導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)戰(zhàn)略管理要點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

邁克爾·波特的書籍并不容易讀，但是波特的競爭戰(zhàn)略理論乍看復(fù)雜，其實脈絡(luò)清楚，他的學(xué)說重點主要有：五力模型、三大一般性戰(zhàn)略、價值鏈、鉆石體系、產(chǎn)業(yè)集群。

1.五力模型

決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。

這五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會影響產(chǎn)品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

2.三大一般性戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略的第二個中心問題是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對位置。競爭位置會決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。即使在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不佳，平均獲利水平差的產(chǎn)業(yè)中，競爭位置較好的企業(yè)，仍能獲得較高的投資回報。

每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應(yīng)五種競爭力的結(jié)果。將著兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應(yīng)的活動相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。

“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴(yán)格控制成本、管理費(fèi)用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低于競爭對手。

“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設(shè)計名牌形象，保持技術(shù)、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標(biāo)不可兼顧，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

“專一化戰(zhàn)略”是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。

競爭優(yōu)勢是所有戰(zhàn)略的核心，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優(yōu)勢。全面出擊的想法既無戰(zhàn)略特色，也會導(dǎo)致低于水準(zhǔn)的表現(xiàn)，它意味著企業(yè)毫無競爭優(yōu)勢可言。

3.價值鏈

競爭優(yōu)勢源自于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、銷售、運(yùn)輸、支援等多項獨(dú)立的活動。這些活動對企業(yè)的相對成本地位都有貢獻(xiàn)，同時也是構(gòu)成差異化的基礎(chǔ)。因此，分析競爭優(yōu)勢的來源時，必須要有一套系統(tǒng)化的方法，來檢視企業(yè)內(nèi)部的所有活動、及活動間的相互關(guān)系。

價值鏈就是一套分析優(yōu)勢來源的基本工具。它可將企業(yè)的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業(yè)的成本特性，以及現(xiàn)有與潛在的差異化來源。企業(yè)的各種活動既是獨(dú)立的，也是互相鏈結(jié)的。

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)競爭優(yōu)勢的來源，并透過了解組織結(jié)構(gòu)與價值鏈，價值鏈內(nèi)部的鏈結(jié)，以及它與供應(yīng)商或營銷渠道間的鏈結(jié)關(guān)系，制訂一套適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)形式，而根據(jù)價值鏈需要設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)，有助于形成企業(yè)創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢的能力。

公司的價值鏈，進(jìn)一步可與上游的供應(yīng)商與下游的買主的價值鏈相連，構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)的價值鏈。

4.鉆石體系

在企業(yè)競爭的成功上，國家扮演了重要的角色。因此，波特將他的研究更延伸到了國家競爭力上。針對這個主題，波特提出“鉆石體系”(又稱菱形理論)的分析架構(gòu)。他認(rèn)為可能會加強(qiáng)本國企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的速度包括：

生產(chǎn)要素：是指一個國家將基本條件(如天然資源、教育、基礎(chǔ)建設(shè))轉(zhuǎn)換成特殊優(yōu)勢的能力。如高度的專業(yè)技巧與應(yīng)用科技。例如，荷蘭的花卉業(yè)很發(fā)達(dá)，它并不是因為位居熱帶而有了首屈一指的花卉業(yè)，而是因為它在花卉的培育、包裝及運(yùn)送上具有高度專精的研究機(jī)構(gòu)。

需求狀況：是指本國市場對該項產(chǎn)業(yè)所提供或服務(wù)的需求數(shù)量和成熟度。例如，日本家庭因為地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發(fā)展。正是因為日本國內(nèi)市場擁有一群最挑剔的消費(fèi)者，這使得日本擁有全球最精致、最高價值的家電產(chǎn)業(yè)。

企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭對手：這是最后一個影響競爭優(yōu)勢的因素。企業(yè)的組織方式、管理方式、競爭方式都取決于所在地的環(huán)境與歷史。若是一個企業(yè)所在地鼓勵創(chuàng)新，有政策與規(guī)則刺激企業(yè)往訓(xùn)練技術(shù)、提升能力與固定資產(chǎn)投資的方向去努力，企業(yè)就會有競爭力。另外，當(dāng)?shù)厝粲泻軓?qiáng)的競爭對手，也會刺激企業(yè)不斷地提升與改進(jìn)。

相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)：一個產(chǎn)業(yè)想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，并且從相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)競爭中獲益，這些制造商及供貨商形成了一個能促進(jìn)創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)“族群”。例如，意大利具有領(lǐng)導(dǎo)世界的金銀首飾業(yè)，就是因為意大利的機(jī)械業(yè)已經(jīng)占領(lǐng)了全球珠寶生產(chǎn)機(jī)械60%的市場，而且意大利回收有價金屬的機(jī)械也領(lǐng)先全球。

鉆石體系是一個動態(tài)的體系，它內(nèi)部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現(xiàn)，同時，政府政策、文化因素與領(lǐng)導(dǎo)魅力等都會對各項因素產(chǎn)生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國家的競爭優(yōu)勢。

5.產(chǎn)業(yè)集群

區(qū)域的競爭力對企業(yè)的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業(yè)化國家的考察發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)集群是工業(yè)化過程中的普遍現(xiàn)象，在所有發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體中，都可以明顯看到各種產(chǎn)業(yè)集群。產(chǎn)業(yè)集群是指在特定區(qū)域中，具有競爭與合作關(guān)系，且在地理上集中，有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)等組成的群體。不同產(chǎn)業(yè)集群的縱深程度和復(fù)雜性相異。

許多產(chǎn)業(yè)集群還包括由于延伸而涉及到的銷售渠道、顧客、輔助產(chǎn)品制造商、專業(yè)化基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商等，政府及其他提供專業(yè)化培訓(xùn)、信息、研究開發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)制定等的機(jī)構(gòu)，以及同業(yè)公會和其他相關(guān)的民間團(tuán)體。因此，產(chǎn)業(yè)集群超越了一般產(chǎn)業(yè)范圍，形成特定地理范圍內(nèi)多個產(chǎn)業(yè)相互融合、眾多類型機(jī)構(gòu)相互聯(lián)結(jié)的共生體，構(gòu)成這一區(qū)域特色的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展?fàn)顩r已經(jīng)成為考察一個經(jīng)濟(jì)體，或其中某個區(qū)域和地區(qū)發(fā)展水平的重要指標(biāo)。

產(chǎn)業(yè)集群的概念提供了一個思考、分析國家和區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展并制定相應(yīng)政策的新視角。產(chǎn)業(yè)集群無論對經(jīng)濟(jì)增長，企業(yè)、政府和其他機(jī)構(gòu)的角色定位，乃至構(gòu)建企業(yè)與政府、企業(yè)與其他機(jī)構(gòu)的關(guān)系方面，都提供了一種新的思考方法。

篇2

「關(guān)鍵詞企業(yè)戰(zhàn)略管理/戰(zhàn)略思維/戰(zhàn)略比較

「正文

戰(zhàn)略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權(quán)威的定義進(jìn)行詮釋寫作論文，即戰(zhàn)略回答企業(yè)的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業(yè)長期存在及發(fā)展的基礎(chǔ)是創(chuàng)造價值，價值的不同理解和定義構(gòu)成了前一個問題的答案，如何創(chuàng)造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業(yè)各種利益攸關(guān)者之間的博弈結(jié)果。這樣，我們可以說企業(yè)戰(zhàn)略就是如何實現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

一般認(rèn)為，20世紀(jì)50年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的萌芽階段。自20世紀(jì)五六十年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論獲得了很大的發(fā)展。其中，60年代有錢得勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假設(shè)和安東尼—安索夫—安德斯范式。進(jìn)入70年代以后，戰(zhàn)略理論研究的核心問題逐漸轉(zhuǎn)向?qū)嶋H操作，其主流如70年代的經(jīng)營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀(jì)80年代以后，世界經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益明顯，從外部環(huán)境看，技術(shù)創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大；從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識日漸增強(qiáng)，組織趨向扁平化和彈性化寫作管理論文。戰(zhàn)略管理研究轉(zhuǎn)向重視企業(yè)中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業(yè)愿景驅(qū)動性管理，另外一些學(xué)者在波特的競爭理論上進(jìn)行發(fā)展，提出了競爭優(yōu)勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

20世紀(jì)90年代以后，創(chuàng)新和創(chuàng)造未來成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論、達(dá)韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學(xué)者敏銳地感受到知識經(jīng)濟(jì)條件下知識在價值創(chuàng)造過程中的作用，如瑞克認(rèn)為在知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)已經(jīng)越來越把知識看成是自己最有價值的戰(zhàn)略資源，并提出了以知識為本的戰(zhàn)略。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維及其比較

企業(yè)戰(zhàn)略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產(chǎn)，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略思維出發(fā)點?？v觀各種戰(zhàn)略管理理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的戰(zhàn)略思維，即以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維

1.以資源為本的戰(zhàn)略思維

以資源為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為企業(yè)是一系列獨(dú)特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。

加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認(rèn)為生產(chǎn)商品和提供服務(wù)的特殊能力是企業(yè)的核心能力，他們提出核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉，并認(rèn)為核心競爭力應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向的事業(yè)這樣的層次結(jié)構(gòu)時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰(zhàn)略考慮，他認(rèn)為差異化是競爭優(yōu)勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產(chǎn)品/企業(yè)出發(fā)的觀念，指企業(yè)內(nèi)在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認(rèn)為應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的商品和提供的服務(wù)來制定戰(zhàn)略。

許多企業(yè)由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術(shù)、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學(xué)習(xí)、治理結(jié)構(gòu)等等，這種資源可以通過企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)而體現(xiàn)出來，從而在競爭中具備競爭優(yōu)勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術(shù)優(yōu)勢使然。

2.以競爭為本的戰(zhàn)略思維

過去20多年以來，以競爭為本的戰(zhàn)略思維一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。以競爭為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵。畢竟，企業(yè)需要比競爭對手擁有某些優(yōu)勢才能在市場競爭中生存和發(fā)展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優(yōu)勢就成為這種戰(zhàn)略思維的主要焦點。

根據(jù)波特的競爭模型，企業(yè)戰(zhàn)略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業(yè)的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最后實施所選定的戰(zhàn)略。一般認(rèn)為企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和垂直整合獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)一旦實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的低成本就可以成為企業(yè)競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業(yè)把市場份額作為經(jīng)營的重要目標(biāo)，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團(tuán)控制微波爐市場即是如此。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展與變革無疑證明了范圍經(jīng)濟(jì)確確實實可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢。

3.以顧客為本的戰(zhàn)略思維

隨著實物經(jīng)濟(jì)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉(zhuǎn)變成了一種關(guān)系，這樣，維系顧客遠(yuǎn)比吸引顧客重要。網(wǎng)絡(luò)盛行的今天更是如此，企業(yè)都把顧客維系作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)與保障。因此，顧客在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的地位越來越重要。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點。正如日本戰(zhàn)略專家克尼奇。歐米所說：制定戰(zhàn)略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應(yīng)該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細(xì)研究顧客的需要。對歐米來說，戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產(chǎn)品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)就是向顧客提供價值。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維把顧客視為企業(yè)的一部分，它把顧客與企業(yè)存在的關(guān)系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業(yè)盈利能力的度量，因此，發(fā)現(xiàn)/引導(dǎo)（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關(guān)系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點。企業(yè)根據(jù)顧客來調(diào)整企業(yè)的各種資源組合和經(jīng)營行為，以便為顧客提供更多的價值?；萜展菊诜e極實現(xiàn)這一變革，把公司的組織結(jié)構(gòu)從以產(chǎn)品線為中心改為以現(xiàn)有顧客和潛在顧客為中心，它首創(chuàng)地設(shè)立了客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位，由客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理向顧客提供服務(wù)?？蛻魳I(yè)務(wù)經(jīng)理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。

4.三種戰(zhàn)略思維的比較

以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維這三種戰(zhàn)略思維并沒有優(yōu)劣之分，僅僅反映了不同環(huán)境條件下不同企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略時的戰(zhàn)略思考方向，當(dāng)然，企業(yè)更多的是綜合運(yùn)用這三種戰(zhàn)略思維來制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。下面，我們來對這三種戰(zhàn)略思維進(jìn)行比較。

以資源為本的戰(zhàn)略思維把企業(yè)所能掌握和利用的資源視為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。本質(zhì)上講，這是一種從企業(yè)出發(fā)的戰(zhàn)略觀點，由內(nèi)而外來考慮企業(yè)戰(zhàn)略的制定，因為企業(yè)的核心能力決定企業(yè)所服務(wù)的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)具備什么獨(dú)特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰(zhàn)略存在一個問題，即戰(zhàn)略不是以顧客需求為中心。一旦企業(yè)的核心能力與顧客需求毫不相關(guān)，或企業(yè)的差異化不被顧客所認(rèn)識和接受，那么，以資源為本的戰(zhàn)略就會陷入困境。

以競爭為本的戰(zhàn)略思維以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標(biāo)，把競爭對手的經(jīng)營行為作為自身經(jīng)營行為的標(biāo)桿，考慮的是行業(yè)內(nèi)的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業(yè)而言是一種零和戰(zhàn)略。不過，以競爭為本的戰(zhàn)略思維并不太重視價值的創(chuàng)新。企業(yè)若從這種戰(zhàn)略思維出發(fā)來考慮戰(zhàn)略的制定，則不可避免地產(chǎn)生三種影響：一是企業(yè)注重模仿而不是創(chuàng)新，因而企業(yè)常常接受競爭對手的成功之道并進(jìn)行模仿；二是企業(yè)更多的是應(yīng)對式地展開經(jīng)營，這是競爭的本質(zhì)使然；三是企業(yè)對新出現(xiàn)的市場和顧客需求的變化把握不夠。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是由外而內(nèi)的一種戰(zhàn)略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業(yè)應(yīng)該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，并由此來對企業(yè)進(jìn)行變革，以應(yīng)對這種要求。采取這種戰(zhàn)略思維的企業(yè)以顧客價值作為戰(zhàn)略的取向，以價值創(chuàng)新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業(yè)而言是一種非零和的戰(zhàn)略。當(dāng)然，以顧客為本制定戰(zhàn)略要求企業(yè)能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調(diào)整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務(wù)，這種挑戰(zhàn)和壓力并不是一般的企業(yè)所能面對和應(yīng)付自如的。

當(dāng)然，以企業(yè)內(nèi)在的基礎(chǔ)來制定戰(zhàn)略（以資源為本的戰(zhàn)略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰(zhàn)略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略與顧客的關(guān)系更緊密一些。以競爭為本的戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)的外部競爭對手，它考慮的是企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下如何生存，但并不重視價值創(chuàng)新，從而忽略了企業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經(jīng)濟(jì)時代里，把競爭對手作為企業(yè)的利益攸關(guān)者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是從顧客需求出發(fā)，以價值創(chuàng)新來滿足顧客需求，驅(qū)使企業(yè)不斷地創(chuàng)新與變革，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和顧客需求，這更符合知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定的需求。

三、知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)

知識經(jīng)濟(jì)是現(xiàn)代的主流經(jīng)濟(jì)，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的主要增長點和主導(dǎo)發(fā)展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產(chǎn)要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現(xiàn)其它一切期望的前提，知識生產(chǎn)本身成為社會經(jīng)濟(jì)生活的中心。知識經(jīng)濟(jì)給企業(yè)經(jīng)營環(huán)境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強(qiáng)，變化越來越快。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮顧客需求、企業(yè)資源和市場競爭這三個因素，尋找實現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造的途徑。然而，知識經(jīng)濟(jì)對這三個因素都產(chǎn)生了深刻的變革，因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時要充分關(guān)注知識的變革作用。

第一，知識經(jīng)濟(jì)條件下知識競爭的形態(tài)多種多樣，包括企業(yè)之間的現(xiàn)有知識資源的競爭、擁有知識創(chuàng)新能力的人力資源競爭、企業(yè)內(nèi)部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業(yè)內(nèi)部知識創(chuàng)新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。

第二，盡管目前知識尚不能在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)而成為企業(yè)最重要、最大的企業(yè)資產(chǎn)。而且，現(xiàn)代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態(tài)的已有知識掌握已經(jīng)不能滿足企業(yè)知識競爭的需要，駕馭知識的學(xué)習(xí)、研究開發(fā)能力培養(yǎng)就成了企業(yè)構(gòu)造自己知識競爭優(yōu)勢的要點。這樣，評估企業(yè)資源時需要把企業(yè)的知識資源/資產(chǎn)評估納入進(jìn)來。

第三，具備知識創(chuàng)新能力的顧客是知識經(jīng)濟(jì)條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業(yè)理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業(yè)戰(zhàn)略更加靈活，具備足夠的柔性來適應(yīng)顧客需求的變化。

因此，制定戰(zhàn)略時企業(yè)就需要充分考慮知識經(jīng)濟(jì)所帶來的變革影響，綜合運(yùn)用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰(zhàn)略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。

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篇3

目前，企業(yè)的戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)主要由企業(yè)外聘的咨詢機(jī)構(gòu)及人員進(jìn)行。在借助專業(yè)機(jī)構(gòu)及人員豐富的企業(yè)管理與戰(zhàn)略管理咨詢實踐下，企業(yè)高層管理者對公司未來的發(fā)展方向有了一個清晰的了解。而咨詢機(jī)構(gòu)在做企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢中通常采取的是員工調(diào)查問卷、中高層管理人員訪談、公司文件資料收集分析等咨詢方式對組織內(nèi)部進(jìn)行摸底調(diào)查、情況了解，這樣做有利于突出工作重點，縮短工作時間，提高工作效率。但是，我們也看到咨詢機(jī)構(gòu)在有限的時間內(nèi)，靠上述工作方式了解、熟悉咨詢企業(yè)的發(fā)展特點及內(nèi)部組織管理情況，所獲得的信息畢竟是有限的，沒有在企業(yè)內(nèi)部形成充分的溝通和交流，所作出的戰(zhàn)略管理咨詢結(jié)果往往難以得到企業(yè)上下一致的認(rèn)同和有力支持。此外，企業(yè)的戰(zhàn)略管理咨詢工作是一項長期、持續(xù)的業(yè)務(wù)，需要企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中根據(jù)外部環(huán)境的變化與自身發(fā)展的實際情況進(jìn)行適時的調(diào)整，而企業(yè)聘請的中介機(jī)構(gòu)及人員開展的戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)常常是“一錘子買賣”，項目一次做完了就完了，對企業(yè)戰(zhàn)略實施后續(xù)的回顧檢查及跟蹤調(diào)整工作，外部機(jī)構(gòu)并不會持續(xù)地進(jìn)行。如何有效地解決上述問題，我認(rèn)為，內(nèi)部審計應(yīng)在其中發(fā)揮重要的“橋梁”作用。企業(yè)一方面積極聘請外部咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略管理咨詢的同時，另一方面應(yīng)注重將外部咨詢專家的技術(shù)、方法與內(nèi)部審計的工作經(jīng)驗有效地結(jié)合起來，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計在戰(zhàn)略管理咨詢中的審核、監(jiān)督、評價、控制這四個方面的工作特長，促使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施方案的設(shè)計更符合企業(yè)的實際情況，更具有可操作性。

二、以G集團(tuán)為例說明內(nèi)部審計

在戰(zhàn)略管理咨詢的作用作為為廣西的國有獨(dú)資企業(yè)G集團(tuán)，經(jīng)過多年快速的擴(kuò)張與發(fā)展，已經(jīng)成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計近100家的大型企業(yè)集團(tuán)。其發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，戰(zhàn)略的制定實施具有決定性的作用。伴隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不斷變革，G集團(tuán)的內(nèi)部審計也實現(xiàn)了職能跨越式的轉(zhuǎn)變，由合規(guī)性審計逐步向增值型審計轉(zhuǎn)變。除了傳統(tǒng)意義上提供的財務(wù)審計、合規(guī)性審計等監(jiān)督服務(wù)外，G集團(tuán)內(nèi)部審計正逐漸以企業(yè)“內(nèi)部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業(yè)提供戰(zhàn)略實施、內(nèi)部控制等方面的評估咨詢，為高層管理者提供有價值的決策參考。而在G集團(tuán)實施的“大戰(zhàn)略”管控體系中，G集團(tuán)主要采取三個原則：“一是戰(zhàn)略制定以總部為主，在統(tǒng)籌兼顧基礎(chǔ)上注重整體和長遠(yuǎn)；二是投資管理采取三級審批機(jī)制，在健全完善制度基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)高效；三是投資職能根據(jù)母子公司管控模式進(jìn)行授權(quán)，在集權(quán)和分權(quán)上科學(xué)平衡”，圍繞這三個原則，G集團(tuán)一方面聘請了國內(nèi)著名的咨詢機(jī)構(gòu)制定了《G集團(tuán)2011-2015年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，另一方面賦予了內(nèi)部審計新的職能，要求公司內(nèi)部審計部門全程參與到企業(yè)的戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)中來，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行出謀劃策，具體是：在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，要求內(nèi)部審計主要對咨詢機(jī)構(gòu)編制的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行審核，并結(jié)合對公司過去發(fā)展戰(zhàn)略實施效果的審計情況，提出修改完善公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的建議供集團(tuán)戰(zhàn)略投資部參考，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的科學(xué)性、可行性。內(nèi)部審計在這個階段的作用主要是提供戰(zhàn)略管理方向性的決策參考。在戰(zhàn)略決策階段，要求內(nèi)部審計主要對集團(tuán)戰(zhàn)略決策中的項目投資管理過程實施全程監(jiān)督，從決策程序是否違規(guī)、決策是否存在失誤、決策是否未能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)等方面入手，重點識別戰(zhàn)略決策過程中的風(fēng)險因素，及時進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警，及時提出糾正戰(zhàn)略偏差的決策建議，幫助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及時審視戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略策略的正確性，規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略決策的程序及行為，提高企業(yè)抗風(fēng)險能力。內(nèi)部審計在這個階段的作用主要是保證戰(zhàn)略管理決策的準(zhǔn)確性及完整性。在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，要求內(nèi)部審計主要對各業(yè)務(wù)部門及各下屬企業(yè)實施戰(zhàn)略的情況及實施效果進(jìn)行評價。主要評價企業(yè)資源投入與戰(zhàn)略目標(biāo)是否匹配；在戰(zhàn)略執(zhí)行中內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時是否適時調(diào)整戰(zhàn)略，作出快速的應(yīng)對措施有效進(jìn)行處理等方面，針對評價結(jié)果提出修改建議供企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策，進(jìn)一步完善企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和未來競爭變化的需要。內(nèi)部審計在這個階段的作用則主要是促進(jìn)戰(zhàn)略管理的可持續(xù)性與實效性。

三、內(nèi)部審計在戰(zhàn)略管理咨詢中的“三要”

因此，內(nèi)部審計在企業(yè)的實際管理中，是可以介入公司戰(zhàn)略管理的任何關(guān)鍵步驟并發(fā)揮其重要的評價、咨詢作用的。內(nèi)部審計要想在企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢過程中充分發(fā)揮其參謀與智囊的作用，應(yīng)注意以下三個要點:

(一)內(nèi)部審計參與企業(yè)戰(zhàn)略管理

咨詢要得到企業(yè)高級管理層的積極支持作為企業(yè)經(jīng)營的“中樞大腦”——戰(zhàn)略管理活動，是企業(yè)內(nèi)部最高層次、最為重要的管理活動，內(nèi)部審計要想?yún)⑴c其中，必須與企業(yè)高層管理者進(jìn)行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經(jīng)營思路，并要求高層管理者給予內(nèi)部審計足夠高的組織地位和權(quán)威，提供良好的內(nèi)部審計環(huán)境及強(qiáng)有力的工作支持度，才能有效地開展相關(guān)的戰(zhàn)略管理咨詢活動。

(二)內(nèi)部審計實現(xiàn)戰(zhàn)略管理咨詢要

在繼續(xù)發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)審計優(yōu)勢的基礎(chǔ)實現(xiàn)工作創(chuàng)新內(nèi)部審計從事戰(zhàn)略管理的咨詢活動要注意結(jié)合已開展的傳統(tǒng)審計項目的優(yōu)點及長處，在關(guān)注企業(yè)經(jīng)濟(jì)信息真實性、合法性的同時，積極借鑒國際先進(jìn)的審計實踐，在繼續(xù)發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)審計優(yōu)勢的基礎(chǔ)上實現(xiàn)審計工作創(chuàng)新。一是要利用傳統(tǒng)審計中所積累的工作經(jīng)驗、案例數(shù)據(jù)，建立起企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢的資料數(shù)據(jù)庫或風(fēng)險案例庫；二是圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，積極參與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境變化的研究與可持續(xù)戰(zhàn)略的制訂工作；三是建立起科學(xué)的戰(zhàn)略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學(xué)、合理的戰(zhàn)略決策，帶領(lǐng)企業(yè)朝著正確的戰(zhàn)略方向邁步前進(jìn)。

(三)內(nèi)部審計發(fā)揮戰(zhàn)略

管理咨詢的作用要靠一支適應(yīng)高起點、高要求的審計團(tuán)隊內(nèi)部審計隊伍的素質(zhì)和能力，直接決定了內(nèi)部審計發(fā)揮戰(zhàn)略管理咨詢作用的效果。作為戰(zhàn)略管理咨詢顧問的內(nèi)審人員不僅要有扎實的專業(yè)知識和專業(yè)技能，還要有戰(zhàn)略管理理論和實務(wù)的相關(guān)經(jīng)驗，必須經(jīng)歷過長期項目工作的歷煉，必須對企業(yè)自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對問題善于發(fā)現(xiàn)、勤于思考，學(xué)會從宏觀的層面去看待企業(yè)的問題，能為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實務(wù)提出真知灼見。

四、內(nèi)部審計在實施戰(zhàn)略管理咨詢中還應(yīng)注要三個“不要”

(一)內(nèi)部審計的戰(zhàn)略管理

咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內(nèi)部審計要充分利用自身的優(yōu)勢和在項目審計工作中掌握的各種信息,對企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動進(jìn)行分析和研究,深入戰(zhàn)略管理實務(wù)工作中去,發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施中實際存在問題，而不是照搬理論，進(jìn)行假設(shè)性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和事實材料的支持，最后“虛化”，形成空談。

(二)內(nèi)部審計的戰(zhàn)略管理

咨詢工作不要延續(xù)定勢思維內(nèi)部審計人員由于長期從事一線的項目審計工作，很容易在從事戰(zhàn)略管理咨詢工作時形成定勢思維，而把戰(zhàn)略管理咨詢這個要求具有整體觀及發(fā)散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業(yè)務(wù)，從而發(fā)揮不了內(nèi)部審計在戰(zhàn)略管理咨詢中的重要作用及其實際效果。

(三)內(nèi)部審計的戰(zhàn)略管理

咨詢不要忽視審計風(fēng)險內(nèi)部審計開展戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)對于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進(jìn)一步的熟悉和完善，在開展相關(guān)活動時要注意防范由此帶來的審計風(fēng)險，并時刻注意保持工作的獨(dú)立性，內(nèi)審人員如果參與了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)計工作，就不應(yīng)再參與企業(yè)戰(zhàn)略實施、執(zhí)行效果的評價工作，以防止工作中出現(xiàn)“既是運(yùn)動員又是裁判員”的舞弊風(fēng)險。

五、結(jié)束語

篇4

關(guān)鍵詞 企業(yè)戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略思維 戰(zhàn)略比較

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維及其比較

1、以資源為本的戰(zhàn)略思維

以資源為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為企業(yè)是一系列獨(dú)特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。許多企業(yè)由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術(shù)、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學(xué)習(xí)、治理結(jié)構(gòu)等等，這種資源可以通過企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)而體現(xiàn)出來，從而在競爭中具備競爭優(yōu)勢。

2、以競爭為本的戰(zhàn)略思維

以競爭為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優(yōu)勢就成為這種戰(zhàn)略思維的主要焦點。

根據(jù)波特的競爭模型，企業(yè)戰(zhàn)略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業(yè)的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最后實施所選定的戰(zhàn)略。一般認(rèn)為企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和垂直整合獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)一旦實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的低成本就可以成為企業(yè)競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業(yè)把市場份額作為經(jīng)營的重要目標(biāo)，因為高市場份額往往代表著高利潤。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展與變革無疑證明了范圍經(jīng)濟(jì)確確實實可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢。

3、以顧客為本的戰(zhàn)略思維

以顧客為本的戰(zhàn)略思維把顧客視為企業(yè)的一部分，它把顧客與企業(yè)存在的關(guān)系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業(yè)盈利能力的度量，因此，發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關(guān)系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點。

企業(yè)根據(jù)顧客來調(diào)整企業(yè)的各種資源組合和經(jīng)營行為，以便為顧客提供更多的價值。惠普公司正在積極實現(xiàn)這一變革，把公司的組織結(jié)構(gòu)從以產(chǎn)品線為中心改為以現(xiàn)有顧客和潛在顧客為中心，它首創(chuàng)地設(shè)立了客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位，由客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理向顧客提供服務(wù)。客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。

4、三種戰(zhàn)略思維的比較

以資源為本的戰(zhàn)略思維把企業(yè)所能掌握和利用的資源視為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。本質(zhì)上講，這是一種從企業(yè)出發(fā)的戰(zhàn)略觀點，由內(nèi)而外來考慮企業(yè)戰(zhàn)略的制定，因為企業(yè)的核心能力決定企業(yè)所服務(wù)的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)具備什么獨(dú)特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。一旦企業(yè)的核心能力與顧客需求毫不相關(guān)，或企業(yè)的差異化不被顧客所認(rèn)識和接受，那么，以資源為本的戰(zhàn)略就會陷入困境。

以競爭為本的戰(zhàn)略思維以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標(biāo)，把競爭對手的經(jīng)營行為作為自身經(jīng)營行為的標(biāo)桿，考慮的是行業(yè)內(nèi)的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業(yè)而言是一種零和戰(zhàn)略。企業(yè)若從這種戰(zhàn)略思維出發(fā)來考慮戰(zhàn)略的制定，則不可避免地產(chǎn)生三種影響：一是企業(yè)注重模仿而不是創(chuàng)新，因而企業(yè)常常接受競爭對手的成功之道并進(jìn)行模仿；二是企業(yè)更多的是應(yīng)對式地展開經(jīng)營，這是競爭的本質(zhì)使然；三是企業(yè)對新出現(xiàn)的市場和顧客需求的變化把握不夠。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維的企業(yè)以顧客價值作為戰(zhàn)略的取向，以價值創(chuàng)新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業(yè)而言是一種非零和的戰(zhàn)略。當(dāng)然，以顧客為本制定戰(zhàn)略要求企業(yè)能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調(diào)整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務(wù)，這種挑戰(zhàn)和壓力并不是一般的企業(yè)所能面對和應(yīng)付自如的。

二、知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)

知識經(jīng)濟(jì)對這三個因素都產(chǎn)生了深刻的變革，因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時要充分關(guān)注知識的變革作用。

第一，知識經(jīng)濟(jì)條件下知識競爭的形態(tài)多種多樣，包括企業(yè)之間的現(xiàn)有知識資源的競爭、擁有知識創(chuàng)新能力的人力資源競爭、企業(yè)內(nèi)部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業(yè)內(nèi)部知識創(chuàng)新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。

第二，盡管目前知識尚不能在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)而成為企業(yè)最重要、最大的企業(yè)資產(chǎn)。而且，現(xiàn)代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態(tài)的已有知識掌握已經(jīng)不能滿足企業(yè)知識競爭的需要，駕馭知識的學(xué)習(xí)、研究開發(fā)能力培養(yǎng)就成了企業(yè)構(gòu)造自己知識競爭優(yōu)勢的要點。這樣，評估企業(yè)資源時需要把企業(yè)的知識資源/資產(chǎn)評估納入進(jìn)來。

篇5

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理 企業(yè)發(fā)展 多元化戰(zhàn)略

企業(yè)的戰(zhàn)略就是企業(yè)的一種取舍，企業(yè)制定戰(zhàn)略就是明確企業(yè)需要專注什么，舍棄什么。多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)專注于經(jīng)營兩種或者兩種以上的產(chǎn)品或者服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略包括三種途徑：第一是增加與原有業(yè)相關(guān)的新的業(yè)務(wù)組合，稱之為相關(guān)多元化；第二種為增加與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)稱之為混合多元化；第三種為對現(xiàn)有用戶增加全新的不相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的橫向多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略不僅是企業(yè)尋找業(yè)務(wù)增長點的有效途徑，同時也可以幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險[1]。

一、多元化戰(zhàn)略的理論定位

討論多元化戰(zhàn)略，首先要明晰定義及其在戰(zhàn)略理論體系中的定位。從實施層面看，企業(yè)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面，總體戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，旨在通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化，體現(xiàn)企業(yè)哲學(xué)和核心價值觀；競爭戰(zhàn)略是企業(yè)的二級戰(zhàn)略，是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，指企業(yè)某一項業(yè)務(wù)的管理策略規(guī)劃，為取得某項領(lǐng)域業(yè)務(wù)優(yōu)勢和經(jīng)營成功而制定的行動方案；職能戰(zhàn)略是管理者為某項特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程或重要職能部門所制定的策略規(guī)劃。總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的三者關(guān)系是，總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)、規(guī)范、約束職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略服從、體現(xiàn)、支撐總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。

多元化戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略之一，常見的總體戰(zhàn)略有一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、防御性戰(zhàn)略、戰(zhàn)略外包、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。多元化戰(zhàn)略由著名管理大師安索夫在20世紀(jì)50年代首先提出，曾在60～70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰(zhàn)略從誕生之日起，就與專業(yè)化經(jīng)營被理論界和企業(yè)界反復(fù)研究，近年來隨著企業(yè)核心能力理論的發(fā)展，多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營回歸的趨勢[2]。

從經(jīng)營角度，企業(yè)的多元化可以分為產(chǎn)品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化，多元化戰(zhàn)略是一個較為寬泛的概念，泛指企業(yè)經(jīng)營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰(zhàn)略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰(zhàn)略混為一談，例如并購戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰(zhàn)略分類的標(biāo)準(zhǔn)在于產(chǎn)品對于企業(yè)的新鮮程度以及將要進(jìn)入市場的經(jīng)驗積累。觀察安索夫矩陣可以發(fā)現(xiàn)，多元化戰(zhàn)略的核心在于新市場新產(chǎn)品與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)程度，相關(guān)程度越低，企業(yè)實施多元化的難度越高，因為，不相關(guān)多元化對企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗值提出了挑戰(zhàn)，進(jìn)入完全陌生的領(lǐng)域，對企業(yè)經(jīng)營充滿著風(fēng)險的不確定性。

二、多元化戰(zhàn)略實施的企業(yè)發(fā)展

根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強(qiáng)總數(shù)的28%，主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%～95%的有149家，占500強(qiáng)總數(shù)的38.8%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強(qiáng)總數(shù)的29.2%，不相關(guān)多元化的企業(yè)鳳毛麟角[3]。就國內(nèi)企業(yè)的實際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。

（一）萬科的多元化實踐

萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機(jī)進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電器工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴(kuò)股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國多個地區(qū)、多個領(lǐng)域擴(kuò)展，另一個方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點。

雖然萬科的每一項業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變，經(jīng)歷1994年和1995年的徘徊之后，1996～1997年提出“質(zhì)量管理年”和“客戶年”，客戶服務(wù)理念在萬科內(nèi)部深入人心，這亦是萬科物管服務(wù)備受業(yè)主認(rèn)可的起源。實際上，連續(xù)兩年對質(zhì)量及客戶的強(qiáng)調(diào)，基本奠定了萬科在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的“特質(zhì)”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注于住宅房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，以細(xì)分市場專注，奠定了在中國房地產(chǎn)企業(yè)中的一流地位。

在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業(yè)內(nèi)部形成了牢固的客戶服務(wù)理念。正是這一年，萬科的“減法”戰(zhàn)略告一段落，萬佳超市被轉(zhuǎn)讓，但公司在這一年的整體業(yè)績?nèi)员３址€(wěn)定增長。從涉足13類行業(yè)的多元化，萬科經(jīng)歷了一輪不相關(guān)多元化到專業(yè)化的回歸。

（二）海爾的多元化實踐

1992年至1998年是海爾的多元化戰(zhàn)略階段，通過兼并重組18家虧損企業(yè)，植入海爾的企業(yè)文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展至冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等全系列的家電產(chǎn)品領(lǐng)域，成為行業(yè)的翹楚。

但1995年以后，海爾實行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，先進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流和金融等十多個領(lǐng)域，海爾藥業(yè)的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然推出，僅電腦業(yè)務(wù)三年經(jīng)營虧損超過2億元[4]。

三、實施多元化戰(zhàn)略的關(guān)注要素

萬科和海爾的案例表明，當(dāng)企業(yè)發(fā)張到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業(yè)關(guān)注多元化戰(zhàn)略，此時如果企業(yè)對風(fēng)險認(rèn)知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業(yè)原有業(yè)務(wù)的精力和資金流。“做大”沖動只是企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的動因之一，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險也是企業(yè)關(guān)注多元化的另一個重要動因。

（一）突出主業(yè)，強(qiáng)化專業(yè)化核心能力，適度多元化

優(yōu)秀的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上首先要確定核心主營業(yè)務(wù)，以此培養(yǎng)專業(yè)化的核心競爭力，在此基礎(chǔ)上，重點考慮相關(guān)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，讓企業(yè)從橫向和縱向領(lǐng)域擴(kuò)張，不斷增強(qiáng)對核心主營業(yè)務(wù)的保障，實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營。打通產(chǎn)業(yè)鏈路，降低主營業(yè)務(wù)的成本；深入技術(shù)研發(fā)，實現(xiàn)核心產(chǎn)品的領(lǐng)先升級；連通產(chǎn)銷渠道，確保供應(yīng)鏈優(yōu)化，降低存貨投入。相關(guān)領(lǐng)域的多元化有助于企業(yè)在原有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)張壯大自身的經(jīng)營規(guī)模和實力，做深做透，打造一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者競爭位置[5]。

（二）認(rèn)識誤區(qū)，多元化經(jīng)營并不能分散系統(tǒng)性風(fēng)險

從經(jīng)典的投資理論來看，市場風(fēng)險可以分為系統(tǒng)風(fēng)險和非系統(tǒng)風(fēng)險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產(chǎn)有選擇地有效搭配，可以減少投資的風(fēng)險和報酬的波動性，因此在資本投資領(lǐng)域，組合投資是實現(xiàn)長期可持續(xù)回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，假設(shè)各業(yè)務(wù)之間的利潤沒有關(guān)聯(lián)性，隨著多元化程度增大，非系統(tǒng)風(fēng)險是可以降低的。

但是，經(jīng)濟(jì)波動的深層次因素如經(jīng)濟(jì)周期、突發(fā)危機(jī)等系統(tǒng)風(fēng)險，從資本領(lǐng)域看來是不可分散的，例如發(fā)生戰(zhàn)爭、2008年底爆發(fā)的次貸危機(jī)等，可預(yù)測的幾率極低，且風(fēng)險因素產(chǎn)生影響波及所有的行業(yè)，只是不同行業(yè)之間受影響程度略有區(qū)別而已。所以，寄希望多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)經(jīng)營的系統(tǒng)性風(fēng)險是不現(xiàn)實的。

（三）增進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)同，把專業(yè)化和多元化融合取優(yōu)發(fā)展

戰(zhàn)略協(xié)同靜態(tài)橫向和動態(tài)進(jìn)程協(xié)同的特征，不管哪種協(xié)同，共同的特點是追求更合理、更有效地配置資源。企業(yè)戰(zhàn)略不論是多元化還是專業(yè)化，最重要的是不能僵化，一項總體戰(zhàn)略一定是在一定時期在一定環(huán)境中為企業(yè)抉擇最優(yōu)路徑，但并不能在企業(yè)發(fā)展中永遠(yuǎn)有效。多元化戰(zhàn)略的實踐成果，很大程度上取決于各項經(jīng)營領(lǐng)域是否處于單兵作戰(zhàn)狀態(tài)，能否產(chǎn)生相互關(guān)聯(lián)和協(xié)同能力，如果不能，則難以產(chǎn)生戰(zhàn)略匹配和資源共享所帶來的協(xié)同優(yōu)勢。從一些成功企業(yè)的多元化來觀察，某種程度上企業(yè)多元化都離不開核心競爭能力的專業(yè)化，比如歐萊雅集團(tuán)是當(dāng)今世界上最大的化妝品集團(tuán)，創(chuàng)立于1907年，經(jīng)營著從頂級品牌HR到三線以下的品牌小護(hù)士，從彩妝到藥妝到香水和美發(fā)產(chǎn)品，這是多元化戰(zhàn)略的一個成功案例。但可以發(fā)現(xiàn)，歐萊雅首先遵循了相關(guān)多元化的經(jīng)營原則，同時，歐萊雅始終保持著核心能力，比如營銷包裝能力、市場公關(guān)能力、渠道銷售能力等，正是基于上述專業(yè)化的核心能力，歐萊雅才實現(xiàn)了多元化的經(jīng)營效益。從這個案例來看，戰(zhàn)略協(xié)同，專業(yè)化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮積極效用的關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn)

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[2]亨利·明茨伯格，布魯斯·阿爾斯特蘭德，約瑟夫·蘭佩爾.魏江譯.戰(zhàn)略歷程[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001.

[3]彼得·德魯克.管理的實踐[M].齊若蘭譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2008：293.

[4]趙春明.企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與實踐[M].人民出版社，2003（8）.

篇6

在企業(yè)，高管層每年要花大力氣制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但到頭來卻被束之高閣；由于沒有有效地傳遞，中基層對戰(zhàn)略缺乏了解，不清楚工作方向，資源不能按照戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行配置，導(dǎo)致戰(zhàn)略與企業(yè)日常運(yùn)作脫節(jié)。到頭來，高管層不能對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行控制，企業(yè)無法在重點指標(biāo)上獲得突破，年終結(jié)果與年初目標(biāo)往往差強(qiáng)人意。戰(zhàn)略執(zhí)行在中國已經(jīng)淪落為部門經(jīng)理們硬著頭皮去對付的“家庭作業(yè)”。

無疑，新興的企業(yè)績效管理(Business Performance Management，BPM)著眼于績效，成為戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的橋梁。那么，還沒有應(yīng)用經(jīng)驗的國內(nèi)企業(yè)在績效管理方面將會面對哪些問題，又該如何推進(jìn)它呢？

尚無完整的應(yīng)用

企業(yè)戰(zhàn)略決策者認(rèn)識到，他們需要一個戰(zhàn)略支持平臺，以幫助其洞察企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的各要素，整合原本分離運(yùn)作的部門行為和個人行為，對戰(zhàn)略執(zhí)行的情況進(jìn)行有效地監(jiān)控。在這種環(huán)境下，以商業(yè)智能(BI)技術(shù)、平衡計分卡(BSC)和個人關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)等先進(jìn)信息技術(shù)和管理理論為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理工具——企業(yè)績效管理(BPM)系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生。

BPM是新興的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)，即使在美國也只有少數(shù)大中型企業(yè)建立了企業(yè)績效管理系統(tǒng)，但是越來越多的企業(yè)正在準(zhǔn)備實施企業(yè)績效管理。可以預(yù)計，企業(yè)績效管理也會在中國企業(yè)里掀起新一輪企業(yè)級管理系統(tǒng)的應(yīng)用熱潮。

在國內(nèi)，一些大型企業(yè)已經(jīng)開始在應(yīng)用BPM方面進(jìn)行探索。從聯(lián)想、中石化、中移動等用戶的具體應(yīng)用來看，目前還僅僅是在諸如預(yù)算規(guī)劃等方面進(jìn)行部分嘗試，尚未有完整的BPM應(yīng)用。

這里所說的BPM不僅僅是BI，也不僅僅是平衡計分卡。BPM從兩個方面超越了前兩者：其一，BPM可以使高層管理者分析出近期財務(wù)績效的潛在影響因素；其二，BPM可以幫助高層管理者制定實時的決策，以便積極改善組織的績效。BPM之所以能夠超越BI和平衡積分卡，是因為BPM在業(yè)務(wù)分析和業(yè)務(wù)操作之間建立了關(guān)鍵的關(guān)聯(lián)。

CFO成為主要推動者

BPM與ERP(企業(yè)資源計劃)、CRM(客戶關(guān)系管理)、SCM(供應(yīng)鏈管理)等業(yè)務(wù)流程性軟件的建構(gòu)過程和管理方式有著明顯的區(qū)別，但同時也有相互補(bǔ)充和相互作用的有機(jī)聯(lián)系。

首先，BPM雖被定義為連接多系統(tǒng)的完整套件，但它一般從一個領(lǐng)域開始實施，通常作為企業(yè)運(yùn)營起始點的預(yù)算規(guī)劃最容易成為BPM實施的基礎(chǔ)和邏輯出發(fā)點。也就是說，BPM的實施從最開始就可以設(shè)定清晰的目標(biāo)，從而循序漸進(jìn)地去檢測整個組織是否達(dá)到這些目標(biāo)。而其他的流程型企業(yè)管理軟件往往是整體咨詢在前，隨后進(jìn)行流程重組，再進(jìn)行整個新業(yè)務(wù)流程的固化和優(yōu)化，企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)需要在后面的步驟中設(shè)定。

其次，BPM開始實施的側(cè)重點針對企業(yè)的總部和高層主管，當(dāng)然在已經(jīng)成功實施BPM的企業(yè)案例中，可以看到組織內(nèi)的每一個人、每個部門甚至是跨部門的協(xié)同商務(wù)都采用BPM來普遍衡量運(yùn)營目標(biāo)的實現(xiàn)。可以說，重點優(yōu)先、廣泛采用是成功實施BPM的要點。

再有，與其他信息系統(tǒng)往往由CIO一手推動的慣例不同，推動BPM實施的通常是公司的CFO，或許這也是BPM實施更加務(wù)實和有成效的深層原因。

BPM應(yīng)用一般由以下三個方面的組件構(gòu)成：財務(wù)組件，用于衡量與優(yōu)化財務(wù)績效及建立或評估企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，該系統(tǒng)是跨行業(yè)的，不能僅限于一個特定的垂直行業(yè)的管理；客戶關(guān)系管理組件，用于衡量和優(yōu)化客戶關(guān)系；運(yùn)營與生產(chǎn)管理系統(tǒng)，用于衡量和優(yōu)化產(chǎn)品的生產(chǎn)與服務(wù)提交過程。

推進(jìn)存在四方面問題

實際上，企業(yè)戰(zhàn)略管理包含戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個方面，中國企業(yè)在制定戰(zhàn)略這個環(huán)節(jié)就存在一定困難。由于市場環(huán)境、目標(biāo)客戶需求和企業(yè)自身等內(nèi)外環(huán)境錯綜復(fù)雜，光靠幾位企業(yè)高層的力量已很難準(zhǔn)確掌握所有情況，并制定行之有效的戰(zhàn)略，把人力、物力、財力整合調(diào)配到一個統(tǒng)一的方向上來；更不要說還要將整塊任務(wù)細(xì)化到每人每天。一般我國企業(yè)在績效管理方面主要存在以下問題：

第一，把績效考核當(dāng)作績效管理。只是把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，并沒有認(rèn)識到績效管理的重要性。我國現(xiàn)在的企業(yè)管理觀念還比較落后，一些企業(yè)往往用績效考核來簡單地代替績效管理，認(rèn)為它們是一回事，只不過叫法有些差異。其實不然，績效管理和績效考核有著明顯差異。

第二，管理者認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情。由于管理者沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)，沒有認(rèn)識到績效目標(biāo)的實現(xiàn)是企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)，每一個管理者績效目標(biāo)的實現(xiàn)是由員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)來支持。績效管理是每一個管理者日常工作中最重要、最基本的組成部分。他們把績效管理簡單地看成填一些表格，把績效管理看成僅僅是人力資源管理部門的事情。

第三，人力資源經(jīng)理地位尷尬、內(nèi)功修煉不夠。在許多企業(yè)里人力資源管理仍舊停留在人事管理的層面；人力資源經(jīng)理仍忙于一些具體性的事物處理，繼續(xù)充當(dāng)高級辦事員的角色，其權(quán)限和工作積極性受到了諸多限制，使得他們威信不足，說服力不夠，在組織實施績效管理時力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上遇到了很大的障礙，處于尷尬的地位。

第四，績效管理流于形式，各級管理者對績效管理有抵觸情緒。由于不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效融合在管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是認(rèn)為必要的時候才組織一些填表和考核業(yè)績的工作，造成績效管理流于形式，各級管理者對其有抵觸情緒。

每年將增長25%

Gartner認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該掌握企業(yè)績效管理，并且應(yīng)該立即行動，將企業(yè)績效管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)迅速建立起來。提供BPM軟件及解決方案的主流供應(yīng)商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。目前，國內(nèi)管理軟件供應(yīng)商用友、金蝶也推出了自己的BPM產(chǎn)品。

2002年底美國企業(yè)BPM的實施率也不過10%，然而到2004年底，這一數(shù)字已攀升至40%。根據(jù)IDC的報告，BPM解決方案的市場將以每年25%的速度增長，2006年中國國內(nèi)對BI/BPM軟件的需求不會低于5億美元。為了讓戰(zhàn)略有效執(zhí)行，企業(yè)績效管理必將越來越受到企業(yè)的關(guān)注。

BPM與BI的區(qū)別

市場上早就有BI工具，比如OLAP，報表制作和數(shù)據(jù)挖掘等，但BPM除了包含上述技術(shù)外，在應(yīng)用領(lǐng)域、功能劃分、以及系統(tǒng)構(gòu)造方面與BI有著本質(zhì)的不同。

篇7

【關(guān)鍵詞】 產(chǎn)品成本； 成本核算制度； 制度創(chuàng)新； 作業(yè)成本法

隨著企業(yè)競爭的日益激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化的現(xiàn)象越發(fā)嚴(yán)重，原先依靠提高產(chǎn)品售價的方式已經(jīng)無法適應(yīng)市場競爭的需要。在現(xiàn)階段成本管理會計體系下，企業(yè)產(chǎn)品成本的控制與管理對企業(yè)的利潤水平有著舉足輕重的影響，因此加強(qiáng)對產(chǎn)品成本的核算與控制對企業(yè)的利潤最大化無疑具有積極的意義。產(chǎn)品成本的核算就是將企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的所有費(fèi)用與耗損進(jìn)行計算的過程，即包括產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本以及銷售成本等等。

2012年2月15日，財政部了《企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度（征求意見稿）》（以下簡稱“征求意見稿”），這對產(chǎn)品成本核算制度來說，是一個法律法規(guī)政策上的重要進(jìn)步，是中國企業(yè)成本核算制度建設(shè)方面的一個新飛躍。研究產(chǎn)品成本核算制度將有助于企業(yè)完善會計準(zhǔn)則體系，降低企業(yè)產(chǎn)品的成本。

一、企業(yè)產(chǎn)品成本核算的定義及現(xiàn)階段特點

產(chǎn)品成本核算是企業(yè)成本核算的重要組成內(nèi)容，即對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費(fèi)用與損耗運(yùn)用會計計量方法進(jìn)行計算。正如前面提到的一樣，在激烈的市場競爭環(huán)境下，產(chǎn)品成本的核算在企業(yè)財務(wù)管理中占據(jù)著重要的地位，而這也是“以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定供”的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)果。

目前，在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下，企業(yè)的經(jīng)營管理思路發(fā)生了重要的變化，而這也給企業(yè)產(chǎn)品成本核算帶來了新的變革。與先前相比，產(chǎn)品成本核算呈現(xiàn)著現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的一些新特點。一方面，產(chǎn)品成本的核算越發(fā)復(fù)雜。由于受顧客多層次需求的影響，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的批次大量增加，而每批次所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量卻大大減少，這給企業(yè)的產(chǎn)品成本核算增添了工作量。另一方面，產(chǎn)品成本的不均衡使得核算過程面臨困擾。企業(yè)產(chǎn)品成本包括材料費(fèi)用、人工費(fèi)用等。受國際大宗商品價格大幅波動的影響，材料價格經(jīng)常遭受劇烈的波動，這使得企業(yè)產(chǎn)品成本也處于經(jīng)常變化之中。

二、現(xiàn)行產(chǎn)品成本核算方法的介紹

產(chǎn)品成本核算制度的創(chuàng)新與改進(jìn)需要產(chǎn)品成本核算方法的進(jìn)步。在目前現(xiàn)行產(chǎn)品成本核算制度下，主要有制造成本法、作業(yè)成本法以及資源消耗會計法。制造成本法是一種傳統(tǒng)的企業(yè)產(chǎn)品成本核算方法，企業(yè)的產(chǎn)品成本可以分為因產(chǎn)品生產(chǎn)而發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用和與產(chǎn)品生產(chǎn)過程無關(guān)的期間費(fèi)用。在這種產(chǎn)品成本核算方法下，那部分生產(chǎn)費(fèi)用可以計入生產(chǎn)成本，而期間費(fèi)用只能計入當(dāng)期損益。作業(yè)成本法是指以企業(yè)生產(chǎn)過程中的各個作業(yè)為核算對象，通過核算各個作業(yè)步驟所消耗掉的材料與資源，計算整個生產(chǎn)過程的總成本。資源消耗會計法是以資源為核算對象，包括生產(chǎn)過程中所消耗的服務(wù)資源以及資源本身所的損耗等，資源消耗會計法完整地反映了企業(yè)生產(chǎn)的資源消耗過程，準(zhǔn)確有效地計算了資源成本。

三、現(xiàn)有產(chǎn)品成本核算制度應(yīng)用過程中存在的問題

2012年財政部的征求意見稿對產(chǎn)品成本核算制度來說，是一大進(jìn)步。一方面，該征求意見稿充分體現(xiàn)了產(chǎn)品成本核算體系的科學(xué)性與可行性；另一方面，它引入了所謂的作業(yè)成本法，這與當(dāng)前產(chǎn)品成本管理的科學(xué)化、精細(xì)化發(fā)展是相吻合的。不得不說，這個征求意見稿的一大亮點就是在企業(yè)產(chǎn)品成本核算體系中首次推行作業(yè)成本法，這對克服傳統(tǒng)成本核算方法的一些弊端有著積極的意義。當(dāng)然，不容否認(rèn)，在實際應(yīng)用過程中，以作業(yè)成本法為核心的現(xiàn)有產(chǎn)品成本核算制度還是存在著一些問題。

第一，企業(yè)產(chǎn)品成本信息管理系統(tǒng)建設(shè)有待提高。作業(yè)成本法相對來說是一種先進(jìn)的成本管理方法，在加強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品成本的信息披露與質(zhì)量提高、合理制定生產(chǎn)的產(chǎn)品價格、改善經(jīng)營管理方式以及資源配置的有效性等方面都具有明顯的優(yōu)勢。當(dāng)然，企業(yè)在運(yùn)用作業(yè)成本法對產(chǎn)品成本進(jìn)行核算的過程中，其所需要的產(chǎn)品成本信息及其他信息的詳細(xì)程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了制造成本核算法對信息的需求。在這種情況下，企業(yè)需要建立一套完善的產(chǎn)品成本信息處理與管理系統(tǒng)，通過相關(guān)財務(wù)軟件來實現(xiàn)產(chǎn)品成本核算的一體化。由于產(chǎn)品成本信息管理系統(tǒng)建設(shè)需要周密的步驟與大量的資金投入，而這些恰恰是我國大部分企業(yè)還不具備的。

第二，企業(yè)產(chǎn)品成本管理理念與人員隊伍素質(zhì)無法跟上核算制度建設(shè)的步伐。產(chǎn)品成本核算制度的建設(shè)與發(fā)展離不開理念的支撐與人員隊伍的配合。目前，我國大部分企業(yè)正處于會計新舊準(zhǔn)則的交接期與過渡期，原先那種成本管理的理念明顯無法跟上新會計準(zhǔn)則的實施步伐，而且企業(yè)高層管理者與財務(wù)管理者缺乏從企業(yè)戰(zhàn)略高度來看成本管理的眼光，導(dǎo)致作業(yè)成本法的落實無法得到支持。同時，正如前面提到的一樣，作業(yè)成本法的實施需要信息系統(tǒng)建設(shè)的配套，而這些都要求企業(yè)會計人員隊伍不僅要具備專業(yè)的會計知識，而且還需要掌握現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段。目前，企業(yè)大部分會計人員都只具備一些做賬的能力，采取固定的模式進(jìn)行會計處理，缺乏既掌握會計知識又懂得計算機(jī)技術(shù)的復(fù)合型人才?？梢?，人員隊伍的素質(zhì)也成為了征求意見稿和作業(yè)成本法實施過程中的絆腳石。

第三，作業(yè)成本法的實施門檻較高，使得企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度的創(chuàng)新與改進(jìn)面臨一定困難。作業(yè)成本法是征求意見稿新提出的核算方法，它是以企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個作業(yè)流程為核算對象的，這使得企業(yè)在產(chǎn)品成本的核算過程中，首先要將會計核算按照各個作業(yè)流程進(jìn)行劃分，這是作業(yè)成本法實施的前提條件。而這對我國大部分中小企業(yè)來說，作業(yè)流程的劃分具有非常大的難度，因為企業(yè)的作業(yè)類型往往是多種多樣的。即使能劃分清楚，這對企業(yè)產(chǎn)品成本核算來說，工作量大大增加了，核算成本也驟然上升。另一方面，作業(yè)成本法的落實需要具備一定的條件，例如：間接費(fèi)用比重相對較大、各個產(chǎn)品技術(shù)層次不同以及產(chǎn)品種類繁多等等。眾所周知，我國的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀是以中小企業(yè)為主的，而中小企業(yè)的產(chǎn)品成本現(xiàn)狀往往是規(guī)模小、產(chǎn)品范圍窄以及間接費(fèi)用低，這對于作業(yè)成本法的應(yīng)用來說是又一個障礙。

四、產(chǎn)品成本核算制度的創(chuàng)新與改進(jìn)

在企業(yè)成本管理的理念帶動下，產(chǎn)品成本核算制度需要創(chuàng)新，且成本核算方法在實際應(yīng)用過程中也急需改進(jìn)與加強(qiáng)。征求意見稿是在經(jīng)濟(jì)全球化的社會背景下所制定的，這既是實施“走出去”戰(zhàn)略的需要，也是建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會的訴求。

第一，加大資金投入，建立與完善企業(yè)產(chǎn)品成本核算信息管理系統(tǒng)。隨著信息技術(shù)的不斷普及，國外很多企業(yè)的產(chǎn)品成本核算與管理都實現(xiàn)了信息化與系統(tǒng)化。相反，國內(nèi)大部分企業(yè)的產(chǎn)品成本核算還停留在手工記錄、計算的階段上，這不僅僅增加了會計從業(yè)人員的工作量，而且手工的核算還容易出現(xiàn)錯誤，使得重復(fù)勞動的現(xiàn)象不斷發(fā)生。對此，企業(yè)應(yīng)該要積極建立與完善產(chǎn)品成本核算的信息管理系統(tǒng)，按照作業(yè)成本法的要求，對各個作業(yè)流程的成本進(jìn)行信息化的核算管理，通過計算機(jī)核算的方式降低產(chǎn)品成本核算的錯誤率，有效提高企業(yè)產(chǎn)品成本核算的整體效率。其中，在建立與完善產(chǎn)品成本核算信息管理系統(tǒng)過程中要充分結(jié)合征求意見稿的要點進(jìn)行。首先，產(chǎn)品成本核算的信息管理系統(tǒng)要根據(jù)征求意見稿中提到的“產(chǎn)品成本構(gòu)成范圍”來進(jìn)行設(shè)計，只要是在取得產(chǎn)品過程中發(fā)生的能按受益原則認(rèn)定的支出，應(yīng)當(dāng)計入產(chǎn)品成本。而且也可以參照征求意見稿中對工業(yè)企業(yè)、農(nóng)業(yè)企業(yè)等企業(yè)類型產(chǎn)品成本的劃分來確定自身企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成范圍。其次，結(jié)合征求意見稿中對產(chǎn)品成本核算對象與項目的要求，在信息系統(tǒng)規(guī)劃中進(jìn)行明確，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點和產(chǎn)品成本管理的要求，確定成本核算對象，歸集生產(chǎn)費(fèi)用，計算產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。同時，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點和產(chǎn)品成本管理要求，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，按照成本支出的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)設(shè)置成本項目；也可以按照成本支出的經(jīng)濟(jì)用途或成本性態(tài)設(shè)置成本項目。最后，在產(chǎn)品成本歸集、分配和結(jié)轉(zhuǎn)的過程中，按照征求意見稿的要求，即企業(yè)有關(guān)成本項目的支出，能確定由某一成本核算對象負(fù)擔(dān)的，應(yīng)當(dāng)直接計入產(chǎn)品成本；由幾個成本核算對象共同負(fù)擔(dān)的，應(yīng)當(dāng)選擇合理的分配標(biāo)準(zhǔn)在有關(guān)的成本核算對象之間進(jìn)行分配后計入產(chǎn)品成本。以成本中心或責(zé)任中心為單位歸集有關(guān)成本項目的支出，選擇合理的分配標(biāo)準(zhǔn)在有關(guān)的成本核算對象之間進(jìn)行分配后計入產(chǎn)品成本。此外，按照權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)特點和管理要求結(jié)轉(zhuǎn)成本。

第二，注重理念培養(yǎng)與實踐操作培訓(xùn)，不斷提升從業(yè)人員隊伍的整體素質(zhì)。21世紀(jì)是注重人才的時代，在企業(yè)資本中，人力資本的重要性逐漸提高。目前，企業(yè)產(chǎn)品成本核算人員的知識結(jié)構(gòu)與技能掌握水平是以會計專業(yè)知識為主，這種人員隊伍素質(zhì)的現(xiàn)狀盡管可以適應(yīng)傳統(tǒng)產(chǎn)品成本核算制度的需要，但是隨著新會計準(zhǔn)則、作業(yè)成本核算法以及產(chǎn)品成本信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用，從業(yè)人員往往不能只擁有會計專業(yè)知識，還需要切實掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理思維、計算機(jī)應(yīng)用技術(shù)等方面的技能。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略管理思維的培養(yǎng)需要在日常工作中注重對從業(yè)人員的思想教育與思維方式培養(yǎng)，培養(yǎng)員工的企業(yè)責(zé)任感，使得員工在進(jìn)行產(chǎn)品成本核算的過程中能從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，想企業(yè)之所想，急企業(yè)之所急。另一方面，加強(qiáng)對從業(yè)員工計算機(jī)技能的操作培訓(xùn)，特別是對產(chǎn)品成本核算信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用培訓(xùn)。其實最終目的就是要培養(yǎng)出集會計專業(yè)知識、企業(yè)戰(zhàn)略管理思維以及計算機(jī)操作技術(shù)于一身的復(fù)合型人才。

第三，推出產(chǎn)品成本核算制度的實施細(xì)則，對征求意見稿中作業(yè)成本法的劃分標(biāo)準(zhǔn)、適用條件等進(jìn)行明確的規(guī)定。目前，企業(yè)在實施作業(yè)成本法的過程中遇到了作業(yè)流程劃分標(biāo)準(zhǔn)不明確、適用條件不對應(yīng)等問題。在征求意見稿中，僅僅只是對作業(yè)成本法的提及，并未詳細(xì)展開。因此，征求意見稿中應(yīng)當(dāng)按照工業(yè)企業(yè)、農(nóng)業(yè)企業(yè)等企業(yè)類型來劃分各個企業(yè)的作業(yè)流程，用于指導(dǎo)國內(nèi)企業(yè)實施作業(yè)成本法的核算。同時，針對作業(yè)成本法運(yùn)用過程中的諸多制約條件，可采取“從大中型企業(yè)試點到所有企業(yè)普及”的方式進(jìn)行，這樣可以避免中小企業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)品范圍窄以及間接費(fèi)用低的問題。

五、結(jié)論

產(chǎn)品成本的核算在企業(yè)成本管理理念的影響下，逐漸受到了企業(yè)等社會各界的重視，生產(chǎn)型企業(yè)的成本高低在很大程度上取決于產(chǎn)品成本的大小，而完善、健全的產(chǎn)品成本核算制度與方法有助于企業(yè)測算真實準(zhǔn)確的成本。本文以財政部公布的征求意見稿為主線，闡述了企業(yè)產(chǎn)品成本核算的定義及現(xiàn)階段特點，介紹了現(xiàn)行產(chǎn)品成本核算的有關(guān)方法；結(jié)合征求意見稿提出的作業(yè)成本法，對目前產(chǎn)品成本核算制度與方法應(yīng)用過程中存在的問題進(jìn)行了梳理，并對這些問題進(jìn)行了一一解決。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 高貴鑾.構(gòu)建企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度模式的研究[J].國際商務(wù)財會，2011（5）.

[3] 陳通，宮立新，任明.作業(yè)成本法應(yīng)用困境分析[J].西安電子科技大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2006（6）.

篇8

關(guān)鍵詞:平衡計分卡;國有企業(yè);績效評估

一、國有企業(yè)績效評估的意義與現(xiàn)狀

政府對國有企業(yè)的管理,已由過去層層審批、干預(yù)企業(yè)經(jīng)營的直接管理,逐步轉(zhuǎn)向宏觀調(diào)控、政策導(dǎo)向的間接管理。在新的政企關(guān)系之下,開展企業(yè)績效評估,按照市場經(jīng)濟(jì)要求,發(fā)揮政府對國有企業(yè)的監(jiān)督職能,建立企業(yè)激勵和約束機(jī)制,是經(jīng)濟(jì)體制改革的客觀需要。因此,在我國市場經(jīng)濟(jì)條件下,對企業(yè)實施績效評估,實質(zhì)上是按照市場經(jīng)濟(jì)要求實行的一項企業(yè)監(jiān)督管理的新制度。它是市場經(jīng)濟(jì)條件下國家間接管理國有企業(yè)的有效方法,是促進(jìn)建立企業(yè)激勵和約束機(jī)制的重要手段,有利于正確引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為,并建立起相應(yīng)的激勵與約束機(jī)制。對企業(yè)實施績效評估,提供和評估結(jié)果,將企業(yè)的真實情況提交給有關(guān)方面參考或公之于眾,一方面可以強(qiáng)化對企業(yè)的外部監(jiān)督和社會監(jiān)督,另一方面也能使企業(yè)更加注重改善其市場形象,有助于提高其市場競爭實力。

績效管理的有效性體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力,而績效管理的重點是建立科學(xué)完善的績效評估體系。然而,我國的國有企業(yè)在這方面做得不盡如人意,影響了企業(yè)競爭力的形成和長遠(yuǎn)的發(fā)展。常見的問題如下:

1.以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字,僅能夠衡量過去決策的結(jié)果,卻無法評估未來的績效表現(xiàn),容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向。

2.財務(wù)指標(biāo)是根據(jù)傳統(tǒng)的會計報表數(shù)據(jù)計算而得的,由于傳統(tǒng)的會計報表完全按有關(guān)的會計原則來編制,無法按經(jīng)濟(jì)環(huán)境或經(jīng)濟(jì)政策等因素來調(diào)整有關(guān)數(shù)據(jù),使指標(biāo)值與企業(yè)實際運(yùn)營情況有一定差距。

3.以財務(wù)指標(biāo)為中心的績效評估造成評估結(jié)果的片面性,容易使企業(yè)經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果,對其經(jīng)營行為產(chǎn)生誤導(dǎo),同時可能引起企業(yè)經(jīng)營管理人員操縱財務(wù)數(shù)據(jù)的強(qiáng)烈沖動。

4.對企業(yè)發(fā)展能力在績效評估中的重要性重視不夠,導(dǎo)致企業(yè)對客戶、市場和企業(yè)職工的忽視,說明整個績效評估重點關(guān)注的是短期的戰(zhàn)術(shù)而不是長期的戰(zhàn)略。

5.指標(biāo)過分側(cè)重于經(jīng)濟(jì)效益,忽視了社會效益等其他方面,而國有企業(yè)有著“企業(yè)性”和“公共性”兩個方面,所以對其評估也必須從經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實現(xiàn)和社會責(zé)任的履行兩個方面同時進(jìn)行,而這正是目前績效評估體系的一個重大缺失。

企業(yè)績效評估是企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。建立和完善一套評估大型國有企業(yè)績效的體系,以便對其績效作出準(zhǔn)確評估,是一項非常重要和嚴(yán)肅的工作。目前的文獻(xiàn)對平衡記分卡的應(yīng)用作了一定的探討[1][2][3],但專門針對國有企業(yè)的研究不多。本文在這方面進(jìn)行了一些有益的探索,考察利用平衡計分卡理論進(jìn)行國有企業(yè)績效評估的要點。

二、平衡計分卡理論綜述

平衡記分卡績效評估體系是20世紀(jì)90年代由美國學(xué)者Robert S.Kaplan和David P. Norton提出的。傳統(tǒng)的績效評估指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo),注重對結(jié)果的反映,帶有靜止、單一和被動反映的特點,不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理手段實現(xiàn)有機(jī)的融合。平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)與成長4個維度說明企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。

1.財務(wù)維度。平衡計分卡保留了財務(wù)評估,因為財務(wù)評估在對已實施的行為的總結(jié)上很有價值,而且是其他幾個衡量方面的出發(fā)點和落腳點。財務(wù)業(yè)績評估可以指引企業(yè)的戰(zhàn)略,檢驗經(jīng)理層和行政部門是否對底層的開發(fā)有貢獻(xiàn)。財務(wù)目標(biāo)經(jīng)常和利益(銷售收入、資本回報、經(jīng)濟(jì)價值增加等)的評估相關(guān)聯(lián),從而反映出企業(yè)績效的全貌。財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括:(1)收入增長指標(biāo);(2)成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo);(3)資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然,也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求,設(shè)置更加具體的指標(biāo),如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率和現(xiàn)金流量凈額等。但是,平衡計分卡運(yùn)用這些財務(wù)業(yè)績指標(biāo)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績所進(jìn)行的評估與傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評估有著較大的不同。主要表現(xiàn)在平衡計分卡根據(jù)企業(yè)處于不同發(fā)展時期的不同要求,相應(yīng)地選擇財務(wù)業(yè)績指標(biāo),因此平衡計分卡方法更符合企業(yè)的實際情況。

2.客戶維度。在買方市場下,如何吸引客戶,如何讓客戶滿意,對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。平衡計分卡在此能發(fā)揮重要作用。通過對客戶維度的評估,可以顯示出客戶的忠誠度以及使客戶轉(zhuǎn)移的各種因素,權(quán)衡對戰(zhàn)略執(zhí)行的程度和是否有效驅(qū)動了未來業(yè)績?？蛻舴矫鏄I(yè)績指標(biāo)主要包括:(1)市場份額,即在一定的市場中(可以是客戶的數(shù)量,也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量)企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例;(2)客戶保持率,即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例;(3)客戶取得率,即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例;(4)客戶滿意程度,即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度,可以通過函詢、會見等方法來加以估計;(5)客戶盈利率,即企業(yè)為客戶提品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。用于衡量客戶方面業(yè)績的這些指標(biāo),系統(tǒng)地反映了企業(yè)在市場中為客戶提供了什么樣的價值,處于什么樣的競爭地位。通過運(yùn)用這些指標(biāo),平衡計分卡就能夠從客戶方面對企業(yè)收入的主要來源及盈利能力加以系統(tǒng)評估,從而使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌鰹橐罁?jù)的具體目標(biāo)。

3.內(nèi)部經(jīng)營過程維度。內(nèi)部經(jīng)營過程維度顯示了平衡計分卡與傳統(tǒng)的評估方法在追求業(yè)績評估上兩個本質(zhì)的區(qū)別:其一,傳統(tǒng)方法聚焦于開發(fā)現(xiàn)有的流程,而平衡計分卡評估則關(guān)注以滿足客戶和財務(wù)為目標(biāo)的,由創(chuàng)新至售后服務(wù)的完整流程;其二,傳統(tǒng)的方法側(cè)重于提交目前的產(chǎn)品和服務(wù)的流程,而平衡計分卡注重對研發(fā)過程的評估。內(nèi)部經(jīng)營過程業(yè)績指標(biāo)主要包括三個方面:(1)評估企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo),如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費(fèi)用與營業(yè)利潤的比例和在投產(chǎn)前需要對設(shè)計加以修改的次數(shù)等;(2)評估企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo),如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等;(3)評估企業(yè)售后服務(wù)業(yè)績的指標(biāo),如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)的一次成功率和客戶付款的時間等。平衡計分卡運(yùn)用這些業(yè)績指標(biāo),就能夠?qū)ζ髽I(yè)的競爭優(yōu)勢,包括創(chuàng)新能力、講求質(zhì)量、縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)率、降低成本等方面進(jìn)行系統(tǒng)評估。

4.學(xué)習(xí)與成長維度。在學(xué)習(xí)與成長維度中,組織確認(rèn)了對目前和未來的成功最為關(guān)鍵的因素,對企業(yè)的持續(xù)開發(fā)能力進(jìn)行評估。組織的學(xué)習(xí)與成長有3個來源:員工、系統(tǒng)和組織能力。相應(yīng)提出的學(xué)習(xí)與成長業(yè)績指標(biāo)主要包括:(1)評估員工能力的指標(biāo),如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)和員工知識水平等;(2)評估企業(yè)信息能力的指標(biāo),如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等;(3)評估激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo),如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。平衡計分卡運(yùn)用這些指標(biāo),就能夠?qū)ζ髽I(yè)的長期發(fā)展能力或創(chuàng)造未來價值的能力加以系統(tǒng)評估。

上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評估對象和指標(biāo),但彼此之間存在著密切的聯(lián)系(如財務(wù)指標(biāo)體系是根本,而其他三方面的指標(biāo)體系則最終都要體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上;各個評估指標(biāo)之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等),共同構(gòu)筑了一個完整的評估體系。

平衡記分卡強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的管理理念,即強(qiáng)調(diào)平衡財務(wù)目標(biāo)、市場經(jīng)營、內(nèi)部管理和企業(yè)成長四個因素對企業(yè)整體競爭力的影響。其核心思想是:企業(yè)必須不斷創(chuàng)新與學(xué)習(xí),持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程,獲得最大化的客戶滿意,才能夠持久獲得不凡的財務(wù)收益。企業(yè)的財務(wù)收益是和創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部經(jīng)營、外部客戶三方面高度內(nèi)在關(guān)聯(lián)的。與傳統(tǒng)的績效評估方法相比,平衡記分卡的推出是一個歷史性的突破,它把傳統(tǒng)意義上的績效評估與企業(yè)的競爭能力、管理成效和長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)律緊密聯(lián)系起來,從而通過多角度的權(quán)衡機(jī)制制約了管理者為追求部門短期利益而犧牲整體長遠(yuǎn)利益的片面與短視的行為。

三、基于平衡計分卡進(jìn)行國有企業(yè)績效評估的要點

平衡計分卡的實施沒有固定的模板。不同的企業(yè)由于管理基礎(chǔ)不同、員工素質(zhì)不同、企業(yè)文化不同,具體實施的方法肯定也不同。在國有企業(yè)中,要成功運(yùn)用平衡計分卡來開展績效管理,就必須注意以下幾點。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)要清晰明了,能夠被分解為定量和定性的關(guān)鍵績效指標(biāo),并且能夠?qū)訉臃纸獾讲块T、工作組乃至員工個人。這樣,戰(zhàn)略目標(biāo)可以自上而下地被分解,然后又自下而上地被實現(xiàn)。有些企業(yè)實施平衡計分卡的效果不理想,其中一個關(guān)鍵因素就是沒有清晰、準(zhǔn)確且相對穩(wěn)定的企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計分卡理論的核心是企業(yè)組織的戰(zhàn)略,它可以指導(dǎo)企業(yè)組織所有的行動和決策,確保全體員工上下一心。當(dāng)然,沒有戰(zhàn)略也可以開發(fā)平衡計分卡,但它只能成為一個關(guān)鍵績效指標(biāo)考核系統(tǒng)或者利益相關(guān)者系統(tǒng),與一個真正意義上的平衡計分卡所帶來的效益相距甚遠(yuǎn)。

2.結(jié)合企業(yè)實際,量身定做。任何組織要應(yīng)用平衡計分卡,都必須針對自身的情況量體裁衣,只能借鑒,不能照搬。我國的國有企業(yè)有著自身的特點,如果機(jī)械地仿效國外企業(yè)的做法,不可能得到良好的效果。一般來說,應(yīng)該經(jīng)過廣泛的前期調(diào)研,緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和關(guān)鍵績效指標(biāo)來確定平衡計分卡的基本模型,再結(jié)合實際逐步完善。

3.企業(yè)應(yīng)具有健全的、與實施平衡計分卡相配套的其他制度。首先,高層應(yīng)給予充分的重視并親身參與其中,給予大力支持;其次,賦予具體負(fù)責(zé)該項目的績效管理人員足夠的資源和權(quán)力,以確保信息收集準(zhǔn)確,工作順利進(jìn)行。配套制度主要包括全面績效管理制度、全面預(yù)算管理體系、內(nèi)部信息平臺的建立、清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程與規(guī)范、與績效考核相配套的人力資源管理等。

4.堅持全員參與。平衡計分卡從戰(zhàn)略的角度出發(fā),關(guān)系到企業(yè)的方方面面,涉及各個子系統(tǒng)和分支系統(tǒng)。要設(shè)計出科學(xué)可行的平衡計分卡,并有效實施,離不開企業(yè)全體員工的參與。因為平衡計分卡的應(yīng)用不但涉及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向和整體利益,而且也涉及每一個部門、每一個團(tuán)隊、乃至每一個員工的工作和切身利益。企業(yè)要從始至終強(qiáng)調(diào)全員參與績效計劃的重要性,引導(dǎo)員工最終達(dá)到或超越工作目標(biāo)。

5.加強(qiáng)對員工的教育,努力達(dá)到內(nèi)部的有效溝通,減少橫向壁壘。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中引入平衡計分卡,對國有企業(yè)來說是一種前所未有的創(chuàng)新,在實施過程中必然會遭遇困難和阻力。這些困難和阻力有來自于制度和執(zhí)行力方面的,也有來自于員工方面的。部分員工在企業(yè)改革和創(chuàng)新過程中認(rèn)為自身的利益受到了損害,對改革不滿,甚至產(chǎn)生抵觸情緒。面對這些現(xiàn)象,企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對員工的教育,努力減少橫向壁壘,讓每一位員工都能夠知曉企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略措施和關(guān)鍵績效指標(biāo)以及與他們自身的利害關(guān)系,使他們都清楚地了解企業(yè)對他們的績效期望,從而確保員工行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致。

6.進(jìn)一步提高會計信息質(zhì)量。企業(yè)績效評估的質(zhì)量高低取決于評估基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。而目前,國有企業(yè)會計信息質(zhì)量低下的問題還沒有得到根本解決,做假賬的現(xiàn)象比較普遍,這會影響到企業(yè)實施平衡計分卡的效果。但問題的解決是一個漸進(jìn)的過程,這就需要在設(shè)計業(yè)績評估體系時,充分考慮國有企業(yè)會計信息質(zhì)量的特點,科學(xué)設(shè)計指標(biāo),對受會計信息質(zhì)量影響的要素予以修正或扣除,真實反映企業(yè)績效,同時促進(jìn)會計信息質(zhì)量的提高。

7.將社會負(fù)擔(dān)納入評估體系。我國的國有企業(yè)既要面臨激烈的市場競爭,又要承擔(dān)安排就業(yè)、基礎(chǔ)教育、提供社會等社會義務(wù),因此,評估體系中應(yīng)該包括國有企業(yè)的社會貢獻(xiàn)程度。另外,企業(yè)的安全生產(chǎn)問題、環(huán)境保護(hù)問題也應(yīng)該納入評估,來考察企業(yè)的安全和環(huán)保意識。然而,平衡計分卡沒有包含這些內(nèi)容,在實際設(shè)計評估體系時可以將它們添加進(jìn)去。

從企業(yè)的實踐情況看,一般來說,設(shè)計平衡計分卡的指標(biāo)體系時,設(shè)置25～30個左右的指標(biāo)為宜。其中財務(wù)維度包含3～4個指標(biāo),客戶維度包括5～8個指標(biāo),內(nèi)部經(jīng)營維度包括5～10個指標(biāo),學(xué)習(xí)與成長維度包括3～6個指標(biāo)?？傊?平衡計分卡的指標(biāo)體系的設(shè)計,一定要突出重點,抓住關(guān)鍵,才能確保平衡計分卡的四個維度充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖和總體要求。

以廣西某國有企業(yè)為例,該企業(yè)屬傳統(tǒng)輕工業(yè)企業(yè),可構(gòu)建表1的平衡計分卡對企業(yè)績效進(jìn)行評估,并指引企業(yè)的發(fā)展方向。

四、結(jié)論

國有企業(yè)改革正在向縱深發(fā)展,對國有企業(yè)績效評估開展系統(tǒng)的探索與實踐,可以促進(jìn)國有企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的實質(zhì)性轉(zhuǎn)換,從而有助于解決國有企業(yè)的發(fā)展動力問題。平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上,引進(jìn)大量能對未來財務(wù)業(yè)績進(jìn)行考評的非財務(wù)動因(包括客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等),并與企業(yè)信息系統(tǒng)相融合。利用平衡計分卡進(jìn)行績效評估,可以有效保障作為出資人的國家的利益,管理者也可以計量有關(guān)經(jīng)營單位是如何為現(xiàn)在和未來的客戶創(chuàng)造價值、建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)力,以及如何為提高未來經(jīng)營效率而對人員、系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。平衡計分卡作為一種先進(jìn)而有效的管理方法,能夠幫助企業(yè)最大限度地利用組織的有形或無形資產(chǎn),不斷提高組織的整體績效水平,獲得持久的競爭力,從而成為輔助我國國有企業(yè)改革和發(fā)展的有力工具。

參考文獻(xiàn):

[1] 常偉,劉智新.基于平衡計分卡的國有企業(yè)利益相關(guān)者激勵機(jī)制的建立[J].科技管理研究,2004,(2).

篇9

關(guān)鍵詞：西方管理理論；精要

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1003-949X(2008)-12-0019-02

西方管理理論在管理實踐和探索中不斷發(fā)展創(chuàng)新，形成了包括眾多學(xué)派和理論的體系。各種不同理論以不同的人性假設(shè)為前提，從不同視角，用不同方法對管理實踐中出現(xiàn)的新問題進(jìn)行研究，從而形成了各具特色的西方管理理論。統(tǒng)觀這些管理思想和學(xué)說，大體上可以提煉出七個字的精要。

一、嚴(yán)

西方管理理論的產(chǎn)生以1911年泰羅的《科學(xué)管理原理》的出版為標(biāo)志。泰羅的管理理論使經(jīng)驗管理上升為科學(xué)管理，集中表現(xiàn)為一個“嚴(yán)”字。泰羅針對美國勞動生產(chǎn)率遠(yuǎn)低于設(shè)備設(shè)計能力的現(xiàn)實問題，提出管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。他以極嚴(yán)肅的態(tài)度研究管理問題，做了大量實驗，進(jìn)行了時間研究、動作研究、疲勞研究、圖表管理和成本核算等具體研究，使其提出的管理原理、管理方法和制度建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上，而不是憑經(jīng)驗和主觀意愿進(jìn)行管理。他強(qiáng)調(diào)對工作人員嚴(yán)格要求，對工作過程嚴(yán)格控制。進(jìn)而明確提出達(dá)到相應(yīng)要求的具體措施，即建立科學(xué)的操作方法，培訓(xùn)工人，使他們掌握科學(xué)方法，并為生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)定出標(biāo)準(zhǔn)，以規(guī)范工人的生產(chǎn)行為；同時，定出勞動定額，實行刺激性的工資報酬制度，促使工人努力工作。泰羅的科學(xué)管理理論產(chǎn)生后在美國普遍推廣，極大地提高了勞動效率，其管理措施后來發(fā)展為制度管理。制度管理要求建立和完善各種管理制度與規(guī)程，嚴(yán)格執(zhí)行各項制度，用制度管人、管事，力圖實現(xiàn)管理科學(xué)化。

二、情

泰羅的理論是把人看作“經(jīng)濟(jì)人”，作為生產(chǎn)的附屬物，其管理方法主要是通過強(qiáng)制性的手段使工人不得不努力工作。這種方法易引起工人的抵觸情緒。行為科學(xué)理論針對泰羅理論暴露的弱點和局限性，提出了新的人性假設(shè)即 “社會人”，主張研究人的行為規(guī)律，按照人的行為規(guī)律合情合理地進(jìn)行管理。行為科學(xué)揭示的行為規(guī)律表明，人有各種需要，需要是人的行為的原動力，管理者必須采取多種措施滿足人的合理需要，使人快樂地工作、自覺自愿地努力工作。巴納德的社會系統(tǒng)理論突出了人在組織中的作用，認(rèn)為組織的實質(zhì)是人的行為，維持人的協(xié)作意愿是實現(xiàn)組織對內(nèi)平衡的關(guān)鍵。在行為科學(xué)理論和社會系統(tǒng)理論的指導(dǎo)下，西方國家普遍開始重視情感管理，對員工的工作和生活進(jìn)行人性化的呵護(hù)和關(guān)心，實行民主化管理。企業(yè)幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，讓員工與企業(yè)一起發(fā)展，從而提高員工的工作滿意度和對工作團(tuán)隊乃至企業(yè)的認(rèn)同感，調(diào)動員工的積極性。實際上，情感管理與制度管理是互補(bǔ)的。制度管理是前提和基礎(chǔ)，主要保障日常經(jīng)營管理的規(guī)范性和內(nèi)部競爭的公平性；情感管理是發(fā)展和提升，主要以人性化管理激發(fā)員工的工作熱情。情感管理的運(yùn)用必須在制度規(guī)范的框架內(nèi)進(jìn)行，不得侵犯制度的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

三、策

從“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)出發(fā)，個人和企業(yè)都會對其行為或活動所帶來的利益進(jìn)行測算，以追求利益的最大化。因此，西方管理理論強(qiáng)調(diào)科學(xué)決策，精打細(xì)算。二戰(zhàn)后，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模日益大型化，內(nèi)容復(fù)雜化，特別是跨國公司的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營受政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會環(huán)境的影響加大，決策的難度更大，管理者能否正確決策、取得好的效果成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。這時，特別需要把決策作為管理理論的研究重點，西蒙的決策理論便應(yīng)運(yùn)而生了。西蒙十分重視決策的關(guān)鍵性作用，指出“管理就是決策”。他詳細(xì)分析了決策過程，研究了決策程序，并把行為科學(xué)、組織理論、系統(tǒng)理論、運(yùn)籌學(xué)等學(xué)科的新成就運(yùn)用到?jīng)Q策技術(shù)之中，提出了實用的決策技術(shù)。他強(qiáng)調(diào)，管理者必須精于決策，要確立正確的決策前提，依據(jù)科學(xué)理論，運(yùn)用科學(xué)方法，嚴(yán)格按照程序進(jìn)行科學(xué)決策。與決策理論對決策研究的側(cè)重點不同，管理科學(xué)理論特別重視決策中運(yùn)用定量分析方法，甚至認(rèn)為管理就是制定和運(yùn)用數(shù)學(xué)模型與程序的系統(tǒng)，就是用數(shù)學(xué)符號和公式來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)解答，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。該理論創(chuàng)立了運(yùn)籌學(xué)，提出了一系列以數(shù)學(xué)和電子計算機(jī)為工具，以選取最優(yōu)決策方案、提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益為目的的科學(xué)管理方法。由此，西方學(xué)者對定量分析的理論和方法進(jìn)行了大量研究，產(chǎn)生了不少實用成果。

四、謀

如果說“策”著重于現(xiàn)狀分析，那么“謀”還要求對未來進(jìn)行分析。上世紀(jì)60年代開始研究的戰(zhàn)略管理理論以及系統(tǒng)管理理論、社會系統(tǒng)理論則著重研究了“謀”的問題。戰(zhàn)略管理理論學(xué)派眾多，主要研究制定戰(zhàn)略的思路和戰(zhàn)略分析的方法。資源配置戰(zhàn)略理論認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略行為就是組織通過改變內(nèi)部的資源配置方式和行為方式，使之與環(huán)境相互作用的過程，管理者應(yīng)以環(huán)境--戰(zhàn)略--組織三者為支柱建立企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本框架，在正確分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。綜合各學(xué)派的觀點不難看出，戰(zhàn)略分析的內(nèi)容包括對宏觀經(jīng)濟(jì)、社會文化、政治和法律、技術(shù)和競爭對手等外部環(huán)境的分析，對內(nèi)部管理、市場營銷、財務(wù)狀況、生產(chǎn)與運(yùn)行、研究與開發(fā)等內(nèi)部環(huán)境因素的分析。系統(tǒng)管理理論為管理者的戰(zhàn)略謀劃打開了新的思路，它把系統(tǒng)的觀念、系統(tǒng)分析的方法引入管理，要求管理者重視整體性，把握系統(tǒng)的層次性、目的性以及環(huán)境的適應(yīng)性，在決策中追求整體優(yōu)化。社會系統(tǒng)理論揭示出謀劃應(yīng)遵循的一個重要原則，即維持組織對內(nèi)和對外兩個平衡。上述這些理論無一不突出了立足現(xiàn)實，“深謀遠(yuǎn)慮”的特點。

五、變

20世紀(jì)60年代前的西方管理理論都試圖找出普遍適用的“最好的”管理方式，而現(xiàn)實表明，任何一種管理理論都有其特定的適用性。權(quán)變理論研究了以往管理理論顯露出的問題，認(rèn)為人是“復(fù)雜人”，環(huán)境又是不斷變化的，所以沒有最好的管理方式，只有最適合的管理方式，任何管理理論都不能包醫(yī)百病，管理者必須認(rèn)識內(nèi)外部可變因素隨機(jī)應(yīng)變，尋找最適合于具體情境的管理模式、管理方式。比較管理理論運(yùn)用比較分析方法分析了發(fā)展中國家、跨國公司的子公司照搬照抄發(fā)達(dá)國家、母公司的管理方式、方法出現(xiàn)的“水土不適”問題，指出社會、政治、經(jīng)濟(jì)、教育各種外部因素以及組織的計劃、人員、領(lǐng)導(dǎo)、控制等內(nèi)部因素都影響到管理和管理效果。不同國家、不同企業(yè)的內(nèi)外部因素不同，管理的方式、方法也應(yīng)不同。管理是一項極具挑戰(zhàn)性的活動，必須注重實效、適用，從實際情況出發(fā)，靈活變通。在權(quán)變理論形成之前產(chǎn)生的經(jīng)驗主義理論雖沒有明確指出管理須隨內(nèi)外環(huán)境的變化而變化，但由于認(rèn)識到管理是一種實踐，要依據(jù)從實踐中總結(jié)的經(jīng)驗進(jìn)行管理，因而所提出的事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)和目標(biāo)管理的方式，也成為企業(yè)提高其應(yīng)變能力的有效方法。

六、魂

日本二戰(zhàn)后的迅速發(fā)展，引起美國管理學(xué)者的關(guān)注，美國學(xué)者對日本企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)研和比較分析，以求找出日本企業(yè)管理的“秘密武器”。美國教授巴斯卡爾和艾索斯在《日本的管理藝術(shù)》一書中，概括了日本的經(jīng)驗，提出了“7S”管理模式，即制度、策略、結(jié)構(gòu)、作風(fēng)、最高目標(biāo)、人員、技巧。他們把前三個變量稱為“硬”因素，把后四個變量稱之為“軟”因素，認(rèn)為日本成功之處在于他們重視“軟”因素。通過進(jìn)一步深入研究，美國學(xué)者認(rèn)識到日本并沒有高深莫測的理論和鮮為人知的方法，其成功的秘密在于重視人的精神，重視企業(yè)文化建設(shè)。日本人把管理工作的關(guān)鍵看成是企業(yè)通過企業(yè)文化建設(shè)，樹立起大家共同遵守的信念和價值觀，產(chǎn)生一種大家同心協(xié)力共赴目標(biāo)的精神狀態(tài)。美國學(xué)者對日本經(jīng)驗的研究帶來了上世紀(jì)80年代的“企業(yè)文化熱”。 90年代，美國教授彼得?圣吉所著的《第五項修煉》，更為突出地強(qiáng)調(diào)對人的精神激勵。他要求管理者引導(dǎo)人們強(qiáng)化精神方面的修煉，終身學(xué)習(xí)，追求生命的意義，使人們對待生命的態(tài)度如同藝術(shù)家對待藝術(shù)品一般，全身心投入，不斷創(chuàng)造和超越，活出生命的意義來。重視人的精神狀態(tài)，強(qiáng)調(diào)抓鑄魂，反映出當(dāng)代經(jīng)濟(jì)的增長和企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展越來越依賴于科學(xué)技術(shù)，人力資源已成為最重要的資源，管理必須以人為本，發(fā)掘出一種新的以活生生的人為重點、能激發(fā)人的精神力量的管理模式。

七、新

篇10

【關(guān)鍵詞】績效考核；“三維”考核體系；換位思考；辯證分析

一、體系的建立背景

當(dāng)前，公司的業(yè)績提升，組織的行為能力，團(tuán)隊的執(zhí)行能力，員工的素質(zhì)要求等，都與企業(yè)文化、考核激勵直接關(guān)聯(lián)。面對企業(yè)績效考核這一傳統(tǒng)課題，由于其涉及企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源基礎(chǔ)管理、財務(wù)營銷行政等目標(biāo)管理、信息化支撐等，這樣一個系統(tǒng)工程的實施，其成效如何？確實必須做好事前的策劃和準(zhǔn)備，為了優(yōu)化和創(chuàng)新體系的指導(dǎo)性理念，結(jié)合當(dāng)前的績效考核現(xiàn)狀，通過分析和對策的提出，試圖辯證地面對這一核心問題。

公司現(xiàn)階段的主要矛盾：外部競爭環(huán)境對公司運(yùn)營效能的要求不斷提高，企業(yè)發(fā)展過程中，公司日益增長的團(tuán)隊效能需求與公司 “灰色”企業(yè)文化現(xiàn)象之間的矛盾。而“灰色”企業(yè)文化的由來主要在于缺乏對員工理念、行為的引導(dǎo)和管控。

“一切事物內(nèi)部的矛盾性是事物發(fā)展的根本原因”“一事物與他事物的互相聯(lián)系和互相影響則是事物發(fā)展的第二位的原因”“公司管理中，管理者與員工團(tuán)隊相互依賴、相互斗爭，其沖突，影響公司發(fā)展進(jìn)程；其和諧，促進(jìn)公司發(fā)展進(jìn)程?！?/p>

要求大幅提升團(tuán)隊效能——必須全方位一體化創(chuàng)新——要求團(tuán)隊、個人強(qiáng)烈的責(zé)任感和勝任的業(yè)務(wù)技能——要求人本文化和諧文化——管理者與員工團(tuán)隊“在一起”——創(chuàng)新先進(jìn)的企業(yè)文化；

要求大幅提升團(tuán)隊效能，其主要關(guān)聯(lián)事物主要為：企業(yè)文化建設(shè)（企業(yè)核心競爭力）、企業(yè)戰(zhàn)略管理（與資源聚焦關(guān)聯(lián)）、考核激勵機(jī)制（與文化導(dǎo)向關(guān)聯(lián)）、公司基本制度（與員工成長關(guān)聯(lián)）、公司重要流程（與客戶感知關(guān)聯(lián)）為此，構(gòu)建創(chuàng)新的“三維”考核體系及其實施，是提升團(tuán)隊效能的核心要素之一。

二、體系構(gòu)建的對策分析

（一）績效考核工作是人力資源管理的一項重點和難點職能，它不僅關(guān)乎全體員工的激勵和控制，更重要的是它還是一把“雙刃劍”，如若把握不好，重則直接影響公司企業(yè)文化導(dǎo)向的偏差，輕則造成部分員工工作積極性的挫傷。為了做到不但關(guān)注公司業(yè)績，同時更加關(guān)注員工的思維、理念、行為以及情緒，目的在于借此突出員工綜合素質(zhì)與團(tuán)隊效能的全面提升，為此，提出“三維管理”考核體系的構(gòu)建與實施。

（二）“三維管理”考核體系的含義

結(jié)果導(dǎo)向、過程控制、行為管理合稱為“三維管理”，是為了把“人”與“事”、“結(jié)果”與“過程”緊密地結(jié)合起來。

（三）考核分類及考核全覆蓋

1、團(tuán)隊考核：各部門、各縣市分公司。尤其突出各縣區(qū)、集團(tuán)事業(yè)部、客戶服務(wù)部、市場營銷部等市場開拓和客戶服務(wù)類部門；

2、中層干部崗位考核：所有部門正負(fù)職經(jīng)理；

3、貼近客戶一線崗位考核：客戶經(jīng)理、社區(qū)經(jīng)理、客服經(jīng)理、渠道經(jīng)理、營業(yè)員等；

4、一般員工崗位考核：中心主任、業(yè)務(wù)主管及其以下非經(jīng)營一線員工；

5、考核包括KPI指標(biāo)（結(jié)果導(dǎo)向）、主要過程指標(biāo)（過程控制）與行為評價（行為管理）；

三、體系要點——行為管理考核的做法和意義

實行管人與管事相結(jié)合的原則，結(jié)果與過程相結(jié)合的原則；同時，實行分級分類考核。行為管理是績效考核中的一個要點，也是一個難點。

考核者：上級主管

被考核者：直接下級員工

公司分管副總考核所分管的部門經(jīng)理；部門經(jīng)理評價本部門副經(jīng)理，部門經(jīng)理攜副經(jīng)理考核下屬中心主任或業(yè)務(wù)主管；部門經(jīng)理考核本部門其他員工，或授權(quán)副經(jīng)理、中心主任考核業(yè)務(wù)主管以下的員工。每個管理者首先應(yīng)該成為一個合格的人力資源工作者。

開展員工行為管理考核的意義：

1、是考核定位提升的要求。轉(zhuǎn)變薪酬掛鉤、績效獎懲的定位為員工素質(zhì)提升、團(tuán)隊效能提高的定位。通過行為管理，可以引導(dǎo)員工解決如何進(jìn)一步做好，下一步如何改進(jìn)，遇有困惑如何分析、求解等問題。

2、是管理意識提高的要求。通過強(qiáng)化與員工的互動、交流，強(qiáng)化、指導(dǎo)員工如何做更具效能。通過行為管理，可以幫助管理者進(jìn)一步明確激勵的導(dǎo)向，進(jìn)一步了解、掌握所屬員工的工作狀況、個人素質(zhì)、潛在能力和情緒狀態(tài)等。

3、是完善過程管理的要求。績效考核的過程管理中，很重要的三個環(huán)節(jié)是跟蹤考察、考核評估和考核反饋，如果單一關(guān)注任務(wù)指標(biāo)，不考察員工的行為過程，那么，考核評估和考核反饋是難以實現(xiàn)的，或者說只能反饋結(jié)果性的東西，無法說清為什么這樣。

4、是考核反饋與考核評估密切結(jié)合的需要。

5、是突出正向激勵，淡化員工逆反心理的需要。

不問青紅皂白只考核員工的結(jié)果，或只主觀臆斷地打分，容易引起員工對考核的逆反心理。通過行為管理的互動引導(dǎo)，以加分的正向激勵手段為主，可以淡化甚至消除這種逆反心理。

四、體系要點——行為管理過程互動交流的必要性和重要性

管理者與被管理的員工團(tuán)隊，在日常工作中，對關(guān)注員工的任務(wù)完成和關(guān)注員工的行為過程都是同等的重要。所以日常的互動交流顯得十分必要和重要。

1、員工行為導(dǎo)向的主要內(nèi)容為：責(zé)任心、創(chuàng)新意識和能力、閉環(huán)管理意識和能力、團(tuán)隊效能、學(xué)習(xí)和應(yīng)用能力、輕重緩急的把握能力、溝通技巧和有效性，完成日常工作的計劃性和主動性，完成日常工作的效率和質(zhì)量，完成其他交辦任務(wù)的工作效率和工作質(zhì)量，中心任務(wù)完成情況等。

2、行為評價的方式和方法：上述要素，可以通過月度工作計劃的制定、完成、再制定；通過日常工作的交流、匯報、小結(jié)；通過主要工作的跟蹤、指導(dǎo)、領(lǐng)悟；通過具體工作的質(zhì)量和效率；通過面對問題、困難的分析和應(yīng)對；判斷該員工的能力、素質(zhì)及其能力、素質(zhì)的發(fā)揮、提升；如此，由考核者擬出點評、事例和評分。目的是，引導(dǎo)和營造團(tuán)隊形成一個講求邏輯、探求理念、注重學(xué)習(xí)創(chuàng)新、具有閉環(huán)意識、積極向上、相互補(bǔ)臺，工作高效的氛圍。

3、考核評價與考核反饋的“合二為一”：上級主管對員工行為管理的考核評價，同時也可以作為同一周期的考核反饋，因為，這二個環(huán)節(jié)所包含的內(nèi)容和交流的方式基本是一致的。

五、體系要點——考核管理的PDCA循環(huán)

Plan環(huán)節(jié)：

分析與對策、實施方案、考核辦法、考核相關(guān)規(guī)范、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及信息化支撐、模擬測試等。

Do環(huán)節(jié)：

關(guān)于考核體系、激勵機(jī)制關(guān)聯(lián)理念的主題培訓(xùn)，關(guān)于考核辦法、相關(guān)規(guī)范等的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，關(guān)于考核目的宗旨、主要指標(biāo)等的互動溝通，行為跟蹤考察，指標(biāo)與行為考核的引導(dǎo)或指導(dǎo)，數(shù)據(jù)搜集分析測算，考核結(jié)果提交領(lǐng)導(dǎo)小組審議，考核反饋等。

Check環(huán)節(jié)：

考核得分結(jié)構(gòu)分析，關(guān)注被考核者感知，關(guān)注考核導(dǎo)向與公司企業(yè)文化、公司經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)匹配性，考核過程管理的疏漏分析，指標(biāo)偏差分析，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的整合利用。

Action環(huán)節(jié)：

再培訓(xùn)再溝通，考核辦法的糾偏完善，過程管理溝通技巧的完善，考核結(jié)果利用，企業(yè)文化導(dǎo)向的驗證，下一循環(huán)Plan環(huán)節(jié)的提升。

六、體系要點——考核評估與糾偏

考核評估的幾項原則：管人與管事相結(jié)合的原則；考核評估分級負(fù)責(zé)的原則；考核評估關(guān)鍵指標(biāo)與主要行為相結(jié)合的原則；考核評估公平、公正、透明的原則；考核者與被考核者人格平等的原則。

考核評估的注意事項：注重數(shù)據(jù)搜集和行為記錄，以數(shù)據(jù)說話，盡量避免主觀臆斷；注重考核周期內(nèi)與被考核者的溝通和對其指導(dǎo)；注重溝通的技巧性和有效性；關(guān)注被考核者的進(jìn)步與理念的接受；關(guān)注考核導(dǎo)向與企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略及上級目標(biāo)的匹配性。

考核評估流程及要求：

1、考核分類、責(zé)任人、周期、重要度的要素

2、考核辦承擔(dān)公司考核的總體統(tǒng)籌、操作、匯總、審核，承擔(dān)團(tuán)隊考核、中層考核的初評估，參與團(tuán)隊考核、中層考核的復(fù)評估，復(fù)評估由公司總經(jīng)理主持，分管領(lǐng)導(dǎo)提主導(dǎo)意見，領(lǐng)導(dǎo)小組通過。一線考核、員工考核的初評由各部門承擔(dān)，由考核辦審核，總經(jīng)理審批，同時抄報分管領(lǐng)導(dǎo)。

3、考核評估基本要求

考核得分分布的合理性。一般分布結(jié)構(gòu)應(yīng)呈二頭小中大的形態(tài)，要求優(yōu)秀小于20%，較差小于20%。對于部門人員少于5人的，由部門斟酌把握。

考核得分與考核依據(jù)的匹配性。由增扣分須有相關(guān)數(shù)據(jù)或記錄，否則需要說明理由。

考核過程管理的主動性。主動關(guān)心屬下員工的工作狀態(tài)，了解考核激勵對其的影響和幫助，部門負(fù)責(zé)人及考核管理專員對行為管理的記錄收集等。

七、體系要點——考核反饋與利用

在年度（含季度）考核結(jié)束后，應(yīng)及時將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結(jié)果按照事先設(shè)定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進(jìn)行掛鉤。

考核反饋的注意事項：注重數(shù)據(jù)搜集和行為記錄，以數(shù)據(jù)說話，盡量避免主觀臆斷；注重溝通的技巧性和有效性，注意人格平等原則；關(guān)注被考核者的進(jìn)步與管理理念的接受； 反饋的主要目的在于確認(rèn)當(dāng)期績效，引導(dǎo)下期思路與方向。

對于員工而言，績效回報的方式可以多種多樣：

a）激勵性薪酬，例如績效嘉獎、加薪，年終獎金，總經(jīng)理基金日常獎勵；b）職業(yè)發(fā)展機(jī)會（輪崗、培訓(xùn)、晉升）；c）其他回報形式

i.物質(zhì)回報：職位的提升、特批假期、實物獎品、國內(nèi)外的考察學(xué)習(xí)、旅游贈券等

ii.精神回報：榮譽(yù)稱號、賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時的影響力等