導語：如何才能寫好一篇采購管理優(yōu)化，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】油田 物資采購 采購管理 物資質量

油田企業(yè)的物資采購與其他類型的企業(yè)的物資采購有著本質上的區(qū)別，其所采購的物資不僅種類繁多且采購的數(shù)量也十分巨大，因此，油田企業(yè)在進行物資采購工作時，不僅要全面提高物資采購的采購效率、降低采購的成本，還必須要確保采購物資的質量。正是基于這種情況，在進行物資采購的過程中，油田企業(yè)必須要加強物資采購管理，在降低成本、提高效率的同時確保物資的質量符合相關要求。

1 確保采購物資的質量對油田企業(yè)的現(xiàn)實意義

質量，無論是企業(yè)所使用物品的質量還是生產物品的質量，都是一個企業(yè)生命活力的保障，其都會在企業(yè)的質量體系中產生持續(xù)性的影響。目前，伴隨著市場經濟的飛速發(fā)展，我國各個類型的生產企業(yè)也向雨后春筍一般，得到了蓬勃的發(fā)展，在這樣的情況之下，油田企業(yè)在采購物資的時候能獲得更多的選擇。在當前的經濟形式之下，油田企業(yè)要想進一步提高油田的生產量、擴大自身的經濟效益，就必須要做好物資采購管理工作，在采購物資的時候，要加強對供應商的了解，選擇那些信譽良好、產品價格合理、質量高且能夠提供完善的售后服務的生產廠家。只有這樣，才能夠確保所采購的物資的質量符合相關的規(guī)定，才能夠進一步的提高油田的產量，擴大經濟效益并減少因物資質量不達標而造成的安全事故。

2 強化物資采購管理的有效措施

在當前的經濟形勢之下，油田企業(yè)在開展物資采購管理工作時，必須要做到以下幾點內容：要在合理的范圍內降低采購成本；要在最短的時間內完成采購工作，確保采購工作不會影響油田的正常生產、勘探等工作；要確保所采購物資的質量符合相關的標準。而要實現(xiàn)這幾項內容，就必須要采取有效的措施強化采購物資管理，具體措施如下：

2.1 通過油田企業(yè)的管理行為來強化集中采購工作

對于油田企業(yè)來說，因為其工作的特殊性，所以油田企業(yè)與其他企業(yè)有著本質上的區(qū)別，簡單的來說，油田企業(yè)是由多個相對獨立卻又高度統(tǒng)一的系統(tǒng)組合而成，對于這些系統(tǒng)來說，系統(tǒng)的不同其對物資的需求也不相同，在一定的程度上來說，這樣的情況增加了油田企業(yè)物資采購工作的工作難度和工作量。加之油田內部所采購的物資較多且十分分散，所以很難對物資的價格進行控制，這樣的情況會使得采購的成本上升，繼而導致油田企業(yè)的生產成本上漲。正是因為這樣的情況，我們可以利用油田企業(yè)自身的管理行為來進行集中采購。首先，相關的工作人員要加強對各個部門的情況的了解，要掌握其需要什么樣的物資、要多少。其次，對于需要大批量采購的物資來說，必須要進行集中采購，這樣能夠減少許多不必要的中間環(huán)節(jié)，能夠更好的降低采購成本提高油田的效益。對于采購數(shù)量較少的物資來說，則必須要加強對市場情況的調查，要全面掌握物資的價格與供應商的情況，并要以此為基礎合理的調整采購價格、選擇供應商。

2.2 加強對供應商的調查，優(yōu)化采購的渠道

在進行油田物資采購工作時，油田企業(yè)必須要加強對供應商的了解，要全面掌握供應商的基本情況，在選擇供應商的時候，必須要將“三個優(yōu)先”作為指導思想。一般來說，三個優(yōu)先就是指：優(yōu)先考慮原生產廠家；在沒有原生產廠家的情況下，要優(yōu)先考慮生產廠的商；在沒有原生產廠家與生產廠商的情況下，要優(yōu)先考慮物資的質量和價格。只有堅持“三個優(yōu)先”原則，才能夠有效地減少不必要的中間銷售環(huán)節(jié)、確保所采購物資的價格更加接近生產廠家提供的出廠價。其次，在開展采購工作的過程中，要在按照先周邊、后省內、最后跨地區(qū)的原則進行采購，要對采購的半徑進行合理的控制，盡最大的可能雖短采購的半徑。這樣不僅能夠更好的保障采購物資的質量，還能夠有效地縮短發(fā)貨的周期、降低相關運輸費用，并且能夠使油田企業(yè)更加及時的得到售后服務。

2.3 做好面向采購人員的管理，全面提高采購人員的素質

在開展采購工作的過程中，采購人員的素質高低也會對所采購工作的質量產生不同程度的影響。對于采購人員來說，其不但要掌握油田基本的生產和運行情況，還要了解產品的市場行情等，這樣才能夠提高采購工作的工作效率、降低采購成本并保證所采購物資的質量。因此，油田企業(yè)必須要加強對采購人員的管理：首先，要定期開展培訓，在采購隊伍中選拔優(yōu)秀的采購人員當做培訓講師，向全體采購人員介紹當前階段采購工作的基本情況、市場行情以及油田的運行狀況，這樣能夠使采購人員更加及時的掌握相關的情況。其次，要強化思想教育工作，向采購人員介紹我國相關的法律、法規(guī)，幫助其樹立正確的思想認識，使其能夠以一個端正的態(tài)度面對采購工作，避免吃回扣等行為的發(fā)生。第三，制定獎懲措施，對于工作突出，能有效降低采購成本的采購人員，企業(yè)要給予一定的物質獎勵和精神獎勵，而對于工作態(tài)度不端正的采購人員要給予一定的懲罰，只有這樣才能夠全面提高采購隊伍的綜合素質，確保采購工作能夠正常進行。

2.4 做好驗收工作，全面加強物資入庫管理

驗收工作能夠有效地控制所采購的物資的質量。對于油田企業(yè)來說，要想做好物資驗收工作，確保采購物資的質量，就必須要做好以下幾方面工作：首先，要保證從事驗收工作的部門和人員的獨立性，驗收工作必須要由專業(yè)的工作人員來承擔，嚴禁由財務部門、采購部門或其他部門來承擔。其次，做好抽檢工作，在開展抽檢工作時，必須要確保工作人員能夠按照批次來進行抽檢工作，并要將需要進行檢測的樣品送交至相關的檢測部門進行檢測，這樣才能夠確保抽檢的有效性和權威性。

3 結束語

總而言之，對于物資采購來說，其遠非是付錢、取貨那么簡單，從某種角度上來說，其更像是一種科學，會對企業(yè)產生十分巨大的影響。在當前的經濟形式之下，油田企業(yè)必須要加強對物資采購工作的管理，要加強對采購人員的管理，做好供應商調查等工作，只有這樣才能夠做好的物資采購工作，才能夠確保所采購的物資的質量。

參考文獻

[1] 楊立志，盛建忠，徐傳鳳.油田企業(yè)實施精細化管理的啟示[J].大家，2011（16）

[2] 王永茂.加強油田企業(yè)材料成本精細化管理之我見[J].中國總會計師，2012（01）

[3] 張健青.油田企業(yè)全員成本目標管理模式探討[J].中國石油大學勝利學院學報，2011（02）

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【關鍵詞】采購管理 運營成本 優(yōu)化

隨著經濟全球化的快速發(fā)展，競爭正不斷壓縮企業(yè)的利潤。如何優(yōu)化企業(yè)的采購管理，降低企業(yè)運營成本以提高利潤率，具有相當重要的意義。通常采購成本約占企業(yè)運營成本的五成以上。因此，采購成本的多少在很大程度上直接決定了企業(yè)的生存和發(fā)展。

一、目前企業(yè)采購存在的問題

采購原材料是企業(yè)進行生產的必要前提工作，不合理的采購將會導致企業(yè)生產成本增加，資金流動周期延長，不利于這個企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)要做到適時、適量、以合適的價格采購生產所需物資，這就需要對企業(yè)的采購流程進行精確合理的管理。目前，我國的企業(yè)采購管理還存在諸多問題。

（1）采購計劃不合理。對于企業(yè)的生產需求沒有經過準確的預估計算，隨意制定不合理的采購計劃，從而導致庫存積壓或者材料短缺。盡管庫存的原材料可以在企業(yè)產品的后續(xù)批次生產中消耗掉，看起來似乎并沒有損失。遠而，庫存的原材料必然會多占據(jù)企業(yè)的流動資金，從而擠占企業(yè)其他支出項的可用資金，進而影響企業(yè)的整個生產銷售的運行效率，使企業(yè)的利潤縮水。而如果出現(xiàn)原材料短缺，則會導致企業(yè)的原定生產計劃難以實現(xiàn)，也就不能獲得預期的利潤，對于企業(yè)的發(fā)展也是相當不利。

（2）缺乏有效的監(jiān)督管理。企業(yè)的采購機構掌握著大量的資金使用權，而又往往缺乏監(jiān)督。采購部門與供應商直接聯(lián)系，掌管著選擇供應商的生殺大權。采購工作不僅關系到企業(yè)的利益，更關系到供應商的直接利益。正因為如此，類似權利尋租、吃回扣等現(xiàn)象在采購這一環(huán)節(jié)中層出不窮。其帶來的直接影響就是企業(yè)的生產成本上漲，利潤大幅縮水，同時，這也必然會對企業(yè)的內部帶來諸多問題，不利于企業(yè)的整體形象。同時，部分企業(yè)的采購管理機制不健全，采購流程復雜，各監(jiān)管部分職責分散。各部門之間難以協(xié)調，這就造成采購運作效率低，周期長。出現(xiàn)問題后，由于部門眾多，又相互聯(lián)系，問責也就更加困難。

（3）對供應商缺乏管理。許多企業(yè)由于需要采購的材料種類眾多，從而也就需要從眾多的供應商那里采購物資。而企業(yè)的采購部門又往往沒有給這些供應商建立檔案，加強管理。這必然會導致企業(yè)采購時雜亂無章，影響整個采購過程的運作效率，同時也使出現(xiàn)錯誤的幾率大大增加，進而影響到企業(yè)的整體運營流程。同時，由于原材料的價格不可能一成不變，眾多的供應商提供的信息量也相當大。在沒有進行有序管理的情況下，采購部門就極有可能漏掉某些重要的信息，無法正確選擇最合適的供應商，與無形中提高了采購成本。

二、優(yōu)化企業(yè)采購管理的措施

市場經濟下企業(yè)之間的競爭異常激烈，為了促進企業(yè)的快速發(fā)展，提升企業(yè)的核心競爭力以在國內乃至國際市場上擁有更多的生存空間，就有必要對采購管理進行優(yōu)化。針對上述采購管理問題，筆者建議從以下幾個方面對采購管理進行優(yōu)化：

（1）合理制定采購計劃。原材料的采購量應該根據(jù)生產需要合理制定。應該在充分考慮計劃外因素的影響下，盡量減少庫存量，節(jié)省企業(yè)的可用流動資金。這樣可以保證企業(yè)的流動資金得到了充分的利用。盡管企業(yè)的生產計劃一般都是確定的，但總會有偶然因素的影響使得所需的原材料數(shù)量并不總是確定的，那么企業(yè)在制定采購計劃的時候就應該充分考慮到可能出現(xiàn)的意外消耗。使采購量在合理的范圍內浮動，不可過多，更不可太少。合理的采購計劃可以提高企業(yè)的資金利用率，在現(xiàn)有資金的基礎上最大程度的獲得更多利潤。

（2）建立健全的監(jiān)督管理制度，提高采購人員素質。將企業(yè)的采購環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個采購部門，統(tǒng)一采購流程，并制定嚴格的操作規(guī)范。要做到整個采購過程井然有序，各環(huán)節(jié)相互協(xié)調。同時，加強對相關采購人員的監(jiān)督，杜絕等行為，使整個采購過程簡潔透明。如果出現(xiàn)問題，必須要明確采購過程每一步的責任人，做到問責到人。另外，也要注重相關人員的素質培養(yǎng)和提高。一個合格的采購人員不僅要有專業(yè)的業(yè)務素質來為企業(yè)爭取更加物美價廉的原材料，更需要高尚的職業(yè)道德來杜絕個人利益的誘惑，維護企業(yè)的集體利益和集體榮譽。

（3）加強對供應商的信息化管理。企業(yè)采購的項目通常涉及多個領域的多種產品，為了保證整個采購過程高效而有序的進行，為供應商建立檔案加強管理就顯得很有必要。雜亂無章的供應商管理只會使采購人員手忙腳亂，嚴重影響采購任務完成的效率，也難以保證做出正確合理的采購決定，甚至忙中出錯，給企業(yè)的生產帶來不必要的麻煩。筆者建議應該對供應商按照所提供的原材料進行分類管理，登記在冊，建立誠信檔案，并記錄每一次的采購價格，并進行信息化管理。同類供應商之間應根據(jù)所報價格平行比較，并選出最合適的供應商。促進各供應商之間進行良性競爭，對于誠信度高，且又價格合理的供應商可以謀求長遠合作，以爭取更多的優(yōu)惠，實現(xiàn)雙贏。

經濟全球化不僅給我國的眾多企業(yè)帶來發(fā)展的機會，也帶來了更加激烈的競爭。企業(yè)要想在競爭激烈的市場上占據(jù)一席之地，就必須要加快發(fā)展步伐，優(yōu)化企業(yè)管理，調整產品結構，降低運營成本，提高企業(yè)的核心競爭力。而在企業(yè)的眾多運營成本中，采購成本獨占鰲頭。，為了促進企業(yè)的快速發(fā)展，優(yōu)化企業(yè)的采購管理已經是勢在必行。

在激烈的市場經濟競爭環(huán)境中，如何優(yōu)化企業(yè)的采購管理，實現(xiàn)企業(yè)有限資源的合理配置，追求更多的利潤和更好的發(fā)展前景，是一個值得研究的課題。企業(yè)要想在激烈的競爭中脫穎而出，贏得一片生存空間，就不得不考慮運營成本的控制。隨著現(xiàn)代化管理理念的深入人心和信息化管理的逐漸完善，建立科學合理的采購管理制度已經成為企業(yè)控制運營成本的重要方式。筆者針對當前企業(yè)采購管理模式存在的弊病，提出了相應的改進和優(yōu)化措施，具有一定的理論價值和實際意義。

參考文獻：

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隨著經濟的不斷發(fā)展，我國煙草行業(yè)在我國國民經濟中扮演著越來越重要的角色，是國家重要的利稅來源。隨著經濟全球化的不斷發(fā)展，煙草市場的逐步開放將成為未來趨勢，國外的煙草巨頭也將陸續(xù)進駐我國的煙草市場，我國煙草行業(yè)將不再是一個完全壟斷的行業(yè)，將會面臨越來越激烈的市場競爭。另外，隨著人們對吸煙和健康問題的關注度逐步提升，煙草行業(yè)面臨的各種外部壓力也不斷加大。在這種背景下，市場對煙草企業(yè)的經營管理水平無疑提出了更高的要求。加強煙草企業(yè)的采購管理，不僅能為企業(yè)經營發(fā)展提供物資保障，同時還有利于煙草企業(yè)降低生產經營成本，最終達到提高企業(yè)經營效益的目的。

2.X公司在五金采購管理方面存在的問題

X公司作為一家企業(yè)，在五金物資采購過程中主要存在以下三方面的問題。

2.1缺乏對供應商的有效評價

X公司在進行五金物資采購業(yè)務中，對供應商的評價與選擇上只是局限于價格、質量和交貨時間的對比，沒有形成系統(tǒng)的評價體系，同時對供應商的管理還停留在短期的業(yè)務合作上，對于建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系沒有給予足夠的重視。

2.2采購部門與其他部門之間缺乏有效溝通

在X公司內部，由于流程制度不完善，導致一些部門之間存在相互推諉的現(xiàn)象。采購部門作為為企業(yè)其他部門提供支持的部門，需要對其他部門的需求有充分的了解。然而在X公司內部，一些部門只在需要物資材料時填寫物資采購申請，在物資需求發(fā)生變化甚至取消的情況下，不會及時與采購部門進行溝通。這無疑會造成企業(yè)物資庫存數(shù)量增加，給企業(yè)帶來額外的成本。

2.3缺乏對公司內部流程的有效管理

X公司內部沒有對采購在公司價值鏈中的作用給予足夠重視。企業(yè)內部只意識到采購作為一種輔活動，對企業(yè)的銷售生產工作起到支持作用。然而在實際的工作中，其他部門與采購部門在采購工作方面缺乏配合，加之公司缺乏有效信息管理系統(tǒng)，難以有效收集、整理供應商信息和采購活動信息，致使公司的采購活動一直處于手工操作、電話聯(lián)系的低效率狀態(tài)；而公司為強化內部管理而形成的部門間互相監(jiān)督簽批，反復溝通協(xié)調使得采購工作難以提高效率，對企業(yè)的生產工作也會帶來一定的消極影響。

3.X公司五金采購管理優(yōu)化措施

為了保證X公司五金采購流程優(yōu)化目標的順利實現(xiàn)，針對X公司五金采購管理中存在的問題，本文將提出三方面的策略來加強采購管理。一是加強對供應商的管理，與供應商建立戰(zhàn)略合作關系；二是加強采購部門與其他部門之間的合作。三是加強企業(yè)的信息化建設。

3.1加強與供應商的管理，與供應商建立戰(zhàn)略合作關系

在對供應商的選擇管理工作中，X公司應該強化對供應商的評估工作。X公司可以建立供應商五金材料檔案：對現(xiàn)有供應商和五金材料建立相應檔案，詳細記錄供應商合作情況及五金物資材料質量要求及使用情況。同時，加大開發(fā)新的供應商的力度，收集和整理當前市場信息，了解市場上供應商的信息，如規(guī)模、生產供貨能力、市場份額、技術開發(fā)能力、價格、付款條件等，并將這些內容輸入數(shù)據(jù)庫內。

其次，與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。經過嚴格評審的供應商作為企業(yè)外部的戰(zhàn)略資源，可以有效地參與企業(yè)內部流程運作，并在合同條款、采購提前期、緊急采購、質量控制與保證方面與企業(yè)達成長期的協(xié)議。通過與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，X企業(yè)所需的五金產品在供貨的及時性和質量方面得到更好的保證，而供應商的產品銷售的穩(wěn)定性也得以提高，從而降低了雙方生產過程中的不確定性。同時，通過建立與供應商的合作關系，可以有效的降低X企業(yè)五金物資采購流程的運作成本，提高物流的速度和庫存周轉率。

3.2加強采購與公司其他部門的合作

X公司在改善物資采購供應鏈管理、追求最大利潤的過程中，實現(xiàn)部門跨職能部門的合作是非常必要的，有利于加快采購流程中信息在各部門間的傳遞速度，減少部門間反復溝通產生的矛盾。X 企業(yè)的采購部門通過與生產、質檢部合作，共同對供應商提供的五金物資實行質量管理，既保證了公司生產經營的連續(xù)性和穩(wěn)定性，也降低了由于低品質外購件的檢驗工作強度和生產工作強度的增大；采購部門與財務部合作，可以為財務部提供資金流動的預測情況、五金物資的最低庫存，財務部及時的支付更有利于與供應商良好關系的發(fā)展。

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關鍵詞：制造企業(yè)；采購管理；采購流程

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

引言：

當今的競爭模式已由傳統(tǒng)的單個企業(yè)之間的競爭轉變?yōu)槠髽I(yè)所在供應鏈之間的競爭。在供應鏈管理環(huán)境下，物資采購被要求以合適的價格、在合適的時間、采購到合適數(shù)量、合適質量的物品，交付到合適的地點。采購作為企業(yè)內部物流管理活動的起始環(huán)節(jié)，同時作為供應鏈管理的關鍵環(huán)節(jié)，在企業(yè)內部各部門之間、企業(yè)外部與其上下游企業(yè)之間、整個供應鏈的無縫連接上承擔著重要的責任。與此同時，對我國大多數(shù)制造企業(yè)而言，為保證生產的連續(xù)性，采購常常占用大量資金，據(jù)有關資料表明原材料成本構成絕大多數(shù)制造商生產成本的45%～60%，采購成本節(jié)約的每分錢都能直接變?yōu)槔麧?，采購對企業(yè)利潤巨大的杠桿作用使采購的作用日益凸顯。因此，機械制造企業(yè)要提升企業(yè)的競爭力、提升整個供應鏈的競爭力，必須實施有效的采購管理，構建符合自身實際的、與市場經濟相適應的采購管理模式，具有重要的現(xiàn)實意義。

機械制造企業(yè)采購管理現(xiàn)狀及存在的問題

1. 采購流程模式僵化, 采購審批手續(xù)繁瑣, 采購監(jiān)控難以到位。目前機械制造企業(yè)普遍采用的采購流程其特點是: ①采購流程從訂單開始, 涉及供應、倉儲、財務、質量檢驗和生產、銷售、運輸?shù)雀鞑块T, 將采購職能分割由不同部門完成, 既缺乏系統(tǒng)籌劃、又導致手續(xù)繁瑣, 工作效率低下。②各部門本位主義嚴重、站在各自的立場考慮問題, 信息互不溝通, 從而影響采購決策的正確性。③采購監(jiān)控不到位,出現(xiàn)采購監(jiān)控盲點, 部門之間推諉扯皮、責任不清、沖突頻繁發(fā)生, 影響企業(yè)工作效率。

2. 采購缺乏計劃性, 采購工作比較被動。訂單式生產方式使得企業(yè)對顧客需求缺少前瞻性, 往往根據(jù)往年的銷售情況、采購經驗編排采購計劃。由于企業(yè)的采購計劃不夠周密,以致企業(yè)在采購工作中常常處于被動地位, 尤其當訂貨周期短、交貨日期較為緊張時, 采購部門處于銷售部、生產部“上擠下壓”的尷尬境地, 以致在采購價格、采購材料質量、采購材料交貨日期等方面在與供應商的談判中缺乏優(yōu)勢, 常常因為許多客觀原因導致企業(yè)沒有選擇到合適的供應商。

3. 采購成本較高。機械制造企業(yè)采購成本高有以下幾個原因: ①企業(yè)采購批次多、采購周期不固定、采購品種多樣化,使企業(yè)難以享受到規(guī)模采購的優(yōu)惠政策, 提高了采購成本。②企業(yè)對于緊俏的原材料, 往往采用提前采購、大量囤積的方法, 在預計的銷售和生產旺季到來之前采購, 而這些原材料的供應商由于產品供不應求, 往往要求對方使用現(xiàn)金采購,不賒銷產品, 這給中小企業(yè)造成很大的資金壓力, 有的企業(yè)甚至通過貸款或其他融資渠道借貸資金進行采購, 從而增加了企業(yè)的采購成本, 提高了產品成本和產品價格, 削弱了產品在市場上的競爭力。③大量采購造成庫存原材料增加, 庫存成本加大, 企業(yè)經營管理成本增加。同時, 當顧客的要求發(fā)生重大變化時, 企業(yè)事先采購的原材料無法使用, 造成原材料積壓,甚至由于型號、規(guī)格不符、時間過長, 使原有的緊俏原材料成了報廢材料, 給企業(yè)造成重大損失。

4. 沒有明確的采購策略, 不注重供應商關系管理。這方面的具體問題表現(xiàn)為: ①采購人員缺乏對采購的深層次理解,把采購僅僅看做與供應商之間簡單的“買”和“賣”的關系, 只注重談判、比價、壓價, 缺乏對采購需求的分析和對供應商的扶持, 沒有與供應商建立長期、穩(wěn)定和深層次的合作關系。②中小制造企業(yè)由于采購數(shù)量小、采購周期不穩(wěn)定、采購資金缺乏, 因而企業(yè)信譽偏低, 對供應商缺乏吸引力。③企業(yè)在供應商的選擇上缺乏科學、合理的依據(jù), 缺乏規(guī)范的合格供應商的認定程序, 缺乏對供應商質量的考核和監(jiān)督, 導致企業(yè)面臨采購風險, 出現(xiàn)采購商品交貨不及時、沒有售后服務、產品數(shù)量和質量與采購合同不一致等問題。

5. 采購人員素質低, 采購手段落后。企業(yè)采購部門是企業(yè)較為敏感的部門, 由于從業(yè)人員每天與金錢、物資打交道,企業(yè)管理者往往選擇自己信得過的人從事采購工作, 在用人問題上任人唯親的現(xiàn)象較為普遍。

機械制造企業(yè)采購管理策略

1. 優(yōu)化采購流程, 實現(xiàn)信息共享, 加強對采購各環(huán)節(jié)的監(jiān)控。

( 1) 運用ERP 技術, 整合企業(yè)資源。ERP 系統(tǒng)是對企業(yè)資源的整合, 面對的是企業(yè)整個的業(yè)務流程。其核心思想是將企業(yè)業(yè)務流程看做一條緊密聯(lián)結的供應鏈, 它將企業(yè)管理從企業(yè)內部延伸到企業(yè)外部, 對企業(yè)供應鏈的所有環(huán)節(jié)進行管理和集成。采購管理是企業(yè)ERP 管理的一個環(huán)節(jié), 借助于ERP 系統(tǒng), 企業(yè)采購部門可以與業(yè)務部門及時進行信息傳遞, 實現(xiàn)物資流、資金流和信息流的集成和共享, 從而提高工作效率, 減少工作失誤, 增強采購信息的透明度。

( 2) 加強企業(yè)管理基礎工作, 建立健全規(guī)章制度, 做到管理規(guī)范化、制度化。

( 3) 努力創(chuàng)建零庫存?zhèn)}庫, 實行零庫存采購。零庫存采購是指企業(yè)實現(xiàn)零庫存, 將庫存功能轉移到供應商那里, 達到企業(yè)降低庫存成本的目的。這種零庫存的思想要求原材料準時準量保質供應, 即使原材料供應剛好及時, 而不是提前到達制造工廠參與生產過程, 從而節(jié)省倉儲費和保管費。

( 4) 加強財務部門對采購價格和數(shù)量的控制。要轉變財務部門對采購監(jiān)控的重點, 將目前財務部門的事后監(jiān)控變?yōu)槭虑氨O(jiān)控。而要實現(xiàn)這一轉變, 將監(jiān)控重心前移, 除了財務部門要調整工作思路, 關鍵是主管會計要提高業(yè)務素質, 負責成本核算的會計人員必須熟悉企業(yè)生產流程和原材料的使用功能, 建立產品計劃價格數(shù)據(jù)庫, 通過指令性價格庫了解采購價格, 把好采購價格審批關。

2. 樹立戰(zhàn)略采購意識, 維持與供應商的長期合作關系。

戰(zhàn)略采購是以雙方互利互惠、相互協(xié)作、相互制約為基本原則, 通過采購和供應雙方以最低總成本建立業(yè)務供給渠道, 實現(xiàn)包括價格、運輸費用、質量成本、庫存占用成本等在內的總成本最低的具體目標, 在雙方充分進行市場調研、明確買賣雙方分別具有的競爭和討價還價能力的基礎上建立的長期合作關系。

3. 優(yōu)化采購技術手段, 降低采購成本。

( 1) 開展電子商務采購。建立信息網(wǎng)絡系統(tǒng), 利用互聯(lián)網(wǎng)搜集采購信息、了解市場行情, 并將企業(yè)需要采購的原材料等信息到網(wǎng)上, 實現(xiàn)招標采購, 降低采購費用和采購成本,縮短采購周期, 提高采購效率。

( 2) 實行聯(lián)合、集中采購。通過聯(lián)合眾多廠家結成采購聯(lián)盟, 增強與供應商討價還價的能力, 實現(xiàn)規(guī)模采購, 爭取最優(yōu)的采購價格。按貨比三家或就近采購原則, 與具備集中供貨能力的供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系, 通過大量、集中采購,獲得供應廠家的折讓利益。

4. 改變用人觀念, 提高采購人員素質。人力資源管理的核心思想是要把合適的人員用到合適的崗位上, 即要做到人崗匹配。

參考文獻：

1. 王浩天.ERP 在企業(yè)采購管理中的運用. 商場現(xiàn)代化,2006; 35

2. 楊聯(lián)星, 楊方燕, 郭剛.訂單驅動的制造業(yè)供應鏈管理.重慶大學學報( 自然科學版) , 2004; 10

篇5

[關鍵詞]航空公司；零部件；采購；管理

中圖分類號：F562.6 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）27-0063-01

目前我國航空公司在零部件采購水平方面還比較低，很多航空公司的飛機的正常使用率都低于 80% ，這其中重要的原因就是零部件短缺導致飛機無法進行正常的保養(yǎng)，直接提升了航空公司的運營成本。在這種背景下，目前各個航空公司都給予了零部件采購管理更多的重視，希望能夠提升采購管理效率，為飛機的安全飛行提供零部件保障。本文以零部件采購效率提升為寫作主線，結合筆者的采購經驗，針對本公司零部件采購中存在的問題，提出以下幾個方面的具體路徑。

一、注意零部件供應商的選擇與評估

航空公司的零部件采購具有復雜性、國際性、不確定性等特點，選擇良好的零部件供應商是做好零部件采購工作的首要前提，航空公司要在零部件供應商的選擇以及評估方面多做工作，做好工作，選擇信譽好、實力強的供應商，確保零部件采購的高效。

1.建立供應商資料信息庫

飛機零部件數(shù)量眾多，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，一架完整的飛機，至少有上百萬的零部件，供應商的數(shù)量成千上萬家，而具體到每一種零部件來說，全世界范圍內又有很多供應商，這意味著航空公司零部件采購供應商數(shù)量驚人，同時數(shù)量龐大的供應商實力參差不齊，聲譽有好有壞，如果不建立一個完善的供應商數(shù)據(jù)庫，是很難高效的開展采購管理工作。可以說供應商信息資料庫是最基礎性的工作，同時也是最重要的工作，沒有供應商信息庫，必然會導致零部件采購混亂。針對這一情況，每一個航空公司要構建屬于自己的供應商資料信息庫，按照聯(lián)系密集程度、信譽資質等將零部件供應商進行整理分類，并盡可能的完善供應商的信息資料，不僅僅要搜集與公司有直接業(yè)務往來的供應商信息，同時對于潛在的供應商也應進行信息搜集，這樣就不至于在緊缺某種零部件的情況下，找不到合適的供應商這一情況。

2.制定供應商評估體系

針對眾多的零部件供應商，如何選擇最合適的供應商，對于航空公司零部件采購來說，如果沒有一個完善的評估體系估計很難選擇到最優(yōu)的供應商。航空公司在供應商評估方面，要構建完善的評估體系，選擇合適的評估指標對供應商進行綜合打分，評分高者優(yōu)先成為供貨對象，評分低者直接排除。評估指標的具體內容要涉及到質量、價格、速度、信譽等多個方面，這其中質量以及價格在評估體系中所占權重最大。不過鑒機這一產品的特殊性，零部件的質量評估供應商最重要的標準，很多時候犧牲價格，乃至等待很長時間也要確保零部件產品的都是必須的，所以說對于航空公司來說，在確保質量的前提基礎之下，才能開展對供應航在價格、時間等方面的評估。評估體系的構建可以大幅度的提升零部件采購的工作效率，并提升零部件采購質量，可以減少主觀評價的方面的失誤。

二、構建零部件供應商激勵約束機制

為了確保零部件供應商能夠及時提供合格的零部件，建立激勵約束機制必不可少，航空公司通過正負激勵機制的建立可以更好規(guī)范供應商的行為，通過將獎勵強化其符合航空公司要求的行為，通過約束減少其不符合航空公司的行為。

1.建立零部件供應商激勵機制

航空公司采購管理中要正確處理自身與供應商之間的關系，供應商與航空公司之間并不只有博弈關系，同時還有合作關系，零部件供應商出售零部件獲得收益，航空公司獲得飛行急需的零部件。航空公司要想提升采購效率，對于那些能夠及時提供和各零部件的供應商給予一定的獎勵措施，這樣可以激勵供應商在更加關注的零部件質量以及時效。航空公司在對于零部件供應商獎勵中應注意綜合運用多種激勵手段，長期激勵配合短期激勵，實物獎勵配合現(xiàn)金獎勵，甚至可以與零部件供應商形成合作結盟關系，共享優(yōu)質高效零部件供給帶給航空公司的收益，形成穩(wěn)定長期的合作關系，實現(xiàn)雙贏。

2.構建零部件供應商約束機制

除了激勵之外，航空公司還應建立對供應商的約束機制，考慮到飛機零部件的價值較高，同時檢測技術要求比較高，對于航空公司來說，在采購中可以采用分期付款的方式，如果零部件在使用中出現(xiàn)質量問題就直接將余款扣留。航空公司零部件采購中簽署采購協(xié)議，對于供應商違反約定條款進行處罰規(guī)定，明確供應商應承擔的責任，如果供應商不能按時保質提供零部件，那么航空公司有權進行追責，這樣就能夠有效的約束供應商的行為，防止供應商利用自身的信息優(yōu)勢做出有損航空公司利益的行為。

三、暢通零部件供應商溝通反饋渠道

構建暢通溝通反饋渠道也是提升零部件采購管理水平額重要途徑，航空公司零部件采購中總是伴隨著各類信息的交流溝通，如果沒有暢通的反饋渠道、沒有良好溝通制度，雙方之間的信息就不能得到有效的交流，從而影響到采購管理效果。

1.構建多形式供應商溝通渠道

航空公司零部件采購并不是簡單的給供應商交錢然后收貨那么簡單，采購過程中將會有大量的信息需要雙方之間溝通，零部件數(shù)量要求、質量要求、具體價格、交貨形式、交貨日期、售后服務等等，都需要雙方進行協(xié)調溝通，這需要借助于良好的溝通渠道。在溝通渠道的建設方面，航空公司可以借助于電子郵件、電話傳真、視頻展示等渠道進行溝通交流，雙方之間利用這些渠道進行信息的快速傳遞，確保零部件采購的順暢。

2.制定供應商溝通反饋制度

有了溝通渠道之后，航空公司還要進行溝通反饋制度的科學制定，明確零部件采購人員的溝通職責，就采購中涉及到的各種信息溝通都要有明確的規(guī)定，這樣可以最大限度的減少采購信息不對稱導致的采購失敗。航空公司采購中一旦發(fā)現(xiàn)問題，要及時與供應商進行溝通反饋，不能夠拖延，更不能夠置之不理。

四、引入零部件供應商在線管理平臺

航空公司零部件采購管理工作量很大，借助于在線管理平臺可以更好開展采購工作，提升采購效率。

1.構建在線管理平臺

目前很多大的航空公司都已經引入了零部件供應在線管理系統(tǒng)，對于航空公司來說，零部件庫存多意味著資金的占用，在不耽誤飛機飛行的情況下，零部件采購占用的資金越少越好。這就需要借助于在線管理平臺進行分析，通過引入供應商，雙方可以提前預測到零部件需求狀況，從而實現(xiàn)零部件管理效率提升。 2.加強采購人員培訓

航空公司零部件采購管理對于采購人員的知識、技能要求很高，而在線管理平臺的靈活使用也需要采購人員掌握一定網(wǎng)絡知識以及使用技能，這就需要航空公司開展對于采購人員的培訓，通過開展形式多樣的強化培訓，讓采購人員能夠靈活的運用在線管理平臺，充分發(fā)揮零部件采購在線管理平臺的作用。

零部件采購管理對于航空公司的重要性不言而喻，如何提升航空公司零部件采購管理水平正在不斷的考驗著航空公司零部件采購人員的智慧，在未來航空公司之間的競爭更加激烈的背景之下，航空公司必須要在零部件采購管理方面不斷創(chuàng)新、不斷探索，實現(xiàn)零部件采購效率的提升，從而為公司核心競爭力的提升貢獻力量。

參考文獻

[1] 胡瑞卿，解傳軍. 航空器材保障資源可視化研究[J]. 電腦知識與技術，2015，01：190-192.

篇6

1石油化工行業(yè)采購管理的特點 

石油化工項目中的采購管理是指從市場中獲得物資和建材以及一些輔材的過程，這個過程會接觸到供應商和采購商的一些服務關系，以及一些賬單往來，這些都是采購管理中的重點內容，通過一些制定計劃、組織采購、協(xié)調采購進程等項目，來完成采購工作。因為石油化工項目不同于其他基礎項目，他的采購周期和供貨周期都比一般項目要長，在采購過程中的制約因素也比正常項目要多，且大多很繁雜，一般石油化工項目的地理位置較為特殊，因此采購管理也受到地理因素的影響。雖然與一般的采購項目有著很多不同點，但是他們具有共同的特點就是都影響著項目的成本。 

2影響采購成本的主要因素 

我國石油化工工程項目存在著很多問題，在采購成本方面的問題尤為突出，一般情況下，影響采購成本的原因分為兩類，一類是，設計所帶來，另一類是，采購因素所帶來的。在設計方面，設計階段是項目開始的伊始階段，他需要對整個項目工程進行全方位的研究分析，因此設計階段直接關系到整個項目資金的80%以上，但是因為設計階段偏于理論設計，沒有實際的進行選材或者工程建設，所以設計方案偏離實際是非常正常的現(xiàn)象，這些問題都有可能導致 最終的成本超出預算，大部門情況下，設計都會給出一個超出預算標準，在范圍內，項目建設還是可以進行，因此設計因素對項目建設的影響至關重要。在采購方面，主要是由于采購周期和采購價格以及采購質量決定，不合理的計劃安排，供應商價格不合理，供應商提供質量差的建材，這些采購方面的問題存在對石油化工建設直接造成了成本增加。 

3石油化工工程項目采購管理中成本控制的措施 

通過對采購管理的進一步約束來實現(xiàn)石油化工項目的成本控制，基本上能夠實現(xiàn)成本控制的目標。采購管理的全過程得到控制，就能夠有效的降低成本，使項目所投入的資金充分利用，減少浪費，最大程度的使石油化工項目在最少的資金情況下，做到最好的質量。 

3.1制定合理的采購合同 

采購合同需要根據(jù)承包方和采購方需求能力和供貨能力而定，采購方根據(jù)自身需要，設計需要，預期建材準備等因素來制定合約，供應商根據(jù)合約需求提供質量合格的，在規(guī)定時間內運送到指定地點。一般情況下，供應商應該對工程的質量和造價全面負責，采購方最終項目達標，結束與供應商的供應關系。這個過程所選用的采購模式一定要最大化的降低成本，對成本控制做最優(yōu)化處理，因為其直接影響石油化工項目的工程進度和工程質量以及工程造價。 

3.2對采購進行合理的預算 

因為整個石油化工項目的建設周期較長，這個過程需要有一個合理的資金流動鏈，并不是所有的資金都用在采購商，因為人力資源和電力水利等輔助項目都是需要資金來源的，因此，在采購之前要做好合理的預算，什么時間點應該或多少預算，科學的合理的預算能夠使工程順利進行，并且不會因此耽誤工期。再有就是考慮供應價格，供應商的產品利潤，在做預算時應該弄清晰，不要給供應商過高的利潤，否則直接增加石油化工項目的建設成本。 

3.3對石油化工項目中供應商進行分類 

一般可以分為三級供應商，每級供應商應該采取不同的管理辦法，一級供應商供應的產品質量較高，可以認證為免檢產品，三級供應商的產品可能存在某些瑕疵，需要對其進行嚴格的質量管控，一旦其產品質量出現(xiàn)問題，將取消其供應資格。二級供應商產品質量一般介于二者之間。每級供應商的位置是不確定的，石油化工項目管理組應該按照一定的頻率對其進行質量監(jiān)察。評估結果定時公布。 

4結語 

我國在目前經濟發(fā)展較快的情況下，應當對石油化工項目的建設給予足夠的重視，因為一個國家的石油經濟影響到的國際影響力，國家經濟是否處于世界前列和國家石油經濟有直接關系。因此在石油經濟日益重要的今天，對石油工程建設應該給予足夠的重視，對其采購管理影響到的成本問題應該加大研究力度。因此，在進行成本研究時，最主要的因素就要考慮到采購管理，采購管理直接影響石油建設項目的有序進行，并且在設計和采購過程又是采購管理的兩個重要影響因素。 

參考文獻： 

[1]趙巍.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[J].現(xiàn)代經濟信息，2016 （24）：78. 

[2]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[J].化工管理，2016（08）：223. 

篇7

【關鍵詞】標準化管理 物資采購

當今世界經濟一體化浪潮不斷推進，標準化采購在市場經濟中的重要性越來越深入到各個行業(yè)。對于石油化工行業(yè)來說，將不同需求盡可能的標準化，減少非標設計和選型，實現(xiàn)從設計、采購，到生產、檢維修、儲備等全流程的簡約化和標準化，可以達到提高整個企業(yè)運行效率、降低生產建設總成本的根本目標。

一、標準化采購的意義

目前，在石油化工行業(yè)內，由于部分企業(yè)裝置的設計選型標準化程度低、改擴建變換標準等多種原因，造成設備材料選型差異大，設備材料“萬國牌”問題突出。少數(shù)企業(yè)片面追求本單位裝置設備配置的最優(yōu)化，設計單位對同類裝置設備材料的設計選型不統(tǒng)一，導致企業(yè)間同類型的裝置、設備各不相同，不僅加大了設備管理和維護的難度，增加了儲備資金占用規(guī)模，而且降低了企業(yè)整體運行效率，集團化經營優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮。而在一些先進企業(yè)，標準化采購已經卓有成效。在臺塑，所有的設備材料，包括鉛筆都是標準化的，如地板磚只有2種尺寸、2種顏色，共4種規(guī)格，不論在哪個國家的工廠、哪個辦公樓，都是標準的規(guī)格。

物資采購標準化管理是進一步規(guī)范管理、整合資源，增強市場影響力的重要抓手。通過實施設計標準化及采購標準化可以有效的凈化采購渠道，確保物資采購更加的有序、規(guī)范和科學，使企業(yè)的物資采購不論在產品質量和服務質量，還是在企業(yè)的運行效率上都得到質的提高。

（一）可實現(xiàn)集中采購

利用標準化設計平臺將各企業(yè)的采購物資匯總集中，形成批量、長期和穩(wěn)定的需求態(tài)勢，使有限、分散的采購人力及采購資源形成合力，能共同應對市場變化。充分利用“大市場”的資源，吸引了更多有實力的供應商參與競爭，不僅能爭取到優(yōu)良的產品質量，還可得到優(yōu)惠的價格和優(yōu)質的服務。

（二）可縮短采購周期

工程建設實行標準化設計，能有效縮短項目建設的論證、設計和前期準備周期；采購部門根據(jù)標準化設計文件，可提前采購和縮短采購周期，從根本上改變傳統(tǒng)的采購模式，全面提升生產保障能力。

（三）可降低各種成本費用

標準化采購使管理難度降低，管理人員減少和管理費用下降；使操作人員調配更為方便，便于統(tǒng)籌安排，現(xiàn)場維護人員減少和生產運行成本降低；利用批量優(yōu)勢及與供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系，可以有效降低采購成本；使物資在不同企業(yè)之間的流動性增強，為集中儲備、區(qū)域聯(lián)合儲備建立了基礎，可以有效降低企業(yè)儲備規(guī)模和資金占用。

（四）可提高采購過程透明度

標準化采購從制度上解決了定型權、計劃權、采購權、使用權的分離問題，明確了各部門之間的分工，進一步規(guī)范了采購行為。按照標準化流程進行運作，既減少了發(fā)生人為干預和暗箱操作的可能性，又提高了采購過程的透明度，有效防止了腐敗滋生問題。

二、標準化采購的實施建議

標準化采購是物資定型化、規(guī)范化、規(guī)模化和市場化采購的集合，是對統(tǒng)一信息平臺、統(tǒng)一供應商管理、統(tǒng)一業(yè)務流程、統(tǒng)一庫存和標準管理的深刻理解與升華，也是降低采購成本、保證質量和規(guī)避風險的有效途徑。標準化建設要按照統(tǒng)一、簡化、最優(yōu)化的原則，逐步實現(xiàn)物資供應管理的流程化和規(guī)范化。

（一）制度體系標準化

成立企業(yè)內標準化采購管理部門，對已有的物資供應管理制度進行全面修訂、完善和優(yōu)化，實現(xiàn)規(guī)章制度、業(yè)務流程、采購策略、績效考核體系、物料編碼、業(yè)務操作信息平臺的標準化，將主要業(yè)務環(huán)節(jié)和關鍵控制點固化到信息系統(tǒng)，確保物資采購業(yè)務在統(tǒng)一標準化的平臺上規(guī)范運行。

（二）采購模式標準化

對于物資供應工作來說，居于第一位的就是設計標準化。特別是對于石油石化企業(yè)，需要工程設計部門結合各個項目建設中已有的成功工藝技術模式，總結提煉形成統(tǒng)一工藝流程、統(tǒng)一平面布局、統(tǒng)一模塊劃分、統(tǒng)一安裝尺寸、統(tǒng)一規(guī)格型號、統(tǒng)一配套標準的一套通用的、系列化的、規(guī)范的設計文件。在標準化設計的基礎上，對企業(yè)所需物資在保證設備材料質量可靠、運行安全的前提下，組織各方面專家進行廣泛調查、研究和技術交流，根據(jù)功能、規(guī)模和工藝技術要求，實行統(tǒng)一訂貨標準、統(tǒng)一規(guī)格型號、統(tǒng)一技術參數(shù)、統(tǒng)一外形尺寸的設備選型方式。

（三）采購管理標準化

1.建立標準化需求計劃管理模式。采購需求是制定采購計劃的基礎和前提，通過采購需求標準化、制度化，強制規(guī)范各類采購項目的需求內容，可以大大避免球，減少技術上的過分靈活。德國巴斯夫公司強調“誰提報需求計劃，誰負責需求標準化”，設備、技術、生產、工程等部門是需求標準化的決策者和主導者，供應部門是推動者和協(xié)助者。因此，應由設計單位提出標準化設計材料清單，并會同各需求單位、物資供應等部門進行集中會審，由物資供應部門建立標準化數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一實施集中采購。

2.建立標準化采購方式。對于企業(yè)內技術要求相對統(tǒng)一、有長期穩(wěn)定需求、能形成一定采購批量的物資，形成框架協(xié)議并采取招標采購方式；對于采購時間、采購量不確定、供應渠道多、市場競爭充分的物資采取詢比價采購方式；對于個別標準化程度高、有一定采購批量、市場競爭充分的物資采取動態(tài)競價采購方式；對專利技術、獨有技術物資，國內其他競爭廠商無法滿足工期要求的物資，采取獨家采購方式。

3.建立標準化供應商管理體系。標準化工作尤其需要供應商的參與，供應商只有通過提供標準化的設備和部件，剔除非標設備和部件，才能提升設備和部件的通用性，實現(xiàn)采購的規(guī)模化，降低雙方的運營成本。要建立標準化供應商評價體系，加大供應商資質審查力度，著力優(yōu)化供應商資源結構，全面實施長期戰(zhàn)略聯(lián)盟架構，實現(xiàn)供應商信息的全面集成和廣泛共享，切實增強資源獲取能力和供應商風險控制能力。

4.建立標準化定價機制。積極組織市場調研，有針對性地進行市場資源分析、價格行情分析及供需關系分析，努力增強市場風險掌控能力。全面推進采購物資成本分析工作，建立價格數(shù)據(jù)庫，并在網(wǎng)上進行公告，形成目錄價格，進一步提高控制采購成本的能力。

5.建立標準化倉儲物流體系。以標準化管理和數(shù)字化建設為動力，優(yōu)化倉儲布局，全面推進標準化庫房建設，使庫房布局更加科學合理，物流效率進一步提高。在堅持規(guī)范化、標準化的同時，利用現(xiàn)代化信息技術，配套數(shù)字化自動化建設，實現(xiàn)動態(tài)數(shù)據(jù)實時采集，現(xiàn)場作業(yè)過程實時監(jiān)控，提高工作效率，提升物流管理水平。

目前，在石油化工行業(yè)內，物流采購標準化管理工作正在有序推進，任重道遠，責任重大。在未來的進程中，要借鑒吸納國際、國內知名企業(yè)的先進經驗，逐步建立一套行之有效的標準化采購模式。

參考文獻

[1]薄傳華.我國石油石化企業(yè)物資采購工作中存在的問題與對策.經濟問題，2003.5.

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關鍵詞：采購物流優(yōu)化 供應鏈管理 供應商管理

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2014）02-0026-01

一、采購流程及運作的優(yōu)化

包鋼目前的采購業(yè)務主要分為原料、燃料，有色材料、輔助材料，即每月20日之前需將次月要用的物資計劃上報公司綜合計劃科，審核備案，經領導批示后于28日前實施采購。各個專業(yè)通過公司的價格委員會，通過招投標的方式來確定物資的價格，來簽訂合同，進行備案后組織進貨。

就目前的現(xiàn)狀來看包鋼物資供應公司的采購流程主要分為三個大項，即采購流程、供應流程、庫存管理流程。采購流程中應由二級單位上傳次月的需求計劃，并填寫好請購單，并要求存入數(shù)據(jù)庫中。公司采購員應根據(jù)供貨商的報價及需求計劃和根據(jù)供貨商管理中的供貨商信息選擇供貨商并與之協(xié)商價格，供貨商最終確認后，采購計劃表轉化為采購訂單，并交給主管領導進行審核，然后采購員可以將采購訂單從網(wǎng)上發(fā)給供貨商并且隨時跟蹤訂單的執(zhí)行情況，等供貨商發(fā)貨，材料到達之后，采購員讓質量科進行驗收，驗收合格，采購訂單轉到財務部門應付賬款系統(tǒng)，若不合格則轉入退貨系統(tǒng)。

在供應鏈運作方面，包鋼屬于國有特大型企業(yè)，受到傳統(tǒng)的“大而全”、“小而全”分散、低效、高能耗的形式嚴重影響了物資的流通成本居高不下。包鋼的外部供應網(wǎng)絡有待改善，內部供應網(wǎng)絡業(yè)需優(yōu)化；另外一個就是庫存管理和倉儲管理水平急需提高。

我們這里將采購和庫存的供應進行一體化管理。首先是結構性戰(zhàn)略既包括對于外部供應網(wǎng)絡的改造業(yè)包括了內部庫存供應的網(wǎng)絡設計，將包鋼采購物流系統(tǒng)進行重構；其次功能性戰(zhàn)略包括了界外的運輸方式以及對運輸方式策略的改進、庫存中的供應路線優(yōu)化以及庫存管理的優(yōu)化，從而實現(xiàn)采購物流過程的適量、適時、及適地的高效運作；再次基礎性戰(zhàn)略包括對倉儲管理水平的提高、物流技術和裝備水平的提高、組織系統(tǒng)管理和信息管理系統(tǒng)的優(yōu)化，從而保證采購物流系統(tǒng)的正常運行提供基礎保證。

二、 供應商管理

供應商在基于供應鏈之下的管理優(yōu)化的主要目標之一是通過物資公司與供應商建立合作的關系，從而來實現(xiàn)整個物資供應鏈上的物流、信息流、以及資金流的準確、快速地流動，從而來降低供應鏈上各個組成部分的成本。所以，在整個物資采購的網(wǎng)絡中，包鋼完全可以根據(jù)把物資進行分類方法，第一，將外購原料、燃料進行分類，然后對不同類型的材料料采用不同的采購和管理方式和供應商管理模式，在這個過程中，對其中的供應商進行選擇與評價，與其中篩選出的部分重要原料、燃料供應商建立緊密的合作關系，從而可以節(jié)省管理的成本，提高包鋼采購物流的平穩(wěn)與能效。

以前到現(xiàn)在，包鋼采取的都是傳統(tǒng)的供應商管理方式，沒有制定標準的供應商管理制度和流程。他們的具體做法是，采購部門通過各種渠道來搜集有關的供應商資料，進行初步的篩選后，讓供應商提供樣品讓技術部門進行測試，在樣品測試合格后提供測試的認證給采購部門，然后采購員向供應商進行初步的問價，采購員根據(jù)供應商的初步報價，結合公司的定價與供應商進行談判價格協(xié)商，必要時采購經理也需要參加，就價格以及最小采購數(shù)量、付款的條件進行協(xié)商，最后達成一致，即列為包鋼的供應商，進行正常采購。在今后的合作中，雙方是以一種以價格為中心進行博弈過程，包鋼經常會以低價為目標來尋找新的供應商，而忽略了與已有供應商一直以來的精誠合作來降低成本。其實供應商的精簡和優(yōu)化，會大大的降低包鋼采購的成本與復雜性，從而提高采購的品質和包鋼對市場反應的敏感。為此，包鋼很有必要成立供應商的評選小組，組建科學合理的供應商評估指標系統(tǒng)，把供應商的選擇與管理緊密結合起來，對其進行動態(tài)的管理，優(yōu)勝劣汰，最終實現(xiàn)采購環(huán)境的優(yōu)化。

三 、決策的優(yōu)化

以供應鏈為基礎的采購管理決策在優(yōu)化過程中需要對采購進行分析，采購的分析主要包括了采購的需求與采購市場的分析。由于目前包鋼在這方面存在著手工操作、從來都是靠經驗的決策和事后的報表分析的陳舊管理手段，因此，包鋼需要變革采購管理的方式方法。轉變經驗決策為科學合理的決策，即運用科學技術的手段對物料的供應市場進行充分的分析和研究、對不同的原料和不同的供應信息進行合理科學的預測、利用現(xiàn)代化的物流管理手段對物料需求和物流成本進行科學的預測分析。價格對于物資采購部門來說是一個極為敏感的市場信息，公司對物資的價格進行經常性、科學合理的預測，不僅僅可以提高經濟效益，而且可使得資源得到更優(yōu)化配置，這是包鋼的一項重要管理內容。

另外，組織結構的變革是為了降低組織經營的成本，提高公司的工作效率，保持企業(yè)的活力和競爭力。一般情況下，認為流程的優(yōu)化后需要對組織機構進行再調整，按照業(yè)務的流程將眾多原來松散的部門緊密地聯(lián)系結合在一起，從而達到任務、流程、權力和責任的組合和協(xié)調。

四、結語

本文主要以包鋼的采購物流優(yōu)化為背景，從包鋼的采購流程、供應鏈、供應商管理選擇、決策管理的優(yōu)化、組織結構的優(yōu)化幾個方面對包鋼的采購物流優(yōu)化做了闡述和探討。鋼鐵企業(yè)采購物流的優(yōu)化為包鋼擴大國內的市場、迎接來自各國企業(yè)的競爭打下了堅實的基礎，具有很重要的戰(zhàn)略意義。鋼鐵企業(yè)的采購問題是一個非常復雜和值得研究的問題，我們還需做出更大的努力才能使得包鋼具有更強的競爭力。

參考文獻

[1]倪梅，鞠頌東.供應鏈條件下的采購管理[J]，供應鏈管理，2002

篇9

關鍵詞：總分機構;財務管理;優(yōu)化

一、引言

我國總分機構形式的企業(yè)主要是以資本為紐帶，由總公司對分公司經營管理負責，以總公司的管理體制為主要管理方式，分支機構不是獨立法人，受總公司控制，部分分支機構擁有獨立的賬戶和核算體系。從會計角度出發(fā)，分支機構是一個獨立的會計主體，也是總機構進行直接和相對控制的對象，表現(xiàn)形式為成本中心、費用中心、利潤中心或者是個復合體。分支機構的高層管理人員任命和重大經營方針策略等都由總機構完全控制，由總機構制訂指標和任務由分支機構執(zhí)行，分支機構由總機構進行考核，由總機構提供資金，營運和流動情況由總機構負責監(jiān)控。分支機構的財務管理對總分支機構的生產經營均有著不同程度的影響，因此，不斷優(yōu)化我國總分公司企業(yè)的財務管理體制，對于提高企業(yè)經營管理水平，保證企業(yè)效益提高，具有重要的意義。

二、我國總分機構形式企業(yè)財務管理現(xiàn)狀分析

1.總機構對分支機構管理存在脫節(jié)現(xiàn)象

分支機構作為總機構生產經營擴張的產物，在形式上通常表現(xiàn)為地域和行業(yè)的擴張。相對總機構而言，分支機構在公司經營中的地位和發(fā)揮作用不同，受重視程度也不盡相同，分配資源多少也各有差異。分支機構地理位置各不相同，分布范圍廣，人員流動性相對較大，業(yè)務經營鏈變長，授權范圍大，導致總機構與分支機構之間可能存在信息溝通不暢和信息失真等情況，總機構對分支機構的管理和控制不盡完善，存在脫節(jié)現(xiàn)象。

2.分支機構財務管理體制尚不完善

部分分支機構尚未建立與總公司相適應的財務管理體制，還沿用傳統(tǒng)的管理秩序和模式，分支機構權限分配和資金組合不明確、不合理，分支機構組織形式未按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行設計和調整，財務管理流程不夠科學，管理效率不高，財務人員委派用人制度等未得到切實有效的落實。從財務行為模式來看，部分分支機構設計不夠科學，與以總機構為基礎的總分經營模式不相適應，分支機構目標規(guī)劃與總機構戰(zhàn)略規(guī)劃不匹配，財務行為模式不盡合理。主要表現(xiàn)在未形成科學的資金管理體制、收益分析制度、資產管理制度、資本營運、財務管理等基本制度。

3.總公司對分支機構監(jiān)督不夠充分

總分機構的企業(yè)運營形式是比關聯(lián)企業(yè)聯(lián)系更加密切的會計核算實體，并不是企業(yè)與企業(yè)之間的獨立法人關系，因此在關鍵崗位牽制與監(jiān)督、往來款項核對、不相容職位分享、考核制度等方式都相對不夠完善，部分分支機構內部控制缺陷，未形成有利的企業(yè)整體控制環(huán)境。特別是某些成本中心型的分支機構，考核指標分類單一，指標數(shù)量少，部分分支機構甚至只有產品生產產量這一個考核指標，對于引導一線分支機構保持與總機構一致的戰(zhàn)略目標不利。

4.分支機構預算簡單，失去財務管理控制職能

通常分支機構財務管理較總機構簡單，部分分支機構的費用核算指標僅用年度銷售收入計劃與費率的乘積來進行核算，并未考慮總機構的整體安排，和各分支機構實際情況不符，從而形成資源配置與實際不符的現(xiàn)象。由于預算方式簡單，缺乏合理的依據(jù)和科學的編制方式，預算的分析、控制、調整沒有必要的制度來保證，無法與公司的整體經營目標相適應，造成分支機構不必要的浪費或者資金預算不足。

三、優(yōu)化總分機構財務管理建議

1.規(guī)范分支機構權責利體系，加強預算管理

(1)規(guī)范分支機構權責利體系。通常情況下，總機構為分支機構劃撥資金，授權分支機構對資產進行管理，分支機構通過經營自身控制的資產來實現(xiàn)利潤。因此，總機構通常在預算編制前確定分支機構利潤目標，以便規(guī)范權責利體系。分支機構應據(jù)此編制生產、銷售、成本、費用等預算計劃，明確年度和月份預算，將各項業(yè)務預算進行分組歸口進行落實到各部門、班組和個人，形成有效的內部責權利體系。分支機構應依據(jù)編制的業(yè)務預算，制定資金預算和預計財務報表，總機構可以以此為依據(jù)掌握各分支機構未來的資產負債情況和損益情況，對資金進行預算平衡和合理的調度。分支機構應把握權責利體系的科學性和合理性，保證各個層級的有效性，要對各個層級的成本費用控制、設備管理、材料耗用等預算執(zhí)行情況進行檢查和考核，對于不同層級制訂相對應的激勵和約束機制，使其與預算權責相匹配，對于部分預算控制指標，要落實到部門和個人。

(2)強調預算提綱挈領的作用，對分支機構進行全面把握?？偣荆倷C構）必須牢牢把握預算這個“龍頭”，才能對分支機構的財務管理起到提綱挈領的作用?？偣驹谪斈觐A算前要向分支機構協(xié)調確定利潤目標，以量化規(guī)范總公司對分支機構權責利安排。在預算制定的“幾上幾下”反復過程中，分支機構也應進一步提高預算的準確性、提高預算指標的權威性，同時要保持與公司的戰(zhàn)略部署相一致。特別是對于制造型企業(yè)而言，由于其業(yè)務流轉環(huán)節(jié)復雜，建立總公司層面整體的全面預算制度尤為重要。同時，可以通過建立每月預算執(zhí)行情況分析例會等制度，來監(jiān)控分支機構的預算執(zhí)行是否出現(xiàn)偏差。

2.注重成本效益，保證資金使用效率

資金管理是分支機構財務管理的重要內容，進行資金管理是為了提高資金的使用效率，提高企業(yè)的經營效益。若進行財務管理的成本較高，企業(yè)成本效益低，則會影響企業(yè)的經營情況。因此需要在進行資金控制時，注重成本效益原則，把握重要性、合法性原則，考慮投入效益比，設計出操作性強、符合企業(yè)實際情況的、控制成本低的資金管理制度。要充分運用信息化的財務管理方式，采用恰當?shù)馁Y金管理手段，集中并統(tǒng)一調配總分支機構的分散資金，為公司整體發(fā)展提供資金保證；核算各分支機構的資金使用效率，對公司內部資金實行有償使用的方式，評估計算分支機構資金使用效果；加強監(jiān)管分支機構資金的使用，可實行分支機構財務負責人派駐制度，由總機構派駐人員為分支機構的財務管理負責，對資金使用重點監(jiān)管，強化分支機構資金管理的獨立性和效益性，并促進總機構實時掌握、監(jiān)控資金使用情況。

3.建立完善的分支機構財務制度

要制定和完善分支機構財務管理辦法和規(guī)章制度，實行目標管理制，要明確具體的管理程序和辦法，以市場觀念、法律觀念和效益觀念來組織和管理分支機構的財務管理工作。設立各層級自我發(fā)展和自我負責的制度，建立健全經濟責任制，實現(xiàn)自我約束的機制。在制訂分支機構財務制度和方法時，要以分支機構的實際情況和客觀環(huán)境為依據(jù)，根據(jù)復雜多變的市場經濟和競爭環(huán)境，有選擇的對外部成功經驗的案例進行借鑒和參考，切合實際的設計本單位的財務管理制度和財務管理重點。例如：某省機械制造有限公司結合自身的生產經營特點，制定具體的適合總分機構的財務管理辦法和實施細則，實行統(tǒng)一領導、分級管理的內部財會管理體制，通過各級機構進行準確有效的會計核算和財務管理，同時進行自我監(jiān)督，有效提高了成本收益率，為企業(yè)降低成本，提高收益起到了實質性的效果。

4.建立總分機構監(jiān)督機制，完善內審機構

總公司作為分支機構的管理者，承擔著對分支機構資金運營、財務管理、費用支出、成本控制等方面進行管理和監(jiān)督的職能。總機構應加強分支機構會計核算和財務管理基礎工作的規(guī)范化建設，進一步建立健全會計管理制度，如：建立內部控制制度、會計崗位責任制度、財產物資管理制度、審批報銷制度等，并應與分支機構保持良好的財務信息溝通渠道，實現(xiàn)對分支機構的會計監(jiān)督服務。內審部門與企業(yè)財務管理工作和會計核算工作應分離，應對分支機構的經濟活動尤其是重要的經營項目進行客觀公正的評價，對分支機構的財務管理過程進行監(jiān)督。內部審計除對分支機構的償債能力、盈利能力、資產運營能力及發(fā)展能力等方面進行綜合評價外，應對分支機構的財務管理薄弱環(huán)節(jié)重點關注，對與預算偏差較大的項目進行深入分析，并對總體經營業(yè)績進行綜合評價，提出相關的建議和意見。

四、結論

分支機構作為非法人主體，受總機構直接或者間接控制。但是在管理上部分總機構對分支機構的監(jiān)督還不夠有力，部分分支機構財務管理體制還不完善，預算計劃制定和執(zhí)行制度過于簡單，無法充分體現(xiàn)預算的財務管理職能。要不斷優(yōu)化總分機構的財務管理職能，建立健全分支機構財務管理體制，規(guī)范權責利體系，加強預算管理，注重分支機構資金管理效益，提高資金使用效率，不斷強化對分支機構的監(jiān)督，提高企業(yè)效益，不斷促進企業(yè)快速協(xié)調發(fā)展。

參考文獻：

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[關鍵詞] 石油物資采購 標準化管理

一、標準化管理在物資采購中的地位和作用

1.標準化是指導、協(xié)調物資采購運行的重要手段

物資采購管理設計到很多環(huán)節(jié),這些環(huán)節(jié)包括生產,技術和管理。環(huán)環(huán)相扣,形成一條完整的供應鏈,在這個供應鏈中,出現(xiàn)任何一個環(huán)節(jié)上的疏漏,必將影響到整體上的效果。這就要求要有相應的標準來銜接和約束各個環(huán)節(jié)。在技術標準中的產品標準為判斷產品質量提供了具體的依據(jù),工作標準和管理標準,例如ISO9000質量管理體系,保證了企業(yè)管理的先進性,使物資采購的各個環(huán)節(jié)處于可控制的范圍之內,以求相互監(jiān)督、相互制約的管理機制。并力求做到資源互補,信息共享,節(jié)約人力物力和財力。

2. 標準化管理是物資采購保證最佳經濟效益的技術支撐

在市場競爭中,品牌效應至關重要。品牌從何而來?先進的標準化管理模式是品牌樹立的源泉。依靠標準化管理來打造市場的例子很多,我們知道,最近的海爾入選了世界品牌實驗室評選的“世界最具影響力的100個品牌”,海爾能夠入選,歸根結底是因為其先進的標準化管理技術體系的確立以及其在經營理念上的持續(xù)創(chuàng)新。

目前,我國石油行業(yè)的三大集團公司都在準備建立現(xiàn)代物流體系。石油物資采購的標準化管理是建立現(xiàn)代物流體系的主要內容。石油企業(yè)采用先進的物資采購模式可以有效的凈化采購渠道。而標準化管理模式,能夠確保物資采購更加的有序,規(guī)范和科學,可以使企業(yè)的物資采購不論在在服務資糧,產品質量,還是在企業(yè)的運行效率上都得到質的提高。在此基礎上將一些規(guī)模大,實力強,管理科學,誠信度高的供應商變成供應鏈上的一個環(huán)節(jié),把石油物資采購提升到戰(zhàn)略位置,有效利用在現(xiàn)代物流高速、便捷以及低成本的優(yōu)勢,使物流企業(yè)獲的經濟效益最大化。

二、物資采購標準化管理存在的不足和誤區(qū)

1.產品標準缺乏針對性和有效的評價方法

(1)影響石油開采的因素是多方面的,包括地層、成礦條件、區(qū)塊等。一些產品在不同油田、區(qū)塊的使用效果是不同的,有些甚至是沒有效果的。例如緩蝕劑等油田化學產品。生產型標準時現(xiàn)在大多數(shù)的供應商通用的產品標準,這種標準不具有針對性,這就增加了采購的難度,使產品的使用效果大大降低。

(2)部分標準與產品的銜接出現(xiàn)問題。盡管物資采購實施標準化管理,由供應商提品執(zhí)行標準文本,檢測報告等技術性資料,但是問題依然存在:第一,相當部分的產品無法追溯其產品標準(如汽車配件等);第二,標準的適用上存在一定問題,也就是說提供的標準,并不是最適合的執(zhí)行標準;第三,企業(yè)標準的技術指標的先進性難以判斷,有些企業(yè)制定的企業(yè)標準明顯的低于當前的行業(yè)推薦標準,這就打了折扣,使產品的質量要求大大降低,無形中增加了物資采購審核標準的難度。以上三種情況表明,物資采購標準化管理中缺乏有效的標準水平的評價手段和有效的管理辦法。

(3)產品執(zhí)行標準與IS09000質量管理體系標準混淆不清

某些供應商把ISO9000標準和產品執(zhí)行標準劃等號,認為只要通過了ISO9000質量管理體系標準認證,該企業(yè)提供的產品就符合了標準化管理的要求。實際上,產品執(zhí)行標準時技術標準。是物資采購、入庫驗收、發(fā)放使用中進行質量控制的依據(jù)。而ISO9000質量管理體系標準的意圖主要在于幫助企業(yè)建立質量管理體系,提高質量管理水平,在此基礎上提升質量水平,并不斷地改進。如果對供應商的產品標準缺乏系統(tǒng)的管理,那么ISO9000實際上就變成了形式上的標準,但是不認真執(zhí)行ISO9000管理標準,物資的技術標準就會沒有考核力度,使工作中的服務質量出現(xiàn)偏差。

2.標準化管理缺乏系統(tǒng)的監(jiān)督制約機制

(1) 產品執(zhí)行標準缺乏動態(tài)的監(jiān)督和管理。有些產品的產品標準已經修訂、廢止或者新的標準已經開始執(zhí)行,而供應商卻還在沿用以往的老的標準,對于其產品的執(zhí)行標準的動態(tài)變化,供應商往往非常模糊。對于物資采購來說,如果不及時的掌握產品標準的最新動態(tài)并及時的貫徹,必將為以后的工作施加壓力,導致采購物資的質量難以保障,甚至會發(fā)生采購物資質量事故的嚴重后果。

(2)在物資采購的實際過程中,標準化管理也存在著一些問題,重檢查輕知道、重現(xiàn)象輕分析,發(fā)現(xiàn)問題卻不采取根治措施,在管理上存在懈怠的心理。

三、物資采購標準化管理中可嘗試的舉措

1. 結合油田具體情況嘗試開展產品標準水平確認

結合油田的實際情況,對于進入油田物資市場的產品標準進行標準水平的確認,對指標香米的完備性、指標水平的合理性以及是否能夠滿足油田生產和經營的需要警醒綜合的評價,這是保證物資采購質量的行之有效的辦法。在這一過程中,標準化管理部門組建標準確認評委團,根據(jù)標準的專業(yè)性來懸著評委人員。凡是采購物資執(zhí)行的是國家標準的,審查產品與標準的匹配性;凡是執(zhí)行企業(yè)標準的,由標準化管理部門組織專家一同會審,來審核產品的技術指標,可操作性以及其對應標準的適用性。在企業(yè)標準的技術指標存在差異的情況下,實施的原則是就高不就低,在供應商的選擇上,適用的原則是選擇指標高的標準。

2.完善標準體系,加強供應商管理,提高企業(yè)應對能力

要保證標準化作用的有效發(fā)揮,必須采用完整的標準體系才能由點到面,全面系統(tǒng)的規(guī)范物資采購,這就要求產品技術標準的日趨完善,管理體系的日漸成熟,以江漢油田為例,近幾年其物資供應系統(tǒng)先后制定了《物資供應服務質量規(guī)范》、《物資市場供應商績效評估與分級評定管理辦法》等一系列的標準加以對物資采購進行規(guī)范和管理,對供應商采用ABC分級,對采購行為進行了明確的界定,可控度大幅度提高,從而形成了,渠道暢通,陽光操作,優(yōu)勝劣汰的長效機制。

近年來,漢江油田在對油田的物資供應商進行資質審核時,將通過ISO9000,API認證的供應商最為優(yōu)先考慮的對象。并在招標中優(yōu)先邀請資質過硬的供應商。實踐證明,這些供應商不論在質量、價格還是在售后、誠信度等方面都更為嚴謹,雙方的合作關系是建立在共贏的基礎之上的,這正切實的符合了標準化的宗旨,達到了供需雙方一致的滿意度。

3.審核標準的顧客滿意度,加強標準長效監(jiān)管

很多供應商的產品標準只是用來作為產品出廠是否合格的依據(jù),并沒有真正的替顧客考慮。為了提高標準的實用性,一方面,必須加大在標準審核上投入的精力,使標準兼具科學性和預見性,力求提高標準的審核水平,在標準中增加顧客滿意度這個評價指標。另外,重視對標準的時效性的清理,對物資采購按品種分類,建立完整的標準信息庫,保持數(shù)據(jù)的持續(xù)更新,確保采購物資產品標準的先進性,做到相關部門的標準配置合理,采用專人妥善保管的措施,使標準的作廢于代替處于可控狀態(tài),并做到信息共享,資源共享,為標準的查詢、指導等配套服務提供快捷的方式。

4.提高全員的標準化意識,深入貫徹落實標準的實施監(jiān)督

(1)加強標準的復審力度,保持國家和行業(yè)標準的動態(tài)更新。使物流企業(yè)中的物資嚴格遵循最新標準的入庫、驗收、發(fā)放等各流。嚴格的對企業(yè)標準執(zhí)行三年一復審,確保使用標準的先進性,此外,對國家強制認證的產品要加大監(jiān)管力度。

(2)加強對物資采購部門進行標準指導。加強采購業(yè)務人員自身的素質提升和專業(yè)素養(yǎng),同時對標準化知識進行大力的貫徹和加強對業(yè)務人員的培訓和管理,建立獎懲結合的機制,增強相關工作人員的專業(yè)化意識,普及標準化知識,最終使采購業(yè)務人員熟知標準,自覺地執(zhí)行標準,規(guī)范采購行為,提升標準管理化水平。

(3)加大對采購合同的技術標準審核。標準是簽訂合同的依據(jù),其適用性是和合同中的技術標準一一對應的,因此要定期的抽檢,對于檢查中查出的不適用的標準積極整改。督促廠商及時提供配套標準,對于無法提供最新標準的供應商要采取取消采購品種范圍、暫停業(yè)務往來等措施,必要時可以終止合作關系。

四、小結

物流采購標準化管理工作任重而道遠,如何確保采購物資的規(guī)范有序及先進性,滿意用戶,服務油田以適應新形勢?“授之以魚,不如授之以漁”,只有對物資采購建立一套行之有效的標準化管理模式,并評價其實施的有效性,持續(xù)改進,才能有效凈化物資采購渠道,節(jié)約采購成本,提高采購質量,從而建立物流企業(yè)與供應商的伙伴關系,確保采購物資的先進性及合理性。

參考文獻:

[1] 薄傳華:我國石油石化企業(yè)物資采購工作中存在的問題與對策. 經濟問題. 2003. 5