導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇績(jī)效考核評(píng)估方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：財(cái)政預(yù)算；績(jī)效評(píng)價(jià)；問(wèn)題；方法

中圖分類(lèi)號(hào)：F812.45 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）024-000-01

2014年修正后的預(yù)算法，要求各級(jí)政府在預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督環(huán)節(jié)，對(duì)預(yù)算支出情況開(kāi)展績(jī)效考核，以考核結(jié)果作為編制下一年度預(yù)算的依據(jù)，同時(shí)也明確了各級(jí)人大的預(yù)算執(zhí)行審查責(zé)任。通過(guò)對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目和重大支出項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，起到了規(guī)范政府收支行為，強(qiáng)化預(yù)算約束的作用，但是從績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施的過(guò)程來(lái)看，在績(jī)效方案的制定，項(xiàng)目執(zhí)行情況的監(jiān)督，績(jī)效評(píng)估的實(shí)施，考核結(jié)果的落實(shí)方面仍有待完善的地方。

一、績(jī)效評(píng)估方案的制定缺少溝通，難以獲得預(yù)算參與單位的認(rèn)同

當(dāng)前績(jī)效評(píng)估方案多是地方政府財(cái)政部門(mén)格式化的文本，從內(nèi)容條款而言，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、進(jìn)度指標(biāo)、社會(huì)效益、財(cái)務(wù)內(nèi)控制度等等，涵蓋了預(yù)算項(xiàng)目的方方面面，大而全，但是卻未能抓住績(jī)效考核項(xiàng)目的要點(diǎn)。預(yù)算項(xiàng)目千差萬(wàn)別，涉及的部門(mén)也各不相同，格式化的績(jī)效評(píng)估方案不能反映政府預(yù)算項(xiàng)目的差異性，也難以獲得預(yù)算執(zhí)行部門(mén)的認(rèn)同。

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”?？?jī)效評(píng)估方案的好壞決定著績(jī)效管理的成敗。在績(jī)效項(xiàng)目確定之后，首先要做的就是績(jī)效考核輔導(dǎo)。通過(guò)對(duì)預(yù)算單位負(fù)責(zé)人績(jī)效考核重要性的輔導(dǎo)以及對(duì)預(yù)算編制參與人員操作層面上的輔導(dǎo)。使他們明晰績(jī)效考核的意義、方式方法、資金使用的約束性以及與項(xiàng)目落實(shí)單位的利害關(guān)系，從共性層面為預(yù)算績(jī)效考核的實(shí)施做好鋪墊。二是加強(qiáng)與預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行單位的溝通，制定差異化的績(jī)效考核方案。預(yù)算項(xiàng)目績(jī)效考核不僅僅是預(yù)算執(zhí)行單位自身的事情，它需要財(cái)政部門(mén)與預(yù)算執(zhí)行部門(mén)的共同參與，需要雙方之間持續(xù)不斷的溝通，通過(guò)溝通，采集數(shù)據(jù)，形成依據(jù)，分解項(xiàng)目指標(biāo)，形成個(gè)性化的績(jī)效評(píng)估方案，并針對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的新情況，及時(shí)調(diào)整績(jī)效方案，保證績(jī)效評(píng)估的實(shí)效。三是營(yíng)造參與式的預(yù)算績(jī)效文化?？?jī)效考核只有成為預(yù)算單位的共識(shí)，才能取得實(shí)效，才能形成良性循環(huán)的績(jī)效管理。鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位參與到制定預(yù)算績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，激勵(lì)參與單位在預(yù)算績(jī)效管理過(guò)程中保持積極主動(dòng)的狀態(tài)，有助于參與者接受績(jī)效評(píng)估，規(guī)范政府資源的使用，提高預(yù)算資金支出效益。

二、以財(cái)政評(píng)估為主體，豐富績(jī)效評(píng)價(jià)主體

目前政府績(jī)效評(píng)價(jià)主要是由財(cái)政部門(mén)牽頭，通過(guò)預(yù)算單位自評(píng)，上級(jí)部門(mén)和財(cái)政評(píng)估的方式進(jìn)行。預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)工作涉及范圍廣，政策性強(qiáng)，專(zhuān)業(yè)性要求高，要求評(píng)價(jià)人員具備較高的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，但就預(yù)算單位和財(cái)政部門(mén)而言，難以聚集一批有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的專(zhuān)業(yè)人才，從而影響了政府預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的效果，作為政府內(nèi)部的評(píng)估結(jié)果，也難以為公眾認(rèn)同。解決方法之一是通過(guò)政府采購(gòu)服務(wù)，通過(guò)招標(biāo)，綜合考量專(zhuān)業(yè)技能、評(píng)估成本，擇優(yōu)選取第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)參與到政府績(jī)效評(píng)估中來(lái)。作為獨(dú)立的中介機(jī)構(gòu)，第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)擁有專(zhuān)業(yè)的評(píng)估人才、系統(tǒng)的評(píng)估方法和豐富的評(píng)估經(jīng)驗(yàn)，能夠保證評(píng)估結(jié)果的客觀性、公正性和合理性，也容易為公眾接受。解決方法之二是引導(dǎo)社會(huì)公眾，尤其是與預(yù)算項(xiàng)目利害相關(guān)的社會(huì)公眾參與到績(jī)效評(píng)估中來(lái)。吸引社會(huì)公眾參與到績(jī)效評(píng)估中，主要是發(fā)揮社會(huì)公眾在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督和檢查作用，使社會(huì)公眾對(duì)預(yù)算項(xiàng)目資金的使用去向、項(xiàng)目產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益有切身的體會(huì)，提高政府投資項(xiàng)目的效率和公信力，避免貪污和浪費(fèi)。對(duì)專(zhuān)業(yè)要求高、項(xiàng)目投資額大的績(jī)效項(xiàng)目，可以邀請(qǐng)專(zhuān)家參與預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估方案的制定、預(yù)算項(xiàng)目績(jī)效考核過(guò)程中，利用他們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，保證預(yù)算項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估的科學(xué)性和權(quán)威性。

三、政府預(yù)算績(jī)效考核結(jié)果公開(kāi)程度不足

政府預(yù)算單位預(yù)決算已逐步公開(kāi)，但就政府預(yù)算項(xiàng)目績(jī)效考核而言，更多的是項(xiàng)目執(zhí)行單位、上級(jí)部門(mén)和財(cái)政部門(mén)知曉，社會(huì)公眾通過(guò)預(yù)決算公開(kāi)資料中可以知曉項(xiàng)目安排了多少資金，使用了多少資金，至于資金的去向、項(xiàng)目投入使用的效益、受益群體的感受、項(xiàng)目質(zhì)量知曉不多。建立健全績(jī)效項(xiàng)目公開(kāi)制度，對(duì)涉及民生的重點(diǎn)、重大項(xiàng)目，通過(guò)政府網(wǎng)站，官方會(huì)等形式定期不定期公布進(jìn)展情況，讓公眾擁有更多的知情權(quán)，有助于提升政府預(yù)算項(xiàng)目績(jī)效水平。

四、績(jī)效考核責(zé)任追究與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制有待完善

完善的，行之有效的責(zé)任追究與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是企業(yè)效益提升的法寶，總體而言，政府項(xiàng)目績(jī)效考核主要是用來(lái)評(píng)估預(yù)算項(xiàng)目本身優(yōu)劣，而非預(yù)算執(zhí)行部門(mén)相關(guān)人員職位升遷、經(jīng)濟(jì)收益考核的主要依據(jù)，從而影響了政府資金使用的效益。作為財(cái)政部門(mén)，應(yīng)會(huì)同相關(guān)單位制定完善預(yù)算項(xiàng)目績(jī)效管理責(zé)任追究與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，厘清單位績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效，依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果安排預(yù)算單位來(lái)年資金，將個(gè)人職位升遷、工資調(diào)整、發(fā)展計(jì)劃與績(jī)效考評(píng)相掛鉤，切實(shí)消除問(wèn)而不責(zé)、獎(jiǎng)罰不公的現(xiàn)象，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、賞罰分明，充分發(fā)揮績(jī)效考核的積極作用，提高公共財(cái)政使用的效能。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

一、目標(biāo)銷(xiāo)售量和考核方法的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題

企業(yè)考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，一般是銷(xiāo)售量。目標(biāo)銷(xiāo)售量的制定是否正確、合理 ？這是首先要碰到的問(wèn)題。是按人口、人均消費(fèi)、人均收入？還是按去年的銷(xiāo)量加上平均增長(zhǎng)率？比如按照人均消費(fèi)來(lái)定目標(biāo)銷(xiāo)量，那么人口統(tǒng)計(jì)數(shù)是否準(zhǔn)確？該區(qū)域人口是否大量外出？是否有大量外來(lái)流動(dòng)人口？

第二個(gè)問(wèn)題，是按簡(jiǎn)單的目標(biāo)銷(xiāo)量考核，還是制定綜合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)？

第三個(gè)問(wèn)題，最后考核是按事先標(biāo)準(zhǔn)，還是按事后標(biāo)準(zhǔn)？

其實(shí)每種方法都有其局限性和不完善的一面，企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況制定盡可能科學(xué)、準(zhǔn)確、公平、合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

筆者先后在二家中、大型醫(yī)藥企業(yè)做過(guò)多年的業(yè)務(wù)經(jīng)理，我們一直在試圖通過(guò)不斷的調(diào)整尋找一種科學(xué)、合理又能調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員積極性的考核方法。公司的總裁是位愛(ài)創(chuàng)新、善于變革的領(lǐng)導(dǎo)，在一個(gè)時(shí)期里他要求我們不斷地拿出新方案，每隔三五個(gè)月就要變一次考核方案，發(fā)現(xiàn)企業(yè)銷(xiāo)售任務(wù)的完成情況與不同時(shí)期采用不同的績(jī)效考核方法有著直接的關(guān)系。根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一種行之有效的“3∶7” 績(jī)效考核法。這種方法對(duì)食品、日化、家電行業(yè)也適用。

“3∶7” 績(jī)效考核法：既綜合考核占30％，銷(xiāo)量考核占70％。綜合考核包括：公司規(guī)范、運(yùn)作方法、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率等，按事先客觀標(biāo)準(zhǔn)基層考核評(píng)估占70％，領(lǐng)導(dǎo)事后評(píng)估事30％。銷(xiāo)量考核，按事先標(biāo)準(zhǔn)考核占70％，根據(jù)事后考核調(diào)整占30％。事后調(diào)整包括：因特殊事件影響銷(xiāo)量、客觀困難、含水銷(xiāo)量、公司產(chǎn)品或政策影響等。

績(jī)效考核的結(jié)果一般是通過(guò)獎(jiǎng)金多少來(lái)體現(xiàn)，最好是將激勵(lì)與績(jī)效考核結(jié)果結(jié)合使用。雖然通過(guò)了30％的綜合考評(píng)，又通過(guò)兩個(gè)30％的事后評(píng)估調(diào)整，既可以激勵(lì)銷(xiāo)量，又可以避免一些不合理的偶然因素，盡量體現(xiàn)了多勞多得。盡管如此，還會(huì)有一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場(chǎng)屬于開(kāi)發(fā)期、衰退期或目標(biāo)銷(xiāo)量制定的不合理，使之付出與回報(bào)不成正比，從而有失公正影響了工作積極性。如果在績(jī)效獎(jiǎng)金之外再設(shè)一些如：增長(zhǎng)獎(jiǎng)、開(kāi)拓獎(jiǎng)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)獎(jiǎng)、市場(chǎng)秩序獎(jiǎng)等單項(xiàng)獎(jiǎng)。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)性和連動(dòng)性

考核標(biāo)準(zhǔn)一旦定下來(lái)就不能改變，這是一個(gè)誤區(qū)，科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。下面簡(jiǎn)單介紹一下PDCA計(jì)劃循環(huán)法在績(jī)效考核中的運(yùn)用。PDCA是英語(yǔ)的縮寫(xiě)，Plan計(jì)劃，Do執(zhí)行，Check檢查，Action處理。計(jì)劃是事先制定的銷(xiāo)售目標(biāo)；銷(xiāo)售目標(biāo)計(jì)劃的執(zhí)行是銷(xiāo)售人員的核心工作；管理者要對(duì)計(jì)劃的實(shí)施執(zhí)行及時(shí)檢查（實(shí)時(shí)監(jiān)控）；在計(jì)劃實(shí)施中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)糾正、調(diào)整。根據(jù)具體情況（特定的市場(chǎng)、時(shí)勢(shì)和人員），將調(diào)整后更加科學(xué)、準(zhǔn)確、合時(shí)宜的計(jì)劃和考核標(biāo)準(zhǔn)，作為新一輪的計(jì)劃。在循環(huán)中不斷提高。它們相互聯(lián)系，首尾銜接，不斷循環(huán)，將企業(yè)的銷(xiāo)售計(jì)劃和績(jī)效考核有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，相互促進(jìn)，協(xié)調(diào)發(fā)展。下面是PDCA循環(huán)示意圖和PDCA螺旋式上升示意圖。

銷(xiāo)售目標(biāo)計(jì)劃和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，而不是一成不變的。一個(gè)好的績(jī)效考核思想和方案應(yīng)該是銷(xiāo)售目標(biāo)計(jì)劃、銷(xiāo)售全程管理工作中的一個(gè)有機(jī)的組成部分?？?jī)效考核是銷(xiāo)售全程管理工作中從始至終的能量供給劑?？?jī)效考核應(yīng)該是系統(tǒng)的，而不是孤立的。從方案制定到實(shí)施執(zhí)行、信息反饋、監(jiān)督控制、處理調(diào)整，它參預(yù)了銷(xiāo)售管理工作的全過(guò)程?？茖W(xué)的績(jī)效考核有助于企業(yè)銷(xiāo)售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、績(jī)效的考核和評(píng)估

績(jī)效的考核和評(píng)估，一般來(lái)說(shuō)是硬性的指標(biāo)，只看結(jié)果不管過(guò)程 。科學(xué)的績(jī)效考核應(yīng)該是重視過(guò)程控制，只有好的過(guò)程才能產(chǎn)生好結(jié)果，因?yàn)榻Y(jié)果往往是不易改變的，而過(guò)程是否正確、得當(dāng)，則可以既時(shí)改進(jìn)。筆者的體會(huì)是“程序評(píng)得失，成敗論英雄”。根據(jù)“3∶7”考核原理，在30％的綜合考核中，應(yīng)該建立階段性的實(shí)施報(bào)告，便于領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)監(jiān)控、指導(dǎo)。比如：一個(gè)促銷(xiāo)方案、一個(gè)階段的工作計(jì)劃、總結(jié)、一個(gè)時(shí)期的政策執(zhí)行情況、對(duì)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整等，思路是否正確方法是否得當(dāng)，上一級(jí)主管或以及時(shí)給予指導(dǎo)、糾偏。盡管市場(chǎng)是千變?nèi)f幻的，但也有其規(guī)律性，已形成規(guī)范的若按程序操作就會(huì)減小失誤，所以過(guò)程實(shí)施、程序執(zhí)行是否到位，應(yīng)該作為績(jī)效考核的一個(gè)主要內(nèi)容之一。還有，30％的事后評(píng)估調(diào)整也很重要，有些業(yè)務(wù)員確實(shí)付出了努力，因事先標(biāo)準(zhǔn)的失誤或客觀因素的影響導(dǎo)致硬性指標(biāo)不能完成，應(yīng)給予合理的調(diào)整。

“3∶7”績(jī)效考核法的實(shí)施，與其它方法一樣關(guān)鍵在于中層干部的意識(shí)和素質(zhì)，還需要有一批基層督察人員（專(zhuān)職或兼職），要做好整個(gè)銷(xiāo)售目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的監(jiān)控、調(diào)整和準(zhǔn)確、客觀的記錄。“3∶7”績(jī)效考核法不一定適合每一個(gè)企業(yè)，僅供參考、討論。其核心的內(nèi)容在于：互動(dòng)性和合理性。

績(jī)效考核是否得當(dāng)、合理、公平、公正，會(huì)直接影響銷(xiāo)售人員的積極性。

行為品質(zhì)= 態(tài)度 ＋ 知識(shí) ＋ 技能

篇3

績(jī)效考核工作因其工作屬性及重要性,普遍受到人力資源經(jīng)理們的高度重視,而隨著企業(yè)管理水平的不斷提高,越來(lái)越多的企業(yè)高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)者們也開(kāi)始深入研討。無(wú)論是借鑒外來(lái)的成熟經(jīng)驗(yàn),還是積累具有自身特點(diǎn)的工作方略,績(jī)效考核工作都值得HR們不斷研究。

一、做好績(jī)效考核工作的重要性和必要性分析

(一)績(jī)效考核工作是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下競(jìng)爭(zhēng)的必然要求

就當(dāng)前而言,無(wú)論是大型國(guó)有企業(yè),還是普通的中小微企業(yè),都將內(nèi)部績(jī)效考核管理工作作為現(xiàn)代化的企業(yè)管理工具之一。一個(gè)無(wú)法對(duì)人員、部門(mén)、組織的工作成效進(jìn)行檢驗(yàn)的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)實(shí)體,必然無(wú)法適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。隨著十三五規(guī)劃全面展開(kāi),國(guó)際間、區(qū)域間、行業(yè)間、組織間的直接對(duì)話和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系將會(huì)越來(lái)越凸顯。

(二)績(jī)效考核工作是人力資源體系的重要組成部分

人力資源管理體系作為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)實(shí)體組織的重要組成部分,不但受到了越來(lái)越多職場(chǎng)人的關(guān)注,也引起了廣大學(xué)者的關(guān)注度。而人力資源管理模塊中較為核心的部分當(dāng)屬績(jī)效考核,它是人力資源基本配置、招聘與面試、薪酬管理、員工關(guān)系管理、企業(yè)文化管理等模塊的核心所在,是人力資源體系的重要組成部分。

(三)績(jī)效考核工作是保證企業(yè)健康運(yùn)營(yíng)的重要手段

之所以說(shuō)績(jī)效考核工作是保證企業(yè)健康運(yùn)營(yíng)的重要手段,是因?yàn)榭?jī)效考核不僅可以有效衡量企業(yè)人員的工作狀態(tài)和工作成效,還可以有效的把控正題的組織績(jī)效水平,及時(shí)控制發(fā)展速度和規(guī)模,另外,績(jī)效考核還可以更快捷的發(fā)現(xiàn)存在的各類(lèi)深層次問(wèn)題并提出針對(duì)性強(qiáng)的解決方案。

二、做好績(jī)效考核工作的核心步驟及因素

(一)績(jī)效計(jì)劃制定的好壞是績(jī)效考核工作成敗的首要因素

績(jī)效計(jì)劃在不同情境下的定義和理解是有不同的,有的是從管理過(guò)程來(lái)理解這一概念,有的是以結(jié)果導(dǎo)向反推多來(lái)詮釋這一概念,可是無(wú)論怎樣理解,績(jī)效計(jì)劃都會(huì)包含兩個(gè)主要的層面:一是績(jī)效管理實(shí)施的具體計(jì)劃,二是指績(jī)效目標(biāo)的確定。從績(jī)效管理實(shí)施方面來(lái)看,需要組織把控整體的績(jī)效管理流程的各個(gè)環(huán)節(jié),既要有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃,也要有中短期的階段計(jì)劃,甚至在特定的事件上實(shí)行特殊的績(jī)效專(zhuān)案。從績(jī)效目標(biāo)方面來(lái)看,績(jī)效的時(shí)效性和實(shí)效性的體現(xiàn)應(yīng)該具體到可以量化、可以達(dá)成的程度,不能用過(guò)于抽象、過(guò)于隱晦或者過(guò)于籠統(tǒng)的描述去替代。因此,客觀的說(shuō),績(jī)效計(jì)劃制定的好壞是績(jī)效考核工作成敗的首要因素,疏忽文秘站:不得。

(二)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)是績(jī)效考核工作的核心要點(diǎn)

縱觀整個(gè)人力資源管理體系的績(jī)效考核工作,績(jī)效評(píng)估指標(biāo)是其內(nèi)在的核心要點(diǎn)。之所以這么說(shuō)是基于以下兩點(diǎn):第一,通過(guò)SMART原則,即S代表具體的(Specific),指績(jī)效考核要切定的指標(biāo);M代表可度量的(Measurable),指績(jī)效指標(biāo)要盡可能能夠進(jìn)行量化統(tǒng)計(jì)和分析;A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable);R代表現(xiàn)實(shí)性的(Realisitic),實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)定的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程;第二,依據(jù)適度原則的要求,將績(jī)效評(píng)估指標(biāo)設(shè)定在符合企業(yè)實(shí)際情況的框架下,保證工作人員可以順利實(shí)現(xiàn)工作達(dá)成,其中,一方面要保證對(duì)工作崗位的性質(zhì)區(qū)分,另一方面要保證指標(biāo)制定、實(shí)施、評(píng)估等流程中的民主性。

(三)績(jī)效考核人員的培訓(xùn)工作是績(jī)效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

近年來(lái),各級(jí)人力資源經(jīng)理們對(duì)績(jī)效考核人員的培訓(xùn)工作是績(jī)效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)這一課題普遍達(dá)成了一致的認(rèn)同。仔細(xì)分析不難發(fā)現(xiàn):一是績(jī)效考核工作本身具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)含量,需要科學(xué)的計(jì)算、統(tǒng)計(jì),也需要不斷的調(diào)整和更新;二是績(jī)效考核經(jīng)常面對(duì)外部不可預(yù)測(cè)的壓力和變化,因此,需要考評(píng)人員經(jīng)常根據(jù)市場(chǎng)、企業(yè)、組織的變化而變化;三是針對(duì)績(jī)效考評(píng)人員的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)普遍較為匱乏,所以,這一方面的培訓(xùn)乏力已經(jīng)凸顯在績(jī)效考核工作環(huán)節(jié)上,造成了工作效率下降、考評(píng)錯(cuò)誤率升高等方面。

(四)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋溝通是績(jī)效考核的重中之重

績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋溝通是不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié),它關(guān)乎著組織凝聚力和向心力的打造,也關(guān)乎著下一階段計(jì)劃的有效制定和實(shí)施,同時(shí),越來(lái)越多的員工也開(kāi)始認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋溝通有助于實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)生涯的規(guī)劃發(fā)展。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋溝通需遵照以下幾個(gè)流程:一是對(duì)溝通對(duì)象進(jìn)行合理分類(lèi),二是確立績(jī)效溝通的總目標(biāo)和分目標(biāo),三是全面解讀績(jī)效考評(píng)結(jié)果,四是選擇合適的場(chǎng)所和時(shí)機(jī),五是制定溝通提綱。

三、績(jī)效考核工作中需注意的幾點(diǎn)問(wèn)題

(一)考核指標(biāo)需分階段、分情況作出定期調(diào)整

考核指標(biāo)并不是一成不變的,需分階段、分情況作出定期調(diào)整。一般來(lái)說(shuō),績(jī)效考核方案一旦成型,短期內(nèi)部不會(huì)發(fā)生變化,但是,也不排除有的公司會(huì)根據(jù)行業(yè)特性作出臨時(shí)性的調(diào)整,也有的公司會(huì)針對(duì)特定性的事件作出調(diào)整。而就當(dāng)前市場(chǎng)情況而言,隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)低迷,更多的企業(yè)的人力資源經(jīng)理們會(huì)備選出多種績(jī)效考評(píng)方案,以適應(yīng)外部環(huán)境的不斷變革。因此,建議人力資源經(jīng)理們要深入研究績(jī)效考核過(guò)程中的多變的可能性,在適宜的情形下變通,從而最大程度的激發(fā)績(jī)效考核的活力。

(二)要避免人為因素的不利影響

績(jī)效考核工作中雖然會(huì)用到很多的統(tǒng)計(jì)管理工作和多種計(jì)算核算手段,但是,績(jī)效數(shù)據(jù)的基層統(tǒng)計(jì)過(guò)程中,會(huì)遇到很多人為因素的不利影響,體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:第一,在績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)理解和運(yùn)用上容易出現(xiàn)尺度不一的情況,比如說(shuō),有的統(tǒng)計(jì)人員會(huì)將渠道數(shù)據(jù)歸類(lèi)處置,而有的統(tǒng)計(jì)人員會(huì)將沖抵?jǐn)?shù)據(jù)合并重復(fù)計(jì)算等;第二,在績(jī)效考核過(guò)程中,會(huì)出現(xiàn)漏記、錯(cuò)記、多記等各類(lèi)情形,就其原因不外乎包括諸如工作失誤、粗心大意等主觀問(wèn)題,也可能會(huì)出現(xiàn)諸如包括系統(tǒng)漏洞、軟

篇4

A制藥有限公司2012年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)頗佳，總裁林明決定要重獎(jiǎng)銷(xiāo)售功臣，尤其是營(yíng)銷(xiāo)副總裁、市場(chǎng)部經(jīng)理與銷(xiāo)售部經(jīng)理三大“主力干將”！

然而，當(dāng)人力資源部把管理干部的年終考核結(jié)果呈報(bào)上來(lái)時(shí)，林明大吃一驚！銷(xiāo)售部經(jīng)理只有2.8分，這意味著他“不勝任”！

雖然滿腹狐疑，但白紙黑字，考核項(xiàng)目齊全、考核流程合理，不能輕易否定人力資源部的工作成果。不過(guò)，他覺(jué)得里面一定有貓膩兒。

其實(shí)，營(yíng)銷(xiāo)副總裁與銷(xiāo)售部經(jīng)理的矛盾由來(lái)已久，營(yíng)銷(xiāo)副總裁一直想擠走銷(xiāo)售部經(jīng)理，只是沒(méi)有恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)。而從360度績(jī)效考核下手，是他合情合理地廢掉銷(xiāo)售部經(jīng)理的最佳選擇。

 

為此，營(yíng)銷(xiāo)副總裁依仗位高權(quán)重，在企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派，還經(jīng)常走訪大客戶(hù)，并利用企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)政策去“交人”，拉攏外部大客戶(hù)。

年終“大考”啟動(dòng)前夕，營(yíng)銷(xiāo)副總宴請(qǐng)了企業(yè)里的那些“死黨”，并親自登門(mén)拜訪了那些參與考核的外部大客戶(hù)。結(jié)果，他們都應(yīng)約成為向銷(xiāo)售部經(jīng)理打“黑槍”的“”，并使銷(xiāo)售經(jīng)理最終“中槍”，一切都不顯山不露水。

 

心術(shù)不正者如何“鉆空子”

在企業(yè)里，員工之間的沖突越來(lái)越隱蔽化。并且，隱蔽程度與沖突各方的職位、職級(jí)、文化程度、工作閱歷等因素相關(guān)。盡管表面上風(fēng)平浪靜，但在沖突各方的內(nèi)心深處卻常常暗潮洶涌。沖突各方都在等待時(shí)機(jī)，待到關(guān)鍵時(shí)刻再出手“一招制敵”。正因如此，年終“大考”常常成為上級(jí)“修理”下級(jí)的最好時(shí)機(jī)。績(jī)效考核雖然強(qiáng)調(diào)公平、公正、公開(kāi)，但對(duì)于任何一套績(jī)效考核方案，總是可以從中找到漏洞與不足。

 

那么，360度績(jī)效考核怎么就成了“整人”工具呢？問(wèn)題主要出現(xiàn)在兩方面：

第一，匿名評(píng)估為“亂評(píng)”提供了可乘之機(jī)。

在很多企業(yè)里，參與考核的評(píng)估者人選常常由人力資源部提交，由被考核人的直接上級(jí)核定并批準(zhǔn)?；蛘?，直接由人力資源部選擇與核定參與評(píng)估人員。于是，就有可能出現(xiàn)A公司中的那一幕，“敵對(duì)分子”混入考核評(píng)估隊(duì)伍，對(duì)被考核人“打冷槍”、“下黑手”，結(jié)果考核負(fù)效應(yīng)顯現(xiàn)。

 

另外，在評(píng)估過(guò)程中，除了上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估無(wú)法保密之外，其他評(píng)估常常采取匿名的方式，需要嚴(yán)格維護(hù)評(píng)估人的匿名權(quán)與評(píng)估結(jié)果的保密性。研究表明，在匿名評(píng)估的方式下，人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。但是，這也為別有用心的人創(chuàng)造了抹黑、陷害、打擊、報(bào)復(fù)的機(jī)會(huì)，匿名評(píng)估可以讓他們更加肆無(wú)忌憚。因此，不僅為心術(shù)不正者提供了小題大做、無(wú)中生有、搬弄是非的空間，也增加了為“對(duì)手”戴高帽、穿小鞋的機(jī)會(huì)。

 

正如杰克·韋爾奇在他的自傳中所談到的那樣：就像任何需要同事間評(píng)估的措施一樣，360度反饋工具實(shí)施久了就會(huì)走樣。員工會(huì)互相說(shuō)好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評(píng)分結(jié)果都會(huì)很好。要不，就走向另外一個(gè)極端，有些人為泄私憤，會(huì)借機(jī)對(duì)同事的職業(yè)聲譽(yù)進(jìn)行惡意中傷。因此，無(wú)論作為受評(píng)人還是評(píng)估者，許多經(jīng)理都對(duì)參與360度反饋深感憂慮。

 

其實(shí)，360度考核完全可以由被評(píng)估人提名，提供能夠?yàn)槠涔ぷ鞅憩F(xiàn)做出有意義反饋的評(píng)估者，并經(jīng)過(guò)人力資源部、直接上級(jí)核定即可。這在一定程度上可以避免被“人為惡評(píng)”。我們所熟知的摩根士丹利公司在操作360度績(jī)效考核時(shí)，就要求被評(píng)估者列出意向評(píng)估人的名單，而不是完全由企業(yè)指派員工對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核。

 

第二，“一切用數(shù)字說(shuō)話”埋沒(méi)了綜合素養(yǎng)。

很多企業(yè)認(rèn)為，營(yíng)銷(xiāo)人員的可評(píng)價(jià)指標(biāo)比較清晰，并且容易數(shù)據(jù)化。所以，只需進(jìn)行業(yè)績(jī)指標(biāo)考核即可，沒(méi)必要進(jìn)行360度績(jī)效考核。這種觀念存在偏頗，僅憑指標(biāo)、數(shù)據(jù)說(shuō)話，既不利于員工健康發(fā)展，也不利于企業(yè)培養(yǎng)與選拔經(jīng)營(yíng)管理人才。合格的營(yíng)銷(xiāo)管理人才，不僅僅是業(yè)績(jī)好、貢獻(xiàn)大，還包括個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)、市場(chǎng)運(yùn)作與營(yíng)銷(xiāo)能力、管理和領(lǐng)導(dǎo)能力、商業(yè)技能、團(tuán)隊(duì)合作精神等諸多方面。所以，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員考核結(jié)合定性評(píng)估與評(píng)價(jià)顯得尤為必要。 

 

即便一些企業(yè)采取了360度績(jī)效考核，也常常會(huì)認(rèn)為數(shù)字才是最直接、最顯而易見(jiàn)的結(jié)果。于是，在績(jī)效考核方案上，對(duì)每個(gè)考核項(xiàng)目均采取評(píng)分制，包括本應(yīng)定性評(píng)估的考核項(xiàng)目。被考核者得分通常在1-5分之間，而低于3分者將面臨停崗、待崗甚至下崗的命運(yùn)。這樣操作，考核結(jié)果就會(huì)受到以下三方面因素影響：一是考核項(xiàng)目設(shè)置是否合理；二是考核項(xiàng)目分值設(shè)置是否合理；三是考核項(xiàng)目權(quán)重是否合理。這也就會(huì)給那些心術(shù)不正的考核參與者隨意打分制造了機(jī)會(huì)。如果每一個(gè)參與者、每一個(gè)考核項(xiàng)目都給低分，即便再優(yōu)秀的被考核者，最終也必然會(huì)因“低分”而被考核成“低能兒”。

 

酌情考量怎么操作更合理

在企業(yè)里，沒(méi)有必要針對(duì)每個(gè)崗位、每名員工都實(shí)施360度績(jī)效考核。并且，也未必每次都采取360度績(jī)效考核。比如A公司，對(duì)于銷(xiāo)售績(jī)效考核，下述情況更適合于開(kāi)展360度績(jī)效考核：

 

第一，針對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理、銷(xiāo)售主管等中基層管理人員的考核，或者對(duì)擬提拔為銷(xiāo)售經(jīng)理、銷(xiāo)售主管職位的基層銷(xiāo)售人員考核。

第二，360度績(jī)效考核更適合于年終考核，而不適合于月度、季度或年中考核。這可以理解為“在正確的時(shí)間，用正確的方法，做正確的事”，這也是績(jī)效考核的指導(dǎo)思想。

在具體操作中，銷(xiāo)售績(jī)效考核可分成兩個(gè)部分：

一是業(yè)績(jī)考核，可以數(shù)字化，進(jìn)行量值考評(píng)。諸如，對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理的考核，可從銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率等方面指標(biāo)進(jìn)行考核。顯然，這有賴(lài)于財(cái)務(wù)部門(mén)提供的相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而不是360度績(jī)效考核。

 

二是采取定性化評(píng)估，以“述職”與“述能”為核心，可通過(guò)360度績(jī)效考核來(lái)操作。對(duì)于定性評(píng)估項(xiàng)目，常常因行業(yè)、企業(yè)與崗位而異，但基本評(píng)估項(xiàng)目與內(nèi)容可進(jìn)行提煉（如表1）。

 

這樣，績(jī)效考核就以定量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心，以定性化的“述職”與“述能”作為輔助，最大程度減少績(jī)效考核中的“印象分”、“關(guān)系分”，降低“考評(píng)水分”。要認(rèn)識(shí)到，銷(xiāo)售績(jī)效考核具有一定的特殊性，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是工作能力、質(zhì)量與成果最直接、最有效的體現(xiàn)。所以，在進(jìn)行綜合評(píng)定銷(xiāo)售人員的工作績(jī)效時(shí)，還是應(yīng)以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)橹?，而通過(guò)360度考核所獲得的定性評(píng)估結(jié)果為輔，或者僅作為參考用于評(píng)價(jià)銷(xiāo)售人員的素質(zhì)與能力。如果一定要賦予權(quán)重的話，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)應(yīng)占有60%-70%的權(quán)重，其他部分為定性評(píng)估所占的權(quán)重。

嚴(yán)肅考核的紀(jì)律與責(zé)任

在開(kāi)展360度績(jī)效考核之前，企業(yè)還要啟動(dòng)必要的管理程序，以防參與者在考核過(guò)程中徇私舞弊或者弄虛作假。

第一，簽訂《考核承諾書(shū)》。為承諾真實(shí)地、客觀地反饋被考核人的實(shí)際工作績(jī)效，參與評(píng)估人員須在《考核承諾書(shū)》上簽字，承諾不計(jì)關(guān)系、不計(jì)私利、不計(jì)恩怨，客觀、公平、公正、如實(shí)地填寫(xiě)考核評(píng)估表。

篇5

績(jī)效考核，通俗地說(shuō)，是一個(gè)企業(yè)的各級(jí)主管人員，對(duì)其所屬成員的員行、工作情況及表現(xiàn)，隨時(shí)間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評(píng)估績(jī)效成果的過(guò)程?？?jī)效考核是各級(jí)管理者的職責(zé)之一，也是管理實(shí)務(wù)最棘手的問(wèn)題之一，一個(gè)公司要真正開(kāi)始推行績(jī)效考核這個(gè)管理活動(dòng)，最短需要三年以上，當(dāng)一個(gè)公司的員工隊(duì)伍逐漸擴(kuò)大，績(jī)效管理可以實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化，落實(shí)到量化指標(biāo)上，成功的績(jī)效考核，可以作為選任工作的基礎(chǔ)、外派調(diào)遷的依據(jù)、薪資調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)、教育訓(xùn)練的參考、研究發(fā)展的指標(biāo)、獎(jiǎng)懲回饋的基礎(chǔ)及作為人力資源管理的佐證。

我們公司現(xiàn)在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現(xiàn)在還沒(méi)有正規(guī)的成文的部門(mén)及個(gè)個(gè)職責(zé)的框架及制定，假設(shè)我們要真正導(dǎo)入績(jī)效管理，單靠一個(gè)人的力量或是一個(gè)部門(mén)的力量根本無(wú)法完成。這是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，需要全公司同心協(xié)力一起完成。很多公司在實(shí)行績(jī)效考核算的時(shí)候最終的結(jié)局是“鎩羽而歸”，導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的原因是多方面的，例如推行的倉(cāng)促盲目、缺乏高階領(lǐng)導(dǎo)的支持、缺乏與工作有關(guān)的績(jī)效考核指標(biāo)，或者表格太多，主管們認(rèn)為，所費(fèi)的時(shí)間及精力，所得到只是少許益處，或無(wú)益處、或者主管們不愿與同仁做面對(duì)面的面談對(duì)陣、或者績(jī)效考核時(shí)采取法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突;又或者員工們認(rèn)為績(jī)效考核不公平等等，這些原因，都將導(dǎo)致績(jī)效考核難以取得真正的成效。

假設(shè)公司將要推行績(jī)效考核，那么我們從現(xiàn)在開(kāi)始需要準(zhǔn)備的工作可以分為以下幾步：

1.慢慢滲入“績(jī)效管理”這個(gè)概念，慢慢讓員工有個(gè)心理承受的過(guò)程;我們不說(shuō)是“績(jī)效考核”，“考核”這兩個(gè)字眼，在一定程度上會(huì)引起員工的反感，公司可以稱(chēng)之為“績(jī)效管理”?？?jī)效管理，不是要來(lái)考核，而是通過(guò)可量化的指標(biāo)，對(duì)每個(gè)人的工作行為以表格的形式來(lái)作評(píng)估?？?jī)效管理最終的目的改善每個(gè)人的工作狀況，使整個(gè)公司系統(tǒng)暢通地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。如果能承諾通過(guò)績(jī)效管理而產(chǎn)生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會(huì)稍微容易一點(diǎn)地建立起績(jī)效管理。

2.部門(mén)、個(gè)人職責(zé)的框架與制定;最重要的是每個(gè)崗位每個(gè)人的工作說(shuō)明書(shū)的制定，這要切合實(shí)際，公司要求的這個(gè)崗位的這個(gè)人要做哪一些工作，并且細(xì)化，而不是籠統(tǒng)地的概念。這需要每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)積極對(duì)待這項(xiàng)工作，不僅要理出自己的工作內(nèi)容，，也要理出與同事之間相銜接的工作關(guān)系。

3.在科學(xué)地制作出每個(gè)人的工作說(shuō)明書(shū)與職責(zé)后，對(duì)于個(gè)人關(guān)鍵項(xiàng)目作抉擇，設(shè)置個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置，從而制定出績(jī)效考核表。

4.然后成立考核機(jī)構(gòu)，整合整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子的力量，審查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作業(yè)流程、適用范圍、發(fā)展方向、考核的方式，考核結(jié)果的運(yùn)用，考核結(jié)果爭(zhēng)議解決的作業(yè)流程，及指標(biāo)的調(diào)整。在制定考核方案時(shí)，指標(biāo)的制定一定要量化，要科學(xué)化，標(biāo)準(zhǔn)化，要具有要切實(shí)可行的操作性，不然制定了也等于沒(méi)有制定。剛開(kāi)始進(jìn)行這項(xiàng)管理，考核的額度應(yīng)不超過(guò)員工總工資的20%。

5.經(jīng)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子討論、審核、進(jìn)行為期3-6個(gè)月的試運(yùn)行，并根據(jù)差異進(jìn)行試運(yùn)行方案的修訂。試運(yùn)行期間，試運(yùn)行期間如員工工資比原來(lái)的工資低，那么“無(wú)考核”，相當(dāng)于發(fā)放原來(lái)的不考核的員工工資，若是比不考核時(shí)工資高，那么發(fā)放考核得出的工資。試運(yùn)行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結(jié)版，全面開(kāi)始推行績(jī)效管理。

真正開(kāi)展這項(xiàng)工作，遇到的問(wèn)題會(huì)比我們?cè)仍O(shè)想地要多的多，一定要去著手做了，才會(huì)遇到。績(jī)效管理這項(xiàng)管理活動(dòng)也會(huì)在實(shí)踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找到解決問(wèn)題的方法，解決問(wèn)題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長(zhǎng)，不斷成熟，不斷地完善。

篇6

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；績(jī)效考核；改進(jìn)措施

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2013）35-0015-02

1 國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的大體狀況

國(guó)有企業(yè)在改革開(kāi)放的推動(dòng)下，經(jīng)歷著巨大的變革。在面臨日益嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，為了確保自身的生存和發(fā)展，國(guó)有企業(yè)的管理方法不斷的在進(jìn)化和演變。其中最重要的改變就是打破了“大鍋飯”形式的傳統(tǒng)薪酬分配制度，使用了硬性?xún)冬F(xiàn)的考核機(jī)制。雖然這樣的考核機(jī)制和傳統(tǒng)的考核辦法相比有較大的先進(jìn)性，但是在其使用和發(fā)展的過(guò)程中，該考核機(jī)制的弊端不斷暴露，一些考核手段非但沒(méi)有使員工工作績(jī)效提高，過(guò)于機(jī)械的考核辦法反而對(duì)年輕的員工身心造成越來(lái)越大的傷害。近年來(lái)，不斷出現(xiàn)因工作強(qiáng)度和壓力過(guò)大導(dǎo)致員工過(guò)勞死、自殺的情況出現(xiàn)。由于員工壓力過(guò)大，工作滿足感不高導(dǎo)致工作積極性下降，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也隨之降低，離職人數(shù)逐年攀升。究其原因，由于現(xiàn)階段大多的國(guó)有企業(yè)使用的還是以財(cái)務(wù)為核心的舊績(jī)效考核制度，使用一刀切的末位懲罰和淘汰制機(jī)制，這類(lèi)考核方案雖然能給員工較大的危機(jī)感，促使其不斷努力將工作做好。但冰涼的考核方式會(huì)導(dǎo)致員工工作壓力驟然加大，員工們?yōu)榱舜_保自身工作績(jī)效完成和職位的穩(wěn)定，通常會(huì)只注重完成自身績(jī)效而忽視和他人的合作，這將導(dǎo)致部門(mén)中人員合作程度降低，部門(mén)整體工作效率下降。不僅如此，這更將導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降從而產(chǎn)生更嚴(yán)重的后果。

雖然評(píng)估型的考核和績(jī)效（Pay For Performance）是現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)使用最多的績(jī)效考核方式，也是典型的強(qiáng)制性管理措施。但現(xiàn)代績(jī)效考核的目的不僅僅為評(píng)估員工的工作績(jī)效，還應(yīng)給員工提供公平的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高員工的工作滿意度和歸屬感，促進(jìn)各部門(mén)員工和分工協(xié)作和自我提升，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的良性發(fā)展。所以為了提高部門(mén)和企業(yè)的工作效率，使員工獲得更大的滿足感，對(duì)現(xiàn)在的績(jī)效考核方案進(jìn)行改革是非常必要的。

2 影響國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核效果的因素

2.1 員工對(duì)績(jī)效考核的主動(dòng)參與性不高

由于績(jī)效考核方式機(jī)械，并且主要是以處罰為主、激勵(lì)不足，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核沒(méi)有積極參與的熱情，更多則是消極應(yīng)對(duì)。甚至有部分員工對(duì)績(jī)效考核存在抵觸情況，認(rèn)為績(jī)效考核是表面工程，實(shí)施意義不大。

2.2 績(jī)效考核體系粗放，考核內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)

在績(jī)效考核的過(guò)程中，一個(gè)公司的大多數(shù)部門(mén)幾乎都使用相同的績(jī)效考核方案，部門(mén)之間就連考核和評(píng)價(jià)內(nèi)容都幾乎雷同，這使得績(jī)效考核的效率和實(shí)用性大打折扣。生硬的考核方式?jīng)]能真實(shí)的說(shuō)明不同部門(mén)員工之間工作績(jī)效的差異。而在考核的評(píng)定方面，只有“好”、“一般”、“差”等幾個(gè)含糊的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工們較為具體的工作表現(xiàn)難以進(jìn)行區(qū)分，大多數(shù)員工都可以評(píng)定為“一般”或者“較好”，其個(gè)人特點(diǎn)難以被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，不利于優(yōu)秀人才的選拔和任用。

2.3 對(duì)員工的發(fā)展和培養(yǎng)功能發(fā)揮不足

國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工培訓(xùn)內(nèi)容雖多，花費(fèi)也不小。但培訓(xùn)的內(nèi)容和質(zhì)量還存在很多缺陷。往往花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢(qián)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，最終卻得不到想要的結(jié)果。這主要是對(duì)培訓(xùn)的效度缺乏記錄和考核所導(dǎo)致的。員工們?cè)诮Y(jié)束培訓(xùn)之后，沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)能對(duì)該員工本次培訓(xùn)所獲取的知識(shí)，以及其在學(xué)習(xí)后能力的提升進(jìn)行評(píng)估，從而導(dǎo)致大多員工對(duì)培訓(xùn)抱一種輕松游玩，無(wú)關(guān)緊要的態(tài)度。

同時(shí)，對(duì)大多員工的培訓(xùn)沒(méi)有一個(gè)清晰的脈絡(luò)，他們往往是根據(jù)上級(jí)的安排被動(dòng)的參與各種培訓(xùn)，不同培訓(xùn)間的相關(guān)性和促進(jìn)性幾乎沒(méi)有，這直接導(dǎo)致了員工對(duì)培訓(xùn)缺乏足夠的重視和主動(dòng)性。

2.4 績(jī)效考核透明度、公平性還有待提高

由于現(xiàn)階段員工的績(jī)效和工作情況往往由其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)直接評(píng)判，這導(dǎo)致了考核結(jié)果容易受到領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷影響。員工一旦給領(lǐng)導(dǎo)造成不良映像，其以后工作即便更加努力也難以擺脫原先不良映像對(duì)其造成的影響。缺乏透明的績(jī)效考核反饋機(jī)制，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差也難以反饋和修改，大多員工只能被動(dòng)接受考核成績(jī)。

3 改進(jìn)措施

3.1 針對(duì)員工對(duì)績(jī)效考核參與度不高的情況

可以根據(jù)不同層級(jí)的員工制定有所側(cè)重的績(jī)效考核方案。事實(shí)證明，只有員工真正需要績(jī)效考核，他們才會(huì)主動(dòng)參與和接受績(jī)效考核。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，對(duì)不同需求層次的員工進(jìn)行分類(lèi)考核，最大程度的滿足其需求。例如，基層員工基礎(chǔ)工資相對(duì)較低，制定該類(lèi)員工的績(jī)效考核方案就以薪酬激勵(lì)為主，從實(shí)施的效果來(lái)看，提升該類(lèi)員工的工資邊際收益非常大，員工積極性有了很大的提升。而中層管理人員對(duì)自我發(fā)展的要求比較高，在績(jī)效考核的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制中可以通過(guò)給予其各種培訓(xùn)和交流活動(dòng)的機(jī)會(huì)來(lái)提高其滿足程度。總之績(jī)效考核也必須做到有的放矢才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

3.2 針對(duì)大部分國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核方式簡(jiǎn)單，針對(duì)性和

效用不強(qiáng)

由于考核方式死板切缺乏針對(duì)性，績(jī)效考核經(jīng)常將被考核人的工作情況平江為比較寬泛的“優(yōu)秀”，“良好”、“一般”等級(jí)別，這并不能明確的說(shuō)明員工在工作中存在的短板和優(yōu)勢(shì)。而另一些國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核則較為合理。通過(guò)和不同部門(mén)的協(xié)調(diào)，制定了合乎于部門(mén)需求的績(jī)效考核方案，并將考核結(jié)果通過(guò)具體的分?jǐn)?shù)來(lái)進(jìn)行細(xì)化。被考核人的分?jǐn)?shù)可以更加精確的反應(yīng)出其工作績(jī)效，而后面的考核評(píng)語(yǔ)更可以使員工對(duì)自身的工作情況有一個(gè)更清楚的認(rèn)識(shí)，員工一旦把握住自己工作的優(yōu)點(diǎn)和短板，就能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行促進(jìn)和改正，有利于企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

3.3 國(guó)有企業(yè)的培訓(xùn)培訓(xùn)費(fèi)用開(kāi)支較大，但卻未能起到

應(yīng)有的效果

以某公司為例，2012年其業(yè)務(wù)部門(mén)的員工培訓(xùn)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是4 000元/人，從費(fèi)用來(lái)看是非常充裕的。在培訓(xùn)過(guò)程中，各公司都聘請(qǐng)了專(zhuān)業(yè)的講師。但事實(shí)上，雖然投入的時(shí)間和費(fèi)用都不小，但卻沒(méi)能起到應(yīng)有的效果。主要的原因是培訓(xùn)后沒(méi)有對(duì)員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)測(cè)，導(dǎo)致大部分的員工把培訓(xùn)當(dāng)成一種休閑活動(dòng)，培訓(xùn)過(guò)后就將知識(shí)拋之腦后。為了確保培訓(xùn)的效果，讓愿意進(jìn)行培訓(xùn)和提高的員工獲得更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，應(yīng)該對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行考核。對(duì)員工培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的工作情況，績(jī)效記性登統(tǒng)，分析該次培訓(xùn)每個(gè)員工的提升情況。若數(shù)名員工相比，大部分的員工工作績(jī)效都有比較明顯的提升，而少數(shù)則沒(méi)有變化，這可以說(shuō)明對(duì)績(jī)效沒(méi)有變化的員工培訓(xùn)效率是比較低的，可以相應(yīng)削減其培訓(xùn)的機(jī)會(huì)和費(fèi)用。使其產(chǎn)生一種緊迫感。而績(jī)效提升較大的可以根據(jù)實(shí)際情況給與其更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

3.4 國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果容易受到個(gè)人主觀因素的

影響

由于國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核的考評(píng)工作主要由領(lǐng)導(dǎo)來(lái)完成，使之之極容易受到近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)等不良效應(yīng)的影響，導(dǎo)致考核結(jié)果偏差較大，該影響是是國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核效果受到嚴(yán)重制約的主要原因。

為此，需要針對(duì)以領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)為根本的舊績(jī)效考核方式進(jìn)行革新。通過(guò)部門(mén)同事，下級(jí)（被考核人員直管）工作人員和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)共同匿名考核并公開(kāi)考核分?jǐn)?shù)和內(nèi)容。該員工真實(shí)的績(jī)效將會(huì)得到更加準(zhǔn)確和客觀的評(píng)判。同時(shí)，增加績(jī)效考核的反饋和投訴機(jī)制，員工如果對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的真實(shí)性存在質(zhì)疑，可以通過(guò)匿名發(fā)函的方式匯報(bào)人力資源部門(mén)，再由相關(guān)的工作人員對(duì)此進(jìn)行復(fù)核，如評(píng)判確實(shí)存在偏頗，則可以對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行修正。這將大大有利于績(jī)效考核的真實(shí)性和公平性的提升。

由于體制內(nèi)固有的思想影響，國(guó)有大型企業(yè)單位大多數(shù)員工還抱有吃大鍋飯的心理。部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績(jī)效考核，這使得績(jī)效考核的過(guò)程流于形式，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果評(píng)判和認(rèn)定的隨意性使得其實(shí)施效果大打折扣。為此，從領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)始提高重視程度，對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施方案和獎(jiǎng)懲按不同部門(mén)分別制定有非常重要的意義。對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)主要考核其經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成情況、資金回收情況、各種風(fēng)險(xiǎn)的抵御能力。而管理部門(mén)則要側(cè)重于管理工作是否做得及時(shí)和細(xì)致，工作中是否出現(xiàn)錯(cuò)誤。這樣員工對(duì)績(jī)效考核才能有更強(qiáng)的認(rèn)同感，考核的施行才更有效率。

總之，現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)為了適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也在不斷尋求革新?？?jī)效考核作為企業(yè)提高內(nèi)部工作效率和管理質(zhì)量的一個(gè)重要手段，也必須在改革的過(guò)程中不斷進(jìn)化，從而使企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和管理中取得更好的效果。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 張玉英，劉俊娥.試論我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核中的問(wèn)題及對(duì)策[J].人力資源，2007，（6）.

篇7

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；績(jī)效考核；核心競(jìng)爭(zhēng)力

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2017）003-0-01

績(jī)效考核體系的構(gòu)建的著眼點(diǎn)主要是激發(fā)出被考核者的內(nèi)在的活力，企業(yè)員工崗位的設(shè)置與人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)模式的創(chuàng)新都應(yīng)該成為其涉及到的范圍。科學(xué)而又合理的績(jī)效考核體系就將會(huì)使得中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力大大提高。

一、績(jī)效考核概念及實(shí)踐價(jià)值

（一）績(jī)效考核概念

績(jī)效考核主要是指企業(yè)制定出符合企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃與本身特點(diǎn)的員工評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)，從而使得企業(yè)的員工在某一階段的工作實(shí)績(jī)得到科學(xué)化的評(píng)價(jià)，科學(xué)化的績(jī)效考核體系基于此而成為企業(yè)的員工對(duì)自己既有工作過(guò)程的認(rèn)知，并會(huì)對(duì)其以后的發(fā)展起到極為明確性的指向性的作用。從這一個(gè)視角來(lái)分析，績(jī)效考核就是企業(yè)借助于一定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)，對(duì)員工某一階段的工作實(shí)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程與方法。

（二）績(jī)效考核實(shí)踐價(jià)值

1.大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

煤炭企業(yè)績(jī)效考核體系的構(gòu)建著眼點(diǎn)主要是激發(fā)出被考核者的內(nèi)在的活力，企業(yè)員工崗位的設(shè)置與人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)模式的創(chuàng)新都應(yīng)該成為其涉及到的范圍。科學(xué)而又合理的績(jī)效考核體系就將會(huì)使得煤炭企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力大大提高。

2.促進(jìn)煤炭企業(yè)利益分配的均衡化發(fā)展

在煤炭企業(yè)中，利益的分配的形式呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展趨勢(shì)，采取有效對(duì)策，促進(jìn)企業(yè)工資待遇、福利待遇、獎(jiǎng)金補(bǔ)貼、繼續(xù)教育、職務(wù)晉升、職稱(chēng)評(píng)定利益分配的均衡化發(fā)展，就成為吸引企業(yè)員工奉獻(xiàn)自己的崗位，提高企業(yè)內(nèi)部活力的重要的基礎(chǔ)。

3.規(guī)范了企業(yè)人力資源專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展趨向

人力資源管理專(zhuān)業(yè)化是煤炭企業(yè)內(nèi)部機(jī)制逐漸完善的重要組成部分之一，其關(guān)鍵就是要構(gòu)建起一個(gè)公平而又可操作性的績(jī)效考核體系，公平而又可操作性的績(jī)效考核體系可以使企業(yè)的員工處于一個(gè)公平而又富有活力的環(huán)境之中，從而為企業(yè)人力資源專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的規(guī)范化鋪平道路。

二、煤炭企業(yè)績(jī)效考核管理問(wèn)題分析

（一）績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)不完善

煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核體系的構(gòu)建存在不完善的問(wèn)題。煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核體系在設(shè)計(jì)的時(shí)候，只是將個(gè)人能力與態(tài)度、技術(shù)水平、工作的階段性實(shí)績(jī)等項(xiàng)目歸納在內(nèi)，而忽略了其他的項(xiàng)目，這就使得績(jī)效考核的結(jié)果不夠完整。

（二）績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

1.設(shè)置指標(biāo)的簡(jiǎn)單化

煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)主要是表現(xiàn)在績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)置比較簡(jiǎn)單，從而使得在具體操作的時(shí)候?yàn)椴环ㄐ袨榈某霈F(xiàn)留下空間，舉例來(lái)說(shuō)，煤炭企業(yè)績(jī)效考核實(shí)踐的過(guò)程中，鑒于設(shè)置指標(biāo)的簡(jiǎn)單化，從而使得被考核人員的量化得分都處于一個(gè)較為集中的空間內(nèi)，無(wú)法有效劃分差別性的等級(jí)，從而就使得管理者在實(shí)踐的過(guò)程中必須要人為臨時(shí)性添加評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，這就使得績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)具有了一定的情感傾向性，為暗箱操作預(yù)留空間。

2.設(shè)置指標(biāo)的模糊化

設(shè)置指標(biāo)的模糊化是煤炭企I員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)的另外一個(gè)較為明顯的表現(xiàn)，模糊化對(duì)于績(jī)效考核體系的實(shí)踐運(yùn)作產(chǎn)生極為消極的影響。這是因?yàn)槟：?jī)效考核指標(biāo)就會(huì)使得指標(biāo)之間的界限不夠清晰、指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置的處于失衡化的狀態(tài)。這一體系的存在對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不存在必然的聯(lián)系，也不會(huì)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，其模糊化的問(wèn)題據(jù)此而顯現(xiàn)。

（三）績(jī)效考核透明性不強(qiáng)

在煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核體系構(gòu)建的過(guò)程中，會(huì)因?yàn)椴煌睦嫠鶎俣贫ǔ鲇欣诩悍降闹贫龋菫榱艘?guī)避得到反對(duì)的結(jié)果，在具體的制度表述上使用模糊化的語(yǔ)言，在測(cè)評(píng)過(guò)程中，相關(guān)的人員對(duì)于測(cè)評(píng)結(jié)果予以“暗箱操作”，極力掩蓋自己真實(shí)的意圖，在解釋的時(shí)候，歪曲解釋、不規(guī)范解釋現(xiàn)象存在。

三、完善煤炭企業(yè)人力資源績(jī)效考核管理對(duì)策

（一）完善績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

1.設(shè)置合理化的崗位基礎(chǔ)的評(píng)估體系

崗位基礎(chǔ)的實(shí)現(xiàn)主要是對(duì)不同的崗位進(jìn)行崗位測(cè)量與崗位定位，崗位測(cè)量是就具體崗位的內(nèi)容、職責(zé)、工作等不同的特點(diǎn)進(jìn)行分析，從而為差別性崗位評(píng)估體系的設(shè)置夯實(shí)基礎(chǔ)，再者就是崗位定位，就是對(duì)這一崗位人員的工作實(shí)績(jī)進(jìn)行定位，從而體現(xiàn)出這一崗位的價(jià)值。

2.制定科學(xué)化的績(jī)效考核方案

科學(xué)化的績(jī)效考核方案制定是完善的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。方案的最終成型需要是遵循諸如科學(xué)性強(qiáng)、體系明晰、易于操作、員工基礎(chǔ)厚實(shí)等原則，在制定煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核方案的時(shí)候，將著力點(diǎn)放置在評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)的制定之中，下文則要對(duì)這一問(wèn)題予以展開(kāi)說(shuō)明。

（二）科學(xué)確立績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

采取指標(biāo)細(xì)化的方法來(lái)科學(xué)確立煤炭企業(yè)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)細(xì)化指的就是將績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化為不同層次的指標(biāo)，從層次上來(lái)說(shuō)，主要是劃分為企業(yè)整體的第一層次，部門(mén)的第二層次、員工的第三層次。在第一層次，需要是建立起績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的基本原則，這一原則具有全局性與指導(dǎo)性的特點(diǎn)；在第二層次，則是在第一層次標(biāo)準(zhǔn)原則的基礎(chǔ)上，結(jié)合本部門(mén)的地點(diǎn)細(xì)化指標(biāo)，制定出本部門(mén)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，第三層次，則就需要繼承前兩個(gè)層次的基本要求細(xì)化到個(gè)人，根據(jù)崗位的制定出量化的指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)化。

（三）提高績(jī)效考核操作透明性

提高績(jī)效考核操作透明性，就是要構(gòu)建起常態(tài)化的反饋機(jī)制，反饋機(jī)制的內(nèi)容主要是應(yīng)該涉及到事前、事中與事后這三個(gè)環(huán)節(jié)，從而使得被考核者時(shí)刻了解績(jī)效考核操作的整個(gè)流程，這就為減少人為干預(yù)、提升被評(píng)估者的信心創(chuàng)造條件。

四、結(jié)語(yǔ)

煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核與人力資源的開(kāi)發(fā)具有直接性的關(guān)系，從這一個(gè)視角來(lái)看，煤炭企業(yè)如果獲得可持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力，就需要從完善績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)、科學(xué)確立績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、提高績(jī)效考核操作透明性等方面著手，構(gòu)建起完善的具有自己特色的績(jī)效考核體系，以此激發(fā)出企業(yè)員工的內(nèi)在動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]熊艷，章璇，張同健.國(guó)有煤炭企業(yè)績(jī)效管理十大誤區(qū)評(píng)述[J].中小企業(yè)管理與科技（中旬刊），2014（11）.

篇8

在改革開(kāi)放后，除了國(guó)營(yíng)企業(yè)外，民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)紛紛進(jìn)入石油機(jī)械市場(chǎng)，各類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，甚至出現(xiàn)了產(chǎn)品滯銷(xiāo)無(wú)法銷(xiāo)售的情況，產(chǎn)品的銷(xiāo)售就變成了公司最急切需要解決的問(wèn)題。產(chǎn)品能否銷(xiāo)售出去關(guān)鍵在于優(yōu)秀的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，而此時(shí)建立一套公正合理、具有激勵(lì)性和戰(zhàn)略性的績(jī)效考核制度就至關(guān)重要。本文通過(guò)對(duì)績(jī)效考核理論的闡述，結(jié)合績(jī)效考核滿意度調(diào)查問(wèn)卷情況，對(duì)某石油機(jī)械有限公司銷(xiāo)售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析診斷，將理論知識(shí)與實(shí)地調(diào)研相結(jié)合，利用KPI確定經(jīng)理和基層銷(xiāo)售人員績(jī)效考核指標(biāo)，并賦予這些指標(biāo)合理的權(quán)重，從而使公司銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核有科學(xué)的依據(jù)，為其績(jī)效考核做出一個(gè)科學(xué)合理的改革方案，對(duì)同類(lèi)企業(yè)有一定借鑒意義。

二、研究方法和工具

1、文獻(xiàn)參考與實(shí)地調(diào)研相結(jié)合，參考國(guó)內(nèi)外專(zhuān)家學(xué)者在文獻(xiàn)中所總結(jié)出來(lái)的績(jī)效考核的方法、銷(xiāo)售人員常用的考核指標(biāo)、權(quán)重的確定方法以及在考核中經(jīng)常存在的問(wèn)題，到公司進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，了解公司采用了哪種考核方法對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行考核，權(quán)重的確定采用了什么方法。2、定性與定量相結(jié)合，針對(duì)公司銷(xiāo)售人員績(jī)效考核體系，結(jié)合銷(xiāo)售人員的工作特征來(lái)考慮，從定性和定量?jī)蓚€(gè)角度指出現(xiàn)有的考核指標(biāo)以及權(quán)重存在的不合理之處。3、問(wèn)卷調(diào)查法，把設(shè)計(jì)的調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放給公司銷(xiāo)售部和各地辦事處銷(xiāo)售人員填寫(xiě)，根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，結(jié)合公司銷(xiāo)售人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀，分析公司銷(xiāo)售人員績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題以及原因。

三、公司銷(xiāo)售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀分析

（一）績(jī)效考核現(xiàn)狀。公司基層銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核主要由直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)估，從工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、工作能力三個(gè)方面進(jìn)行考核，考核成績(jī)實(shí)行百分制，其中工作業(yè)績(jī)77，工作態(tài)度7分，工作能力16分，其中工作態(tài)度、工作能力主要由人力資源科進(jìn)行考核，工作業(yè)績(jī)由直接上級(jí)進(jìn)行考核，工作業(yè)績(jī)的二級(jí)指標(biāo)有銷(xiāo)售完成率、回款完成率、客戶(hù)滿意度、客戶(hù)拜訪、出勤率等，工作態(tài)度的二級(jí)指標(biāo)主要有周總結(jié)、責(zé)任感等，工作能力的二級(jí)指標(biāo)有專(zhuān)業(yè)知識(shí)、分析判斷能力、溝通能力、靈活應(yīng)變能力等。

（二）績(jī)效考核滿意度分析及存在問(wèn)題?？?jī)效考核滿意度調(diào)查采用結(jié)構(gòu)式問(wèn)卷，主要是調(diào)查員工對(duì)公司原有績(jī)效考核制度的了解程度及滿意程度，同時(shí)也從員工角度了解其對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn)和看法，涉及績(jī)效考核的指標(biāo)、主體、周期、方法、反饋等方面，通過(guò)對(duì)收回的有效問(wèn)卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出其中績(jī)效考核存在的問(wèn)題。

通過(guò)對(duì)收回的有效問(wèn)卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，同時(shí)結(jié)合訪談的記錄，我得出了以下分析結(jié)果：1、公司現(xiàn)行的績(jī)效考核體系并沒(méi)有得到廣泛學(xué)習(xí)和宣傳，銷(xiāo)售人員對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核體系不太了解和有些了解的人員有很多，占到了所有人員的76%，了解和完全了解的約只有24%；2、考核制度對(duì)大多數(shù)員工是缺乏激勵(lì)效果的，認(rèn)為目前績(jī)效考核體系有較強(qiáng)激勵(lì)效果的銷(xiāo)售人員只有約21%；3、績(jī)效考核缺乏反饋，對(duì)自己績(jī)效考核結(jié)果了解的員工占15%；4、績(jī)效指標(biāo)不合理，有48%的員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)的制定程序不了解，由51%的員工認(rèn)為績(jī)效指標(biāo)是不合理的；5、考核周期設(shè)置不當(dāng)，約42%的員工認(rèn)為考核周期過(guò)短，37%的員工認(rèn)為考核周期過(guò)長(zhǎng)，21%的員工認(rèn)為考核周期適中

四、公司績(jī)效考核改進(jìn)方案

（一）績(jī)效考核改進(jìn)思路?？?jī)效考核的改進(jìn)要遵循以下原則：1、績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略原則；2、個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效并重原則；3、定量考核與定性考核相結(jié)合原則；4、績(jī)效考核指標(biāo)具有針對(duì)性準(zhǔn)原則；5、差異化原則。

本文為了能夠針對(duì)銷(xiāo)售人員設(shè)計(jì)一套實(shí)用、有效、具有針對(duì)性的績(jī)效考核體系，主要用采用以下的設(shè)計(jì)步驟：1、找出績(jī)效指標(biāo)，完成績(jī)效指標(biāo)的選取、指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集和指標(biāo)的確定等等。2、利用AHP法，即層次分析法確定各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重。3、制定考核配套方案?？?jī)效管理體系的設(shè)計(jì)之后，為了保障績(jī)效考核的順利實(shí)施提出一些保障措施，也給出績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域。

（二）績(jī)效考核改進(jìn)具體措施。1、績(jī)效考核主體的確定。為了盡可能避免因考核主體的偏差而導(dǎo)致的不合理，在績(jī)效主體的確立上，對(duì)于一些硬性指標(biāo)，如銷(xiāo)售完成率、回款完成率等，采取由直接上級(jí)或相關(guān)部門(mén)人員考核的方式，但對(duì)于軟性指標(biāo)，如工作能力、工作態(tài)度等，對(duì)要盡量使考核主體多元化，可以采用360度績(jī)效考核中的同事、上級(jí)、下級(jí)、自己、客戶(hù)五個(gè)評(píng)價(jià)主體。公司基層銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核主體：上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)、自我評(píng)價(jià)和客戶(hù)評(píng)價(jià)的的權(quán)重設(shè)置分別為60%，20%，10%和10%；2、績(jī)效考核方法的確定。根據(jù)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方案以及流程，我們要對(duì)工作態(tài)度、工作能力等軟性指標(biāo)進(jìn)行考核，所以360度績(jī)效考核是不可缺少的，另外為了更好地體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，通過(guò)對(duì)各種銷(xiāo)售人員績(jī)效考核方法的研究和比較，學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的基礎(chǔ)上，選擇了“基于BSC的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核方法”；3、績(jī)效考核指標(biāo)提取及權(quán)重確定。本文采用魚(yú)刺圖法提取考核指標(biāo)，采用AHP法確定指標(biāo)的權(quán)重，結(jié)果如下：

（三）績(jī)效考核周期確定

在借鑒優(yōu)秀公司的銷(xiāo)售人員考核周期的設(shè)定，我們將金億來(lái)石油機(jī)械有限公司的績(jī)效考核周期分為月度（一個(gè)半月）、季度、半年相結(jié)合的績(jī)效考核周期方式。部門(mén)經(jīng)理每個(gè)季度（三個(gè)月）考核一次，每次考核時(shí)間為下一季度前五個(gè)工作日內(nèi)，基層銷(xiāo)售人員每一個(gè)半月考核一次，每次考核時(shí)間為后一考核周期的前五個(gè)工作日。

（四）績(jī)效考核反饋與結(jié)果應(yīng)用

除了績(jī)效考核周期容易被忽視外，績(jī)效反饋也是被容易忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。鑒于公司的規(guī)模，我們可以選取5―10人成立專(zhuān)門(mén)的績(jī)效考核反饋小組，負(fù)責(zé)對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行績(jī)效反饋，每次反饋都要做好記錄，并將這些記錄進(jìn)行標(biāo)號(hào)，這些記錄可以作為公司改進(jìn)績(jī)效考核方案的依據(jù)，具有很好的指導(dǎo)意義。

五、創(chuàng)新與展望

（一）結(jié)論

本文的創(chuàng)新之處在于：（1）在權(quán)重分配時(shí)，采用了較為科學(xué)的方法―層次分析法，使得權(quán)重分配更為合理客觀（2）績(jī)效指標(biāo)提取時(shí)，本文采用平衡計(jì)分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合的方法，二者進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，考核方法更加完善

篇9

摘 要 如何讓先進(jìn)的績(jī)效理念落到實(shí)處、使績(jī)效管理貫穿于工作的整個(gè)過(guò)程，達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效與實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展的雙重目標(biāo)，是人力資源管理理論研究者與企業(yè)人力資源管理實(shí)踐者的共同關(guān)注點(diǎn)。本文闡述了某供電局運(yùn)用先進(jìn)的績(jī)效管理理念進(jìn)行績(jī)效管理信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，將績(jī)效管理貫穿于工作的整個(gè)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的信息化，從而達(dá)到提高某供電局的績(jī)效與實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展的雙重目標(biāo)。

關(guān)鍵詞 某供電局 績(jī)效管理 信息系統(tǒng)

一、全過(guò)程績(jī)效管理信息系統(tǒng)的研究背景

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)?？?jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)相聯(lián)系，有助于組織總體戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理的主要目標(biāo)是提高組織整體績(jī)效。組織必須意識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，并不單純地是為每年一次的評(píng)估和為來(lái)年制定目標(biāo)?？?jī)效管理系統(tǒng)能為組織完成任務(wù)衡量績(jī)效，幫助制定工資、提升等決定，能幫助員工發(fā)展、培訓(xùn)，環(huán)境塑造，設(shè)備更新，選拔和評(píng)估等。

績(jī)效管理首先主要關(guān)注的是改善績(jī)效以實(shí)現(xiàn)公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人效率。其次，績(jī)效管理要關(guān)注員工的發(fā)展，這強(qiáng)調(diào)公司的核心能力和個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的能力。第三，績(jī)效管理要關(guān)注“交流”和“介入”，即需要?jiǎng)?chuàng)建以下氛圍：管理人員和上下級(jí)之間要有交流。通過(guò)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人參與制定目標(biāo)和怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，績(jī)效管理有助于構(gòu)建員工積極參與的公司。

在推行績(jī)效管理工作中，電力行業(yè)已積極行動(dòng)起來(lái)，而且已取得了階段性的成效。通過(guò)與某大學(xué)人力資源部合作開(kāi)發(fā)，從戰(zhàn)略思維的角度對(duì)整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程進(jìn)行專(zhuān)業(yè)歸類(lèi)和科學(xué)梳理，深入剖析問(wèn)題，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和局實(shí)際情況制定了績(jī)效管理體系，并通過(guò)信息化系統(tǒng)支撐整個(gè)績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，解決了以往電力行業(yè)績(jī)效管理過(guò)程缺乏嚴(yán)密性，浮于形式，績(jī)效管理指標(biāo)不科學(xué)、缺乏操作性等問(wèn)題。

績(jī)效管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是以提升局的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)“南網(wǎng)戰(zhàn)略”為最終目標(biāo)，通過(guò)信息技術(shù)手段，促進(jìn)績(jī)效管理體系的實(shí)施，提高績(jī)效管理水平和效率。

二、績(jī)效管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)的總體思想

考慮到整個(gè)績(jī)效管理工作中的多因素、多變化的復(fù)雜性，在整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)一直遵循過(guò)程化及模塊化的思想，盡量使整個(gè)績(jī)效管理的工作能在信息系統(tǒng)上完成，在減少人力資源的工作量的同時(shí)，使系統(tǒng)能在一定程度上滿足管理流程的調(diào)整。在整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過(guò)程中遵循下面三個(gè)原則：

1.績(jī)效管理系統(tǒng)依附于供電局整個(gè)人力資源系統(tǒng)，與人力資源系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫鏈接。

2.不同身份的用戶(hù)進(jìn)入系統(tǒng)時(shí)擁有不同權(quán)限，系統(tǒng)給不同身份的用戶(hù)予不同的默認(rèn)權(quán)限包，但系統(tǒng)管理員可以根據(jù)實(shí)際情況增刪權(quán)限包。

3.根據(jù)績(jī)效管理對(duì)象的不同，分為部門(mén)績(jī)效管理和部門(mén)內(nèi)部員工績(jī)效管理兩個(gè)層次。

三、業(yè)務(wù)流及數(shù)據(jù)流分析

根據(jù)績(jī)效管理對(duì)象的不同，分為部門(mén)績(jī)效管理和部門(mén)員工內(nèi)部績(jī)效管理。部門(mén)績(jī)效評(píng)估等同于對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考評(píng)，部門(mén)內(nèi)部員工績(jī)效評(píng)估包括對(duì)部門(mén)內(nèi)中層干部及普通員工進(jìn)行考評(píng)?？?jī)效管理過(guò)程分為四個(gè)環(huán)節(jié)：制定績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效目標(biāo)；績(jī)效指導(dǎo)與績(jī)效回顧；績(jī)效評(píng)估；績(jī)效結(jié)果應(yīng)用。

根據(jù)績(jī)效管理流程和績(jī)效管理辦法，分析部門(mén)績(jī)效管理過(guò)程的業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流，而部門(mén)內(nèi)部員工績(jī)效考評(píng)的業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流與部門(mén)績(jī)效考評(píng)類(lèi)似。

首先是績(jī)效計(jì)劃階段，部門(mén)績(jī)效計(jì)劃周期為一年，考評(píng)周期初制定績(jī)效計(jì)劃，期末對(duì)本周期績(jī)效計(jì)劃完成情況進(jìn)行考評(píng)，并制定下一周期績(jī)效計(jì)劃。年初，局績(jī)效管理辦公室根據(jù)局年度工作會(huì)議確定的工作目標(biāo)，結(jié)合各部門(mén)職責(zé)制定各部門(mén)年度績(jī)效計(jì)劃，形成《部門(mén)績(jī)效考核表》，經(jīng)局績(jī)效管理委員會(huì)審議后確定。

績(jī)效監(jiān)控階段，部門(mén)績(jī)效監(jiān)控周期為每個(gè)季度一次。局績(jī)效管理辦公室負(fù)責(zé)對(duì)部門(mén)績(jī)效管理過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，在績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中保持與各部門(mén)、單位的溝通，收集、記錄有關(guān)信息，提供所需資源支持，每季度進(jìn)行績(jī)效回顧時(shí)審核。

接下來(lái)是績(jī)效評(píng)估階段，部門(mén)績(jī)效評(píng)估內(nèi)容包括“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”、“重要工作目標(biāo)”、“部門(mén)作風(fēng)”、“部門(mén)協(xié)調(diào)等素質(zhì)”。

部門(mén)績(jī)效評(píng)估步驟：(1)各部門(mén)填寫(xiě)《部門(mén)績(jī)效回顧報(bào)告》，對(duì)本年度部門(mén)績(jī)效完成情況進(jìn)行總結(jié)提交由局績(jī)效管理辦公室審議。(2)局績(jī)效管理辦公室對(duì)各部門(mén)績(jī)效考核表中的項(xiàng)目進(jìn)行考評(píng)。(3)局績(jī)效管理辦公室匯總整理各部門(mén)、單位的考評(píng)結(jié)果提交局績(jī)效管理委員會(huì)審批。

考評(píng)得分即為考評(píng)結(jié)果，分為優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職四個(gè)等級(jí)，為了避免績(jī)效評(píng)估過(guò)程流于形式，我們還對(duì)績(jī)效評(píng)估評(píng)分作了限制。如根據(jù)各部門(mén)/單位的考評(píng)結(jié)果，部門(mén)/單位內(nèi)部的優(yōu)秀和需改善指標(biāo)采取強(qiáng)制分布；崗位績(jī)效評(píng)估評(píng)分結(jié)果為優(yōu)秀或需改善，必須在備注中列舉事例等。

績(jī)效反饋包括績(jī)效評(píng)估結(jié)果申訴和考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用兩個(gè)部分。在考評(píng)過(guò)程中，員工認(rèn)為受到不公平對(duì)待或?qū)荚u(píng)結(jié)果有異議時(shí)，有權(quán)向考評(píng)本部門(mén)或人力資源部提出申訴。考評(píng)結(jié)果應(yīng)用不局限于金錢(qián)的獎(jiǎng)勵(lì)，它包括與績(jī)效工資、部門(mén)激勵(lì)、員工發(fā)展、干部管理、員工再學(xué)習(xí)等掛鉤。

四、各模塊簡(jiǎn)要介紹

1.績(jī)效評(píng)估公用設(shè)置：該模塊分為績(jī)效評(píng)估等級(jí)設(shè)置、優(yōu)秀人數(shù)比例、各環(huán)節(jié)時(shí)間設(shè)置三個(gè)子模塊，用于對(duì)員工和部門(mén)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的公用基礎(chǔ)設(shè)置。

2.員工考評(píng)基礎(chǔ)設(shè)置：此模塊分為員工考評(píng)指標(biāo)庫(kù)、作風(fēng)指標(biāo)設(shè)置、績(jī)效考核表擬定方案、績(jī)效評(píng)估關(guān)系四個(gè)子模塊，每個(gè)模塊具備新添、修改、刪除、查詢(xún)等功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工考評(píng)的基礎(chǔ)設(shè)置。

3.員工績(jī)效評(píng)估：該模塊主要描述了績(jī)效考核表下發(fā)、績(jī)效考核表備案、考評(píng)準(zhǔn)備設(shè)置、啟動(dòng)考評(píng)流程、考評(píng)進(jìn)度監(jiān)控、績(jī)效評(píng)估歷史，用于在考評(píng)管理階段制定本次考評(píng)指標(biāo)并形成績(jī)效考核表。

篇10

【關(guān)鍵詞】六頂思考帽；護(hù)士；績(jī)效考核

【中圖分類(lèi)號(hào)】R405.7 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】B【文章編號(hào)】1004-4949（2014）04-0142-01

護(hù)士績(jī)效考核是優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的重要內(nèi)容，是從根源上體現(xiàn)護(hù)理能力決定護(hù)士報(bào)酬的重要舉措。我們從2011年三季度起廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)，運(yùn)用六頂思考帽，制定護(hù)士績(jī)效考核方案。利用德.彼諾的六頂思考帽對(duì)不同事件進(jìn)行理性、平面分析并合理決策。

1 六頂思考帽使用方法

1.1 藍(lán)帽子的使用

1.1.1 指導(dǎo)思想 落實(shí)“多勞多得、少勞少得、獎(jiǎng)勤罰懶、公平、公正、公開(kāi)，向高風(fēng)險(xiǎn)、高難度、高工作量?jī)A斜，定編定崗，同工同酬”原則，以服務(wù)質(zhì)量為核心，以崗位責(zé)任和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)為要素考核，發(fā)揮護(hù)士能動(dòng)性和服務(wù)積極性。

1.1.2 團(tuán)隊(duì)共同決策 2011年護(hù)理部制訂績(jī)效考核草案，通過(guò)自上而下，自下而上途徑，專(zhuān)人調(diào)研、專(zhuān)項(xiàng)座談會(huì)和修訂研討會(huì)。運(yùn)行一年半，護(hù)理部全程監(jiān)督，確保護(hù)士應(yīng)得利益。

1.2 白帽子的使用

1.2.1 績(jī)效考核方案實(shí)施前分析 實(shí)施前月護(hù)士滿意度85.6～93，1%，年均89.5%，患者滿意度87.5～90.5%，改革勢(shì)在必行。

1.2.2 績(jī)效考核方案實(shí)施后分析 實(shí)施后月護(hù)士滿意度93.3～98.7%，年均97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。

1.3 黃帽子的使用

1.3.1 護(hù)理績(jī)效考核方案實(shí)施優(yōu)點(diǎn)分析

1.3.1.1低年資護(hù)士提高學(xué)習(xí)積極性，2012年考本科43名，考大專(zhuān)27名。

1.3.1.2開(kāi)展“千百針計(jì)劃”，護(hù)士要求去急診科、兒科輸液室等工作量大、風(fēng)險(xiǎn)高、糾紛發(fā)生率高的科室鍛煉。調(diào)動(dòng)護(hù)士工作積極性，增強(qiáng)其崗位和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高護(hù)理工作整體水平。

1.3.1.3方案實(shí)施后月護(hù)士工作滿意度93.3～98.7%，年均滿意度97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。

1.4 綠帽子的使用

1.4.1護(hù)士績(jī)效考核方案改革初衷 2000年后，搬遷整合，人才流失對(duì)醫(yī)院造成很大損失，為留住護(hù)理人才，并充分發(fā)揮護(hù)理人才不同價(jià)值。

1.4.2績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì) 分婦兒及職業(yè)病，以服務(wù)質(zhì)量及工作量為考核要素，由護(hù)理部、科護(hù)士長(zhǎng)統(tǒng)配，科護(hù)士長(zhǎng)全面參與考核。

1.4.3績(jī)效考核方案制定原則

1.4.3.1定編原則《臨床醫(yī)技科室崗位設(shè)置》。

1.4.3.2定崗原則 按手術(shù)、非手術(shù)、非目標(biāo)責(zé)任科室和特殊部門(mén)分。

1.4.3.3大科管理原則 以大科為單位、以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為考核要素，由護(hù)理部及科護(hù)士長(zhǎng)統(tǒng)配護(hù)士績(jī)效工資考核分配方法。

1.4.3.4分類(lèi)管理原則 按照風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、工作量分類(lèi)護(hù)理單元。

1.5 黑帽子的使用

1.5.1分析護(hù)理績(jī)效考核方案改革困難

1.5.1.1進(jìn)行定崗定編，輔助科室老護(hù)士有意見(jiàn)，對(duì)曾經(jīng)以職稱(chēng)和工齡考核分配有沖擊。

1.5.1.2臨床科室資歷老、能力差護(hù)士存異議，能低量少者減少了部分收入。

1.5.1.3方案實(shí)施中如何確保護(hù)理質(zhì)量，對(duì)管理人員提出更高、更細(xì)要求。

1.5.2根據(jù)困難評(píng)估和解決措施

1.5.2.1院領(lǐng)導(dǎo)支持，護(hù)理部請(qǐng)異議護(hù)士交流、換崗。

1.5.2.2根據(jù)績(jī)效考核方案原則，改進(jìn)質(zhì)量督導(dǎo)方案，確保護(hù)理質(zhì)量，對(duì)不同崗位、科室護(hù)士進(jìn)行公平、公正、公開(kāi)的績(jī)效分配。

1.6紅帽子的使用

1.6.1績(jī)效考核實(shí)施后的調(diào)查和分析 方案實(shí)施，我院護(hù)理質(zhì)量大幅提升。護(hù)士強(qiáng)化自學(xué)，增強(qiáng)工作主動(dòng)性、積極性，提高患者滿意度。

2 績(jī)效考核新方案制定

通過(guò)戴不同色帽子理性分析制定方案。

2.1績(jī)效考核方案制定原則

2.1.1定編原則 《臨床醫(yī)技科室崗位設(shè)置》。

2.1.2定崗原則 按照手術(shù)、非手術(shù)、非目標(biāo)責(zé)任科室和特殊部門(mén)分配。手術(shù)室醫(yī)護(hù)比1：1計(jì)提后按片考；非手術(shù)科室、醫(yī)技科室醫(yī)護(hù)比1：0.8計(jì)提后按片考；門(mén)診為急診均獎(jiǎng)70%；供應(yīng)室為門(mén)診均獎(jiǎng)90%。

2.1.3大科管理原則 以大科為單位、以服務(wù)質(zhì)量、工作量及患者滿意度為考核要素，由護(hù)理部及科護(hù)士長(zhǎng)統(tǒng)配護(hù)士績(jī)效。臨床護(hù)理單元由大科績(jī)效分配組二次分配。

2.2考核方法

2.2.1大科成立質(zhì)管考核組，制定質(zhì)量管理計(jì)劃，月質(zhì)量督導(dǎo)與考核掛鉤。

2.2.2各級(jí)檢查扣分科室根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)減少崗位系數(shù)0.1-0.2.

2.3分配方法（能級(jí)管理）

能級(jí)管理是通過(guò)對(duì)人才分級(jí)、職責(zé)設(shè)定、分層次使用等措施對(duì)人力資源管理實(shí)施改革，激活人才潛能、調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性[1-3]。確立工作崗位名稱(chēng)、任職資格要求、職責(zé)范圍和崗位目標(biāo)責(zé)任。

2.3.1按照護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任及工作量等將護(hù)理單元分三類(lèi)，并設(shè)置崗位系數(shù)

一類(lèi)：兒急診、新生兒科、臨產(chǎn)室、PICU， 系數(shù)1.2。二類(lèi)：成急診、兒輸液、兒科、內(nèi)科，系數(shù)1.1。三類(lèi)：職業(yè)病科、成輸液，系數(shù)1.0

2.3.2根據(jù)不同管理崗位設(shè)置不同崗位系數(shù)?？谱o(hù)士長(zhǎng)1.3-1.4；護(hù)士長(zhǎng)1.2；副護(hù)士長(zhǎng)1.1；責(zé)任組長(zhǎng)及大科總帶教1.05；長(zhǎng)期辦公班0.9.

2.3.3根據(jù)護(hù)士職稱(chēng)及工作年限設(shè)系數(shù)：副高1.3；中級(jí)1.2；初級(jí)：工作11年以上1.1；3-10年0.8-1.0；3年內(nèi)0.75。

4、根據(jù)科室月均出入院人次、危重病人數(shù)等體現(xiàn)工作量的數(shù)據(jù)調(diào)控。

3 討論

參考文獻(xiàn)

[1]梁志琴.能級(jí)管理：我國(guó)公務(wù)員管理創(chuàng)新的有益探索FJ].行政與法.2005.（12）：43―44.