導(dǎo)語：如何才能寫好一篇科研團(tuán)隊績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞:高校;科研團(tuán)隊;績效管理

中圖分類號:G644文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:16723198(2009)23006101

隨著社會的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,國家越來越重視建設(shè)創(chuàng)新型社會,越來越重視國家科研能力的提升,而作為主要創(chuàng)新平臺和科研基地的高等院校在很大程度上決定了我們國家的創(chuàng)新水平、甚至是綜合實(shí)力。而一個高校的科研水平和能力在很大程度上則要受到高?？蒲袌F(tuán)隊的影響,因此不少高校紛紛組建了自己的科研團(tuán)隊,很多優(yōu)秀的科研團(tuán)隊更是取得了一系列重大的成果,為我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會的進(jìn)步做出來貢獻(xiàn)。但從總體上來說,我國高?？蒲袌F(tuán)隊的建設(shè)還存在著一系列的問題,科研團(tuán)隊的績效還不令人滿意,如何充分發(fā)揮團(tuán)隊所有成員的作用,促進(jìn)高?？蒲袌F(tuán)隊的快速發(fā)展已逐漸成為科研團(tuán)隊建設(shè)的重中之重。

1高?？蒲袌F(tuán)隊的定義

“團(tuán)隊”理論是在20世紀(jì)70年代日本的“質(zhì)量管理小組”管理風(fēng)行后才逐步建立起來的,而關(guān)于“團(tuán)隊”的內(nèi)涵不同的學(xué)者有不同的理解。喬恩•R•卡曾巴赫把團(tuán)隊定義為有互補(bǔ)技能、愿意為了共同目標(biāo)而相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。斯蒂芬•羅賓斯認(rèn)為,團(tuán)隊是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。

高?？蒲袌F(tuán)隊也是就是一種進(jìn)行科學(xué)研究的團(tuán)隊,它是指在高等學(xué)校中由有著共同的愿景、技能互補(bǔ)、圍繞著共同的科研目標(biāo)和任務(wù)并且擁有團(tuán)隊精神的相互協(xié)作的科研人員組成的從事科學(xué)研究的群體。一般來說,科研團(tuán)隊的組建是學(xué)校為了培育和發(fā)展科學(xué)研究領(lǐng)域的新興學(xué)科、交叉學(xué)科,吸引人才、凝聚人才,以培養(yǎng)高?？萍缄犖榈膭?chuàng)新能力,培養(yǎng)科研工作的核心競爭能力為最終目的的。

2高?？蒲袌F(tuán)隊的特點(diǎn)

2.1以重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室為依托

一般來說,高?？蒲袌F(tuán)隊都是以重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室或者研究中心為依托的,例如湖南大學(xué)的汽車整車技術(shù)研究團(tuán)隊就是以汽車車身先進(jìn)設(shè)計制造國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室為依托的。

2.2研究方向多為基礎(chǔ)和應(yīng)用基礎(chǔ)研究

由于受到自身科研基礎(chǔ)和科研條件的限制,我國高校的科研團(tuán)隊主要集中在生物、化學(xué)、物理等基礎(chǔ)和應(yīng)用基礎(chǔ)領(lǐng)域。

2.3高校科研團(tuán)隊成員之間比較熟悉

我國高校的科研團(tuán)隊一般是由本校內(nèi)的科研人員組成的,他們或者本來就屬于同―個領(lǐng)域并且已經(jīng)使用共同的研究方法,或者彼此之間早已比較熟悉,因而能使高?？蒲袌F(tuán)隊盡快地對科研目標(biāo)或共同方法等達(dá)成共識,使科研團(tuán)隊縮短成員之間的磨合期,從而能迅速地出成果、創(chuàng)佳績。

2.4高?？蒲袌F(tuán)隊以優(yōu)秀中青年科學(xué)家為學(xué)術(shù)帶頭人和骨干

一般來說高?？蒲袌F(tuán)隊都是以國內(nèi)優(yōu)秀的中青年科學(xué)家為帶頭人或者骨干,并且有3-5名核心成員,他們有著合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu),使得科研團(tuán)隊成員間能夠優(yōu)勢互補(bǔ),更好地完成科研任務(wù)。

3高校科研團(tuán)隊績效管理

一個好的績效管理體系對于提升高?？蒲袌F(tuán)隊的績效水平和科研能力至關(guān)重要,也是團(tuán)隊健康良好運(yùn)行必不可少的部分。建立高?？蒲袌F(tuán)隊的績效管理體系,其目的是通過對科研團(tuán)隊進(jìn)行績效指導(dǎo)、考核、獎勵和發(fā)展等一系列的活動來提高團(tuán)隊的績效管理水平,從而提高高?？蒲袌F(tuán)隊的科研能力和水平。一個完整的績效管理體系包括:設(shè)定績效目標(biāo)、制定績效計劃、記錄團(tuán)隊成員的績效表現(xiàn)、績效考評、績效考核結(jié)果的反饋及合理運(yùn)用等內(nèi)容,可以簡單地表述為績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋四個部分。

3.1績效計劃

績效計劃就是設(shè)定科研團(tuán)隊的目標(biāo)和工作計劃,通過目標(biāo)設(shè)計來界定科研績效,對于高校科研團(tuán)隊來說的話績效計劃的設(shè)計可以是一個全員參與和討論的過程,通過這一過程可以將每一個科研人員的個人目標(biāo)和科研團(tuán)隊的總體目標(biāo)結(jié)合起來。這其中最重要的是要明確科研團(tuán)隊的總體目標(biāo),并把科研團(tuán)隊的目標(biāo)進(jìn)行分解,分解到每一個團(tuán)隊成員的實(shí)際工作和研究中,并由全體科研團(tuán)隊成員進(jìn)行相互的敦促。

3.2績效計劃的實(shí)施

高校科研團(tuán)隊在制定績效計劃以后,接下來最重要的是要對績效計劃進(jìn)行實(shí)施,科研團(tuán)隊的績效計劃其實(shí)質(zhì)就是科研計劃,如何制定和實(shí)施科研計劃這是對高?？蒲袌F(tuán)隊進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ),高校科研團(tuán)隊可以根據(jù)團(tuán)隊的實(shí)際情況,承擔(dān)的各類資助項(xiàng)目等進(jìn)行設(shè)計,在實(shí)際的實(shí)施過程中科研計劃也應(yīng)該是一個動態(tài)的系統(tǒng),它應(yīng)該隨著科研工作的開展要進(jìn)行不斷的調(diào)整和變更,以使績效計劃能夠趨于完善。

3.3績效考核

(1)明確考核主體和客體。在這里最容易出現(xiàn)的問題是在對高?？蒲袌F(tuán)隊進(jìn)行考核時,僅僅是對團(tuán)隊中的單個成員進(jìn)行考核而忽視了團(tuán)隊總體層面的考核,或者僅僅重視團(tuán)隊的績效而忽視團(tuán)隊成員中成員間的差別。因此高?？蒲袌F(tuán)隊在進(jìn)行績效考核的時候一方面要考慮科研團(tuán)隊的整體績效,又要考慮作為個體的團(tuán)隊成員的績效。

(2)明確高?？蒲袌F(tuán)隊績效考核的依據(jù)。要明確科研團(tuán)隊績效考核的依據(jù)最重要的就是要制定科研團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系,指標(biāo)體系要力求全面、量化、操作性強(qiáng)。筆者在閱讀相關(guān)文獻(xiàn)和實(shí)際工作高校科技工作中發(fā)現(xiàn),要對高?？蒲袌F(tuán)隊的績效進(jìn)行考核,其中有五大重要指標(biāo)必須進(jìn)行考核,它們分別是:隊伍建設(shè)、科研項(xiàng)目、科研成果、制度建設(shè)和平臺建設(shè)五個方面。高校科研團(tuán)隊可以從這五個方面來設(shè)計相應(yīng)的考核指標(biāo)來對科研團(tuán)隊和個人進(jìn)行績效考核。

(4)確定高?？蒲袌F(tuán)隊績效考核時間。一般來說,對于高?？蒲袌F(tuán)隊進(jìn)行考核應(yīng)該以科研團(tuán)隊的科研項(xiàng)目周期為基礎(chǔ),根據(jù)科研團(tuán)隊的科研項(xiàng)目周期來確定考核時間,也就是每完成一個科研階段進(jìn)行一次考核。當(dāng)然在這其中,也可以進(jìn)行月度或者季度考核,記錄科研團(tuán)隊和團(tuán)隊成員進(jìn)行考核的所有信息,在過程中進(jìn)行全程的監(jiān)控與考核,從而提高科研效率。

3.4績效反饋

績效考核完成以后并不代表績效管理的終結(jié),它還必須對團(tuán)隊成員績效情況、考核結(jié)果反饋改科研團(tuán)隊成員,使得被考核者認(rèn)識自己的不足和需要加強(qiáng)與改進(jìn)的地方,并重新制定自己的發(fā)展與科研規(guī)劃,從而提高團(tuán)隊成員的科研效率。

一般來說績效反饋有助于被考核者提高工作技能和改進(jìn)工作績效,也有助于有針對性地制定績效改進(jìn)計劃。完成對績效考核結(jié)果的反饋以后,績效管理工作也還需要繼續(xù),因?yàn)檫@個時候績效管理并沒有對績效考核結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用,考核好的成員與考核不好的成員如果最后的結(jié)果都是一樣的話,那么整個績效考核都是失敗的,因此這個時候還有一個最重要的工作是對績效考核結(jié)果進(jìn)行合理應(yīng)用。

一方面要根據(jù)績效考核的結(jié)果制定合理的獎懲方案,使得績效考核的結(jié)果能夠得到強(qiáng)化的作用,獎勵考核成績好的團(tuán)隊成員,處罰考核成績差的成員;另一方面要根據(jù)考核的結(jié)果重新制定科研團(tuán)隊成員的發(fā)展計劃和科研計劃,甚至可以重新考慮科研團(tuán)隊成員的人選。

總之,高?？蒲袌F(tuán)隊對于提升高校的科研能力和綜合實(shí)力意義重大,但是高?？蒲袌F(tuán)隊由于其本身所具有的特殊性,我們在高校科研團(tuán)隊進(jìn)行績效管理時不能全盤的運(yùn)用與企業(yè)中對工作團(tuán)隊進(jìn)行績效管理的辦法,在對高?？蒲袌F(tuán)隊進(jìn)行績效管理時應(yīng)該更加注重團(tuán)隊所有成員的參與,注重設(shè)計出科學(xué)合理的科研團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系。

參考文獻(xiàn)

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[3]陳春花,楊映珊.基于團(tuán)隊運(yùn)作模式的科研管理研究[J].科技進(jìn)步與對策,2002,(4).

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關(guān)鍵詞：績效 考核 管理 科研單位 創(chuàng)新能力

中圖分類號：G311 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）12（b）-0221-02

科研單位是我國創(chuàng)新能力的載體和基本保證，各大科研單位的創(chuàng)新能力將推動國家經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展。在科研單位中，必須強(qiáng)化績效考核管理，找到績效考核的科學(xué)方法，全面提高科研單位的創(chuàng)新能力。

1 績效考核與績效管理

1.1 績效考核的基本含義

績效考核的含義是單位根據(jù)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用特殊的標(biāo)準(zhǔn)與制度，對員工的工作過程與工作成果實(shí)行科學(xué)評估，從而對員工產(chǎn)生積極影響和正面引導(dǎo)?？冃Э己藢儆趩挝豢冃Ч芾淼钠渲幸粋€環(huán)節(jié)，也是必不可少的環(huán)節(jié)。

1.2 績效管理的基本含義

績效管理屬于上級與員工雙向交流的過程，也是雙方為了達(dá)成一定目標(biāo)而產(chǎn)生共識的過程。對于科研單位的績效管理工作而言，管理者不能單打獨(dú)斗，而是要聯(lián)合員工，與單位員工一同努力，一同進(jìn)步。

1.3 績效考核與績效管理的關(guān)系

績效考核是績效管理的其中一部分，也是尤為關(guān)鍵的一部分。績效考核就是采取一定的辦法與一定的標(biāo)準(zhǔn)，對員工的思想、素質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度、業(yè)績等實(shí)行全面、綜合的評估，是各大單位中人力資源管理工作的主要內(nèi)容。

2 創(chuàng)新能力的概念和影響因素

2.1 創(chuàng)新能力的概念

創(chuàng)新能力的概念闡述為以下3個方面：第一，在科研單位中，創(chuàng)新能力就是指創(chuàng)新團(tuán)隊在研究創(chuàng)造的過程中體現(xiàn)出狀態(tài)以及最后得出的成果。第二，科研單位的創(chuàng)新能力包含了戰(zhàn)略目標(biāo)、學(xué)術(shù)專家、研究成果、科研人才、成熟的平臺、豐富的信息渠道等方面，因此，創(chuàng)新能力是科研單位實(shí)現(xiàn)有效管理和健康發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。第三，科研單位創(chuàng)新能力就是整個科研團(tuán)隊針對研究工作展開高效運(yùn)作的過程，且創(chuàng)新能力應(yīng)當(dāng)是一個系統(tǒng)性的概念，需放在指定的系統(tǒng)下采取適當(dāng)?shù)难芯糠治龇椒?，找出其運(yùn)作的核心，從而提高團(tuán)隊創(chuàng)新能力。

2.2 創(chuàng)新能力的影響因素

科研單位創(chuàng)新能力影響因素主要包含了三方面：第一，有的專家利用提出假設(shè)方法，指出了影響創(chuàng)新能力的首要因素，然后經(jīng)由問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計和處理等方法，對假設(shè)展開檢驗(yàn)，最后證出假設(shè)結(jié)論成立。第二，還有的專家針對某一特定層面的影響因素展開分析，認(rèn)為科研單位的構(gòu)成特點(diǎn)會影響其團(tuán)隊創(chuàng)新能力。第三，有的國內(nèi)外專家針對科研單位創(chuàng)新能力展開了研究，認(rèn)為單位內(nèi)部的創(chuàng)新氛圍會影響到團(tuán)隊的創(chuàng)新能力。

3 改善績效考核管理，提高科研單位創(chuàng)新能力的策略

3.1 制定崗位說明書

首先，管理人員要科學(xué)合理地安排員工崗位和員工職能，在單位內(nèi)部劃分出“管理層、決策層與操作層”，讓單位內(nèi)部員工按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)找到自己的崗位職責(zé)與工作任務(wù)。其次，管理人員要在崗位說明書上寫清員工應(yīng)當(dāng)按照何種方法進(jìn)行創(chuàng)新，并擬定有關(guān)創(chuàng)新能力的績效考核制度，使員工知道應(yīng)怎樣創(chuàng)新，如何利用創(chuàng)新能力達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)。最后，崗位說明書還需要體現(xiàn)出科研單位最近的發(fā)展策略與發(fā)展方向，要綜合考慮單位內(nèi)部的員工實(shí)際情況，其內(nèi)容要包含單位名稱、崗位等級、崗位條件、崗位職責(zé)等。

3.2 因崗而異，采取相應(yīng)的績效考核方法

管理人員應(yīng)針對不同的崗位找到相應(yīng)的考核方法，著重提高員工的創(chuàng)新能力。首先，科研人員可以將年度考核及崗位考核工作結(jié)合起來，讓團(tuán)隊考核與個人考核直接掛鉤。其次，管理者可以采用績效指標(biāo)法或360度考核法，對員工的創(chuàng)新能力進(jìn)行考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指在團(tuán)隊創(chuàng)新過程中，80%的工作產(chǎn)生于20%的核心活動。而360度考核法是指將上級、下級、同事等信息資源進(jìn)行整合，然后用作于績效評估。

3.3 規(guī)范并完善績效考核程序

首先，依據(jù)科研單位的績效目標(biāo)與工作企劃，設(shè)計出科學(xué)實(shí)用、便于操作的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，讓員工充分了解自己所在崗位的職責(zé)、工作目標(biāo)?？冃Э己斯ぷ饕蓪ｉT的部門進(jìn)行管理，不可將績效考核視為臨時任務(wù)。管理者要嚴(yán)格依照考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行公平、公開、公正的績效考核，著重對員工的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新成果進(jìn)行檢查。

3.4 合理轉(zhuǎn)化并利用績效考核成果

管理人員要將績效考核導(dǎo)入內(nèi)部競爭機(jī)制，并將創(chuàng)新考核的結(jié)果作為員工晉升的主要依據(jù)，從而把員工的注意力吸引到創(chuàng)新研究工作上。其次，管理人員要充分了解考核結(jié)果，從中找出急需接受培訓(xùn)的科室、工種、崗位與人員，并對其進(jìn)行創(chuàng)新能力的專業(yè)培訓(xùn)，提高其創(chuàng)新績效。最后，管理人員還要鞏固績效考核的地位，將對員工創(chuàng)新能力的績效考核作為薪資提升、獎金發(fā)放、職位晉升的重要基礎(chǔ)和前提條件，從而最大化地發(fā)揮績效考核管理的作用，提高員工創(chuàng)新能力。

4 結(jié)語

通過上文研究，科研單位要想有效提高創(chuàng)新能力。應(yīng)該制定明確的崗位說明書，采取因崗而異的績效考核方法，規(guī)范并完善績效考核程序，合理轉(zhuǎn)化并利用績效考核成果，提高整個科研團(tuán)隊的創(chuàng)新精神與創(chuàng)新能力，全面發(fā)揮績效考核管理在科研單位中的作用。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞:科研事業(yè)單位 績效工資 激勵機(jī)制

建立科研事業(yè)單位工作人員績效工資激勵機(jī)制，是科研事業(yè)單位人事制度改革方面的重要內(nèi)容，對留住人才、吸引人才，充分調(diào)動廣大工作人員的工作積極性以及創(chuàng)新精神，造就優(yōu)秀科研人才脫穎而出，增強(qiáng)科研事業(yè)單位的競爭力具有十分重要和深遠(yuǎn)的意義。

一、績效工資的內(nèi)涵

要建立績效工資激勵機(jī)制，對于績效工資的內(nèi)涵必須明白?？冃ЧべY，往往又被稱為獎勵工資、績效加薪或者與評估相掛鉤的工資，是根據(jù)員工被聘上崗工作崗位為主，根據(jù)工作崗位的技術(shù)含量、勞動強(qiáng)度、責(zé)任大小和環(huán)境優(yōu)劣來確定崗級，以單位的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益以及勞動力的價位來確定工資的總量，依據(jù)員工的勞動成果來支付其勞動報酬，這里的勞動成果包括獲得成果的過程資源和過程記錄以及近遠(yuǎn)期的效益、效果，充分體現(xiàn)了勞動、人事制度和工資制度緊密的結(jié)合。由此可知道，績效工資同時是要注重業(yè)績的質(zhì)量和數(shù)量的，二者不可顧此而失彼。

二、明確績效工資制度的基本原則

(一)堅持按勞分配為主，多種分配方式并存的原則

科研事業(yè)單位可以根據(jù)按崗定酬與按業(yè)績定酬相結(jié)合，以崗位為主要內(nèi)容的多種形式的內(nèi)部分配辦法。根據(jù)不同工作量、承擔(dān)責(zé)任及風(fēng)險、工作復(fù)雜程度等情況確定崗位所占績效工資額度的比例，合理拉開分配檔次。

(二)堅持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則

科研事業(yè)單位績效工資分配要打破平均主義，使職工的收入與本人的實(shí)際崗位、實(shí)際業(yè)績、實(shí)際效益緊密聯(lián)系。要妥善處理單位內(nèi)部各類人員之間的績效工資分配關(guān)系，既要拉開差距，同時又要避免差距過大。

(三)堅持績效考核，動態(tài)管理的原則

將績效工資與效益、工作任務(wù)完成情況掛鉤，結(jié)合崗位特點(diǎn)，確定不同崗位的績效工資考核發(fā)放辦法；依據(jù)崗位職責(zé)和崗位業(yè)績完成情況，實(shí)施定期考核制度；按照內(nèi)部分配方案兌現(xiàn)崗位工資和績效工資，實(shí)現(xiàn)崗位績效工資的動態(tài)管理，真正實(shí)現(xiàn)崗變薪變，績優(yōu)薪高。

(四)堅持全員參與，共同監(jiān)督的原則

分配制度改革應(yīng)該是一個能夠讓絕大多數(shù)人受益的利益再分配過程，同時應(yīng)該是一個公開的過程，參與的過程。所以，崗位績效工資制實(shí)施過程中的各個環(huán)節(jié)，都應(yīng)該有單位黨委、工會、各部門領(lǐng)導(dǎo)、群眾代表，甚至包括外部專家或咨詢機(jī)構(gòu)的共同參與，并定期進(jìn)行階段性公示。這樣，才能讓大家了解改革的目的和推行崗位績效工資的意義。

三、建立合理的科研績效工資考核評價體系

建立合理的科研績效工資考核評價體系，是建立績效工資激勵機(jī)制、激勵科研工作人員積極進(jìn)取尤為關(guān)鍵的一個方面。工作的業(yè)績評價，是對科研工作人員的工作價值（現(xiàn)實(shí)的或潛在的）做出評判的活動，是管理職能非常關(guān)鍵的要素之一。對于工作人員業(yè)績的評價可作獎懲的依據(jù)，使員工按勞取得薪酬，從而改變以往平均主義造成的弊端，利于形成一種積極進(jìn)取、競爭向上的良好風(fēng)氣，也利于科研工作人員權(quán)益的維護(hù)和科研目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)?？蒲蟹矫娴墓ぷ饔兄鴺I(yè)績不易于量化，甚至允許失敗等特點(diǎn)，很多科研工作人員盡管最終沒有取得成果，但其工作終究離之后的成功靠近一步、積累了經(jīng)驗(yàn)，所以就不能夠想當(dāng)然地認(rèn)為沒有業(yè)績。因此在科研事業(yè)單位中，科研的業(yè)績會呈現(xiàn)有多種形式，這些各種形式的權(quán)重對于科研工作人員所做業(yè)績的最終評判有著非常重要的影響。不過確定有一定的難度，假如只注重最終的成果，就容易形成許多學(xué)術(shù)造假，助長許多急功近利人的心理；而如果只注重基礎(chǔ)性和日?？蒲泄ぷ鹘?jīng)驗(yàn)的積累，又不利于取得重大的突破，對科研成果的應(yīng)用和轉(zhuǎn)化幫助不大。為了解決這個問題，簡單舉一個例，看看某知名科研機(jī)構(gòu)是怎樣做的：該科研機(jī)構(gòu)為了兼顧二者，實(shí)行了“綜合考慮和全面權(quán)衡影響各科研人員業(yè)績的因素”的方法，即從工作方式、工作內(nèi)容、工作環(huán)境等影響科研人員績效的因素當(dāng)中抽象出一部分，比如工作態(tài)度、工作業(yè)績以及工作能力等，通過結(jié)合定量與定性分析的方式，客觀全面地分析里面每一方面對工作人員實(shí)現(xiàn)科研業(yè)績的重要作用，并賦予相應(yīng)的權(quán)重，從而構(gòu)建出該機(jī)構(gòu)的績效考核體系，以此來綜合地評判該科研機(jī)構(gòu)人員的績效，在實(shí)踐中得到很好的成效。

四、詳細(xì)地劃分績效工資考核指標(biāo)，確定績效工資考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯在著名的公平理論中說到：“當(dāng)一個人作出成績并取得報酬后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且十分關(guān)心自己所得報酬的相對量，因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性?！贬槍ζ毡榈墓ぷ魅藛T具有的這種橫向比較的觀念，我們在績效工資考核中必須嚴(yán)格劃分所要參與考核的各項(xiàng)指標(biāo)，從而建立一套標(biāo)準(zhǔn)化程度高、可操作性強(qiáng)又科學(xué)合理的績效工資考核指標(biāo)系統(tǒng)，以此激勵科研人員。如崗位標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)：將每個工作崗位的工作量化為一系列指標(biāo)，例如完成時間、質(zhì)量和效率等等，由各部門的負(fù)責(zé)人對各崗位的工作人員進(jìn)行考核。在崗位的標(biāo)準(zhǔn)考核當(dāng)中，要將考核的指標(biāo)細(xì)化，從而使單位內(nèi)所有工作崗位的具體內(nèi)容得到全方位的描述。針對這一方面，某科研機(jī)構(gòu)是這樣做的:首先制定一系列績效考核指標(biāo)，根據(jù)這些指標(biāo)，各部門的負(fù)責(zé)人在每季度把本部門工作員工分為四個級次，除最后一級是一票否決可不產(chǎn)生以外，其余等級也均按照一定的比例產(chǎn)生?？己说募壌瓮静块T的部門級次相一致，而部門的負(fù)責(zé)人不參與這個標(biāo)準(zhǔn)考核。在這一過程當(dāng)中，科研工作人員的履職能力、爭創(chuàng)意識以及綜合素質(zhì)都大大得到加強(qiáng)。實(shí)踐證明，該科研機(jī)構(gòu)的績效考核指標(biāo)真正起到了鞭策后進(jìn)、鼓勵先進(jìn)的作用，使工作形成了先進(jìn)不怠、后進(jìn)力追的新局面。

五、把個人績效考核與團(tuán)體績效考核相結(jié)合

一些科研事業(yè)單位的績效考核往往是以員工個人在過去一年或者一學(xué)期當(dāng)中所完成的任務(wù)或者取得的科研成果為考核的依據(jù)。這樣的業(yè)績考核在有些方面是完全可行的，比如教師的教學(xué)任務(wù)。但是當(dāng)今社會有一些比較重大的科技項(xiàng)目具有很難想象的跨學(xué)科性與復(fù)雜性，僅靠著一個人的能力及努力是很難完成的，需要依靠專業(yè)的學(xué)術(shù)團(tuán)隊來共同完成項(xiàng)目。團(tuán)隊在提高科研的核心競爭力作用方面任何個人都是無法比擬的，因此，把個人績效考核與團(tuán)體績效考核相結(jié)合、建立適應(yīng)科研團(tuán)隊發(fā)展的績效工資考核體系來激勵員工尤為重要。由于重大的科技項(xiàng)目在一兩年內(nèi)很難完成，科研團(tuán)隊當(dāng)中也有相當(dāng)一部分中青年科研人員，因此科研機(jī)構(gòu)應(yīng)給予創(chuàng)新團(tuán)隊政策上的支持，以團(tuán)隊考核的結(jié)果作為團(tuán)隊績效分配的依據(jù)，而團(tuán)隊成員的績效報酬分配可以由團(tuán)隊的內(nèi)部經(jīng)二次考核進(jìn)行分配。這樣，一方面可以鼓勵中青年科研人員積極加入學(xué)術(shù)團(tuán)隊建設(shè)，使得他們的科研技術(shù)水平不斷提高，另一方面，也鼓勵了學(xué)術(shù)團(tuán)隊努力進(jìn)取，以爭取在學(xué)術(shù)水平上獲得重大突破。

總之，建立績效工資激勵機(jī)制，有利于激活工資分配機(jī)制，轉(zhuǎn)變分配觀念，優(yōu)化人員及崗位之間的協(xié)作關(guān)系，提高工作效率。各科研事業(yè)單位在建立和落實(shí)績效工資激勵機(jī)制的過程中，要聯(lián)系自身實(shí)際，積極探索，以創(chuàng)造出更適合自己的績效工資激勵機(jī)制，促進(jìn)科研成果的突破。

參考文獻(xiàn)：

[1]李志河,王云,梁永平.我國高校教學(xué)科研人員績效考評現(xiàn)狀及體系構(gòu)建探討[J].山西師大學(xué)報:社會科學(xué)版,2008

[2]趙普光,張洪慧.高校教師科研績效評價與激勵中的不確定性、機(jī)會主義行為及其對策[J].中國行政管理,2010

篇4

文章編號：1671-489X（2015）08-0120-02

1 引言

在我國，績效考核的思想起源比較早，國內(nèi)學(xué)者謝中才、周國成以“品行，能力，工作業(yè)績”為一級指標(biāo)設(shè)計了用于高校管理干部隊伍的考核指標(biāo)體系，對每一個考核對象都可以計算出一個考核分?jǐn)?shù)，但是他們認(rèn)為：“如果絕對以考核分?jǐn)?shù)作為考核干部的依據(jù)，那未免太簡單化了，只有參照單項(xiàng)和綜合的量化考核結(jié)果，才能得到相對較為客觀公正的結(jié)果?！盵1]

發(fā)達(dá)國家如美國、日本、德國等經(jīng)過不斷的實(shí)踐、調(diào)查、研究，已漸漸形成一套適合自己國情與文化的、完備的考核評價體系。如美國高校的績效考評主要側(cè)重點(diǎn)在個人能力與短期業(yè)績的考核，屬于比較典型的能力型考評；德國的績效考評主要著重于專業(yè)技術(shù)的考評；日本高校的考核側(cè)重于團(tuán)隊合作，看重長期效益。

我國高校教研室自20世紀(jì)50年代初設(shè)立至今，經(jīng)過不斷的制度規(guī)范和職能完善，從開始的教學(xué)研究和組織，逐步形成現(xiàn)在的教科研相結(jié)合的教學(xué)機(jī)構(gòu)。“教研室始終活躍在教學(xué)、科研第一線，直接面對教師和學(xué)生，開展教學(xué)科研活動，進(jìn)行課程建設(shè)、實(shí)驗(yàn)室建設(shè)、專業(yè)建設(shè)和師資培養(yǎng)等工作?！盵2]要使得教研室工作能真正出成效，必須調(diào)動教研室每一位成員的工作積極性，建立與之相對應(yīng)的績效考核機(jī)制。只有每個人教學(xué)、科研水平提高了，整個學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量和管理水平才能有所提高。

2 教研室績效考核的重要性

“教研室績效考核指標(biāo)體系是高校人才培養(yǎng)的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，只有通過考核指標(biāo)體系的建立，才能明確教研室及教研主任的功能、任務(wù)、職責(zé)和建設(shè)目標(biāo)，對于推動教學(xué)建設(shè)、管理及教研室運(yùn)行管理具有非常重要的作用。”[3]調(diào)動教師參與專業(yè)建設(shè)、課程建設(shè)、教材建設(shè)、實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)、進(jìn)行教學(xué)研究的積極性，提高學(xué)校整體教學(xué)水平，保證學(xué)校的辦學(xué)質(zhì)量。

有利于全面加強(qiáng)師資隊伍建設(shè) 通過建立制度完善的教研室組織機(jī)構(gòu)，明確教研室主任的職責(zé)，建設(shè)良好的師德師風(fēng)。教研室制訂詳細(xì)的師資培養(yǎng)計劃并加以落實(shí)，以此來不斷提高教師隊伍的整體教學(xué)科研能力。選拔熱愛教育事業(yè)、專業(yè)功底扎實(shí)、教育管理經(jīng)驗(yàn)豐富、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的教師擔(dān)任教研室主任，全面負(fù)責(zé)教研室的各項(xiàng)工作，提高教研室的整體工作水平。教研室建設(shè)的方向明確了，教研室主任及每位成員的職責(zé)清楚了，這將更加有利于教學(xué)團(tuán)隊的建設(shè)，在提高專業(yè)建設(shè)和課程改革的同時，指導(dǎo)和激勵教師提高專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，切實(shí)加強(qiáng)師資隊伍建設(shè)。

有利于做好日常教學(xué)管理工作 以教研室為單位開展豐富多彩的教研活動，總結(jié)交流工作得失，激勵教師工作積極性。開展教學(xué)檢查活動，規(guī)范教師職業(yè)道德和教學(xué)行為。教研室主任及時掌握教師的教學(xué)過程，根據(jù)教研室工作計劃，認(rèn)真開展常規(guī)教學(xué)活動，保證教學(xué)工作的順利進(jìn)行。督促每位教師及時收集各種教學(xué)文件，做好實(shí)踐教學(xué)、教學(xué)輔助環(huán)節(jié)、課程考試、專業(yè)建設(shè)、課程建設(shè)、教學(xué)方法與手段改革、個人業(yè)務(wù)檔案整理等各方面工作，使日常教學(xué)管理工作能夠出成效。

有利于提高教師教學(xué)科研能力 一般來說，教研室的劃分是以教師所從事的專業(yè)方向進(jìn)行劃分的，這就使得相同或相近專業(yè)的教師能夠經(jīng)常在一起探討一些問題，有利于形成專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊，更為重要的是有利于教師教學(xué)科研能力的提高。事實(shí)證明，科研與教學(xué)相互促進(jìn)、相得益彰。首先，科研工作是提高教學(xué)質(zhì)量的有效途徑，做過科研和沒做過科研的教師，對同一個問題看法是絕對不一樣的，上課的效果也是不一樣的。其次，它是教師保持旺盛的職業(yè)生命力的有效途徑[4]。要使教師始終不渝地?zé)釔圻@份職業(yè)，不要把工作變成每天單調(diào)的上課，就必須不斷地有所創(chuàng)新，使教師辛勤的工作能夠得到認(rèn)可，而科學(xué)研究的成果恰恰就能做到這一點(diǎn)。再者，科研是提高學(xué)校管理水平的有效途徑。作為學(xué)校的各級管理人員，只有通過科學(xué)研究，才能提高自己的管理水平和決策能力。

上述這些工作的完成，都必須以教研室為基本單位，實(shí)施起來才能有效果。將這些內(nèi)容全部納入各教研室的績效考核細(xì)則，在教研室主任的帶領(lǐng)下，各教研室相互交流、相互促進(jìn)，認(rèn)真完成績效考核的各指標(biāo)內(nèi)容。只要績效考核的這些工作內(nèi)容完成了，全系乃至整個學(xué)校的教學(xué)管理工作一定能夠做好。

3 教研室績效考核指標(biāo)體系基本內(nèi)容

根據(jù)教研室實(shí)際的工作內(nèi)容，構(gòu)建適合教研室實(shí)際工作需要的考核辦法及績效考核體系框架；在此基礎(chǔ)上廣泛征求教研室意見，對指標(biāo)體系的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，初步建立績效考核指標(biāo)體系；在實(shí)際的考核過程中，由實(shí)踐主體進(jìn)行信息反饋，針對反映出的問題，優(yōu)化調(diào)整績效考核指標(biāo)體系的內(nèi)容[5]；在后續(xù)的工作過程中，及時監(jiān)控指標(biāo)體系的運(yùn)行狀態(tài)，對考核指標(biāo)體系產(chǎn)生的效果進(jìn)行定量和定性分析。

按照具體工作內(nèi)容，教研室績效考核指標(biāo)體系可以分為一級指標(biāo)五個，包括組織與師資隊伍建設(shè)、日常管理、教學(xué)工作管理、教研科研、特色與亮點(diǎn)；二級指標(biāo)根據(jù)學(xué)校實(shí)際情況進(jìn)行制定，主要包括組織建設(shè)、教研活動、教學(xué)文件、課程考試、教學(xué)改革、教科研計劃與項(xiàng)目、社會服務(wù)等。各考核指標(biāo)下面又細(xì)化為若干考核要素，并建立具體的考核評價標(biāo)準(zhǔn)。

教研室績效考核是一項(xiàng)復(fù)雜而又艱巨的工作，需要全員參與，這就需要建立配套的教研室績效考核實(shí)施方案，包括考核原則、考核辦法、考核步驟、考核等級及獎勵辦法，以此保證績效考核工作的順利進(jìn)行，調(diào)動教師參與考核的積極性[6]。

篇5

B公司有員工400多人，推行績效考核已經(jīng)有15年，但普通員工怨聲載道，因?yàn)楸辉椎亩际恰爸谢鶎印保邔訁s“逍遙法外”沒事偷著樂。

C公司有600人，推行績效考核也有10個年頭了。由于各部門KPI制定不合理，導(dǎo)致生產(chǎn)和質(zhì)量管理兩個部門因?yàn)槌鲐浀臅r間和質(zhì)量問題經(jīng)?；ハ喑镀ぁ?/p>

D公司CEO怎么也想不通：為什么推行績效考核后比實(shí)行考核前更加缺失團(tuán)隊精神？

在筆者的管理咨詢過程中，經(jīng)常遇到類似的對國企績效考核的困惑。某公司王老板曾向筆者這樣形容績效考核：績效考核就像是無根的浮萍隨波逐流，不但未能給企業(yè)帶來相應(yīng)的“績效”，反而會激發(fā)公司的內(nèi)部矛盾……

誠然，不成功的國有企業(yè)績效考核就是如此。殊不知，很多企業(yè)推行的績效考核就像那令人向往的“海景房”，看起來“面向大海，春暖花開”，但真正住進(jìn)去，時間久了就會讓人患上“風(fēng)濕病”。那么，面對扭曲的績效考核，到底怎樣才能使員工滿意、老總叫好、企業(yè)受益呢？筆者認(rèn)為，績效考核要做好十個方面的工作。

與人力資源掛鉤

績效考核是人力資源部門的重點(diǎn)工作之一，涉及考核體系、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，考核工作的組織，考核過程的溝通，以及考核結(jié)果的評估與績效獎懲等。然而在很多企業(yè)績效考核工作由企管部或直屬部門“包攬”，人力資源部下面的勞資科最終只關(guān)心與“薪資掛鉤”的分?jǐn)?shù)。最讓人難以理解的是，這些“包攬”部門只是負(fù)責(zé)從被考核部門主管那里收集“分?jǐn)?shù)”，然后對照處罰標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行“打分處罰”，對績效標(biāo)準(zhǔn)制定的“崗位分析”等從不關(guān)注，對績效考核過程中的“溝通過程”、“反饋過程”、“激勵過程”等具體細(xì)致的重要工作從不過問。在績效考核的整個過程中，人力資源部僅僅扮演了一個“陪襯”的角色。這種拋開“人力資源問題”的績效考核不僅不能去深層次地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，制定公司的人力資源戰(zhàn)略，而且容易造成“非人力問題”，還不如不考，考了又能企業(yè)帶來什么好處呢？

杜絕平均主義

由于很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)實(shí)行扁平化，所以一般各個部門除了經(jīng)理外最多有3～5個下屬，個別科室只能是一個領(lǐng)導(dǎo)一個兵。按中國人的習(xí)慣，往往上司家里有事下屬也會跟著“行禮忙事”，久而久之就讓上級在對下屬的考核上不能“拉下臉”來去開展工作。盡管每個下屬表現(xiàn)差異，但礙于情面，為了不得罪某一下屬，便實(shí)行“績效高分”。眾所周知，績效考核的一個目的就是把員工履行崗位職責(zé)的好壞通過指標(biāo)客觀、量化、直觀地表達(dá)出來，并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質(zhì)是讓做得好的人得到很多，讓做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企業(yè)在績效體系設(shè)計上存在平均主義現(xiàn)象，再加上管理者執(zhí)行中對一些定量指標(biāo)打分有老好人思想，最終結(jié)果是平均主義害了集體主義，個人利益大于集體利益，團(tuán)隊意識弱于個人意識。

從結(jié)果到過程

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核，企業(yè)只有將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，績效考核最終才能幫助企業(yè)達(dá)成管理目標(biāo)?？冃Э己说氖墙Y(jié)果，重心是評價；績效管理的是過程，是一個管理閉環(huán)，由績效計劃、過程管理、績效考核、結(jié)果應(yīng)用、績效改進(jìn)五個部分組成，只有將每個環(huán)節(jié)有效結(jié)合起來，才能確?？冃У膶?shí)現(xiàn)。如果企業(yè)績效考核只關(guān)注結(jié)果，忽略績效實(shí)現(xiàn)的過程、績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效過程監(jiān)控，那么，績效考核就是以偏概全、一葉障目，最終就像那誘人的“海景房”中看不中用，說不準(zhǔn)還能讓企業(yè)患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”。這是因?yàn)榭冃У膶?shí)現(xiàn)是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，有效的績效計劃、績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效監(jiān)督才是推動績效提升的關(guān)鍵所在。

重視長期利益

某化工企業(yè)推行績效考核制度已經(jīng)有四個年頭，銷售人員的工資結(jié)構(gòu)是“基本底薪+銷售提成+年終獎”。業(yè)務(wù)員小王為了得到高工資，在和蘇北的經(jīng)銷商王老板簽訂合同時，犧牲公司的長期利益把產(chǎn)品返利點(diǎn)數(shù)提高2倍，最終騙取了王老板的信任順利成交。這是多數(shù)企業(yè)績效考核過程中，員工為了短期利益而犧牲公司長遠(yuǎn)利益的普遍現(xiàn)象。企業(yè)績效管理的一個通病就是只重短期不重長期，造成績效近視?？冃Ы暤囊粋€重要表現(xiàn)就是不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系，片面關(guān)注企業(yè)內(nèi)的業(yè)績狀況，對于外部利益相關(guān)者考慮得很少，甚至沒有考慮，將來對企業(yè)的管理就會鑄成大錯。因?yàn)?，決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部，還包括外部利益相關(guān)者。績效管理不僅要重視企業(yè)內(nèi)部績效的實(shí)現(xiàn)，而且要重視與外部利益相關(guān)者保持良好關(guān)系。企業(yè)在績效體系設(shè)計中要把員工的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，使績效考核的最終目的不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。

區(qū)分考核頻率

績效分為兩種：一是組織績效，宜采取月、年結(jié)合或者季、年結(jié)合進(jìn)行；二是員工績效，應(yīng)采取定性、定量結(jié)合，定量為季度考核，定性為年度評價。另外，針對月度考核與季度考核所用的指標(biāo)不同，考核的側(cè)重點(diǎn)不同，可以把月度考核重點(diǎn)與公司績效掛鉤，把季度考核與個人績效和個人的工作基本職責(zé)素質(zhì)等掛鉤。若績效考核頻率過高，部門主管就不能及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進(jìn)行績效面談及培訓(xùn)輔導(dǎo)；若企業(yè)績效考核頻率過低，就會造成被考核員工的工作無法和設(shè)定的、量化的、定性的目標(biāo)相比對。由此可見，無論是績效考核的頻率過高還是過低，考核都將沒有意義。緣于此，筆者建議對公司業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該高一些，即進(jìn)行月度或季度考核；對企業(yè)的支持人員的考核頻率應(yīng)該低一些，即采用季度或半年一考核。

重視創(chuàng)造企業(yè)整體價值

拯救了IBM的原IBM CEO郭士納為IBM帶來業(yè)績考核的新辦法，打破了IBM的大鍋飯，讓大象也能跳舞。但他曾經(jīng)說過，由于企業(yè)考核什么員工就注意什么，如果部門不考核，即使員工看到許多對公司或集體有利的事，員工也會視而不思、思而不動、動而無勁，因?yàn)榘l(fā)生的事情與個人考核業(yè)績無關(guān)。另外，由于公司的業(yè)績考核強(qiáng)調(diào)的是對各部門進(jìn)行單獨(dú)考核，因此，各部門都傾向于為了完成各自的業(yè)績目標(biāo)而爭奪資源，忽略各部門之間的合作，人為割裂了各個職能部門之間的聯(lián)系，忽視了對企業(yè)整體價值鏈的衡量。毋庸諱言，這種情況也無助于激勵企業(yè)整體的價值創(chuàng)造。

管理就是溝通，管理就是激勵。激勵個人主義，是目前大多數(shù)企業(yè)績效考核的一個“通病”。在現(xiàn)代企業(yè)中，如果分工的細(xì)化，很多工作需要團(tuán)隊的合作而不僅僅是個人的努力。團(tuán)隊合作不僅是企業(yè)追求的團(tuán)隊精神及企業(yè)文化的一種表現(xiàn)形式，而且是企業(yè)創(chuàng)造價值、真正實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)的重要方式。但是目前很多企業(yè)的績效考核制度，多數(shù)是強(qiáng)調(diào)個人績效的，而不是團(tuán)隊合作的。如果績效考核讓很多員工看到了追逐個人業(yè)績的“實(shí)惠”大于團(tuán)隊業(yè)績，整個團(tuán)隊就會變得更加松散。試想，一個沒有團(tuán)隊意識的群體又怎能完成最終的組織目標(biāo)呢？這也是績效考核反而讓很多企業(yè)更加缺乏團(tuán)隊精神的根本原因之一。

增加員工原動力

另一個問題是只看績效，不論行為。若績效考核只是為了發(fā)工資發(fā)獎金，不注重員工創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮，企業(yè)只強(qiáng)調(diào)“績效”方面的工作，不強(qiáng)調(diào)“績效”外的員工個人及職業(yè)發(fā)展，不把重心放在績效改進(jìn)和績效面談分析上，就不能增加員工的原動力。顯然，這樣的績效考核會束縛員工的“手腳”、影響員工正?？冃降陌l(fā)揮。因此，企業(yè)要根據(jù)績效結(jié)果，進(jìn)行有效的人力資源管理改進(jìn)，如做工作崗位分析調(diào)整、員工能力培訓(xùn)、員工心理輔導(dǎo)，重點(diǎn)是為績效表現(xiàn)低的員工找原因、找差距，鼓勵其對企業(yè)價值的創(chuàng)造。

不能重基層、弱中層、缺高層

筆者曾在一家國有企業(yè)的企管部發(fā)現(xiàn)一張年終公司各部門員工出門次數(shù)統(tǒng)計報表，從首頁翻到最后一頁，但怎么也找不到高層（各系統(tǒng)分管副總）的出門情況，甚至負(fù)責(zé)考核的企管部門經(jīng)理年出門次數(shù)也是一個“估計的數(shù)字”。大家分明看到那些中高層不在崗或乘車外出，為何又不算出門呢？有人做過調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)里真正“不守規(guī)矩”的，不是基層一線的員工，而是那些擁有企業(yè)“特權(quán)”或老板“特批”的中高層管理者，或者是依仗有某種“獨(dú)門絕技”的科研技術(shù)人員，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。如果績效考核只是面向基層，被當(dāng)作約束、懲罰“庶民”的制度，那么這種績效考核本身的存在就不合理，或者說缺乏“法理”上的正當(dāng)性，自然就影響員工的工作積極性，同時組織績效目標(biāo)也不能做到上下一致，最終使中高層、科研或技術(shù)人員、元老及“有功之臣”的工作績效處于失控狀態(tài)，企業(yè)也難以實(shí)現(xiàn)既定管理目標(biāo)。

發(fā)揮績效考核正能量

W公司福利制度之一是年終獎。為了給年終獎的發(fā)放提供合理依據(jù)，人力資源部制定了第四季度績效考核表，要求生產(chǎn)部各班長對所轄班組員工進(jìn)行年終考核，有一項(xiàng)對員工的操作技能的評價分為四檔：A（熟練）、B（一般）、C（不熟練）、D（較差）?？斓侥昴┝耍嚅L考評完沒有把考核結(jié)果向大家公布。這天班組里的小周家里有事要找班長請假。班長不在，他無意間看到辦公桌上一張自己的考核表。小周發(fā)現(xiàn)班長對自己操作技能的評價是較差?？吹竭@種考評結(jié)果他感到憤憤不平。他想，自己進(jìn)公司工作已十年零二個月了，從對機(jī)臺操作的一知半解到操作自如，最終得到的是班長對自已的這種評價。在深深地體會到考評結(jié)果的不公平的同時，他也開始自我反?。汗ぷ髦须m然都能按照班長要求完成工作任務(wù)，但是自己性格太直，不注重討好班長。

從案例中可得知該主管在考核中沒有對下屬進(jìn)行客觀公正的評價。用這種心態(tài)來對待考評，帶來了嚴(yán)重的不可預(yù)估的負(fù)面影響。另外，作為班長應(yīng)該反思：員工進(jìn)公司十年多了，仍然操作技能差的話，身為直接主管是否應(yīng)該檢討自己是不是盡到了主管的培訓(xùn)輔導(dǎo)責(zé)任？由此可見，考核不僅要公平、公正和公開，而且要起到一定正激勵作用，激發(fā)員工的工作熱情。

不能主管說了算

篇6

近年來，華北電力大學(xué)的各項(xiàng)事業(yè)都取得了長足的發(fā)展，目前正處于建設(shè)高水平大學(xué)的關(guān)鍵時期。面臨新形勢，學(xué)校必須立足于打造一支高水平的師資隊伍，進(jìn)一步深化改革，完善、修訂現(xiàn)行評價與分配體系，推進(jìn)教師績效考核，提高辦學(xué)效益。在過去的一年時間里，學(xué)校主要領(lǐng)導(dǎo)親自謀劃，學(xué)校全體領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真參與，各職能部門通力合作，兩校區(qū)緊密配合，認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會上級文件精神，廣泛調(diào)研兄弟院校做法，多次召開座談會、咨詢會，利用多種形式廣泛征求意見，集思廣益，反復(fù)測算，數(shù)易其稿，力爭使方案既符合改革的方向，又符合學(xué)校實(shí)際；既符合學(xué)術(shù)發(fā)展規(guī)律，又符合教師工作特點(diǎn)；既有先進(jìn)性、創(chuàng)新性，又有繼承性、可操作性。2012年7月，學(xué)校頒布并啟動了《華北電力大學(xué)教師績效考核及校內(nèi)津貼調(diào)整方案》，新的改革措施主要有以下四方面的特點(diǎn)。

一、明確一個導(dǎo)向，全面提升學(xué)校教育質(zhì)量和創(chuàng)新能力

學(xué)校以建設(shè)高水平大學(xué)、全面提升學(xué)校教育質(zhì)量和創(chuàng)新能力為導(dǎo)向，建立起學(xué)校、院系和教師個人三個層面的崗位目標(biāo)責(zé)任框架，引導(dǎo)教師的行為趨向?qū)W校的整體目標(biāo)，同時創(chuàng)造一個有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的制度和環(huán)境氛圍，打造一批能夠站在學(xué)科前沿、引領(lǐng)學(xué)科發(fā)展、處于國內(nèi)外領(lǐng)先水平、具有國際化視野的學(xué)術(shù)領(lǐng)軍人物；培育一批思想活躍、業(yè)務(wù)精湛、富有創(chuàng)新精神和良好發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀中青年教師；努力建立一支與高水平大學(xué)建設(shè)相適應(yīng)的教學(xué)、科研并重的師資隊伍，以實(shí)現(xiàn)學(xué)校整體水平的全面提升和可持續(xù)發(fā)展。

此次改革，學(xué)校把關(guān)注點(diǎn)更多地放在了激勵機(jī)制和突出績效方面，其目的就是使績優(yōu)者受到激勵，績平者或績差者發(fā)現(xiàn)自身工作與目標(biāo)要求之間的差距，從而懂得如何改進(jìn)自己的工作，明確提高績效的方向。同時，通過考核，準(zhǔn)確衡量教師工作的“質(zhì)”和“量”，為校內(nèi)津貼的發(fā)放提供基礎(chǔ)和依據(jù)。對于學(xué)校重點(diǎn)關(guān)注的方面，無論是基礎(chǔ)教學(xué)、科學(xué)研究還是平臺建設(shè)，都納入績效，強(qiáng)調(diào)體制內(nèi)現(xiàn)有人力資源的合理配置和發(fā)揮，并給予切切實(shí)實(shí)的認(rèn)可和激勵，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。教師績效同時還作為教師高級崗位設(shè)置、職務(wù)晉升、崗位評聘、博導(dǎo)遴選、研究生指標(biāo)分配、個人及單位獎勵等方面的重要依據(jù)。

二、構(gòu)建兩級管理體系，著力推進(jìn)院系責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)統(tǒng)一

二級管理是加快高水平大學(xué)建設(shè)、推進(jìn)教師分類考核、充分發(fā)揮院系積極性和主動性的必然要求。此次改革考慮到學(xué)科、院系之間發(fā)展基礎(chǔ)和承擔(dān)任務(wù)的不同，考核標(biāo)準(zhǔn)不搞一刀切。目的是堅持以人為本，實(shí)現(xiàn)人盡其才，各盡所能，積極引導(dǎo)和激勵廣大教師圍繞學(xué)?？傮w要求和院系發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)自身特長、特點(diǎn)和潛能，合理定位，明確努力方向，實(shí)現(xiàn)學(xué)校事業(yè)發(fā)展與教師個人事業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。

學(xué)校對院系進(jìn)行宏觀管理，制定宏觀政策，提供財力和政策支持；院系負(fù)責(zé)制定具體的實(shí)施細(xì)則并報學(xué)校批復(fù)后予以落實(shí)。同時，學(xué)校加大對院系的考核，考核結(jié)果與職務(wù)任免、獎勵等掛鉤，院系在考核上基本實(shí)現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)統(tǒng)一。

三、量化三項(xiàng)指標(biāo)，重點(diǎn)建立科學(xué)完整的考核評價與分配體系

此次改革，學(xué)校創(chuàng)造性地提出了“2+1”量表，即教學(xué)、科研兩個工作量表和一個反映對學(xué)校發(fā)展貢獻(xiàn)率的績效考核表。既有教學(xué)工作量的要求，又增加了一個反映科研工作量的科研考核、增設(shè)了一個具有導(dǎo)向性的績效考核與獎勵。

以量表為基礎(chǔ)，教師實(shí)行年度考核與聘期考核相結(jié)合的考核方式。教師年度考核實(shí)行量化積分制，考核積分為教學(xué)工作量積分與科研工作量積分之和，并對績效成果進(jìn)行統(tǒng)計；聘期重點(diǎn)考核聘期工作目標(biāo)完成情況，強(qiáng)調(diào)績效成果；經(jīng)學(xué)校批準(zhǔn)的重大項(xiàng)目研究團(tuán)隊成員實(shí)行團(tuán)隊考核，其年度考核結(jié)果由團(tuán)隊負(fù)責(zé)人確定；省部級以上科技創(chuàng)新平臺全時研究人員、實(shí)驗(yàn)研究人員年度考核結(jié)果由院系商平臺確定。

與之相對應(yīng)，教師校內(nèi)津貼由基礎(chǔ)崗位津貼、教學(xué)工作量津貼、科研工作量津貼和績效津貼四部分組成。為體現(xiàn)崗位職責(zé)履行情況，教師達(dá)到所聘任崗位考核基本分值，即為合格，享受基礎(chǔ)崗位津貼，并正常晉升薪級工資；為強(qiáng)調(diào)多勞多得，設(shè)立教學(xué)工作量津貼和科研工作量津貼；為強(qiáng)調(diào)優(yōu)勞優(yōu)酬，設(shè)立績效津貼，突出重大成果的激勵，進(jìn)行績效獎勵。

新的考核評價與分配體系符合學(xué)校教師的工作特點(diǎn)，廣大教師可以根據(jù)自身特點(diǎn)和優(yōu)勢，通過承擔(dān)教學(xué)任務(wù)、參與科學(xué)研究、產(chǎn)出高水平的科研成果，來實(shí)現(xiàn)自己的價值并取得合理的收入。

四、處理好四個關(guān)系，逐步解決好影響學(xué)校發(fā)展的相關(guān)問題

1.教學(xué)與科研的關(guān)系。教學(xué)、科研是高校教師的雙重任務(wù)，兩者相互促進(jìn)，密不可分。作為一名高校教師來講，如果僅僅完成教學(xué)或科研某一方面的工作，嚴(yán)格來講，與學(xué)校對人才的要求還是有欠缺的。因此，要因?qū)W科制宜，因人制宜，努力探求兩者結(jié)合的最佳狀態(tài)，達(dá)到良性互動，片面強(qiáng)調(diào)任一方面都會走進(jìn)誤區(qū)。此次改革，學(xué)校將教學(xué)和科研工作相互打通，不再單純地對教學(xué)、科研兩個方面都進(jìn)行考核，廣大教師可以根據(jù)自身特點(diǎn)和優(yōu)勢，通過承擔(dān)教學(xué)任務(wù)，也可以通過參與科學(xué)研究，產(chǎn)出高水平的科研成果，來實(shí)現(xiàn)自己的價值。

2.長期與短期的關(guān)系?？己酥芷陂L與短是相對概念。過短容易導(dǎo)致急功近利，產(chǎn)生學(xué)術(shù)浮躁，不利于“十年磨一劍”，產(chǎn)生重大成果；過長則降低了考核的作用，不利于形成有序的競爭激勵機(jī)制，也不利于教師的快速成長。學(xué)校采取年度與聘期相結(jié)合的考核方式，年度合格標(biāo)準(zhǔn)不設(shè)太高，使教師能夠有更多的時間、更多的精力潛心學(xué)術(shù)研究，同時，為營造相對寬松的學(xué)術(shù)環(huán)境和發(fā)展空間，對于一些從事基礎(chǔ)性研究、或參與需要經(jīng)過一個較長的周期、重大的、原創(chuàng)性的成果研究的教師，經(jīng)一定程序，考核視同合格。新參加工作的教師（含調(diào)入教師），第一學(xué)年的年度考核，不對其進(jìn)行量化要求，只進(jìn)行教學(xué)、科研能力考核。

3.數(shù)量與質(zhì)量的關(guān)系。量是基礎(chǔ)，質(zhì)是突變。只有數(shù)量的積累，才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的變化。所以，新的評價體系既強(qiáng)調(diào)量，又突出質(zhì)。所謂強(qiáng)調(diào)量，就是對完成的教學(xué)、科研工作都給予了一定的積分，肯定每一項(xiàng)勞動成果；突出質(zhì)是強(qiáng)調(diào)代表性成果，突出對學(xué)校績效提升和學(xué)校核心競爭力提高有重大意義的標(biāo)志性成果。同時，數(shù)量的累積不一定就等于質(zhì)量的提高，因此在指標(biāo)體系設(shè)計中，并沒有過多強(qiáng)調(diào)“量”的要求，而是引導(dǎo)教師潛心于“質(zhì)”。

篇7

【關(guān)鍵詞】科研事業(yè)單位；薪酬管理；注意；問題

一、注重薪酬分配的公平性

2006年國家對事業(yè)單位工資制度進(jìn)行了改革，其結(jié)構(gòu)是崗位工資+薪級工資+績效工資+津貼補(bǔ)貼，同時又實(shí)行了崗位管理制度，其崗位分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤崗位。這些崗位又分別劃為不同層次，對應(yīng)相應(yīng)的職務(wù)等級和工資待遇。有的科研事業(yè)單位按照國家科研事業(yè)單位工資制度執(zhí)行，有的將其作為檔案工資，結(jié)合實(shí)際，另行制定符合本單位自身特點(diǎn)的薪酬管理制度。不論實(shí)行哪種制度，薪酬管理需要追求公平性，否則會影響員工的積極性的發(fā)揮和單位各項(xiàng)工作能力的提升。員工出工不出力，心中有怨氣，工作情緒低、工作效率差、人際關(guān)系緊張、攀比心理加大等不良后果就會出現(xiàn)，同時也嚴(yán)重影響人力資源的整體質(zhì)量，職工工作的認(rèn)同感和尊重感降低，甚至導(dǎo)致人才流失。薪酬管理的公平性應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在不同崗位、不同任務(wù)性質(zhì)、不同難易程度、不同工作目標(biāo)、不同業(yè)績成效的科學(xué)衡量，應(yīng)根據(jù)不同員工的工作能力、工作水平，工作業(yè)績等進(jìn)行合理的薪酬分配，而不是平均分配或者是人情分配、照顧分配、無績效分配。在薪酬設(shè)計時，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行職位分析，相對確定崗位或工作內(nèi)容價值。對可能遇到的各類情況，分類歸納，明確待遇，讓人們根據(jù)工作結(jié)果就大致知道能夠拿到手的薪酬。要注意薪酬待遇的差距設(shè)計，過大或過小差距都會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，掌握好人們能夠接受的薪酬底線十分重要。分工層次越復(fù)雜，越應(yīng)當(dāng)細(xì)致籌劃，越應(yīng)該體現(xiàn)出薪酬管理的公平性，這樣才能發(fā)揮待遇留人、激發(fā)智慧的作用。

二、注重績效考核指標(biāo)的科學(xué)性

崗位績效考核指標(biāo)的不科學(xué)、不合理、不健全，可能直接導(dǎo)致考核結(jié)果的嚴(yán)重誤差。一般科研事業(yè)單位考核指標(biāo)設(shè)定為五大項(xiàng)，即“德、能、勤、績、廉”為主要內(nèi)容，不同條款有些抽象模糊，同被考核者的崗位職責(zé)關(guān)聯(lián)度不大；不能真實(shí)客觀反映出在不同崗位、不同團(tuán)隊、不同部門、不同項(xiàng)目的人員的實(shí)際工作內(nèi)容和過程，對不同性質(zhì)的工作缺乏差異性的考核。有的只注重科研項(xiàng)目多少、經(jīng)費(fèi)大小，沒有體現(xiàn)創(chuàng)造性工作的內(nèi)容；有的只重視科研成果的產(chǎn)生，忽視了成果應(yīng)用的實(shí)效等。為了年終取得高績效工資，出現(xiàn)了人們追逐當(dāng)前利潤而忽視長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的局面，忘記設(shè)立科研事業(yè)單位的初心和科技人員身負(fù)振興國家科技的使命，造成了缺期行為。產(chǎn)生種種問題的原因，一是各級領(lǐng)導(dǎo)干部對績效考核認(rèn)識不到位，沒有深刻領(lǐng)會績效考核對促進(jìn)本單位科研工作的重要引領(lǐng)作用。二是績效考核實(shí)施不規(guī)范，考核過程形式主義色彩濃重，考核者怕得罪人，讓廣大科技人員感覺“考核”就那么回事，都能合格。三是考核依據(jù)不充分，考核要素不能覆蓋或體現(xiàn)各個崗位職責(zé)內(nèi)容和創(chuàng)新創(chuàng)造業(yè)績，沒有將每個崗位工作量化為一系列指標(biāo)。四是考核周期不合理。科研項(xiàng)目不同，其科研完成周期不同。年度考核只能起到短期效應(yīng)，對于研究周期長的項(xiàng)目，在考核中處于劣勢，需要很長時間才能出結(jié)果。如不關(guān)注此類情況，長此下去有可能導(dǎo)致科研短期現(xiàn)象，科研人員的積極性容易受挫?？己艘厥欠窨茖W(xué)全面，關(guān)系到考核結(jié)果是否相對客觀公正，關(guān)系到薪酬分配是否客觀公平。工作有標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容，才能做到考核可衡量，盡量避免模凌兩可。要堅持責(zé)任績效導(dǎo)向，樹立態(tài)度不是結(jié)果，職責(zé)不能等同于結(jié)果、任務(wù)不等于結(jié)果，沒有結(jié)果崗位業(yè)績無從談起的思想意識，工作干了一大堆，沒有好的質(zhì)量、好的效益和效率，其責(zé)任業(yè)績就不能說好。考核者要有說好與不好的依據(jù)，不能靠不了解工作內(nèi)容、工作過程的人坐在一起聽聽述職后就打分劃勾　，這樣考核結(jié)果往往會偏差較大，如果以此進(jìn)行薪酬分配，必然要引起人們心中的諸多不滿，失去了考核的意義。薪酬要素應(yīng)按照一定的工作目標(biāo)、工作環(huán)境、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任、所需資格條件等因素進(jìn)行綜合測定，確定要素權(quán)重。平時應(yīng)當(dāng)讓員工心中要有工作目標(biāo)和結(jié)果，工作才會有效果和業(yè)績。部門應(yīng)結(jié)合每個崗位職責(zé)為員工制定相應(yīng)的計劃、設(shè)立相應(yīng)的結(jié)果目標(biāo)，圍繞職責(zé)和工作大局堅持對結(jié)果目標(biāo)考核，做到考核有深度有尺度，才能保證考核的有效性。要統(tǒng)籌設(shè)置多類崗位系列人員的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，在分配上向一線傾斜，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，特別向做出突出業(yè)績、工作有良好結(jié)果的人員傾斜。對此應(yīng)當(dāng)完善相關(guān)配套政策，界定關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才、業(yè)績突出、良好結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)，做到薪酬分配有據(jù)可依。對于一些比較重大的具有跨學(xué)科性的科技項(xiàng)目，僅靠個人的能力很難完成，需要團(tuán)隊協(xié)作。為此建立適合科研團(tuán)隊發(fā)展的薪酬分配考核體系十分必要，對團(tuán)隊考核，由團(tuán)隊對成員進(jìn)行二次分配，有利于發(fā)揮科研團(tuán)隊作用，激發(fā)團(tuán)隊工作熱情。

三、注重薪酬分配的信息相對公開化

薪酬分配信息公開包括對薪酬制度分配的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、考核結(jié)果進(jìn)行公開，讓人們切實(shí)感受到多勞多得、貢獻(xiàn)大多得、工作業(yè)績好多得，讓薪酬管理成為調(diào)動積極因素、挖掘人力資源潛力的重要手段。要大力宣傳薪酬管理制度，讓員工理解、適應(yīng)和接受薪酬管理制度。明白干與不干不一樣，干好干壞不一樣。公開薪酬分配的相關(guān)信息，有利于薪酬分配的公平性，有利于績效反饋溝通，有利于薪酬管理過程的監(jiān)督約束，避免憑印象分配，憑感情關(guān)系分配等多種不規(guī)范操作行為。讓工作的業(yè)績結(jié)果和事實(shí)成為薪酬分配的依據(jù)，讓薪酬分配制度在陽光下進(jìn)行。

四、注重薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的正常化

科研事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)建立正常薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整機(jī)制，以適應(yīng)人才市場對本單位的人才沖擊和內(nèi)部崗位工作職責(zé)的調(diào)整。盡管科研事業(yè)單位有很多優(yōu)勢，但是體制外企業(yè)對人才需求迫切，投入較多，往往在內(nèi)外薪酬標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)較大偏差時，人才跳槽就不可避免。正常調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)對穩(wěn)定隊伍具有重要作用。要結(jié)合當(dāng)?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平，適時做好各類崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，關(guān)鍵崗位重點(diǎn)調(diào)整，優(yōu)秀人才重點(diǎn)調(diào)整，形成正常薪酬調(diào)整機(jī)制，以利于待遇留人，但要注意統(tǒng)籌好工資總額的使用，處理好管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工勤人員工資待遇的關(guān)系，處理好績效獎勵與向優(yōu)秀人才、關(guān)鍵崗位傾斜的關(guān)系，做好工資額度的配比，保證薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整順利進(jìn)行。

五、注重薪酬分配的多樣性

2006年事業(yè)單位收入分配制度改革的總體目標(biāo)是：建立符合事業(yè)單位特點(diǎn)，體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的收入分配制度，完善工資正常調(diào)整機(jī)制，貫徹按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則，建立與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系和鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)造的分配激勵機(jī)制，適應(yīng)單位聘用制度和崗位管理的要求，以崗定薪、崗變薪變，堅持搞活內(nèi)部分配，進(jìn)一步增強(qiáng)事業(yè)單位活力。對于特殊人才、優(yōu)秀人才，特殊崗位，特殊貢獻(xiàn)，不宜拘泥于固有薪酬體系，應(yīng)建立多樣性的薪酬分配制度，以適應(yīng)人才市場的價值匹配，實(shí)現(xiàn)一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。2018年7月國務(wù)院下發(fā)了《關(guān)于優(yōu)化科研管理提升科研績效若干措施》的通知，2016年11月中辦國辦印發(fā)《關(guān)于實(shí)行以增加知識價值為導(dǎo)向分配政策的若干意見》等，這些都是薪酬分配體系的重要組成部分，應(yīng)當(dāng)結(jié)合本單位實(shí)際，建立適應(yīng)發(fā)展需要的多樣性分配制度，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，加大對重大科技成果的績效獎勵力度，建立健全后續(xù)科技成果轉(zhuǎn)化收益反饋機(jī)制，提高科技人才成果轉(zhuǎn)化收益分享比例，讓各類主體、不同崗位的創(chuàng)新人才都能在科技成果產(chǎn)業(yè)化和應(yīng)用過程中得到合理的勞動與智慧價值回報，使科研人員能夠潛心研究，多出成果，推動科技進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞： 高等藝術(shù)院校 管理人員 績效管理

高等藝術(shù)院校是指在我國開展高等藝術(shù)教育、為社會主義文化發(fā)展培養(yǎng)所需要的各類專業(yè)藝術(shù)人才，并擔(dān)負(fù)著我國藝術(shù)學(xué)科的學(xué)術(shù)研究和發(fā)展等重要職能的專業(yè)院校。目前，全國除了有31所獨(dú)立建制的藝術(shù)院校外，綜合大學(xué)的各類藝術(shù)學(xué)科也達(dá)到一定的規(guī)模，并承擔(dān)著相應(yīng)的教育任務(wù)。[1]

績效通常被用來衡量組織中員工的行為與結(jié)果兩方面因素。通常認(rèn)為員工的工作績效由員工與工作相關(guān)的陳述性知識、程序性知識與工作動機(jī)三個方面因素所決定。績效是一個多維度概念，最常見的維度分類為任務(wù)績效與周邊績效[2]。一位員工在完成他的工作任務(wù)方面可能非常在行，但他的周邊績效卻可能很低，因而可能在考核中得不到應(yīng)有的心理預(yù)期。

高等藝術(shù)院校作為教育教學(xué)類組織，其員工構(gòu)成通?？煞譃閮深悾簩I(yè)教師與管理人員。本文旨在就高等藝術(shù)院校中管理人員工作績效管理方式的轉(zhuǎn)變做一些思考。

一、管理人員現(xiàn)行績效管理方式及其轉(zhuǎn)變的必要性

我國高校從2006年開始實(shí)施崗位績效工資制度。該制度的目標(biāo)是建立符合高校特點(diǎn)、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的收入分配制度、完善工資正常調(diào)整機(jī)制、逐步實(shí)現(xiàn)高校收入分配的科學(xué)化和規(guī)范化。通過多年的建設(shè)，我國高校普遍推行了較為符合本校實(shí)際的崗位績效工資制度。崗位績效工資通常包括四項(xiàng)：崗位工資、薪級工資、績效工資、津補(bǔ)貼。除了績效工資外，其余三項(xiàng)在年度內(nèi)基本恒定。所以在秉承“以崗定薪、績效優(yōu)化”、“總量控制、拉開檔次”的考核管理原則下，績效管理就顯得至關(guān)重要。據(jù)統(tǒng)計，高等藝術(shù)院校由于專業(yè)差異性特征明顯，管理人員職數(shù)占比比非藝術(shù)類院校高，普遍占到教職工總數(shù)的三至四成。

目前，在高等藝術(shù)學(xué)校內(nèi)部管理上，由于管理人員工作狀態(tài)上的“恒穩(wěn)態(tài)”[3]――基本上是為教學(xué)體系服務(wù)，沒有現(xiàn)成的考核依據(jù)，不像教師那樣有教學(xué)成果、科研成果、職稱體系、藝術(shù)展演、社會知名度等一系列相對成熟且廣為接納的考核標(biāo)準(zhǔn)。一所學(xué)校內(nèi)部各院系往往“麻雀雖小五臟俱全”，職位林立而工作范疇不一，加大了專業(yè)性考核指標(biāo)設(shè)置的難度。所以，現(xiàn)在基本沿用了與公務(wù)員考核相類似的一種比較主觀簡化的績效評價方式：采取“德能勤績”個人述職與部門考評相結(jié)合的任務(wù)績效考核方式。這種考核相對而言好操作，但考核的實(shí)際效用就值得商榷。因?yàn)檫@種考核方式基于這樣一個事實(shí)，即部門主管對于各管理崗位的工作績效具備非常廣泛的業(yè)務(wù)知識和透徹的了解，而事實(shí)上并不完全具備。所以高等藝術(shù)院校在員工管理層面的關(guān)注和投入程度上已經(jīng)形成兩類：學(xué)校通常將教師看成需要對其進(jìn)行投資的財富，并進(jìn)行專業(yè)化差別管理；而將管理人員看成必須實(shí)現(xiàn)成本最小化的費(fèi)用支付項(xiàng)目，后期開發(fā)不足，并實(shí)行行政化管理。管理人員的績效管理顯得滯后、不足甚至有些流于形式，年度考核只有優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個檔次?？己私Y(jié)果對被考核者的績效反饋和管理者的績效評價都顯得單薄。

但是在高等藝術(shù)院校，管理工作又比非藝術(shù)類院校難度更大。藝術(shù)類教師通常具備較強(qiáng)的本專業(yè)知識和創(chuàng)作技能，大多是在單一狹窄的專業(yè)模式中培養(yǎng)出來的，較為普遍地存在著缺乏現(xiàn)代科技知識和對高新科技設(shè)備的應(yīng)用能力，對群體與組織的意識較為薄弱。有的甚至缺乏作為一個高校教師應(yīng)該具備的關(guān)于教學(xué)改革方案的制訂與操作、科研申報等所必需的對專業(yè)設(shè)置及相關(guān)學(xué)科的了解與教學(xué)實(shí)驗(yàn)實(shí)踐評估等實(shí)踐能力[4]。管理人員則因?yàn)槿粘９芾砺?lián)系的線性與常態(tài)、坐班制工作特點(diǎn)的時間與資源保證，與教師之間聯(lián)系的點(diǎn)狀與間斷性相比更有優(yōu)勢。教育部主管的《中國高等教育》雜志2013年第7、10、17期分別刊登了多篇由兩院院士、高校校長撰寫的有關(guān)“深化體制機(jī)制改革、提升高校創(chuàng)新能力”的文章，普遍認(rèn)為我國已經(jīng)進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代，協(xié)同創(chuàng)新是高校改革的必經(jīng)之路。在非藝術(shù)類高等院校的協(xié)同創(chuàng)新進(jìn)行得如火如荼之際，高等藝術(shù)院校的協(xié)同創(chuàng)新項(xiàng)目申報也開始展開，南京藝術(shù)學(xué)院2013年底成功申報了江蘇省內(nèi)第一批藝術(shù)類協(xié)同創(chuàng)新項(xiàng)目。在項(xiàng)目申報過程中，大量的數(shù)據(jù)提供者恰恰是校行政、教務(wù)、財務(wù)、科研、實(shí)驗(yàn)中心等管理部門。

二、管理人員績效管理方式的轉(zhuǎn)變

1.在高等藝術(shù)院校，管理為教學(xué)服務(wù)的宗旨沒有改變，但管理的制度化建設(shè)、管理人員的內(nèi)在需求、定位與成長必須細(xì)化與重視。

不可否認(rèn)，在高等藝術(shù)院校管理崗位上有相當(dāng)比例的從業(yè)者具備藝術(shù)類專業(yè)的學(xué)科背景，但管理人員所從事的日常工作以管理為主，而非藝術(shù)。因此從本質(zhì)上厘清管理人員的內(nèi)在需求、定位與成長，管理的制度化建設(shè)對管理人員工作績效的提升、績效考核的效率效用、績效反饋與應(yīng)用等整個績效管理流程至關(guān)重要。

（1）管理的制度化建設(shè)

目前針對高校人力資源管理中績效管理應(yīng)用的實(shí)證研究[5]較多，而關(guān)于高校管理的制度化研究較少，尤其缺少同一級學(xué)科下不同高校相同或類似管理點(diǎn)的比較研究。這里，還要區(qū)分兩個概念，管理的“去行政化”并不是“去制度化”，相反在高等院校，真正制度化的規(guī)范管理很少。

2013年11月南京藝術(shù)學(xué)院電影電視學(xué)院組織專業(yè)老師與管理人員分別赴中央戲劇學(xué)院、北京電影學(xué)院、中國傳媒大學(xué)訪問，隨后北京電影學(xué)院回訪，就“北京電影學(xué)院本科教學(xué)工作水平自評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)”7個一級指標(biāo)，20個二級指標(biāo)進(jìn)行了懇談交流，開始了具有管理學(xué)意義上的高等藝術(shù)院校管理的制度化對話。該院的管理崗位工作范疇不僅僅是配合教學(xué)完成日常管理事務(wù)，而且有了更深層面的思考。比如，在該院“師資隊伍――2.2.4教授、副教授上課情況的考核”一欄中明確“專業(yè)主干課：開設(shè)五年以上的課程中，90%以上由教授、副教授講授；開設(shè)不滿5年的課程中，50%以上由教授、副教授講授”、“教學(xué)基本設(shè)施――3.1.4圖書館狀況”一欄中分別注明教育部規(guī)定生均圖書指標(biāo)、生均年進(jìn)書量、專業(yè)匹配指標(biāo)等。這樣，管理崗位的制度化特征明顯、管理依據(jù)充分。同樣，南京藝術(shù)學(xué)院也有很多管理制度化建設(shè)的亮點(diǎn)，如《南京藝術(shù)學(xué)院學(xué)分制指南》等。

（2）管理人員的定位、內(nèi)在需求與成長

高等藝術(shù)院校管理人員的內(nèi)在需求、定位與成長，是高等藝術(shù)學(xué)校管理人員績效管理的本源問題，認(rèn)清管理人員的內(nèi)在需求、定位與成長，才能在真正意義上制定出行之有效的激勵考核制度，并有效實(shí)施。

因?yàn)楦叩人囆g(shù)院校專業(yè)差異性特征明顯，管理人員又有相當(dāng)部分具有藝術(shù)類專業(yè)背景，所以與非藝術(shù)類院校相比，管理人員定位的選擇性較多，從而也就形成了不同的員工類型：院系一級多有偏向?qū)I(yè)型的管理者，在管理者隊伍內(nèi)所占比重較大，層次也較高，但其中有相當(dāng)部分屬于“專業(yè)優(yōu)則仕”，多從專家教授層面的干部中選拔，從事管理的同時繼續(xù)關(guān)注專業(yè)研究；普通管理者來源復(fù)雜，有的是經(jīng)過公開人事招聘而入，有的則是從事多年管理工作而缺乏職業(yè)上升空間保留的人員，等等。復(fù)雜的員工類型必然使得簡單劃一的考核方式很難關(guān)注管理人員的普遍性與多樣性。

高校管理工作相對穩(wěn)定，工作動機(jī)的選擇對工作效率的影響較大。從某種意義上而言，管理人員會將非工作活動及家庭生活的質(zhì)量看得比薪水與工作職位更重，模糊的績效考核對這部分員工的激勵是失效的。高等藝術(shù)院校管理崗位沒有權(quán)威的考核依據(jù)，缺乏行之有效的考核方法，工作環(huán)境與條件簡陋導(dǎo)致管理人員對工作績效的內(nèi)在需求不足；習(xí)慣性傳承也使得管理交流活動開展較少，管理理念的更新比較遲緩；和教師同等苛刻的職稱評審條件也使得管理人員的職業(yè)成長性不足。因此，行之有效的績效管理模式必須兼顧上述幾個方面。王文智在“高校人力資源管理中應(yīng)用績效管理的實(shí)證研究”一文中提出的績效考核流程化中的“績效考核的全局性、績效計劃制定的參與性、考核方式的合適性、績效反饋的有效性”[6]四個方面，能一定程度地緩解高等藝術(shù)院校有關(guān)管理人員的定位、內(nèi)在需求與成長導(dǎo)致的考核不充分。但是，這幾個方面沒有充分分析藝術(shù)類院校的專業(yè)與管理特點(diǎn)。

2.加強(qiáng)管理人員的周邊績效考核，摸索創(chuàng)建高等藝術(shù)院校團(tuán)隊績效工作系統(tǒng)。

（1）周邊績效的考核可以適度解決激勵問題

在高等藝術(shù)院校，管理人員通常是學(xué)校各類資源的實(shí)際控制者，如校舍、實(shí)驗(yàn)室與試驗(yàn)設(shè)備、實(shí)習(xí)基地、圖書館、校園網(wǎng)、運(yùn)動場及體育設(shè)施、公共空間等。而上述資源又大多是高校申報各類課題、項(xiàng)目進(jìn)行科研和爭取資金的載體。以跨專業(yè)、跨部門的團(tuán)隊方式申報課題、進(jìn)行研究或產(chǎn)業(yè)開發(fā)已經(jīng)是目前大數(shù)據(jù)時代項(xiàng)目申報的常態(tài)。就高校三大職能“培養(yǎng)人才、科學(xué)研究、服務(wù)社會”而言，一個能夠創(chuàng)造價值的、稀缺的、并且是其競爭對手難以模仿或者模仿代價極其高昂的團(tuán)隊，才是真正贏得競爭優(yōu)勢的團(tuán)隊。遺憾的是，許多高校都傾向于把教師的科研創(chuàng)新和管理者的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新當(dāng)成兩個相互獨(dú)立的問題來看，而且一直單方面強(qiáng)調(diào)管理對教學(xué)的服務(wù)和從屬地位。管理學(xué)一直強(qiáng)調(diào)“只有最接近工作的員工才是具有最優(yōu)改善思路的人”[7]。藝術(shù)類高校對管理人員的評價應(yīng)當(dāng)增加他們對某個團(tuán)隊整體活動貢獻(xiàn)程度的考核比重，這也正是“周邊績效”的考核理念。

充分利用資源，創(chuàng)造有利于管理人員和專業(yè)教師合作的條件與空間，讓管理人員適度進(jìn)入教學(xué)研究項(xiàng)目，甚至可以以“虛擬團(tuán)隊”的形式進(jìn)入。管理人員在團(tuán)隊中工作的重點(diǎn)可以是人際協(xié)調(diào)、技術(shù)資源調(diào)配等，幫助專業(yè)教師將他們的研究成果轉(zhuǎn)化為合格的項(xiàng)目報告書或提高其他申報材料的效率、豐富數(shù)據(jù)，同時還可以幫助考慮各種可以利用的院系研究設(shè)備、辦公條件等所能提供的便利有效的工作途徑。另外建議有關(guān)職稱工作部門考察實(shí)際，切實(shí)有效地研究目前藝術(shù)類高等院校管理人員職稱評審條件與日常管理工作的關(guān)系，從而適度解決管理人員的職業(yè)激勵問題。

（2）摸索創(chuàng)建高等藝術(shù)院校團(tuán)隊績效工作系統(tǒng)

高等藝術(shù)院校在近年來的發(fā)展中普遍存在“保持藝術(shù)傳承”、“與國外一流藝術(shù)大學(xué)接軌”、“獨(dú)特的思政與外語教育所占課時比例過多”、“學(xué)科建設(shè)成果如何轉(zhuǎn)化為一線教學(xué)資源”等諸多方面的問題。這些問題的解決需要學(xué)校進(jìn)行各方面資源的整合，進(jìn)行總體布局研究，方可取得成效。對應(yīng)于學(xué)校人事層面，需要“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，構(gòu)建具有針對性的管理團(tuán)隊，推動工作有效開展。隨著團(tuán)隊的建立與普及，團(tuán)隊的績效考核變得至關(guān)重要。

關(guān)于普通高校行政管理干部工作績效模型的實(shí)證研究，已經(jīng)有一些可借鑒的研究成果。華中科技大學(xué)的于海琴認(rèn)為，個人素質(zhì)績效和任務(wù)績效是高校行政績效評價的基本內(nèi)容，而針對不同的評價對象，有不同的工作績效標(biāo)準(zhǔn)[8]。我國高等藝術(shù)院校團(tuán)隊績效工作系統(tǒng)的創(chuàng)建尚在摸索階段，高質(zhì)量的藝術(shù)教育和與之相應(yīng)的管理行為很難以客觀的、量化的、正式的方式加以衡量。充分利用高等藝術(shù)院校管理人員與專業(yè)教師工作特征上的互補(bǔ)性組建團(tuán)隊，轉(zhuǎn)變管理人員績效管理方式，不僅可以克服純教師團(tuán)隊的制度缺陷，合理利用管理資源，更可以有效解決高等藝術(shù)院校管理人員在定位、內(nèi)在需求與成長方面的激勵不足、績效評價依據(jù)不充分等問題，有利于學(xué)?？冃Ч芾碚w水平的提升。

參考文獻(xiàn)：

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[4]常寧生.中國高等藝術(shù)教育：問題與思考[J].云南藝術(shù)學(xué)院學(xué)報，1999（4）.

[5][6]王文智.高校人力資源管理中應(yīng)用績效管理的實(shí)證研究[J].廣西民族大學(xué)學(xué)報：哲學(xué)社會科學(xué)版，2006，VOL28（6）.

篇9

關(guān)鍵詞：量化管理護(hù)理績效考核應(yīng)用研究

【中圖分類號】R-1【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】B【文章編號】1008-1879（2012）12-0455-02

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的改革與勞動人事制度的發(fā)展，對護(hù)理人員的績效工資進(jìn)行量化管理逐步成為增強(qiáng)護(hù)理人員專業(yè)意識與競爭意識，提升護(hù)理人員專業(yè)素質(zhì)的有效手段。因此，在新時期加強(qiáng)量化管理在護(hù)理績效考核中應(yīng)用的研究，將有助于改善當(dāng)前醫(yī)療機(jī)構(gòu)護(hù)理績效考核的現(xiàn)狀，提升護(hù)理人員的專業(yè)素質(zhì)與工作積極性。

1關(guān)于量化管理的研究

所謂量化管理，就是指以數(shù)字為基礎(chǔ)，用數(shù)學(xué)的方式方法來研究與考察事物的運(yùn)動性能與狀態(tài)，對其中關(guān)鍵的決策點(diǎn)與操作流程進(jìn)行系統(tǒng)化研究，為實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作的管理模式提供專業(yè)化的數(shù)據(jù)信息。利用量化管理相關(guān)的知識對績效考核中的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)化分析與研究，對護(hù)理人員的各項(xiàng)工作進(jìn)行量化評比。

2針對績效考核的研究

所謂績效考核，就是指企業(yè)或者組織為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目的，運(yùn)用特定的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)并采取科學(xué)合理的方法，對需要承擔(dān)整個生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果與過程的管理人員所完成的指標(biāo)任務(wù)進(jìn)行價值判斷的過程。績效考核就是指收集、分析、傳遞關(guān)于個人在工作崗位中的工作結(jié)果與行為表現(xiàn)等多個方面的信息并進(jìn)行考核的過程。將績效考核的相關(guān)理念納入到醫(yī)療結(jié)構(gòu)護(hù)理管理工作中，將有助于改善當(dāng)前醫(yī)療機(jī)構(gòu)護(hù)理工作的現(xiàn)狀，有效提升護(hù)理人員的專業(yè)素質(zhì)與護(hù)理服務(wù)質(zhì)量。

3針對量化管理在護(hù)理績效考核的應(yīng)用的研究

3.1應(yīng)用之一——采取措施制定護(hù)理績效量化考核的分值標(biāo)準(zhǔn)與考核內(nèi)容。

要制定護(hù)理績效量化考核的分值標(biāo)準(zhǔn)與考核內(nèi)容，需要做到以下兩點(diǎn)：

一是要采取措施制定護(hù)理績效量化考核的內(nèi)容，比如說學(xué)分管理、技術(shù)質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、學(xué)歷職稱晉升、、專業(yè)考核、勞動紀(jì)律、繼續(xù)教育、評優(yōu)評先、科研管理、護(hù)士崗位、護(hù)士年限、質(zhì)量管理等要素。

二是采取措施科學(xué)設(shè)置護(hù)理績效量化考核的分值標(biāo)準(zhǔn)，績效量化考核的總分為120分，其中專業(yè)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)與綜合考核標(biāo)準(zhǔn)是100分，而嘉獎項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)是20分。綜合考核標(biāo)準(zhǔn)55分中，勞動紀(jì)律為10分，護(hù)理質(zhì)量為20分，繼續(xù)教育為13分，三基考核是12分。專業(yè)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)45分中，技術(shù)職務(wù)完成狀況20分，崗位職責(zé)完成狀況25分。這種考核的機(jī)制是每年考核一次，由護(hù)理專業(yè)管理人員評價與護(hù)理人員自我評價兩種方式組成，最后由醫(yī)療機(jī)構(gòu)的護(hù)理部門根據(jù)綜合與專業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)，一對一的進(jìn)行個人量化統(tǒng)計。

3.2應(yīng)用之二——采取措施制定護(hù)理績效量化考核的準(zhǔn)則。要制定護(hù)理績效量化考核的細(xì)則，需要做到以下五點(diǎn)：首先是針對基礎(chǔ)護(hù)理的考核細(xì)則，基礎(chǔ)護(hù)理的內(nèi)容細(xì)分可以分為28項(xiàng)內(nèi)容，護(hù)理人員有一項(xiàng)沒有掌握，就要扣除績效分1分；其次是針對健康教育的護(hù)理，其內(nèi)容包括患者手術(shù)前的教育、患者入院前的健康教育以及患者出院時的健康教育，可以細(xì)分為28個小項(xiàng)，護(hù)理人員有一項(xiàng)沒有真正掌握，需要扣除績效分0.5分；第三是實(shí)際操作環(huán)節(jié)，護(hù)理操作技能不合格的護(hù)理人員要扣除績效分2分，而在護(hù)理理論知識方面，理論考核沒有超過80分的護(hù)理人員要扣除績效分1分；第四是在護(hù)理工作效率方面，護(hù)理效率低的護(hù)理人員要扣除績效分2分，不按時完成工作任務(wù)的護(hù)理人員要扣除績效分2分，缺乏創(chuàng)新精神與進(jìn)取精神的護(hù)理人員要扣除績效分2分；第五是在團(tuán)隊合作方面，對于缺乏團(tuán)隊合作精神、工作不協(xié)調(diào)的護(hù)理人員要扣除績效分2分。

3.3應(yīng)用之三——量化管理在護(hù)理績效考核中應(yīng)用的意義。

量化管理在護(hù)理績效考核中有效應(yīng)用的意義包括以下四個方面：

首先是將量化管理應(yīng)用到護(hù)理績效考核中，有助于將護(hù)理人員引導(dǎo)到學(xué)習(xí)型護(hù)理團(tuán)隊的發(fā)展道路上來，同時在績效考核的過程中應(yīng)用獎勵項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)，有助于激勵護(hù)理人員不斷發(fā)揮自身的創(chuàng)造性與主動性，采取措施改善當(dāng)前醫(yī)療機(jī)構(gòu)護(hù)理的現(xiàn)狀以提升護(hù)理人員的專業(yè)素質(zhì)與護(hù)理技能。

其次是將量化管理應(yīng)用到護(hù)理績效考核中，有助于將各級護(hù)理人員的職業(yè)成長方向進(jìn)行量化處理，讓護(hù)理人員清楚地知道自身的不足與優(yōu)勢，明確下一步努力發(fā)展的方向。同時將護(hù)理績效量化考核的結(jié)果納入到年終獎勵系統(tǒng)中，不僅增加了績效考核的公正與透明度，而且也無形中增加了績效考核的說服力，有效激發(fā)護(hù)理工作人員的工作積極性。

第三是將量化管理應(yīng)用到護(hù)理績效考核中，績效考核的結(jié)果被量化處理，將每一個護(hù)理人員不同工作層面的工作質(zhì)量進(jìn)行績效量化處理，讓他們清楚明白自身與優(yōu)秀護(hù)理人員的差距以及今后需要改進(jìn)努力的方向。這種方式不僅有效增強(qiáng)了護(hù)理人員的服務(wù)意識與護(hù)理意識，而且有助于提升護(hù)理人員的綜合素質(zhì)。

第四是將量化管理應(yīng)用到護(hù)理績效考核中，使得很多不愿意花時間與患者溝通的護(hù)理人員深入病房了解患者的真實(shí)想法，幫助患者解決生理與心理方面的問題。這種模式不僅有效緩解了醫(yī)患關(guān)系，而且使得患者對護(hù)理人員的滿意度逐步增加，為患者身體恢復(fù)創(chuàng)造了一個良好的外部環(huán)境。

4結(jié)語

在醫(yī)療機(jī)構(gòu)護(hù)理績效考核工作進(jìn)行的過程中，將量化管理的概念滲入其中，將績效考核的目標(biāo)進(jìn)一步明確，已達(dá)到充分激發(fā)護(hù)理人員工作積極性與主動性，從而實(shí)現(xiàn)提升全體護(hù)理人員專業(yè)素質(zhì)與護(hù)理服務(wù)質(zhì)量的目標(biāo)。因此，在新時期加強(qiáng)量化管理在護(hù)理績效考核中應(yīng)用的研究，是當(dāng)前擺在人們面前的一項(xiàng)重大而又艱巨的任務(wù)。

參考文獻(xiàn)

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篇10

關(guān)鍵詞：校企雙主體 高職院校 教學(xué)團(tuán)隊 合作機(jī)制

中圖分類號：G710 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（a）-0139-02

高職院校近年來以為企業(yè)輸送高端應(yīng)用型專門人才為目標(biāo)，積極推進(jìn)合作機(jī)制體制創(chuàng)新，從傳統(tǒng)的單主體辦學(xué)向校企深度融合的雙主體辦學(xué)轉(zhuǎn)變，積極推進(jìn)教學(xué)團(tuán)隊建設(shè)。如何打造一支可肩負(fù)起人才培養(yǎng)重任的高質(zhì)量教學(xué)團(tuán)隊，是當(dāng)前高職院校迫切需要解決的問題之一。

1 校企“雙主體”辦學(xué)模式下高職院校教學(xué)團(tuán)隊建設(shè)存在的主要問題分析

教學(xué)團(tuán)隊是指以學(xué)生為服務(wù)對象，以一些技能互補(bǔ)而又相互協(xié)作、溝通的教師為主體，以教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)方法的改革為主要途徑，以系列課程和專業(yè)建設(shè)為平臺，以提高教師教學(xué)水平、提高教育質(zhì)量為目標(biāo)而組成的一種創(chuàng)新型的教學(xué)基本組織形式。國內(nèi)由于缺乏切實(shí)可行的高職院校教學(xué)團(tuán)隊建設(shè)方案，導(dǎo)致教學(xué)團(tuán)隊建設(shè)中存在諸多問題。

1.1 教學(xué)團(tuán)隊成員難以將雙素質(zhì)融于一身

高職院校培養(yǎng)的是能適應(yīng)生產(chǎn)、建設(shè)、服務(wù)和管理第一線需要的實(shí)用型、技能型專門人才，要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，不僅需要對教學(xué)環(huán)節(jié)與教學(xué)方法進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，還需要任課教師同時具備該專業(yè)的專業(yè)知識和行業(yè)最新的業(yè)務(wù)技能，恰恰是這種對教師知識加技能的雙素質(zhì)要求，使教學(xué)團(tuán)隊建設(shè)面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。校企雙主體辦學(xué)模式下高職院校專職教師尤其是年輕教師，大多是畢業(yè)后直接從事教育工作，在企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)較少，而企業(yè)選派的兼職教師恰恰相反，他們往往對企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)活動中的生產(chǎn)流程和產(chǎn)品工藝十分熟悉，生產(chǎn)、經(jīng)營、管理經(jīng)驗(yàn)都十分豐富，但教學(xué)能力就差強(qiáng)人意，教學(xué)團(tuán)隊成員之間缺乏交流溝通，使隊伍缺乏穩(wěn)定性。

1.2 考核評價體系有待完善

傳統(tǒng)的教學(xué)模式以定期考核作為評價標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)，考核內(nèi)容大多是科研能力和科研成果，為了在考核評比中不落下風(fēng)，高校教師大多將完成教學(xué)任務(wù)以外的全部精力撲到科研項(xiàng)目上，希望取得更多的科研成果，以此在考核評定過程中處于優(yōu)勢地位，但如此一來就沒有更多的精力到企業(yè)生產(chǎn)一線對行業(yè)的產(chǎn)品工藝、生產(chǎn)流程進(jìn)行細(xì)致研究和學(xué)習(xí)，面對雙主體辦學(xué)模式對教學(xué)團(tuán)隊成員的雙素質(zhì)要求只能徒嘆奈何。制定合理的考核評價體系，既能緩解團(tuán)隊成員面對考核的壓力，使教職人員在工作中保持輕松愉快的心態(tài)，又能調(diào)動教學(xué)團(tuán)隊成員的積極性，使其積極主動地深入企業(yè)，在生產(chǎn)一線得到鍛煉和提高。

1.3 教學(xué)團(tuán)隊建設(shè)缺乏制度保障

教學(xué)團(tuán)隊長期的良性發(fā)展，是以合理的教學(xué)團(tuán)隊制度體系為依托的，作為高校管理制度建設(shè)的重要內(nèi)容，傳統(tǒng)的教學(xué)團(tuán)隊制度體系中教學(xué)團(tuán)隊行政化傾向明顯，行政系統(tǒng)教師收入明顯高于科研教師，在一定程度上挫傷了教師積極投入科研工作中的熱情，教學(xué)團(tuán)隊學(xué)科優(yōu)勢無法有效發(fā)揮，另外，教學(xué)團(tuán)隊管理制度缺乏靈活性，人員流動、審批程序與權(quán)限等方面呆板、僵化，導(dǎo)致教學(xué)團(tuán)隊制度建O與管理缺乏創(chuàng)新活力，也是高職院校一直難以開展具有創(chuàng)新性的、可持續(xù)發(fā)展的教學(xué)團(tuán)隊建設(shè)的重要原因之一。只有建立一整套具有創(chuàng)新性、靈活性的制度保障體系，才是教學(xué)團(tuán)隊建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的重中之重。

2 校企“雙主體”辦學(xué)模式下高職院校教學(xué)團(tuán)隊建設(shè)內(nèi)容

建設(shè)一支結(jié)構(gòu)合理的教學(xué)團(tuán)隊，制定切實(shí)可行的教學(xué)團(tuán)隊建設(shè)方案，促進(jìn)高職教育的進(jìn)步，運(yùn)用合理、有效的合作機(jī)制，促進(jìn)教學(xué)資源開發(fā)和教學(xué)經(jīng)驗(yàn)交流。

2.1 雙主體辦學(xué)模式下，雙素質(zhì)教學(xué)團(tuán)隊的建設(shè)

雙素質(zhì)教師是雙主體辦學(xué)模式下教學(xué)團(tuán)隊的主體，要求教師具有以下5種能力：專業(yè)建設(shè)能力；教學(xué)設(shè)計能力；教學(xué)組織能力；工程實(shí)踐能力；職業(yè)指導(dǎo)能力。培養(yǎng)具有這5種能力的雙素質(zhì)教師需要建立專門的教學(xué)團(tuán)隊培養(yǎng)、培訓(xùn)體系。設(shè)立導(dǎo)師指導(dǎo)制、任職能力達(dá)標(biāo)制、項(xiàng)目帶動制、工程實(shí)踐能力提升制等，多層面促進(jìn)教學(xué)團(tuán)隊建設(shè)。導(dǎo)師指導(dǎo)制是指組織將能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的老教師對青年教師進(jìn)行傳、幫、帶，在師德師風(fēng)、教學(xué)方法、實(shí)踐技能等方面進(jìn)行引導(dǎo)。任職能力達(dá)標(biāo)是指制定基本能力和實(shí)踐能力的標(biāo)準(zhǔn)，教師只有能達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，才有資格成為雙素質(zhì)教學(xué)團(tuán)隊成員。項(xiàng)目帶動制是指讓青年教師參與項(xiàng)目的全過程，從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提升運(yùn)用知識解決問題的能力，學(xué)校通過對教師進(jìn)行考核評價，帶動其不斷走向成熟。工程實(shí)踐制則是對教學(xué)團(tuán)隊成員進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，培養(yǎng)團(tuán)隊成員的工程實(shí)踐能力。

2.2 建立健全教學(xué)團(tuán)隊的績效考核評價體系

高職院校立足全局，建立健全雙素質(zhì)教學(xué)團(tuán)隊的績效考核評價體系，既要對理論教學(xué)進(jìn)行考核，又要對實(shí)踐教學(xué)進(jìn)行考核，要制定完善的考核評價體系，必須有明確的分類指標(biāo)，對不同崗位、不同專業(yè)，針對其教學(xué)、實(shí)訓(xùn)和科研分工的不同，制定有針對性、可操作性強(qiáng)的考核評價標(biāo)準(zhǔn)，另外，考核內(nèi)容、過程應(yīng)該公平、公正、公開，真正做到真實(shí)透明，有據(jù)可查，有章可循；再次，教師薪酬福利要與考核評價結(jié)果掛鉤，激發(fā)教學(xué)團(tuán)隊成員的積極性，促進(jìn)績效考核評價體系的良性循環(huán)，確保其效能最大限度發(fā)揮。

2.3 完善教學(xué)團(tuán)隊制度保障體系的構(gòu)建

教學(xué)團(tuán)隊的建設(shè)需要多部門的協(xié)同配合，協(xié)調(diào)、完善的制度環(huán)境是教學(xué)團(tuán)隊高效、有序運(yùn)行的關(guān)鍵，以創(chuàng)新人事分配制度為突破口，對不同院系、不同學(xué)科、不同專業(yè)的教學(xué)資源進(jìn)行優(yōu)化整合，通過教務(wù)、人事、財務(wù)等行政部門的協(xié)同配合，對人事分配制度、內(nèi)部管理制度、尤其是教學(xué)評價、考核與激勵制度，進(jìn)行量化、科學(xué)化的管理，完善教學(xué)團(tuán)隊制度保障。以教學(xué)團(tuán)隊建設(shè)的激勵機(jī)制為例，對校企資源進(jìn)行整合，發(fā)揮其最大優(yōu)勢的同時，對教學(xué)團(tuán)隊實(shí)行分類分層分級的績效制度，對雙素質(zhì)教師的薪酬實(shí)行區(qū)別于行政管理人員的薪酬體系，薪酬福利的激勵政策應(yīng)與教師能力結(jié)合，采取多樣化的激勵形式，例如，在支付基本工資和績效工資之外，根據(jù)教學(xué)成果和科學(xué)技術(shù)成果給予額外獎勵，對于主動深入企業(yè)積累生產(chǎn)一線實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員也要給予適當(dāng)獎勵，鼓勵教學(xué)團(tuán)隊人員向雙師型轉(zhuǎn)化。

3 結(jié)語

高職教育肩負(fù)著為企業(yè)輸送高技能型技術(shù)人才的重任，直接影響著社會生產(chǎn)、建設(shè)的發(fā)展。在校企雙主體辦學(xué)模式的大背景下，對校企雙方資源進(jìn)行整合并合理利用，在此過程中加強(qiáng)雙素質(zhì)教學(xué)團(tuán)隊的建設(shè)、績效考核評價體系建設(shè)和制度保障體系的建設(shè)，不僅有利于教學(xué)團(tuán)隊的健康發(fā)展，還有利于學(xué)生專業(yè)技能和綜合素質(zhì)的提高，促進(jìn)企業(yè)、學(xué)校、教師三方面形成共贏格局。

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