導語：如何才能寫好一篇財務的戰(zhàn)略定位，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【摘要】財務戰(zhàn)略是財務管理在戰(zhàn)略上一個符合邏輯和極具潛力的理論擴展。本文基于生命周期理論，對企業(yè)財務戰(zhàn)略定位和實施的基本策略作一論述，旨在促進人們對財務戰(zhàn)略管理實踐的認識。

初創(chuàng)期

處于初創(chuàng)期的企業(yè)，經營重點在于如何以獨特的產品拓展市場，不斷培育自身的競爭優(yōu)勢。而較高的產品成本和產品價格與較小的市場需求，又使得企業(yè)面臨很大的投資風險。在財務實力相對脆弱的情況下，如何優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使企業(yè)獲得生存和發(fā)展，這就要求企業(yè)采用穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。這可從經營風險與財務風險的互逆關系上得到驗證，即較高的經營風險應當以較低的財務風險與之相匹配，從而在財務戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健。在籌資方面，企業(yè)應根據(jù)未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止在初創(chuàng)期就背上沉重的債務負擔，陷入財務危機而走向衰亡。在募集新的資金時，可以招募新的股東或者盡最大努力爭取銀行貸款。但在利潤不足的情況下，企業(yè)很難獲得資金支持。這時企業(yè)也可以選擇引進風險投資。由于初創(chuàng)期企業(yè)面臨的最嚴峻的問題就是資金不足。因此，如何籌資、何時籌資和籌資多少則是財務戰(zhàn)略管理者考慮的首要問題。由美國財務學者格林（Green）著作并于1897年出版的《公司財務》一書，是現(xiàn)代籌資財務理論的雛形。20世紀初，股份公司的迅速發(fā)展，使籌資財務理論逐漸成為現(xiàn)代財務理論研究的重心之一?；I資財務理論的核心問題是研究如何為企業(yè)發(fā)展籌措必要的資金。這里涉及兩個相關的問題：一是如何降低籌資成本；二是如何實現(xiàn)資本結構優(yōu)化。資本結構理論將這兩個相關的問題融為一體。企業(yè)應從融資成本最小化和股東財富最大化角度，選擇合理的融資方式、形成合理的資本結構，充分發(fā)揮財務杠桿的效應。具體地講，當投資項目確定后，通常要對項目前幾年的現(xiàn)金流量情況做出較詳細的核算?，F(xiàn)金流出量大于流入量的數(shù)額即籌資額?；I資規(guī)模的確定必須根據(jù)企業(yè)的具體情況，量力而行。這里主要考慮企業(yè)資金需求量、投資規(guī)模、投資效益、籌資難度大小以及融資成本等?；I資的時間應與所需資金的時間相配比?；I資方式的選擇要結合初創(chuàng)期的特點，以股權資本投入為主，輔以項目融資和其他負債融資方式，但負債融資不應成為主流方式，以降低財務風險?；I資方式可以是內部積累，也可以是借入資金或接受投資。前者一般不主張實施較高比率的現(xiàn)金股利政策，惟有積累才能使企業(yè)未來增長保持后勁與實力；后者不僅要考慮資本成本問題，還要注意籌集的資金是否有用途限制，是否會影響項目的正常運轉，尤其要避免部分投資者為了盡快收到投資報酬，不關心項目本身，在取得企業(yè)的股份后，迫使企業(yè)采取“殺雞取卵”的自殺性發(fā)展方式。因此，初創(chuàng)期企業(yè)在籌措資金選擇對象時，應接受關注企業(yè)長遠發(fā)展的公司或股東的投資。此外，由于企業(yè)處于初創(chuàng)階段，管理者缺乏戰(zhàn)略的觀念，是一種普遍的現(xiàn)象。企業(yè)沒有完整的發(fā)展規(guī)劃，在市場混沌、到處充滿發(fā)財機會和諸多“陷阱”這一特定的時期，絕大多數(shù)企業(yè)沒有進入系統(tǒng)的戰(zhàn)略設計階段，仍沿襲過去別人嘗過甜頭的那種幼稚的財富積累方法。期待著東咬一口是肉、西咬一口也是肉的好事情。殊不知，“突然之間，生意不再那么好做了”(邁克爾?哈默，2002)，20世紀90年代那些“繁花似錦的日子”如今已成了記憶中的風景線。今后的結果可能會是東咬一口沒吃到肉，西咬一口磕著牙齒。巨人集團的興衰史就足以證明這一點。在投資方面，企業(yè)應將在有限的資金范圍內，選擇所能達到的投資規(guī)模，而不能盲目地進行資本擴張。要在不斷降低財務風險的前提下，支持和配合企業(yè)技術領先和市場滲透的競爭戰(zhàn)略的實施。在分配方面，企業(yè)實現(xiàn)的稅后利潤，應盡可能多地留存，充實資本，作為實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)模擴張的基本資金來源。20世紀80年代初，青島雙星集團的崛起，便是一個有力的佐證。可見，初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略的重點就是籌資，難點則是如何確立戰(zhàn)略觀念，從資金上支持并保證企業(yè)生產導向和市場導向等戰(zhàn)略重點的落實。

發(fā)展期

處于發(fā)展期的企業(yè)，已擁有一定的財務實力且逐漸主導市場，其資本結構相對穩(wěn)定。為了把企業(yè)“做大、做強、做優(yōu)”，宜采用擴張型財務戰(zhàn)略。擴張型財務戰(zhàn)略的目的是實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)模的快速擴張。為了實現(xiàn)這種擴張，企業(yè)往往采取“多留利，少分配”，將大量留存盈余用于再投資，同時還大量籌措外部資金。在這個時期，企業(yè)舉債已具備資信條件，銀行和其他金融機構都愿意提供資金，通常能貸到數(shù)額大、成本低、附有優(yōu)惠條件的貸款。在融資方式上，更多地利用負債而不是股權籌資。因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋，從而帶來企業(yè)的快速發(fā)展。在投資方面仍然要防止盲目擴張，多方位出擊新的領域，避免企業(yè)由資源豐富型變成資源不足型。其戰(zhàn)略實施應主要通過一體化經營來實現(xiàn)。一體化經營是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務的基礎上或是進行橫向擴張，實現(xiàn)規(guī)模的擴張；或是進行縱向的擴張，進入目前經營的供應階段或使用階段，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的延長。企業(yè)可以適度增大營銷投入力度，以保持現(xiàn)有的市場地位。在企業(yè)快速發(fā)展期，企業(yè)需要大量人才，因此應該將企業(yè)人力資本投資納入企業(yè)投資戰(zhàn)略之中。加強對中高層人員的培訓，同時制定相應的穩(wěn)定人才和吸引人才戰(zhàn)略。在分配反面，企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎上，以送紅股和轉贈股為主，從而在保證企業(yè)未來成長所需資金的前提下，實現(xiàn)企業(yè)所有者現(xiàn)實利益的增長。擴張型財務戰(zhàn)略能使企業(yè)價值和股東利益得到極大的增長。20世紀80年代中后期至90年代，海爾公司為了實現(xiàn)“要么不干，要干就爭第一”的戰(zhàn)略目標，利用海爾文化進行低成本擴張，使海爾先后兼并18個企業(yè)，共盤活包括5億元虧損在內的18億元資產，海爾品牌價值評估高達330億元。當然，企業(yè)的擴張并不總是一帆風順的，企業(yè)迅速擴張會引起資源的緊張，擴張速度太快就像太慢一樣，都會使企業(yè)陷入不利的境地。1995年，國內名聲大噪的“紅高粱”燴面，在“復制、復制、盡快復制”的口號聲中相繼倒閉，終于在1998年破產，負債總額高達3600萬元。國外麥當勞的快速擴張，同樣面臨著有史以來最大的財政危機。

成熟期

處于成熟期的企業(yè)，市場需求增長速度減緩，買方市場形成，新產品開發(fā)難度加大，盈利能力下降，而財務風險抗御能力雄厚，有足夠的實力進行負債融資，宜采用多元化財務戰(zhàn)略。多元化財務戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務領域基礎之上增加新的產品或業(yè)務的經營戰(zhàn)略，包括相關多元化經營和非相關多元化經營。相關多元化可以使企業(yè)在保持主要核心業(yè)務的同時，將其競爭優(yōu)勢運用于多個相關的業(yè)務，充分發(fā)揮企業(yè)的資源與經驗優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造基本利益和價值，是企業(yè)搶占未來商機，謀求更大發(fā)展的重要和決定性力量。當企業(yè)正在經營的行業(yè)，由于市場、技術等變化導致經營風險加大時，企業(yè)可采取多元化經營來實現(xiàn)分散風險。相關多元化的企業(yè)，雖然經營種類眾多，但各種經營在某些方面是相互配合的。他們可能以某些相同的要素為基礎，如相關的技術、共同的勞動技能、共同的分銷渠道、共同的供應商和原材料、類似的經營方法等等，在此基礎上進行相關多元化經營。這是對企業(yè)很有吸引力的一種擴大經營領域的戰(zhàn)略。它不僅使企業(yè)挖掘現(xiàn)有資源潛力，節(jié)約成本，增加利潤，分散風險，而且能把企業(yè)原有的經驗基本不動地運用到新的領域。通過資源共享和經營匹配，迅速建立起比單一經營企業(yè)更強的競爭優(yōu)勢，獲得更高的利潤?？紤]到企業(yè)具有一定的財務實力，抵御風險的能力有所增強，特別是通過資本經營，如實施兼并、收購、上市等戰(zhàn)略促成企業(yè)規(guī)模擴大、資本結構優(yōu)化，開發(fā)新的市場，進行組織、制度和管理的創(chuàng)新，最終形成自己的核心競爭力。因此，多元化經營既可以獲得協(xié)同效應，也可以分散投資風險，更為關鍵的是可以尋求新的經濟增長點。企業(yè)實施多元化財務戰(zhàn)略的目的，就是期望抓住產品和市場上的多種機遇，從而長期地保持增長態(tài)勢，并追求企業(yè)可持續(xù)盈利能力最大化。當然，企業(yè)在決定實施多元化財務戰(zhàn)略之前，必須認真考慮自身的條件能否保證這一戰(zhàn)略的成功實施。因為多元化戰(zhàn)略的實施也存在著一定的風險，尤其是當企業(yè)貿然采取不相關多元化戰(zhàn)略時，這種風險很可能會增大到危及企業(yè)生存的境地。正如彼得?德魯克所說：“沒有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一點點。這必將一事無成。”有鑒于此，企業(yè)實施多元化財務戰(zhàn)略，通常不應脫離其核心能力而“另辟蹊徑”，因為缺乏核心能力的支持，任何多元化都不可能形成真正的競爭優(yōu)勢，更談不上企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?？紤]到市場增長潛力不大，產品的均衡價格已經形成，市場競爭不再是企業(yè)間的價格戰(zhàn)，而是內部成本管理效率戰(zhàn)。因此，企業(yè)財務戰(zhàn)略實施的重點應是如何制定成本費用預算并加以有效地控制，使成本耗費降到最低。通過戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。步入成熟期后，企業(yè)的未來走向具有很大的不確定性，這種不確定性風險，增加了管理者對未來戰(zhàn)略決策的難度，同時也增加了其職業(yè)風險。企業(yè)應從機制上提供風險與收益相對等、激勵與約束相兼容的制度，以此強化管理者對企業(yè)的管理。事實說明，建立起戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實施的良好機制，能夠在很大程度上解決管理者的行為問題，從而保持管理者目標與企業(yè)目標相一致，保持企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。

衰退期

處于衰退期的企業(yè)，不可避免地會面臨對緊縮或退出經營戰(zhàn)略的選擇。因為由于新產品和大量替代品的出現(xiàn)，導致市場逐漸萎縮，銷售增長率出現(xiàn)負數(shù)，利潤率停滯或不斷下降。對產品作進一步技術改進的動力不足，產業(yè)重構、組織再造與管理更新已顯得尤為迫切。此時宜采用防御收縮型財務戰(zhàn)略。防御收縮型財務戰(zhàn)略是以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。防御不是消極防守，全面退縮，而是減少現(xiàn)金流出并增加現(xiàn)金的流入，積累內部力量來尋找新的機會。在環(huán)境有利的條件下，謀求新的更大規(guī)模的發(fā)展。在投資戰(zhàn)略方面，衰退期的企業(yè)往往通過業(yè)務收縮、資產重組或蛻變或被接管、兼并等形式延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€產業(yè)的企業(yè)。這時，企業(yè)應合理進行投資，謹慎地進行資本運作，以有效規(guī)避風險，特別要注意財務指標的預警提示。對于那些不盈利而又占用大量資金的業(yè)務，企業(yè)可以采取剝離或清算等退出戰(zhàn)略，以增強新投資領域或項目的市場競爭力；可以通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活現(xiàn)有存量資產，節(jié)約支出等手段，集中一切資源，用于企業(yè)的主導業(yè)務，以延長企業(yè)主導業(yè)務退出市場的時間。要在技術上實行拿來主義，以購買專利為主，不搞風險型財務投資；在生產方面不盲目追求規(guī)模擴張，而著眼于提高資金流動效率，不斷降低成本的集約方式。衰退期企業(yè)初期，具有一定的財務實力，以現(xiàn)有產業(yè)作后盾，仍可繼續(xù)保持較高的負債率，而不必調整其激進的資本結構。衰退期企業(yè)的獲利能力開始下降，但現(xiàn)金流量依然較多，可以采用較高的現(xiàn)金股利分配政策。當然，高現(xiàn)金股利分配應以不損害企業(yè)未來發(fā)展所需資金為限。收縮型財務戰(zhàn)略的特點，往往表現(xiàn)為戰(zhàn)略轉移，如處于“夕陽”產業(yè)的企業(yè)，應以盡可能快的速度尋找新的財務資源增長點，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉移，或企業(yè)應從衰退行業(yè)中盡可能多地收回投資，同時停止一切新的投資，削減成本，精簡機構，盤活現(xiàn)有的存量資產，集中一切資源，準確地選擇新的產業(yè)領域，企業(yè)就可能重獲新生，再次顯示出企業(yè)發(fā)展期甚至成熟期的特征。意大利菲亞特公司就是一個典型的例子。

生命周期的衰退階段不能被認為是持續(xù)經營和以前所實施財務戰(zhàn)略的結束。當企業(yè)發(fā)展從成熟期經過穩(wěn)定狀態(tài)階段過渡到衰退期后，公司財務戰(zhàn)略的重新審視和相應調整是非常重要的。此階段企業(yè)的經營風險較低。經營風險的減少會導致提高負債融資的比重。從理論上講，負債權益比對企業(yè)的市值并無影響，但負債融資會產生避稅的正面影響，同時也會產生財務危機的可能性和相關成本的負面影響。低的經營風險可以同相對高的財務風險互補，即通過高的股利支付率和利用負債融資來提高財務風險。衰退期企業(yè)一般都要收縮規(guī)模，逐步退出所在行業(yè)，具體表現(xiàn)為減少直至取消科研投入，減少廣告支出，壓縮促銷費用，減少產品種類，提高產品價格等。此時企業(yè)財務戰(zhàn)略的重點就是對未來市場的產業(yè)狀況進行預期，制定資本預算，尋找新的財務資源增長點，實現(xiàn)戰(zhàn)略上的轉移，以實現(xiàn)企業(yè)的良性“蛻變”。這就是說，處于衰退階段的企業(yè)不會坐視其走向消亡而無動于衷，而是努力改革組織模式，使其適應規(guī)模發(fā)展和創(chuàng)新的要求；增強和重建新的管理制度；通過新產品開發(fā)、對現(xiàn)存業(yè)務的流程再造以期建立新的新陳代謝機制走向新生的再循環(huán)。

結語

財務戰(zhàn)略實施的權變與動態(tài)性質

分析是戰(zhàn)略性思考的起點，戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略決策的前提和基礎。而企業(yè)財務戰(zhàn)略的目標和制定，總是基于一定的環(huán)境條件假設(預測)。在戰(zhàn)略實施過程中，原先的假設條件不成立或有所偏離，遇到一些原先未估計到或不可能完全估計到的問題總是難免。戰(zhàn)略實施過程本身，就應該是一個解決問題的過程。當財務戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化，對企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了新的機遇，或者新的威脅等，以致原定的戰(zhàn)略成為不可行(或部分地不可行)，需要進行較大的調整，這就成為一個實施中的權變問題。權變的觀念應貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程?；谄髽I(yè)內、外部環(huán)境分析基礎上制定的財務戰(zhàn)略，常常依賴于過去類似發(fā)生的情景。權變觀念要求識別哪些是與戰(zhàn)略制定密切相關的關鍵變量，并對之做出相應的靈敏度分析，提出當這些關鍵變量的變化超過一定范圍時，原定的戰(zhàn)略就需要調整，并不斷地進行財務戰(zhàn)略創(chuàng)新。一般情況下，這種權變主要取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理者的超前決策意識，保持清醒的戰(zhàn)略頭腦，冷靜分析財務戰(zhàn)略環(huán)境的變化狀態(tài)及趨勢，科學判斷與評價。在財務戰(zhàn)略上重新定位，為企業(yè)的生存和發(fā)展作出新的選擇。當然，權變觀念不只是籠統(tǒng)地提出財務戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響，以及應采取的應變方案都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應變能力。這對處于動態(tài)環(huán)境條件下的企業(yè)的周期發(fā)展尤為重要。

篇2

“事實上，在這一主動轉型的過程中，CFO們首先要考慮什么？就要考慮管理層需要什么、業(yè)務部門需要什么，財務能給什么這一問題。”張克慧稱，這個時候CFO一定要聽得懂需要。“其實很多時候，我們很多管理層、業(yè)務部門的需要，是與財務的價值理念不一致的。所以在這一主動轉型的過程中，CFO的主動迎接就是要發(fā)揮牽引的作用，讓大家跟著你走，而不是被動地去適應。當然，在這種主動轉型過程中，各個部門也要統(tǒng)一共識。”張克慧強調，而這個共識就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值?！叭绻荒軇?chuàng)造價值，任何東西都是沒有意義的?！?/p>

另一方面，在這種主動轉型的情況下，如何定位CFO的角色也是關鍵問題。“在必須主動引領轉型的情況當中，CFO到底是什么角色？怎樣定位？我個人的體會是，這個時候，CFO要用對四種新角色的重新定位，來帶動整個財務部門職能的轉變，以實現(xiàn)財務由過去的直線職能式管理向價值引領式管理的轉變?！弊鳛闃I(yè)界資深的CFO，張克慧詮釋了在主動轉型情況下，CFO的角色新定位與職能作用的改變。

《新理財》：目前有很多談論財務轉型的聲音，但很少有人將原因講清楚。在您看來，財務為什么要轉型？

張克慧：財務轉型很簡單，因為它是一個內外因共同作用的結果。也就是說，當一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，其組織日益復雜、規(guī)模日益擴大、產業(yè)鏈日益延長之后，這時候企業(yè)對財務的要求就與小規(guī)模企業(yè)對財務的要求不一樣了。而這種要求更多來自于管理層――小規(guī)模企業(yè)的管理層可以直接觀測到整個價值創(chuàng)造的過程，但當一個企業(yè)日益復雜、產業(yè)鏈冗長之后，任何一個管理者都不可能單獨地、直接地觀測到全局或者把握全局，這時候就對財務提出了要求――因為在企業(yè)中，只有財務是可以全過程監(jiān)測到所有信息的。而外因主要來自市場發(fā)生了變化，在市場競爭日益激烈的情況下，所有企業(yè)財務都要轉型。由此可見，財務轉型正是一個內外因共同作用的結果。

《新理財》：您提到的CFO要用四種角色來帶動整個財務管理部門的轉變，我們要怎樣來理解這四種新角色？

張克慧：我想用汽車做比喻來解釋這個問題，我們過去傳統(tǒng)的財務特別像剎車系統(tǒng)，其中CEO負責踩油門，CFO是謹慎的給油者。但CFO僅踩剎車是不夠的――CFO要成為一個儀表板，這個儀表板包括汽車導航，它會告訴CEO前面的路在哪兒、哪有探頭、哪有限速、哪有彎道，以及車超沒超速、汽油夠不夠、輪胎氣足不足等等。事實上，只有越豐富自己的儀表板功能，CFO對企業(yè)的價值就越大。所以財務轉型是要向一個全方位的指引者、引領者方向去轉的。而在這個轉型的過程中，CFO要重新定義四種新角色，即成為戰(zhàn)略家、運營者、管控家和推動者。

《新理財》：CFO首先要成為戰(zhàn)略家，您如何定義戰(zhàn)略家？在成為戰(zhàn)略家的過程中，CFO要注意哪些問題？

張克慧：戰(zhàn)略家就是要有戰(zhàn)略思維。CFO成為一個戰(zhàn)略家需要具備三個條件：一是具備市場的把握能力；二是成為一個行業(yè)的觀察員；三是成為一個價值的引領者。因為CFO打造的是總部的財務，因此成為戰(zhàn)略家，就能夠實現(xiàn)集團整體效益的最大化，并可以從產業(yè)鏈整體價值來觀察企業(yè)的運行。如果一個CFO只埋頭于每天的財務，那就是會計，充其量是個老會計、好會計，但不是CFO。因為目前所有的價值創(chuàng)造，不是企業(yè)自己埋頭可以完成的，而要依賴于市場環(huán)境和客戶。當然在很大程度上也受宏觀經濟政策的影響，尤其像神華集團這種傳統(tǒng)的能源企業(yè)，受整個宏觀經濟政策影響更大。所以我們對財務的把握，首先要從宏觀政策方面看，市場是怎么走的。

《新理財》：同時，我們要怎樣來理解CFO是一個運營者的角色定位？

張克慧：運營者就是要加強對業(yè)務的支持，把你的價值創(chuàng)造理念嵌入到業(yè)務當中，這個嵌入過程會非常痛苦。比如有一次，我與我們原來的董事長談，他說成本你要怎么管？我說我管不了成本，因為財務在成本控制上是無能的。這話當時在集團內引起了軒然大波，大家都覺得我能管成本。但我說，你們把投資都做了，讓我控制投資收益？你們把材料都用了，然后讓我控制成本？不現(xiàn)實。所以我提出來誰配置資源誰控制成本、誰消耗資源誰控制成本，同理，就是誰掌握資源誰負責價值創(chuàng)造、誰消耗資源誰負責價值創(chuàng)造――這個理念在今天的神華集團已深入人心，但當時我們嵌入的時候很痛苦。

《新理財》：在財務轉型過程中，CFO應如何發(fā)揮管控家的作用？

張克慧：CFO成為管控家，他要搭建一個共享的集中平臺，這包括BCS系統(tǒng)、資金平臺、ERP系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等等，目的是提升效率、降低成本。而整個集中化的平臺一旦全部搭建起來，集團就可以做到不依賴子分公司做賬，直接在資源庫里生成報表，為未來的財務核算、共享服務提供服務，包括人力資源系統(tǒng)，也可以成為將來的共享服務平臺。神華集團最近在業(yè)內反響較大的是網絡銷售平臺，銷售額已達2億多元，目前它是由企業(yè)自建的規(guī)模最大的網絡銷售平臺。

《新理財》：CFO要如何成為推動者，他要推動哪些工作呢？

張克慧：一是推動流程優(yōu)化，以提高效益和降低成本。比如目前很多單位都實行物資集中采購，采購之后就會有很多流程問題，這些問題不僅會增加稅負，也會增加大量內部核算，所以CFO要對流程提出改進意見；二是推動業(yè)務整合，比如CFO可以整合出現(xiàn)虧損的子公司的業(yè)務模式，降低其損失；三是推動機制建設。在目前集團的集中管控之下，集團內部可能會出現(xiàn)好企業(yè)和壞企業(yè)，但是所有的下屬企業(yè)都應該具有價值創(chuàng)造的能力。所以在這個時候，CFO需要進行機制建設，重新激活企業(yè)的內動力。

《新理財》：在您看來，目前CFO應該關注的熱點問題是什么呢？

張克慧：現(xiàn)在更主要的一個關注點應該是國資改革，即在這種情況下思考財務應該如何改革，以及思考什么樣的商業(yè)模式或運營模式需要配合什么樣的財務模式，這是我們目前作為CFO需要研究的東西。

篇3

關鍵詞：財務轉型 部門文化建設

隨著信息化發(fā)展和市場競爭的加劇，企業(yè)管理者需要財務有更快的信息反饋速度，并為企業(yè)的量化、科學決策支持提供全方位、具有前瞻性的專業(yè)支持。財務需要轉型以適應內外部發(fā)展的需要已經成為企業(yè)管理者和財務人員的共識，思想決定行為，通過構建符合轉型需要的財務文化理念，并在工作中貫徹和落地是實現(xiàn)財務轉型的有力支撐。

一、財務部門文化建設是支撐財務轉型的關鍵

文化體現(xiàn)的是一個組織做對事、做成事的規(guī)則，文化建設就是將組織現(xiàn)行的行為模式轉變?yōu)榻M織期望的行為模式過程，其本質就是通過文化建設將組織期望的理念轉變成組織內全體員工共同理解的理念，進而轉變成組織全體員工共同認可的信念，最后由全體員工共同認可的信念轉變成全體員工共同養(yǎng)成的習慣的過程。而這些思維和行為習慣，塑造了良好的內外部環(huán)境，從而支撐業(yè)務有效開展，實現(xiàn)文化和業(yè)務相結合的良性循環(huán)，高標準實現(xiàn)組織的各項目標。

財務轉型本質上是人與文化的轉型，是財務人員思維習慣與行為方式的轉型。通過構建符合財務工作發(fā)展需求、體現(xiàn)財務專業(yè)特色的文化，并融入到業(yè)務、融入到日常管理、融入到決策過程，通過業(yè)務管理和隊伍管理來改善文化氛圍和工作環(huán)境，從而實現(xiàn)功能轉型和能力提升。

二、財務轉型階段部T文化的內容

文化既然是組織做事的規(guī)則，不同的階段組織的文化也應該體現(xiàn)出不同的特征，在財務變革轉型的階段，財務部門文化應該體現(xiàn)轉型期及轉型后財務的特征和工作模式。因此，轉型期的財務文化至少應該包括以下幾個方面。

（一）明確財務的價值和使命

止其所止，止于至善。財務作為公司核心的職能部門，其最根本的作用就是通過專業(yè)的財務分析和財務技能，成為業(yè)務伙伴，并只能通過與業(yè)務深度融合、以支持業(yè)務、使得業(yè)務部門的工作更加成功來實現(xiàn)自身價值。

財務數(shù)據(jù)的實質是業(yè)務的行為的反映，財務通過專業(yè)的分析，理解并發(fā)現(xiàn)業(yè)務在運營過程中存在的問題，并通過專業(yè)的視角為業(yè)務提供問題根本原因分析和決策支持，離開業(yè)務談財務或者離開業(yè)務談決策支持都是沒有任何意義的。

因此，轉型期的財務文化必須明確，融入業(yè)務、服務業(yè)務，讓業(yè)務更加成功是財務存在的價值和使命。

（二）定位財務在業(yè)財融合中的角色

隨著信息化的發(fā)展，自20世紀80年代以來，企業(yè)財務的角色已逐漸向提供決策支持和風險洞察方面轉化。財務組織也隨著需要發(fā)展進行變革，傳統(tǒng)的交易處理逐漸通過外包或者以信息技術以及流程優(yōu)化為基礎，更小、更敏捷、更迅速的內部共享平臺實現(xiàn)，財務被賦予更多的業(yè)務分析、價值管理、前瞻性的風險管理和決策支持職能。財務的角色和定位從簡單的交易處理、反映監(jiān)督的角色逐步轉變?yōu)楦咝У臉I(yè)務處理者、公司的風險管控者、戰(zhàn)略的業(yè)務伙伴。

作為公司價值管理的責任部門，財務需要嵌入運營流程，融入業(yè)務的整體循環(huán)，為價值最大化提供充分支持。作為業(yè)務決策的服務者、支持者、戰(zhàn)略伙伴、風險監(jiān)控者，財務人員在融入業(yè)務的過程中一定要把握好度，堅持業(yè)務主責的原則，避免“伸手過長”、干預業(yè)務、替業(yè)務做決策，因此，與業(yè)務的協(xié)作中應遵循“到位不越位、參與不干預、支持不主持、指導不指揮”的基本原則。堅持做好業(yè)務的財務顧問和裁判，成為業(yè)務加速器，必要的時候做業(yè)務的教練，避免做運動員，拒絕做拉拉隊。

（三）明晰財務部門的總體工作目標

財務的總體目標應服務于公司的總體戰(zhàn)略，即圍繞公司戰(zhàn)略目標，打造一支熱忱敬業(yè)、專業(yè)成熟、服務高效、具有業(yè)務洞察力并不斷自我挑戰(zhàn)和成長的財務人員隊伍；構建以結果導向、價值管理為核心，服務于內部價值鏈管理的財務組織和管理體系，通過誠信、領導才能的發(fā)展和卓越的財務管理能力，成為創(chuàng)造股東價值的優(yōu)秀伙伴。

（四）強調財務的基本行為準則

財務作為特殊的管理部門，是公司的價值管理受托者，必須將職業(yè)道德放在首位，守住財務的職業(yè)底線，做到熱忱敬業(yè)有操守，專業(yè)問題敢舉手。

（1）熱忱敬業(yè)有操守。財務作為公司的價值管理部門，獨特的地位決定了其會面臨各種誘惑，因此，在面對誘惑時要守好財務職業(yè)底線，講誠信，堅持操守，打造清正廉潔的財務氛圍；財務人員服務于內外部的信息需求者，財務人還要具有對工作高標準嚴要求，富有激情，甘于奉獻，對事業(yè)執(zhí)著進取，不斷追求卓越的精神。

（2）專業(yè)問題敢舉手。財務作為公司運營的監(jiān)管部門，要明確自己的站位和責任，做到在其位、謀其政、謀好政，一切以企業(yè)價值最大化為目標，站在公司的角度發(fā)現(xiàn)問題和指出問題，面對問題敢于說不，處理問題不偏不倚，客觀公正地發(fā)表第三方專業(yè)的財務意見。

（五）明確財務部門的工作理念

符合轉型要求的財務部門的文化要明確財務的工作理念，體現(xiàn)出新時期財務工作模式的變化，要將服務、共贏、協(xié)同作為文化管理的內核進行強化和倡導。

（1）高效服務做能手。數(shù)據(jù)、賬務、流程處理等工作是財務的基石，面對服務需求，財務需要深刻理解客戶需求的本質，換位思考，快速響應協(xié)作需求，徹底解決問題，避免反復，反對配合別人工作是“幫忙”的思想；面對灰色地帶，不繞路，勇于擔當，先主動推動解決問題再講誰的責任。

（2）價值共贏好幫手。財務轉型要求財務從核算型向支持型、服務型財務轉變，財務已經深入到業(yè)務的方方面面，財務不僅是服務者，更是業(yè)務的支持者，每一個財務工作者都要思考自身崗位對于工作的價值所在，協(xié)助業(yè)務發(fā)現(xiàn)價值點，幫助其創(chuàng)造價值，驅動各方利益主體實現(xiàn)價值最大化。

（3）協(xié)同發(fā)展手拉手。財務在融入業(yè)務、支持業(yè)務的同時要加強財務內部不同分工模塊之間的協(xié)同，與業(yè)務主動配合，形成合力，互幫互助，及時補位，發(fā)表建設性意見，助力公司形成良性循環(huán)，反對消極被動，反對只提問題不解決問題。

（六）強化新形勢下財務的創(chuàng)新與發(fā)展理念

財務管理理念日新月異，要滿足企業(yè)高速發(fā)展的需要，財務文化也需要弘揚創(chuàng)新精神，包容探索中的失誤，在人才培養(yǎng)上要堅持以人為本，建立立體的財務人員成長機制。

（1）業(yè)務發(fā)展講創(chuàng)新。財務在服務業(yè)務的過程中需要從財務角度幫助業(yè)務不斷地挖掘改進點，優(yōu)化管理過程，提高效率；工作中善于創(chuàng)新和敢于創(chuàng)新，同一件事情，不斷尋求最優(yōu)的解決辦法，每一次都比上一次有改進，將創(chuàng)新納入內部績效，形成不斷創(chuàng)新和改善的氛圍；做完一項工作后要及時總結，形成書面記錄和部門案例庫，鼓勵員工內部相互分享工作方法和經驗。

（2）員工培養(yǎng)要盡心。財務人才素質包含以價值觀為核心，專業(yè)技能、業(yè)務洞察力以及領導力三位一體的素質組合。隨著財務職能轉型，對財務人員的專業(yè)能力，業(yè)務洞察力以及基于溝通、資源協(xié)調能力的領導力才能要求也隨之提高，因此重視各級員工的溝通輔導，培訓工作，幫助員工提升技能，融入團隊，實現(xiàn)快速成長，構建多維度、多層次的財務人員成長和培訓方案，提升財務人員綜合能力。

三、財務部門文化管理三步法

通過財務文化建設，影響和改變員工的思維模式和行為模式，打造一支優(yōu)秀的干部員工隊伍，形成一個優(yōu)良健康的財務文化，不斷增強財務的凝聚力、向心力，塑造良好的內、外部環(huán)境，從而支撐業(yè)務開展，實現(xiàn)文化和業(yè)務相結合的良性循環(huán)，高標準地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標。

財務部門負責人和業(yè)務主管干部是部門文化的第一負責人，文化建設的目的是支持業(yè)務發(fā)展，不能為了抓文化而抓文化，文化只有融入業(yè)務，融入到日常管理和決策的過程中才具有價值。所以，財務文化建設不能僅僅停留在口頭和口號或者標語上，要通過在業(yè)務管理和團隊管理中來提升、改善文化氛圍和工作環(huán)境，要將文化作為管理的工具，通過文化管理解Q業(yè)務中存在的問題。因此，財務文化管理要分三步走。

（一）統(tǒng)一思想

海爾總裁張瑞敏說過，如果一個員工思想不通，你派十個人都管不住他；如果思想通了，你不用管他，他都會努力工作。因此，財務文化建設首先要統(tǒng)一思想、認識，明確要求、明確做人做事的規(guī)則和價值觀，通過面談、研討、培訓、宣傳、標桿、典型案例等方式，向員工傳遞財務的工作理念，做事規(guī)則，做事方法，通過擺事實講道理，明確我們要求做什么，倡導什么，反對什么，不僅僅是管理人員，從上到下要統(tǒng)一認識，達成共識，要堅持不換思想就換人的要求。

（二）融入業(yè)務

文化要通過科學、合理的方式來管，但光解決思想認識問題是不夠的，文化應服務于業(yè)務，不能兩張皮，文化管理要通過融入到業(yè)務管理的點點滴滴來管，把事掰開了，揉碎了，使問題得到徹底解決。財務文化建設必須服務于財務轉型和財務日常工作開展，要通過融入業(yè)務，滲透到業(yè)財融合的過程中，在日常管理的方方面面植入和強化價值觀的方式，讓文化落地。

財務文化要貫穿日常管理，領導者可以通過對問題的關注方向，實現(xiàn)對文化建設和價值導向的引領；通過對財務管理過程中的關鍵事件和組織危機的反應，詮釋和強化財務文化所堅持的價值觀；通過分配稀缺資源，反映組織的價值傾向，實現(xiàn)對文化的導向作用；通過以身作則，帶頭示范，向所有員工傳遞價值理念；通過獎懲和授權等來體現(xiàn)組織更倡導和鼓勵哪些行為，或想努力規(guī)避和摒棄哪些行為；通過招聘、選拔、提升、辭退員工所遵從的標準，傳遞組織的文化導向和價值導向。

（三）固化提升

好的理念必須依靠制度得以傳播和落地，財務的文化建設必須依靠良好的制度得以保障。構建完善的財務文化制度，將文化管理通過責任化、制度化、流程化、信息化的建設，融入到管理的方方面面，通過流程制度引導約束員工的思維和行為模式。

財務文化的建設總體需要按照PDCA的管理循環(huán)進行布局并實現(xiàn)閉環(huán)管理。財務文化建設要想有效推進，必須制訂完善的總體策劃和推進方案，通過融入到日常業(yè)務管理、行為管理實現(xiàn)落地，通過末端驗證和責任化考核保證效果，通過過程評估和經驗總結，不斷改善和優(yōu)化，實現(xiàn)文化沉淀，提升文化內涵。

參考文獻：

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[2]王棣華.論企業(yè)財務文化軟實力[J].國際商務財會，2011（2）.

篇4

總體戰(zhàn)略，又被稱為公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它影響企業(yè)的整體發(fā)展方向、重要經營領域和重要資源，通常由董事會或者最高管理層根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、競爭地位、經營規(guī)模等制定總體發(fā)展策略并監(jiān)督實施，總體戰(zhàn)略一般可分為：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略。

業(yè)務單位戰(zhàn)略，也叫競爭戰(zhàn)略。業(yè)務單位戰(zhàn)略由各業(yè)務單位或者項目單位的主管人員負責，將公司總體戰(zhàn)略進一步分解，制定有效的業(yè)務方案和具體措施，形成適合企業(yè)自己的競爭與經營戰(zhàn)略。哈佛大學商學院著名教授邁克爾·波特在歸納總結的基礎上把競爭戰(zhàn)略分為三種：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略，是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略，它使競爭戰(zhàn)略得以實施和保證。職能戰(zhàn)略根據(jù)每個企業(yè)自身的職能設置，一般可分為市場營銷戰(zhàn)略、生產運營戰(zhàn)、采購戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略等。

下面就職能戰(zhàn)略中的財務戰(zhàn)略展開分析和論證，以進一步說明財務戰(zhàn)略在企業(yè)經營過程的重要作用。

財務戰(zhàn)略的目標是增加企業(yè)價值的最大化。一般企業(yè)中的投資資本回報率的多少和資本成本都是影響企業(yè)價值創(chuàng)造最關鍵的兩個因素。投資資本回報率是指投出資本或使用資金與相關回報（回報通常表現(xiàn)為獲取的利息和/或分得利潤）之比例，用于衡量投出資金的使用效果。而資本成本是企業(yè)籌集以及使用資本而付出的成本。當企業(yè)投資的資本回報率超出且大于資本成本的情況時，企業(yè)就能給股東們創(chuàng)造利潤的價值；當企業(yè)投資的資本回報率低于且小于資本成本時，就屬于企業(yè)減少利潤價值的情況；影響資金余缺的因素有銷售增長率和可持續(xù)增長率。一個企業(yè)本年的銷售增長額度與企業(yè)上年銷售額度之間的比率稱之為銷售增長率，從而反映企業(yè)銷售的增減額度的情況變化，而可持續(xù)增長率是指不增發(fā)新股并保持目前經營效率和財務政策條件下公司銷售所能增長的最大比率。當現(xiàn)有業(yè)務的銷售額度增長率高于內在的可持續(xù)發(fā)展增長率時，這說明了業(yè)務正處于升值階段，業(yè)務擴張所需的資金高于留存的資金時，資金就短缺；當銷售額度增長率小于可持續(xù)增長率時，留存的資金除了滿足現(xiàn)有銷售增長所需的資金外仍有剩余。如下圖所示，把他們都聯(lián)系起來，形成一個矩陣，這就是價值創(chuàng)造/增長率矩陣，也被稱為財務戰(zhàn)略矩陣，非常形象地闡述了影響企業(yè)價值創(chuàng)及資金余缺的各個要素之間聯(lián)系和相互作用：

一、第一現(xiàn)狀：增值型企業(yè)的資金短缺

處于第一現(xiàn)狀的企業(yè)，投資資本的回報率一般高于資本成本；銷售增長率明顯高于可持續(xù)增長率。這種企業(yè)就處于產業(yè)的成長時期，經營的業(yè)務具有較高的增長率，產品被消費者廣泛接受，市場前景較好，屬于“明星產品”。起初，需要判斷這種高速增長是暫時性的還是長期性的，如果該產品在市場上一直供不應求，會吸引越來越多的競爭者加入，市場被分割，業(yè)務增長率隨著規(guī)模經濟的產生和競爭格局的形成會趨于下降。

（1）我們通過銀行借款來籌集短期所需資金，解決了暫時性高速增長帶來的資金缺口問題，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款；

（2）如果是長期性的高速增長，應當采用長期的、戰(zhàn)略性方法來解決資金短缺這個問題，通常的解決辦法有兩種途徑

第一：通過提高稅后經營效率和改變財務政策，來提高可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏。企業(yè)應該改變經營戰(zhàn)略，尋求突破性的改進，從經營鏈分析，哪些作業(yè)可以增值，哪些作業(yè)可以取消，重新構建作業(yè)鏈，提高增值鏈中有效作業(yè)的配置，從而降低成本；或降低營運資本，減少資金的占用，剝離呆壞資產，用節(jié)約下來的現(xiàn)金做投資，這樣又具有較高回報率，風險也?。挥挚梢愿淖儾少彿矫娴闹饕獊碓?、增加適當外購、減少自制，減少占用資金等很多渠道。

第二：提高可持續(xù)的資金增長率仍然還是不能有效的去解決資金短缺方面的問題，則應該籌集長期的權益資本。增發(fā)股份或者通過收購兼并那些增長緩慢，有多余現(xiàn)金的成熟企業(yè)，運用收購企業(yè)多余的現(xiàn)金來補貼資金短缺。

二、第二現(xiàn)狀：增值型產業(yè)的現(xiàn)金剩余

處于第二現(xiàn)狀時，企業(yè)投資的資本回報率將大于資本成本；銷售增長率低于可持續(xù)增長率，此象限中的企業(yè)處于行業(yè)成熟期，已經形成了既定的競爭格局和經營規(guī)模，各個競爭企業(yè)的產品趨于標準化，經營業(yè)務的銷售增長率緩慢，產品屬于“現(xiàn)金牛”，能給企業(yè)帶來大量剩余的現(xiàn)金。企業(yè)首選的戰(zhàn)略是利用剩余的資金加速擴大產銷規(guī)模，增加生產流水線運作，增加經營渠道或者投資有些和此業(yè)務有相關的業(yè)務。也可以將多余的資金分配給各位股東，增加股份利益的分配，或者回收購買股份。

三、第三現(xiàn)狀：減損型的資金剩余

處于第三現(xiàn)狀的企業(yè)投資資本回報率小于資本成本； 銷售增長率明顯要高于可持續(xù)的增長率時，處于行業(yè)的衰退期，產品也將會被別的高技術產品所替代，屬于“瘦狗”類產品。只有提高投資資本回報率才是首選的戰(zhàn)略。應深入去了解銷售方面的業(yè)績與經營管理的業(yè)績，以便找到提高資產利潤率的方法和途徑，由此可能需要增加研究開發(fā)費用，或者進行重大的組織結構變動。在提高投資資本回報率的同時，如果資產負債比率不當，應該綜合考慮權益資本和債務資本的比重，以確保平均的資本成本。若既不能提高投資資本回報率，又不能降低資本成本，最終可能會無奈終結業(yè)務，出售業(yè)務單元，甚至倒閉。所以有些企業(yè)遇到這些發(fā)展瓶頸之前，都會評估企業(yè)的經營狀況，從而能預先做出判斷，提前進行企業(yè)變革。

四、第四現(xiàn)狀：減損型的現(xiàn)金短缺

篇5

一、 戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略管理會計

傳統(tǒng)管理會計已不能適應戰(zhàn)略管理的需要。從戰(zhàn)略管理會計的產生來看，它彌補了傳統(tǒng)管理會計“輕戰(zhàn)略、重戰(zhàn)術”的不足，對傳統(tǒng)管理會計提出了挑戰(zhàn)。

(一)戰(zhàn)略管理會計更注重企業(yè)外部環(huán)境

戰(zhàn)略管理成功的企業(yè)就是要創(chuàng)造和保持持久的相對競爭優(yōu)勢。管理會計應該指出企業(yè)在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業(yè)進行戰(zhàn)略調整的各種信息，但傳統(tǒng)的管理會計卻未能提供這種信息。戰(zhàn)略管理會計跳出了單一企業(yè)這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向影響企業(yè)的外部環(huán)境，提供超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息。戰(zhàn)略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現(xiàn)金流量以及相對市場份額等等，使企業(yè)管理者做到知己知彼，采取相應的措施，保持企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢。

（二）戰(zhàn)略管理會計更加注重長遠目標和全局利益

傳統(tǒng)的管理會計著眼于有限的會計期間，注重單個企業(yè)價值最大化和短期利潤最優(yōu)，忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展，忽視了市場經濟條件下的一個重要因素――風險，容易導致企業(yè)的短期行為。戰(zhàn)略管理會計超越單一的期間界限，著眼于企業(yè)長期發(fā)展和整體利益的最大化，著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向。它更注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。

（三）戰(zhàn)略管理會計提供更多的與戰(zhàn)略有關的非財務信息

在目前激烈的競爭環(huán)境中，衡量競爭優(yōu)勢的指標除財務指標之外，還有大量的非財務指標。企業(yè)要想獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，還必須依靠眾多的非財務指標，如產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等。傳統(tǒng)管理會計所提供的信息更多的是財務信息，使企業(yè)的管理者忽視市場、管理戰(zhàn)略等方面的許多重要因素。而戰(zhàn)略管理會計則提供了大量極為重要的非財務信息，包括戰(zhàn)略財務信息和經營業(yè)績信息、競爭對手信息以及與企業(yè)戰(zhàn)略相關的背景信息，如市場占有率、與戰(zhàn)略成本有關的數(shù)據(jù)、企業(yè)經營業(yè)務、企業(yè)資產的范圍和內容、產業(yè)結構對企業(yè)的影響等。

（四）戰(zhàn)略管理會計改進了評價企業(yè)業(yè)績的尺度

傳統(tǒng)管理會計一般以投資報酬率來評價企業(yè)的業(yè)績，而忽略了相對競爭地位在業(yè)績評價中的作用。實際上，企業(yè)利潤是否穩(wěn)定增長在很大程度上取決于企業(yè)相對的市場競爭地位。因此，戰(zhàn)略管理會計將戰(zhàn)略管理思想貫穿于企業(yè)的業(yè)績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標。即在“不采取戰(zhàn)略行動”和“采取戰(zhàn)略行動”的條件下比較企業(yè)的競爭地位，以及由此帶來的報酬的變化，對新的戰(zhàn)略方案進行評價與決策。戰(zhàn)略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用財務和非財務指標，利用戰(zhàn)略業(yè)績評價，以增加企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

（五）戰(zhàn)略管理會計提供了更及時、更有效的業(yè)績報告

當今信息時代，多數(shù)企業(yè)都建立了信息系統(tǒng)，這大大方便了各個職能部門的管理人員，他們可以通過對這些信息系統(tǒng)的操作和控制，來監(jiān)控各種資源的運用。電腦化的信息系統(tǒng)為數(shù)據(jù)的綜合性和及時性提供了極大的可能，編制管理會計業(yè)績報告的時間也大為減少，使得管理會計在問題發(fā)生的當時或當天就能提供相關的信息。信息技術的發(fā)展為改進信息的質量和時效性提供了可能，為會計分析提供了可靠的基礎，更易于取得時效性和相關性更強的信息。

二、戰(zhàn)略管理會計的基本思想

（一）戰(zhàn)略成本思想

成本領先觀念是戰(zhàn)略管理會計的核心，在市場經濟環(huán)境下，成本領先是企業(yè)永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)不可能在激烈競爭的環(huán)境中立于不敗之地。所謂戰(zhàn)略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低，而是指將企業(yè)的戰(zhàn)略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中，要求成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略思想相匹配，如壽命周期成本、優(yōu)勢成本、低位成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰(zhàn)略思想下的成本理念。同時，戰(zhàn)略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業(yè)長久的持續(xù)發(fā)展規(guī)劃之中，針對成本發(fā)生的價值鏈進行設計，從根本上改變公司成本結構，通過成本優(yōu)化措施的實施來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

(二)適應環(huán)境思想

戰(zhàn)略管理會計的產生與20世紀后半葉企業(yè)環(huán)境的加速變化有密切的聯(lián)系?，F(xiàn)代企業(yè)處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發(fā)展日新月異的環(huán)境下，如果不能從戰(zhàn)略角度全方位、遠視角地分析問題，很容易被淘汰出局。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必定是一種動態(tài)的程序，決不可能是靜止和僵化的，任何戰(zhàn)略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化或聚類管理戰(zhàn)略的運用，都是在環(huán)境變化下作出的最優(yōu)選擇的結果，而不可能是一成不變的。

(三)客戶要求思想

由于競爭激烈，因此誰能贏得客戶，誰就贏得了經營的主動權。客戶要求思想的本質就是以市場為導向的戰(zhàn)略指引，如果在企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理會計中沒有市場價值增值最大化的思想，任何企業(yè)不可能長久地贏得客戶。企業(yè)應從時間、質量、價格等多方面入手考慮如何滿足客戶要求。滿足客戶要求要從產品的功能、價格、款式和安全等進行全方位研究，并且要結合競爭對手的狀況、企業(yè)本身的戰(zhàn)略定位和成本戰(zhàn)略特性等，來對客戶近期和遠期要求、戰(zhàn)術和戰(zhàn)略的要求等進行仔細分析，先導性地掌握或引導客戶的不同需求，最大程度贏得客戶和機會。

(四)正確定位思想

由于資源有限，企業(yè)不能在任何方面都做到十分完美，這就要求企業(yè)從外部環(huán)境和客戶需求出發(fā)，分析自己存在的優(yōu)勢和不足，為企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略提供信息。正確的戰(zhàn)略定位思想不是單一的而是多元的，包括企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想指導下的企業(yè)發(fā)展規(guī)模、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度等等。可以講，企業(yè)的整個戰(zhàn)略發(fā)展過程，就是一個不斷修正其合理戰(zhàn)略定位的過程。企業(yè)在不同的戰(zhàn)略發(fā)展期應該具有不同的戰(zhàn)略定位，因此，戰(zhàn)略管理會計的實施不但應符合企業(yè)一定時期的戰(zhàn)略定位要求，更要為企業(yè)合理的戰(zhàn)略定位提供必要的信息，以確保其戰(zhàn)略定位的合理和有效。

(五)有效控制和評價思想

企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略后，要有一個嚴密可行的實施方案，保證戰(zhàn)略得到實施。在戰(zhàn)略實施過程中和結束后，要分析實際情況，評價戰(zhàn)略成功與否及其原因，為以后的戰(zhàn)略管理積累經驗，指明方向。所有這些都需要戰(zhàn)略管理會計提供信息和制度保障。這是因為戰(zhàn)略的制定和修正離不開市場、客戶、價格和成本等各方面戰(zhàn)略管理會計的信息，而戰(zhàn)略實施的有效性和控制的及時性等，都需要通過完善的企業(yè)戰(zhàn)略管理會計制度和系統(tǒng)來完成。另外，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的有效性，并不是通過直接的財務會計指標就能被認識，它必須要通過戰(zhàn)略管理會計的評價體系才能說明。譬如，短期的盈利可能會對企業(yè)的長遠發(fā)展造成傷害，而一定時期戰(zhàn)術性調整的目的可能會使企業(yè)獲得更大的戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，等等。

三、戰(zhàn)略管理會計在我國的應用

篇6

誰能率先進行戰(zhàn)略轉型，誰就能在殘酷的“叢林法則”中穩(wěn)操勝券。聯(lián)想集團日前公布最新的2012/13財年Q4暨全年業(yè)績報告顯示，聯(lián)想集團全年營業(yè)額高達340億美元，同比增長15%；凈利潤創(chuàng)歷史新高達6.35億美元，同比提升34%，市場份額再次刷新歷史紀錄。

而這一漂亮的成績顯然要得益于聯(lián)想對PC+業(yè)務的率先布局。聯(lián)想集團副總裁、首席戰(zhàn)略官（CSO）周慶彤在接受本刊記者采訪時稱，在聯(lián)想集團PC+業(yè)務的影響下，聯(lián)想集團的智能手機、平板電腦等業(yè)務的銷量再攀新高，并開始成為公司新的利潤增長點。

當然，戰(zhàn)略先行的背后，財務的支撐也至為重要。日前，周慶彤在出席由CIMA舉辦的財務戰(zhàn)略系列研討會時指出，在企業(yè)中，財務規(guī)劃是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要橋梁，對執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮著重要的作用。所以，財務規(guī)劃一定要與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配?！暗壳癙C行業(yè)的利潤率水平較低，而財務就需要具備很強的規(guī)劃能力和控制能力，才能助力企業(yè)實現(xiàn)目標?！彼Q。

事實上，作為聯(lián)想集團首席戰(zhàn)略官，周慶彤之前早已在聯(lián)想集團做了8年的財務工作。而如今，站在首席戰(zhàn)略官的位置上，他能夠更好地從戰(zhàn)略與財務的雙重維度，來考量企業(yè)財務規(guī)劃如何與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的問題。

隨戰(zhàn)略而變

“企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的，所以財務規(guī)劃也要隨之而變。在一般情況下，業(yè)務人員大多會抱怨稱，公司的戰(zhàn)略既已制定，但財務部門給予業(yè)務部門的目標和投資卻依然沒有變化。因此，他們認為，財務根本就沒有規(guī)劃?！敝軕c彤說，“但實際上，財務目標的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)卻有著非常緊密的關系。”

對此，周慶彤認為，目前各家企業(yè)所處的位置、不同的業(yè)務發(fā)展以及市場演進所帶來的新需求等多重因素，正在挑戰(zhàn)著他們的戰(zhàn)略。所以一方面，企業(yè)戰(zhàn)略在不斷延續(xù)以及不斷演進的同時，財務規(guī)劃也要對此進行有效匹配。而對這一過程的實現(xiàn)，企業(yè)需要做好以下幾方面的事情：

首先，財務規(guī)劃要與戰(zhàn)略規(guī)劃按照協(xié)同的時間表同步進行。“企業(yè)不能在做戰(zhàn)略的時候只做戰(zhàn)略，在做財務預算的時候只做財務，將二者分割開來是不可以的。他們一定要在協(xié)調一致的情況之下同步進行，并且要配備一個輸入和反饋的機制，進行協(xié)調?！敝軕c彤稱。

其次，在企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程當中，最重要的是在設定目標時，財務目標的設定也一定要與戰(zhàn)略目標相匹配。

第三，在保證成熟業(yè)務有效運營的同時，企業(yè)也要積極開拓新興業(yè)務。對新興業(yè)務也要有不同的考量方式，以保證新興業(yè)務能夠受到足夠的重視，同時也要給予相關人員足夠的激勵?！爱吘剐屡d業(yè)務的開拓比較難以成功?！?/p>

第四，在不同業(yè)務上建立不同的商業(yè)模式?！柏攧找?guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃如何匹配，也能反映出企業(yè)商業(yè)模式的不同，即不同的業(yè)務要有不同的商業(yè)模式和財務模型，企業(yè)不能把以往的業(yè)務模式的經驗強加在新的業(yè)務上面?！敝軕c彤說。

目前，聯(lián)想集團根據(jù)戰(zhàn)略的演變，正在推行著行之有效的財務規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配工作。聯(lián)想集團的戰(zhàn)略規(guī)劃被稱做公司級戰(zhàn)略規(guī)劃，之下為業(yè)務級戰(zhàn)略規(guī)劃。財務規(guī)劃則與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配。公司級與業(yè)務級規(guī)劃會有一個自下而上和自上而下的循環(huán)，但主要以自上而下循環(huán)為主?！白陨隙碌难h(huán)在關注行業(yè)的發(fā)展趨勢方面發(fā)揮著重要的作用?！敝軕c彤說。

其中，第一部分主要是圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃展開?！霸诖?，我們可以發(fā)現(xiàn)去年業(yè)務做得怎樣、哪塊做得好、哪塊做得不好。同時在確定整個行業(yè)發(fā)展趨勢的情況下，可以設定出最關鍵的優(yōu)先級。”

第二部分的工作涉及愿景、商業(yè)洞察、業(yè)務負責人等。期間部分業(yè)務的核心人員也會參與進來，共同對第三階段的最高的目標進行設定，包括市場份額、財務目標、部分更高期望的KPI值等。

而具體的業(yè)務規(guī)劃則包括產品組合、客戶細分，圍繞消費產品制定“4P ”計劃，再把所有目標都具體數(shù)量化，制定出詳細的目標。

最后是協(xié)調過程?！霸谥贫ㄒ?guī)劃的過程中，各個業(yè)務集團都會基于公司中的戰(zhàn)略規(guī)劃進行各自的業(yè)務規(guī)劃及職能規(guī)劃，協(xié)調過程能夠使各個目標在相互之間發(fā)揮支持作用?！敝軕c彤說，“這就需要財務團隊與戰(zhàn)略團隊進行充分溝通，比如對每個時間段做什么工作、相互之間有什么需求，都要很清楚等等?！?/p>

財務匹配關鍵

聯(lián)想集團整體的業(yè)務戰(zhàn)略被稱作為“保護”和“進攻”（Protect and Attack），在過去幾年基本上圍繞PC業(yè)務，保住既有的市場份額（以中國市場和全球大客戶市場為主），同時開拓新興市場份額（除中國市場以外），以交易型業(yè)務模式為主（主要是針對消費）。

在聯(lián)想集團財務部，財務人員會針對不同的業(yè)務，將所有的業(yè)務分成“保守”和“進攻”兩類，并將“保守”類和“進攻”類各自區(qū)別對待。這樣，財務部門就可以據(jù)此設立不同的目標，以發(fā)揮財務對各個業(yè)務戰(zhàn)略的導向要求。

對此，周慶彤稱，財務規(guī)劃在與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的過程中，最關鍵的就是把財務的重要性表現(xiàn)出來?！柏攧帐紫纫獙⒄麄€公司的所有業(yè)務定位清楚，這樣企業(yè)的各項業(yè)務發(fā)展，就能夠符合公司的整體目標?！彼f。

比如在PC市場下滑較快的2013年，聯(lián)想集團的財務部門就及時發(fā)現(xiàn)了市場狀況變化的關系，并做出了戰(zhàn)略調整，將所有的PC業(yè)務安排進入“保護”階段，這樣一來可以保證PC業(yè)務的利潤，同時也可以縮減費用，將PC業(yè)務中所節(jié)省的資金投入到PC+業(yè)務中去，比如對智能手機業(yè)務的投入等。

“PC業(yè)務里有兩種分別，一種叫做利潤池，另一種叫做盈利增長。利潤池是現(xiàn)金牛，客戶市場包括政府部門、企業(yè)等，其首要任務是保證一定利潤的貢獻。”周慶彤說，“但如果市場狀況不好，我們就要做出財務規(guī)劃，以保證在整個收入沒有增長甚至下降的情況下，完成利潤增長的硬指標?！?/p>

而聯(lián)想集團的“進攻”策略則主要集中在PC+業(yè)務上。2012年，聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶就宣布PC產業(yè)進入“PC+時代”，聯(lián)想將推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產品，通過與樂云服務的融合，實現(xiàn)從“傳統(tǒng)PC領域領先廠商”到“PC+領域領先廠商”的過渡。

篇7

摘 要本文研究的是與企業(yè)財務能力相關的問題。文章首先簡要闡述了企業(yè)財務能力的概念及內涵，然后又在此基礎之上，進一步分析了企業(yè)財務能力的特征和提升企業(yè)財務能力的策略，希望能夠為企業(yè)財務工作的開展提供一定的參考與借鑒。

關鍵詞企業(yè)財務能力特征分析提升策略

企業(yè)財務能力是來源于企業(yè)能力理論的，其作為企業(yè)能力的組成部分，取決于企業(yè)能力并服務于企業(yè)能力。在競爭日益激勵的現(xiàn)代市場經濟中，企業(yè)的財務能力是至關重要的，其不但是企業(yè)正常運轉的基礎，也是企業(yè)形成良好的競爭力的必要條件。在開展企業(yè)財務工作的過程中，只有明確企業(yè)財務能力的概念及內涵，了解企業(yè)財務能力的特征，才能夠有針對性的制定科學的企業(yè)財務能力提升策略，并在此基礎上實現(xiàn)企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。鑒于此，本文就以企業(yè)財務能力的特征及提升策略為切入點，對企業(yè)財務能力的相關問題進行了簡要的探索與分析。

一、企業(yè)財務能力概念及內涵

企業(yè)的財務能力，實際上指的就是企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，逐漸形成的、能夠迅速的適應變化的財務環(huán)境、利用變化的財務環(huán)境，來實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的財務綜合能力，是企業(yè)所擁有的財務資源和在發(fā)展過程中所積累的財務學識有機組合體。企業(yè)的財務能力是貫穿于企業(yè)整個動態(tài)經營的始終的，同時，也是構成企業(yè)財務管理體系的不可或缺的重要內容。

概括來說，企業(yè)的財務能力主要是由企業(yè)的財務管理能力、財務活動能力、財務關系能力以及財務表現(xiàn)能力四個部分來構成的。其中企業(yè)的財務管理能力，指的是企業(yè)組織、計劃以及控制和協(xié)調企業(yè)的財務活動所需要具備的獨特的知識與經驗有機結合的學識，其主要包括企業(yè)財務的決策能力、企業(yè)財務的控制能力、企業(yè)財務的規(guī)劃能力以及企業(yè)財務的創(chuàng)新能力等內容；而企業(yè)的財務活動能力指的則是，企業(yè)在進行財務活動時，所需要具備的獨特的知識與經驗有機結合的學識，其通常包括企業(yè)的籌資能力、投資能力以及資金運用能力和分配能力等內容；企業(yè)的財務關系能力，指的是企業(yè)在平衡相關利益者財務關系方面的能力以及企業(yè)的財務網絡；企業(yè)的財務表現(xiàn)能力指的則是通過企業(yè)的財務報表所反映出來的企業(yè)的財務發(fā)展能力，其一般包括企業(yè)的盈利能力、償債能力、營運能力以及成長能力和社會認可能力等內容。

在企業(yè)發(fā)展的過程中，如果具備了優(yōu)勢的、強有力的財務能力，其往往就能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，并會對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成和企業(yè)核心能力的提升產生積極的推動作用。由此可見，企業(yè)財務能力對企業(yè)來說是至關重要的，在開展企業(yè)財務工作的過程中，必須要注意關注企業(yè)財務能力的發(fā)展與提升。

二、企業(yè)財務能力的特征分析

（一）資源性的特征

企業(yè)財務能力作為企業(yè)在發(fā)展過程中，逐漸形成的財務綜合能力，其直接的體現(xiàn)為企業(yè)在發(fā)展過程中所積累下來的財務資源，并呈現(xiàn)出了資源性的特征。特別是隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)管理手段廣泛運用，企業(yè)財務能力的資源性也越來越被人們所認同，并越來越被企業(yè)管理人員和企業(yè)財務人員所重視和關注。

（二）系統(tǒng)性的特征

企業(yè)財務能力之所以具有系統(tǒng)性的特征，是因為，企業(yè)財務能力是企業(yè)能力系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，一方面，企業(yè)能力能夠決定企業(yè)的財務能力。但是反過來，企業(yè)的財務能力又會反作用于企業(yè)能力。也就是說，企業(yè)財務能力作為企業(yè)能力系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，系統(tǒng)性的特征始終是其本質特征之一。

（三）動態(tài)性的特征

企業(yè)財務能力的狀況并不是一成不變的，其會隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)內部條件的變化而不斷的變化。例如：企業(yè)的財務能力會隨著社會經濟的發(fā)展而發(fā)生變化，也會因為地區(qū)的不同、國家的不同、行業(yè)的不同以及發(fā)展階段的不同呈現(xiàn)出千差萬別的表現(xiàn)形式。也就是說，企業(yè)的財務能力始終是與企業(yè)在一定時期的管理模式、財務資源等變量高度相關的，這些變量的變化會對企業(yè)的財務能力產生重要的影響。因此，對于企業(yè)來說，不同的時間、不同的發(fā)展階段、不同的內外環(huán)境以及不同的條件下均有著不同的財務能力，而這一點也很好的反映了企業(yè)財務能力動態(tài)性的特征。

三、企業(yè)財務能力的提升策略

要提升企業(yè)財務能力，可以從如下幾個方面入手：一是，應有計劃的實施戰(zhàn)略財務管理，培養(yǎng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財務能力。戰(zhàn)略財務管理，簡單來說，實際上指的就是企業(yè)的財務決策者根據(jù)企業(yè)的實際情況，在深入分析了企業(yè)的外部環(huán)境和內部條件的基礎上，所制定的財務整體戰(zhàn)略，是用來指導企業(yè)未來的財務管理工作的。戰(zhàn)略財務管理，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)揮在那的基石，是立足于企業(yè)長遠發(fā)展的需要所做出的判斷，對于企業(yè)財務能力的最大化有著積極的促進作用。因此，在提升企業(yè)的財務能力時，一定要注意有計劃的實施戰(zhàn)略財務管理。

二是，要重視財務創(chuàng)新，通過財務創(chuàng)新來促進企業(yè)財務能力的提升。財務創(chuàng)新，指的既是管理創(chuàng)新，也是制度創(chuàng)新，財務創(chuàng)新能夠通過新的財務元素為企業(yè)財務工作諸如新的活力，并推動企業(yè)的不斷發(fā)展與進步。因此，企業(yè)在開展財務工作的過程中，一定要注意通過財務創(chuàng)新的方式來促進企業(yè)財務能力的提升。

三是，要注意構建一個財務學習型組織。通過財務學習型組織的構建，來讓企業(yè)擁有更好的財務學習能力，并通過持續(xù)的學習活動，使企業(yè)的財務能力不斷提升，保持持久的財務競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

[1] 王旭.企業(yè)財務管理目標重新定位：財務能力最大化[J].財會通訊，2010.26.

篇8

關鍵詞：企業(yè)集團 財務總監(jiān) 委派機制

一、財務總監(jiān)及財務總監(jiān)的角色定位

財務總監(jiān)即CFO，指公司高層管理人員中主管財務的領導。財務總監(jiān)制度起源于西方國家，在所有權和經營權兩權分離的企業(yè)制度下，財務總監(jiān)受董事會聘任、委派，為維護企業(yè)所有者的權益，對企業(yè)經營者的行為進行監(jiān)督和制約，以滿足企業(yè)所有者經濟監(jiān)督的需要。

財務總監(jiān)的角色定位是指財務總監(jiān)在公司治理和公司管理中承擔著理財、控制和監(jiān)督職責，包括價值管理（理財）和行為管理（控制和監(jiān)督）兩個基本方面。在公司智力結構中的具體角色包括四方面：一是財務總監(jiān)作為“戰(zhàn)略計劃管理者”，要將公司戰(zhàn)略與價值最大化的目標結合起來，制定建議并監(jiān)督實施公司財務戰(zhàn)略以支持公司推行其經營戰(zhàn)略；二是財務總監(jiān)作為“公司的價值管理者”，要將價值與財務管理融為一體，全過程參與公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起全方位培養(yǎng)公司的價值管理能力；三是財務總監(jiān)作為“流程系統(tǒng)管理”者，要負責實施與公司戰(zhàn)略計劃相配套的價值管理系統(tǒng)和流程管理策略；四是財務總監(jiān)作為“公司控制管理者”，要發(fā)揮卓越的能力，集戰(zhàn)略管理控制能力、價值管理控制能力和業(yè)績管理控制能力于一身。

二、財務總監(jiān)委派制兩種模式的比較及建議

實務中大型企業(yè)集團的財務總監(jiān)委派有兩種模式，一種是“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)，即企業(yè)集團總部向子公司委派的財務總監(jiān)只負責監(jiān)督，不參與子公司的決策和運營。另一種是“實職型”財務總監(jiān)，即委派的財務總監(jiān)既參與公司的決策和運營，又代表股東對其他經營班子成員進行財務監(jiān)督，這種模式被許多股份制企業(yè)采用，特別是在上市公司采用較多。

（一）“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)模式的利弊

1.“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)模式的優(yōu)點。（1）制度設計相對簡單。這種模式下，企業(yè)集團總部制定一整套詳細的制度，并在實施的過程中不斷加以修訂和完善，再根據(jù)子公司的實際情況對這些制度進行微調即可。（2）財務總監(jiān)的獨立性相對較強。外派的財務總監(jiān)只負責監(jiān)督，不參與子公司的決策和運營，所以其獨立性相對較強。（3）集團總部對委派財務總監(jiān)的管控力度相對較強。集團總部與委派的財務總監(jiān)簽訂勞動合同，財務總監(jiān)作為集團總部的員工，人事關系保留在集團總部，享受集團總部的各種工資和福利待遇，由集團總部對其工作表現(xiàn)進行考核，并根據(jù)考核結果決定其績效獎金。若財務總監(jiān)工作有瀆職行為，派出機構可以扣發(fā)工資和績效獎金，甚至與其解除勞動關系。因此，集團總部對委派財務總監(jiān)的管控力度較強。（4）財務總監(jiān)匯報的情況會相對客觀。由于委派財務總監(jiān)不參與子公司的決策和運營，因此子公司經營業(yè)績的好壞與財務總監(jiān)無直接關系，集團總部對財務總監(jiān)的考核著重其工作表現(xiàn)，一般不與子公司經營業(yè)績好壞直接掛鉤。因此，委派財務總監(jiān)的工資、獎金等切身利益與子公司經營業(yè)績的好壞無關。財務總監(jiān)沒有業(yè)績粉飾的動因，匯報的情況會比較客觀。

2.“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)模式的缺點。（1）“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)的法律地位欠缺。《公司法》設置董事會、監(jiān)事會、經理層三權分立，各司其責，監(jiān)督職責由公司監(jiān)事會承擔，而“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)游離于公司法設置的法人治理機構之外，其法律地位欠缺。（2）財務總監(jiān)的監(jiān)督作用可能會受限?！凹儽O(jiān)督型”財務總監(jiān)不參與子公司決策和運營，不分管公司的財務部門，沒有納入子公司財務管理的正常簽批流程。因此財務總監(jiān)無法深入公司的內部經營管理，不能及時了解掌握公司的生產經營等實際情況，很難完全行使監(jiān)督職責控制和降低企業(yè)風險，很多情況下只能起到形式上的監(jiān)督和審查。（3）“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)的委派可能會影響子公司經營班子的和諧和團結。“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)的定位決定了其與企業(yè)經營班子其他成員處于一定的對立面，往往會被經營班子其他成員排擠和孤立，不利于企業(yè)經營班子的整體和諧和團結。這種情形下，財務總監(jiān)也無法掌握足夠的信息和線索，無法起到真正的監(jiān)督職責。（4）集團總部無法對財務總監(jiān)實施有效激勵，導致財務總監(jiān)隊伍穩(wěn)定性較差，人員流動性過大。由于“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)只負責監(jiān)督，不參與企業(yè)的決策和運營，集團總部對委派財務總監(jiān)的考核往往不與子公司經營業(yè)績掛鉤，而只看其工作表現(xiàn)，而工作表現(xiàn)往往又難以量化。因此，財務總監(jiān)實際工作的好壞在績效考核中很難得到體現(xiàn)，考核所起的激勵作用非常有限。

（二）“實職型”財務總監(jiān)模式的利弊

1.實職型財務總監(jiān)模式的優(yōu)點。（1）“實職型”財務總監(jiān)法律地位明確，聘任依據(jù)充分。根據(jù)《公司法》和公司章程的有關規(guī)定，通過子公司董事會推薦財務總監(jiān)人選，由子公司董事會進行聘任，該財務總監(jiān)相當于子公司分管財務的副總經理或總會計師，參與企業(yè)的實際經營管理，分管公司財務工作。因此，“實職型”財務總監(jiān)的聘任依據(jù)充分，法律地位明確，成為子公司領導班子成員之一。（2）“實職型”財務總監(jiān)的作用能夠充分發(fā)揮?！皩嵚毿汀必攧湛偙O(jiān)是子公司的領導班子成員之一，相當于企業(yè)分管財務的副總經理或總會計師，能深入企業(yè)內部，完全參與企業(yè)的生產經營管理過程，全過程監(jiān)督公司各項業(yè)務，能有效控制經營風險。財務總監(jiān)在參與企業(yè)經營管理時，還可對董事其他經營班子成員是否有損害股東權益的行為進行關注。（3）“實職型”財務總監(jiān)有利于企業(yè)經營班子的和諧和團結?！皩嵚毿汀必攧湛偙O(jiān)參與公司的經營管理，是公司領導班子中的核心一員，該定位避免了他與其他領導班子成員處于對立的地位，有利于領導班子的和諧和團結，更有利于實現(xiàn)價值的最大化。（4）集團總部能對“實職型”財務總監(jiān)實施有效的激勵，財務總監(jiān)隊伍的穩(wěn)定性會較好?！皩嵚毿汀必攧湛偙O(jiān)是子公司的領導班子成員，參與公司生產經營管理，分管企業(yè)財務，因此，財務總監(jiān)工作好壞與子公司經營業(yè)績的好壞直接相關。集團總部對其進行評價和量化考核比較容易，一般將其直接納入子公司領導班子的考核范圍，通過子公司董事會進行有效激勵。由于財務總監(jiān)工作的好壞通過考核得到了直接體現(xiàn)，且其薪水與同級別的企業(yè)副總經理一致。因此，財務總監(jiān)的工作積極性將得到最大程度的激發(fā)，財務總監(jiān)隊伍的穩(wěn)定性會較好。

2.“實職型”財務總監(jiān)模式的缺點。（1）“實職型”財務總監(jiān)獨立性相對較弱。由于“實職型”財務總監(jiān)既參與子公司的決策和運營，又負責監(jiān)督其他經營班子成員，因此，與“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)相比，其獨立性相對較弱。（2）集團總部對“實職型”財務總監(jiān)的直接控制力可能有所減弱?！皩嵚毿汀必攧湛偙O(jiān)雖然是由集團總部委派，但由于其人事關系工資薪酬在子公司，其利益關系與子公司一致。因此，集團總部對財務總監(jiān)的直接控制力在一定程度上有所減弱。（3）財務總監(jiān)的監(jiān)督作用可能有所減弱。這種模式下，財務總監(jiān)參與子公司的決策和運營，并且其工資、獎金等切身利益與子公司經營業(yè)績的好壞直接相關。財務總監(jiān)也成為“內部人”之一，有可能進一步成為“因內部人控制而損害股東權益的”一員，特別是當某些經營業(yè)務的合法性、合規(guī)性與業(yè)績指標好壞相背時，財務總監(jiān)就做出與其監(jiān)督定位相背的職業(yè)選擇。

三、財務總監(jiān)委派制度的選擇及其關鍵點

隨著我國市場經濟體制的不斷完善，投資主體逐漸多元化，從法律角度、實務角度看，“實職型”財務總監(jiān)委派制是大型企業(yè)集團委派財務總監(jiān)的最終選擇?！皩嵚毿汀必攧湛偙O(jiān)委派制在運行中主要有以下幾個關鍵要點：

（一）財務總監(jiān)設定雙重身份

雙重身份是指財務總監(jiān)既是集團總部派駐子公司的財務總監(jiān)，代表集團總部履行對派駐子公司財務監(jiān)督的職責，同時又是派駐子公司的總會計師，組織、管理派駐子公司的所有財務活動。在履職過程中，當兩種職責發(fā)生矛盾和沖突時，財務總監(jiān)要對集團總部負責。在雙重身份下，財務總監(jiān)可以相對充分地行使職權，通過直接參與派駐子公司決策，促使集團總部的管理目標、管理措施得以順利實現(xiàn)和嚴格貫徹，及時發(fā)現(xiàn)派駐子公司在經營管理中存在的問題，制止和糾正派駐子公司的不規(guī)范行為。

（二）財務總監(jiān)接受集團總部業(yè)績考核

對委派的財務總監(jiān)實行有效的約束控制、業(yè)績考核及激勵機制，是集團總部對子公司建立完善的財務內控體系的重要組成部分。在制度安排上，可采取單向考核和雙向考核兩種方式。前者是指財務總監(jiān)只接受企業(yè)集團總部的業(yè)績考核，薪酬水平由企業(yè)集團總部決定并發(fā)放；后者是指財務總監(jiān)同時接受企業(yè)集團總部和子公司的業(yè)績考核，但以母公司的考核為主，薪酬水平由企業(yè)集團總部根據(jù)最終考核結果決定。企業(yè)集團總部在考核和薪酬安排上的絕對話語權和決定權，是財務總監(jiān)有效行使職權的重要保障，這樣能保障財務總監(jiān)的財務監(jiān)督職責能夠充分發(fā)揮，保障企業(yè)集團總部的管理意圖和要求貫徹和落實。

（三）執(zhí)行聯(lián)簽制度

建立財務總監(jiān)與總經理聯(lián)簽制度，明確需要執(zhí)行聯(lián)簽的具體事項。具體事項的確定應遵循重要性原則，同時要體現(xiàn)企業(yè)集團總部的管理意圖，可視派駐子公司的經營規(guī)模、業(yè)務特點、基礎工作水平等因素差異確定，并報企業(yè)集團總部審批通過后執(zhí)行。執(zhí)行聯(lián)簽的重大事項主要有：開立公司銀行賬戶；提供貸款擔保、信用擔保、債務擔保、資產抵押、質押；超過年度預算和超過費用開支標準的損益性支出和資本性支出項目的款項結算；超過規(guī)定限額的提取現(xiàn)金和銀行轉賬結算；重大經營性墊付款項和非經營性墊付款項等。聯(lián)簽制度的執(zhí)行，使財務總監(jiān)和總經理在行使權力的過程中能夠形成有效的制衡。

（四）異地委派

異地委派可以保障財務總監(jiān)的獨立性和執(zhí)行力會更強，因為異地委派的財務總監(jiān)與派駐公司之間沒有歷史關聯(lián)，不易發(fā)生串通、舞弊等行為。在財務總監(jiān)委派制度建設初期，為了使財務總監(jiān)更好地履行財務監(jiān)督的職責，保持其在工作中的獨立性，應考慮異地委派財務總監(jiān)，不宜從派駐公司直接選派。在財務總監(jiān)委派制度運行一段時期，可考慮調整異地委派的方式，使財務總監(jiān)委派制度更加人性化，因為當制度執(zhí)行進入相對成熟期后，財務總監(jiān)對其身份的認知已更加深入，在經過異地委派后，其獨立性的職業(yè)要求得到了強化。

（五）建立定期報告制度

在集團總部與財務總監(jiān)之間，應通過報告制度建立穩(wěn)定、暢通的溝通渠道，以確保集團總部及時獲得派駐子公司的經營管理信息，做出科學的決策。報告的內容包括：派駐子公司財務會計制度和內控制度的建立、執(zhí)行及變更情況；派駐子公司財務狀況、經營成果和現(xiàn)金流量狀況及其真實性、合法性和完整性；派駐子公司與財務活動有關的重大經營決策程序的執(zhí)行情況；派駐子公司重大投資項目、重大經營計劃和資金運作方案的實施進展和管理情況，以及派駐子公司相關經營、財務、管理等各方面情況。

（六）財務總監(jiān)年度述職

年度結束后，集團總部應組織所有派駐子公司財務總監(jiān)進行集體述職，由集團總部主要高管成員以及財務、人力資源部門的負責人組成評委組，根據(jù)財務總監(jiān)的述職情況進行評分。述職的主要內容包括年度所做的主要工作及成果、財務運營及管理中存在的問題及解決方案、對派駐子公司目前財務狀況的整體評價以及下一年度工作思路及計劃。述職程序包括述職人做述職報告以及現(xiàn)場答辯、評委評分等環(huán)節(jié)，并根據(jù)述職報告結果進行獎懲。Z

參考文獻：

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一、常用的控制模式

日常企業(yè)采用的財務控制模式包括集權制、分權制和相容制。

（一）集權制

顧名思義，集權制就是講企業(yè)集團的財務的控制和決策權統(tǒng)一攬入到集團的財務管理部門，對其進行嚴格的控制。當然其缺點還是多于優(yōu)點的，其優(yōu)點是整個企業(yè)集團的資源可以有效共享，保證集團財務的便識性和可操控性。其缺點是在企業(yè)子公司眾多的情況下，母公司不能很好的調動子公司的理財積極性，容易加大母公司的工作量，降低工作效率，同時由于程序復雜，容易造成決策的失誤，在危機面前不能做出快速的反映。母公司應該適度放權，讓子公司來進行部分的財務管理工作，提升整個集團財務管理工作的效率，推動整個集團的發(fā)展。

（二）分權制

分權制相對于集權制，將集團的財務控制權分配到各個子公司成員中，母公司只需給與子公司一些財務管理工作上的指導。其優(yōu)點在于，提升了子公司成員的理財?shù)姆e極性，財務管理工作效率獲得提升，增強企業(yè)的市場適應能力。其缺點在于不能很好的整合整個企業(yè)集團的資源，不能做到企業(yè)資源的共享，難以發(fā)揮整體的優(yōu)勢，減弱了母公司的財務控制權，增大財務在管理過程中的風險。對于那些規(guī)模較小的公司或者是剛剛起步的新公司而言，相對使用。

（三）相容制

將集權和分權相結合是大多數(shù)企業(yè)采取的一種財務控制模式，針對不同的時期，不同的市場狀況，對于集權和分權進行不用程度上的倚重，在面臨重大決策的時候偏重于集權，其他情況下偏重于分權。理論上具有一定的可實施性，但是實際上面臨一系列的問題，如什么時候進行集權、什么時候進行分權、集權的程度是多少、分權的程度是多少等等，這是企業(yè)不得不思考的問題。

二、企業(yè)財務控制模式選擇時應該考慮的因素

（一）企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略

在企業(yè)目標制定上分為短期目標、中期目標、長期目標。在企業(yè)的戰(zhàn)略制定上分為擴展性發(fā)展戰(zhàn)略、收縮型發(fā)展戰(zhàn)略以及混合型發(fā)展戰(zhàn)略。針對企業(yè)發(fā)展的不同時期制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略，是一個成熟企業(yè)應該做到的。在擴展型發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)集團不應該進行企業(yè)財務控制的集權，應該給予子公司財務控制權力，發(fā)掘子公司的自身潛力；在收縮型發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)應該適度集權，把握企業(yè)財務的主控制權，發(fā)揮企業(yè)集團整體的優(yōu)勢；對于混合型發(fā)展戰(zhàn)略，針對實際情況進行不同程度上財務權力的倚重。

（二）企業(yè)集團的產品

企業(yè)集團化產品具體可以分為單個產品、多個產品、相關聯(lián)產品以及無關聯(lián)產品。對于不同的產品采取不同的定位方式，以此來分析企業(yè)集團的權力的倚向。

（三）企業(yè)集團發(fā)展的不同階段

在企業(yè)集團進行初步發(fā)展的階段，企業(yè)集團應該更多的偏重于集權，強化企業(yè)的控制。在企業(yè)發(fā)展的中期階段，企業(yè)應該偏重于分權，增強子公司的活力。在企業(yè)發(fā)展的成熟階段，企業(yè)應該采用集權和分權相結合的混合制度，保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（四）公司的技術要求

對于那些技術要求不是很高的公司，應該采用集權制，通過合理配置資源來降低成本。對于那些技術要求很高的公司，企業(yè)應該將重心轉移至企業(yè)的技術研發(fā)上，而不是企業(yè)的財務控制上，這時企業(yè)應該采用分權制，通過技術優(yōu)勢來控制子公司。

（五）企業(yè)集團的組織結構

企業(yè)集團的組織結構往往隨著生產力的發(fā)展社會環(huán)境的變化而不斷變化的。對于直線制結構、職能制結構一般采用集權制財務控制模式，將決策權歸于上層。對于事業(yè)部結構和多維制結構采用分權制財務控制模式，將企業(yè)的財務控制管理權下發(fā)到各個子公司成員中。

三、理論分析財務控制模式的選擇

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關鍵詞：煙草；轉型；財務；新思維

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）10-0105-02

2013年是北京煙草十二五規(guī)劃承上啟下的重要一年，市局公司在全市提出營銷模式轉型，將原有營銷策略以銷售公司為主改為以區(qū)縣局公司自主提報，按訂單組織貨源、按需求銜接計劃、按價格調整策略為主，積極探索建立市場導向的營銷模式。這次轉型可以說是北京煙草營銷模式的一次重要變革，作為企業(yè)內部重要的管理部門，財務管理必須與時俱進，深入思考，改變現(xiàn)有的管理模式。

一、創(chuàng)新思想，實現(xiàn)思維模式的轉型

思想決定意識、意識影響行動、行動養(yǎng)成習慣，而習慣促成文化，思想的高度決定著我們的行動，因此財務人員在思想上必須清醒地認識營銷模式的變革并不斷提升自己的工作處理能力。

1.正確認識營銷模式轉型的意義。營銷模式的轉型是北京煙草營銷的一次變革，有著深遠的意義，轉型的背后是北京煙草貼近市場，貼近零售客戶，是精準營銷理論在北京煙草中具體實踐。精準營銷（Precision marketing）理論就是在精準定位的基礎上，依托現(xiàn)代信息技術手段建立個性化的顧客溝通服務體系，實現(xiàn)企業(yè)可度量的低成本擴張之路！對于北京煙草來說，落實精準營銷主要就是做好四個步驟：第一，精準定位消費群體的市場差異；第二，精準定位消費群體的產品需求差異；第三，精準定位消費群體的服務差異；第四，精準定位消費群體的品牌培育差異。

2.增強財務人員知惑解惑能力。營銷模式的轉型，必然要求財務管理模式也會面臨新的問題，如果財務人員不能發(fā)現(xiàn)問題不能提高自己知惑解惑的能力，必然茫然于財務管理的方向。因此財務人員作為基層管理者要做到知惑解惑，對于轉型中存在的問題，必須有清醒的認識，培養(yǎng)自己發(fā)現(xiàn)問題的頭腦，要養(yǎng)成主動思考的能力。因此，在日常工作中要勤于思考，要勇于懷疑自己，否定自己，質疑自己以往工作的方式方法。同時要提出兩種以上的解決方案，然后從中挑選出一個切實可行又有效的方案，這樣才能保證問題又快又好的解決。

3.突破財務人員的保守思維模式。財務人員一般給人的感覺是“賬房先生”，只會低頭算賬，不會抬頭看路。在企業(yè)外部環(huán)境瞬息萬變的今天，傳統(tǒng)的財務思維方式已經落伍，財務人員必須主動思考在企業(yè)發(fā)展過程中，自己所能做的貢獻。不得不承認，由于有國家政策的限制，財務人員為企業(yè)創(chuàng)收的能力不高，但是開源固然重要而節(jié)流也是不可或缺的，因此必須突破財務人員的保守思維模式，主動配合營銷模式的變革而改變以往的財務管理和財務分析手段。

二、基于營銷模式變革下的全面預算管理控制

全面預算管理已經成為現(xiàn)代企業(yè)財務控制和財務管理的重要手段之一，對于企業(yè)規(guī)范內部管理，規(guī)范企業(yè)經營行為，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，應對企業(yè)經營環(huán)境風險等都有著十分重要的意義。因此財務人員必須從全面預算管理的角度去迎接營銷模式的變革。

1.建立符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的預算目標。財務部門作為預算的牽頭部門，需要具備整體的把控能力，預算的編制也必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的方向。在總的目標框架內，牽頭制定可操作可實現(xiàn)的具體目標，才能真正滿足企業(yè)發(fā)展的需要。同時，預算的編制應為預算的實現(xiàn)指明方向，預算的編制需要所有部門的共同合作。

2.梳理預算管理流程，做到控制有效，流程簡單。著名的流程再造管理大師哈默與錢皮合著的《企業(yè)再造：企業(yè)管理革命的宣言》，正式把企業(yè)的業(yè)務流程再造定義為“針對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底地重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進展”。對于全面預算管理流程來說同樣適用，目前全面預算已經成為每個業(yè)務部門的一項重要工作，預算的意識也在職工中逐步建立起來，但是由于預算管理有很多專業(yè)的財務知識，需要用財務的理念去思考流程，這樣就要求業(yè)務部門的預算管理員有一定的財務知識，這是有一定的難度，因此在進行預算流程控制再造過程中必須要在上述四個方面進行深度的思考，過于復雜的過程雖然滿足控制的需要，但是不符合成本、服務和速度的要求。流程的設計要進行換位思考，方便其他業(yè)務部門操作，必要的但難以操作的控制點有必要書寫操作細則，而不是簡單的操作手冊。只有相對方便業(yè)務部門的操作，才能真正實現(xiàn)全員預算管理意識，實現(xiàn)預算事前控制，最終實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理控制。

3.提升財務預測能力。目前的企業(yè)整體的財務預測并非一個整體，銷售預測能從銷量預測到毛利，財務預測是從毛利開始預測到稅利，如果銷售預測達不到稅利增長的要求，則需要從頭再來。這樣的預測以前是可行的，但是如果根據(jù)每一個片區(qū)預測銷售情況，再匯總，再測算，工作量太大了。而且對于財務預測來說，稅利預測是一個公司企業(yè)經營的整體預測，應該是一個雙行線的通道，而不是單行道。因此在新的營銷模式下，應該建立一種更高效的財務預測數(shù)據(jù)模型，在銷售預測前就設定好稅利最低增長比例，最低毛利率、最低單箱結構等基礎數(shù)據(jù)，然后在銷售預測中進行聯(lián)動預測，也就是說，如果一個變量動了，其他的變量一定會聯(lián)動，但最終不能低于最低稅利增長比例，或者增長額。這樣的預測方式會大大提升銷售的預測準確率和工作效率。

4.提高財務分析能力。在目前經營模式轉型的一個重點就是根據(jù)市場情況組織貨源，而有效的財務分析將提升企業(yè)預算管理的能力。目前的月度預算僅僅局限于月度資金的預算，但轉型后月度預算必須跟月度經營預測緊密結合在一起，而后期的執(zhí)行分析，特別是月度預測與執(zhí)行的差異分析更是企業(yè)財務預算分析新的重點，不再是簡單的對表指標數(shù)據(jù)的羅列，而是要深入到數(shù)據(jù)背后找出差異產生的原因，區(qū)分哪些是我們自己預測不切合實際的，哪些是我們無法解決的，哪些是我們考慮不周的，通過哪些手段我們能夠解決多少的問題，提出我們從財務角度思考的建議。光提供指標的多少、同期的對比多少、預算執(zhí)行率多少，這是初級財務分析的水平，差異的產生都是由背后諸多原因所造成的，不深入分析原因就不叫財務分析與預測。美國南加州大學教授Water B.Neigs認為，財務分析的本質是搜集與決策有關的各種財務信息，并加以分析和解釋的一種技術，而分析和解釋是財務分析的精華。他們是使用者最為關心的，只用通過財務分析和解釋差異背后的原因，才最能了解企業(yè)過去、評價企業(yè)現(xiàn)狀、預測企業(yè)未來，從而為正確決策提供準確的信息或依據(jù)。

三、構建新形勢下的全面風險內控管理

營銷模式的轉型絕不僅僅是簡單的營銷部門需要思考的問題，它代表著一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉型，一種由傳統(tǒng)的計劃經濟向市場經濟轉變的轉型，是煙草行業(yè)未雨綢繆的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展愿景規(guī)劃，是事關煙草行業(yè)發(fā)展的大事，絕不是預算數(shù)據(jù)來源變革這么簡單的事情，它需要全體煙草員工深入思考，思考如何與市場接軌，如何將本職崗位與市場競爭接軌，如何將先進的企業(yè)經營理念融入到煙草企業(yè)管理當中。

1.加強企業(yè)財務基礎管理，預防政策性風險。企業(yè)財務作為監(jiān)督和服務部門具有雙重身份，不但要為企業(yè)的發(fā)展提供決策更要讓企業(yè)發(fā)展符合相關政策的要求。因此要求財務工作者必須加強基礎規(guī)范和基礎流程的審核，抓住風險的源頭，違反國家和行業(yè)財經法規(guī)的堅決杜絕，這一點在以往的財經整頓中已經做得不錯了；注重基礎規(guī)范管理更要注重加強基礎流程的管理，理順流程自然就會增加財務的先期審核，就可以規(guī)避一些政策風險。同時財務人員在政策學習方面要有深度也要有廣度，不僅要了解本行業(yè)的財經政策，更要涉獵一些行業(yè)外的政策。對本行業(yè)相關的政策要吃透，要想深想細，對于行業(yè)外的政策也要知曉了解，特別是重大的財經政策法律法規(guī)及實施細則。防止企業(yè)在對外開展業(yè)務中受政策性風險的影響，而陷入項目繼續(xù)執(zhí)行與撤銷的兩難境地。