導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)公司審計方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：財務(wù)公司 管理模式 存在問題 解決方案

一、引言

我國財務(wù)公司管理模式起步很晚，上世紀(jì)90年代我國財務(wù)公司才慢慢的出現(xiàn)，和國外相比，我國財務(wù)公司管理模式還不成熟，較短的發(fā)展歷史在其管理模式上難免存在一系列的問題，這也是本文研究的必要性。財務(wù)公司的管理模式和運(yùn)營要依靠其背后的集團(tuán)公司，為其集團(tuán)公司服務(wù)，財務(wù)公司的服務(wù)水平和質(zhì)量事關(guān)其集團(tuán)公司的整體水平。財務(wù)公司的管理模式必須適應(yīng)整個集團(tuán)的發(fā)展方向，根據(jù)集團(tuán)的大小和發(fā)展程度不斷的調(diào)整自己的管理模式。

二、我國財務(wù)公司管理模式存在的問題

（一）我國財務(wù)公司管理制度不健全、觀念落后

我國財務(wù)公司管理制度不健全首先體現(xiàn)在資金的管理制度不夠健全，企業(yè)的集團(tuán)公司非常重視企業(yè)的資金使用和盈利水平，一味的追求資金的盈利造成了資金的不規(guī)范使用或者是違規(guī)使用，資金的不合理使用造成了企業(yè)資金分模塊的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，影響了企業(yè)的整體運(yùn)轉(zhuǎn)。如果資金使用制度不能夠完善的話還有可能造成企業(yè)的資金風(fēng)險。財務(wù)公司監(jiān)督制度不健全，包括財務(wù)公司內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督，一些社會審計和監(jiān)督單位對財務(wù)公司的監(jiān)督審計不到位，或者在審計的過程中遇到了財務(wù)公司的阻礙，造成了審計的失誤，進(jìn)而影響了整個集團(tuán)公司的效益。財務(wù)公司管理觀念落后，缺乏科學(xué)性，信息化程度比較低，分析方法和管理方法比較單一，造成了財務(wù)公司提高數(shù)據(jù)的可信度不高。

（二）我國財務(wù)公司管理中資金量不足

資金規(guī)模來源于集團(tuán)公司內(nèi)部，資金來源比較小，來源渠道有有限，造成了我國財務(wù)公司管理過程中資金使用量不夠，影響了財務(wù)公司整體管理水平的發(fā)揮。由于集團(tuán)公司對各個分公司的考核，各個公司在管理中更加重視資金的效益，分公司將資金不放入財務(wù)公司，而是存到其他金融機(jī)構(gòu)，以獲取更高收益。這樣一方面減少了財務(wù)公司的資金量，另一方降低了財務(wù)公司在資金使用過程中發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督職能。由于財務(wù)公司的資金規(guī)模比較小，使其運(yùn)營能力比較低，收益很少，同時還存在著大量的財務(wù)風(fēng)險等。

（三）我國財務(wù)公司管理人員素質(zhì)比較低，影響整體管理水平

由于財務(wù)公司的人員大多還是和會計專業(yè)相掛鉤的，大多數(shù)的財務(wù)公司的管理人員對于理財規(guī)劃等比較陌生，并且其服務(wù)集團(tuán)公司的意識比較差，對于計算機(jī)等工具的操作水平有限，這一系列的問題嚴(yán)重影響了我國財務(wù)公司管理模式的發(fā)展。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國財務(wù)公司人員構(gòu)成中，研究生占的比例僅僅不到10%，具備高級職稱的比重還不到5%，所以，我國財務(wù)公司的人員素質(zhì)普遍存在著還不高的問題，這一支隊伍能夠做出的貢獻(xiàn)還比較有限。鑒于人員管理水平有限，導(dǎo)致財務(wù)公司管理規(guī)范性不夠，職責(zé)意識淡薄，對財務(wù)制度的了解不夠，導(dǎo)致財務(wù)公司的日常管理比較混亂。

三、我國財務(wù)公司管理模式的解決方案

（一）完善我國財務(wù)公司管理制度，改變理念

企業(yè)集團(tuán)公司總部應(yīng)該加強(qiáng)重視財務(wù)管理公司的重要性，確立財務(wù)公司在其集團(tuán)公司中的核心地位，完善財務(wù)管理制度。首先完善財務(wù)公司資金管理制度，規(guī)范資金的使用，不斷的跟新財務(wù)管理理念，發(fā)揮財務(wù)公司的監(jiān)督功能，考核功能，預(yù)測功能。完善資金集中統(tǒng)一支付，加強(qiáng)資金的短期和長期管理，避免資金的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中常出現(xiàn)的問題。制定好風(fēng)險控制，提高資金使用效率。完善財務(wù)監(jiān)督體系，逐步完善財務(wù)公司的內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)人員委派制，努力提升內(nèi)部監(jiān)督水平。逐步完善外部監(jiān)督，統(tǒng)一報表口徑，形成管理制度，完善財務(wù)公司的管理。

（二）加大財務(wù)公司的資金量，提高財務(wù)公司運(yùn)營能力

解決財務(wù)公司資金來源單一的模式，創(chuàng)新財務(wù)公司盈利模式，提高財務(wù)公司的競爭力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該首先制定資金使用管理政策和方針，從全局考慮，加大財務(wù)公司的資金使用量。建立財務(wù)公司資金統(tǒng)一使用，就比如是設(shè)立了集團(tuán)內(nèi)部銀行，統(tǒng)一管理集團(tuán)各個分公司資金，實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)資金最優(yōu)化配置。對各個分公司的資金實(shí)現(xiàn)集中管理，對及其個別的分公司實(shí)施單獨(dú)管理，各個分公司通過籌資來的資金全部納入財務(wù)公司統(tǒng)一管理，加大財務(wù)公司的資金量，做好內(nèi)部資金使用計劃，提高整個集團(tuán)資金使用效率。

（三）加大人員培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)和專業(yè)化

財務(wù)公司作為資金管理的專業(yè)化企業(yè)，對于人才的要求也十分重要。財務(wù)公司若想在未來激烈的競爭中位于不敗之地，必須有一支高效率的專業(yè)化的隊伍，在面對人員素質(zhì)不高的情況下，財務(wù)公司要進(jìn)行人事改革，增加人員培訓(xùn)，全面提高人員素質(zhì)，增加人才的引進(jìn)的同時要加強(qiáng)內(nèi)部人員培訓(xùn)，增加內(nèi)部人員對于崗位的專業(yè)性。提高財務(wù)人員待遇，增加激勵，在未來的財務(wù)人才競爭中，擁有更多的資源，全面提高財務(wù)公司管理水平，實(shí)現(xiàn)管理模式的飛越。

四、結(jié)束語

財務(wù)公司是我國集團(tuán)公司發(fā)展條件下形成的一種資金流動管理模式。我國財務(wù)公司的管理模式在很多方面還存在問題，面對日益激勵的競爭環(huán)境，我國財務(wù)公司必須自省，提高自身管理水平，實(shí)現(xiàn)管理模式的飛越。財務(wù)公司的管理模式的改革是為了集團(tuán)公司服務(wù)，保障集團(tuán)業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，我國還需要不斷完善，找出問題，解決問題。

參考文獻(xiàn)：

篇2

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)公司；內(nèi)部控制；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 013

[中圖分類號] F232 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0018- 02

1 財務(wù)公司內(nèi)部控制的定義及信息化下內(nèi)部控制的目標(biāo)

大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的財務(wù)公司，其內(nèi)部控制主要是為實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)營目標(biāo)，通過制定和實(shí)施一系列制度、程序和方法，對所從事的各種業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險進(jìn)行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的一種動態(tài)過程和機(jī)制。信息化環(huán)境下財務(wù)公司內(nèi)部控制的總體目標(biāo)是在保證業(yè)務(wù)目標(biāo)與信息化戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致的前提下，采取控制信息技術(shù)的風(fēng)險、合理利用信息資源等措施手段，建立財務(wù)公司內(nèi)部控制體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。信息化環(huán)境下財務(wù)公司內(nèi)部控制的具體目標(biāo)主要包括：

（1）遵循法律法規(guī)的合法性。在信息化環(huán)境下，不僅僅要遵循傳統(tǒng)方式的相關(guān)制度要求，從系統(tǒng)設(shè)計到系統(tǒng)運(yùn)行的全過程，還要遵循與信息系統(tǒng)相關(guān)的法律法規(guī)。

（2）信息資源的合理利用。在信息化環(huán)境下，信息系統(tǒng)與傳統(tǒng)手工方式相比具有運(yùn)行效率高的明顯優(yōu)勢，但必須通過采取內(nèi)部控制的方法加強(qiáng)信息資源的管理，確保信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)、架構(gòu)、安全策略等信息資源能夠合理使用。

（3）防范信息技術(shù)風(fēng)險的有效性。信息技術(shù)是一把“雙刃劍”，因此財務(wù)公司只有建立健全的內(nèi)部控制體系，才能規(guī)避和控制信息系統(tǒng)的有關(guān)風(fēng)險。

（4）確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確安全。在進(jìn)行內(nèi)部控制體系設(shè)計時，在系統(tǒng)程序中嵌入控制，通過平衡檢查控制、合法性控制、輸入輸出控制等控制方式確保財務(wù)信息和其他信息的真實(shí)、準(zhǔn)確和完整。

（5）確保信息系統(tǒng)的安全。在信息系統(tǒng)運(yùn)行過程中，通過優(yōu)化功能，及時運(yùn)維、制訂應(yīng)急方案、購買較好的軟硬件，采取有效的數(shù)據(jù)安全方法提高系統(tǒng)的安全性。

（6）確保問題糾正的及時性。在信息化環(huán)境下，通過內(nèi)部控制體系對業(yè)務(wù)流程、交易數(shù)據(jù)、單據(jù)等的檢查、記錄、評價，找出存在的問題并及時進(jìn)行整改，確保各項業(yè)務(wù)開展安全、合法、有序。

2 信息化的發(fā)展對財務(wù)公司內(nèi)部控制的影響

信息化的發(fā)展改變了財務(wù)公司數(shù)據(jù)存取、保存、傳遞的方式和會計處理的模式，提高了業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)與管理的效率。如隨著中石化集團(tuán)資金集中管理系統(tǒng)、財務(wù)公司核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、電子商業(yè)匯票系統(tǒng)的上線運(yùn)行，使中石化財務(wù)公司內(nèi)部控制由單一控制變成了多層次、全方位的控制，從單純的控制活動到控制的諸多要素（活動、環(huán)境、程序、風(fēng)險、制度）的綜合控制，從控制財務(wù)到整個資源的控制。財務(wù)公司內(nèi)部控制系統(tǒng)主要由5個基本要素構(gòu)成，在信息化環(huán)境下，每項基本要素的內(nèi)部構(gòu)成卻呈現(xiàn)新的內(nèi)容，并表現(xiàn)出新的特征，也因此帶來了內(nèi)部控制新的變化。

2.1 控制環(huán)境的動態(tài)化

信息技術(shù)的發(fā)展，使得財務(wù)公司可以借助于計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)會計和業(yè)務(wù)的一體化處理，大部分業(yè)務(wù)的控制由人工轉(zhuǎn)為信息系統(tǒng)自動控制，從事后的靜態(tài)核算轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮械膭討B(tài)核算；信息技術(shù)集成了業(yè)務(wù)信息處理流程與會計信息處理過程，有效地提高了會計信息的實(shí)時性和準(zhǔn)確性，從而避免了財務(wù)信息滯后于業(yè)務(wù)運(yùn)作信息的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程的同步，控制環(huán)境處于動態(tài)變化之中。

2.2 控制活動復(fù)雜化

在信息技術(shù)平臺上，由于大量的人工控制被信息系統(tǒng)的自動控制取代，使得經(jīng)營管理存在更多的復(fù)雜性，內(nèi)部控制的范圍相應(yīng)擴(kuò)大。同時在信息化環(huán)境下，業(yè)務(wù)授權(quán)、審批可以在線上完成，業(yè)務(wù)記錄不再是書面的簽章、編碼、審批等，而是通過登錄密碼、操作日志等技術(shù)手段進(jìn)行線上記錄，其有效性受信息系統(tǒng)的正確性、完整性和安全性的影響。因此，在信息系統(tǒng)內(nèi)部建立嚴(yán)格的人員訪問授權(quán)、數(shù)據(jù)接觸控制、操作流程規(guī)則和職責(zé)權(quán)利分工體系尤為重要。

2.3 風(fēng)險評估更加必要

在信息化環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程的自動化降低了業(yè)務(wù)處理過程中源于人員疏漏或舞弊的風(fēng)險。但與此同時，由于信息系統(tǒng)的應(yīng)用，將使得公司數(shù)據(jù)的采集、處理和運(yùn)用更加依賴信息技術(shù)和信息系統(tǒng)的實(shí)施效果，信息化環(huán)境促使信息存儲高度集中、單位時間傳遞的信息量大為提高，業(yè)務(wù)操作流程復(fù)雜，這些都增加了信息化條件下內(nèi)部控制執(zhí)行的難度。如果信息系統(tǒng)失靈或崩潰，重要信息被竊，都將給財務(wù)公司帶來不可估量的損失。因此，我們應(yīng)當(dāng)建立良好的風(fēng)險控制、檢查評估機(jī)制，減少信息系統(tǒng)失靈和操作失誤產(chǎn)生的風(fēng)險。

2.4 交流和溝通更加順暢

信息化環(huán)境下，大量的管理信息、經(jīng)營信息、會計信息、業(yè)務(wù)信息都集中存儲在數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)內(nèi)，并不斷被實(shí)時更新。在信息平臺上，員工可以更好地從信息系統(tǒng)中查閱有關(guān)的政策和法規(guī)，獲取更多與其職責(zé)相關(guān)的控制信息。另外，財務(wù)公司在網(wǎng)絡(luò)平臺上構(gòu)建與集團(tuán)企業(yè)的聯(lián)系機(jī)制，使財務(wù)公司與成員企業(yè)能及時進(jìn)行溝通，更好地為集團(tuán)內(nèi)單位提供金融服務(wù)。

2.5 監(jiān)督顯得更加重要

信息化環(huán)境下，內(nèi)部控制的程序化使得內(nèi)部控制具有一定的依賴性并增加了差錯反復(fù)發(fā)生的可能性。因此在信息化環(huán)境下，要及時了解原來設(shè)置在信息系統(tǒng)內(nèi)的控制程序、控制要點(diǎn)是否過時，并及時評估業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)的運(yùn)行狀態(tài)，重新調(diào)整或更改設(shè)置在信息系統(tǒng)的運(yùn)作流程和控制要點(diǎn)。財務(wù)公司除了需要建立健全的信息系統(tǒng)控制之外，還要通過審計活動審查與評價信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制建設(shè)及其執(zhí)行情況，并提出審計建議。

3 信息化環(huán)境下財務(wù)公司內(nèi)部控制存在的問題

財務(wù)公司內(nèi)部控制經(jīng)過多年實(shí)踐，已取得了一定的成效，但同時也存在著一些問題。信息化的全面發(fā)展，為財務(wù)公司的發(fā)展創(chuàng)造了良好的機(jī)會，同時也對財務(wù)公司的經(jīng)營管理提出了更高的要求。

（1）信息化環(huán)境下，隨著財務(wù)公司各種系統(tǒng)的上線，大部分業(yè)務(wù)的創(chuàng)建、審批及會計核算均依賴系統(tǒng)自動完成。例如中石化資金集中管理系統(tǒng)推廣上線后，資金流量大，業(yè)務(wù)筆數(shù)多，涉及的系統(tǒng)多、流程長、控制點(diǎn)多、對賬量大。因此信息系統(tǒng)的風(fēng)險控制顯得特別重要，系統(tǒng)出現(xiàn)大的漏洞或出現(xiàn)失靈、故障，容易出現(xiàn)資金支付的安全風(fēng)險。

（2）財務(wù)公司部分人員風(fēng)險意識還比較薄弱，認(rèn)為財務(wù)公司服務(wù)的都是集團(tuán)內(nèi)企業(yè)，出現(xiàn)風(fēng)險的概率較低，因此出現(xiàn)對風(fēng)險防范不夠重視，對內(nèi)控及風(fēng)險認(rèn)識不夠，個別人員對制度、對業(yè)務(wù)流程執(zhí)行不嚴(yán)，對檢查不重視、不全面、走過場的情況。

（3）在信息化環(huán)境下，受互聯(lián)網(wǎng)的影響，一方面，公司內(nèi)部各部門之間的信息溝通更加方便直接快捷；另一方面，也增加了公司資料和技術(shù)外泄的風(fēng)險，使內(nèi)部審計、稽核的難度增加。

4 對信息化體系下完善內(nèi)部控制的幾點(diǎn)建議

信息化的不斷發(fā)展要求財務(wù)公司在實(shí)施內(nèi)部控制時應(yīng)科學(xué)合理地運(yùn)用先進(jìn)的信息化技術(shù)，加強(qiáng)信息管理者的專業(yè)知識，加強(qiáng)對信息化的認(rèn)識，加強(qiáng)對信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的控制，進(jìn)一步防范經(jīng)營風(fēng)險。

4.1 進(jìn)一步改善內(nèi)部控制環(huán)境，健全內(nèi)部控制體系

財務(wù)公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部控制的環(huán)境建設(shè)，首先，參考國內(nèi)外相關(guān)的信息系統(tǒng)安全的法制法規(guī)，對內(nèi)部控制制度進(jìn)行完善，制定出科學(xué)合理的并與信息系統(tǒng)相適應(yīng)的內(nèi)部控制制度與政策措施；其次，高度重視企業(yè)文化的打造，建立包括價值觀、道德觀、信念、政策制度的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工的風(fēng)險意識。通過制定有效的獎懲政策，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。

4.2 加強(qiáng)信息化建設(shè)，加強(qiáng)安全控制

①進(jìn)一步完善系統(tǒng)設(shè)計，優(yōu)化功能； ②加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全控制，加強(qiáng)權(quán)限及用戶管理，對系統(tǒng)權(quán)限加強(qiáng)審批管理，對系統(tǒng)操作人員進(jìn)行互相監(jiān)督和制約； ③加強(qiáng)軟硬件安全控制； ④加強(qiáng)系統(tǒng)功能和風(fēng)險的培訓(xùn)，增強(qiáng)員工操作技能和風(fēng)險識別能力。

4.3 加強(qiáng)專業(yè)人員培養(yǎng)

信息化環(huán)境對員工的素質(zhì)提出了更高的要求，提升責(zé)任心和業(yè)務(wù)水平及加強(qiáng)風(fēng)險防范意識非常重要，另一方面要培養(yǎng)一批既懂內(nèi)控，又懂信息系統(tǒng)，既熟悉應(yīng)有控制，又熟悉一般控制，既掌握業(yè)務(wù)流程，又掌握關(guān)鍵控制的內(nèi)控信息化人才。

4.4 切實(shí)加強(qiáng)對內(nèi)部控制執(zhí)行效果的監(jiān)督檢查評價

結(jié)合財務(wù)公司實(shí)際情況，需進(jìn)一步完善內(nèi)部控制評價的指標(biāo)體系、標(biāo)準(zhǔn)體系和評價方法，建立一套規(guī)范的、具有可操作性和指導(dǎo)性的內(nèi)部控制評價體系。檢查要針對業(yè)務(wù)控制薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，通過不同部門交叉檢查的辦法，充分反映各部門的真實(shí)情況和存在問題，加強(qiáng)整改，提高檢查效果和質(zhì)量。同時，加強(qiáng)對重要部門、崗位人員的管理，定期輪崗，嚴(yán)防內(nèi)部人員失職產(chǎn)生風(fēng)險。通過內(nèi)部控制的測試與評價，及時發(fā)現(xiàn)并糾正控制弱點(diǎn)，使內(nèi)部控制在形式與內(nèi)容、效率與效果上達(dá)到統(tǒng)一，真正發(fā)揮好內(nèi)部風(fēng)險控制的作用。

4.5 加強(qiáng)對信息系統(tǒng)的管理

財務(wù)公司實(shí)現(xiàn)信息化，核心數(shù)據(jù)和信息都保存在計算機(jī)中，關(guān)系到公司內(nèi)部機(jī)密的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和信息的破壞及泄露對公司的損失將是不可估量的，甚至是致命的。所以，對信息系統(tǒng)的有效控制是財務(wù)公司內(nèi)部控制的前提。制定有效的信息管理措施及相關(guān)的信息安全管理制度，構(gòu)建實(shí)時的監(jiān)控體系，有效地防治計算機(jī)病毒對網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的侵襲將是財務(wù)公司下一步工作的重點(diǎn)。

主要參考文獻(xiàn)

篇3

關(guān)鍵詞:現(xiàn)金流管理模式;現(xiàn)金流風(fēng)險預(yù)警;現(xiàn)金流監(jiān)控

一、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理意義

現(xiàn)金流量作為企業(yè)價值的驅(qū)動因素,以其超越利潤指標(biāo)的優(yōu)勢開始受到人們的普遍關(guān)注,并逐漸成為衡量企業(yè)盈利能力和未來成長性的主要標(biāo)準(zhǔn)。隨著大型企業(yè)集團(tuán)成為現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中重要的組織形式,企業(yè)現(xiàn)金流量的管理控制面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何對企業(yè)集團(tuán)各級組織的現(xiàn)金流量進(jìn)行有效管理,保證現(xiàn)金的流動性和持有現(xiàn)金的效益性,維持整個企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流量的平衡和穩(wěn)定,是大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。因此,分析企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理特點(diǎn)和管理模式的基礎(chǔ)上,對企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理方法提出了一些建議。

二、分析現(xiàn)金流模式的現(xiàn)狀和存在的問題

(一)現(xiàn)金流管理意識薄弱

雖然理論界已經(jīng)充分認(rèn)識到企業(yè)價值最大化的財務(wù)目標(biāo)優(yōu)于企業(yè)利潤最大化,但實(shí)踐中并沒有把創(chuàng)造企業(yè)價值的現(xiàn)金流量管理與企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、運(yùn)營相結(jié)合,現(xiàn)金流量管理的手段上也只是側(cè)重于事后分析,缺乏事中的控制,特別是事前的預(yù)測和安排。編制現(xiàn)金流量表只是為了應(yīng)付對外報送需要,并沒有認(rèn)識到編制現(xiàn)金流量表的原因及其在企業(yè)管理中的重要作用。大部分企業(yè)考核與績效評價體系仍是“利潤導(dǎo)向型”,對于業(yè)績質(zhì)量問題的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,現(xiàn)金流的導(dǎo)向作用還很弱,忽視現(xiàn)金流量風(fēng)險的預(yù)警。一些企業(yè)只有在發(fā)工資、購買原材料和交稅等出現(xiàn)急需資金的情況下才關(guān)注現(xiàn)金流管理,致使其在管理上存在著嚴(yán)重滯后性和被動性特征。

(二)存在流動性不足風(fēng)險

流動性風(fēng)險是指由于資金周轉(zhuǎn)不靈無法及時支付到期債務(wù)的可能性。這主要是由于集團(tuán)財務(wù)公司的資產(chǎn)、負(fù)債在期限結(jié)構(gòu)上不匹配而造成的,尤其是短借長貸的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),發(fā)生支付風(fēng)險的可能性極大。具體來說,首先,集團(tuán)財務(wù)公司的存款往往是成員單位需要貸款時,才臨時存入的,一旦取得貸款,存款則立即被轉(zhuǎn)走,使財務(wù)公司存款余額極低,可周轉(zhuǎn)資金數(shù)量有限。其次,企業(yè)集團(tuán)為了自身利益,把財務(wù)公司作為集團(tuán)的大出納和融入資金的中心,似乎財務(wù)公司能夠拆入資金發(fā)放貸款支持成員單位就行,客觀上助長了財務(wù)公司不斷向銀行、非銀行金融機(jī)構(gòu)拆入資金和用拆入資金發(fā)放貸款,而無視其暗藏的巨大風(fēng)險。再次,財務(wù)公司吸收的存款、拆入的資金,絕大部分用于集團(tuán)成員單位的貸款,且多數(shù)貸款又不能及時收回,一旦出現(xiàn)資金緊張時,極易出現(xiàn)支付危機(jī)。財務(wù)公司除繳存中央銀行存款準(zhǔn)備金外,可用于周轉(zhuǎn)的資金及可變現(xiàn)的資產(chǎn)數(shù)量都太少,直接影響了財務(wù)公司資產(chǎn)的流動性。

(三)存在信用風(fēng)險

一方面,企業(yè)為適應(yīng)市場競爭,采用過度寬松的信用政策大量賒銷,雖然在一定程度上擴(kuò)大市場份額,也潛伏著引發(fā)信用風(fēng)險的危機(jī)。企業(yè)為了吸引客戶都會給予一定的賬期,但不可預(yù)見的非人為客觀情況的出現(xiàn)有可能造成應(yīng)收賬款無法收回而形成壞賬;或者企業(yè)為適應(yīng)市場競爭,采用過度寬松的信用政策大量賒銷而引發(fā)信用風(fēng)險,使企業(yè)陷入現(xiàn)金流危機(jī)。另一方面,盡管有的企業(yè)集團(tuán)建立了嚴(yán)密的應(yīng)收賬款管理制度,但由于執(zhí)行不力,疏于監(jiān)督,導(dǎo)致應(yīng)收賬款管理制度只是一種形式,沒有起到確保賬款回收和降低壞賬的作用。

三、企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流管理模式

(一)報賬中心

在這種模式下,現(xiàn)余流量管理高度集中,一切現(xiàn)金活動都集中在母公司的財務(wù)部門。集團(tuán)母公司通過報賬中心,解決統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支的問題。具體為:母公司在合作銀行開立資金集中主賬戶,子公司在合作銀行或其分支機(jī)構(gòu)開立資金集合二級賬戶,當(dāng)二級賬戶收到資金時,銀行根據(jù)與母公司簽訂的協(xié)議將資金上劃到集團(tuán)主賬戶,當(dāng)子公司需要資金時,母公司將經(jīng)過審批的資金從主賬戶下?lián)艿蕉壻~戶。

(二)結(jié)算中心

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心,統(tǒng)一辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或下屬分公司、子公司資金收付及往來結(jié)算,它是企業(yè)的一個獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。其具體職能包括:設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶,辦理集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算;制定結(jié)算制度。結(jié)算中心統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時間,規(guī)范結(jié)算行為;統(tǒng)一籌措現(xiàn)金。各成員公司無權(quán)對外融資,必須由結(jié)算中心統(tǒng)一對外籌集現(xiàn)金;對結(jié)算業(yè)務(wù)中資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督,及時發(fā)現(xiàn)問題,并糾正現(xiàn)金使用中的盲目性;建立信息反饋系統(tǒng)。

(三)內(nèi)部銀行

內(nèi)部銀行是將一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的現(xiàn)金流量管理。這種模式下,母子公司是一種借貸關(guān)系,內(nèi)部銀行實(shí)際充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。企業(yè)內(nèi)部各單位均具有較獨(dú)立的決策權(quán)和經(jīng)營權(quán),內(nèi)部單位根據(jù)需要可以向內(nèi)部銀行進(jìn)行貸款,但不能直接向外部單位借款,內(nèi)部資金實(shí)行存貸分戶、有償使用原則。

(四)財務(wù)公司

我國的財務(wù)公司大多是在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定水平后,由人民銀行批準(zhǔn)、作為企業(yè)集團(tuán)的子公司而設(shè)立的。所以,其擔(dān)負(fù)著企業(yè)集團(tuán)的理財任務(wù)。財務(wù)公司在形式上是作為企業(yè)集團(tuán)的子公司設(shè)立的,為企業(yè)內(nèi)部的單位提供資金往來結(jié)算及資金籌措功能,為企業(yè)提供擔(dān)保、信息咨詢、投資咨詢等業(yè)務(wù),并通過銀行的手段(如同業(yè)拆借或發(fā)行證券等)為企業(yè)廣開財路,將企業(yè)資金有效利用,從而發(fā)揮資金的最大效用。

四、健全現(xiàn)金流風(fēng)險管理機(jī)制

(一)成立獨(dú)立的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)

企業(yè)的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)為企業(yè)的風(fēng)險管理提供組織保障。風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)對涉及企業(yè)經(jīng)營管理所面臨的各方面的風(fēng)險均應(yīng)進(jìn)行管理和監(jiān)控。企業(yè)可以成立由財務(wù)部門、審計部門、工程投招標(biāo)管理部門、工程技術(shù)部門、采購部門的相關(guān)人員組成風(fēng)險管理委員會。由其對企業(yè)現(xiàn)金流的風(fēng)險進(jìn)行分析與評估,定期或不定期地提出風(fēng)險分析報告。對于來自企業(yè)外部的風(fēng)險,企業(yè)可委托專門的風(fēng)險調(diào)查分析評估機(jī)構(gòu)進(jìn)行分析,提出風(fēng)險分析報告,供企業(yè)決策使用。

(二)建立現(xiàn)金流預(yù)警系統(tǒng)

現(xiàn)金流預(yù)警系統(tǒng)的作用在于當(dāng)企業(yè)現(xiàn)金流偏離正常狀態(tài)時,報告企業(yè)可能面臨的現(xiàn)金流危機(jī)。通過分析造成該種狀態(tài)的原因,前采取防范措施。該預(yù)警系統(tǒng)在依托現(xiàn)有財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,增加對現(xiàn)金流的監(jiān)測功能。比如:在現(xiàn)有的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)內(nèi)部增設(shè)專門或兼職的現(xiàn)金流的分析管理人員,在會計信息系統(tǒng)或其他內(nèi)部報告系統(tǒng)中增加反映現(xiàn)金流方面的信息,加強(qiáng)對現(xiàn)金流的分析。形成專門的現(xiàn)金流分析報告等。預(yù)警系統(tǒng)一般包括專門的機(jī)構(gòu)或人員、預(yù)警指標(biāo)體系、相關(guān)的現(xiàn)金流信息及傳遞、指標(biāo)的分析處理等針。

(三)控制現(xiàn)金流量風(fēng)險的預(yù)警方法

對于營運(yùn)資金風(fēng)險,應(yīng)通過現(xiàn)金循環(huán)周期比率、銷售額增長速度比率等指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警,現(xiàn)金循環(huán)周期的延長以及銷售額的增長都會引發(fā)企業(yè)的營運(yùn)資金風(fēng)險。對于信用風(fēng)險,應(yīng)通過有關(guān)應(yīng)收賬款回收情況的指標(biāo)賬齡分析等進(jìn)行預(yù)警,應(yīng)收賬款拖欠時間越長,款項收回的可能性越小,形成壞賬并引發(fā)信用風(fēng)險的可能性就越大。對于流動性風(fēng)險,應(yīng)通過有關(guān)企業(yè)流動性強(qiáng)弱的比率進(jìn)行預(yù)警,無論是速動比率還是流動比率的降低都意味著流動性的降低,預(yù)示著企業(yè)流動性風(fēng)險的增加。

五、加強(qiáng)現(xiàn)金管理的具體措施及方法

(一)完善現(xiàn)金流量預(yù)算管理

為了保證資金使用價值的最大化,確?，F(xiàn)金流的持續(xù)性、盈余性和安全性,就必須“看好”現(xiàn)有的現(xiàn)金,做好準(zhǔn)備。只要做好未來一段時間的現(xiàn)金預(yù)算,準(zhǔn)備合理的資金量和備用方案,確保現(xiàn)金流向與環(huán)境變化相協(xié)調(diào),重新制定穩(wěn)健的財務(wù)預(yù)算。首先需要審視造成資金鏈緊張的原因:是否是由于激進(jìn)的財務(wù)預(yù)算,將投資以及規(guī)模的擴(kuò)張放在了首要目標(biāo)而忽視了對利潤質(zhì)量的管理;或者當(dāng)營運(yùn)現(xiàn)金流出現(xiàn)負(fù)值的情況下仍不斷地追加投資;或者太過依賴于單一的融資渠道。其次是應(yīng)該對未來的現(xiàn)金狀況進(jìn)行預(yù)測,具體編制時應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)、銷售、投資、資產(chǎn)經(jīng)營等部門的業(yè)務(wù)收支預(yù)算進(jìn)行編制,不僅編制現(xiàn)金流量年度預(yù)算,更應(yīng)重視現(xiàn)金流量月度預(yù)算的編制,以便及時做出籌資方案、資金調(diào)度和使用方案。

(二)提高營運(yùn)效率

現(xiàn)金流量的循環(huán)要占用一定的時間,而周轉(zhuǎn)的時間長短會直接影響現(xiàn)金的運(yùn)營效率和投資回收的安全性,并進(jìn)一步影響企業(yè)經(jīng)營效益。如果對現(xiàn)金流循環(huán)進(jìn)行合理規(guī)劃,縮短現(xiàn)金流循環(huán)周期,提高現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度,就可以相應(yīng)減少企業(yè)營運(yùn)資金的占用量,避免現(xiàn)金的不必要浪費(fèi),提高現(xiàn)金的使用效率。一方面提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率,了解客戶的信用度,制定應(yīng)收賬款管理制度,并要嚴(yán)格執(zhí)行;另一方面提高存貨周轉(zhuǎn)率,這就要求企業(yè)加強(qiáng)對庫存量的分析,銷售人員應(yīng)該更多地去了解客戶的生產(chǎn)計劃和庫存計劃,以此來制定本企業(yè)的產(chǎn)成品庫存目標(biāo),再根據(jù)產(chǎn)成品目標(biāo)制定原材料庫存目標(biāo),然后安排原材料的采購計劃,使銷售計劃、生產(chǎn)計劃與采購計劃緊密銜接。

(三)對現(xiàn)金流進(jìn)行及時合理的監(jiān)控

要防范一個公司的現(xiàn)金流量風(fēng)險,主要從橫向和縱向兩方面對現(xiàn)金流量進(jìn)行監(jiān)控。從縱向來看,首先應(yīng)了解企業(yè)所處的生命周期。企業(yè)會經(jīng)歷萌芽期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在具體分析過程中,只要對從現(xiàn)金流量表中獲取的數(shù)據(jù)與公司實(shí)際的生命周期進(jìn)行比較,就可以清楚地發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)金流量存在的問題。當(dāng)然,對公司前后幾個會計年度的現(xiàn)金流量進(jìn)行比較分析,可以看出現(xiàn)金流量的變動趨勢,從而預(yù)測未來的現(xiàn)金流量。重視經(jīng)營活動現(xiàn)金流量的分析。掌握企業(yè)生存周期經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量,這是企業(yè)自我積累的源泉。只有持續(xù)現(xiàn)金流入,才能使企業(yè)保持良好的財務(wù)狀況。從橫向來看,重點(diǎn)關(guān)注反映流動性、獲取現(xiàn)金能力及收益質(zhì)量的分析指標(biāo),如現(xiàn)金到期債務(wù)比、現(xiàn)金流動負(fù)債比、每股營業(yè)現(xiàn)金流量、主營業(yè)務(wù)收現(xiàn)比率、全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)等。真正預(yù)測和把握企業(yè)現(xiàn)金的流人流出,并為制訂詳盡周密的現(xiàn)金流計劃提供了及時、靈敏的信息,使之能夠及時、準(zhǔn)確、適當(dāng)?shù)刈龀稣{(diào)整,使之準(zhǔn)確地做好企業(yè)現(xiàn)金流的預(yù)算。從而有針對性的制定經(jīng)營方針及策略,定期或不定期對企業(yè)現(xiàn)金流的各種風(fēng)險進(jìn)行分析與評估,并提交風(fēng)險分析報告,供經(jīng)營決策者參考,以隨時調(diào)整經(jīng)營方案。

參考文獻(xiàn):

1、謝杭生.我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的特點(diǎn)、問題及政策建議[J].金融研究,2000(2).

篇4

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán); 資金集中管理; 內(nèi)部審計

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化,許多大型企業(yè)集團(tuán)不斷涌現(xiàn),并日益成為社會經(jīng)濟(jì)活動的重要主體,其內(nèi)部資金管理問題也逐漸成為學(xué)術(shù)界和實(shí)踐研究的焦點(diǎn),加強(qiáng)資金集中管理也已成為多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的共識。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理中存在的問題也愈加突出,財務(wù)風(fēng)險日益顯露。集中表現(xiàn)在企業(yè)組織形式的集中和資金管理的分散,各子(分)公司重指標(biāo)、輕監(jiān)管、弱化財務(wù)管理,片面追求利潤指標(biāo),造成資金閑置浪費(fèi)、周轉(zhuǎn)不暢,效率低下。企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)了高存款、高貸款的“雙高”現(xiàn)象。所有這些問題的產(chǎn)生,都說明企業(yè)集團(tuán)缺乏一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的資金集中管理機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理的意義不僅在于大幅度提高資金的使用效率,降低成本,而且,可以通過財務(wù)手段,使集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)、營銷、采購、投資等各方面都得到有效的規(guī)范、控制。

資金集中管理,是國際上普遍采用的一種大型企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式,就是通過正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金,充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體的資金優(yōu)勢,提高資金使用效率,降低資金成本,保障企業(yè)集團(tuán)日常經(jīng)營和快速發(fā)展的資金需要。

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理面臨的問題

我國企業(yè)集團(tuán)是特定時期和特定環(huán)境下的產(chǎn)物,大多在比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立,或由行政管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變形成。集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密,母公司對子公司的控制力有限?，F(xiàn)階段資金管理主要面臨以下問題:

(一)缺乏有效的資金集中管理模式,信息失真,難以為科學(xué)決策提供依據(jù)

企業(yè)管理中的集權(quán)和分權(quán)是對立統(tǒng)一的,從國外跨國公司的實(shí)踐來看,事權(quán)可以分散,但財權(quán)必須集中。由于歷史原因,我國的企業(yè)集團(tuán)普遍是先有子公司后有母公司,存在資源控制權(quán)和資源使用權(quán)不分離、所有者缺位、人為控制等問題,且各子公司的發(fā)展?fàn)顩r參差不齊。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng),缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的財務(wù)資金調(diào)控制度,沒有統(tǒng)一的信息平臺,信息傳遞渠道不暢,財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理不集中,致使企業(yè)決策者難以及時、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息,無法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。

(二)資金使用效率低下

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)資金管理中最突出的問題。1.子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍,一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百,多則逾千,資金管理失控嚴(yán)重。2.投資決策隨意性大,有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo),盲目投資,投資失誤多,損失嚴(yán)重,使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。3.資金沉淀嚴(yán)重,占用不盡合理,貨款拖欠居高不下,周轉(zhuǎn)緩慢,企業(yè)信用和盈利能力下降。

(三)管理手段落后,財務(wù)信息化運(yùn)用欠缺

1.市場經(jīng)濟(jì)條件下的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復(fù)雜,市場遍布各地,需求多樣化,經(jīng)營跨國化,由此形成的規(guī)?；笊a(chǎn)和高度集中的管理模式,需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐。要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時、準(zhǔn)確地集成起來,傳統(tǒng)的管理手段是無法做到的。單純依靠傳統(tǒng)的手工方式來統(tǒng)計、核算、傳遞有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種信息,不僅速度慢、效率低,而且難以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方面的限制,監(jiān)督管理必然滯后。2.大多數(shù)企業(yè)對以財務(wù)管理軟件為核心的計算機(jī)信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用缺乏了解,對推行計算機(jī)財務(wù)信息化管理需要什么條件、本企業(yè)到底應(yīng)采用什么樣的財務(wù)資金管理模式、財務(wù)管理軟件能否切實(shí)改善財務(wù)資金管理水平等問題心中無數(shù)。認(rèn)真總結(jié)和大力推廣企業(yè)應(yīng)用計算機(jī)信息技術(shù)的成功經(jīng)驗,全面比較、選擇和強(qiáng)制推行統(tǒng)一和適用的財務(wù)管理軟件,已成為當(dāng)前強(qiáng)化細(xì)化企業(yè)管理的當(dāng)務(wù)之急。

(四)集團(tuán)內(nèi)部缺乏嚴(yán)格監(jiān)督

目前的國有企業(yè)集團(tuán)所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司管理層對各資金運(yùn)動環(huán)節(jié)普遍存在監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人為控制的現(xiàn)象,擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能,也制定了多種監(jiān)督制度,但因監(jiān)督者沒有掌握企業(yè)財務(wù)資金全面情況的必要信息和手段,故而難以及時、有效地發(fā)揮作用。相當(dāng)多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機(jī)制,資金的流向與控制脫節(jié)。

集團(tuán)企業(yè)資金管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,橫向而言需要多方協(xié)作,齊抓共管;縱向來說,需要層層把關(guān),狠抓落實(shí)。下面就如何加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理提幾點(diǎn)建議。

二、加強(qiáng)企業(yè)集資金管理的主要方法

(一)統(tǒng)一資金集中管理模式

統(tǒng)一的資金集中管理是以財務(wù)管理為載體的集中式資金管理模式,是集團(tuán)母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)合、資金占用目標(biāo)與過程管理的結(jié)合、外資高效利用與風(fēng)險管理的結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程的結(jié)合。這種資金管理模式可以“四個統(tǒng)一”來描述,即:

1.統(tǒng)一銀行開戶管理,確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強(qiáng)的資產(chǎn),是內(nèi)部控制最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。為強(qiáng)化貨幣資金的事前控制,可在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上,撤銷集團(tuán)內(nèi)部各單位在社會金融機(jī)構(gòu)的多余賬戶,保留使用唯一基本付款賬戶及多個上劃資金專戶,實(shí)現(xiàn)資金的收支兩條線?？筛鶕?jù)本集團(tuán)的實(shí)際情況,由母公司定期劃撥子公司所需的運(yùn)營資金,所有的收入資金則按規(guī)定的途徑定期上劃至母公司的賬戶內(nèi),從而保證集團(tuán)公司對資金收付的統(tǒng)一、集中管理。另外,還可在集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司,子公司可在財務(wù)公司內(nèi)開設(shè)收付賬戶,為與集團(tuán)公司內(nèi)部單位間的產(chǎn)品勞務(wù)結(jié)算提供支持,并發(fā)揮財務(wù)公司的金融功能,以內(nèi)部往來結(jié)算代替貨幣資金結(jié)算,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)無貨幣資金的流轉(zhuǎn)。

2.統(tǒng)一資金調(diào)度,強(qiáng)化資金運(yùn)作監(jiān)管。為滿足生產(chǎn)經(jīng)營與建設(shè)的需要,統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán),尤其是統(tǒng)籌規(guī)劃、控制投資規(guī)模,將資金投資引向高回報低風(fēng)險的地區(qū)。同時,給予子公司日常的資金管理權(quán)限,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對下屬單位資金運(yùn)營的有效監(jiān)控,防范資金結(jié)算風(fēng)險。集團(tuán)公司根據(jù)子公司的年度資金預(yù)算確定子公司的資金使用規(guī)模,要求子公司按照年度資金預(yù)算編制月度資金預(yù)算,甚至將資金使用額度分解至每天,集團(tuán)公司據(jù)此劃撥資金。子公司的所有資金流入則通過收款專戶統(tǒng)一上劃至集團(tuán)公司的賬戶內(nèi),由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配使用,從而保證集團(tuán)公司對所有資金的有效控制,降低資金的外流及沉淀風(fēng)險。據(jù)此,集團(tuán)公司還可規(guī)劃使用資金,將富余資金采取有效的運(yùn)作模式,取得較好的使用收益。

3.統(tǒng)一資金信貸管理,確?；I資效益和資金安全。統(tǒng)一內(nèi)部信貸管理,通過集團(tuán)財務(wù)公司集中對成員單位實(shí)行內(nèi)部貸款制度,合理調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)部資金流向,優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu),為集團(tuán)內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款支持。統(tǒng)一對外籌資職能,根據(jù)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及各單位發(fā)展的需要,統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款,籌措資金。同時,作為信貸管理的延伸,強(qiáng)調(diào)由集團(tuán)統(tǒng)一對外擔(dān)保,未經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn),各成員單位不得自行對外擔(dān)保,以降低籌資成本和減少或有負(fù)債的發(fā)生,防范擔(dān)保風(fēng)險,確保籌資效益和安全。

4.統(tǒng)一資金過程控制。在資金目標(biāo)控制上,每年編制年度資金占用預(yù)算指標(biāo),與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)掛鉤。通過預(yù)算的跟蹤考核,對資金從物資采購、存貨的盤點(diǎn)和處置、產(chǎn)成品銷售等全過程實(shí)行過程控制和管理。加強(qiáng)外資利用的過程管理,在引進(jìn)外資時加強(qiáng)對有關(guān)貸款政策和利率水平的研究,把握好利用外資項目的決策關(guān),合理確定貸款有效使用方案。注重外資風(fēng)險防范和管理,利用貨幣調(diào)期、利率調(diào)期、提前還款、遠(yuǎn)期外匯買賣等多種形式化解外債風(fēng)險。

(二)實(shí)施全面預(yù)算管理,提高資金使用效益

預(yù)算是一種控制機(jī)制和制度化的程序,是實(shí)施資金集中管理的有效保證,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證,是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。實(shí)施全面預(yù)算管理,1.要從資金集中管理入手,建立、完善并推廣企業(yè)結(jié)算中心制度,強(qiáng)化資金的集中、統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮財務(wù)公司、內(nèi)部銀行或資金結(jié)算中心的資金管理功能,提高資金使用效益。2. 要推行全面預(yù)算管理制度,保障企業(yè)資金有序流動,建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制,對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算的編制、分析、考核制度,將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù),把資金的收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序。3.要明確現(xiàn)金流量在企業(yè)管理工作中的核心地位,要把現(xiàn)金流量監(jiān)控作為重點(diǎn),分門別類,把好關(guān)鍵點(diǎn),加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的分析預(yù)測,強(qiáng)化對公司現(xiàn)金流量的監(jiān)控,嚴(yán)格限制預(yù)算的資金支出,實(shí)施大額資金的跟蹤監(jiān)控,嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出,保證支付能力和償債能力。企業(yè)要將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié),高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。

(三)健全集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部審計制度

1.要通過制定示范性內(nèi)部財務(wù)管理辦法建立健全財務(wù)制度,使財務(wù)人員有章可循。2.要把好制度訂立時的審查備案關(guān),嚴(yán)格手續(xù),落到實(shí)處,使企業(yè)的資金運(yùn)用更加科學(xué)、合理。3.要加強(qiáng)企業(yè)對內(nèi)部管理制度執(zhí)行情況的檢查、監(jiān)督,促使企業(yè)不斷完善并認(rèn)真執(zhí)行。

企業(yè)的內(nèi)部審計是嚴(yán)格監(jiān)督、考核企業(yè)財務(wù)資金管理的重要環(huán)節(jié),是強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制、使預(yù)算取得實(shí)效的保障。與國外大集團(tuán)相比,我國國有企業(yè)一個很大的差距就在于內(nèi)部審計的力度不夠。因此,大型企業(yè)集團(tuán)都應(yīng)建立高層的內(nèi)部審計監(jiān)督機(jī)構(gòu),配備專門人員,確立其地位,明確其職能,并健全內(nèi)部審計監(jiān)督考核制度,保證企業(yè)財務(wù)信息的真實(shí)可靠。要加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督,變過去的事后監(jiān)督為事前、事中監(jiān)督和實(shí)時監(jiān)督。圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度預(yù)算,對其全資或控股子公司的投融資、資金流向、財務(wù)狀況變動等情況實(shí)施全過程的跟蹤和監(jiān)控,定期檢查,及時反饋預(yù)算執(zhí)行中的突出問題,并給予糾正和處理,確保預(yù)算的嚴(yán)肅性和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的切實(shí)實(shí)現(xiàn)。

加強(qiáng)和改善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資金管理是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新、推動企業(yè)管理工作上水平、上臺階的重要環(huán)節(jié),也是落實(shí)現(xiàn)代企業(yè)制度管理基本規(guī)范的迫切需要。因此,要想使企業(yè)集團(tuán)健康、快速地發(fā)展,就必須加強(qiáng)對資金的管理;否則,即使有雄厚的資金也只能是無用武之地。只有加強(qiáng)資金管理,使之運(yùn)轉(zhuǎn)自如,才能充分發(fā)揮其在企業(yè)集團(tuán)中的血液作用,更好地促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

【主要參考文獻(xiàn)】

[1] 劉戩.集團(tuán)公司資金管理的“中國特色”[J].管理學(xué)家,2007,(3).

[2] 于革委. 內(nèi)部資本市場視角下的我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理[J].安徽財經(jīng)大學(xué)學(xué)報,2007,(4).

篇5

“現(xiàn)在的新國企和以往已經(jīng)發(fā)生了根本變化，不僅是經(jīng)營機(jī)制，而且運(yùn)行模式也較以前有本質(zhì)上的不同。拿京能集團(tuán)來說，我們在走一條‘產(chǎn)業(yè)+金融’的新型發(fā)展道路，近兩年取得了非?？焖俚囊?guī)模增長?！北本┠茉赐顿Y（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱京能集團(tuán)）副總經(jīng)理兼財務(wù)負(fù)責(zé)人劉國忱對《首席財務(wù)官》雜志表示道。

財務(wù)風(fēng)險的前置管理

2004年12月26日正式掛牌的北京能源投資(集團(tuán))有限公司是經(jīng)北京市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)，由原北京國際電力開發(fā)投資公司和北京市綜合投資公司重組合并而成，注冊資金88億元。作為地方軍的排頭兵，下屬電廠承擔(dān)著北京市70％的用電負(fù)荷的京能集團(tuán)旗下還擁有京能熱電和天創(chuàng)置業(yè)兩家上市公司。

在正式掛牌前三個月，劉國忱辭去大連開發(fā)區(qū)管委會副主任，火線北上加盟了京能集團(tuán)。

到任之初，劉國忱首先對京能集團(tuán)的整體財務(wù)狀況、人力資源狀況和運(yùn)營機(jī)制進(jìn)行了全方位的調(diào)研摸底。

此時，有著280億元總資產(chǎn)規(guī)模的京能集團(tuán)，從資產(chǎn)配比上看，在各項資產(chǎn)所占總資產(chǎn)比重前三位中，長期股權(quán)和長期債權(quán)投資占總資產(chǎn)比例為40.73%，固定資產(chǎn)與在建工程占總資產(chǎn)比例為26.52%，貨幣資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例為4.55%；從資本負(fù)債情況來看，資產(chǎn)負(fù)債率為53.48%，其中短期債務(wù)占債務(wù)總額的95.69%；從業(yè)務(wù)構(gòu)成來看，電力主業(yè)投資額占總投資額59.37%，電力投資企業(yè)24家，占集團(tuán)投資企業(yè)數(shù)量88家的27.27%；從現(xiàn)金流指標(biāo)來看，現(xiàn)金凈流量為-1038.66萬元。

“從這些數(shù)據(jù)上來看，重組后的京能集團(tuán)電力能源主業(yè)還不夠突出，資金來源過度依賴間接負(fù)債融資，直接融資，尤其是股權(quán)融資不足。同時，集團(tuán)內(nèi)部的貨幣資產(chǎn)沉淀較多，存量資金在集團(tuán)內(nèi)分布不均勻、利用效率較低?！眲烂辶藛栴}的同時，也提出了解決問題的基本思路，“在這種狀態(tài)下，單純就財務(wù)而管財務(wù)是走不出來的，必須把重點(diǎn)放在管控模式的改造上來。”

對此，視野開闊的劉國忱鎖定了京能集團(tuán)的三大財務(wù)風(fēng)險焦點(diǎn)：

1、核心性財務(wù)風(fēng)險：由于能源行業(yè)的高資金依賴度特征，京能集團(tuán)新增投資主要依賴于負(fù)債，因此在財務(wù)杠桿利用的量與度的把握上，投資效率與投資質(zhì)量是核心財務(wù)風(fēng)險所在；

2、結(jié)構(gòu)性財務(wù)風(fēng)險：存量資產(chǎn)在投入產(chǎn)出上參差不齊，無效資產(chǎn)與低效資產(chǎn)所占比重仍然偏多，因此集團(tuán)內(nèi)外部資產(chǎn)重組、機(jī)構(gòu)調(diào)整、合理退出是規(guī)避風(fēng)險的重要方面；

3、日常性財務(wù)風(fēng)險：逐年增加的融資額，使得融資成本也同步增加且占財務(wù)成果的比重逐年加大，因此全面進(jìn)行融資創(chuàng)新、千方百計降低財務(wù)成本是規(guī)避財務(wù)風(fēng)險最直接的手段。

針對上述核心性財務(wù)風(fēng)險，在綜合分析了國內(nèi)現(xiàn)有各種企業(yè)金融產(chǎn)品和服務(wù)后，劉國忱擯棄了成立集團(tuán)結(jié)算中心的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)而向京能集團(tuán)董事會大膽提出了收購一家財務(wù)公司作為集團(tuán)財務(wù)運(yùn)作平臺的構(gòu)想。在得到董事會認(rèn)可之后，劉國忱開始頻頻地和國內(nèi)那些運(yùn)營欠佳的財務(wù)公司進(jìn)行接觸。在先后放棄了兩家收購目標(biāo)之后，劉國忱把目光鎖定了東北制藥集團(tuán)財務(wù)公司的身上。

1987年，經(jīng)中國人民銀行總行批準(zhǔn)，中國第一家真正意義上的財務(wù)公司――東風(fēng)汽車工業(yè)財務(wù)公司成立，之后又有九家財務(wù)公司相繼批準(zhǔn)成立。截至2006年10月底，全國財務(wù)公司總數(shù)為79家。按照去年底最新修訂的《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》所定義的，“財務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。”事實(shí)上，作為內(nèi)部資本市場運(yùn)作的重要載體之一，財務(wù)公司的出現(xiàn)使得長久以來受困于融資瓶頸的諸多大企業(yè)集團(tuán)得以低成本地整合集團(tuán)內(nèi)部金融資源和籌集資金。

然而，由于缺乏足夠的金融創(chuàng)新和操作上的種種問題，早在1992年成立的東北制藥集團(tuán)財務(wù)公司陷入了經(jīng)營困境之中。經(jīng)過長達(dá)半年的接觸和談判，2005年11月劉國忱代表京能集團(tuán)與東藥財務(wù)的股東――東北制藥集團(tuán)有限責(zé)任公司簽訂了《收購意向書》。2006年1月，收購雙方在沈陽正式簽署《產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》。2006年2月，京能集團(tuán)獲得中國銀監(jiān)會遼寧監(jiān)管局關(guān)于東藥財務(wù)重組為京能集團(tuán)財務(wù)公司（以下簡稱京能財務(wù)）的批復(fù)。2006年5月，中國銀監(jiān)會向京能財務(wù)頒發(fā)了新的《金融許可證》。2006年5月18日，京能財務(wù)正式取得北京市工商局頒發(fā)的營業(yè)執(zhí)照。京能財務(wù)股東分別是京能集團(tuán)和北京市能源投資公司，出資比例分別為98%和2%。京能集團(tuán)現(xiàn)金出資4.9億元，占98%；北京市能源投資公司現(xiàn)金出資1000萬元，占2%。

“京能財務(wù)在京能集團(tuán)的長期戰(zhàn)略中扮演著極為重要的角色，補(bǔ)足了內(nèi)源性資金利用的重要一環(huán)。而收購之后我們也很快見到了成效，當(dāng)年京能財務(wù)就回收了全部5950萬元的收購成本?！睊鞄洺鋈尉┠茇攧?wù)董事長的劉國忱自豪地向《首席財務(wù)官》雜志表示道。

同時，針對結(jié)構(gòu)性財務(wù)風(fēng)險，劉國忱推動京能集團(tuán)在近兩年來加大了非電業(yè)務(wù)的資產(chǎn)整合和退出力度，逐步向?qū)I(yè)化的平臺管理過渡，除了京能財務(wù)之外，還先后成立了京能國際公司、資產(chǎn)管理公司和電力燃料公司等進(jìn)行專業(yè)化管理，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)也正在向上市公司――天創(chuàng)置業(yè)集中。“兩年來，我們共退出股權(quán)項目18 個，占非電股權(quán)項目的39.13%，收回資金1.87 億元，占非電股權(quán)投資總額的6.21%。共退出債權(quán)項目30個，收回資金約1.02億元，占債權(quán)項目本金總額的22.41%?！?/p>

而針對日常性財務(wù)風(fēng)險的控制，劉國忱則把注意力放在“以現(xiàn)金流為核心”的集團(tuán)化資金管理上，主持制定了“資金管理暫行辦法”，將此前整個集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)沉淀在銀行的高達(dá)8億元~10億元的銀行存款余額進(jìn)行了充分活化處理，通過財務(wù)公司的平臺進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑，累計壓縮了超過2億元的財務(wù)費(fèi)用，大大降低了集團(tuán)的財務(wù)成本。

“在我們進(jìn)行風(fēng)險控制的時候，不能被動地進(jìn)行結(jié)果管理，而是盡可能地將控制環(huán)節(jié)前移，沿著整體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)部門緊密地結(jié)合起來，進(jìn)入到業(yè)務(wù)過程的管理中，優(yōu)化過程的本身就是優(yōu)化結(jié)果，這樣才能最大限度地降低整體運(yùn)營風(fēng)險?！?/p>

資本架構(gòu)的內(nèi)外雙修

“如今的國內(nèi)企業(yè)越來越多地采用資本的杠桿來放大業(yè)務(wù)的規(guī)模效應(yīng)，這是一個非常重要的趨勢。如果不進(jìn)行資本運(yùn)作，僅僅按照正常的線性增長，企業(yè)依靠利潤進(jìn)行再投資，其發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度都會受到很大制約?！币恢泵芮嘘P(guān)注著國內(nèi)資本市場動向的劉國忱開始了對京能集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行全方位的優(yōu)化。

擺在劉國忱面前的問題首先是如何提高直接融資比例，2005年初仍舊低迷的股市使得債權(quán)融資顯得更為便利。而劉國忱的精心設(shè)計讓這次發(fā)債成為國內(nèi)資本市場上一次極為經(jīng)典的融資運(yùn)作案例。

面對當(dāng)前券商激烈競爭的現(xiàn)狀，劉國忱在主持京能集團(tuán)2005年20億元長期債券的發(fā)行上，積極大膽地嘗試發(fā)債形式創(chuàng)新，率先引入招標(biāo)機(jī)構(gòu)，通過嚴(yán)格的市場化招標(biāo)方式遴選主承銷商，在發(fā)債模式上開創(chuàng)了全國企業(yè)債發(fā)行史上的六個第一，即第一家通過市場化招標(biāo)選擇招標(biāo)公司；第一家通過招標(biāo)公司的公開招標(biāo)遴選主承銷商；第一家完全由主承銷商自主組織承銷團(tuán)；第一家由主承銷商選擇審計、評級、法律等中介機(jī)構(gòu)；第一家由主承銷商總承包發(fā)行費(fèi)用；第一家要求參與投標(biāo)的券商交納投標(biāo)押金。

而為了最大限度地提高發(fā)行的成功率，劉國忱在發(fā)債的利率與期限設(shè)計過程中，突出京能集團(tuán)以電力能源為主業(yè)現(xiàn)金流穩(wěn)定的優(yōu)勢，在“產(chǎn)品差異化”上巧做文章，選定了“5年期+7年期”的發(fā)行組合方案，其中五年期15億元，票面利率為4.8％；七年期5億元，票面利率為4.95％。這一差異化的設(shè)計非常符合個人投資者偏好中、短期限債券的特點(diǎn)。同時，該債券利用上海交易所和全國銀行間市場進(jìn)行公司債券全流通，避免了債券發(fā)行市場流行的“浮動利率附息”或“期限選擇權(quán)”等創(chuàng)新方式可能給京能集團(tuán)在成本上帶來的不確定性風(fēng)險，形成了債券市場流動性、風(fēng)險性和收益性配比較合理的一只產(chǎn)品。最終，京能集團(tuán)20億元長期公司債券大受投資者追捧，獲得2.7倍超額認(rèn)購，在發(fā)行首日就發(fā)售一空，上市當(dāng)日即升值6%。

此后，劉國忱又抓住短期融資券開閘的有利時機(jī)，積極申請獲得了30億元短期融資券額度。繼2006年9月成功發(fā)行第一期20億元短期融資券后，半年后京能集團(tuán)10億元短期融資券在全國銀行間債券市場面向機(jī)構(gòu)投資者也得以成功發(fā)行。

“兩年來累計發(fā)債50億元的成果是非常顯著的，一舉獲得了拓寬傳統(tǒng)融資渠道、降低財務(wù)風(fēng)險、資本結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)健、增加銀企博弈籌碼、鎖定資金籌資成本、獲得資本市場進(jìn)出通行證等六重功效，僅直接籌資成本就降低了1.48億元。同時實(shí)現(xiàn)了直接與間接融資結(jié)合、長短期負(fù)債均衡等深層的資本結(jié)構(gòu)調(diào)整。”習(xí)慣于從源頭管理抓起的劉國忱對京能集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)的良性變化感到欣慰。

而日益火爆的中國股市也讓劉國忱看到了股權(quán)融資的機(jī)會。今年3月，天創(chuàng)置業(yè)抓住股價高漲的有利時機(jī)進(jìn)行了6000萬股A股定向增發(fā)，在募集2.5億元資金的同時，也將京能集團(tuán)持有的國電房地產(chǎn)公司90%的股權(quán)裝入天創(chuàng)置業(yè)，實(shí)現(xiàn)了旗下房地產(chǎn)資源的有效整合。

此外，京能集團(tuán)還在緊張地籌備另一個重大的資本運(yùn)作項目――京能國際的海外上市。目前已經(jīng)進(jìn)入上市階段的最后沖刺，預(yù)計京能國際在香港上市后首期可融得20億元~30億元資金。

“資本戰(zhàn)略應(yīng)緊密地圍繞著整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來展開，要時刻關(guān)注現(xiàn)金流的波動可能給業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行帶來的影響。比如在我們發(fā)行長期債券之初，就考慮到屆時償債時的巨幅現(xiàn)金流波動影響，所以就設(shè)立了準(zhǔn)備金性質(zhì)的償債基金，每年年末從利潤中調(diào)集3億元專戶存儲，作為償還長期債券的蓄水池。同時，我們還有銀行過橋貸款等輔助手段。”在一系列資本運(yùn)作創(chuàng)新的背后，劉國忱還隱含著一個優(yōu)秀CFO應(yīng)有的穩(wěn)健一面。

視野決定舞臺

“作為財務(wù)負(fù)責(zé)人來說，財務(wù)技術(shù)層面的事情絕對不能忽視，但一旦公司的財務(wù)體系運(yùn)轉(zhuǎn)成型之后，就應(yīng)該把更多的注意力放到財務(wù)和業(yè)務(wù)的結(jié)合點(diǎn)上來?！甭殬I(yè)生涯經(jīng)歷豐富的劉國忱對CFO有著更深入的理解。

51歲的劉國忱最高學(xué)歷是東北財經(jīng)大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟(jì)專業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)方向的博士。作為后的第一批大學(xué)生，劉國忱在會計學(xué)專業(yè)本科畢業(yè)后一邊攻讀商業(yè)流通專業(yè)的研究生，一邊教起了本科生的工業(yè)會計課程。

“那個時候經(jīng)驗還不夠，為了能更多的獲得財務(wù)實(shí)踐，我最多兼過五家公司的財務(wù)經(jīng)理，外企、民企什么類型都有，而且事無巨細(xì)，全部要從零開始。這段時間的磨練也使得我很早就開始關(guān)注財務(wù)資源和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系，積累了很多實(shí)際經(jīng)驗?！绷粜：蟮膭涝群蟪鋈螙|北財經(jīng)大學(xué)學(xué)生處副處長、工商學(xué)院副院長等職務(wù)，1995年被破格提為正教授。

不久，一直在學(xué)術(shù)領(lǐng)域深耕的劉國忱被調(diào)入大連經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)管理委員會出任副主任，這段長達(dá)七年的意外仕途生涯使得劉國忱對當(dāng)下整個中國社會的運(yùn)行體制有了極為直接的深度體驗。

篇6

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理模式；北汽集團(tuán)；財務(wù)管控；財務(wù)公司

1.集團(tuán)財務(wù)管理的功能定位

集團(tuán)財務(wù)管理功能需要服務(wù)和服從于集團(tuán)的核心功能。一是資本放大的功能，即通過多層次的控股及資本運(yùn)作使一定量的資本能夠帶動和控制數(shù)倍的資本，從而集聚資源以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。二是通過業(yè)務(wù)的協(xié)同和資源信息的共享，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)知識的擴(kuò)張，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，降低業(yè)務(wù)成本。三是通過投資及產(chǎn)業(yè)組合來抵御單一產(chǎn)業(yè)所帶來的投資風(fēng)險和周期性風(fēng)險。但是任何事物都具有兩面性，集團(tuán)在具有更大競爭能力的同時，也使其在規(guī)模增大的同時伴隨著很多的弊端。一是由于規(guī)模巨大，管理鏈條伸長導(dǎo)致信息傳遞到總部的準(zhǔn)確性和及時性越來越差。二是管理越來越復(fù)雜。三是與之相伴的風(fēng)險越來越大。因此，適合集團(tuán)化的財務(wù)管理模式需要達(dá)到以下功能：發(fā)揮集團(tuán)的共享、協(xié)同優(yōu)勢，規(guī)避集團(tuán)的信息黑洞。

2.不同財務(wù)管理模式比較

根據(jù)集團(tuán)母公司對下屬企業(yè)經(jīng)營介入的不同，集團(tuán)公司的模式分為財務(wù)管控型集團(tuán)、戰(zhàn)略管控型集團(tuán)和運(yùn)營管控型集團(tuán)三種類型。

財務(wù)管控型集團(tuán)，強(qiáng)調(diào)投融資管理的進(jìn)入和退出、指標(biāo)管理、財務(wù)報告、外部審計以及權(quán)益變動和收益分配職能。特征是總公對下的監(jiān)控借助于外部中介機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)培植資本運(yùn)作能力。

戰(zhàn)略管控型集團(tuán)，強(qiáng)調(diào)業(yè)績管理和投融資管理、內(nèi)審稽查、內(nèi)控制度和會計政策、權(quán)益變動和收益分配職能。其特征是業(yè)績管理的重點(diǎn)是指標(biāo)考核，投資管理的重點(diǎn)是投融資權(quán)的盒子分配，內(nèi)審稽查的重點(diǎn)是結(jié)果審計。總公司重點(diǎn)培植內(nèi)外資金融通能力和建立從總公司到成員企業(yè)的集成數(shù)據(jù)倉庫。

運(yùn)營管控型集團(tuán)強(qiáng)調(diào)集中核算和集中資金管理職能。其特征是業(yè)績管理的重點(diǎn)是經(jīng)營集團(tuán)和資金調(diào)控?？偣镜闹攸c(diǎn)是培植集中資金結(jié)算和資金融通能力，建立集中核算，輔以強(qiáng)大的信息系統(tǒng)的支持。

3.北京汽車適合集團(tuán)化要求的財務(wù)管理模式選擇

根據(jù)北汽集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，以及集權(quán)與分權(quán)平衡，規(guī)范授權(quán)和控制的操作模式，形成近期可操作、中遠(yuǎn)期可實(shí)現(xiàn)的管理模式方案，北汽的集團(tuán)管控模式是逐步由戰(zhàn)略管控型向運(yùn)營管控型轉(zhuǎn)變。

3.1 要積極探索適應(yīng)集團(tuán)化建設(shè)的融資渠道，打造投融資平臺，解決集團(tuán)化建設(shè)和跨越式發(fā)展的資金需求問題

一是組建北京汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金，集聚社會資金以支持北京汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展，通過投入少量資金來吸引和集聚社會資金，為北汽實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供資金支持。二是通過優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入和整合，組建了北京汽車股份公司，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體上市。三是組建北京汽車集團(tuán)財務(wù)公司，打造內(nèi)部資金融通的平臺。通過財務(wù)公司內(nèi)部存貸款業(yè)務(wù)，在成員單位之間調(diào)劑資金余缺，打通集團(tuán)與所屬公司之間的資金渠道，提高資金使用效率，降低集團(tuán)資金成本；通過集團(tuán)的財務(wù)公司的汽車金融業(yè)務(wù)，促進(jìn)自主品牌商用車及乘用車的銷售。

3.2 通過建立完善的制度體系和引入先進(jìn)的管理手段來提升集團(tuán)的財務(wù)管控能力

一是完善全面預(yù)算管理體系。在預(yù)算編制上，由集團(tuán)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，提出總的目標(biāo)，據(jù)以編制中長期規(guī)劃和年度計劃，將各項指標(biāo)下達(dá)給各子公司，子公司根據(jù)下達(dá)的各項指標(biāo)編制年度預(yù)算，上報集團(tuán)審批。在預(yù)算監(jiān)控上，集團(tuán)財務(wù)部門根據(jù)各企業(yè)不同的特點(diǎn)，確定監(jiān)控的關(guān)鍵指標(biāo)，做好財務(wù)分析、反饋工作，與子公司一起研究改進(jìn)措施。在預(yù)算考核上，確保子公司董事會確定的目標(biāo)與集團(tuán)考核指標(biāo)一致；預(yù)算考核與高管層的工資、晉升掛鉤。在內(nèi)容上，將研發(fā)平臺和資產(chǎn)管理平臺除采用上述預(yù)算管理方式外，還應(yīng)編制產(chǎn)品、收入、費(fèi)用、項目、資金預(yù)算并納入集團(tuán)總部的預(yù)算。在時間上，逐步建立以季度預(yù)算為基礎(chǔ)的滾動預(yù)算機(jī)制。

二是建立規(guī)范化的財務(wù)制度流程。在對集團(tuán)各企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)制度、流程和規(guī)范進(jìn)行收集、分析的基礎(chǔ)上，形成集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)制度流程體系并分為集團(tuán)管理制度和集團(tuán)操作流程規(guī)范兩種類型。集團(tuán)管理制度是所有企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行的，確保集團(tuán)政策下達(dá)的制度。而集團(tuán)財務(wù)操作流程規(guī)范，是集團(tuán)財務(wù)部根據(jù)一般的財務(wù)管理原理和企業(yè)的最佳實(shí)踐的總結(jié)，對財務(wù)操作中的流程出臺的指導(dǎo)性規(guī)范，這些規(guī)范代表了集團(tuán)內(nèi)財務(wù)管理的最佳水平，通過指導(dǎo)性規(guī)范，使集團(tuán)的財務(wù)管理水平得以提高，從而實(shí)現(xiàn)知識共享的目的。

三是建立完善的財務(wù)分析及風(fēng)險監(jiān)控體系。在獲得所屬企業(yè)的財務(wù)信息之后，大量的財務(wù)信息會使使用者無暇顧及或無所適從。因此，必須對財務(wù)信息進(jìn)行加工并對財務(wù)數(shù)據(jù)背后的內(nèi)容進(jìn)行調(diào)研之后，才能使之成為對決策有用的信息。北汽財務(wù)分析體系將包括月度、季度、年度分析及特殊事項分析四類，分析內(nèi)容復(fù)雜程度和詳盡程度依次遞增，以滿足決策者及時性、準(zhǔn)確性和全面性的要求。在分析內(nèi)容上、覆蓋資產(chǎn)負(fù)債分析、盈利能力分析、成本費(fèi)用分析及資金狀況分析等內(nèi)容。在建立完善的財務(wù)分析體系的基礎(chǔ)上，設(shè)計北汽集團(tuán)的風(fēng)險監(jiān)控體系，建立財務(wù)預(yù)警機(jī)制。財務(wù)預(yù)警機(jī)制是利用財務(wù)指標(biāo)度量企業(yè)財務(wù)狀況偏離預(yù)警線的強(qiáng)弱程度、發(fā)出財務(wù)警戒信號的過程。財務(wù)預(yù)警機(jī)制包括：選擇重點(diǎn)監(jiān)測財務(wù)指標(biāo)；確定財務(wù)危機(jī)警戒標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)測和發(fā)現(xiàn)財務(wù)危機(jī)；警示有關(guān)負(fù)責(zé)人員；分析原因、提出防范措施。

四是建立集團(tuán)財務(wù)管理信息平臺。企業(yè)集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)范圍廣，管理鏈條長的特點(diǎn)決定了企業(yè)信息的傳遞速度在手工條件下準(zhǔn)確度差、實(shí)效性低，由此導(dǎo)致母公司對下屬企業(yè)經(jīng)營活動失去控制的風(fēng)險，導(dǎo)致整個集團(tuán)的風(fēng)險加大。通過財務(wù)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)母公司對子公司信息的實(shí)時掌握，提高了信息的透明度和可信度，增強(qiáng)了集團(tuán)的風(fēng)險控制能力。北汽集團(tuán)財務(wù)管理信息平臺主要包括三個部分：一是全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、控制、對比、調(diào)整審批的信息化；二是資金管理信息系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)對子公司銀行賬戶余額的實(shí)時監(jiān)控和資金的上劃與下?lián)埽蝗羌瘓F(tuán)統(tǒng)一的核算報表信息系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)對下屬子公司的財務(wù)信息的實(shí)時查詢，并實(shí)現(xiàn)預(yù)算與核算的對接。從而實(shí)現(xiàn)“預(yù)算、核算、結(jié)算”的三算合一。

3.3 通過集團(tuán)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的變革和集團(tuán)財務(wù)隊伍的建設(shè)來提升集團(tuán)財務(wù)管控的執(zhí)行能力

一是要對集團(tuán)財務(wù)部及國資部的職能和內(nèi)部組織體系進(jìn)行調(diào)整，使集團(tuán)總部的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)能適應(yīng)集團(tuán)資本運(yùn)作和集團(tuán)財務(wù)管控的要求。將國資部的職能進(jìn)行整合后更名改建為資本運(yùn)營部，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的資本運(yùn)營工作，改變目前涉及資本運(yùn)營事項多頭管理、職責(zé)不清的問題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對資本運(yùn)營工作的統(tǒng)一籌劃和運(yùn)作。

二是要加強(qiáng)對派出的關(guān)鍵財務(wù)人員的管理，實(shí)現(xiàn)財務(wù)關(guān)鍵崗位的垂直管理。制定對派出的關(guān)鍵財務(wù)人員的管理辦法。明確派出財務(wù)人員的職責(zé)、地位、薪酬發(fā)放方式、匯報內(nèi)容、考核方式等。

三是要加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)隊伍的建設(shè)和管理。首先建立財務(wù)人員信息庫，對財務(wù)人員的培訓(xùn)、晉升、獎勵等進(jìn)行記錄，為集團(tuán)內(nèi)財務(wù)人員的調(diào)配提供數(shù)據(jù)支持。其次建立對汽車財務(wù)人員的資格準(zhǔn)入制度。對不同級別的財務(wù)人員設(shè)定不同的學(xué)歷、職稱、經(jīng)歷等最低準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。對全資和控股子公司的財務(wù)人員招聘建立備案制度。逐步采取集團(tuán)與企業(yè)對財務(wù)人員的聯(lián)合招聘制度，對聯(lián)合招聘人員在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行輪崗培養(yǎng)，以為集團(tuán)未來的發(fā)展儲備相應(yīng)人才。再次加強(qiáng)財務(wù)人員的培訓(xùn)。在原有會計人員培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，采取多種形式對財會人員進(jìn)行培訓(xùn)。利用稅務(wù)局支付的個人所得稅手續(xù)費(fèi)返還建立財務(wù)人員培訓(xùn)獎勵專項基金。

北汽符合集團(tuán)化發(fā)展要求的財務(wù)管理模式一直在探索過程中，我們所處發(fā)展階段和集團(tuán)模式特點(diǎn)決定了集團(tuán)財務(wù)管理模式的建立不能照搬照抄，也不是一蹴而就的事情，而是一個積極探索不斷調(diào)整地過程，制定適合自身企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)，為企業(yè)健康快速發(fā)展提供有力支持。

參考文獻(xiàn)

篇7

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán)財務(wù) 財務(wù)控制方法 管理

一、實(shí)行有效財務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)成敗的關(guān)鍵

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段,在集團(tuán)管理中占有舉足輕重的地位。

從財務(wù)角度,企業(yè)的創(chuàng)利過程,是以資金為主體的資源配置與運(yùn)動過程。一個良性的資源運(yùn)動過程,是在主體控制下的,內(nèi)部各層級間規(guī)范運(yùn)作,進(jìn)退有序的過程。企業(yè)集團(tuán)則是由多行業(yè)、多層次法人組成的龐大企業(yè)系統(tǒng),所擁有的資源分布于各子公司,環(huán)節(jié)多、鏈條長,而且各子公司內(nèi)部又構(gòu)成相對獨(dú)立的資源運(yùn)動,這給集團(tuán)的總體控制帶來很大難度。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)體系是以資本關(guān)系為紐帶的各獨(dú)立核算單位財務(wù)系統(tǒng)的集合。因此,企業(yè)集團(tuán)要在外部競爭中形成較強(qiáng)的競爭力,集團(tuán)母公司必須對集團(tuán)內(nèi)的資源合理配置和財務(wù)集中控制。各級子公司的資源運(yùn)動應(yīng)以集團(tuán)總體資金運(yùn)動安排為前提,服從大局,令行禁止。否則,母公司放棄控制權(quán),任由各子公司自行配置資源,各行其是,各自為戰(zhàn),那么集團(tuán)勢必是一盤散沙,缺乏總體競爭力。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制的目的是確定母公司的核心主導(dǎo)地位,對所屬和關(guān)聯(lián)單位的經(jīng)營活動,實(shí)施財務(wù)有效監(jiān)控,合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,保證企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí)現(xiàn)。

二、采取科學(xué)多樣的形式,實(shí)施集團(tuán)財務(wù)有效控制

(一)實(shí)施財務(wù)預(yù)算控制。預(yù)算控制是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的主要機(jī)制,是對一定時期內(nèi)所轄單位資金取得和投放、各項收支、經(jīng)營成果及其分配等所作的安排預(yù)測和具體落實(shí),是集團(tuán)內(nèi)部事前控制的一種手段。財務(wù)預(yù)算由總預(yù)算、專門預(yù)算和預(yù)算編制說明組成,通過編制預(yù)算,企業(yè)集團(tuán)全面掌握子公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程,爭取工作的主動權(quán)。

財務(wù)預(yù)算編制需要統(tǒng)籌規(guī)劃,以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和子公司功能定位為前提;以先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出為原則;采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方式編制。財務(wù)預(yù)算一經(jīng)下達(dá),即成為經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)。各公司都要維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性,執(zhí)行中一般不作調(diào)整。特殊情況需調(diào)整的,要按程序報董事會審批。

(二)進(jìn)行重大資本與財務(wù)事項控制。為了保證集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和資金安全,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立企業(yè)重大資本與財務(wù)事項報批制度,屬重大資本與財務(wù)事項均需經(jīng)集團(tuán)審批后實(shí)施。

(三)強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資金控管,發(fā)揮財務(wù)資源的聚合效應(yīng)。企業(yè)集團(tuán)子公司多,地域分布廣,資金集中管理問題不容忽視,實(shí)施企業(yè)集團(tuán)對資金流轉(zhuǎn)的控制,謀求財務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng),就要根據(jù)本企業(yè)實(shí)際選擇適合自己的自己控管理模式,提高資金使用效率,保證資金安全。

目前企業(yè)集團(tuán)采用的主要模式為財務(wù)公司或結(jié)算中心管理模式。財務(wù)公司是由企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)共同投資參股,并經(jīng)中國銀監(jiān)會批準(zhǔn)設(shè)立的隸屬企業(yè)集團(tuán)的非銀行金融機(jī)構(gòu),接受銀監(jiān)會的監(jiān)管,業(yè)務(wù)范圍嚴(yán)格限制在集團(tuán)內(nèi)部,是獨(dú)立的具有法人資格的企業(yè),其權(quán)利和義務(wù)遠(yuǎn)高于結(jié)算中心,與集團(tuán)其他成員企業(yè)是等價交換的市場競爭關(guān)系。結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)設(shè)的資金管理機(jī)構(gòu),主要為集團(tuán)總體戰(zhàn)略及整體利益服務(wù),代表企業(yè)集團(tuán)執(zhí)行與財務(wù)、資金管理有關(guān)的各項業(yè)務(wù)活動,融通資金、加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控、提高整體信用、降低財務(wù)風(fēng)險。在集團(tuán)內(nèi)部,通過財務(wù)結(jié)算中心集中集團(tuán)內(nèi)的閑置資金,提高集團(tuán)資金的使用效率,以整體形象融資,增強(qiáng)實(shí)力、提高信用等級。財務(wù)結(jié)算中心對子公司資金運(yùn)作的合規(guī)性、安全性和有效性進(jìn)行審核和管理,防止子公司利用自主經(jīng)營權(quán),挪用集團(tuán)內(nèi)部資金,使集團(tuán)內(nèi)部資金管理失控。

(四)財務(wù)總監(jiān)委派制實(shí)施財務(wù)控制。

企業(yè)集團(tuán)可通過實(shí)施財務(wù)總監(jiān)委派制對子公司進(jìn)行有效地財務(wù)集中控制,子公司財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總公司委派任用并直接對總公司負(fù)責(zé),其主要職責(zé)包括:1.按照總公司的相關(guān)指令,對子公司的組織派駐企業(yè)所應(yīng)執(zhí)行貫徹的相關(guān)財經(jīng)法規(guī)及其集團(tuán)財經(jīng)制度,根據(jù)具體情況,還需制定和實(shí)施企業(yè)財務(wù)規(guī)章制度。2.委派人員需如實(shí)編制派駐企業(yè)財務(wù)預(yù)算、利潤分配或彌補(bǔ)虧損方案,有效調(diào)度子公司資金,詳細(xì)做好費(fèi)用開支和籌融資計劃,同時還需對批準(zhǔn)通過的預(yù)決算、利潤分配或彌補(bǔ)虧損方案等各項方案計劃的執(zhí)行;根據(jù)派駐公司情況擬定年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)并負(fù)責(zé)下達(dá)后的工作成果考核;擬訂年度利潤上交指標(biāo)并負(fù)責(zé)組織收繳。3.準(zhǔn)確審核會計提供的派駐公司財務(wù)報告,并及時將審核結(jié)果遞交集團(tuán)公司和子公司領(lǐng)導(dǎo)。4.積極參與派駐公司的財務(wù)調(diào)度,比如貸款擔(dān)保、對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組等等重大公司決策。5.及時發(fā)現(xiàn)并制止違反財經(jīng)法規(guī)和潛在影響公司財務(wù)運(yùn)作的經(jīng)營行為。6.根據(jù)規(guī)定,及時向集團(tuán)公司如實(shí)報告子公司的運(yùn)營及財務(wù)情況,并接受集團(tuán)公司對子公司的質(zhì)詢、審核。7. 負(fù)責(zé)派駐企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)行的監(jiān)管和績效評價,防止資產(chǎn)流失。

(五)建立強(qiáng)有力的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制。

財務(wù)檢查和內(nèi)部審核是財務(wù)監(jiān)督的主要構(gòu)成部分,集團(tuán)公司財務(wù)部門及審計部門分別從不同角度進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督,監(jiān)督主要內(nèi)容包括:財經(jīng)紀(jì)律、財務(wù)收支和經(jīng)營管理活動等,對檢查出的違規(guī)違紀(jì)問題督促糾正,嚴(yán)重違紀(jì)問題建議集團(tuán)公司對有關(guān)責(zé)任人給予嚴(yán)肅處理,維護(hù)法規(guī)制度的嚴(yán)肅性,保證集團(tuán)公司平穩(wěn)運(yùn)行與發(fā)展。

子公司對財經(jīng)法規(guī)的執(zhí)行情況,集團(tuán)公司董事會批準(zhǔn)的重大經(jīng)營方案的執(zhí)行情況,大額資金的對外投資、擔(dān)保等情況,固定的資產(chǎn)的使用情況,重要經(jīng)濟(jì)合同簽訂和執(zhí)行情況等是財務(wù)檢查的重點(diǎn)。

集團(tuán)審計監(jiān)督部門實(shí)行審計對總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制,對集團(tuán)不同部門的業(yè)務(wù)、所屬企業(yè)的遵紀(jì)守法情況進(jìn)行風(fēng)險評估,然后確定審計單元清單,安排循環(huán)審計。內(nèi)部審計的重點(diǎn)是評審某一個項目或單位對財經(jīng)法規(guī)和集團(tuán)內(nèi)部各項制度、決議、決定的執(zhí)行情況,并提出改進(jìn)要求。

三、優(yōu)化財務(wù)控制考核體系,實(shí)行激勵與約束并重

企業(yè)集團(tuán)采取年薪制、股權(quán)、期權(quán)等激勵形式,優(yōu)化財務(wù)控制考核體系,財務(wù)控制考核與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略相掛鉤。企業(yè)集團(tuán)通過預(yù)算執(zhí)行考核和評價子公司的業(yè)績,并與經(jīng)理人的利益掛鉤。

(一)企業(yè)集團(tuán)合理確定投資回報率。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)是獲利,子公司在獲得集團(tuán)投入的資本金經(jīng)營權(quán)后,應(yīng)確保資本金的安全完整,并做到盈利,完成集團(tuán)下達(dá)的投資回報指標(biāo)。為確保投資回報的順利實(shí)現(xiàn),確保資產(chǎn)保值增值。集團(tuán)可參照子公司的歷年盈利水平,結(jié)合子公司的實(shí)際狀況以及在一定經(jīng)營期間所能達(dá)到的業(yè)績,確定其比較合理的投資回報率和盈利指標(biāo),促其資產(chǎn)保值增值。對集團(tuán)公司而言,子公司獲得的利潤要按一定的投資比例返回母公司,滿足集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

(二)完善各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系,例如現(xiàn)金比率、經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率、凈資產(chǎn)收益率等,使考核監(jiān)控體系不斷完善和科學(xué)化。

篇8

1.財務(wù)信息化解決方案

財務(wù)信息化解決方案建立在一定的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，可以視為網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理軟件系統(tǒng)的實(shí)施與應(yīng)用。網(wǎng)絡(luò)版的財務(wù)管理系統(tǒng)功能強(qiáng)大而健全，包含了單機(jī)系統(tǒng)、聯(lián)機(jī)系統(tǒng)的幾乎所有功能，并且有著更強(qiáng)大的管理智能與網(wǎng)絡(luò)信息功能。如果集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了本地局域網(wǎng)聯(lián)接和外地DDN等專線聯(lián)接，則外地公司可視同本地公司作為一個普通的客戶端實(shí)施網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件系統(tǒng)。如果與外地公司沒有直接的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接，則需要將外地公司的財務(wù)數(shù)據(jù)定期通過廣域網(wǎng)或因特網(wǎng)傳輸給集團(tuán)公司本部服務(wù)器，由集團(tuán)公司將數(shù)據(jù)恢復(fù)，從而進(jìn)行明細(xì)數(shù)據(jù)查詢，實(shí)現(xiàn)全方位的監(jiān)控。目前國內(nèi)財務(wù)軟件開發(fā)商所推出的幾種網(wǎng)絡(luò)財務(wù)信息管理系統(tǒng)的基本思路就是：由集團(tuán)公司與子公司之間通過網(wǎng)絡(luò)共享電算化會計資源，由此實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。只有實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部會計信息的實(shí)時共享，才能對企業(yè)進(jìn)行有效的縱向管理。通過網(wǎng)絡(luò)將子公司的會計信息傳輸?shù)缴弦患壒局钡郊瘓F(tuán)公司，使集團(tuán)公司對其整個企業(yè)的管理力度大大加強(qiáng)。

財務(wù)信息化建設(shè)對集團(tuán)內(nèi)部控制主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的集中管理與控制上，就是將所有單位的賬套（包括其全部財務(wù)數(shù)據(jù)）集中建立在本部的一套服務(wù)器上，各公司賬套只能有一個，防止—個公司多套賬等不合法現(xiàn)象的發(fā)生。各單位僅僅作為一個客戶端通過訪問服務(wù)器來實(shí)現(xiàn)賬務(wù)處理，無權(quán)進(jìn)行數(shù)據(jù)備份、恢復(fù)等處理，杜絕其在后臺數(shù)據(jù)庫對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行修改的可能，集團(tuán)通過從最低層直接獲取數(shù)據(jù)來集中加工，處理，將會計的核算與監(jiān)控功能融為一體。CFO和企業(yè)高層以及內(nèi)部審計人員可以隨時通過各自的賬號登錄任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數(shù)據(jù)，并隨時提出自己的意見和建議，要求各公司按照統(tǒng)一的會計政策、核算與管理控制制度進(jìn)行操作或修改。在財務(wù)信息化建設(shè)過程中還必須加強(qiáng)用戶管理、權(quán)限管理和系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置，界定操作員及下屬單位的操作權(quán)限和范圍，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控。

集團(tuán)公司的財務(wù)工作實(shí)現(xiàn)信息化集中控制以后，在以下幾個方面能夠切實(shí)滿足管理的需求。

（1）總公司可以從系統(tǒng)中隨時提取數(shù)據(jù)，自動進(jìn)行分析，切實(shí)了解預(yù)算執(zhí)行情況，并為預(yù)算管理快速、便捷地提供參考數(shù)據(jù)，對整個集團(tuán)實(shí)施全面的預(yù)算管理。能實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)利潤為前提，編制全面的銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和損益預(yù)算，并提供全面預(yù)算的編制、預(yù)警控制、預(yù)算追蹤及預(yù)算分析，為集團(tuán)的預(yù)算管理提供流程控制，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。

（2）可以滿足集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心及內(nèi)部銀行的業(yè)務(wù)需要，資金管理支系統(tǒng)主要是對集團(tuán)的資金使用過程進(jìn)行監(jiān)控，合理地籌集和使用資金、確保資金占用和資金成本最低，保證資金良性循環(huán)，加強(qiáng)資金的統(tǒng)一結(jié)算，及時掌握集團(tuán)整體資金狀況，提高資金使用效率，保證集團(tuán)企業(yè)的正常運(yùn)作。

（3）可以及時準(zhǔn)確地合并報表，對內(nèi)部交易能夠快速準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)對帳、實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)一次采集、分層過濾抵消的功能，真正反映集團(tuán)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果。集團(tuán)公司用統(tǒng)一的報表科目設(shè)置與報表模板來實(shí)現(xiàn)各公司報表格式的一致和報表編制速度的提高，由于集團(tuán)可以檢查各公司報表，并且可在各公司過賬后隨時制作匯總合并報表；縮短各公司編制報表的時間空間，避免了各公司隨意調(diào)整報表，保證了上報報表數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，便于集團(tuán)真實(shí)地掌握各公司和集團(tuán)整體的財務(wù)狀況。

2.集團(tuán)實(shí)現(xiàn)信息化控制后資金管理上的幾種模式選擇

2.1目前集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的問題

對于集團(tuán)企業(yè)來說，健康的資金流是其生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。集團(tuán)企業(yè)資金管理水平落后，突出表現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算管理之“虛”，資金結(jié)算管理之“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)之“弱”和管理方式手段落后，效率低下等方面。預(yù)算制度形同虛設(shè)，資金管理有章無序，資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大；對分、子公司監(jiān)督控制、考核不力。企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴(yán)重；資金分散，資金失控，貸款、擔(dān)保無控制，資金風(fēng)險大，集團(tuán)管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真，效率低下。

2.2資金管理控制解決模式

報賬中心模式，進(jìn)行資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，在這種模式下，資金管理高度集中，一切現(xiàn)金收付活動都集中在集團(tuán)財務(wù)部，所屬分支機(jī)構(gòu)無資金調(diào)度權(quán)。通過報賬中心模式，可以解決集團(tuán)的統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支問題。

內(nèi)部銀行模式：內(nèi)部銀行相當(dāng)于資金流的中間控制環(huán)節(jié)，一方面對內(nèi)部各單位、部門，一方面對外部真正的銀行。

結(jié)算中心模式：在此模式下，集團(tuán)進(jìn)行資金統(tǒng)一調(diào)配管理，下屬各單位在集團(tuán)結(jié)算中心開戶，支持結(jié)算中心的資金結(jié)算業(yè)務(wù)、信貸業(yè)務(wù)以及資金調(diào)度監(jiān)控。

財務(wù)公司、信托投資公司等非銀行性金融機(jī)構(gòu)模式：在此模式下，進(jìn)行完全市場化的資金運(yùn)作。例如，用友NC資金管理軟件為財務(wù)公司提供了各種存款、貸款業(yè)務(wù)的管理功能。

企銀聯(lián)合模式：這是比財務(wù)公司更高一級的結(jié)算中心衍生模式，其已經(jīng)具備部分商業(yè)銀行性質(zhì)，但仍然在制度規(guī)定的范圍內(nèi)嚴(yán)運(yùn)作，并納入我國的 “非銀行金融機(jī)構(gòu)”體系，很顯然，銀企聯(lián)合銀行不僅是一個法人實(shí)體，而且是一個金融機(jī)構(gòu)法人實(shí)體，其業(yè)務(wù)比財務(wù)公司業(yè)務(wù)更專業(yè)、更廣闊。

2.3基于網(wǎng)絡(luò)軟件基礎(chǔ)引入結(jié)算中心機(jī)制。

篇9

【關(guān)鍵詞】財務(wù)集中管控；會計機(jī)構(gòu)；職能

一、財務(wù)集中管控模式在財務(wù)管理體制中的定位

財務(wù)管理體制是指企業(yè)為了其組織財務(wù)活動、協(xié)調(diào)財務(wù)關(guān)系的需要而建立起的管理組織、管理法規(guī)和管理方式的總和。它包括財務(wù)組織、財務(wù)決策、財務(wù)控制等方面，具體而言包括財務(wù)責(zé)任的劃分、財務(wù)管理權(quán)限的分配、財務(wù)制度的制定、財務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置等內(nèi)容。是正確處理企業(yè)各種財務(wù)關(guān)系的基本規(guī)定。

符合企業(yè)理財活動實(shí)際，調(diào)節(jié)靈敏、運(yùn)行暢順的財務(wù)管理體制，將對企業(yè)理財活動起著導(dǎo)向和推動、促進(jìn)作用；若不是這樣則財務(wù)管理體制將有可能阻礙企業(yè)理財活動的正常進(jìn)行，最終被新的體制所取代。

(一)財務(wù)管理體制的分類

財務(wù)管理體制從組織效率的視角可以劃分為集權(quán)與分權(quán)兩種基本模式。在集權(quán)與分權(quán)的程度上實(shí)施不同的組合，就有了第三種模式，即綜合型財務(wù)管理模式。其本質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)：母公司在對子公司所有重大問題的處理與決策上實(shí)行高度集權(quán)化，子公司對自己具體的經(jīng)濟(jì)活動擁有較大的獨(dú)立自。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢。調(diào)動子公司的積極性，缺點(diǎn)是分權(quán)程度不易掌控。

(二)財務(wù)集中管控模式的選擇前提

財務(wù)集中管控模式的選擇一般應(yīng)有三個前提：

1　財務(wù)集中管控要能減少集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)選擇何種財務(wù)管理控制模式，應(yīng)當(dāng)考慮這種模式能否化解集團(tuán)的財務(wù)危機(jī)，同時在結(jié)合自身的集權(quán)與分權(quán)管理體制的基礎(chǔ)上，從各種備選方案中選擇財務(wù)風(fēng)險最小的方式。

2　財務(wù)集中管理控制應(yīng)使集團(tuán)分部獲得最大利益

若由于財務(wù)集權(quán)式的控制使企業(yè)分部或分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展面臨資金瓶頸的制約，那么，這種管理模式違背了企業(yè)存在的原始目的(利益最大化)。

3　財務(wù)管理控制方式要與集團(tuán)架構(gòu)相配比

財務(wù)資源控制的分權(quán)與整合的力度很大程度上依賴于集團(tuán)的組織架構(gòu)。但組織架構(gòu)的選擇或者變革又取決于經(jīng)濟(jì)實(shí)體的實(shí)力。

二、財務(wù)集中管控模式及其應(yīng)用

為了使財務(wù)集中管控模式發(fā)揮積極的效用。必須堅持正確的原則。如“獨(dú)立性原則”，充分體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)任明確、政企分開、管理科學(xué)”的特征，以及“整體性原則”和“針對性原則”等。

(一)財務(wù)集中管控的特點(diǎn)

財務(wù)集中管控即為集權(quán)制，其特點(diǎn)表現(xiàn)為層級結(jié)構(gòu)，即在企業(yè)中，高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理位于金字塔頂，其指令通過一級的管理層，最終傳達(dá)給執(zhí)行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最終到達(dá)最高決策者。而扁平組織則是當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，改變原來的增加管理層次的做法，而是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

在集中管控模式下，財務(wù)管理實(shí)行集中化的策略，其表現(xiàn)為：統(tǒng)一的財務(wù)決策；統(tǒng)一的資金管理；統(tǒng)一的預(yù)算管理；統(tǒng)一的業(yè)績評價考核；統(tǒng)一的財會人員管理；統(tǒng)一的財務(wù)制度；統(tǒng)一的會計核算；統(tǒng)一的財務(wù)報告體系。

(二)財務(wù)集中管控模式的典型：財務(wù)公司模式

財務(wù)集中管控有多種模式，如以結(jié)算中心為導(dǎo)向的模式，以投資管理為中心的模式等。其中，以財務(wù)公司為核心的模式最具有代表性。財務(wù)公司由于屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，其獨(dú)立法人的特性決定了其除能擔(dān)任集團(tuán)結(jié)算中心的角色之外。其經(jīng)營范圍還可以對外提供多元化的金融服務(wù)。我國財務(wù)公司設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)極高，大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后由人民銀行批準(zhǔn)。作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的。與其他資金控制管理模式相比，財務(wù)公司不僅能實(shí)現(xiàn)最經(jīng)濟(jì)、自發(fā)的資金整合控制。還能承擔(dān)集團(tuán)的理財職責(zé)，具體表現(xiàn)為：

一是通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)：通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題。

二是財務(wù)中心具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的貨幣市場同業(yè)拆借的優(yōu)勢，為集團(tuán)開辟廣泛的短期融資渠道。最大限度地降低資金成本。

三是扮演投資中心角色，將集團(tuán)暫時閑置的資金投向高回報項目?；蛘哂糜诩瘓F(tuán)本身發(fā)展，使資金運(yùn)用效率最大化。

三、集權(quán)制下的會計機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置

如何科學(xué)定位財務(wù)管理體制。并在集權(quán)化管理的模式下優(yōu)化企業(yè)會計機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化組織職能的配置，是現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)管理中的一個重要課題。

集中式財務(wù)管理控制模式是一個以預(yù)算管理為始點(diǎn)，以內(nèi)部控制為重點(diǎn)。以資金管理為核心，以財務(wù)人員和組織機(jī)構(gòu)建設(shè)為根本，以財務(wù)評價為動力，以會計核算為基礎(chǔ)，以財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃為平臺的模式。具體講，財務(wù)集中管控模式下的管理體系包括組織機(jī)構(gòu)、財務(wù)權(quán)限、財務(wù)人員、資金管理、預(yù)算管理、會計核算、會計控制、財務(wù)評價、財務(wù)信息化、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃等十個方面的內(nèi)容。其中的會計組織機(jī)構(gòu)是公司實(shí)施集中式財務(wù)管理的首要前提條件。

(一)財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置目標(biāo)及原則

企業(yè)是由眾多既有利益一致性又有利益獨(dú)立性的成員構(gòu)成群體，如何協(xié)調(diào)各成員的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員的財務(wù)行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢，這就是集中化的企業(yè)財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)。集中式的企業(yè)財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)計中通過以下原則來實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)：

一是機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。也就是說。企業(yè)內(nèi)各成員下屬單位的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)該與其享有的財務(wù)管理職權(quán)和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)；

二是機(jī)構(gòu)的設(shè)置要適應(yīng)企業(yè)總體組織結(jié)構(gòu)，服從且服務(wù)于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

(二)財務(wù)部各處職責(zé)劃分

公司財務(wù)部是資本運(yùn)營中心、投資管理中心、風(fēng)險控制中心，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理、損益管理、投資管理、資金管理、產(chǎn)權(quán)管理、會計核算等職能，必須進(jìn)行處室設(shè)置，將財務(wù)職能分解。以便更好進(jìn)行責(zé)、權(quán)、利劃分和落實(shí)。

1　綜合處

綜合處負(fù)責(zé)綜合性業(yè)務(wù)工作、日常事務(wù)性工作以及政務(wù)性工作。具體包括：

(1)組織、制度建設(shè)；(2)財務(wù)人員管理：(3)秘書、公文管理；(4)培訓(xùn)、綜合事務(wù)。

2　會計處

會計處負(fù)責(zé)起草、制訂、修訂公司的相關(guān)會計核算與管理制度、辦法、規(guī)定及相關(guān)

單位相關(guān)會計管理與核算制度、辦法、規(guī)定的審查；負(fù)責(zé)整個公司的會計核算工作的組織和管理，指導(dǎo)、監(jiān)督公司所屬單位的會計核算工作；規(guī)劃、組織、指導(dǎo)公司及所屬單位現(xiàn)代化財務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)。

(1)總賬會計；(2)總審核；(3)報表管理；(4)成本核算與管理；(5)財務(wù)管理信息系統(tǒng)。

3　稽核處

稽核處負(fù)責(zé)財務(wù)稽核、財務(wù)內(nèi)部控制制度及財務(wù)評價工作，具體包括：

(1)財務(wù)稽核i(2)財務(wù)內(nèi)控制度；(3)財務(wù)評價。

4　預(yù)算處

依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。負(fù)責(zé)制定公司的財務(wù)目標(biāo)。對公司預(yù)算管理體系的改革進(jìn)行深入地研究；負(fù)責(zé)起草、制訂、修訂公司的預(yù)算管理制度、辦法，分解下達(dá)年度損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、資本性收支預(yù)算以及現(xiàn)金流量預(yù)算等，并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行調(diào)整、監(jiān)控、分析、考核；對公司所屬單位預(yù)算的執(zhí)行、編制、考核、跟蹤預(yù)算差異、預(yù)算調(diào)整，提供工作標(biāo)準(zhǔn)及技術(shù)指導(dǎo)等，具體為：

(1)本部預(yù)算；(2)綜合預(yù)算：(3)財務(wù)分析。

5　資金處

資金處負(fù)責(zé)起草、制訂、修訂公司的資金管理制度、辦法；負(fù)責(zé)對所屬單位的經(jīng)營資金、專項資金、基建資金等進(jìn)行調(diào)度、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核，負(fù)責(zé)公司的資金規(guī)劃與籌措；防范資金風(fēng)險：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司本部短期投資、長期債權(quán)投資、對外擔(dān)保及抵押工作等。

(1)資金規(guī)劃；(2)資金籌集、協(xié)調(diào)與監(jiān)管：(3)資金運(yùn)作：(4)資金調(diào)配；(5)資金考核。

6　價稅處

價稅處負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行國家價格方針、政策。維護(hù)研究、制訂集團(tuán)公司電價管理的制度、規(guī)定和辦法；協(xié)調(diào)解決在電價執(zhí)行和管理中的問題；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司所屬單位電價的直接與間接管理、集團(tuán)公司繳納稅款的管理等。

(1)價格管理；(2)稅收管理。

7　資產(chǎn)處

資產(chǎn)處負(fù)責(zé)起草、制訂、修訂公司資產(chǎn)與產(chǎn)權(quán)方面的管理制度、辦法；負(fù)責(zé)國有資產(chǎn)保值增值；負(fù)責(zé)資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)管理，資產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的測算、考核、分析等。

(1)產(chǎn)權(quán)管理；(2)資產(chǎn)管理。

8　機(jī)關(guān)財務(wù)機(jī)構(gòu)

機(jī)關(guān)財務(wù)處負(fù)責(zé)公司機(jī)關(guān)的會計核算、財務(wù)與稅收管理等。具體為：負(fù)責(zé)公司機(jī)關(guān)的現(xiàn)金、收付業(yè)務(wù)、銀行賬戶管理，房改、醫(yī)療等專項資金的管理；負(fù)責(zé)公司機(jī)關(guān)的會計核算、報表編制與財務(wù)分析、會計檔案管理；負(fù)責(zé)機(jī)關(guān)費(fèi)用報銷審核等工作，實(shí)施日常監(jiān)督與控制。

9　結(jié)算機(jī)構(gòu)

結(jié)算中心負(fù)責(zé)公司的資金管理，對成員單位提供優(yōu)質(zhì)、高效服務(wù)，確保資金安全，滿足支付需要等，具體為：對公司所屬企業(yè)資金統(tǒng)一結(jié)算與管理；負(fù)責(zé)現(xiàn)金日常調(diào)度和收支結(jié)算工作，確保資金絕對安全；負(fù)責(zé)擬訂集團(tuán)現(xiàn)金流量計劃，批準(zhǔn)后組織實(shí)施；負(fù)責(zé)擬訂存量資金的運(yùn)作方案。批準(zhǔn)后組織實(shí)施。

四、集權(quán)式財務(wù)管理模式的評價

財務(wù)集中管控模式作為一種集權(quán)式的財務(wù)管理模式，其本身就是一種制度變遷。這種制度同樣存在需要進(jìn)一步完善與發(fā)展的方面，以及需要客觀加以評價的需要。

(一)集權(quán)式財務(wù)管理模式具有的優(yōu)勢

集權(quán)式財務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運(yùn)行系統(tǒng)，通過建立有序的運(yùn)行機(jī)制、有效的激勵機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制，對所屬企業(yè)財務(wù)活動實(shí)施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢，使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。它具有的優(yōu)勢有：

1　強(qiáng)化集團(tuán)整體資本經(jīng)營

隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，子公司不斷成立。企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施財務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司。從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。

2　內(nèi)部監(jiān)控

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過編制準(zhǔn)確的資金計劃、利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計等手段來達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用。從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。

3　降低財務(wù)費(fèi)用

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。

4　提高公司信貸的信用等級。擴(kuò)大信用

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)集中管理后，集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動，因為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。

5　為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息

實(shí)施財務(wù)集中管理可以把各子公司的財務(wù)信息集中到集團(tuán)總部。使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實(shí)施效果及計劃的完成程度。

(二)進(jìn)一步優(yōu)化集權(quán)財務(wù)管理模式

公司采用集權(quán)財務(wù)管理模式雖然有許多優(yōu)勢，但同時也存在著不利于發(fā)揮下屬企業(yè)積極性、不利于總部從事戰(zhàn)略管理、不利于企業(yè)信息橫向溝通等劣勢，因此集權(quán)是必須注意處理好如下幾個問題：

1　應(yīng)注意集權(quán)和分權(quán)的平衡

集權(quán)和分權(quán)都是相對而言的。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。對企業(yè)進(jìn)行財務(wù)集中控制，加強(qiáng)集權(quán)管理。是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，尋找平衡，而不是絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。

2　權(quán)責(zé)利均衡原則

分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利的關(guān)系密切相關(guān)。給予下屬公司的權(quán)限大但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，給予的權(quán)限小但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動下屬公司和部門的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對稱的、均衡的。同樣的道理，責(zé)任與利益之間的關(guān)系也應(yīng)是對稱的、均衡的。

3　應(yīng)建立統(tǒng)一的會計核算制度和信息披露模式

只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會計制度及信息披露模式，才能在公司內(nèi)部上下之間進(jìn)行有效的信息溝通，從而可以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)總部對分支機(jī)構(gòu)及下屬部門的財務(wù)集中控制。

4　應(yīng)注意調(diào)動下屬企業(yè)的積極性

企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理、實(shí)行財務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了下屬企業(yè)的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響，從而不利于整個企業(yè)的發(fā)展。因此，公司在進(jìn)行財務(wù)集中控制時，必須注意保護(hù)和發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性，采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動其積極性。

篇10

[關(guān)鍵詞] 高職； 會計電算化； 實(shí)踐課程體系； 重構(gòu)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 04. 070

[中圖分類號] G64 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）04- 0112- 02

高等職業(yè)教育的重要特征是突出實(shí)踐技能的培養(yǎng)，培養(yǎng)的是高技能應(yīng)用型人才。因此，高職電算化專業(yè)必須堅持以市場需求為核心，應(yīng)以職業(yè)能力培養(yǎng)為主線，構(gòu)建專業(yè)實(shí)踐課程體系，重視實(shí)踐教學(xué)，提升學(xué)生會計綜合職業(yè)能力，為社會輸送合格的會計人才。

1 高職會計電算化專業(yè)實(shí)踐課程體系實(shí)施現(xiàn)狀分析

通過對河南高職院校會計電算化專業(yè)教師的調(diào)查和深入交流，電算化專業(yè)實(shí)踐的效果不盡人意。從調(diào)查情況看，目前的高職會計電算化專業(yè)課程的實(shí)施總體上仍然注重理論知識的講授，開設(shè)專業(yè)課程多，理論課時多，強(qiáng)調(diào)對知識的掌握，輕視實(shí)踐技能的培養(yǎng)，對實(shí)踐操作能力的考評缺乏完善的評價制度。所以學(xué)生在就業(yè)時由于實(shí)踐技能的欠缺、綜合職業(yè)能力的提升不夠而錯失很多寶貴的機(jī)會。

1.1 專業(yè)教師實(shí)踐技能薄弱，無法勝任實(shí)踐教學(xué)

目前會計電算化專業(yè)教師大多是碩士學(xué)歷，從學(xué)校到學(xué)校，理論知識豐富，對企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理知之甚少，缺乏實(shí)賬實(shí)操的經(jīng)驗，不能勝任專業(yè)實(shí)踐課程的教學(xué)。還有部分教師對專業(yè)教學(xué)軟件的操作不夠熟練，也沒有對教學(xué)軟件進(jìn)行深入細(xì)致的研究，自己都是一知半解，這樣很難有效地組織實(shí)踐教學(xué)。另外，一部分高職院校禁止專職教師在外兼職，在一定程度上制約了教師實(shí)踐技能的提升，影響實(shí)踐教學(xué)的質(zhì)量。

1.2 實(shí)踐課程體系實(shí)施不力，實(shí)踐效果差

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多高職會計電算化專業(yè)實(shí)踐課程體系的設(shè)置基本上是單項實(shí)訓(xùn)、綜合模擬實(shí)訓(xùn)、校外頂崗實(shí)習(xí)。在具體實(shí)施時，大多數(shù)院校單項實(shí)訓(xùn)層面做得比較好，注重個人實(shí)踐技能的培訓(xùn)，但沒有結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行崗位的分工和輪崗操作，對崗位的職責(zé)不明確，沒有有效開展綜合模擬實(shí)訓(xùn)，校外頂崗實(shí)習(xí)形同虛設(shè)，學(xué)生實(shí)踐操作技能差，職業(yè)勝任能力低。

1.3 輕視實(shí)踐技能的培養(yǎng)，缺乏科學(xué)的評價考核機(jī)制

高職教育人才培養(yǎng)方案原則上要求理論和實(shí)踐課時基本上達(dá)到1 ∶ 1，多數(shù)高職院校為了迎評工作，在完善人才培養(yǎng)方案時書面形式上都符合要求，但在具體實(shí)施時，理論知識課堂講授課時多，實(shí)踐課時比較少，這和高職教育的重要特征“基礎(chǔ)理論知識適度、技術(shù)應(yīng)用能力強(qiáng)”背道而馳。評價考核仍以筆試為主，側(cè)重理論知識的考核，對實(shí)踐技能的考核比重太低，不足以引起學(xué)生的重視。比如；部分院校實(shí)行過程考核，不論課程的性質(zhì)，統(tǒng)一規(guī)定實(shí)踐成績的比例為10%，學(xué)生思想上不重視，實(shí)踐教學(xué)的效果可想而知。

1.4 會計實(shí)踐系統(tǒng)有待于升級整合

通過調(diào)查，目前95%高職院校都建立了會計手工實(shí)訓(xùn)室及電算化實(shí)訓(xùn)室，安裝的教學(xué)軟件大部分是單機(jī)版操作，不能適應(yīng)社會對人才的需要。河南會計從業(yè)資格考試的會計電算化軟件由原來的用友U8更換為T3，75%的院校沒有及時安裝，學(xué)生無法學(xué)習(xí)軟件操作，更談不上能夠熟練操作，所以會計從業(yè)資格考試的通過率不到30%。

1.5 校外實(shí)訓(xùn)基地名存實(shí)亡，校企合作只是紙上談兵，合作不夠深入

高校教學(xué)評估中有一項關(guān)于校企合作建設(shè)實(shí)施情況的資料，許多高校為了迎評合格或者評估優(yōu)秀，和一些企業(yè)、會計師事務(wù)所、財務(wù)公司簽署了校外實(shí)訓(xùn)基地合作協(xié)議。但是由于財會工作涉及公司的商業(yè)機(jī)密，大多數(shù)企業(yè)不愿意接受學(xué)生頂崗實(shí)習(xí)，最多是到實(shí)習(xí)基地參觀實(shí)習(xí)，很難直接參與實(shí)際財務(wù)工作，開展校企合作很難實(shí)施，頂崗實(shí)習(xí)流于形式。

1.6 缺乏完善系統(tǒng)性實(shí)踐教材，真實(shí)的教學(xué)案例短缺

目前，針對會計電算化專業(yè)實(shí)踐教學(xué)的目的、程序和實(shí)訓(xùn)報告缺乏系統(tǒng)的教材和指導(dǎo)性文件，致使實(shí)踐性教學(xué)不規(guī)范，影響了教學(xué)質(zhì)量，這樣不利于學(xué)生實(shí)踐應(yīng)用能力的提高。不重視會計電算化專業(yè)實(shí)踐性教學(xué)案例的建設(shè)，不能適應(yīng)高職教育的發(fā)展。

2 建設(shè)三位一體、遞進(jìn)式有特色的會計電算化實(shí)踐課程體系

三位一體的實(shí)踐體系是指課堂實(shí)踐體系、校內(nèi)綜合模擬實(shí)踐體系和頂崗實(shí)踐三階段相銜接的教學(xué)體系。

2.1 課堂實(shí)踐體系包括基本技能實(shí)訓(xùn)和崗位業(yè)務(wù)技能實(shí)訓(xùn)，由專業(yè)教師在“教、學(xué)、做”一體化教室完成

可以結(jié)合理論知識同步實(shí)施，也可以集中安排在后半學(xué)期集中實(shí)施?；炯寄茼椖繉?shí)訓(xùn)包括讓學(xué)生識別常見的原始憑證；規(guī)范地粘貼原始憑證；規(guī)范正確地書寫大小寫數(shù)字；能夠結(jié)合原始單據(jù)編制相應(yīng)的記賬憑證并正確登記賬簿；學(xué)會錯賬的更正方法；規(guī)范地結(jié)賬和編制會計報表，熟悉記賬憑證賬務(wù)處理的流程。這是學(xué)生必須掌握的基本功。這一訓(xùn)練主要通過“基礎(chǔ)會計”等課程來完成。結(jié)合學(xué)生就業(yè)崗位群的需求，通過“會計實(shí)務(wù)”、“會計電算化、”“成本會計”、“稅收實(shí)務(wù)教程”、“審計”等課程完成包括出納崗位實(shí)訓(xùn)、會計核算崗位實(shí)訓(xùn)、納稅申報崗位實(shí)訓(xùn)、會計電算化崗位實(shí)訓(xùn)、審計崗位實(shí)訓(xùn)等崗位業(yè)務(wù)技能實(shí)訓(xùn)。

2.2 校內(nèi)綜合模擬實(shí)訓(xùn)包括會計綜合模擬實(shí)習(xí)、會計電算化綜合實(shí)訓(xùn)、ERP沙盤演練

校內(nèi)綜合模擬實(shí)訓(xùn)是對所學(xué)課程的綜合提升，一般安排在大三的第一學(xué)期來完成。會計綜合模擬實(shí)習(xí)安排2個月時間，結(jié)合模擬生產(chǎn)性企業(yè)一個完整的會計期間發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，分團(tuán)隊分崗位分項目進(jìn)行手工賬務(wù)處理，培養(yǎng)學(xué)生崗位責(zé)任意識和團(tuán)隊合作溝通的能力，提高處理日常業(yè)務(wù)的能力；會計電算化綜合實(shí)訓(xùn)包括網(wǎng)上納稅申報系統(tǒng)操作、財務(wù)軟件的操作。在學(xué)生手工實(shí)訓(xùn)的基礎(chǔ)上完成會計電算化的賬務(wù)處理及會計報表的編制，實(shí)現(xiàn)對系統(tǒng)軟件的全面掌握，進(jìn)而驗證手工實(shí)訓(xùn)結(jié)果，真正做到手工會計與電算化會計的有機(jī)融合。ERP實(shí)物沙盤和電子沙盤需要2～3周時間來完成。圍繞形象直觀的沙盤教具，結(jié)合電子沙盤，引領(lǐng)學(xué)生實(shí)戰(zhàn)演練模擬企業(yè)的經(jīng)營管理，每個團(tuán)隊合理規(guī)劃，精心部署，參與市場競爭，通過盤點(diǎn)公司每年的經(jīng)營成果，感悟經(jīng)營決策成敗的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，培養(yǎng)團(tuán)隊的競爭意識、管理意識和戰(zhàn)略風(fēng)險意識。同時實(shí)物沙盤和電子沙盤要相互驗證。

2.3 企業(yè)頂崗實(shí)習(xí)

在掌握基本技能、崗位技能后，通過校內(nèi)集中綜合模擬實(shí)訓(xùn)提升學(xué)生的綜合職業(yè)能力，為頂崗實(shí)習(xí)奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。在大三的第二學(xué)期，與實(shí)習(xí)基地合作，分派學(xué)生到實(shí)習(xí)基地頂崗實(shí)習(xí)。

這些實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)，由易到難，由淺入深，依次遞進(jìn)，不斷強(qiáng)化學(xué)生的實(shí)踐操作技能，真正做到理論和實(shí)踐有機(jī)融合，學(xué)校和就業(yè)無縫對接。

3 采取有效措施，保障實(shí)踐教學(xué)體系的有效實(shí)施

為了確保實(shí)踐教學(xué)體系的順利實(shí)施，培養(yǎng)一流的高技能人才，需要制訂完善的實(shí)踐教學(xué)計劃、實(shí)踐教學(xué)大綱，有具體的教學(xué)進(jìn)度安排、嚴(yán)格的操作考核制度，并采取以下措施以保證實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)的有效實(shí)施。

3.1 加強(qiáng)專業(yè)師資隊伍建設(shè)，提升專職教師實(shí)踐技能

實(shí)踐教學(xué)質(zhì)量的高低在很大程度上取決于實(shí)踐指導(dǎo)教師的業(yè)務(wù)素質(zhì)，教學(xué)經(jīng)驗。要努力做到：

（1） 高職院校應(yīng)設(shè)立專項教師培訓(xùn)資金，積極創(chuàng)造條件，激勵專業(yè)教師特別是中青年骨干教師參加用友、金蝶等主流軟件公司的培訓(xùn)，掌握軟件具體的操作程序，學(xué)會會計電算化軟件的安裝、維護(hù)的技巧，有效避免由于電腦知識欠缺而影響實(shí)踐教學(xué)。

（2） 重視對外交流，探索前沿知識。充分利用一些公司搭建的平臺，抓住良機(jī)，擴(kuò)大對外交流，鼓勵青年專業(yè)骨干教師參加會議研討，探索學(xué)科發(fā)展的前沿，洞悉各高職院校實(shí)踐教學(xué)的動態(tài)，及時更新知識，豐富實(shí)踐教學(xué)，有助于教師提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平。

（3） 大膽“走出去”，“請進(jìn)來”?！白叱鋈ァ笔枪膭顚I(yè)骨干教師走出校門，到會計師事務(wù)所、稅務(wù)師事務(wù)所、財務(wù)公司等實(shí)訓(xùn)基地長期兼職，也可以進(jìn)行6～12個月的頂崗實(shí)踐，教師要放下身架，虛心學(xué)習(xí)請教，實(shí)賬真做。在實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題，逐漸豐富自己的實(shí)踐技能，做到理論與實(shí)踐的有機(jī)融合，也為以后的課堂教學(xué)積累案例。大膽請進(jìn)行業(yè)中的“能工巧匠”做學(xué)院的兼職教師，聘請實(shí)訓(xùn)基地的項目經(jīng)理和會計主管定期開展專題講座，將實(shí)踐中積累的豐富案例同專職教師進(jìn)行學(xué)習(xí)交流，有利于教師開闊視野，拓展思維，創(chuàng)新理念。

（4） 打造名師工程。高職院校強(qiáng)化內(nèi)涵建設(shè)，積極打造會計電算化教學(xué)團(tuán)隊，專注專業(yè)名師團(tuán)隊建設(shè)，爭創(chuàng)省級、國家級優(yōu)秀教學(xué)團(tuán)隊，提高專業(yè)團(tuán)隊的職業(yè)素質(zhì)和實(shí)踐教學(xué)技能。

3.2 創(chuàng)新教學(xué)模式，提高實(shí)踐教學(xué)效果

會計實(shí)踐教學(xué)采用任務(wù)驅(qū)動，項目導(dǎo)向，合理運(yùn)用多媒體技術(shù)，實(shí)物演示，案例教學(xué)等多種形式和手段，讓學(xué)生學(xué)中做，做中學(xué)，逐步提高基本的實(shí)際操作能力。對于基本技能和崗位技能的教學(xué)，可以按照項目安排進(jìn)行。比如，會計憑證的填制、建賬、賬簿的登記、對賬、結(jié)賬以及錯賬更正等實(shí)踐項目，可以在課堂上用多媒體演示和實(shí)物演示相結(jié)合的教學(xué)方法，指導(dǎo)學(xué)生動手操作。有了課堂動手操作的基礎(chǔ)，課下要求學(xué)生進(jìn)行針對性的實(shí)踐練習(xí)，鞏固和提高實(shí)踐技能。對于財務(wù)軟件的教學(xué)，一般按模塊實(shí)施，采用“保姆式”教學(xué)方式。專業(yè)教師利用多媒體一邊演示軟件操作，一邊作具體的講解分析，學(xué)生在聽課的同時需要記錄操作的程序，接下來要模仿老師的操作，自己動手進(jìn)行操練，認(rèn)真體會。專業(yè)教師在演示講解完之后，剩余的大部分時間留給學(xué)生操作練習(xí)，教師巡回指導(dǎo)，解答學(xué)生的疑問。對于共性的問題集中講解答疑。只有通過反復(fù)地大量地訓(xùn)練，才能真正領(lǐng)會掌握軟件的操作技能，才能夠準(zhǔn)確及時完成教師所布置的作業(yè)，這有效提高了教學(xué)內(nèi)容的直觀性，便于學(xué)生理解和掌握。對于會計綜合模擬實(shí)訓(xùn)和電算化綜合實(shí)訓(xùn)，由合作企業(yè)的財務(wù)人員輔助專職教師共同完成。

3.3 建立科學(xué)的實(shí)踐教學(xué)考核體系

對專業(yè)課程的考核，不能搞一刀切，要結(jié)合課程的性質(zhì)制訂柔性化考核方案。對實(shí)踐性強(qiáng)的課程，加大實(shí)踐成績的比重，促使學(xué)生重視實(shí)踐訓(xùn)練。在課時的分配上，加大實(shí)踐課時的比重，讓學(xué)生在做中學(xué)，在學(xué)中教。專業(yè)指導(dǎo)教師和兼課教師結(jié)合實(shí)踐操作的全過程制訂實(shí)踐教學(xué)體系考核標(biāo)準(zhǔn)。評價應(yīng)突出學(xué)生實(shí)踐操作能力。具體包括：出勤情況，平時實(shí)踐的作業(yè)及實(shí)施過程的表現(xiàn)、期末考核。采用量化考核的方法，實(shí)踐指導(dǎo)教師以及每組的組長要做好平時資料的收集和整理，作為量化考核的依據(jù)。每個實(shí)踐項目考核內(nèi)容所占的比重可以不同。

3.4 對會計軟件操作系統(tǒng)進(jìn)行整合，優(yōu)化升級

會計軟件操作系統(tǒng)進(jìn)行整合，部分軟件需要升級為網(wǎng)絡(luò)版，適應(yīng)社會對人才的需要。實(shí)踐教學(xué)系統(tǒng)的安裝、升級要和考證相結(jié)合，提高學(xué)生就業(yè)的競爭力。

3.5 深化校企合作，扎實(shí)有效推進(jìn)實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)

3.5.1 邀請行業(yè)專家合作開發(fā)實(shí)踐教材，參與專業(yè)建設(shè)

由專職實(shí)踐教師和資深的兼職教師合作開發(fā)實(shí)踐教材，優(yōu)化教材體系，使實(shí)踐教學(xué)活動更趨于規(guī)范化。對于實(shí)踐教學(xué)體系的開發(fā)和實(shí)施，與兼職教師共同研討，共同參與制訂，不斷完善專業(yè)建設(shè)培養(yǎng)方案。

3.5.2 積極創(chuàng)造條件，努力改善校企合作難以落實(shí)的現(xiàn)狀，真正實(shí)現(xiàn)校企雙贏

利用學(xué)院教師的人脈資源和政府搭建的平臺，與企業(yè)開展校企合作。學(xué)生從高中畢業(yè)直接進(jìn)入大學(xué)，對企事位單位的業(yè)務(wù)缺乏了解，可以在學(xué)習(xí)專業(yè)課之前組織學(xué)生到生產(chǎn)企業(yè)的車間、倉庫、供應(yīng)科、財務(wù)部門等參觀學(xué)習(xí)，通過專家講解，增強(qiáng)感性認(rèn)識，從而更容易接受課堂講解的知識。學(xué)院可以重點(diǎn)與財務(wù)公司、會計師事務(wù)所進(jìn)行深入洽談溝通，建立長效的合作機(jī)制。每年9月份一直到次年的5月份，財務(wù)公司、會計師事務(wù)所業(yè)務(wù)很多，需要大量會計助理?？梢苑峙才艑W(xué)生實(shí)踐，讓學(xué)生真賬實(shí)操，有助于提高學(xué)生的實(shí)踐能力和就業(yè)競爭力。同時專職教師對實(shí)訓(xùn)基地理論知識薄弱的財務(wù)人員進(jìn)行專題培訓(xùn)，使他們足不出戶就可以接受專業(yè)教師的理論輔導(dǎo)，不斷豐富理論知識，提升自身的業(yè)務(wù)技能。

3.6 以賽促學(xué)，提升實(shí)踐教學(xué)能力

近幾年來，高職院校以提高內(nèi)涵建設(shè)為契機(jī)，組織開展各種技能大賽，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情和興趣，營造濃厚的專業(yè)競賽氛圍。會計電算化專業(yè)定期舉辦各項個人技能大賽，如點(diǎn)鈔大賽、憑證填制大賽、財務(wù)報表分析大賽等，開展團(tuán)體對抗賽，如ERP實(shí)務(wù)沙盤對抗賽、財務(wù)軟件對抗賽。把一年一次的國家高職“會計技能”大賽項目作為抓手，圍繞參賽項目和內(nèi)容，引導(dǎo)學(xué)校深化課程改革和專業(yè)教學(xué)環(huán)境建設(shè)，對參賽學(xué)生進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，引導(dǎo)學(xué)生以高度的責(zé)任心和精益求精的態(tài)度對待每一項任務(wù)，增強(qiáng)學(xué)生的競爭意識和團(tuán)隊協(xié)作意識。通過以賽促學(xué)的有效開展，有機(jī)地滲透專業(yè)理論和專業(yè)技能，有效提高了學(xué)生的專業(yè)技能水平和崗位實(shí)踐能力。

主要參考文獻(xiàn)