導語：如何才能寫好一篇科研項目進度管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：進度 管理工具 方法

各類醫(yī)學科研項目或多或少存在不能按期完成的問題。這或許是由于醫(yī)學科研項目不象商業(yè)性項目直接與經(jīng)濟效益掛鉤，不存在延期一天就要罰款多少的風險，其能否按期完成似乎關系不大。實際上，作為生命科學組成部分的醫(yī)學科研項目由于與人類的健康休戚相關，其早一天結束，研究成果就可早一天應用于臨床診療工作，也就能盡早地減輕或解除患者的病痛。

在諸多影響項目進度的因素中，進度管理的工具過于單一，對于項目進展情況的監(jiān)控點太少是其中重要的原因之一。我們應將成熟的、科學的項目進度管理工具和方法引入到醫(yī)學科研項目的進度管理中，加強項目的過程管理，確保項目按期完成。

項目管理是二戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術之一，現(xiàn)已形成完整的學科體系。項目時間管理作為項目管理九大知識板塊之一，它是保證項目按期完成、合理安排項目所需資源、節(jié)約項目成本的重要措施之一。項目時間管理的核心問題就是項目進度問題。

項目進度管理的工具和方法有多種，其中與醫(yī)學科研管理工作密切相關、對醫(yī)學科研活動最有指導意義要推甘特圖、里程碑圖、掙值分析法、S曲線這四種。

1.四種項目進度管理工具的簡介

1.1 甘特圖

1.1.1簡介

甘特圖又稱橫道圖。它是1912年首先由甘特（Henry Gantt）提出的制定進度的一種工具和方法[1]。它以一段橫向線條表示一項工作，橫道的長度代表活動的工期。通過橫向線條在帶有時間坐標的表格中的位置來表示各項工作的起始、結束時間和先后順序，整個進度計劃都由一系列的橫道組成。

甘特圖的橫軸表示項目的總時間跨度，細分為時間增量（如日、周或月），縱軸包括一個構成項目的活動列表，列表按時間順序排列。

甘特圖不僅能展示項目的計劃進度，還能同時展示項目的實際進度，便于管理部門和項目組及時掌握項目的進展情況，并針對出現(xiàn)的偏差，采取必要的措施，確保項目的順利實施。（如下圖1所示）

從圖1可以看到，活動1實際開始、結束時間都比原計劃晚；活動2實際開始、結束時間都比原計劃早；活動3在項目組匯報進展時，還沒啟動。

從甘特圖中我們不僅可以了解已結束的項目活動的完成情況，還可以了解正在執(zhí)行的項目活動的進度情況以及是否應采取相應的措施。例如，從圖1中我們可以看到，活動3進度滯后，若不采取必要的措施，該項目最終勢必延期。

1.1.2 特點：

具有簡單明了、容易繪制、容易閱讀的特點，因而，它有極佳的可視性[2]。在使用甘特圖進行項目進度控制時，哪項工作/活動與進度計劃一致、哪項工作/活動進度提前或滯后都能一目了然地反映出來，從而使項目團隊和管理部門能夠及時發(fā)現(xiàn)并處理出現(xiàn)的進度偏差，確保項目的順利實施。因此，甘特圖可在各類醫(yī)學科研項目的進度管理中推廣應用。

1.2 里程碑圖

1.2.1 簡介

項目從建立到結束的整個生命期內(nèi)會發(fā)生很多事件，最重要的事件被標明為“里程碑”。這些里程碑用于測量項目已獲得的進展和與控制項目相關的績效[3]。這些重要事件是零工期活動，只是代表存在于項目中的一個確定狀態(tài)。

下圖2是從眾多醫(yī)學科研項目中抽象出來的計劃里程碑與實際里程碑對比圖。

從圖2我們可以看到，實驗試劑的實際購買到位時間晚于原計劃，正式實驗的完成也晚于原計劃。即，通過里程碑圖我們可獲得一些相關的信息:某個項目活動該在什么時候完成、某個里程碑是否已完成；如果某個里程碑已完成，它是否是在延誤的情況下完成的；如果是，那么它與原計劃相比延誤了多長時間等。

1.2.2 特點：

能夠直觀地展示項目生命周期內(nèi)關鍵的事件及其發(fā)生的時間，預示項目所取得的關鍵性成果。即，里程碑圖是以成果為導向，它不管完成某項任務需要花多少時間、人力或費用，它所關注的是在某一時間點某個任務或某一事件必須完成或發(fā)生。因此，它既可作為向上級匯報項目進展情況的主要工具之一，也可作為項目負責人向項目團隊和外包單位下達任務的重要工具。

1.3掙值分析法

1.3.1簡介:

掙值管理（Earned Value Management）是項目管理中重要的管理工具之一，被廣泛應用于項目管理的實踐中。目前，掙值管理已經(jīng)成為現(xiàn)代項目管理中對進度――費用的執(zhí)行情況進行績效評價考核的主要方法之一[4] 。最基本的概念有：計劃值PV (Planned Value)、實際成本AC (Actual Cost )、 掙值EV (Earned Value)等。通過對上述相關指標的計算和比較，無論是管理部門，還是項目組都可對項目的進度和成本進行綜合、科學、客觀地評價。

1.3.2 特點：

將進度、成本綜合起來評價項目的進展，可對項目的進展情況進行量化，并且可預測項目進展的總趨勢，從而使項目組和管理部門在項目的進度、費用出現(xiàn)問題之前，及時采取措施予以糾正。

1.4 S曲線

1.4 .1 簡介:

應用掙值分析法綜合評價項目的進展時，計劃值（PV）、掙值（EV）、實際成本（AC）等基本指標都是以文字表述的形式出現(xiàn)在進展報告中的，這種進展報告難免過于繁瑣、冗長。相比之下，S曲線就顯得更加簡潔、直觀。

項目的預算一般都有這樣一種規(guī)律：開始和結束階段的預算相對較少，而在項目實施階段的預算數(shù)額較大。因此，將項目績效評價的有關數(shù)據(jù)的累加值在圖形上標注出來，并連接成線，曲線經(jīng)常呈S形，故稱S曲線(即使呈直線,仍稱為S曲線)。下圖3是某醫(yī)學科研項目1-8月的S曲線圖。

從圖3中我們可以看到，該項目1-8月期間代表實際成本AC的曲線一直高于計劃值PV，而掙值EV這條曲線又一直低于PV，說明該項目在1-8月期間成本超支、進度滯后。

1.4.2 特點:

S曲線的最大特點就是通過將計劃值、掙值、實際成本（或者只將其中的兩項）的累加值在圖上標注出來，直觀地、一目了然地顯示出項目的進度和資金的總體情況和發(fā)展趨勢，因而是掙值分析法中的一種重要輔助工具。

2.四種項目進度管理工具在醫(yī)學科研管理中的功能比較

資助方、科研管理部門、項目組是醫(yī)學科研項目管理的三個關鍵主體。上述四種項目進度管理工具相對于這三個關鍵主體而言，它們的管理功能和側重點又有所不同。

甘特圖對項目組而言，是項目進度匯報的首選工具，也是制定進度計劃及進度控制的重要工具；對科管部門而言，是檢查項目進度安排是否合理的首選工具；對資助方而言，是檢查項目進度計劃是否出現(xiàn)重大延遲的工具。

里程碑圖對項目組而言，是下達任務、項目關鍵點控制的首選工具；對科管部門來說，是進行項目進度檢查、關鍵點審查的首選工具；對資助方來說，是檢查項目進展情況的首選工具。

掙值分析法對項目組而言，是對項目成本和進度進行綜合管理的首選方法；對科管部門、資助方而言，均是對重大項目的成本和進度進行綜合檢查的方法。

S曲線對項目組而言，是項目進度和成本綜合控制及預測項目進度和成本趨勢的重要工具；對科管部門而言，是對項目進度和成本進行綜合評估的首選工具；對資助方而言，是檢查項目是否出現(xiàn)重大超支的工具。

3.根據(jù)項目的具體情況，有選擇性地應用項目進度管理工具和方法

借助以上四種項目進度管理工具和方法，可使資助方、科研管理部門、項目組三方站在同一平臺，用同一種“語言”（統(tǒng)一的描述、統(tǒng)一的圖表、統(tǒng)一的數(shù)字）共同管理項目，因而能有效地加強醫(yī)學科研項目的過程管理。

鑒于這四種項目進度管理工具和方法的管理功能和側重點有所不同，我們在實際應用中，應根據(jù)各項目的具體情況，適時地、有選擇性地加以應用。即針對不同級別的項目，進度管理工具的選擇上也應有所區(qū)別。例如，對于資助經(jīng)費達到幾十萬元，甚至上百萬元的國家級、省級重大、重點項目，在進度管理方面，需要綜合應用本研究中引入的這幾種項目進度管理工具、方法；對于幾萬元左右的省級項目，進度管理工具的選擇上可相對簡單些，可選用甘特圖、里程碑圖、S曲線；對于一萬元以內(nèi)的小項目，進度管理工具的選擇上用甘特圖、里程碑圖就行了?？傊窈笤谶M度管理方面要做到“因項目制宜”。

參考文獻：

[1]William J. Stevenson，PRODUCTION/

OPERATIONS MANAGEMENT（Fifth Edition）[M].Richard D. Irwin, a Times Mirror Higher Education Group, Inc. company, 1996:715

[2]中國（雙法）項目管理研究委員會.中國項目管理知識體系[M].北京：電子工業(yè)出版社，2006：245

[3]（美）格雷戈里T.豪根.項目計劃與進度管理[M].北京廣聯(lián)達慧中軟件技術有限公司，譯.機械工業(yè)出版社，2005: 26

[4]長青，吉格迪，李長青.項目績效評價中掙值分析方法的優(yōu)化研究[J].中國管理科學, 2006，14(2)：65.

作者簡介：

篇2

【關鍵詞】高職院校；科研；項目管理

隨著近年來高職教育的迅猛發(fā)展，高職院校的數(shù)量、招生規(guī)模、辦學規(guī)模均不斷擴大，學校對教師在科研方面的要求也越來越高，教師對科研方面也越來越重視，申報科研項目的數(shù)量和檔次也不斷提升。但與此同時，由于我國高職院校大多由原來的多所中專合并而來，教師的科研能力較差，科研水平較低，但為了晉升職稱又不得不硬著頭皮申報科研項目，造成許多科研項目雖然立項，但研究水平并不高，成果平平甚至難以結題等現(xiàn)象。以上種種，對高職院?？蒲泄芾聿块T的管理水平提出了更高的要求。本文以高職院校某科研項目為例，探索基于項目管理理論、方法和手段的科研項目全過程管理方法。

科研項目是一次性工作，從產(chǎn)生創(chuàng)意到立項、實施、結題整個完整的過程，以下將結合某職業(yè)技術學院校級課題《基于分崗位模塊教學法的高職會計專業(yè)教學改革研究》，闡述其全過程管理方式，并著重論述該項目實施階段的質量、進度和成本三要素的管理與控制。

一、申請立項階段的管理

申請立項階段是項目管理的關鍵，主要是項目啟動和項目計劃兩項工作內(nèi)容，包含填寫項目申報表、組織評審、簽訂項目合同等。

科研項目的申報表相當于工程項目的需求建議書，論證評審時主要的評價標準包括方案、經(jīng)驗、成本、進度計劃幾方面。《基于分崗位模塊教學法的高職會計專業(yè)教學改革研究》課題組在申報前期已經(jīng)開展了大量的基礎建設工作，因此積累了大量的素材和課程資源，在課程設計、考核模式、調(diào)研方式、特別是教學方法的總體思路上有一定的創(chuàng)新性，應該說建設方案是不錯的，項目負責人也有多次做省市級課題主持人的經(jīng)驗，但申報表上沒有明確列示項目開展所需要的成本，進度計劃也不夠詳細，僅有籠統(tǒng)、含糊的建設步驟。

作為學?？蒲许椖抗芾聿块T，科研處在審核項目申報表時應該站在項目管理的角度，根據(jù)上述四個方面的評價標準嚴格把關，指出以上兩個方面的不足，責成負責人修改后再上報，而不是簡單地整理匯總后上報，這樣可以大大提高項目的立項通過率。

從項目負責人的角度來說，可以根據(jù)全成本管理理論、工作分解結構理論、制作甘特圖等方法，完善項目申報表的內(nèi)容，編制合理的項目計劃。

根據(jù)申報表中對于該課題建設步驟的籠統(tǒng)表述，可將本項目的建設內(nèi)容厘清為：協(xié)商和討論研究方案，確定研究步驟；進行前期調(diào)研；收集調(diào)研數(shù)據(jù)；撰寫論文階段并發(fā)表；撰寫研究工作底稿并結題。但以上建設內(nèi)容階段性進度不明，不利于今后的管理，因此，應根據(jù)以上內(nèi)容，編制出更為細化的項目計劃：

（1）2012.11-2012.12：討論協(xié)商階段

召開課程項目建設會議，廣泛調(diào)研，征求項目組成員、合作企業(yè)實訓基地和學生的建設意見。

（2）2013.1-2013.3：前期調(diào)研階段

課題組將按方案確定的分工、時間，以問卷調(diào)查、訪問座談、資料分析等不同的方式，圍繞“個人理財課程建設規(guī)劃”課題研究的內(nèi)容，深入學校和社會展開前期調(diào)研。

（3）2013.4-2013.6信息數(shù)據(jù)搜集階段

收集有關信息和數(shù)據(jù)，并結合課題的具體需求和現(xiàn)實條件，積累下內(nèi)容豐富、完整、有針對性的課題研究第一手資料。

（4）2013.3-2013.8實證研究階段

在進行以上2、3項工作的同時，推薦青年教師到企業(yè)掛職鍛煉，并帶領學生參與教師的實證性課題研究。

（5）2013.6-2013.10編寫校本教材階段

在積累素材和前期調(diào)研、實證研究的基礎上，編寫適合“分崗位模塊教學”的校本教材。

（6）2013.11，撰寫論文和征求意見階段

在前期調(diào)查研究的基礎上對課題研究資料進行匯總、整理、并形成文字，在期刊上發(fā)表。撰寫課程項目研究總報告初稿，對課程項目建設情況征求領導和專家的意見。

（7）2013.12結題驗收階段

根據(jù)專家意見對研究報告進行修改，制作現(xiàn)場答辯的PPT，參加驗收評審會。

根據(jù)項目計劃的具體內(nèi)容，可編制WBS工作分解結構圖，以明確為達到項目目標所需要完成的具體任務。囿于篇幅所限，以下以編教材為重點進行工作分解：

二、研發(fā)實施階段的管理

研發(fā)實施階段是科研項目全過程管理的重點和核心，是指從通知立項開始到結題驗收之前這一階段，該階段包括項目的執(zhí)行與控制兩項內(nèi)容。

科研項目實施階段的主要工作目標是在有限的資源條件下，通過各種技術和方法，確保項目的質量、進度和成本達到最優(yōu)狀態(tài)，并盡可能減少項目執(zhí)行的風險。以下從項目的質量、進度、成本這三個目標考核和過程控制的關鍵點及科研團隊管理方面來分別論述。

（一）質量管理的改進措施

科研項目不同于一般的工程項目，它是一種創(chuàng)造性勞動，是非程序化的，其質量目標很難用完全量化的方法來控制，因此對科研項目進行質量管理不能照搬項目管理的一般方法，而是要結合科研項目的特點，采用定性和定量相結合的辦法進行管理。

根據(jù)影響該科研項目質量的主要因素分析，科研處和項目負責人可以通過繪制因果分析圖（魚骨圖）來進行質量控制。

其中，圖的上半部分為影響課程建設質量的內(nèi)因，包括選題是否先進、科學，預期成果對學生是否適用、其成果產(chǎn)生的社會效益是否顯著。在高職院?？蒲兴较鄬Ρ∪醯默F(xiàn)實情況下，這一點應該是值得肯定的。圖的下半部分為外因，其中研究基礎條件一項中，由于團隊缺乏凝聚力和通力合作，科研經(jīng)費管理松懈，“團隊構成”和“研究經(jīng)費”兩項因素成為該科研項目建設中的風險因素，是關鍵控制點。而“網(wǎng)絡技術”方面，因為有校網(wǎng)絡中心的鼎力支持，是課題質量的重要保障。由于經(jīng)濟類科研課題的特殊性，開發(fā)過程中一般對實驗設施等方面的物資保障要求不高，所以也不會對項目質量有很大影響。

（二）進度管理的改進措施

科研項目的進度管理是指在科研項目的進展過程中，為了確保項目能在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目的目標，對項目的活動進度和日程安排所進行的管理過程。對《基于分崗位模塊教學法的高職會計專業(yè)教學改革研究》課題項目進行進度管理，就需要首先制定出合理的經(jīng)濟的、進度計劃，然后在該計劃的執(zhí)行過程中，檢查實際進度是否與計劃進度相一致，如果出現(xiàn)偏差，就應該及時找出原因，采取必要的補救措施。在必要的時候還應該調(diào)整原來的進度計劃，從而確保該項目目標的順利完成。不同的項目，其進度管理內(nèi)容所適用的方法也應有所區(qū)別。一般來說，制定項目進度計劃的主要方法有甘特圖法、關鍵路徑法、PERT分析法、GERT分析法等。由于目前的科研項目管理通常較為宏觀，一般都通過合同進行管理，又由于科研項目本身的復雜性，在項目實施過程中受許多客觀原因的影響，有可能會造成項目不能按時完成而導致延期、撤項的情況，對相關部門和項目團隊都會產(chǎn)生不良后果，因此必須使用科學的方法來控制項目的進度。考慮到校級課題項目相對于大型工程項目來說，還是比較單純和小型的，一般不需要進行定量的分析和計算，所以可以運用甘特圖來進行進度控制。根據(jù)前面編制的總體項目進度計劃，可制定如下甘特圖：

由于甘特圖的直觀性，可以使項目負責人或科研管理部門能及時發(fā)現(xiàn)計劃進度和實際進度之間產(chǎn)生的偏差，采取一定措施及時彌補，確保如期完成項目目標。因此，利用甘特圖對高職院?？蒲许椖康倪M度進行管理，可以有效地提高高職院校的科研項目管理水平，值得在高職院?？蒲泄芾砉ぷ髦型茝V。

（三）經(jīng)費管理的改進措施

科研經(jīng)費管理的改進措施包括事前的成本計劃（預算）、事中的成本控制、事后的結余經(jīng)費管理等三項內(nèi)容，其中前兩項是重點。但目前我國高職院校的科研項目經(jīng)費管理缺乏對成本的正確預算，成本控制方法不科學，經(jīng)費管理混亂，此種局面亟待改善。

根據(jù)校級課題的特點，本文認為，重點應該在經(jīng)費管理流程上做改進。在經(jīng)費管理流程上，該校一直是由科研處和財務處直接管理，分院雖然實行二級管理辦法，但對科研經(jīng)費的管理，僅限于院長簽字一項常規(guī)手續(xù)，沒有設置專門的管理部門或管理人員。因此在經(jīng)費使用和報銷方面存在漏洞。應對這種情況，可以考慮采用項目經(jīng)費分級管理的方法，如下圖所示：

（四）科研團隊管理的改進措施

鑒于高職院校普遍存在著科研項目團隊缺乏凝聚力的現(xiàn)狀，本文認為除了?？蒲刑幒晚椖控撠熑嗽谌肆Y源管理方面有所缺陷之外，主要原因還在于科研項目管理的組織結構不合理，因此，應該建立一個合理的科研管理組織結構。

以下是矩陣式科研管理的組織結構圖，本文認為也同樣適用于《基于分崗位模塊教學法的高職會計專業(yè)教學改革研究》課題項目。首先，校級課題建設項目的上級職能部門主要有科研處、計財處，這兩個部門必須加強項目的信息交流、共享，注重日常信息的溝通。同時還要兼顧和聽取上級學術委員會的意見建議。其次，該項目團隊作為矩陣式科研管理組織結構的基本單元，其團隊成員同時接受來自分院與項目組兩個方面的領導。如團隊成員有的來自工商管理分院，有的來自投資理財研究所，有的來自遠程教育分院，有的來自企業(yè)，有的來自會計師事務所。他們一方面接受各院系及所在單位的領導，另一方面又要從事項目負責人分配的工作。這樣的矩陣式科研組織結構最主要的優(yōu)點是扁平式、分權式的組織管理，便于縱向和橫向的聯(lián)系。同時讓科研人員有機會接觸到更多的不同部門之間的知識和技能，最大限度地做到了資源的共享，并提高科研人員的科研水平。

三、結題驗收階段的管理

項目結題驗收即由主管部門對項目完成情況進行檢查，是科研項目管理的最后一環(huán)。作為項目負責人，應該認真對待，撰寫好驗收報告，根據(jù)校級課題的驗收要求，還應該制作精美直觀的PPT形式的匯報材料，在主管部門組織的科研項目驗收評審會上做詳細的匯報。

對科研管理部門來說，應事先編制項目結項程序，首先由科研管理部門初審，再由校級或上級評審專家組終審，主要檢查評審的內(nèi)容包括：項目是否完成、指標是否達到、經(jīng)費使用是否合理合規(guī)、成果有無推廣轉化、成果轉化效益高低以及匯報資料是否清晰明確等。

參考文獻：

[1]王海，李建. 高等學?？蒲薪?jīng)費管理制度探討[J].價值工程，2010，（7）：161-162.

篇3

關鍵詞：科研課題管理系統(tǒng)；Java EE平臺；信息化

中圖分類號：TP315 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2015）09-0018-02

科研管理信息化是今后高職院?？蒲泄芾砉ぷ靼l(fā)展的大勢所趨[1]。隨著計算機網(wǎng)絡技術、軟件技術的發(fā)展，加快了高職院校信息化建設的步伐。目前，信息化建設已經(jīng)滲透到高職院校日常管理的方方面面，而科研管理信息化建設作為高職院校信息化建設一個重要的組成部分，成為高職學院刻不容緩的建設項目[2]?？蒲泄芾硐到y(tǒng)就是針對高等職業(yè)技術學院科研信息化管理這個課題進行研發(fā)，采用信息化管理的方式幫助科研管理部門工作人員進行科研課題管理，并且提供教師學術成果申報接口。

1 系統(tǒng)分析

科研課題管理系統(tǒng)用戶權限共有三種，分別是普通教師、科研部門管理員以及評審專家。其中普通教師有科研課題立項、科研經(jīng)費申請、科研課題結題申請以及學術成果申報功能權限；評審專家有審核科研課題立項以及科研課題結題功能權限；科研部門管理員用有科研經(jīng)費審核管理以及學術成果審核登記功能權限。三類用戶主要功能如圖1所示。

1.1科研項目管理

科研課題管理由科研課題申報、課題流程管理以及科研項目結題三個主要功能模塊組成。

科研課題申報流程分為兩步：首先由教師填寫科研課題申報表，并上傳Word電子文檔作為附件，然后評審專家可以下載申報表的電子文檔進行審核并填寫審核意見。

課題流程管理分為兩個部分，科研課題進度管理以及科研經(jīng)費管理。承擔課題的教師每季度填寫項目進度報告，科研處管理員進行隨時登陸平臺追蹤課題進度；教師在平臺上進行科研課題經(jīng)費申請，由科研部門管理員進行審批，并實現(xiàn)與財務管理系統(tǒng)的對接，完善課題經(jīng)費報賬機制，實現(xiàn)經(jīng)費報銷記錄管理以及經(jīng)費余額管理等子功能，。

科研課題結題流程與申報流程基本一致，首先教師填寫科研課題結題申請，并上傳結題報告的電子文檔以及成果材料作為附件，評審專家下載結題報告和成果材料進行審核，并給出評審意見。

1.2 科研成果申報

提供教師申報通道接口，教師用戶提交學術成果的申報材料。由科研部門管理員認定科研成果后記錄在數(shù)據(jù)庫科研成果信息庫中。同時為科研部門管理員提供對科研成果的分類查詢、統(tǒng)計以及報表導出和打印等功能，在系統(tǒng)中將科研成果分為論文、設計、課題、講座、著作、學術成果獲獎以及專利等七個大類。

2 系統(tǒng)設計

系統(tǒng)使用SSH框架按照三層架構模式開發(fā)，分為數(shù)據(jù)持久層、業(yè)務邏輯層以及表示層[3]。表示層采用Struts框架，使用action控制器與頁面進行數(shù)據(jù)交互；業(yè)務邏輯層采用Spring框架，負責系統(tǒng)復雜業(yè)務邏輯的處理；數(shù)據(jù)持久層采用Hibernate框架，調(diào)用JDBC模塊對數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)進行管理[4]。整個架構層次清晰，將數(shù)據(jù)庫操作代碼、業(yè)務邏輯代碼和頁面顯示代碼分開，提升了代碼的復用性，降低了代碼的耦合性，從而增強了程序的可擴展性。下面重點介紹科研項目管理中三個重要功能模塊設計，分別是科研項目申報模塊、項目流程管理模塊和科研項目結題模塊。

2.1 科研項目申報模塊設計

科研項目申報模塊分為科研項目信息提交、申報書上傳、科研項目審核三大功能，由控制器DelareAction、UploadAction和VerifyAction通過調(diào)用業(yè)務層和持久層代碼來完成?？刂破髦泻瘮?shù)及其功能如表1所示。

2.2 科研項目管理模塊設計

科研項目管理模塊由三個功能構成，分別是課題基本信息管理、課題經(jīng)費管理以及課題進度管理。通過控制器Finish、FundsManageAction和ProgressAction調(diào)用業(yè)務邏輯層和持久層代碼完成，控制器函數(shù)及功能如表2所示。

2.3 科研項目結題模塊設計

科研項目結題模塊功能由課題結題申請?zhí)峤弧⒄n題結題申請書上傳以及課題結題申請審核三個功能組成。通過控制器FinishExpertAction完成結題申請?zhí)峤还δ埽琔ploadExpertAction完成結題申請書上傳功能，CheckFinashExpertAction完成結題申請審核功能。具體功能模塊的函數(shù)及其功能見表3。

3 結束語

科研管理系統(tǒng)的研發(fā)對改善高等職業(yè)技術學院科研課題管理方式能夠起到作用。采用信息化的方式進行科研課題管理，能夠方便科研管理工作者實時掌握學院科研整體情況，對提升高職學院科研能力有所幫助。該系統(tǒng)根據(jù)作者所在院?？蒲泄芾聿块T實際需求進行研發(fā)，在高職院校中具有推廣性。

參考文獻：

[1] 宋嶸嶸. 芻議高職院?？蒲泄芾硇畔⒒ㄔO[J]. 科技管理研究， 2011（13）： 24-28.

[2] 馬俊麗. 高職學院信息化建設研究[J]. 信息通信， 2014（10）： 102-105.

篇4

【關鍵詞】科研項目 管理 服務質量

在現(xiàn)行的科研項目管理工作中，管理者實行的多數(shù)將項目計劃于項目成果分離管制的方式，即在整個科研項目的管理過程中，對于不同的項目階段，項目中所涉及的不同部門與人員，往往都有不同的具體管制計劃。雖然這種管理模式之下，各階段的實行計劃層次分明，部門員工之間也職責分明，但是卻使各個環(huán)節(jié)的信息交流反饋受到了限制，從而對整個科研項目管理工作造成了阻礙。雖然科研單位在進行項目管理時，其服務的主要對象是科研項目本身，而其最根本的目的也是保障科研項目的正常進行。但是在整體科研項目管理過程中，管理者直接接觸到的不僅僅是項目資料，更是在項目實施過程中所參與的人。而本文將從以下三來面來闡述現(xiàn)階段管理者在進行相關工作時所借鑒的經(jīng)驗體制：

1.借助現(xiàn)代項目管理理論提升科研管理服務

現(xiàn)代項目管理理論認為，合理化的管理應當包括項目范圍管理、項目進度管理、項目質量管理、項目成本管理、項目風險管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目綜合管理以及項目采購及合同管理。因而上述的這些內(nèi)容是貫穿于整個項目實施周期的各要素，缺少其中之一的關注管理，都可能為項目的進行造成漏洞。而將現(xiàn)代管理理論應用與科研項目的管理環(huán)節(jié)，則可以從科研項目的申報立項、執(zhí)行控制、結題驗收這三個進行考慮。

首先，是在科研項目的申報立項階段，為了從這一初期就項目進行管理工作，管理人員必須在前期參與協(xié)作促進工作，即幫助科研項目組組織協(xié)調(diào)一些關于重大項目的申請。 管理人員為了更好地提供優(yōu)質管理服務，應當事先將申請者的優(yōu)勢資源進行集中整合，從而幫助科研團隊提高中標率，以及當科研團隊的項目正式被審批之后，管理團隊本身和科研實施人員都必須認真進行項目的計劃制定，采取措施時必須有一種計劃性。其次，是在項目的執(zhí)行控制階段，科研項目的管理工作者必須嚴格執(zhí)行項目的監(jiān)督工作，并且理應根據(jù)實際項目的實施成果進行計劃更換與調(diào)整，從而保證整個科研團隊能夠在第一時間內(nèi)規(guī)避風險。最后，在科研項目的結題驗收階段，管理者也必須認識到這絕對不是整個科研周期的結束，而應該是科研成果的誕生之時?？蒲许椖康墓芾碚叽藭r應該協(xié)助辦理知識產(chǎn)權的保護工作，并認真做好整個項目的評價與記錄工作，以備后續(xù)相關工作的參考。

2.借助時間管理工具提升科研管理服務

在時間管理理論中，時間管理將是對于整個項目管理的基礎與前提，也就是說，管理者只有在把握時間的基礎之上，才能夠把握整個項目的實施。我們可以說時間管理是整體項目管理的必要條件，而非充分條件，對于科研項目亦是如此。也就是說，在科研項目的管理環(huán)節(jié)中，即便管理者對于時間作出了很好的把握，但是也不能保證科研項目能夠達到最終的成功，但是如果科研項目最終達到了成功，那么我們能夠肯定的是管理者在這中間一定對于時間進行了較好的把握與控制。也就是說時間管理必須要與項目的其他因素管理進行合理搭配，使項目的各個環(huán)節(jié)、各個實施因素得到管理保障，不然再好的時間管理也可能只是徒然。

做好管理工作中的時間管理，其實就是要求管理者把握整個科研項目的進度安排?？偟膩碚f時間管理與項目管理兩者的目標是相同的，但是兩者的直接關注點確實有所區(qū)分的。首先，整體項目管理的關注點是管理者所服務的客戶，也就是說管理者必須提高自身的服務水平，使其管理工作達到顧客所要求的標準，而對于時間管理來說，它所直接關注的則是項目的進行，通俗地講，就是項目現(xiàn)在進行到哪個階段了，離計劃中的整體完成還需要多久的時間等等。

3.借助制度體系提升科研管理服務

為了能夠借助制度體系提升科研管理工作的服務質量，我們鼓勵管理工作者通過建立健全多項制度 ， 從而促使管理服務規(guī)范化，并且通過不斷創(chuàng)新工作機制 ， 從而促進管理服務精細化。在當今社會，無論是在何種行業(yè)，無論是在何種工作崗位中，單位內(nèi)部都會建立各類管理體系制度，以此來約束單位經(jīng)營發(fā)展中的人事物。

具體的來說，在科研項目的管理工作中，為了建立健全多項制度，科研項目的管理工作者必須首先對于科研工作作出認識，從而結合這項工作區(qū)別于普遍工作的科學性與規(guī)范性來制定對應的管理制度。在科研工作中所制定的管理工作，具體可包括對于科研人員出勤率的控制，對于科研工作中采購環(huán)節(jié)的控制等，也就是說盡力做到對于整個項目過程細無巨細地了解與監(jiān)控，從而保證管理工作高效進行。而所謂的創(chuàng)新工作機制，是指在管理服務實際工作中 ，管理人員必須不斷適應項目具體形勢的變化，對項目整體發(fā)展進行規(guī)律摸索摸索規(guī)律，從而得出一些具有針對性的間接與指引意見。

4.結語

總的來說，對于科研項目的管理對于整個項目的實施都是具有極其重要意義的 。一方面，當今社會在科研工作方面的競爭日益激烈，科研工作者要想使自己的科研成果脫穎而出就必須保證整個項目是在合理科學的環(huán)境之下進行的，另一方面，由于科研項目不同于一般的工作，它所要求的規(guī)范性與標準性更強，而管理工作無疑將是保障整體工作順利進行的關鍵所在。除卻上述所提到的這三類理論知識體系之外，在日常操作中，往往還可通過提高管理人員本身素質、服務意識，督促管理人員主動積極與科研小組負責人聯(lián)系等方法。

參考文獻：

篇5

[關鍵詞] 核行業(yè)；科研工作；項目管理；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015. 05. 056

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）05- 0107- 03

1 概 述

項目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術之一，目前已被公認為一種有生命力并能實現(xiàn)復雜的管理目標的現(xiàn)代手段。20世紀80年代前，我國科研院所基本采用前蘇聯(lián)計劃經(jīng)濟下的科研管理模式。改革開放后，逐漸嘗試引入了項目管理運作機制及ISO 9000認證等。但總體上講，在科研課題管理方面仍未擺脫過于粗放的局面[1]。

我國核行業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了一個較長的歷史階段，在核能研究、開發(fā)、生產(chǎn)等各個領域取得了舉世矚目的成績。由于核科研工作的高端性、先進性及知識密集性，使其成為核能領域極為重要的一環(huán)，更加有效、科學地實現(xiàn)核科研管理，是解除阻礙核科研高效發(fā)展瓶頸的主要途徑。目前，越來越多的核科研院所嘗試引入項目管理的概念及方法，以提高其課題管理水平。

2 核科研項目管理內(nèi)容及信息化建設重點

2.1 一般科研項目管理內(nèi)容

一般意義上，項目管理是指從項目立項到項目計劃、項目實施、項目監(jiān)控、項目收尾、項目評估等的全生命周期管理。項目管理涉及的知識體系中包含九大管理領域，主體領域是范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理，4個輔助領域為：人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理，還有一項綜合管理即整體管理，也叫計劃管理[2]。

科研項目作為一類特殊項目，在項目的生命周期及項目管理內(nèi)容方面有其自身的特點?？蒲许椖抗芾戆椖可暾垺⒘㈨椪撟C、組織實施、檢查評估、驗收鑒定、成果申報、科技推廣、檔案入卷的全程管理[3]。科研院所項目管理涉及領導層、管理層、課題負責人、科研專業(yè)人員以及外部專家或第三方機構，各類參與者在項目全生命周期中分別承擔不同的職責。

2.2 核科研項目管理特征分析

核科研項目管理在管理領域基本框架之外，還應突出強調(diào)4個方面[3-4]，如圖1所示。

2.2.1 創(chuàng)新管理

創(chuàng)新是對科研項目產(chǎn)出物的要求之一，這種創(chuàng)新既包括發(fā)現(xiàn)或發(fā)明獲得的成果，又包括成果的應用推廣。

2.2.2 知識管理

科研項目的成果是知識產(chǎn)品，科研項目的群體是知識密集型人才，因此科研管理理念變革、科研研究過程、科研能力提升、以及科研產(chǎn)品管理都屬于知識管理的范疇。

2.2.3 不確定性和風險管理

在科研項目管理過程中，由于研究過程及研究成果中存在著各種不確定性，導致科研項目管控難度很大，較一般工程管理而言在進度、成本、質量等方面具有更大的風險。

2.2.4 安全保密管理

科研工作一般是行業(yè)中先進知識成果的密集領域，由于核行業(yè)本身的敏感性以及對安全的高度重視，決定了安全、保密管理在核科研項目管理領域具有極為重要的地位，這一特征是核科研項目管理與一般科研項目管理的主要特征。

由于科研項目管理在知識領域的特殊性、不確定性和風險因素的增多、科研項目的可交付成果是知識產(chǎn)品以及核科研安全保密特殊要求等特征，導致一般項目管理的時間、費用、質量的管理目標，不能成功地控制和解決核行業(yè)基礎科研項目管理中由于技術和知識本身的變化帶來的新情況。因此，在進度、費用、技術創(chuàng)新、風險管理、安全保密等方面對核科研項目管理過程提出了不同于一般工程項目的更高要求。

2.3 核科研項目管理信息化建設重點

結合核科研項目管理的特征分析，在信息化建設中，應著重考慮以下方面[5]：

（1）計劃進度管理：由于存在諸多不確定性因素，應加強對時間進度的嚴格控制，要求管理層制訂詳細的項目計劃、嚴格執(zhí)行計劃并能夠及時了解項目進展情況。

（2）知識管理：核科研項目是一項知識密集型活動，課題專家及科研人員應最先了解并跟蹤相關領域最先進的知識成果，并在此基礎上進行突破；此外，過去的問題和經(jīng)驗也應作為一種知識資源進行管理和共享。

（3）成果鑒定與評價：科研項目成果檢驗是一項專業(yè)性很強的工作，要通過同行專家評審及第三方機構科研查新工作，為項目的新穎性及科研水平提供權威、客觀的說明和論證。

（4）安全保密：核科研項目與一般科研項目相比，對安全保密的要求更為嚴格，在信息化過程中應充分考慮該方面需求，為科研工作提供安全保障。

（5）針對科研項目過程中存在的各種風險因素，應加強對項目的風險管理，包括風險識別、分析、處理、跟蹤、記錄以及風險模擬、預警、預測等，從而有效降低/規(guī)避項目風險。

（6）應當為科研院所領導層及時提供所需的項目相關信息，用于輔助領導層決策。

3 信息化在核科研項目管理中的應用

3.1 總體框架

核行業(yè)科研管理框架應以項目中心為核心管理目標，結合PMP項目管理的精髓，圍繞核科研項目特征突出關鍵需求點，為各類用戶提供更為規(guī)范化、科學化、精細化的引導和控制，為核行業(yè)科研院所真正實現(xiàn)清晰化的項目管理提供強大支撐[5-6]?？傮w框架如圖2所示。

表現(xiàn)層：直接面向科研用戶，包括內(nèi)部科研決策/管理/專業(yè)人員以及外部專家/第三方機構用戶。通過表現(xiàn)層規(guī)范信息化應用入口，對內(nèi)外用戶提供服務。

應用層：按照應用模塊靈活配置，各應用模塊獨立進行分工協(xié)作，具有很強的擴展性。接收客戶來自表現(xiàn)層的請求，在應用層這里進行處理。應用層具有分布式的結構設計。

支撐層：也是邏輯事務層，各種業(yè)務應用邏輯都包含在支撐層模塊中，采用組件技術進行開發(fā)，每個應用組件的運行、策略、事務處理在應用服務器上，相互獨立，具有很好的可移植性。

數(shù)據(jù)層：主要包括大型關系型數(shù)據(jù)庫及其所存儲管理的企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)來自各個業(yè)務管理系統(tǒng)，通過一定的邏輯模式和權限許可，有關用戶調(diào)閱或者組合分析，形成業(yè)務管理或者管理決策信息。

3.2 應用層功能劃分

按照科研項目管理涉及人員的分類，將總體框架的應用層功能劃分為3層，即：決策層、管理層、執(zhí)行層。

3.2.1 決策層應用

主要包括：報表查詢、風險分析、綜合性分析，由科研院所領導決策層使用。

（1）報表查詢：為領導層了解項目執(zhí)行情況提供各類報表，使領導層從整體、宏觀的角度了解項目情況，輔助決策；

（2）風險分析：對項目風險進行智能化分析、模擬、預測，為如何規(guī)避/降低風險的決策提供支持；

（3）綜合性分析：通過數(shù)據(jù)轉換、多維分析/聯(lián)機分析處理（OLAP）和數(shù)據(jù)挖掘（DM）等技術，為領導層提供包含與項目、合同、財務等有關的深層次、綜合性信息。

3.2.2 管理層應用

主要包括：計劃管理、進度控制、成本管理、質量管理、安全保密、人力管理、采購管理、風險控制、項目評價、科研查新、業(yè)務流程、文檔管理等，主要由科研項目管理層人員使用。

（1）計劃管理：科研項目計劃管理包括的主要內(nèi)容有：估算整個項目的工期；制訂項目工期計劃；對項目活動順序、項目活動工期和項目活動所需資源進行分析，并根據(jù)分析制訂工期進度計劃。

（2）進度控制：科研項目進度控制跟蹤各項任務完成情況，根據(jù)項目工期計劃進行進度分析，識別可能或已經(jīng)影響進度的任務或因素，采取必要措施，進行進度控制。

（3）成本管理：項目成本管理，是為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預算而開展的項目資源計劃、項目成本估算、項目預算編制和項目預算控制等方面的管理。

（4）質量管理：科研項目的特點決定了科研項目的質量目標很難完全用量化的方法控制，只能是定性和定量方法的結合。項目質量管理包括兩個方面的內(nèi)容：其一是項目工作質量的管理，其二是項目產(chǎn)生物的質量管理。

（5）安全保密：作為核行業(yè)科研項目管理的特征之一，包括了對安全保密相關的人員、設備/介質、文檔資料、制度規(guī)范、網(wǎng)絡等的保密管理。

（6）人力管理：包含人員檔案、培訓管理、病事假管理、電腦考勤、績效考評、薪資計算、出差外出、人員任務管理以及相關報表。

（7）采購管理：項目采購管理是指為保障項目順利進行而進行的物資需求計劃、物資采購、物資管理等活動。

（8）風險控制：由于科研項目存在大量的不確定性，因此風險控制是科研項目管理過程中極為重要的一環(huán)。包括科研項目風險的識別、分析、處理、跟蹤、記錄等過程。

（9）項目評價：該功能由參與評審的外部專家使用。這里的項目評價指對科研成果的評價，即對科研項目成果的學術水平或重要性進行評價。由于科學研究的“質量”這個概念非常復雜，難以用完全量化的方法進行評價，因此需要結合定性的同行專家評審法和定量的指標評價法來進行。包括同行專家信息管理、評價準備、評價過程管理、評價結果記錄等。

（10）科研查新：是指具有查新業(yè)務資質的查新機構根據(jù)查新委托人提供的需要查證其新穎性的科學技術內(nèi)容，根據(jù)《科技查新規(guī)范》進行操作，并作出結論（查新報告）的過程。包括科研查新機構信息管理、查新結果及報告管理等內(nèi)容。

（11）業(yè)務流程：是指貫穿整個科研項目管理證明周期的以流程方式執(zhí)行的各項工作，包括：從項目申報、項目立項到項目評估收尾的各項審批流程。

（12）文檔管理：項目過程中產(chǎn)生的Word、Excel、Pdf、圖片等各類文檔，都可以按照項目的關系，分門別類地進行歸檔，并執(zhí)行相應的文檔授權管理。

3.2.3 執(zhí)行層應用

主要包括：知識管理、問題管理、業(yè)務流程、文檔管理等，由科研項目組的科研專業(yè)人員使用。業(yè)務流程與文檔管理兩項功能與管理層相同。

（1）知識管理：科研項目，無論其產(chǎn)品還是參與項目的工作人員都具有知識密集型的特點，因此對于知識的管理與共享有很高的需求。知識管理包括：科研成果管理、論文論著管理、專利管理、商標管理、獲獎信息管理、著作權管理、域名管理。

（2）問題管理：科研工作的知識性決定了參與科研項目的人員之間需要進行頻繁的知識/經(jīng)驗交流與分享，通過共享這些問題處理經(jīng)驗，可以在最短時間內(nèi)解決問題，并將問題處理經(jīng)驗轉化為單位的知識庫管理，包括問題、問題回答、問題統(tǒng)計與查詢等。

4 小 結

實施信息化是實現(xiàn)核行業(yè)科研院所項目管理創(chuàng)新的核心支撐技術和手段。信息化建設是一項復雜的系統(tǒng)性工程，在實施過程中應避免孤立，要結合核科研院所的組織、過程、資源及人員大環(huán)境，從組織的管理信息化建設目標及整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)。

同時，應充分重視和做好核科研院所項目管理制度和管理模式的匹配工作，信息化依賴于管理又助力于管理。沒有相應的內(nèi)部管理制度及業(yè)務流程的支撐，信息化注定只是華而不實。只有在信息化與管理兩方面找到最佳契合點，才能發(fā)揮信息化的最大效益，從而不斷提升我國核行業(yè)科研項目管理水平。

主要參考文獻

[1] 安永鋒，任智強. 項目管理在科研課題管理中的應用研究[J]. 科學管

理研究，2003，21（3）：90-91.

[2] 王勇. 項目管理知識體系指南[M].第4版.張斌，譯.北京：電子工業(yè)出

版社，2009：57-60

[3] 謝飛. 科研項目的特點及管理初探[J]. 中國科技博覽，2012（15）

[4] 王慧，劉暉. 企業(yè)科研項目管理方法的探討[J]. 哈爾濱鐵道科技，2010

（2）：16-17.

[5] 毛鐘紅. 高?？蒲许椖抗芾硇畔⒒ㄔO探析[J].科技管理研究，2007

篇6

關鍵字 EPC；核電設備采購；項目管理

中圖分類號TM623 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2014）116-0056-02

1 EPC模式特點分析

EPC即為Engineering，Procurement and Construction的英文簡稱，翻譯為總承包，其核心思想是讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。EPC指的是在工程項目承包的過程中，項目所有的工作包括項目可研分析、策劃方案、前期籌劃、工程設計、物資供應、工程施工、日常管理等全部由一個承包商完成。在工程施工、項目管理的過程中，總承包商承當全部責任，為業(yè)主方提供一籃子計劃。EPC模式下，業(yè)主方只需派相關人員進行宏觀的管理與監(jiān)督，而總承包商承當相當大的風險，不僅需要對項目的設計、采購、施工、安裝/調(diào)試及內(nèi)部日常工作進行科學管理，還需要周密的選取涉及承包商、采購供應商和施工安裝承包商等。EPC模式在我國大型設備裝置或是工藝較為復雜的核心技術的工程建設領域中廣泛使用，例如大型核電站、石油開采、石油化工、鋼鐵制造等。因為這些大項目工藝復雜、設備昂貴、采購物資種類繁多、安裝工序復雜，而較少有業(yè)主方具備這一系列的專業(yè)知識，因此一般采取EPC模式。

EPC模式最大優(yōu)點是減少了業(yè)主方因不專業(yè)而帶來的風險，成功了解決了工程項目的連續(xù)施工與項目的分階段管理之間的矛盾，可以極大程度的縮短工程建設的工期、節(jié)約投資、創(chuàng)造收益。因為總承包商在該領域的專業(yè)性與市場性，使得總承包商可以憑借自身優(yōu)勢更好的進行資源整合、采購談判、商業(yè)融資等，從而降低工程總造價，節(jié)約社會資源，為業(yè)主和自身創(chuàng)造收益。對于業(yè)主方來說，只需要選擇好總承包商，然后把項目的事情都外包出去，這樣可減少其項目管理的繁瑣工作，可以把核心的資源用于自己更擅長的領域，獲取更大的利潤。

設備采購在EPC模式下發(fā)揮極其重要的作用，工程項目的施工建設離不開采購，采購過程中成本控制的好壞、采購設備質量的優(yōu)劣將會直接影響最終的工程成本，從而決定項目工程的最終利潤，采購是EPC模式的核心與關鍵。

2 EPC模式下核電設備采購面臨的問題

EPC模式下，承包合同一般是固定總價模式，總承包商提供一攬子計劃，因此其承擔的風險相對較大。EPC模式下，核電設備采購面臨的問題主要來自兩個方面，一是核電設備采購過程中所出現(xiàn)的問題，二是伴隨EPC模式而發(fā)生的采購問題。

2.1 核電設備采購過程面臨的問題

1）核電設備采購質量難以控制。核電設備的質量對于整個核電項目工程至關重要，其占據(jù)這個電站投資比例也較高。設備質量的好壞直接關系到工程質量、工期、使用壽命、投資等問題。核電設備質量既受到當前制造及材料等技術水平的限制，核電設備又有特殊的設計和質量要求，又受限于合格設備供應商的選取及其素質?，F(xiàn)在因設備設計和制造能力的制約，有的設備面臨僅有1～2家供應商可選擇的情況，或者有的設備其供應商多，但魚龍混雜，良莠不齊，難以挑選；為保證核電設備采購質量，總承包商在核電設備采購過程中需嚴格把關，精挑細選，付出更多的努力；

2）核電設備采購進度難以掌控。核電工程項目的工序復雜，設計要點眾多，安全擺在第一位。一旦前期計劃工作未做好，籌劃不完備、工程設計不充分、項目施工準備時間較短，便會使得采購進度難以掌控，施工用各種物資、材料、設備等如不能按期到位，從而影響工程進度。此外，總承包商若采購時間很短，便會使得供應商所供物項難以在短時期內(nèi)供應，從而帶來一連串的負面反應，進而使得核電項目的整體施工進度受阻，延長施工工期，增加項目成本；

3）核電設備采購成本難以預算。EPC模式對總承包商的統(tǒng)籌規(guī)劃能力要求相當高，一旦總承包商對項目總體進度控制不嚴格，便會導致項目延期，設備采購追加，從而增加不必要的資源與投入，這會使得電站建造的整體成本上升。此外，部分設備采購成本還和原材料的價格波動密切相關，市場環(huán)境的變化會導致原材料價格波動，從而帶來核電設備采購價格的變化，進而使得其采購成本難以控制。

2.2 EPC模式所帶來的核電設備采購問題

從上文對EPC模式特點的分析我們可以發(fā)現(xiàn)，EPC對業(yè)主方提供建設、采購、施工、安裝及調(diào)試等計劃，承當項目的全部工作，所承當?shù)娘L險極大。在這種模式下，總承包商不僅要關注設備采購問題，還需要關注項目設計、施工、安裝、調(diào)試進度等多方面的問題，勢必會導致總承包商在設備采購上付出的精力有限，從而導致采購可能出現(xiàn)難以控制的問題。此外，EPC模式下，總承包商一般與業(yè)主簽訂的是固定合同價，而設備采購價格會隨著市場行情的變化而變化，尤其是像核電建設這樣的大項目，工期較長、技術要求高，其采購面臨的不確定性更多，成本更加難以控制。如何嚴格的控制項目成本、確保工程質量、降低承包費用、節(jié)約社會資源成為EPC模式下，設備采購項目管理的重點關注點。

3 EPC模式下核電設備采購項目管理分析

核電設備采購是核電項目管理的重要組成部分，核電設備的采購受現(xiàn)代技術、市場環(huán)境、供應商選擇以及采購時期等方面的限制。EPC模式下總承包商管理事項繁多，不僅要做好企業(yè)內(nèi)部的管理工作、采購組織管理，而且需要進行周密的合同管理，此處的合同管理包含兩個方面的內(nèi)容，一是總承包商和上游業(yè)主的合同管理，二是總承包商和下游分包商的合同管理。EPC模式下，核電設備的采購雖然有其獨特性，但和一般的制造業(yè)采購又有很多的相似之處?？偝邪桃话銜梃b和吸收制造業(yè)優(yōu)秀的采購管理經(jīng)驗。在EPC模式下，總承包商是項目的全權負責者，是項目設備的采購者、項目施工的管理者、項目進度的監(jiān)管者，需要統(tǒng)籌考慮與各供應商之間的關系，需要深入細致的進行內(nèi)部管理，合同管理，施工管理，采購管理等。

3.1 供應商管理

為確保核電設備采購順利實施，總承包商需要選擇合適的供應商，并對供應商進行合理的管理。核電項目龐大，涉及到的物資產(chǎn)品眾多，一般包括電站一回路主設備、汽輪機、發(fā)電機、除氧器、凝汽器、汽水分離再熱器、高低壓加熱器、主給水泵、燃料轉運裝置、凝結水泵、主變壓器、循環(huán)水泵、閥門、消防系統(tǒng)等等。這些設備與原材料供應不可能由一個供應商來完成，那么總承包商就需要精確挑選合適的供應商，并對供應商進行管理，包括其提供的采購設備與材料、采購周期的跟蹤和監(jiān)督、采購成本的控制。根據(jù)目前我國核電工程的建設情況，還有相當數(shù)量的設備和原材料都需要進口，最顯著的全廠DCS數(shù)字化系統(tǒng)的設備基本依靠國外技術和設備供應，這就要求總承包商需要對國外的采購商進行成熟可靠的管理，以確保核電設備采購的順利進行。

3.2 物資采購合同管理

EPC模式下，總承包商一般與業(yè)主簽訂合同，劃清權利與責任。合同簽訂之后，總承包商就需要按照合同規(guī)定的施工進度、采購計劃、質量控制等方面嚴格執(zhí)行。合同對總承包商的工程建設起到了很大的約束作用，一旦違反合同規(guī)定，總承包商就要會遭受風險進而帶來損失。所以總承包商要時時的依據(jù)合同來進行工程進度管理，采購實施的監(jiān)管等?？偝邪淘趯椖窟M行整理管理的過程中，也會把項目拆解為幾個小項目來完成，例如科研項目、設計項目、現(xiàn)場施工項目、設備采購項目、安裝和調(diào)試項目等，而這些子項目的順利實現(xiàn)會密切關系到整個項目的順利實施?？偝邪炭梢罁?jù)此小項目與供應鏈下游簽訂合同，例如核電項目總承包商與汽輪機設備供應商簽訂采購合同，總承包商可將總包合同內(nèi)的一些條款和要求傳遞至下游方，依據(jù)設備采購合同對供應商進行管理。所以，EPC模式下，核電設備采購供應項目的合同管理不僅包括總承包商與業(yè)主的合同管理，還包括與下游供應商的合同管理。

3.3 內(nèi)部管理

EPC模式下，核電設備總承包商應按照成熟的項目管理模式，可以參考平衡矩陣式管理，用PDCA循環(huán)的方法展開采購的內(nèi)部管理工作，把設備（原材料）需求分析、組織模式、溝通計劃、采購流程、采購周期、供應商選型等工作安排到組織內(nèi)部管理之中。由于其事物的繁雜性，總承包商需要搭建專門的組織結構，建立暢通的內(nèi)部溝通機制，明確接口流程，做到組織管理效率的高效化。只有這樣，總承包商才能切實降低采購成本，提高項目成功的幾率。在信息技術發(fā)展的今天，總承包商可以開發(fā)適合管理的計算機軟件，加強和提高內(nèi)部管控能力，以確保核電設備采購項目的良好實施。

參考文獻

[1]謝銣鴻，基于EPC模式下的核電建設項目進度管理機制研究[D].南華大學碩士學位論文，2011，12，1.

篇7

【摘要】NF公司屬于高新技術企業(yè)，其信息化改造項目站在實施方角度，可以劃分為項目準備、藍圖設計、系統(tǒng)實現(xiàn)與驗收交付四個階段。每個階段的具體工作內(nèi)容、工作時間與工作成果各不相同。項目階段管理是項目成功的重要舉措，NF公司信息化項目需要從進度、風險、成本等方面進行管理。

關鍵詞 NF公司；企業(yè)信息化；項目實施

【基金項目】湖南省教育廳2013 年科研項目（13C043）“企業(yè)履行社會責任長效機制建構研究” 。

【作者簡介】陳支武，湖南工業(yè)大學教授，碩士生導師，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理與項目管理；鄭璐，湖南工業(yè)大學碩士研究生，研究方向：項目管理。

一、項目背景

NF公司始建于1996年5月，屬國家火炬計劃重點高新技術企業(yè)。主要生產(chǎn)市政供水、建筑工程、污水處理等水系統(tǒng)全系列閥門產(chǎn)品。本項目實施前，該公司信息化系統(tǒng)存在財務數(shù)據(jù)不能與生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)和采購系統(tǒng)共享；生產(chǎn)數(shù)據(jù)也不能與跟銷售部門、采購部門、倉儲部門共享的“信息孤島”等問題。如何實現(xiàn)信息共享，防止“信息孤島”現(xiàn)象的出現(xiàn)，進而提高管理效率，是管理者迫使需要解決的問題。該市A軟件公司所經(jīng)營的最新版“金蝶K3”系統(tǒng)以業(yè)務流程為主線，具有整合企業(yè)內(nèi)物流、資金流以及信息流功能而被NF 公司選中。本文以項目管理相關理論為基礎，分析該系統(tǒng)在NF 公司的實施及管理，總結其成功經(jīng)驗與不足，為今后類似項目建設提供范本。

二、金蝶軟件項目實施階段劃分與管理內(nèi)容界定

（一） 實施階段劃分

金蝶K3 系統(tǒng)的方法論將erp 實施方法步驟分為項目準備，目標定義；藍圖設計，目標分解；系統(tǒng)實現(xiàn)，目標實現(xiàn)；驗收交付，客戶價值實現(xiàn)。四步實施法中每一步都詳細進行了任務分解，定義了每個步驟的具體工作內(nèi)容、工作時間、工作方法、責任人和工作成果，規(guī)范了整個公司所有實施管理項目的工作方法。

本文為簡便起見，將金蝶軟件項目實施階段劃分為項目準備、藍圖設計、系統(tǒng)實現(xiàn)與驗收交付使用，如圖1所示。

1.項目準備階段。包括項目立項、實施前期溝通、成立項目組織、制定實施計劃與實施方案、召開項目啟動大會、系統(tǒng)安裝部署、開展中高層領導培訓、項目調(diào)研、提交明細總體計劃等。

2.藍圖設計階段。包括關鍵用戶（核心小組成員） 培訓、建立基礎數(shù)據(jù)管理規(guī)范、現(xiàn)有業(yè)務流程梳理、流程優(yōu)化與流程模擬、確認新業(yè)務藍圖等。

3.系統(tǒng)實現(xiàn)階段。包括準備初始化數(shù)據(jù)、最終用戶培訓、系統(tǒng)初始化、階段性實施成果匯報、系統(tǒng)上線、上線指導（一個月的業(yè)務輔導）等。該階段數(shù)據(jù)的導入是關鍵，同時還要對系統(tǒng)試運行后出現(xiàn)的問題進行匯總、處理。

4.驗收交付階段。編寫驗收報告或實施完成確認單、召開驗收大會、項目交接等。另外，還需對本項目的文檔、試運行情況等進行總結。

（二） 信息化項目管理內(nèi)容界定

所謂信息化項目是指在一定期限內(nèi)，依托一定的資源，為達成一定的信息化目標而進行的一系列活動。一般來說，信息化項目實施中項目目標、資源、進度、成本、質量、風險與溝通等是管理的主要內(nèi)容，對這些內(nèi)容的管理和控制將貫穿項目管理的全過程。

1.成本管理。成本是項目開展過程中所必須花費的資金。信息化項目成本的準確預算是項目啟動的前提，也是保證項目得以順利開展的基本條件。成本管理主要是在批準的預算條件下，確保項目保質按期完成，并在各個重要階段進行誤差分析，必要時調(diào)整預算成本的過程。同時，需要將偏差出現(xiàn)的原因和采取的控制措施進行記錄。

2.進度管理（時間管理）。企業(yè)信息化項目投資較大，項目實施范圍覆蓋整個企業(yè)，涉及多個業(yè)務過程及數(shù)據(jù)流動，實施過程復雜，易受到企業(yè)內(nèi)部因素以及外部環(huán)境因素的影響。因此，根據(jù)企業(yè)實際情況制定合理的項目實施計劃，并嚴格控制項目進度是項目實施成功的關鍵。首先，制定項目進度計劃，包含項目實施總計劃、項目分項進度計劃以及月度計劃。其次，在項目實施過程中必須對項目進度進行跟蹤和控制，根據(jù)實際情況進行計劃的調(diào)整，保證項目進度目標的順利完成。

3.風險控制。項目風險是指會對項目的時間、成本、質量等方面產(chǎn)生負面影響，甚至導致項目目標無法實現(xiàn)的不確定性因素。為了降低風險因素對項目實施的影響，項目實施過程中應建立起風險的識別、評估、管理以及監(jiān)控機制，通過分析可能發(fā)生的風險和風險發(fā)生帶來的影響，提出應對措施并在項目實施過程采取專門措施進行風險監(jiān)督和控制，最大限度降低項目風險。

4.質量控制。對項目質量進行管理是為了滿足項目利益相關方的需求。一是要確保項目交付成果的質量；二是要保證項目管理過程的質量。項目質量管理過程包括確定質量目標及要素、制定質量管理計劃和定期對項目質量管理計劃執(zhí)行情況進行跟蹤、分析和改進等工作。其中，質量管理計劃是進行質量管理的基礎，其編制一般以項目范圍說明書以及軟件系統(tǒng)描述為參考，通過質量功能展開、流程圖等工具和方法來和實現(xiàn)。

三、NF 公司信息化項目實施各階段管理舉措

（一） 項目準備階段

1.成立項目小組。NF公司管理層為提高管理效率，經(jīng)慎重考慮于2014年8月決定選擇“金蝶K3”系統(tǒng)啟動公司信息化改造項目，并組建了以NF 公司總經(jīng)理和A 軟件公司副經(jīng)理為組長，NF公司各職能部門負責人和云蝶公司技術員、業(yè)務員為成員的項目小組。同時，項目小組編制項目總體實施計劃，明確工作里程碑階段、輸出成果及相關資源需求。

2.需求管理。首先是進行項目需求調(diào)研，形成各部門需求反饋表。歷時兩個月，進行需求調(diào)研、二次需求調(diào)研工作，并依據(jù)調(diào)研成果和項目總體實施計劃，明確各個環(huán)節(jié)的責任人員、任務分工和輸出成果，將目標細化。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，NF 公司雖然上系統(tǒng)已近10 年，但公司的銷售管理部、技術部和工藝部基本上沒有用過K/3，銷售部目前的報表都是手工統(tǒng)計。車間生產(chǎn)計劃性不強，作業(yè)受影響。只有倉管部人員能熟練操作K/3 系統(tǒng)，但貨倉的管理存在一物多碼的情況。生產(chǎn)計劃和采購計劃不能在K3 系統(tǒng)編制，財務部門進行成本核算存在困難。同時，由于職責不明或沒有相應的管控措施，造成了數(shù)據(jù)混亂，給使用人員造成很大困擾；內(nèi)部仍然有大量數(shù)據(jù)靠打印出來手工傳遞，加上工程變更頻繁，相關的變更資料沒有及時傳遞到各相關部門，給銷售、采購、生產(chǎn)都造成很大的麻煩。公司可考慮內(nèi)部郵件系統(tǒng)或OA 來解決手工傳遞資料不及時和遺漏的問題。

3.溝通管理。為保證項目的順利進行，雙方商定每周六定期舉行會議，就相關事宜進行溝通。同時，A軟件公司安排專職人員定期定點在NF公司進行信息的溝通及記錄，重點是與技術部門的溝通。技術部門作為非常重要的基礎數(shù)據(jù)（包括物料、BOM、工藝） 提供部門，如果不能從源頭保證這些資料的準確和及時性，對于后續(xù)工作影響很大，進行補救所耗用的人力時間成本也遠遠超過在源頭發(fā)現(xiàn)問題解決問題所需成本。因此，與技術部門及時進行信息的溝通與管理，對初始化數(shù)據(jù)導入后新K3 系統(tǒng)能否順利運行極為關鍵。

（二） 藍圖設計階段

1.基礎數(shù)據(jù)管理?；A數(shù)據(jù)主要是物料、BOM、工藝三方面。首先，完善物料編碼體系（包括編碼規(guī)則和命名規(guī)范），建立物料新增流程，以保障基礎物料信息的準確性、唯一性。在此基礎上梳理現(xiàn)有物料編碼，并實現(xiàn)物料編碼轉換和庫存轉換；建立完整的BOM管理體系，其中包括BOM 建立規(guī)則、BOM 分類和命名規(guī)范、BOM新建和修改流程、BOM變更流程。這些都為保證基礎數(shù)據(jù)的準確性和專業(yè)性提供了依據(jù)。同時，雙方通過協(xié)商進行任務分工并制定了詳細的周工作計劃， 完成基礎數(shù)據(jù)的收集和整理分類工作。

2.業(yè)務流程優(yōu)化管理。梳理系統(tǒng)內(nèi)流程，明確各部門崗位職責，并出臺相關流程制度，其中包括計劃流程、銷售流程、采購流程、物料出入庫流程、生產(chǎn)任務流程、委外流程、相關的退貨流程；完善銷售訂單下單流程，確保生產(chǎn)和采購盡快得到準確唯一的指令，減少技術規(guī)范書確認的時間；進行外購成品和自制成品的流程管理和成本分析；制定MTO （按訂單生產(chǎn)） 計劃管理，實現(xiàn)按訂單歸集成本。此外，還梳理了委外退貨流程。最終形成包括BOM新增流程圖、采購退貨流程圖、供應商評定比價業(yè)務流程圖、訂單下發(fā)流程圖、生產(chǎn)計劃作業(yè)流程圖、生產(chǎn)任務流程圖、料廢不合格半成品退貨流程圖、物料新增流程圖、不合格品管理辦法流程圖、委外加工業(yè)務流程圖、銷售出庫流程圖和銷售結算流程圖等成果。

3.問題反饋與處理。藍圖設計階段出現(xiàn)較多問題，影響了項目的整體進度。物料編碼方面，雙方起初并未把工作任務細化，導致第一個月進度遲緩。在確定出物料編碼規(guī)則、物料新增規(guī)則之后，軟件公司要求NF 公司提供訂單技術規(guī)范書，確認流程。BOM 管理體系的工作則全部由NF公司完成，該過程中相關部門工作力度不夠，導致進度推后。經(jīng)雙方負責人溝通，建立小組長監(jiān)督機制，保證各部門按時完成相關基礎數(shù)據(jù)整理工作。

（三） 系統(tǒng)實現(xiàn)階段

1.初始化數(shù)據(jù)管理。基礎數(shù)據(jù)在項目準備階段就開始工作分工，在藍圖設計階段基本同步完成數(shù)據(jù)整理。在A軟件公司技術負責人指導下將基礎數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)。待數(shù)據(jù)錄入整體完成后，2015年3月上線開始進行試運行和系統(tǒng)測試。

2.系統(tǒng)上線指導。A 軟件公司除了進行員工培訓，還制定了詳細的部門操作手冊和崗位操作說明書等來指導軟件的使用。具體包括財務部操作手冊、生產(chǎn)管理部K3 操作說明書、公司崗位操作手冊、銷售流程操作手冊和營銷中心合同（訂單） 執(zhí)行過程用戶操作手冊。其中，財務部操作手冊包括銷售會計操作手冊、材料會計操作手冊、成本會計操作手冊和固定資產(chǎn)新增操作手冊；生產(chǎn)管理部K3 操作說明書包括ERP 運算操作說明書、采購申請審核操作說明書、計劃訂單調(diào)整投放操作說明書和銷售訂單審核操作說明書；NF 公司崗位操作手冊則對BOM 管理員、采購員、倉管員、質檢員、資產(chǎn)會計、車間主任、物料管理員、銷售內(nèi)勤、客戶維護員、銷售錄單員、技術工程師等不同崗位都進行了詳細的操作規(guī)定。

3.系統(tǒng)試運行問題反饋與處理。系統(tǒng)試運行后，效果不理想，存在諸多問題。首先，“一物多碼”“ 一碼多物” 問題較多， 導致系統(tǒng)運行后，物料入庫、出庫名稱不同，需要人工核對后進行修改，增加了工作量。其次，由于BOM數(shù)據(jù)資料導入不完整且存在較多錯誤、NF公司各部門并未按K3 系統(tǒng)指定流程進行操作，導致系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃MPS模塊只有小部分運行，而物料需求計劃MRP模塊直接無法運行。

4.驗收交付。

（1） 項目驗收內(nèi)容。主要的驗收內(nèi)容包括NF公司崗位操作手冊、問題反饋的解決和回復、K3流程檢查、生產(chǎn)計劃主線、訂單成本分析、分公司賬套初始化、MRP 生產(chǎn)計劃實施、文檔歸檔等。最后將驗收成果匯總形成項目驗收報告。

（2） 文檔資料整理。對項目整個實施過程的文檔資料進行整理，形成NF 公司ERP 項目文檔清單。從項目準備、藍圖設計、系統(tǒng)實現(xiàn)、驗收交付和日常管理五個方面進行歸納總結，將資料裝訂成冊，作為項目驗收交付的依據(jù)。

（3） 試運行情況總結。系統(tǒng)試運行后，效果不理想。雙方針對存在的問題開會討論，將存在的問題進行匯總討論，A軟件公司還從總部派來技術顧問進行指導。經(jīng)開會交流研究發(fā)現(xiàn)，軟件設計并無技術性錯誤，只是一些細節(jié)性的操作問題，需要A公司進行使用指導，目前存在的主要是非技術性的公司內(nèi)部管理問題。由于內(nèi)部管理工作不到位，導致錄入的基礎數(shù)據(jù)錯誤較多，各部門仍存在不按流程操作和運行的現(xiàn)象，上線系統(tǒng)未能真正發(fā)揮作用。因此，最終雙方?jīng)Q定由A軟件公司制定具體的實施方案，督促NF 公司切實把各項工作按流程落到實處，保證BOM數(shù)據(jù)的準確性和全面性，修改物料編碼存在的錯誤，并在使用過程中及時根據(jù)實際情況更新數(shù)據(jù)，不用的舊編碼或BOM要立即停用。

（4） 后續(xù)工作安排。處理遺留細節(jié)性問題，系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化，通過完善BOM數(shù)據(jù)等，先運行生產(chǎn)計劃MPS，再運行物料需求計劃MRP，待系統(tǒng)穩(wěn)定后，可進一步深入應用ERP，包括車間工序管理、APS排程、PLM等。

四、管理思考

NF 公司信息化項目建設已經(jīng)結束，“ 金蝶K3”管理信息系統(tǒng)目前在該公司運轉正常，正發(fā)揮著應有的作用。本文站在項目實施方A軟件公司的立場上，總結分析了該項目實施中的階段及其管理，可供類似項目管理者參考。

（一） 組織高層重視是企業(yè)信息化項目取得成功的關鍵

NF公司信息化項目的實施需要調(diào)動各個部門的資源，沒有高層領導的重視與支持，這項工作是不可能實現(xiàn)的。NF公司信息化項目實施管理過程中，公司董事長對此工作高度重視，任命一位總經(jīng)理擔任項目組的總負責人，親自參與實施管理全過程，是該項目取得成功的關鍵。

（二） 溝通不暢將造成項目損失

非自主開發(fā)的信息化項目，合同項下的項目實施方與建設方雙方溝通至關重要。本項目前期花費時間超出計劃，就是在信息溝通方面沒有做好相關工作，導致工期延誤，藍圖設計需要的基礎數(shù)據(jù)信息不完備，整個藍圖設計階段超出計劃工期近一個月的時間。

（三） 實施信息化項目，建設方內(nèi)部管理工作很關鍵

文中NF 公司信息化項目完成后，試運行效果不理想。究其原因，企業(yè)內(nèi)部管理存在較大的問題。盡管高層領導很重視，但是各部門員工并未真正轉變思想，已經(jīng)引進新的系統(tǒng)，就要嚴格按照系統(tǒng)流程的規(guī)定進行操作，不然系統(tǒng)無法正常運行；基礎數(shù)據(jù)的完善方面，數(shù)據(jù)準確性大打折扣；任務分工方面，由于部門較多，反映問題積極而落實解決方案方面存在分歧，未能及時有效進行工作落實。因此，企業(yè)應在重視實施信息化項目的同時進行相關內(nèi)部管理制度的制定和改進，雙管齊下，才能保證項目實施的效果。

（四） 制定實施細則

項目實施前期，雙方除了明確項目目標，還需進一步細化目標并達成協(xié)議，以免后期驗收交付階段造成矛盾。同時，要制定考核制度，獎罰分明，嚴格按制度考核，集中辦公，充分利用公司資源，挖掘人員潛力，節(jié)省成本。

（五） 重視人員管理

在項目實施過程中，要盡可能避免項目成員的變動和人員流失。人員流動性太大會影響項目實施進度和質量，穩(wěn)定的團隊可以保證在關鍵時刻及時應對出現(xiàn)的各類問題。同時，改進管理制度，形成崗位制管理，通過制定崗位操作手冊，幫助新手盡快熟悉工作任務和流程，避免人員流動造成的崗位空缺期可能帶來的各項損失。

參考文獻

[1]丁祥海,唐任仲.企業(yè)信息化實施過程管理研究[J].科研管理,2003, 24(2):89-94.

[2]成虎,韓豫.工程管理系統(tǒng)思維與工程全壽命期管理[J].東南大學學報(哲學社會版),2013,(14):36-41.

[3]谷瑋.制造業(yè)信息化的風險管理研究[D].石家莊:河北工程大學,2011.

[4]陳岫.A 公司ERP 項目實施管理研究[D].成都:西南石油大學,2013.

[5]趙智勇.MZMDSI 項目的實施及項目管理實踐[D].天津:天津大學,2005.