導語：如何才能寫好一篇績效考核的類別，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞： 醫(yī)院績效考核管理信息系統(tǒng) ASP技術 調查問卷

1.引言

績效考核屬于醫(yī)院人力資源管理工作，主要是為了更清楚地了解各科室員工的工作能力和工作態(tài)度，通過科學、客觀的考核標準，對部門和個人績效進行管理和評估，旨在提高部門和員工的工作效率，從而提高醫(yī)院的工作效率?？冃Э己耸强冃Ч芾淼年P鍵環(huán)節(jié)，直接影響績效管理過程的有效性和完善性。醫(yī)院目前推行以崗位績效工資為主體的分配形式，在績效考核方面進行著探索和實踐，考核內容正在逐步完善，分配形式更注重實效，考核措施趨于規(guī)范。我們通過績效考核，優(yōu)化了管理機制和分配制度，調動了員工的工作積極性。為此，從強化醫(yī)院管理的角度，我結合工作中的實際體會，構建醫(yī)院績效考核管理信息系統(tǒng)（Hospital Performance Appraisal Information Management System，以下簡稱HPAIMS），其有助于提高人力資源工作的管理水平，將促進醫(yī)院管理規(guī)范化、科學化。

2.HPAIMS分析

2.1 HPAIMS的內容及任務

目前醫(yī)院績效考核的管理基本停留在手工操作上，因此存在檢索不方便、數據更新不及時、信息傳遞緩慢等缺陷。我們應構建先進的考核管理信息系統(tǒng)，使其具有整體性強、流程簡單、操作方便、功能豐富和通用性強等特點，使各級管理人員能夠通過網絡進行信息交流，減少人員往來和手工記錄的繁瑣，實現信息網上傳遞。開發(fā)該系統(tǒng)是加快醫(yī)院績效考核工作的信息資源化和管理科學化建設進程的必要途徑。

HPAIMS主要工作內容包括主動服務、解決問題、管理效率、主動溝通、配合協(xié)作、申請單規(guī)范、技術應用。系統(tǒng)的主要任務：（1）實現績效考核的信息化：有效管理、快捷查詢、統(tǒng)計和高效利用；（2）提供網絡化的績效考核服務：績效考核問卷的提交、信息交流與傳遞、問卷的管理與效果評定、問卷的匯總統(tǒng)計與打印。

2.2 HPAIMS的實現流程

考核問卷主要面向全院在崗職工，并對用戶登陸進行權限管理。本文將HPAIMS大致分為用戶調查問卷提交與統(tǒng)計管理、用戶調查問卷管理。

本系統(tǒng)采用Access數據庫，數據庫結構由以下表組成：①ks_name表，主要是用于根據調查問卷的類別存儲參與考核的科室；②lb表是類別表，以唯一ID標識不同類別的績效考核問卷；③pjb1表，主要用于存儲調查選項和各選項得分數；④wjh表，主要用于存儲統(tǒng)計各類別調查問卷明細和考核時間。

2.2.1用戶調查問卷提交與統(tǒng)計管理

在本系統(tǒng)中，提交用戶問卷調查功能主要由lb.asp、pjtable.asp和Show.asp來實現。由于本系統(tǒng)多次用到建立數據集，因此將該部分作為一個函數記錄在adofunction.asp中作為共用部分包含到各個頁面中，以方便使用。當用戶在pjtable.asp提交數據，通過datasave.asp來保存用戶提交信息，自動跳轉到Show.asp頁面，顯示統(tǒng)計分數結果，其中主要通過一個數據更新操作實現。調查問卷主頁是由調查問卷類別頁面?zhèn)鬟f的參數來動態(tài)生成，問卷類別參數不同生成考核主題內容的不同、考核科室的不同，從而動態(tài)生成不同類別調查問卷。

Show.asp主要功能就是顯示各科室總分，也就是醫(yī)院各科的績效考核分數。

首先統(tǒng)計出問卷每一個主題內容的總分以此計算出各主題內容的平均分，每個主題滿分為10分，總分為40，再算出其所占百分比的最后總得分，每個主題內容滿意用A來表示為10分，比較滿意用B來表示為8分，基本滿意用C來表示為6分，不滿意用D來表示為4分，以此算出每個科室總分。

2.2.2用戶調查問卷管理

本系統(tǒng)中的管理功能主要由管理界面（Admin.asp）、調查問卷更改頁面（ChangeQuestion.asp）、調查問卷增加頁面（Add.asp）和調查問卷刪除頁面（Delet.asp）來完成。

Admin.asp頁面主要提供以下管理功能：修改調查問卷、刪除調查問卷、增加調查問卷。該頁面是實現對問卷調查管理的一個界面，其主要作用是實現以上三個功能提供入口，通過傳遞相應的參數為相應頁面的數據庫操作提供方便。

修改調查問卷的具體實現由ChangeQuestion.asp頁面完成，其實質是對數據庫的更新操作，對增加調查問卷由Add.asp頁面完成，其實質是對數據庫的插入操作。對調查問卷的刪除操由Delet.asp頁面將從上面頁面中傳遞過來的參數對調查問卷進行刪除。

整個調查問卷的管理過程都圍繞數據庫進行，在Admin.asp中提供管理界面，分別通過各個頁面進行相關數據庫操作即可完成。

3.結語

醫(yī)院績效考核管理工作是一項繁瑣、系統(tǒng)性強的工作，同時又是一項意義重大的工作。對于醫(yī)院來說，績效考核管理不僅能及時地了解職工的工作狀態(tài)，而且可以給職工合理、科學的評價。醫(yī)院通過建立考核系統(tǒng)，可以加強管理水平，以提高醫(yī)務人員的服務意識，為廣大群眾提供更優(yōu)質的醫(yī)療服務。

參考文獻：

［1］易昭湘等.專家門診――ASP開發(fā)答疑200問［M］.人民郵電出版社，2005-1-1.

［2］尚俊杰.網絡程序設計――ASP（第三版）［M］.清華大學出版社，2009-1-1.

［3］劉斌，張軍+SQL Server動態(tài)網站開發(fā)案例精選［M］.清華大學出版社，2005.

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關鍵詞 個人績效 部門績效 考核

一、引言

個人績效是保證部門績效的重要組成部分，然而在考核方式以及考核目標等方面二者存在著一定的差別與關聯(lián)性。部門績效的考核看重的更多是直接利益與價值，而個人績效考核看重的則是個人價值與能力的表現。個人績效離不開部門績效的激勵，部門績效又離不開個人績效的發(fā)揮，由此看來，本文對于個人績效與部門績效考核的探討具有重要的價值。

二、個人績效考核概述

（一）個人績效的含義

個人績效的考核根據考核對象的不同可以分為三種基本形式，即對于高層管理者而言，其績效與結果或產出密切相關；對于中層管理者而言，其績效的考核與結果和行為相關即關注的是個人做了什么，如何做的；對于一般的基層員工而言，是企業(yè)績效考核的重點，同時也是績效考核的普遍行為，其關注的是個人的行為。

從整體上分析，績效是一系列行為與結果的和，具體的包括工作出勤率、協(xié)同性以及產出的數量、質量以及及時性等事件。在界定不同類別人員的績效考核指標時主要的依據標準時員工的價值以及在企業(yè)中具體的責任等，即高層人員需要做正確的事情，而中層需要把事情做正確，對于基層員工而言，企業(yè)看中的則是其是否能夠正確地做事情。[1]

（二）影響個人績效的因素

績效P主要受到兩方面因素的影響，分別是主觀因素和客觀因素，從主觀性上將包含的影響因素有技能S和激勵P，從客觀性上分析包含環(huán)境E和機會O，即其可以寫成一個基本的關系表達式，即P=F（S，P，O，E），換句話說，個人績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四個變量的函數。因此，績效具有多因素性、動態(tài)性和多維性等特征。

（三）個人績效考核的作用

績效考核的基本作用主要是為了實現對員工的鞭策，其主要是按照一定的標準，通過結合科學的方法對員工的責任落實程度以及相關職能的完成質量進行檢查和評定，從而得到不同員工的工作成績。在績效考核的過程中可以為員工明確方向，找到目標，并且有針對性的強化自身技能，從而進一步提高個人績效水平，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

（四）個人績效考核中存在的問題與困難

在進行個人績效考核的過程中，很多的創(chuàng)意價值不可以量化評估，此外對于團隊工作中的個人價值評估具有一定的難度。現階段企業(yè)內部進行的員工績效考核方法具有一定的局限性，相關部門的主管為了提升自己在下屬員工面前的影響力很難做出信度較高的評估，因此在實現個人績效考核的整個環(huán)節(jié)中還存在較多的影響因素。[2]

（五）個人績效考核制度與方法

以國內某企業(yè)為例說明現代企業(yè)慣用的績效考核方法以及相關的績效考核制度。某某企業(yè)通過相關的高層和績效管理部門作出了個人績效考核的明確說明，首先個人績效考核方法主要是采用業(yè)績評定表和關鍵事件法兩種方法結合，在業(yè)績評定表中將所有與個人績效相關的評估因素進行一一列舉，設計相應的評價等級對其進行評價，關鍵事件法作為補充主要是為了記錄相關員工的其他價值表現。

某某企業(yè)的績效考核制度是一個二級評估結構，其中一級要素為工作態(tài)度、工作業(yè)績以及工作能力，對應比例分別為30%、30%和40%。二級因素指標較多，包括敬業(yè)精神（5分）、責任性（10分）、團隊精神（10分）、月計劃完成程度（15分）、月計劃完成效果（15分）以及工作中的創(chuàng)造性（6分）和組織溝通能力（7分）等11個二級評價指標，相對較為全面。

三、部門績效考核概述

部門績效考核與個人績效考核相比具有較多的便捷性，例如考核次數較少、總結性較強、部門指標較為明顯等。然而在進行部門績效考核的過程中由于不同的部門之間存在著一定的交叉關系，從而使得部門績效的考核也缺少一定的信度與效度。此外，在進行部門績效考核過程中，由于不同部門的職能不同無法進行橫向的比較，在這種情況下就需要企業(yè)將各種績效評價指標進行細化，甚至是基于個人績效水平看待部門整體績效。

此外，為了保證部門績效考核結果的準確性，可以對相關的考核指標進行分值的量化。即使不同部門的職責不同，價值度不同，例如銷售部門為企業(yè)創(chuàng)造的經濟利益一定大于行政部門，為了規(guī)避這一弊端，可以將不同部門的評價指標進行類別打分。例如銷售部門的業(yè)績水平是核心的評價指標，將其定為50分，人力資源管理的核心評價指標是人才利用率，將其定為50分，通過這種方式去衡量不同部門間的績效水平。[3]

四、個人績效考核與部門績效考核之間的關系

個人績效與部門績效密切相關，但是在實際考核過程中也要關注二者之間的區(qū)別，即個人績效水平不能看做是部門績效水平，部門績效水平也無法判斷員工個人績效。但是二者存在著一定的關聯(lián)，即部門員工個人績效的和是部門績效的產出結果，部門績效對于個人績效具有激勵作用。[4]

五、結語

通過分析個人績效與部門績效考核的特點，說明了二者之間的關系與區(qū)別。現代企業(yè)在實現績效考核的過程中需要關注個人與部門之間的關系，采用合理的考核手段與制度，從而提高其對員工與部門的激勵作用。

（作者單位為山西晉緣網絡技術有限公司）

參考文獻

[1] 魏曉莉.雙層績效考核體系的績效考評模式研究[D].北京化工大學，2008.

[2] 阮波. A公司研發(fā)人員績效考核體系研究[D].廣西大學，2005.

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關鍵詞：鄉(xiāng)鎮(zhèn)；農電；績效

中圖分類號：F407.61 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）015-0000-01

一、實施背景

（一）組織架構調整的必然要求

鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所作為電網公司管理的最末端，按照上級公司要求必須實行標準的班組設置，采取統(tǒng)一化、規(guī)范化的管理模式，確保職責界面更加清晰，崗位職責更加明確，因此，在現有農電員工數量和素質的基礎上，為適應經營模式的變革，出臺配套的薪酬激勵機制，建立起與崗位職責、素質能力和績效考核等緊密掛鉤的統(tǒng)一薪酬制度，以績效促管理，覆蓋關鍵環(huán)節(jié)和重點業(yè)務，促進縣供電公司管理水平整體提升。

（二）智能電網建設推進的必然結果

智能電表作為一種新型電費計量裝置，具有電能計量、信息存儲及處理、實時監(jiān)測、自動控制、信息交互等功能，其本地及遠程通信接口與用電信息采集后臺連接，可即時獲悉客戶用電信息。我公司自2013年開始用電信息采集系統(tǒng)建設，隨著系統(tǒng)的建成及使用，從抄表、核算到電費發(fā)行將實現全過程封閉式管理，農電員工不再需要安排專人每月進行現場抄表，原來的抄核工作模式將得到徹底改變，這就必然需要我們重新調整農電人員的工作職責，將有限的人力資源進行有效分配，投入到新的業(yè)務當中，建立與崗位職責相配套的績效考核制度成為了新形勢下農電員工管理的重要組成部分。

二、農電員工指標式績效管理的主要做法

（一）明確農電員工崗位設置及職責劃分

農電員工崗位設置包括兩個維度，一是專業(yè)類別，二是崗位等級。專業(yè)類別包括內勤和外勤，內勤職責包括：低壓用戶用電受理、電費回收及優(yōu)質服務、檔案資料管理等內容；外勤職責包括運維檢修和工程建設，其中，運維檢修人員的主要職責包括線路運行、維護、搶修、技術線損等管理，公變臺區(qū)及線路的巡視、臺區(qū)線損、用電檢查等；工程建設人員的主要職責包括：根據公司工程項目計劃負責具體施工任務，做好日常安全管理及材料管理等工作。

（二）設立農電員工指標式績效管理體系

農電員工指標式績效管理體系圍繞鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所日常經營管理、工程管理及安全管理等工作建立，主要設置常規(guī)項、加分項和減分項三大類，實行月度考核，次月兌現考核結果。

（三）農電員工指標式績效管理體系應用

首先，在執(zhí)行層層面，召集陽光公司負責人和農電隊伍中層管理人員進行宣貫，并邀請營銷部（客戶服務中心）和運維檢修部管理人員參加，將指標式績效管理辦法出臺的背景及總體思路進行介紹，同時，也將不同專業(yè)類別員工的工作重點進行了再次宣貫，重點強調了考核體系緊緊圍繞日常工作設定，以確保今后的考核能夠貫徹落實。

其次，在考核對象層面，以班組長為牽頭人，組織班組員工進行座談，既是宣貫，也充分聽取員工意見和建議，逐步完善具體考核指標及權重。

最后，在操作層層面，召集主業(yè)人資部、集體企業(yè)人資專責、各供電所操作人進行宣貫，重點介紹績效考核體系的特點，核對具體人員名單，確保考核到人，考核真實有效。

三、農電員工指標式績效管理的實施效果

（一）界限清晰、職責明確，鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理秩序井然

從實施效果看，從管理層次和專業(yè)類別為出發(fā)點設立的農電員工隊伍界面清晰、職責明確，既能確保工作相互分離，又能做到相互牽制，而且，專業(yè)化隊伍的建立也能切實發(fā)揮員工專長，更有利于提高員工的專業(yè)技能，進而為新模式下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所提高堅實的人才基礎。

（二）綜合管理與專業(yè)管理相結合，管理維度更加全面

新的專業(yè)化管理體現了綜合管理與專業(yè)管理相結合的理念，即不僅由各鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所負責綜合管理，也促使縣公司專業(yè)部門落實垂直管理，既確保各專業(yè)工作任務得到貫徹落實，也能在鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所范圍內實現不同專業(yè)間的相互協(xié)調，覆蓋到涉及鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所經營服務的方方面面，從而保證鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所的管理維度更加全面，基礎工作得以夯實。

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一、推行公務員績效考核的現實意義

（一）有利于客觀公正地評價公務員，激勵公務員提升工作業(yè)績

在推行公務員績效考核中，運用定性與定量相結合的方法，對公務員的德、能、勤、績、廉特別是工作業(yè)績作出全面、客觀、公正的評價，并根據考核結果，確定公務員的獎懲、升降和工資待遇等，一方面，可以檢查公務員工作是否盡職盡責、努力工作，激勵公務員提升工作業(yè)績；另一方面，可以使公務員的工作業(yè)績得到社會的承認與尊重，從而滿足公務員對榮譽的追求，有利于提高公務員的工作積極性。

（二）有利于加強公務員的管理和監(jiān)督，確?？茖W合理用人用才

實行科學有效的績效考核，讓群眾參與評議，加強對公務員的監(jiān)督，有利于完善公務員的制度管理體系，如職位分類、職務任免、考核、培訓、交流、回避、工資福利、辭職辭退等?？冃Э己俗鳛楣珓諉T管理的一個重要環(huán)節(jié)，它是行政機關依法對公務員實行管理的基礎，它通過對公務員的政治表現、專業(yè)知識、工作能力以及工作實績等的具體考察，進而對其作出公正評價，以此形成對該公務員進行培訓、獎懲、升降、工資增減等的客觀依據。實行科學有效的考核能夠從源頭上糾正公務員管理上的諸多不良傾向，實現科學合理用人用才的目標。

（三）有利于加強公務員隊伍建設，提高行政工作效能

建立健全科學的公務員績效考核制度，能夠促使公務員按照黨和政府以及所在職位的要求，增強服務意識，提高行政能力，規(guī)范服務行為，從而促使廣大公務員整體素質不斷提高?？己私Y果客觀、公平、公正，有助于發(fā)現干才，確保德才兼?zhèn)?、能干事、會干事、敢干事、干成事的公務員得到留用、提拔和褒獎，不稱職公務員得以降免或清退，保證公務員隊伍的良性運轉。同時，公務員能力、素質的提高和服務、敬業(yè)精神的增強直接關系到行政工作績效的提高。建立科學的公務員績效考核體系，能清晰劃分責任，做到定崗定責。責任清晰，任務確定，落實到人，就能夠極大地促進行政工作績效的提高，促進行為規(guī)范、運轉協(xié)調、公正透明、廉潔高效的行政管理體制形成，從而優(yōu)化機關廉政建設、提高公共社會服務質量和效益。

二、當前公務員績效考核存在的主要問題

（一）考核標準籠統(tǒng)，針對性不強

現行的績效考核主要內容有德、能、勤、績、廉五項。其考核內容具有高度的概括性和極大的包容性，但這種概括性和包容性的另一方面就是考核標準過于籠統(tǒng)，缺乏具體的明確的可操作的指標。沒有把公務員績效考核與公務員所在的職位承擔的職責和任務結合起來?？己酥笜四：磺澹y以量化。主體的自由裁量權過大，這無形之中增加了考核的主觀性甚至是隨意性，考核結果難以客觀、公正、真實地反映公務員的工作績效。此外，考核標準過于籠統(tǒng)還導致考核針對性不強，不同部門、不同崗位、不同職務基本上都統(tǒng)一套用德、能、勤、績、廉五項指標，不做具體區(qū)分，難以反映每一個個體的真實素質和水平。

（二）考核方法單一，量化方法運用不足

在考核過程中，一些地方和單位不重視考核方法的選擇和把握，仍采取過去單一的方法，如撰寫總結、填寫考評表、測評簡單排序、領導批語等，而公務員績效考核技術性的量化方法運用甚少、信息化程度不夠、深度不夠，難以保證考核的客觀性?？己私Y果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次，過于籠統(tǒng)，層級過少，定性有余，定量不足。一些單位和部門，不愿花費太多的精力對多種考核要素進行量化細化，制定內涵明確、標準具體的考核指標體系，停留在定性的基礎上，缺乏可操作性。

（三）考核結果認定平均化，結果使用不當

一些單位和部門為了避免激化矛盾，在考核結果認定上，往往采取平均主義。其一，大家輪流做“優(yōu)秀”，考核結果失真，造成公務員心理上的平均主義傾向，考核的結果無法激勵公務員的積極性；其二，由于考核規(guī)定優(yōu)秀比例一般不能超過15%，而真正不稱職的也是極少數的，所以絕大多數人都集中在稱職的等次上，難以起到獎優(yōu)罰劣的激勵作用；其三，由于按部門人數多少核定優(yōu)秀名額，以致不分部門工作優(yōu)劣，評出的優(yōu)秀比例是一樣的，既影響公務員考核工作的權威性，又影響公務員的積極性。在對考核結果的使用上，沒有拉開優(yōu)秀與稱職公務員的獎勵距離。職務晉升、晉級增資和獎金發(fā)放等方面沒有多少差別，不利于激勵作用的發(fā)揮。

（四）考核程序不規(guī)范，監(jiān)督不力

進行年度考核時經個人總結、群眾評議、主管領導評議、考核委員會審核、最后確定考核等次、反饋個人等步驟，而對于日?？己藳]有統(tǒng)一的、具體的程序。在考核過程中，一些單位只注重考核結果的收集匯總，對考核程序和具體工作缺少相應的監(jiān)督，極大地影響了績效考核程序的規(guī)范性和準確性，造成一些單位考核程序不嚴格、不規(guī)范，流于形式，弱化了群眾評議監(jiān)督作用，從而影響了考核工作的準確性、公正性和權威性。

三、深化公務員績效考核的思考

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1.1績效考核的可信度差

石油企業(yè)在績效考核中大多對員工實行年終一次的考核方式，這種考核方式過于簡單、粗放。而且，石油企業(yè)的績效考核標準不夠明確，標準設計不夠科學，管理過程不夠嚴謹。如，對于某一工作崗位員工的考核標準，如何計算工作的完成目標，以及員工之間的差別，石油企業(yè)人力資源管理部門沒有做出明確的規(guī)定?？冃Э己说臉藴什豢茖W，導致了績效考核工作的主觀性太強，使得績效考核工作存在誤差，從而影響了考核結果的可信度。

1.2缺乏有效的績效考核溝通、反饋

溝通是指企業(yè)在績效考核工作的整個過程中，考核和被考核兩者之間相互交流以分享有關信息，績效考核完成后的績效反饋的過程。這個過程包括員工的工作進度、工作中存在的問題以及幫助員工提高工作績效等。為使考核工作行之有效，對考核的結果要及時反饋給員工，但現實中有很多企業(yè)缺乏這種反饋意識，往往不能及時或者并未把考核結果公之于眾。事實上，在反饋過程中，就考核結果向員工進行解釋和說明，在肯定的同時，道出不足之處，并為員工今后改進的方向提供一個參考意見，是非常有益的。

2石油企業(yè)績效考核問題的解決對策

2.1提升石油企業(yè)人力資源管理模式

對于石油企業(yè)人力資源管理部門而言，未來的人力資源管理不僅僅局限于人力資源管理部門本身，它還涉及到石油企業(yè)的各個部門，將企業(yè)的人力資源管理真正融入到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展當中，從而為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標提供強大的人力資源支撐。通過科學合理的分析以及相應的績效考核管理體系，制定完整的人力資源管理規(guī)劃，以人為本，進行內在的、整體的動態(tài)管理，把人力資源作為一種有效的資源，系統(tǒng)優(yōu)化人力資源管理，以便企業(yè)取得最佳的經濟與社會效益，從而達到了石油企業(yè)提升組織績效和市場競爭力的目的。

2.2設計科學的績效考核方法

績效考核具有個性化的特點。石油企業(yè)人力資源管理的績效考核應該根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標為導向，設計一套科學合理的績效考核方法，實現與人才能力開發(fā)及使用相結合的目的。建立員工績效考核管理檔案，采用績效考核結果來指導員工提升工作技能和工作業(yè)績，通過發(fā)現員工在工作中遇到的問題，制定有針對性的業(yè)務指導與培訓，以提升員工的綜合能力，將員工的業(yè)績與績效薪酬掛鉤，進行合理分配。

2.3完善績效考核體系

績效考核的設定要充分考慮石油企業(yè)的實際情況，圍繞企業(yè)各生產部門和管理部門進行年度績效考核工作，通過調查了解，征求意見等方式來設定考核目標，細化類別層次，力爭制定層次分明的考核指標。考核標準盡量避免籠統(tǒng)、抽象和繁瑣的現象，盡可能讓績效考核指標科學簡便、易于操作，最大限度地減少主觀隨意性。績效考核不是靜態(tài)的一次，而是一個動態(tài)的過程，企業(yè)通過對績效考核工作執(zhí)行情況進行監(jiān)督，隨時掌握績效考核工作動態(tài)，對考核過程發(fā)現的問題，及時提出解決問題的意見和建議，確保企業(yè)的績效考核工作落到實處?？冃Э己藦娬{的是目標考核，因此，要充分調動員工工作的積極性，提高員工的創(chuàng)新性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，最終與企業(yè)的發(fā)展相結合，是石油企業(yè)績效考核真正成為企業(yè)人力資源管理工作必不可少的一部分。

2.4注重績效考核反饋，重視與員工的溝通

績效反饋是績效考核管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，溝通是績效反饋的一個方式。只有與員工進行充分的溝通，讓員工了解自己的業(yè)績是否達到了企業(yè)目標，才能確?？冃Э己诉^程中不出偏差，使管理者和員工雙方達成對績效考核結果一致的看法。為此，在績效考核的整個過程中一定要保證管理者與員工之間的雙向溝通，在進行績效考核反饋時，要做到全面準確、客觀公正，以期達到充分發(fā)揮員工的最大潛能的目的，實現石油企業(yè)績效考核的目標價值。

3總結

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關鍵詞：公立醫(yī)院 績效考核 對策分析

當前醫(yī)改的最終目的應是人民群眾得到優(yōu)質高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務。通過構建科學完善的公立醫(yī)院績效考核體系，即是促進醫(yī)院實現科學管理良性發(fā)展的基礎，又是調動醫(yī)護人員積極性為人民群眾提供優(yōu)質高效服務的重要前提。

一、我國公立醫(yī)院績效考核的現狀

（一）對績效考核缺乏正確認識

現如今我國許多公立醫(yī)院普遍實行績效考核由財務部門為主體，人事部門配合的考核管理模式，考核的目的不過是員工工資以及獎金等方法的依據。這樣一來便在各方員工中形成了模糊不清的績效概念，無論是管理者還是普通員工均對績效考核缺乏準確的角色定位認識，形成了“重績輕效”的現狀。

（二）績效考核功利化

同私立醫(yī)院有所不同的是，公立醫(yī)院是由我國政府投資運營的非營利性的醫(yī)療機構，隨著經濟的不斷發(fā)展，廣大患者對醫(yī)院的要求不斷地提高。然而政府對醫(yī)院的投入長期存在不足的情況，便將公立醫(yī)院推向了市場化的運營模式而逐漸偏離了其公益性的基本定位。據悉，目前大多數的公立醫(yī)院均采取了院科兩級類似全成本核算的績效考核模式，通過單純的財務收支減去支出所獲得的利潤以及相應的效益率等來評判績效。這種績效考核模式由于過分強調經濟收益便容易造成過度用藥，過度檢查以及不合理收費等不正風氣的滋生。

（三）績效考核缺乏具體科室特色

醫(yī)院內部包括眾多不同的科室部門，由于其科室之間服務的懸殊差異性導致其無論是工作強度還是收費均存在著不同的標準。然而現如今所推行的績效考核體系采取了簡單籠統(tǒng)的考核指標，這樣一來便容易造成有些科室醫(yī)護人員付出了辛勞的汗水卻未能拿到較為滿意的績效考核成績。舉例來說，臨床內科和外科之間，由于外科的手術項目在對患者進行疾病治療過程中涉及到一些高科技的醫(yī)療器械以及手術費用等，導致治療費用相差懸殊，從而導致了績效考核結果的懸殊。面對這樣的績效考核標準，有些科室憑借其治療的優(yōu)勢拿到極高的績效成績，從而備受醫(yī)院的重視，有些科室則成為了犧牲者，使得其醫(yī)務人員工作的積極性大大降低。

二、構建科學績效考核體系的對策

（一）提高認識，強化公益性

公立醫(yī)院的績效考核應從醫(yī)改入手，強化其社會效益以及患者滿意度等公益性指標。考核重點從經濟指標轉向醫(yī)德醫(yī)風以及由此所形成的社會效益和患者滿意度方面，考核指標由經濟效益轉向醫(yī)療技術水平和服務水平的提高及醫(yī)療費用的減輕。以此調動醫(yī)護人員工作的積極性，激勵醫(yī)務人員通過不斷提高自身醫(yī)療技術水平以及職業(yè)道德修養(yǎng)的方式來提高自己的績效考核成績]。構建科學合理的績效考核體系，首先需要明確公立醫(yī)院的績效考核意識，需要在管理者和員工中樹立起正確的績效概念，通過正確的引導方式統(tǒng)一認識，統(tǒng)一指標，實現醫(yī)院績效考核內涵質量的提高、發(fā)展，促進醫(yī)院實現良性的可持續(xù)化的健康發(fā)展。

（二）綜合績效方法，全面、客觀考核

采取針對性、多樣化的績效考核方法進行考核，力求實現考核的全面客觀準確，具體包括以下兩點：首先是醫(yī)院內部同類別科室之間進行橫向比較，從而對各個科室的績效成績進行評價比較；其次則是將同一科室不同時間段內的績效成績進行縱向比較，根據前后的績效成績查看該科室有否進步。這種橫縱向相互結合進行績效評價的方法便于對醫(yī)院各個科室的實際情況加以了解掌握，從而便于院方制定較為科學合理的績效成績評價標準。這種多樣化的考核方法有利于在對醫(yī)院所形成的社會影響以及醫(yī)院的發(fā)展能力進行定量的考核的同時也有利于醫(yī)院內部各個職能部門以及科室之間的實際工作情況加以量化性的評價考核。最終有利于醫(yī)院獲得較為準確、全面和客觀的績效考核成績報告，便于對一些特定的優(yōu)秀科室以及優(yōu)秀醫(yī)務人員進行準確的獎勵機制，從而實現績效考核的客觀性、公正性。

（三）結合考慮科室差異，設定績效考核指標權重

結合不同科室的實際情況進行考核標準的設定，通過對不同類別不同級別的績效進行相應權重指標的計算之后通過歸納綜合等方法實現對不同考核標準體系的比較。除此之外，對于公立醫(yī)院在面向全民基本衛(wèi)生醫(yī)療體系中所提供的服務工作，諸如全民體檢或者健康教育以及重大疫情的搶救和突發(fā)性公共衛(wèi)生事件的處理等服務均需要一同納入績效考核的標準體系進行考核，通過這種定性的考核記錄最終實現對考核結果成績的比較分析和信息反饋，進而通過獎懲的方法督促醫(yī)院內部不同科室部門之間實現績效的提高。特別對于那些較為薄弱的績效成績，需要特別引起重視，及時性有針對性地提出改進的方案加以改善。

總而言之，公立醫(yī)院的發(fā)展勢必要順應醫(yī)療衛(wèi)生體制的改革，通過引入科學合理的績效考核體系促進醫(yī)院加強內部管理，提高醫(yī)療水準，改善醫(yī)療環(huán)境，為廣大患者提供滿意的醫(yī)療衛(wèi)生服務，促進公立醫(yī)院實現公益化、科學化以及優(yōu)良服務化的良好發(fā)展。

參考文獻：

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[2]黃培.宏觀視角下公立醫(yī)院績效管理的問題及對策[J].中國醫(yī)院管理.2011，31（08）：17-19

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績效考核又稱績效評估，具有戰(zhàn)略 ― 目標 ― 執(zhí)行 ― 考評 ― 改進的完整鏈條?？冃Э己酥饕歉鶕炯榷☉?zhàn)略與目標，由考評主體針對每位員工所承擔的職務、職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，對照工作目標，采用科學的定性定量考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行有組織的而且是盡可能客觀的考核與評價，并對評定結果反饋給員工的一個過程。其最終結果是通過對考核結果的各種合理運用，達到激勵員工努力工作的目的。因此，在企業(yè)發(fā)展的過程中，績效考核意義重大。

二、當前國有企業(yè)績效考核存在的問題

（一）與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度小

目前大多數企業(yè)借鑒甚至直接挪用其他成功企業(yè)所用的一套已經成熟的績效考核模式，沒有結合自身戰(zhàn)略進行匹配，導致績效考核最終形式化、教條化。

（二）考核指標的確定方式單一

指標的下放缺乏自下而上、自上而下的疏通，導致指標僅僅體現了管理者的意志，與被考核主體的實際情況常常發(fā)生脫節(jié)現象，造成考核的被動性。

（三）考核意識接受度較低

績效考核的系統(tǒng)性、必要性需要進一步認同。多年的“大鍋飯”理念，使國有企業(yè)對績效考核這種管理工具有先天的抵觸，認為考核就是和員工過不去的思想還是比較嚴重。

（四）績效考核指標設置有待細化

畢竟我國的國有企業(yè)現代企業(yè)制度建設剛剛起步，績效考核的理念及實施時間不長，經驗較為缺乏，所以指標的設置基本大同小異，沒有就每個企業(yè)的特點有針對性的調整。

（五）績效考核的目的體現的不完整

考核的目的不是終止于考核的結果，恰恰相反，考核結果出來后，才是新的績效管理的開始。大部分企業(yè)在考核結束后，與物質利益掛鉤，把類似年終獎、升降級工作做完，績效考核工作也就結束了。沒有完成接下來最有價值的“改進”環(huán)節(jié)，對企業(yè)價值的提升沒有達到應有的作用。

（六）考核實施方法處于初級階段

目前考核辦法大多數還是基于人力計算、監(jiān)督方式，辦法的實施成本比較高的同時，為人為干預提供了很大的操作空間。

三、加強國有企業(yè)績效考核的建議

（一）要與公司戰(zhàn)略特點相匹配

要以公司現階段戰(zhàn)略特征和經營周期為引導，確定績效考核戰(zhàn)略類型。

績效考核極具差異化特點，每一個企業(yè)有每一個企業(yè)自身的特點，所以，并沒有任何一種績效考核系統(tǒng)完全適用于所有企業(yè)，要想將績效考核系統(tǒng)合理、有效的貫徹下去，就必須要對該企業(yè)先進行整體分析。

例如，每個企業(yè)所處時期不同，采用的戰(zhàn)略也會有差異，有成長型、穩(wěn)定型和收縮型，不同的企業(yè)戰(zhàn)略類型又配套了相應的職能戰(zhàn)略。因此，具體到績效考核，也要迎合公司的大方向。初創(chuàng)的成長型企業(yè)，各方面均不成熟，規(guī)模較小、資金有限、組織結構簡單，尚未建立起規(guī)范的企業(yè)規(guī)章制度和人力資源管理體系。在這一階段的企業(yè)將面臨著很大的生存壓力，企業(yè)最關心的是公司的業(yè)務增長和經營結果，因此，企業(yè)必須擁有運作上的彈性和對市場變化做出反應的敏感性，對于組織績效的考核與管理，可只關注公司的收入、利潤和成本控制等財務指標，績效管理流程、表單和工具的設計上，應當盡量遵循靈活、簡單、有效的原則，化繁為簡，以快速響應市場的變化。

所以，不要過于迷信“高端、新穎、流行”的績效管理方法，也不要拘泥于方法工具的固有套路，而要結合公司的戰(zhàn)略、管理現狀以及績效管理的定位，選擇適合的績效管理方法（單一的、組合的或改良的工具都可以），有時候簡單的方法更有效。

（二）發(fā)揮績效考核主體的積極性

被考核主體在績效考核指?說娜范ㄖ校?需要發(fā)揮更多的作用。建立溝通渠道，N上N下，互相理解的同時，使績效考核更接近公司現狀，達到提升企業(yè)長遠價值的目標。

目前，大多數國企績效考核指標的確定及辦法都是由主管單位自上而下發(fā)放，主管單位往往對自己認為比較重要的指標賦予較大的權重，從而與事實產生偏差，導致指標的權重無法真實反映重要程度，影響了考核的真正效果。因此，建議在考核實施環(huán)節(jié)中，上級主管部門確定大方向，由最底層提出意見和建議，層層上傳，充分考慮了企業(yè)現有的管理模式、組織結構特點、業(yè)務特征、內外部環(huán)境后，根據各項指標對企業(yè)的作用與貢獻大小來調配指標權重，N上N下之后才能得到更加準確的結果，更好的服務本企業(yè)。

（三）績效考核的系統(tǒng)性需要提高認同度

我國現存的國有企業(yè)大多建立于計劃經濟時代，普遍存在著人員冗雜、機構繁多、“大鍋飯”分配方式、對市場信息反應不靈敏等問題。對于績效管理理念有先天排斥，所以，要想將現代企業(yè)制度下的績效考核體系真正落實到位，需要有意識轉換的一個時間過程，尤其是取決于公司領導者的態(tài)度、決心與擔當，因此需要不斷的加強企業(yè)領導在市場經濟體制下，規(guī)范企業(yè)管理的培訓力度，提升全員的認同感及績效文化，實現高位推進、上下聯(lián)動、閉環(huán)運行、自我更新的績效考核體系。

（四）考核體系指標分層

考核指標不是一刀切的經濟指標為主，合理的考核體系一定是操作性極強的分級分類指標體系。

企業(yè)的組織架構，有層次之分，一般分為決策層、管理層、執(zhí)行層。除了層次之分，還有崗位之分，又因為崗位性質不同，就出現了崗位類別的問題。如管理崗位、技術崗位、操作崗位等等。崗位類別的不同，就需要不同知識、能力、體力的人與之相匹配，另外還會涉及敬業(yè)精神、工作態(tài)度等。因此，企業(yè)員工的考核指標就有了不同的類別。在此前提下，我們就可以有針對性地制定績效考核方案，實現分層分類的考核。

例如，對于決策層，鑒于國企的特殊性，需要考核其政策銜接、社會責任、企業(yè)戰(zhàn)略方向等重大決策方向的指標，其戰(zhàn)略性考核指標尤為明顯。作為管理層，在考核中，除了對經營指標的考核之外，還需要考核其員工培養(yǎng)能力、企業(yè)文化建設能力、員工潛能挖掘能力等，其綜合性考核指標最為突出。作為執(zhí)行層，其考核指標更側重與時效性和準確性。

指標分層的另一層含義是設置指標合理，突出重點工作任務。尤其是在執(zhí)行層，根據崗位職責不同，突出指標的差異化。例如，市場相關的部門大都可以直接采用收入、利潤、回款等技術指標作為考核主體因素，配套企業(yè)的財務戰(zhàn)略，現金流需要支撐時，適當的加強對回款指標的權重，公司以市場占有為近期經營戰(zhàn)略時，強化收入指標等。但對于職責不同的職能部門來講，其時效性、準確性無疑是日?？己说闹匾蛩?。

（五）績效考核起于考核，終于提升

考核的完整鏈包括戰(zhàn)略、目標、執(zhí)行、考評、 改進五個階段。目前，絕大多數企業(yè)的績效考核是作為物質獎勵的依據，隨著年終獎等物質獎勵的兌現，考核工作就畫上了句號，其實“改進”環(huán)節(jié)才能真正體現績效考核給企業(yè)帶來的價值。

績效一般是員工在工作中取得的工作結果，包括工作量、工作效率。工作業(yè)績等。但績效考核是一種管理工作，是對企業(yè)員工的日常觀察、記錄，并在客觀的基礎上，按照一定的考核標準進行評價，以便能夠更好的培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工的價值，是對企業(yè)員工現任職務的考核，以及是否有潛力擔當更高職務，進行一系列客觀定期的評價，最終目的都是推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大更多的價值，提升企業(yè)在市場中的地位，提高企業(yè)在同行中的競爭力。因此在具體操作中，需要做到考核者與被考核者平等互利，被考核者參與全過程，考評結果計算出來后，與被考評人做深入溝通，對被考核者提出改進意見，并挖掘其潛能，在個人能力得到提升的同時，個體受到尊重，對考核制度認同度才得到進一步提高，形成績效考核制度實施的良性循環(huán)。

（六）技術方法與時俱進，最大限度的信息化、系統(tǒng)化

積極利用先進技術，提升績效考核方式，降低考核成本的同時減少人為操作空間。

例如，青島市地方稅務局在推行績效管理中，對組織和個人績效的評價，借鑒“大數據”理念，通過計算機模型對海量涉稅數據進行分析應用，實現指標的實時監(jiān)控、動態(tài)可視，提高了考核效率又減少了人工操作，自動計算、生成考核結果，確?？己斯焦?/p>

他們在管控平臺中，建立涉稅數據之間的邏輯關聯(lián)，集分析、預警、監(jiān)控、管理、評價為一身，每五秒刷新一次數據，實現了對收入、稅收管理、風險流失、執(zhí)法廉政、行政管理的實時監(jiān)控和動態(tài)管理。

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關鍵詞：績效考核；設計；模塊

中圖分類號：TP311.52 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2014） 12-0000-01

采用基于數據倉庫的績效考核系統(tǒng)，能夠為銀行全面公正的進行績效考核提供有力的數據支持和技術支持，能夠極大程度提高員工的工作積極性與業(yè)務能力。

一、系統(tǒng)的總體架構設計

按照銀行使用數據倉庫的規(guī)定，由分行建立的面向應用的數據集市能夠存取總行相關數據集市中的數據，但不能存取原始數據。而各分行的績效考核系統(tǒng)又有不同的參數指標，為了績效考核系統(tǒng)能夠滿足分行個性化的需求，在總行設計中采用參數維護的方式來解決此問題。各分行上傳維護好的參數，總行使用各分行的個性化參數加工數據，從而實現各分行不同的數據要求。處理流程如圖一所示。

圖1 數據處理流程

根據對功能需求的分析，分行系統(tǒng)管理分為三個部分，分別為人事管理、公司金融管理、個人金融管理。分行績效考核系統(tǒng)的整體架構如圖二所示。

圖2 績效考核系統(tǒng)整體架構

整個系統(tǒng)由后臺數據處理和前臺參數維護分析展現兩個部分。采用此種設計方案可以減少后臺數據業(yè)務處理和前臺數據展示的關聯(lián)性，還能減少使操作人員的工作量，減少數據采集過程中的人為干預，保證數據的準確性和一致性?？傂泻头中兄g的參數集合可以相互傳送數據，而分行人事管理部分和公司金融管理部分與分行參數表只能數據單向傳輸。

二、數據集市的設計

各分行績效考核的數據由總行績效考核數據集市返回，主要包括模擬利潤的計算結果、本地績效考核所需的數據庫表還有分行與總行互相傳遞的參數表。所以分行需要從總行數據集市中獲得什么樣的利潤數據和完成計算需要的必須的參數必須準確。為了保證模擬利潤計算的準確性需要利用總行的數據集市，一般情況下計算模擬利潤需要用到科目級的數據，但具體到濮陽分行的需求中，需要很多賬戶級的數據，通過與相關部門的溝通，最后確定需要完成以下的工作：

（一）計算業(yè)務人員的模擬存、貸款利潤。存款利潤有不同的利差，主要是由于科目不同即利率不同導致的，因此在進行分行一級的賬務處理時，要細化存款利潤的業(yè)務級別至科目級。對于貸款類數據匯總時只能到賬戶級，是因為同一科目下的賬戶不同，其貸款利率也不一定相同，所以在進行考核時，利差要有不同的標準。

（二）特殊情況處理：對純負債的數據的認定、非常規(guī)的同業(yè)的認定、非常規(guī)的保證金賬戶的認定都要細化到賬戶級。

綜合上述分析得知，整體上數據應細化至科目級，部分特殊數據應細化至賬戶級。因此分行上傳總行數據倉庫的參數表要包含科目信息和特殊賬戶信息，還要對不同賬戶進行分類處理，對不同類別賬戶采用不同的數據處理模式，以利于總行數據倉庫進行相應處理。

三、績效考核應用系統(tǒng)設計

銀行績效考核管理由人力資源部、資金財務部、公司銀行業(yè)務管理部、個人銀行業(yè)務管理部等四部門參與。分行績效考核應用系統(tǒng)也主要分為人事、資金、對公（公司）、對私（個人）四個績效管理系統(tǒng)模塊。

員工、機構的考核評價計算、考核參數維護由人事績效管理模塊完成，其它模塊及整個系統(tǒng)所需要的最基礎的參數信息由此模塊提供，只有完整錄入基礎信息，其它部門才能錄入對應參數信息。數據加工完成后，此模塊又能夠實現數據的反饋。所以人事績效管理模塊主要功能是基本參數的錄入和營銷人員考核業(yè)績的定期核算。

營銷費用的考核由資金績效管理系統(tǒng)負責。主要完成其它三個模塊的計算結果出來后營銷費用的維護、相關參數的計算，最終完成績效考核費用的核算。

對公績效管理模塊，主要實現對公司類存、貸款業(yè)務的考核，維護大量績效考核相關的參數表，資產類業(yè)務和負債類業(yè)務數據的匯總計算，供人事績效管理模塊和資金績效管理模塊及本模塊使用。

對私績效管理模塊，主要對個人業(yè)務參數數據進行維護加工處理。

分行績效考核系統(tǒng)各模塊間的具體工作流程如圖三所示。

圖3 績效考核系統(tǒng)流程控制

績效考核管理系統(tǒng)的使用，能夠改進考核方式、完善考核管理體系，從而提高了銀行績效考核管理的水平。

參考文獻：

[1]李.基于數據倉庫技術的銀行業(yè)務管理系統(tǒng)應用研究[D].西北大學，2010（06）.

[2]袁玉英.建設銀行績效管理研究[J].中小企業(yè)管理與科技，2011（12）.

[3]王年軍.建設銀行基層網點績效評價體系研究[J].湖南大學，2011.

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【關鍵詞】360度績效考核 績效測評 企業(yè)績效 滿意度

一、引言

360度績效考核系統(tǒng)目前應用廣泛，已在績效考核、診斷發(fā)展等領域應用越來越廣泛，它是指通過收集與受評者有密切工作關系的來自不同層面的人員的評估信息，來全方位地評估反饋受評者的工作行為與表現的過程。A移動公司員工對于傳統(tǒng)的績效考核意見很大，認為無法真正體現員工的價值。如何才能使員工發(fā)揮能力，積極推進工作，從而改善公司整體績效，成為了緊要的工作之一。因此，基于360測評基礎上的考核系統(tǒng)在A移動公司建立并應用起來。

二、關于360度績效考核方法

優(yōu)點：同傳統(tǒng)的績效考核方法相比，具有更多的信息渠道。與只有上級介入的方法比較更有可能發(fā)現問題或員工的優(yōu)點；在傳統(tǒng)的績效考核中，只有上級對下級進行考核，員工可能對得到的反饋信息持懷疑態(tài)度，因為他是來自于一個人的信息，而這個人很可能對某個員工存有偏見，而360度績效考核法中，如果從上級、同事、下級和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的；采用360度考核，可以表明團隊對員工的考核非常重視；促進員工的個人發(fā)展。

缺點：360度績效考核側重于對被考核者各方面的綜合考核，定性考核比重較大，定量的業(yè)績考核較少，因此可以嘗試與績效考核指標結合起來，使考核更加全面；不同考核渠道，反饋信息不同時，很難分辨；360度績效考核法收集和處理數據的成本較高；在實施360度績效考核法時，如果培訓和運用不當，可能會在組織中造成緊張氣氛，影響組織士氣。

由于360度考核法還存在一些缺陷，如果過分依賴，就會削弱績效目標的意義。360度考核只有和其他改進績效考核方法一起使用時，才能最大限度的發(fā)揮作用。

三、360度測評與年度考核相結合的考核方式實現

結合360度考核的優(yōu)缺點，在A公司首次采取年度考核、季度平均分與360度測評成績關聯(lián)的方式完成績效考核。想通過這種方式得出員工最真實、最滿意的績效考核結果。

（1）基礎數據準備：針對于普通員工、三級經理、部門領導等制定不同的測評模板，在建立測評方案的時候直接選擇，操作簡單。測評類別維護，根據職務等特性區(qū)分出的不同群體，例如公司領導、其他部們經理、部門下屬員工。導入測評關系，記錄考核者和被考核者的關系，被考核者是員工或者部門，以模板形式導入。建立測評方案，定義各評價對象類型所占評分比重，如公司領導30%，其他部們經理30%，部門下屬員工40%。測評方案與考核期間關聯(lián)，本次以年度考核為例，故關聯(lián)xx年年度考核。建立測評活動，定義測評活動名稱，關聯(lián)測評方案，并上傳本次活動測評范圍，即針對哪些員工發(fā)起測評。本文以“xx年度部門領導測評活動”為例。

（2）發(fā)起測評活動?？冃Ч芾韱T針對“xx年度部門領導測評活動”發(fā)起測評活動，根據測評關系，各評價者按照測評指標規(guī)則依次對被評價者打分，當所有評價者均打完分數后，關閉測評活動，得出測評結果數據。

（3）測評結果查詢。按照測評方案的比重算出A公司所有人員的360度績效測評成績，支持按照年份和組織查詢、導出，作為年度考核的基礎數據使用。

（4）發(fā)起年度績效考核。 績效管理員按照組織或者群組發(fā)起xx年度績效考核，在發(fā)起時關聯(lián)組織內人員所對應的測評活動，本文以“xx年度部門領導測評活動”為例。

考核規(guī)則：員工年度績效得分=業(yè)績績效得分*70%+行為指標得分*30%-防范扣分。業(yè)績績效得分：員工業(yè)績績效得分=各季度考核平均分*70%+直接上級審核《員工年度績效合同》給出總分*30%行為指標得分：各部門通過360度評價得出，防范扣分：員工直接上級填寫，部門正職審核

四、研究結論

由本次考核結果可見，在中和了360度績效測評、各季度考核平均分、績效合同分以及其它加減分項后，得出的績效結果滿意度由原本的70%上升到90%。可見此方案在A公司很適用，并能較好的發(fā)揮其作用。為員工的薪資晉升、職位提升、員工管理等提供了真實有效的數據。

當然此方式也有一些缺點，由于年度考核必須在360度績效測評結束后進行，較常規(guī)考核方式考核時間會相應變長。但在最終考評結果比較理想的情況下，A公司仍舊希望繼續(xù)采用此方式進行考核。

參考文獻：

[1]孫健.360度績效考評[M].北京：企業(yè)管理出版社，2003.

[2]張彥，尉立新.A公司績效考核中存在的問題及建議[J].人力資源管理案例，2005.

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關鍵詞：事業(yè)單位；績效工資；研究

中圖分類號：S757 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0054-01

一、中心現行績效工資分配現狀

中心是中直事業(yè)單位，經費主要來源是中央財政撥款，中心在地方事業(yè)單位收入分配改革制度指導下，結合單位的實際情況，充分發(fā)揮單位的優(yōu)勢，制定適合單位收入分配的績效工資方案，突出績效工資在收入分配中的促進和激勵功能，有效推進單位和諧協(xié)調發(fā)展；中心現有人員執(zhí)行國家事業(yè)單位工資制度，人員的工資標準依據國家文件規(guī)定，根據所在地工資文件規(guī)定標準執(zhí)行，績效工資從二一年一月一日起開始實施，績效工資成為中心職工工資收入的主要來源。

二、中心實施績效工資分配方案分析

1.實施績效工資與規(guī)范津貼補貼相結合

清理核查津貼補貼是事業(yè)單位實施績效工資的關鍵環(huán)節(jié)，中心在實施績效工資分配方案時，與清理規(guī)范津貼補貼工作相結合，全面核查國家統(tǒng)一規(guī)定的津補貼外放的津貼補貼和獎金。根據中心的收入來源、支出去向、帳戶情況和津貼補貼實際發(fā)放水平，規(guī)范收入分配秩序，堅決取消資金來源不合法、不合規(guī)定的項目，對清理后的津貼補貼進行適當歸并，作為規(guī)范后的津貼補貼納入績效工資。

2.績效工資分配原則合理

總量控制，總體和諧。績效工資總量原則上不突破上級核定控制線，在職人員平均績效工資水平與離退人員生活補貼水平差距不大，實現總體平衡。

崗位分類，以崗定酬。合理拉開不同崗位的績效工資分配檔次；績效工資與崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻掛鉤；績效工資隨崗位變動而變動。

效率優(yōu)先，兼顧公平。按照崗位職責、工作業(yè)績和貢獻大小確定各崗位績效工資。完善與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的優(yōu)績優(yōu)酬的分配激勵機制。同時，防止差距過大，出現兩極分化。

績效考核，動態(tài)管理。根據崗位職責，制定定性和定量相結合的崗位考核實施辦法，對每個崗位定期進行業(yè)績考核評定，獎優(yōu)罰劣；按照內部分配方案，兌現崗位績效工資，對崗位績效進行動態(tài)管理。

重點傾斜，尊重人才。適度向關鍵崗位、重要崗位和苦、臟、累等艱苦崗位傾斜；注意向高層次人才、優(yōu)秀人才傾斜。

3.崗位設置全面規(guī)范

中心根據人員類別情況，對專業(yè)技術人員、行政管理人員、工勤人員的具體崗位，進行了全面規(guī)范的設置；績效工資是以崗位職責為重點，以績效考績?yōu)楹诵?，把職工的勞動報酬與崗位責任、技術含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、“崗變薪變”的新型工資分配制度。

4.績效考核制度科學到位

績效考核是績效工資分配的前提和基礎，中心制定了全面的考核制度，根據專業(yè)技術、管理、工勤等崗位的不同特點，實行分類考核。根據考核結果，在分配中堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關鍵崗位、高層次人才、業(yè)務骨干和突出成績的工作人員傾斜。同時，妥善處理單位內部各級各類人員的獎勵性績效工資分配關系，防止差距過大。

三、中心實施績效工資后存在的問題

1.執(zhí)行績效工資標準問題

由于中心所在地廣西區(qū)人民政府對于績效工資標準的規(guī)定，各地區(qū)可以根據當地財政水平出臺相應的績效工資標準，導致了不同地區(qū)存在不同的績效工資標準，不同地區(qū)的標準差別較大，從而產生不和諧因素。中心作為中直單位，在執(zhí)行績效工資標準的時候，是該執(zhí)行所在地省級標準還是地區(qū)級標準，很難把握；如何根據中心的實際情況，充分利用績效工資政策，制訂出既符合上級規(guī)定又適合中心發(fā)展的績效工資標準，充分發(fā)揮績工資的激勵作用，是中心績效工資管理的首要問題。

2.崗位設置問題

崗位工資實施的基礎有待完善。崗位工資的實質是以崗定薪，實施崗位工資要先進行崗位評價，再以崗定薪。中心崗位管理基礎較為薄弱，崗位類別多樣化，加上單位編制控制，給科學定崗、崗位評價工作帶來很大的工作難度。由于崗位工資先于崗位設置“政策入軌”，造成崗位工資實施的基礎不盡科學合理。中心應在對現有崗位進行科學分析和評價的基礎上，建立起一套合理的崗位設置制度并加以落實。這樣，用人制度才能隨之變化，做到因崗設人，崗變薪變。

3.績效考核問題

嚴格績效考核，加強內部管理。中心應根據年度工作任務和考核要求，根據單位人員構成情況，合理設置崗位，確定崗位職責，充分考慮各崗位工作量、責任、風險等因素，建立健全考勤制度，目標管理制度，成本核算制度，質量評估制度等，具體操作時，要根據事業(yè)單位自身特點、人員結構，對德、能、勤、績四個考核要素進行具體的細化、量化，便于考核者、被考核者準確地把握內涵，減少因對考核指標理解有異而導致的偏差，力求對職工進行客觀評價，確?？己说目茖W性、公正性、嚴肅性。

4.事業(yè)單位分類改革問題

國務院關于分類推進事業(yè)單位配套文件中，明確提出要“按照分類指導、分步實施、因地制宜、穩(wěn)慎推進的原則，做好其他事業(yè)單位績效工資的實施工作”，“各地區(qū)、各部門要根據實際情況，適時起步，分階段推進，逐步到位，進度上不搞‘一刀切’”。中心在分類改革中如何定位，上級主管部門最后審批結果等因素，都決定著中心績效工資政策實施連續(xù)性，關系到中心職工的切身利益，也是中心職工熱切關心的問題。

5.績效工資調整問題

績效工資政策文件規(guī)定，績效工資水平控制線可根據經濟發(fā)展水平、財力狀況和物價水平等情況適時進行調整。中心在實施績效工資過程中，應建立績效工資動態(tài)調整制度，使職工的績效工資收入隨著中心經濟發(fā)展而增長，真正實現協(xié)調和諧發(fā)展，從而能夠充分調動職工的積極性。

參考文獻：

[1]鄧福生.事業(yè)單位績效工資改革成效探討.中國經貿，2010（12）.