導語：如何才能寫好一篇公司文化戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：化傳媒公司 戰(zhàn)略發(fā)展 管理

一、文化傳媒公司發(fā)展現(xiàn)狀分析

文化傳媒公司是我國第三產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，隨著我國人民生活水平的提高，人們對文化傳媒的審美品味發(fā)生了一系列的變化，對文化傳媒行業(yè)提出的更高的要求，專業(yè)要求也越來越高。2013年11月召開的十八屆三中全會對文化體制改革發(fā)展的思路進行確定，指出文化體制改革是全面深化改革的14項重要任務之一。同時文化傳媒公司市場競爭日益激烈，互聯(lián)網(wǎng)傳媒行業(yè)獲得快速發(fā)展，對傳統(tǒng)文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發(fā)狹窄問題也較為突出，面對激烈的競爭文化公司何去何從是文化傳媒公司經(jīng)營者必須解決的問題。在文化公司的發(fā)展過程當中要改變單一的發(fā)展模式，多途徑的發(fā)展，這樣才能提高企業(yè)的競爭力。同時文化傳媒公司市場競爭日益激烈，互聯(lián)網(wǎng)傳媒行業(yè)獲得快速發(fā)展，對傳統(tǒng)文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發(fā)狹窄問題也較為突出，面對激烈的競爭文化公司何去何從是文化傳媒公司經(jīng)營者必須解決的問題。

二、新時期文化傳媒公司戰(zhàn)略發(fā)展過程中存在的問題

（一）戰(zhàn)略發(fā)展途徑單一

在我國文化傳媒公司的發(fā)展過程當中，戰(zhàn)略發(fā)展途徑單一，都是針對某一針對性的客戶的項目進行服務。這主要表現(xiàn)在我國的絕大多數(shù)文化傳媒公司在和客戶之間的關系上，一定意義上是完全被動的，是企業(yè)的附庸，因此在這樣的模式經(jīng)營下并不能體現(xiàn)自身的優(yōu)勢和競爭力。

（二）缺乏競爭力

在我國文化傳媒公司的發(fā)展過程當中，競爭意識欠缺。很多文化公司老板都具有強烈的個體創(chuàng)業(yè)意愿。因此在實際的發(fā)展當中生產(chǎn)模式較小，在這樣的情況下忽視團體寫作意識，看重短期回報，追逐市場投機，漠視行業(yè)規(guī)范，因此不能獲得快速的發(fā)展。

（三）缺乏經(jīng)營管理理念，缺少有效的人才支持

很多文化公司缺乏經(jīng)營管理理念，缺少有效的人才支持?，F(xiàn)在的很多文化公司老總多數(shù)是策劃或創(chuàng)意出身，很少有管理或經(jīng)濟類學科背景的，內部也沒有相應的部門來規(guī)劃整個公司的長遠發(fā)展。在實際的管理過程當中，文化公司經(jīng)營人員不注重核心人才的培養(yǎng)，導致人才流失率較高。

三、加強新時期文化傳媒公司戰(zhàn)略發(fā)展具體措施

（一）多途徑多方式的發(fā)展

在文化公司的發(fā)展過程當中要改變單一的發(fā)展模式，多途徑的發(fā)展，這樣才能提高企業(yè)的競爭力。同時文化傳媒公司市場競爭日益激烈，互聯(lián)網(wǎng)傳媒行業(yè)獲得快速發(fā)展，對傳統(tǒng)文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發(fā)狹窄問題也較為突出，面對激烈的競爭文化公司何去何從是文化傳媒公司經(jīng)營者必須解決的問題。我們公司目前主要是做軟文推廣，客戶有房地產(chǎn)開發(fā)商和創(chuàng)業(yè)企業(yè)。十年前開始創(chuàng)業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)商支撐公司在前十年取得了不錯的業(yè)績，但是現(xiàn)在房地產(chǎn)公司的營銷預算越來越少，公司開始逐步結合風險投資工作，服務于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的品牌推廣，這樣就擺脫了房地產(chǎn)的限制，獲得了一定的發(fā)展空間。

（二）培養(yǎng)核心競爭力

在文化傳媒公司的發(fā)展過程當中要培養(yǎng)其核心競爭力，不能追求市場上的一樣的業(yè)務模式，在實際的發(fā)展過程當中要注重創(chuàng)新。很多文化公司老板都具有強烈的個體創(chuàng)業(yè)意愿。因此在實際的發(fā)展當中生產(chǎn)模式較小，在這樣的情況下忽視團體寫作意識，看重短期回報，追逐市場投機，漠視行業(yè)規(guī)范，因此不能獲得快速的發(fā)展。因此在發(fā)展當中要讓企業(yè)知道，本土廣告公司首先要做的就是追求差異化。二是理念不必一味求新求怪，而是要有堅實的思想內容支撐，不要嘩眾取寵。

（三）注重經(jīng)營管理，加強人才培養(yǎng)力度

在文化傳媒公司的發(fā)展過程當中，不能將重點放在業(yè)務上，要注重經(jīng)營管理。文化傳媒公司與客戶間彼此坦誠，定期的相互評估，無論是正式或是非正式的，向對方敞開心扉都是非常必要的。在人才培養(yǎng)過程當中要建立完善的人才培養(yǎng)過程和人才引進機制，保障自身產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新性，提高競爭力。

四、結束語

從以上的分析可以看出，新時期文化傳媒公司戰(zhàn)略發(fā)展過程中存在的問題，這些問題主要包括：發(fā)展途徑單一、缺乏競爭力、專業(yè)人才缺乏，缺少有效的人才支持。所以在文化傳媒公司實際的發(fā)展當中要多途徑多方式的發(fā)展、培養(yǎng)核心競爭力、加強人才培養(yǎng)力度，這樣才能保證文化傳媒公司的健康穩(wěn)定發(fā)展。在人才培養(yǎng)過程當中要建立完善的人才培養(yǎng)過程和人才引進機制，保障自身產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新性，提高競爭力。

參考文獻：

[1]飛，龐沙泉，李佩佳. 關于南陽影視文化傳媒公司發(fā)展現(xiàn)狀的探析[J]. 今傳媒，2013

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關鍵詞 企業(yè)戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營 風險防范

近年來，關于專業(yè)化與多元化經(jīng)營一直是企業(yè)在擴張過程中關注的重點，而企業(yè)多元化經(jīng)營已成為企業(yè)的一種典型的經(jīng)營戰(zhàn)略。下面針對多元化問題進行與討論。

1 多元化戰(zhàn)略的含義

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本用途下同的產(chǎn)品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。

所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場，包括國內市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權、商標和企業(yè)聲譽等。

一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進入了異質市場，是增加新產(chǎn)品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細分化。同時，對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)主導產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。

2 多元化經(jīng)營應注意的問題

2.1 注意“共同效應”

“共同效應”即協(xié)同效應，除了分散經(jīng)營的集團多元化以外，以一業(yè)為主的集團多元化（即有明確的主營業(yè)務）、同心多元化、水平多元化、縱向多元化都有一個共同的核心問題，即經(jīng)營過程的“整體效應”，或稱“共同效應”。所謂共同效應是指經(jīng)營過程的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源（原材料、設備、技術、管理、市場、信息、人才）產(chǎn)生整體效應。包括：第一，生產(chǎn)技術方面的共同效應，即在原材料、零部件、設計與開發(fā)、機器與設備、工藝、工程技術人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節(jié)約開發(fā)和生產(chǎn)成本，提高技術、生產(chǎn)水平。第二，市場方面的共同效應，即在銷售渠道、顧客、促銷、產(chǎn)品銷售方面的相互促進作用，老產(chǎn)品能為新產(chǎn)品引路走進市場，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品開拓市場；老市場能為新市場提供示范，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品擴大范圍，從而能減少營銷費用，增加銷售額和市場占有率，有利于市場的開拓。第三，管理方面的共同效應，即在管理的內涵、風格、標準、、手段等方面比較一致，從而節(jié)約管理人員熟悉新產(chǎn)品、新業(yè)務、新市場、新技術、新信息的時間和精力，提高管理效率。

2.2 多元化經(jīng)營可能給企業(yè)帶來的風險

多元化經(jīng)營從總體上講能幫助企業(yè)抵御風險、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩個方面。若采用的合適，它可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而采用的不恰當，則會損害企業(yè)資源的合理配置，從而企業(yè)的競爭優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風險包括以下幾個方面：

（1）系統(tǒng)風險。企業(yè)進行多元化經(jīng)營時，不可避免地要面對多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術開發(fā)、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發(fā)、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區(qū)別。企業(yè)的管理、技術、營銷、生產(chǎn)人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業(yè)務知識。另外，由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營，規(guī)模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業(yè)內部原有的分工、協(xié)作、職責、利益平衡機制可能會被打破，管理、協(xié)調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領域進軍，有可能決策失誤，并且要遭到失敗的風險，造成新的經(jīng)營項目的失敗。

（2）資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內生產(chǎn)經(jīng)營單位過分分散，就容易失去原有主導產(chǎn)品、主營業(yè)務的競爭優(yōu)勢，最終會導致企業(yè)在原有主導產(chǎn)品或主營業(yè)務競爭中失去市場和優(yōu)勢。

（3）成本風險，即代價風險。通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營風險需要付出一定的代價。對于互不相關的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營發(fā)展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業(yè)還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此，企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略要進行綜合比較。

2.3 客觀辯證地看待“專業(yè)化”經(jīng)營與“多元化”經(jīng)營的利弊

“專業(yè)化”經(jīng)營盡管確實有時會面臨風險，但它集中在某一特定領域，特長突出，容易達到較高的技術水平，能更好地滿足顧客的要求，并能準確把握顧客需求的變化。同時，不能把“多元化”經(jīng)營的優(yōu)點絕對化。從國內外營銷的實踐來看，在激烈的市場競爭中不符合、盲目的“多元化”經(jīng)營常常不能抵御市場風險。

2.4 多元化增長的前提是將主業(yè)做好

穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務，是利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎。企業(yè)應該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉和擅長的主營業(yè)務，盡力擴大市場占有率以求規(guī)模效益最大化，要把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標。在此基礎上兼顧“一元化”與“多元化”。世界上優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營領域的選擇上，都首先確立了自己的核心業(yè)務（即主營業(yè)務），并以此為基礎，考慮多元化經(jīng)營。緊緊圍繞自己的核心業(yè)務，以與原核心業(yè)務有關的一些特殊的技術、條件、管理或者資源為基礎，不斷推出新產(chǎn)品，使看好的市場越做越大。因此，可以得出一個結論，即搞一些“多元化”經(jīng)營（這是實現(xiàn)適應環(huán)境變化的一個基礎），又通過核心競爭力經(jīng)營自己精通的主營業(yè)務的企業(yè)，對環(huán)境變化的適應和引導具有更大的力量，能夠取得很好的效果。國內外的營銷實踐也表明，那些擴充了業(yè)務范圍，但仍緊緊地以自己的原有技術、管理特長為中心的企業(yè)，所取得經(jīng)營成績比其他形式的企業(yè)好。主業(yè)和核心競爭力才是企業(yè)的生命。一個企業(yè)商標形象和企業(yè)形象及在顧客心目中的地位是依靠主業(yè)確立的，如果主業(yè)和主導產(chǎn)品的信譽出了，肯定會企業(yè)的其他產(chǎn)品。當然，新開發(fā)的業(yè)務或產(chǎn)品也會進一步鞏固原有的主導產(chǎn)品及主營業(yè)務的優(yōu)勢。總之，對于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，意味著企業(yè)進入新的領域，新領域意味著陌生，企業(yè)常常缺乏在新領域內的知識、人才、經(jīng)驗和相應的專長，因而風險較大。有時需承擔比在原來熟悉的主業(yè)領域更大的風險，而且在進入新領域之初，企業(yè)還不大可能迅速站穩(wěn)腳跟，也不大可能迅速取得高額回報以平衡新領域的風險。因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，需要主營業(yè)務提供雄厚實力和穩(wěn)定保障來支持，這不僅僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。如果主營業(yè)務已經(jīng)陷入困境，欲用多元化使企業(yè)擺脫困境，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領域內建立新的優(yōu)勢，甚至還會使原來的經(jīng)營領域受到連累而危及到企業(yè)的生存。

2.5 進行有效地商標延伸及塑造

企業(yè)在采用發(fā)展戰(zhàn)略時，要進入新的市場，面臨新的顧客，已形成的商標形象有一個被顧客重新認識的過程。因此，企業(yè)在對已成功的商標進行有效的延伸與塑造時，要加強商標的聯(lián)想，要樹立商標的優(yōu)勢，把商標定位于“一流的設計、一流的技術、一流的產(chǎn)品、一流的質量、一流的服務”。反之，如果不能對已成功的商標進行有效的延伸與塑造，不能使顧客產(chǎn)生整體的有益聯(lián)想，只是保留在過去的習慣的認識上，對企業(yè)的多元化發(fā)展是很不利的。另外，企業(yè)進入新的領域、新的市場，要有自己的新特色。只有這樣，才能使顧客改變觀念?？傊髽I(yè)必須注重協(xié)同效應，注重做好主業(yè)，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。

1 戴維·J·科莉斯.公司戰(zhàn)略[M].北京：人民大學出版社，2001

2 余來文．戰(zhàn)略決定成敗[M]．上海：藍天出版社，2005

3 管益忻.以核心能力主線，打造新型戰(zhàn)略管理模式[J].哈爾濱大學學報，2002（1）

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好的宣?髂蓯髁⒉⑶炕?品牌效益，推動生產(chǎn)、銷售和服務，能不斷提煉企業(yè)文化，增加員工歸屬感，營造文化氛圍，是企業(yè)文化落地一個重要方式之一，可以概括為：生產(chǎn)是搶杠子，企宣是筆桿子，生產(chǎn)是硬實力，企宣是軟實力，生產(chǎn)是軀殼，企宣是靈魂，生產(chǎn)是瓜，企宣是王婆。

二、布網(wǎng)絡-組建企業(yè)宣傳團隊

企業(yè)宣傳團隊的水平直接決定公司宣傳水平的高低，結合公司實際情況，需搭建公司宣傳班子成員，專職或兼職皆可（根據(jù)公司規(guī)模情況），宣傳團隊工作思路以公司企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、公司活動和產(chǎn)品知識、員工生活等為切入點進行細化和落實工作，宣傳隊成員分布與公司各網(wǎng)點，通過定期思想交流會、微信群、培訓等多種方式實現(xiàn)宣傳思路的統(tǒng)一，在各點發(fā)揮劑作用，對各網(wǎng)點企業(yè)文化宣傳起到積極推動作用，為企業(yè)文化落地奠定良好基礎。

三、做目視-營造企業(yè)文化氛圍

目視化（視覺化）是將公司文化和公司經(jīng)營管理聯(lián)系在一起，實現(xiàn)公司文化展現(xiàn)、實現(xiàn)管理報表目視、實現(xiàn)提醒警示作用、實現(xiàn)形象視覺沖擊、實現(xiàn)文化轉化成果，結合公司VI設置一整套目視體系。個人建議先從公司形象提升為切入點，第一，塑造公司形象大門，在形象大門顯示公司LOGL和公司名稱，在大門后可以放置公司專用旗幟，在大門兩側可以目視公司行為規(guī)范或招聘信息，并設置公司形象崗和接待室（供外來人員臨時休息）在休息室附上公司內刊或雜志，供外賓查閱；第二，塑造公司文化理念，可以將公司重要理念和文化標語大醒目的地方進行目視，如在墻體左上角可以設置醒目的LOGL、在企業(yè)墻體設置醒目的企業(yè)文化標語，廠區(qū)道路可以設置道旗（用于表達公司產(chǎn)品或者服務理念等），規(guī)模大的設置專門報刊欄和企業(yè)文化宣傳報刊，讓外賓或員工感受公司文化無處不在；第三，塑造車間和公司聯(lián)動的文化長廊，文化長廊顯示公司簡介、車間SQCDM等管理工作，并用顏色管理實現(xiàn)動態(tài)管理，將公司重要制度和政策進行目視，實現(xiàn)科學管理員工；第四，塑造多媒體目視體系，將相關制度、新聞、質量模塊、黨工團模塊等相關工作進行上傳于公司內網(wǎng)，便于員工查閱和傳播公司新聞動態(tài)、傳播企業(yè)文化理念，以上四種落地方式將有效推動公司經(jīng)營管理。

四、搞活動-推動企業(yè)文化落地

活動是推動企業(yè)化落地有效措施之一，通過策劃各種有利于公司經(jīng)營發(fā)展的一系列活動讓全員真正理解公司文化內涵，如果說目視是靜態(tài)宣傳的話，那么搞活動則是動態(tài)宣傳，動態(tài)宣傳能增強員工凝聚力，增強員工活力。

活動以黨工團為主線來拉動員工參與，可以將活動分類：文體活動（強健身體，豐富員工業(yè)務生活），競賽活動（營造比學趕的氛圍）、技能比武（提升崗位操作技能）、思想教育活動（提升公司核心競爭力）、培訓教育活動（拓展員工知識）、節(jié)假日活動（營造公司節(jié)日氛圍）等，如何搞一場成功的活動重點需要考慮5W2H，具體開展步驟：第一，確定活動的主要目的，通過活動得到什么效果；第二，確定活動參與對象，有針對性的參與活動將會起到意想不到的效果；第三，確定活動開展方式，以文化或者產(chǎn)品線為基礎拓展融進活動中；第四，確定活動開展地點，通過活動地點場景布置，會是效果更佳；第五，確定活動預算，經(jīng)費是保證活動正常開展的前提；第六，總結宣傳，總結不足便于改進，宣傳傳播公司正能量；最終將上述步驟進行細化形成活動方案，明確各成員職責和分工，并將方案進行會簽與公司報批，以上活動開展步驟是多年實踐而知，可供參考。

五、廣傳播-拓展企業(yè)宣傳渠道

在互聯(lián)網(wǎng)及自媒體時代，公司重要事件或活動需要建立多元化宣傳渠道。

（一）內部宣傳渠道：公司內Q、公司內網(wǎng)、微信群，實時公司重大新聞，正能量活動，營造積極向上的文化氛圍；

（二）外部宣傳渠道：注冊公司微信公眾平臺，提升微信粉絲關注量，提升宣傳文章閱讀量；

（三）宣傳方式：使用易企秀、秀米、PS、AU等文章編輯工具、音頻視頻編輯軟件，豐富宣傳素材表現(xiàn)形式，加強了文章的感染力和視覺沖擊力。

六、四缺乏-自省企業(yè)宣傳的問題

（一）缺乏系統(tǒng)性：各自為戰(zhàn)、零打碎敲、沒有戰(zhàn)略、發(fā)表就算（完任務），缺少系統(tǒng)性考慮宣傳策劃畢竟會導致宣傳效果欠佳；

（二）缺乏計劃性：不能按照公司企業(yè)的中心工作宣傳，不能為公司經(jīng)營和戰(zhàn)略服務，失去了時效性；不能制定統(tǒng)一的計劃進行宣傳，沒有重點；

（三）缺乏策劃性：策劃缺乏主題，策劃缺乏補救措施，因活動是動態(tài)的可以隨時發(fā)生變化；負面性宣傳較多，導致公司氛圍沉重；

（四）缺乏時代性：部分企業(yè)還停留在思維老套、方式老套、業(yè)務老套等問題，及時運用新的傳播工具將會起到事半功倍的效果。

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一者這自然與宋江仁義好施、重情重義的秉性不無關系，二者更重要的是宋江善于經(jīng)營梁山泊集團的品牌文化，在宋江的治下，八百里水泊梁山的品牌影響力發(fā)揮到了極致。

那么梁山泊的品牌文化是如何體現(xiàn)出來的呢？

首先，梁山泊集團品牌文化對外示人以“道”字，以“替天行道”為品牌宗旨，以除暴安良為己任，始終追求的是“道”中所蘊含的公正、正義，體現(xiàn)的是匡扶天下這一宏偉愿景的責任感和使命感。

因此，這使得梁山泊眾好漢與一般占山為王的流匪草寇就有了本質上的區(qū)別，從營銷角度看，體現(xiàn)出了定位的差異化所在。而通過“智取生辰綱”打響了劫富濟貧的第一槍，無論是在江湖還是坊間都贏得了百姓的口碑。另外在攻打祝家莊、曾頭市、大破高唐州等戰(zhàn)役中，大軍所到之處，皆不傷害黎民百姓，從而使得品牌形象不斷深入人心。

在內部公司文化的打造上，宋江以“義”字當先，以義為紐帶將梁山泊一百零八將牢牢聚集在一起，擰成一股繩。梁山泊商議大事的地方無論是“聚義廳”還是后來的“忠義堂”，始終不離一個義字，因此僅此梁山公司文化可窺見一斑。

進一步闡釋，梁山泊集團所注重的“義”即公平、公正、公開的三原則。在梁山泊內大碗喝酒，大塊吃肉，大稱分金銀這體現(xiàn)出的是公平的一面；無論大小頭領一律論功行賞、排座次，這體現(xiàn)出按勞分配公正的一面；而梁山泊內部重要的人事任命亦體現(xiàn)出公開的內部公司文化。如《水滸》第六十六回“及時雨讓位玉麒麟盧俊義”，即遵照此前山寨頭領晁蓋： “若哪個捉得射死我的，便叫他做梁山泊主” 的遺言。宋江此后在聚義廳前數(shù)次宣及此事并親力薦之可為佐證。

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論文關鍵詞：戰(zhàn)略發(fā)展,行業(yè)分析,商務中心

目錄

緒論.............................................................................1

第一章上海阿波羅大廈有限公司概述.

..............................................9

1．1公司發(fā)展歷程..........................................................9

1．2公司現(xiàn)狀..............................................................4

1．3公司面臨問題與挑戰(zhàn)....................................................7

第二章

公司外部環(huán)境分析

.........................................................8

2．1宏觀環(huán)境分析..........................................................8

2.1.1經(jīng)濟環(huán)境...........................................................8

2.1.2政治環(huán)境...........................................................9

2.1.3技術環(huán)境...........................................................9

2.1.4社會、文化、人口與地理環(huán)境........................................10

2．2商務中心行業(yè)環(huán)境分析.................................................10

2.2.1商務中心的定義....................................................10

2.2.2商務中心行業(yè)的技術特徵............................................11

2.2.3商務中心行業(yè)的經(jīng)濟和生命周期......................................17

2.2.4波特五力競爭模型分析..............................................23

2．3市場競爭對手分析.....................................................28

2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28

第三章

公司內部環(huán)境分析

........................................................30

3．1產(chǎn)品與技術分析.......................................................30

3.1.1產(chǎn)品線............................................................30

3.1.2新點開發(fā)能力......................................................32

3.1.3產(chǎn)品開發(fā)能力......................................................32

3.1.4服務質量控制能力..................................................33

3．2市場與運營分析.......................................................33

3.2.1細分市場分析......................................................33

3.2.2市場研發(fā)能力......................................................33

3.2.3運營管理能力......................................................34

3.2.4商業(yè)模式..........................................................34

3．3公司財務分析.........................................................34

3．4公司文化與人力資源分析...............................................35

3.4.1公司文化..........................................................35

3.4.2人力資源概況......................................................36

3.4.3組織管理問題......................................................37

第四章

公司SWOT分析

...........................................................38

4．1公司的機會與威脅.....................................................38

4.1.1潛在機會（O）分析.................................................38

4.1.2潛在威脅（T）分析.................................................38

4．2公司的優(yōu)勢與劣勢.....................................................39

4.2.1公司優(yōu)勢（S）分析.................................................39

4.2.2公司劣勢（W）分析.................................................39

4．3SWOT矩陣.............................................................40

4.3.1公司SWOT矩陣......................................................40

第五章

公司戰(zhàn)略實施措施.

.......................................................43

5．1確定戰(zhàn)略.............................................................43

5．2優(yōu)化組織結構.........................................................45

5．3加強開發(fā)延伸性產(chǎn)品...................................................47

5．4強化人力資源管理.....................................................48

5．5積極收購與兼并.......................................................51

結束語..........................................................................52

篇6

關鍵詞：跨國公司企業(yè)文化投資效益

企業(yè)文化被定義為企業(yè)成員共有的哲學、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望、態(tài)度和道德規(guī)范。在企業(yè)追求其市場價值和社會價值過程中，企業(yè)文化解釋了企業(yè)為什么要這樣做的基本原因。從企業(yè)文化這個概念被提出以來，它已經(jīng)被公認為影響企業(yè)組織績效的一個重要因素，而且會影響到企業(yè)投資效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。

在經(jīng)濟全球化時代，越來越多有實力的公司走上了跨國經(jīng)營之路，成為跨國公司。在實踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報的跨國公司都面臨著如何解決不同國家、不同民族、不同制度、不同社會、不同語言之間的文化差異問題。無視這種差異，而照搬母公司的全套經(jīng)營管理模式，是行不通的。正如戴維•利克斯所說：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果?！毕喾?，那種完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當?shù)匚幕淖龇?，也是不可取。跨國公司一方面需要保持母公司的?jīng)營特色，分享母公司的戰(zhàn)略資源，另一方面更需要盡快融入到當?shù)氐谋就廖幕?，實現(xiàn)企業(yè)文化的本土化，從經(jīng)營理念到經(jīng)營方式都要適應所在國的國情、制度和傳統(tǒng)。無數(shù)事實證明，跨國經(jīng)營的成敗在很大程度上取決于企業(yè)在文化融合方面的本土化戰(zhàn)略。

近年來，隨著中國投資環(huán)境的改善，越來越多的跨國公司把投資目的地選擇在中國。與此同時，跨國公司為了加強其設在中國的子公司的市場競爭力，紛紛實施本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，并不斷加快步伐。這一現(xiàn)象引起了許多學者的關注。一些學者從文化差異的角度對跨國公司在拓展業(yè)務方面所面臨的挑戰(zhàn)進行探討，更多學者從本土化給跨國公司和國內競爭伙伴帶來的利弊進行分析。從文獻方面看，國內關于企業(yè)文化和本土化問題的探討大多集中在價值判斷和倫理層面。無論是企業(yè)文化差異的比較，還是本土化的利弊之辯，其研究思路大體如此。

本文不同于以往關于企業(yè)文化簡單價值判斷的邏輯，而把企業(yè)文化與企業(yè)的生產(chǎn)管理、組織設計、營銷策略、人力資源等各種技術因素視為一類，它們都屬于企業(yè)經(jīng)營中的技術因子。正如企業(yè)管理實踐已經(jīng)反復證明的那樣，企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營中不僅發(fā)揮著理念、信仰和道德規(guī)范作用，而且是一個能夠帶來經(jīng)濟效益的技術因子，可以影響和制約企業(yè)的投資效益。

對于跨國公司而言，企業(yè)文化的技術含量在母公司和東道國之間存在差異。本土化實際上是跨國公司企業(yè)文化在東道國的一種技術轉化。這種轉化必須而且只能通過企業(yè)中的“人”來實現(xiàn)。這就是企業(yè)文化本土化中的人力資源同化現(xiàn)象。本土化是一個長期、漸進而持續(xù)的過程，不可能在短時間內完成，更不可能一蹴而就，除非實施本土化的跨國企業(yè)完全不考慮投資的經(jīng)濟效益，而純粹把本土化作為自己的唯一目標。

文化因子及其特征

企業(yè)文化是一種像生產(chǎn)過程中的操作準則一樣可以被企業(yè)經(jīng)營者或員工掌握的實用技術，本文稱之為文化因子。文化因子扎根于企業(yè)的管理理念之中。無論人們對企業(yè)文化的理解存在多大差距，作為實用技術的文化因子始終與企業(yè)經(jīng)營的核心價值觀聯(lián)系在一起。這種核心價值觀反過來又影響著企業(yè)的具體決策和經(jīng)營行為。實際上，所有有實力拓展海外業(yè)務的跨國公司都有自己的企業(yè)文化，或者說有一種體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營者和員工身上的文化因子，這些文化因子在許多方面影響著企業(yè)經(jīng)營者和員工的行為，比如如何對待顧客，如何確立規(guī)范，如何創(chuàng)新等，進而影響到企業(yè)的發(fā)展。

（一）文化因子的度量

文化因子對企業(yè)發(fā)展的影響可以從企業(yè)的市場拓展能力、內部凝聚能力、經(jīng)營標準化能力和全面責任能力等方面加以觀察，如圖1所示。

由于與文化因子直接或間接相關的因素具有可測性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市場拓展能力的衡量。對待客戶的態(tài)度和方式可以看作是衡量企業(yè)市場拓展能力的一把標尺。第二，內部凝聚能力的衡量。對待企業(yè)內部員工或人力資本的態(tài)度和方式又是一把衡量企業(yè)內部凝聚能力的標尺。第三，經(jīng)營標準化能力的衡量。對待產(chǎn)品質量與服務質量的態(tài)度和方式可以被看作衡量企業(yè)經(jīng)營標準化能力的一把標尺。第四，全面責任能力的衡量。以負責的態(tài)度對待企業(yè)財務狀況同時也以負責的態(tài)度承擔社會責任，利己又利人，這是企業(yè)具備全面責任能力的表現(xiàn)，可以作為衡量企業(yè)全面責任能力的標尺。

（二）文化因子的特征

以上四個方面是衡量文化因子這種實用技術的幾個維度。另一方面，對于跨國公司而言，文化因子本身還存在一些可以觀測和評價的基本特征，這些特征是由文化因子作為可操作的實用技術的具體形式表現(xiàn)出來的，包括：

寄生性。文化因子可以看作企業(yè)經(jīng)營者和員工素質的體現(xiàn)，它不能孤立存在，只能通過企業(yè)中的經(jīng)營者和員工來體現(xiàn)；兼容性。在一個企業(yè)組織中不同的文化因子（如文化因子A和文化因子B）在一定條件下可以同時共存；滯后性。文化因子的效用只能通過一段時間以后的投資效益來證明，而不能以現(xiàn)有的會計數(shù)據(jù)直接反映出來；差異性。不同文化因子之間由于它們的淵源、規(guī)則和實踐者（即它們的寄生體或宿主）不同，而表現(xiàn)出很大的差異；可比性。不同文化因子之間的差異，以及它們事后的效用的不同，它們對投資效益的直接或間接的影響，都是可以相互比較的；長效性。和所有與企業(yè)經(jīng)營相關的技術因素一樣，文化因子也可以產(chǎn)生投資收益，只不過對投資收益的影響可能需要較長時間才能發(fā)揮比較顯著的效果。

在文化因子的上述幾個特征中，寄生性和兼容性是文化因子的基本存在形式；差異性和可比性是文化因子所以能夠度量的前提條件；滯后性和長效性則是文化因子生命力的表現(xiàn)。對于跨國公司來說，企業(yè)文化本土化的實現(xiàn)，在很大程度上取決于母公司與東道國之間不同文化的兼容性。這種文化兼容，使得文化因子得以順利跨越輸出資本的母公司和吸收資本的東道國之間的障礙。

企業(yè)經(jīng)營者和員工都是文化因子的生命載體。其中，企業(yè)經(jīng)營者主要是指企業(yè)的投資者或所有者，而企業(yè)員工則包括企業(yè)管理者在內，它們是企業(yè)具體經(jīng)營決策和經(jīng)營行為的實施者和執(zhí)行者。就投資戰(zhàn)略而言，企業(yè)經(jīng)營者扮演著更重要的角色，他們是企業(yè)文化的倡導者，在他們身上更能體現(xiàn)文化因子對企業(yè)經(jīng)營決策和經(jīng)營行為的影響力。不過，就一般規(guī)模的企業(yè)而言，員工在企業(yè)總人數(shù)中占大多數(shù)，企業(yè)的市場拓展能力、內部凝聚能力、經(jīng)營標準化能力和全面責任能力都需要通過他們來實現(xiàn)。從這些方面來看，他們是企業(yè)文化因子的主要載體。為了研究方便，在本文中，我們把文化因子看作寄生在跨國公司員工身上的一項特定技術，簡稱為“文化因子－技術”。員工掌握了文化因子－技術之后，在投入生產(chǎn)活動過程中，可以發(fā)揮更高的效率，從而間接地促使企業(yè)經(jīng)營者獲得更高的投資效益。相反，缺乏文化因子－技術的員工將面臨企業(yè)的淘汰。借助這個淘汰機制企業(yè)有可能避免一些不必要的損失?？鐕颈就粱制谀Ｐ?/p>

本文假定，跨國公司已經(jīng)決定將資本投資在中國（東道國），它需要在中國的勞動市場找到能夠實現(xiàn)其投資戰(zhàn)略的具有“文化因子-技術”的員工。由于文化因子的兼容性和差異性，跨國公司內部需要在母公司企業(yè)文化和東道國企業(yè)文化之間尋找一種和諧共存的機制，這種機制可以包容不同的文化因子。

許多來華投資的跨國公司并不是選擇一步到位的方式來實施企業(yè)文化的本土化，而是采取分步到位的本土化策略，讓不同文化因子分期進入。假定在一個投資周期中，跨國公司的本土化分兩期進行：第一期，企業(yè)文化主要是母公司文化，可以稱之為“文化因子-技術A”；第二期，企業(yè)文化由母公司文化向東道國文化轉化，即本土化，本文稱之為“文化因子-技術B”。在本土化過程中，寄生在企業(yè)員工身上的文化因子與跨國公司的投資收益情況在不同時期將有不同表現(xiàn)。

（一）第一期

t=1，跨國公司實施母公司企業(yè)文化，本土化還沒有提上日程。這時期，跨國公司的文化因子與其投資收益情況如下：

1.跨國公司在本國雇用員工，將他們外派到公司投資目的地中國。由于人力資源缺乏，跨國公司外派員工未必都很熟悉母公司的企業(yè)文化。如果他們對母公司企業(yè)文化很熟悉，則可以認定他們掌握了“文化因子-技術A”；不熟悉者，自然就不具備這種文化技術素養(yǎng)。假定那些來自本國而沒有掌握“文化因子-技術A”的員工在跨國公司在華投資項目的勞動可以創(chuàng)造的收益為R，而掌握“文化因子-技術A”的員工所創(chuàng)造的收益就是r+ΔA，且ΔAf0。顯然，掌握“文化因子-技術A”的員工能夠創(chuàng)造更多投資收益。

2.如果跨國公司鼓勵邊干邊學，那些已經(jīng)受雇而沒有掌握“文化因子-技術A”的本國員工就可以通過個人努力來提高自己的文化技術素養(yǎng)，并最終成為“文化因子-技術A”的擁有者。假定他們的努力水平為a∈[0,1]，則獲得“文化因子-技術A”的概率為s-(1-s)a，其中，s是當a=0時本國員工獲得“文化因子-技術A”的自然概率。

3.在人力資源比較充裕的情況下，跨國公司可以通過某種甄別技術來識別那些不具備“文化因子-技術A”的員工。假定跨國公司不允許外派員工出現(xiàn)濫竽充數(shù)的情況，那么，對于那些即使通過努力也無法掌握“文化因子-技術A”的員工，企業(yè)將不得不淘汰他們。因此，在這個時期，跨國公司通過淘汰機制確保那些來自本國的員工具備企業(yè)所要求的文化素質。

（二）第二期

t=2，跨國公司實施企業(yè)文化本土化。這時期，跨國公司文化因子與其投資收益情況如下：

1.跨國公司在投資目的地中國雇用本地員工，這些中國員工可能熟悉跨國公司業(yè)務又熟悉當?shù)厍闆r并擁有“文化因子-技術B”，也可能不具備這一文化技術素養(yǎng)。假定那些不具備“文化因子-技術B”的中國本地員工創(chuàng)造的投資收益為R，那么，那些擁有“文化因子-技術B”的員工（或者稱本土化員工）創(chuàng)造的投資收益為r+ΔB，且ΔBf0。

2.跨國公司實施企業(yè)文化本土化的前提條件是本土化較之非本土化具有比較優(yōu)勢，因此，掌握“文化因子-技術B”的本土化員工創(chuàng)造的投資收益大于擁有“文化因子技術A”的母公司員工創(chuàng)造的投資收益，即r+ΔBfr+ΔA?；蛘擀fΔA。在這種情況下，那些來自母公司的員工可能有一部分將要被本土化員工所取代。

3.在這個時期，由于人力資源比較充裕，跨國公司對于母公司員工和本土化員工都有較大的選擇余地，因此，就業(yè)競爭促使所有希望獲得工作崗位的員工在入職前就應該完善自己的職業(yè)技術條件，而不是在入職以后再通過自己努力來提高其文化技術素養(yǎng)。這樣，通過勞動力市場的就業(yè)競爭，跨國公司將能夠獲得它所需要的本土化員工，從而實現(xiàn)企業(yè)文化向本土化的轉化。

4.跨國公司企業(yè)文化向本土化的轉化在一定程度上取決于文化的差異程度。假定跨國公司能夠在勞動力市場上找到具備“文化因子-技術A”的員工和具備“文化因子-技術B”的員工。找到前者的概率是Pr[Am]=s，找到后者的概率是Pr[Bm]=s+(1-s)sμ。其中，s是員工入職前已經(jīng)具備企業(yè)所需要的文化技術素養(yǎng)的概率，μ是衡量跨國公司母公司文化與本土化文化相近程度的參數(shù)。如果μ的值較大，則意味著兩種文化較為接近，此時，母公司員工也能在本土化文化中表現(xiàn)出色；相反，如果μ的值很小，則意味著兩種文化差距太大，母公司員工將不能適應本土化文化。

為了方便起見，假定每個員工入職后都可以得到一份固定的工資w，那么，跨國公司在華投資要達到效益最大化目標，必須使每個員工創(chuàng)造的收益大于其工資成本，即使不具備文化因子-技術條件的員工也不例外。因此，跨國公司雇用的員工創(chuàng)造的收益必須滿足最低條件rfw。在此前提下，那些具備“文化因子-技術A”的本國員工和具備“文化因子-技術B”的中國員工自然能夠為跨國公司帶來更多投資收益。

跨國公司本土化的條件

跨國公司的本土化必須服從和服務于其投資策略，而不是相反?？鐕緦嵤┍就粱瘯r，對于母公司文化向本土化的轉化從來都不是盲目進行的，而是以企業(yè)的戰(zhàn)略利益為導向的。

首先，本土化并不意味著跨國公司放棄其從母公司所傳承下來的企業(yè)文化，它所放棄的僅僅是那些不利于實現(xiàn)其戰(zhàn)略利益的文化技術形式。其次，本土化也不意味著跨國公司迎合東道國的社會文化傳統(tǒng)，它只是利用東道國的便利條件和比較優(yōu)勢來達到最大化其投資收益的目的。最后，本土化也不意味著跨國公司接受東道國的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學，它所奉行的仍然是母公司的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學。

正是在這個意義上，跨國公司寧可把本土化看作是其母公司的企業(yè)文化向東道國的一種“技術轉化”，這種轉化的范圍和深度完全取決于企業(yè)的投資策略。

根據(jù)前面的假定，本土化員工之所以受器重，是因為他們承載著跨國公司企業(yè)文化向東道國轉化的“文化因子-技術B”，而且，ΔBfΔA，他們所創(chuàng)造的投資收益比單純擁有“文化因子-技術A”的母公司員工要多。假定跨國公司以同一標準支付每一個員工的工資，無論是來自母公司的員工還是當?shù)貑T工，他們得到的工資都是w，而且除非被雇用，否則他們的工資為零。那么，一個母公司員工給企業(yè)創(chuàng)造的凈收益為(r-w)+ΔA，而一個本土化員工創(chuàng)造的凈收益為(r-w)+ΔB。所有母公司員工創(chuàng)造的凈收益為，其中，N是母公司員工總數(shù)；所有本土化員工創(chuàng)造的凈收益為，其中，M是本土化員工總數(shù)。

本土化也是要付出成本的。這些成本包括跨國公司企業(yè)文化轉化過程中所涉及的所有領域，特別是人力資源方面。

跨國公司的目標是要追求更多的投資收益，本土化戰(zhàn)略也要服從這一目標。因此，本土化的實施必須獲得超過其成本的收益。假定跨國公司實施本土化所愿意支付的最高成本為C，從員工本土化中獲得的總收益為R，則跨國公司本土化策略的必要條件是：

R-Cf0

或者，

上述必要條件是顯而易見的。只有滿足這一必要條件，跨國公司才會采取本土化策略。另一方面，在條件成熟的情況下，跨國公司也不得不實施本土化，否則就有可能在競爭中失去優(yōu)勢地位。

跨國公司本土化優(yōu)勢與投資效益

從跨國公司在華投資的實踐來看，本土化的優(yōu)勢是中外不同文化因子在企業(yè)經(jīng)營中的比較、適應和選擇中表現(xiàn)出來的。具有比較優(yōu)勢的文化因子必然能夠帶來更好的投資收益，因而更符合企業(yè)經(jīng)營者（投資者）的利益。

在跨國公司本土化分期模型中，跨國公司在勞動力市場中找到的具備“文化因子-技術A”的員工的概率為Pr[Am]=s，包括在本土化第一期通過自己努力獲得“文化因子-技術A”的員工[其概率為s-(1-s)a]在內，具備母公司文化背景的員工在企業(yè)中所占比例為：

LA=Pr[A]+Pr[A]×Pr[Am]

=s+(1-s)a+(1-s)(1-a)s

=s(2-s)+a(1-2)2

如果跨國公司不采取本土化策略，而是完全依靠母公司員工以及母公司文化，那么，到第二期，跨國公司的總收益為：

ΠA=(R-w)+LAΔA。

如果跨國公司采取本土化策略，它在勞動力市場中找到具備“文化因子-技術B”的本土化員工的概率為Pr[Bm]=s+(1-s)sμ，而母公司員工和本土化員工在企業(yè)所占比例為：LB=s+(1-s)sμ+(1-s)2sμ+a(1-s)3μ?？鐕镜目偸找鏋椋害癇=2(R-w)+[s+(1-s)sμ+LB[2-s-(1-s)sμ]ΔB。

根據(jù)ΔBfΔA的假定，顯然，ΠBfΠA，本土化給跨國公司創(chuàng)造的投資收益更大。如果把本土化員工的勞動力成本優(yōu)勢考慮在內，修正跨國公司對本國員工與本土化員工的同工同酬假定，那么，本土化的投資效益將更加明顯。

結論與展望

篇7

具備戰(zhàn)略耐心谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”。公司CEO估計完成這個使命需要300年。公司做的每件事都是在為這個目標服務。它幾乎每一天都會宣布一款新產(chǎn)品或者新功能，逐步實現(xiàn)對混亂信息的整合，盡管其中大部分投資目前都未贏利。谷歌CEO認為“市場普及率第一，收入其次......只要建立一個持續(xù)吸引眼球的業(yè)務，你總能找到聰明的辦法從中賺錢”。

建立創(chuàng)新平臺并掌握其控制權谷歌花費數(shù)十億美元打造了一個網(wǎng)絡平臺，開發(fā)了自己的專有技術，使得公司能夠快速開發(fā)和推廣自己或者合作方設計的新服務。谷歌的平臺實質上就是一個創(chuàng)新樞紐。不同的第三方都可以到這里訪問，開發(fā)出融合了谷歌功能元素的新型應用產(chǎn)品，同時向用戶測試和營銷其產(chǎn)品。谷歌、第三方創(chuàng)新者、用戶和廣告商構成了一個創(chuàng)新“生態(tài)系統(tǒng)”，他們之間的積極互動形成了對各方都有利的良性循環(huán)，尤其對谷歌有利。作為這個生態(tài)系統(tǒng)的所有者和經(jīng)營者，它能夠控制其生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，并從中賺取超高比例的收益。由于每一筆交易都通過谷歌的平臺，谷歌能夠不間斷地獲知有關副產(chǎn)品的全部信息，同時它也是所有初期收入流的分配中心。

將創(chuàng)新任務寫進崗位職責谷歌將創(chuàng)新列入員工的工作時間預算，要求技術人員花80%的時間在核心的搜索和廣告業(yè)務上，其余20%則用在他們自己選擇的技術項目上。對管理人員，公司也有類似的規(guī)定。這就迫使員工必須騰出時間來搞創(chuàng)新。

善于利用失敗和混亂谷歌快速地推出大量創(chuàng)新產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可能并不完美，但谷歌會讓市場來選擇。這種百花齊放的戰(zhàn)略意味著許多產(chǎn)品注定要失敗，但是公司高管并沒有因此而止步，而是鼓勵員工嘗試失敗。谷歌創(chuàng)始人佩奇甚至還表揚了一名犯下大錯、給公司造成數(shù)百萬美元損失的高管：“我很高興你犯了這個錯誤。因為我希望公司能夠行動迅速、做很多很多的事情，而不是謹小慎微、什么也不敢做?！?/p>

篇8

對于公司的管理者來說，應當如何調節(jié)不同部門間的利益和行為，以使其能夠通力合作，從而團結一致地實現(xiàn)公司的整體目標和使命呢？尤其是，管理者該如何化解不同部門間不可避免地存在的利益沖突呢？

四個領域四種文化

審視各家公司不難發(fā)現(xiàn)，一般每家公司都有四個組成部分，它們分別履行著以下四項職能：銷售和營銷、產(chǎn)品開發(fā)、運營和質量控制、財務。當然，在不同的公司里，這些職能的分類和組合可能有所不同，但大的職能領域不外乎就這四個。

這四個職能領域有著不同的目標，每個領域都需要不同的技能組合、行為方式和思維方式來配套。有時候，不同職能領域中的人甚至連相貌體格和衣著風格都有所不同。

四種文化主導著四個職能領域的運轉，這不僅體現(xiàn)在專業(yè)方面，也體現(xiàn)在人際交往中。每個職能領域的團隊往往會視其他職能團隊為競爭對手，還可能感到這些對手對自己不大友好。換句話說，四個職能領域通常有不同的文化。于是，在絕大多數(shù)公司里，存在著四種截然不同的文化。

有統(tǒng)計表明，公司的CEO大多出身于銷售、運營、產(chǎn)品和財務這四個主要的業(yè)務領域。當然，也有些CEO來自其他領域，比如偶爾會有法務部門的人士得到晉升從而執(zhí)掌整個公司，但絕大多數(shù)情況下，CEO還是來自這四個主要領域。

正如下面將要談到的，雖然實際并非必然如此，但通常來說，公司文化的類型是由CEO的專業(yè)經(jīng)歷和背景主導的。也就是說，如果CEO之前在銷售領域的經(jīng)歷較多，那銷售文化就會成為這家公司文化的主體。同樣，如果他或她擁有在產(chǎn)品、運營或財務方面的豐富經(jīng)歷和背景，公司也會產(chǎn)生與之相對應的職能文化。而結果是，大多數(shù)公司的企業(yè)文化會以這四種文化中的某一個為主導。

互不買賬的四種文化

下面讓我們來看看，分別由上述四種職能文化主導的公司，它們各自有哪些顯著特色。

銷售文化：在這樣的公司里，銷售被視為最重要的事。銷售人員經(jīng)?？床黄甬a(chǎn)品人員，甚至對從事產(chǎn)品開發(fā)和質量管控的員工懷有輕蔑態(tài)度，覺得他們是在浪費時間。

對銷售人員來說，最重要的通常是賺錢，而不是重注客戶利益，或者著重于幫助客戶及本公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。銷售人員有時會將自己明知不合適的產(chǎn)品賣給客戶，因為在以銷售業(yè)績?yōu)閷虻男匠昙钫呦拢词箍赡苡袚p客戶利益的銷售行為也能得到獎勵。但從長遠來看，這不利于公司的聲譽和未來發(fā)展。

在銷售文化中，最重要的財務指標是營業(yè)收入而不是利潤，更不是毛利。而毛利其實很重要，如果不重視這個指標，就無法對產(chǎn)品的附加值做出考量，也無從得知客戶對此的看法。

在銷售文化中，銷售行為本身通常比收款或客戶付現(xiàn)款更重要。由此可能導致的結果是，公司的應收賬款數(shù)額巨大，但其中相當一部分無法收回。所以，在銷售氣息濃厚的企業(yè)文化背景下，公司的真實銷售業(yè)績是值得懷疑的，其利潤也可能比賬面顯示的低得多。

產(chǎn)品文化：這種文化與銷售文化完全不同，而且在很多方面與后者截然相反。在產(chǎn)品文化中，重點是給產(chǎn)品添加更多的功能和特色，即便客戶并不需要這些。

在這種文化里，“銷售”往往被視為一個骯臟的詞匯。銷售人員經(jīng)常被人瞧不起，他們的工作似乎低人一等，技術研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)人員才是公司里地位最高的人。

在客戶這邊，他們的需求無人傾聽，因為他們被看作是不知道自己真正需要什么的人，似乎公司的產(chǎn)品研發(fā)人員比客戶自己更了解他們的實際需求。通常公司會在產(chǎn)品研發(fā)方面投入巨大，但這種努力并不被市場接受。

在這種文化里，產(chǎn)品研發(fā)人員總是沉浸在不切實際的產(chǎn)品設計構思中。他們的想法從商業(yè)角度看行不通，但即使營銷人員告訴他們這樣的產(chǎn)品并不是客戶想要的，他們還是會一意孤行，哪怕這樣做會威脅到公司的生存，而且這種事經(jīng)常發(fā)生。

運營和質量控制文化：在這種文化中，運營效率以及產(chǎn)品或服務的質量才是公司追求的重要目標。

這種文化通常由工程師主導，他們追求的是不惜代價地提高產(chǎn)品質量，而不管其設定的質量目標是不是高得離譜。在這個類型的文化中，銷售人員的形象是負面的，因為他們經(jīng)常言而無信，并試圖把沒有得到質量管控人員首肯的產(chǎn)品推銷出去。在這種文化中，企業(yè)管理者對產(chǎn)品質量的重視甚至連客戶都會覺得有些過頭。

秉持這種文化的群體主張將現(xiàn)有產(chǎn)品的質量推向極致，而不重視產(chǎn)品創(chuàng)新。他們認為在創(chuàng)新方面投入精力會損害他們最看重的產(chǎn)品質量和性能。在運營和質量控制人員的主導下，公司很少甚至根本沒有創(chuàng)新活動，而且對新產(chǎn)品研發(fā)和加強市場營銷的規(guī)劃抱有成見，因為這些活動都會被認為背離了公司的產(chǎn)品質量導向。

財務文化：這種文化主要關注兩類事物：首先是成本，目標就是盡可能壓縮成本；其次是規(guī)程，目標是確保事事都按章而行，即便有時候規(guī)章本身制定得并不合理。

財務文化與銷售人員完全不相容，因為后者被視為不懂成本控制、花錢大手大腳的人，同時他們還不愛遵守規(guī)章制度，行事過于隨興，而財務文化本身是非常嚴謹?shù)?，容不得玩笑。財務文化也看不慣產(chǎn)品文化，因為后者技術至上的理念被視為過于脫離財務現(xiàn)實，不利于壓縮成本和提高短期盈利能力。

秉持財務文化的群體往往對產(chǎn)品本身一知半解，正是由于不了解，他們更傾向于壓制后者。此外，財務文化認為產(chǎn)品管理人員在成本控制方面做的不夠，因為他們總想把錢花在產(chǎn)品功能的改進方面，而這種努力能達到的最佳效果也就是錦上添花而已。

財務文化一般還很反對企業(yè)戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略涉及大視野和長遠考慮，而財務文化一般更看重短期效果，它認為大視野和長遠考慮會讓企業(yè)陷入財務困境。

公司文化的來源

公司文化的來源有兩個：一是來源于CEO，二是來源于公司的發(fā)展史和成立背景。在第二種情況下，公司會聘用一位與其歷史和背景相符的CEO。一般來說，小公司的文化遵從第一個來源，而大公司的文化遵從第二個來源。當然，凡事也都會有例外。

當公司文化由CEO決定時，決定的依據(jù)幾乎總是他或她的特定專業(yè)背景。有銷售背景的CEO會在公司里推行銷售文化，有產(chǎn)品背景的CEO會倡導產(chǎn)品文化，有財務或運營背景的CEO也是同理。

文化沖突的后果

每家公司內部都存在矛盾沖突，很多時候，沖突的產(chǎn)生根源就是上述四種不同的文化。雖然從理論上說，產(chǎn)生這四種文化的職能部門的大目標是一致的，也就是要實現(xiàn)公司的成功發(fā)展，但它們各自的工作背景和具體目標畢竟還是很不相同的。

當公司的文化明顯過度集中于四種文化之一時，不被局外人所知的公司內部沖突會變得更多。當偏重某一種文化的CEO確立相應職能部門在公司中的優(yōu)勢地位時，其他三個部門的員工會感到憤憤不平，他們會把大量時間和精力用在跟公司主流文化對著干上，但他們會做的很巧妙，不會輕易被人察覺。

當一種文化在公司中占據(jù)主導后，其他三個不受重視的職能部門的活力和發(fā)展動力將趨于下降，這會導致公司面臨銷售、運營、財務或產(chǎn)品問題。每個部門都會說問題是他人造成的，四個部門之間的沖突將由此加劇，而公司整體面對的麻煩也會因此變得更大。

在最壞的情況下，這種沖突的連鎖反應可能導致公司倒閉。不過更有可能的是， CEO不會放任這些問題，他會使用堅決手段去對付那些與他偏好的文化背道而馳的人。在這種情況下，那些公司主流文化的反對者會離開公司。一方面，這會降低沖突的烈度，但另一方面，這也會導致公司各部門間的力量失衡，從而容易在經(jīng)營績效方面產(chǎn)生更大的問題。

如何減少文化沖突

為了減少公司內部的文化沖突，CEO、董事會和公司管理層各自需要做如下一些事情：

1、聘用一位具有多職能領域工作經(jīng)驗——例如，同時擁有銷售、運營或者財務、產(chǎn)品部門工作經(jīng)驗——的CEO，這會好過那些把全部職業(yè)生涯都放在一個領域的CEO。

2、CEO應當采取一定措施，確保自己不會不恰當?shù)仄赜谝环N文化而忽視了其他幾個。當然，出于短期績效的考慮，有時候可能會因為一個好的商業(yè)理由而將企業(yè)資源更多集中于某一個職能領域，但在長期中，CEO對每種文化的注意力應當保持相對均衡。

3、為這四個職能部門聘用或者提拔管理者時，要力圖選擇那些在不同職能領域中都有工作經(jīng)驗的人。這樣的人更知道如何實現(xiàn)不同文化的均衡，以此促進公司順利發(fā)展。

4、在公司內部設置至少一個有四個職能領域代表共同參加的管理委員會，在這個機構中，大家的地位平等。

5、CEO和公司其他管理者的言行所傳達出的信息應當是，他們會對四個職能領域做到一碗水端平；他們不應偏向任何一個領域，還應積極勸導手下員工不特別傾向或反對任何一個領域；公司高管應當總是倡導公司利益高于某個職能領域利益的理念；他們還應當用實際行動來證明自己確實秉持這一理念。

6、對員工和高管進行交叉培訓，比如說在開展銷售培訓的過程中，邀請產(chǎn)品、運營和財務部門的同事參加。讓他們看到銷售職能的重要性，并借此機會使他們從公司發(fā)展大局的高度更好地理解銷售的重要性。

7、調派員工到他沒有工作經(jīng)驗的職能領域工作。例如，調一個財務部門的員工去銷售部門，讓他在那里積累6個月的銷售工作經(jīng)驗。

8、對某一個職能領域的管理工作展開研討時，邀請其他領域的代表參與。

9、在對公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略展開研討時，邀請所有職能領域的人員參加，并確保每個領域的地位同等重要。

10、定期輪流向四個職能領域傳遞信息，對其做出的成績表示贊賞，以此顯示正是由于該部門的持續(xù)努力，才使公司取得了良好績效。

篇9

A 公司是一家跨國高科技公司，有約6000 名員工分布在北京、上海、廣東、福建等地。近日，該公司開展了一次從生產(chǎn)線操作員到中層經(jīng)理的各個層級的離職率調查。

調查顯示，在以往的21 個月中，總的人員離職率為 14%， 其中自愿離職的占88%。在若干離職原因中,占首位的是“為了更好的職業(yè)發(fā)展”，有46% 的離職者如此表示。

這樣的調查結果，讓A 公司的HR 管理者非常困惑，這難道意味著公司沒有足夠的職位機會嗎？但事實上，以A 公司一個有500 多人的部門為例，僅在去年一年就新增了80 多個新職位，也就是說企業(yè)在人才流失的同時也不斷有新的機會出現(xiàn)。

這是一個讓HR 們困惑的典型的人才保留難題。雖然新機會不斷出現(xiàn)，但如果沒有賦予自己的員工，或者對渴望職業(yè)發(fā)展的員工沒有足夠的吸引力，那么因為發(fā)展空間而出現(xiàn)人才流失，就在所難免了。那么，面對這樣的高難度“博弈”，企業(yè)和個人如何能達到雙贏的局面呢？

量才錄用，打好基礎

任何一個公司錄用人才，都會從勝任力的匹配程度來衡量。勝任力可分三個層次：公司文化所決定的對公司所有員工適用的普遍勝任力，如尊重個人、創(chuàng)新能力等；公司組織架構中第一層所要求的勝任力，如銷售、物流、研發(fā)等組織的要求均各有側重；第三個層次才是具體工作需要的勝任力。而第一個層次――員工對公司文化相關的勝任力以及契合程度，又是人才保留中最重要的一個因素。這樣的契合就好像一個心理契約，一旦達到十足的默契，既讓契約雙方相處愉悅，也讓任何一方都舍不得輕易破壞，甚至可以超越物質和金錢的誘惑。而如果個體價值觀與公司文化相沖突，再優(yōu)越的物質條件也可能留不住關鍵人才，即使現(xiàn)在招聘進來了，也如在企業(yè)里埋下了一個地雷，累積到一定時候就會總爆發(fā)。

當然，在招聘過程中，后兩個層次的勝任力相對容易把握，通常從個人的工作經(jīng)歷中就可判斷。而判斷應聘者與第一個層次――與公司文化相關的勝任力則是比較難測量的。

但只有在最初的人員甄選環(huán)節(jié)中就下功夫打好基礎，就可避免為未來埋下人才流失的隱患。

善用溝通，增加信任

滿意度，一言概之，就是指一個人的期望值是否得到了滿足?，F(xiàn)實與期望間的差距越大就越不滿意，達到一定程度的差距同時外界又存在誘惑的話，一個人就會離職。而如何把握員工的滿意度，也可以一言概之――知己知彼。通過交流，縮短企業(yè)能兌現(xiàn)的愿景與員工期望值之間的距離，增強互信，以促進長久的合作。

隨著組織的發(fā)展，企業(yè)策略的變化，管理層的更新，員工的滿意度隨時會有變化。員工滿意度調查就像是組織的定期體檢，可以一舉兩得，了解了滿意程度，也可窺測企業(yè)的文化、戰(zhàn)略方針的貫徹是否得到最廣泛的支持，防患于未然。調查問卷的設計側重點可以圍繞以下幾個方面：員工對公司的文化環(huán)境及戰(zhàn)略方針貫徹的滿意度，員工對所在組織或部門的看法，員工對直線經(jīng)理的滿意度，以及員工對自己工作的投入程度等。

為避免滿意度調查走過場，一些企業(yè)把部門滿意度結果作為考核部門經(jīng)理業(yè)績的標準之一，并且設計后期程序使調查結果透明、公開?？山M織一次會議，有時還可讓部門負責人或企業(yè)高層回避，由人力資源部主持，以便員工能更自由地表達意見。而會議的主要目的不是聽員工大倒苦水，關鍵是探究調查結果背后員工的具體想法，分析組織的優(yōu)勢從而鼓舞士氣，讓員工自己提出有明確時間表、負責人和改進內容的行動計劃，并動員員工積極參與其中。

滿意度的改善是一個循序漸進的過程，不僅要定期進行調查，對計劃的實施情況也要隨時反饋給員工。除此以外，平時的溝通也很重要。有一個例子：一名外企的區(qū)域總經(jīng)理突然提出離職，并恰好選擇到競爭品牌的公司就職。經(jīng)過一次長談后才了解到他是因為兩地分居的家庭原因而離職的，而他因為很熱愛這份工作又從未向公司提出，最后壓力加大致使他決定通過跳槽來解決問題。在扼腕嘆息之余，更可見平時溝通的重要性。部門經(jīng)理和HR 部門應該更主動，應隨時和員工保持在正式或非正式場合的溝通，爭取隨時了解員工的動向，不能坐等員工上門，否則最后上門的可能就是員工的抱怨或一封辭職信了。

不要以為戰(zhàn)略只是企業(yè)領導層的事情，領導層應把企業(yè)戰(zhàn)略與員工作適時的溝通，否則信息不對稱造成溝通能量浪費，還容易使員工對企業(yè)前景產(chǎn)生種種誤解。新策略出臺后，企業(yè)可以統(tǒng)一發(fā)個E-mail 告訴每個員工，但是不是每個員工都看過了，都理解了，都和實際工作掛鉤了呢？這個很難知道，所以溝通不只是傳達，接下來可以研討會的形式讓員工深入討論，內容就是企業(yè)的定位和戰(zhàn)略對每一個人的工作意味著什么，推進在各個部門中戰(zhàn)略的溝通到位。這樣把企業(yè)戰(zhàn)略和員工每天的工作內容聯(lián)系起來，員工一能更透徹地理解企業(yè)戰(zhàn)略，二能體會到自身工作的價值和意義所在，在每天的工作中更有成就感。

管理績效，激發(fā)熱情

很難想象得不到員工認可的績效目標，會吸引員工和企業(yè)步調一致，激勵他們積極地朝著目標努力?？冃Ч芾硎请p向的交流，不是企業(yè)單向地給予指令，制定績效目標時應有員工的意見參與。人們常說，目標應該是SMART 的目標――Specific（具體化）、Measurable（可衡量）、Attainable（可行）、Realistic（切實），以及Trackable（可追蹤）。為了使員工對自己的工作保持興趣，目標還應該是有一定挑戰(zhàn)性的、有意義的，使員工有新鮮感, 達到目標后有成就感，并不愿意輕易舍棄這種快樂。

在績效考核中，還有一點無法回避，即員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃，這個計劃要結合當前企業(yè)的要求和員工個人勝任力的評估。首先, 針對企業(yè)的勝任力特征模型和當下重點戰(zhàn)略，可以定義出每個崗位所需的五六個關鍵勝任力及其具體要求；然后結合績效考核結果，和員工一起分析其在關鍵勝任力的現(xiàn)有水平，加以對照，便可分析出員工存在的差距；最后就是結合員工的職業(yè)發(fā)展興趣，制定出既和企業(yè)步調一致又個性化的員工職業(yè)發(fā)展計劃。

那么，在制定個人發(fā)展計劃時又有什么講究呢? 每個人都有自己的最佳適應區(qū)，超出它以外的工作就需要認知上的更新，同時會帶來心理上的壓力。開始會有抵觸，但是如果積極面對，并得到足夠多的支持和鼓勵，最佳適應區(qū)會一點一點地擴大，這也就是能力提高的過程。所以給員工制定個人發(fā)展計劃，也要遵循SMART 的原則，避免計劃過難或過易，并在執(zhí)行中給予足夠多的支持，讓員工對自己在企業(yè)的未來充滿信心。

發(fā)掘機會，各就其位

筆者在與一名外籍經(jīng)理交談時，這位外籍經(jīng)理不解地問：“在我們國家，員工都會主動為自己爭取事業(yè)發(fā)展的機會，為什么中國的員工只是在抱怨沒有人關心他們的職業(yè)發(fā)展？這應該是自己主動爭取的呀！”雖然企業(yè)應該為員工職業(yè)發(fā)展提供支持，但職業(yè)發(fā)展的主人畢竟還是員工自己。不少員工因為缺乏職業(yè)規(guī)劃意識，當新工作機會來臨的時候，或者沒做好準備，或者不及時爭取，到最后只能抱怨企業(yè)內部缺乏機會，甚至離職。所以企業(yè)要做的首要工作，是要提高員工為自己職業(yè)發(fā)展負責的意識，這可以通過企業(yè)文化建設或一些有針對性的培訓來進行。

第二步就是為員工的職業(yè)發(fā)展提供相應的環(huán)境支持。企業(yè)應建立內部工作調動機制，可以分為長期和短期兩種。長期的工作調動機制中，把所有的招聘職位透明化，首先開放給公司內部的員工，鼓勵大家申請，同時把內部職位調動作為一個重要的公司政策宣傳給所有的人。企業(yè)還可以將這些職位的勝任力模型公布給員工，作為對員工職業(yè)發(fā)展的指引。短期的工作調動機制中，工作輪崗是可操作的，經(jīng)過雙方部門同意，可派員工到對方部門短期工作，以六個月為宜，這種安排通常以員工的職業(yè)發(fā)展為出發(fā)點并結合部門的需要，為員工提供先期嘗試的機會。

以上提到的內部調動是以員工占主導地位的，很關鍵的另一方面則是，企業(yè)也應在關鍵崗位做出人員接替計劃，有意識地培養(yǎng)接班人。由人力資源部和管理層對各個部門的人力資源配備進行分析，找出關鍵崗位，對現(xiàn)有人才從績效和潛能兩方面來評估，從而明確一批有潛力的員工作為后備力量給予重點培養(yǎng)，在和這批員工充分溝通后，針對員工特點和未來的目標職位制定培養(yǎng)計劃。

制定個性化人才保留計劃

對于每個公司的關鍵人才，根據(jù)其需要，還可制定個性化的人才保留計劃。通常有以下四類：股票和股票期權――給予不同層次關鍵員工不同數(shù)量的股票或股票期權，規(guī)定一定的時間期限和公司業(yè)績達標標準，制定出什么時候可以得到多少的股票或金額。

人員保留獎金――通常作為勞動合同的一部分，規(guī)定在企業(yè)工作若干年后可領到一定數(shù)額的獎金。

特別的津貼或補助――對于個體的情況，提供一些特別的津貼或補助，如為外籍員工提供租房、子女上國際學校、家人到國際醫(yī)院就醫(yī)的補助或協(xié)助等。

篇10

讓員工明確知道公司的企業(yè)文化對他這個崗位的具體要求是什么。

公司的企業(yè)文化理念必須落在員工的崗位上，讓員工明確知道公司的企業(yè)文化對他這個崗位的具體要求是什么。也就是說，公司的核心文化理念，應該通過公司―部門―崗位的層層分解下沉，最終體現(xiàn)在每一個崗位上。

一個企業(yè)的文化不是獨立存在的，是經(jīng)過一段時間的積累和沉淀，融化在企業(yè)的各個方面和各個角落。一方面從戰(zhàn)略層面影響或引導著企業(yè)的經(jīng)營管理和社會認知，另一方面也會在日常管理中深植于企業(yè)和組織的各個層級甚至到崗位，形成橫向和縱向兩個方面的落地載體。

橫向載體

企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)的使命和愿景是與企業(yè)的價值追求緊密關聯(lián)的，戰(zhàn)略讓我們知道我們的方向和目標，而文化讓企業(yè)員工堅定地走向目標，有時候甚至會影響企業(yè)的戰(zhàn)略定位和未來藍圖。如果從企業(yè)生存角度來解讀企業(yè)戰(zhàn)略和文化的核心三要素，愿景是企業(yè)生存的理想，使命是企業(yè)生存的理由，核心價值觀是企業(yè)生存的法則。因此可以說，企業(yè)文化深深融化在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中，跟隨著企業(yè)的每一個腳步，生生不息，源遠流長。

組織結構：文化不僅需要落在個體員工身上，還需要落到企業(yè)組織里。不同的文化類型下企業(yè)可能會形成不同模式和類型的組織結構，比如層級型或宗族型的文化會形成直線職能型的組織結構，而市場導向的活力型文化可能會形成偏向于扁平化的組織結構。務實的和講求效率的企業(yè)文化就會要求部門定位準確職責清晰且價值最大化，可有可無或阻礙效率的部門則有可能被淘汰或合并。

制度流程：制度是由企業(yè)或企業(yè)管理者的經(jīng)營管理理念所驅動和引導的，制度流程的形成本身就必然體現(xiàn)企業(yè)的核心價值追求，不同的文化會導致不同的制度，進而會強制性地引導員工的行為向企業(yè)要求的方向靠攏；相反，制度流程如果不體現(xiàn)企業(yè)文化的核心導向甚至與文化相悖，則企業(yè)就需要對現(xiàn)行制度和流程進行反思或審視，必要時，根據(jù)企業(yè)文化的要求對制度流程進行調整和修正，使企業(yè)制度成為文化管理真正的支撐和助手。

人力資源管理：文化一方面是針對企業(yè)這個組織的，另一方面也是針對人的。企業(yè)如何對待員工，如何約束和激勵員工，如何獎勵和懲罰員工，都將體現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理選、育、用、留的方方面面。企業(yè)員工的價值觀管理也是企業(yè)人力資源管理的一個重要課題。如何正確科學地測量員工的價值觀，進而有目標地引導其向企業(yè)倡導的價值觀靠攏，形成企業(yè)和員工擁有接近或一致的價值取向，這關系到企業(yè)凝聚力和員工忠誠度的戰(zhàn)略性問題，也是企業(yè)能夠長久發(fā)展的決定因素。

品牌建設：企業(yè)文化除了落在企業(yè)經(jīng)營管理之中，還通過品牌這個載體傳播到企業(yè)產(chǎn)品或服務的消費群體中，由該群體進而引發(fā)更為廣泛的社會關注。文化是品牌的內涵，品牌是文化的形象，正向的企業(yè)文化，會有效宣傳企業(yè)和產(chǎn)品的正面形象，提升品牌的價值，同時促進消費者和客戶的知名度、美譽度和忠誠度。

縱向載體

部門：企業(yè)文化的核心理念，包括愿景、使命和核心價值觀等，需要通過某種方式分解到企業(yè)部門，形成下一層組織的文化核心（包括部門愿景、部門使命和部門價值觀等）。對比公司文化，部門文化應該低一個層次，更具體、更細化、更有本部門特色，可以針對性的指導部門的經(jīng)營和管理實踐。

如某乳業(yè)集團采購部愿景是“讓一切原料更綠色天然、更有助健康”，使命是“不斷創(chuàng)新，變有限資源為無限，建立持久的資源優(yōu)勢”，核心價值觀是“品質、效率、責任、合作”。其核心價值觀的解釋為“品質―追根溯源，關注供應商的供應商，選擇低價高質的原料，通過采購為企業(yè)增加效益，為顧客創(chuàng)造價值；效率―建立制度化、規(guī)范化、標準化的采購流程；責任―精通專業(yè)，廉價自律；合作―選擇與企業(yè)價值觀一致的供應商；與供應商形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系”。

分子公司：母公司文化體系形成之后，如何指導和統(tǒng)一下屬分子公司的企業(yè)文化，是現(xiàn)階段集團企業(yè)文化管控的一大難題。根據(jù)筆者多年實踐的體會，原則上集團企業(yè)的文化核心理念，應該通過某種方法分解到分子公司，并根據(jù)子公司股東結構、行業(yè)與地域、發(fā)展階段、管理成熟度、員工背景等方面的具體情況，采用不同的分解方法，以便子公司的文化既不脫離母公司，又具有子公司特色。

崗位：公司的企業(yè)文化形成體系之后，通常會讓基層員工感覺距離他們的實際工作很遠而高高在上，使大家在理念到行為的轉化過程中無所適從，沒有一個具體的可以指導和約束大家思想和行為的明確要求，這也是企業(yè)文化落地難的一個重要原因。