導語：如何才能寫好一篇績效考核的問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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    1.目前公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀

    衛(wèi)生部2005年開展醫(yī)院管理年活動,提出“以病人為中心,提高醫(yī)療質(zhì)量”的方針,并印發(fā)了《醫(yī)院管理評價指南》,將評審內(nèi)容分為行政管理、醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)院服務(wù)、醫(yī)院績效等五大部分,其中醫(yī)院績效分為社會效率、工作效率、經(jīng)濟運行三個類別,完善了對醫(yī)院的評審工作。尤其是近年來,國家為緩解群眾“看病難、看病貴”等問題,努力構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系,開展了“三好一滿意”活動,并且更加重視對醫(yī)院績效的管理和考核工作。

    2.醫(yī)院績效考核存在的問題

    2.1醫(yī)院績效考核混同于醫(yī)院績效管理

    績效管理由績效的計劃、實施、考核以及反饋等各部分組成。其中,績效考核是績效管理的一個組成部分,但是一個重要的組成部分,績效考核的目的就是通過提高個人的績效來最終達到組織績效的整體和全面的提高。醫(yī)院績效管理是否能達到預(yù)期效果,績效考核是關(guān)鍵的一步。所以績效考核不能與績效管理混同。如果認識不到或?qū)烧叩韧?勢將造成醫(yī)院績效目標的不明確以及績效管理過程無法實施,從而使醫(yī)療機構(gòu)的績效無法提高。

    2.2設(shè)置績效考核指標不科學

    醫(yī)院在實施績效考核的過程中,使用何種指標,如何確定指標是一個重要的問題,比較難解決。首先,醫(yī)院績效考核開始前,需要收集并整理好醫(yī)院經(jīng)濟運行、各科室工作出現(xiàn)的各類數(shù)據(jù)資料。收集的資料要求:一是必須客觀產(chǎn)生,二是可信度較高,三是數(shù)據(jù)資料為當年或當季的,有效程度高,時效性強。一個中等規(guī)模的醫(yī)療機構(gòu)通常由臨床科室、醫(yī)技科室、后勤以及機關(guān)科室等部門組成。每個部門的任務(wù)不相同,考核指標不同,因此醫(yī)院績效考核的指標不僅要根據(jù)本院的具體情況,還要按照各科室的具體情況而定。當今的大部分醫(yī)療機構(gòu)多強調(diào)組織形式,通常用一些帶有主觀色彩的方法,忽視了根據(jù)不同科室的情況,利用客觀量化的數(shù)據(jù)進行分析的方法。比如有的醫(yī)療機構(gòu)在評價醫(yī)師的工作中時用到了“工作責任心強”這樣的評語,如何定義“責任心強”要做到量化。醫(yī)療機構(gòu)在具體實施時,應(yīng)根據(jù)本院具體的情況,分部室具體量化實施,科學地選擇,客觀地描述績效指標,并且要不斷完善和改進。

    2.3績效指標所體現(xiàn)的重要性沒有充分表達出來

    醫(yī)院績效考核指標一般理解為,它在醫(yī)院績效考核當中所占重要性的權(quán)重是多少,也可理解為在績效考核總分之中所占的比重為多少,績效考核指標的權(quán)重的系數(shù)如何確定,以及系數(shù)大小確定的是不是正確、合理,將對績效考核的下一階段工作產(chǎn)生重要影響。尤其是在考核的后期,將要適時運用這些數(shù)據(jù)來進行綜合衡量與考核。首先要認識到,醫(yī)院績效考核的指標如何確定,它的確定應(yīng)以或必須以本院長期的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點,在制作績效考核指標時,應(yīng)體現(xiàn)出來,并且要產(chǎn)生引導作用。當今在醫(yī)院績效考核指標的權(quán)重確定中,有這些方法:一是主觀賦權(quán)法,像因子評估法和相關(guān)系數(shù)法等,這些方法因為不是客觀賦權(quán)法,所以常常出現(xiàn)很多的問題,如因主觀原因,造成賦權(quán)帶來的主觀性,側(cè)重某一方面等等,所以在此時應(yīng)最好采用主客觀結(jié)合的賦權(quán)法來確定考核指標的權(quán)重值。

    2.4醫(yī)院績效考核反饋機制缺乏

    按照工作程序,在有關(guān)部門進行績效考核后,產(chǎn)生的績效考核結(jié)果要及時向被考核部門及被考核人進行反饋。績效考核結(jié)果的反饋是醫(yī)院績效考核的一個重要環(huán)節(jié)?？冃Э己瞬皇菫榱艘粋€考核結(jié)果而考核,它的目的很明確。一是為了提升醫(yī)院整體的形象,提高醫(yī)院工作的規(guī)范性;二是為了本院的醫(yī)務(wù)人員在今后的工作中,知道自身存在的問題,改進并提高,使本院醫(yī)務(wù)人員的工作能力與工作成績有一個不小的提升,從而影響并改進整個醫(yī)院的運行效率和服務(wù)水平,最終實現(xiàn)通過績效考核達到醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標的提前實現(xiàn)。只有通過績效考核的反饋,被考核對象才能了解自身工作中存在的問題,才能調(diào)整方式和手段盡快去解決。

    3.醫(yī)院績效考核的方法

    醫(yī)院績效考核是一柄“雙刃劍”,如果作用得當就能最大程度的促進醫(yī)務(wù)人員工作效率,開發(fā)出他們的自身潛能;如果使用不當,就會嚴重的挫傷醫(yī)院職工的工作積極性,從面給醫(yī)院的后續(xù)發(fā)展和帶來消極的影響?，F(xiàn)針對醫(yī)院績效考核工作的特殊性提出如下的建議。

    3.1提高全院職工對績效考核重要性的認識

    績效考核首先要以尊重醫(yī)務(wù)人員的價值創(chuàng)造為宗旨,它雖然是按照一定的本院內(nèi)的行政結(jié)構(gòu)所自然形成縱向的績效考核體系,但同時也要認識到,它應(yīng)該是一種雙向交流的過程,這一雙向交流的過程非常重要,它要包括考核部門與考核人員與被考核部門和被考核者的工作溝通,同時要讓被考核人員認識到績效考核工作的重要性。要通過交流,使考核者將績效考核的工作要點、所要達到的目標讓被考核部門和被考核人有一個清晰的認識,以至深化對方對績效考核共鳴與承諾。從而借助這種方式,在醫(yī)院內(nèi)部形成價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。使被考核人員了解到,績效考核是提高醫(yī)務(wù)人員效率和醫(yī)院整體水平的手段,而不是目的。

    3.2加強考核人員的選擇與考核信息的準確收集

    在醫(yī)院績效考核中,對考核人員的選擇是考核的重要組成部分,選對考核人員是績效考核取得成效的關(guān)鍵發(fā)。首先績效考核人員要品德修養(yǎng)優(yōu)良,工作閱歷、經(jīng)驗和實踐能力豐富,其次理論知識要全面。在整個績效考核中,績效考核人員要能夠以認真負責的工作態(tài)度來對待這項工作。選擇好考核人員后,他們在考核工作前,先要進行一定的績效考核方面的工作訓練,熟悉并全面掌握規(guī)程,并且能做到嚴格執(zhí)行考核標準。二是考核人員選擇時,要注意基本涵蓋醫(yī)院各方面的職能,所以要有各主要部門的代表參加,醫(yī)院的行政、后勤部門,以及患者等與醫(yī)院有關(guān)部門或人員,

    都要參考他們的意見。要客觀的對績效進行立體化的評價。

    績效考核相關(guān)信息的收集是一個連續(xù)、動態(tài)的過程,它是績效考核的一個組織部分,績效考核人員要經(jīng)常按照考核體系的要求,進行針對性的信息收集和經(jīng)常性的監(jiān)督檢查,從而不斷的提高績效考核的標準。這樣工作因是一個動態(tài)不間斷的過程,所以,每一次重復(fù)的進行,都可以使醫(yī)院績效考核達到更高層次的標準。

    3.3加強績效考核與醫(yī)院激勵機制的結(jié)合

    績效考核的目的在于激勵醫(yī)務(wù)人員,提高醫(yī)院整體效益。所以,如果醫(yī)務(wù)人員達到了績效考核制定的標準,就要給予各種的激勵。激勵的作用只有符合下列兩個情況才能起到較好的效果。一是被獎勵者對這項工作很重視,激勵他效果明顯;二是與被獎勵者工作付出與績效考核的成績基本一致。因為不同的人有著不同的需求,而且差別很大。所以需要建立一個多維次的,相互交叉的激勵模式。激勵模式包括:1.精神獎勵:包括通過建立明確的組織目標激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作熱情、有計劃的工作輪換等,如增加培訓力度,給予尊重、認同等。2.物質(zhì)獎勵:包括工資、獎金、各種津貼、及其他福利。

    3.4形成有效的人力資源管理機制

    績效考核是醫(yī)院人力資源管理重要內(nèi)容,它的成功實施離不開醫(yī)院人力資源管理整體框架的建立與完善,同時績效考核也要成為醫(yī)院文化建設(shè)的價值導向。醫(yī)院應(yīng)從整體戰(zhàn)略的高度來構(gòu)筑人力資源管理的結(jié)構(gòu),保證使醫(yī)院的績效考核與人力資源管理方面的其他內(nèi)容相互結(jié)合,要促進與醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員培訓、崗位調(diào)換之間的關(guān)系,并且能做到相互促進,共同發(fā)展。公立醫(yī)院建立績效考核機制將有力促進人力資源管理良性機制的建立。

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摘要：隨著我國醫(yī)療制度改革的深入進行，醫(yī)院的績效考核管理面臨著新的問題，提升醫(yī)院績效考核管理的水平十分迫切。醫(yī)院績效考核管理有著自身的特點，在實踐中很多醫(yī)院也都存在著共同的問題，包括對績效考核管理的認識上的問題、績效管理過程中欠缺與員工的溝通問題、缺乏績效考核體系問題等。本文針對這些問題進行了詳細的分析，并提出了完善醫(yī)院績效考核管理的相應(yīng)對策，旨在為醫(yī)院醫(yī)療體制改革中的績效管理提供科學的指導，促進醫(yī)院的健康有序發(fā)展。

關(guān)鍵詞 ：醫(yī)院 績效考核 績效管理 問題 對策

當前我國公立醫(yī)院的醫(yī)療體制改革正在進行，醫(yī)療保障制度體系也在不斷規(guī)范化和制度化，在改革中需要將績效考核管理作為一項基本的管理制度，對醫(yī)院薪酬制度、招聘管理制度等都有重要的引導作用，對提高醫(yī)院工作人員的工作積極性也是十分重要的。通過醫(yī)院績效考核管理制度的完善來提高醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高醫(yī)療服務(wù)水平的目的是具有現(xiàn)實意義的，值得進行深入地研究。

一、醫(yī)院績效考核管理的意義

1.利于醫(yī)療服務(wù)水平的提高。醫(yī)院是面向全體社會大眾提供醫(yī)療救助服務(wù)的機構(gòu)，與其他的盈利性機構(gòu)存在較大的區(qū)別，醫(yī)院的服務(wù)性更為突出，從醫(yī)院存在的主要目的就可以看出這一點。但是由于醫(yī)院逐漸走上現(xiàn)代化的管理之路，在管理中實行績效考核管理也是十分必要的，通過績效考核來激勵醫(yī)護人員更加積極的開展工作，以高水平的服務(wù)開展工作，對提高醫(yī)療服務(wù)水平都是十分有益的。

2.利于平衡醫(yī)院的分配制度。在醫(yī)院的工作中，醫(yī)護人員的工作積極性關(guān)系著醫(yī)療服務(wù)水平的高低，要想充分地調(diào)動醫(yī)護人員的工作積極性就要平衡醫(yī)院的分配制度，在績效考核管理上盡量做到公平。尤其是在醫(yī)院體制改革后，要結(jié)合市場經(jīng)濟體制的原則，以按勞分配為主體，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，同時通過政策等措施在績效管理上進行平衡。

3.利于人才的引進與提升。在醫(yī)院推行績效考核管理不但能夠?qū)Ρ驹旱尼t(yī)護人員形成激勵、促進醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平的提高，還有利于醫(yī)院人才的引進與現(xiàn)有人才的醫(yī)療護理技術(shù)水平提高，包括行政人員的選拔和管理人才的招聘。在績效考核管理中，可以通過競爭上崗、公開招聘等方式來選拔任命干部，還可以形成對所有醫(yī)院工作人員的監(jiān)督考核，對醫(yī)護人員以及行政人員的工作形成科學的評價，對醫(yī)院人才隊伍的發(fā)展是十分有利的。

二、醫(yī)院績效考核管理中存在的問題

1.缺乏績效考核管理的意識。在過去的體制下尤其是公立醫(yī)院大部分都缺乏對績效考核管理的認識，包括績效考核是什么、績效考核管理的作用等。近年來績效考核雖然開始在醫(yī)院推行，但是仍有醫(yī)院存在認識上的不足，有的醫(yī)院認為績效考核管理只是為了考核醫(yī)院的醫(yī)護人員，只需要將考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤就完成了績效考核。實際上績效考核管理的主要目的和功能在于對員工的激勵，通過員工個人積極性的提高來提升醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平。但是有的醫(yī)院，包括領(lǐng)導在內(nèi)都沒有重視起績效考核管理，認為會影響內(nèi)部的利益與和諧，因此大部分醫(yī)院的績效考核管理都是形式上的。

2.缺乏績效考核管理執(zhí)行中與員工的溝通?？冃Э己耸桥c員工的工作和利益息息相關(guān)的，但是很多醫(yī)院在執(zhí)行績效考核管理過程中卻缺乏與員工的溝通，使得大部分的員工無法參與到績效考核管理中，包括很多的醫(yī)院領(lǐng)導也認為績效考核是管理層的事，這一點是錯誤的?？冃Э己斯芾聿慌c員工溝通，會造成信息的缺失，也會影響員工積極性的提高，甚至會導致員工的流失。不與員工溝通的績效考核管理是沒有現(xiàn)實意義的，也無法真正起到原有的目的。

3.缺乏成熟的績效考核體系?？冃Э己斯芾硎且豁楅L期的系統(tǒng)的過程，需要在統(tǒng)一的、科學的、合理的管理體系下實施，但是目前很多的醫(yī)院都不具有這樣的績效考核管理體系，或者有的醫(yī)院具備這一體系，但是還不成熟，包括標準的不明確、缺乏指標的設(shè)立等。因此，有的績效考核管理體系在實踐中難以執(zhí)行，還有的在實際工作中難以起到規(guī)范、引導作用。

三、完善醫(yī)院績效考核管理的對策

1.強化對醫(yī)院績效考核管理的思想意識。績效考核管理對醫(yī)院的發(fā)展具有重要的促進和保障作用，也關(guān)系到所有醫(yī)護人員和工作人員的切身利益，因此所有醫(yī)院工作人員都應(yīng)當樹立起績效考核管理的意識，要認識到績效考核管理的重要性，支持醫(yī)院績效考核管理的推行與實施，并在績效考核管理的促進下提高自身的工作積極性，提高服務(wù)水平。強化思想意識不但是基層工作人員的事，醫(yī)院的領(lǐng)導管理層也要加強思想意識，同時做好績效考核管理的宣傳與推進。

2.堅持醫(yī)院績效考核管理的原則。醫(yī)院推行績效考核管理制度的最終目的是提高醫(yī)療服務(wù)水平，要想實現(xiàn)這一目標就要在管理的過程中堅持績效考核管理的原則，只有堅持原則才能確保績效考核的全面貫徹落實，才能實現(xiàn)預(yù)期目標。筆者認為主要應(yīng)當堅持以下幾點原則，一是將提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量作為指導和要求；二是在績效考核中堅持公平公正的原則；三是在崗位人員任用和晉升上要強化競爭，從而促進醫(yī)院人才隊伍的發(fā)展壯大。

3.加強績效考核管理過程中與員工的溝通。由于績效考核管理面向的對象就是員工的工作，因此與員工的溝通是十分關(guān)鍵的。醫(yī)院要在推行績效考核管理之前或者之初，就向醫(yī)院的所有醫(yī)護人員以及工作人員闡釋績效考核管理，包括管理的內(nèi)容以及目的等，要盡量取得員工的認同與支持。在實行績效考核管理過程中，對執(zhí)行的各項指標，也要與員工進行溝通，要在科學合理的基礎(chǔ)上盡量符合員工的訴求，包括對不同崗位的員工的工作的了解，以此為依據(jù)制定切實可行的績效考核體系。經(jīng)過充分地與員工溝通，避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，才能順利推進績效考核管理的實施。此外，在績效考核完成后，也要與員工進行溝通，獲得反饋信息，這樣不但能夠讓員工了解到自己的工作成效，還能將考核依據(jù)作為標準，找出自身工作中的不足，對改進和提高自身的工作水平也是十分有益的。

4.完善醫(yī)院績效考核體系。上文提到，醫(yī)院的績效考核體系是醫(yī)院推行績效考核管理的重要標準，關(guān)乎績效考核管理工作的成效，因此完善醫(yī)院的績效考核體系是關(guān)鍵。筆者認為完善醫(yī)院的績效考核體系要從以下三方面著手進行：一是在醫(yī)院的崗位設(shè)置上要進行規(guī)劃確認，對每一崗位的職責以及崗位工作要求都要予以明確，并作為績效考核的標準之一；二是在堅持公平的基礎(chǔ)上，結(jié)合不同崗位的不同工作內(nèi)容，設(shè)置具體的相應(yīng)的考核標準，標準的設(shè)定要符合實際并具有可操作性；三是在績效考核體系的完善過程中要以調(diào)動員工的積極性和提高醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平為目標，進行激勵措施的制定以及工作方向的引導。

總之，隨著市場經(jīng)濟的逐漸發(fā)展成熟，醫(yī)院的體制改革也已經(jīng)開啟并逐漸深入，醫(yī)院績效考核管理對于醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平的提高起到的作用越來越重要，對醫(yī)院的經(jīng)濟效益也有一定的影響。但是，由于受過去體制的束縛時間較長，很多醫(yī)院的績效考核工作都是停留在表面，沒有真正發(fā)揮作用，對此筆者在本文中詳述了醫(yī)院績效考核管理存在的問題，也提出來完善醫(yī)院績效考核管理的對策建議，包括從思想意識上、從推行過程中的溝通上以及考核體系的制定上都是以激發(fā)員工的積極性和提升醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平為出發(fā)點和落腳點的。唯有如此，才能真正通過績效考核管理起到對醫(yī)院發(fā)展的促進和保障作用。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：績效考核；企業(yè)管理；領(lǐng)導層面

一、績效考核對于公司管理的重要作用

這有利于管理層面了解公司員工工作的成果和細節(jié)，做到運籌帷幄，不斷提高公司整體的工作效率和工作質(zhì)量。而且從企業(yè)的角度來考慮合理的績效考核可以讓企業(yè)根據(jù)實際的經(jīng)營情況進行策略和指導理念的調(diào)整，讓公司的發(fā)展與時俱進，保持生機與活力。對于企業(yè)的員工來說，績效考核可以時刻提醒著員工不斷地學習和進步，時刻了解自己的工作能力和專業(yè)素養(yǎng)；激勵著優(yōu)秀的員工更上一層樓；對于業(yè)務(wù)能力較差的員工則是發(fā)揮著警醒和淘汰的作用，畢竟對于企業(yè)內(nèi)部的工作人員來說也是一個“物競天擇、適者生存”的環(huán)境。從公司的上下級來說，這有利于上級及時的了解員工的實際能力和實際情況，一些優(yōu)秀的員工也可以借此機會對上級提出自己的愿望與訴求，這樣不光有利于公司的發(fā)展，也有利于公司內(nèi)部的良性循環(huán)。

二、效績考核在企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題

（一）績效考核的體系缺乏科學性

對于很多公司的績效考核來說并非具有科學性，并沒有根據(jù)公司的實際情況來進行，反而顯示了很大的領(lǐng)導層面?zhèn)€人的喜好。其實績效考核是企業(yè)進行管理的重要手段之一，但是在實際的工作中工作人員卻常常忽略它，因此績效考核對于工作的積極意義也就沒有完全的發(fā)揮出來，這就說明了在績效考核的實際工作中缺乏科學性，以及并沒有按照相關(guān)的原則和體系來進行的，這樣就勢必會造成績效考核的不準確，削弱了及愛笑考核對于公司管理的積極意義。

（二）績效考核的標準缺乏規(guī)范性

很多公司在實際的工作中缺乏一個切實可行的標準化、規(guī)范化的工作原則，甚至會出現(xiàn)考核條目相互沖突的事情發(fā)生。而且因為這種標準的缺失，也導致了工作中無法進行以及考核結(jié)果的不準確，這樣的結(jié)果無法得到員工的認可，因為這個工作進程本身就是不合理甚至不準確的。

（三）績效考核的角度缺乏整體性

在很多公司的績效考核中，大多是上層領(lǐng)導直接考核自己所管理的員工，這樣就會造成考核的時候領(lǐng)導加入了自己的私人情感。也許會出現(xiàn)公報私仇、等事情。而且這樣的考核模式依舊是依賴領(lǐng)導層面的個人喜好的因素。這樣的方式也會引起上級與下級間的矛盾和沖突，導致以后的工作難以進行。所以就需要一個站在整體角度的考核方式，因為多個部門、人員的參與，有助于保持考核結(jié)果的準確性和客觀性。

三、改善效績考核對策

企業(yè)嚴格落實“三定”、“三考”管理，以人力資源集約化為導向，以企業(yè)所勞動定員為基礎(chǔ)，完善的工資制度，建立了符合企業(yè)所工作特點，激勵與約束有力的“寶塔式”企業(yè)所量化考核體系，企業(yè)考核職能部門專業(yè)管理履職情況，職能部門考核企業(yè)所工作績效，企業(yè)所對員工實行崗位星級評價，形成“企業(yè)-職能部門-企業(yè)所-員工個人”全面、全員覆蓋的考核體系，建立了責任層層落實和壓力層層傳遞的工作機制。企業(yè)所考評實行月度考評兌現(xiàn)，季度警示談話，年度末尾淘汰的動態(tài)管理。根據(jù)考評得分，每月兌現(xiàn)績效獎金，每季度對排名后三位的企業(yè)所進行警示談話，每年淘汰排名較差的企業(yè)所長。淘汰的企業(yè)所長降級使用，任副所長?？杖钡乃诓扇「偁幧蠉?、擇優(yōu)錄取方式進行配置。企業(yè)所用工實行工作積分制。從工作任務(wù)指標、綜合評價兩部分進行考核。同時企業(yè)所長根據(jù)員工工作業(yè)績、綜合評價情況，填寫企業(yè)所員工崗位星級評價表，分類確定對應(yīng)星級。評價結(jié)果強制分布，起步為三星，占比61%，績效獎金系數(shù)為1；四星占比31%，績效獎金系數(shù)為1.2；五星占比12%，績效獎金系數(shù)為1.3。星級考評結(jié)果在企業(yè)所內(nèi)公示。定期對員工的技術(shù)能力和業(yè)績進行考核，有利于增加員工的“危機感”，當然這樣會讓員工更加注重自身的能力水平，積極的參與培訓活動，認真工作。也從側(cè)面提高了企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，為客戶提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和舒適的使用體驗，提高員工的勞動生產(chǎn)力，也提高全口徑的勞動生產(chǎn)率，為企業(yè)在激烈的市場競爭中保駕護航。

四、結(jié)語

本文首先從領(lǐng)導從面、企業(yè)員工、上下級關(guān)系的三個方面闡述了績效考核對于公司管理的重要作用；其次又分別說明了效績考核在企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題，其中分別為：績效考核的體系缺乏科學性、績效考核的標準缺乏規(guī)范性、績效考核的角度缺乏整體性；最后筆者也提出了有關(guān)于改善效績考核的對策，大概內(nèi)容包括：企業(yè)嚴格落實“三定”、“三考”管理、企業(yè)所考評實行月度考評兌現(xiàn)，季度警示談話，年度末尾淘汰的動態(tài)管理以及企業(yè)所用工實行工作積分制。因此企業(yè)需要重視績效考核對于企業(yè)發(fā)展的重要積極意義，其次要建立適合企業(yè)實際情況和發(fā)展方向的考核計劃，只有這樣企業(yè)才能在穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部關(guān)系、塑造企業(yè)文化和提升企業(yè)的競爭能力這方面發(fā)揮積極的作用。

參考文獻：

[1]朱琪媛.關(guān)于企業(yè)績效管理與考核中存在問題的應(yīng)對措施[J].人才資源開發(fā),2015.

[2]喬琪.績效考核在企業(yè)管理中存在的問題及對策[J].現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟和信息化,2013.

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關(guān)鍵詞：績效考核；體系設(shè)計；經(jīng)營目標

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）023(C)-0137-01

一、企業(yè)績效考核體系的概述

1、企業(yè)績效考核體系的定義。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、行業(yè)特點、管理現(xiàn)狀和發(fā)展階段，有針對性地建立符合企業(yè)實際的績效考核體系，通過建立績效考核體系，可以促使企業(yè)提高整體管理水平以及工作效率、工作業(yè)績，促進企業(yè)內(nèi)部的溝通合作，建設(shè)良好的企業(yè)氛圍，為企業(yè)的長期穩(wěn)步發(fā)展注入原動力。作為公司和員工之間績效考核承上啟下的關(guān)鍵層面，部門績效考核已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。其體系架構(gòu)包括：目標體系和管理過程。

2、企業(yè)績效考核體系的要素。首先，計劃績效。在新的績效周期開始時，各級管理者和員工就員工在該績效周期內(nèi)要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問題進行討論，促進相互理解并達成協(xié)議這就是計劃績效。其次，監(jiān)控績效。為了實現(xiàn)對員工績效的監(jiān)控，管理人員應(yīng)該在整個績效考核循環(huán)的實施過程中，通過各種手段了解員工的工作狀況，與員工進行持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效期間可能發(fā)生的各種問題，幫助員工更好的完成績效計劃。再次，評價績效。評價績效是指在績效期間結(jié)束時，由管理者和員工使用既定的合理的評價方法與衡量技術(shù)，對員工的工作績效進行評價的過程。

二、建立企業(yè)績效考核體系的前提

首先，在建立企業(yè)績效考核體系之前，必須使全體員工了解什么是績效考核，進而能夠澄清和消除全體員工對績效考核的錯誤及模糊認識。績效考核的目的，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在績效考核過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標，并使員工得到發(fā)展。

其次，做好職務(wù)分析，編制崗位說明書，制定切實可行的考核標準。要制定一套科學有效的考核標準，必須進行有效的崗位分析，確認每個崗位的績效考核指標?？梢酝ㄟ^調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解；制定員工的崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識。

再次，讓價值評估體系發(fā)揮牽引和激發(fā)作用。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮。要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦予有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。考核評價要真正成為企業(yè)內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。

三、企業(yè)績效考核體系的設(shè)計

首先，在企業(yè)績效考核體系建立的過程中，努力改變員工對績效考核的總體認識，進而能夠消除員工對績效考核的抵觸和畏懼心理。在企業(yè)考核的過程中，考核的結(jié)果能夠讓管理層充分了解企業(yè)員工當前的工作效率和績效狀態(tài)，進而能夠更好地制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人事決策。另一方面，在考核過程中，通過考核結(jié)果的反饋，被考核者能夠更加清晰地看到自身在工作過程中存在的問題，進而提高工作的積極性和主動性，力求在未來的工作中揚長避短，取得事業(yè)上更大的進步，一個良好運作的績效考核制度應(yīng)實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。

其次，開展績效考核時企業(yè)要做好人員崗位的合理安排，要對崗位進行詳細的描述，進而明確工作目標和職責，把工作細化、量化，為考核指標的設(shè)定打下良好基礎(chǔ)。同時，在績效體系建立的過程中，績效指標的設(shè)計力求科學，避免盲目追求一刀切，還要注重各個不同職能部門之間的相互協(xié)作、相互協(xié)調(diào)?？冃Э己说淖罱K目的在于激勵員工，因此，企業(yè)薪酬分配體系的設(shè)計必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，企業(yè)員工績效考核的結(jié)果都必須要有相應(yīng)的個人利益兌現(xiàn)。

再次，對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關(guān)的責任人進行溝通，對考核結(jié)果指出的責任人的優(yōu)點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領(lǐng)導不是泛泛地空談，而是真誠地認可。對于被考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。

總之，績效考核體系需要管理者的親自參與和支持才能實施成功，這就要求管理者必須摒棄憑印象主觀考核的習慣，同時也不能因為績效考核體系的復(fù)雜性和容易出現(xiàn)的問題就望而卻步。在現(xiàn)代企業(yè)中建立一套科學、合理、操作性強的績效考核體系顯得尤為重要。

作者單位：上海浦東康橋（集團）有限公司

參考文獻：

[1]趙筠.績效管理的問題及解決之道[J].《人力資源開發(fā)與管理》，2002年第11期.

[2]陳虹.國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀調(diào)查[J].《人力資源開發(fā)與管理》，2003年第12期.

篇5

［關(guān)鍵詞］績效考核；分層滾動；實施問題；對策

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）35-0019-01

績效考核一直是企業(yè)管理中的重點和難點,績效考核直接關(guān)系到企業(yè)人員的崗位狀況和工作效率,關(guān)系到企業(yè)長遠的可持續(xù)發(fā)展?？冃Э己说膶嵸|(zhì)是充分應(yīng)用企業(yè)的人力資源,使得人盡其才,為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務(wù)。但由于績效考核具有涉及多方利益、工作內(nèi)容和方式不一等特點造成考核難度大,一直是令企業(yè)領(lǐng)導和人力資源部較頭疼的問題。全方位分層滾動績效考核以全方位、分層次、滾動式考核為主要特征,與傳統(tǒng)考核相比,它在考核對象、考核方法、考核手段等方面都有所改進,是現(xiàn)今較受歡迎的一種考核方法。筆者將在績效考核現(xiàn)狀及方法研究的基礎(chǔ)上,結(jié)合多年的人力資源管理經(jīng)驗,從企業(yè)人力資源績效考核的研究和實施現(xiàn)狀出發(fā),闡述全方位分層滾動績效考核的特點和方法,并結(jié)合實施過程中的問題探討相關(guān)對策。

1 全方位分層滾動績效考核實施優(yōu)勢及問題

1.1 全方位分層滾動績效考核的特點

（1）考核對象和考核指標全面化。全方位分層滾動績效考核強調(diào)的全方位主要表現(xiàn)為兩個方面,一是考核對象全面化,原始的考核中強調(diào)管理者對員工的考核,而新的考核方式里管理者的考核也納入了體系,同時建議建立雙方互評的機制,并成立考核小組對考核過程及結(jié)果進行監(jiān)督。二是考核指標全面化,這種考核方法強調(diào)使用各種全方位的考核指標,指標設(shè)計上周密,結(jié)合定性和定量的方法進行考核。

（2）考核方式分時段、滾動式。傳統(tǒng)的考核方式中多為一年一次考核,而新的考核辦法使用分時段考核、滾動實施方式進行,主要使用月、季、年度相結(jié)合的考核方式,考核分為三步走,月度考核在不同部門開展,不同部門之間的考核辦法和內(nèi)容都有所差異,考核結(jié)果成為下月發(fā)放薪酬依據(jù)；季度考核以各月內(nèi)員工考核作為依據(jù),整個季度內(nèi)的表現(xiàn)進行管理人員評估及員工自評,為年度考核指標；年度考核在季度考核基礎(chǔ)上,設(shè)立專門的考核組織,這個層次的考核員工并不參加。

（3）分層考核與激勵。不同的員工個體由于經(jīng)濟基礎(chǔ)差異、工作內(nèi)容不同,所需的目標設(shè)定和激勵方式都有所不同,全方位分層滾動績效考核還強調(diào)考核的層次性,即將員工劃分為多個群體,不同的群體之間使用不同的考核方式及激勵手段,從而使得每個員工都認為激勵方式是針對自身制作。因此這種考核方法下,目標具有層次性、考核方式具有層次性,同時激勵方式也具有層次性。

1.2 全方位分層滾動績效考核的應(yīng)用優(yōu)勢

（1）從企業(yè)視角而非部門視角進行考核,增加了考核的公平性。傳統(tǒng)的考核方式內(nèi),各部門針對自己內(nèi)部進行考核,往往出現(xiàn)某一部門人員整體勤懇敬業(yè)、表現(xiàn)突出,但年終獎金卻不如其他部門里考核占優(yōu)人員,使得員工內(nèi)心平衡感缺乏。而新的考核方式中月度考核以部門為單位,作為月度發(fā)放薪資的依據(jù),年度考核中以公司作為整體,對各個部門之間進行權(quán)重設(shè)定和協(xié)調(diào),使得在年終獎設(shè)定上綜合考慮各方面因素,考核結(jié)果的公平性顯增。

（2）滾動式考核降低了近因效應(yīng)。傳統(tǒng)的一年一度考核制度下,很多員工容易產(chǎn)生依賴心理,平時工作只要不犯錯誤、謹慎行事即可,將很多常規(guī)性重要事件壓至年底,到了年底就努力表現(xiàn),通過加班、開會、匯報等各種方式展現(xiàn)自己的工作成果,造成領(lǐng)導的判斷錯覺。由最近發(fā)生的事對人加以判斷是人們認識中的近因效應(yīng),也是一般規(guī)律。滾動式的考核方式可以有效地避免這一點。

（3）各層級的區(qū)別對待。這種考核方式對不同層次進行了區(qū)別對待,避免有些員工因目標容易實現(xiàn)而產(chǎn)生倦怠心理,而有些員工則因目標難以達成而情緒低落、工作效率低下。分層級的激勵方式可以對各個層級的員工都達到一定的激勵效果,在得到了其本身需要的激勵層面上（如物質(zhì)激勵、精神激勵等）做出更好的工作業(yè)績。

1.3 全方位分層滾動績效考核實施中的不足

（1）考核的定位模糊與偏差。定位是企業(yè)績效考核里的核心問題,而在推行新方法過程中,多數(shù)企業(yè)過度強調(diào)方法的使用,不注重考核的定位和預(yù)期目標。各部門領(lǐng)導、人力資源部門以及績效考核臨時組織在考核中多流于形式,迫于公司領(lǐng)導的壓力進行考核,考核結(jié)果不充分利用,不注重考核實踐意義,使得管理層級考核積極性不強,員工對考核的認識不夠,而盲目使用新方法、推行新模式一般會觸動部分群體的利益,引發(fā)員工對考核機制的不適應(yīng)或反感情緒,考核實施適得其反。

（2）價值評價體系不合理造成結(jié)構(gòu)性損耗。結(jié)構(gòu)性損耗指的是因為結(jié)構(gòu)不合理引發(fā)主體效率流失,考核過程中的指標設(shè)定是重點和難點,指標設(shè)定和權(quán)重不合理很容易造成考核的激勵作用無法發(fā)揮。由于我國長期的計劃經(jīng)濟體制影響,“大鍋飯”的情形嚴重,雖然進行了分層考核,但由于多數(shù)知識成果、間接經(jīng)濟效益較難衡量,多數(shù)企業(yè)在分層考核中難以適從,各企業(yè)多元化、個性化的考核方式亟待出臺。

2 全方位分層滾動績效考核實施對策

2.1 明晰的考核定位

人是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力,因此各企業(yè)考核的目標應(yīng)十分明晰,考核真正的施行應(yīng)包括對部門領(lǐng)導、人力資源部及績效考核臨時組織進行考評,通過各種方式激勵他們端正態(tài)度、了解考核的重大意義并充分發(fā)揮考核的作用。企業(yè)應(yīng)設(shè)立相對具體量化的考核目標,例如人員流動率、人員使用成本、人員綜合效益等促進考核效果的反饋。只有這樣考核才能真正發(fā)揮一定作用,為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

2.2 分層考核的優(yōu)化實施

前文指出,由于長期的計劃經(jīng)濟體制慣性,多數(shù)企業(yè)意識到分層考核的重要性,在具體實施中卻并不真正注重多元化,筆者建議可通過多種方式進行分層體系的建立。如根據(jù)員工責任、所屬層級和對企業(yè)影響大小,將考核劃分成高層管理者、中層管理者、中層基層員工、作業(yè)層次人員四個層次,隨著不同層次的推進,可量化指標越來越多,具體工作任務(wù)和工作量也越來越容易考核,可以采用基于經(jīng)營效益、基于策略層的目標實現(xiàn)、基于行為模式和預(yù)期結(jié)果、基于每日目標及控制等不同的考核評價來實行。

此外,企業(yè)還可以根據(jù)工作性質(zhì)和工作特點對考核對象進行劃分,如劃分成承擔管理責任的人員、業(yè)務(wù)及研發(fā)人員、行政類工作人員、日?；纠硇怨ぷ魅藛T四種,分別根據(jù)他們的業(yè)績目標、計劃完成結(jié)果、對企業(yè)貢獻以及具體工作量和準確率四種不同的評價方法給予評價。

篇6

關(guān)鍵詞：績效考核 有效溝通 反饋 健全 機制 標準

中圖分類號：F406 17 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）11（b）-0069-02

1 車務(wù)段績效考核管理現(xiàn)狀

車務(wù)段績效考核管理存在問題表現(xiàn)在如下幾方面。

（1）未充分認識到績效考核的重要性。

對于績效考核的實施，部分站長只是給予一般的支持， 聽聽匯報，做做指示而已，對員工的考核形式化，存在僥幸心理， 僅僅將它視為人力資源管理方法，沒有真正地將之當作一件重要的事情來抓；機關(guān)各部門及車站作為績效管理實施的主體，對考核制度執(zhí)行不力，或缺乏執(zhí)行的技巧能力，以致影響績效考核結(jié)果的準確性。

（2）績效考核缺少溝通。

在日常的工作過程中，員工對績效考核往往處于被動接受的地位。領(lǐng)導之間、各部門之間缺少有效溝通，協(xié)同作用較差，職能交叉、多頭管理，致使口徑不一、管理分散，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力或辦事結(jié)果因指示不同而不同；部分領(lǐng)導或部門十分看中結(jié)果，但對過程漠不關(guān)心。職工對此也產(chǎn)生不滿情緒。

（3）未制定科學的考核計劃。

車站負責人對現(xiàn)場比較熟悉，制定相關(guān)考核項目更為合理，但上級部門一個績效計劃制定出來，車站就只能在上級部門績效考核基礎(chǔ)上制定不適于車站的考核辦法，并硬著頭皮去實施。

（4）后期績效考核監(jiān)控不夠有效。

考核只注重結(jié)果，無過程可言。有些部門當時檢查出問題，只是責令下屬單位立即去整改，但對車站后期有沒有整改、整改程度如何卻沒有跟蹤。另外，部分管理人員不能選擇適合的方式而是采取指手畫腳式的命令方式，結(jié)果是部分被管理人員勉強可以接受，但更多的被管理人員則會采取消極應(yīng)付態(tài)度，導致績效監(jiān)控無效。

（5）績效反饋不及時。

各部門花費了大量時間和精力完成各式各樣的報表及表格， 并沒有對其進行分析，也很少及時反饋給員工，績效考核的結(jié)果就是單純的罰款；員工在經(jīng)歷了種種考核后， 在一段時間里對自己的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績得不到及時反饋，久而久之，職工對自己哪些方面感到滿意、哪些方面需要改進也無從知道，管理者在將來的工作中采取不合作或敵對的態(tài)度，員工對考核失去了興趣， 進而喪失了工作熱情。

2 對鐵路行業(yè)單位績效考核管理的建議

2.1 充分認識績效考核的意義

管理者要充分認識到績效考核的重要性，對其全力認同和支持，并參與到績效管理過程中來， 同時必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)。

2.2 進行有效的績效溝通

績效溝通是績效管理的核心，它貫穿于整個績效管理過程中。沒有有效的績效溝通，績效管理就難以實現(xiàn)目標，發(fā)揮效力，其最終目的是為了使員工實現(xiàn)目標，從而組織實現(xiàn)目標，只有在績效管理過程中認識到績效溝通的重要性，通過溝通、面談員工了解管理者對自己的評價和期望，從而能根據(jù)要求不斷提高自己。管理者也可以隨時了解員工的表現(xiàn)和需求，有的放矢地進行激勵和輔導。唯有如此，績效管理才能發(fā)揮好的效果。通過面談溝通使管理者和員工對員工的行為達成一致，為制定下一步的績效改進計劃打下基礎(chǔ)。員工通過績效反饋、面談?wù)J識到自身的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用，從而實現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)不斷發(fā)展壯大的“雙贏”局面。

2.3 確定合理績效考核體系

要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系。績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先更新觀念，認識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執(zhí)行，在確定部門績效指標后，將之分解到個人，并結(jié)合各崗位職責，形成個人績效指標。最后進行總結(jié)考核，對考核期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營績效及全面質(zhì)量標準化工作完成情況分別形成書面匯報材料，并對“五型企業(yè)”績效考核指標完成情況進行自評。

2.4 重視并加強績效反饋

績效考核要建立有效的反饋體系，在績效考核之后進行的績效反饋與面談是一種正式的績效溝通。讓職工知道部門或車站對他的評價，讓部門或車站負責人了解職工對所做評價的看法。雙方互相反饋，對具備的優(yōu)點、應(yīng)改進的部分、雙方同意的改進意見、具體改進步驟進行交流，通過這種輔導方式，負責人可以從整體上把握員工的適應(yīng)性狀態(tài)，把工作做到前頭，為后續(xù)的績效考核提供良好條件。如果缺少了將績效考核結(jié)果和管理者的期望傳達給職工的環(huán)節(jié)，就無法實現(xiàn)績效考核和績效管理的最終目的。通過績效反饋與面談將管理者的期望傳達給員工，更好地指導員工的發(fā)展。因此，為了有效地傳遞反饋信息， 鼓勵保持好的業(yè)績， 改善不良業(yè)績，我們要重視建立健全績效反饋機制，

2.5 健全考核獎勵制度

2.5.1 積極完善考核機制，突出考核激勵實效

趨向體現(xiàn)“按勞分配，按績獎懲”分配原則，實施獎懲激勵、提質(zhì)增效、客觀公正原則。按照各站室生產(chǎn)經(jīng)營指標完成情況，實行月（季）度考核、月（季）度斷鄭做到激勵到位，約束有力；要以公司整體效益創(chuàng)造最大化為導向，在完成經(jīng)營考核指標的同時，不斷提高基層工作效率；根據(jù)生產(chǎn)實際情況合理制定考核指標，考核結(jié)果能夠客觀地反映站室的經(jīng)營業(yè)績。 要敢于打破“大鍋飯”，按照各科室、各個車站崗位工作數(shù)量和工作業(yè)績分別做出適合大家口味的“績效飯”， 積極實行月度量化考核，通過約束機制，明確崗位安全生產(chǎn)責任制，狠抓過程管理與考核，加強中時、停時指標的考核，細化到各個班組，充分調(diào)動各級計劃指揮人員及廣大員工的積極性，提供運輸效率，對各個班組完成的重要控制指標，如中時、停時等進行綜合考核，將各項運輸指標完成情況按班、日、周、旬、月、季、半年、全年指標分析，通報影響運輸效率的個人、班組，從而實現(xiàn)運輸效率的提高。

2.5.2 嚴格執(zhí)行“五原則”考核標準

在績效考核過程中，嚴格執(zhí)行“五原則”，即價值創(chuàng)造原則，推動各部門提高管理水平，增強競爭意識和競爭能力，開拓創(chuàng)新，科學發(fā)展，不斷提高價值創(chuàng)造能力，確保公司國有資產(chǎn)保值增值；行業(yè)對標原則，按照集團“同一行業(yè)，同一尺度”的要求，煤電路要開展行業(yè)對標，引導各部門以同行業(yè)先進企業(yè)的指標為標桿，通過持續(xù)改進提高，逐步達到甚至超過標桿企業(yè)的先進水平；剛性原則，預(yù)算外項目要嚴格按上級公司規(guī)定的流程進行審批，國家、上級公司政策性調(diào)整等客觀因素影響預(yù)算指標完成的；考核與評價相結(jié)合的原則，注重“結(jié)果與過程”，“五型企業(yè)”績效指標和定性評價的全面質(zhì)量標準化管理工作相輔相成；精準考評原則。按照“五型企業(yè)”建設(shè)要求，有針對性地選擇關(guān)鍵指標和管理短板指標實施考評；科學設(shè)定考評目標值，將實際完成值與考評目標值的差距控制在合理范圍內(nèi)；依據(jù)相關(guān)規(guī)則確定考評分數(shù)，考評結(jié)果全面準確反映企業(yè)實際經(jīng)營業(yè)績。

3 結(jié)語

要真正把績效考核落到實處，鐵路企業(yè)要不斷提高管理水平，增強市場競爭意識和競爭能力，降本增效、提質(zhì)增效、創(chuàng)新創(chuàng)效，不斷提高價值創(chuàng)造能力，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，及時查找績效管理短板，尋求持續(xù)改進加強經(jīng)營管理的措施，通過對標工作常態(tài)化，實現(xiàn)“管理出效益、從嚴管理出大效益、精益管理出最大效益”。

參考文獻

[1]梁維全.中國企業(yè)年金績效評估體系研究[D].上海社會科學院，2009.

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關(guān)鍵詞：績效考核 戰(zhàn)略目標 培訓

在人力資源管理的一系列活動中，員工的績效考核是一個非常重要的環(huán)節(jié)，成為企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用，。

一、陜西陜化化工集團有限公司績效考核現(xiàn)狀

1.陜西陜化化工集團有限公司的背景

陜西陜化化工集團有限公司是1997年8月由原陜西省化肥廠和陜西復(fù)肥廠合并成立的陜西陜化化肥總廠整體改制的國有大型化工企業(yè)，同年由集團公司控股，聯(lián)合11家投資單位共同發(fā)起設(shè)立了陜西陜化化肥股份有限公司，2006年6月與陜西煤業(yè)集團公司實施戰(zhàn)略重組。該公司是陜西省大型高效化肥生產(chǎn)基地，有4個分公司、2個控股子公司、4個全資字子公司和2個參股子公司，公司現(xiàn)有3000余人。

2.陜西陜化化工集團有限公司績效考核現(xiàn)狀

陜化集團現(xiàn)有員工績效考核還沒有達成系統(tǒng)化，只是展開了部分與薪酬、獎金分配相關(guān)的績效考核工作。員工的薪酬主要由基礎(chǔ)工資與崗位工資（或獎金）兩部分組成，隨著企業(yè)市場化運作的加強，逐漸將員工的崗位工資與各部門及整體效益掛鉤考核。人事部門是對員工進行績效考核和管理的職能部門，其他職能部門、業(yè)務(wù)技術(shù)部門按各自的職責承擔相應(yīng)的考核和管理職責，各部門相互配合不是很密切，也沒有較好的相互監(jiān)督。考核沒有與企業(yè)地目標掛鉤，主要是針對個人的工作業(yè)績，表面上看起來企業(yè)銷售生產(chǎn)空前繁榮、員工行為規(guī)范有序、公司業(yè)績不斷增長。管理人員及一般員工的考核均由勞動人事部門負責，沒有真正發(fā)揮各職能部門在員工考核上的作用，同時考核往往由上級考評，主要是面談，在考評上存在很大的主觀性、片面性?？己嘶旧鲜悄杲K進行一次，平時幾乎沒有具體的考核，也沒有基本的考評記錄。

2.1績效考核的目的和對象

2.1.1陜化集團績效考核的主要目的是為人員職務(wù)升降提供依據(jù)。通過考核，對素質(zhì)和能力已超過所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對素質(zhì)和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對用非所長者，則予以調(diào)整。此外，績效考核為崗位工資及獎金的發(fā)放提供依據(jù)。通過考核準確衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定崗位工資及獎金的發(fā)放標準。

2.1.2陜化集團績效考核的對象為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和普通員工。

2.2績效考核標準及其執(zhí)行

2.2.1針對考核對象分別從德、能、勤和績四個方面進行考核，按照等級分為優(yōu)秀、良好、一般、不及格四個標準進行評定。

2.2.2員工的績效由其直接上級、主管領(lǐng)導和勞動人事部進行考核。

2.3考核結(jié)果的應(yīng)用

人力資源部對考核結(jié)果進行匯總、分析，根據(jù)考核結(jié)果對被考核人的崗位工資、獎金發(fā)放、職位升降等進行調(diào)整。具體如下：

2.3.1針對普通員工及專業(yè)技術(shù)人員，被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮崗位工資或獎金，或者針對專業(yè)技術(shù)人員調(diào)整其技術(shù)職稱；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調(diào)崗位工資或獎金；等于平均分的，不做調(diào)整。

2.3.2針對管理人員，參照被考核人的總得分，可按照相應(yīng)規(guī)定對其職位進行調(diào)整或升降其職務(wù)。

二、績效考核中的問題分析

從上述情況看，陜化集團雖然有一套基本的考核辦法，但考核還非常不完善，考核工作中存在很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.考核目的認識不明確

陜化集團的績效考核僅僅用于員工的工資、獎金及晉升等方面，對員工的培訓及職業(yè)生涯發(fā)展等重要領(lǐng)域幾乎沒有涉及，因此導致了組織和員工個人都只注重當前的績效結(jié)果，確切地說只關(guān)注短期工作任務(wù)的完成情況。

2.績效考核標準模糊不清、難以把握

雖然公司從德、能、勤、績四個方面對員工進行考核，并且建立了優(yōu)秀、良好、一般和不及格四個等級，但并未對四個方面進行具體的解釋，“德”、“能”、“勤”、“績”到底分別包含哪些內(nèi)容，員工不甚了解。

3.考核人員缺乏必要的培訓

陜化集團員工績效考核主要由勞動人事部門具體操作，一些基礎(chǔ)性的考核工作由各職能部門主管去做。由于高層領(lǐng)導對績效考核的重要性沒有引起足夠的重視，對具體的績效考核部門和參與考核的職能部門的領(lǐng)導幾乎沒有進行必要的培訓。由于考核者沒有經(jīng)過必要的培訓，相當一部分考核人員在實際操作中，不能較好的把握考核的標準，憑主管印象對員工進行考核，考核結(jié)果沒有具體反映員工的工作成績，不能較好地作為考察員工的依據(jù)，也就造成員工一種逆反心里，損傷了員工的工作積極性，失去了績效考核的激勵作用。

4.績效考核之后缺乏溝通與反饋

雖然公司對員工進行了績效考核，但在完成績效考核之后，并沒有與員工進行有效的溝通，使員工只知道公司對自己進行了考核，而并不了解自己實際的績效水平，也并不了解主管及公司對自己的期望，當然也認識不到自己有待改進的方面，從而抑制了個人績效水平的提高，同時也就抑制了公司整體績效水平的提高。

在完成績效考核后，主管人員應(yīng)該和員工進行面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導或幫助。

三、員工績效考核的改進方案

1.績效考核體現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標，以戰(zhàn)略目標為導向，推行全面績效管理

1.1確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況，明確企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標和近期工作重點，達成共識，以確?？己俗罱K必定是為企業(yè)的遠景目標服務(wù)。

1.2明確各崗位的職責。將企業(yè)的遠景目標轉(zhuǎn)化為組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，這樣就可以明確企業(yè)各個崗位應(yīng)該履行的崗位職責。

1.3層層分解組織目標。將組織的長期目標轉(zhuǎn)化為近期的工作重點，層層分解，落實到每個崗位及人員，使全體員工能明確單位的發(fā)展目標。

2.建立清晰明確、易于把握的考核標準

針對普通員工、專業(yè)技術(shù)人員及管理人員分別建立不同的考核指標和相應(yīng)的等級，并對每個指標進行具體的解釋，使員工清楚每個指標所包含的具體內(nèi)容。

3.加強對考核主體的培訓，提高績效考核的公平性、客觀性

原有績效考核實施時，對考評者沒有進行必要的業(yè)務(wù)知識培訓，考評者對績效考核的重要性認識不足，存在很大的應(yīng)付現(xiàn)象，致使考評結(jié)果有很大的主觀性。改進后的員工績效考核，應(yīng)著重加強對考評者的培訓，使考評者能較準確地把握考核標準，比較客觀、公正和合理的對員工進行考評，考評結(jié)果能真正作為對員工加薪、升職及其他獎勵的依據(jù)。

4.建立健全績效反饋及面談制度

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績效考核既是高校人力資源管理體系的核心內(nèi)容，也是重點和難點的所在。高校引入競爭機制，實行績效考核能全面提高高等教育質(zhì)量，增加教職工的工作積極性和人創(chuàng)意意識，加快推進高水平大學和重點學科建設(shè)。目前，我國高?？冃Э己嗽诳己藘?nèi)容、指標設(shè)定和激勵等方面都存在一些問題需要正確予以解決。

關(guān)鍵詞：高校；績效考核；問題；對策

前言：績效考核是指考評主體根據(jù)工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。我國高校的考核期一般為一年。主要對象有教學、行政、管理、后勤等人員，考核內(nèi)容主要包括德、能、勤、績四個方面。通過考核結(jié)果，高校領(lǐng)導可以更直接地了解教職工的工作和能力，而被考核對象也能很清晰的看到自身的不足之處，以便日后改進，更好的勝任工作。同時，由于考核的結(jié)果與獎金、晉級甚至今后的工作聘任都有聯(lián)系，這樣一來，不管是領(lǐng)導還是職工都很重視考核，對于提高職工工作的積極性、主動性和創(chuàng)新意識都有很大幫助。我國許多高校實施績效考核也已多年，但在實際操作中總會存在一些問題，績效考核和激勵效果都不太理想，需要我們認真分析并找出原因，針對性的建立一套適合自己的績效考核體系。

一、我國高?？冃Э己舜嬖诘膯栴}分析

1.對績效考核和績效管理存在概念混淆

績效管理并不是績效考核，它是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，本質(zhì)是以學校發(fā)展目標為導向、以目標實施狀況評估為抓手，通過促進校院兩級組織績效和教職工個人發(fā)展的共同提升和改善，為實現(xiàn)學校發(fā)展目標提供有效的保障，而績效考核是績效管理最重要的手段和方法。有的院校對這兩個概念存在認識誤區(qū)，把績效管理簡單理解為績效考核或績效評估，把增減薪資作為績效管理的唯一目的，使績效管理流于形式，偏離其本質(zhì)和內(nèi)涵，也沒能切實建立科學有效的績效考核評價體系。

2.績效考核指標體系不夠穩(wěn)妥

由于很難對高校教職工的工作進行有效計量，對他們進行績效考核自然也很難制定一個比較客觀的考評指標，導致在進行具體考核工作時不能有針對性，只能是泛泛而行，通常的做法也只是對德、能、勤、績、廉這五個指標進行考核，其中還有幾個不能量化，這樣建立起來的考核體系很容易導致考核結(jié)果失真。

3.高?！皫煹隆笨己酥写嬖诘膯栴}

在我國，教師是一項古老又神圣的職業(yè)，學生與老師相處時間很長也很重要，他們學到的不僅僅是知識，教師的個人品質(zhì)也在耳濡目染中影響著他們，正所謂“善為師者，既美其道，又慎其行”，教師在傳授知識的同時更要注意“師德”，才能給學生正確引導。但目前“師德”方面存在一些問題，具體表現(xiàn)在：一是“師德”考核指標設(shè)置不科學，“師德”不僅是教師品德問題，還是其就具有的職業(yè)素養(yǎng)的綜合表現(xiàn)。在我國，對思德的考核主要體現(xiàn)在政治素養(yǎng)、職業(yè)道德、職業(yè)理想、職業(yè)技能等方面，缺乏統(tǒng)一的職業(yè)道德規(guī)范標準。二是考核依據(jù)不足，考核結(jié)果失真，對師德的考核本身就沒有統(tǒng)一的標準，加之考核過程主觀性太強，使考核成為過家家，有些師德失范的老師并沒有被挑撿出來。三是考核方法缺乏實踐操作性，對師德的考核太抽象模糊，一般都是定性考核，沒有明確的標準和程序。四是考核結(jié)果使用缺乏力度，考核是手段，不少高校都忘了考核存在的目的性，忽視了“師德”的評價作用，如教師職務(wù)聘任與晉升時，參考標準主要是科研成果及論文等，而對于師德只要一般就行，也沒有因為“師德”先進典型而獲得晉升的。

4.不重視績效考核結(jié)果的運用

目前高?？冃Э己似毡榇嬖诘囊粋€問題是考核過程興師動眾，考核結(jié)果的應(yīng)用性卻很差。有的院校是無論考核結(jié)果如何，所獲待遇還是一樣或者差異很小，對教師資格認定、崗位聘任、職務(wù)晉升、培養(yǎng)培訓、表彰獎勵等工作也似乎沒有什么太大意義，考核結(jié)果得不到運用自然就不能引起人們的重視，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、關(guān)于我國高?？冃Э己藛栴}的解決對策

1.正確理解高?？冃Э己说膬?nèi)涵

高校職工應(yīng)樹立正確的績效考核理念，明確知道考核不僅是一個控制過程，更是促進激勵效果的重要扛桿。作為學校一員應(yīng)做好本職工作，為國家教書育人，用考核不斷激勵自己進步，促使自己和學校有共同目標，并為之不斷努力并逐步實現(xiàn)。真正認識績效考核的積極作用，了解績效考核對教職工的工作和學校管理的重要性，配合學校完成這一重要工作，使績效考核的結(jié)果清晰、可量化。

2.構(gòu)建科學的績效考核指標體系

首先要知道考核什么和評價什么，考核指標體系的內(nèi)容不僅要能全面客觀地反映被考核對象的基本情況和對他們的基本要求，還要符合各高校教師隊伍的實際情況，對此高?？刹捎枚亢投ㄐ韵嘟Y(jié)合的考核辦法，有針對性的從“德、能、勤、績、廉”五個方面的內(nèi)容作為一級指標進行考核，重點考核工作實績，同時確定這四個考評要素的權(quán)重，反映考核的科學性和公平性。其次，應(yīng)以發(fā)展觀為主導，堅持主客觀指標的合理均衡，評價指標體系既要反映高校教職工的認識、感受等主觀判斷的重要價值，又要反映高校發(fā)展、社會保障等客觀因素的積極意義，堅持任務(wù)績效與情景績效并重、定量與定性相結(jié)合的原則，根據(jù)員工的特性建立以量化考核為主、定性考核為輔的評價體系，形成良好的競爭機制和激勵機制。最后，科學的分配權(quán)重，明確每一個考核指標所占比重，如職業(yè)道德占多少、業(yè)務(wù)能力占多少、教學水平占多少、學生評價占多少等等。

3. 完善客觀、科學、公正的“師德”考核評價體系

各高校應(yīng)把“師德”建設(shè)作為教育教學工作考核和學校精神文明建設(shè)的主要內(nèi)容，積極探索“師德”建設(shè)與人事制度改革、新機制運行后的績效工資相結(jié)合的新方法，將教師的德、能、勤、績、廉以檔案的形式做好記實，作為年考、績效考核和評優(yōu)選先、晉級進職的重要依據(jù)，在教師績效考核時，應(yīng)針對職業(yè)道德等指標綜合進行考核，不能僅以教學成績決定獎懲。教育部人事司副司長廖舒力表示，學習師德規(guī)范將被納入教師培訓計劃，作為新教師崗前培訓和教師在職培訓的重要內(nèi)容。2011年12月23日，教育部、中國教科文衛(wèi)體工會全國委員會頒布《高等學校教師職業(yè)道德規(guī)范》，從愛國守法、敬業(yè)愛生、教書育人、嚴謹治學、服務(wù)社會、為人師表六個方面，對高校教師職業(yè)責任、道德原則及職業(yè)行為提出了要求，表示師德將被正式納入教師考核評價體系，并作為教師績效評價、聘任（聘用）和評優(yōu)獎勵的首要標準。各高校應(yīng)正確理解《規(guī)范》的內(nèi)容和意義，對師德表現(xiàn)突出的，要予以重點培養(yǎng)、表彰獎勵；對師德表現(xiàn)不佳的，要及時勸誡、督促整改；對師德表現(xiàn)失范的，要依法依規(guī)嚴肅處理。此外，高校還可以建立學生、家長評價教師的合理體系，開展師德考核自我評價、學生評價，充分接受學生、家長和社會的監(jiān)督，確保師德考核結(jié)果的全面、準確性。

4.注重考評結(jié)果的運用，確?？冃Ч芾淼臅r效性

績效考核工作過程應(yīng)遵循尊重規(guī)律，以人為本、以德為先，注重實績、激勵先進，促進發(fā)展、客觀公正，簡便易行的原則，更應(yīng)注重其結(jié)果的運用。績效考核能否成功，很大程度上在于結(jié)果運用，績效結(jié)果運用一般有薪資調(diào)整、獎金分配、培訓需求分析、人事調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展計劃五種方式，對表現(xiàn)好的或不好的要拉開分配差距，并給出相應(yīng)的獎勵或處罰，以確?？冃Ч芾淼臅r效性。同時，如有教師對考核結(jié)果有異議，可以通過正常渠道向?qū)W校考核工作組織和學校主管部門申訴，對績效考核及其結(jié)果運用做到公平透明。（作者單位：華北水利水電大學）

參考文獻：

[1]吳瑩輝 高校行政管理人員績效考核存在的問題及對策 經(jīng)濟師 2012年第6期

[2]對當前學校師德師風建設(shè)的思考 四川新聞網(wǎng) 2011

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對于企業(yè)經(jīng)營管理而言，績效考核是一種重要的管理手段。通過對企業(yè)員工進行全面的績效考核，不但可以考察員工的工作實效性，還能夠激發(fā)員工的工作熱情，鼓勵員工努力工作提高工作成效。但是從目前企業(yè)績效考核工作來看，還存在對績效考核目的認識不清楚、認為績效考核是人力資源部的事以及績效考核體系不健全等問題。為此，只有從制定客觀、明確的考核標準，注重績效考核反饋建立績效面談制度，以及選擇合理定位考評周期和考評方法等方面入手，才能保證企業(yè)績效考核工作取得實效。

二、企業(yè)績效考核中存在的主要問題

對于企業(yè)經(jīng)營管理而言，雖然績效考核是一種重要的管理手段，但是在實際管理中，受到管理理念和具體管理方法的限制，企業(yè)績效考核還存在一定的問題，制約了績效考核的效果。具體問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）對績效考核目的認識不夠清楚

在企業(yè)績效考核過程中，績效考核的目的在于對員工的工作效果進行考核，并根據(jù)員工的工作業(yè)績確定薪酬福利待遇，同時將績效考核結(jié)果作為員工職位晉升和崗位調(diào)整的依據(jù)。但是從目前企業(yè)績效考核工作的開展來看，多數(shù)企業(yè)的績效考核流于形式，對績效考核的目的缺乏足夠的認識，導致績效考核工作開展效果不理想。所以，績效考核工作在開展過程中，明確工作目的是十分必要的。結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理實際，只有對績效考核目的有正確的認識和理解，才能提高績效考核工作質(zhì)量。因此，在企業(yè)績效考核工作中，應(yīng)對績效考核工作的目的有足夠的理解，并明確工作目標，提高績效考核工作實效。

（二）認為績效考核只是人力資源部的事

在許多企業(yè)中，績效考核管理工作主要由企業(yè)人力資源管理部門負責，正是基于這一原因，企業(yè)管理層甚至員工都對績效考核工作有所誤解，認為績效考核工作只是人力資源管理部的事情，片面地認為績效考核管理工作與自己無關(guān)。這一認識上的分歧，直接導致了企業(yè)績效考核工作無法得到全面有效的開展，影響了績效考核工作的實效。因此，在企業(yè)績效考核工作中，只有對績效考核工作的重要性和主要內(nèi)容引起足夠的重視，才能保證績效考核工作得到全面有效的開展，進而達到績效考核工作的預(yù)期目標。因此，將績效考核工作當作人力資源管理部門的事，是一種錯誤的認識，必須得到有效扭轉(zhuǎn)。

（三）績效考核體系不健全

對于企業(yè)經(jīng)營管理而言，績效考核工作的開展，需要一系列的管理制度予以保障。同時，考慮到績效考核工作的特殊性，建立健全完善的績效考核體系，是保證企業(yè)績效考核工作有效開展的關(guān)鍵。但是從企業(yè)績效考核工作的實際開展來看，目前多數(shù)企業(yè)都存在績效考核體系不健全的問題，不但制約了績效考核工作的開展，同時也影響了績效考核工作的實效性。因此，企業(yè)在績效考核工作開展過程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理實際，積極構(gòu)建健全的績效考核體系，保證績效考核工作能夠有健全的制度和體系作為依據(jù)，提高績效考核工作的整體質(zhì)量。

三、企業(yè)績效考核的具體應(yīng)對策略分析

基于績效考核工作的特殊性，以及績效考核管理工作的重要性，企業(yè)只有立足績效考核工作實際，并針對現(xiàn)存問題制定具體的應(yīng)對策略，才能有效解決企業(yè)績效考核工作存在的問題，達到提升企業(yè)績效考核工作整體水平的目的。結(jié)合企業(yè)績效考核工作實際，具體應(yīng)做好以下幾個方面工作：

（一）制定客觀、明確的考核標準

為了保證企業(yè)績效考核工作能夠得到有效的開展，企業(yè)應(yīng)在經(jīng)營管理工作中對績效考核工作的內(nèi)容和目的有足夠的認識，并結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實需要，制定客觀的績效考核工作目標。同時，還要明確考核標準，保證企業(yè)績效考核工作能夠得到全面有效的開展，為企業(yè)績效考核工作指明方向，提高績效考核工作的針對性，滿足企業(yè)績效考核工作的實際需要。因此，企業(yè)在績效考核工作中，應(yīng)對工作目標有正確認識，并做到明確工作目標和內(nèi)容，以此達到提高績效考核工作效果的目的，推動績效考核工作全面開展。

（二）注重績效考核反饋，建立績效面談制度

對于企業(yè)而言，績效考核工作雖然由人力資源管理部門推動，但并不是人力資源管理部門自己的事，而是與企業(yè)每一個部門和每一個員工都息息相關(guān)的事情。基于績效考核工作的特殊性，以及績效考核工作的現(xiàn)實需求，在績效考核工作中，應(yīng)對績效考核的結(jié)果有足夠的重視，并注重績效考核反饋，做到根據(jù)績效考核反饋及時調(diào)整績效考核策略，提高績效考核的針對性。同時，建立績效面談制度，也是提高績效考核質(zhì)量的關(guān)鍵。因此，企業(yè)在績效考核工作中，應(yīng)做好制度支撐和依托，保證績效考核工作能夠達到預(yù)期目標。

（三）選擇合理的考評周期和考評方法

結(jié)合企業(yè)績效考核工作實際，在具體的績效考核工作中，應(yīng)建立健全的績效考核工作體系，并以此為指導，推動企業(yè)績效考核工作制度的建立。同時，還要把主要精力放在考評周期的選擇和考評方法的確認上，使考評周期能夠有效靈活，使考評方法能夠有針對性，并達到提高績效考核工作效果的目的。在具體的考核中，可以采取離散的形式進行員工績效考核，即當每位員工在本部門工作滿一個評價周期時對這位員工實施績效考核。這樣，可以把員工業(yè)績考核工作的負擔分散到平時的工作中。

四、結(jié)論

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關(guān)鍵詞：現(xiàn)代化企業(yè) 職能部門 崗位績效考核

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-233-02

隨著企業(yè)改革的不斷深化，許多企業(yè)相繼建立了各具特色的績效管理體系。在實施績效管理的過程中，如何做好職能部門和職能類崗位的績效考核是企業(yè)目前普遍暴露出的、也是值得探討的一大問題。

一、對職能部門實施績效考核通常遇到的問題

1.工作難度和考核分數(shù)成反比。工作難度大的部門和崗位，績效考核的分數(shù)反而低。

2.工作量和差錯率成正比。工作量大，工作做得多的部門和崗位，相應(yīng)出錯較多，出錯的幾率也偏高。

由于績效管理是以績效考核為支撐，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用于績效獎金、薪酬調(diào)整、晉升等各方面，因此，出現(xiàn)上述兩種現(xiàn)象的這些部門和崗位員工，得到兌現(xiàn)的績效獎勵和薪酬晉升的機會就減少了，而受到的懲罰倒是相應(yīng)增多，一定程度上影響、打擊和挫傷了這部分員工的工作積極性和主觀能動性。這樣一來，原本是想通過引入績效考核，強化員工的責任意識、能動意識、協(xié)調(diào)意識、效率意識和效益意識，提升企業(yè)的整體素質(zhì)和實力，結(jié)果反而使各職能部門之間溝通配合變得更加困難，產(chǎn)生了新的矛盾和對立情緒，也導致員工抱怨不斷，管理人員參與考核的積極性逐步弱化甚至減退，造成了消極的、負面的影響，也使企業(yè)對職能部門和崗位的考核處于一個尷尬的位置，影響了公司的整個績效管理體系。

二、產(chǎn)生上述問題的原因分析

1.受職能部門所行使的管理監(jiān)督職能性質(zhì)所決定。職能部門工作很難量化，很多考核指標都是定性的，目標值和評分標準很難具體化，不像業(yè)務(wù)單位那樣有硬性的考核指標。

2.受各職能部門工作差異的影響。一般企業(yè)里都有人力資源管理、財務(wù)管理、經(jīng)濟運行管理、資產(chǎn)管理等，在國有企業(yè)里還有黨委、工會、監(jiān)察等。這些不同的部門在各自的企業(yè)里都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，考核得分的可比性較差。

3.受職能部門程序性工作的影響。通常情況下，各職能部門尤其是職能部門基層員工的過程性工作比較多，程序繁瑣，而能夠直接對經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響的工作卻很少，這些工作監(jiān)控起來也比較難，給考評評分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度。

4.受職能部門和職能崗位主管領(lǐng)導的影響。目前很多企業(yè)采用的是主管領(lǐng)導考核評分的方法，即職能部門和職能崗位的直接考核人就是主管領(lǐng)導。而不同的主管領(lǐng)導因看法不同、處理方法不同，對軟性指標的評分自然也會不同，有的手松，有的手緊，有的嚴，有的松。

以洛陽石化這個大型國有企業(yè)下屬的后勤服務(wù)單位為例，它是一家集體企業(yè)，獨立法人，既起著服務(wù)大型國企的后勤管理保障和供給等作用，又擁有自身獨立經(jīng)營的其他業(yè)務(wù)。多年來，他們一直以服務(wù)母體為主業(yè)，其他輔助經(jīng)營業(yè)務(wù)也主要依托母體企業(yè)。因此，其職能部門和職能崗位的設(shè)置主要是根據(jù)母體企業(yè)的需求，實行了與母體企業(yè)生產(chǎn)、安全、設(shè)備、技術(shù)質(zhì)量、企業(yè)管理、黨政工團等相關(guān)業(yè)務(wù)的歸口管理。由于后勤管理保障工作涉及業(yè)務(wù)面較廣，各類專業(yè)工作也使得各職能部門和崗位無法整合實現(xiàn)扁平化管理，相應(yīng)的職能部室崗位的績效考核問題也有所體現(xiàn)。

針對上述問題，筆者認為，績效管理本身是一個如何獲得企業(yè)期望結(jié)果的過程，而績效考核是該過程中的一個方法和步驟。在設(shè)計績效考核的時候，未對職能部門崗位的工作特點深入探討，制定不適合的績效考核方案，必然得不到期望的結(jié)果。而且職能部門的績效考核難點，在于職能崗位工作的過程性使得績效考核標準無法量化，同時各職能崗位的差異性也使得考核指標不能統(tǒng)一，權(quán)重不好確定。所以，如何在績效考核方案設(shè)計時科學地制定考核標準和確定指標權(quán)重，以便綜合、全面地開展績效考核，是解決績效管理問題的關(guān)鍵和重點。

三、職能部門崗位的工作特點分析

職能部門崗位員工不像專業(yè)技術(shù)人員那樣提供技術(shù)服務(wù)，也不像操作員工那樣開展具體的生產(chǎn)作業(yè)活動，其主要是為本部門的生產(chǎn)活動或者為其他相關(guān)部門提供服務(wù)。主要工作特點如下：

1.工作環(huán)境相對比較穩(wěn)定，工作中程序化、事務(wù)性的工作比較多。

2.定性的工作較多，定量的工作較少。

3.從事的雖然是管理崗位的工作，但其工作與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標無緊密聯(lián)系、對部門的經(jīng)營成果也不能直接控制。

4.工作績效難以用主要經(jīng)營者、經(jīng)營者以及科（室）長這樣的關(guān)鍵業(yè)績指標進行反映，主要是通過工作行為來表現(xiàn)。

結(jié)合職能部門崗位員工的工作特點，筆者認為，對這類人員的績效考核應(yīng)該通過工作結(jié)果和工作行為這兩部分來實現(xiàn)。其中，行為績效里還應(yīng)包括任務(wù)績效和周邊績效。任務(wù)績效與員工的工作任務(wù)、工作職責密切相關(guān)，同時也與個體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識的了解、掌握密切相關(guān)，主要體現(xiàn)本職工作的完成情況；而周邊績效主要與績效的組織特征密切相關(guān)，是組織中員工隨意性的績效行為。

四、如何制定相應(yīng)的績效考核實施方案

針對企業(yè)職能部門崗位績效考核存在的問題，并通過對職能部門崗位特點的分析，應(yīng)重點圍繞考核內(nèi)容、考核標準、確定指標權(quán)重、明確考核主體、考核周期以及制定相應(yīng)的績效合同等方面的內(nèi)容，制定如下績效考核實施方案。

1.確定考核內(nèi)容。職能部門崗位員工所從事的具體工作內(nèi)容可能是多種多樣的，在績效計劃與績效考核時沒有必要也不可能對這些內(nèi)容面面俱到，所以通過設(shè)定一些通用的績效考核指標對其進行管理，考核指標也要根據(jù)崗位性質(zhì)和內(nèi)容設(shè)定。

（1）職能部門崗位人員適合采用的績效標準指標。從之前分析職能部門崗位人員工作特點可以得知，關(guān)鍵績效指標比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I的崗位，而職能部門崗位員工績效則不宜采用關(guān)鍵業(yè)績指標。筆者認為，此類人員應(yīng)該比較適合采用崗位績效標準指標(也稱工作標準)考核，因為崗位績效標準指標適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標無緊密聯(lián)系、對其經(jīng)營成果也無直接控制的事務(wù)性的崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等，而且崗位績效標準指標更側(cè)重于對工作過程的考核，其主要特點：一是側(cè)重考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己評估得出的工作；三是可以考察長期性的工作；四是可以考察工作的過程；五是評價標準側(cè)重行為化。

（2）崗位績效標準指標的設(shè)定和步驟。根據(jù)職能部門員工的崗位性質(zhì)，采用崗位績效標準指標，其中包括少量定量的工作結(jié)果指標和主要以定性為主的工作行為指標。對于定量的指標，從時間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個方面設(shè)定相應(yīng)的評價標準，設(shè)定的標準通常是一個范圍；對于定性指標的評價標準往往要對指標的達成狀況給予盡可能詳盡的描述，分出等級，如優(yōu)秀、良好、合格、較差、差，同時對每一個等級還要給出一個明確的操作性定義。

可以通過以下步驟制定崗位績效標準指標：第一，明確崗位職責。員工的崗位職責可以從其崗位說明書中獲得，根據(jù)員工的崗位職責設(shè)計崗位績效指標。如果沒有崗位說明書，必須首先對崗位進行工作分析，明確其職責。第二，制定崗位績效考核標準。崗位績效考核標準是一種將干得好的和干得差的員工區(qū)分出來的工具，是評價員工績效的標尺。一個好的崗位績效標準指標除了有等級之外，還應(yīng)有相應(yīng)的等級描述。第三，確定不同指標的權(quán)重。不同方面的指標在績效中的重要性是不同的，因此要根據(jù)各個指標的相對重要性，確定每個指標的權(quán)重。第四，確定評價主體。

2.確定考核標準。前面已提到，對于定量的工作結(jié)果指標，在設(shè)計績效標準體系時可以根據(jù)崗位職責從時間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個方面進行考慮；而對于工作行為指標，在設(shè)計績效標準體系時應(yīng)主要采用行為量表法。

這里選擇由美國學者史密斯和肯德爾提出的行為錨定評分量表法確定其行為指標的考核標準。在行為錨定法中，不同的業(yè)績水平會通過一張等級表進行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。它不僅描述了最積極和最消極的行為，而且描述了這兩者中間的幾種層次。行為錨定評分量表由企業(yè)領(lǐng)導、考評者及被考評者的代表、人力資源管理工作者共同制定，必要時還可以外聘專家加入。

行為錨定評分量表的設(shè)計步驟如下：第一，收集工作中代表有效和無效工作行為(績效)的關(guān)鍵事件。由了解該工作的主管和工作承擔人以及工作分析專家來進行。第二，設(shè)計績效維度。由制表的上述人員把關(guān)鍵事件進行歸類，分成若干績效維度。第三，重新分配關(guān)鍵事件。由另外一個小組把關(guān)鍵事件重新分配到他們認為最合適的上述已界定的績效維度類別中。若該小組50%~80%的人對某一關(guān)鍵事件的歸類與第二步中的歸類相近，該事件即可保留下來。第四，評價關(guān)鍵事件。對關(guān)鍵事件評定，確定他們所代表的績效水平，通常用7~9點法。第五，最終形成評價表。每個績效維度上的關(guān)鍵事件都按績效水平進行排列，每個關(guān)鍵事件代表一種績效水平，每個績效維度最終通常有6~7個關(guān)鍵事件。

3.確定指標權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時要根據(jù)各項工作產(chǎn)出在工作目標中的“重要性”而不是根據(jù)花費時間的多少來設(shè)定權(quán)重。指標權(quán)重的確定方法有很多，這里我們采用主觀和客觀相結(jié)合的層次分析法來進行指標權(quán)重的確定。

層次分析法是美國運籌學家Saaty在上世紀80年代初創(chuàng)立的一種多目標、多準則決策方法。它通過分析復(fù)雜系統(tǒng)所包含的因素及其相互關(guān)系，將系統(tǒng)分解為不同的要素，并將這些要素劃歸不同層次，從而客觀上形成多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，將每一層次的各要素相對于其上一層次某要素進行兩兩比較判斷，得到其相對重要程度的比較標度，建立判斷矩陣。通過計算判斷矩陣的最大特征根及其相對應(yīng)的特征向量，得到各層要素對上層某要素的重要性次序，建立相對權(quán)重向量。最后自上而下地用上一層次各要素的組合權(quán)重為權(quán)數(shù)，對本層次各要素的相對權(quán)重向量進行加權(quán)求和，得出各層次要素關(guān)于系統(tǒng)總體目標的組合權(quán)重，從而確定了最終權(quán)重。

運用數(shù)學的方法建立結(jié)構(gòu)模型，由專家評分建立判斷矩陣，計算層次排序,進行一致性檢驗，綜合所有專家結(jié)果，得到最終的平均權(quán)重。具體的實施步驟可以參考層次分析法的相關(guān)應(yīng)用資料，根據(jù)企業(yè)的目標和能力的不同選擇實施。

4.確定考核主體、考核周期，簽訂績效合同。對于職能部門崗位員工,考核主體由上級、同事、相關(guān)部門組成比較合適，這樣能夠從多個不同角度獲取評估信息，提高評估準確性和可靠性。

考核周期的確定也很重要，周期過長無法準確反映被考核者的績效；周期過短又需要投入很大人力和財力。筆者認為，對職能部門員工的考核工作每季度進行一次，半年和年度考核結(jié)果按每季度考核成績加權(quán)平均計算比較合適。

績效合同是發(fā)約人(上級主管)與受約人雙方對應(yīng)實現(xiàn)的工作績效所訂立的正式書面協(xié)議，并受公司章程及內(nèi)部一系列規(guī)章制度所約束。它明確定義了主要考核內(nèi)容、考核指標及相應(yīng)的權(quán)重，并以此作為衡量受約人績效，決定浮動薪酬、獎懲、晉升的基礎(chǔ)和依據(jù)，是職能崗位員工績效管理實施的主要載體和關(guān)鍵手段。

通過以上四個方面的設(shè)計，對于職能部門崗位的績效考核方案就基本完成了。在具體實施過程中，科學系統(tǒng)的分析、確定職能崗位的工作量與工作行為指標的權(quán)重，是落實方案的重點，也是最終績效考核結(jié)果是否反映真實狀態(tài)、能否為績效管理提供積極支持的關(guān)鍵。

總之，一套好的績效考核機制的建立，除了方案的正確，還與各個實施環(huán)節(jié)密不可分。公司的績效管理能否實施開展的好，不僅需要建立良好的績效考核體系，還必須做好一些相關(guān)的基礎(chǔ)工作，如組織保證是否有力，特別是部門領(lǐng)導是否重視；是否建立各種相關(guān)配套制度；人力資源部組織對績效管理相關(guān)者培訓是否到位；是否有與績效管理系統(tǒng)相融合的企業(yè)文化等等，都還需要繼續(xù)進行深入的研究與探討。