導語：如何才能寫好一篇績效考核監(jiān)督方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：醫(yī)院職能部門；年度績效考核；方案設計

不同于其他行業(yè)，醫(yī)院的職能部門的業(yè)績難以考量，各工作環(huán)節(jié)之間的工作內(nèi)容也大不相同，其他行業(yè)中行之有效的績效考核模式并不適用于這一部門。因此，醫(yī)院的職能部門直至今日，還在實行定額工資的形式，這就容易導致員工在實際工作中，產(chǎn)生等現(xiàn)象，在一定程度上會導致人才的流失，從而使醫(yī)院的服務水平與工作效率下降，影響醫(yī)院的社會形象。

1我國醫(yī)院職能部門績效考核難以開展的原因

1.1醫(yī)院管理理念刻板，管理模式陳舊

在我國，醫(yī)療機構在其日常的管理工作中，普遍存在著管理理念刻板僵化、管理模式呆板陳舊等問題，未能緊跟社會發(fā)展的趨勢而進行科學的管理體制改革。部分管理人員在工作中，過度關注門診部門、急診部門等臨床部門，認為職能部門未能提供醫(yī)療服務，也不能為醫(yī)院創(chuàng)造經(jīng)濟收益，這種看法就過于偏頗。此外，部分管理人員缺乏績效考核的意識，使得職能部門的績效考核工作徒有虛名。而平均分配的績效獎金更是大大降低了職能部門醫(yī)護人員的工作積極性。

1.2績效考核缺乏科學指標

部分醫(yī)院的職能部門績效考核指標的不科學與不合理主要體現(xiàn)在以下方面：1.2.1沒有將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略作為工作目標部分醫(yī)院盲目實行職能部門的績效考核，在對制定績效考核指標時，沒有將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略作為指導方向，更遑論落實到具體崗位具體職責的指標制定。醫(yī)院對于職能部門的不重視，對于績效考核的不重視，使得部分管理人員并不考慮職能部門員工是否有了解醫(yī)院發(fā)展方向的必要，在自己過往的管理經(jīng)驗及主觀臆斷下胡亂制定績效指標，這就容易給職能部門的工作帶來混亂。1.2.2沒有進行差異化的績效考核部分醫(yī)院對于職能部門的績效考核，沒有根據(jù)不同部門、不同科室、不同醫(yī)患情況等因素進行差異化的考量，績效考核方式過于單一，績效考核缺乏合理性與科學性，也不具備公平性與激勵性。1.2.3職能部門的績效考核定量較難職能部門的日常工作十分繁雜，且不同的工作有較大的差別，很難針對工作內(nèi)容進行定量考核?，F(xiàn)階段，不少醫(yī)院的管理人員，會用較為簡單的評價指標作為職能部門的績效考核方式，以“優(yōu)、良、中、及、差”的五級評分制來評價員工的工作業(yè)績，運用這種方式進行業(yè)績評估，難免會受到管理人員的主觀影響。同時，難以定量的職能部門績效考核，缺乏有效的考核標準，難以真正體現(xiàn)員工在實際工作中的表現(xiàn)與業(yè)績能力，績效考核流于形式。

1.3沒能對績效考核的主體加以明確

醫(yī)院職能部門的績效考核工作，其主體在于職能部門的員工，而以往的績效考核工作未能實現(xiàn)以職能部門員工為主體而盲目考核。傳統(tǒng)的績效考核，通常會將職能部門的領導與主管人員作為考核主體，這就很容易受到考核人員的主觀因素影響，阻礙了績效考核的公平性與客觀性。

1.4未能實現(xiàn)考核結(jié)果的及時反饋

以往職能部門的績效考核工作，通常缺乏有效的反饋渠道，其考核結(jié)果并不會向員工進行公布，這就使員工無法明確自身不足，更不能進行有針對性地改進與提高。同時，未能進行及時有效的反饋，被考核的員工對考核結(jié)果產(chǎn)生疑惑，對考核人員產(chǎn)生不滿與怨懟，這不利于醫(yī)院的和諧發(fā)展。

2醫(yī)院職能部門績效考核方案的設計

2.1設計原則

2.1.1目標性原則醫(yī)院職能部門績效考核方案的設計，應當遵循目標性原則，即方案需要以實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展為制定目標，實現(xiàn)醫(yī)院職能部門管理水平的提高。在制定績效考核指標之時，應當在遵循方案設計的目標性原則的前提下，將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進行合理化的分解，按照不同崗位職責以及員工的不同層級，將績效考核的指標明確到每一個人。因此，績效考核指標的制定，應當考慮到員工業(yè)績所涉獵的每一個方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客觀性原則對于醫(yī)院職能部門績效考核方案的設計，要嚴格遵循客觀性原則，在合理的考評指標的基礎上，選任多位考評人員，對職能部門的員工進行“會審制”的考評形式。即，會同多名考評人員，對員工進行綜合性的評價。2.1.3可行性原則在設計醫(yī)院職能部門的績效考評方案時，應當遵循可行性原則，絕不能盲目追求考核方案的所謂“先進性”與“完美性”。過于繁復的考核方案，會令考核工作存在太多不必要的環(huán)節(jié)，也會使得職能部門的員工無法準確理解考核指標與考核過程，缺乏基本的可行性。因此，職能部門年度績效考核應當盡可能地簡潔明晰。

2.2指標設計

2.2.1績效考核的層級設計醫(yī)院職能部門年度績效考核方案，在設計時，應當實現(xiàn)整體與局部的統(tǒng)一，需要以全方位考評為主體，醫(yī)院領導、部門同事、其他同事及自我評價為分支，按照不同的層級進行評價，在最終考核時，需要綜合每一層級的評價對員工進行全面的考評。其中，“其他同事”為接受服務的醫(yī)院門診部門、急診部門等臨床系統(tǒng)的醫(yī)護人員。2.2.2績效考核的個性化指標設計對醫(yī)院職能部門的員工進行績效考核，需要制定個性化的考核指標。在遵循醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，按照部門中不同的崗位職責，制定個性化考核指標。同時，對于所面臨的重大事項如難以攻克的醫(yī)學難題或醫(yī)療難度較高的病患等，需要制定額外的考核指標，從而實現(xiàn)對員工的客觀考評。2.2.3績效考核的整體性指標設計除了不同崗位職責所特有的考核指標之外，還應該制定整個職能部門所共有的整體性考核指標。例如：職業(yè)道德、服務水平、是否嚴格按照醫(yī)療質(zhì)量服務標準進行工作等等[1]。

2.3績效考核系統(tǒng)的職能設計

2.3.1考核系統(tǒng)的組織架構對職能部門進行年度績效考核時，應當設立專門的考核系統(tǒng)，由醫(yī)院領導、部門領導及其他臨床醫(yī)療部門的代表人員共同組成，共同主導并執(zhí)行對職能部門的考核工作，聽取職能部門的業(yè)績匯報，合理控制績效考核的進程，互相制約，避免對被考核人員的主觀評價，同時協(xié)調(diào)在業(yè)績考核過程中浮現(xiàn)的各種矛盾。2.3.2成立專門的監(jiān)督部門考核過程中，需要成立專門的監(jiān)督部門，以確?？冃Э己说墓叫耘c客觀性，并設立投訴機制，接受員工的匿名投訴，審查在績效考核中所發(fā)生的不公平現(xiàn)象?？己藭r員工可就考評結(jié)果進行抗辯。監(jiān)督部門的主要職能在于：對績效考核的全部環(huán)節(jié)進行監(jiān)督；對不符合考核標準的情況進行處理；對員工投訴進行調(diào)查與問責；聽取員工抗辯，并就其抗辯的內(nèi)容進行詳細了解，以明確責任。

2.4績效考核內(nèi)容與方法

對于職能部門的工作情況，應當由醫(yī)院領導結(jié)合實際情況，在年初制定年度工作任務，并以書面形式下發(fā)至職能部門，職能部門需要積極完成工作任務。2.4.1半年度績效考核組織半年度績效考核會議，由職能部門各級領導準備書面文件及相關資料，同時做好會議記錄；醫(yī)院領導就職能部門的上半年任務進行考核與評價，指出其中不足，就下半年的工作任務進行指示；將醫(yī)院領導對下半年任務的指示以書面形式反饋并存檔。2.4.2年度績效考核針對年初的年度工作任務，由醫(yī)院領導及成立的考核部門與監(jiān)督部門共同審核；職能部門的各科室按照崗位職責呈交書面報告，就本年度工作任務的完成情況進行闡述，并分析工作中存在的疏漏，提出相應的整改方式；考核部門對書面報告進行審核，并傳達整改建議；考核部門對職能部門各崗位的負責人進行業(yè)績考評，并給出評價與意見；明確職能部門的各崗位職責在面臨重大事項時所起到的作用，并給出評價與意見；監(jiān)督部門聽取員工的投訴與抗辯，并有針對性地進行重新調(diào)查；根據(jù)實際的業(yè)績考核評價有所區(qū)分地下發(fā)業(yè)績獎金與績效工資[2]。

2.5醫(yī)院職能部門績效考核的配套制度

2.5.1建立完善的績效考核反饋機制醫(yī)院職能部門的績效考核，需要將醫(yī)院的職能部門員工作為考核主體，以減少考核人員的主觀因素對于考核結(jié)果的影響。同時，應當建立完善的績效考核反饋機制，通過反饋渠道向員工公布考核指標、考核結(jié)果及得到這樣的考核評價的原因，使績效考核過程更加公開與公平，減少職能部門員工對于績效考核工作的疑慮，幫助員工進行有針對性的提高與完善。2.5.2建立健全獎懲機制在建立有效的績效考核制度的基礎上，建立健全獎勵機制，將考核結(jié)果同績效獎金、績效工資、職務職稱進行緊密的聯(lián)結(jié)，對于考核評分較低的員工進行懲處，對于考核評分較高的員工進行獎勵，從而實現(xiàn)對于職能部門員工的有效激勵，以此實現(xiàn)績效考核的最終目的，提高醫(yī)院整體的經(jīng)濟效益。

3結(jié)束語

現(xiàn)階段，我國醫(yī)院的職能部門績效考核工作落實情況不甚理想，因此，應結(jié)合醫(yī)院醫(yī)療服務特色及實際的發(fā)展情況設計合理的績效考核方案，并在真正的實施過程中成立專門的績效考核部門及監(jiān)督部門，對員工的工作業(yè)績進行客觀的評價并聽取員工的投訴與抗辯，提出整改意見，以此作為績效工資與業(yè)績獎金的參考依據(jù)，從而實現(xiàn)對員工的激勵。

參考文獻：

[1]童瑩.某三級?？漆t(yī)院行政職能部門負責人考核評價體系的研究[D].復旦大學,2014.

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關鍵詞：績效考核 績效考核目的 績效改進

一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評薪定級的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎金定薪酬等級，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。 “把薪酬與績效結(jié)合”只應該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關注。

2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質(zhì)激勵、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強調(diào)這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結(jié)果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。

過多的關注如何評價員工，如何讓評價結(jié)果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應該關注員工未來的發(fā)展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強調(diào)威懾與服從

當考核主要為了評價員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網(wǎng)開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1.績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。

不少企業(yè)的績效考核采用強制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應和過寬或過嚴現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤,因此人人關注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調(diào)薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進

當企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過于關注績效考核的評價過程，不關心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結(jié)果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業(yè)績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。

因此，對于員工的績效考核應該把關注考核結(jié)果的重心移到關注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評價結(jié)果。只有主管切實的關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業(yè)績效的提升。

3.缺少績效溝通與反饋

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1．出發(fā)點不正確，思維方式存在問題。個別校長制訂方案時考慮的不是如何千方百計激發(fā)全體成員的主人翁精神，切實提高其參與的主動性和積極性，而是僅僅從便于自己管理的角度出發(fā)，不少考核方案異化成了為樹立個人權威而整治甚至威脅一線教師的工具。

2．過程不夠公開，意見征詢流于形式。教師考核方案在初稿產(chǎn)生以后，按理應該通過教代會進行討論，并征求全體教師的意見，在討論、征求意見的基礎上對草案進行修改。但有些學校只是將草案復印幾份讓一線教師傳閱，走走過場而已，毫無民主可言。

3．內(nèi)容過于隨意，獎懲法度不夠合理。在學校里，最苦最累的是任課教師，從獎勤罰懶的公平角度出發(fā)，制訂方案時本應多考慮任課教師，但不少學校偏偏反其道而行之，對任課教師只有嚴要求，而少有政策的傾斜，以至出現(xiàn)“出力的（任課教師）不得好，得好的（學校領導與后勤人員）不出力”的怪現(xiàn)象。嚴重的結(jié)構性失衡損害了大多數(shù)教師的利益，挫傷了教師參與的積極性。

因此，筆者認為，作為學校的管理者，應反思如何在方案制訂過程公開的基礎上追求制度實施的公平：

（一）端正態(tài)度，定位考核觀念。

1．變單向考核為多向考核：教師績效考核方案應當面向全體，教師績效考核制度面前應當首先保證人人平等。管理者對被管理者有考核權，被管理者對包括管理者在內(nèi)的其他成員也應當擁有考核權。

2．績效考核目的由注重懲罰走向注重發(fā)展：績效考核應旨在“改善”，而不是為考核而考核。考核應當關注過去，更應注重改善未來。這樣的績效考核才能發(fā)揮激勵和引導作用----“考核”是為了在考核后對癥下藥地幫助----幫助教師糾正與學校規(guī)范不一致的行為。

（二）公開過程，廣納集體智慧。

1．真正體現(xiàn)民主集中制原則，將考核方案內(nèi)容的選擇權、獎懲法度的確定權放給全體成員，學校領導與教師代表負責收集整理，結(jié)果由全體成員討論通過。

2．制度執(zhí)行公開透明，制度面前人人平等，管理者與被管理者應該互相監(jiān)督，相互提醒。

（三）內(nèi)容周全，兼顧法度與人性。

1．方案條文盡量具體，獎懲法度盡量明確，有效保證考核的可操作性，避免考核中的隨意性，提高考核的規(guī)范性。

2．既要充分考慮全體教師考核標準的統(tǒng)一性，又要充分考慮不同崗位工作質(zhì)與量的具體要求差異，制訂基本對應的考核標準，避免出現(xiàn)“有事無人（愿）干，有人無事（可）干”現(xiàn)象的發(fā)生。

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醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理是醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點舉措。本文通過介紹醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的基本流程、體系建立和方案設計、實施注意問題等內(nèi)容，對醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理進行了探討和分析，指出了醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的必要性。

關鍵詞：

醫(yī)院；后勤管理；績效考核

當前醫(yī)療市場日益激烈的競爭,促使醫(yī)院紛紛從規(guī)模效益型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,加強醫(yī)院內(nèi)涵管理是現(xiàn)代醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的根本保證。績效考核管理已經(jīng)成為醫(yī)院管理的熱點問題。如何在醫(yī)院后勤崗位開展績效考核,提高工作效率,推進后勤管理工作的創(chuàng)新,規(guī)范工作流程,提高服務效能，已經(jīng)成為醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點問題。

一、醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的必要性

醫(yī)院在“公益化”改革形勢下要發(fā)揮最優(yōu)化的社會效益，除了不斷提高醫(yī)療和服務水平之外，還要引進現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實施績效考核管理可以降低運營成本，通過采用更為有效的激勵機制，挖掘內(nèi)部潛能，實現(xiàn)從創(chuàng)收中心到服務中心、成本中心的轉(zhuǎn)變向管理要效益。醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理是目前醫(yī)院后勤改革的主要趨勢。后勤崗位實施績效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使醫(yī)院核心業(yè)務績效提高，醫(yī)院的績效又直接關系到醫(yī)院的生存和發(fā)展，可見在醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理意義重大。

二、績效考核管理的內(nèi)涵

績效是指工作的成果，醫(yī)院績效是指醫(yī)院的業(yè)績、效率和效益,是醫(yī)院經(jīng)營和管理狀況的客觀反映?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考評或考績，是對各崗位工作人員工作成果的考評，是針對各個工作崗位，每個工作人員所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對工作人員行為的實際效果及其對單位的貢獻或價值進行考核和評價，?？冃Э己耸且环N周期性檢討與評估工作人員工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是部門主管或相關人員對職工的工作給予的系統(tǒng)評價。有效的績效考核，不僅能確定每位職工對組織的貢獻或不足，更可在整體上為管理工作提供決定性的評估資料，從而可以改善單位組織機構的反饋機能，提高員工的工作績效、激勵士氣，還可作為公平合理地酬賞職工的依據(jù)，它是崗位管理工作推進的強有力手段之一，更是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。

三、實施績效管理的基本流程

績效管理的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)組織的目標。在后勤崗位中實施績效管理進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關工作。其基本流程包括如下幾方面：一是績效診斷評估：包括組織管理診斷，績效現(xiàn)狀調(diào)研；二是績效目標確定：主要是經(jīng)營計劃及工作計劃的確定；三是績效管理體系建立及方案設計：具體指體系和方案的設計與調(diào)整；四是績效測評分析：需要進行考核人員的培訓，組織模擬實施；五是績效指導改善：針對模擬實施中的低績效問題給予改善；六是績效考核實施：組織考核方案實施運行。

四、后勤崗位績效管理體系的建立

績效管理是一個相當體系化的工作,需要建立一套從制度層面到操作層面的精細化系統(tǒng)。只有建立完整完善的績效管理體系,才可能基于績效考核的結(jié)果實施績效管理。完整的后勤崗位績效管理體系應包括以下三個體系的建立。

1．后勤管理績效指標體系績效指標體系是后勤崗位績效管理體系中的核心內(nèi)容，也是后勤崗位績效考核管理方案設計、制定的基礎，該體系的設計對績效考核效果起著決定性作用?？砂匆韵虏襟E進行：首先，根據(jù)后勤工作的總體目標要求，設計后勤管理層面的關鍵績效指標，然后將后勤管理關鍵績效指標分解到后勤各部門、各崗位。其次，完善工作制度，規(guī)范各崗位工作流程，進行崗位分析、建立崗位工作說明書。根據(jù)崗位說明書的內(nèi)容設計各部門崗位的崗位職責指標。再根據(jù)各崗位的勝任條件要求設計各類崗位的崗位勝任特征指標。最后根據(jù)工作崗位的不同設計各崗位工作人員的工作態(tài)度指標。完成整個后勤崗位的績效指標體系構建后，再進行后勤崗位績效考核管理方案的設計、制定?？冃Э己说男ЧQ于被考核者的考核類型、考核目的、考核指標及標準三種因素?？冃Э己酥笜朔譃槿愔笜耍阂皇牵卣餍孕?，主要考核工作人員是怎樣的人，側(cè)重點是職工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可行度、領導技巧等。二是，行為性效標，重點是工作人員的工作方式和工作行為。三是，結(jié)果性效標，用于考核工作人員的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面。后勤崗位績效考核管理方案設計制定時，績效考核指標的設計和績效考核方法的選擇，在整個方案設計中起著舉足輕重的作用?？冃Э己朔椒òㄒ韵氯悾阂皇?，行為導向型的考核方法，主要有主觀考核方法，包括排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構式敘述法；客觀考核方法，有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。二是，結(jié)果導向型的績效考核方法，主要有目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。三是，綜合型的績效考核方法，主要有圖解式評價量表法、合成考核法、日清日結(jié)和評價中心法?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇時應考慮管理成本、工作實用性和工作適用性三方面因素。低層次的管理性或服務性工作，宜采用行為或品質(zhì)特征為導向的考核方法。部門負責人或?qū)I(yè)人員宜采用結(jié)果導向的考核。選擇考核方法可依據(jù)以下原則:其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導向的考核方法?？己苏哂袡C會有時間觀察下屬的需要考核的行為時，采用行為導向的考核方法。上述兩種情況都存在，誰占主導就主要使用何種考核方法，另一種考核方法為輔。上述情況都不存在時，可考慮采用綜合性的考核方法。

2．后勤績效考核運作體系該體系主要是保證后勤績效考核管理方案的實施和運行。首先要建立后勤績效考核組織，明確考核分工和工作職責，專人負責后勤績效考核工作的組織實施。同時應根據(jù)后勤各崗位工作特點，設計相應的考核方法和考核流程，確?？己斯ぷ鞯闹芷谶\行3．后勤績效考核結(jié)果反饋和評價體系?？冃Э己私Y(jié)果最終是與薪酬相結(jié)合，考核結(jié)果反饋和評價是績效管理的重心，它不僅關系到整體后勤績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，也將涉及到職工的當前和長遠的利益。后勤績效考核工作試運行一段時間之后，非常有必要進行一次職工滿意度調(diào)查，以了解職工對此績效考核方案的意見。這樣既有利于保證考核方案的有效運行，又有利于提高職工的工作質(zhì)量。并根據(jù)滿意度調(diào)查分析結(jié)果，對后勤績效考核方案進行修改完善后再正式實施運行考核方案。

五、后勤崗位實施績效管理應注意的幾點問題

第一，后勤崗位實施績效管理最終的目的是為提高單位的績效，因而應與單位的整體經(jīng)營管理體系建立關系，保持目標協(xié)調(diào)一致，正確處理好單位組織架構、工作流程與績效考核的關系。

第二，提前做好績效考核失誤的預防，保證考核標準的客觀性和準確性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核資料數(shù)據(jù)的準確性等，以保證績效考核的準確性。

第三，出現(xiàn)績效考核效果不佳時，應認真分析原因，及時處理應對。經(jīng)常出現(xiàn)的一類原因是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠；另一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目標設置不科學，工作流程不合理，組織領導不得力，規(guī)章制度不健全等。

第四，建立績效核審和職工申訴機制，監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考核工作，對員工考核結(jié)果進行必要的復審復查，確?？己私Y(jié)果的公平和公正性。對績效考核中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策。對存在嚴重爭議的考核結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。允許員工對績效考核的結(jié)果提出異議，給考核者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中更加重視信息的采集和證據(jù)，減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。

第五，考核結(jié)果的反饋將保證績效考核的公正性，定期公布績效考核的結(jié)果、進行績效反饋，有利于激勵被考核者，達到考核目的。醫(yī)院后勤管理的目標，在于提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益。后勤管理推行績效考核和崗位管理制度，完善分配激勵機制，實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，將有效調(diào)動工作人員的積極性，保證后勤工作的順利進行和組織目標的完滿實現(xiàn)。

參考文獻

[1]薛寶真：醫(yī)院管理理論與實物，電子工業(yè)出版社，2009.9

篇5

1.1企業(yè)的基本績效考核管理

企業(yè)在發(fā)展過程中根據(jù)其經(jīng)營管理模式進行戰(zhàn)略調(diào)整，制定合理的評價規(guī)劃標準，對企業(yè)員工進行內(nèi)部情況評價，制定多層次、細致的評估明細內(nèi)容，通過績效考核完成對企業(yè)員工的有效分析。制定企業(yè)生產(chǎn)運營發(fā)展規(guī)劃管理，使企業(yè)員工和部門可順利完成自身任務。深化企業(yè)的評價規(guī)劃管理制度標準，在績效考核規(guī)劃中完成績效考核計劃、輔助管理、標準設計以及考核績效反饋等各項內(nèi)容，將各個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，發(fā)揮企業(yè)績效考核的作用，逐步提高企業(yè)的員工管理水平，保證企業(yè)內(nèi)部各部門之間的組織規(guī)劃管理有序進行，提高其整體發(fā)展水平。

1.2企業(yè)績效考核和管理之間的聯(lián)系

按照企業(yè)的發(fā)展過程，將績效考核和管理兩者聯(lián)系起來，分析企業(yè)績效考核規(guī)劃設計的主要內(nèi)容。企業(yè)的人力資源在績效考核過程中，能促進企業(yè)快速發(fā)展。企業(yè)可采用戰(zhàn)略考核管理實施方案，不短提升企業(yè)考核目標?？偨Y(jié)企業(yè)的績效考核內(nèi)容，回顧考核的數(shù)據(jù)，組織完成企業(yè)內(nèi)部的工作內(nèi)容、計劃效率。組織開展多種具有前瞻性、戰(zhàn)略性的企業(yè)績效考核管理活動，從企業(yè)績效考核管理中尋求適宜企業(yè)組織發(fā)展的管理方法。

2績效考核管理的實效性

2.1加強人力資源管理的實際效用

企業(yè)在發(fā)展過程中，要根據(jù)員工的績效考核規(guī)劃過程制定實際管理標準，逐步激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，提高其工作熱情。企業(yè)管理者要在企業(yè)員工的組織規(guī)劃中逐步了解企業(yè)內(nèi)部每一個部門、每一個員工的具體工作責任，發(fā)揮自身實際工作效用，提高績效考核規(guī)劃管理的實用效果，保證考核的明確性、有效性和準確性，提高各部門的工作效率，保證企業(yè)人力資源快速有效發(fā)展。

2.2促進企業(yè)員工的全面快速管理

按照企業(yè)的生產(chǎn)運維規(guī)劃過程，對企業(yè)員工進行制度考核管理，最大限度地提高企業(yè)員工的工作效率，清楚認識員工在企業(yè)發(fā)展中的效用，提高企業(yè)員工的工作主動性和積極性。只有實現(xiàn)員工的工作效益發(fā)展，才能逐步提高企業(yè)效益。開展企業(yè)員工學習培訓活動，完善企業(yè)員工的新知識學習過程，提高員工的綜合素質(zhì)，從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標中完成企業(yè)價值的快速發(fā)展，逐步實現(xiàn)企業(yè)員工的綜合性規(guī)劃發(fā)展建設，增強企業(yè)向心力。

3逐步開展企業(yè)的績效考核管理工作

3.1制定合理的科學化的管理規(guī)劃標準

企業(yè)通過制定科學化的考核管理標準，可在有限時間范圍內(nèi)，對企業(yè)內(nèi)部的工作流程和步驟進行業(yè)績考核。設定科學化標準，分析考核標準職責，根據(jù)相關考核標準完成企業(yè)科學化運營規(guī)劃管理。通過制定合理的生產(chǎn)運營發(fā)展流程，保證工作考核管理的可行性，實現(xiàn)企業(yè)員工對績效考核的準確效果認定。在考核過程中，對企業(yè)進行快速標準考核，制定獎懲方案，實現(xiàn)對企業(yè)績效規(guī)劃的有效考核管理，提升企業(yè)內(nèi)部的有效監(jiān)測和評判，實現(xiàn)科學化管理。

3.2逐步減少外部因素影響考核效果

根據(jù)企業(yè)的績效考核標準對外界的各類因素進行干擾防御，提早制定考核規(guī)劃管理過程，防止出現(xiàn)客觀問題影響考核績效內(nèi)容。加強企業(yè)的工作積極性考核，針對外部考核因素對企業(yè)考核結(jié)構的影響程度，進行系統(tǒng)分析，完成最大效果的真實績效考核管理。落實平時績效考核規(guī)劃溝通管理，逐步加強企業(yè)員工之間的溝通和聯(lián)系，防止因企業(yè)員工的消極怠工造成的效率低下，影響企業(yè)的正常發(fā)展。通過企業(yè)的快速發(fā)展，提高企業(yè)員工的工作積極性，實現(xiàn)高效有序的快速運營規(guī)劃管理。

3.3建立良好的企業(yè)績效考核監(jiān)督檢查管理過程

根據(jù)企業(yè)的員工考核績效規(guī)劃管理，對企業(yè)發(fā)展中的外界因素、干擾問題以及影響條件等內(nèi)容進行系統(tǒng)分析，分析企業(yè)員工的績效考核結(jié)構，提高績效考核的真實性和準確性，確保企業(yè)在實際經(jīng)營發(fā)展過程中，建立良好的績效考核體系，使企業(yè)經(jīng)濟快速發(fā)展。逐步完善企業(yè)的員工考核規(guī)劃管理制度，提高企業(yè)相關考核規(guī)劃的處理能力，制定合理的、有影響力的、高標準的員工考核投訴管理流程，保證有效的監(jiān)督和檢查管理，合理分析績效考核中存在的問題，及時糾正處理系統(tǒng)內(nèi)容，調(diào)整企業(yè)績效考核管理制度。

4結(jié)語

篇6

關鍵詞：醫(yī)院管理；績效管理；作用

中圖分類號：R197 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-0000-01

醫(yī)院績效管理是各部門、管理者和職工就工作目標與如何達成目標形成共識的過程。有效的績效管理能夠引導醫(yī)院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務水平。每一個醫(yī)院管理者應該認真面對和思考實施績效管理的重要意義。

一、績效管理的概念

績效從經(jīng)濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，而薪酬是組織對員工所作的承諾?？冃Ч芾硎侵父骷壒芾碚吆蛦T工為了達到組織戰(zhàn)略發(fā)展的目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。

績效管理意義在于有助于挖掘工作潛力，獲取成功管理思想和方法；有助于增強內(nèi)部凝聚力；有助于找準溝通平臺，改善職工與管理者關系醫(yī)；有助于強化質(zhì)量管理，促進技術力量的提升；通過有效績效管理，可以吸引醫(yī)院外部技術精英；有利于增強全員成本意識，促進醫(yī)院經(jīng)濟效益的提高。績效管理使員工的個人收入與醫(yī)院和科室的效益密切相關，增強了全員節(jié)約成本意識，促進了醫(yī)院經(jīng)濟效益的提高。

二、績效管理的現(xiàn)狀及其探索

醫(yī)院在管理實踐中勇于探索，取得了一些成績，打破了大鍋飯，調(diào)動了職工工作積極性，但仍存在以下問題：

（一）績效管理概念理解有誤。許多人理解績效管理就是核算績效工資的工具，而沒有理解績效管理對實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的重要意義和作用。

（二）指標設定不科學。有些醫(yī)院按營業(yè)業(yè)績或利潤金額作為績效考核唯一指標，導致科室片面追求經(jīng)濟效益，違背了公益性。因此，績效指標的確定必須科學，從注重業(yè)績指標逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅厣鐣б?、醫(yī)療成本的控制、醫(yī)療質(zhì)量、服務態(tài)度、群眾滿意度的綜合評價。

（三）績效考核流于形式。醫(yī)院的績效考核較多，多部門進行考核，如滿意度指標，每月向患者、部門發(fā)放問卷調(diào)查，了解存在的問題，據(jù)此進行考核，但時間一長，考核部門及被調(diào)查者厭倦，考核部門草草了事，通常考核評分為99或100，極少扣分，失去考核意義。

三、績效考核

（一）醫(yī)院績效考核指標

目前，醫(yī)院績效評價考核指標設計廣泛采用平衡計分法，主要包括4個維度：財務維度、患者滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、學習與成長四個方面明確關鍵目標。如某醫(yī)院的績效考核指標體系：

1.財務維度主要指標：財務收益維度主要反映科室的投入產(chǎn)出效果、醫(yī)院經(jīng)濟增長的模式，包括成本率、人均結(jié)余、藥費構成比、門診次均醫(yī)療費用、住院次均醫(yī)療費用。

2.患者滿意度指標：醫(yī)療過程是患者與醫(yī)護人員全程溝通和患者深度參與的過程。醫(yī)院管理要求“以病人為中心，持續(xù)提高醫(yī)療質(zhì)量”，尊重服務對象的感受，了解服務對象的需要，滿足服務對象關于治療生理疾病和關懷心理健康的需求。評價指標為：服務滿意度（通過問卷調(diào)查、電話回訪等進行）、無有效病人投訴（病人投訴中是否是由工作人員有錯或者態(tài)度較差）、無醫(yī)療糾紛。

3.醫(yī)療質(zhì)量績效考核指標有：醫(yī)療服務質(zhì)量是醫(yī)院發(fā)展的核心，加強對臨床科室的服務質(zhì)量考核、監(jiān)督和持續(xù)改進，不斷提高醫(yī)療質(zhì)量水平?？己酥笜擞校汗ぷ餍士己耍ㄊ中g量、門診量、出院人次、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)率、平均住院日）；醫(yī)療質(zhì)量考核指標（治療前后診斷符合率、無菌切口感染率、入出院診斷符合率、病案甲級率、處方合格率、合理用藥、合理檢查、合理治療、護理技術操作合格、院感管理等）。

4.學習與成長指標有：學術講座參加率、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓、科內(nèi)及科間學術交流、教學計劃與實施、學科建設計劃與實施。

（二）績效評價主體及資料來源

根據(jù)各行政職能部門的職能分工對臨床科室進行績效評價，有過程管理及結(jié)果考核。

（三）績效考核信息反饋及成果兌現(xiàn)

1.績效考核信息反饋。對考評結(jié)果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標，細化工作職責標準，調(diào)整平衡計分卡的內(nèi)容。

2.考核結(jié)果兌現(xiàn)?？己私Y(jié)果與績效工資掛鉤，依據(jù)考核得分計算績效工資，促進職工圍繞醫(yī)院制定的目標和工作標準，努力改進工作。

四、實施績效工資需要注意的問題

（一）績效方案的制定要具有科學性、操作性。績效方案是圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略目標而制定，要處理好長遠目標、短期目標的關系。方案中指標的設定一定要經(jīng)過周密的測算，既不能太低，也不能摸不著?？己思殑t要盡量做到可操作性強。

（二）方案要公開透明。方案涉及到每個職工的利益，要召開績效工資實施動員會議，講解績效工資的計量方法及考核方案，廣泛征求各部門的意見，獲得員工的支持和信任。同時，要統(tǒng)一員工的思想認識，疏通思想障礙，確保方案順利實施。

（三）考核要嚴格逗硬。方案順利實施的關鍵是加強內(nèi)部考核，嚴格兌現(xiàn)獎懲。要成立考核領導小組進行嚴格考核，要及時公開考核細則、考核結(jié)果等。根據(jù)每月的考核評分，兌現(xiàn)績效工資。認真做好反饋工作，及時修正考核細則。

（四）方案要嚴格執(zhí)行。再好的方案如執(zhí)行不力終將淪為空談，必須要有強有力的執(zhí)行力才能確保方案達到預期目標。醫(yī)院實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，效益和綜合實力提升，醫(yī)務人員待遇有保障，工作積極性和主動性得到充分調(diào)動和發(fā)揮。

五、結(jié)論

績效管理是一個系統(tǒng)的管理過程，越來越多的醫(yī)院管理者已充分認識到績效管理的重要性，也在進行嘗試和探索，隨著醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的變化，管理實踐的不斷深入，績效管理工作不斷完善，將在醫(yī)院管理中發(fā)揮更加突出的作用。

參考文獻：

[1]王小剛，主編.戰(zhàn)略績效管理最佳實踐.中國經(jīng)濟出版社，2011，3.

[2]孫宗虎，羅輝，主編.績效考核量化管理全案.人民郵電出版社，2012，9（第2版）.

篇7

關鍵詞：事業(yè)單位 績效考核 思考 探討

隨著社會的不斷進步，經(jīng)濟的不斷發(fā)展，績效考核作為人力資源管理中的核心環(huán)節(jié)，是有效提高職工整體素質(zhì)和工作積極性，強化事業(yè)單位管理的有利的助手?？冃Э己梭w系是指通過績效考核內(nèi)容和標準相結(jié)合，有效地將考核對象、周期、方法和結(jié)果等有效連接成一個整體，最大程度的利用和轉(zhuǎn)化績效考核的價值和作用。

一、本單位（以下簡稱中心）績效考核體系現(xiàn)狀概述

（一）績效考核的指導思想和基本原則

績效考核的指導思想是：以優(yōu)化人才資源配置、提高管理能力與技術服務水平為核心，充分發(fā)揮績效考核和績效分配的激勵作用，調(diào)動本單位各類人員的積極性和創(chuàng)造性，促進經(jīng)濟建設和環(huán)境保護事業(yè)的發(fā)展?；驹瓌t是：堅持效率優(yōu)先、兼顧公平、促進和諧發(fā)展的原則，客觀公正、公開公平，簡便易行，堅持定性與定量相結(jié)合，以量化考核為主。

（二）績效考核的組織機構和實施范圍

組織機構為中心成立考核工作小組，具體負責組織實施。組長為中心主要負責人，副組長為中心領導副職，成員為中心領導班子成員、中心黨支委員、各部門正職、辦公室負責人事管理人員。實施范圍為中心全體在崗人員，包括行政管理人員、專業(yè)技術人員和工勤人員。

（三）績效考核的內(nèi)容和周期

績效考核以職位職責和所承擔的工作任務為依據(jù)，及時記錄工作人員的“德、能、勤、績、廉”等方面的日常表現(xiàn)，重點評價完成日常工作任務、階段性工作目標等情況，結(jié)合職位職責和工作目標，細化為考核指標?？冃Э己酥笜朔譃楣残灾笜撕蛡€性指標兩大類。共性指標包括政治品質(zhì)、職業(yè)道德、工作作風、廉潔自律、出勤情況等方面，是對工作人員的普遍、共性要求；個性指標包括完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率以及成效和業(yè)務能力等方面?？冃Э己酥芷诜譃槿w職工的月度考核和年度考核，中層領導干部的半年考核，中高級技術人員的年度考核。

（四）績效考核方法與步驟

采取自查自評、民主評議和考核小組評定相結(jié)合的方法進行考核。第一步根據(jù)績效考核的內(nèi)容，被考核人填寫自查述職報告和績效考核評分表。述職報告內(nèi)容包括：個人思想品質(zhì)和政治狀況、履職崗位職責情況，存在的突出問題和改進措施。第二步進行民主測評，填寫述職評議測評表，并根據(jù)不同的評鑒分工和評分權重來計算被考核人的得分。第三步考核小組評定考核結(jié)果等次?？己诵〗M根據(jù)自查自評、民主評議結(jié)果等綜合評定，給出被考核人考核等次，分優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四檔。

（五）績效考核結(jié)果公示及運用

中心將評議、考核結(jié)果存檔并公示，公示期5日，在公示期內(nèi)對提出異議申請進行復核?？冃Э己说牡却危瑢⒆鳛槠淇冃И剟罟べY確定、崗位聘用、年度評先表彰和職位晉升的主要依據(jù)。

二、中心績效考核體系的優(yōu)勢和不足

（一）績效考核體系的優(yōu)勢

中心的績效考核現(xiàn)狀有了很大程度的提升，且績效考核指標、方式、方法等也呈現(xiàn)出多樣化趨勢，對績效考核體系的完善起了積極的作用。首先建立了科學的考核體系，分類進行績效考核。針對管理、專業(yè)技術、工勤不同類別的職工，根據(jù)工作職責、工作崗位、工作重點等分類分層制定相適應的績效考核方案。如中層領導實施《中層領導干部工作考核辦法》，專業(yè)技術人員實施《專業(yè)技術崗位考核辦法》；工作人員實施《其他工作人員考核辦法》。考核周期采取月度考核和年度考核相結(jié)合的方式。其次建立具體的考核體系，對績效考核指標進行量化。從“德、能、勤、績、廉”作為一級指標，對職工的綜合素質(zhì)進行考核，還設定了二級、三級指標，加入了工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、創(chuàng)新突破等，并制定具體的分值和權重。同時，引入加分和減分選項，激勵員工提升自身素質(zhì)，爭先創(chuàng)優(yōu)。最后采用自查自評、民主評議和考核小組評鑒相結(jié)合的方式，并根據(jù)不同的職位確定評鑒人和評分權重，如部門正職由中心領導和分管領導評鑒，部門副職由分管領導和部門正職評鑒，工作人員由部門正職和部門副職評鑒，評分權重分別占60%和40%。同時，自查自評的評分占總體評分權重的20%。這樣避免了考核結(jié)果的失真。

（二）績效考核體系的不足

盡管中心的績效考核體系有了進步和提升，但是仍然還存在一些不足之處。首先缺乏有效的溝通機制。在制定績效考核方案前，沒有和被考核人員有效的溝通，制定適應的績效計劃和目標，沒有與被考核人員在績效期望上達成共識。其次缺乏明顯的激勵機制。績效考核的根本目的就是激發(fā)職工的工作熱情和積極性，通過績效考核的結(jié)果，評估職工工作完成的情況，激勵先進，獎懲分明。然而在考核結(jié)果運用中，存在晉升機制模糊，淘汰機制缺失，參與獎勵性績效分配的薪酬過少，忽視對職工個人的培養(yǎng)發(fā)展，導致達不到有效的激勵效果。最后缺乏申訴和監(jiān)督機制。當職工在績效考核中遇到不公平待遇并申訴未果時，會導致職工對績效考核體系的信任喪失。監(jiān)督機制有利于績效考核的公平性、公正性、嚴肅性、權威性、真實性。

三、完善中心績效考核體系

（一）建立溝通機制

讓職工能夠參與到績效考核的整個過程中，并通過不斷的溝通來完善績效考核體系?？冃Э己饲靶枰岣呗毠冃Э己说恼J知，消除誤區(qū)，了解績效考核的作用與價值，從而提高職工的重視度和積極性。在對單位的戰(zhàn)略目標和崗位職責劃分進行明確之后，設置職工績效考核指標的過程中，要充分與職工對崗位的特色和性質(zhì)，工作情況進行雙向溝通、了解，保證設置績效考核指標的科學合理性?？冃Э己诉^程中，要及時和職工溝通交流，針對具體情況及時反饋和糾正，幫助和引導職工解決問題，達到讓職工完成工作任務的目的。考核后針對考核的結(jié)果應加強與職工的溝通和反饋，及時進行總結(jié)，促進職工了解自己的不足，提高工作的熱情和主動性，充分發(fā)揮績效考核的鞭笞作用，使考核能準確的反映職工工作的真實情況，從而有利于單位的整體發(fā)展，共同推動單位的進步。

（二）完善激勵機制

積極有效利用考核結(jié)果，完善激勵機制。首先加強績效考核與績效獎金的發(fā)放、福利待遇的提高、職務晉升等方面的關聯(lián)性，真正做到獎罰分明，調(diào)動職工的主觀能動性和激發(fā)潛能，避免考核流于形式。其次建立健全優(yōu)勝劣汰的競爭機制，樹立內(nèi)部人員的危機與競爭意識，打破“大鍋飯”，“終身制”，營造“比學趕幫超”的工作氛圍，提高激勵效果。最后采取精神獎勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合的方式，加大獎勵性績效工資的分配額度，同時注重精神獎勵，如成就感，個人發(fā)展，職業(yè)規(guī)劃、培訓開發(fā)等，為職工開拓進取提供優(yōu)越的發(fā)展空間。

（三）構建監(jiān)督和申訴機制

為了認真落實績效考核，確?？己说墓焦?，推動績效考核工作的順利開展，必須建立監(jiān)督機制。首先成立績效考核工作監(jiān)督小組，專門負責監(jiān)督績效考核工作，可以由紀檢監(jiān)察和人事部門共同承擔該項工作。其次認真做好考核前、考核中及考核后的監(jiān)督工作，制定明確的規(guī)章制度，保障監(jiān)督工作在整個績效考核過程中的順利運行。最后明確公示制度和舉報制度，對考核工作中違法違紀現(xiàn)象嚴查，并建立問責機制，對違法人員進行追責。同時要建立完善的申訴渠道。對考核結(jié)果有異議，可以向組織申請復核。申請人有申訴和解釋的權利，并以書面的形式申請復核，考核小組要認真開展調(diào)查研究，并在限期內(nèi)提出復核意見，以書面形式答復申請人。只有這樣才能彰顯績效考核的公平公正透明，嚴肅認真，使得績效考核工作取得良好的效果。

四、結(jié)束語

績效考核是提高職工績效的雙刃劍，當然，績效考核體系只是人力資源管理系統(tǒng)中的一個組成部分，并不是百治百效的靈丹妙藥，績效考核體系自身也是一個不斷完善的過程，要與其他管理措施互相補充才能最大限度發(fā)揮作用，促進職工同單位共同完成績效目標，實現(xiàn)長遠發(fā)展。

參考文獻：

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[3]趙代珍.淺談事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核[J].經(jīng)濟師，2013（2）

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【論文摘要】：21世紀企業(yè)的競爭異常激烈，而企業(yè)的競爭突出地表現(xiàn)為人才的競爭，企業(yè)要在競爭中立于不敗之地，應加強對企業(yè)人才的管理考核，這在許多企業(yè)表現(xiàn)得越來越明顯。

所謂績效考核，就是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結(jié)果可以影響到員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降、職業(yè)生涯設計等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。下面結(jié)合自己十來年的工作經(jīng)歷，淺要談一談目前企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀和存在的問題，以及進行有效績效考核的建議。

一、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業(yè)

開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。企業(yè)在實施績效考核之前，做好宣傳和培訓是非常必要的，但是這些培訓和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正意圖，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達到目標的。

但在很多企業(yè)，績效管理思想只被很少的中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然會出現(xiàn)這樣那樣的問題，并且有些部門會認為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關。同時，在績效考核體系的設計上，追求一步到位的指標設計，而不考慮企業(yè)的實際情況，那么部分考核在實際操作中將很難起到好的效果。

二、考核指標主次不分，設計不夠合理

績效考核是運用各種技術手段和方法對員工的工作績效進行科學的測量與評定，以滿足組織內(nèi)部人員選擇、配置與培養(yǎng)以及組織變革與發(fā)展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。因此，對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，結(jié)果是將一些非量化指標人為地進行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者均無所適從。

三、組織執(zhí)行力度不夠

美國的管理學家拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執(zhí)行：如何完成任務的學問》一書中提出：企業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒有被準確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。

企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。一個缺乏執(zhí)行力的企業(yè)必將使其制定出的戰(zhàn)略最終成為一紙空文，績效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費精力。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標變成現(xiàn)實要有一個過程，這個具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設想變成現(xiàn)實的能力。企業(yè)的執(zhí)行力的強弱由三個關鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運營流程。績效考核的有效執(zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。

筆者從很多企業(yè)了解發(fā)現(xiàn)，越來越多的員工甚至一些主管都認為績效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無；在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力。筆者認為，造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有：（1）績效考核相關培訓不充分；（2）績效考核沒有得到高層實際的支持；（3）績效考核指標本身設置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生；（4）人際關系因素的影響；（5）各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；（6）“對事先對人”的慣性與文化。

四、績效考核結(jié)果與獎懲不對等

對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。

但目前很多企業(yè)管理人員把績效考核當成是為了完成企業(yè)或上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的物質(zhì)與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。在對待考核結(jié)果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質(zhì)差異，采取個別溝通的方式，把績效結(jié)果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結(jié)果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長和進步。

基于以上分析，并結(jié)合國內(nèi)一些企業(yè)的實際情況，筆者對企業(yè)效績考核工作提出以下建議：

第一、讓績效考核思想深入全體員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。

績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在企業(yè)中要形成價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。

績效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為企業(yè)成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在企業(yè)管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。第二、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。

為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析、確認每個員工的績效考核指標就成為確立員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，應通過調(diào)查問卷、訪談等多種方式，加強各主管和員工之間的溝通與理解，在企業(yè)中為每位員工作出工作崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。

第三、讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。

當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們

創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部價值分配的客觀、合理依據(jù)。

第四、形成有效的人力資源管理機制。

績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。企業(yè)必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進。企業(yè)建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經(jīng)濟時代只會被無情地淘汰出局。

第五、對考核過程要加強監(jiān)督指導。

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1．1對象

本科室護士16名，均為女性，年齡18～49歲，平均(29．7±7．7)歲，其中副主任護師2名、主管護師3名，護師6名、護士5名。護士長不參與考核。

1．2方法

比較2011年～2013年實施績效考核前后，患者危重護理合格率，基礎護理合格率及患者滿意度等，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學意義。

1．2．1建立績效考核方案的意義

本科室自2010年10月創(chuàng)建“優(yōu)質(zhì)護理服務示范工程”以來，積極探索優(yōu)質(zhì)護理服務中護士工作績效考核指標。自2012年1月起，本科室將考評內(nèi)容分為四項(德、能、勤、績)，將每項工作完成時間、難易程度及技術風險進行測試與調(diào)查，并賦予相應的分值，同時制定相應項目內(nèi)容的質(zhì)量標準，通過實行積分考評法實施量化考評，考評結(jié)果與當月獎金掛鉤。年度考核結(jié)果作為晉升、評優(yōu)、外出學習的主要依據(jù)。

1．2．2績效考核方案的建立與實施

1．2．2．1績效考核方案的設計

根據(jù)醫(yī)院護理部護士考核標準框架，結(jié)合本科室護理工作特色，將德、能、勤、績納入到考核內(nèi)容中，制定科室護士人員績效考核標準。對每項工作內(nèi)容細化、量化、確定分值，制定百分制績效考核表。經(jīng)過全體護士的討論，提出意見和建議，進行修訂并一致通過。

1．2．2．2績效考核內(nèi)容

績效考核內(nèi)容分為德、能、勤、績、加減分項目，總分100分。其中，德(10分)，內(nèi)容包括:規(guī)范執(zhí)行、著裝、隱瞞差錯;能(20分)，內(nèi)容包括:理論操作考試、早會提問、綜合能力;勤(10分)，內(nèi)容包括:出勤、勞動紀律、在崗情況、服從安排;績(60分)，內(nèi)容包括:工作質(zhì)、工作量。另外還有加減分項目內(nèi)容包括:有超時工作、滿意度、帶教、文章獎勵、比賽、夜班加分(與工齡掛鉤)等。

1．2．2．3考核實施辦法

分為4部分:(1)科室成立由護士長負責的4人考核小組，按月考核，每人分管一項主要的考核內(nèi)容，護士長全程全面監(jiān)督并不定時參加各項考核工作。(2)當班護士每天記錄當天工作量于工作量表上，并由考核小組監(jiān)督。月末統(tǒng)計工作量總和。根據(jù)與平均工作量比較得出個人工作量得分。(3)護士長每天不定期檢查，將檢查結(jié)果、存在問題，登記在績效考核本內(nèi)，并登記護士個人的績效考核表上，與獎金掛鉤。每個月護理部、質(zhì)控科、院感科在檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，均對應在當事責任人當月考核中。(4)每月發(fā)放一次護理部自制患者滿意度調(diào)查表對護士工作進行評價，在考核中相應項目加減分。(5)每月統(tǒng)計全科護理人員績效考核總得分一次，最后分統(tǒng)計并制成表格，護士簽名確認。

1．2．2．4核算方法

分為以下3個步驟:(1)護理績效考核分值=德(權重占30%)+能(權重占25%)+勤(權重占25%)+績(權重占20%)+加減分項目。(2根據(jù)護理人員層級不同設置相應的系數(shù):N4:1．0;N3:0．8;N2:0．7;N1:0．5。(3)護士個人獎金=護理單元獎金總額/護理人員總?cè)藬?shù)崗位系數(shù)護士個人月績效考核分值。

1．2．2．5考核結(jié)果反饋

每月底召開持續(xù)質(zhì)量改進會議，護士將每月持續(xù)質(zhì)量改進登記本中存在問題進行分析，找出原因，制定改進措施。

1．2．2．6調(diào)查工具

患者滿意度調(diào)查表采用醫(yī)院內(nèi)部設計的調(diào)查表，患者滿意度由醫(yī)院職能部門對住院患者進行調(diào)查。采用不記名方式，填寫后當場收回，調(diào)查表的每項均賦予不同分值。

1．3觀察方法及指標

收集消化科績效考核管理前(2012年1月～2012年12月)及績效考核管理后(2013年1月～2013年12月)護理質(zhì)量、患者滿意度數(shù)據(jù)。護理質(zhì)量數(shù)據(jù)為本院護理部組織的病房護理質(zhì)量檢查評分。護士滿意度數(shù)據(jù)主要通過醫(yī)院護理部對本科護理人員發(fā)放自制調(diào)查表收集。1．4統(tǒng)計學方法所有資料采用SPSS11．0統(tǒng)計軟件包進行數(shù)據(jù)錄入和處理，計數(shù)資料以百分比(%)表示，采用χ2檢驗，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學意義。

2結(jié)果

對2011年～2013年實施績效考核前后，患者危重護理合格率、基礎護理合格率、護理文書書寫合格率及患者滿意度進行比較，差異有統(tǒng)計學意義(P＜0．05)。

3討論

3．1體現(xiàn)了護士層級差別

本科在優(yōu)質(zhì)護理的基礎上實行護士分層，不同層級對應不同的績效薪酬分配系數(shù)，在薪酬分配上體現(xiàn)層級差異，以調(diào)動護士的積極性。

3．2工作量化使護理人員多勞多酬

本科的護理績效考核實現(xiàn)了護理人員日常所做的護理工作量化，并且在量化打分的過程中充分考慮到每個工作項目的復雜程度、技術難度和耗時長短。

3．3質(zhì)量細化使護理人員優(yōu)勞優(yōu)酬

護理績效薪酬改革的實施，使護理人員薪酬的多少與護理質(zhì)量緊密結(jié)合，護理人員的工作由他控變?yōu)樽钥?，護理質(zhì)量缺陷由2011年的4起下降至2013年的0起，護理質(zhì)量明顯提高(表1)，在動態(tài)的績效考核中體現(xiàn)出護理質(zhì)量的不斷提升。最顯著變化是質(zhì)量獎勵增加，質(zhì)量懲罰減少，護理質(zhì)量提高，績效隨之提高，體現(xiàn)了護士工作的優(yōu)勞優(yōu)酬。

3．4績效考核提高護理服務滿意度

2012年以來，醫(yī)院始終堅持每月1次由專業(yè)部門在住院患者中進行滿意度調(diào)查。將患者滿意度納入護理人員績效指標后，護理人員的主動服務意識明顯增強，患者投訴明顯減少?；颊邼M意度明顯提高，患者投訴由2011年的13例減少到2013年2例。

3．5績效考核增加了護士慎獨的工作精神

績效考核前，護理管理規(guī)定每班前需要檢查無菌物品，清點器械數(shù)量，護士工作時走過場，造成下一班檢查時可能出現(xiàn)無菌物品過期，器械數(shù)量不對等問題。開展績效考核后，護士長、績效考核小組成員定時檢查每一班工作，存在問題要記錄在持續(xù)質(zhì)量控制本上，故護士都能認真按要求完成自己的工作，認真做好自查。

3．6考核機制向夜班傾斜

本科考核機制中有夜班加分項目，并且加分的多少隨著工齡的增長而增長，使年制長的護士更愿意倒晚班，保證了夜間護理質(zhì)量與安全，同時也增加了護理隊伍的穩(wěn)定性。

3．7不足及建議

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【關鍵詞】企業(yè)管理 績效考核 人力資源管理

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展及我國對外開放程度的不斷提高，我國企業(yè)面對的市場競爭日益激烈。面對激烈的國際和國內(nèi)競爭，如何吸引和留住人才，如何運用各種人力資源管理工具來激勵員工，如何通過人力資源管理來構建和鞏固企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容。著名管理大師德魯克說過：“如果你不能評價，你就無法管理。”構建一套行之有效的績效考核體系，既是企業(yè)人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，也是提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。然而，很多企業(yè)實施績效考核的成效卻不很理想。企業(yè)經(jīng)?？鄲缹嵤┛冃Э己藳]有達到提高績效、激勵員工的目的，而員工經(jīng)常抱怨考核不公平、流于形式、考核結(jié)果無法兌現(xiàn)等，企業(yè)在實施績效考核過程中存在著許多問題。

一、企業(yè)績效考核中存在的主要問題

（1）績效考核目的不明確。企業(yè)要進行績效考核，首先要解決的一個問題就是為什么要進行績效考核。在許多企業(yè)中都存在對績效考核的目的認識不清的現(xiàn)象，許多管理者將績效考核僅僅看作是管理和控制員工的一種手段，認為績效考核是為了讓員工能夠按照管理者的意愿開展工作。因此，管理者經(jīng)常通過績效考核來建立和展示權威，借用績效考核來給員工挑毛病、來批評和懲罰員工，這也對員工的心理造成了不好的影響。員工通常會認為績效考核只是管理者用來控制他們的手段和工具，所謂的績效考核也就相當于“秋后算賬”。因此，員工心理上會對績效考核產(chǎn)生恐懼和抵觸情緒，最終導致績效考核無法推行。

（2）績效指標設立不科學。企業(yè)的績效指標缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)的任何管理活動都應當服從和服務于企業(yè)的管理戰(zhàn)略，企業(yè)績效考核的最終目的是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成。因此，企業(yè)的績效考核指標應當主要來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解。通過橫向上和縱向上對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，最終將企業(yè)的戰(zhàn)略目標落實到企業(yè)的各部門和各職位，并形成一個反映企業(yè)戰(zhàn)略目標的績效指標體系。但是，許多企業(yè)的績效考核指標和企業(yè)的戰(zhàn)略目標之間缺乏有效的關聯(lián)，企業(yè)的績效指標既未能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，各部門和各崗位的績效指標之間也缺乏協(xié)調(diào)和配合，從而導致企業(yè)績效考核工作未能發(fā)揮出應有的作用；績效考核指標缺乏實用性。企業(yè)的績效指標首先要能夠獲取員工真實的績效信息。許多企業(yè)制定績效指標時沒有對崗位職責進行認真的分析和界定，也沒有考慮到在崗位上的員工的能力高低，這樣制定的績效指標往往具有較大的主觀任意性而脫離實際。其次，有的企業(yè)在制定績效指標時過分追求完美，以為績效指標越多越好，越詳細越好，最終導致績效考核過于繁瑣無法推行。面面俱到的績效指標也使得員工的精力無法集中到能對績效產(chǎn)生較大影響的關鍵職責和關鍵行為上，最終并沒有達到提高績效的目的。

（3）績效考核方法不當。迄今為止，人們已經(jīng)開發(fā)出多種績效考核的方法，如量表法、分級法、行為錨定法、目標管理法、360度績效評估法、關鍵績效指標法、平衡計分卡等。企業(yè)在選擇績效考核的方法時要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向、績效考核的目的、企業(yè)績效管理的水平、被考核者職位的特點等來選擇績效考核的方法或方法的組合。但是，許多企業(yè)在績效考核的過程中忽視對企業(yè)自身特點及崗位特征等客觀條件的分析，盲目地選擇考核方法，或是一味地追求流行和先進?？冃Э己吮旧頉]有好壞之分，只有在合適的情境中運用合適的考核方法才能達到考核的目的，如果不考慮客觀條件的限制而選擇了不適當?shù)目己朔椒?，必然會影響到績效考核的結(jié)果，也難以實現(xiàn)績效考核的目的。

（四）績效考核職責權限不清

人力資源部門是績效考核工作的主要發(fā)起者，于是人們自然而然地認為績效考核是人力資源部門的事情。企業(yè)要開展績效考核工作，總經(jīng)理就找到人力資源部門，要求人力資源部門拿出考核辦法、設計出績效考核指標和組織績效考核；如果績效考核工作沒有做好，總經(jīng)理就責怪人力資源部門辦事不力。直線經(jīng)理也常常認為績效考核是人力資源部門的責任，他們有時甚至將績效考核視為本職工作之外的一些額外工作負擔。因此，在績效考核時，他們只是機械地完成一些表格，除此之外他們很少主動過問績效考核工作，而考核結(jié)果出現(xiàn)問題時，他們也和總經(jīng)理一樣埋怨和責備人力資源部門。對于員工來說，績效考核關系到自己的切身利益，因此，每次考核他們都會將矛頭指向人力資源部門，認為人力資源部門是故意跟他們作對。所有這些都是績效考核權限不清的表現(xiàn)。

二、解決績效考核中存在問題的途徑

（1）明確績效考核的目的。企業(yè)的任何管理活動都必須服從和服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)的績效考核工作首先是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效考核通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標在橫向上和縱向上進行層層分解來形成企業(yè)的績效指標體系，企業(yè)績效指標的實現(xiàn)也就保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？冃Э己说牡诙€目的就是促進績效提升和改進。企業(yè)通過績效考核工作能發(fā)現(xiàn)員工工作中的優(yōu)點和不足，管理者通過有效的績效溝通幫助員工認識到自己的長處和缺點，和員工一起制定績效改進的方案，促進員工績效的提升，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的改進，從而促進企業(yè)的發(fā)展?？冃Э己诉€可以作為企業(yè)工資、獎金發(fā)放的依據(jù)。企業(yè)的薪酬體系和績效考核體系必須有機地關聯(lián)起來。只有基于公平公正的績效考核結(jié)果進行薪酬的發(fā)放才能做到薪酬發(fā)放的公平性和公正性。此外，績效考核還可以作為企業(yè)進行人員調(diào)配、崗位培訓、計劃制訂等工作的基礎和依據(jù)。

（2）明確績效考核中的職責分工。企業(yè)應當明確的是績效考核不僅僅是人力資源部門的責任，而且是全體員工共同肩負的使命。企業(yè)要做好績效考核就必須明確企業(yè)中各層級人員的角色和職責分工。首先，企業(yè)的總經(jīng)理是績效考核的總的推動者和支持者。在績效考核開始之前總經(jīng)理要對全體員工進行動員；在績效考核的過程中要協(xié)助人力資源部經(jīng)理進行組織協(xié)調(diào)，并監(jiān)督各分管領導實施；在績效考核結(jié)束后要對績效考核結(jié)果進行總的監(jiān)督和控制并組織召開總結(jié)會議。其次，人力資源部門是績效考核的主要的組織者和協(xié)調(diào)者。人力資源部門要負責構建公司的績效考核體系、對績效考核體系進行宣傳和培訓、組織協(xié)調(diào)各部門設計出績效考核指標、監(jiān)督績效考核過程、匯總績效考核結(jié)果并監(jiān)督績效反饋情況、將績效結(jié)果運用于企業(yè)的其他管理活動中等。第三，直線經(jīng)理人員是直接的責任人。直線經(jīng)理人員的責任主要包括對績效考核方案進行宣傳以消除員工認識上的誤區(qū)、與員工一起制定績效目標和績效考核指標、監(jiān)督檢查員工的績效并做好日常的記錄、為員工達到目標提供幫助和指導、進行績效考評并將考評結(jié)果和員工進行溝通、制定績效改進計劃等。

（3）加強績效考核體系的建設。績效考核工作是一個系統(tǒng)工程，通常包括績效目標的確立、績效考核標準的制定、績效考核方法的選擇、績效考核的實施、績效考核結(jié)果的回饋和績效考核結(jié)果的運用等6個方面。這些方面是相互作用、相互影響的，只有做好了各個方面的工作才能保證績效考核作為一個系統(tǒng)發(fā)揮出它應有的作用。因此，要做好績效管理工作必須從這6個方面出發(fā)建立健全企業(yè)的績效考核體系，而不能單單從一個或幾個方面著手。企業(yè)首先要根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標明確各部門的績效目標，再將各部門的績效目標分解到各個崗位。企業(yè)的績效考核指標主要有兩個來源：企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和各部門及崗位的主要崗位職責。企業(yè)績效指標的制定要建立在崗位的具體特點及對各種限制因素進行認真分析的基礎上，確保其實用性，同時要把握關鍵性原則，而不是越細越好?？冃Э己藢嵤┲螅獙冃Э己说慕Y(jié)果與員工進行溝通。績效溝通的任務主要包括取得員工對績效考核結(jié)果的認同、幫助員工認識自身的優(yōu)點與不足、和員工一起制訂績效改進計劃等?？冃Э己送瓿芍筮€要將績效考核的結(jié)果進行合理運用，包括進行工資和獎金的發(fā)放、進行職務調(diào)整、開展培訓等。

三、結(jié)語

企業(yè)的績效考核是一項艱巨復雜的工作，實施績效考核出現(xiàn)一些問題是在所難免的。關鍵在于要能夠?qū)栴}進行認真的分析，找出問題的根源并有針對性地采取措施來解決這些問題，從而充分發(fā)揮出績效考核在促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成、激勵員工、促進企業(yè)績效改進和提升企業(yè)核心競爭力中的巨大作用。

參考文獻：

[1]高暢宏.中小企業(yè)績效考核問題診斷與分析[J].遼寧廣播電視大學學報，2009，（1）.