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關鍵詞:研發(fā)類員工 績效考核 機制

在現(xiàn)行的考核機制中,利用單一的考核工具,無法全面有效地評價研發(fā)類員工的工作績效,使績效考核流于形式。長此以往將會削弱員工士氣,影響員工的績效,也必將對企業(yè)發(fā)展造成不利影響。因此,建立并完善能夠吸引、保留、激勵研發(fā)類員工的績效考核機制,將成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵要素。

一、研發(fā)類員工績效考核機制存在的主要問題

1.企業(yè)戰(zhàn)略目標不明確,研發(fā)團隊缺少明確的績效目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定了企業(yè)的發(fā)展方向,也是部門和員工的根本奮斗目標。而由于市場發(fā)展的不確定性、高層領導的市場敏感性不強等諸多因素,企業(yè)的戰(zhàn)略目標難以被清晰地描述,部門和員工的績效目標必然受到影響,將造成員工的工作目標不明確,績效動機不足。

2.缺乏具有針對性的量化考核指標體系。在員工績效考核實施過程中,不能針對研發(fā)類員工的特點設計考核指標,而各職位序列員工采用了相同關鍵績效指標(KPI),并缺乏具有可操作性和針對性的量化標準。事實上,KPI作為評價員工績效的標準和依據(jù),根據(jù)不同部門、不同崗位職責,KPI也應有所區(qū)別,其作用是不容忽視的。

3.忽視績效考核結果的應用,缺乏有效的績效反饋。企業(yè)實際運行中,經(jīng)常存在“為了考核而考核”的情況。在中庸之道、回避矛盾等觀念意識的影響下,績效考核一旦結束,考核結果的應用即被管理者擱置。對考核結果缺乏及時有效的反饋,員工無從了解個人的績效結果,長此以往,必然使考核流于形式,使績效考核的公信度明顯降低。

二、研發(fā)類員工基本特點分析

1.具備高層次知識、深度專業(yè)技術。研發(fā)類員工大多都接受過全面系統(tǒng)的專業(yè)教育,學歷較高,掌握一定水平的專業(yè)知識與能力。研發(fā)類員工的個人素質(zhì)較高,具有強烈的求知欲,知識面較寬,學習及分析能力較強。

2.追求自我價值的實現(xiàn),自我期望高。研發(fā)類員工需求層次較高,自尊心強,希望能夠了解自己的工作績效,了解別人的評價,希望自己的工作業(yè)績能夠得到他人的尊重與肯定。研發(fā)類員工難于滿足一般性事物,更熱衷于充滿挑戰(zhàn)與創(chuàng)造性的工作。

3.具有較強的創(chuàng)造性,高度的自主性。研發(fā)類員工從事的是復雜的腦力勞動,不同于機械的體力勞動,他們運用自己掌握的專業(yè)技術知識,指導頭腦進行創(chuàng)造性思維,不斷生成新的知識成果。研發(fā)類員工希望自己身心自由,傾向于寬松的工作環(huán)境與自主的工作時間,注重工作中的自我管理與自我引導。

4.研發(fā)工作過程復雜,難以全效監(jiān)控。研發(fā)類員工的工作內(nèi)容是常新易變的,具有不確定性,工作過程自主性強,創(chuàng)造性強,難以進行監(jiān)控與考核。研發(fā)類員工的工作技術含量高,挑戰(zhàn)性強,工作周期往往較長,成果體現(xiàn)需要較長時間。

5.工作成果難以準確衡量、直觀評價。研發(fā)類員工工作性質(zhì)抽象,成果經(jīng)常以技術發(fā)明、技術創(chuàng)新等形式呈現(xiàn),往往難以量化和直接體現(xiàn)。其次,對研發(fā)類成果的評價注重的是質(zhì)量,并非數(shù)量,對質(zhì)量的評價往往需要素質(zhì)和專業(yè)水平較高的人員進行考核。

三、研發(fā)類員工績效考核機制構建的核心思想

1.堅持“以人為本”,建立信任和尊重。研發(fā)類員工需要長期的激勵,企業(yè)應最大限度地調(diào)動工作積極性,充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性,以人為本的觀念不能只停留于口號,應該切實建立一種開放平等的企業(yè)文化氛圍,給予充分的信任和授權,讓研發(fā)類員工在寬松自由的工作氛圍內(nèi)發(fā)揮才能,為企業(yè)的研發(fā)事業(yè)貢獻更多的力量。

2.通過戰(zhàn)略目標層層分解,確保目標有效實現(xiàn)。通過績效管理,每位員工在實現(xiàn)個人績效目標的同時,組織目標也就隨之實現(xiàn)了。如果組織的目標十分清楚明確,并且同每位員工的任務都相互關聯(lián),那么組織將會更有效率。當員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性,那么員工的士氣和生產(chǎn)率將會提高?？冃Ч芾砭褪且嬖V員工這種關聯(lián)關系。

3. 考核體系差異化,注重實效性。結合研發(fā)類員工的特點,績效考核應具有明確的針對性,應根據(jù)崗位和職責設計不同的考核指標、考核周期和考核方式。研發(fā)類員工的工作內(nèi)容往往與研發(fā)課題和項目緊密關聯(lián),因此在構建考核機制時,應充分結合實際研發(fā)目標,以科研目標為導向,注重實效性,采取差異化方法。

四、研發(fā)類員工績效考核機制構建的實證方案

1.明確研發(fā)團隊職能,界定崗位職責。首先,根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務領域與行業(yè)特點,確立公司研發(fā)團隊的設置原則和任務目標。其次,根據(jù)研發(fā)團隊的職能和責權劃分,進行工作分析,合理界定各崗位職責邊界。最后,根據(jù)團隊的職責拆分崗位,確定所需要設立的崗位。對每個崗位進行工作分析,編制崗位說明書,明確崗位名稱、崗位職責、任職條件、技能素質(zhì)要求等內(nèi)容。

2.量身制訂具有激勵性的薪酬制度。根據(jù)公司的戰(zhàn)略定位和行業(yè)特點,明確研發(fā)團隊的薪酬體系設計目的,即所要達到的價值分配目標。首先確定薪酬體系設計的原則,并在與研發(fā)團隊負責人充分溝通的基礎上,制定薪酬制度、設計薪酬結構、確定固定薪資水平、浮動薪酬、績效獎金水平和研發(fā)設計津補貼,明確薪酬等級的管理與調(diào)整辦法。確保薪酬體系公開透明,易于操作,具有內(nèi)部和外部競爭性。

3.分解績效目標,制定績效計劃。研發(fā)團隊基于公司發(fā)展戰(zhàn)略,結合部門職責和崗位職責,積極面向市場,以市場需求引領技術發(fā)展,考慮市場與技術的平衡,結合項目發(fā)展技術,以期達到培育和開拓市場的同時確保技術進步,形成良性的滾動式發(fā)展模式。公司戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解,確定研發(fā)團隊年度績效目標。團隊目標經(jīng)分解后,落實形成每個崗位及員工的績效目標,實現(xiàn)公司整體目標的有效分解和高效傳遞。公司領導與研發(fā)團隊負責人,團隊負責人與每位員工分別簽訂績效目標協(xié)議書。

4.制定研發(fā)團隊績效考核流程。如圖1所示:

5.綜合運用績效考核工具。針對研發(fā)團隊的績效目標和工作特點,確立以平衡計分卡為核心理念,目標管理法、關鍵績效指標法相結合的績效考核工具的綜合應用辦法(如圖2所示)。

研發(fā)類員工對企業(yè)進步的推動力不斷加強并延伸,良性運行的績效考核機制能夠最大限度地調(diào)動研發(fā)類員工的積極性和主動性,以人為本的理念應該深入每位管理者的內(nèi)心,切實將理念付諸行動,真正尊重研發(fā)類員工的創(chuàng)意、課題、成果。在日常管理中,滲透人本管理的思想和方法,在潤物細無聲中凝聚人心,引領團隊,鼓舞員工不斷提高工作績效,激發(fā)員工的創(chuàng)新能力和進取精神,將會促進企業(yè)不斷發(fā)展,提升市場競爭能力,實現(xiàn)長期發(fā)展的愿景目標。

參考文獻:

[1]樸愚,顧衛(wèi)俊著.績效管理體系的設計與實施(第一版).北京:電子工業(yè)出版社,2006,4

[2]溫素彬著.基于可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)績效評價研究(第一版).北京:經(jīng)濟科學出版社,2006,12

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Abstract: Performance management and daily assessment of the employees have vital role on inspiring staff to work with enthusiasm, thus ensuring the safe and reliable operation of the equipment. This paper discusses how to design and build the "Points System" performance management of the power maintenance staff.

關鍵詞： 運行檢修；績效管理；積分制

Key words: operation maintenance；performance management；the points system

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2014）23-0180-02

0引言

2014年，某風電公司由原各地分公司“運檢合一”的運維管理體系調(diào)整為“運檢分離”的運維管理體系，即各地區(qū)風電場運行管理工作仍由各所在地分公司負責管理，總部成立運維事業(yè)部，負責監(jiān)督指導各風電場的運行管理工作，并在各地建立能夠輻射多個風電場的區(qū)域檢修中心，以人、財、物集約化管理的方式直接負責所在區(qū)域內(nèi)風電場的檢修維護工作。新運維體系下，針對如何將公司與事業(yè)部的重點考核指標層層落實到位，如何最大程度調(diào)動檢修人員工作積極主動性，如何實現(xiàn)檢修人員與運行人員密切配合形成合力等問題，研究制定了一套檢修員工“積分制”績效考核管理思路和具體實施規(guī)劃。

1檢修員工“積分制”考核整體思路

檢修員工的“積分制”考核整體思路是：建立檢修人員（分為質(zhì)保期內(nèi)、質(zhì)保期外）各類標準化工作規(guī)范和勞動定額，理清工作界面和工作職責，明確各項工作內(nèi)容的完成標準和工作量，在此基礎上建立并規(guī)范基于工作效果和工作量的“積分制”日?？冃Э己宿k法，即：以達到工作標準要求或工作效果的工作計算實際工作量，按工作量積分計算考核結果，最終實現(xiàn)由“積分制”工作量考核確定日?？冃ЧべY兌現(xiàn)，按能定崗、按崗定薪、按績?nèi)〕?，真正實現(xiàn)“多勞多得”、“技能水平高多得”的激勵導向。

2“積分制”績效考核管理體系實施規(guī)劃

2.1 理清工作職責和工作界面在運檢分離的新運維體系下，對于檢修人員的考核，理清工作界面和工作職責是完善考核的管理基礎。只有明確哪些工作由運行人員承擔、哪些工作由檢修人員承擔、哪些工作共同承擔，共同承擔的工作由誰牽頭來做，并規(guī)范各項工作流程，才能明確考核主體與考核范圍，做到各項工作都有考核承接與覆蓋。

2.2 對不同類型工作內(nèi)容實行適合的考核檢修人員的工作內(nèi)容，主要包括“故障檢測與排除”和“風機及線路的巡檢定檢”兩大塊業(yè)務。

對于“故障檢測與排除”工作，應做好故障的分類，針對不同類型的故障，明確哪些故障由運行人員處理、哪些故障由檢修人員處理、哪些故障需要廠家或外部機構支持，對于應由檢修人員處理的故障，逐步設置故障響應速度、故障檢測準確度、故障處理效果、故障處理時間、故障處理成本等考核點，確定不同技能等級檢修人員可以處理的故障類型范圍，對于準確定位故障類型、并按規(guī)定時間和成本范圍內(nèi)完成故障處理的事件進行積分制考核。

對于“風機及線路的巡檢定檢”工作，可實行風機、線路包干到人，按工作計劃和巡檢定檢后所負責風機、線路故障率和維護成本進行考核。

2.3 制定科學合理的考核標準明確工作界面與職責、明確考核方式后，決定考核是否科學、準確、有效的關鍵，取決于考核標準制定的合理性與有效性。

對于故障響應速度、故障檢測準確度、故障處理效果、故障處理時間、故障處理成本等考核點的考核標準，應在充分研究歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)或同類機型其他單位相關數(shù)據(jù)、廠商提供的數(shù)據(jù)的基礎上，考慮現(xiàn)場作業(yè)人員技能水平、風機實際狀況等現(xiàn)實因素，逐步建立、完善并細化各項工作定額標準，并與公司下發(fā)事業(yè)部的考核指標形成聯(lián)動的動態(tài)調(diào)整機制，促進故障檢修工作不斷向標準化、規(guī)范化、精細化的方向進步。

對于巡檢、定檢包干業(yè)務的考核標準，應在考慮風機質(zhì)量和狀況、線路長度、地形地貌等現(xiàn)實情況的前提下，研究最佳巡視路徑和最優(yōu)化工作效率的工作量分配方式，制定科學合理的工作計劃節(jié)點，明確包干風機及巡視定檢要求及定檢完成質(zhì)量和成本要求，并以此為標準進行考核。

2.4 建立“積分制”考核分配細則故障檢修及各類定檢工作勞動定額標準化工作完成后，對檢修人員實行“積分制”考核分配辦法，即每月按區(qū)域整體績效指標及電量完成情況確定區(qū)域整體獎金總額，整體獎金總額拿出一部分作為固定獎金部分，固定獎金比例=固定獎金部分/整體獎金總額，員工固定獎金=員工個人績效獎金系數(shù)×固定獎金比例，其余部分作為積分制獎金部分=當月整體獎金總額-固定獎金部分，當月積分價格=積分制獎金部分/當月區(qū)域所有員工總積分，員工積分獎金=員工個人積分×當月積分價格，員工每月績效工資=固定獎金+積分制獎金。

通過積分制考核辦法，既將區(qū)域整體績效完成情況與員工月度獎金掛鉤，又將個人職責范圍內(nèi)應完成的工作質(zhì)量、數(shù)量通過積分制獎金分配與獎金掛鉤，樹立起清晰明確的壓力傳導機制和“按績?nèi)〕辍⒍鄤诙嗟谩钡膬r值取向，真正將公司整體目標層層落實到每一個基層員工。

3“積分制”考核管理體系規(guī)范化推進步驟

為規(guī)范員工層面考核，有序推進考核規(guī)范化工作的進展，建議按近期、中期、遠期步驟開展“積分制”考核的規(guī)范化推進工作。

3.1 近期工作步驟（1-3個月內(nèi)）①組織各區(qū)域檢修中心梳理檢修人員崗位職責，進一步明確和規(guī)范檢修人員與運行人員、外委廠家的工作職責界面和工作流程，在現(xiàn)有故障分類的基礎上，明確故障處理的權責劃分：對職責范圍內(nèi)可以處理的故障類型，根據(jù)歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)初步形成考核定額標準，以此為依據(jù)對故障檢修工作開展考核；對處理不了的故障類型，明確責任界面劃分和標準處置流程，對標準處置流程執(zhí)行情況進行考核；②規(guī)范定檢、巡檢計劃考核辦法，明確考核節(jié)點及相應考核標準，規(guī)范考核計劃的形式和數(shù)據(jù)報送方式，每月按考核節(jié)點完成情況進行考核。

3.2 中期工作步驟（一年內(nèi)）①組織專家團隊，選取員工考核做的較好的區(qū)域進行試點，在充分研究歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)或同類機型其他單位相關數(shù)據(jù)、廠商提供的數(shù)據(jù)的基礎上，考慮現(xiàn)場作業(yè)人員技能水平、風機實際狀況等現(xiàn)實因素，對于各類型故障的響應速度、檢測準確度、處理效果、處理時間、處理成本等方面梳理工作定額，在實際考核中對不同技能等級員工和不同品牌機型分別細化考核標準，逐步形成故障檢修“積分制”考核辦法，對按工作標準完成的故障檢修工作賦予相應的積分，每月以積分總額作為獎金分配的重要依據(jù)之一；②規(guī)范定檢、巡檢計劃考核辦法，明確考核節(jié)點及相應考核標準，規(guī)范考核計劃的形式和數(shù)據(jù)報送方式，將其納入“積分制”考核辦法，每月按考核節(jié)點完成情況進行積分；③對故障檢修和定檢巡檢計劃積分制考核辦法試運行過程中出現(xiàn)的問題進行研究，調(diào)整各項積分標準賦值合理性，調(diào)整各類積分權重，直至實現(xiàn)每月總積分結果能夠客觀有效的反映實際工作完成效果和實際工作量完成情況。

3.3 遠期工作步驟（一年以上）總結、歸納試點區(qū)域積分制考核辦法經(jīng)驗，提煉出其中的實施原則、方法、步驟和實例，形成標準化規(guī)范文件，逐步推廣到其他區(qū)域檢修人員，由各區(qū)域在公司和運維事業(yè)部指導下，建立、規(guī)范、完善各自區(qū)域內(nèi)檢修人員的積分制考核辦法。同時配合事業(yè)部生產(chǎn)信息化建設，探索將積分制考核與生產(chǎn)信息化相結合的方式，將工作流程、工作定額與考核相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)及考核結果計算方式固化到信息系統(tǒng)中，最終實現(xiàn)考核與信息化緊密結合、將公司各項考核指標真正精確落實到每一個員工的目標。

參考文獻：

[1]熊蘋.中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對策[J].商業(yè)時代,2006(07).

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[關鍵詞] 企業(yè)；知識型員工；績效考核；問題；措施

[中圖分類號] C931 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-4244（2013）01-073-3

目前我國企業(yè)的發(fā)展處于轉型期，諸多的企業(yè)元素發(fā)生著實質(zhì)性的轉變，這就要求企業(yè)在體制上進行改革創(chuàng)新，以更好地適應社會建設的需求。在企業(yè)的發(fā)展建設中，知識員工的績效考核，是關系企業(yè)核心創(chuàng)造力培養(yǎng)與激勵的重要方面。目前，企業(yè)在考核體系的構建中還存在諸多的問題，尤其是考核體系的不完善、體系的操作性缺乏等問題，嚴重影響著考核體系的時效性。所以，基于完善的考核體系建設，以及系統(tǒng)的思想元素融入等，對于全面構建考核體系具有重要的作用。而且，企業(yè)形成科學的績效考核體系，有利于于企業(yè)的現(xiàn)代化建設。

一、知識型員工考核體系對于企業(yè)建設的作用

考核體系是企業(yè)深入建設的重要方面，尤其是考核體系的“正作用”，可以促進企業(yè)的發(fā)展，便于企業(yè)管理體制的完善。同時，知識型員工作為企業(yè)的核心力量，其考核體系的有效性，給企業(yè)帶來最為直接的經(jīng)濟效益。所以，對于知識型員工考核體系的構建是企業(yè)的重要舉措。

（一）考核體系強化了知識型員工的培訓和誘導

知識型員工作為企業(yè)的核心，其考核涉及面更加廣泛。基于有效地考核體系，可以完善企業(yè)對于員工的培養(yǎng)和激勵，尤其是完善的考核體系，便于企業(yè)全方位的定位知識型員工，以強化企業(yè)對于員工的鼓勵。并且，知識型員工的學習性比較強，基于考核體系，可以激發(fā)知識型員工的主動性和創(chuàng)造性。同時，企業(yè)對于知識型員工的定位，有助于培訓模式的形成，提高知識型員工的綜合能力。

（二）考核體系規(guī)范了員工薪資標準

企業(yè)在現(xiàn)代化建設的進程中，薪資標準的科學制定，對于優(yōu)化企業(yè)管理體系，尤其是強化員工管理，起到實質(zhì)性的作用?；谟行У目己梭w系，可以科學系統(tǒng)的評價知識型員工的創(chuàng)造價值，以實現(xiàn)勞動價值的合理分配。所以，考核體系的出臺，在一定程度上規(guī)范了工資標準的制定，進而強化了員工對于企業(yè)的感知和認識。

（三）考核體系中融入激勵元素，調(diào)動了知識型員工的創(chuàng)造力

考核體系的出臺，很大程度上是激勵管理機制的重要體現(xiàn)。在考核體系中融入激勵元素，便于企業(yè)的管理。而且知識型員工作為企業(yè)的核心，激勵該部分人力資源的力量，可以提高企業(yè)的創(chuàng)造力。同時，企業(yè)的管理需要員工的配合與支持，基于規(guī)范、科學的管理體系，有助于培養(yǎng)企業(yè)與員工之間的相互信任。

二、企業(yè)績效考核存在的若干問題

隨著經(jīng)濟建設的不斷深入，我國企業(yè)的發(fā)展發(fā)生著實質(zhì)性的轉變，尤其是多元化的績效考核制度，表明我國企業(yè)的建設朝著國際化和現(xiàn)代化發(fā)展，在一定程度上促進了我國經(jīng)濟建設的發(fā)展。然而，企業(yè)績效考核制度還不完善，尤其是考核管理體系的不完善、思想理念的缺失等，都是企業(yè)知識型員工績效考核中存在的突出問題。

（一）考核體系缺乏科學性

企業(yè)對于知識型員工的考核，是一項全面而系統(tǒng)的工作。在考核中，考核體系的完善，尤其是考核體系的科學性，是有效開展考核工作的重要方面。關于考核體系的科學性，是指考核內(nèi)容、考核指標的科學性。而且考核是一項嚴肅的事情，關系著企業(yè)員工的管理，以及管理體系的完善。當前，企業(yè)在考核體系的構建上比較隨意，知識型員工利益的反應面比較小，以至于考核體系缺乏科學性，員工無法真正的接受考核體系，進而造成知識型員工的流失。同時，考核體系的指標元素比較片面、單一，無法真正地反映出知識員工的績效本質(zhì)，造成考核績效有失科學性。

（二）績效考核缺乏系統(tǒng)的思想

隨著企業(yè)發(fā)展的不斷深入，企業(yè)在績效考核的構建中，需要系統(tǒng)的思想，以支撐考核體系的框架。目前，企業(yè)的績效考核缺乏系統(tǒng)的思想，在考核體系中缺乏實質(zhì)性的元素，尤其是知識型員工的發(fā)展元素，在考核體系中不能很好地體現(xiàn)。并且企業(yè)在考核體系的構建中，更多地是追求利益，而非知識型人才的挽留、培養(yǎng)和鼓勵。這樣考核體系中無法體現(xiàn)出企業(yè)的管理意志，以及考核元素中無法真實地反應出企業(yè)對于員工的重視，尤其是互利共贏的思想概念，無法本質(zhì)性的讓員工感知。同時，績效考核體系缺乏有效的管理思想，在體系的開展實施中，存在失職或瀆職造假的現(xiàn)象，造成職員對于考核體系的抵觸心理。

（三）考核體系缺乏操作性

考核體系的操作性直接影響著考核的效果，尤其是考核規(guī)章制度的完善性，是規(guī)范和約束考核工作的重要方面。目前，企業(yè)在考核體系的操作性上比較缺失，也就是體系缺乏實效性，在組織開展中存在諸多的漏洞。并且考核體系存在死角，在體系的操作上，過于陳舊不變，以至于體系的考核效果不明顯。同時，考核是企業(yè)領導與員工的互動過程，而實際的考核工作過于領導主導，造成員工的諸多權限無法有效地滿足。所以，基于考核體系的需求，其操作性的強弱，直接造成考核體系的有效性。

三、強化知識型員工考核體系建設的若干措施

我國企業(yè)在知識型員工的考核上，還存在較多的問題，尤其是考核體系的不完善、操作性欠缺等問題，嚴重制約著考核體系的實施開展。所以，采取有效的強化措施，諸如考核體系的完善、考核體系的規(guī)范等，都是強化考核體系的重要措施。

（一）考核體系建設的原則

1.考核體系的規(guī)范性和科學性

考核體系作為企業(yè)管理的重要方面，其在建設的過程中，需要遵循規(guī)范性和科學性的原則。規(guī)范性主要體現(xiàn)在考核內(nèi)容和指標元素方面。而科學性主要體現(xiàn)于考核質(zhì)保權重方面。這兩方面在整個考核體系中非常的關鍵。同時，規(guī)范性還指向于體系的操作方面，強化體系的實效性。

2.考核體系的制度化

對于知識型員工的考核是一項負責而系統(tǒng)的工作，其要求體系嚴格的制度化，以支撐其有效開展，以及管理監(jiān)督。并且，制度化的考核體系，便于考核工作的深入開展，以強化好考核體系的時效性。

3.考核體系的公開、公平性

考核體系的指向性廣，其面向于企業(yè)全體的知識型員工。所以，在考核體系的構建中，要遵循公平、公開的原則，以保證體系的有效性。并且，考核體系的公開、公平，可以有效地發(fā)揮其作用，進而達到考核效果。

（二）強化考核體系建設的措施

1.考核體系的系統(tǒng)化建設

考核體系的系統(tǒng)化，在于考核計劃的制定、實施。在考核體系的計劃中，制定人員要基于企業(yè)知識型員工，對考核體系的考核內(nèi)容、考核指標進行明確，這樣便于考核體系的框架構建。并且，考核體系要融入于知識型員工的意志和利益，這樣的體系更具有實效性。在考核體系的實施中，要基于以有的考核計劃，形成階段性的開展實施。并在考核體系實施中，強化考察元素的融入，以完善和優(yōu)化考核體系。同時，績效評估也是考核體系系統(tǒng)化的重要方面，而考績效評估的記錄與開展，要參照考核體系計劃，以形成系統(tǒng)的考核體系流程與元素。

2.考核體系中融入完整的思想體系

考核體系是企業(yè)管理員工的重要方面。于是，在考核體系融入思想體系，尤其是各方意志思想的融入，便于企業(yè)與員工之間的交流，以保障各自的利益。在考核體系的思想融入中，要注重知識型員工的需求，以及社會分配制度的轉變，來強調(diào)企業(yè)與員工的利益，進而表達出企業(yè)激勵、培養(yǎng)知識型員工的意志。員工在感知和認知后，更有助于其創(chuàng)新元素的激發(fā)，這是企業(yè)發(fā)展中所需要的，也是企業(yè)形成“互促型”發(fā)展模式的重要力量。

3.以職業(yè)發(fā)展為導向，形成實效性強的考核體系

考核體系的面向性廣泛，其在形成完善的考核體系中，要基于考核目標，以及職業(yè)發(fā)展需求，強化考核體系的實效性。并且，績效考核的組織開展，應更多地以職業(yè)發(fā)展為導向，強調(diào)考核體系的激勵性和培養(yǎng)性，這是考核體系作用于企業(yè)管理的最直接體現(xiàn)。同時，在對考核體系的結果說明上，要體現(xiàn)考核的初衷，形成良性的“優(yōu)勝劣汰”，這樣可以對于員工的“生產(chǎn)力”起到實質(zhì)性的促進作用。

4.在考核體系中融入創(chuàng)新元素

人才是變化的、成長的。也就是說，知識型員工的考核體系，應該更多地融入創(chuàng)新元素，在創(chuàng)新理念下，知道考核工作的科學、有效的開展。并且，考核的創(chuàng)新主要表現(xiàn)于指標元素的科學性，以創(chuàng)新的考核元素，全面的定位好知識型員工的職業(yè)能力，以及在培養(yǎng)、激勵方面的開展。同時，考核體系的操作性也需融入創(chuàng)新元素，以強化考核體系的能動性，這是適應多元化社會的重要舉措。并且，在能動性的考核元素下，可以強化企業(yè)與員工之間的交流，避免了考核體系的單方面性，這點也是企業(yè)需要認真去完善和做到的。

基于上述，我們知道，有效的知識型員工考核體系對于企業(yè)的發(fā)展起到重要的作用。而實際的考核體系在體系的完善性、操作性和創(chuàng)新性上，還比較欠缺，這在一定程度上約束了企業(yè)的發(fā)展。所以，強化考核體系的構建，尤其是考核體系的系統(tǒng)化、操作程序的規(guī)范化等，都是強化考核體系建設亟需解決的問題。

參考文獻：

[1]耿寶民.企業(yè)知識型員工績效考核研究芻議[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2007（11）.

[2]余冪.企業(yè)業(yè)績考核指標的缺陷及改進[J].甘肅農(nóng)業(yè)，2004（07）.

[3]吳新玲.我國成長型中小企業(yè)業(yè)績考核管理的應用研究[J].江蘇商論，2007（06）.

[4]曹建新.知識型員工績效考核方法分析[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2007（04）.

[5]劉立德.對驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的績效考核流程的探討[J].沈陽工業(yè)大學學報，2001（S1）.

篇4

關鍵詞：國有企業(yè)知識型員工績效考核

一、國有企業(yè)知識型員工績效考核存在的問題

由于其體制及歷史原因，國有企業(yè)對知識型員工的考核激勵上存在一定的問題，滯后于時代的要求，離理想的狀況有著相當大的差距。國有企業(yè)知識型員工的績效考核過程中有如下特點：

第一，國有企業(yè)在員工激勵手段上單一，缺乏針對知識型員工的激勵。研究顯示：員工實際的工作效率往往只有他們能達到的40%-50%。所以如何建立好的激勵機制，提高員工的工作效率是每個企業(yè)都要面對的問題。國有企業(yè)知識型員工的學歷水平較高，大多數(shù)人的收入比較穩(wěn)定，在這種情況下，國有企業(yè)目前所采用的主要以獎金形式發(fā)放給大家的物質(zhì)獎勵的激勵方式，不能滿足知識型員工的需要，對與提高員工的工作效率的影響并不顯著[1]。

同時，不同類型的人才其主導需求不一樣，因此激勵方式也應有所不同。研究表明，管理人員傾向于接受股權激勵、職務發(fā)展和主人翁精神激勵，而技術人員則更愿接受專業(yè)發(fā)展和前景激勵。

第二，國有企業(yè)的激勵體系不健全。企業(yè)的激勵制度是一個體系，包括薪資激勵、福利、培訓、職業(yè)、企業(yè)文化與企業(yè)組織等方面的激勵制度，以及績效與貢獻的考核評估系統(tǒng)等。企業(yè)文化建設跟不上時代的發(fā)展要求，對員工間、部門間知識與信息共享缺乏鼓勵和相應的措施，企業(yè)部門間協(xié)作較差，員工往往從個人或自己所在小團體的利益角度出發(fā)，缺乏全局觀念，從而造成人力浪費。大多企業(yè)沒有考慮員工職業(yè)及發(fā)展前途，對知識型員工學習和自我發(fā)展的要求往往置之不理，不重視學習機會的提供，更不懂得對知識型員工來說，學習、培訓也是重要的管理手段，因此而忽視知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。激勵手段還只停留在提高員工工作績效，促進企業(yè)目標實現(xiàn)上，未能將員工對事業(yè)的追求和個人的發(fā)展納入到企業(yè)激勵機制中來。

第三，員工參與制訂績效考核程度不高。大部分員工認為在績效考核指標的確定完全是官方意愿，個人沒有參與的權力，忽視員上個人的目標，員工完全是考核指標的被動接受者。對于知識型員工來說，長期用命令的態(tài)度下達指標，會使他們產(chǎn)生逆反心理，消極地完成上司要求的工作，失去創(chuàng)造熱情。另外，上下級之間完全沒有溝通或者溝通非常不充分，員工很難了解任務的全貌以及企業(yè)的總體目標，企業(yè)無法讓員工融入，形成凝聚力，員工也缺少歸屬感和忠誠度，不愿為企業(yè)貢獻自己的全力。

第四，績效考核指標選擇不當?？冃Э己说闹笜诉x擇不當是指在設計績效考核指標時，許多企業(yè)沒有考慮到指標的內(nèi)容效度，指標的設置具有很大的主觀性和隨意性，表現(xiàn)在無論管理者、知識型員工、一般員工都用一張考核量表，這便導致考核員工的指標不能真實反映其績效，結果使依據(jù)考核結果所做的諸如薪酬分配、晉升等決策也會出現(xiàn)錯誤，最終會使知識型員工產(chǎn)生不公平感的存在從而會降低其工作的積極性，這與績效管理的初衷是相違背的。

第五，對考評者缺乏培訓?？荚u主體的誤差是產(chǎn)生考評結果誤差的一個重要來源，西方學者通過實證研究己經(jīng)證明對考評者的培訓則可以在很大程度上降低考評主體誤差。而許多國有企業(yè)卻忽視對考評者的培訓，考評者不明確自己參與考評的職責和目標，不清楚如何把握考評的尺度，勢必會產(chǎn)生種種考評者誤差，為考評結果的正確性帶來影響。

第六，考核過程流于形式。國有企業(yè)考核過程流于形式是一個較為普遍的現(xiàn)象。平時員工對績效考核并不關心，等到了年底要發(fā)年終獎時臨時進行年度考核，不過大多也是走走過場，考核沒有任何實際的意義和作用。

第七，對績效考核信息運用不充分。績效考評的結果是企業(yè)內(nèi)部管理的重要信息來源，為之所付出的成本也是巨大的，而有些企業(yè)卻不重視這些信息。企業(yè)在實施績效考評過程中，通過各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價，會產(chǎn)生各種間接和直接的關于被考評者的信息，這些信息可以充分運用到人事決策、培訓以及人事研究等多項工作中去，企業(yè)對這些珍貴信息的不重視會造成資源的重大浪費。

第八，對績效考核缺乏動態(tài)的監(jiān)控機制。績效考核作為一個獨立的系統(tǒng)也應當處于受控狀態(tài)，它的運行效果如何，對組織績效是否有正向的推動作用，績效考核工具是否合適等問題都是應當由監(jiān)控機制來解決的，而很多國有企業(yè)自從引進績效考核系繞，就不做任何的監(jiān)控，長期以來考核工具不做調(diào)整，對考核者的不當行為也沒有監(jiān)督和控制的措施。最終導致企業(yè)花費巨大人力財力引進的績效考評體系處于無效狀態(tài)[2]。

二、問題產(chǎn)生的原因分析及對策

大多數(shù)企業(yè)不僅希望能夠長期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ鳌榱诉_到這個目標公司通過提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵員工對企業(yè)許多寶貴的承諾。但是，很多公司的激勵方法卻不奏效，無法留住員工的腳步。即使留住了員工的人，也留不住員工為公司全力以赴的心。

第一，國有企業(yè)對知識型員工缺乏充分的了解和認識。在國有企業(yè)具有“知識型員工”概念的管理者都是極少數(shù)。大部分的管理者還沒有意識到“知識型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律，更沒有明確意識到對他們管理的重要性，認為知識型員工與一般員工沒有什么區(qū)別。因此在管理上，完全采用傳統(tǒng)的方法，導致大批知識型員工得不到真正的激勵，作用自然得不到發(fā)揮。企業(yè)領導者和管理者在管理理念上，在思想深處，仍然把知識型員工看作傳統(tǒng)的“打工者”，對他們的工作動機缺乏深刻的了解，只重視員工物質(zhì)需求的滿足，在精神需求方面，仍然停留在“尊重、理解”等層次。總之，是把知識型員工假設為完全為自己的利益而工作的人。對知識型員工內(nèi)心深處對事業(yè)、組織的責任感和理想追求，以及由此形成的工作動力，缺乏深刻理解，因此在管理手段上形成巨大的盲區(qū)。而且，國有企業(yè)對知識型員工的工作方式也有誤解，知識型員工一般具有較強的自主意識與參與意識，對當權者權威的服從觀念較弱，工作上有想法就想說出來，有些領導者對他們的這種工作方式并不認同，甚至有所誤解。認為他們“愛提意見，不好管理”，導致管理態(tài)度和管理行為的錯位。

第二，國有企業(yè)沒有適當可行的激勵方式與手段。有一些國有企業(yè)的領導己經(jīng)意識到目前存在的激勵問題，但是企業(yè)目前還是找不到更好的方式來激勵員工。很多企業(yè)誤以為薪資是知識型員工激勵所有問題的答案，優(yōu)厚的薪資當然重要，但是許多其他的事物同樣是重要的激勵要素，例如獎賞公平、工作具有發(fā)展性等。誤以為企業(yè)給的就是知識型員工想要的，在擬定激勵計劃前，未能注意到不同員工能被激勵的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享企業(yè)的利潤，而是簡單的以相同的方式激勵所有的員工。

因此，解決國有企業(yè)知識型員工績效考核方面存在的問題，首先要建立健全企業(yè)的激勵制度體系，包括薪資激勵、福利、培訓、職業(yè)、企業(yè)文化與企業(yè)組織等方面的激勵制度，充分認識知識型員工的特點，改變原有的激勵手段單一的激勵方式，滿足知識型員工的各種需求。其次要充分調(diào)動知識型員工的積極性和能動性，使其參與到員工管理考核的過程中，并建立良好的上下級溝通渠道。

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關鍵詞:知識員工;績效特征;考核方法

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)17-0158-02

在知識經(jīng)濟時代,知識員工是將自身知識資本轉化成企業(yè)增值資本的主力軍,是企業(yè)長期發(fā)展的支柱。企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地,必須對知識員工進行有效管理,注重知識員工的績效特征,采用合理的考核方法,激勵他們將“知本”轉化成“資本”,對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮積極作用。

1 知識員工的分類

美國管理大師彼得?德魯克在1956年指出:“知識員工是那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人?！彪S著知識經(jīng)濟時代的到來,知識員工指大多數(shù)白領,如管理人員、專業(yè)技術人員等,他們工作內(nèi)容涉及管理咨詢、科技研發(fā)、設計銷售、法律金融等多領域。

知識員工重要特質(zhì)是追求獨立自主,崇尚個性和多樣化,富有創(chuàng)新精神。與普通員工相比,知識員工的需求具有顯著特點:(1)知識員工追求工作獨立性和自主性;(2)知識員工要求不斷的學習和自我發(fā)展;(3)知識員工具有較強的流動性;(4)知識員工具有自我價值實現(xiàn)的需求。

基于知識員工的含義和特點,對知識員工的分類采用兩個維度――職業(yè)轉換的“柔性”和工作的非程序化程度,職業(yè)轉換的“柔性”將知識員工分為管理類和技術類員工,工作的非程序化程度將知識員工分為程序性和非程序性員工,從而形成四類知識員工(如圖一):第一類是技術類非程序性知識員工,如基礎研究、應用研究人員;第二類是管理類非程序性知識員工,如中高層管理人員;第三類是管理類程序性知識員工,如基層管理人員;第四類是技術類程序性知識員工,如如醫(yī)生、會計師、律師。

2 知識員工的績效特征

2.1 績效結構

對于績效的認識,有的學者認為績效是一種行為,有的認為是結果,但是更容易被大家接受的含義是對績效較寬泛的界定:結果(做什么)+行為(如何做)=高績效。換而言之,績效是結果與行為的統(tǒng)一體。

關于績效的結構,本文采用Borman & Motowidlo的二維績效模型,即績效包括任務績效和關系績效兩方面,其中,任務績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為;關系績效指自發(fā)是行為或非特定的工作熟練有關的行為。二位學者之后的研究表明:知識、經(jīng)驗能有效地預測任務績效,人格能較好地預測關系績效。

2.2 知識員工的績效特征

績效特征是指員工績效在某些屬性上的顯著差異。通常普通員工的績效特征差異性不大,其工作過程可以觀察、績效指標可以量化、工作成效即時顯現(xiàn)、個體工作成果容易分割。

相比之下,知識員工的績效特征,從關系績效角度來說,大五人格能較好的預測,包括外傾性、神經(jīng)質(zhì)或情緒穩(wěn)定性、開放性、隨和性、盡責性五個方面;從任務績效的角度來看,知識員工的績效特征主要有以下五點:(1)具有創(chuàng)造性,知識型員工主要從事思維性活動,導致勞動過程是無形的,使績效創(chuàng)造過程難以監(jiān)控,考核指標難以量化,結果難以測量。(2)工作成效具有時滯性,主要是指人們對知識員工工作成果價值的認識一般有一個過程,特別是對于研究人員的重大發(fā)現(xiàn),如果當下評價其研究成果其實是不準確的,這也是諾貝爾獎頒獎出錯極少和公正性很高的重要原因。(3)具有團隊性,個體工作成果難以分割,由于知識員工的工作成果多是團隊共同勞動的結晶,因此要分割每個人的工作成果是不現(xiàn)實的。(4)工作內(nèi)容具有很強的專業(yè)性,諸如高級管理人員、專業(yè)技術人員、科技研發(fā)人員、法律金融者等都需要具備專業(yè)資格。(5)具有風險性,是指知識員工績效結果的取得具有不確定性,如技術研發(fā)人員的研發(fā)成功率最高也就達到15%,外部市場環(huán)境的變化往往導致高層管理者的決策失誤等。

3 知識員工考核方法選擇的策略

對知識員工進行績效考核,首先要了解考核流程,企業(yè)應先制定績效考核計劃,然后按照考核計劃的安排,確定考核標準和考核方法,而后實施考核、收集數(shù)據(jù),最后對考核結果進行分析評價,無異議后將考核結果運用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié),然后執(zhí)行下一個績效考核計劃。

在考核流程中,最關鍵的步驟是確定考核標準和考核方法,現(xiàn)在常用的考核方法主要是從考核內(nèi)容上出發(fā),如傳統(tǒng)的簡單排序法、配對比較法、強制分布法,關注員工特征的因素考核法和行為錨定法,還有時下比較流行的目標管理法、平衡計分卡。除了考核內(nèi)容角度,還有其他角度的績效考核方法,如從考評者的角度有90度考核(直接上級考評)和360度考核(直接上級―自我―同事―下屬―客戶評價相結合)或者是專家評價法和非專家評價法;從考評對象的角度有團隊考核法(指既對團隊整體也對團隊中個體進行績效評價,其中團隊績效評價結果在最終的個人績效評價結果中所占的比重較大)和個體考核法(僅對員工個體進行考評);從考評周期角度有短期考核和長期考核。

根據(jù)知識員工的績效特征,選擇合適的考核方法主要有以下幾點建議:

第一,根據(jù)知識員工工作內(nèi)容具有較強的專業(yè)性績效特征,針對知識員工的考核方法應當采用同行評價法。因為外行很難對知識員工的工作內(nèi)容進行科學客觀的評價,但是應當避免文人相輕的偏差,同行評價時要客觀、實事求是。

第二,根據(jù)知識員工績效的創(chuàng)造性和風險性,針對知識員工的考核方法應結果考核和過程考核相結合。知識員工的績效創(chuàng)造過程難以衡量,就應當考核其創(chuàng)造的結果,但是考慮到結果的取得具有風險性,所以考核時需要引入風險評估機制,預測風險大小,對于風險較大但有意義的創(chuàng)造性知識工作,即使結果失敗但創(chuàng)造性過程被執(zhí)行了,其績效考核結果也應視為合格。

第三,根據(jù)知識員工績效的時滯性和團隊性,針對知識員工的考核方法應選擇長期考核和團隊考核。人們對知識員工工作成果價值的認識一般有一個過程,所以要想客觀公正的評判知識員工的工作成效必須要選擇長期考核,不應只看短期效益;另外,知識員工工作成果難以分割,所以要側重團隊單元的考核,而且應當注重尊重業(yè)務權威、相互信任、相互協(xié)作、知識共享的團隊建設。

4 結束語

知識經(jīng)濟時代,知識員工是企業(yè)發(fā)展的支撐力量,由于其與普通員工具有不同的績效特征,所以企業(yè)應當根據(jù)不同類別的知識員工,制定有效的績效評估標準,選擇適合的考核方法,使績效考核有助于提高知識員工績效產(chǎn)出,增強對組織的忠誠度,真正發(fā)揮他們的積極作用,為企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻。

參考文獻

[1]付亞和,許玉林.績效管理[M].上海:復旦大學出版社,2003.

[2]Borman W. C, Motowidlo S. J. Task Performance and Contextual Performance: The Meaning for Personnel Selection Research [J]. Human Performance, 1997,10,(2).

篇6

為做好廳機關公務員*年度考核工作，根據(jù)省委組織部、省人事廳有關年度考核工作的文件精神，現(xiàn)將有關事項通知如下：

一、考核對象

除省管干部外的全體機關公務員。

二、考核內(nèi)容和標準

1.考核以公務員職位職責和所承擔的工作任務為基本依據(jù)，全面考核德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績。

德，是指思想政治素質(zhì)及個人品德、職業(yè)道德、社會公德等方面的表現(xiàn)。

能，是指履行職責的業(yè)務素質(zhì)和能力。

勤，是指責任心、工作態(tài)度、工作作風等方面的表現(xiàn)。

績，是指完成工作的數(shù)量、質(zhì)量效率和所產(chǎn)生的效益。

廉，是指廉潔自律等方面的表現(xiàn)。

2.考核標準

年度考核結果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次。

確定為優(yōu)秀等次須具備下列條件：

（1）思想政治素質(zhì)高；

（2）精通業(yè)務，工作能力強；

（3）工作責任心強，勤勉盡責，工作作風好；

（4）工作實績突出；

（5）清正廉潔。

確定為稱職等次須具備下列條件：

（1）思想政治素質(zhì)較高；

（2）熟悉業(yè)務，工作能力較強；

（3）工作責任心強，工作積極，工作作風較好；

（4）能夠完成本職工作；

（5）廉潔自律。

具有下列情形之一的，應確定為基本稱職等次：

（1）思想政治素質(zhì)一般；

（2）履行職責的工作能力較弱；

（3）工作責任心一般，或工作作風方面存在明顯不足；

（4）能基本完成本職工作，但完成工作的數(shù)量不足、質(zhì)量和效率不高，或在工作中有較大失誤；

（5）能基本做到廉潔自律，但某些方面存在不足。

具有下列情形之一的，應確定為不稱職等次：

（1）思想政治素質(zhì)較差；

（2）業(yè)務素質(zhì)和工作能力不能適應工作要求；

（3）工作責任心或工作作風差；

（4）不能完成工作任務，或在工作中因嚴重失誤、失職造成重大損失或者惡劣社會影響；

（5）存在不廉潔問題，且情形較為嚴重。

3.年度考核優(yōu)秀等次人數(shù)，原則上占實際參加考核總人數(shù)的15%。

三、考核程序

1.被考核人按照職位職責和有關要求進行總結，總結履行職責情況和完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率及本人在其中發(fā)揮的作用，既要肯定成績，也要查找不足，提出改進措施；自報考核等次，填寫《公務員年度考核登記表》，群眾評議，主管領導在聽取群眾和公務員本人意見的基礎上，根據(jù)平時考核情況和個人總結，寫出評語，提出考核等次建議。

2.對擬定為優(yōu)秀等次的人員在本機關范圍內(nèi)公示，公示時間7天。公示期限內(nèi)如對優(yōu)秀等次的人員有異議，可向廳人事處反映。

3.報經(jīng)省考核委員會審核后，將考核結果以書面形式通知本人，并由本人簽署意見。

4.被考核人對年度考核確定為不稱職等次不服，可以按有關規(guī)定申請復核和申訴。

5.年度考核工作結束后，將《公務員年度考核登記表》存入本人檔案。

四、考核結果的使用

1.年度考核的結果作為調(diào)整公務員職務、級別、工資以及公務員獎勵、培訓、辭退的依據(jù)。

2.年度考核被確定為稱職以上等次的，按照下列規(guī)定辦理。

（1）累計兩年被確定為稱職以上等次的，在所定級別對應工資標準內(nèi)晉升一個工資檔次；

（2）累計五年被確定為稱職以上等次的，在所任職務對應級別范圍內(nèi)晉升一個級別；

（3）確定為稱職以上等次，且符合規(guī)定的其他任職資格條件的，具有晉升職務的資格；連續(xù)三年以上被確定為優(yōu)秀等次的，晉升職務時優(yōu)先考慮；

（4）被確定為優(yōu)秀等次的，當年給予嘉獎；連續(xù)三年被確定為優(yōu)秀等次的，記三等功；

（5）享受年度考核獎金。

3.年度考核被確定為基本稱職等次的，按照下列規(guī)定辦理：

（1）對其誡勉談話，限期改進；

（2）本考核年度不計算為按年度考核結果晉升級別和級別工資檔次的考核年限；

（3）一年內(nèi)不得晉升職務；

（4）不享受年度考核獎金。

4.年度考核被確定為不稱職等次的，按照下列規(guī)定辦理：

（1）降低一個職務層次任職；

（2）本考核年度不計算為按年度考核結果晉升級別和級別工資檔次的考核年限；

（3）不享受年度考核獎金；

（4）連續(xù)兩年年度考核被確定為不稱職等次的，予以辭退。

五、相關事宜

1.新錄用的公務員在試用期內(nèi)參加年度考核，不確定等次，只寫評語，作為任職、定級的依據(jù)。

2.調(diào)任或者轉任的公務員，由其調(diào)任或者轉任的現(xiàn)工作單位進行考核并確定等次。其調(diào)任或者轉任前的有關情況，由原單位提供。

掛職鍛煉的公務員，在掛職鍛煉期間由掛職單位進行考核并確定等次。不足半年的，由派出單位進行考核。

單位派出學習、培訓的公務員，由派出單位進行考核，主要根據(jù)學習、培訓表現(xiàn)確定等次。其學習、培訓的相關情況，由所在學習、培訓單位提供。

3.病、事假累計超過考核年度半年的公務員，不進行考核。

4.涉嫌違法違紀被立案調(diào)查尚未結案的，參加年度考核，不寫評語、不定等次。結案后，不給予處分或者給予警告處分的，按規(guī)定補定等次。

5.受處分公務員的年度考核，按下列規(guī)定辦理：

（1）受警告處分的當年，參加年度考核，不得確定為優(yōu)秀等次；

（2）受記過、記大過、降級、撤職處分的期間，參加年度考核，只寫評語，不定等次。在解除處分的當年及以后，其年度考核不受原處分影響。

6.不進行考核或參加年度考核不定等次的，本考核年度不計算為按年度考核結果晉升級別和級別工資檔次的考核年限。

7.對無正當理由不參加年度考核的，經(jīng)教育后仍然拒絕參加的，直接確定其考核結果為不稱職等次。

篇7

關鍵詞：公立醫(yī)院；績效考核；獎金分配；公益性；醫(yī)療質(zhì)量

中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）27-0147-03

新醫(yī)改形勢下，公立醫(yī)院要遵循公益性質(zhì)和社會效益原則，堅持以病人為中心，把維護人民群眾健康權益放在第一位，優(yōu)化服務流程，規(guī)范用藥、檢查和醫(yī)療行為，完善分配激勵機制，實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核，有效調(diào)動醫(yī)務人員工作積極性。因此，為了提高醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力，必須健全績效考核和獎金激勵體系，使績效考核結果與獎金分配緊密結合，充分發(fā)揮獎金的激勵作用，監(jiān)督和約束不良醫(yī)療行為發(fā)生，引導職工向提高社會效益的方向努力，以更好地提高醫(yī)療技術水平和服務質(zhì)量。

一、實行績效考核的必要性

績效考核是推進公立醫(yī)院內(nèi)部運行機制改革，保證醫(yī)院服務效率，提高職工積極性和工作熱情的重要因素；是對公立醫(yī)院發(fā)展建設進行量化管理的一種科學方法和手段，同時也是實行績效管理的重要內(nèi)容。嚴格的績效考核是公立醫(yī)院精細化管理的重要體現(xiàn)，是提高職工工作積極性的重要保障。

建立以工作量、醫(yī)療質(zhì)量為主要依據(jù)，綜合技術含量、風險程度、患者滿意度、醫(yī)療成本節(jié)約率等因素的績效考核制度，使之成為激勵醫(yī)務人員通過提高醫(yī)療水平和遵守醫(yī)德規(guī)范來提高獎金收入，體現(xiàn)醫(yī)療技術價值和社會價值的手段。將績效考核同獎金分配有機結合起來，使公立醫(yī)院的獎金分配以績效考核結果為依據(jù)，按績效分配、多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關鍵崗位、業(yè)務骨干、做出突出成績的人員傾斜。在公立醫(yī)院績效考核體系中醫(yī)療質(zhì)量指標考核是首要的，它是醫(yī)院履行社會職責的重要前提，不注重醫(yī)療質(zhì)量醫(yī)院便會失去賴以生存的資本，滯后于社會經(jīng)濟發(fā)展水平和人民群眾健康要求。

公立醫(yī)院通過客觀、公正、公平的績效考核的應用，可以促使競爭機制的引入，醫(yī)療質(zhì)量管理得以強化；其次可以在保證醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全的情況下，使得醫(yī)院總成本降低，患者就醫(yī)負擔有所減輕；此外，管理中加入績效考核，管理者可以及時、準確發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理中的薄弱環(huán)節(jié)，從而采取措施調(diào)整組織結構和經(jīng)營策略；總之，在公立醫(yī)院管理中通過績效考核的應用，不僅可以使得科室資源得以優(yōu)化，工作效率得以提高，還可以使醫(yī)院綜合競爭力得以增強，最終取得社會效益和經(jīng)濟效益的雙贏。

二、績效考核體現(xiàn)的原則

績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對職工的工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。實施績效考核首先要體現(xiàn)客觀公正原則，即根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行公正評價，要有嚴肅認真的考核態(tài)度、嚴格的考核制度與科學的程序及方法，避免滲入主觀性和感彩。激勵和獎勵職工，是績效考核的主要目標之一，客觀公正、公平合理的考核原則使職工積極性得到極大的調(diào)動，最終實現(xiàn)提高職工的工作能力和發(fā)展?jié)撃艿淖饔谩Ｆ浯我w現(xiàn)民主公開原則，即考核的結果公開、透明，定期反饋，使被考評者明確成績與不足之處，以便制定今后努力的方向，否則就起不到考核的教育作用。績效考核還要體現(xiàn)嚴格認真的原則，考核不嚴格，就會流于形式，形同虛設，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果，必須嚴格認真才能讓績效考核落到實處。最后績效考核應結合獎懲，體現(xiàn)激勵為主的原則，績效考核本身是一種績效控制的手段，是對職工工作業(yè)績的評定與認可，它具有激勵功能，通過績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿Γ冃Э己私Y果不僅是獎金分配的重要工具，也是職工升職、晉升職稱的重要依據(jù)，考核結果通過合理的獎金分配，使職工體驗到付出勞動的成就感。同時，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，對能夠量化的、不利于醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)德醫(yī)風的現(xiàn)象在績效分配中予以體現(xiàn)：實行醫(yī)保統(tǒng)籌金考核，每月對超標費用按一定比例扣罰醫(yī)生獎金，以合理控制醫(yī)保費用，有效地減少醫(yī)保壓力；加強藥占比考核，對超標科室扣罰獎金，降低患者就醫(yī)負擔；關注醫(yī)療質(zhì)量，對違反行風獎懲條例規(guī)定的扣除一定數(shù)額獎金，以更好地加強醫(yī)院內(nèi)部管理。懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的重要環(huán)節(jié)，考核的結果同經(jīng)濟利益聯(lián)系起來，體現(xiàn)有獎有罰，有升有降，才能達到考核的真正目的。

三、用績效考核規(guī)范醫(yī)療行為

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根據(jù)《印發(fā)關于轉制過渡專業(yè)經(jīng)濟管理部門機構改革有關問題的處理意見的通知》辦發(fā)〔〕22號）文件精神，工業(yè)、商業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營公司原行政事業(yè)人員繼續(xù)實行“老人老辦法，新人新辦法”管理體制，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行人員管理。

（一）公司原轉制機構在職行政事業(yè)人員保留其原有身份不變，工資福利待遇按機關行政事業(yè)人員享受，退休后仍按機關工作人員退休待遇享受。

（二）公司原轉制機構的離退休人員、干部、退崗退養(yǎng)人員均按行政事業(yè)單位人員工資福利待遇享受。

（三）公司企業(yè)性質(zhì)人員和公司今后新進人員實行勞動合同制和績效工資制，由市國資辦核定企業(yè)工資總額，各公司負責制定具體考核辦法，報市國資辦備案。

（四）公司新增人員實行“總額控制、定崗定員、公開招考、擇優(yōu)錄用”原則，今后各國有資產(chǎn)公司新進人員報市國資辦審核，市人事局備案后公開招考錄用（組織部門派遣除外）

二、績效考核

（一）考核對象：市屬國有資產(chǎn)經(jīng)營公司負責人，包括董事長、黨委書記、總經(jīng)理和市國資委確定的其他負責人。

（二）考核分類：將公司分為行政性管理公司和投資建設類公司兩大類。

1．對于行政性管理類的工業(yè)、商業(yè)、供銷、公交站場、文廣網(wǎng)絡、糧食資產(chǎn)經(jīng)營公司，采取基本薪酬按機關、績效薪酬按考核的辦法。

(1)基本薪酬按上級核定的機關行政事業(yè)人員國標工資、生活性補貼等標準執(zhí)行。

(2)績效薪酬以機關獎金或上級核定的工作性津貼（下同）2.5倍為基數(shù)，實行百分考核制，年終統(tǒng)一結算，具體在年度經(jīng)營業(yè)績責任書或合同中明確。

2．對于投資建設類的東方國資、城投（東太湖綜合開發(fā)）資產(chǎn)經(jīng)營公司，實行績效工資制。

(1)_基本薪酬全年定為12萬元，按月發(fā)放，從年起一定三年不變。

(2)績效薪酬以機關獎金或工作性津貼的3.5倍為基數(shù)，實行百分考核制，年終統(tǒng)一結算，具體在年度經(jīng)營業(yè)績責任書或合同中明確。

（三）考核內(nèi)容及計分辦法：為年度經(jīng)營業(yè)績責任書或合同中確定的各項指標，包括經(jīng)濟指標、任務指標和特殊指標。

1．經(jīng)濟指標包括公司利潤總額、國有資產(chǎn)保值增值率和國有資產(chǎn)收益收繳等主要財務指標。

(1)年度利潤總額是指經(jīng)核定的企業(yè)合并報表所反映的企業(yè)當年度的利潤總額與視同利潤之和。

視同利潤的具體內(nèi)容及金額由市國資辦根據(jù)企業(yè)的實際情況審核確定。

企業(yè)完成考核目標值，得基本分；超過目標值，每超過3%加1分；低于目標值，每低于3%扣1分。

(2)國有資產(chǎn)保值增值率是指企業(yè)當期末對客觀因素作出調(diào)整后的所有者權益同當年期初經(jīng)核定的所有者權益的比率。

客觀因素由市國資辦根據(jù)國家有關規(guī)定具體審核確定。

國有資產(chǎn)保值增值率原則上應不低于前兩年考核指標實際完成值的平均值。企業(yè)完成目標值，得基本分；高于目標值，每高于1個百分點，加1分；低于目標值，每低于1個百分點，扣1分。

2．任務指標由市國資辦根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營公司所處行業(yè)和特點，綜合考慮反映市委、市政府布置的重大任務目標、經(jīng)營管理水平、發(fā)展能力、工作重點、社會穩(wěn)定等因素后確定，年終由市國資辦組成考核小組，對各資產(chǎn)經(jīng)營公司進行考核計分。

3．特殊指標主要是機關效能建設情況。根據(jù)市考核結果按權值比重計算得分。

4．市國資委認定的其他事項（每年的經(jīng)營業(yè)績考核通知書》中予以明確）

以上加分扣分因素累計不超過6分，超過6分的按6分計算。企業(yè)在資產(chǎn)運作、城市建設中有突出貢獻的由市國資辦提出建議報市政府批準后給予一定幅度的加分。

5．重大不良事項扣分辦法。

對被考核企業(yè)在考核期間（年度）發(fā)生以下重大不良事項的另行扣分：

(1)發(fā)生屬于當期責任的重大資產(chǎn)損失事項，損失金額超過平均資產(chǎn)總額1％的或者資產(chǎn)損失金額未超過平均資產(chǎn)總額1％，但性質(zhì)嚴重并造成重大社會影響的扣5分。正常的資產(chǎn)減值準備計提不在此列。

(2)發(fā)生重大安全生產(chǎn)與質(zhì)量事故，根據(jù)事故等級，扣35分。

(3)存在賬外資產(chǎn)，且占企業(yè)年末賬面資產(chǎn)總額5％以上的扣35分。

(4)市國資委認定的其他事項（每年的經(jīng)營業(yè)績考核通知書》中予以明確）

對存在扣分事項的應當與企業(yè)和有關部門進行核實，獲得必要的外部證據(jù)，并在企業(yè)綜合績效評價報告中單獨說明。

（四）考核的組織：市國資辦負責經(jīng)營業(yè)績考核日常工作，年終根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核需要組織相關人員組成考核小組，負責主持考核評議會并對企業(yè)指標完成情況進行初步計分。

（五）薪酬的限制：

1．企業(yè)負責人崗位的分配系數(shù)差別限制。

擔任企業(yè)董事長、黨委書記、總經(jīng)理的薪酬系數(shù)為1副職由企業(yè)根據(jù)其任職崗位、責任和貢獻按法定代表人薪酬系數(shù)的0.70.9倍確定，報市國資辦備案

2．企業(yè)負責人的薪酬與本企業(yè)職工薪酬的差別限制。

企業(yè)負責人平均薪酬不高于本企業(yè)職工平均工資的35倍。

（六）實行績效考核的薪酬兌現(xiàn)辦法：

1．基本薪酬分月支付。

2．績效薪酬，企業(yè)年終根據(jù)自評結果，一次性提取，分期兌現(xiàn)，其中，企業(yè)負責人績效年薪的60%12月底當期兌現(xiàn)，其余40%由市國資辦根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績審計、考核結果進行兌現(xiàn)審批，延期到次年3月底前兌現(xiàn)，并對上年提取數(shù)進行調(diào)整。

（七）其他規(guī)定：

1．企業(yè)負責人不得在企業(yè)領取本意見規(guī)定以外的其他收入，國家和本市另有規(guī)定及經(jīng)市國資委同意的除外。

企業(yè)負責人原則上不得在子企業(yè)兼職，確因工作需要在子企業(yè)兼職的需報經(jīng)市國資委批準，但不得在兼職子企業(yè)領取任何報酬。

2．企業(yè)負責人的薪酬實行臺賬管理，其基本薪酬績效薪酬符合國家和本市相關規(guī)定及經(jīng)市國資委審核同意的其他貨幣性收入，由企業(yè)設置收支明細賬，單獨核算。

企業(yè)負責人基本薪酬和績效薪酬計入企業(yè)工資總額并在企業(yè)工資統(tǒng)計中單列。

企業(yè)負責人因工作需要在一年內(nèi)崗位變更的從變更的次月起分段計算當年薪酬。

3．企業(yè)負責人的住房公積金和各項社會保險費，由企業(yè)根據(jù)國家和本市的有關規(guī)定提出意見，報市國資辦核準，其中，應由個人承擔的部分，由企業(yè)從其基本薪酬中代扣代繳；應由企業(yè)承擔的部分，由企業(yè)支付。

企業(yè)負責人的薪酬為稅前收入，應依法交納個人所得稅。

三、其他

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（一）評估內(nèi)容

2006年，《國家公務員法》正式實施，該法第33條規(guī)定：對公務員的評估，按照管理權限，全面考核公務員的德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績，五個方面構成一個統(tǒng)一的有機體。這是根據(jù)我國實際情況和考核目的，并按照德才兼?zhèn)湓瓌t及履行崗位職責所需條件，對公務員考核內(nèi)容所作的科學界定。

德，主要是指思想政治素質(zhì)、政策法制觀念、組織紀律觀念、思想作風和職業(yè)道德、社會公德等方面的表現(xiàn)。

能，主要是指學術水平和業(yè)務、技術、管理能力，履行職責的業(yè)務素質(zhì)和能力等。

勤，主要是指勤奮精神、工作積極性、責任心、工作態(tài)度、工作作風等方面的表現(xiàn)。

績，主要是指完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率。

廉，主要是指遵紀守法、依法行政和廉潔自律等情況。

（二）評估標準

年度考核的結果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次。確定為優(yōu)秀等次須具備下列條件：思想政治素質(zhì)高；精通業(yè)務，工作能力強；工作責任心強，勤勉盡責，工作作風好；工作實績突出；清正廉潔。確定為稱職等次須具備下列條件：思想政治素質(zhì)較高；熟悉業(yè)務，工作能力較強；工作責任心強，工作積極，工作作風較好；能夠完成本職工作；廉潔自律。公務員具有下列情形之一的，應確定為基本稱職等次：思想政治素質(zhì)一般；履行職責的工作能力較弱；工作責任心一般，或工作作風方面存在明顯不足；能基本完成本職工作，但完成工作的數(shù)量不足、質(zhì)量和效率不高，或在工作中有較大失誤；能基本做到廉潔自律，但某些方面存在不足。公務員具有下列情形之一的，應確定為不稱職等次：思想政治素質(zhì)較差；業(yè)務素質(zhì)和工作能力不能適應工作要求；工作責任心或工作作風差：不能完成工作任務，或在工作中因嚴重失誤、失職造成重大損失或者惡劣社會影響；存在不廉潔問題，且情形較為嚴重。公務員年度考核優(yōu)秀等次人數(shù)，一般掌握在本機關參加年度考核的公務員總人數(shù)的百分之十五以內(nèi)，最多不超過百分之二十。

二、目前公務員績效考核制度存在的問題

我國雖然已經(jīng)建立了公務員考績體系，但是，在公務員的考績工作中，還存在著評估標準比較籠統(tǒng)和抽象，評估主體比較單一，定性評估指標所占比重較大等有待進一步改進和完善的問題。

（一）評估內(nèi)容和標準比較籠統(tǒng)，缺乏針對性

當前，我國公務員職位分類還不規(guī)范，領導職務與非領導職務的劃分，還有不完善之處，職位設置與實際應用還存在“兩張皮”現(xiàn)象。在這種情況下，考核內(nèi)容的評定標準比較難定，要么過于復雜，難以操作，要么原則性太強，使考核標準變得模糊，起不到考核的實際作用?？茖W化、實踐化的評估指標體系的缺失，使得考核主體沒有遵循的客觀尺度，無法對公務員的績效進行正確的衡量，無法判斷公務員是否己經(jīng)完成了本職工作，抑或是完成到了什么程度，工作質(zhì)量如何等。而公務員的績效對政府部門和社會群體的依存性強，大多由部門績效或社會實際效果反映出來，并且反映周期長、效果不明顯，給評估標準的制定帶來困難。

評估內(nèi)容缺乏針對性，致使公務員考績的管理功能難以實現(xiàn)。現(xiàn)行國家公務員評估標準是以國家公務員的職位職責和所承擔的工作任務為基本依據(jù)，各等次的基本標準采用的都是定性描述。公務員評估從內(nèi)容到標準都比較原則，在具體操作中難以把握，只能泛泛的進行考核，評估無異于個人工作總結和對個人工作總結的認可，最后對每個人的評語很難有明顯區(qū)別，較難體現(xiàn)評估的準確性和客觀性。一般地，公務員考績以公務員職位分類為基礎，現(xiàn)在公務員考績將公務員考核內(nèi)容分為“德、能、勤、績、廉”五個部分，重點考核工作實績。但是在實際工作中，不同部門的不同類別、不同層次的公務員在這五個方面的要求不盡相同，因此，現(xiàn)行考核制度并沒有體現(xiàn)出不同類別、不同層次公務員考核的基本要求，評估內(nèi)容規(guī)定的過于原則，難以體現(xiàn)和衡量不同類別公務員因職務、工作性質(zhì)、工作責任等不同而在“德、能、勤、績、廉”五個方面的不同表現(xiàn)。

（二）定性評估指標所占比重較大，部分評估標準難以量化當前，我國的公務員考績體系還存在著偏重定性，忽視定量分析的現(xiàn)象。部分評估方法缺乏科學性與操作性，評估結果優(yōu)劣難分。定性分析是中國人事考核的傳統(tǒng)方法，由于它簡便易行，又由于政府機關的很多工作很難進行定量，所以公務員考績選擇了以定性為主的方法。長期以來，我們的公務員考績注重定性分析，對定量分析的關注程度偏低，評估標準的可操作性低，評估方法過于簡單，受人際關系影響比較大。大多數(shù)評估的結論是主觀色彩濃郁的評語式的，伸縮性大，反映公務員工作實績的力度比較小?！秶夜珓諉T法》明確了從“德、能、勤、績、廉”等五個方面對公務員進行全面考核，以考核實績?yōu)橹?。這五個方面雖然能夠比較全面地反映出一個公務員的業(yè)績，但評估內(nèi)容過于抽象，指標難以量化，在實際操作中難以準確把握。并且公務員的績效并不像企業(yè)工作人員那樣容易量化，大多是在定性的基礎上，由考核者根據(jù)自己的印象和經(jīng)驗做出評價，主觀性較強。如果沒有詳細、具體的考績標準，很難客觀地對某一公務員做出正確評價。

三、解決上述問題的對策與建議

（一）全方位完善績效考核指標，增強考核指標針對性科學合理的績效考核指標應盡量細化量化，具有可操作性。論文格式所以，開展工作分析與職位分類工作是十分必要的。所謂職位分析，就是對各類人員所從事的工作內(nèi)容、性質(zhì)、責任、環(huán)境以及完成這些工作各類人員所應具備的條件進行研究和分析，了解和掌握各類人員的工作特點、工作性質(zhì)和工作內(nèi)容，以及各類人員勝任本職工作所應具備的知識、技能。職位分析是人力資源管理的基礎工具，績效考核必須通過職位分析確定所需考核職位的工作目的和需要完成的工作活動，期望工作所產(chǎn)生的結果，形成客觀的考核項目，為考核制定標準。對鄉(xiāng)鎮(zhèn)公務員進行職位分析應包括兩個主要內(nèi)容，一是職位職責說明，二是對人員的要求。首先要根據(jù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的機構設置、人員編制、職能范圍和工作任務，合理設置部門和崗位。明確規(guī)定每個崗位的職責、應有的權限和工作程序，使每個人都知道自己應該“做什么”和“如何做”.其次，針對不同類型的部門與公務員，列出共同適用的共性方面的要求，即公務員一般的素質(zhì)要求，作為考核所有公務員的共同指標。然后在考核共性的基礎上，要將公務員工作類型細化，增加現(xiàn)行考核指標的針對性，力爭做到每一類崗位都有相對應的考核標準?？冃Э己藨浞挚紤]到公務員個體及崗位環(huán)境因素的千差萬別，在充分反映共性指標的基礎上，因地制宜、因時制宜，實行差別化的績效考核。

（二）提高考核體系的量化管理

以考核目標為導向，根據(jù)性質(zhì)的不同，對現(xiàn)行考核指標的四個維度分開考核。

現(xiàn)行評估內(nèi)容的重復性，只能反映公務員的一個或兩個維度的績效。為了提高績效考核指標的有效性，應該將對績效的考核和對影響績效的特質(zhì)的考核分開進行。具體操作中，還可以針對不同的評估目的和評估職位選擇不同的評估指標和方法。例如，對于旨在改進績效的評估，可以采用關鍵事件法、目標管理法等目標取向的評估標準和方法；對于旨在福利分配的評估，應采取排序法、圖表法等結果取向的評估標準和方法。

制定明確具體的工作說明書、健全崗位責任制，為績效考核提供科學依據(jù)。

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關鍵詞:通信企業(yè)；員工績效；指標體系

中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）16-0113-02

近年來，隨著通信市場競爭加劇及經(jīng)營環(huán)境的變化，各通信企業(yè)都致力于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，以期提高企業(yè)的整體運營績效，在激烈的競爭中處于有利的優(yōu)勢地位。企業(yè)的整體運營績效，雖然與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的設定密不可分，其具體的表現(xiàn)更是與員工個人的工作績效息息相關。因此，合理地對員工工作績效進行評價，建立適合企業(yè)發(fā)展的員工績效考核指標體系，對提高企業(yè)整體運營績效至關重要。

某通信公司是當?shù)鼐哂匈Y源和品牌優(yōu)勢及發(fā)展實力的全業(yè)務運營商之一。近年來，該公司在調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略思路的同時也建立了一套員工績效考核指標體系，該考核體系在一定范圍內(nèi)起到了激發(fā)員工工作主動性和極積性，但仍然存在一些問題，約束了企業(yè)整體業(yè)績的進一步提高。本文在分析目前原績效考核指標體系存在問題的基礎上，探討通信企業(yè)如何建立合理的員工績效考核指標體系，以促進企業(yè)整體績效的提高。

一、員工績效考核指標體系現(xiàn)狀

現(xiàn)有員工績效考核指標體系較粗放，基本上是按部門進行考核。公司根據(jù)各部門的主要工作職責設計部門績效考核指標，各部門再根據(jù)部門考核指標情況設計員工績效考核指標。而部門在對員工績效考核指標進行設計的時候，只簡單地根據(jù)人員工作情況進行指標設計，指標主要是體現(xiàn)該人員需要取得的工作成果。如營銷人員，負責行業(yè)客戶和負責公眾客戶的工作內(nèi)容及由此引起的工作業(yè)績差異很大。但在設計指標體系的時候都設定有“用戶發(fā)展”這個指標，且目標值、考核方式等均不進行區(qū)分?？赡茉斐蓡T工“吃大鍋飯”現(xiàn)象，起不到獎勤罰懶的實際考核作用。

另外，員工考核指標分為業(yè)績類、管理類指標，但所有指標均為結果性指標。造成員工所有工作都圍繞“取得好結果”進行，對過程不進行管控。因此，在實際工作中，員工采取各種不同的方式來保指標，工作流程、工作規(guī)范無人重視。同時為了取得好的結果指標，時常出現(xiàn)爭奪客源，采取不合規(guī)方式吸引客源的現(xiàn)象。短期內(nèi)，業(yè)績指標提升，但經(jīng)過一定時期，過程混亂的現(xiàn)象越來越突出，生產(chǎn)經(jīng)營遇到阻力，且客戶投訴增多，影響了企業(yè)形象，阻礙了企業(yè)進一步發(fā)展。

二、員工績效考核指標體系存在的問題

在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整初期，現(xiàn)有員工績效考核指標體系起到了一定的激勵導向作用，對企業(yè)發(fā)展特別是業(yè)績提升起到了促進作用。但隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的深入，員工績效考核指標體系中存在的問題影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。

1.績效考核指標體系過于關注對結果的考核，忽視了對過程的管控和服務的考核。一方面忽視對通信企業(yè)發(fā)展至關重要的用戶的服務，另一方面無論對管理類員工、營銷類員工還是維護類員工績效考核指標體系90％以上都是結果性指標。如營銷類員工的考核指標基本上是收入完成值、各類用戶凈增值等，維護類員工考核指標基本上是維護時長、維護、裝機通過率等。結果是員工只片面地追求結果而不管工作的過程，只要有利于提升這些結果指標的工作，不用部門管理人員分配，大家都積極開展；但對于與結果指標影響不大的，但又非常重要的一些工作，由于員工無積極性，因此無人去做，造成管理過程混亂。

2.績效考核指標過于籠統(tǒng)，大部分員工考核指標沒有按崗位類別分類，各崗位績效考核指標側重點不突出。即使少部分崗位根據(jù)崗位職責進行了指標的分項設立，但對于類似崗位的績效考核指標并沒有進行細化，如綜合部門的管理會計和工程會計雖然都是對公司財務負責，但由于其工作內(nèi)容有很大區(qū)別，實際上考核應該分別根據(jù)其內(nèi)容進行指標細化。由于實際工作中沒有分別對其細化，出了問題，要么找不到人負責，要么就是大家共同負責。由于考核指標過于籠統(tǒng)，造成各部門類似但實際工作有差別的崗位之間的指標雷同，考核結果與實際工作脫節(jié)，起不到實際的考核激勵作用。

3.績效考核指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略的轉變不相匹配。一方面隨著科學技術的發(fā)展，各通信企業(yè)能夠提供的業(yè)務同質(zhì)化傾向加重，而市場競爭的加劇，各通信企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢，員工以團隊工作強化外部客戶服務工作就起了關鍵性的作用。因此各通信企業(yè)戰(zhàn)略也圍繞外部客戶服務和員工團隊建設在進行調(diào)整。而在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的同時，員工績效考核指標體系卻滯后，在員工績效考核指標體系中，大量考核指標仍然是內(nèi)部運營指標的結果性指標。同時各員工績效考核指標基本上是按照運營模式轉變前，員工個人的工作職責進行設定的。這樣就造成員工為了在績效考核中取得好的結果，不會關注對企業(yè)發(fā)展重要的客戶服務和團隊合作的相關工作中來，嚴重影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

三、通信企業(yè)員工績效考核指標體系建議