導語：如何才能寫好一篇采購管理風險及防控，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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新年伊始，運營商集團公司“力量大廈”戰(zhàn)略對終端業(yè)務提出新要求：充分利用規(guī)模優(yōu)勢，發(fā)揮終端產(chǎn)品對CHBN（移動、家庭、政企、新興市場）業(yè)務的大力支撐，提升終端價值貢獻，推動數(shù)智化轉(zhuǎn)型發(fā)展。據(jù)此，集團公司在終端領(lǐng)域推進組織運營體系改革，要求其專業(yè)子公司（該企業(yè)承接終端統(tǒng)籌采銷的任務）擴大終端銷量和行業(yè)銷售份額、有效提升該運營商在終端行業(yè)內(nèi)引領(lǐng)作用，增強對上游供應商談判能力，保證質(zhì)優(yōu)價優(yōu)的終端供應，強化對下游渠道掌控，在供應鏈中創(chuàng)造更大價值。在本文中，筆者基于當前采購管理的文獻，從企業(yè)運營中的痛點出發(fā)，賦能新型采購模式，助力終端采銷產(chǎn)業(yè)鏈健康發(fā)展，結(jié)合現(xiàn)階段改國企的采購管理實踐進行以下研究。

二、國有通信企業(yè)采銷模式下的采購管理問題及對策

背負集團公司期望，在實際運營過程中，該專業(yè)子公司的供應鏈采購環(huán)節(jié)中舉步維艱，面臨著諸多困境。

（一）采銷模式下的采購管理痛點

痛點一：經(jīng)營環(huán)境快速變化（芯片價格上漲、新興品牌迭代、智能技術(shù)發(fā)展）、終端品類不斷擴充（從手機拓展到多形態(tài)終端，從硬件拓展到服務軟件或集成模式的ICT產(chǎn)品），傳統(tǒng)采購制度（即原有的終端采購手冊僅局限于手機和非手機類的硬件、不包括軟件服務等）已不能滿足業(yè)務需求。痛點二：隨著電子信息化發(fā)展，運營商YD公司開發(fā)了自身采購與招標系統(tǒng)（ES系統(tǒng)），而該系統(tǒng)操作要求高，如投標前供應商需支付相應費用辦理CA證書、投標時需加密上傳應答文件，一次性全部操作正確難度大。而該系統(tǒng)僅是YD公司獨家系統(tǒng)、不能與其他運營商及其他國企兼容，導致供應商配合度不高。

（二）采銷模式下的采購管理對策

工欲善其事,必先利其器。該企業(yè)對癥下藥，采取如下對策：對策一：明確貿(mào)易型采購的定義。復盤全流程、全面穿越，大膽提出“貿(mào)易型采購”定義，它與傳統(tǒng)采購3個顯著區(qū)別在于：①買來直接對外銷售，②需滿足毛利率管控，③擴充產(chǎn)品品類（硬件含泛智能終端、家電、日用品，服務包括權(quán)益、安裝、售后服務，軟件含app軟件包、軟件服務等）。對策二：簡化ES系統(tǒng)操作流程。針對ES系統(tǒng)操作復雜的痛點，該專業(yè)子公司申請在ES系統(tǒng)中增加貿(mào)易型采購報備場景，報備項目由采購操作，無須供應商介入。

三、創(chuàng)新型貿(mào)易型采購體系建設的實施舉措

在集團公司批復后，創(chuàng)新型采購的“賦能行動”——貿(mào)易型采購體系建設，在該采銷一體化的專業(yè)子公司內(nèi)部，系統(tǒng)性的全面推進和展開。

（一）明確貿(mào)易型采購定義并為其量身打造嵌入式廉潔風險防控機制

創(chuàng)新采購的前提是合法合規(guī)，根基牢固。若定義不明，那實施中會出現(xiàn)各種偏差，若沒有嚴謹?shù)娘L險管理，則面臨漏洞百出的異?；蜩Υ?。國有企業(yè)的采購改革，在市場經(jīng)濟體制下，雖然在摸石頭過河不斷探索，但需要的是安全的、有措施保障、有風險預警和探索，而不應該是渾水摸魚的盲目前行。對此，該專業(yè)子公司做了以下3點行動。1.《貿(mào)易型采購管理操作手冊》的。在手冊中：（1）明確貿(mào)易型集中采購管理體系的架構(gòu)，如下圖1。（2）明確采購結(jié)果達成審核層級，如針對9000萬元以上采購項目，由總部審批，在（9000萬，1000萬）一、二類公司的項目，由總部采購分管領(lǐng)導專題會審批，在1000萬以下的項目，分公司相應層級等。2.《采購嵌入式廉潔風險防控機制手冊》的。風險防控是企業(yè)采購管理的重要環(huán)節(jié)，在創(chuàng)新型貿(mào)易型采購模式產(chǎn)生后，合規(guī)地圖需要重新梳理，據(jù)此企業(yè)適時風險防控機制分冊，并在手冊中梳理出全階段的貿(mào)易型采購工作流程中的潛在風險點，如下魚骨圖（圖2）所示；針對具體的風險點，企業(yè)在手冊中明確了風險等級、責任部門、具體場景、防控措施等（如下具體合規(guī)地圖樣本，樣本1），并將手冊宣貫、公文下發(fā)至各分公司采購部門，以得到更有力的落實和執(zhí)行。

（二）執(zhí)行毛利率管理及采購比價管理

毛利率管控和采購價比價是采購管理中的重要一環(huán)，它們是企業(yè)節(jié)約成本最為有效的方式。1.企業(yè)構(gòu)建毛利率管理體系。貿(mào)易型采購的特點之一則是要求產(chǎn)品采購需滿足毛利率管控，毛利率是產(chǎn)品的靈魂，企業(yè)不會做虧本的生意，利潤是企業(yè)常青樹的源泉。如何良性執(zhí)行貿(mào)易型采購的根本之一是對毛利率做出要求、同時根據(jù)市場情況由總公司動態(tài)（如月度）給出毛利率參考值，分公司/總公司業(yè)務部門/采購部門據(jù)此與供應商進行談判，用合理的采購價/出貨價操盤整個的產(chǎn)品生命周期，以此保證企業(yè)的合理利潤水位。2.建立健全采購價格比價體系。為在采購引入中獲取合理的采購價格，公開采購項目，通過市場充分競爭以確保價格合理性。單一來源，首次采購應通過搜集公開市場上產(chǎn)品成本信息，選擇合適對標產(chǎn)品的價格全面評估，后期采購需持續(xù)關(guān)注并對標公開市場同期價格。3.多元化采購方式的建立。在采銷模式下的終端產(chǎn)品采購，若合作方能取得自廠家/上游供應商出具的唯一授權(quán)，企業(yè)可據(jù)此與其進行單一來源采購，此方式的采購流程更簡單、時效更快速。在無唯一授權(quán)的情況下，企業(yè)可做公開采購。但公開采購中，因市場上產(chǎn)品品牌/型號不斷迭代、商層級不斷動態(tài)變化，為更快速支撐市場，該企業(yè)集思廣益，衍生出創(chuàng)新的供應商引入動態(tài)短名單的靈活機制。首先，該機制包括立項—方案—采購結(jié)果3個流程，其中若一家供應商對其合作的產(chǎn)品的商務條款均一致、僅是各款產(chǎn)品型號、數(shù)量上限、采購價格不確定，此情況下可先做框架供應商引入模式，即通過公開方式引入多家框架供應商，形成供應商短名單。后期有產(chǎn)品引入時，針對產(chǎn)品，邀請短名單內(nèi)所有供應商報價，遵循價低者得的原則確定訂單執(zhí)行供應商。以此保證產(chǎn)品價格的合理性和產(chǎn)品引入的高時效。

四、創(chuàng)新型貿(mào)易型采購實施后的效果分析

創(chuàng)新型貿(mào)易型采購實施后，該采銷一體化專業(yè)子公司積極落實Y集團要求部門在執(zhí)行貿(mào)易型采購過程中，遵循“能公開必須公開”的原則，通過合并決策、提前儲備提升采購效率，通過價低者得的量化標準簡化決策流程，制定出短名單公開方式的特色流程，通過合并決策，提前儲備資源池，具體產(chǎn)品全流程從原有的12天加速至3-5天。

五、創(chuàng)新型貿(mào)易型采購的智能系統(tǒng)建設

該采銷一體化企業(yè)需為運營商YD集團提供終端產(chǎn)品銷售渠道，具有快消品分銷和零售企業(yè)的特點，且上下游擁有眾多合作伙伴。對供應鏈的成本降低，庫存降低，資金利用率提升、需求預測的精準度均具有較高要求。企業(yè)依托云計算、大數(shù)據(jù)、移動化等技術(shù)，建設了獨具特色的DPS（數(shù)字化采購管理）系統(tǒng)，通過采購需求數(shù)字化、采購流程自動化、業(yè)務過程可視化，實現(xiàn)供應商、產(chǎn)品、合同、價格、物料等采購關(guān)鍵要素集中化管理，支撐終端采購全流程在線運作，保證采購實施、采購管理全流程管控到位，且簡化了采購操作環(huán)節(jié)，提升了集中采購效率、且成本控制和風險管控能力均得以加強。綜上，本文以采銷模式下采購創(chuàng)新在國有通信企業(yè)的應用為研究對象，在對采購流程優(yōu)化、采購成本控制、風險管理分析的基礎(chǔ)上，對基于國有企業(yè)采購環(huán)節(jié)創(chuàng)新采購模式運作進行了詳細研究，通過實施對策，最終推動項目達到了提升采購效率、屏蔽采購風險的良好效果，本文可為國有通信企業(yè)、終端行業(yè)、運營商體系的采購環(huán)節(jié)采購創(chuàng)新管理提供參考和借鑒。

參考文獻：

[1]婁志俊.基于數(shù)據(jù)挖掘高校圖書采購管理創(chuàng)新研究[J].經(jīng)貿(mào)實踐,2017(10):53.

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關(guān)鍵詞：銅原料 采購 風險 防范

市場經(jīng)濟的平等性、競爭性和開放性，決定了市場經(jīng)濟是在一種競爭的、開放的、平等的條件下實現(xiàn)資源的有效配置。這種資源的有效配置，給了企業(yè)最大限度的自由性，同時，也給了企業(yè)更大的風險。特別是銅原料的采購工作，外部環(huán)境對其影響巨大。同時，它又服務于企業(yè)內(nèi)部加工和銷售，直接影響著企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營，給企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)和經(jīng)營管理帶來一定的風險。所以，進行外購原料風險分析并制定風險防控體系，勢在必行，也是企業(yè)風險防控體系的一個總要組成部分。

一、銅原料采購風險分析

（一）來自企業(yè)外部的風險分析

1、資源風險：原料采購首先要有資源、有提供原料的渠道。但是，由于市場經(jīng)濟給了生產(chǎn)企業(yè)最大的自由、自，何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、何時銷售、銷售多少，都由生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)市場情況自由決定。尤其是在我國銅資源嚴重不足，大量需要進口的情況下，國內(nèi)銅原料生產(chǎn)企業(yè)決定著國內(nèi)資源的供給量，這就給下游加工企業(yè)帶來很大的不確定性。這種不確定性，就是加工企業(yè)的資源供給量的風險。

2、價格風險：銅原料采購價格對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響至關(guān)重要，甚至起著決定性作用。原料市場價格波動頻繁，是否能夠抓住機遇，適時適當調(diào)整原料采購價格，決定著企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3、欺詐風險：欺詐是伴隨著市場經(jīng)濟有生具來的產(chǎn)物，只要有買賣就存在著欺詐，就存在著被欺詐的風險。我礦在這方面同樣有著經(jīng)驗教訓。

4、原料質(zhì)量風險：外購原料的質(zhì)量，對企業(yè)生產(chǎn)加工、產(chǎn)品質(zhì)量起著決定性的作用。作為原料采購部門，必須嚴格按照企業(yè)提供的原料質(zhì)量標準采購原料。但是，在原料嚴重緊張的形勢下，在可以滿足加工需要的前提下，適當降低原料采購標準，是增加原料供應的有效途徑，這就將給企業(yè)加工生產(chǎn)以及產(chǎn)品質(zhì)量帶來一定的風險。

（二）來自企業(yè)內(nèi)部的風險分析

1、庫存原料風險：企業(yè)要想維持正常生產(chǎn)，就必須由一定的原料庫存儲備。然而，銅原料價格波動非常大，同時庫存占用資金也非常大。合理安排原料庫存，是有效防范庫存原料價格變動風險和資金占用風險的必然手段。

2、銷售風險：原料采購與產(chǎn)品銷售是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的有機組成部分。原料采購是為了加工后銷售，產(chǎn)品銷售是為了實現(xiàn)產(chǎn)品的使用價值并使企業(yè)獲得經(jīng)濟效益。但是，在原料及其產(chǎn)品價格變化非常大時，如果原料采購不能與產(chǎn)品銷售實現(xiàn)統(tǒng)一的整體，就會有高價買低價售的風險，就會給企業(yè)帶來負面效益，甚至使企業(yè)虧損。

二、風險管理措施

風險管理就是指如何在一個肯定有風險的環(huán)境里把風險減至最低的一個管理過程。根據(jù)原料采購所面臨的企業(yè)外部、內(nèi)部風險，我們必須建立一整套風險防控體系和有效地防控手段，才會把原料采購風險降至最低程度。

1、建立資源防控體系，擴大原料供給資源。

建立資源防控風險體系和風險控制手段，就是要充分的分析市場供給能力和自身采購能力，確定好目標，然后根據(jù)不同的采購區(qū)域、采購地點和供給渠道建立不同的采購策略，實施不同的采購方法，在確?，F(xiàn)有供貨渠道的同時，加強市場調(diào)查和渠道開發(fā)工作，盡可能地擴大資源，爭取更多地供給渠道，以便保證原料供應，降低原料供應風險。同時，為選擇渠道、選擇質(zhì)量、選擇價格和選擇供貨時間打下堅實地基礎(chǔ)。

2、將原料采購與產(chǎn)品銷售融合為一個有機的整體，建立價格防控體系。

首先是要分別建立原料采購與產(chǎn)品銷售價格風險防控體系，同時還要建立必要的、嚴格的審核審批程序，以保證采購價格和銷售價格完全在企業(yè)監(jiān)督控制之內(nèi)。其次是要建立采購與銷售有機結(jié)合的管理體制。批準原料采購的同時，就要制定產(chǎn)品銷售時間、銷售數(shù)量、銷售辦法，從而規(guī)避風險，取得企業(yè)效益最大化。

3、建立原料庫存風險防控體系，規(guī)避價格浮動帶來的庫存風險，取得資金效益最大化。

建立原料庫存風險防控體系，就是要科學合理地確定庫存數(shù)量和庫存資金，在保證生產(chǎn)的前提下，盡可能降低庫存，以規(guī)避原料庫存所帶來的價格風險和資金風險。其重要環(huán)節(jié)就是科學合理地核定庫存儲備。由于銅原料有其資源短缺、季節(jié)性強的特點，采購周期要適合資源狀況，最低庫存和最高庫存還要分季節(jié)分別制定。這樣才能有效調(diào)整庫存儲備，保證原料供應的同時，使資金占用最少。

4、建立質(zhì)量風險防控體系，堅持原料質(zhì)量“適用”的原則。

要在企業(yè)內(nèi)部建立反映快速的質(zhì)量管理體系，就要在市場原料質(zhì)量和企業(yè)原料質(zhì)量需求之間找到平衡點，也就是重點突出原料質(zhì)量“適用”的原則，既要滿足企業(yè)冶煉工藝、冶煉水平、環(huán)保要求等等對原料質(zhì)量的要求，同時又要適應市場原料質(zhì)量的變化。既不能因為質(zhì)量要求過高而買不到原料致使原料供應不足，又不能由于原料質(zhì)量的降低而影響生產(chǎn)、降低產(chǎn)品質(zhì)量、造成環(huán)境污染以致影響企業(yè)經(jīng)濟效益。

5、建立反欺詐防控體系，全面提升原料采購管理。

原料市場欺詐行為不勝枚舉，我礦也有著這方面的經(jīng)驗教訓。所以我們要根據(jù)以往的經(jīng)驗教訓，根據(jù)原料采購業(yè)務的特性及重要環(huán)節(jié)，制定不同的風險防控體系，在避免發(fā)生風險的同時，全面提升原料采購管理水平。

三、我礦目前原料采購風險防控現(xiàn)狀及風險防范措施探討

我礦目前已經(jīng)初步建立了原料采購風險防控體系，基本上能夠應對原料采購存在的風險。但是，我們還必須充分地認識到，原料采購所面臨的風險是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展的，是隨著社會的進步而變化的。我們?nèi)匀惶幱谝粋€相對封閉的區(qū)域，對面的發(fā)展變化不能夠及時掌握，我們的防控意識和防控手段，還不能適應社會發(fā)展的需要。這就要求我們必須時時刻刻提高風險防范意識，對風險防范常抓不懈，才能做到防患于未然，規(guī)避風險，給企業(yè)創(chuàng)造更大地經(jīng)濟效益。

1、加強風險意識教育，提高所有管理人員和業(yè)務人員的風險意識。

無論是企業(yè)行為還是個人行為，思想意識總是第一位的，是人的思想意識支配著人的行為。如果我們沒有充分認識到原料采購中的風險，沒有對這種風險具備足夠的警惕性，那么就談不上風險防范和風險控制，所以，我們必須加強風險意識教育。要使我們的各級管理人員和相關(guān)業(yè)務人員具備這種風險意識，提高風險警惕性。

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關(guān)鍵詞：風險管理審計 醫(yī)院 藥品采購管理 應用

一、風險管理審計的應用概述

在社會發(fā)展、科技進步的背景下，醫(yī)療服務水平明顯提升，與此同時行業(yè)競爭更為激烈。醫(yī)院藥品采購具有種類多、資產(chǎn)高的特點，是醫(yī)療服務的基礎(chǔ)保證?？紤]到采購環(huán)節(jié)中存在諸多問題和影響因素，因此必須加強管理。內(nèi)部審計能夠監(jiān)督醫(yī)院的風險管理工作，只有充分發(fā)揮監(jiān)督和評價作用，才能夠?qū)︶t(yī)院各個部門進行審查，通過查缺補漏降低管理風險。具體到藥品的采購上，風險管理審計能夠保證采購活動科學、合理，提高藥品的使用效率，重要性有以下三點。

第一，能夠及時發(fā)現(xiàn)風險管理中的不足之處，從而完善相關(guān)制度，提高管理人員的風險防控意識，重視風險管理工作。

第二，能夠?qū)Σ少彙⒐芾淼炔块T進行審查，評價管理工作的有效性、合理性，同時發(fā)現(xiàn)新的風險點，發(fā)揮警示作用，降低風險損失。

第三，風險管理審計是一種新型的審計模式，包括思路、內(nèi)容、職能等要素。和傳統(tǒng)的審計模式相比，不僅提高了內(nèi)部審計的作用，而且在多個方面均有明顯改進。在醫(yī)院中，內(nèi)審部門是獨立的，有利于內(nèi)審工作的開展，站在客觀、全局的角度上，通過識別風險、防范風險，提高風險管理水平。

二、當前醫(yī)院藥品采購管理中存在的問題

在我國，藥品的銷售主要依靠醫(yī)療機構(gòu)，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示其占據(jù)85%以上的市場?；谶@種背景，醫(yī)院作為買家在藥品市場中占據(jù)優(yōu)勢，因此藥品的采購存在較多的安全風險，成為管理漏洞形成的首要因素，常見問題如下。

（一）采購金額大、折扣高

醫(yī)院對于藥品的需求量大，因此在購買數(shù)量和資金上高，成為藥商的公關(guān)重點。針對藥品收入在醫(yī)院總收入中的比例，調(diào)查顯示大型醫(yī)院通常在40%左右，基層醫(yī)院則占比70%以上。另外，在購買途徑上，大多包括生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)、中藥材市場等渠道。供應商為了占據(jù)更大的市場，從而獲得經(jīng)濟利益，就會采用多種促銷手段，常見如商業(yè)折扣。其中，明扣能夠上交醫(yī)院，暗扣的受益人則是院方領(lǐng)導、醫(yī)師、采購經(jīng)辦人員等。較高的折扣降低了醫(yī)院的資金使用效率，長此以往會對藥品安全性產(chǎn)生影響。

（二）采購計劃不科學

不科學的采購計劃，會增加患者的醫(yī)療負擔。部分醫(yī)院在藥品采購上，缺乏完善的計劃方案，或者藥品的購備和臨床應用有出入，體現(xiàn)為常規(guī)藥品庫存量大，特殊藥品供不應求。分析造成這種現(xiàn)象的原因，一是醫(yī)院在確定藥品的采購種類和數(shù)量時，往往以差價大小作為依據(jù)；二是部分醫(yī)院由于管理上的漏洞，喜歡采購新藥，或者藥商上門推銷的產(chǎn)品，因此具有隨意性和盲目性；三是在以藥養(yǎng)醫(yī)的認知下，個別醫(yī)生喜歡開具大處方、高價藥，提高了患者的治療費用，也不利于藥品合理使用和科學采購。

（三）采購操作不規(guī)范

藥品在采購環(huán)節(jié)上的操作不規(guī)范，會導致采購風險的發(fā)生。舉例來說，為了提高買賣雙方交易的便利性，或者出于藥品讓利考量，部分醫(yī)院在采購資金的支付上選擇現(xiàn)金，可能出現(xiàn)盜搶、上當受騙等情況；而且由于藥品質(zhì)量無法在現(xiàn)場進行檢驗，可能存在質(zhì)量隱患和安全隱患。另外，藥品采購人員往往也是出納人員，資金的使用和管理缺乏有效監(jiān)督，容易發(fā)生舞弊行為，難以保證采購資金使用的公開性、透明性，為管理工作增加了難度。

（四）采購合同不完善

采購合同自身不完善，或者沒有嚴格按照合同約定執(zhí)行，這樣很容易帶來采購損失。例如一些醫(yī)院對于采購合同的重視程度低，將采購工作交給某個部門甚至某個人員，就可能忽視合同的簽訂；或者藥品采購只提供類型、數(shù)量、價格，沒有按照合同內(nèi)容規(guī)范履行；又或者買賣雙方簽訂合同后，對于雙方的責任規(guī)定不明確，體現(xiàn)在缺少質(zhì)量保證條款、安全事故追究條款等。如此，違約現(xiàn)象和質(zhì)量問題的發(fā)生率高，但責任賠償?shù)臍w屬成為一個難點。

三、藥品采購管理中風險管理審計的具體應用

（一）完善管理制度

風險管理審計的應用，其前提是醫(yī)院要建立完善的藥品風險管理制度，落實各個崗位職責。在具體操作上，應該組建風險管理領(lǐng)導小組，從宏觀層面把控管理工作的開展，組員則是各學科專家；對于院內(nèi)涉及用藥的科室，由科室主任、護士長等組成風險管理小組，工作任務如下：一是指導臨床用藥；二是制定并完善藥品管理制度；三是做好用藥不良反應的監(jiān)測；四是針對用藥差錯現(xiàn)象及時有效處理；五是定期藥品風險信息；六是評估新型藥品的臨床安全性，對高危藥品進行替換等。而崗位職責的落實，能夠保證醫(yī)護人員日常工作的規(guī)范化，對于藥品的使用進行嚴格監(jiān)督，提高用藥安全性。

（二）識別風險因素

對于內(nèi)審人員而言，應該采用規(guī)范的審計程序，采用有效的方法判斷潛在風險，例如決策分析法、可行性分析法等，實現(xiàn)風險識別和評價的目標。具體來說，在采購計劃編制環(huán)節(jié)，分析計劃的合理性，看是否依據(jù)藥品目錄進行編制，看需求藥品是否全部覆蓋，看采購資金和預算規(guī)定是否相符等。在申請審批環(huán)節(jié)，要求審批手續(xù)齊全，按照審批采購計劃執(zhí)行，并且能夠根據(jù)實際情況進行調(diào)整。在驗收入庫環(huán)節(jié)，依據(jù)質(zhì)量標準進行藥品檢驗，嚴格執(zhí)行各項驗收制度，保證采購人員、驗收人員崗位相分離，并且對入庫單準確填寫、存檔。在藥品領(lǐng)用環(huán)節(jié)，要求采用定額控制、限額控制，領(lǐng)用過程要有相應的記錄，保證流程的規(guī)范性。在盤點處置環(huán)節(jié)，要求對藥品定期清查盤點，檢查核對制度是否完善，以及虧損、盈余是否按照規(guī)定處理等。實踐管理經(jīng)驗表明，準確R別風險是對風險進行管理的基礎(chǔ)，應該得到管理人員的重視，以風險因素作為依據(jù)，才能夠制定出有效的防范措施。

（三）評估風險等級

風險評估就是針對已經(jīng)明確的風險因素，對影響嚴重性進行等級劃分，為防范措施的制定提供依據(jù)。對于審計人員而言，必須采用規(guī)范的審計程序，以保證風險評估的科學性，不會因為個人主觀因素導致評估結(jié)果盲目、隨意，和實際情況不相符合。而且，經(jīng)驗表明藥品采購風險評估中的關(guān)鍵點，在于采用合理的評估方法，具有充分的評估依據(jù)，保證風險等級和影響程度相一致。

（四）風險防范措施

風險識別和防范，都是在為風險防范措施的制定打基礎(chǔ)，在具體的措施上，一是可以組建藥品質(zhì)量驗收小組，制定責任追究制度，減少驗收異常、驗收舞弊現(xiàn)象的發(fā)生；二是借助于現(xiàn)代信息技術(shù)，構(gòu)建藥品管理信息系統(tǒng)，針對藥品的采購、入庫、出庫、使用進行全程監(jiān)管，避免藥品出現(xiàn)嚴重積壓、斷檔等現(xiàn)象，促進管理質(zhì)量的提升。另外，為了保證防范措施的有效性，制定期間應該考慮以下因素：一是防范措施要和藥品采購的實際情況相符，從醫(yī)院的經(jīng)營管理特點入手，能夠和醫(yī)院管理制度保持一致，并有機融入藥品的采購環(huán)節(jié)；二是防范措施的應用，應該具有可行性，確保采購管理部門能夠接受，而且管理期間的人力、物力、財力配置保證合理；三是防范措施的應用，可以對采購風險實現(xiàn)規(guī)避、分擔、降低的作用，能夠?qū)崿F(xiàn)預期管理目標。

（五）風險審計報告

對于藥品采購的風險管理工作而言，風險審計報告是最終結(jié)果，在報告內(nèi)容中，會對風險識別的充分性、風險評估的合理性、防范措施的有效性進行綜合分析，繼而發(fā)現(xiàn)其中的不足，為下一步改進管理提供依據(jù)。

四、結(jié)語

綜上所述，當前醫(yī)院藥品采購管理中存在的問題，集中在采購金額大折扣高、采購計劃不科學、采購操作不規(guī)范、采購合同不完善等方面。文中分析了風險管理審計的重要作用，以及在藥品采購中的具體應用。要求首先完善管理制度，及時識別風險因素、評估風險等級，繼而制定有效的防范措施，并完成風險審計報告。只有這樣，才能夠?qū)崿F(xiàn)加強藥品采購管理質(zhì)量的目標。

參考文獻：

[1]王佐德.醫(yī)院藥品采購管理審計淺析[J].中國藥事，2012，（3）：301-302.

[2]雷鐸.風險管理審計在醫(yī)院藥品采購管理中的應用探討[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務，2016，（22）：71，81.

[3]李榕.加強醫(yī)院藥品采購管理與成本核算研究[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務，2012，（4）：224.

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[5]蔡大偉，古光耀.三級醫(yī)院藥材集中采購供應管理新模式[J].醫(yī)院管理雜志，2014，（11）：1095-1097.

篇4

關(guān)鍵詞：工程服務類 招標采購 體系建設

中圖分類號：TP311.52 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（a）-0112-02

工程服務類包括工程的咨詢、設計、施工、監(jiān)理等工程服務以及信息技術(shù)、電網(wǎng)技術(shù)、金融、法律、后勤、財會、管理咨詢、軟件開發(fā)、運維修理、物流等綜合服務。近年來，省級電力公司工程服務類招標采購規(guī)模逐年遞增，如何在有限的人力物力資源下，高效高質(zhì)量地完成招標采購任務，不斷提升工程服務類招標采購管理精益化水平，成為公司亟需思考的問題。

1 工程服務類招標現(xiàn)狀及問題分析

1.1 工程服務類招標現(xiàn)狀

目前，工程服務類招標采購全流程包括5個環(huán)節(jié)：需求計劃申報及審核、開標前、開標、評標、定標及資料歸檔。其中，需求計劃申報及審核環(huán)節(jié)主要完成需求計劃申報、劃分標段、劃分標包、需求計劃審核定稿等工作；開標前環(huán)節(jié)包括任務接收、招標準備、公告、標前澄清、開標準備等工作；開標階段主要完成開標準備、開標以及評標準備等工作；評標環(huán)節(jié)主要完成評標準備、初評、詳評工作；定標環(huán)節(jié)主要完成定標、中標通知以及歸檔等工作。

1.2 問題分析

1.2.1 新型采購對象大量涌入，采購規(guī)模逐年增大

從2013年起，大量的運維修理、技術(shù)服務、綜合服務等服務類項目納入到省級電力公司招標采購范圍，工程服務類招標采購規(guī)?？焖僭鲩L。運維修理、技術(shù)服務、綜合服務等新納入集中采購范圍的采購金額、數(shù)量增速均在50%以上。

1.2.2 工程服務類招標采購全流程環(huán)節(jié)復雜，工作量大

一般工程服務類招標采購業(yè)務模式下，采購全流程包括需求計劃申報及審核、開標前、開標、評標、定標及資料歸檔五大環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)又各包括約20項子環(huán)節(jié)，涉及人員、表單較多，辦理流程復雜，耗時耗人，管理工作量大。

1.2.3 評標專家數(shù)量不足，難以有效支撐評標工作

工程服務類招標采購對象范圍廣、差異大，對評標專家的要求也相對較高，評標過程中不免出現(xiàn)以下問題：專業(yè)專家資源不足，不能有效支撐評標工作需要；部分專家跨專業(yè)評標，專業(yè)知識欠缺，評標技能不熟練，導致評標質(zhì)量不夠穩(wěn)定，影響項目建設有序展開。

2 工程服務類招標采購管理體系建設

該文從管理和技術(shù)兩個維度，通過完善采購組織機制、推廣應用一表兩書三冊、調(diào)整評標專家結(jié)構(gòu)、開發(fā)招標采購輔助管理工具4項措施，形成系統(tǒng)化且具有可操作性的招標采購管理體系。

2.1 完善采購組織機制

2.1.1 明確組織體系

工程服務類招標采購風險防控體系下，仍全面推行集中招標采購管理。在按照集約化、扁平化、專業(yè)化方向建立層級簡化、鏈條清晰的統(tǒng)一組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過梳理服務類招標采購全流程各環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容和工作重點，總結(jié)、明確各角色在招評標活動中的崗位職責，以達到規(guī)避流程風險、提升規(guī)范化管理水平的目標。

2.1.2 完善管理制度辦法

圍繞公司全面建成物力集約化管理體系的總體要求，管理制度以科學簡約、全面覆蓋、實用管用為原則，全面建成統(tǒng)一規(guī)范、一貫到底、操作性強的通用制度體系?；诠こ谭疹愓袠瞬少徆ぷ魈攸c和省級電力公司自身業(yè)務情況，提出招標采購風險管控策略，編制具有針對性的一系列操作性制度，建立規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部控制制度，優(yōu)化工程服務類招標采購流程。

2.2 推廣應用一表兩書三手冊

“一表”，以業(yè)務流程為主線，對全流程各環(huán)節(jié)進一步細分，明確各環(huán)節(jié)的主要工作內(nèi)容、時間節(jié)點和相關(guān)工作產(chǎn)物，同時將細分后的工作落實到具體的責任人?！叭齼浴卑ā秾彶闀ぷ魇謨浴贰堕_標工作手冊》和《評標工作手冊》，是針對工程服務類招標采購相關(guān)環(huán)節(jié)編制的工作指導手冊。通過將計劃審查、開標和評標環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容細化至具體操作流程，明確各項流程的基本操作要點，同時進行任務分配、確定并落實工作責任人、時間節(jié)點以及工作規(guī)范等具體要素，為工程服務類招標采購的實施提供科學的工作指導。為提高省級電力公司招標采購質(zhì)量，公司結(jié)合自身實際，對一表兩書三手冊進行修訂和推廣，在有效進行業(yè)務風險防控的同時，持續(xù)提升全流程管理水平。

2.3 調(diào)整評標專家結(jié)構(gòu)

為完善評標專家?guī)旖ㄔO，公司引入人才擴充機制和強化培訓機制，不斷補充新力量。省級電力公司在維護專家?guī)?、新增專家時充分考慮項目單位需求與評標專家資質(zhì)能力之間的匹配度，最大程度實現(xiàn)一人多能，有針對性地增加個別人員儲備較少專業(yè)的評標專家，避免部分評標專家頻繁出席審核會，確保評標專家的數(shù)量能夠支撐評標工作需要。同時，定期組織專家集中進行專業(yè)技能與招投標相關(guān)法律法規(guī)培訓，以提高專家業(yè)務素質(zhì)，進而減少乃至消除專家跨專業(yè)評標的現(xiàn)象，提升工程服務類采購評標質(zhì)量。

2.4 開發(fā)招標采購輔助管理工具

省級電力公司從創(chuàng)新管理手段、提升自身管理能力等方面入手，開發(fā)工程服務類招標采購輔助管理工具，以期借助電子化手段來規(guī)范招標采購業(yè)務流程，規(guī)避流程風險，進而大幅提升工程服務類招標采購業(yè)務流程的管控水平，提高招標采購工作效率。工程服務類招標采購輔助管理工具主要具備以下功能。

（1）任務集中管控與推送。從業(yè)務協(xié)同角度出發(fā)，將工程服務類招標采購標準化流程結(jié)果及關(guān)鍵節(jié)點時間進度進行線上集中管控，具備工作任務創(chuàng)建、任務分配與推送、任務過程管控、結(jié)果管理等功能。

（2）過程及結(jié)果信息的歸檔?；诹鞒淌崂斫Y(jié)果，針對工程服務類招標采購各環(huán)節(jié)業(yè)務內(nèi)容所輸出的過程及結(jié)果文檔進行集中存儲、分類歸檔，為后期數(shù)據(jù)查詢及工作總結(jié)分析提供來源。

（3）招標文件生成功能完善。完善招標文件自動生成功能，通過合理選擇招標文件模板，同時對招標文件模板中的各插入點與來源文件模板進行手動配置，從而線上配置各節(jié)點數(shù)據(jù)來源，依托工具自動生成招標文件。

（4）數(shù)據(jù)查詢與輔助統(tǒng)計分析。利用多種組合條件查詢相關(guān)數(shù)據(jù)，采用科學的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析方法，多維度對歷史數(shù)據(jù)進行研究分析，從而通過專業(yè)化的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析工作為工程服務類招標采購工作的高效和規(guī)范化開展提供支撐。

工程服務類招標采購輔助管理工具的應用對于規(guī)范招標采購業(yè)務流程，規(guī)避流程風險，提升工程服務類招標采購業(yè)務流程的管控水平，提高招標采購工作效率具有重要意義。

3 結(jié)語

工程服務類招標采購過程中從計劃申報開始，經(jīng)過采購策略制定、招標文件編制、審標、發(fā)標、開標、評標、定標等環(huán)節(jié)，最終與中標人簽訂合同，全流程資源管控分散、協(xié)同運作不足、業(yè)務風險叢生。該文在對工程服務類招標采購業(yè)務現(xiàn)狀進行調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，充分考慮工程服務類招標采購業(yè)務特點，分別從管理、技術(shù)兩個維度重點研究，共同構(gòu)建了完整立體的工程服務類招標采購管理體系，有效實現(xiàn)招標工作全流程集中管控，提升招標工作效率效益。

參考文獻

[1] 黃文宏.電力工程招標評標方法的幾點思考[J].中國工程咨詢，2010（6）：55-56.

篇5

一、企業(yè)業(yè)財融合概述

1.業(yè)財融合體系框架

業(yè)財融合是指通過將財務管理深度融入業(yè)務運營中，支撐企業(yè)戰(zhàn)略和運營決策，實現(xiàn)業(yè)財精益協(xié)同，助力企業(yè)價值創(chuàng)造。如下圖所示，業(yè)財融合體系應分為目標層、內(nèi)容層、方法層和支撐層。其中，深化協(xié)同、支撐決策、助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)推進業(yè)財融合的終極目標，位于業(yè)財融合體系金字塔的頂端，為明確其他層級的邊界提供方向；內(nèi)容層是業(yè)財融合的重點領(lǐng)域，是企業(yè)的核心價值點；方法層為業(yè)財融合實施提供具體管理工具，并隨企業(yè)的管理特點和業(yè)務變化不斷更新；位于金字塔底端的支撐層是業(yè)財融合體系的堅實基礎(chǔ)，為業(yè)財融合的順利實施提供保障。上述四層相互影響，有條不紊地推動業(yè)財融合的管理閉環(huán)。

2.業(yè)財融合體系特點

全局性。業(yè)財融合涉及范圍廣、層次多，影響整個企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，因而獲取企業(yè)管理層的重視和支持尤為重要，業(yè)財融合體系的構(gòu)建和應用需作為企業(yè)級項目來推動，業(yè)財融合的管理機制也需上升至企業(yè)層面，在整個企業(yè)推動貫穿執(zhí)行。

開放性。業(yè)財融合體系框架具有穩(wěn)定性，但同時也應有開發(fā)性，業(yè)財協(xié)同模式、業(yè)財融合工具方法都將會隨企業(yè)的發(fā)展持續(xù)更新，動態(tài)變化。

過程性。業(yè)財工作協(xié)同對企業(yè)影響廣且深，會對企業(yè)現(xiàn)存管理模式造成沖擊，如戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、人員分工和數(shù)據(jù)管理等。企業(yè)的業(yè)財融合應結(jié)合實際情況綜合考慮、分步開展和穩(wěn)步推進。

協(xié)同性。業(yè)財融合強調(diào)業(yè)務部門和財務部門的深度交互融合，雙方需要解決語言不一致的難題，統(tǒng)一業(yè)財口徑，達成共振，實現(xiàn)深度的協(xié)同。

二、企業(yè)業(yè)財融合的意義

1.業(yè)財融合是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要抓手

隨著轉(zhuǎn)型發(fā)展的不斷深化，面臨復雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)資源配置壓力日益增大，原有粗線條管理方式已不再適應發(fā)展需要，企業(yè)需搭建精益化管理的運營體系為轉(zhuǎn)型升級服務。業(yè)財融合要求財務將價值管理相關(guān)要求融入業(yè)務管理中，在資源配置、轉(zhuǎn)型提升等方面提供專業(yè)化、常態(tài)化的全流程支撐，業(yè)財協(xié)力幫助企業(yè)科學進行資源配置、合理評價資源效能，實現(xiàn)精益化管理和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2.業(yè)財融合助力企業(yè)實現(xiàn)高效低成本

行業(yè)競爭和市場競爭激烈，對成本效益管理提出更高要求，加強成本管控、提高資源使用效益、踐行低成本高效運營，已逐步成為許多企業(yè)工作的重中之重?；跇I(yè)財融合的降本增效管理，通過管理會計準確反映成本投向，清晰揭示成本動因，客觀評價成本效能，引導全員樹立成本意識，形成閉環(huán)成本管理機制，為優(yōu)化成本管理模式提供支撐，在降低企業(yè)成本的同時助力企業(yè)管理效率的提升。

3.業(yè)財融合有助于打造高質(zhì)量的產(chǎn)品服務

打造高質(zhì)量產(chǎn)品、提供高水平服務能力是企業(yè)的核心訴求，業(yè)財融合作為財務傳統(tǒng)職能的延伸，與以往最大區(qū)別在于站在業(yè)務視角，用財務理念和方法助力業(yè)務活動提升價值創(chuàng)造能力。財務和業(yè)務站在同一視角，使財務工作進一步向業(yè)務線條縱深延伸，全方位了解業(yè)務需求，在規(guī)劃設計、采購管理、投資運維、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和客戶服務等各環(huán)節(jié)，為業(yè)務運營提供支撐，參與全流程閉環(huán)管理，有效提升內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同，促進業(yè)務多樣化及商務模式創(chuàng)新，助力高質(zhì)量產(chǎn)品服務的打造。

4.業(yè)財融合為管理決策提供重要支撐

財務部門作為企業(yè)的價值信息中樞，反映企業(yè)的財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，因而財務信息本身即為企業(yè)決策的重要依據(jù)。業(yè)財融合則進一步深化了對企業(yè)管理決策的支撐，通過將財務觸角深入到各項業(yè)務運營活動中，促進業(yè)財信息實現(xiàn)有機融合，專業(yè)性、全面性和綜合性集于一體，為企業(yè)規(guī)劃、決策、控制、評價提供重要信息支撐，對有效提升企業(yè)運營效益、實現(xiàn)價值化發(fā)展具有重要意義。

三、企業(yè)業(yè)財融合內(nèi)容

1.目標層

盡管企業(yè)的最終目標是實現(xiàn)價值最大化，但在實際工作中，企業(yè)業(yè)財部門的目標并不一致，業(yè)務部門主要關(guān)注業(yè)績目標的達成，而財務部門則更重視企業(yè)經(jīng)營狀況的反映和監(jiān)督，二者皆對企業(yè)價值效益創(chuàng)造的關(guān)注不夠。推動業(yè)財深度融合，是要從根本上打通業(yè)財部門的目標壁壘，統(tǒng)一認識、關(guān)注效益、密切合作，積聚雙方力量共同提升企業(yè)的價值創(chuàng)造。一方面，通過深化業(yè)務運營和財務管理的融合協(xié)同，將價值創(chuàng)造及風險防控等理念，深置于企業(yè)的價值鏈（戰(zhàn)略規(guī)劃、采購管理、產(chǎn)品管理、市場營銷、客戶服務和業(yè)績管理），提升業(yè)務經(jīng)營重要階段對價值和風險的關(guān)注度，有力支撐改善企業(yè)經(jīng)營決策和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；另一方面，通過優(yōu)化企業(yè)原有流程，將財務管理貫穿到整個業(yè)務流程中，利用財務信息協(xié)助業(yè)務部門，開展事前總體規(guī)劃、事中實時調(diào)整、事后評估分析，發(fā)揮財務數(shù)據(jù)優(yōu)勢、推動業(yè)務持續(xù)增長，打通管理壁壘和溝通障礙，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2.內(nèi)容層

業(yè)財融合強調(diào)以企業(yè)全局為出發(fā)點，以企業(yè)價值鏈中的關(guān)鍵價值創(chuàng)造領(lǐng)域為切入點，業(yè)財聯(lián)動協(xié)同合作。通過梳理企業(yè)價值鏈，結(jié)合企業(yè)業(yè)務屬性，明確業(yè)財融合切入的價值鏈環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略規(guī)劃、采購管理、產(chǎn)品管理、市場營銷、客戶服務和業(yè)績管理等維度貫穿企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。這些維度是企業(yè)價值鏈條上的主要價值點，戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的起點和方向指引，在制定戰(zhàn)略之初就輔以充分的財務信息支撐決策，有助于企業(yè)將資源運用到關(guān)鍵處；采購管理是生產(chǎn)經(jīng)營的前端環(huán)節(jié)，業(yè)財數(shù)據(jù)聯(lián)動分析對實現(xiàn)采購高效低成本大有裨益，幫助企業(yè)節(jié)省成本、創(chuàng)造利潤；產(chǎn)品管理是企業(yè)經(jīng)營的核心，基于業(yè)財大數(shù)據(jù)挖掘協(xié)助企業(yè)進行產(chǎn)品需求預測、盈分析等，打造真正具有核心競爭力的產(chǎn)品；市場營銷的重要性不言而喻，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部信息，綜合分析市場占有率、營銷費用等業(yè)財數(shù)據(jù)，有利于提升營銷的精準度和效益值；客戶服務是企業(yè)聯(lián)系客戶的重要抓手，跟蹤客戶數(shù)據(jù)，在客戶服務質(zhì)量和服務成本間取得平衡，可在不減損企業(yè)利潤的同時有效提升客戶滿意度；業(yè)績管理直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部的工作積極性，量化分析各部門創(chuàng)造的價值效益并據(jù)此進行業(yè)績評價，集公平性和合理性于一體，引導員工切實致力于企業(yè)的價值創(chuàng)造。

3.方法層

企業(yè)業(yè)財融合體系具有全局性、過程性、協(xié)同性和開放性的特點，在推動業(yè)財融合的過程中，高效優(yōu)質(zhì)的方法工具必不可少。依托于現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展，基于大數(shù)據(jù)的管理會計分析工具，成為業(yè)財融合的有力幫手。針對戰(zhàn)略規(guī)劃到業(yè)績管理這一關(guān)鍵價值鏈，開展全面預算、運營支撐、風險防控和管理分析工作，利用貫穿始終的企業(yè)運營大數(shù)據(jù)，輔以搭建的融合信息系統(tǒng)，事前、事中和事后實時業(yè)財協(xié)同，并因此形成閉環(huán)，以管理分析的結(jié)果作為下一期全面預算的基礎(chǔ)，實現(xiàn)信息交互流動的良性循環(huán)。工具方法的運用是開放性的，因企業(yè)而異、因管理而異，并隨企業(yè)經(jīng)營變化而調(diào)整。

首先，以全面預算管理提升業(yè)財資源配置效益。全面預算管理是業(yè)財融合推進的重要一環(huán)。對企業(yè)而言，預算管理本身就是業(yè)財互動的重要節(jié)點，但目前企業(yè)實踐中，預算管理的資源引導有限、全員意識不足、管控集中前端，資源配置效率和效益都亟待加強。大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展為預算管理提供了新的思路，以信息技術(shù)為抓手，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)集中處理、實時融合，從戰(zhàn)略規(guī)劃到業(yè)績管理鏈條全方位進行預算管控。依托于大數(shù)據(jù)的全面預算管理內(nèi)涵豐富，首先是全面資源管理，基于資源掃描大數(shù)據(jù)將預算管理范圍覆蓋公司所有可規(guī)劃資源，通過資源數(shù)據(jù)挖掘分析，發(fā)揮資源引導作用，為戰(zhàn)略規(guī)劃的制定也提供了有力支撐；其次是全員預算管理，將預算數(shù)據(jù)顆粒度精細化，建立從上而下的全員預算關(guān)聯(lián)機制，把預算管控嵌入業(yè)績考核，致力于實現(xiàn)“人人都是預算員”；最后是全生命周期管理，根據(jù)整個預算周期數(shù)據(jù)分析結(jié)果找到預算管控的薄弱環(huán)節(jié)，加強立項、執(zhí)行、調(diào)整、考核全周期管理，推進資源閉環(huán)管理，助力采購管理、產(chǎn)品管理等關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)，實現(xiàn)降本增效?！叭鳖A算使得企業(yè)能夠?qū)⒇攧展芾砩疃蓉灤┯跇I(yè)務運營中，全過程對成本執(zhí)行進行監(jiān)控，及時響應業(yè)務變化需要，提高資源配置效益，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

其次，以運營管理支撐助力經(jīng)營決策制定。為企業(yè)運營管理提供實時高效的支撐，是推進業(yè)財融合的核心。在企業(yè)實際運營中，僅依靠業(yè)務數(shù)據(jù)難以獨立完成決策制定，簡單的財務數(shù)據(jù)對企業(yè)決策支撐作用也十分有限。盡管部分企業(yè)在業(yè)財數(shù)據(jù)支撐運營管理方面已有一定實踐，業(yè)財管理壁壘的存在、業(yè)財融合程度的不足，依然大大減損了支撐力度。因此，需發(fā)揮財務專業(yè)優(yōu)勢，緊密結(jié)合企業(yè)業(yè)務流程，實時、持續(xù)地將財務管理植入到企業(yè)業(yè)務運營中，針對各類業(yè)務需要建立業(yè)財大數(shù)據(jù)分析模型，以分析結(jié)果為企業(yè)經(jīng)營管理提供有力決策支持。企業(yè)關(guān)鍵價值鏈中，采購管理、產(chǎn)品管理和市場營銷這三個環(huán)節(jié)的經(jīng)營決策，尤其需要基于業(yè)財大數(shù)據(jù)分析的運營管理支撐。如企業(yè)營銷模式的確定，企業(yè)可建立營銷模式分析模型，用模型對不同營銷模式下的營銷成本和營銷效果進行整合分析，判斷不同模式給企業(yè)帶來的盈利能力和產(chǎn)品、企業(yè)形象的綜合影響，支撐企業(yè)選擇最有利的模式?；跇I(yè)財大數(shù)據(jù)的模型分析和管理支撐，企業(yè)在制定經(jīng)營決策時，不僅可考慮到對業(yè)務經(jīng)營目標達成的助益，也同時兼顧了企業(yè)的效益最大化。

再次，以運營異動防控降低企業(yè)經(jīng)營風險。將財務信息融入運營異動的實時掃描和防控中，是業(yè)財融合推進的深化。目前的現(xiàn)狀是企業(yè)監(jiān)控運營指標時未結(jié)合業(yè)財大數(shù)據(jù)，導致分析視角局限于具體業(yè)務本身，部分風險未能及時發(fā)現(xiàn)和解決，極大影響企業(yè)實際運營的效率效果。為此，首先需構(gòu)建嵌入式風險管理體系，深度融入財務元素，基于業(yè)財大數(shù)據(jù)的歷史分析及未來預測，設立指標的異動臨界值。實際運營中，利用風險地圖全方位實時掃描重要指標，深入挖掘指標異動中存在的經(jīng)營風險，針對運營異動進行分析和預警，評估風險重要性和發(fā)生頻率，實時響應并制定針對性的解決辦法，切實降低企業(yè)經(jīng)營風險。以企業(yè)安全漏洞風險為例，傳統(tǒng)業(yè)務運營中，通常僅考慮安全漏洞發(fā)生頻率和漏洞大小，是否低于安全管理規(guī)定標準，業(yè)財大數(shù)據(jù)的綜合分析，還將涉及漏洞發(fā)生后檢查和修補的成本、用戶體驗下降的損失等，從而有助于企業(yè)將資源運用于關(guān)鍵漏洞的掃描和異動分析，切實降低經(jīng)營風險，防止企業(yè)價值減損。

最后，以管理會計分析提供深度管理建議。運用管理會計分析方法復盤企業(yè)經(jīng)營全過程，提供深度管理建議并進一步影響下階段戰(zhàn)略決策，是業(yè)財高度協(xié)同的關(guān)鍵步驟。企業(yè)在構(gòu)建業(yè)財大數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，反觀企業(yè)各個階段的經(jīng)營過程和成果，深入挖掘客戶維度、產(chǎn)品維度、營銷維度、重點成本維度等多維度業(yè)務數(shù)據(jù)和財務信息的聯(lián)系，深度揭示存在的問題和可能的機會，從業(yè)財雙方角度提供深度分析報告及管理建議。以建立客戶維度效益評估模型分析為例，效益評估模型深入結(jié)合業(yè)務實際，采用客戶直接成本和間接分攤成本相結(jié)合的模式，計算單一客戶效益，生成客戶效益分析報表和報告，為營銷資源重點投入分析、核心客戶群效益監(jiān)控和經(jīng)營效果分析等提供精細化支撐。與此同時，積極開展管理分析應用實踐并總結(jié)經(jīng)驗，吸取企業(yè)內(nèi)部乃至行業(yè)標桿的優(yōu)秀經(jīng)驗，積累一系列管理分析應用案例，不斷推動價值管理向公司運營縱深滲透。

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關(guān)鍵詞：公安機關(guān) 內(nèi)部控制建設 問題

近年來，隨著我國社會經(jīng)濟形勢變化和財政收支矛盾日益凸顯，內(nèi)部控制越來越引起公安機關(guān)重視。內(nèi)部控制作為公安機關(guān)一項重要的制度安排，是公安機關(guān)內(nèi)部管理的基石，公安機關(guān)作為武裝性質(zhì)的國家機器，肩負著維護國家安全、維護社會治安秩序、保護公民的人身安全和人身自由、保護公共財產(chǎn)和公民合法財產(chǎn)、預防、制止和懲治違法犯罪活動重要的使命，實施好內(nèi)部控制規(guī)范有利于加強單位財務管理，防范風險，提高公安經(jīng)費的使用效益。

一、內(nèi)部控制的概念

內(nèi)部控制是指單位在一定環(huán)境下，為了實現(xiàn)一定目標，通過制定內(nèi)部管理制度、執(zhí)行工作程序和實施控制措施，對單位經(jīng)濟活動進行風險防范和管控。公安機關(guān)進行內(nèi)部控制是為了實現(xiàn)管控目標而實施自我約束自我規(guī)范的過程，是一個對公安機關(guān)內(nèi)部相關(guān)制度、工作流程不斷優(yōu)化、完善、監(jiān)督的過程。執(zhí)行內(nèi)部控制就是實現(xiàn)用制度來管權(quán)、管人、管錢。

二、公安機關(guān)實施內(nèi)部控制的意義

1.有利于加強單位財務管理。通過開展內(nèi)部控制建設，可以使公安機關(guān)的財務管理規(guī)范化、科學化，具體來說就是使財務制度更合理、清晰、可操作，各項工作流程規(guī)范，崗位設置科學、職責分工明晰，制衡恰當，能及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題。通過開展公安機關(guān)內(nèi)控制度建設找出制度在制定、執(zhí)行中存在的缺陷和風險，及時整改，從而不斷完善內(nèi)部制度，堵塞漏洞、消除隱患。

2.有利于加強資金使用效益。公安機關(guān)經(jīng)費保障涉及資金量越來越大，隨著我國經(jīng)濟低速增長，財政收入增長緩慢，通過公安機關(guān)內(nèi)部控制建設提高公安財務工作的效率和效益。通過內(nèi)部控制建設減少可能出現(xiàn)的腐敗和浪費，花好錢辦好事。

3.有利于加強對經(jīng)濟活動監(jiān)督。通過內(nèi)控制度建設，加強對公安機關(guān)經(jīng)濟活動監(jiān)管和風險管控，建立全面的監(jiān)督機制，用制度來約束權(quán)利，用流程來規(guī)范行動，同時將信息化建設納入監(jiān)控機制，用信息化手段，將公安內(nèi)部控制內(nèi)容、過程、方法全面覆蓋，有利于經(jīng)濟活動事前、事中、事后的全面監(jiān)管。

4.有利于更好的履行職責。加強公安內(nèi)部控制建設，將內(nèi)部控制建設納入公安中心工作，深入公安執(zhí)法辦案、隊伍建設和服務工作中去，加強公安機關(guān)經(jīng)費保障，使公安機關(guān)能更好的履行職責，更好地服務人民群眾。

三、公安機關(guān)實施內(nèi)部控制的原則

1.全面性原則。全面性原則是指對公安機關(guān)經(jīng)濟活動的全面控制，包括預算、收支、政府采購、資產(chǎn)、項目建設、合同等業(yè)務。內(nèi)部控制涵蓋人、財、物，貫穿于經(jīng)濟活動全過程。

2.重要性原則。重要性原則是指在公安機關(guān)在實施內(nèi)部控制時，在兼顧全面性的同行要突出重點，針對經(jīng)濟活動中可能存在重大風險的環(huán)節(jié)進行重點關(guān)注，采取嚴格措施，防止內(nèi)部控制出現(xiàn)重大缺陷。

3.制衡性原則。制衡性原則是指公安機關(guān)在崗位設置、權(quán)責分配、業(yè)務流程設置時形成相互監(jiān)督、相互制約的機制。通過將制衡機制嵌入經(jīng)濟活動，使內(nèi)部控制制度更具有針對性，以達到堵塞漏洞、防患于未然的目的。

4.適應性原則。適應性原則是指公安機關(guān)內(nèi)部控制制度要適合公安工作的特殊性，并隨著外部環(huán)境的變化、財政改革的進行和公安業(yè)務的變化，進行不斷調(diào)整和完善，使經(jīng)濟活動更有效率和效益。

四、公安機關(guān)實施內(nèi)部控制的步驟

1.梳理業(yè)務流程。對公安機關(guān)的各類經(jīng)濟活動進行業(yè)務流程的梳理，包括預算、收支、政府采購、資產(chǎn)、建設項目管理、合同管理等業(yè)務進行流程梳理，明確各項活動目標、范圍和內(nèi)容。

2.分析經(jīng)濟活動風險，確立風險點。根據(jù)業(yè)務流程梳理，對公安機關(guān)經(jīng)濟活動各個業(yè)務環(huán)節(jié)面臨的風險進行全面系統(tǒng)的分析和評估，確定風險點。

3.建立風險應對策略。針對確定的公安機關(guān)經(jīng)濟活動風險點對風險進行排序，運用定性分析和定量分析相結(jié)合的方法來分析風險，制定風險應對措施，將風險控制在可承諾的范圍內(nèi)，以杜絕舞弊、腐敗，減少浪費。

五、公安機關(guān)內(nèi)部控制建設中存在的問題

公安機關(guān)的內(nèi)部控制建設還處于起步階段，依據(jù)《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》要求，結(jié)合外部政策要求及公安業(yè)務特點，加強內(nèi)部控制建設。目前公安機關(guān)內(nèi)部控制建設還存在一定問題。

1.內(nèi)部控制意識不強。公安機關(guān)內(nèi)部還沒有營造良好的內(nèi)部控制氛圍，內(nèi)部控制需要全員參與，特別是單位領(lǐng)導重視，目前公安機關(guān)內(nèi)部控制意識比較薄弱，領(lǐng)導層面沒有對內(nèi)部控制建設引起足夠重視，沒有樹立起風險防范意識，內(nèi)部控制建設往往流于形式。

2.內(nèi)部控制制度不健全。公安機關(guān)一般以財務制度代替內(nèi)部控制制度制度，對于一些經(jīng)濟業(yè)務流程控制不具體不明確內(nèi)容不完善，如財務管理辦法明確了預算編制程序、預算調(diào)整程序、決算內(nèi)容，但未明_預算分解下達、預算執(zhí)行、績效評價等工作程序內(nèi)容。合同管理制度不健全，未明確合同糾紛處理的程序，自行采購簽訂的合同（協(xié)議）未明確審核流程、保管事項。采購管理辦法中對政府集中采購目錄以外、采購限額標準以下由部門自行組織采購的項目，未規(guī)定部門自行采購工作程序。固定資產(chǎn)管理辦法明確定期盤點的規(guī)定，但清查程序不具體。基建項目建設管理制度未建立健全，未明確工程項目立項、概算、招標、工程變更、資金控制、項目驗收與審計決算內(nèi)容等。

3.內(nèi)控風險防控機制有待完善。公安機關(guān)在開展廉政建設時已開展廉政風險評估，形成各個部門風廉政建設風險防控責任清單，針對風險提出措施，但未建立日常工作中的風險評估機制。

4.信息化建設有待加強。省市一級公安機關(guān)有些已初步建立經(jīng)濟業(yè)務流程信息化管理，功能覆蓋預算管理、支出管理、政府采購管理、資產(chǎn)管理、合同管理等主要業(yè)務控制及流程。但信息化建設未實現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務全覆蓋，如工程建設類項目未納入信息化管理，信息化系統(tǒng)未能反映審批流程等?；鶎庸矙C關(guān)很多未進行信息化建設，人為操縱風險大。

5.監(jiān)督力度不夠。省市一級公安機關(guān)內(nèi)設審計部門，配有審計人員，大部分縣級公安沒有專門的內(nèi)審機構(gòu)，由紀檢部門和兼職審計員進行內(nèi)審，提出審計意見后對于后期整改情況未能跟蹤落實，缺乏權(quán)威性。而財政、審計部門，更偏重于對公安機關(guān)財政資金使用的否合法合規(guī)性監(jiān)督，忽視了公安機關(guān)內(nèi)部控制建設情況的檢查和監(jiān)督。

六、加強公安機關(guān)內(nèi)部控制建設的建議

1.增強內(nèi)部控制意識，營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。公安機關(guān)要做好內(nèi)部控制，首先要營造一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境，增強全體人員的內(nèi)部控制意識，特別是公安機關(guān)領(lǐng)導，要充分重視并主動開展單位內(nèi)部控制建設工作，樹立風險防范意識，強化責任意識。開展各項經(jīng)濟業(yè)務時，要各盡其職、相互協(xié)調(diào)、積極聯(lián)動、相互制約。同時要加強內(nèi)部控制宣傳和政策水平、專業(yè)能力、職業(yè)道德規(guī)范等方面培訓，提高公安機關(guān)整體素質(zhì)，加強各項內(nèi)控制度貫徹落實的水平。

2.完善內(nèi)部控制制度建設。結(jié)合《預算法》、各項財政制度和公安機關(guān)業(yè)務特點，建立健全各項內(nèi)部控制制度，如在制定《公安機關(guān)財務管理辦法》的基礎(chǔ)上，制訂出臺《公安機關(guān)預算管理辦法》，明確預算編制、預算分配、預算執(zhí)行和績效評價等工作程序；制訂出臺《公安機關(guān)合同管理辦法》，進一步明確合同簽訂、履行、保管、糾紛處理程序，對合同履行過程進行跟蹤，關(guān)注項目進展情況，形成監(jiān)督記錄；提供貨物、服務類采購常用標準合同（協(xié)議）模板，部門自行采購簽訂合同（協(xié)議）參照標準模板，明確審核流程。制訂出臺《公安機關(guān)基建項目建設管理辦法》，明確工程項目立項、概算、招標、工程變更、資金控制、項目驗收與審計決算等內(nèi)容。

3. 建立健全內(nèi)部控制日常風險評估機制。公安機關(guān)內(nèi)部控制風險是多種多樣也是復雜多變的，將內(nèi)控風險評估工作與內(nèi)部審計工作相結(jié)合，開展日常內(nèi)部控制風險評估，定期對公安機關(guān)經(jīng)濟活動各關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行風險評估，找出風險隱患，提出應對措施，以達到提前防范，消除隱患的目的。

4.加強內(nèi)部控制信息化建設。為適應《預算法》和政府會計制度改革需要，建立公安機關(guān)警務保障信息平臺，將預算管理、支出管理、政府采購管理、資產(chǎn)管理、合同管理、績效評價等納入該平臺管理，通過事前分析、事中監(jiān)控、事后評價的方式，逐步實現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務全流程信息化的建設目標。開發(fā)風險監(jiān)控和預警功能，對經(jīng)濟活動中潛在的風險設置預警，自動識別風險，及時發(fā)現(xiàn)可能萌l的風險并予以化解。通過內(nèi)部控制流程嵌入信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對經(jīng)濟業(yè)務的自動控制，減少或消除人為操縱因素。

5.加強監(jiān)督和決策執(zhí)行跟蹤和問責機制。公安機關(guān)要建立信息披露制度，定期將預算執(zhí)行、政府采購和預算績效評價等情況在一定范圍內(nèi)公開，接受內(nèi)部和外部監(jiān)督，獲取反饋，落實整改，提高資金使用效率。同時建立決策執(zhí)行跟蹤問責制度，對經(jīng)濟活動中出現(xiàn)重大決策失誤、決策執(zhí)行違法違規(guī)或不執(zhí)行決策的人員追究相應責任。

內(nèi)部控制建設是公安機關(guān)的一項長期任務，隨著公安工作的新形勢、新變化、新挑戰(zhàn)，公安機關(guān)要不斷加強內(nèi)部控制建設，不斷完善符合公安工作實際科學、有效的內(nèi)部控制體系。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞:物資采購;合同管理;風險

合同管理指的是合同的審批、簽訂、履行、變更和終止。企業(yè)在合同管理的過程中存在著很大的風險。所以企業(yè)物資采購中的合同管理是保證企業(yè)正常運行的重要工作，是企業(yè)與企業(yè)之間的契約關(guān)系。它不是簡單的要約、承諾、簽約等內(nèi)容，所以必須做好合同管理的法律風險防范機制。下面我們分析一下如何對石化企業(yè)物資采購中的合同管理進行風險防控。

一、物資采購過程中合同管理存在法律風險

(一)合同簽訂過程中有多種情況導致合同無效。雙方訂立合同無法履約，會造成人力、物力、財力的浪費，讓企業(yè)走入困境。違背法律法規(guī)合同、合同簽訂不符合法定程序的合同或者合同主體不合規(guī)、在招投標過程中有違規(guī)現(xiàn)象簽訂的合同均會導致合同無效，所以合同條款中必須明確規(guī)定解決爭議的條款，這對雙方當事人都有約束力。

(二)在采購合同履行過程中，企業(yè)面臨的風險可能是外部也可能是內(nèi)部，合同雙方因為支付能力和生活能力的降低或者合同當事人金融機構(gòu)的關(guān)系惡化都會給企業(yè)帶來法律風險。合同相對方也會受到影響。(三)合同履約過程中還可能因為合同欺詐導致法律風險，供應商如果依靠虛假證件參與投標，必須利用合同法關(guān)于合同無效的相關(guān)法律條文來保護企業(yè)的合法權(quán)益。對虛假投標要求其返還財產(chǎn)。對于合同標的金額重大、影響惡劣的事件應當向公安機關(guān)報案，請求追究欺詐者的刑事責任。

二、如何防范合同管理中法律風險

(一)物資采購標前控制

1．做好物資采購標前審批是防范合同管理風險的制度保障，物資采購需求計劃提報后，采購管理人員一定要按照標的做好招標前的立項審批工作。按項目金額大小報各級領(lǐng)導，對采購方式、使用單位、供應商選取等情況逐級提報給領(lǐng)導，領(lǐng)導必須有簽署意見。

2．在招標委托單提報時一定要附上法律合同文本，標書中中要明確物資采購合同管理法律條文、明確技術(shù)要求，執(zhí)行標準，對供應商資質(zhì)進行嚴格篩選。要求供應商報價注明成本構(gòu)成。報價單中報價必須注明是否含稅、含運費、是否包括備件，包含多少備件等各種費用。

3．一定要嚴格審核供應商響應標書的情況。

4．防止最低價中標造成惡性競爭，物資采購正常的價格是買賣雙方的相互尊重，如果忽視企業(yè)的合理利益訴求，無視招標結(jié)果產(chǎn)生的后續(xù)服務保修，勢必造成企業(yè)購入低成本，低質(zhì)量的產(chǎn)品，由于使用時間，后續(xù)服務無法保證，造成合同履約的拖拉、停止等現(xiàn)象的發(fā)生。

5．招標結(jié)果產(chǎn)生后，物資采購人員根據(jù)招標結(jié)果擬定采購合同后按照過程過程控制規(guī)定報相關(guān)領(lǐng)導及合同管理人員擬制、審批。同時注意提升物資采購人員的法律水平，進行有合同管理人員培訓，防范合同履行過程中的法律風險。

(二)一定要建立建全物資采購合同管理體系

1．成立專門合同管理部門。合同管理理不同于其它企業(yè)管理工作，職能上超越了其它管理工作，它涉及大量的法律專業(yè)問題，物資采購涉及大量財、物關(guān)系，如果合同定立過程中不嚴謹認真，會對企業(yè)造成不可估量的損失。所以我們必須謹慎對等合同管理中的法律風險，同時物資企業(yè)在進行采購過程時也要聘請專業(yè)的法律顧問。選用一批懂法律、懂管理并且有很強的自律性的才做為合同管理人員，隨時防控企業(yè)業(yè)經(jīng)營過程中遇到的法律問題，化解經(jīng)營風險。

2．在石化企業(yè)內(nèi)部建立建全法律事務機構(gòu)，形成完善的合同管理體系。嚴細認真的斟酌各條款的用詞是否精準。成立合同管理部門來審核管理合同的簽訂和管理合同的履行，用規(guī)范的法律合同條款來保證物資采購的有續(xù)進行。保護采購過程中不可預見性，防止給企業(yè)造成重大損失。企業(yè)重大的合同一定要有企業(yè)法人或者法人委托人及法律部門參加談判和起草、簽定，并且對合同的改造進行監(jiān)督、檢查和指導。

3．合同管理部門應該對合同進行有效控制。健全企業(yè)制度，使合同管理工作有法可依、有章可循。對合同文本、專用章進行歸口管理，物資采購合同必須做好登記統(tǒng)計工作。物資使用單位也要設置兼職合同管理人員，把合同管理與效效考核掛鉤。合同履行中的糾紛也由合同管理部門負責。做到管理層次清楚、職責明確，使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效的控制狀態(tài)。

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關(guān)鍵詞:采購項目;績效案例;審計評價;啟示

一、審計背景

采購管理工作一直是人民銀行加強內(nèi)部管理，服務于央行業(yè)務的一項重要工作，特別是集中采購項目，是單位財務資產(chǎn)管理的重要內(nèi)容，是崗位廉政和風險防控的重要部位，是確保央行各項業(yè)務順利運行的一個基本保障，也是容易引發(fā)腐敗事件發(fā)生的一個節(jié)點。為規(guī)范采購行為，提高采購資金使用效益，防范資金風險，營造規(guī)范、嚴密、風清氣正的采購管理環(huán)境，更好地服務于央行治理，提高項目資金績效管理水平，我們將采購管理納入重點關(guān)注的審計內(nèi)容，同時對運行的過程和績效進行了深入研究和探索。為提高采購管理績效水平，需要盡快形成一個完整的評估框架體系。盡管我們在審計實踐中可以獲取集中采購管理應具備的完整、準確、實時特征，但還不具備可擴展的功能特征，我們本著先易后難、循序漸進的方式制定原則和標準，一是合理選取目標值，既考慮當前利益和局部利益，又要兼顧長遠利益;二是處理好播種與收獲的關(guān)系，同時還要通俗易懂。為實現(xiàn)上述目的，我們選取個別地市級機構(gòu)進行解剖麻雀式的績效審計實踐。

二、審計指標的確定及嘗試

按照采購邏輯我們對采購環(huán)節(jié)進行了逐項梳理，結(jié)合各個環(huán)節(jié)的工作狀況篩選出最合理、最適用的績效指標，運用多目標決策，建立全方位、多層次的評價指標體系，在具體指標體系設計上結(jié)合實際工作，對采購過程中所反映的業(yè)績和效果進行評定，評價指標重點遵循如下原則:一是系統(tǒng)性。設計采購管理內(nèi)部控制、采購管理2個一級指標，項目管理等12個指標，45個三級指標。二是可操作性。設計指標盡可能滿足人民銀行采購工作實際，通用易懂，可以衡量，借鑒了澳大利亞國家審計署官方發(fā)表的單一來源采購審計報告中的一些思路，在合規(guī)性審計的基礎(chǔ)上，將績效和合規(guī)審計相結(jié)合，指導審計人員對具體指標評價具有可操作性。我們針對三級指標編制了解釋。三是定量分析和定性分析相結(jié)合。其中定量指標按照量化成度劃分評分等級標準。采購績效審計評價是依采購項目的經(jīng)濟性、效率性、效果性為評價標準，對各單位在采購過程中所反映的業(yè)績和效果進行評定。

(一)技術(shù)指標

暫定為采購資金節(jié)約率、項目完成率和合規(guī)率三項指標，這是經(jīng)過調(diào)研后確立，對審計對象具有一定指導作用。

1.經(jīng)濟性指標。一是固定原則，這個指標具有持續(xù)性和連續(xù)性;二是可實現(xiàn)性原則，目標值制定要合理，在現(xiàn)有的采購內(nèi)外環(huán)境和條件下，必須經(jīng)過努力完成。經(jīng)濟性指標:審計期采購資金節(jié)約率=(采購計劃額－實際支付額)/采購計劃額。

2.效率性指標。一是完整、精確性原則，指標值可操作，并得到確認。主要是人員效率和成本指標。二是可行性原則，杜絕虛假數(shù)據(jù)和信息，使其具有權(quán)威性。效率性指標:集中采購項目合規(guī)率=(集中采購各類項目數(shù)量－不合規(guī)各類項目數(shù)量)/集中采購項目數(shù)量。

3.效果性指標。低成本原則，確保各單位以最低成本機會取得最佳的評估效果，全面和普遍體現(xiàn)管理的具體定義。效果性指標:集中采購項目完成率=(集中采購項目數(shù)量－未完成項目數(shù)量)/集中采購項目數(shù)量。

(二)績效審計的嘗試

采購是收集、評估、選擇、確認、等價交換的過程，加強采購業(yè)務工作規(guī)范化，提高采購績效管理效能，已成為央行內(nèi)部管理工作的重中之重。

1.經(jīng)濟性。從遵循的原則性看，經(jīng)選取的計劃采購數(shù)據(jù)是部分本審計單位經(jīng)過層層上報，有據(jù)可查，具有合理性。從相關(guān)性來看，編制的的集中采購計劃，既著眼于資金當前和未來的工作需要，也滿足了集中采購管理辦法規(guī)定的限額標準;從可行性看，制定的方案，達到采購完成率的標準;節(jié)約資金總額數(shù)字較為可觀，節(jié)約率普遍較高;確定的各項采購方案選取的資源分配較為合理。經(jīng)審計某機構(gòu)計劃集中采購資金與實際采購相比較節(jié)約資金數(shù)額較大，占比12%，實現(xiàn)了少花錢，多辦事，提高了績效管理水平。

2.效率性。被審計單位從可實現(xiàn)性上保證了最低成本獲得最佳評估收益。從審計過程看，某機構(gòu)27個集中采購項目，審計過程中提取的數(shù)據(jù)真實，獲取合理，集中采購項目完成率100%。但3個項目在采購文件及合同編制基本完整存在不同缺陷，占項目的11.11%。應引起相關(guān)部門重視，特別是事權(quán)和法律部門應維護央行權(quán)益，完善相關(guān)條款。經(jīng)測算某機構(gòu)集中采購項目合規(guī)率89.99%

3.效果性。從審計結(jié)果看，審計期內(nèi)集中采購項目全部完成，被審計單位在實施采購過程中能夠合理使用資金，滿足單位正常工作需要。從利用效果看，被審計單位在審計貨物、服務、工程不同采購種類或不同采購方式的節(jié)支情況，集中采購資金基本保證了正常辦公、維護和服務需要，某機構(gòu)節(jié)約率為6.06%。

4.實現(xiàn)了內(nèi)審增值作用，積累了績效審計經(jīng)驗?？冃徲嫗槲覀兲峁┝巳碌膶徲嫹绞椒椒?，通過建立科學、系統(tǒng)的評價指標，將傳統(tǒng)審計內(nèi)容進行定性、定量分析，使問題的提出更具有科學性和針對性，易于被管理層所認同和接受，審計突破了傳統(tǒng)的合規(guī)性審計束縛，充分體現(xiàn)了績效審計理念，從具體指標值審計來看，采購工作的內(nèi)部控制管理、操作程序、合同管理、資金使用過程監(jiān)督、檔案歸集整理等方面存在一定不足，其中大多屬于沿用歷史操作習慣出現(xiàn)的問題，有的屬于管理不善或不規(guī)范，根據(jù)審計發(fā)現(xiàn)及系列分析，得出被審計單位存在采購程序不盡合理，采購物品購置周期過長，評審人才庫使用結(jié)構(gòu)不夠均衡等不足的結(jié)論，實現(xiàn)了內(nèi)審的增加價值，達到了預期目標。提示了被審計單位如何“做得更好”。

三、關(guān)注績效審計發(fā)現(xiàn)的不足及原因分析

(一)目前基層單位供應商信息庫建立的普遍不好或未建立。經(jīng)審計調(diào)查，發(fā)現(xiàn)某機構(gòu)借用政府供應商信息庫收集供應商信息共58個，全年27個集中采購項目中標的供應商均在供應商信息庫之中，登陸該系統(tǒng)后發(fā)現(xiàn)該機構(gòu)是采購1個項目之后，再入庫1個項目。而基層單位這個信息庫系統(tǒng)各采購單位建立的不完備，自行選取電子信息樣本也各有不同，座談中被審計單位反映，基層行人員少，資源和信息有限，應由上級行自上而下統(tǒng)一編制信息庫并能與政府網(wǎng)結(jié)合，這樣能解決基層人員少，減少咨詢成本高的問題，如果能夠在央行頂層框架上建立采購供應商信息庫，會節(jié)約基層行經(jīng)濟成本，降低人、財、物的消耗。

(二)評審人員的選取不夠科學。依據(jù)《中國人民銀行集中采購管理辦法》(銀發(fā)〔2010〕21號)第十九條“總行和地市中心支行以上分支機構(gòu)應建立集中采購項目評審人員庫。評審人員可適當吸收當?shù)卦盒?、金融機構(gòu)、科研機構(gòu)等部門技術(shù)專家、單位內(nèi)部中級以上技術(shù)職稱人員”規(guī)定，對人力資源的利用進行了統(tǒng)計分析，審計人員分別對其人力資源配置和使用情況進行全面統(tǒng)計列表，其次對采購項目逐一列表統(tǒng)計篩選分析，并與人才庫使用情況進行比對。已經(jīng)全部使用這個系統(tǒng)，并隨機抽取了相關(guān)人員，我們根據(jù)采購立項、審批、評審、驗收等環(huán)節(jié)對集中采購人才庫的抽取使用情況進行了統(tǒng)計分析，進行了較為深入細致的梳理，該機構(gòu)2014年完成集中采購項目27個，投入人力219人次，2014年抽調(diào)評審人員重復率為58.33%。有4人未被抽取，6人僅抽取1次，1人重復抽取9次，說明該庫人員使用結(jié)構(gòu)不夠均衡，人力資源利用和隨機抽取不夠科學。

(三)采購的項目申請時間和設備到貨驗收時間間隔過大，周期過長，一定程度上削弱了業(yè)務部門對物資需求的保障能力。經(jīng)統(tǒng)計測算某機構(gòu)采購項目周期，檢查完成任務時限，對各類物資的采購周期進行測算，發(fā)現(xiàn)某機構(gòu)集中采購各類物資的周期性長短不一，總行統(tǒng)一采購的最長周期為160個工作日，最短周期為143個工作日，平均周期為151.5個工作日;機構(gòu)詢價方式采購的最長周期為181個工作日，最短周期為10個工作日，抽查19個項目，采購周期為58.74個工作日，貨物類周期最長周期為84個工作日，最短周期為10個工作日，平均周期為44.4個工作日;工程類最長周期為181個工作日，最短周期為35個工作日，平均周期為112.5個工作日。

(四)采購公示內(nèi)容不夠完整，有的流于形式，不能很好的接受群眾監(jiān)督，未能真正做到嚴格自律。我們對采購信息流程進行了細致梳理，發(fā)現(xiàn)某機構(gòu)在一個完整年度完成27項采購項目，信息公示是由實施部門負責，所承辦的項目直接在人民銀行內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上進行公示或以打印的紙質(zhì)公告在行內(nèi)進行張貼。2014年度除2項公示不及時外，其它25項公示均能夠在詢價評議結(jié)束后當日在人民銀行內(nèi)聯(lián)網(wǎng)或張貼公告的形式進行了公示，公示的內(nèi)容具有不完整性，不完整率為7.41%。究其產(chǎn)生的原因，主要是思想認識不到位和業(yè)務水平不強。一部分采購工作人員對采購內(nèi)部控制、工作流程、風險隱患等認識不到位影響了單位采購工作水平的提高。其次內(nèi)控制度缺失或缺乏指導效力，不利于明確集中采購領(lǐng)導組織機構(gòu)、相關(guān)部門和崗位人員之間的權(quán)利和義務，不利于明確各項采購活動的操作流程，不利于形成“按制度流程辦事”的集中采購內(nèi)控環(huán)境。未能充分發(fā)揮內(nèi)控制度的指導規(guī)范功能。一些業(yè)務人員對制度學習不到位，以慣例代替制度，影響了集中采購的操作水平。集中采購具有較強的專業(yè)性，部分單位受組織集中采購業(yè)務學習培訓較少、部分人員在不同崗位兼職等因素影響，對一些操作流程的理解存在偏差，導致在實施采購、采購評審、合同簽訂、組織驗收、檔案管理等環(huán)節(jié)出現(xiàn)各種違規(guī)操作。

四、思考和啟示

(一)績效審計改善了雙方關(guān)系，鍛煉了審計隊伍。我們以績效管理審計為切入點，采購管理績效審計達到了預期的效果，也堅定了我們繼續(xù)開展績效審計的信心。其次鍛煉了隊伍，加強了團隊合作意識，開拓了審計人員思維能力。采購管理績效審計實踐，由于審計覆蓋面廣，涉及的人員多，使審計人員接受了一次全面的審計思維洗禮。大家從有畏難情緒，到認真學習鉆研績效審計理論，再到具體審計實踐，嘗試了審計思路的轉(zhuǎn)變，突破了原有老舊的審計認知，優(yōu)化了知識結(jié)構(gòu)，審計人員的潛力得到進一步挖掘，綜合素質(zhì)得到了大幅度提高。結(jié)合工作實際，一方面在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上擴大績效審計范圍;另一方面熟練掌握績效審計的方式方法，增強方案和評價指標制定的科學性和合理性，使評價結(jié)果更趨客觀、公正，使審計發(fā)現(xiàn)在審計過程中成為“審與被審”雙方的共同成果，達成共識，對提高被審計單位業(yè)務工作管理水平的發(fā)揮起到了促進作用。

(二)建議總行內(nèi)審部門盡快制定一套集中采購管理績效審計評估體系。頂層框架應有精確性，精確描述集中采購管理方面完整性、實時性、可信性、相關(guān)性、可用性、可調(diào)整性，預測性、低成本等等內(nèi)容，在業(yè)績指標、人員指標、管理指標、效益指標、時間指標、服務指標、信用指標等方面進行深入探求，達到一個共性的，共同認知的范疇。這是提高人民銀行集中采購管理績效和改善央行形象的有效措施，可以減少或避免利益輸送造成的腐敗行為，提高依法行政執(zhí)政能力。

(三)進一步加強基層行集中采購的預算約束，嚴格考核，提高采購資金使用效率。建議總行將集中采購預算與計劃執(zhí)行詳細情況納入考核體系，加大對各省及下轄各機構(gòu)編制集中采購預算和集中采購計劃的審核力度，加強對年度采購預算和采購計劃執(zhí)行情況的監(jiān)督，要求基層單位提高集中采購預算和計劃的編制質(zhì)量，積極加強績效效能管理，促進集中采購管理轉(zhuǎn)型，積極構(gòu)建合適的績效評價指標，完善其持續(xù)發(fā)展的配套措施，為可持續(xù)全面開展集中采購管理評價奠定堅實有力基礎(chǔ)。針對車輛保險、維修、保養(yǎng)、加油以及電子耗材中的硒鼓、墨盒等服務和貨物項目，應該對這類物品采購項目加大授權(quán)管理力度，既考慮到不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展條件，商品服務貿(mào)易的可選擇性，又進一步細化采購實施程序，切實提高定向采購工作成效。針對采購供應商信息庫，建議總行集采中心建立橫向到邊、縱向到底的采購供應商信息庫管理網(wǎng)絡平臺，將政府采購監(jiān)管機構(gòu)、采購人、政府采購商、供應商計算機終端連接，形成全國性范圍內(nèi)共享信息資源的應用信息平臺，并可附帶各種應用模塊，便于今后開展的工作。

參考文獻:

［1］采購績效埃森哲

［2］中國政府采購制度及運行機制宗芳宇

篇9

一、高校內(nèi)部控制失效的表現(xiàn)形式

（一）會計人員關(guān)鍵崗位定期輪崗制度等不能真正落實，導致會計信息失真

近年來，有些高校由于會計工作秩序混亂，核算不實而造成的信息失真現(xiàn)象較為嚴重。如常規(guī)性的印章、票據(jù)分管制度，重要空白憑證保管使用制度，會計人員分工中的“內(nèi)部牽制”原則，關(guān)鍵崗位定期輪崗制度等得不到真正的落實等等。印章和票據(jù)分管措施實施不到位，給學校資金安全帶來了極大的風險?？瞻字钡谋９芎豌y行預留印鑒的保管為不相容職責，如果由同一人承擔，可能出現(xiàn)付款金額或?qū)ο箦e誤未被及時發(fā)現(xiàn)而錯付款項，甚至出現(xiàn)學校資金被盜用或挪用的風險，給學校帶來經(jīng)濟損失。有些高校規(guī)定了“不相容職務之間實行定期輪換”，但未建立關(guān)鍵崗位定期輪崗制度，沒有明確要求內(nèi)部控制關(guān)鍵崗位工作人員需要進行輪崗，輪崗操作缺乏明確的規(guī)范、指導和約束。校內(nèi)多數(shù)部處目前人力資源稀缺，同時處內(nèi)業(yè)務雜多而繁忙，具備相應的工作經(jīng)驗和崗位從業(yè)能力的關(guān)鍵崗位輪崗備選人員較少，給關(guān)鍵崗位輪崗帶來執(zhí)行上的困難。這樣可能導致學校未能及早發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理中存在的問題和隱患，不利于促進相關(guān)崗位工作人員牢固樹立風險防范意識和拒腐防變的思想道德防線，不能充分發(fā)揮輪崗帶來的加強協(xié)作、預防舞弊、儲備人才等作用。也不利于克服人員長期在同一崗位上工作的疲勞效應。

（二）未建立預算執(zhí)行分析機制

《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》第二十二條規(guī)定：“單位應當建立預算執(zhí)行分析機制。定期通報各部門預算執(zhí)行情況，召開預算執(zhí)行分析會議，研究解決預算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施，提高預算執(zhí)行的有效性”。目前部分高校預算管理現(xiàn)狀與財政部提出的內(nèi)部控制預算監(jiān)督與控制的要求存在較大的差距，上述現(xiàn)象可能導致以下風險：預算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，可能導致預算執(zhí)行不力，預算目標難以實現(xiàn)；缺乏健全有效的預算反饋和報告體系，可能導致預算執(zhí)行情況不能及時反饋和溝通，預算差異得不到及時分析，預算監(jiān)控難以發(fā)揮作用；預算分析不正確、不科學、不及時，可能削弱預算執(zhí)行控制的效果，或可能導致預算考評不客觀、不公平；對預算差異原因的解決措施不得力，可能導致預算分析流于形式，難以發(fā)揮其對預算執(zhí)行情況的管控作用。

（三）高校招標工作缺乏統(tǒng)一規(guī)范

目前高校招標工作較為分散，負責不同類型采購業(yè)務的多個部處均涉及招標工作。例如，基建部門負責新建基建項目的招標采購業(yè)務，后勤管理部門負責修繕、改造類基建項目的招標采購業(yè)務，設備管理部門負責儀器設備類資產(chǎn)的招標采購業(yè)務，科技部門負責專利公司的招標采購業(yè)務，學校其他部處或?qū)W院在采購外部服務時也涉及部分招標采購業(yè)務。同時，關(guān)于各類招標采購的制度規(guī)定也分布在不同的制度文件中，例如，《工程建設項目招標管理辦法》中對基建類項目的招標采購程序進行了規(guī)范，《儀器設備采購管理辦法》對儀器設備類資產(chǎn)的招標采購程序進行了規(guī)范。但其他類型的招標采購業(yè)務缺乏制度規(guī)定，學校尚未制定相關(guān)的制度文件加以約束。上述招標采購業(yè)務缺乏統(tǒng)一規(guī)范，一方面可能導致部分部處由于缺乏相應的制度規(guī)定指導，招標采購業(yè)務存在控制缺失或薄弱環(huán)節(jié)，無法發(fā)揮招標采購降低成本、防范舞弊的作用；另一方面，不同部處由于工作經(jīng)驗和業(yè)務水平的差異，也導致不同的招標業(yè)務控制措施效果強弱不一，降低學校對于采購業(yè)務風險的防范能力。

二、完善高校內(nèi)部控制的治理措施

（一）完善并落實財務管理相關(guān)制度，確保會計信息真實有效

首先，明確銀行預留印鑒的保管和使用規(guī)則。高校內(nèi)部各單位要對銀行預留印鑒加強管理，財務專用章應有專人保管，個人名章必須由本人或授權(quán)人員保管，嚴禁由一人保管支付款項的全部印章。學校應進一步明確并嚴格執(zhí)行制度規(guī)定，銀行預留印鑒和空白的結(jié)算憑證應由財務部門非出納人員和出納人員分別掌控，不得由同一人保管，不得向其他部門或個人借用，如因借用而造成的經(jīng)濟損失的應由財務部門查明原因，追究借用、泄密者的賠償責任。財務部門人員辦理業(yè)務需要使用銀行預留印鑒時，需將相關(guān)資料交由保管人員復核，確認事項真實、符合用印條件后方可加蓋銀行預留印鑒。

其次，建立完善關(guān)鍵崗位工作人員定期輪崗制度。內(nèi)部控制關(guān)鍵崗位主要包括預算業(yè)務管理、收支業(yè)務管理、政府采購業(yè)務管理、資產(chǎn)管理、建設項目管理、合同管理以及內(nèi)部監(jiān)督等經(jīng)濟活動的關(guān)鍵崗位。一是對參與輪崗的“關(guān)鍵崗位”范圍進行清晰的界定。關(guān)鍵崗位具體應包括預算編制、決算編制、績效考評、資金管理、票據(jù)管理、賬戶管理、印章管理、采購和驗收管理、資產(chǎn)保管、建設項目的設計施工管理、債務管理、合同管理、檔案管理、信息系統(tǒng)管理、會計管理、內(nèi)部審計等崗位。學校及各部處可根據(jù)實際情況，通過制度或發(fā)文的方式，明確哪些關(guān)鍵崗位工作人員需進行輪崗。二是開展關(guān)鍵崗位工作人員輪崗。進行輪崗前，應挑選、考察合適的員工，確保員工具備一定的崗位從業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)技能，并與備選員工進行崗前溝通，向備選員工闡述工作內(nèi)容、性質(zhì)，程序等，了解當事人對輪崗的意愿或建議。輪崗工作開展前應制定具體的計劃，明確輪崗的時間、輪崗目標、考核標準、輪崗風險評估及協(xié)調(diào)機制，避免實際工作的隨意性。提前開展安排新崗位崗前培訓。崗位調(diào)換后，工作內(nèi)容和工作方式方法都與以前有所不同，學校應對接替工作崗位的人員進行相關(guān)培訓、補充新知識，從而幫助員工平穩(wěn)過渡至新崗位，保證業(yè)務正常開展，維持企業(yè)的正常運營，避免工作混亂、效率降低。做好輪崗的工作交接，工作交接時確保工作文件、進度工作、各項資源完全移交，方便接替工作崗位的員工能夠迅速接手工作。

（二）建立綜合預算執(zhí)行的監(jiān)控和分析體系

針對高校缺乏預算執(zhí)行分析機制的管理現(xiàn)狀，高校應按照財政部的要求以及校內(nèi)管理需要，建立綜合預算執(zhí)行的監(jiān)控和分析體系。學校財務部門要對預算執(zhí)行情況進行全方位、全過程監(jiān)控，及時向校領(lǐng)導報告，并將具體情況通報有關(guān)經(jīng)費使用部門。一是定期對綜合預算執(zhí)行情況進行分析和報告。財務部門應根據(jù)財務系統(tǒng)數(shù)據(jù)、財務月報等基礎(chǔ)資料對綜合預算執(zhí)行情況進行持續(xù)監(jiān)控和定期（每季度）分析，分析內(nèi)容主要包括：綜合預算及主要指標完成情況、差異分析及主要原因、對預算目標的影響、調(diào)整對策及建議、趨勢預測及管理措施等。綜合預算執(zhí)行情況分析應形成書面報告，并報送學校管理層審閱。學校財務部門可每半年召開綜合預算執(zhí)行分析會議，通報各部處/學院預算執(zhí)行情況，研究預算執(zhí)行中存在的問題，認真分析預算執(zhí)行差異原因，并提出改進措施。二是加強對預算分析流程和方法的控制，確保預算分析結(jié)果準確、合理。預算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及反饋報告等環(huán)節(jié)。財務處分析預算執(zhí)行情況，應當充分收集有關(guān)教育經(jīng)費撥款、科研經(jīng)費撥款、其他撥款、上級補助收入、教育事業(yè)收入、教育事業(yè)支出、科研支出、經(jīng)營支出、項目支出、基建支出等方面的信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執(zhí)行部處/學院的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。 三是采取恰當措施處理綜合預算執(zhí)行偏差。學校應針對造成綜合預算差異的不同原因采取不同的處理措施：因內(nèi)部執(zhí)行導致的預算差異，應分清責任歸屬，與預算考評掛鉤，并將責任部處/學院或責任人的改進措施的實際執(zhí)行效果納入績效考核；因外部環(huán)境變化導致的預算差異，應分析該變化是否長期影響學校發(fā)展目標的實現(xiàn)，并作為下期預算編制的影響因素予以參考。

篇10

關(guān)鍵詞：電力多經(jīng)企業(yè)；管理現(xiàn)狀；內(nèi)外部環(huán)境；對策

電力多經(jīng)企業(yè)也即電力多種經(jīng)營企業(yè)，在我國電力事業(yè)如火如荼發(fā)展的進程中，電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)揮了舉重若輕的作用。在國家政府政策的大力扶持下，電力多經(jīng)企業(yè)的職能已經(jīng)不僅僅是解決職工子女就業(yè)和勞動服務公司等，而是逐漸向公司化和集團化發(fā)展。近些年來，越來越多的電力多經(jīng)企業(yè)逐漸開始涉足通信投資以及管理咨詢等新興產(chǎn)業(yè)，逐漸趨向多元化發(fā)展?；诖?，本文將從內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的兩個維度，對當今電力多經(jīng)企業(yè)存在的管理問題進行簡要分析，集中闡述推動電力多經(jīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對策。

一、電力多經(jīng)企業(yè)管理現(xiàn)狀

在我國電力事業(yè)蓬勃發(fā)展的大背景下，電力行業(yè)的市場競爭逐漸趨于白熱化，而與之相對應的電力多經(jīng)企業(yè)也在電力體制的改革以及國家政策扶持下呈現(xiàn)百花齊放局面，在新時期的電力建設規(guī)劃中展現(xiàn)出了旺盛的生命力。但是，由于我國的電力多經(jīng)企業(yè)大多興起于20世紀80年代中期，發(fā)展根基相對較淺，大多數(shù)企業(yè)仍舊無法擺脫電力主業(yè)企業(yè)的扶持而獨立生存，所以在現(xiàn)代化企業(yè)管理中暴露出了一系列短板問題。

（一）內(nèi)部環(huán)境分析

1.市場機制不健全

在過去的很長一段時間內(nèi)，電力多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展存在嚴重依賴主業(yè)的現(xiàn)象，其對于外部市場的敏感性以及市場開拓能力相對比較薄弱。而且，電力多經(jīng)企業(yè)方面不重視，對專業(yè)化市場運營人才的培養(yǎng)和引進，所以以市場化為導向的、科學合理的市場運營機制始終難以得到健全。從長遠來看，這一問題將會嚴重影響企業(yè)與外部市場競爭的實力，難以打造具有特色或優(yōu)勢的服務品牌。

2.內(nèi)部管理水平不高

電力多經(jīng)企業(yè)若想在趨于白熱化的市場競爭中脫穎而出，就必須具有核心資源的整合能力。客觀來說，現(xiàn)階段市場上的一部分多經(jīng)企業(yè)在多個領(lǐng)域開發(fā)新項目，具有相對優(yōu)良的項目拓展和項目管理經(jīng)驗，并且積累了大量的優(yōu)質(zhì)客戶基礎(chǔ)，這對項目進度和質(zhì)量無疑提供了一道重要保障。但是，企業(yè)方面內(nèi)部管理水平不高的問題也確實存在。在人力資源管理方面，多元化人才計劃和考核激勵機制尚未形成規(guī)模，導致信息化技術(shù)無法在人力資源管理方面發(fā)揮突出價值優(yōu)勢，在一定期間內(nèi)會降低企業(yè)智能化業(yè)務的拓展速度。而在財務資源管理方面，電力多經(jīng)企業(yè)難以按照行業(yè)標準對閑置資金進行妥善利用，所以在成本控制以及全面預算管理等諸多維度方面還有待補齊漏洞。

3.業(yè)務協(xié)同不嫻熟

近些年來，越來越多的電力多經(jīng)企業(yè)逐漸向施工領(lǐng)域、設計領(lǐng)域、信息通信領(lǐng)域，甚至是教育培訓領(lǐng)域開拓，并在諸多領(lǐng)域取得了全面的業(yè)務資質(zhì)。但客觀來說，電力多經(jīng)企業(yè)各部門之間的業(yè)務協(xié)同情況不盡如人意。事實上，現(xiàn)階段的電力多經(jīng)企業(yè)習慣劃分經(jīng)營和管理區(qū)域，導致企業(yè)內(nèi)部組織層級過多，容易出現(xiàn)人浮于事的發(fā)展問題，不僅沒能提高企業(yè)業(yè)務的完成效率反而提升了各環(huán)節(jié)的管理成本，這對于企業(yè)的發(fā)展壯大顯然具有明顯的制約作用。而且，由于電力多經(jīng)企業(yè)各部門之間的協(xié)同意識上不完備，所以很難真正和產(chǎn)業(yè)鏈上下游公司甚至是其他業(yè)務往來公司建立起長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

（二）外部環(huán)境

1.市場經(jīng)濟環(huán)境

隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐漸優(yōu)化完善，我國的經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)已經(jīng)逐漸呈現(xiàn)出來，速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及動力轉(zhuǎn)換將會成為新時期經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展的主要方向，越來越多的新動力和新業(yè)態(tài)將會逐漸為市場經(jīng)濟注入新鮮血液。但與此同時，經(jīng)濟形勢受到市場經(jīng)濟環(huán)境的影響將會由供不應求轉(zhuǎn)向供應過剩，而粗放的發(fā)展模式將會促使國內(nèi)經(jīng)濟社會矛盾逐漸放大。由此，電力多經(jīng)企業(yè)必須盡快推動經(jīng)營體制的改革，按照國家戰(zhàn)略部署來推動能源革命和低碳經(jīng)濟改革，盡一切可能拓寬公司業(yè)務以及其產(chǎn)業(yè)鏈，為社會提供更加優(yōu)質(zhì)的新能源服務和需求側(cè)管理，例如，拓展電動汽車充電業(yè)務等，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定良好資源基礎(chǔ)。

2.技術(shù)環(huán)境

傳統(tǒng)意義上的電力多經(jīng)業(yè)務正在逐漸退出歷史舞臺，新型電網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展以及新興業(yè)務的布局將會是電力多經(jīng)企業(yè)在未來很長一段時間內(nèi)的發(fā)展方向。就現(xiàn)階段來說，電力多經(jīng)企業(yè)的技術(shù)環(huán)境已經(jīng)取得了歷史性突破。比如說，在內(nèi)部運營方面，多傳感器大型無人機已經(jīng)成為線路巡檢、數(shù)據(jù)分析的主力軍，大幅度提高了線路的巡檢效率和巡檢質(zhì)量。與此同時，通過對物聯(lián)網(wǎng)及智能穿戴設備的持續(xù)升級，現(xiàn)階段的相關(guān)設備已經(jīng)能夠?qū)ΜF(xiàn)場員工的狀態(tài)進行自動定位和識別，從而保障電網(wǎng)現(xiàn)場施工的流暢性和精準性，推動各項工作趨于數(shù)字化和智能化發(fā)展。

二、現(xiàn)代化電力多經(jīng)企業(yè)管理問題解決措施

電力多經(jīng)企業(yè)只有在激烈的市場競爭中重新確定企業(yè)定位，逐漸擺脫對電力主業(yè)的依賴，才有可能在優(yōu)勝劣汰的競爭市場中拔得頭籌，爭取更加廣闊的生存空間。因此，電力多經(jīng)企業(yè)必須以積極主動的姿態(tài)融入市場競爭中，通過同質(zhì)業(yè)務的整合、現(xiàn)代化企業(yè)制度的確立以及風險防控舉措的開展來確保資產(chǎn)保值增值，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。

（一）整合同質(zhì)業(yè)務

在電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的過程中，為從根源上避免對于主業(yè)的依賴性，企業(yè)負責人員方面必須盡快推動傳統(tǒng)業(yè)務的整合重組工作，對性質(zhì)相類似的企業(yè)進行合并處理，逐漸放棄低端和非核心業(yè)務，確保企業(yè)能夠憑借和傳統(tǒng)業(yè)務相區(qū)別的新興產(chǎn)業(yè)而取得競爭優(yōu)勢。其次，現(xiàn)階段越來越多的電力多經(jīng)企業(yè)逐漸將發(fā)展目光放在綜合能源供應業(yè)務、電動汽車及充電樁運營業(yè)務以及電網(wǎng)增值服務等業(yè)務方面，這一思路大體上是對的。所以，電力多經(jīng)企業(yè)方面必須持續(xù)致力于商業(yè)模式的創(chuàng)新，結(jié)合企業(yè)的實際規(guī)劃需求打造綜合能源服務平臺、引入社會合作資本，爭取在和其他企業(yè)的協(xié)同合作中樹立良好的企業(yè)品牌，為綜合性的能源服務布局做好鋪墊作用。最后，電力多經(jīng)企業(yè)必須保證自身的獨立性，不能將全部希望寄托在主業(yè)，而應該逐漸適應自主發(fā)展的過程，循序漸進地打造特色品牌，積累經(jīng)驗，從而為外部市場的開拓奠定經(jīng)驗基礎(chǔ)和品牌優(yōu)勢。

（二）制定現(xiàn)代化企業(yè)制度

在電力多經(jīng)企業(yè)克服內(nèi)外部環(huán)境影響的過程中，其首先要認識到人力資源是展開一切業(yè)務活動的前提基礎(chǔ)，只有對人力資源的管理被早日提上日程，企業(yè)市場競爭力的提升才真正指日可期。因此，電力多經(jīng)企業(yè)首先要明確法人治理結(jié)構(gòu)，對產(chǎn)權(quán)關(guān)系進行精準分析，確保企業(yè)方面能夠真正成為自負盈虧的法人實體，保證電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)展運行的自主性，減輕企業(yè)在發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中來自各方面的壓力。其次，企業(yè)方面應注重企業(yè)經(jīng)營收益和員工薪資待遇的同向聯(lián)動，制定適當?shù)募钫邅砑ぐl(fā)員工的進取心和向心力，加強薪酬管理機制，全面健全市場化用工體系，進而發(fā)揮市場在人力資源管理工作中的調(diào)節(jié)作用。再次，考慮到企業(yè)現(xiàn)階段的內(nèi)部管理環(huán)境不容樂觀，所以企業(yè)方面應該快馬加鞭制定內(nèi)部管理制度和基礎(chǔ)管理制度，確保各項規(guī)章制度和企業(yè)的業(yè)務拓展需求以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展相一致，進而對企業(yè)員工以及管理人員的各項行為進行嚴格規(guī)范。最后在拓展電力多經(jīng)企業(yè)業(yè)務的過程中，不可避免地要涉及到采購管理和財務管理等問題，為全面提升，各項工作管理效率規(guī)避財務風險，企業(yè)方面不妨結(jié)合具體項目要求，建立統(tǒng)一的招標中心和財務中心，在招標合同簽訂以及計劃管理等方面實現(xiàn)對經(jīng)營成本的嚴格把控，促進企業(yè)經(jīng)營效益的提升。

（三）制定風險防控舉措

電力多經(jīng)企業(yè)在發(fā)展轉(zhuǎn)型的過程中可能會由于內(nèi)外部環(huán)境的影響而面臨風險隱患問題。因此，企業(yè)方面必須正確審視安全生產(chǎn)風險，并有組織地針對各項生產(chǎn)工作完善安全機構(gòu)、簽訂安全責任書、成立安全專項行動、展開定期安全巡查，確保各項工作均能實現(xiàn)可視化管控，對安全生產(chǎn)局面進行宏觀控制。其次，電力多經(jīng)企業(yè)的人員應著重注意招標采購環(huán)節(jié)的風險隱患，要在開展系列工作前期明確招標范圍并制定招標采購管理標準，同時推薦使用標準的合同文本，從而保障合同的審批流程萬無一失。除此以外，電力多經(jīng)企業(yè)的招標管理人員還應該對分包單位的資質(zhì)進行嚴格審查，在一眾分包單位中擇優(yōu)選擇，確保各單位部門能夠完全按照合同履行相應職責，確保過程管控的高效性與合理性。再次，企業(yè)方面應注重防范資金風險，既要在落實各項項目之前精準確定各環(huán)節(jié)資金預算，也要專門開發(fā)與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相一致的企業(yè)財務業(yè)務觀測平臺，確保相應管理人員能夠?qū)崟r監(jiān)測企業(yè)財務資金的動態(tài)走向，確保企業(yè)資金鏈的完整性，全面強化資金內(nèi)控管理。最后，電力多經(jīng)企業(yè)方面應該對現(xiàn)行法律進行徹底剖析，通過制定法律案件管理制度、明確人員法律職責的舉措來規(guī)避法律風險，并制定案件論證與協(xié)調(diào)機制、問責機制以及案件過程防控機制、預警機制等輔助各項工作的合法推進。

結(jié)束語：

綜上所述，在經(jīng)濟發(fā)展的全新背景下，電力多經(jīng)企業(yè)必須直面內(nèi)外部因素帶來的新挑戰(zhàn)。既要整合同質(zhì)化業(yè)務，也要結(jié)合企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展制定現(xiàn)代化管理制度、展開風險防控舉措，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展攻堅克難。

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