導語：如何才能寫好一篇科研團隊績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞:高校;科研團隊;績效管理

中圖分類號:G644文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)23006101

隨著社會的進步和經(jīng)濟的發(fā)展,國家越來越重視建設(shè)創(chuàng)新型社會,越來越重視國家科研能力的提升,而作為主要創(chuàng)新平臺和科研基地的高等院校在很大程度上決定了我們國家的創(chuàng)新水平、甚至是綜合實力。而一個高校的科研水平和能力在很大程度上則要受到高?？蒲袌F隊的影響,因此不少高校紛紛組建了自己的科研團隊,很多優(yōu)秀的科研團隊更是取得了一系列重大的成果,為我國經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步做出來貢獻。但從總體上來說,我國高?？蒲袌F隊的建設(shè)還存在著一系列的問題,科研團隊的績效還不令人滿意,如何充分發(fā)揮團隊所有成員的作用,促進高?？蒲袌F隊的快速發(fā)展已逐漸成為科研團隊建設(shè)的重中之重。

1高?？蒲袌F隊的定義

“團隊”理論是在20世紀70年代日本的“質(zhì)量管理小組”管理風行后才逐步建立起來的,而關(guān)于“團隊”的內(nèi)涵不同的學者有不同的理解。喬恩•R•卡曾巴赫把團隊定義為有互補技能、愿意為了共同目標而相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。斯蒂芬•羅賓斯認為,團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。

高?？蒲袌F隊也是就是一種進行科學研究的團隊,它是指在高等學校中由有著共同的愿景、技能互補、圍繞著共同的科研目標和任務(wù)并且擁有團隊精神的相互協(xié)作的科研人員組成的從事科學研究的群體。一般來說,科研團隊的組建是學校為了培育和發(fā)展科學研究領(lǐng)域的新興學科、交叉學科,吸引人才、凝聚人才,以培養(yǎng)高校科技隊伍的創(chuàng)新能力,培養(yǎng)科研工作的核心競爭能力為最終目的的。

2高?？蒲袌F隊的特點

2.1以重點實驗室為依托

一般來說,高?？蒲袌F隊都是以重點實驗室或者研究中心為依托的,例如湖南大學的汽車整車技術(shù)研究團隊就是以汽車車身先進設(shè)計制造國家重點實驗室為依托的。

2.2研究方向多為基礎(chǔ)和應(yīng)用基礎(chǔ)研究

由于受到自身科研基礎(chǔ)和科研條件的限制,我國高校的科研團隊主要集中在生物、化學、物理等基礎(chǔ)和應(yīng)用基礎(chǔ)領(lǐng)域。

2.3高校科研團隊成員之間比較熟悉

我國高校的科研團隊一般是由本校內(nèi)的科研人員組成的,他們或者本來就屬于同―個領(lǐng)域并且已經(jīng)使用共同的研究方法,或者彼此之間早已比較熟悉,因而能使高?？蒲袌F隊盡快地對科研目標或共同方法等達成共識,使科研團隊縮短成員之間的磨合期,從而能迅速地出成果、創(chuàng)佳績。

2.4高?？蒲袌F隊以優(yōu)秀中青年科學家為學術(shù)帶頭人和骨干

一般來說高校科研團隊都是以國內(nèi)優(yōu)秀的中青年科學家為帶頭人或者骨干,并且有3-5名核心成員,他們有著合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu),使得科研團隊成員間能夠優(yōu)勢互補,更好地完成科研任務(wù)。

3高校科研團隊績效管理

一個好的績效管理體系對于提升高校科研團隊的績效水平和科研能力至關(guān)重要,也是團隊健康良好運行必不可少的部分。建立高?？蒲袌F隊的績效管理體系,其目的是通過對科研團隊進行績效指導、考核、獎勵和發(fā)展等一系列的活動來提高團隊的績效管理水平,從而提高高?？蒲袌F隊的科研能力和水平。一個完整的績效管理體系包括:設(shè)定績效目標、制定績效計劃、記錄團隊成員的績效表現(xiàn)、績效考評、績效考核結(jié)果的反饋及合理運用等內(nèi)容,可以簡單地表述為績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個部分。

3.1績效計劃

績效計劃就是設(shè)定科研團隊的目標和工作計劃,通過目標設(shè)計來界定科研績效,對于高?？蒲袌F隊來說的話績效計劃的設(shè)計可以是一個全員參與和討論的過程,通過這一過程可以將每一個科研人員的個人目標和科研團隊的總體目標結(jié)合起來。這其中最重要的是要明確科研團隊的總體目標,并把科研團隊的目標進行分解,分解到每一個團隊成員的實際工作和研究中,并由全體科研團隊成員進行相互的敦促。

3.2績效計劃的實施

高?？蒲袌F隊在制定績效計劃以后,接下來最重要的是要對績效計劃進行實施,科研團隊的績效計劃其實質(zhì)就是科研計劃,如何制定和實施科研計劃這是對高?？蒲袌F隊進行績效管理的基礎(chǔ),高?？蒲袌F隊可以根據(jù)團隊的實際情況,承擔的各類資助項目等進行設(shè)計,在實際的實施過程中科研計劃也應(yīng)該是一個動態(tài)的系統(tǒng),它應(yīng)該隨著科研工作的開展要進行不斷的調(diào)整和變更,以使績效計劃能夠趨于完善。

3.3績效考核

(1)明確考核主體和客體。在這里最容易出現(xiàn)的問題是在對高?？蒲袌F隊進行考核時,僅僅是對團隊中的單個成員進行考核而忽視了團隊總體層面的考核,或者僅僅重視團隊的績效而忽視團隊成員中成員間的差別。因此高?？蒲袌F隊在進行績效考核的時候一方面要考慮科研團隊的整體績效,又要考慮作為個體的團隊成員的績效。

(2)明確高?？蒲袌F隊績效考核的依據(jù)。要明確科研團隊績效考核的依據(jù)最重要的就是要制定科研團隊績效考核指標體系,指標體系要力求全面、量化、操作性強。筆者在閱讀相關(guān)文獻和實際工作高?？萍脊ぷ髦邪l(fā)現(xiàn),要對高?？蒲袌F隊的績效進行考核,其中有五大重要指標必須進行考核,它們分別是:隊伍建設(shè)、科研項目、科研成果、制度建設(shè)和平臺建設(shè)五個方面。高?？蒲袌F隊可以從這五個方面來設(shè)計相應(yīng)的考核指標來對科研團隊和個人進行績效考核。

(4)確定高校科研團隊績效考核時間。一般來說,對于高?？蒲袌F隊進行考核應(yīng)該以科研團隊的科研項目周期為基礎(chǔ),根據(jù)科研團隊的科研項目周期來確定考核時間,也就是每完成一個科研階段進行一次考核。當然在這其中,也可以進行月度或者季度考核,記錄科研團隊和團隊成員進行考核的所有信息,在過程中進行全程的監(jiān)控與考核,從而提高科研效率。

3.4績效反饋

績效考核完成以后并不代表績效管理的終結(jié),它還必須對團隊成員績效情況、考核結(jié)果反饋改科研團隊成員,使得被考核者認識自己的不足和需要加強與改進的地方,并重新制定自己的發(fā)展與科研規(guī)劃,從而提高團隊成員的科研效率。

一般來說績效反饋有助于被考核者提高工作技能和改進工作績效,也有助于有針對性地制定績效改進計劃。完成對績效考核結(jié)果的反饋以后,績效管理工作也還需要繼續(xù),因為這個時候績效管理并沒有對績效考核結(jié)果進行運用,考核好的成員與考核不好的成員如果最后的結(jié)果都是一樣的話,那么整個績效考核都是失敗的,因此這個時候還有一個最重要的工作是對績效考核結(jié)果進行合理應(yīng)用。

一方面要根據(jù)績效考核的結(jié)果制定合理的獎懲方案,使得績效考核的結(jié)果能夠得到強化的作用,獎勵考核成績好的團隊成員,處罰考核成績差的成員;另一方面要根據(jù)考核的結(jié)果重新制定科研團隊成員的發(fā)展計劃和科研計劃,甚至可以重新考慮科研團隊成員的人選。

總之,高?？蒲袌F隊對于提升高校的科研能力和綜合實力意義重大,但是高?？蒲袌F隊由于其本身所具有的特殊性,我們在高?？蒲袌F隊進行績效管理時不能全盤的運用與企業(yè)中對工作團隊進行績效管理的辦法,在對高?？蒲袌F隊進行績效管理時應(yīng)該更加注重團隊所有成員的參與,注重設(shè)計出科學合理的科研團隊績效考核指標體系。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：績效 考核 管理 科研單位 創(chuàng)新能力

中圖分類號：G311 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）12（b）-0221-02

科研單位是我國創(chuàng)新能力的載體和基本保證，各大科研單位的創(chuàng)新能力將推動國家經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展。在科研單位中，必須強化績效考核管理，找到績效考核的科學方法，全面提高科研單位的創(chuàng)新能力。

1 績效考核與績效管理

1.1 績效考核的基本含義

績效考核的含義是單位根據(jù)預(yù)定的戰(zhàn)略目標，利用特殊的標準與制度，對員工的工作過程與工作成果實行科學評估，從而對員工產(chǎn)生積極影響和正面引導?？冃Э己藢儆趩挝豢冃Ч芾淼钠渲幸粋€環(huán)節(jié)，也是必不可少的環(huán)節(jié)。

1.2 績效管理的基本含義

績效管理屬于上級與員工雙向交流的過程，也是雙方為了達成一定目標而產(chǎn)生共識的過程。對于科研單位的績效管理工作而言，管理者不能單打獨斗，而是要聯(lián)合員工，與單位員工一同努力，一同進步。

1.3 績效考核與績效管理的關(guān)系

績效考核是績效管理的其中一部分，也是尤為關(guān)鍵的一部分。績效考核就是采取一定的辦法與一定的標準，對員工的思想、素質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度、業(yè)績等實行全面、綜合的評估，是各大單位中人力資源管理工作的主要內(nèi)容。

2 創(chuàng)新能力的概念和影響因素

2.1 創(chuàng)新能力的概念

創(chuàng)新能力的概念闡述為以下3個方面：第一，在科研單位中，創(chuàng)新能力就是指創(chuàng)新團隊在研究創(chuàng)造的過程中體現(xiàn)出狀態(tài)以及最后得出的成果。第二，科研單位的創(chuàng)新能力包含了戰(zhàn)略目標、學術(shù)專家、研究成果、科研人才、成熟的平臺、豐富的信息渠道等方面，因此，創(chuàng)新能力是科研單位實現(xiàn)有效管理和健康發(fā)展的關(guān)鍵點。第三，科研單位創(chuàng)新能力就是整個科研團隊針對研究工作展開高效運作的過程，且創(chuàng)新能力應(yīng)當是一個系統(tǒng)性的概念，需放在指定的系統(tǒng)下采取適當?shù)难芯糠治龇椒ǎ页銎溥\作的核心，從而提高團隊創(chuàng)新能力。

2.2 創(chuàng)新能力的影響因素

科研單位創(chuàng)新能力影響因素主要包含了三方面：第一，有的專家利用提出假設(shè)方法，指出了影響創(chuàng)新能力的首要因素，然后經(jīng)由問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計和處理等方法，對假設(shè)展開檢驗，最后證出假設(shè)結(jié)論成立。第二，還有的專家針對某一特定層面的影響因素展開分析，認為科研單位的構(gòu)成特點會影響其團隊創(chuàng)新能力。第三，有的國內(nèi)外專家針對科研單位創(chuàng)新能力展開了研究，認為單位內(nèi)部的創(chuàng)新氛圍會影響到團隊的創(chuàng)新能力。

3 改善績效考核管理，提高科研單位創(chuàng)新能力的策略

3.1 制定崗位說明書

首先，管理人員要科學合理地安排員工崗位和員工職能，在單位內(nèi)部劃分出“管理層、決策層與操作層”，讓單位內(nèi)部員工按照統(tǒng)一標準找到自己的崗位職責與工作任務(wù)。其次，管理人員要在崗位說明書上寫清員工應(yīng)當按照何種方法進行創(chuàng)新，并擬定有關(guān)創(chuàng)新能力的績效考核制度，使員工知道應(yīng)怎樣創(chuàng)新，如何利用創(chuàng)新能力達到績效考核標準。最后，崗位說明書還需要體現(xiàn)出科研單位最近的發(fā)展策略與發(fā)展方向，要綜合考慮單位內(nèi)部的員工實際情況，其內(nèi)容要包含單位名稱、崗位等級、崗位條件、崗位職責等。

3.2 因崗而異，采取相應(yīng)的績效考核方法

管理人員應(yīng)針對不同的崗位找到相應(yīng)的考核方法，著重提高員工的創(chuàng)新能力。首先，科研人員可以將年度考核及崗位考核工作結(jié)合起來，讓團隊考核與個人考核直接掛鉤。其次，管理者可以采用績效指標法或360度考核法，對員工的創(chuàng)新能力進行考核。關(guān)鍵績效指標法是指在團隊創(chuàng)新過程中，80%的工作產(chǎn)生于20%的核心活動。而360度考核法是指將上級、下級、同事等信息資源進行整合，然后用作于績效評估。

3.3 規(guī)范并完善績效考核程序

首先，依據(jù)科研單位的績效目標與工作企劃，設(shè)計出科學實用、便于操作的績效考核標準，讓員工充分了解自己所在崗位的職責、工作目標。績效考核工作要由專門的部門進行管理，不可將績效考核視為臨時任務(wù)。管理者要嚴格依照考核標準，實行公平、公開、公正的績效考核，著重對員工的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新成果進行檢查。

3.4 合理轉(zhuǎn)化并利用績效考核成果

管理人員要將績效考核導入內(nèi)部競爭機制，并將創(chuàng)新考核的結(jié)果作為員工晉升的主要依據(jù)，從而把員工的注意力吸引到創(chuàng)新研究工作上。其次，管理人員要充分了解考核結(jié)果，從中找出急需接受培訓的科室、工種、崗位與人員，并對其進行創(chuàng)新能力的專業(yè)培訓，提高其創(chuàng)新績效。最后，管理人員還要鞏固績效考核的地位，將對員工創(chuàng)新能力的績效考核作為薪資提升、獎金發(fā)放、職位晉升的重要基礎(chǔ)和前提條件，從而最大化地發(fā)揮績效考核管理的作用，提高員工創(chuàng)新能力。

4 結(jié)語

通過上文研究，科研單位要想有效提高創(chuàng)新能力。應(yīng)該制定明確的崗位說明書，采取因崗而異的績效考核方法，規(guī)范并完善績效考核程序，合理轉(zhuǎn)化并利用績效考核成果，提高整個科研團隊的創(chuàng)新精神與創(chuàng)新能力，全面發(fā)揮績效考核管理在科研單位中的作用。

參考文獻

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關(guān)鍵詞:科研事業(yè)單位 績效工資 激勵機制

建立科研事業(yè)單位工作人員績效工資激勵機制，是科研事業(yè)單位人事制度改革方面的重要內(nèi)容，對留住人才、吸引人才，充分調(diào)動廣大工作人員的工作積極性以及創(chuàng)新精神，造就優(yōu)秀科研人才脫穎而出，增強科研事業(yè)單位的競爭力具有十分重要和深遠的意義。

一、績效工資的內(nèi)涵

要建立績效工資激勵機制，對于績效工資的內(nèi)涵必須明白?？冃ЧべY，往往又被稱為獎勵工資、績效加薪或者與評估相掛鉤的工資，是根據(jù)員工被聘上崗工作崗位為主，根據(jù)工作崗位的技術(shù)含量、勞動強度、責任大小和環(huán)境優(yōu)劣來確定崗級，以單位的經(jīng)濟效益、社會效益以及勞動力的價位來確定工資的總量，依據(jù)員工的勞動成果來支付其勞動報酬，這里的勞動成果包括獲得成果的過程資源和過程記錄以及近遠期的效益、效果，充分體現(xiàn)了勞動、人事制度和工資制度緊密的結(jié)合。由此可知道，績效工資同時是要注重業(yè)績的質(zhì)量和數(shù)量的，二者不可顧此而失彼。

二、明確績效工資制度的基本原則

(一)堅持按勞分配為主，多種分配方式并存的原則

科研事業(yè)單位可以根據(jù)按崗定酬與按業(yè)績定酬相結(jié)合，以崗位為主要內(nèi)容的多種形式的內(nèi)部分配辦法。根據(jù)不同工作量、承擔責任及風險、工作復雜程度等情況確定崗位所占績效工資額度的比例，合理拉開分配檔次。

(二)堅持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則

科研事業(yè)單位績效工資分配要打破平均主義，使職工的收入與本人的實際崗位、實際業(yè)績、實際效益緊密聯(lián)系。要妥善處理單位內(nèi)部各類人員之間的績效工資分配關(guān)系，既要拉開差距，同時又要避免差距過大。

(三)堅持績效考核，動態(tài)管理的原則

將績效工資與效益、工作任務(wù)完成情況掛鉤，結(jié)合崗位特點，確定不同崗位的績效工資考核發(fā)放辦法；依據(jù)崗位職責和崗位業(yè)績完成情況，實施定期考核制度；按照內(nèi)部分配方案兌現(xiàn)崗位工資和績效工資，實現(xiàn)崗位績效工資的動態(tài)管理，真正實現(xiàn)崗變薪變，績優(yōu)薪高。

(四)堅持全員參與，共同監(jiān)督的原則

分配制度改革應(yīng)該是一個能夠讓絕大多數(shù)人受益的利益再分配過程，同時應(yīng)該是一個公開的過程，參與的過程。所以，崗位績效工資制實施過程中的各個環(huán)節(jié)，都應(yīng)該有單位黨委、工會、各部門領(lǐng)導、群眾代表，甚至包括外部專家或咨詢機構(gòu)的共同參與，并定期進行階段性公示。這樣，才能讓大家了解改革的目的和推行崗位績效工資的意義。

三、建立合理的科研績效工資考核評價體系

建立合理的科研績效工資考核評價體系，是建立績效工資激勵機制、激勵科研工作人員積極進取尤為關(guān)鍵的一個方面。工作的業(yè)績評價，是對科研工作人員的工作價值（現(xiàn)實的或潛在的）做出評判的活動，是管理職能非常關(guān)鍵的要素之一。對于工作人員業(yè)績的評價可作獎懲的依據(jù)，使員工按勞取得薪酬，從而改變以往平均主義造成的弊端，利于形成一種積極進取、競爭向上的良好風氣，也利于科研工作人員權(quán)益的維護和科研目標順利實現(xiàn)。科研方面的工作有著業(yè)績不易于量化，甚至允許失敗等特點，很多科研工作人員盡管最終沒有取得成果，但其工作終究離之后的成功靠近一步、積累了經(jīng)驗，所以就不能夠想當然地認為沒有業(yè)績。因此在科研事業(yè)單位中，科研的業(yè)績會呈現(xiàn)有多種形式，這些各種形式的權(quán)重對于科研工作人員所做業(yè)績的最終評判有著非常重要的影響。不過確定有一定的難度，假如只注重最終的成果，就容易形成許多學術(shù)造假，助長許多急功近利人的心理；而如果只注重基礎(chǔ)性和日?？蒲泄ぷ鹘?jīng)驗的積累，又不利于取得重大的突破，對科研成果的應(yīng)用和轉(zhuǎn)化幫助不大。為了解決這個問題，簡單舉一個例，看看某知名科研機構(gòu)是怎樣做的：該科研機構(gòu)為了兼顧二者，實行了“綜合考慮和全面權(quán)衡影響各科研人員業(yè)績的因素”的方法，即從工作方式、工作內(nèi)容、工作環(huán)境等影響科研人員績效的因素當中抽象出一部分，比如工作態(tài)度、工作業(yè)績以及工作能力等，通過結(jié)合定量與定性分析的方式，客觀全面地分析里面每一方面對工作人員實現(xiàn)科研業(yè)績的重要作用，并賦予相應(yīng)的權(quán)重，從而構(gòu)建出該機構(gòu)的績效考核體系，以此來綜合地評判該科研機構(gòu)人員的績效，在實踐中得到很好的成效。

四、詳細地劃分績效工資考核指標，確定績效工資考核指標標準

著名經(jīng)濟學家亞當斯在著名的公平理論中說到：“當一個人作出成績并取得報酬后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且十分關(guān)心自己所得報酬的相對量，因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性?！贬槍ζ毡榈墓ぷ魅藛T具有的這種橫向比較的觀念，我們在績效工資考核中必須嚴格劃分所要參與考核的各項指標，從而建立一套標準化程度高、可操作性強又科學合理的績效工資考核指標系統(tǒng)，以此激勵科研人員。如崗位標準考核指標：將每個工作崗位的工作量化為一系列指標，例如完成時間、質(zhì)量和效率等等，由各部門的負責人對各崗位的工作人員進行考核。在崗位的標準考核當中，要將考核的指標細化，從而使單位內(nèi)所有工作崗位的具體內(nèi)容得到全方位的描述。針對這一方面，某科研機構(gòu)是這樣做的:首先制定一系列績效考核指標，根據(jù)這些指標，各部門的負責人在每季度把本部門工作員工分為四個級次，除最后一級是一票否決可不產(chǎn)生以外，其余等級也均按照一定的比例產(chǎn)生?？己说募壌瓮静块T的部門級次相一致，而部門的負責人不參與這個標準考核。在這一過程當中，科研工作人員的履職能力、爭創(chuàng)意識以及綜合素質(zhì)都大大得到加強。實踐證明，該科研機構(gòu)的績效考核指標真正起到了鞭策后進、鼓勵先進的作用，使工作形成了先進不怠、后進力追的新局面。

五、把個人績效考核與團體績效考核相結(jié)合

一些科研事業(yè)單位的績效考核往往是以員工個人在過去一年或者一學期當中所完成的任務(wù)或者取得的科研成果為考核的依據(jù)。這樣的業(yè)績考核在有些方面是完全可行的，比如教師的教學任務(wù)。但是當今社會有一些比較重大的科技項目具有很難想象的跨學科性與復雜性，僅靠著一個人的能力及努力是很難完成的，需要依靠專業(yè)的學術(shù)團隊來共同完成項目。團隊在提高科研的核心競爭力作用方面任何個人都是無法比擬的，因此，把個人績效考核與團體績效考核相結(jié)合、建立適應(yīng)科研團隊發(fā)展的績效工資考核體系來激勵員工尤為重要。由于重大的科技項目在一兩年內(nèi)很難完成，科研團隊當中也有相當一部分中青年科研人員，因此科研機構(gòu)應(yīng)給予創(chuàng)新團隊政策上的支持，以團隊考核的結(jié)果作為團隊績效分配的依據(jù)，而團隊成員的績效報酬分配可以由團隊的內(nèi)部經(jīng)二次考核進行分配。這樣，一方面可以鼓勵中青年科研人員積極加入學術(shù)團隊建設(shè)，使得他們的科研技術(shù)水平不斷提高，另一方面，也鼓勵了學術(shù)團隊努力進取，以爭取在學術(shù)水平上獲得重大突破。

總之，建立績效工資激勵機制，有利于激活工資分配機制，轉(zhuǎn)變分配觀念，優(yōu)化人員及崗位之間的協(xié)作關(guān)系，提高工作效率。各科研事業(yè)單位在建立和落實績效工資激勵機制的過程中，要聯(lián)系自身實際，積極探索，以創(chuàng)造出更適合自己的績效工資激勵機制，促進科研成果的突破。

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文章編號：1671-489X（2015）08-0120-02

1 引言

在我國，績效考核的思想起源比較早，國內(nèi)學者謝中才、周國成以“品行，能力，工作業(yè)績”為一級指標設(shè)計了用于高校管理干部隊伍的考核指標體系，對每一個考核對象都可以計算出一個考核分數(shù)，但是他們認為：“如果絕對以考核分數(shù)作為考核干部的依據(jù)，那未免太簡單化了，只有參照單項和綜合的量化考核結(jié)果，才能得到相對較為客觀公正的結(jié)果?！盵1]

發(fā)達國家如美國、日本、德國等經(jīng)過不斷的實踐、調(diào)查、研究，已漸漸形成一套適合自己國情與文化的、完備的考核評價體系。如美國高校的績效考評主要側(cè)重點在個人能力與短期業(yè)績的考核，屬于比較典型的能力型考評；德國的績效考評主要著重于專業(yè)技術(shù)的考評；日本高校的考核側(cè)重于團隊合作，看重長期效益。

我國高校教研室自20世紀50年代初設(shè)立至今，經(jīng)過不斷的制度規(guī)范和職能完善，從開始的教學研究和組織，逐步形成現(xiàn)在的教科研相結(jié)合的教學機構(gòu)?！敖萄惺沂冀K活躍在教學、科研第一線，直接面對教師和學生，開展教學科研活動，進行課程建設(shè)、實驗室建設(shè)、專業(yè)建設(shè)和師資培養(yǎng)等工作?！盵2]要使得教研室工作能真正出成效，必須調(diào)動教研室每一位成員的工作積極性，建立與之相對應(yīng)的績效考核機制。只有每個人教學、科研水平提高了，整個學校的教學質(zhì)量和管理水平才能有所提高。

2 教研室績效考核的重要性

“教研室績效考核指標體系是高校人才培養(yǎng)的一項基礎(chǔ)性工作，只有通過考核指標體系的建立，才能明確教研室及教研主任的功能、任務(wù)、職責和建設(shè)目標，對于推動教學建設(shè)、管理及教研室運行管理具有非常重要的作用?！盵3]調(diào)動教師參與專業(yè)建設(shè)、課程建設(shè)、教材建設(shè)、實習實訓基地建設(shè)、進行教學研究的積極性，提高學校整體教學水平，保證學校的辦學質(zhì)量。

有利于全面加強師資隊伍建設(shè) 通過建立制度完善的教研室組織機構(gòu)，明確教研室主任的職責，建設(shè)良好的師德師風。教研室制訂詳細的師資培養(yǎng)計劃并加以落實，以此來不斷提高教師隊伍的整體教學科研能力。選拔熱愛教育事業(yè)、專業(yè)功底扎實、教育管理經(jīng)驗豐富、協(xié)調(diào)能力強的教師擔任教研室主任，全面負責教研室的各項工作，提高教研室的整體工作水平。教研室建設(shè)的方向明確了，教研室主任及每位成員的職責清楚了，這將更加有利于教學團隊的建設(shè)，在提高專業(yè)建設(shè)和課程改革的同時，指導和激勵教師提高專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，切實加強師資隊伍建設(shè)。

有利于做好日常教學管理工作 以教研室為單位開展豐富多彩的教研活動，總結(jié)交流工作得失，激勵教師工作積極性。開展教學檢查活動，規(guī)范教師職業(yè)道德和教學行為。教研室主任及時掌握教師的教學過程，根據(jù)教研室工作計劃，認真開展常規(guī)教學活動，保證教學工作的順利進行。督促每位教師及時收集各種教學文件，做好實踐教學、教學輔助環(huán)節(jié)、課程考試、專業(yè)建設(shè)、課程建設(shè)、教學方法與手段改革、個人業(yè)務(wù)檔案整理等各方面工作，使日常教學管理工作能夠出成效。

有利于提高教師教學科研能力 一般來說，教研室的劃分是以教師所從事的專業(yè)方向進行劃分的，這就使得相同或相近專業(yè)的教師能夠經(jīng)常在一起探討一些問題，有利于形成專業(yè)教學團隊，更為重要的是有利于教師教學科研能力的提高。事實證明，科研與教學相互促進、相得益彰。首先，科研工作是提高教學質(zhì)量的有效途徑，做過科研和沒做過科研的教師，對同一個問題看法是絕對不一樣的，上課的效果也是不一樣的。其次，它是教師保持旺盛的職業(yè)生命力的有效途徑[4]。要使教師始終不渝地熱愛這份職業(yè)，不要把工作變成每天單調(diào)的上課，就必須不斷地有所創(chuàng)新，使教師辛勤的工作能夠得到認可，而科學研究的成果恰恰就能做到這一點。再者，科研是提高學校管理水平的有效途徑。作為學校的各級管理人員，只有通過科學研究，才能提高自己的管理水平和決策能力。

上述這些工作的完成，都必須以教研室為基本單位，實施起來才能有效果。將這些內(nèi)容全部納入各教研室的績效考核細則，在教研室主任的帶領(lǐng)下，各教研室相互交流、相互促進，認真完成績效考核的各指標內(nèi)容。只要績效考核的這些工作內(nèi)容完成了，全系乃至整個學校的教學管理工作一定能夠做好。

3 教研室績效考核指標體系基本內(nèi)容

根據(jù)教研室實際的工作內(nèi)容，構(gòu)建適合教研室實際工作需要的考核辦法及績效考核體系框架；在此基礎(chǔ)上廣泛征求教研室意見，對指標體系的內(nèi)容進行細化，初步建立績效考核指標體系；在實際的考核過程中，由實踐主體進行信息反饋，針對反映出的問題，優(yōu)化調(diào)整績效考核指標體系的內(nèi)容[5]；在后續(xù)的工作過程中，及時監(jiān)控指標體系的運行狀態(tài)，對考核指標體系產(chǎn)生的效果進行定量和定性分析。

按照具體工作內(nèi)容，教研室績效考核指標體系可以分為一級指標五個，包括組織與師資隊伍建設(shè)、日常管理、教學工作管理、教研科研、特色與亮點；二級指標根據(jù)學校實際情況進行制定，主要包括組織建設(shè)、教研活動、教學文件、課程考試、教學改革、教科研計劃與項目、社會服務(wù)等。各考核指標下面又細化為若干考核要素，并建立具體的考核評價標準。

教研室績效考核是一項復雜而又艱巨的工作，需要全員參與，這就需要建立配套的教研室績效考核實施方案，包括考核原則、考核辦法、考核步驟、考核等級及獎勵辦法，以此保證績效考核工作的順利進行，調(diào)動教師參與考核的積極性[6]。

篇5

B公司有員工400多人，推行績效考核已經(jīng)有15年，但普通員工怨聲載道，因為被宰的都是“中基層”，高層卻“逍遙法外”沒事偷著樂。

C公司有600人，推行績效考核也有10個年頭了。由于各部門KPI制定不合理，導致生產(chǎn)和質(zhì)量管理兩個部門因為出貨的時間和質(zhì)量問題經(jīng)?；ハ喑镀?。

D公司CEO怎么也想不通：為什么推行績效考核后比實行考核前更加缺失團隊精神？

在筆者的管理咨詢過程中，經(jīng)常遇到類似的對國企績效考核的困惑。某公司王老板曾向筆者這樣形容績效考核：績效考核就像是無根的浮萍隨波逐流，不但未能給企業(yè)帶來相應(yīng)的“績效”，反而會激發(fā)公司的內(nèi)部矛盾……

誠然，不成功的國有企業(yè)績效考核就是如此。殊不知，很多企業(yè)推行的績效考核就像那令人向往的“海景房”，看起來“面向大海，春暖花開”，但真正住進去，時間久了就會讓人患上“風濕病”。那么，面對扭曲的績效考核，到底怎樣才能使員工滿意、老總叫好、企業(yè)受益呢？筆者認為，績效考核要做好十個方面的工作。

與人力資源掛鉤

績效考核是人力資源部門的重點工作之一，涉及考核體系、考核指標、考核標準的設(shè)計，考核工作的組織，考核過程的溝通，以及考核結(jié)果的評估與績效獎懲等。然而在很多企業(yè)績效考核工作由企管部或直屬部門“包攬”，人力資源部下面的勞資科最終只關(guān)心與“薪資掛鉤”的分數(shù)。最讓人難以理解的是，這些“包攬”部門只是負責從被考核部門主管那里收集“分數(shù)”，然后對照處罰標準進行“打分處罰”，對績效標準制定的“崗位分析”等從不關(guān)注，對績效考核過程中的“溝通過程”、“反饋過程”、“激勵過程”等具體細致的重要工作從不過問。在績效考核的整個過程中，人力資源部僅僅扮演了一個“陪襯”的角色。這種拋開“人力資源問題”的績效考核不僅不能去深層次地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，制定公司的人力資源戰(zhàn)略，而且容易造成“非人力問題”，還不如不考，考了又能企業(yè)帶來什么好處呢？

杜絕平均主義

由于很多企業(yè)組織機構(gòu)實行扁平化，所以一般各個部門除了經(jīng)理外最多有3～5個下屬，個別科室只能是一個領(lǐng)導一個兵。按中國人的習慣，往往上司家里有事下屬也會跟著“行禮忙事”，久而久之就讓上級在對下屬的考核上不能“拉下臉”來去開展工作。盡管每個下屬表現(xiàn)差異，但礙于情面，為了不得罪某一下屬，便實行“績效高分”。眾所周知，績效考核的一個目的就是把員工履行崗位職責的好壞通過指標客觀、量化、直觀地表達出來，并根據(jù)員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質(zhì)是讓做得好的人得到很多，讓做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企業(yè)在績效體系設(shè)計上存在平均主義現(xiàn)象，再加上管理者執(zhí)行中對一些定量指標打分有老好人思想，最終結(jié)果是平均主義害了集體主義，個人利益大于集體利益，團隊意識弱于個人意識。

從結(jié)果到過程

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核，企業(yè)只有將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，績效考核最終才能幫助企業(yè)達成管理目標?？冃Э己说氖墙Y(jié)果，重心是評價；績效管理的是過程，是一個管理閉環(huán)，由績效計劃、過程管理、績效考核、結(jié)果應(yīng)用、績效改進五個部分組成，只有將每個環(huán)節(jié)有效結(jié)合起來，才能確?？冃У膶崿F(xiàn)。如果企業(yè)績效考核只關(guān)注結(jié)果，忽略績效實現(xiàn)的過程、績效溝通、績效輔導、績效過程監(jiān)控，那么，績效考核就是以偏概全、一葉障目，最終就像那誘人的“海景房”中看不中用，說不準還能讓企業(yè)患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”。這是因為績效的實現(xiàn)是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，有效的績效計劃、績效溝通、績效輔導、績效監(jiān)督才是推動績效提升的關(guān)鍵所在。

重視長期利益

某化工企業(yè)推行績效考核制度已經(jīng)有四個年頭，銷售人員的工資結(jié)構(gòu)是“基本底薪+銷售提成+年終獎”。業(yè)務(wù)員小王為了得到高工資，在和蘇北的經(jīng)銷商王老板簽訂合同時，犧牲公司的長期利益把產(chǎn)品返利點數(shù)提高2倍，最終騙取了王老板的信任順利成交。這是多數(shù)企業(yè)績效考核過程中，員工為了短期利益而犧牲公司長遠利益的普遍現(xiàn)象。企業(yè)績效管理的一個通病就是只重短期不重長期，造成績效近視?？冃Ы暤囊粋€重要表現(xiàn)就是不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系，片面關(guān)注企業(yè)內(nèi)的業(yè)績狀況，對于外部利益相關(guān)者考慮得很少，甚至沒有考慮，將來對企業(yè)的管理就會鑄成大錯。因為，決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部，還包括外部利益相關(guān)者?？冃Ч芾聿粌H要重視企業(yè)內(nèi)部績效的實現(xiàn)，而且要重視與外部利益相關(guān)者保持良好關(guān)系。企業(yè)在績效體系設(shè)計中要把員工的長遠利益和公司的長遠利益結(jié)合起來，使績效考核的最終目的不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

區(qū)分考核頻率

績效分為兩種：一是組織績效，宜采取月、年結(jié)合或者季、年結(jié)合進行；二是員工績效，應(yīng)采取定性、定量結(jié)合，定量為季度考核，定性為年度評價。另外，針對月度考核與季度考核所用的指標不同，考核的側(cè)重點不同，可以把月度考核重點與公司績效掛鉤，把季度考核與個人績效和個人的工作基本職責素質(zhì)等掛鉤。若績效考核頻率過高，部門主管就不能及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進行績效面談及培訓輔導；若企業(yè)績效考核頻率過低，就會造成被考核員工的工作無法和設(shè)定的、量化的、定性的目標相比對。由此可見，無論是績效考核的頻率過高還是過低，考核都將沒有意義。緣于此，筆者建議對公司業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該高一些，即進行月度或季度考核；對企業(yè)的支持人員的考核頻率應(yīng)該低一些，即采用季度或半年一考核。

重視創(chuàng)造企業(yè)整體價值

拯救了IBM的原IBM CEO郭士納為IBM帶來業(yè)績考核的新辦法，打破了IBM的大鍋飯，讓大象也能跳舞。但他曾經(jīng)說過，由于企業(yè)考核什么員工就注意什么，如果部門不考核，即使員工看到許多對公司或集體有利的事，員工也會視而不思、思而不動、動而無勁，因為發(fā)生的事情與個人考核業(yè)績無關(guān)。另外，由于公司的業(yè)績考核強調(diào)的是對各部門進行單獨考核，因此，各部門都傾向于為了完成各自的業(yè)績目標而爭奪資源，忽略各部門之間的合作，人為割裂了各個職能部門之間的聯(lián)系，忽視了對企業(yè)整體價值鏈的衡量。毋庸諱言，這種情況也無助于激勵企業(yè)整體的價值創(chuàng)造。

管理就是溝通，管理就是激勵。激勵個人主義，是目前大多數(shù)企業(yè)績效考核的一個“通病”。在現(xiàn)代企業(yè)中，如果分工的細化，很多工作需要團隊的合作而不僅僅是個人的努力。團隊合作不僅是企業(yè)追求的團隊精神及企業(yè)文化的一種表現(xiàn)形式，而且是企業(yè)創(chuàng)造價值、真正實現(xiàn)績效考核目標的重要方式。但是目前很多企業(yè)的績效考核制度，多數(shù)是強調(diào)個人績效的，而不是團隊合作的。如果績效考核讓很多員工看到了追逐個人業(yè)績的“實惠”大于團隊業(yè)績，整個團隊就會變得更加松散。試想，一個沒有團隊意識的群體又怎能完成最終的組織目標呢？這也是績效考核反而讓很多企業(yè)更加缺乏團隊精神的根本原因之一。

增加員工原動力

另一個問題是只看績效，不論行為。若績效考核只是為了發(fā)工資發(fā)獎金，不注重員工創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮，企業(yè)只強調(diào)“績效”方面的工作，不強調(diào)“績效”外的員工個人及職業(yè)發(fā)展，不把重心放在績效改進和績效面談分析上，就不能增加員工的原動力。顯然，這樣的績效考核會束縛員工的“手腳”、影響員工正?？冃降陌l(fā)揮。因此，企業(yè)要根據(jù)績效結(jié)果，進行有效的人力資源管理改進，如做工作崗位分析調(diào)整、員工能力培訓、員工心理輔導，重點是為績效表現(xiàn)低的員工找原因、找差距，鼓勵其對企業(yè)價值的創(chuàng)造。

不能重基層、弱中層、缺高層

筆者曾在一家國有企業(yè)的企管部發(fā)現(xiàn)一張年終公司各部門員工出門次數(shù)統(tǒng)計報表，從首頁翻到最后一頁，但怎么也找不到高層（各系統(tǒng)分管副總）的出門情況，甚至負責考核的企管部門經(jīng)理年出門次數(shù)也是一個“估計的數(shù)字”。大家分明看到那些中高層不在崗或乘車外出，為何又不算出門呢？有人做過調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)里真正“不守規(guī)矩”的，不是基層一線的員工，而是那些擁有企業(yè)“特權(quán)”或老板“特批”的中高層管理者，或者是依仗有某種“獨門絕技”的科研技術(shù)人員，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。如果績效考核只是面向基層，被當作約束、懲罰“庶民”的制度，那么這種績效考核本身的存在就不合理，或者說缺乏“法理”上的正當性，自然就影響員工的工作積極性，同時組織績效目標也不能做到上下一致，最終使中高層、科研或技術(shù)人員、元老及“有功之臣”的工作績效處于失控狀態(tài)，企業(yè)也難以實現(xiàn)既定管理目標。

發(fā)揮績效考核正能量

W公司福利制度之一是年終獎。為了給年終獎的發(fā)放提供合理依據(jù)，人力資源部制定了第四季度績效考核表，要求生產(chǎn)部各班長對所轄班組員工進行年終考核，有一項對員工的操作技能的評價分為四檔：A（熟練）、B（一般）、C（不熟練）、D（較差）。快到年末了，班長考評完沒有把考核結(jié)果向大家公布。這天班組里的小周家里有事要找班長請假。班長不在，他無意間看到辦公桌上一張自己的考核表。小周發(fā)現(xiàn)班長對自己操作技能的評價是較差?？吹竭@種考評結(jié)果他感到憤憤不平。他想，自己進公司工作已十年零二個月了，從對機臺操作的一知半解到操作自如，最終得到的是班長對自已的這種評價。在深深地體會到考評結(jié)果的不公平的同時，他也開始自我反?。汗ぷ髦须m然都能按照班長要求完成工作任務(wù)，但是自己性格太直，不注重討好班長。

從案例中可得知該主管在考核中沒有對下屬進行客觀公正的評價。用這種心態(tài)來對待考評，帶來了嚴重的不可預(yù)估的負面影響。另外，作為班長應(yīng)該反思：員工進公司十年多了，仍然操作技能差的話，身為直接主管是否應(yīng)該檢討自己是不是盡到了主管的培訓輔導責任？由此可見，考核不僅要公平、公正和公開，而且要起到一定正激勵作用，激發(fā)員工的工作熱情。

不能主管說了算

篇6

近年來，華北電力大學的各項事業(yè)都取得了長足的發(fā)展，目前正處于建設(shè)高水平大學的關(guān)鍵時期。面臨新形勢，學校必須立足于打造一支高水平的師資隊伍，進一步深化改革，完善、修訂現(xiàn)行評價與分配體系，推進教師績效考核，提高辦學效益。在過去的一年時間里，學校主要領(lǐng)導親自謀劃，學校全體領(lǐng)導認真參與，各職能部門通力合作，兩校區(qū)緊密配合，認真學習領(lǐng)會上級文件精神，廣泛調(diào)研兄弟院校做法，多次召開座談會、咨詢會，利用多種形式廣泛征求意見，集思廣益，反復測算，數(shù)易其稿，力爭使方案既符合改革的方向，又符合學校實際；既符合學術(shù)發(fā)展規(guī)律，又符合教師工作特點；既有先進性、創(chuàng)新性，又有繼承性、可操作性。2012年7月，學校頒布并啟動了《華北電力大學教師績效考核及校內(nèi)津貼調(diào)整方案》，新的改革措施主要有以下四方面的特點。

一、明確一個導向，全面提升學校教育質(zhì)量和創(chuàng)新能力

學校以建設(shè)高水平大學、全面提升學校教育質(zhì)量和創(chuàng)新能力為導向，建立起學校、院系和教師個人三個層面的崗位目標責任框架，引導教師的行為趨向?qū)W校的整體目標，同時創(chuàng)造一個有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的制度和環(huán)境氛圍，打造一批能夠站在學科前沿、引領(lǐng)學科發(fā)展、處于國內(nèi)外領(lǐng)先水平、具有國際化視野的學術(shù)領(lǐng)軍人物；培育一批思想活躍、業(yè)務(wù)精湛、富有創(chuàng)新精神和良好發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀中青年教師；努力建立一支與高水平大學建設(shè)相適應(yīng)的教學、科研并重的師資隊伍，以實現(xiàn)學校整體水平的全面提升和可持續(xù)發(fā)展。

此次改革，學校把關(guān)注點更多地放在了激勵機制和突出績效方面，其目的就是使績優(yōu)者受到激勵，績平者或績差者發(fā)現(xiàn)自身工作與目標要求之間的差距，從而懂得如何改進自己的工作，明確提高績效的方向。同時，通過考核，準確衡量教師工作的“質(zhì)”和“量”，為校內(nèi)津貼的發(fā)放提供基礎(chǔ)和依據(jù)。對于學校重點關(guān)注的方面，無論是基礎(chǔ)教學、科學研究還是平臺建設(shè)，都納入績效，強調(diào)體制內(nèi)現(xiàn)有人力資源的合理配置和發(fā)揮，并給予切切實實的認可和激勵，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。教師績效同時還作為教師高級崗位設(shè)置、職務(wù)晉升、崗位評聘、博導遴選、研究生指標分配、個人及單位獎勵等方面的重要依據(jù)。

二、構(gòu)建兩級管理體系，著力推進院系責、權(quán)、利的有機統(tǒng)一

二級管理是加快高水平大學建設(shè)、推進教師分類考核、充分發(fā)揮院系積極性和主動性的必然要求。此次改革考慮到學科、院系之間發(fā)展基礎(chǔ)和承擔任務(wù)的不同，考核標準不搞一刀切。目的是堅持以人為本，實現(xiàn)人盡其才，各盡所能，積極引導和激勵廣大教師圍繞學?？傮w要求和院系發(fā)展目標，根據(jù)自身特長、特點和潛能，合理定位，明確努力方向，實現(xiàn)學校事業(yè)發(fā)展與教師個人事業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合。

學校對院系進行宏觀管理，制定宏觀政策，提供財力和政策支持；院系負責制定具體的實施細則并報學校批復后予以落實。同時，學校加大對院系的考核，考核結(jié)果與職務(wù)任免、獎勵等掛鉤，院系在考核上基本實現(xiàn)了責、權(quán)、利的有機統(tǒng)一。

三、量化三項指標，重點建立科學完整的考核評價與分配體系

此次改革，學校創(chuàng)造性地提出了“2+1”量表，即教學、科研兩個工作量表和一個反映對學校發(fā)展貢獻率的績效考核表。既有教學工作量的要求，又增加了一個反映科研工作量的科研考核、增設(shè)了一個具有導向性的績效考核與獎勵。

以量表為基礎(chǔ)，教師實行年度考核與聘期考核相結(jié)合的考核方式。教師年度考核實行量化積分制，考核積分為教學工作量積分與科研工作量積分之和，并對績效成果進行統(tǒng)計；聘期重點考核聘期工作目標完成情況，強調(diào)績效成果；經(jīng)學校批準的重大項目研究團隊成員實行團隊考核，其年度考核結(jié)果由團隊負責人確定；省部級以上科技創(chuàng)新平臺全時研究人員、實驗研究人員年度考核結(jié)果由院系商平臺確定。

與之相對應(yīng)，教師校內(nèi)津貼由基礎(chǔ)崗位津貼、教學工作量津貼、科研工作量津貼和績效津貼四部分組成。為體現(xiàn)崗位職責履行情況，教師達到所聘任崗位考核基本分值，即為合格，享受基礎(chǔ)崗位津貼，并正常晉升薪級工資；為強調(diào)多勞多得，設(shè)立教學工作量津貼和科研工作量津貼；為強調(diào)優(yōu)勞優(yōu)酬，設(shè)立績效津貼，突出重大成果的激勵，進行績效獎勵。

新的考核評價與分配體系符合學校教師的工作特點，廣大教師可以根據(jù)自身特點和優(yōu)勢，通過承擔教學任務(wù)、參與科學研究、產(chǎn)出高水平的科研成果，來實現(xiàn)自己的價值并取得合理的收入。

四、處理好四個關(guān)系，逐步解決好影響學校發(fā)展的相關(guān)問題

1.教學與科研的關(guān)系。教學、科研是高校教師的雙重任務(wù)，兩者相互促進，密不可分。作為一名高校教師來講，如果僅僅完成教學或科研某一方面的工作，嚴格來講，與學校對人才的要求還是有欠缺的。因此，要因?qū)W科制宜，因人制宜，努力探求兩者結(jié)合的最佳狀態(tài)，達到良性互動，片面強調(diào)任一方面都會走進誤區(qū)。此次改革，學校將教學和科研工作相互打通，不再單純地對教學、科研兩個方面都進行考核，廣大教師可以根據(jù)自身特點和優(yōu)勢，通過承擔教學任務(wù)，也可以通過參與科學研究，產(chǎn)出高水平的科研成果，來實現(xiàn)自己的價值。

2.長期與短期的關(guān)系?？己酥芷陂L與短是相對概念。過短容易導致急功近利，產(chǎn)生學術(shù)浮躁，不利于“十年磨一劍”，產(chǎn)生重大成果；過長則降低了考核的作用，不利于形成有序的競爭激勵機制，也不利于教師的快速成長。學校采取年度與聘期相結(jié)合的考核方式，年度合格標準不設(shè)太高，使教師能夠有更多的時間、更多的精力潛心學術(shù)研究，同時，為營造相對寬松的學術(shù)環(huán)境和發(fā)展空間，對于一些從事基礎(chǔ)性研究、或參與需要經(jīng)過一個較長的周期、重大的、原創(chuàng)性的成果研究的教師，經(jīng)一定程序，考核視同合格。新參加工作的教師（含調(diào)入教師），第一學年的年度考核，不對其進行量化要求，只進行教學、科研能力考核。

3.數(shù)量與質(zhì)量的關(guān)系。量是基礎(chǔ)，質(zhì)是突變。只有數(shù)量的積累，才能實現(xiàn)質(zhì)量的變化。所以，新的評價體系既強調(diào)量，又突出質(zhì)。所謂強調(diào)量，就是對完成的教學、科研工作都給予了一定的積分，肯定每一項勞動成果；突出質(zhì)是強調(diào)代表性成果，突出對學?？冃嵘蛯W校核心競爭力提高有重大意義的標志性成果。同時，數(shù)量的累積不一定就等于質(zhì)量的提高，因此在指標體系設(shè)計中，并沒有過多強調(diào)“量”的要求，而是引導教師潛心于“質(zhì)”。

篇7

【關(guān)鍵詞】科研事業(yè)單位；薪酬管理；注意；問題

一、注重薪酬分配的公平性

2006年國家對事業(yè)單位工資制度進行了改革，其結(jié)構(gòu)是崗位工資+薪級工資+績效工資+津貼補貼，同時又實行了崗位管理制度，其崗位分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤崗位。這些崗位又分別劃為不同層次，對應(yīng)相應(yīng)的職務(wù)等級和工資待遇。有的科研事業(yè)單位按照國家科研事業(yè)單位工資制度執(zhí)行，有的將其作為檔案工資，結(jié)合實際，另行制定符合本單位自身特點的薪酬管理制度。不論實行哪種制度，薪酬管理需要追求公平性，否則會影響員工的積極性的發(fā)揮和單位各項工作能力的提升。員工出工不出力，心中有怨氣，工作情緒低、工作效率差、人際關(guān)系緊張、攀比心理加大等不良后果就會出現(xiàn)，同時也嚴重影響人力資源的整體質(zhì)量，職工工作的認同感和尊重感降低，甚至導致人才流失。薪酬管理的公平性應(yīng)當體現(xiàn)在不同崗位、不同任務(wù)性質(zhì)、不同難易程度、不同工作目標、不同業(yè)績成效的科學衡量，應(yīng)根據(jù)不同員工的工作能力、工作水平，工作業(yè)績等進行合理的薪酬分配，而不是平均分配或者是人情分配、照顧分配、無績效分配。在薪酬設(shè)計時，應(yīng)當進行職位分析，相對確定崗位或工作內(nèi)容價值。對可能遇到的各類情況，分類歸納，明確待遇，讓人們根據(jù)工作結(jié)果就大致知道能夠拿到手的薪酬。要注意薪酬待遇的差距設(shè)計，過大或過小差距都會產(chǎn)生負面效應(yīng)，掌握好人們能夠接受的薪酬底線十分重要。分工層次越復雜，越應(yīng)當細致籌劃，越應(yīng)該體現(xiàn)出薪酬管理的公平性，這樣才能發(fā)揮待遇留人、激發(fā)智慧的作用。

二、注重績效考核指標的科學性

崗位績效考核指標的不科學、不合理、不健全，可能直接導致考核結(jié)果的嚴重誤差。一般科研事業(yè)單位考核指標設(shè)定為五大項，即“德、能、勤、績、廉”為主要內(nèi)容，不同條款有些抽象模糊，同被考核者的崗位職責關(guān)聯(lián)度不大；不能真實客觀反映出在不同崗位、不同團隊、不同部門、不同項目的人員的實際工作內(nèi)容和過程，對不同性質(zhì)的工作缺乏差異性的考核。有的只注重科研項目多少、經(jīng)費大小，沒有體現(xiàn)創(chuàng)造性工作的內(nèi)容；有的只重視科研成果的產(chǎn)生，忽視了成果應(yīng)用的實效等。為了年終取得高績效工資，出現(xiàn)了人們追逐當前利潤而忽視長遠發(fā)展目標的局面，忘記設(shè)立科研事業(yè)單位的初心和科技人員身負振興國家科技的使命，造成了缺期行為。產(chǎn)生種種問題的原因，一是各級領(lǐng)導干部對績效考核認識不到位，沒有深刻領(lǐng)會績效考核對促進本單位科研工作的重要引領(lǐng)作用。二是績效考核實施不規(guī)范，考核過程形式主義色彩濃重，考核者怕得罪人，讓廣大科技人員感覺“考核”就那么回事，都能合格。三是考核依據(jù)不充分，考核要素不能覆蓋或體現(xiàn)各個崗位職責內(nèi)容和創(chuàng)新創(chuàng)造業(yè)績，沒有將每個崗位工作量化為一系列指標。四是考核周期不合理?？蒲许椖坎煌淇蒲型瓿芍芷诓煌?。年度考核只能起到短期效應(yīng)，對于研究周期長的項目，在考核中處于劣勢，需要很長時間才能出結(jié)果。如不關(guān)注此類情況，長此下去有可能導致科研短期現(xiàn)象，科研人員的積極性容易受挫。考核要素是否科學全面，關(guān)系到考核結(jié)果是否相對客觀公正，關(guān)系到薪酬分配是否客觀公平。工作有標準內(nèi)容，才能做到考核可衡量，盡量避免模凌兩可。要堅持責任績效導向，樹立態(tài)度不是結(jié)果，職責不能等同于結(jié)果、任務(wù)不等于結(jié)果，沒有結(jié)果崗位業(yè)績無從談起的思想意識，工作干了一大堆，沒有好的質(zhì)量、好的效益和效率，其責任業(yè)績就不能說好?？己苏咭姓f好與不好的依據(jù)，不能靠不了解工作內(nèi)容、工作過程的人坐在一起聽聽述職后就打分劃勾　，這樣考核結(jié)果往往會偏差較大，如果以此進行薪酬分配，必然要引起人們心中的諸多不滿，失去了考核的意義。薪酬要素應(yīng)按照一定的工作目標、工作環(huán)境、工作強度、工作責任、所需資格條件等因素進行綜合測定，確定要素權(quán)重。平時應(yīng)當讓員工心中要有工作目標和結(jié)果，工作才會有效果和業(yè)績。部門應(yīng)結(jié)合每個崗位職責為員工制定相應(yīng)的計劃、設(shè)立相應(yīng)的結(jié)果目標，圍繞職責和工作大局堅持對結(jié)果目標考核，做到考核有深度有尺度，才能保證考核的有效性。要統(tǒng)籌設(shè)置多類崗位系列人員的績效工資標準，在分配上向一線傾斜，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，特別向做出突出業(yè)績、工作有良好結(jié)果的人員傾斜。對此應(yīng)當完善相關(guān)配套政策，界定關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才、業(yè)績突出、良好結(jié)果標準，做到薪酬分配有據(jù)可依。對于一些比較重大的具有跨學科性的科技項目，僅靠個人的能力很難完成，需要團隊協(xié)作。為此建立適合科研團隊發(fā)展的薪酬分配考核體系十分必要，對團隊考核，由團隊對成員進行二次分配，有利于發(fā)揮科研團隊作用，激發(fā)團隊工作熱情。

三、注重薪酬分配的信息相對公開化

薪酬分配信息公開包括對薪酬制度分配的依據(jù)、標準、考核結(jié)果進行公開，讓人們切實感受到多勞多得、貢獻大多得、工作業(yè)績好多得，讓薪酬管理成為調(diào)動積極因素、挖掘人力資源潛力的重要手段。要大力宣傳薪酬管理制度，讓員工理解、適應(yīng)和接受薪酬管理制度。明白干與不干不一樣，干好干壞不一樣。公開薪酬分配的相關(guān)信息，有利于薪酬分配的公平性，有利于績效反饋溝通，有利于薪酬管理過程的監(jiān)督約束，避免憑印象分配，憑感情關(guān)系分配等多種不規(guī)范操作行為。讓工作的業(yè)績結(jié)果和事實成為薪酬分配的依據(jù)，讓薪酬分配制度在陽光下進行。

四、注重薪酬標準調(diào)整的正?；?/p>

科研事業(yè)單位應(yīng)當建立正常薪酬標準調(diào)整機制，以適應(yīng)人才市場對本單位的人才沖擊和內(nèi)部崗位工作職責的調(diào)整。盡管科研事業(yè)單位有很多優(yōu)勢，但是體制外企業(yè)對人才需求迫切，投入較多，往往在內(nèi)外薪酬標準出現(xiàn)較大偏差時，人才跳槽就不可避免。正常調(diào)整薪酬標準對穩(wěn)定隊伍具有重要作用。要結(jié)合當?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平，適時做好各類崗位薪酬標準調(diào)整，關(guān)鍵崗位重點調(diào)整，優(yōu)秀人才重點調(diào)整，形成正常薪酬調(diào)整機制，以利于待遇留人，但要注意統(tǒng)籌好工資總額的使用，處理好管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工勤人員工資待遇的關(guān)系，處理好績效獎勵與向優(yōu)秀人才、關(guān)鍵崗位傾斜的關(guān)系，做好工資額度的配比，保證薪酬標準調(diào)整順利進行。

五、注重薪酬分配的多樣性

2006年事業(yè)單位收入分配制度改革的總體目標是：建立符合事業(yè)單位特點，體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的收入分配制度，完善工資正常調(diào)整機制，貫徹按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則，建立與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系和鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)造的分配激勵機制，適應(yīng)單位聘用制度和崗位管理的要求，以崗定薪、崗變薪變，堅持搞活內(nèi)部分配，進一步增強事業(yè)單位活力。對于特殊人才、優(yōu)秀人才，特殊崗位，特殊貢獻，不宜拘泥于固有薪酬體系，應(yīng)建立多樣性的薪酬分配制度，以適應(yīng)人才市場的價值匹配，實現(xiàn)一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。2018年7月國務(wù)院下發(fā)了《關(guān)于優(yōu)化科研管理提升科研績效若干措施》的通知，2016年11月中辦國辦印發(fā)《關(guān)于實行以增加知識價值為導向分配政策的若干意見》等，這些都是薪酬分配體系的重要組成部分，應(yīng)當結(jié)合本單位實際，建立適應(yīng)發(fā)展需要的多樣性分配制度，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，加大對重大科技成果的績效獎勵力度，建立健全后續(xù)科技成果轉(zhuǎn)化收益反饋機制，提高科技人才成果轉(zhuǎn)化收益分享比例，讓各類主體、不同崗位的創(chuàng)新人才都能在科技成果產(chǎn)業(yè)化和應(yīng)用過程中得到合理的勞動與智慧價值回報，使科研人員能夠潛心研究，多出成果，推動科技進步。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞： 高等藝術(shù)院校 管理人員 績效管理

高等藝術(shù)院校是指在我國開展高等藝術(shù)教育、為社會主義文化發(fā)展培養(yǎng)所需要的各類專業(yè)藝術(shù)人才，并擔負著我國藝術(shù)學科的學術(shù)研究和發(fā)展等重要職能的專業(yè)院校。目前，全國除了有31所獨立建制的藝術(shù)院校外，綜合大學的各類藝術(shù)學科也達到一定的規(guī)模，并承擔著相應(yīng)的教育任務(wù)。[1]

績效通常被用來衡量組織中員工的行為與結(jié)果兩方面因素。通常認為員工的工作績效由員工與工作相關(guān)的陳述性知識、程序性知識與工作動機三個方面因素所決定。績效是一個多維度概念，最常見的維度分類為任務(wù)績效與周邊績效[2]。一位員工在完成他的工作任務(wù)方面可能非常在行，但他的周邊績效卻可能很低，因而可能在考核中得不到應(yīng)有的心理預(yù)期。

高等藝術(shù)院校作為教育教學類組織，其員工構(gòu)成通?？煞譃閮深悾簩I(yè)教師與管理人員。本文旨在就高等藝術(shù)院校中管理人員工作績效管理方式的轉(zhuǎn)變做一些思考。

一、管理人員現(xiàn)行績效管理方式及其轉(zhuǎn)變的必要性

我國高校從2006年開始實施崗位績效工資制度。該制度的目標是建立符合高校特點、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的收入分配制度、完善工資正常調(diào)整機制、逐步實現(xiàn)高校收入分配的科學化和規(guī)范化。通過多年的建設(shè)，我國高校普遍推行了較為符合本校實際的崗位績效工資制度。崗位績效工資通常包括四項：崗位工資、薪級工資、績效工資、津補貼。除了績效工資外，其余三項在年度內(nèi)基本恒定。所以在秉承“以崗定薪、績效優(yōu)化”、“總量控制、拉開檔次”的考核管理原則下，績效管理就顯得至關(guān)重要。據(jù)統(tǒng)計，高等藝術(shù)院校由于專業(yè)差異性特征明顯，管理人員職數(shù)占比比非藝術(shù)類院校高，普遍占到教職工總數(shù)的三至四成。

目前，在高等藝術(shù)學校內(nèi)部管理上，由于管理人員工作狀態(tài)上的“恒穩(wěn)態(tài)”[3]――基本上是為教學體系服務(wù)，沒有現(xiàn)成的考核依據(jù)，不像教師那樣有教學成果、科研成果、職稱體系、藝術(shù)展演、社會知名度等一系列相對成熟且廣為接納的考核標準。一所學校內(nèi)部各院系往往“麻雀雖小五臟俱全”，職位林立而工作范疇不一，加大了專業(yè)性考核指標設(shè)置的難度。所以，現(xiàn)在基本沿用了與公務(wù)員考核相類似的一種比較主觀簡化的績效評價方式：采取“德能勤績”個人述職與部門考評相結(jié)合的任務(wù)績效考核方式。這種考核相對而言好操作，但考核的實際效用就值得商榷。因為這種考核方式基于這樣一個事實，即部門主管對于各管理崗位的工作績效具備非常廣泛的業(yè)務(wù)知識和透徹的了解，而事實上并不完全具備。所以高等藝術(shù)院校在員工管理層面的關(guān)注和投入程度上已經(jīng)形成兩類：學校通常將教師看成需要對其進行投資的財富，并進行專業(yè)化差別管理；而將管理人員看成必須實現(xiàn)成本最小化的費用支付項目，后期開發(fā)不足，并實行行政化管理。管理人員的績效管理顯得滯后、不足甚至有些流于形式，年度考核只有優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個檔次?？己私Y(jié)果對被考核者的績效反饋和管理者的績效評價都顯得單薄。

但是在高等藝術(shù)院校，管理工作又比非藝術(shù)類院校難度更大。藝術(shù)類教師通常具備較強的本專業(yè)知識和創(chuàng)作技能，大多是在單一狹窄的專業(yè)模式中培養(yǎng)出來的，較為普遍地存在著缺乏現(xiàn)代科技知識和對高新科技設(shè)備的應(yīng)用能力，對群體與組織的意識較為薄弱。有的甚至缺乏作為一個高校教師應(yīng)該具備的關(guān)于教學改革方案的制訂與操作、科研申報等所必需的對專業(yè)設(shè)置及相關(guān)學科的了解與教學實驗實踐評估等實踐能力[4]。管理人員則因為日常管理聯(lián)系的線性與常態(tài)、坐班制工作特點的時間與資源保證，與教師之間聯(lián)系的點狀與間斷性相比更有優(yōu)勢。教育部主管的《中國高等教育》雜志2013年第7、10、17期分別刊登了多篇由兩院院士、高校校長撰寫的有關(guān)“深化體制機制改革、提升高校創(chuàng)新能力”的文章，普遍認為我國已經(jīng)進入大數(shù)據(jù)時代，協(xié)同創(chuàng)新是高校改革的必經(jīng)之路。在非藝術(shù)類高等院校的協(xié)同創(chuàng)新進行得如火如荼之際，高等藝術(shù)院校的協(xié)同創(chuàng)新項目申報也開始展開，南京藝術(shù)學院2013年底成功申報了江蘇省內(nèi)第一批藝術(shù)類協(xié)同創(chuàng)新項目。在項目申報過程中，大量的數(shù)據(jù)提供者恰恰是校行政、教務(wù)、財務(wù)、科研、實驗中心等管理部門。

二、管理人員績效管理方式的轉(zhuǎn)變

1.在高等藝術(shù)院校，管理為教學服務(wù)的宗旨沒有改變，但管理的制度化建設(shè)、管理人員的內(nèi)在需求、定位與成長必須細化與重視。

不可否認，在高等藝術(shù)院校管理崗位上有相當比例的從業(yè)者具備藝術(shù)類專業(yè)的學科背景，但管理人員所從事的日常工作以管理為主，而非藝術(shù)。因此從本質(zhì)上厘清管理人員的內(nèi)在需求、定位與成長，管理的制度化建設(shè)對管理人員工作績效的提升、績效考核的效率效用、績效反饋與應(yīng)用等整個績效管理流程至關(guān)重要。

（1）管理的制度化建設(shè)

目前針對高校人力資源管理中績效管理應(yīng)用的實證研究[5]較多，而關(guān)于高校管理的制度化研究較少，尤其缺少同一級學科下不同高校相同或類似管理點的比較研究。這里，還要區(qū)分兩個概念，管理的“去行政化”并不是“去制度化”，相反在高等院校，真正制度化的規(guī)范管理很少。

2013年11月南京藝術(shù)學院電影電視學院組織專業(yè)老師與管理人員分別赴中央戲劇學院、北京電影學院、中國傳媒大學訪問，隨后北京電影學院回訪，就“北京電影學院本科教學工作水平自評指標和標準”7個一級指標，20個二級指標進行了懇談交流，開始了具有管理學意義上的高等藝術(shù)院校管理的制度化對話。該院的管理崗位工作范疇不僅僅是配合教學完成日常管理事務(wù)，而且有了更深層面的思考。比如，在該院“師資隊伍――2.2.4教授、副教授上課情況的考核”一欄中明確“專業(yè)主干課：開設(shè)五年以上的課程中，90%以上由教授、副教授講授；開設(shè)不滿5年的課程中，50%以上由教授、副教授講授”、“教學基本設(shè)施――3.1.4圖書館狀況”一欄中分別注明教育部規(guī)定生均圖書指標、生均年進書量、專業(yè)匹配指標等。這樣，管理崗位的制度化特征明顯、管理依據(jù)充分。同樣，南京藝術(shù)學院也有很多管理制度化建設(shè)的亮點，如《南京藝術(shù)學院學分制指南》等。

（2）管理人員的定位、內(nèi)在需求與成長

高等藝術(shù)院校管理人員的內(nèi)在需求、定位與成長，是高等藝術(shù)學校管理人員績效管理的本源問題，認清管理人員的內(nèi)在需求、定位與成長，才能在真正意義上制定出行之有效的激勵考核制度，并有效實施。

因為高等藝術(shù)院校專業(yè)差異性特征明顯，管理人員又有相當部分具有藝術(shù)類專業(yè)背景，所以與非藝術(shù)類院校相比，管理人員定位的選擇性較多，從而也就形成了不同的員工類型：院系一級多有偏向?qū)I(yè)型的管理者，在管理者隊伍內(nèi)所占比重較大，層次也較高，但其中有相當部分屬于“專業(yè)優(yōu)則仕”，多從專家教授層面的干部中選拔，從事管理的同時繼續(xù)關(guān)注專業(yè)研究；普通管理者來源復雜，有的是經(jīng)過公開人事招聘而入，有的則是從事多年管理工作而缺乏職業(yè)上升空間保留的人員，等等。復雜的員工類型必然使得簡單劃一的考核方式很難關(guān)注管理人員的普遍性與多樣性。

高校管理工作相對穩(wěn)定，工作動機的選擇對工作效率的影響較大。從某種意義上而言，管理人員會將非工作活動及家庭生活的質(zhì)量看得比薪水與工作職位更重，模糊的績效考核對這部分員工的激勵是失效的。高等藝術(shù)院校管理崗位沒有權(quán)威的考核依據(jù)，缺乏行之有效的考核方法，工作環(huán)境與條件簡陋導致管理人員對工作績效的內(nèi)在需求不足；習慣性傳承也使得管理交流活動開展較少，管理理念的更新比較遲緩；和教師同等苛刻的職稱評審條件也使得管理人員的職業(yè)成長性不足。因此，行之有效的績效管理模式必須兼顧上述幾個方面。王文智在“高校人力資源管理中應(yīng)用績效管理的實證研究”一文中提出的績效考核流程化中的“績效考核的全局性、績效計劃制定的參與性、考核方式的合適性、績效反饋的有效性”[6]四個方面，能一定程度地緩解高等藝術(shù)院校有關(guān)管理人員的定位、內(nèi)在需求與成長導致的考核不充分。但是，這幾個方面沒有充分分析藝術(shù)類院校的專業(yè)與管理特點。

2.加強管理人員的周邊績效考核，摸索創(chuàng)建高等藝術(shù)院校團隊績效工作系統(tǒng)。

（1）周邊績效的考核可以適度解決激勵問題

在高等藝術(shù)院校，管理人員通常是學校各類資源的實際控制者，如校舍、實驗室與試驗設(shè)備、實習基地、圖書館、校園網(wǎng)、運動場及體育設(shè)施、公共空間等。而上述資源又大多是高校申報各類課題、項目進行科研和爭取資金的載體。以跨專業(yè)、跨部門的團隊方式申報課題、進行研究或產(chǎn)業(yè)開發(fā)已經(jīng)是目前大數(shù)據(jù)時代項目申報的常態(tài)。就高校三大職能“培養(yǎng)人才、科學研究、服務(wù)社會”而言，一個能夠創(chuàng)造價值的、稀缺的、并且是其競爭對手難以模仿或者模仿代價極其高昂的團隊，才是真正贏得競爭優(yōu)勢的團隊。遺憾的是，許多高校都傾向于把教師的科研創(chuàng)新和管理者的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新當成兩個相互獨立的問題來看，而且一直單方面強調(diào)管理對教學的服務(wù)和從屬地位。管理學一直強調(diào)“只有最接近工作的員工才是具有最優(yōu)改善思路的人”[7]。藝術(shù)類高校對管理人員的評價應(yīng)當增加他們對某個團隊整體活動貢獻程度的考核比重，這也正是“周邊績效”的考核理念。

充分利用資源，創(chuàng)造有利于管理人員和專業(yè)教師合作的條件與空間，讓管理人員適度進入教學研究項目，甚至可以以“虛擬團隊”的形式進入。管理人員在團隊中工作的重點可以是人際協(xié)調(diào)、技術(shù)資源調(diào)配等，幫助專業(yè)教師將他們的研究成果轉(zhuǎn)化為合格的項目報告書或提高其他申報材料的效率、豐富數(shù)據(jù)，同時還可以幫助考慮各種可以利用的院系研究設(shè)備、辦公條件等所能提供的便利有效的工作途徑。另外建議有關(guān)職稱工作部門考察實際，切實有效地研究目前藝術(shù)類高等院校管理人員職稱評審條件與日常管理工作的關(guān)系，從而適度解決管理人員的職業(yè)激勵問題。

（2）摸索創(chuàng)建高等藝術(shù)院校團隊績效工作系統(tǒng)

高等藝術(shù)院校在近年來的發(fā)展中普遍存在“保持藝術(shù)傳承”、“與國外一流藝術(shù)大學接軌”、“獨特的思政與外語教育所占課時比例過多”、“學科建設(shè)成果如何轉(zhuǎn)化為一線教學資源”等諸多方面的問題。這些問題的解決需要學校進行各方面資源的整合，進行總體布局研究，方可取得成效。對應(yīng)于學校人事層面，需要“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，構(gòu)建具有針對性的管理團隊，推動工作有效開展。隨著團隊的建立與普及，團隊的績效考核變得至關(guān)重要。

關(guān)于普通高校行政管理干部工作績效模型的實證研究，已經(jīng)有一些可借鑒的研究成果。華中科技大學的于海琴認為，個人素質(zhì)績效和任務(wù)績效是高校行政績效評價的基本內(nèi)容，而針對不同的評價對象，有不同的工作績效標準[8]。我國高等藝術(shù)院校團隊績效工作系統(tǒng)的創(chuàng)建尚在摸索階段，高質(zhì)量的藝術(shù)教育和與之相應(yīng)的管理行為很難以客觀的、量化的、正式的方式加以衡量。充分利用高等藝術(shù)院校管理人員與專業(yè)教師工作特征上的互補性組建團隊，轉(zhuǎn)變管理人員績效管理方式，不僅可以克服純教師團隊的制度缺陷，合理利用管理資源，更可以有效解決高等藝術(shù)院校管理人員在定位、內(nèi)在需求與成長方面的激勵不足、績效評價依據(jù)不充分等問題，有利于學?？冃Ч芾碚w水平的提升。

參考文獻：

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[2]赫爾曼?阿吉斯[M].績效管理.

[3]雷蒙德?A?諾伊，等.人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢[M].（第五版）.

[4]常寧生.中國高等藝術(shù)教育：問題與思考[J].云南藝術(shù)學院學報，1999（4）.

[5][6]王文智.高校人力資源管理中應(yīng)用績效管理的實證研究[J].廣西民族大學學報：哲學社會科學版，2006，VOL28（6）.

篇9

關(guān)鍵詞：量化管理護理績效考核應(yīng)用研究

【中圖分類號】R-1【文獻標識碼】B【文章編號】1008-1879（2012）12-0455-02

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的改革與勞動人事制度的發(fā)展，對護理人員的績效工資進行量化管理逐步成為增強護理人員專業(yè)意識與競爭意識，提升護理人員專業(yè)素質(zhì)的有效手段。因此，在新時期加強量化管理在護理績效考核中應(yīng)用的研究，將有助于改善當前醫(yī)療機構(gòu)護理績效考核的現(xiàn)狀，提升護理人員的專業(yè)素質(zhì)與工作積極性。

1關(guān)于量化管理的研究

所謂量化管理，就是指以數(shù)字為基礎(chǔ)，用數(shù)學的方式方法來研究與考察事物的運動性能與狀態(tài)，對其中關(guān)鍵的決策點與操作流程進行系統(tǒng)化研究，為實行標準化操作的管理模式提供專業(yè)化的數(shù)據(jù)信息。利用量化管理相關(guān)的知識對績效考核中的各項內(nèi)容進行系統(tǒng)化分析與研究，對護理人員的各項工作進行量化評比。

2針對績效考核的研究

所謂績效考核，就是指企業(yè)或者組織為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目的，運用特定的指標與標準并采取科學合理的方法，對需要承擔整個生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果與過程的管理人員所完成的指標任務(wù)進行價值判斷的過程?？冃Э己司褪侵甘占⒎治?、傳遞關(guān)于個人在工作崗位中的工作結(jié)果與行為表現(xiàn)等多個方面的信息并進行考核的過程。將績效考核的相關(guān)理念納入到醫(yī)療結(jié)構(gòu)護理管理工作中，將有助于改善當前醫(yī)療機構(gòu)護理工作的現(xiàn)狀，有效提升護理人員的專業(yè)素質(zhì)與護理服務(wù)質(zhì)量。

3針對量化管理在護理績效考核的應(yīng)用的研究

3.1應(yīng)用之一——采取措施制定護理績效量化考核的分值標準與考核內(nèi)容。

要制定護理績效量化考核的分值標準與考核內(nèi)容，需要做到以下兩點：

一是要采取措施制定護理績效量化考核的內(nèi)容，比如說學分管理、技術(shù)質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、學歷職稱晉升、、專業(yè)考核、勞動紀律、繼續(xù)教育、評優(yōu)評先、科研管理、護士崗位、護士年限、質(zhì)量管理等要素。

二是采取措施科學設(shè)置護理績效量化考核的分值標準，績效量化考核的總分為120分，其中專業(yè)崗位的考核標準與綜合考核標準是100分，而嘉獎項目的考核標準是20分。綜合考核標準55分中，勞動紀律為10分，護理質(zhì)量為20分，繼續(xù)教育為13分，三基考核是12分。專業(yè)崗位的考核標準45分中，技術(shù)職務(wù)完成狀況20分，崗位職責完成狀況25分。這種考核的機制是每年考核一次，由護理專業(yè)管理人員評價與護理人員自我評價兩種方式組成，最后由醫(yī)療機構(gòu)的護理部門根據(jù)綜合與專業(yè)考核標準的表現(xiàn)，一對一的進行個人量化統(tǒng)計。

3.2應(yīng)用之二——采取措施制定護理績效量化考核的準則。要制定護理績效量化考核的細則，需要做到以下五點：首先是針對基礎(chǔ)護理的考核細則，基礎(chǔ)護理的內(nèi)容細分可以分為28項內(nèi)容，護理人員有一項沒有掌握，就要扣除績效分1分；其次是針對健康教育的護理，其內(nèi)容包括患者手術(shù)前的教育、患者入院前的健康教育以及患者出院時的健康教育，可以細分為28個小項，護理人員有一項沒有真正掌握，需要扣除績效分0.5分；第三是實際操作環(huán)節(jié)，護理操作技能不合格的護理人員要扣除績效分2分，而在護理理論知識方面，理論考核沒有超過80分的護理人員要扣除績效分1分；第四是在護理工作效率方面，護理效率低的護理人員要扣除績效分2分，不按時完成工作任務(wù)的護理人員要扣除績效分2分，缺乏創(chuàng)新精神與進取精神的護理人員要扣除績效分2分；第五是在團隊合作方面，對于缺乏團隊合作精神、工作不協(xié)調(diào)的護理人員要扣除績效分2分。

3.3應(yīng)用之三——量化管理在護理績效考核中應(yīng)用的意義。

量化管理在護理績效考核中有效應(yīng)用的意義包括以下四個方面：

首先是將量化管理應(yīng)用到護理績效考核中，有助于將護理人員引導到學習型護理團隊的發(fā)展道路上來，同時在績效考核的過程中應(yīng)用獎勵項目的考核標準，有助于激勵護理人員不斷發(fā)揮自身的創(chuàng)造性與主動性，采取措施改善當前醫(yī)療機構(gòu)護理的現(xiàn)狀以提升護理人員的專業(yè)素質(zhì)與護理技能。

其次是將量化管理應(yīng)用到護理績效考核中，有助于將各級護理人員的職業(yè)成長方向進行量化處理，讓護理人員清楚地知道自身的不足與優(yōu)勢，明確下一步努力發(fā)展的方向。同時將護理績效量化考核的結(jié)果納入到年終獎勵系統(tǒng)中，不僅增加了績效考核的公正與透明度，而且也無形中增加了績效考核的說服力，有效激發(fā)護理工作人員的工作積極性。

第三是將量化管理應(yīng)用到護理績效考核中，績效考核的結(jié)果被量化處理，將每一個護理人員不同工作層面的工作質(zhì)量進行績效量化處理，讓他們清楚明白自身與優(yōu)秀護理人員的差距以及今后需要改進努力的方向。這種方式不僅有效增強了護理人員的服務(wù)意識與護理意識，而且有助于提升護理人員的綜合素質(zhì)。

第四是將量化管理應(yīng)用到護理績效考核中，使得很多不愿意花時間與患者溝通的護理人員深入病房了解患者的真實想法，幫助患者解決生理與心理方面的問題。這種模式不僅有效緩解了醫(yī)患關(guān)系，而且使得患者對護理人員的滿意度逐步增加，為患者身體恢復創(chuàng)造了一個良好的外部環(huán)境。

4結(jié)語

在醫(yī)療機構(gòu)護理績效考核工作進行的過程中，將量化管理的概念滲入其中，將績效考核的目標進一步明確，已達到充分激發(fā)護理人員工作積極性與主動性，從而實現(xiàn)提升全體護理人員專業(yè)素質(zhì)與護理服務(wù)質(zhì)量的目標。因此，在新時期加強量化管理在護理績效考核中應(yīng)用的研究，是當前擺在人們面前的一項重大而又艱巨的任務(wù)。

參考文獻

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篇10

關(guān)鍵詞：校企雙主體 高職院校 教學團隊 合作機制

中圖分類號：G710 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（a）-0139-02

高職院校近年來以為企業(yè)輸送高端應(yīng)用型專門人才為目標，積極推進合作機制體制創(chuàng)新，從傳統(tǒng)的單主體辦學向校企深度融合的雙主體辦學轉(zhuǎn)變，積極推進教學團隊建設(shè)。如何打造一支可肩負起人才培養(yǎng)重任的高質(zhì)量教學團隊，是當前高職院校迫切需要解決的問題之一。

1 校企“雙主體”辦學模式下高職院校教學團隊建設(shè)存在的主要問題分析

教學團隊是指以學生為服務(wù)對象，以一些技能互補而又相互協(xié)作、溝通的教師為主體，以教學內(nèi)容和教學方法的改革為主要途徑，以系列課程和專業(yè)建設(shè)為平臺，以提高教師教學水平、提高教育質(zhì)量為目標而組成的一種創(chuàng)新型的教學基本組織形式。國內(nèi)由于缺乏切實可行的高職院校教學團隊建設(shè)方案，導致教學團隊建設(shè)中存在諸多問題。

1.1 教學團隊成員難以將雙素質(zhì)融于一身

高職院校培養(yǎng)的是能適應(yīng)生產(chǎn)、建設(shè)、服務(wù)和管理第一線需要的實用型、技能型專門人才，要想實現(xiàn)這一目標，不僅需要對教學環(huán)節(jié)與教學方法進行適應(yīng)性調(diào)整，還需要任課教師同時具備該專業(yè)的專業(yè)知識和行業(yè)最新的業(yè)務(wù)技能，恰恰是這種對教師知識加技能的雙素質(zhì)要求，使教學團隊建設(shè)面臨嚴峻考驗。校企雙主體辦學模式下高職院校專職教師尤其是年輕教師，大多是畢業(yè)后直接從事教育工作，在企業(yè)的實踐經(jīng)驗較少，而企業(yè)選派的兼職教師恰恰相反，他們往往對企業(yè)實際生產(chǎn)活動中的生產(chǎn)流程和產(chǎn)品工藝十分熟悉，生產(chǎn)、經(jīng)營、管理經(jīng)驗都十分豐富，但教學能力就差強人意，教學團隊成員之間缺乏交流溝通，使隊伍缺乏穩(wěn)定性。

1.2 考核評價體系有待完善

傳統(tǒng)的教學模式以定期考核作為評價標準的依據(jù)，考核內(nèi)容大多是科研能力和科研成果，為了在考核評比中不落下風，高校教師大多將完成教學任務(wù)以外的全部精力撲到科研項目上，希望取得更多的科研成果，以此在考核評定過程中處于優(yōu)勢地位，但如此一來就沒有更多的精力到企業(yè)生產(chǎn)一線對行業(yè)的產(chǎn)品工藝、生產(chǎn)流程進行細致研究和學習，面對雙主體辦學模式對教學團隊成員的雙素質(zhì)要求只能徒嘆奈何。制定合理的考核評價體系，既能緩解團隊成員面對考核的壓力，使教職人員在工作中保持輕松愉快的心態(tài)，又能調(diào)動教學團隊成員的積極性，使其積極主動地深入企業(yè)，在生產(chǎn)一線得到鍛煉和提高。

1.3 教學團隊建設(shè)缺乏制度保障

教學團隊長期的良性發(fā)展，是以合理的教學團隊制度體系為依托的，作為高校管理制度建設(shè)的重要內(nèi)容，傳統(tǒng)的教學團隊制度體系中教學團隊行政化傾向明顯，行政系統(tǒng)教師收入明顯高于科研教師，在一定程度上挫傷了教師積極投入科研工作中的熱情，教學團隊學科優(yōu)勢無法有效發(fā)揮，另外，教學團隊管理制度缺乏靈活性，人員流動、審批程序與權(quán)限等方面呆板、僵化，導致教學團隊制度建O與管理缺乏創(chuàng)新活力，也是高職院校一直難以開展具有創(chuàng)新性的、可持續(xù)發(fā)展的教學團隊建設(shè)的重要原因之一。只有建立一整套具有創(chuàng)新性、靈活性的制度保障體系，才是教學團隊建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的重中之重。

2 校企“雙主體”辦學模式下高職院校教學團隊建設(shè)內(nèi)容

建設(shè)一支結(jié)構(gòu)合理的教學團隊，制定切實可行的教學團隊建設(shè)方案，促進高職教育的進步，運用合理、有效的合作機制，促進教學資源開發(fā)和教學經(jīng)驗交流。

2.1 雙主體辦學模式下，雙素質(zhì)教學團隊的建設(shè)

雙素質(zhì)教師是雙主體辦學模式下教學團隊的主體，要求教師具有以下5種能力：專業(yè)建設(shè)能力；教學設(shè)計能力；教學組織能力；工程實踐能力；職業(yè)指導能力。培養(yǎng)具有這5種能力的雙素質(zhì)教師需要建立專門的教學團隊培養(yǎng)、培訓體系。設(shè)立導師指導制、任職能力達標制、項目帶動制、工程實踐能力提升制等，多層面促進教學團隊建設(shè)。導師指導制是指組織將能力強、經(jīng)驗豐富的老教師對青年教師進行傳、幫、帶，在師德師風、教學方法、實踐技能等方面進行引導。任職能力達標是指制定基本能力和實踐能力的標準，教師只有能達到這一標準，才有資格成為雙素質(zhì)教學團隊成員。項目帶動制是指讓青年教師參與項目的全過程，從中總結(jié)經(jīng)驗，提升運用知識解決問題的能力，學校通過對教師進行考核評價，帶動其不斷走向成熟。工程實踐制則是對教學團隊成員進行有針對性的培訓，培養(yǎng)團隊成員的工程實踐能力。

2.2 建立健全教學團隊的績效考核評價體系

高職院校立足全局，建立健全雙素質(zhì)教學團隊的績效考核評價體系，既要對理論教學進行考核，又要對實踐教學進行考核，要制定完善的考核評價體系，必須有明確的分類指標，對不同崗位、不同專業(yè)，針對其教學、實訓和科研分工的不同，制定有針對性、可操作性強的考核評價標準，另外，考核內(nèi)容、過程應(yīng)該公平、公正、公開，真正做到真實透明，有據(jù)可查，有章可循；再次，教師薪酬福利要與考核評價結(jié)果掛鉤，激發(fā)教學團隊成員的積極性，促進績效考核評價體系的良性循環(huán)，確保其效能最大限度發(fā)揮。

2.3 完善教學團隊制度保障體系的構(gòu)建

教學團隊的建設(shè)需要多部門的協(xié)同配合，協(xié)調(diào)、完善的制度環(huán)境是教學團隊高效、有序運行的關(guān)鍵，以創(chuàng)新人事分配制度為突破口，對不同院系、不同學科、不同專業(yè)的教學資源進行優(yōu)化整合，通過教務(wù)、人事、財務(wù)等行政部門的協(xié)同配合，對人事分配制度、內(nèi)部管理制度、尤其是教學評價、考核與激勵制度，進行量化、科學化的管理，完善教學團隊制度保障。以教學團隊建設(shè)的激勵機制為例，對校企資源進行整合，發(fā)揮其最大優(yōu)勢的同時，對教學團隊實行分類分層分級的績效制度，對雙素質(zhì)教師的薪酬實行區(qū)別于行政管理人員的薪酬體系，薪酬福利的激勵政策應(yīng)與教師能力結(jié)合，采取多樣化的激勵形式，例如，在支付基本工資和績效工資之外，根據(jù)教學成果和科學技術(shù)成果給予額外獎勵，對于主動深入企業(yè)積累生產(chǎn)一線實踐經(jīng)驗的人員也要給予適當獎勵，鼓勵教學團隊人員向雙師型轉(zhuǎn)化。

3 結(jié)語

高職教育肩負著為企業(yè)輸送高技能型技術(shù)人才的重任，直接影響著社會生產(chǎn)、建設(shè)的發(fā)展。在校企雙主體辦學模式的大背景下，對校企雙方資源進行整合并合理利用，在此過程中加強雙素質(zhì)教學團隊的建設(shè)、績效考核評價體系建設(shè)和制度保障體系的建設(shè)，不僅有利于教學團隊的健康發(fā)展，還有利于學生專業(yè)技能和綜合素質(zhì)的提高，促進企業(yè)、學校、教師三方面形成共贏格局。

參考文獻

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