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醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理是醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點(diǎn)舉措。本文通過介紹醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理的基本流程、體系建立和方案設(shè)計(jì)、實(shí)施注意問題等內(nèi)容，對醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理進(jìn)行了探討和分析，指出了醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理的必要性。

關(guān)鍵詞：

醫(yī)院；后勤管理；績效考核

當(dāng)前醫(yī)療市場日益激烈的競爭,促使醫(yī)院紛紛從規(guī)模效益型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)涵管理是現(xiàn)代醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的根本保證。績效考核管理已經(jīng)成為醫(yī)院管理的熱點(diǎn)問題。如何在醫(yī)院后勤崗位開展績效考核,提高工作效率,推進(jìn)后勤管理工作的創(chuàng)新,規(guī)范工作流程,提高服務(wù)效能，已經(jīng)成為醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點(diǎn)問題。

一、醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理的必要性

醫(yī)院在“公益化”改革形勢下要發(fā)揮最優(yōu)化的社會(huì)效益，除了不斷提高醫(yī)療和服務(wù)水平之外，還要引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實(shí)施績效考核管理可以降低運(yùn)營成本，通過采用更為有效的激勵(lì)機(jī)制，挖掘內(nèi)部潛能，實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)收中心到服務(wù)中心、成本中心的轉(zhuǎn)變向管理要效益。醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理是目前醫(yī)院后勤改革的主要趨勢。后勤崗位實(shí)施績效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使醫(yī)院核心業(yè)務(wù)績效提高，醫(yī)院的績效又直接關(guān)系到醫(yī)院的生存和發(fā)展，可見在醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理意義重大。

二、績效考核管理的內(nèi)涵

績效是指工作的成果，醫(yī)院績效是指醫(yī)院的業(yè)績、效率和效益,是醫(yī)院經(jīng)營和管理狀況的客觀反映?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考評或考績，是對各崗位工作人員工作成果的考評，是針對各個(gè)工作崗位，每個(gè)工作人員所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對工作人員行為的實(shí)際效果及其對單位的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)，?？冃Э己耸且环N周期性檢討與評估工作人員工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是部門主管或相關(guān)人員對職工的工作給予的系統(tǒng)評價(jià)。有效的績效考核，不僅能確定每位職工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上為管理工作提供決定性的評估資料，從而可以改善單位組織機(jī)構(gòu)的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效、激勵(lì)士氣，還可作為公平合理地酬賞職工的依據(jù)，它是崗位管理工作推進(jìn)的強(qiáng)有力手段之一，更是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。

三、實(shí)施績效管理的基本流程

績效管理的目的是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在后勤崗位中實(shí)施績效管理進(jìn)行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。其基本流程包括如下幾方面：一是績效診斷評估：包括組織管理診斷，績效現(xiàn)狀調(diào)研；二是績效目標(biāo)確定：主要是經(jīng)營計(jì)劃及工作計(jì)劃的確定；三是績效管理體系建立及方案設(shè)計(jì)：具體指體系和方案的設(shè)計(jì)與調(diào)整；四是績效測評分析：需要進(jìn)行考核人員的培訓(xùn)，組織模擬實(shí)施；五是績效指導(dǎo)改善：針對模擬實(shí)施中的低績效問題給予改善；六是績效考核實(shí)施：組織考核方案實(shí)施運(yùn)行。

四、后勤崗位績效管理體系的建立

績效管理是一個(gè)相當(dāng)體系化的工作,需要建立一套從制度層面到操作層面的精細(xì)化系統(tǒng)。只有建立完整完善的績效管理體系,才可能基于績效考核的結(jié)果實(shí)施績效管理。完整的后勤崗位績效管理體系應(yīng)包括以下三個(gè)體系的建立。

1．后勤管理績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系是后勤崗位績效管理體系中的核心內(nèi)容，也是后勤崗位績效考核管理方案設(shè)計(jì)、制定的基礎(chǔ)，該體系的設(shè)計(jì)對績效考核效果起著決定性作用?？砂匆韵虏襟E進(jìn)行：首先，根據(jù)后勤工作的總體目標(biāo)要求，設(shè)計(jì)后勤管理層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后將后勤管理關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到后勤各部門、各崗位。其次，完善工作制度，規(guī)范各崗位工作流程，進(jìn)行崗位分析、建立崗位工作說明書。根據(jù)崗位說明書的內(nèi)容設(shè)計(jì)各部門崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)。再根據(jù)各崗位的勝任條件要求設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)。最后根據(jù)工作崗位的不同設(shè)計(jì)各崗位工作人員的工作態(tài)度指標(biāo)。完成整個(gè)后勤崗位的績效指標(biāo)體系構(gòu)建后，再進(jìn)行后勤崗位績效考核管理方案的設(shè)計(jì)、制定?？冃Э己说男ЧQ于被考核者的考核類型、考核目的、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)三種因素。績效考核指標(biāo)分為三類指標(biāo)：一是，特征性效標(biāo)，主要考核工作人員是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是職工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可行度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。二是，行為性效標(biāo)，重點(diǎn)是工作人員的工作方式和工作行為。三是，結(jié)果性效標(biāo)，用于考核工作人員的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面。后勤崗位績效考核管理方案設(shè)計(jì)制定時(shí)，績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和績效考核方法的選擇，在整個(gè)方案設(shè)計(jì)中起著舉足輕重的作用。績效考核方法包括以下三類：一是，行為導(dǎo)向型的考核方法，主要有主觀考核方法，包括排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考核方法，有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。二是，結(jié)果導(dǎo)向型的績效考核方法，主要有目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動(dòng)定額法。三是，綜合型的績效考核方法，主要有圖解式評價(jià)量表法、合成考核法、日清日結(jié)和評價(jià)中心法。績效考核方法的選擇時(shí)應(yīng)考慮管理成本、工作實(shí)用性和工作適用性三方面因素。低層次的管理性或服務(wù)性工作，宜采用行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考核方法。部門負(fù)責(zé)人或?qū)I(yè)人員宜采用結(jié)果導(dǎo)向的考核。選擇考核方法可依據(jù)以下原則:其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方法?？己苏哂袡C(jī)會(huì)有時(shí)間觀察下屬的需要考核的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考核方法。上述兩種情況都存在，誰占主導(dǎo)就主要使用何種考核方法，另一種考核方法為輔。上述情況都不存在時(shí)，可考慮采用綜合性的考核方法。

2．后勤績效考核運(yùn)作體系該體系主要是保證后勤績效考核管理方案的實(shí)施和運(yùn)行。首先要建立后勤績效考核組織，明確考核分工和工作職責(zé)，專人負(fù)責(zé)后勤績效考核工作的組織實(shí)施。同時(shí)應(yīng)根據(jù)后勤各崗位工作特點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核方法和考核流程，確保考核工作的周期運(yùn)行3．后勤績效考核結(jié)果反饋和評價(jià)體系?？冃Э己私Y(jié)果最終是與薪酬相結(jié)合，考核結(jié)果反饋和評價(jià)是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體后勤績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果，也將涉及到職工的當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益。后勤績效考核工作試運(yùn)行一段時(shí)間之后，非常有必要進(jìn)行一次職工滿意度調(diào)查，以了解職工對此績效考核方案的意見。這樣既有利于保證考核方案的有效運(yùn)行，又有利于提高職工的工作質(zhì)量。并根據(jù)滿意度調(diào)查分析結(jié)果，對后勤績效考核方案進(jìn)行修改完善后再正式實(shí)施運(yùn)行考核方案。

五、后勤崗位實(shí)施績效管理應(yīng)注意的幾點(diǎn)問題

第一，后勤崗位實(shí)施績效管理最終的目的是為提高單位的績效，因而應(yīng)與單位的整體經(jīng)營管理體系建立關(guān)系，保持目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，正確處理好單位組織架構(gòu)、工作流程與績效考核的關(guān)系。

第二，提前做好績效考核失誤的預(yù)防，保證考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和準(zhǔn)確性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核資料數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性等，以保證績效考核的準(zhǔn)確性。

第三，出現(xiàn)績效考核效果不佳時(shí)，應(yīng)認(rèn)真分析原因，及時(shí)處理應(yīng)對。經(jīng)常出現(xiàn)的一類原因是個(gè)體原因，如能力不足、個(gè)人努力程度不夠；另一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，工作流程不合理，組織領(lǐng)導(dǎo)不得力，規(guī)章制度不健全等。

第四，建立績效核審和職工申訴機(jī)制，監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考核工作，對員工考核結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考核結(jié)果的公平和公正性。對績效考核中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對策。對存在嚴(yán)重爭議的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。允許員工對績效考核的結(jié)果提出異議，給考核者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中更加重視信息的采集和證據(jù)，減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。

第五，考核結(jié)果的反饋將保證績效考核的公正性，定期公布績效考核的結(jié)果、進(jìn)行績效反饋，有利于激勵(lì)被考核者，達(dá)到考核目的。醫(yī)院后勤管理的目標(biāo)，在于提高醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。后勤管理推行績效考核和崗位管理制度，完善分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，將有效調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，保證后勤工作的順利進(jìn)行和組織目標(biāo)的完滿實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]薛寶真：醫(yī)院管理理論與實(shí)物，電子工業(yè)出版社，2009.9

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關(guān)鍵詞：績效考核；醫(yī)院管理；作用；建議

1醫(yī)院的績效考核制度現(xiàn)狀

1.1績效考核設(shè)置不合理

醫(yī)院在不斷推行績效考核的準(zhǔn)則當(dāng)中，各個(gè)醫(yī)院所設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)都是不同的，與此同時(shí)，很多醫(yī)院在設(shè)置績效考核的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)并沒有考慮醫(yī)院的實(shí)際情況，導(dǎo)致制定出來的績效管理制度無法滿足醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展需要，給醫(yī)院管理工作帶來了不小的負(fù)面影響。

1.2績效考核制度跟不上時(shí)代

隨著我國醫(yī)院改革的不斷深化，國家不定時(shí)的會(huì)出臺(tái)一些有關(guān)醫(yī)院的專項(xiàng)政策，因此醫(yī)院的管理者在進(jìn)行績效考核細(xì)則的制定時(shí)，一定要緊跟時(shí)代潮流，充分適應(yīng)大時(shí)代背景，結(jié)合當(dāng)前的政策來制定績效考核細(xì)則，并進(jìn)行及時(shí)的更新、調(diào)整，從當(dāng)前醫(yī)院實(shí)行績效考核制度的實(shí)際情況來看，大多數(shù)醫(yī)院在實(shí)行績效考核制度時(shí)，細(xì)則都較為死板、管理觀念停滯不前，導(dǎo)致績效考核的實(shí)際作用并沒有體現(xiàn)出來，從某種方面來說更是制約了醫(yī)院提升整體管理質(zhì)量的水平。

1.3績效考核操作不合理

在目前很多的綜合醫(yī)院以及?？漆t(yī)院當(dāng)中，還存在著特別多不合理的地方，在績效的考核操作以及流程當(dāng)中，以至于多數(shù)醫(yī)院的績效管理存在著目標(biāo)混亂、考核指標(biāo)不規(guī)范的情況。從實(shí)際情況來看，醫(yī)院的績效管理僅僅局限于財(cái)務(wù)、醫(yī)療指標(biāo)等方面，還沒有同醫(yī)院其他的管理工作進(jìn)行結(jié)合在一起。例如，績效管理還沒有同薪酬分配制度結(jié)合在一起，對于調(diào)動(dòng)醫(yī)院工作人員的工作積極性產(chǎn)生了負(fù)面作用。同時(shí)很多醫(yī)院都存在著利潤最大化，即績效考核的核心內(nèi)容的錯(cuò)誤性觀念，并沒有將績效考核的作用發(fā)揮出來，無法達(dá)成以績效考核的內(nèi)涵質(zhì)量為目標(biāo)，在醫(yī)院當(dāng)中進(jìn)行有效的管理活動(dòng)的目的，嚴(yán)重制約了醫(yī)院的發(fā)展，無法為人們提供更好的醫(yī)療服務(wù)。

2績效考核在醫(yī)院管理中的重要作用

2.1挖掘醫(yī)院每位員工的潛力

醫(yī)院在管理過程當(dāng)中推行績效考核制度，不是為了達(dá)到控制醫(yī)院每一位員工的目的，而是對醫(yī)院員工進(jìn)行激勵(lì)的一種表現(xiàn)形式，充分激發(fā)醫(yī)院每一位員工的工作潛力。通過績效考核制度，也能讓醫(yī)院里的每一位員工充分了解自己在工作中還存在著那些不足之處，并及時(shí)加以改進(jìn)，能夠幫助醫(yī)院每位員工將工作目標(biāo)同醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行更加緊密的結(jié)合，為醫(yī)院提升服務(wù)質(zhì)量做出貢獻(xiàn)。

2.2提升醫(yī)院醫(yī)療安全以及質(zhì)量

醫(yī)療安全以及醫(yī)療質(zhì)量一直都是醫(yī)院管理最重要的部分之一。醫(yī)院在管理過程中推行績效考核制度，可以有效提升醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量水平，并且使得更多優(yōu)秀的醫(yī)療人才加入到醫(yī)療服務(wù)當(dāng)中，提升醫(yī)院的技術(shù)潛力，加強(qiáng)醫(yī)院的人才隊(duì)伍建設(shè)工作，完善醫(yī)院的醫(yī)療水平，使醫(yī)院的發(fā)展可以得到顯著提升。

2.3增進(jìn)醫(yī)院文化的建設(shè)工作

通過在醫(yī)院推行績效考核制度，以績效考核制度為導(dǎo)向，不斷加強(qiáng)醫(yī)院每一位職工的工作態(tài)度以及工作行為，為醫(yī)院創(chuàng)造一個(gè)更好的服務(wù)氛圍，實(shí)現(xiàn)績效考核以及醫(yī)院文化同價(jià)值觀念的結(jié)合，促進(jìn)醫(yī)院的文化建設(shè)工作，對于提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量起了巨大的作用。

2.4提升成本管理的重要作用

在醫(yī)院實(shí)施績效考核，有利于打破目前醫(yī)院當(dāng)中成本模糊的局面，通過對針對性的崗位進(jìn)行個(gè)性化考核，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院進(jìn)行精細(xì)化的成本管理，才能引導(dǎo)醫(yī)院全體員工樹立起良好的成本觀念，才能更加科學(xué)化、規(guī)范化的成本管理活動(dòng)，才能夠盡量降低醫(yī)療成本的浪費(fèi)，才能實(shí)現(xiàn)績效在醫(yī)院管理中的真正作用，對醫(yī)院的發(fā)展提供重要保障，為人們提供更好的醫(yī)療服務(wù)。

2.5有助規(guī)范醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平

醫(yī)療衛(wèi)生一直都屬于一個(gè)特殊性極強(qiáng)的行業(yè)，始終擔(dān)負(fù)著對廣大人民群眾的生命健康安全負(fù)責(zé)的重要責(zé)任。同時(shí)，對醫(yī)院的工作人員來說，他們的服務(wù)態(tài)度以及服務(wù)行為都同患者的疾病治療有著直接的關(guān)系，因此，提升對于醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)行為的規(guī)范程度，不僅對于患者的康復(fù)有著巨大的影響，同時(shí)對于醫(yī)院構(gòu)建良好的對外形象產(chǎn)生積極作用，從一定程度上還能緩解醫(yī)患糾紛。通過在醫(yī)院施行績效管理制度，有利于規(guī)范醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員的行為，將他們被動(dòng)的服務(wù)意識(shí)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，完善醫(yī)療管理服務(wù)，能夠?yàn)榛颊邘砀玫尼t(yī)療服務(wù)，不斷實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的服務(wù)目標(biāo)，提升醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平。

3在醫(yī)院管理中施行績效考核制度的策略

3.1將醫(yī)院實(shí)際情況同績效考核相結(jié)合

在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，根據(jù)醫(yī)院的級(jí)別以及綜合、專科等等有著多種類型的醫(yī)院，而這些醫(yī)院在管理模式、管理體系等許多方面都存在著差異性，因此各個(gè)醫(yī)院在實(shí)施績效管理時(shí)應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況，并且根據(jù)不斷變化的新形勢進(jìn)行變動(dòng)，最終建立一整套符合醫(yī)院自身實(shí)際發(fā)展需要的績效管理制度。在具體的實(shí)施過程中，也要根據(jù)具體情況，顧全各種各樣的因素，從而保證績效考核能夠在醫(yī)院管理中發(fā)揮其實(shí)際作用。

3.2設(shè)置激勵(lì)機(jī)制時(shí)要考慮以人為本

績效考核制度作為先進(jìn)的管理方式，它的涉及范圍、涉及目標(biāo)更加廣泛，因此醫(yī)院在管理過程當(dāng)中需要通過更加仔細(xì)的考慮，制度更加科學(xué)、規(guī)范的績效考核方案，醫(yī)院的管理者一定要意識(shí)到績效管理的重要性。在進(jìn)行績效考核細(xì)則的制定時(shí)，一定要貫徹落實(shí)“以人為本”的原則，根據(jù)醫(yī)院員工的實(shí)際情況，來制定合適的激勵(lì)制度，刺激全體醫(yī)院職工的工作積極性，針對不同科室以及職工個(gè)人的工作業(yè)績設(shè)立績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行針對性的獎(jiǎng)勵(lì)，而對于某些業(yè)績相對較差的員工，也要設(shè)立一定的懲罰制度，從而激發(fā)其上進(jìn)心。只有這樣才能更好的提升醫(yī)院全體員工服務(wù)意識(shí)以及工作效率，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院更好的為社會(huì)大眾服務(wù)的目的。

3.3正確理解績效管理的含義

想要在醫(yī)院管理過程中，將績效管理的作用真正發(fā)揮出來，就必須明確在整個(gè)績效考核過程中與之相關(guān)的整個(gè)績效管理過程?？己穗m然在整個(gè)績效管理中占據(jù)著相當(dāng)大的比重，但是績效考核的真正核心是考核指標(biāo)的量化，一定明確考核指標(biāo)的量化，才能保證在醫(yī)院管理中績效考核發(fā)揮真正的作用?？冃Ч芾韺τ卺t(yī)院許多工作人員來說是一個(gè)全新的管理體系，很多人在此之前并沒有接觸過有關(guān)于績效管理方面的知識(shí)，因此對于績效管理的真正內(nèi)涵定義是很模糊的，因此想要讓績效管理在醫(yī)院管理中將它的作用發(fā)揮出來，就必須讓全體醫(yī)院工作人員更為明確績效管理的內(nèi)涵，并充分認(rèn)識(shí)到他們從績效管理過程中能得到的好處，只有這樣才能使醫(yī)院在進(jìn)行績效考核時(shí)有一個(gè)好的環(huán)境基礎(chǔ)，樹立起全體員工的管理出績效而非考核出績效的意識(shí)。

3.4加強(qiáng)績效溝通反饋，促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)

溝通反饋的過程實(shí)質(zhì)上就是績效管理的過程，通過職工對于績效考核的重視程度以及參與績效考核的主動(dòng)性得到有效的反饋，才能幫助醫(yī)院管理人員對績效管理制度進(jìn)行不斷改進(jìn)。提供獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)并不是醫(yī)院實(shí)行績效管理的真正目的，最重要的是通過員工在工作中有效的解決存在的問題，才能夠幫助醫(yī)院全體員工以及各個(gè)科室提升績效，最終擴(kuò)大到整個(gè)醫(yī)院的績效提升。因此，想要真正為績效管理提供保障，就必須保證持續(xù)的績效溝通。

3.5實(shí)施立體考核，促進(jìn)醫(yī)院、患者及醫(yī)保共贏

在構(gòu)建醫(yī)院績效管理體系時(shí)，應(yīng)該將醫(yī)院的非營利性以及社會(huì)公益性特點(diǎn)考慮進(jìn)去，注重提升醫(yī)院在整個(gè)社會(huì)中產(chǎn)生的效益，醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平、病人對就醫(yī)期間的滿意程度，以及醫(yī)院員工學(xué)習(xí)與成長的程度，才能保證醫(yī)院不斷完善績效考核體系，同時(shí)還可以結(jié)合醫(yī)保管理部門、物價(jià)管理部門和病人就醫(yī)的回訪等對醫(yī)院進(jìn)行考評，才能對醫(yī)院績效管理工作的持續(xù)改進(jìn)提供保障。綜上所述，醫(yī)院在進(jìn)行不斷深化改革的過程中，應(yīng)該更注重自身的實(shí)際情況，制定符合實(shí)際情況的績效考核制度，才能實(shí)現(xiàn)更加科學(xué)規(guī)范的管理醫(yī)院的目的，才能不斷提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量以及醫(yī)療服務(wù)水平，才能保障向民眾提供更高質(zhì)量的服務(wù)，推動(dòng)醫(yī)院的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇3

[關(guān)鍵詞] 績效考核；醫(yī)院藥事管理

[中圖分類號(hào)] R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1674-0742（2014）01（a）-0129-02

績效考核最早起源于1854―1870年的英國，考核制度的實(shí)行，改變了文官晉級(jí)主要憑資歷，工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級(jí)加薪，造成了冗員充斥、效率低下的局面，充分地調(diào)動(dòng)了英國文官的積極性，從而提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強(qiáng)了政府的廉潔與效能[1]。目前，因該項(xiàng)制度通過制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行評定，從而提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，已成為現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，被廣泛應(yīng)用于各個(gè)領(lǐng)域。該院自2010年12月全面實(shí)施績效考核制度以來，藥學(xué)部門管理水平、服務(wù)水平有了明顯提高，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 明確、量化藥學(xué)部門各崗位職責(zé)

將該院藥學(xué)部門人員按崗位性質(zhì)劃分，分為藥房、藥庫、臨床藥學(xué)3個(gè)崗位，參考各種法律法規(guī)及文獻(xiàn)[2]，明確并盡可能量化各崗位工作人員的職責(zé)，為部門績效考核方案的制定打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

1.2 績效考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定

1.2.1 藥房工作人員績效考核標(biāo)準(zhǔn) 該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)作為評價(jià)藥房工作人員工作效果的指標(biāo)，共計(jì)100分，將醫(yī)院質(zhì)量考核組對藥房工作人員的考核、藥房工作人員的勞動(dòng)紀(jì)律和考勤、藥房工作環(huán)境的整理情況、藥品請領(lǐng)、上架及缺藥破損登記情況、 藥房帳物相符程度、麻精藥品管理、發(fā)藥差錯(cuò)率、參加理論學(xué)習(xí)情況等均按一定分值納入藥房工作人員績效考核。

1.2.2 藥庫工作人員績效考核標(biāo)準(zhǔn) 該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)作為評價(jià)藥品庫房管理人員及藥品采購人員工作效果的指標(biāo)，共計(jì)100分，將醫(yī)院質(zhì)量考核組對藥庫工作人員的考核、藥庫工作人員的勞動(dòng)紀(jì)律和考勤、近效期及破損藥品的處理情況、庫存藥品及引進(jìn)新藥與藥房的溝通情況、藥品出入庫管理情況、特殊管理藥品的規(guī)范管理等按相應(yīng)分值納入藥庫工作人員的績效考核。

1.2.3 臨床藥學(xué)人員績效考核標(biāo)準(zhǔn) 該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)作為評價(jià)臨床藥學(xué)人員工作效果的指標(biāo)， 共計(jì)100分，將醫(yī)院質(zhì)量考核組對臨床藥學(xué)工作人員的考核、臨床藥學(xué)人員的勞動(dòng)紀(jì)律和考勤、醫(yī)院藥事管理相關(guān)的各項(xiàng)制度完善情況、院基本藥物目錄和處方集等的修訂情況、藥師查房次數(shù)及在病區(qū)工作時(shí)間、ADR收集及上報(bào)情況、處方點(diǎn)評制度的落實(shí)情況、抗菌藥合理應(yīng)用的評價(jià)情況、“雙十”的統(tǒng)計(jì)及藥學(xué)簡訊完成情況、全院藥學(xué)培訓(xùn)的組織情況等按相應(yīng)分值納入臨床藥學(xué)人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

1.3 各崗位人員工作的考核評價(jià)

院績效考核評價(jià)小組對藥學(xué)部的整體工作進(jìn)行評價(jià)，以臨床科室及患者對藥學(xué)人員工作的滿意度進(jìn)行評分，評分結(jié)果與科室月度績效考核工資及年終評先評優(yōu)掛鉤；藥學(xué)部負(fù)責(zé)人牽頭組成科室績效考核評價(jià)小組，采取現(xiàn)場查看、隨機(jī)抽查、聽取各崗位間的互評等方式對科室各崗位人員的工作情況進(jìn)行考核評分，評分結(jié)果與個(gè)人績效工資及年終評先評優(yōu)掛鉤。

1.4 統(tǒng)計(jì)方法

采用SPSS15.0 軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，計(jì)數(shù)資料采用χ2檢驗(yàn)。

2 結(jié)果

2.1 通過績效考核制度的落實(shí)

各崗位工作人員改變了以往存在的坐、等、看的工作狀態(tài)，提升了工作的自律性和責(zé)任心，科室的整體環(huán)境及人員的工作面貌得到了大的改觀，該科室人員之間及本科室與臨床各科室間的溝通能力不斷加強(qiáng)，處方差錯(cuò)率明顯降低。

2.2 實(shí)施績效考核后

來院患者及醫(yī)院各科室對藥學(xué)部門的滿意度、處方合格率等較2010年實(shí)施前有明顯提高，藥品收入占醫(yī)療收入的比例、抗菌藥占藥品收入的比例及處方差錯(cuò)率較2010年實(shí)施前有顯著降低，見表1。

3 討論

隨著現(xiàn)代醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院藥事管理的重心，也從對“物”的管理，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暋叭恕庇盟幍墓芾?，即以對患者合理用藥為中心的系統(tǒng)藥事管理，從源頭的藥物遴選、藥品采購到期間的藥品分發(fā)管理、再到處方后用藥的全程監(jiān)控，都表明新形式下的藥學(xué)工作將與臨床醫(yī)師一樣成為無可替代的職業(yè)。特別是自2011年3月1日開始實(shí)施的《醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥事管理規(guī)定》中明確指出醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)逐步建立臨床藥師制，并明確了臨床藥師的職責(zé)，進(jìn)一步證明了藥師在規(guī)范醫(yī)師用藥行為、降低患者醫(yī)療費(fèi)用方面應(yīng)起到積極的作用[3]，但與此同時(shí)，對藥學(xué)人員的的專業(yè)水平、服務(wù)能力也提出了更高的要求，如何盡快轉(zhuǎn)變觀念、適應(yīng)全新的藥學(xué)服務(wù)模式，是對藥學(xué)人員的巨大挑戰(zhàn)[4]。因此，只有實(shí)施全面的質(zhì)量管理才能督促藥學(xué)人員將各項(xiàng)規(guī)章制度落到實(shí)處，切實(shí)提高醫(yī)院藥學(xué)服務(wù)水平，保證患者的用藥安全。

科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制離不開合理的崗位分類[5]，該研究結(jié)果顯示，自2011年度實(shí)施全面的績效考核以來，藥學(xué)部門根據(jù)人員及崗位特點(diǎn)，完善了崗位設(shè)置和崗位職責(zé)，部門人員的工作積極性和工作能力得到了不斷提升，人員的學(xué)習(xí)能力、溝通能力也不斷加強(qiáng)，各崗位人員既能各司其職、又能密切合作，來院患者及醫(yī)院各科室對藥學(xué)部門的滿意度、處方合格率等較2010年實(shí)施前有明顯提高，藥品收入比例及抗菌藥收入比例得到了有效地控制，醫(yī)院藥事管理水平有了顯著提高。周勇等人在抗菌藥物使用管理中實(shí)施績效管理措施，結(jié)果發(fā)現(xiàn)管理成效顯著，耐藥菌感染及院內(nèi)感染得到了有效的控制[6]。由此看來，藥學(xué)部門實(shí)施績效考核制度是積極有效的。

但通過近2年的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，該院績效考核制度的執(zhí)行過程中還存在一些不足之處。首先是對人員的考核是由醫(yī)院及科室內(nèi)部的質(zhì)量考評小組來完成，無法做到絕對的公平、公正；其次，將績效考核結(jié)果與個(gè)人績效工資掛鉤，長期只罰不獎(jiǎng)的局面會(huì)使一些人產(chǎn)生消極懈怠的情緒，需采取細(xì)化獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)等措施來激勵(lì)大部分員工的積極性。

總之，采用績效考核的方法有助于院藥事管理整體水平的提高，有助于藥學(xué)人員長遠(yuǎn)意識(shí)、全局意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)的建立，我們要在深入實(shí)踐的程中不斷完善該項(xiàng)制度的評價(jià)及考核體系，使其在醫(yī)院各部門的管理中發(fā)揮更大的潛質(zhì)。

[參考文獻(xiàn)]

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篇4

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效考核體系 管理

一、簡介公立醫(yī)院績效考核體系與管理

績效考核體系是由一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達(dá)評價(jià)要求的考核指標(biāo)組成的評價(jià)系統(tǒng)。這一體系的建立有利于清楚的了解員工當(dāng)前的工作狀態(tài)，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，提升公司或組織的競爭力。

我國始終堅(jiān)持公立醫(yī)院的公益性質(zhì)，努力提高公立醫(yī)院的運(yùn)行效率，為社會(huì)服務(wù)，為人民群眾服務(wù)，為了跟進(jìn)我國公立醫(yī)院的改革潮流，我國在公立醫(yī)院實(shí)行了績效考核體系，對公立醫(yī)院的工作人員實(shí)行績效考核管理，具體是從這幾個(gè)方面入手：首先是對品行的考核，也就是對醫(yī)院員工的思想道德品質(zhì)等素質(zhì)的評價(jià)。其次是對工作能力的考核，也就是對知識(shí)、資歷、經(jīng)驗(yàn)的評價(jià)，醫(yī)生這個(gè)職業(yè)注重的是專業(yè)性，所以應(yīng)當(dāng)著重對這方面進(jìn)行考核。再次是對結(jié)果和工作態(tài)度的考核，也就是考核員工對醫(yī)院的貢獻(xiàn)，以及員工對工作持有的態(tài)度行為傾向，這方面的考核是較難評定的。最后是對適應(yīng)性的考核，這也是對醫(yī)院工作人員實(shí)行人性化管理的體現(xiàn)，有利于他們在崗位上更好的發(fā)揮自己的聰明才智和能力。

二、現(xiàn)在公立醫(yī)院績效考核體系及管理中存在的問題

我國在公立醫(yī)院實(shí)行績效考核體系比較晚，并且現(xiàn)在還有很多理論研究處于初步應(yīng)用階段，有些考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏可比性、可操作性、科學(xué)性和全面性，還需要根據(jù)現(xiàn)實(shí)的執(zhí)行情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，具體表現(xiàn)如下：

（一）我國政府對公立醫(yī)院的控制和約束不到位，偏離了公益性的軌道

我國的現(xiàn)狀是政府和公立醫(yī)院的責(zé)任、權(quán)利和利益分配不合理，政府對公立醫(yī)院的投入嚴(yán)重匱乏，并且在資產(chǎn)處置權(quán)、盈余分配權(quán)等方面存在著嚴(yán)重的不合理，導(dǎo)致現(xiàn)在的公立醫(yī)院需要依靠醫(yī)療服務(wù)來維持醫(yī)院的基本運(yùn)營。所以在純經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)的考核下，公立醫(yī)院發(fā)放績效獎(jiǎng)金的依據(jù)就僅僅參照成本核算的結(jié)果，這樣使得醫(yī)務(wù)工作人員的思想出現(xiàn)了扭曲的趨向，進(jìn)而有科室承包、開單提成等不正常行為的出現(xiàn)，嚴(yán)重偏離了公益性的軌道。

（二）績效考核體系的建立缺乏根本的制度保證以及系統(tǒng)的改革思路

我國公立醫(yī)院的目標(biāo)和前景都不明確，沒有制定和出臺(tái)相應(yīng)的規(guī)定制度，這使得績效考核體系的建設(shè)就是去了方向。并且現(xiàn)有的績效考核偏重于功利性的指標(biāo)，忽視了醫(yī)學(xué)的社會(huì)事業(yè)性質(zhì)、社會(huì)價(jià)值和公益性，這是現(xiàn)在公立醫(yī)院建立績效考核體系亟需解決的問題。

（三）公立醫(yī)院缺乏日常設(shè)置的醫(yī)院考核評估機(jī)構(gòu)以及日?？己吮O(jiān)督機(jī)制

隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，公立醫(yī)院為了適應(yīng)這一體制的發(fā)展，需要進(jìn)行相應(yīng)的改革，但是我國并沒有一個(gè)明確的機(jī)構(gòu)對我國的公立醫(yī)院進(jìn)行集中統(tǒng)一的改革，所以改革不徹底?？冃Э己梭w系在公立醫(yī)院的實(shí)施出現(xiàn)了考核主體缺位、越位、職能交叉不清等現(xiàn)象，收集不到真實(shí)有效的信息，也缺乏必要的反饋和溝通渠道。所以建立日常的醫(yī)院考核評估機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)制是非常有必要的。

三、對上述問題提出幾點(diǎn)建議和對策

（一）建立健全公立醫(yī)院的績效考核體系，加強(qiáng)對醫(yī)務(wù)工作人員的管理

我國政府與公立醫(yī)院必須做到權(quán)責(zé)利分明，并且加大對公立醫(yī)院的財(cái)政投入，能夠維持公立醫(yī)院的日常運(yùn)營，為績效考核體系在公立醫(yī)院的建立與實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。把以成本核算的績效考核標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫?shí)際工作的態(tài)度、能力等為依據(jù)，對績效工資的分配需要采用綜合分值法，細(xì)分各個(gè)指標(biāo)權(quán)數(shù)，根據(jù)綜合評分發(fā)放績效獎(jiǎng)金，從而提高醫(yī)務(wù)工作人員的積極性和主動(dòng)性，進(jìn)一步提高公立醫(yī)院的工作效率。

（二）制定績效考核的基本制度和目標(biāo)

理清公立醫(yī)院發(fā)展改革思路，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題解決問題。公立醫(yī)院的管理者需要根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展現(xiàn)狀，確定醫(yī)院的發(fā)展方向和目標(biāo)，為績效考核制度的實(shí)行提供參考；并且要明確發(fā)展思路，及時(shí)與醫(yī)院工作人員進(jìn)行交流，了解到他們的雪球以及他們對于醫(yī)院的發(fā)展建議和意見，對醫(yī)院現(xiàn)行的各種制度體系進(jìn)行相應(yīng)的改革，重新走上公益性的軌道，并一直堅(jiān)定的走下去，為人民服務(wù)。

（三）制定個(gè)人績效考核制度，并且強(qiáng)化績效考核反饋機(jī)制

醫(yī)生是一個(gè)專業(yè)的代名詞，他們擔(dān)負(fù)著救死扶傷的責(zé)任，所以他們的工作指標(biāo)不能夠以工作量的大小作為評定標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)當(dāng)以專業(yè)能力，治愈率，工作態(tài)度等依據(jù)作為績效考核的評定標(biāo)準(zhǔn)，所以要建立個(gè)人績效考核制度，讓醫(yī)務(wù)工作者體會(huì)到付出和回報(bào)是成正比的。另外在醫(yī)院建立和強(qiáng)化績效考核反饋機(jī)制是非常有必要的，因?yàn)閷︶t(yī)務(wù)工作者的績效評價(jià)和管理是一個(gè)長期的、連續(xù)的過程，需要采集正確并有效的數(shù)據(jù)，及時(shí)進(jìn)行反饋，定期對數(shù)據(jù)進(jìn)行公示和更新，為績效考核提供依據(jù)。對于績效考核體系制度中的漏洞進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)救，根據(jù)社會(huì)發(fā)展的要求不斷完善績效考核體系，保證人民群眾的利益。

參考文獻(xiàn)：

[1]王輝，林琦遠(yuǎn)，謝鋼.公立醫(yī)院績效評價(jià)體系的研究[J].中國衛(wèi)生事業(yè)管理，2008

篇5

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院；管理人員；績效考核

[中圖分類號(hào)]R197.32 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]B [文章編號(hào)]1673-7210（2008）05（c）-104-02

How to resolve the difficulty of performance evaluation of managers in general hospital

LI Mi

(The Children's Hospital of Wuhan, Wuhan 430016, China)

[Abstract] The qualitative indexes of performance evaluation of managers in general hospital are so more than the quantitative indexes at present. Subjectivity of evaluation is so strong that it can't ensure the objectivity and fairness. This article explores those methods of performance evaluation, and puts forward the assumption of performance evaluation.

[Key words] Hospital; Manager; Performance management

當(dāng)前,在我國衛(wèi)生體制改革過程中，已經(jīng)有越來越多的醫(yī)院認(rèn)識(shí)到管理人員績效考核在醫(yī)院經(jīng)營管理中的重要作用。但由于管理人員不直接從事衛(wèi)生服務(wù)提供，其績效無法用現(xiàn)成的量化指標(biāo)進(jìn)行考核，而且我國績效考核的理論研究及實(shí)踐還都停留在一個(gè)相對較低的水平，所以對他們的考核一直采用評議的方法。但評議在實(shí)際操作中比較容易受到考核者的主觀影響，難以保證考核結(jié)果的客觀性和公正性。因此，探索一套適合我國醫(yī)院管理人員績效考核方法，完善管理人員績效考核體系，發(fā)揮管理人員績效評估的效用已成為醫(yī)院經(jīng)營管理工作的當(dāng)務(wù)之急。

1醫(yī)院管理人員績效考核存在的問題

1.1管理工作種類繁多、內(nèi)容復(fù)雜

在醫(yī)療服務(wù)過程中，管理人員的工作重點(diǎn)就是根據(jù)醫(yī)院工作的總體目標(biāo)，為臨床一線提供后勤保障和服務(wù)支撐，具有較強(qiáng)的服務(wù)性和輔。根據(jù)工作性質(zhì)和特點(diǎn)，管理人員可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員，管理工作也因崗位不同分為院辦、黨辦、醫(yī)務(wù)、人事、財(cái)務(wù)、科教、醫(yī)保、基建、后勤等科室。雖然有些科室從事的具體工作有所交叉，但是各科室的主要管理工作是不同的。此外，即使是在同一科室中，其具體工作內(nèi)容也是比較復(fù)雜和難以定量的。所以在對醫(yī)院管理人員的績效考核中，對不同層次、不同的管理科室難以進(jìn)行統(tǒng)一評價(jià)，難以確保不同管理工作考核的公平性。

1.2考核指標(biāo)難以選擇

首先，管理人員的績效考核不同于醫(yī)技人員的考核，因?yàn)楣芾砣藛T的工作效果表現(xiàn)具有間接性、模糊性、潛在性，所以在績效考核指標(biāo)方面，管理人員與醫(yī)技人員相比較，往往定性考核指標(biāo)的多，定量的少。而且定性考核中的不確定因素和不可控因素較多，增加了考核的難度，考核結(jié)果受人為影響因素較大。其次，考核的指標(biāo)不夠完整，難以涵蓋全部的工作內(nèi)容。目前國內(nèi)對醫(yī)院管理人員績效考核的內(nèi)容大多集中在德、能、勤、績這幾方面內(nèi)容，采用的統(tǒng)一考核內(nèi)容，不能涵蓋每個(gè)科室的特色內(nèi)容和體現(xiàn)各個(gè)部門的工作績效，使之無法正確評價(jià)管理人員的真實(shí)績效。

1.3考核標(biāo)準(zhǔn)難以確定

在對醫(yī)院管理人員績效評價(jià)指標(biāo)中的定性指標(biāo)無法像定量指標(biāo)那樣精確地加以衡量和考核。因此，在很多醫(yī)院中，對定性指標(biāo)的考核多采用主觀描述方法[1~3]，如個(gè)人總結(jié)、科室鑒定、領(lǐng)導(dǎo)評語。即使運(yùn)用評分量化表，如何算“優(yōu)秀”，如何算“良好”，如何算“較好”，以及它們之間有何區(qū)別，沒有一個(gè)明確的說明和可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)，主要依據(jù)考評者的主觀印象，這使考核者存在一定的隨意性，人為操縱可能性強(qiáng)，考核結(jié)果爭議性大，難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。因此，如何確定定性指標(biāo)考核的標(biāo)準(zhǔn)，成為許多醫(yī)院管理者十分頭痛的問題。

2醫(yī)院管理人員績效考核方法的探索

近年來國內(nèi)醫(yī)院管理者對管理人員的考評，主要通過借鑒國內(nèi)外企業(yè)績效管理的相關(guān)思想和方法，來改變傳統(tǒng)績效考核存在的弊端，具體來看，在醫(yī)院管理人員績效評價(jià)上主要做了以下的一些有益探索：

2.1關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是基于管理學(xué)“二八原理”提出的，即在一個(gè)組織的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的[3]。因此，對管理人員績效考核時(shí)必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量。

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的具體做法如下[2]：① 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。首先根據(jù)指標(biāo)的重要性、可操作性和崗位職責(zé)確定每一職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹進(jìn)行分析，找到影響該職位對醫(yī)院貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素，再根據(jù)這些因素找出關(guān)鍵指標(biāo)，確定各指標(biāo)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)，最后與相關(guān)人員討論其可操作性，直到指標(biāo)的確定，然后制作關(guān)鍵業(yè)績評定表。②運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行日常管理。對關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況進(jìn)行過程監(jiān)控和反饋，及時(shí)解決績效考核過程中出現(xiàn)的問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。③依據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考評和獎(jiǎng)懲。

2.2平衡記分卡

平衡記分卡法主要是從財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面全方位地評價(jià)組織的經(jīng)營業(yè)績，通過圍繞四個(gè)維度設(shè)置不同的指標(biāo)，在具體指標(biāo)設(shè)置上圍繞機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略思想等進(jìn)行制定，從而體現(xiàn)了組織的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，外部變量和關(guān)鍵內(nèi)部變量之間的平衡。在對醫(yī)院管理人員的績效考評時(shí)，考核小組根據(jù)四個(gè)維度首先確定關(guān)鍵指標(biāo)，然后針對每個(gè)科室的不同職能確定指標(biāo)的不同權(quán)重。此方法有效解決了由于缺乏具體的、可操作的指標(biāo)出現(xiàn)關(guān)系分、人情分情況，使結(jié)果更為科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)。目前平衡記分卡在醫(yī)院中更多針對科室的考核，針對科室管理人員的考核，其方案還需要進(jìn)一步探索，但作為優(yōu)秀的績效考核方法，對于目前探究的管理人員考核還是具有重要參考價(jià)值[4]。

2.3關(guān)聯(lián)績效法

關(guān)聯(lián)績效法是基于管理人員的目標(biāo)而制定的。在醫(yī)療服務(wù)過程中，管理人員的職責(zé)就是根據(jù)醫(yī)院工作的總體目標(biāo)，輔助醫(yī)技部門優(yōu)質(zhì)高效地完成醫(yī)療服務(wù)任務(wù)。因此，醫(yī)技部門績效的高低是和管理部門的績效密切聯(lián)系的，彼此依靠。故可以采用關(guān)聯(lián)績效法來考核管理人員的績效，以此彌補(bǔ)由于定性指標(biāo)考核的缺點(diǎn)。如管理人員的服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量可以參照所服務(wù)醫(yī)技部門員工績效考核情況取平均值，滿意度由其所服務(wù)部門的員工進(jìn)行評價(jià)等。

2.4 360度評定法[5]

360度考核主要是從上級(jí)、同事、下級(jí)和外部顧客以及自身等信息資源的收集來全面評估績效的方法。這種考核打破了把上級(jí)的評價(jià)作為績效考核的唯一來源，將組織內(nèi)、外部有關(guān)的主體(其中也包括本人)評價(jià)都作為考核的信息來源。360度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種，一種是給評價(jià)者提供等級(jí)量表，讓評價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價(jià)者給出自己的評價(jià)意見。360度考核優(yōu)點(diǎn)在于全方位、多角度地考核考評者，得到的信息角度多、誤差小，避免了傳統(tǒng)考核中考核者發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。

除這四種方法外，還有一些企業(yè)運(yùn)用較多的績效評價(jià)方法，如：目標(biāo)管理法、任務(wù)完成度法等，都可以對醫(yī)院的職能科室考核給予借鑒，以促進(jìn)職能科室管理人員考核方法的進(jìn)一步完善。

3醫(yī)院管理人員績效考核方案的設(shè)想

盡管以上的一些考核方法在當(dāng)前醫(yī)院臨床醫(yī)技科室的考核處于局部的嘗試中，但對于管理人員的考核，我們也能從中獲得有益啟發(fā)，通過以上的一些方法的優(yōu)點(diǎn)來彌補(bǔ)現(xiàn)行考核體系的不足。如：在實(shí)際工作中對管理人員進(jìn)行考核，可以現(xiàn)有的“德、能、勤、績”四個(gè)維度，運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)法制定具體考核指標(biāo)，首先分別找出影響各維度的關(guān)鍵因素，然后根據(jù)每個(gè)職能科室的不同制定二級(jí)指標(biāo)，如“德”包括“思想素質(zhì)、服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心”等，在此再細(xì)分二級(jí)指標(biāo)；其次，從評價(jià)的主體方面可以引入360度考核法，在具體實(shí)施過程中，要考慮到不同的評價(jià)者所處的角度、觀察內(nèi)容的不同會(huì)對考評結(jié)果產(chǎn)生影響，因此在考核中對于不同的評價(jià)者應(yīng)確定不同的考核權(quán)重。比如：在考評中，直接上級(jí)會(huì)更清楚被評價(jià)者的工作態(tài)度、表現(xiàn)和取得的成績，因此應(yīng)給予一個(gè)比其他人群高的權(quán)重?？偟膩碚f，該考核體系的建立不論從指標(biāo)的構(gòu)建還是評價(jià)的主體都更為科學(xué)合理，使考核體系由一些原則性、概括性和抽象性的考評標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為具體客觀和衡量標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)實(shí)可操作性較強(qiáng)[6]。

此外，在實(shí)際制定和實(shí)施考核方案過程中，我們還必須遵循以下的原則：

3.1必須進(jìn)行職位分析[1]

通過職位分析可以明確崗位的工作內(nèi)容，作為考核工作完成與否的依據(jù)；也可以對管理人員在各崗位上工作量的大小和難易程度認(rèn)定。在國外醫(yī)院，從院長到基層管理人員，幾乎每個(gè)崗位都有十分明確、詳盡的職責(zé)和權(quán)力描述，考評機(jī)構(gòu)根據(jù)其崗位說明就能檢查出其工作完成情況，決定獎(jiǎng)懲。

3.2科學(xué)篩選指標(biāo)，明確考核標(biāo)準(zhǔn)

在管理人員績效考核中，考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測量的指標(biāo)為主。一種較好的思路就是逐層細(xì)分，找出一個(gè)大的定性指標(biāo)中重要的并且可具體考核的幾個(gè)方面，用數(shù)據(jù)和事實(shí)來制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，如管理費(fèi)用控制率、重要任務(wù)完成率、關(guān)鍵人員流失率、培訓(xùn)無故缺席率、部門合作滿意度、管理工作程序的規(guī)范化水平等指標(biāo)。在確定指標(biāo)時(shí)，要考慮醫(yī)院的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合醫(yī)院自身管理要求的指標(biāo)體系；最后，在考核工作中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)要定義明確，每一項(xiàng)考核的結(jié)果都必須以充分的事實(shí)材料和數(shù)據(jù)為依據(jù)。

3.3與激勵(lì)機(jī)制掛鉤

考核的結(jié)果不能僅僅服務(wù)于兩年一次的工資普調(diào)，要與管理人員職稱晉升、職務(wù)晉級(jí)和獎(jiǎng)懲等利益掛鉤?？梢越Y(jié)合績效考評結(jié)果，在人崗匹配的基礎(chǔ)上，針對崗位的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性不同，采取不同的激勵(lì)措施?？梢酝ㄟ^物質(zhì)待遇、福利激勵(lì)職工，也可以用暢通的事業(yè)發(fā)展渠道激勵(lì)人，充分考慮各個(gè)管理人員的需求，給出薪酬和晉升空間，為管理人員設(shè)計(jì)好跑道。

3.4正確運(yùn)用考核結(jié)果，加強(qiáng)信息的反饋

績效考核最終的目的是促進(jìn)員工的成長和組織的發(fā)展。因此其重點(diǎn)應(yīng)放在解決問題上。按照績效考核的流程，職工接受考核評議后，考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)向個(gè)人反饋。只有這樣，職工才能了解自己平時(shí)工作中的問題，改進(jìn)和進(jìn)一步提高。同時(shí)醫(yī)院也可以根據(jù)考核結(jié)果來設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，彌補(bǔ)職工某方面的不足，并根據(jù)員工的實(shí)際能力，合理地進(jìn)行崗位調(diào)整。

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篇6

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效考核；全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式

一、全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式的定義和內(nèi)涵

在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制確立和發(fā)展的背景下，醫(yī)院作為單獨(dú)的核算單位，全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式在醫(yī)院的績效考核中發(fā)揮著重要的作用。與醫(yī)院內(nèi)部自行設(shè)立的科室成本核算不同，全成本核算是在醫(yī)院管理和決策的基礎(chǔ)上，向醫(yī)院內(nèi)部提供成本信息的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。由于醫(yī)院的成本涉及到不同方面的內(nèi)容，全成本核算需要結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，提前預(yù)測和計(jì)劃醫(yī)院的經(jīng)營成本，并對每一項(xiàng)成本進(jìn)行分解、控制以及最終的績效核算考核，從而降低醫(yī)院的成本開支，以達(dá)到提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和管理水平的目標(biāo)。

二、全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式應(yīng)用背景

目前，在市場經(jīng)濟(jì)下競爭日趨激烈，對于像醫(yī)院這樣的事業(yè)單位來說，要想得以生存和發(fā)展壯大，亟須降低其管理成本，合理有效地縮減和控制醫(yī)院內(nèi)部一些不必要的費(fèi)用支出，構(gòu)建出一個(gè)科學(xué)完善的全成本核算經(jīng)濟(jì)管理體系，從而最終提高醫(yī)院的管理水平和經(jīng)濟(jì)績效?，F(xiàn)階段，越來越多的醫(yī)院逐漸引入全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式，已達(dá)到用最小的成本開支來獲得最佳效益的目的。除此之外，面臨外部激烈的市場競爭環(huán)境，醫(yī)院利用的成本核算側(cè)重于促進(jìn)資源的優(yōu)化配置，提高醫(yī)院的管理效率，因而醫(yī)院內(nèi)部的組織體系和工作安排也將重新組合和調(diào)整。

三、醫(yī)院績效考核中全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式應(yīng)用的意義

在醫(yī)院績效考核中應(yīng)用全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式對提高醫(yī)院的管理水平和綜合競爭能力具有十分重要的意義?，F(xiàn)階段，許多醫(yī)院為了實(shí)現(xiàn)提高其管理水平、服務(wù)質(zhì)量，以及降低管理成本的目標(biāo)，在績效考核中普遍采用全成本核算的方法。另外，這種管理模式一方面有助于培養(yǎng)醫(yī)院的核心競爭力，逐漸引入和形成規(guī)范的市場競爭機(jī)制；另一方面，可以充分調(diào)動(dòng)醫(yī)院內(nèi)部管理部門以及工作人員的積極性和創(chuàng)造性，使得醫(yī)院的管理潛能發(fā)揮出來，提高在會(huì)計(jì)核算過程中的真實(shí)和準(zhǔn)確程度，從而有效降低醫(yī)院的成本，提升醫(yī)院整體的經(jīng)濟(jì)績效。

在日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，醫(yī)院首先就要考慮到如何有效降低經(jīng)營管理成本，在此基礎(chǔ)上，提高醫(yī)院自身的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)效率和質(zhì)量，推動(dòng)其可持續(xù)發(fā)展。這樣一來，醫(yī)院才能夠培養(yǎng)核心競爭力，形成和完善市場競爭機(jī)制，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。與此同時(shí)，醫(yī)院應(yīng)用全成本核算進(jìn)行績效考核促進(jìn)了資源的優(yōu)化配置和高效利用。@種管理模式切實(shí)可行的降低了醫(yī)療成本，避免出現(xiàn)一些不符合實(shí)際發(fā)展要求的情況。這不僅在有效控制醫(yī)院的管理成本、增強(qiáng)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益方面，還在進(jìn)一步修繕醫(yī)院的成本核算標(biāo)準(zhǔn)、增強(qiáng)其內(nèi)部的擴(kuò)散效應(yīng)等方面發(fā)揮重要的作用。除此之外，全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式在醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用，可以充分借助績效考評等有效手段，提升自身的管理效率，在醫(yī)院的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中對其中心環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理和控制，以及完善和提升醫(yī)院的績效考評工作的進(jìn)程。相應(yīng)地落實(shí)醫(yī)院獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的實(shí)施準(zhǔn)則，確保醫(yī)院在運(yùn)用這種管理模式后，其各個(gè)環(huán)節(jié)上的經(jīng)濟(jì)效益都得以提升。

總而言之，全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式的應(yīng)用，對醫(yī)院在績效考核的各項(xiàng)工作都意義非凡。再者，醫(yī)院的成本核算所涉及到的內(nèi)容都十分復(fù)雜和廣泛。其中，績效成本核算不單單是醫(yī)院管理工作的重要內(nèi)容，也是其關(guān)鍵和核心。實(shí)際上，都對醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮著極其重要的作用。

四、醫(yī)院績效考核中全成本核算經(jīng)濟(jì)核算管理模式的實(shí)際應(yīng)用

成本核算作為醫(yī)院全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式最重要的管理對象。從醫(yī)院的成本核算的范圍角度來看，我們可以將其大致分為作用于醫(yī)院管理運(yùn)營過程中的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用兩部分。在醫(yī)院的日常運(yùn)營管理活動(dòng)中，直接費(fèi)用具體指的是可以直接計(jì)入到醫(yī)療衛(wèi)生支出的相關(guān)費(fèi)用，其中主要包括醫(yī)療衛(wèi)生材料及相關(guān)的輔助材料，各個(gè)科室人員的福利、基本工資、社會(huì)保障補(bǔ)助及費(fèi)用，藥品費(fèi)，租賃費(fèi)等各種費(fèi)用。而相比較而言，醫(yī)院的間接費(fèi)用主要指的是難以直接計(jì)入到醫(yī)院的醫(yī)療費(fèi)用中，包括醫(yī)院的行政管理部門和后勤部門在日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中所涉及到費(fèi)用支出，另外還有報(bào)刊雜志、職工培訓(xùn)教育、科研、訴訟等相關(guān)費(fèi)用。間接費(fèi)用可以根據(jù)醫(yī)院的會(huì)計(jì)科目明細(xì)，平攤各科室的人員數(shù)量等分配要素。根據(jù)成本核算的劃分標(biāo)準(zhǔn)，我們應(yīng)該注意醫(yī)院為了滿足建設(shè)的需要購買的固定性資產(chǎn)所發(fā)生的支出費(fèi)用、科研經(jīng)費(fèi)、慈善捐贈(zèng)和贊助等都不在醫(yī)院進(jìn)行成本核算的范疇中。

醫(yī)院管理科學(xué)化的主要內(nèi)容是實(shí)施績效管理，科學(xué)化的績效管理有利于提高醫(yī)院的核心競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)院的績效管理設(shè)計(jì)績效計(jì)劃、反饋、考核、實(shí)施管理等不同方面的內(nèi)容，醫(yī)院績效考核中運(yùn)用全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式時(shí)，還應(yīng)該注意處理醫(yī)院和各科室兩者之間的關(guān)系，彼此進(jìn)行分級(jí)管理，共同承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

為了有效降低醫(yī)院的管理成本，提高其管理水平和績效，醫(yī)院管理人員結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展需要和成本核算的具體要求，設(shè)計(jì)和研發(fā)出了一套完整科學(xué)的全成本核算管理系統(tǒng)。在這套管理系統(tǒng)中，需要借助現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)工具和科學(xué)技術(shù)，推動(dòng)成本核算的現(xiàn)代化進(jìn)程，其結(jié)果不僅僅能夠?qū)︶t(yī)院的成本收益狀況和醫(yī)療衛(wèi)生支出費(fèi)用進(jìn)行核算，還能夠不同的會(huì)計(jì)明細(xì)、會(huì)計(jì)結(jié)算報(bào)表進(jìn)行核算。在全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式的輔助下，醫(yī)院的管理工作人員可以及時(shí)搜集和整理歸納整個(gè)醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)科室的相關(guān)預(yù)算開支情況，并對此做出準(zhǔn)確的判斷，從而有助于醫(yī)院的管理部門做出合理和可行的決策。

五、在醫(yī)院績效考核中強(qiáng)化全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式應(yīng)用的建議和對策

（一）醫(yī)院的績效考核要明確科學(xué)合理的管理目標(biāo)

醫(yī)院的相關(guān)管理部門及其工作人員，應(yīng)該在完成基期的績效考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展的實(shí)際需要，及時(shí)明確醫(yī)院的績效考核目標(biāo)。醫(yī)院還必須細(xì)化醫(yī)院績效考核目標(biāo)的具體實(shí)施要求，再將分解的小目標(biāo)分配落實(shí)到各個(gè)科室部門，敦促每個(gè)醫(yī)院內(nèi)部設(shè)置的科室絳釁潿雜Φ鬧澳埽進(jìn)而充分調(diào)動(dòng)員工們的積極性和創(chuàng)造性。在醫(yī)院進(jìn)行最終績效考核時(shí)，每個(gè)科室需要找一個(gè)專門的負(fù)責(zé)人對本部門展開績效考核，做好全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式下的各項(xiàng)績效考評工作，最后運(yùn)用明確的考核指標(biāo)對管理部門所做的相關(guān)工作進(jìn)行綜合的績效評價(jià)。

（二）醫(yī)院應(yīng)該建立健全成本核算績效考核管理組織體系

現(xiàn)代醫(yī)院的科學(xué)化管理的重要內(nèi)容是實(shí)施成本管理績效考核，其意義體現(xiàn)在能夠推動(dòng)醫(yī)院結(jié)構(gòu)的高度化和合理化，客觀真實(shí)的對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)績效和經(jīng)營成果做出反應(yīng)。醫(yī)院如果想要建立健全合理的成本管理績效考核體系，首當(dāng)其沖地就是要加強(qiáng)對自身管理體系的構(gòu)建?？冃Э己藸恐频结t(yī)院各個(gè)管理部門的工作服務(wù)水平和職工的切身利益，與此相對應(yīng)的環(huán)節(jié)也特別多。在這種條件下，從醫(yī)院的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)到下層工作人員，從內(nèi)部的科室部門到外部的后勤部門，逐漸構(gòu)建起科學(xué)合理的全成本核算管理模式。

（三）推動(dòng)醫(yī)院的成本核算績效考核工作的科學(xué)化和合理化

目前，醫(yī)院與其他經(jīng)濟(jì)主體之間的業(yè)務(wù)往來、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日益密切。為此，醫(yī)院要確保成本核算的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，就要有效調(diào)整和重組系統(tǒng)觀測數(shù)據(jù)系統(tǒng)。對成本核算數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集、整理、分類以及總結(jié)分析，從而提高醫(yī)院的成本核算績效管理的效益和科學(xué)化進(jìn)程。

六、結(jié)語

本文在研究醫(yī)院績效考核中全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式的應(yīng)用過程中，首先對全成本核算進(jìn)行簡單闡述，然后分析了實(shí)行這一管理模式的原因，指出全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式在醫(yī)院中的實(shí)際運(yùn)用。最后針對目前的發(fā)展現(xiàn)狀，給出相應(yīng)的建議和對策。雖然研究過程中存在諸多缺陷，但大體將此課題闡述明了，能夠給醫(yī)院等企事業(yè)單位提供一定的參考和管理經(jīng)驗(yàn)。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡；人力資源管理；兵團(tuán)第八師團(tuán)場醫(yī)院；運(yùn)用

作為醫(yī)院管理的重要組成部分，績效管理是促進(jìn)醫(yī)院長足發(fā)展的重要手段，同時(shí)對醫(yī)院管理者的控制機(jī)整體協(xié)調(diào)能力的提升，具有重要的意義?？蛇M(jìn)一步提高醫(yī)院的核心競爭力。而作為一種前瞻性的戰(zhàn)略管理工具，平衡記分卡已經(jīng)被各界所熟悉，兵團(tuán)第八師團(tuán)場醫(yī)院人力資源管理中對平衡計(jì)分卡作用的有益嘗試和深入探索，并收到了良好的效果，本文結(jié)合具體情況進(jìn)行了分析，進(jìn)而指出了平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中的應(yīng)用，對實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)，意義非常重大。本文重點(diǎn)探討了平衡計(jì)分卡在該院在績效管理實(shí)施過程中的方法和實(shí)踐操作。

1兵團(tuán)第八師團(tuán)場醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀

一是團(tuán)場醫(yī)院不管是什么層次，什么專業(yè)的人員，依然在使用國家統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，有著相對籠統(tǒng)的“德、能、勤、績”等考核內(nèi)容。無法對不同崗位、不同人員的業(yè)績貢獻(xiàn)做出真實(shí)的體現(xiàn)，同時(shí)績效系統(tǒng)無法全面的把握績效考核的內(nèi)容。規(guī)劃和系統(tǒng)的量化指標(biāo)匱乏，尤其是輕考核管理，重考核，缺乏有效溝通，僅僅是兌現(xiàn)工資薪金，不能在工作改進(jìn)和工資薪金中有效的運(yùn)用考核結(jié)果，不能實(shí)現(xiàn)績效考核管理的目標(biāo)。這樣由于自身制度上的缺陷，使績效考核流于形式，僅僅成為醫(yī)院員工之間和科室之間填表的游戲而已。二是因?yàn)榉答伜蜏贤▍T乏，員工不理解組織意圖，進(jìn)而抵觸和對立績效考核，對團(tuán)場醫(yī)院的執(zhí)行力帶來一定的影響。

2 兵團(tuán)第八師團(tuán)場醫(yī)院績效考核方法

根據(jù)《兵團(tuán)公共衛(wèi)生基層醫(yī)院衛(wèi)生事業(yè)單位績效工資實(shí)施意見》和《八師石河子市公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效考核實(shí)施辦法》的精神，結(jié)合本單位實(shí)際情況，制定績效工資分配辦法：

（1）績效工資分為基礎(chǔ)性績效和獎(jiǎng)勵(lì)性績效，基礎(chǔ)性績效60%（人均1200元）隨月工資發(fā)放，獎(jiǎng)勵(lì)性績效40%（人均800元），通過對工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、勞動(dòng)紀(jì)律、職業(yè)道德、服務(wù)對象和職工滿意度等情況的考核予以發(fā)放。

（2）根據(jù)文件、精神結(jié)合單位實(shí)際情況制定分配方案如下：

在基礎(chǔ)性績效工資里預(yù)留出8%作為業(yè)務(wù)考核，專業(yè)技術(shù)競賽等獎(jiǎng)勵(lì)；獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資里的75%（人均600元）半年發(fā)放一次，25%將根據(jù)文件精神按職務(wù)、崗位、工作性質(zhì)制定系數(shù)給予發(fā)放，余下部分作為福利獎(jiǎng)勵(lì)等發(fā)放。

3 兵團(tuán)第八師團(tuán)場醫(yī)院績效考核管理建議

結(jié)合兵團(tuán)第八師團(tuán)場醫(yī)院人力資源管理中對平衡計(jì)分卡的有益嘗試，以及考評的重要性，現(xiàn)提出以下幾點(diǎn)建議：

3.1對考核組織機(jī)構(gòu)切實(shí)加強(qiáng)

通過對各級(jí)職責(zé)的明確，對考核組織機(jī)構(gòu)切實(shí)加強(qiáng)。作為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，績效管理在實(shí)行的過程中，首先應(yīng)對其可行性進(jìn)行充分的論證，為了與本院考核評估體系相適應(yīng)，需要對高素質(zhì)的專業(yè)管理人員進(jìn)行配備，與目前該院的現(xiàn)狀相結(jié)合，建議設(shè)立三級(jí)考評組織組成的考評機(jī)構(gòu)，由具體科室、院辦和院績效考評委員會(huì)組成，實(shí)施具體的考核、反饋和監(jiān)督。

3.2 完善考評體系

通過對考核總體目標(biāo)的明確和考評體系的完善，實(shí)施具體的考核制度，考核評估體系要為醫(yī)院的總體發(fā)展規(guī)劃服務(wù)。目前公立醫(yī)院普遍實(shí)行院長負(fù)責(zé)制，既任期責(zé)任書由院長和上級(jí)行政部門簽訂，制定的目標(biāo)要與醫(yī)院的實(shí)際情況相符合，包括醫(yī)院具體的發(fā)展規(guī)劃和總體經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，易于考核，并具有一定的可操作性。而醫(yī)院短期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就應(yīng)該是這個(gè)總體的目標(biāo)責(zé)任書。醫(yī)院就是以此目標(biāo)為基礎(chǔ)，來制定整體的績效考核。

3.3 分類細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)

醫(yī)院完成考評評估的有效保障，是建立一套與本院相適應(yīng)的、具有一定特色的、相對完善的評估體系。應(yīng)對適合的量化指標(biāo)進(jìn)行選擇，需要根據(jù)行政管理人員及臨床醫(yī)技等不同系列，進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化，在考核要素中一并納入責(zé)任要素、技術(shù)要素和管理要素。

考核臨床科技科室人員，需要在考核要素中納入門診量、基本的醫(yī)療，住院治療等，考核行政管理人員，需要與醫(yī)院行政管理人員對職業(yè)化的要求相結(jié)合，實(shí)施多項(xiàng)考核內(nèi)容，包括業(yè)績分等、分級(jí)以及評估，考評醫(yī)院管理人員的職業(yè)道德?？己寺殬I(yè)能力，以及在考評內(nèi)容中納入政策、外語、學(xué)歷等因素。通過在醫(yī)院內(nèi)實(shí)施滿意度考評，在年末公布考評成績。

3.4 對考核管理的流程及反饋進(jìn)行落實(shí)

醫(yī)院可按照以下程序來循環(huán)績效管理：

（1）在院長的領(lǐng)導(dǎo)下，對各個(gè)部門的考核期績效目標(biāo)以及醫(yī)院的整體績效考核目標(biāo)進(jìn)行指定。

（2）各科室主任分解績效目標(biāo)，和委派工作任務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)考核期的績效目標(biāo)，使績效技能不斷提高，院辦應(yīng)組織指導(dǎo)培訓(xùn)，并實(shí)施輔導(dǎo)工作。

（3）由院辦組織績效考核，并由各科室主任評價(jià)、考核和總結(jié)本部門的績效，考評結(jié)果由績效考評委員會(huì)進(jìn)行審定，績效考核結(jié)果由院辦進(jìn)行公布。

（4）由各個(gè)科室主任對本部門員工進(jìn)行組織，開展面談，為取得更好的績效考核成績，提出改進(jìn)績效的方法和思路，

（5）各科室以本期績效考核為基礎(chǔ)，對下期的績效工作目標(biāo)進(jìn)行制定。

4 結(jié)論

兵團(tuán)第八師團(tuán)場醫(yī)院具有鮮明的行業(yè)特征，無論是考核流程、考核指標(biāo)、機(jī)構(gòu)的職責(zé)以及組織機(jī)構(gòu)都具有一定的特殊性，需要對其績效考核管理進(jìn)行有針對性的制定。團(tuán)場醫(yī)院通過實(shí)施平衡計(jì)分卡，建立一套完善而科學(xué)的考評機(jī)制，進(jìn)而提升醫(yī)院整體的經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益、管理水平和業(yè)務(wù)水平，將職工工作的積極性充分的調(diào)動(dòng)起來，促進(jìn)團(tuán)場醫(yī)院不斷改進(jìn)績效考核工作。

參考文獻(xiàn)

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篇8

(一)明確目標(biāo)，統(tǒng)一思想

只有目標(biāo)明確了，各項(xiàng)管理舉措的考核才有方向?？冃Ч芾砜己斯ぷ鞯那疤崾且葬t(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以提高不同崗位、不同層級(jí)員工的積極性為目標(biāo)，在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和大力支持下，考核部門和被考核部門要加強(qiáng)溝通，建立多渠道、多樣化的方式，讓全休員工都能夠參與到績效管理考核的工作中來，形成上下合力的態(tài)勢，最終推動(dòng)績效考核的有效開展。

(二)優(yōu)化流程，明晰職責(zé)

明確的崗位分工，高效的組織架構(gòu)和服務(wù)流程，是落實(shí)績效管理考核的有力保障。醫(yī)院的運(yùn)行就是以滿足患者的需求為出發(fā)點(diǎn)，通過對人、財(cái)、物的耗費(fèi)到最終能為患者提供有價(jià)、高質(zhì)、便捷、滿意的服務(wù)為根本的一系列活動(dòng)，一個(gè)優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)流程就是要能夠以最快最優(yōu)的方式解決一線的需求，使業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量、成本、效率以及接受服務(wù)者的滿意度達(dá)到綜合最優(yōu)。因此，在崗位設(shè)置和職責(zé)分工上，要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌兼顧，內(nèi)外、輕重有序，實(shí)現(xiàn)自我協(xié)調(diào)、主動(dòng)協(xié)作，保證業(yè)務(wù)流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)都能通暢有效的進(jìn)行。

(三)信息支持，持續(xù)改進(jìn)

隨著醫(yī)院管理精細(xì)化程度的提高，績效考核管理工作的開展對醫(yī)院信息化程度的要求越來越高，醫(yī)療行為的組織、計(jì)劃和實(shí)施，醫(yī)療質(zhì)量的管理，醫(yī)療動(dòng)態(tài)的監(jiān)督、控制、統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，因此，醫(yī)院信息化建設(shè)是醫(yī)院提高管理水平，增強(qiáng)整體實(shí)力的重要環(huán)節(jié)。同時(shí)，績效管理考核的目的在于確保醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，在管理考核過程序中應(yīng)關(guān)注存在的問題，通過及時(shí)分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標(biāo)，使其能夠科學(xué)、全面的反映醫(yī)院的管理目標(biāo)和發(fā)展導(dǎo)向。

二、績效考核的指標(biāo)設(shè)置

綜合醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一身的，因此，在績效考核體系的建設(shè)上應(yīng)結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量并重、當(dāng)前發(fā)展和持續(xù)發(fā)展并重的理念，在績效管理考核上盡可能的使用量化指標(biāo)，圍繞滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、財(cái)務(wù)指標(biāo)和人才培養(yǎng)四個(gè)層面進(jìn)行績效考核評價(jià)，這四個(gè)層面，既反映了綜合醫(yī)院應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，又涵蓋了醫(yī)院自身發(fā)展所必須的內(nèi)涵建設(shè)。

(一)滿意度層面

醫(yī)院經(jīng)營的目的在于提供讓患者滿意的服務(wù)而獲得社會(huì)的普遍認(rèn)可，從而提升醫(yī)院在公眾心中的形象。因此，在指標(biāo)的設(shè)定上，要選擇與患者相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數(shù)、門診量、門診及住院病人平均醫(yī)藥費(fèi)用等。通過這些指標(biāo)的設(shè)定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務(wù)的能力和服務(wù)的水平，增強(qiáng)病人的信任度；可以規(guī)范診療行為，減輕患者負(fù)擔(dān)，提高醫(yī)院的競爭能力。

(二)醫(yī)療質(zhì)量層面

醫(yī)療質(zhì)量管理是醫(yī)院管理的核心，建立一套科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、符合實(shí)際的醫(yī)療質(zhì)量管理指標(biāo)，有利于醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，因此，在指標(biāo)設(shè)置上既要有質(zhì)量指標(biāo)，又要有效率指標(biāo)，主要應(yīng)包括如下指標(biāo)：病床使用率、病區(qū)平均確診日、治愈率、環(huán)節(jié)質(zhì)量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對這些指標(biāo)的考核，可以推動(dòng)各項(xiàng)管理制度的完善，促進(jìn)各項(xiàng)管理舉措落到實(shí)處，使診斷質(zhì)量、治療質(zhì)量、安全質(zhì)量進(jìn)一步的規(guī)范化、科學(xué)化、日常化、在兼顧效率和效果的基礎(chǔ)上，不斷提升服務(wù)水平。

(三)財(cái)務(wù)指標(biāo)層面

為綜合反映醫(yī)院發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成果，可以選取以下具體指標(biāo)：人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余，百元醫(yī)療收入的醫(yī)療支出、每萬元總資產(chǎn)產(chǎn)出比，藥品收入占醫(yī)療收入的比例、管理費(fèi)用占總支出的比例、資產(chǎn)負(fù)債率等。財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核旨在加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，完善醫(yī)院內(nèi)部成本控制，提高醫(yī)療服務(wù)成本效益，推進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化管理。

(四)人才培養(yǎng)層面

醫(yī)院要想持久的發(fā)展，人才隊(duì)伍的建設(shè)是重中之重，培養(yǎng)一批批醫(yī)德優(yōu)良、責(zé)任性強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的高素質(zhì)人才是醫(yī)院提升服務(wù)水平、樹立品牌形象、不斷進(jìn)軍醫(yī)療技術(shù)新領(lǐng)域，以至于更好的服務(wù)于廣大民眾的根本保證。考核指標(biāo)有：發(fā)表科技論文、引進(jìn)和培養(yǎng)高層次人才，帶教培養(yǎng)人數(shù)等。通過對以上指標(biāo)的考核，可以推動(dòng)醫(yī)院?？平ㄔO(shè)，更好打造醫(yī)院品牌形象，可以規(guī)范學(xué)科建設(shè)和學(xué)術(shù)研究，有利于醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)醫(yī)院的硬實(shí)力，大大提升醫(yī)院的服務(wù)能力和服務(wù)水平。

三、績效考核的核算方式

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關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核管理；策略

現(xiàn)代的企業(yè)管理模式已經(jīng)有了很大的轉(zhuǎn)變，人力資源的管理也應(yīng)該有很大的改變。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，這就出現(xiàn)了很多企業(yè)的績效考核不能統(tǒng)一，片面的績效考核也是存在的。人力資源的管理本身就是一門實(shí)踐性極強(qiáng)，技術(shù)含量高，理論高深的一項(xiàng)很富有挑戰(zhàn)性的工作。而繢效的考核是人力資源管理過程中一項(xiàng)重要的活動(dòng)。績效考核就是指企業(yè)組織以達(dá)到既定的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，對他們的工作人員在各自崗位上的工作態(tài)度及行為以及工作的結(jié)果，進(jìn)行跟蹤、收集、分析評價(jià)、反饋，主要目的是為了形成一個(gè)客觀的過程，為人事決策提供公正的依據(jù)。那么績效的考核就成了一個(gè)非常重要的工具?？冃Э己诉\(yùn)用得當(dāng)。員工的工作熱情高，企業(yè)的凝聚力就強(qiáng)。那么企業(yè)的市場競爭力必然增強(qiáng)。如果運(yùn)用不得當(dāng)，員工的工作熱情消極，員工流失嚴(yán)重，那么企業(yè)的效益就會(huì)大打折扣?，F(xiàn)在我們也能看到普遍存在的現(xiàn)象，許多企業(yè)招不進(jìn)去人才，自身內(nèi)部的人才流失又非常的嚴(yán)重。針對這總情況，淺析人力資源管理中如何運(yùn)用績效考核的策略解決以上問題。

一、人力資源管理的深度和在企業(yè)中重要地位

我們國家大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理都是以員工的績效考核作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的，崗位能力的執(zhí)行情況和工作的態(tài)度，用這些標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)員工的工作成績和效果。每個(gè)員工都有迫切的愿望想通過自己的努力及努力所取得的成果來達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)利益或者名譽(yù)回報(bào)，而企業(yè)也想通過員工的勞動(dòng)成果達(dá)到自身的預(yù)定目標(biāo)，那么績效考核也就應(yīng)運(yùn)而生?？冃Э己苏亲プ×藛T工和企業(yè)兩個(gè)需求的共同點(diǎn)，不僅對員工的工作態(tài)度有幾大的激勵(lì)，更為重要的是對企業(yè)的人力選拔和分配有著極為重要的指導(dǎo)意義。

績效考核是人力資源管理中運(yùn)用最為頻繁的使用手段，它是人力資源管理的一個(gè)范疇。也是構(gòu)成企業(yè)人力資源管理可操作性系統(tǒng)的一個(gè)部分?？冃Э己藶槿肆Y源管理提供重要的來源和依據(jù)，而考核的結(jié)果就能直接的為各個(gè)決策部門提供人事依據(jù)，更好調(diào)動(dòng)合適的人員做合適的崗位也是資源管理節(jié)約的必要。

績效考核在現(xiàn)今的企業(yè)競爭中也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的一個(gè)手段。通過這個(gè)手段，既減少了一次性的投入過大和存在的不科學(xué)部公平現(xiàn)象。也能更清晰地看到每一個(gè)考核的真實(shí)數(shù)據(jù)。企業(yè)的生存靠什么?無非是靠自身的技術(shù)或者業(yè)務(wù)水平來創(chuàng)造更大的利潤。那么企業(yè)的這些利潤誰來創(chuàng)造呢?就是員工，就是在科學(xué)管理下的企業(yè)員工。每一個(gè)技術(shù)的開發(fā)或者業(yè)務(wù)的拓展又是一個(gè)非常具體具體的指標(biāo)，而指標(biāo)就是通過數(shù)據(jù)、用績效來表現(xiàn)的?？冃峭ㄟ^考核來實(shí)現(xiàn)的，如何考核就是現(xiàn)在企業(yè)人力資源改革的一個(gè)中重點(diǎn)。這就足以說明了績效考核在在企業(yè)人力資源管理中的作用：鼓勵(lì)員工提高技術(shù)、擴(kuò)展業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)更大的利潤。因而，績效考核不僅僅只是一個(gè)考核，是為了提高工作效率，為了企業(yè)的共同利益。把每一個(gè)員工都納入自我績效考核的氣氛中來。

另外，績效考核在現(xiàn)在的人力資源管理中將扮演越來越為特殊的重要地位，它是企業(yè)自身長足發(fā)展的需要，也是企業(yè)提升核心競爭力和進(jìn)入國際市場要做的最為優(yōu)秀的“功課”?？冃Э己撕帽茸鲬?zhàn)計(jì)劃，對企業(yè)的其他管理活動(dòng)有指導(dǎo)作用。人又是各種活動(dòng)的支配著者，也是企業(yè)管理的主體。俗話說：毛驢拉磨，馬套車。如果企業(yè)的人力資源管理能做到人盡其才，把最合適的人選分配到了最合適的崗位，才能發(fā)揮其自身的巨大做用，從而就用順利的完成企業(yè)的既定目標(biāo)。

二、績效考核存在的問題

每個(gè)企業(yè)都在管理體系中建立的績效考核制度，但實(shí)際的操作往往存在很多問題

1.績效考核的單一性

很多企業(yè)的考核只是對人的考核，僅僅在考核過程中評價(jià)這個(gè)人的表現(xiàn)：如工作認(rèn)真、待人熱情等。當(dāng)然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，現(xiàn)在的企業(yè)不是靠考核人生存的，它考核的是一個(gè)人的綜合素質(zhì)，企業(yè)不需要沒有技術(shù)的好人，也不需要有技術(shù)的壞人。所以，人力資源的考核既是對人的考核也是對事的考核，如果只有態(tài)度沒有績效，那么考核就是一句空話，考核就是不科學(xué)的。

2.績效考核主要看業(yè)績或者利潤

這也是現(xiàn)在績效考核的一個(gè)誤區(qū)。很多的企業(yè)對員工的考核靠的就是業(yè)績。如果一個(gè)剛進(jìn)入企業(yè)的員工就給安排了一個(gè)前所未有的目標(biāo)并且要求按時(shí)完成，那么這樣的考核從一開始就是錯(cuò)誤的。因?yàn)榭己苏咧缓唵蔚陌芽己丝闯闪艘粋€(gè)任務(wù)，而并沒有全面的客觀分析這個(gè)考核的可操作性，沒有客觀的考慮被考核者的自身及周圍的客觀環(huán)境。一個(gè)員工的考核包括的內(nèi)容很多，最起碼的有客戶的評價(jià)、管理能力的展現(xiàn)、自身學(xué)習(xí)能力的表現(xiàn)等。

3.績效考核走形式

很多企業(yè)的員工都希望績效考核能和自己的升遷掛鉤，以此來激勵(lì)自己的工作積極性。但很多企業(yè)只是把考核走形式，在考核之初相當(dāng)?shù)恼J(rèn)真，給員工一種假象，讓員工覺得自己升遷的希望很大?？煽己酥挥芯驮贌o音信，結(jié)果就是本來很有潛力的員工一個(gè)個(gè)走掉。造成核心人員的流失。企業(yè)競爭力大大下降。

轉(zhuǎn)貼于

4.考核的結(jié)果得不到真實(shí)的反饋

考核結(jié)果不反饋大概有2種結(jié)果，一是考核的記過吃吃沒有反饋給被考核者，使考核者認(rèn)為考核時(shí)一種人為地暗箱操作。被考核者也就無從知道自己的考核是否通過，自身有哪些缺點(diǎn)需要改進(jìn)，哪些地方時(shí)滿意的。也有可能是企業(yè)的管理者如果把考核的信息公布很可能會(huì)引起下屬或者員工的不滿，在以后的工作中采取的非暴力不合作態(tài)度或者做出一些暴力的事件來。二一個(gè)是考核者本身的職業(yè)素質(zhì)或技能太低。沒有能力把考核的信息通過比較完整的敘述傳達(dá)給被考核者。或者這個(gè)企業(yè)本身的制度存在極大的問題，使得考核成為其管理的一個(gè)殺手銅，而考核者本身也屈服于企業(yè)管理者。

三、績效考核的策略

1.考核要制定客觀的標(biāo)準(zhǔn)。

績效考核，應(yīng)該制定客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，是每個(gè)員工都能明確考核標(biāo)準(zhǔn)。把員工工作能力和與勞動(dòng)成果結(jié)合起來，建立客觀明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)工作崗位和工作性質(zhì)的不同而分別設(shè)立如，崗位工資等。把員工的素質(zhì)和業(yè)績這兩個(gè)概念形成一個(gè)合理的比例分配。在素質(zhì)達(dá)到的情況下要特別的突出業(yè)績。

2.及時(shí)反饋考核信息，考核與薪酬并重

績效考核的信息要及時(shí)的犯規(guī)給被考核者，是其早工作中能更好的去認(rèn)識(shí)其自身的不足，哪些方面需要改進(jìn)，哪些方面是有點(diǎn)可以繼續(xù)的發(fā)揚(yáng)等。及時(shí)反饋考核信息的也是對企業(yè)自身管理的一個(gè)很好的檢驗(yàn)，考核反饋給主管，主管就直接和被考核者面談，就能發(fā)掘其自身潛力，拓展更好的工作空間提供了機(jī)會(huì)。

績效考核不單純是考核。更應(yīng)該和員工的薪資待遇掛鉤，才能更好的激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)造的積極性。建立考核和薪酬掛鉤，能直接體現(xiàn)出員工的價(jià)值。績效考核也就更加的公平客觀。這樣企業(yè)的管理就會(huì)進(jìn)入全新的模式，員工自身把企業(yè)當(dāng)做自己的企業(yè)，績效考核的真正作用也就隨之體現(xiàn)。績效考核也就會(huì)真正融臺(tái)進(jìn)企業(yè)管理而不是單獨(dú)存在。

篇10

1目的意義

2010年兩院整合以來，各行政職能部門在醫(yī)院發(fā)展建設(shè)過程中發(fā)揮了不可或缺的作用。但隨著醫(yī)院規(guī)模的壯大和各項(xiàng)工作的深入，院黨委認(rèn)為通過建立職能科室考核機(jī)制以進(jìn)一步強(qiáng)化行政職能科室的管理服務(wù)意識(shí)和執(zhí)行力已是當(dāng)務(wù)之急。為此，醫(yī)院抓住機(jī)會(huì)，不斷強(qiáng)化職能科室的管理服務(wù)意識(shí)和執(zhí)行力，力爭打造一支高素質(zhì)的服務(wù)型管理團(tuán)隊(duì)。結(jié)合年初簽訂的科室工作目標(biāo)責(zé)任書，醫(yī)院制定了職能科室工作能力測評表，主要以臨床、醫(yī)技科室、后勤班組對職能科室的工作質(zhì)量、辦事效率、服務(wù)態(tài)度、全局意識(shí)、組織管理情況為考核重點(diǎn)，每季度對照標(biāo)準(zhǔn)逐項(xiàng)打分，并將考核結(jié)果在一定范圍內(nèi)予以公示。

2主要做法

2.1精心策劃，力求客觀如實(shí)

2.1.1被考核對象：辦公室、人事科、財(cái)務(wù)科、審計(jì)科、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、門診辦、科教科、信息科、藥事科、醫(yī)保辦、預(yù)?？?、感管科、器械科、總務(wù)科、保衛(wèi)科、物管辦、檔案室、組織科、宣傳科、團(tuán)委21個(gè)機(jī)關(guān)職能科室。

2.1.2量化測評項(xiàng)目：對履行職責(zé)、執(zhí)行有力、主動(dòng)服務(wù)、嚴(yán)格管理、以身作則、遵紀(jì)守規(guī)、處事公正、廉潔奉公、團(tuán)結(jié)協(xié)作、學(xué)習(xí)氛圍、創(chuàng)新舉措、工作實(shí)效等12個(gè)方面進(jìn)行量化評分，最高分5分，最低分0分。每一項(xiàng)中，4～5分，好；2～3分，良好；0～1分，差。

2.1.3參加考評人員（填表人身份）：臨床一線醫(yī)護(hù)人員、藥劑人員、后勤員工和其它人員。

2.2深入一線，客觀公正取樣為了更好的傾聽一線員工對職能科室的評價(jià)、對職能科室工作的要求和希望，改變了既往的測評工作多是在班組長以上會(huì)議上進(jìn)行，干部測評干部的做法。此次測評采用隨機(jī)抽取某一時(shí)間截面工作崗位上的一線員工，以當(dāng)場發(fā)放、當(dāng)場收取、填寫表格的方式，了解職能科室在臨床一線員工中的印象和要求，力求能夠客觀公正的反映職能科室的工作。做到發(fā)揚(yáng)民主，陽光透明，公開公平。在測評中，傾聽了員工意見，了解了員工需求，調(diào)動(dòng)了員工參與民主管理的積極性。

2011年7月、10月和2012年1月，在院黨委統(tǒng)一布署安排下，由組織科和紀(jì)委具體組織實(shí)施，到各個(gè)病區(qū)、診室、醫(yī)技科室和后勤崗位，采取隨機(jī)取樣，征求在同一時(shí)間段在崗的員工意見。采用當(dāng)場發(fā)放，由其投入票箱，使參與測評員工打消顧慮，能夠比較客觀公正作出評價(jià)。2011年7月份測評隨機(jī)抽取了222名員工，10月份測評隨機(jī)抽取了261名員工；2012年1月隨機(jī)抽取了185名員工。

2.3考評結(jié)果，一定范圍公布三次測評結(jié)果分別為職能科室最高分為93.95、91.97、94.41，最低分為88.38、88.39、89.33，平均分為91.38 、90.30和92.30。測評結(jié)果已在院長辦公會(huì)上宣布，并由分管領(lǐng)導(dǎo)與其分管的職能科室見面，起到鞭策和提醒作用。