導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核制度反饋，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；對策

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-01

一、事業(yè)單位績效考核制度概述

(一)績效考核的內(nèi)涵

績效考核是指在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作成果進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果采取相應(yīng)措施，對員工未來工作進(jìn)行指導(dǎo)的一種方法。績效考核本身只是對過去的一個(gè)總結(jié)，并不能對未來產(chǎn)生影響。只有通過與薪酬管理等員工激勵(lì)措施相結(jié)合，才能起到提升未來組織績效的作用。

(二)事業(yè)單位績效考核的特點(diǎn)

事業(yè)單位是不以營利為目的、為社會(huì)提供公共服務(wù)的社會(huì)組織。這一特性決定了事業(yè)單位員工績效考核體系與企業(yè)存在著本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)員工的績效水平取決于其對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)的大小，這一指標(biāo)是比較容易衡量的。而事業(yè)單位員工的績效水平取決于其對社會(huì)提供的公共服務(wù)所創(chuàng)造的社會(huì)福利與價(jià)值，這一指標(biāo)與利潤相比更加難以確定、難以量化，也是難以考量的。

(三)薪酬管理制度改革對事業(yè)單位績效考核制度的新要求

事業(yè)單位崗位績效工資制度對員工的績效考核制度提出了更高的要求。建立客觀公正的績效考核制度，是成功實(shí)踐崗位工資制度改革的前提條件。現(xiàn)階段我國事業(yè)單位的績效考核制度仍未完善，尤其是在標(biāo)準(zhǔn)化和量化這兩個(gè)方面的缺陷，使之還不能成為績效工資的有效依據(jù)。必須加快推進(jìn)績效考核制度的建設(shè)，為薪酬制度改革鋪平道路。

二、事業(yè)單位績效考核制度存在的問題

(一)缺少標(biāo)準(zhǔn)化、量化的考核指標(biāo)

鑒于事業(yè)單位的非營利性，事業(yè)單位績效考核指標(biāo)本身就存在著定性多于定量的特點(diǎn)。同時(shí)，不同事業(yè)單位的服務(wù)內(nèi)容千差萬別，也不存在一套適用于所有事業(yè)單位的統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。缺乏量化的考核指標(biāo)，使得員工績效水平更多地停留在主觀描述，而不能通過客觀的、單一的數(shù)字來進(jìn)行總括性的衡量。這種考核方法雖然可以基本滿足現(xiàn)行崗位工資制度的需要，但在引入績效工資制度后，將難以達(dá)到新制度所要求的標(biāo)準(zhǔn)。

(二)設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)及考核過程的透明度有待加強(qiáng)，考核結(jié)果差別不大

由于缺少相應(yīng)的激勵(lì)措施與之配套，事業(yè)單位績效考核較為形式化。一方面，考核體系的設(shè)立沒有充分融合該事業(yè)單位工作特色，不能客觀衡量員工的績效水平，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立沒有充分征集員工的建議，員工對于具體的考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)也不甚了解；同時(shí)，績效考核更多地集中于上級對下級評議這類較為傳統(tǒng)的方法。另一方面，員工缺乏主動(dòng)參與精神，不能全面地了解考核結(jié)果以及得到相應(yīng)的引導(dǎo)，使得績效考核不能充分發(fā)揮其反饋和激勵(lì)的作用。由于考核的形式化，考核結(jié)果往往差別不大，優(yōu)秀的個(gè)體得不到充分表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，后進(jìn)的員工也沒有受到相應(yīng)措施的制約，使得績效考核沒有達(dá)到激勵(lì)的目標(biāo)。

(三)績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲機(jī)制聯(lián)系不夠緊密

績效考核制度的另一個(gè)缺陷是，績效考核以考核本身而非提高組織績效為目的，仍更多地停留在對過去的總結(jié)上，沒有將考核結(jié)果與相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施很好的聯(lián)系起來，雖然在某些程度上影響著員工獲得的物質(zhì)或非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，但獲得這種獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)并沒能通過一些規(guī)則、條款而長久地確定下來。也就是說，現(xiàn)行的績效考核制度缺乏一套固定的、明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制與之配套，難以充分發(fā)揮提高未來績效這一關(guān)鍵作用。

三、改革方向與對策探究

(一)參考國內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)，建立標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)化、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)

首先要建立一套客觀公正的績效考核標(biāo)準(zhǔn)?？梢越梃b國內(nèi)外企事業(yè)單位的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合事業(yè)單位工作特點(diǎn)，選擇最為合適的考核指標(biāo)。可以引入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的概念，創(chuàng)造性地選擇有事業(yè)單位特色的科學(xué)考核指標(biāo)。KPI是指將對績效的評估簡化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核的一種評估方式。企業(yè)往往選擇營利指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)等作為KPI。事業(yè)單位KPI選擇應(yīng)以非營利性指標(biāo)為主，以營利性指標(biāo)為輔。非營利性指標(biāo)應(yīng)當(dāng)圍繞事業(yè)單位為社會(huì)創(chuàng)造的總福利來選取，比如服務(wù)對象的總體滿意度、關(guān)聯(lián)單位的好評度等等。

在此基礎(chǔ)之上，要進(jìn)一步細(xì)化、量化考核標(biāo)準(zhǔn)，建立一套完備的、具有可執(zhí)行性的考核標(biāo)準(zhǔn)。要提高定量標(biāo)準(zhǔn)的比例，使得考核結(jié)果盡量公正客觀。比如在評價(jià)服務(wù)對象總體滿意度時(shí)，可以將評分項(xiàng)拆分為服務(wù)熱情、服務(wù)效率、專業(yè)性等具體指標(biāo)，采取1-10的評分標(biāo)準(zhǔn)，而不是籠統(tǒng)的“滿意”與“不滿意”。

(二)考核過程與結(jié)果的公開化，鼓勵(lì)員工參與

績效考核的過程和結(jié)果都應(yīng)實(shí)現(xiàn)公開化?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定也應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工充分參與，使員工在其中扮演更為重要的角色?？己私Y(jié)果不僅要在單位范圍內(nèi)公開，還應(yīng)針對每一個(gè)員工的表現(xiàn)給予盡可能詳細(xì)的評價(jià)和反饋，以更好地指導(dǎo)員工在未來的工作。

考核方式不應(yīng)局限于自我評議、上級評議這幾種模式，可以有選擇性地引入外企使用的一些較為先進(jìn)科學(xué)的考核模式，并提高這些模式在總體考核結(jié)果中的權(quán)重。比如360度考核法就是一種全方位的績效考核方法，它結(jié)合了個(gè)人自評、同事互評、上級評議、下級評議、客戶評議等考核方式，賦予這些考核結(jié)果以不同的權(quán)重，從而綜合決定員工的績效水平。360度考核法的一個(gè)重要優(yōu)勢是每個(gè)員工都主動(dòng)參與到績效考核的過程中，通過內(nèi)部反饋與外部反饋對自己的工作完成情況有一個(gè)全方位的了解。

同時(shí)，考核頻率也可不限于年度考核，可引入季度甚至月度考核，將考核融入日常工作的一部分。

(三)實(shí)現(xiàn)績效考核與員工激勵(lì)一體化

應(yīng)當(dāng)建立詳細(xì)的獎(jiǎng)懲措施，通過設(shè)立明確的規(guī)定，將績效考核的結(jié)果與員工獎(jiǎng)懲措施聯(lián)系起來，使得績效考核能夠激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)更好的未來組織績效。要充分認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)績效考核與員工激勵(lì)一體化的重要性。若沒有這一環(huán)節(jié)，以上許多努力都會(huì)是徒勞的。

首先，應(yīng)當(dāng)建立與完善崗位績效工資制度。崗位績效工資制度改革可以與績效考核制度改革同步推進(jìn)，尤其是考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，以及績效工資確定依據(jù)的制定等，本來就聯(lián)系十分緊密。

在建立崗位績效工資制度之外，還可以將一些非物質(zhì)的獎(jiǎng)懲措施也融合到績效考核制度中來。比如，培訓(xùn)機(jī)會(huì)、升遷機(jī)會(huì)、更好的職業(yè)規(guī)劃、職稱晉升、獎(jiǎng)勵(lì)性休假，等等。

參考文獻(xiàn)：

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對于事業(yè)單位來說，績效考核的作用主要涉及兩方面的作用，即管理和發(fā)展。實(shí)行績效考核的目的就是，通過考核員工個(gè)人能力、道德、素質(zhì)水平的高低等，發(fā)現(xiàn)并提拔個(gè)人能力較強(qiáng)、綜合素質(zhì)較高的人才，大大提高事業(yè)單位人員的公平性，從而有力激發(fā)員工工作的積極性；績效考核資料也充分反映了員工個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和特長，利用績效考核事業(yè)單位能夠更合理地安排各種人才在什么樣的崗位上工作。這樣能夠極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高工作效率。通過開展績效考核，能夠整體反映員工能力水平的高低，通過這些數(shù)據(jù)事業(yè)單位還可以從宏觀角度出發(fā)觀察單位整體水平的高低，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正單位中存在的不良風(fēng)氣以及嚴(yán)重問題等。對于員工個(gè)人來說，實(shí)行績效考核制度能夠讓他們發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，及時(shí)的查漏補(bǔ)缺，有利于他們更清楚地認(rèn)識自己，明白自己工作中存在的缺點(diǎn)。更好地自我定位，才能有更高的目標(biāo)追求。對事業(yè)單位來說，實(shí)行績效考核制度，能讓他們發(fā)現(xiàn)人才，確定員工的提升或降職。當(dāng)然，有效實(shí)行績效考核制度和獎(jiǎng)罰分明的獎(jiǎng)懲制度，將在更大程度上調(diào)動(dòng)員工積極性。

2績效考核中出現(xiàn)的問題

事業(yè)單位不具有盈利性，工作人員的工資大多來自政府財(cái)政的撥款和補(bǔ)貼，不似企業(yè)那般可根據(jù)具體的經(jīng)營狀況進(jìn)行工資調(diào)整，這就使得許多工作人員缺乏工作積極性，績效考核能夠起到一定的積極作用，不少事業(yè)單位也對其相當(dāng)重視，但往往績效管理的效果并不是很理想。

2.1缺少重視，考核過于單一

事業(yè)單位本來就是服務(wù)性質(zhì)的行業(yè)，這就要求事業(yè)單位的工作人員不僅要有較高的個(gè)人能力，而且要有良好的服務(wù)態(tài)度。所以對事業(yè)單位來說，人才的選用顯得尤為重要。但是實(shí)際上卻是很多事業(yè)單位把一門心思都放在了搞好業(yè)務(wù)水平上，而忽視了對員工的績效考核。這樣做不但沒有提高單位的業(yè)務(wù)水平，反而把單位整得亂七八糟。因?yàn)橛心芰Φ娜瞬诺貌坏胶侠淼陌才?，平庸之輩卻占據(jù)高位，這勢必會(huì)造成人力資源的巨大浪費(fèi)，從而嚴(yán)重打擊員工工作的積極性。有些事業(yè)單位雖然制定了績效考核制度，但是顯然沒有做到足夠的重視。很多績效考核的內(nèi)容比較單一，形式也比較簡單，不能夠充分反映員工個(gè)人能力的高低。例如有些單位在績效考核中只注重人員的道德水平，而忽視了工作中對員工工作能力的要求。還有些單位則只注重考核員工的個(gè)人工作能力，而忽視了對員工道德水平的要求。這兩種考核都是不可取的，不能對員工的綜合水平做出正確評價(jià)。

2.2缺乏明確的目標(biāo)

有目標(biāo)才會(huì)有動(dòng)力，實(shí)行績效考核制度的主要目的就是通過考核明確員工功過，實(shí)現(xiàn)對人力資源的合理配置，并實(shí)行明確的獎(jiǎng)懲措施，極大地調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，進(jìn)而提高事業(yè)單位辦事效率?？冃Э己艘惨忻鞔_的目標(biāo)，然而事實(shí)并非如此，很多事業(yè)單位只重任務(wù)而忽視目標(biāo)。為了提高業(yè)務(wù)水平，只是一味地加重員工的任務(wù)，而沒有明確的目標(biāo)。這樣很容易加大員工的心理負(fù)擔(dān)，使其對工作產(chǎn)生厭煩的抵觸心理，一旦對工作失去興趣，工作效率將大大降低，單位的工作水平也很難提升上去。對考核的結(jié)果，公司也是只做簡單的評價(jià)，而沒有切實(shí)的措施。這樣的績效考核起不了任何的實(shí)際作用，只是費(fèi)時(shí)費(fèi)力而無所得。

2.3流于形式

很多事業(yè)單位雖然有考核制度，但只是流于形式的表面工作而已，沒有任何的實(shí)際作用。在考核過程中，它們往往是流于形式，而無謂工作，缺乏系統(tǒng)的考核制度以及科學(xué)的考核方法。最重要的一點(diǎn)是，考核結(jié)果與員工的個(gè)人利益密切相關(guān)，因?yàn)榭己说慕Y(jié)果決定了員工的升值加薪等問題，很多員工受利益的驅(qū)使，在績效考核中弄虛作假謊報(bào)成績。這就導(dǎo)致虛偽的人得到了提拔，有能力的人卻不受重用。這必然會(huì)導(dǎo)致員工工作的積極性的喪失，最可怕的是人才流失。

2.4績效評價(jià)未能及時(shí)反饋

績效考核的結(jié)果也相當(dāng)重要，但由于得不到及時(shí)的反饋，被考核者難以重新認(rèn)識自己，對自身的不足也不好察覺，不利于日后發(fā)展?？己说慕Y(jié)果可作為晉升的參考依據(jù)，若被考核者的能力較優(yōu)秀，則考慮其晉升；若考核結(jié)果較差，應(yīng)予以適當(dāng)調(diào)整，保證每個(gè)崗位和在崗人員的能力位于同一水平，提高人力資源的利用率，但許多事業(yè)單位因評價(jià)無法及時(shí)傳達(dá)，造成了一定程度的浪費(fèi)。

3如何做好績效考核工作

事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核是一項(xiàng)重要的工作，一定程度上影響到事業(yè)單位效率的提高，做好績效考核主要有以下五個(gè)方面：

3.1加強(qiáng)重視，從全面進(jìn)行評價(jià)

領(lǐng)導(dǎo)必須加強(qiáng)對績效考核的重視程度，使全體員工意識到績效考核的重要性。實(shí)行績效考核制度，不僅能夠保證員工的工作質(zhì)量，還有利于領(lǐng)導(dǎo)了解每一位員工的個(gè)人能力，從而更好地管理單位。

3.2構(gòu)建有效的績效考核體系

能否構(gòu)建有效的績效考核制度，是績效考核制度的關(guān)鍵。事業(yè)單位要根據(jù)各部門的不同特點(diǎn)，制定不同的考核體系。

3.3保障績效獎(jiǎng)勵(lì)體系的執(zhí)行力

實(shí)行有效的獎(jiǎng)懲制度，能有保證績效考核制度順利進(jìn)行，提高員工工作的積極性，所以應(yīng)當(dāng)建立有效的獎(jiǎng)懲制度。

3.4營造良好的文化氛圍

一旦實(shí)行績效考核制度，員工之間的競爭就會(huì)大大加強(qiáng)。為了保障員工之間公平競爭以及員工之間的和平相處，必須要建立良好的文化氛圍，提高員工的個(gè)人素質(zhì)，進(jìn)而保證事業(yè)單位的穩(wěn)定發(fā)展。

3.5及時(shí)反饋評價(jià)結(jié)果

考核結(jié)果是員工個(gè)人價(jià)值和綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，對于考核結(jié)果一定要及時(shí)公布，這樣才能夠?qū)θ肆Y源做出最及時(shí)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

4結(jié)語

篇3

（上海海洋大學(xué)，上海 201306）

摘 要：本文在對高校教職工開展現(xiàn)行績效考核制度滿意度問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，通過對調(diào)查結(jié)果的整理分析，同時(shí)結(jié)合個(gè)別訪談，對教職工關(guān)于績效考核制度的滿意度做出綜合評價(jià).在此基礎(chǔ)上，提出具體對策建議，以提高績效考核結(jié)果的客觀公正性，最大限度地調(diào)動(dòng)教職工的工作積極性.

關(guān)鍵詞 ：高校教職工；績效考核；滿意度

中圖分類號：G451；G64文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1673-260X（2015）08-0212-03

基金項(xiàng)目：2014年上海海洋大學(xué)工會(huì)、婦女工作理論研究課題“高校二級學(xué)院教職工對績效考核制度的滿意度調(diào)查研究”；2014年上海市教育系統(tǒng)工會(huì)理論研究會(huì)課題“高校教師職業(yè)壓力與心理健康狀況調(diào)查分析——以上海海洋大學(xué)為例”；上海海洋大學(xué)2014年工會(huì)理論研究課題“高校青年教師的工作、生活、發(fā)展?fàn)顩r與利益訴求調(diào)查研究”；2014年上海市教育系統(tǒng)工會(huì)理論研究會(huì)與上海海洋大學(xué)工會(huì)理論研究課題（D-8005-14-0189）

高?？冃Э己耸且越搪毠閷ο?，按照一定的考核標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法檢查和評定教職工的履職程度，以確定其工作成績的一種有效手段和方法.如今，面向不同類型教職工的績效考核方式，尤其是面向一線專任教師的網(wǎng)上績效考核系統(tǒng)，經(jīng)過八年來的運(yùn)行完善已日趨成熟，對其激勵(lì)作用明顯，成效初現(xiàn)，促使教職工的教學(xué)與科研工作積極性顯著提升.但是再好的考核制度，隨著時(shí)間推移、需求改變與發(fā)展需要，也會(huì)在實(shí)踐過程中產(chǎn)生各種問題，需要在執(zhí)行過程中及時(shí)加以完善.為此，課題組針對專任教師、實(shí)驗(yàn)教師、管理人員這三類考核對象，設(shè)計(jì)了個(gè)性化的調(diào)查問卷，以了解其對績效考核制度實(shí)行八年來的滿意度評價(jià)，為后期改善和提升高校教職工的績效管理水平、更好地調(diào)動(dòng)其工作熱情奠定基礎(chǔ).

1 調(diào)查目的與問卷設(shè)計(jì)

課題組前期通過個(gè)別訪談、文獻(xiàn)研究和專家咨詢的形式，根據(jù)教職工的各自崗位類型，采取匿名調(diào)查的方法進(jìn)行數(shù)據(jù)收集.首先確定研究對象，隨后進(jìn)行問卷設(shè)計(jì)，在調(diào)查維度的基礎(chǔ)上編制調(diào)查項(xiàng)目，自編了《高校教職工對現(xiàn)行績效考核制度滿意度調(diào)查問卷》；并在確定的時(shí)間段內(nèi)將問卷發(fā)放給調(diào)查對象，按期收回，對問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析；最后根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，就教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度做出評價(jià).在基于分析評價(jià)的基礎(chǔ)上，提出下一步改進(jìn)績效考核的對策和建議.期間，共發(fā)放問卷280份，回收266份，其中男教工150份，女教工116份，回收率95.0%.問卷內(nèi)容主要分為兩個(gè)部分，第一部分為基本情況，主要調(diào)查教職工的年齡結(jié)構(gòu)、婚姻狀況、學(xué)歷組成、職稱結(jié)構(gòu)與崗位類型以及對團(tuán)隊(duì)考核的看法等；第二部分為教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度情況分析，包括對考核辦法、考核指標(biāo)內(nèi)容、考核結(jié)果和運(yùn)用等開展調(diào)查，以便了解教職工對考核體系的總體滿意程度與主要影響因素，從中得出其對現(xiàn)行績效考核的滿意度結(jié)果，并對樣本統(tǒng)計(jì)變量進(jìn)行差異性分析.

2 調(diào)查結(jié)果與分析

2.1 基本情況

調(diào)查樣本中31-40歲的教職工占51.1%，41-50歲的教職工占31.2%，50歲以上的教職工為9.4%，其中也有9.0%的教職工年齡在30歲以下；職稱分布情況則以中級（46.2%）與副高級（30.1%）職稱為主；學(xué)歷層次主要為碩士（36.1%）與博士（47.0%）；崗位類型以專任教師（63.5%）與管理人員（29.7%）居多；教職工的工齡多為7-10年（28.6%）與14年以上（25.6%）.可見，教職工的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷構(gòu)成、職稱分布與崗位類型基本符合學(xué)校發(fā)展對高層次人才的需求.

通過對教職工是否愿意參與團(tuán)隊(duì)考核的意向調(diào)查結(jié)果顯示，有61.7%的教職工對團(tuán)隊(duì)考核的指標(biāo)內(nèi)容表示不了解，有21.4%的教職工表示不接受團(tuán)隊(duì)考核的形式與內(nèi)容，還有36.1%的教職工認(rèn)為團(tuán)隊(duì)考核不能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中每位成員的價(jià)值，因而有65.4%的教職工更傾向于采用個(gè)人考核的形式.可見，高校的績效考核管理部門應(yīng)適當(dāng)加大對團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)內(nèi)容的宣傳力度，進(jìn)一步修訂團(tuán)隊(duì)考核內(nèi)容，使團(tuán)隊(duì)考核辦法更能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際價(jià)值.

2.2 教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度情況分析

調(diào)查結(jié)果顯示:有91.4%的教職工對現(xiàn)行績效考核制度比較了解.由此可知，績效考核工作經(jīng)過多年運(yùn)行，現(xiàn)已為絕大多數(shù)的教職工所熟悉.同時(shí)，有近七成（66.9%）的教職工認(rèn)為現(xiàn)行考核體系較為嚴(yán)格，表明要通過考核這一關(guān)尚有難度，需要其努力付出；但在對現(xiàn)行績效考核制度的有效性分析中，只有33.9%的教職工認(rèn)為學(xué)校當(dāng)前的績效考核制度有效，而54.1%的教職工則認(rèn)為其有效性一般.此外，在教職工對績效考核工作價(jià)值體現(xiàn)的分析中可知，認(rèn)為績效考核制度能真正體現(xiàn)其工作價(jià)值的教職工也僅占35.7%，56.8%的受訪對象則認(rèn)為多數(shù)不能體現(xiàn)，這也從側(cè)面反映出績效考核在給廣大教職工帶來一定壓力的同時(shí)，尚有部分不盡如人意之處，未能充分體現(xiàn)其工作價(jià)值，因而還不能得到教職工的完全認(rèn)同.為此，課題組就關(guān)于教職工對現(xiàn)行績效考核存在不完全認(rèn)同的方面開展調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)教職工對績效考核不完全認(rèn)同之處從高到低的排序依次為考核分值、分類指導(dǎo)、權(quán)重設(shè)置、考核指標(biāo)與考核過程等，值得引起績效考核管理部門的高度重視，并在今后的考核工作中加以不斷完善.

其次，要實(shí)現(xiàn)考核工作的科學(xué)性與合理性，得到更多教職工的認(rèn)同，課題組認(rèn)為還應(yīng)做到“抓大放小”，即抓住考核的重點(diǎn)與關(guān)鍵，針對不同對象精心設(shè)計(jì)考核內(nèi)容，而非面面俱到，如果每一項(xiàng)工作均要與分值掛鉤，會(huì)導(dǎo)致教師過多關(guān)注于設(shè)定相應(yīng)分值的工作，從而出現(xiàn)“只重?cái)?shù)量，不重質(zhì)量”的局面.為此，課題組又分別針對專任教師、實(shí)驗(yàn)教師與管理人員三類人員開展了調(diào)研，以更好了解教職工對績效考核內(nèi)容的看法.

通過對調(diào)研數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析可知，專任教師關(guān)注的考核內(nèi)容依次為教學(xué)工作量、教學(xué)質(zhì)量、教學(xué)科研論文、科研項(xiàng)目及經(jīng)費(fèi)、出版教材專著、教學(xué)科研成果獎(jiǎng)和獲得專利等方面；實(shí)驗(yàn)教師關(guān)注的考核內(nèi)容依次為實(shí)驗(yàn)教學(xué)工作量、實(shí)驗(yàn)教學(xué)質(zhì)量、實(shí)驗(yàn)教學(xué)研究、設(shè)備上崗培訓(xùn)、設(shè)備管理開發(fā)、固定資產(chǎn)管理、新開實(shí)驗(yàn)課程、科研項(xiàng)目及經(jīng)費(fèi)等內(nèi)容；而對管理人員而言，其關(guān)注的內(nèi)容主要集中在提高服務(wù)質(zhì)量、改善服務(wù)態(tài)度、加強(qiáng)管理研究、撰寫調(diào)研報(bào)告、獲取科研項(xiàng)目和經(jīng)費(fèi)等指標(biāo).從以上數(shù)據(jù)分析可見，不同崗位類型的教職工關(guān)注的考核內(nèi)容不盡相同，這也為校院兩級管理部門進(jìn)一步精簡、調(diào)整和改進(jìn)績效考核內(nèi)容，開展分類指導(dǎo)與階段考核提供了基礎(chǔ)資料.

再次，績效考核工作要持續(xù)順利推進(jìn)，令教職工滿意，還需要讓更多教職工知曉其考核結(jié)果，以提出合理化建議和改進(jìn)措施.但從教職工對現(xiàn)行績效考核結(jié)果的知曉度分析來看，目前只有6.1%和49.2%的教職工非常了解和了解各自的績效考核結(jié)果，35.3%的教職工表示了解一點(diǎn)，還有9.4%的教職工表示完全不了解自己的考核結(jié)果.

在關(guān)于教職工對領(lǐng)導(dǎo)聽取考核制度意見所反映出來的態(tài)度分析顯示，21.1%的教職工認(rèn)為，部門領(lǐng)導(dǎo)對反映的問題表現(xiàn)為非常歡迎、采納并接受提出的意見；33.5%的教職工認(rèn)為部門領(lǐng)導(dǎo)對待建議表現(xiàn)為部分接受，但行動(dòng)滯后；37.1%的教職工則認(rèn)為部門領(lǐng)導(dǎo)僅是聽聽而已，未采取任何行動(dòng).由以上數(shù)據(jù)可見，教職工對績效考核結(jié)果的知曉度、領(lǐng)導(dǎo)在接受群眾有關(guān)考核制度的意見和建議方面尚未能令人滿意.因此，相關(guān)考核部門要注意及時(shí)向教職工反饋績效考核結(jié)果，同時(shí)部門領(lǐng)導(dǎo)要善于傾聽基層教職工的心聲，廣言納諫，改變工作思路，改進(jìn)工作方式，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)做出調(diào)整，確?？己诉^程與考核結(jié)果的公開、公平、公正，這是考核工作得以順利推進(jìn)、被廣大教職工所接受認(rèn)可的關(guān)鍵所在.

最后，績效考核部門更要注重績效考核結(jié)果的運(yùn)用，使考核制度真正起到獎(jiǎng)罰分明、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用.數(shù)據(jù)顯示，盡管教職工對現(xiàn)行的績效考核制度還存在著不同看法，但仍有62%的教職工認(rèn)為績效考核對員工的工作有激勵(lì)效果.在績效考核結(jié)果應(yīng)與哪些激勵(lì)措施掛鉤的分析上，由高到低位列前三位的分別為津貼發(fā)放（74.1%）、評先爭優(yōu)（50.0%）與職稱評定（45.9%）.可見，多數(shù)教職工對學(xué)?，F(xiàn)行的績效考核制度所發(fā)揮的激勵(lì)效果還較為認(rèn)可，也普遍期待考核結(jié)果能得到合理運(yùn)用.

3 對策與建議

以上調(diào)查分析，既使課題組看到績效考核的有利方面，也認(rèn)清了績效考核的問題所在，只有順應(yīng)教職工的需求，不斷調(diào)整、完善現(xiàn)行的績效考核制度，才能最大限度地調(diào)動(dòng)廣大教職工的工作積極性，推進(jìn)各項(xiàng)工作朝著更高目標(biāo)邁進(jìn).據(jù)此，課題組對今后的績效考核工作提出如下對策和建議：

3.1 指標(biāo)設(shè)計(jì)與分類指導(dǎo)相結(jié)合，提升績效考核的科學(xué)性合理性

“以人為本”是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)與核心.管理部門在實(shí)施績效考核過程中，應(yīng)以教職工為中心，樹立服務(wù)意識.考核制度的建立、完善與實(shí)施應(yīng)以教職工的發(fā)展為重點(diǎn)，通過個(gè)別訪談、座談會(huì)與問卷調(diào)查等多種形式，及時(shí)傾聽教職工的真實(shí)想法，適當(dāng)滿足教職工多方面的需求.特別是在前期調(diào)研工作的基礎(chǔ)上，可根據(jù)高校教職工的不同崗位類型、共性與個(gè)性問題予以分類指導(dǎo)，分別設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)和個(gè)性化的考核內(nèi)容，適當(dāng)調(diào)整考核分值，設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，使考核工作更具有針對性，進(jìn)而提升業(yè)績考核的科學(xué)性合理性.

3.2 定量考核與定性考核相結(jié)合，增強(qiáng)績效考核的全面性準(zhǔn)確性

課題組發(fā)現(xiàn)，在科學(xué)設(shè)計(jì)量化指標(biāo)體系、堅(jiān)持定量考核為主的基礎(chǔ)上，還應(yīng)結(jié)合定性考核.所謂定性考核是運(yùn)用綜合分析的形式，對被考核的人員進(jìn)行概括性的描述，力圖從質(zhì)的角度反映其考核結(jié)果，也就是說對于那些比較抽象無法完全用量來衡量的工作任務(wù)，如教學(xué)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度和管理水平等，可通過被服務(wù)對象——廣大師生的主觀打分與綜合評價(jià)來體現(xiàn).總之，定量考核和定性考核各有所長、不可分割，堅(jiān)持兩者結(jié)合，可增強(qiáng)業(yè)績考核的全面性與準(zhǔn)確性.

3.3 平時(shí)考核與年終考核相結(jié)合，注重績效考核的過程性有效性

針對當(dāng)前高校注重對教職工的年終定期考核，而忽視其日常工作考核的現(xiàn)象，績效考核管理部門可采取每月、每季度或每半年開展的日?？己朔绞阶鳛檠a(bǔ)充.對平時(shí)考核的內(nèi)容與年終考核的內(nèi)容可有所側(cè)重，權(quán)重上可適當(dāng)作調(diào)整.這樣，通過平時(shí)考核與年終考核相結(jié)合的方式，使績效考核成為高校管理部門的常規(guī)工作之一，同時(shí)也可減輕年終考核帶來的工作壓力，更能為年終考核提供有效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料，從而突出高校教職工績效考核的過程性與有效性.

3.4 個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合，倡導(dǎo)績效考核的自由性協(xié)作性

傳統(tǒng)的績效考核形式多數(shù)是對教職工個(gè)人的考核與激勵(lì)，而現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)著重在于對團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)效果，個(gè)人績效則取決于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效水平.因此，管理部門在倡導(dǎo)績效考核自由度的同時(shí)，應(yīng)適當(dāng)注意對教職工團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和個(gè)人激勵(lì)的均衡.即在考核工作中，既要設(shè)置適用于教職工個(gè)人的績效考核指標(biāo)，也應(yīng)根據(jù)教職工所在團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)，設(shè)置團(tuán)隊(duì)的績效考核指標(biāo)[4].同時(shí)，在考核辦法中應(yīng)明確個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果在整個(gè)業(yè)績考核中所占的權(quán)重比例，從而更好地激發(fā)教職工個(gè)人的工作熱情，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作精神，促進(jìn)績效水平的總體提升.

3.5 結(jié)果反饋與申訴機(jī)制相結(jié)合，確?？己私Y(jié)果的客觀性公正性

績效考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通不暢則是影響績效考核滿意度的重要因素.長期以來，高校管理部門往往只強(qiáng)調(diào)對教職工績效的考核過程，卻忽略了對考核結(jié)果的實(shí)時(shí)反饋.因此，學(xué)校人力資源管理部門要及時(shí)公布績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、過程與結(jié)果，使廣大教職工能夠迅速而準(zhǔn)確地掌握相關(guān)信息.通過績效面談，結(jié)合自我評價(jià)、訪談等方式實(shí)現(xiàn)績效反饋，以此調(diào)動(dòng)廣大教職工積極參與的熱情，增進(jìn)雙方信任，減少由于考核結(jié)果不理想而導(dǎo)致教職工個(gè)人負(fù)面情緒與不良影響的產(chǎn)生，真正發(fā)揮績效管理的系統(tǒng)作用和功能.此外，還應(yīng)建立相應(yīng)的考核申訴機(jī)制，使高校教職工通過申訴交流，增加對績效考核內(nèi)容、過程和結(jié)果的了解，確?？己私Y(jié)果的客觀性公正性.

4 結(jié)束語

當(dāng)前的高校改革發(fā)展已進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)期，要實(shí)現(xiàn)高校既定的奮斗目標(biāo)，必然需要科學(xué)合理的制度作保證.其中，獎(jiǎng)懲分明的績效考核制度是充分激發(fā)廣大教職工的工作熱情，推動(dòng)高校人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、服務(wù)社會(huì)等各項(xiàng)工作更上一層樓的關(guān)鍵所在.因此，要做好績效考核的頂層設(shè)計(jì)，使之真正發(fā)揮“指揮棒”的功效，引領(lǐng)高校教職工不斷前行、勇攀高峰.

參考文獻(xiàn)：

〔1〕程彥楠,鄭衛(wèi)東,李杲等.地方特色高校教師考核評價(jià)模式存在的問題及修正與創(chuàng)新——基于上海海洋大學(xué)網(wǎng)上考核評價(jià)的實(shí)踐[J].高等農(nóng)業(yè)教育,2008（8）.

〔2〕王萍.地方高等師范院校教學(xué)人員績效考核滿意度調(diào)查分析[D].中國人民大學(xué),2008.

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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位人力資源管理績效考核制度應(yīng)用

一、績效考核在人力資源管理中的重要價(jià)值

1.激發(fā)員工潛能。世界上只有放錯(cuò)位置的垃圾，沒有無用的資源，人亦是如此。一般來說，事業(yè)單位在招聘時(shí)都會(huì)選擇與事業(yè)單位核心價(jià)值觀相同的員工，這樣的員工的確能夠?yàn)槭聵I(yè)單位發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值，但是在最初的崗位上，有些人可能表現(xiàn)非常平庸，這并不意味著他沒有價(jià)值，只是說明其價(jià)值沒有得到體現(xiàn)?？冃Э己四軌蛘_評估一個(gè)人的能力及潛力，再綜合員工的興趣愛好、性格特征以及個(gè)人意向?yàn)橐罁?jù)，人力資源管理部門可以合理分配工作崗位，讓員工的長處得到發(fā)揮，幫助其找到一個(gè)合適的崗位，在自身主觀能動(dòng)性的趨勢下，不斷進(jìn)步成長，創(chuàng)造自身價(jià)值。2.激發(fā)員工工作熱情?？冃Э己酥贫确浅?zhǔn)確地評估了一個(gè)人作出的貢獻(xiàn)，讓員工脫離群體庇護(hù)，產(chǎn)生個(gè)體差異，從而更加積極地工作②。一般來說，員工只要完成自己的本職工作，就沒有失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，但是這種不思進(jìn)取的思想，對于事業(yè)單位的發(fā)展是極為不利的，對于事業(yè)單位而言，不思進(jìn)取，不與時(shí)俱進(jìn)，其實(shí)就是在落后。員工長期從事同一項(xiàng)工作，難免產(chǎn)生懈怠、厭倦的心理，工作積極性不高，剛上班就想著下班，周末剛過完就等著下一個(gè)周末，這樣的思想會(huì)極大程度地降低工作效率和質(zhì)量?？冃Э己酥贫鹊慕?，激發(fā)了員工的工作熱情，能夠讓員工感受到一定的競爭壓力，明白自己只要更加努力地付出，就能夠得到物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，以及更快的晉升速度，從而更加積極地投入工作。3.全面提升人力資源管理水平。績效考核對于事業(yè)單位來說，是薪酬管理的依據(jù)，也是衡量一個(gè)員工是否有利于事業(yè)單位發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)。績效考核制度包括潛能測評、能力考核、業(yè)績考核、適用性考核及態(tài)度考核等多項(xiàng)內(nèi)容，通過考核結(jié)果，人力資源管理部門可掌握員工的綜合素質(zhì)水平，從而判斷員工能否勝任自己的本職工作，是否具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，是否站在事業(yè)單位利益角度上思考并解決問題，從而進(jìn)行崗位分配，并適度提拔人才。而員工通過績效考核結(jié)果，也能夠了解自己在上一工作階段的成果，享受付出得到認(rèn)可的快樂，同時(shí)反思自己存在的不足，通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，通過更多地投入時(shí)間與精力，去成長，去提升，逐步實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

二、績效考核制度的構(gòu)建

1.確立多維績效管理流程?？茖W(xué)合理的績效管理流程，能夠在事業(yè)單位內(nèi)部形成一個(gè)良性循環(huán)，事業(yè)單位可通過績效考核結(jié)果優(yōu)化人力資源配置，而員工可根據(jù)考核結(jié)果明確自身優(yōu)勢與不足，從而完善自身。在確立多維績效管理流程的過程中，人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)事業(yè)單位長期發(fā)展戰(zhàn)略，包括下一階段事業(yè)單位各個(gè)部門的發(fā)展目標(biāo)、工作計(jì)劃、考核體系等，確立各個(gè)部門各個(gè)崗位各個(gè)階段應(yīng)該創(chuàng)造的年度關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)，然后再制定績效考核計(jì)劃，完善工作過程中的績效跟蹤制度，以及事后的績效考核制度，構(gòu)建績效考核反饋與輔導(dǎo)體系，充分體現(xiàn)績效考核在人力資源管理中的價(jià)值③。2.建立績效考核指標(biāo)體系。部門績效考核指標(biāo)主要有以下兩個(gè)部分組成：（1）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。根據(jù)事業(yè)單位的年度工作計(jì)劃，以及各個(gè)部門在不同節(jié)點(diǎn)的工作計(jì)劃，每個(gè)崗位甚至每個(gè)員工都應(yīng)該有自己的工作目標(biāo)，準(zhǔn)確評估員工在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上的完成情況，并綜合其他工作指標(biāo)的完成情況，評價(jià)個(gè)人績效。（2）內(nèi)部管理項(xiàng)目。部門績效考核的重點(diǎn)在于其能否準(zhǔn)確把握部門關(guān)鍵職能，把握部門工作核心，能否根據(jù)工作計(jì)劃統(tǒng)籌調(diào)配現(xiàn)有的人力物力資源，讓資源得到最大化利用，創(chuàng)造最大的工作效益。3.制定員工崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。建立績效考核制度時(shí)，應(yīng)該將績效的定義具體到崗位，讓員工明白，自己在這一崗位上的工作內(nèi)容及工作標(biāo)準(zhǔn)，明白自己應(yīng)該做什么，怎樣做④。清晰的崗位工作目標(biāo)，準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)界定，以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膷徫毁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，才能夠讓員工明晰自身工作考核指標(biāo)，從而積極地投入工作。事業(yè)單位在聘用了新員工后，首先就應(yīng)該向其闡述崗位的基本信息及協(xié)調(diào)關(guān)系，讓新員工認(rèn)真閱讀崗位說明書，明確相關(guān)崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)、薪酬管理制度，鼓勵(lì)員工通過自身努力來提升自己的薪酬。

三、事業(yè)單位人力資源管理中績效考核制度的應(yīng)用

1.存在問題。作為國家組織機(jī)構(gòu)中的重要組成部分，事業(yè)單位在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起到了關(guān)鍵性作用，能夠?yàn)槊癖娞峁┕卜?wù)，為公益性工作開展提供支持⑤。但是從目前來看，我國事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)過于龐大復(fù)雜，工作效率低，缺乏與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新意識，比如說在單位管理上，管理理念及手段的更新速度比較慢，無法滿足機(jī)構(gòu)發(fā)展需要，影響到機(jī)構(gòu)職能的發(fā)揮。而且，在事業(yè)單位人力資源管理中，績效考核制度的應(yīng)用也存在較多問題，具體如下：（1）績效管理流于形式化。在事業(yè)單位中，個(gè)人績效與薪酬是不掛鉤的，員工的薪酬由其職稱、崗位、年資所決定，但是，新人的工作量其實(shí)往往是最大的，這與績效考核制度恰巧是相違背的，而如果實(shí)施這項(xiàng)制度，將觸動(dòng)一些老員工的利益，影響到單位的和諧。（2）評估和考核體系不完善。事業(yè)單位績效考核制度內(nèi)容過于簡單，概念籠統(tǒng)且模糊，定性指標(biāo)居多，量化考核指標(biāo)較少，導(dǎo)致績效評估缺乏科學(xué)依據(jù)，失去真實(shí)性、準(zhǔn)確性、全面性，甚至帶有一定的偏見性，不具有參考價(jià)值。（3）績效考核結(jié)果的應(yīng)用。由于績效考核制度的不完善，所以考核數(shù)據(jù)也存在不真實(shí)性，參考意義不足，如果按照考核結(jié)果來決定員工的薪酬、工作變動(dòng)乃至職位晉升，其實(shí)是很不公平的⑥。2.優(yōu)化策略。（1）重視和完善績效考核工作。事業(yè)單位要想尋求可持續(xù)發(fā)展，就必須克服困難，勇于創(chuàng)新，優(yōu)化人力資源管理策略，充分重視績效考核工作，建立可操作的績效考核制度，明確考核內(nèi)容，量化評估指標(biāo)，建立健全員工考核檔案，記錄考核資料及結(jié)果，并以此為基礎(chǔ)展開評估反饋工作。在考核過程中，人力資源管理部門應(yīng)該以工作完成條件及工作質(zhì)量為基礎(chǔ)，對員工的美德、精力、勤奮和績效進(jìn)行評估，根據(jù)評分將之分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個(gè)等級⑦。在評估時(shí)，可采取日?？己?、月度考核、季度考核、年終考核相結(jié)合的模式，不過，制度是死的，人是活的，此過程中，應(yīng)該廣泛接受民主的評議，比如在考核過程中，可以讓同級部門及相同部門的員工進(jìn)行互評，從同事角度了解員工在工作過程中的工作表現(xiàn)、業(yè)務(wù)能力、思想素質(zhì)、遵紀(jì)守法表現(xiàn)，作出全面客觀的評價(jià)。評估工作完成后，對績效考核制度中的問題及執(zhí)行過程中存在的問題進(jìn)行分析總結(jié)，提出對應(yīng)解決措施，全面優(yōu)化制度內(nèi)容，同時(shí)，做好績效考核反饋工作，督促員工通過學(xué)習(xí)、反思來彌補(bǔ)自身不足，來年?duì)幦「玫目冃?。?）重視考核結(jié)果的應(yīng)用。在執(zhí)行績效考核制度后，應(yīng)該充分利用考核結(jié)果，進(jìn)行人力資源管理，具體如下：一是薪酬管理。事業(yè)單位應(yīng)制定以績效管理制度為依據(jù)的薪酬管理機(jī)制，遵循公平和效率的原則，用薪酬來表示對高績效員工的嘉獎(jiǎng)，在單位內(nèi)部形成良性競爭氛圍，杜絕“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的消極工作現(xiàn)象。二是職位晉升。事業(yè)單位要想良性發(fā)展，就應(yīng)該制定科學(xué)合理的晉升渠道，讓思想素質(zhì)高、工作認(rèn)真積極、有才干、有效率的員工得到晉升，讓員工的努力得到肯定，從而更加認(rèn)真地完成工作。三是提升人力綜合實(shí)力。當(dāng)績效考核成為加薪、晉升的依據(jù)，員工會(huì)更加重視在工作中提升績效，通過考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自身不足，加以改進(jìn)，讓每一個(gè)員工都處于不斷進(jìn)步的狀態(tài)中。而事業(yè)單位也能夠根據(jù)考核結(jié)果，分析員工的優(yōu)勢與弱勢，從而將其分配到合適的崗位上，充分發(fā)揮員工的價(jià)值⑧。

篇5

關(guān)鍵詞:預(yù)算管理;績效考核;財(cái)務(wù)管理

在企業(yè)發(fā)展過程中，財(cái)務(wù)管理工作在企業(yè)工作中發(fā)揮著重要的作用。其中，預(yù)算管理與績效考核對企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平產(chǎn)生重大的影響，能夠?qū)ζ髽I(yè)財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生積極的影響，能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理水平的提升，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)行。本文分析了預(yù)算管理及績效考核的作用，提出企業(yè)財(cái)務(wù)管理中預(yù)算管理和績效考核工作存在的不足，并提出相應(yīng)的解決方法，從而提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，通過財(cái)務(wù)管理工作的完善推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步，提高企業(yè)競爭力。

一、預(yù)算管理與績效考核在企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中發(fā)揮的作用

(一)預(yù)算管理在企業(yè)管理工作中，預(yù)算管理是一項(xiàng)綜合性規(guī)劃管理工作，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算以及經(jīng)營預(yù)算。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，要想有效提高內(nèi)部管理水平，需要由董事會(huì)、經(jīng)理層以及中高層全體員工的共同參與內(nèi)部控制工作，因此，預(yù)算管理在內(nèi)部控制的財(cái)務(wù)管理工作中發(fā)揮著重要的作用。通過預(yù)算管理，企業(yè)能夠監(jiān)控和管理企業(yè)內(nèi)部資金的使用情況和調(diào)動(dòng)過程，同時(shí)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)企業(yè)在進(jìn)行資金預(yù)算管理時(shí)，要注重預(yù)算管理的執(zhí)行情況，資金使用要嚴(yán)格按照預(yù)算管理執(zhí)行，提升資金使用水平。企業(yè)要結(jié)合企業(yè)自身情況以及目前處于的行業(yè)大環(huán)境，制訂科學(xué)的預(yù)算管理，合理分配企業(yè)內(nèi)的資源，通過資金運(yùn)營管理提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

(二)績效考核績效考核是衡量企業(yè)員工工作內(nèi)容以及工作結(jié)果的重要項(xiàng)目，績效考核需要不斷制度標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃并按照計(jì)劃執(zhí)行檢查的過程。具體體現(xiàn)在設(shè)定績效目標(biāo)，修改、績效面談、改進(jìn)，重新制訂目標(biāo)?？梢岳每冃Э己伺c招聘員工、職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)晉升以及員工薪酬相結(jié)合，制度合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，讓員工在企業(yè)內(nèi)工作有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)目標(biāo)，在工作中積極創(chuàng)造業(yè)績，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，獲得更多的薪酬，提升企業(yè)管理水平。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的成果能夠通過績效考核來反饋和評價(jià)，各部門與財(cái)務(wù)部門之間的協(xié)作溝通能夠促進(jìn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的發(fā)展，財(cái)務(wù)工作的高效完成也是財(cái)務(wù)能力的表現(xiàn)，績效考核工作能夠促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和進(jìn)步。

二、企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中預(yù)算管理與績效考核應(yīng)用存在的不足

(一)預(yù)算執(zhí)行不到位預(yù)算管理是從制訂預(yù)算指標(biāo)再到具體落實(shí)、反饋以及修正指標(biāo)最后達(dá)成目標(biāo)的一個(gè)完整體系。在企業(yè)工作中，財(cái)務(wù)預(yù)算能夠?qū)ζ髽I(yè)工作中涉及的人力、財(cái)務(wù)等資源進(jìn)行合理有效分配管理，來保證企業(yè)財(cái)務(wù)工作的順利進(jìn)行。目前在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的快速時(shí)期，隨著企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展，企業(yè)都以及意識到財(cái)務(wù)工作的重要性，但是很多企業(yè)把工作重點(diǎn)放在了企業(yè)盈利以及財(cái)務(wù)收益上，忽視了對財(cái)務(wù)預(yù)算的落實(shí)和執(zhí)行。在財(cái)務(wù)工作中沒有定期階段性地對預(yù)算執(zhí)行的目標(biāo)和情況進(jìn)行反饋和分析，忽視了財(cái)務(wù)監(jiān)督的工作和作用，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算與實(shí)際的執(zhí)行相脫離。例如，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行管理過程中，遇到使用資金不夠的情況下，沒有及時(shí)進(jìn)行反饋和分析其原因進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)一些財(cái)務(wù)工作進(jìn)展緩慢，并且接下來的工作依然按照本年度預(yù)算制定未來預(yù)算工作，造成企業(yè)發(fā)展緩慢，工作效率低，不利于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

(二)忽視了預(yù)算管理與績效考核的聯(lián)系預(yù)算管理工作的核心是預(yù)算執(zhí)行，因此企業(yè)要制定合理、科學(xué)、嚴(yán)格的預(yù)算制度來保證它的執(zhí)行工作順利進(jìn)行，可以通過績效考核開監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的工作，績效考核能夠有效反饋預(yù)算管理執(zhí)行的情況，從而制度相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施。預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此績效考核的制定要一預(yù)算管理為基礎(chǔ)前提制定出合理科學(xué)的績效考核制度。預(yù)算管理與績效考核二者相輔相成、相互促進(jìn)。目前企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作中，沒有重視二者之間的聯(lián)系制定相應(yīng)的管理機(jī)制，這導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算在實(shí)際執(zhí)行過程中與制度偏離，存在誤差。

(三)缺少完善的績效管理體系目前，很多企業(yè)中存在著績效管理體系不完善的現(xiàn)象，首先是績效考核制度不夠科學(xué)，企業(yè)的考核工作都是有部門管理者對員工進(jìn)行評測，沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，管理者的主觀意識較強(qiáng)，并且績效考核工作不夠公開透明，缺少公平性，這樣可能會(huì)影響員工的工作積極性，違背了績效考核的初衷。其次是績效考核標(biāo)準(zhǔn)缺少針對性，現(xiàn)代社會(huì)形成的企業(yè)形式復(fù)雜、結(jié)構(gòu)多樣，但是企業(yè)在進(jìn)行績效考核工作時(shí)，沒有根據(jù)自身情況來開展工作，而是一概而論，不同性質(zhì)的工作和不同部門的工作沒有制定差異化考核制度，缺少針對性的績效考核制度在工作中發(fā)揮的作用低。

三、完善預(yù)算管理與績效考核應(yīng)用的措施

(一)財(cái)務(wù)預(yù)算與績效考核相互融合財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中一項(xiàng)重要內(nèi)容，財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行過程中顯示處理財(cái)務(wù)工作的復(fù)雜性，在財(cái)務(wù)預(yù)算工作中采用績效考核可以完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作，績效考核也要根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算作為前提和依據(jù)，發(fā)揮績效考核的作用。財(cái)務(wù)預(yù)算工作煩瑣復(fù)雜，要提前制定好審批權(quán)限和審批人等工作，考核工作要與預(yù)算要求符合，如果在考核工作中發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)提出并解決，完整有序的統(tǒng)計(jì)問題。

(二)完善考核制度統(tǒng)一預(yù)算管理和績效考核的工作目標(biāo)，將企業(yè)的人力、財(cái)力進(jìn)行細(xì)化管理，制定員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并完善績效考核制度，加強(qiáng)績效考核制度的落實(shí)，明確細(xì)化的制度考核制度并按制度執(zhí)行獎(jiǎng)懲機(jī)制。同時(shí)鼓勵(lì)各部門員工積極參與考核工作，企業(yè)要合理公平的實(shí)施考核制度和工作，有效提升員工的工作積極性。

(三)采用精細(xì)化管理理念精細(xì)化管理理念的目標(biāo)是將財(cái)務(wù)管理工作責(zé)任明確化、細(xì)分化、具體化，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況運(yùn)用到預(yù)算管理工作當(dāng)中。企業(yè)可以從多個(gè)方面開展精細(xì)化預(yù)算管理工作。首先，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，制定符合企業(yè)發(fā)展的具有針對性、有效性的預(yù)算編制，對企業(yè)各部門之間的管理工作加強(qiáng)監(jiān)督，將工作責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，促進(jìn)企業(yè)員工的工作積極性，營造良好的工作氛圍。其次，預(yù)算制定過程要精細(xì)化，編制預(yù)算工作要準(zhǔn)確落實(shí)企業(yè)不同信息內(nèi)容，落實(shí)要完整、準(zhǔn)確并且詳細(xì)。企業(yè)員工要根據(jù)企業(yè)規(guī)程制度辦事，按照崗位職責(zé)進(jìn)行管理工作的開展，讓制度能夠真正約束企業(yè)員工，保證管理工作的效率。并且，要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算工作，預(yù)算執(zhí)行要根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施，根據(jù)實(shí)際實(shí)施效果與預(yù)算差異來完善改進(jìn)，減少預(yù)算執(zhí)行工作與預(yù)算之間的差距。最后，預(yù)算工作要及時(shí)反饋問題，進(jìn)行工作監(jiān)督、反饋、分析、改善，將管理工作精細(xì)化。

四、結(jié)語

綜上所述，預(yù)算管理與績效考核在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮著重要作用，企業(yè)要認(rèn)識到在財(cái)務(wù)管理工作中預(yù)算管理與績效考核應(yīng)用存在的不足，并提出相應(yīng)的措施。在財(cái)務(wù)管理過程中要細(xì)化，將管理責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，將預(yù)算管理和績效考核有效的結(jié)合運(yùn)用都財(cái)務(wù)管理工作中，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

［1］王燕．預(yù)算管理與績效考核在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用淺析［J］．財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2019(14):193．

篇6

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；有效性；問題

一、對企業(yè)績效考核的有效性定義

績效考核是指根據(jù)某種客觀的標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行檢驗(yàn)，是否符合企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)，更好對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行判斷。而企業(yè)績效的有效性，是企業(yè)對經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行檢驗(yàn)所得的結(jié)果達(dá)到企業(yè)管理人所滿意的效果。是專門針對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的考核，企圖了解企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀態(tài)，較好的為企業(yè)管理者在做決策時(shí)提供重要、客觀的參考標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)績效考核的有效性主要指作為考核的主體企業(yè)管理者來說，能夠運(yùn)用最優(yōu)秀的考核工具以及考核手段對考核的客體進(jìn)行檢驗(yàn)，就是企業(yè)的員工進(jìn)行考核，并且最為省時(shí)省力省財(cái)，考核的結(jié)果又能夠達(dá)到企業(yè)管理人所期待的效果。企業(yè)績效考核的有效性是在企業(yè)文化中的價(jià)值觀的一種體現(xiàn)。企業(yè)樹立了企業(yè)全體職工共同的價(jià)值準(zhǔn)則，只有在共同價(jià)值準(zhǔn)則基礎(chǔ)上，才能產(chǎn)生企業(yè)正確的價(jià)值目標(biāo)，有了正確的評判標(biāo)準(zhǔn)，才會(huì)使得企業(yè)職工分離追求目標(biāo)，企業(yè)才會(huì)有希望，才會(huì)發(fā)揮出企業(yè)績效考核的有效性。

企業(yè)績效考核的有效性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先是考核工具的有效性。企業(yè)考核工具是指企業(yè)考核的相關(guān)制度和考核的方式、判斷標(biāo)準(zhǔn)?？己斯ぞ叩挠行阅軌蛱岣呖己说男?，所謂考核的效率是指考核產(chǎn)出和考核投入成本之比。有效的考核工具與考核效率成正比關(guān)系。企業(yè)應(yīng)該盡力減小考核所投入的最低成本，充分運(yùn)用有效的考核工具，以期達(dá)到最大的考核效果。

最后是考核結(jié)果的有效性。不同的考核主體，考核所得的結(jié)果要求不同，例如以盈利為目的的企業(yè)，考核的結(jié)果更要側(cè)重經(jīng)濟(jì)效益，而對于事業(yè)單位等的政府部門，則考核的結(jié)果更要偏重于社會(huì)效益。但是無論企業(yè)還是政府部門，其考核的結(jié)果都能反映出員工在工作方面的績效問題，有效的考核結(jié)果能夠真實(shí)反映出員工的工作狀態(tài)，以及工作中存在的問題。

評價(jià)企業(yè)績效考核的有效性，可以針對員工的態(tài)度、工作效率、企業(yè)內(nèi)部的工作狀況等進(jìn)行評價(jià)，但是考核標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境和方法都對于以上的考核有效性產(chǎn)生著不同程度的影響。以下就側(cè)重于這些方面進(jìn)行考核有效性問題的討論。

二、企業(yè)績效考核有效性存在的問題

（一）考核的模式僵化，考核觀念陳舊

相對于一些中小企業(yè)，與大型的企業(yè)和國有企業(yè)不同，能夠擁有完整的績效考核的體系。因?yàn)橐话銇碚f，中小企業(yè)投資方與所有者均為同一個(gè)人，造成了中小企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都掌握在了同一個(gè)人身上，這就容易導(dǎo)致管理方面能力不足，特別是企業(yè)的績效考核方面，中小企業(yè)的管理者一個(gè)人的工作能力有限，對于考核工作并不是十分在行，考核觀念陳舊，指認(rèn)為企業(yè)的考核工作僅限于對員工業(yè)績的考核而已，并且全套借鑒其他企業(yè)的的考核模式，同時(shí)又無法較好的與企業(yè)自身情況相結(jié)合，導(dǎo)致了考核模式的呆板。

（二）缺乏對績效考核有效性的內(nèi)涵理解

一個(gè)有效的考核制度能夠給員工樹立一個(gè)良好的企業(yè)價(jià)值觀，創(chuàng)造一個(gè)氛圍良好的企業(yè)文化環(huán)境，這是企業(yè)績效考核有效性的內(nèi)涵。但是許多企業(yè)沒有充分認(rèn)識到績效考核制度能夠與企業(yè)文化相結(jié)合在一起的，企業(yè)常常會(huì)忽視掉這一重要的內(nèi)涵，導(dǎo)致了績效考核沒有體現(xiàn)出企業(yè)文化，員工缺乏一個(gè)良好企業(yè)文化氛圍的熏陶，不利于形成一個(gè)積極的工作態(tài)度，同時(shí)績效考核的實(shí)施效果也不顯著，發(fā)揮不出績效考核的重要作用。如果企業(yè)沒有處理好企業(yè)文化與績效考核之間的關(guān)系，就會(huì)阻礙績效考核在企業(yè)中順利的開展起來。

（三）缺少獨(dú)立的考核部門

企業(yè)缺少獨(dú)立的考核部門，缺乏專業(yè)的績效考核人員，因此企業(yè)常常缺乏明確的考核目標(biāo)，和績效考核發(fā)展的方向，缺乏采取必要的科學(xué)的績效考核手段，導(dǎo)致績效考核的能力不高，使得考核標(biāo)準(zhǔn)制定得不合理，沒有與企業(yè)的自身特性、經(jīng)濟(jì)情況、發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)員工的個(gè)人水平和相互適應(yīng)。因?yàn)槠髽I(yè)管理者的認(rèn)識度不夠高，沒有注重績效考核的制度建設(shè)，對于企業(yè)績效的考核工作只是附屬于企業(yè)中其他的部門，導(dǎo)致了考核力度的不夠?？己巳藛T對有效的績效考核制度認(rèn)識不全面，只是機(jī)械性的重復(fù)考核的工作流程，對于在考核工作中出現(xiàn)的問題沒有及時(shí)提出加以解決。

（四）績效考核規(guī)定的不細(xì)化

企業(yè)績效考核在制度上存在許多細(xì)節(jié)沒完善好。首先是企業(yè)績效考核時(shí)間缺少科學(xué)性，時(shí)間的安排缺少合理性，影響了考核工作效果。績效考核時(shí)間的不合理體現(xiàn)出了企業(yè)績效考核管理方法的不恰當(dāng)。某些企業(yè)固定了考核的時(shí)間，例如把績效考核的時(shí)間定在年末進(jìn)行考核，這樣就可能導(dǎo)致了員工只有在臨近年末的時(shí)候才努力工作，應(yīng)付企業(yè)的績效考核。而某些企業(yè)雖然沒有固定的考核時(shí)間，但是一年中考核的次數(shù)過高，員工疲于應(yīng)付績效考核，而沒有真正把重心放在應(yīng)該做好的工作任務(wù)上，造成了本末倒置，員工的積極性也會(huì)被打消，同時(shí)員工的工作態(tài)度也沒有得到良好的改變，使得績效考核流于形式。同時(shí)，企業(yè)績效考核缺少反饋。很多企業(yè)忽視了員工的考核結(jié)果反饋給員工這一環(huán)節(jié)，只是將考核結(jié)果反饋給企業(yè)管理者，作為管理者對員工的評價(jià)。這就導(dǎo)致了員工自身對于自己的工作狀況的不了解，無法使得員工在后面的工作中改正缺點(diǎn)，做得更好，致使在下次的工作考核中不會(huì)出現(xiàn)同樣的問題。同時(shí)考核結(jié)果沒有與個(gè)人獎(jiǎng)金聯(lián)系到一起，導(dǎo)致了考核結(jié)果對員工的作用不大，員工不重視考核的結(jié)果，使得績效考核發(fā)揮不出有效性。

二、提高企業(yè)績效考核有效性的策略

（一）改變企業(yè)績效考核模式

首先是要制定有效的企業(yè)考核指標(biāo)，企業(yè)管理者應(yīng)該避免全套搬用其他企業(yè)的考核制度，應(yīng)該注重自身企業(yè)的發(fā)展情況和企業(yè)員工的個(gè)人工作水平，不能貪圖一時(shí)的便捷，而無視企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該能夠具體在績效考核的工作中應(yīng)用起來，提高企業(yè)績效考核的有效性。企業(yè)需要為員工量身打造的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣對于員工的考核結(jié)果也符合實(shí)際情況。為了能夠確?？己藰?biāo)準(zhǔn)的有效性，必須要遵守SMART原則，所制定的企業(yè)考核指標(biāo)才能夠達(dá)到有效性的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況，不斷提高考核的標(biāo)準(zhǔn)，使得績效考核標(biāo)準(zhǔn)能夠順應(yīng)企業(yè)的變化發(fā)展，達(dá)到既能滿足企業(yè)管理者的要求，又能提高企業(yè)員工的工作效率。

（二）提高對企業(yè)績效考核內(nèi)涵的理解

應(yīng)該充分認(rèn)識到企業(yè)績效考核與企業(yè)文化之間的重要關(guān)系，如果處理不好企業(yè)文化與績效考核之間的關(guān)系，企業(yè)文化就無法促進(jìn)企業(yè)績效考核工作的發(fā)展，甚至?xí)鸬阶钃系淖饔茫云髽I(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到這一點(diǎn)，企業(yè)考核工作的順利進(jìn)行應(yīng)該全面與企業(yè)文化環(huán)境相結(jié)合，可以提高企業(yè)員工的積極性，能夠較好的實(shí)現(xiàn)績效考核的作用和提高績效考核的有效性?？冃Э己撕推髽I(yè)文化之間存在著相互關(guān)系，一個(gè)良好的績效考核制度能促進(jìn)企業(yè)良好的企業(yè)文化氛圍的形成，企業(yè)文化氛圍又能使得績效考核工作的順利開展?？冃Э己说闹贫人己说膬?nèi)容也是圍繞著一個(gè)企業(yè)文化的價(jià)值觀而制定的，員工形成了企業(yè)的價(jià)值觀，才能更好的完成工作，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展，而績效考核的目的也是企業(yè)管理者希望員工能夠更好的完成工作，所以說企業(yè)文化和企業(yè)績效考核工作在目的上也是相關(guān)聯(lián)的。

（三）細(xì)化企業(yè)績效考核的管理

企業(yè)針對績效考核時(shí)間安排的不合理性以及缺少對考核結(jié)果的反饋這一環(huán)節(jié)，反映出了企業(yè)考核工作的管理不當(dāng)，容易阻礙考核工作的順利進(jìn)行。所以企業(yè)應(yīng)該注重在時(shí)間的安排方面及結(jié)果反饋這兩方面。首先在時(shí)間安排方面?？梢愿鶕?jù)不同部門的員工來進(jìn)行時(shí)間安排，因?yàn)楣ぷ魅蝿?wù)的不同所以考核具有差異性。對于一些部門的員工工作效果無法在短時(shí)間內(nèi)展現(xiàn)出來，所以可以適當(dāng)?shù)难娱L考核的時(shí)間，相應(yīng)的，能夠較短時(shí)間能顯示結(jié)果的部門就需要有一個(gè)定期的時(shí)間進(jìn)行工作績效的考核，檢驗(yàn)工作的完成情況。其次是考核結(jié)果的反饋。企業(yè)應(yīng)該在對員工進(jìn)行績效考核后，將考核結(jié)果公布出來，既能夠相互促進(jìn)員工之間的競爭又能讓員工自己對自己工作的狀態(tài)有個(gè)了解，也使得在工作中更有目的性，工作結(jié)果能夠更具有可預(yù)見性。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王海.淺析績效考核有效性的推動(dòng)和考核結(jié)果的運(yùn)用[J].東方企業(yè)文化，2014（05）.

篇7

一、縣級煙草分公司績效考核的現(xiàn)狀分析

（一）績效考核存在的問題

為了了解縣級煙草分公司員工對公司現(xiàn)行績效考核制度的滿意度，本文進(jìn)行了問卷調(diào)查。從對安化縣煙草分公司的調(diào)查情況來看，員工對績效考核的整體滿意度水平一般，整體得分僅為3.22分。通過對問卷調(diào)查結(jié)果中關(guān)于績效考核滿意度的各項(xiàng)得分進(jìn)行排序，得出員工目前對績效考核滿意度得分最低的幾項(xiàng)，主要是“考核指標(biāo)的選取與權(quán)重的分配，以及考核結(jié)果的客觀、公正性”，具體情況如表1所示：

通過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，縣級煙草分公司在績效考核上還存在以下問題：

1.績效考核制度制定不科學(xué)

66.7％的員工認(rèn)為目前公司的績效考核制度不能體現(xiàn)公平公正的原則，同時(shí)有79.5%的員工認(rèn)為公司的績效考核制度不夠完善合理，這些數(shù)據(jù)表明了公司目前的績效考核制度不健全，考核制度無法發(fā)揮激勵(lì)作用，不能夠體現(xiàn)出公平、公正的原則，也無法客觀反映員工的實(shí)際工作績效。

2.考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

考核指標(biāo)的提煉一直是公司在制定績效考核辦法的過程中最為關(guān)注的問題?？己酥笜?biāo)提煉得是否精準(zhǔn)，能否和崗位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)相契合，是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致將決定著績效考核最終效果的好壞。而從問卷調(diào)查反映的結(jié)果來看，66.7%認(rèn)為公司目前考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)不合理，而在“公司目前考核指標(biāo)定量化、易操作，考核結(jié)果客觀”這一選項(xiàng)中，有12.8%的員工選擇了不同意這一選項(xiàng)，有38.5%的員工選擇了不確定，由此看出公司目前考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)，考核比較籠統(tǒng)、模糊。

3.考核只注重結(jié)果

在對“目前的考核不僅注重結(jié)果評價(jià)而且重視過程評價(jià)”選項(xiàng)中，有近15.4%的人員認(rèn)為不同意，有43.6%的員工選擇了不確定。在考核過程中注重結(jié)果，會(huì)導(dǎo)致績效考核中過于強(qiáng)調(diào)短期績效，以及可量化的績效，對于某些工作績效難以量化，工作成效短期內(nèi)無法見效的員工來說，顯失公平。

4.績效反饋機(jī)制不完善

公正科學(xué)的績效考核不僅可以優(yōu)化公司自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，通過績效考核，能夠及時(shí)正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并修正自身的發(fā)展方向，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績。績效考核結(jié)果不僅應(yīng)當(dāng)反映出員工平時(shí)努力的結(jié)果，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)與薪酬、培訓(xùn)、晉升等人力資源管理的其他方面嚴(yán)格結(jié)合，使員工覺得自己的努力得到了正確評價(jià)并得到了物質(zhì)或精神上的獎(jiǎng)勵(lì)?？v觀目前針對對部門員工設(shè)計(jì)的考核方案，盡管有對績效考核結(jié)果的運(yùn)用，但實(shí)際操作中并未充分應(yīng)用考核結(jié)果，發(fā)揮考核應(yīng)有的激勵(lì)作用，根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，有69.2%的員工認(rèn)為考核結(jié)果沒有很好的與培訓(xùn)和職位晉升相結(jié)合。

（二）績效考核存在問題的原因分析

1．缺乏對先進(jìn)的績效考核理念與方法的了解

績效考核是績效管理體系中一個(gè)重要環(huán)節(jié)，縣級煙草分公司績效考核存在問題的一個(gè)重要原因就是缺乏對現(xiàn)代績效管理理念、方法和技術(shù)的深層次的理解，片面地停留在看重考核結(jié)果的階段，個(gè)別部門認(rèn)為工作目標(biāo)的制定難以量化、具體化，執(zhí)行與考核的可操作性很低，加上員工整體素質(zhì)不高，對績效考核的目的存在誤解，導(dǎo)致員工不配合績效考核工作的開展，甚至引發(fā)抵觸情緒。

2．煙草行業(yè)特有的體制因素

由于煙草行業(yè)是具有國家壟斷性質(zhì)的、特殊的行業(yè)，有國家政策的扶持，經(jīng)濟(jì)效益通常情況下不會(huì)受到市場的影響，因此，員工競爭意識、市場意識和服務(wù)意識相對淡薄，加上員工的利益分配長期受“大鍋飯”體制和平均主義的分配方式的影響，無法引起員工對績效考核的重視，同樣地，終身雇傭制也造成了員工對績效考核制度響應(yīng)程度低下。

3．績效考核實(shí)施過程控制不力

由于缺乏對考核過程的監(jiān)督，績效考核的客觀公正性很難確保，績效考核容易出現(xiàn)依個(gè)人好惡而不是工作業(yè)績，使得考核評分帶有嚴(yán)重的主觀性。

4．績效結(jié)果運(yùn)用不合理

績效管理是包括績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段在內(nèi)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，需要上下級之間通過實(shí)時(shí)的溝通將每個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。從問卷調(diào)查的結(jié)果得知，由于公司在績效計(jì)劃、績效反饋等階段的溝通機(jī)制不健全，僅有考核結(jié)果的公布，缺乏掛鉤結(jié)果的公示，從而無法達(dá)到通過考核來改善被考核者績效、提高被考核者工作積極性的目的。

二、縣級煙草分公司績效考核指標(biāo)體系的重構(gòu)

（一）績效考核指標(biāo)體系的模型構(gòu)建

為了提高公司的管理水平，從而促進(jìn)公司經(jīng)營績效的持續(xù)改進(jìn)，需要站在戰(zhàn)略的層面來構(gòu)建公司的績效考核指標(biāo)體系，因此不僅需要構(gòu)建員工的績效考核指標(biāo)體系，還需要綜合公司、部門的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績來構(gòu)建公司、部門的績效考核指標(biāo)，通過構(gòu)建三維立體的績效評價(jià)指標(biāo)模型（如圖1所示），綜合得出科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。在垂直方向上，根據(jù)目標(biāo)管理理論來設(shè)計(jì)縱向績效指標(biāo)，首先根據(jù)公司的愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)，將公司的目標(biāo)逐級分解到部門、員工，然后對照層級目標(biāo)，分別設(shè)計(jì)公司、部門、員工的績效指標(biāo)，并將指標(biāo)逐步分解到公司的各個(gè)管理層次和員工層次。水平方向上，以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)理念，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度對公司的各類指標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)公司的不同發(fā)展階段，并結(jié)合公司、部門以及員工的需求，建立具有針對性和導(dǎo)向性的一級指標(biāo)。最后根據(jù)關(guān)鍵成功因素，提煉符合要求的二級指標(biāo)。

（二）績效考核指標(biāo)的設(shè)置

1.公司層面

縣級煙草分公司的績效考核指標(biāo)設(shè)置以上級下發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，綜合考慮財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)因素后，結(jié)合公司的需求，按照平衡計(jì)分卡的原理，以國家財(cái)政部、統(tǒng)計(jì)局、國資委及中國煙草總公司關(guān)于經(jīng)濟(jì)評價(jià)與業(yè)績考核的有關(guān)指標(biāo)為參考，設(shè)計(jì)了公司層面的績效考核指標(biāo)。按照平衡計(jì)分卡的要求，公司績效考核指標(biāo)體系從財(cái)務(wù)狀況、客戶市場、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)衡量的是公司的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，客戶市場指標(biāo)則是關(guān)注顧客對公司的滿意度，內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)則是衡量公司組織建設(shè)的完善程度，學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)則能反映公司的可持續(xù)發(fā)展的能力，具體指標(biāo)如表2所示：

2.部門層面

按照縣級煙草分公司的組織結(jié)構(gòu)，將部門劃分為管理部門和業(yè)務(wù)部門兩大類，根據(jù)部門職能的不同設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)體系。對于管理部門的考核，可以采取簡單的定性評價(jià)的方式，按照平衡計(jì)分卡的要求，結(jié)合關(guān)鍵成功因素對其進(jìn)行評價(jià)。而業(yè)務(wù)部門的考核，則可以采用定量與定性相結(jié)合的辦法，以財(cái)務(wù)指標(biāo)的定量考核為主，結(jié)合非財(cái)務(wù)指標(biāo)的定性分析來對績效考核的結(jié)果進(jìn)行修正。

3.員工層面

作為公司最基本的組成單位，員工的績效考核是績效管理工作過程中的重要環(huán)節(jié)，通過績效考核充分調(diào)動(dòng)公司上下人員的工作積極性和使命感，促使各部門員工認(rèn)真履行部門職責(zé)，進(jìn)而促進(jìn)公司經(jīng)營績效的可持續(xù)發(fā)展。員工的績效評價(jià)指標(biāo)的制定方法如下：縱向上，將員工劃分為高層管理者、中層管理者以及基層員工，根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)制定績效考核指標(biāo)；橫向上，按照平衡計(jì)分卡的要求對公司和部門職責(zé)進(jìn)行分解，根據(jù)不同的工作要求提取關(guān)鍵成功因素，提煉出員工的績效評價(jià)指標(biāo)。

（1）高層管理者作為公司的負(fù)責(zé)人，主要責(zé)任是在分析公司戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合上級部門設(shè)定的公司級發(fā)展目標(biāo)，帶領(lǐng)公司全體員工保證公司的正常運(yùn)營。因此，高層管理者的績效指標(biāo)的確定來自于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，如表3所示。

（2）對公司的中層管理者和基層員工來說，他們的考核指標(biāo)一方面來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，從而體現(xiàn)其對業(yè)務(wù)管理流程的支持，對部門管理的貢獻(xiàn)。另一方面來源于公司目標(biāo)和部門目標(biāo)的分解。其中，中層管理者的績效指標(biāo)主要由公司級目標(biāo)分解得出，員工的績效指標(biāo)則主要是由部門目標(biāo)結(jié)合員工目標(biāo)分解得出。按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面，在綜合考慮部門和員工的關(guān)鍵成功因素之后，將中層管理者的績效指標(biāo)劃分為三個(gè)維度，具體內(nèi)容如下：運(yùn)營指標(biāo)包括部門工作完成情況、部門費(fèi)用控制情況等；客戶指標(biāo)則從內(nèi)部和外部兩方面，既要滿足煙草零售客戶的要求，也有內(nèi)部員工的要求；學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)著重衡量相關(guān)專業(yè)知識技能的掌握情況以及部門可持續(xù)發(fā)展情況。基層員工績效考核指標(biāo)的設(shè)置維度與中層管理者類似。值得注意的是，具體的績效考核指標(biāo)還需要在現(xiàn)實(shí)操作過程中進(jìn)一步的細(xì)化。

三、縣級煙草分公司績效考核的支持措施

（一）加強(qiáng)考核前期培訓(xùn)工作

實(shí)施績效考核之前，需要對考核者與被考核者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)工作，對于考核者來說，培訓(xùn)的重點(diǎn)則放在掌握績效考核的知識技能、科學(xué)實(shí)施績效考核的辦法，以及績效考核的重要性；對被考核者的培訓(xùn)重點(diǎn)則集中于績效考核的目的、意義以及具體實(shí)施流程，從而使員工明確認(rèn)識績效考核不僅是分配獎(jiǎng)金的一種手段，更有利于公司以及員工個(gè)人成長發(fā)展。從而從根本上降低員工對績效考核產(chǎn)生的抵觸情緒，提高全員參與性。

（二）強(qiáng)化績效考核制度

制度規(guī)范是確保一項(xiàng)工作順利開展的強(qiáng)制性手段，因此為了績效考核工作能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展要求，結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境，在綜合分析公司各部門和員工的工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建公平合理的績效考核制度。同時(shí)，在績效考核制度基礎(chǔ)上建立監(jiān)督機(jī)制，確?？己诉^程的公平性。

（三）樹立績效考核文化

要確?？冃Э己酥贫鹊母倪M(jìn)，必須從觀念上轉(zhuǎn)變員工的認(rèn)識。首先，員工的思想不能再停留在舊的人事體制下，要迅速適應(yīng)新的人力資源管理體制；其次，要熟悉和了解績效考核的目的、方法、原則；第三，要徹底糾正過去那種拉幫結(jié)派的不正作風(fēng)，確保考核評分的公平性。同時(shí)，在公司內(nèi)部營造績效考核文化氛圍，促進(jìn)考核的順利開展。

（四）改良績效考核方式方法

借鑒企業(yè)人力資源管理的方法，采用定性與定量相結(jié)合的考核辦法，以確?？己说墓胶侠?。同時(shí)盡量增加考核的等級，拉開考核評分的差距，更利于考核結(jié)果的運(yùn)用。特別地，針對績效考核過程中同一檔次員工分?jǐn)?shù)差距不大的情況，則可通過引入調(diào)整系數(shù)來解決。

（五）建立績效反饋機(jī)制

績效評分的得出并不意味著考核的結(jié)束，需要通過績效面談，將員工的績效考核情況反饋給員工，使員工不僅能夠了解自身績效表現(xiàn)，還能就工作中遇到的困難與上級進(jìn)行交流，獲得上級的指導(dǎo)。通過面談，對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升或降級的依據(jù)，同時(shí)，考評者要根據(jù)員工的考核結(jié)果與員工共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃，從而促進(jìn)員工績效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展。

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篇8

我國的中小型企業(yè)是指與所處行業(yè)的大企業(yè)相比，人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位，它們在國民經(jīng)濟(jì)中處于重要地位，并且逐步成為發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)力的主力軍。目前，我國大部分中小企業(yè)己經(jīng)都設(shè)置了專職的人力資源管理部門，但與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)部門化和正規(guī)化程度低，這種狀況當(dāng)然不能適應(yīng)發(fā)展的需要，這就造成了企業(yè)人力資源績效考核制度出現(xiàn)一系列問題，不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。因此，為了提高中小企業(yè)的核心競爭力，必須要加強(qiáng)績效考核制度研究，完善企業(yè)管理體制，強(qiáng)化人員管理，從而促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

我國中小企業(yè)績效考核制度發(fā)展現(xiàn)狀

績效考核觀念落后。目前多數(shù)中小型企業(yè)中，人本管理仍然還只停留在表明上的認(rèn)知階段，對人力資源的績效考評也往往只是走個(gè)過場，很多企業(yè)將大部分精力投入到了企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和獲取經(jīng)濟(jì)效益方面，缺乏對通過績效考評反應(yīng)員工的工作能力、以及激發(fā)員工的工作積極性考慮。由于中小企業(yè)成長的特殊性和資源有限性，在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源必然向生產(chǎn)和銷售傾斜，然而在市場競爭日益激烈的現(xiàn)代社會(huì)，人的因素起著越來越重要的作用。中小企業(yè)在建立初期，由于人才流動(dòng)性大，對人力資源的投資慎之又慎，因此對績效考核制度也缺乏重視。

績效考核指標(biāo)單一。目前，大部分中小企業(yè)對于員工的考核只根據(jù)事先確定的工作指標(biāo)，對業(yè)績進(jìn)行考核，超過既定指標(biāo)便是優(yōu)，達(dá)到指標(biāo)是合格，并根據(jù)完成的工作指標(biāo)確定員工的獎(jiǎng)金和升遷，考核制度比較單一，缺乏對能力和態(tài)度考核的規(guī)定，只是單純的對員工在執(zhí)行工作中表現(xiàn)出來的能力進(jìn)行觀察，忽視員工的基本素養(yǎng)和內(nèi)部潛力的發(fā)掘。同時(shí)，對于管理協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)合作等綜合素質(zhì)的考核也缺少有效的工作記錄，導(dǎo)致了在進(jìn)行員工升遷和選拔時(shí)缺少依據(jù)，也無法根據(jù)績效考核記錄幫助員工進(jìn)行工作改進(jìn)。

組織結(jié)構(gòu)有待完善。導(dǎo)致中小企業(yè)人力資源績效考評效率較低的另一個(gè)重要因素，就是人力資源機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置還不完善，由于小企業(yè)為避免組織機(jī)構(gòu)臃腫，一些職能部門較少，人員精簡，讓盡量少的人管理盡量多的事，所以不能像大型企業(yè)一樣，擁有一套完整的人力資源管理系統(tǒng)，績效考核很難發(fā)揮其真正的作用。

二、績效考核在企業(yè)管理中的作用

促進(jìn)人員的合理任用和有效激勵(lì)。企業(yè)要想了解員工是否具備職位所需要的技術(shù)、能力、知識等，必須經(jīng)過績效考核來判斷，只有通過績效考核，才能更加科學(xué)、合理地進(jìn)行人員的任用。

另外獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是激勵(lì)的主要內(nèi)容，企業(yè)要做好獎(jiǎng)罰分明，就必須要科學(xué)地、嚴(yán)格地進(jìn)行考核，以考核結(jié)果為依據(jù)，決定獎(jiǎng)或罰的對象及等級，從而發(fā)揮對員工的激勵(lì)作用。

平等競爭的前提。在中小企業(yè)內(nèi)部，普遍存在能力與崗位不匹配的現(xiàn)象，不同員工在同一職位的績效可能會(huì)存在較大的差距，這種差距在高層次知識和技能的工作崗位上特別明顯。為了使員工能夠在一個(gè)公平、公正的環(huán)境下進(jìn)行競爭，使企業(yè)內(nèi)部人才進(jìn)行合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)員工與崗位的優(yōu)化配置，提高員工的整體績效，企業(yè)必須建立科學(xué)、合理的績效考核制度，為員工創(chuàng)建公開、公正的競爭環(huán)境，使員工充分發(fā)揮自己的才能并且不斷提高自己，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

進(jìn)行員工培訓(xùn)的依據(jù)。人力資源培訓(xùn)和開發(fā)是企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)，能夠提高員工的工作能力和工作效率?？冃Э己四軌?yàn)槠髽I(yè)的員工培訓(xùn)提供科學(xué)的依據(jù)，通過績效考核發(fā)現(xiàn)員工的長處和不足，明確哪些員工需要培訓(xùn)，并對培訓(xùn)內(nèi)容提出合理化的安排，使培訓(xùn)開發(fā)具有針對性。

我國中小企業(yè)績效考核制度對策分析

注意考核方法的靈活調(diào)整?？冃Ч芾沓顺Ｒ?guī)考核外，員工在實(shí)現(xiàn)績效的過程中還會(huì)出現(xiàn)種種特殊情況，因此必須允許績效考核的靈活調(diào)整，可以采用抽查性績效考核的方法，在常規(guī)性績效考核統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對其他指標(biāo)進(jìn)行考核作為補(bǔ)充。

保證與團(tuán)隊(duì)績效的相關(guān)性?，F(xiàn)代企業(yè)是合作勞動(dòng)的組織，這就要求企業(yè)管理必須關(guān)注團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)，強(qiáng)化合作意識，如果單純依靠鼓勵(lì)、號召而不觸及利益問題是很難實(shí)現(xiàn)的，因此，必須形成一定的的物質(zhì)基礎(chǔ)，通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才能有效提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，這樣員工績效考核制度才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

完善績效考核評價(jià)體系。企業(yè)管理人員的管理水平的高低直接影響著企業(yè)績效考核體系的實(shí)施，然而目前中小企業(yè)的績效考核體系還不完善，因此，要切實(shí)提高管理水平，保證績效考核的順利實(shí)施。首先，可以通過聘請外部專家對企業(yè)管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn)，提升綜合素質(zhì)和管理水平；其次，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)基礎(chǔ)工作進(jìn)行分析，制定出符合實(shí)際的崗位說明書和相關(guān)考核指標(biāo)，進(jìn)而建立內(nèi)容相對全面、科學(xué)合理、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的績效考核制度；此外，還可以采用定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的方法設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)，不同的部門應(yīng)該根據(jù)工作內(nèi)容設(shè)計(jì)有差異的績效考核指標(biāo)，根據(jù)實(shí)際需要針對性的選取，從而提高績效考核制度的有效性。

重視績效考核的溝通和考核信息的反饋。有效溝通是績效考核的重要條件，管理學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為，績效考核其實(shí)就是不斷地溝通和反饋。多進(jìn)行有效的績效溝通，讓員工切實(shí)參與到績效考核指標(biāo)的設(shè)定、實(shí)施與應(yīng)用過程中來，這樣才能更好的激發(fā)員工的工作積極性。例如：在制定績效計(jì)劃時(shí)，管理人員可以與員工達(dá)成共識；在傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，管理人員可以向員工闡明公司的經(jīng)營策略，取得員工的認(rèn)同；在進(jìn)行績效考核時(shí)，管理人員與員工進(jìn)行有效的溝通，在實(shí)際工作成果上達(dá)成目標(biāo)一致，才能使員工信服。

因此，有效的內(nèi)部溝通機(jī)制是企業(yè)績效管理成功的不可或缺的重要組成部分，企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)良好的溝通和反饋系統(tǒng)，及時(shí)將績效考核的信息反饋給被考核的員工，加強(qiáng)企業(yè)與員工的溝通，使其了解組織對他們工作的看法與期望，增強(qiáng)員工改進(jìn)績效的積極性和主動(dòng)性，提高員工的滿足感，達(dá)到一種激勵(lì)作用。

篇9

一、績效考核的含義及公共管理類事業(yè)單位績效考核的特點(diǎn)

績效考核也稱成績或成果測評,是人力資源管理的一個(gè)重要組成部分。績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的,運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采取科學(xué)的方法,對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。

但是與企業(yè)相比,事業(yè)單位的績效評估要困難得多。企業(yè)的績效是通過生產(chǎn)線來體現(xiàn)的,而事業(yè)單位的績效則更多是通過工作流程來體現(xiàn)的,與生產(chǎn)線相比,工作流程的評估顯然要復(fù)雜得多。因?yàn)樯a(chǎn)線產(chǎn)出的產(chǎn)品是可以準(zhǔn)確計(jì)量的,而事業(yè)單位的工作流程所產(chǎn)生的工作成果卻既包括顯性成果又包括隱性成果,無法用一個(gè)統(tǒng)一準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)加以計(jì)量。而且事業(yè)單位公益性的工作性質(zhì)也決定了事業(yè)單位績效考核與企業(yè)的績效考核有著本質(zhì)的區(qū)別,它不能簡單地以利潤和經(jīng)濟(jì)成本為目標(biāo),而是要衡量所提供的公共服務(wù)的社會(huì)轉(zhuǎn)移價(jià)值。

以本單位為例,臺(tái)州路政支隊(duì)屬于公共管理類事業(yè)單位中的行政執(zhí)法類單位,主要職責(zé)是依據(jù)法律規(guī)定,在轄區(qū)內(nèi)保障公路完好、安全和暢通,依法保護(hù)公路、公路用地及公路附屬設(shè)施和管理公路兩側(cè)建筑控制區(qū)等執(zhí)法管理工作。其中執(zhí)法類工作可通過案卷數(shù)來體現(xiàn)績效,但管理類工作比如路面施工現(xiàn)場秩序管理、公路兩側(cè)建筑控制區(qū)管理及橋下通道管理等工作,很難用具體準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來衡量工作績效,而由路政管理工作所提供的公共服務(wù)的社會(huì)轉(zhuǎn)移價(jià)值,更是無法用確切的數(shù)據(jù)指標(biāo)去衡量。

因此,為配合上級主管單位順利完成此次改革工作,實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的平穩(wěn)過渡,事業(yè)單位還急需建立一套系統(tǒng)完善、可操作性強(qiáng)且公平合理的績效考核制度。

二、目前實(shí)行的考核制度主要存在的問題

1.對績效考核工作認(rèn)識不深。只簡單地把績效考核作為整個(gè)績效管理的全部,而忽視了績效計(jì)劃、績效實(shí)施和績效反饋等其他管理內(nèi)容。

2.缺乏對具體考核指標(biāo)的細(xì)化及注解。事業(yè)單位考核指標(biāo),僅僅從德、能、勤、績、廉五個(gè)方面共20個(gè)小項(xiàng)中進(jìn)行民主評議打分,但是考核指標(biāo)仍然比較籠統(tǒng),沒有說明性文件,而且評議打分標(biāo)準(zhǔn)不明確,也沒有具體評分的方法,可操作性不強(qiáng),導(dǎo)致了打分的隨意性、不科學(xué)性。

3.考核結(jié)果等級劃分較為簡單,缺乏科學(xué)依據(jù)。現(xiàn)行考核等級僅劃分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個(gè)級別,且有部門分配與名額比例限制。這就導(dǎo)致了工作量一般、能力平庸的部門也能評優(yōu)秀職工,而一線工作量大,能力突出的職工反而受名額所限,無法獲得應(yīng)有的榮譽(yù)與利益,容易挫傷職工積極性,使考核失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用。

4.考核流于形式,沒有形成一套長期完整的考核機(jī)制?，F(xiàn)行考核制度往往是在年終的時(shí)候?yàn)榱藨?yīng)付總結(jié)臺(tái)賬及相關(guān)福利而匆忙進(jìn)行的,沒有注重平時(shí)的材料積累與實(shí)時(shí)考核,導(dǎo)致考核成為年終總結(jié)的獨(dú)有形式,并且嚴(yán)重影響了考核的效果與質(zhì)量。

5.考核結(jié)果公布不透明。考核結(jié)束后,雖然每位職工都會(huì)收到考核結(jié)果通知書,但是通知書內(nèi)容僅簡單寫明考核結(jié)果為優(yōu)秀或合格等級別,沒有反應(yīng)具體的評分結(jié)果及詳細(xì)的失分點(diǎn)分析,使被考核者無從得知自身存在的優(yōu)缺點(diǎn),更談不上能獲得領(lǐng)導(dǎo)與同事的幫助與交流的機(jī)會(huì),得以取長補(bǔ)短,改進(jìn)工作。

三、改進(jìn)和完善事業(yè)單位績效考核制度的對策及思考

1.加強(qiáng)人力資源主管與經(jīng)辦職員的專業(yè)理論知識培訓(xùn)。利用專業(yè)

轉(zhuǎn)貼于

技術(shù)人員的理論知識,在現(xiàn)有考核制度的基礎(chǔ)上建立更加完善的系統(tǒng)化、科學(xué)化和專業(yè)化的績效考核管理制度。

2.細(xì)化績效考核項(xiàng)目,明確評分標(biāo)準(zhǔn),制訂具有可操作性的評分辦法。一套完整科學(xué)的評分標(biāo)準(zhǔn)和辦法,不僅能加強(qiáng)績效考核工作的可操作性,更使考核結(jié)果彰顯公平與合理,令人信服。

3.實(shí)行考核結(jié)果總分評比制?？刹捎每偡謪R總法,根據(jù)單位名額比例劃定標(biāo)準(zhǔn)線的方法進(jìn)行考核,并取消按部門及人員比例公平分配的制度。也就是說,不管是誰,只要達(dá)到優(yōu)秀線均可認(rèn)定為考核優(yōu)秀。

4.建立長期考核制度,將平時(shí)考核成績納入年終考核系統(tǒng)內(nèi)?？芍贫ㄔ隆⒓径?、半年度考核計(jì)劃,并將定期考核制度與不定期考核制度相結(jié)合。加強(qiáng)各項(xiàng)工作材料的整理匯總,及時(shí)歸檔各類案卷文書和工作報(bào)告,給考核提供真實(shí)有效的證據(jù)材料。平時(shí)考核成績還可以按比例分?jǐn)?shù)的形式計(jì)入年終考核分?jǐn)?shù)。

篇10

關(guān)鍵詞：電力建設(shè)公司；員工績效考核；電力安裝隊(duì)伍；績效管理體系；薪酬管理

M電力建設(shè)公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運(yùn)維及檢修項(xiàng)目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運(yùn)維及檢修項(xiàng)目）中標(biāo)后的施工組織。公司下設(shè)綜合管理部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場經(jīng)營部、工程技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)班組。M電力建設(shè)公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實(shí)力的專業(yè)化電力安裝隊(duì)伍，現(xiàn)有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和敬業(yè)精神。公司定期對職工進(jìn)行專業(yè)和安全培訓(xùn)考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術(shù)和先進(jìn)的施工配套設(shè)備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設(shè)備安裝工程，多項(xiàng)工程被評為“優(yōu)良工程”。面對電力多經(jīng)體制改革和建設(shè)智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進(jìn)一步增強(qiáng)大局意識和責(zé)任意識，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實(shí)上級和公司各項(xiàng)工作部署上不能模糊，堅(jiān)決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標(biāo)和工作任務(wù)，提升執(zhí)行力，確保實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的過程可控、在控。

1M電力建設(shè)公司員工績效考核現(xiàn)狀分析

隨著電力建設(shè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)改革，使得公司原有的員工績效考核已經(jīng)不能滿足當(dāng)前發(fā)展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個(gè)科學(xué)規(guī)范的考核體系，再加上考核評價(jià)指標(biāo)模糊，所以不能起到應(yīng)有的考核激勵(lì)作用。目前該電力建設(shè)公司考核辦法如下：在建立系統(tǒng)的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設(shè)公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績效管理文件。該規(guī)定主要對員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，而且對不同崗位的薪酬也進(jìn)行了詳細(xì)劃分。M電力建設(shè)公司將員工的崗位工資分為管理類、技術(shù)類和職員類三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學(xué)歷、工齡不同進(jìn)一步細(xì)分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實(shí)現(xiàn)績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但是在實(shí)際工作中，績效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵(lì)員工，促進(jìn)公司制度的不斷完善，才能達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的效果。目前的方案只是簡單地把員工進(jìn)行分類，并對其工資進(jìn)行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術(shù)類員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實(shí)現(xiàn)有效公平的考核與評價(jià)。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學(xué)也不完善，缺乏細(xì)致科學(xué)的實(shí)施流程和標(biāo)準(zhǔn)，雖然側(cè)面反映出公司領(lǐng)導(dǎo)對于績效管理的重視程度，但是在改進(jìn)方面仍然存在許多不足。該《績效考核激勵(lì)辦法》規(guī)定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個(gè)部門和層級的職責(zé)權(quán)限，制定了管理層負(fù)責(zé)全員績效考核資金審核和批準(zhǔn)規(guī)定；各部門的績效考核匯報(bào)及制作由人力資源部門負(fù)責(zé)，各部門負(fù)責(zé)自己部門員工的績效考核結(jié)果和匯總金額匯報(bào)，該方案的績效考核層次設(shè)定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設(shè)為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關(guān)制度做了詳細(xì)規(guī)定。一級考核方式是由公司組織季度工作會(huì)議，參評部門進(jìn)行報(bào)告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進(jìn)行考核；考核評委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應(yīng)的績效獎(jiǎng)金的發(fā)放規(guī)則及獎(jiǎng)懲制度，績效獎(jiǎng)金依據(jù)計(jì)劃完成情況確定，獎(jiǎng)金系數(shù)由上級部門領(lǐng)導(dǎo)直接確定，按照平均原則進(jìn)行分配。二級考核在一級考核的基礎(chǔ)上由部門對員工進(jìn)行考核，將一級考核中的部門獎(jiǎng)金按照二級考核結(jié)果發(fā)放給員工。

2績效考核存在的問題

2.1對于員工績效考核缺乏完善的績效計(jì)劃

績效計(jì)劃是整個(gè)績效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績效考核制度和規(guī)定中，對于員工考核設(shè)置缺少科學(xué)的績效計(jì)劃。

2.2對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通

有效的溝通是為了促進(jìn)雙方了解對方相關(guān)進(jìn)展和情況，從中總結(jié)影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績效考核中有著非常關(guān)鍵的激勵(lì)作用，所以應(yīng)遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區(qū)分員工的等級和資歷等因素，應(yīng)該對所有員工一視同仁，這也是一種服務(wù)與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關(guān)系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個(gè)環(huán)節(jié)。

2.3員工績效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應(yīng)該具備激勵(lì)性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關(guān)的指標(biāo)比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區(qū)別，這樣就使得績效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績效考核結(jié)果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應(yīng)的懲罰措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績效考核結(jié)合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵(lì)和約束作用。所以，員工薪酬應(yīng)與其考核結(jié)果密切相關(guān)起來，項(xiàng)目經(jīng)理可以利用這套體制激勵(lì)員工提升自己的業(yè)績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

2.4員工績效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績效考核方案和相關(guān)規(guī)定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴(yán)重脫節(jié)，要知道績效考核的作用就是為了激勵(lì)員工積極性，獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點(diǎn)應(yīng)該改進(jìn)、哪些優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該發(fā)揚(yáng)，但是目前缺少對績效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

3員工績效考核問題的完善建議

為了保證M電力建設(shè)員工的績效考核體系能夠有效地運(yùn)行實(shí)施，建立一個(gè)完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎(jiǎng)罰方法制度方面下手。建立一個(gè)完整、全面的管理制度需要從以下四個(gè)方面入手：

3.1完善的績效考核流程

3.1.1績效計(jì)劃。績效計(jì)劃是績效考核的開始環(huán)節(jié)，在這個(gè)過程中，應(yīng)首先確定考核對象的績效目標(biāo)。績效目標(biāo)是企業(yè)整體目標(biāo)層層分解的結(jié)果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標(biāo)，應(yīng)做好以下兩點(diǎn)：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)目標(biāo)及各部門責(zé)任確定部門目績效目標(biāo)，再將部門目標(biāo)下放到員工，根據(jù)員工崗位職責(zé)確定員工績效目標(biāo)；（2）需要做好績效考核的各項(xiàng)準(zhǔn)備。為保證員工考核過程的公正與科學(xué)，應(yīng)進(jìn)行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時(shí)將具體的事項(xiàng)進(jìn)行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準(zhǔn)備的考核材料等?？己饲斑€應(yīng)跟員工進(jìn)行充分的溝通，溝通方式包括小組會(huì)議和一對一溝通。溝通時(shí)達(dá)到如下目標(biāo)：（1）使團(tuán)隊(duì)成員了解要實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)；（2）對制定的考核過程、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項(xiàng)目完成時(shí)間、完成的質(zhì)量要求及個(gè)人工作范圍、工作進(jìn)度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應(yīng)該努力的方向。在電力建設(shè)公司員工中，技術(shù)人員的績效目標(biāo)以建設(shè)項(xiàng)目為基礎(chǔ)，而建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定。績效管理前，必須先對企業(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設(shè)公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進(jìn)而確定建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)，這是技術(shù)人員績效考核的基礎(chǔ)。在確定電力建設(shè)公司員工目標(biāo)后，才能進(jìn)一步確定技術(shù)人員的績效目標(biāo)，進(jìn)而確定技術(shù)人員績效考核評價(jià)指標(biāo)體系，制定技術(shù)人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進(jìn)行溝通時(shí)也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)根據(jù)電力建設(shè)公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當(dāng)技術(shù)人員面臨多維績效管理時(shí)，應(yīng)結(jié)合職責(zé)大小確定績效權(quán)重。

3.1.2績效實(shí)施?？冃?shí)施的過程是一個(gè)持續(xù)的過程，該過程是項(xiàng)目實(shí)施的過程，也是管理者進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，與團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行溝通的過程。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，通過考核小組對技術(shù)人員進(jìn)行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會(huì)過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應(yīng)盡可能以主觀公正的態(tài)度進(jìn)行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時(shí)了解自己在考核期是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不足并加以改進(jìn)，而且有效的溝通能夠幫助團(tuán)隊(duì)成員及時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)展，公平開放的管理環(huán)境使團(tuán)隊(duì)成員更有工作熱情，提高積極性；在這個(gè)過程中還能向管理者及時(shí)反映個(gè)人需求，管理者及時(shí)提供指導(dǎo)和幫助，從而更有效地保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導(dǎo)和幫助，使員工的績效表現(xiàn)朝著預(yù)先設(shè)計(jì)的目標(biāo)前進(jìn)。持續(xù)的溝通能夠保證整個(gè)電力建設(shè)員工共同努力，促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)共同成長，形成公正、公開、協(xié)調(diào)、互動(dòng)的管理過程。

3.1.3績效考核?？冃Э己耸窃诳冃诩磳⒔Y(jié)束時(shí)，依據(jù)實(shí)際制定好的計(jì)劃，考核人員對員工績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估的過程?？冃Э己送旰?，應(yīng)對結(jié)果進(jìn)行公布，公布時(shí)也應(yīng)選擇員工較易接受的形式進(jìn)行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公告或者與技術(shù)人員進(jìn)行單獨(dú)面談，兩者都有各自優(yōu)缺點(diǎn)：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當(dāng)保護(hù)，但是費(fèi)時(shí)費(fèi)力。有的組織將兩種方法進(jìn)行結(jié)合，如將考核結(jié)果進(jìn)行模糊式公布，將考核結(jié)果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個(gè)人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進(jìn)行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負(fù)的責(zé)任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導(dǎo)或幫助。當(dāng)然，當(dāng)被考核人員對考核結(jié)果有異議時(shí)，可向考核小組提出，甚至向上級相關(guān)部門提出申訴。在電力建設(shè)員工人員組織中，評估依據(jù)就是在績效計(jì)劃時(shí)期指定的項(xiàng)目績效目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。在績效實(shí)施過程中收集到的能表明被評估者績效標(biāo)的信息，能夠作為判斷技術(shù)人員是否達(dá)到本人績效目標(biāo)要求的證據(jù)。

3.1.4績效結(jié)果使用。績效考核結(jié)果評出后應(yīng)進(jìn)行充分運(yùn)用，如將績效結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進(jìn)、適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)、確定相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容等。應(yīng)將績效結(jié)果與績效目標(biāo)進(jìn)行對比，找出績效差距產(chǎn)生的原因，針對不同的原因制定績效改進(jìn)方案，管理者給予指導(dǎo)和幫助或員工自我調(diào)整。對于績效突出的技術(shù)人員給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，也能激勵(lì)其他員工繼續(xù)努力。當(dāng)然獎(jiǎng)勵(lì)可根據(jù)員工需求不同、層級不同制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)方案，例如對于管理者、高級技術(shù)人員、部門、團(tuán)隊(duì)等，應(yīng)側(cè)重對其成果的獎(jiǎng)勵(lì)，而對于一般技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重對其技能的提升，以鼓勵(lì)其不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。除此之外，績效結(jié)果還可作為招聘新員工的參考標(biāo)準(zhǔn)，也能據(jù)此制定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)員工的績效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3.2績效公開展示和員工反饋制度

績效考核制度實(shí)施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進(jìn)行公開展示使其考核達(dá)到透明化，才不會(huì)出現(xiàn)績效考核時(shí)出現(xiàn)績效指標(biāo)過高和考核評估分?jǐn)?shù)不合理的現(xiàn)象，此時(shí)必須結(jié)合員工反饋才能及時(shí)督促考核方改進(jìn)當(dāng)前考核制度中存在的問題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進(jìn)考核者在考核過程中收集和整理相關(guān)信息，同時(shí)公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導(dǎo)與監(jiān)控，通過不斷完善績效考核制度，使得當(dāng)前實(shí)施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。為了能更好地得到電力公司員工對當(dāng)前績效考核體系的認(rèn)可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標(biāo)考核方法的加強(qiáng)和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進(jìn)行績效考核制度的相關(guān)培訓(xùn)，使績效考核制度做到透明和標(biāo)準(zhǔn)的最大化程度，及時(shí)公布績效考核結(jié)果，并在考核過程中對每個(gè)員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進(jìn)行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進(jìn)來，才能有效提高員工對績效考核體系的認(rèn)可程度，達(dá)到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進(jìn)公司健康發(fā)展。同時(shí)，對于員工績效考核結(jié)果一定要進(jìn)行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會(huì)對自己的績效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問，所以對于考核后的結(jié)果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時(shí)改進(jìn)和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對性地進(jìn)行改進(jìn)，還能讓考核者也及時(shí)發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并改進(jìn)，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團(tuán)隊(duì)的績效。

3.3重視后期審計(jì)，考慮評價(jià)影響

電力建設(shè)公司員工的績效考核，要加強(qiáng)對項(xiàng)目的后期審計(jì)的重視。項(xiàng)目后期的審計(jì)工作也尤為重要，要加強(qiáng)對審計(jì)的工作的重視，項(xiàng)目審計(jì)報(bào)告是一項(xiàng)保證電力建設(shè)員工健康有效發(fā)展的促進(jìn)劑，只有通過對項(xiàng)目后期的審計(jì)的才能了解到股東對項(xiàng)目管理的期望值，是否達(dá)到了預(yù)期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項(xiàng)目審計(jì)能有效地發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的問題，對未來的項(xiàng)目管理的進(jìn)行提供經(jīng)驗(yàn)。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價(jià)。電力建設(shè)公司員工對整個(gè)公司組織的評價(jià)，在考慮對員工的評價(jià)的同時(shí)還應(yīng)注意對組織的影響評價(jià)，這兩種評價(jià)有一定的差異，項(xiàng)目團(tuán)體對組織的評價(jià)主要包括整個(gè)公司組織在公司發(fā)展運(yùn)營和管理中的表現(xiàn)，電力建設(shè)公司員工給組織帶來的貢獻(xiàn)有多大，員工的文化對企業(yè)組織文化的影響，員工對新進(jìn)員工的關(guān)注度和培養(yǎng)的影響。

3.4薪酬、培訓(xùn)都要與績效考核制度結(jié)合

只有實(shí)行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實(shí)的利益出發(fā)，才能提高員工對績效考核的重視。培訓(xùn)與績效考核結(jié)合制度，通過培訓(xùn)的方式來提高員工自身素質(zhì)和競爭力，在培訓(xùn)老員工的同時(shí)加強(qiáng)對新進(jìn)員工和基礎(chǔ)素質(zhì)相對比較差的員工的培訓(xùn)會(huì)對績效考核的實(shí)施效果起到一個(gè)很大的推動(dòng)作用。通過以上論述可得，績效考核是一個(gè)體系，需要一個(gè)完整規(guī)范的制度來制約和支持，從而促進(jìn)績效考核體系能夠有效地實(shí)施運(yùn)行。

作者:李亮 單位:上海理工大學(xué)管理學(xué)院

參考文獻(xiàn):

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