導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核的類別，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞： 醫(yī)院績效考核管理信息系統(tǒng) ASP技術(shù) 調(diào)查問卷

1.引言

績效考核屬于醫(yī)院人力資源管理工作，主要是為了更清楚地了解各科室員工的工作能力和工作態(tài)度，通過科學(xué)、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對部門和個人績效進(jìn)行管理和評估，旨在提高部門和員工的工作效率，從而提高醫(yī)院的工作效率?？冃Э己耸强冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響績效管理過程的有效性和完善性。醫(yī)院目前推行以崗位績效工資為主體的分配形式，在績效考核方面進(jìn)行著探索和實(shí)踐，考核內(nèi)容正在逐步完善，分配形式更注重實(shí)效，考核措施趨于規(guī)范。我們通過績效考核，優(yōu)化了管理機(jī)制和分配制度，調(diào)動了員工的工作積極性。為此，從強(qiáng)化醫(yī)院管理的角度，我結(jié)合工作中的實(shí)際體會，構(gòu)建醫(yī)院績效考核管理信息系統(tǒng)（Hospital Performance Appraisal Information Management System，以下簡稱HPAIMS），其有助于提高人力資源工作的管理水平，將促進(jìn)醫(yī)院管理規(guī)范化、科學(xué)化。

2.HPAIMS分析

2.1 HPAIMS的內(nèi)容及任務(wù)

目前醫(yī)院績效考核的管理基本停留在手工操作上，因此存在檢索不方便、數(shù)據(jù)更新不及時(shí)、信息傳遞緩慢等缺陷。我們應(yīng)構(gòu)建先進(jìn)的考核管理信息系統(tǒng)，使其具有整體性強(qiáng)、流程簡單、操作方便、功能豐富和通用性強(qiáng)等特點(diǎn)，使各級管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行信息交流，減少人員往來和手工記錄的繁瑣，實(shí)現(xiàn)信息網(wǎng)上傳遞。開發(fā)該系統(tǒng)是加快醫(yī)院績效考核工作的信息資源化和管理科學(xué)化建設(shè)進(jìn)程的必要途徑。

HPAIMS主要工作內(nèi)容包括主動服務(wù)、解決問題、管理效率、主動溝通、配合協(xié)作、申請單規(guī)范、技術(shù)應(yīng)用。系統(tǒng)的主要任務(wù)：（1）實(shí)現(xiàn)績效考核的信息化：有效管理、快捷查詢、統(tǒng)計(jì)和高效利用；（2）提供網(wǎng)絡(luò)化的績效考核服務(wù)：績效考核問卷的提交、信息交流與傳遞、問卷的管理與效果評定、問卷的匯總統(tǒng)計(jì)與打印。

2.2 HPAIMS的實(shí)現(xiàn)流程

考核問卷主要面向全院在崗職工，并對用戶登陸進(jìn)行權(quán)限管理。本文將HPAIMS大致分為用戶調(diào)查問卷提交與統(tǒng)計(jì)管理、用戶調(diào)查問卷管理。

本系統(tǒng)采用Access數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)由以下表組成：①ks_name表，主要是用于根據(jù)調(diào)查問卷的類別存儲參與考核的科室；②lb表是類別表，以唯一ID標(biāo)識不同類別的績效考核問卷；③pjb1表，主要用于存儲調(diào)查選項(xiàng)和各選項(xiàng)得分?jǐn)?shù)；④wjh表，主要用于存儲統(tǒng)計(jì)各類別調(diào)查問卷明細(xì)和考核時(shí)間。

2.2.1用戶調(diào)查問卷提交與統(tǒng)計(jì)管理

在本系統(tǒng)中，提交用戶問卷調(diào)查功能主要由lb.asp、pjtable.asp和Show.asp來實(shí)現(xiàn)。由于本系統(tǒng)多次用到建立數(shù)據(jù)集，因此將該部分作為一個函數(shù)記錄在adofunction.asp中作為共用部分包含到各個頁面中，以方便使用。當(dāng)用戶在pjtable.asp提交數(shù)據(jù)，通過datasave.asp來保存用戶提交信息，自動跳轉(zhuǎn)到Show.asp頁面，顯示統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)結(jié)果，其中主要通過一個數(shù)據(jù)更新操作實(shí)現(xiàn)。調(diào)查問卷主頁是由調(diào)查問卷類別頁面?zhèn)鬟f的參數(shù)來動態(tài)生成，問卷類別參數(shù)不同生成考核主題內(nèi)容的不同、考核科室的不同，從而動態(tài)生成不同類別調(diào)查問卷。

Show.asp主要功能就是顯示各科室總分，也就是醫(yī)院各科的績效考核分?jǐn)?shù)。

首先統(tǒng)計(jì)出問卷每一個主題內(nèi)容的總分以此計(jì)算出各主題內(nèi)容的平均分，每個主題滿分為10分，總分為40，再算出其所占百分比的最后總得分，每個主題內(nèi)容滿意用A來表示為10分，比較滿意用B來表示為8分，基本滿意用C來表示為6分，不滿意用D來表示為4分，以此算出每個科室總分。

2.2.2用戶調(diào)查問卷管理

本系統(tǒng)中的管理功能主要由管理界面（Admin.asp）、調(diào)查問卷更改頁面（ChangeQuestion.asp）、調(diào)查問卷增加頁面（Add.asp）和調(diào)查問卷刪除頁面（Delet.asp）來完成。

Admin.asp頁面主要提供以下管理功能：修改調(diào)查問卷、刪除調(diào)查問卷、增加調(diào)查問卷。該頁面是實(shí)現(xiàn)對問卷調(diào)查管理的一個界面，其主要作用是實(shí)現(xiàn)以上三個功能提供入口，通過傳遞相應(yīng)的參數(shù)為相應(yīng)頁面的數(shù)據(jù)庫操作提供方便。

修改調(diào)查問卷的具體實(shí)現(xiàn)由ChangeQuestion.asp頁面完成，其實(shí)質(zhì)是對數(shù)據(jù)庫的更新操作，對增加調(diào)查問卷由Add.asp頁面完成，其實(shí)質(zhì)是對數(shù)據(jù)庫的插入操作。對調(diào)查問卷的刪除操由Delet.asp頁面將從上面頁面中傳遞過來的參數(shù)對調(diào)查問卷進(jìn)行刪除。

整個調(diào)查問卷的管理過程都圍繞數(shù)據(jù)庫進(jìn)行，在Admin.asp中提供管理界面，分別通過各個頁面進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)庫操作即可完成。

3.結(jié)語

醫(yī)院績效考核管理工作是一項(xiàng)繁瑣、系統(tǒng)性強(qiáng)的工作，同時(shí)又是一項(xiàng)意義重大的工作。對于醫(yī)院來說，績效考核管理不僅能及時(shí)地了解職工的工作狀態(tài)，而且可以給職工合理、科學(xué)的評價(jià)。醫(yī)院通過建立考核系統(tǒng)，可以加強(qiáng)管理水平，以提高醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)意識，為廣大群眾提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

［1］易昭湘等.專家門診――ASP開發(fā)答疑200問［M］.人民郵電出版社，2005-1-1.

［2］尚俊杰.網(wǎng)絡(luò)程序設(shè)計(jì)――ASP（第三版）［M］.清華大學(xué)出版社，2009-1-1.

［3］劉斌，張軍+SQL Server動態(tài)網(wǎng)站開發(fā)案例精選［M］.清華大學(xué)出版社，2005.

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關(guān)鍵詞 個人績效 部門績效 考核

一、引言

個人績效是保證部門績效的重要組成部分，然而在考核方式以及考核目標(biāo)等方面二者存在著一定的差別與關(guān)聯(lián)性。部門績效的考核看重的更多是直接利益與價(jià)值，而個人績效考核看重的則是個人價(jià)值與能力的表現(xiàn)。個人績效離不開部門績效的激勵，部門績效又離不開個人績效的發(fā)揮，由此看來，本文對于個人績效與部門績效考核的探討具有重要的價(jià)值。

二、個人績效考核概述

（一）個人績效的含義

個人績效的考核根據(jù)考核對象的不同可以分為三種基本形式，即對于高層管理者而言，其績效與結(jié)果或產(chǎn)出密切相關(guān)；對于中層管理者而言，其績效的考核與結(jié)果和行為相關(guān)即關(guān)注的是個人做了什么，如何做的；對于一般的基層員工而言，是企業(yè)績效考核的重點(diǎn)，同時(shí)也是績效考核的普遍行為，其關(guān)注的是個人的行為。

從整體上分析，績效是一系列行為與結(jié)果的和，具體的包括工作出勤率、協(xié)同性以及產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量以及及時(shí)性等事件。在界定不同類別人員的績效考核指標(biāo)時(shí)主要的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)員工的價(jià)值以及在企業(yè)中具體的責(zé)任等，即高層人員需要做正確的事情，而中層需要把事情做正確，對于基層員工而言，企業(yè)看中的則是其是否能夠正確地做事情。[1]

（二）影響個人績效的因素

績效P主要受到兩方面因素的影響，分別是主觀因素和客觀因素，從主觀性上將包含的影響因素有技能S和激勵P，從客觀性上分析包含環(huán)境E和機(jī)會O，即其可以寫成一個基本的關(guān)系表達(dá)式，即P=F（S，P，O，E），換句話說，個人績效是技能、激勵、機(jī)會與環(huán)境四個變量的函數(shù)。因此，績效具有多因素性、動態(tài)性和多維性等特征。

（三）個人績效考核的作用

績效考核的基本作用主要是為了實(shí)現(xiàn)對員工的鞭策，其主要是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，通過結(jié)合科學(xué)的方法對員工的責(zé)任落實(shí)程度以及相關(guān)職能的完成質(zhì)量進(jìn)行檢查和評定，從而得到不同員工的工作成績。在績效考核的過程中可以為員工明確方向，找到目標(biāo)，并且有針對性的強(qiáng)化自身技能，從而進(jìn)一步提高個人績效水平，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

（四）個人績效考核中存在的問題與困難

在進(jìn)行個人績效考核的過程中，很多的創(chuàng)意價(jià)值不可以量化評估，此外對于團(tuán)隊(duì)工作中的個人價(jià)值評估具有一定的難度?，F(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的員工績效考核方法具有一定的局限性，相關(guān)部門的主管為了提升自己在下屬員工面前的影響力很難做出信度較高的評估，因此在實(shí)現(xiàn)個人績效考核的整個環(huán)節(jié)中還存在較多的影響因素。[2]

（五）個人績效考核制度與方法

以國內(nèi)某企業(yè)為例說明現(xiàn)代企業(yè)慣用的績效考核方法以及相關(guān)的績效考核制度。某某企業(yè)通過相關(guān)的高層和績效管理部門作出了個人績效考核的明確說明，首先個人績效考核方法主要是采用業(yè)績評定表和關(guān)鍵事件法兩種方法結(jié)合，在業(yè)績評定表中將所有與個人績效相關(guān)的評估因素進(jìn)行一一列舉，設(shè)計(jì)相應(yīng)的評價(jià)等級對其進(jìn)行評價(jià)，關(guān)鍵事件法作為補(bǔ)充主要是為了記錄相關(guān)員工的其他價(jià)值表現(xiàn)。

某某企業(yè)的績效考核制度是一個二級評估結(jié)構(gòu)，其中一級要素為工作態(tài)度、工作業(yè)績以及工作能力，對應(yīng)比例分別為30%、30%和40%。二級因素指標(biāo)較多，包括敬業(yè)精神（5分）、責(zé)任性（10分）、團(tuán)隊(duì)精神（10分）、月計(jì)劃完成程度（15分）、月計(jì)劃完成效果（15分）以及工作中的創(chuàng)造性（6分）和組織溝通能力（7分）等11個二級評價(jià)指標(biāo)，相對較為全面。

三、部門績效考核概述

部門績效考核與個人績效考核相比具有較多的便捷性，例如考核次數(shù)較少、總結(jié)性較強(qiáng)、部門指標(biāo)較為明顯等。然而在進(jìn)行部門績效考核的過程中由于不同的部門之間存在著一定的交叉關(guān)系，從而使得部門績效的考核也缺少一定的信度與效度。此外，在進(jìn)行部門績效考核過程中，由于不同部門的職能不同無法進(jìn)行橫向的比較，在這種情況下就需要企業(yè)將各種績效評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，甚至是基于個人績效水平看待部門整體績效。

此外，為了保證部門績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，可以對相關(guān)的考核指標(biāo)進(jìn)行分值的量化。即使不同部門的職責(zé)不同，價(jià)值度不同，例如銷售部門為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利益一定大于行政部門，為了規(guī)避這一弊端，可以將不同部門的評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行類別打分。例如銷售部門的業(yè)績水平是核心的評價(jià)指標(biāo)，將其定為50分，人力資源管理的核心評價(jià)指標(biāo)是人才利用率，將其定為50分，通過這種方式去衡量不同部門間的績效水平。[3]

四、個人績效考核與部門績效考核之間的關(guān)系

個人績效與部門績效密切相關(guān)，但是在實(shí)際考核過程中也要關(guān)注二者之間的區(qū)別，即個人績效水平不能看做是部門績效水平，部門績效水平也無法判斷員工個人績效。但是二者存在著一定的關(guān)聯(lián)，即部門員工個人績效的和是部門績效的產(chǎn)出結(jié)果，部門績效對于個人績效具有激勵作用。[4]

五、結(jié)語

通過分析個人績效與部門績效考核的特點(diǎn)，說明了二者之間的關(guān)系與區(qū)別。現(xiàn)代企業(yè)在實(shí)現(xiàn)績效考核的過程中需要關(guān)注個人與部門之間的關(guān)系，采用合理的考核手段與制度，從而提高其對員工與部門的激勵作用。

（作者單位為山西晉緣網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 魏曉莉.雙層績效考核體系的績效考評模式研究[D].北京化工大學(xué)，2008.

[2] 阮波. A公司研發(fā)人員績效考核體系研究[D].廣西大學(xué)，2005.

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關(guān)鍵詞：鄉(xiāng)鎮(zhèn)；農(nóng)電；績效

中圖分類號：F407.61 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）015-0000-01

一、實(shí)施背景

（一）組織架構(gòu)調(diào)整的必然要求

鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所作為電網(wǎng)公司管理的最末端，按照上級公司要求必須實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的班組設(shè)置，采取統(tǒng)一化、規(guī)范化的管理模式，確保職責(zé)界面更加清晰，崗位職責(zé)更加明確，因此，在現(xiàn)有農(nóng)電員工數(shù)量和素質(zhì)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)經(jīng)營模式的變革，出臺配套的薪酬激勵機(jī)制，建立起與崗位職責(zé)、素質(zhì)能力和績效考核等緊密掛鉤的統(tǒng)一薪酬制度，以績效促管理，覆蓋關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)，促進(jìn)縣供電公司管理水平整體提升。

（二）智能電網(wǎng)建設(shè)推進(jìn)的必然結(jié)果

智能電表作為一種新型電費(fèi)計(jì)量裝置，具有電能計(jì)量、信息存儲及處理、實(shí)時(shí)監(jiān)測、自動控制、信息交互等功能，其本地及遠(yuǎn)程通信接口與用電信息采集后臺連接，可即時(shí)獲悉客戶用電信息。我公司自2013年開始用電信息采集系統(tǒng)建設(shè)，隨著系統(tǒng)的建成及使用，從抄表、核算到電費(fèi)發(fā)行將實(shí)現(xiàn)全過程封閉式管理，農(nóng)電員工不再需要安排專人每月進(jìn)行現(xiàn)場抄表，原來的抄核工作模式將得到徹底改變，這就必然需要我們重新調(diào)整農(nóng)電人員的工作職責(zé)，將有限的人力資源進(jìn)行有效分配，投入到新的業(yè)務(wù)當(dāng)中，建立與崗位職責(zé)相配套的績效考核制度成為了新形勢下農(nóng)電員工管理的重要組成部分。

二、農(nóng)電員工指標(biāo)式績效管理的主要做法

（一）明確農(nóng)電員工崗位設(shè)置及職責(zé)劃分

農(nóng)電員工崗位設(shè)置包括兩個維度，一是專業(yè)類別，二是崗位等級。專業(yè)類別包括內(nèi)勤和外勤，內(nèi)勤職責(zé)包括：低壓用戶用電受理、電費(fèi)回收及優(yōu)質(zhì)服務(wù)、檔案資料管理等內(nèi)容；外勤職責(zé)包括運(yùn)維檢修和工程建設(shè)，其中，運(yùn)維檢修人員的主要職責(zé)包括線路運(yùn)行、維護(hù)、搶修、技術(shù)線損等管理，公變臺區(qū)及線路的巡視、臺區(qū)線損、用電檢查等；工程建設(shè)人員的主要職責(zé)包括：根據(jù)公司工程項(xiàng)目計(jì)劃負(fù)責(zé)具體施工任務(wù)，做好日常安全管理及材料管理等工作。

（二）設(shè)立農(nóng)電員工指標(biāo)式績效管理體系

農(nóng)電員工指標(biāo)式績效管理體系圍繞鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所日常經(jīng)營管理、工程管理及安全管理等工作建立，主要設(shè)置常規(guī)項(xiàng)、加分項(xiàng)和減分項(xiàng)三大類，實(shí)行月度考核，次月兌現(xiàn)考核結(jié)果。

（三）農(nóng)電員工指標(biāo)式績效管理體系應(yīng)用

首先，在執(zhí)行層層面，召集陽光公司負(fù)責(zé)人和農(nóng)電隊(duì)伍中層管理人員進(jìn)行宣貫，并邀請營銷部（客戶服務(wù)中心）和運(yùn)維檢修部管理人員參加，將指標(biāo)式績效管理辦法出臺的背景及總體思路進(jìn)行介紹，同時(shí)，也將不同專業(yè)類別員工的工作重點(diǎn)進(jìn)行了再次宣貫，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了考核體系緊緊圍繞日常工作設(shè)定，以確保今后的考核能夠貫徹落實(shí)。

其次，在考核對象層面，以班組長為牽頭人，組織班組員工進(jìn)行座談，既是宣貫，也充分聽取員工意見和建議，逐步完善具體考核指標(biāo)及權(quán)重。

最后，在操作層層面，召集主業(yè)人資部、集體企業(yè)人資專責(zé)、各供電所操作人進(jìn)行宣貫，重點(diǎn)介紹績效考核體系的特點(diǎn)，核對具體人員名單，確保考核到人，考核真實(shí)有效。

三、農(nóng)電員工指標(biāo)式績效管理的實(shí)施效果

（一）界限清晰、職責(zé)明確，鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理秩序井然

從實(shí)施效果看，從管理層次和專業(yè)類別為出發(fā)點(diǎn)設(shè)立的農(nóng)電員工隊(duì)伍界面清晰、職責(zé)明確，既能確保工作相互分離，又能做到相互牽制，而且，專業(yè)化隊(duì)伍的建立也能切實(shí)發(fā)揮員工專長，更有利于提高員工的專業(yè)技能，進(jìn)而為新模式下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所提高堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

（二）綜合管理與專業(yè)管理相結(jié)合，管理維度更加全面

新的專業(yè)化管理體現(xiàn)了綜合管理與專業(yè)管理相結(jié)合的理念，即不僅由各鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所負(fù)責(zé)綜合管理，也促使縣公司專業(yè)部門落實(shí)垂直管理，既確保各專業(yè)工作任務(wù)得到貫徹落實(shí)，也能在鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)不同專業(yè)間的相互協(xié)調(diào)，覆蓋到涉及鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所經(jīng)營服務(wù)的方方面面，從而保證鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所的管理維度更加全面，基礎(chǔ)工作得以夯實(shí)。

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一、推行公務(wù)員績效考核的現(xiàn)實(shí)意義

（一）有利于客觀公正地評價(jià)公務(wù)員，激勵公務(wù)員提升工作業(yè)績

在推行公務(wù)員績效考核中，運(yùn)用定性與定量相結(jié)合的方法，對公務(wù)員的德、能、勤、績、廉特別是工作業(yè)績作出全面、客觀、公正的評價(jià)，并根據(jù)考核結(jié)果，確定公務(wù)員的獎懲、升降和工資待遇等，一方面，可以檢查公務(wù)員工作是否盡職盡責(zé)、努力工作，激勵公務(wù)員提升工作業(yè)績；另一方面，可以使公務(wù)員的工作業(yè)績得到社會的承認(rèn)與尊重，從而滿足公務(wù)員對榮譽(yù)的追求，有利于提高公務(wù)員的工作積極性。

（二）有利于加強(qiáng)公務(wù)員的管理和監(jiān)督，確保科學(xué)合理用人用才

實(shí)行科學(xué)有效的績效考核，讓群眾參與評議，加強(qiáng)對公務(wù)員的監(jiān)督，有利于完善公務(wù)員的制度管理體系，如職位分類、職務(wù)任免、考核、培訓(xùn)、交流、回避、工資福利、辭職辭退等?？冃Э己俗鳛楣珓?wù)員管理的一個重要環(huán)節(jié)，它是行政機(jī)關(guān)依法對公務(wù)員實(shí)行管理的基礎(chǔ)，它通過對公務(wù)員的政治表現(xiàn)、專業(yè)知識、工作能力以及工作實(shí)績等的具體考察，進(jìn)而對其作出公正評價(jià)，以此形成對該公務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)、獎懲、升降、工資增減等的客觀依據(jù)。實(shí)行科學(xué)有效的考核能夠從源頭上糾正公務(wù)員管理上的諸多不良傾向，實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理用人用才的目標(biāo)。

（三）有利于加強(qiáng)公務(wù)員隊(duì)伍建設(shè)，提高行政工作效能

建立健全科學(xué)的公務(wù)員績效考核制度，能夠促使公務(wù)員按照黨和政府以及所在職位的要求，增強(qiáng)服務(wù)意識，提高行政能力，規(guī)范服務(wù)行為，從而促使廣大公務(wù)員整體素質(zhì)不斷提高。考核結(jié)果客觀、公平、公正，有助于發(fā)現(xiàn)干才，確保德才兼?zhèn)?、能干事、會干事、敢干事、干成事的公?wù)員得到留用、提拔和褒獎，不稱職公務(wù)員得以降免或清退，保證公務(wù)員隊(duì)伍的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，公務(wù)員能力、素質(zhì)的提高和服務(wù)、敬業(yè)精神的增強(qiáng)直接關(guān)系到行政工作績效的提高。建立科學(xué)的公務(wù)員績效考核體系，能清晰劃分責(zé)任，做到定崗定責(zé)。責(zé)任清晰，任務(wù)確定，落實(shí)到人，就能夠極大地促進(jìn)行政工作績效的提高，促進(jìn)行為規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、公正透明、廉潔高效的行政管理體制形成，從而優(yōu)化機(jī)關(guān)廉政建設(shè)、提高公共社會服務(wù)質(zhì)量和效益。

二、當(dāng)前公務(wù)員績效考核存在的主要問題

（一）考核標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)，針對性不強(qiáng)

現(xiàn)行的績效考核主要內(nèi)容有德、能、勤、績、廉五項(xiàng)。其考核內(nèi)容具有高度的概括性和極大的包容性，但這種概括性和包容性的另一方面就是考核標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，缺乏具體的明確的可操作的指標(biāo)。沒有把公務(wù)員績效考核與公務(wù)員所在的職位承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)結(jié)合起來?？己酥笜?biāo)模糊不清，難以量化。主體的自由裁量權(quán)過大，這無形之中增加了考核的主觀性甚至是隨意性，考核結(jié)果難以客觀、公正、真實(shí)地反映公務(wù)員的工作績效。此外，考核標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)還導(dǎo)致考核針對性不強(qiáng)，不同部門、不同崗位、不同職務(wù)基本上都統(tǒng)一套用德、能、勤、績、廉五項(xiàng)指標(biāo)，不做具體區(qū)分，難以反映每一個個體的真實(shí)素質(zhì)和水平。

（二）考核方法單一，量化方法運(yùn)用不足

在考核過程中，一些地方和單位不重視考核方法的選擇和把握，仍采取過去單一的方法，如撰寫總結(jié)、填寫考評表、測評簡單排序、領(lǐng)導(dǎo)批語等，而公務(wù)員績效考核技術(shù)性的量化方法運(yùn)用甚少、信息化程度不夠、深度不夠，難以保證考核的客觀性?？己私Y(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次，過于籠統(tǒng)，層級過少，定性有余，定量不足。一些單位和部門，不愿花費(fèi)太多的精力對多種考核要素進(jìn)行量化細(xì)化，制定內(nèi)涵明確、標(biāo)準(zhǔn)具體的考核指標(biāo)體系，停留在定性的基礎(chǔ)上，缺乏可操作性。

（三）考核結(jié)果認(rèn)定平均化，結(jié)果使用不當(dāng)

一些單位和部門為了避免激化矛盾，在考核結(jié)果認(rèn)定上，往往采取平均主義。其一，大家輪流做“優(yōu)秀”，考核結(jié)果失真，造成公務(wù)員心理上的平均主義傾向，考核的結(jié)果無法激勵公務(wù)員的積極性；其二，由于考核規(guī)定優(yōu)秀比例一般不能超過15%，而真正不稱職的也是極少數(shù)的，所以絕大多數(shù)人都集中在稱職的等次上，難以起到獎優(yōu)罰劣的激勵作用；其三，由于按部門人數(shù)多少核定優(yōu)秀名額，以致不分部門工作優(yōu)劣，評出的優(yōu)秀比例是一樣的，既影響公務(wù)員考核工作的權(quán)威性，又影響公務(wù)員的積極性。在對考核結(jié)果的使用上，沒有拉開優(yōu)秀與稱職公務(wù)員的獎勵距離。職務(wù)晉升、晉級增資和獎金發(fā)放等方面沒有多少差別，不利于激勵作用的發(fā)揮。

（四）考核程序不規(guī)范，監(jiān)督不力

進(jìn)行年度考核時(shí)經(jīng)個人總結(jié)、群眾評議、主管領(lǐng)導(dǎo)評議、考核委員會審核、最后確定考核等次、反饋個人等步驟，而對于日?？己藳]有統(tǒng)一的、具體的程序。在考核過程中，一些單位只注重考核結(jié)果的收集匯總，對考核程序和具體工作缺少相應(yīng)的監(jiān)督，極大地影響了績效考核程序的規(guī)范性和準(zhǔn)確性，造成一些單位考核程序不嚴(yán)格、不規(guī)范，流于形式，弱化了群眾評議監(jiān)督作用，從而影響了考核工作的準(zhǔn)確性、公正性和權(quán)威性。

三、深化公務(wù)員績效考核的思考

篇5

1.1績效考核的可信度差

石油企業(yè)在績效考核中大多對員工實(shí)行年終一次的考核方式，這種考核方式過于簡單、粗放。而且，石油企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，管理過程不夠嚴(yán)謹(jǐn)。如，對于某一工作崗位員工的考核標(biāo)準(zhǔn)，如何計(jì)算工作的完成目標(biāo)，以及員工之間的差別，石油企業(yè)人力資源管理部門沒有做出明確的規(guī)定?？冃Э己说臉?biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，導(dǎo)致了績效考核工作的主觀性太強(qiáng)，使得績效考核工作存在誤差，從而影響了考核結(jié)果的可信度。

1.2缺乏有效的績效考核溝通、反饋

溝通是指企業(yè)在績效考核工作的整個過程中，考核和被考核兩者之間相互交流以分享有關(guān)信息，績效考核完成后的績效反饋的過程。這個過程包括員工的工作進(jìn)度、工作中存在的問題以及幫助員工提高工作績效等。為使考核工作行之有效，對考核的結(jié)果要及時(shí)反饋給員工，但現(xiàn)實(shí)中有很多企業(yè)缺乏這種反饋意識，往往不能及時(shí)或者并未把考核結(jié)果公之于眾。事實(shí)上，在反饋過程中，就考核結(jié)果向員工進(jìn)行解釋和說明，在肯定的同時(shí)，道出不足之處，并為員工今后改進(jìn)的方向提供一個參考意見，是非常有益的。

2石油企業(yè)績效考核問題的解決對策

2.1提升石油企業(yè)人力資源管理模式

對于石油企業(yè)人力資源管理部門而言，未來的人力資源管理不僅僅局限于人力資源管理部門本身，它還涉及到石油企業(yè)的各個部門，將企業(yè)的人力資源管理真正融入到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展當(dāng)中，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)大的人力資源支撐。通過科學(xué)合理的分析以及相應(yīng)的績效考核管理體系，制定完整的人力資源管理規(guī)劃，以人為本，進(jìn)行內(nèi)在的、整體的動態(tài)管理，把人力資源作為一種有效的資源，系統(tǒng)優(yōu)化人力資源管理，以便企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)與社會效益，從而達(dá)到了石油企業(yè)提升組織績效和市場競爭力的目的。

2.2設(shè)計(jì)科學(xué)的績效考核方法

績效考核具有個性化的特點(diǎn)。石油企業(yè)人力資源管理的績效考核應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的績效考核方法，實(shí)現(xiàn)與人才能力開發(fā)及使用相結(jié)合的目的。建立員工績效考核管理檔案，采用績效考核結(jié)果來指導(dǎo)員工提升工作技能和工作業(yè)績，通過發(fā)現(xiàn)員工在工作中遇到的問題，制定有針對性的業(yè)務(wù)指導(dǎo)與培訓(xùn)，以提升員工的綜合能力，將員工的業(yè)績與績效薪酬掛鉤，進(jìn)行合理分配。

2.3完善績效考核體系

績效考核的設(shè)定要充分考慮石油企業(yè)的實(shí)際情況，圍繞企業(yè)各生產(chǎn)部門和管理部門進(jìn)行年度績效考核工作，通過調(diào)查了解，征求意見等方式來設(shè)定考核目標(biāo)，細(xì)化類別層次，力爭制定層次分明的考核指標(biāo)?？己藰?biāo)準(zhǔn)盡量避免籠統(tǒng)、抽象和繁瑣的現(xiàn)象，盡可能讓績效考核指標(biāo)科學(xué)簡便、易于操作，最大限度地減少主觀隨意性?？冃Э己瞬皇庆o態(tài)的一次，而是一個動態(tài)的過程，企業(yè)通過對績效考核工作執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，隨時(shí)掌握績效考核工作動態(tài)，對考核過程發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)提出解決問題的意見和建議，確保企業(yè)的績效考核工作落到實(shí)處?？冃Э己藦?qiáng)調(diào)的是目標(biāo)考核，因此，要充分調(diào)動員工工作的積極性，提高員工的創(chuàng)新性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，最終與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，是石油企業(yè)績效考核真正成為企業(yè)人力資源管理工作必不可少的一部分。

2.4注重績效考核反饋，重視與員工的溝通

績效反饋是績效考核管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，溝通是績效反饋的一個方式。只有與員工進(jìn)行充分的溝通，讓員工了解自己的業(yè)績是否達(dá)到了企業(yè)目標(biāo)，才能確?？冃Э己诉^程中不出偏差，使管理者和員工雙方達(dá)成對績效考核結(jié)果一致的看法。為此，在績效考核的整個過程中一定要保證管理者與員工之間的雙向溝通，在進(jìn)行績效考核反饋時(shí)，要做到全面準(zhǔn)確、客觀公正，以期達(dá)到充分發(fā)揮員工的最大潛能的目的，實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)績效考核的目標(biāo)價(jià)值。

3總結(jié)

篇6

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效考核 對策分析

當(dāng)前醫(yī)改的最終目的應(yīng)是人民群眾得到優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。通過構(gòu)建科學(xué)完善的公立醫(yī)院績效考核體系，即是促進(jìn)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理良性發(fā)展的基礎(chǔ)，又是調(diào)動醫(yī)護(hù)人員積極性為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)的重要前提。

一、我國公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀

（一）對績效考核缺乏正確認(rèn)識

現(xiàn)如今我國許多公立醫(yī)院普遍實(shí)行績效考核由財(cái)務(wù)部門為主體，人事部門配合的考核管理模式，考核的目的不過是員工工資以及獎金等方法的依據(jù)。這樣一來便在各方員工中形成了模糊不清的績效概念，無論是管理者還是普通員工均對績效考核缺乏準(zhǔn)確的角色定位認(rèn)識，形成了“重績輕效”的現(xiàn)狀。

（二）績效考核功利化

同私立醫(yī)院有所不同的是，公立醫(yī)院是由我國政府投資運(yùn)營的非營利性的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，廣大患者對醫(yī)院的要求不斷地提高。然而政府對醫(yī)院的投入長期存在不足的情況，便將公立醫(yī)院推向了市場化的運(yùn)營模式而逐漸偏離了其公益性的基本定位。據(jù)悉，目前大多數(shù)的公立醫(yī)院均采取了院科兩級類似全成本核算的績效考核模式，通過單純的財(cái)務(wù)收支減去支出所獲得的利潤以及相應(yīng)的效益率等來評判績效。這種績效考核模式由于過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)收益便容易造成過度用藥，過度檢查以及不合理收費(fèi)等不正風(fēng)氣的滋生。

（三）績效考核缺乏具體科室特色

醫(yī)院內(nèi)部包括眾多不同的科室部門，由于其科室之間服務(wù)的懸殊差異性導(dǎo)致其無論是工作強(qiáng)度還是收費(fèi)均存在著不同的標(biāo)準(zhǔn)。然而現(xiàn)如今所推行的績效考核體系采取了簡單籠統(tǒng)的考核指標(biāo)，這樣一來便容易造成有些科室醫(yī)護(hù)人員付出了辛勞的汗水卻未能拿到較為滿意的績效考核成績。舉例來說，臨床內(nèi)科和外科之間，由于外科的手術(shù)項(xiàng)目在對患者進(jìn)行疾病治療過程中涉及到一些高科技的醫(yī)療器械以及手術(shù)費(fèi)用等，導(dǎo)致治療費(fèi)用相差懸殊，從而導(dǎo)致了績效考核結(jié)果的懸殊。面對這樣的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，有些科室憑借其治療的優(yōu)勢拿到極高的績效成績，從而備受醫(yī)院的重視，有些科室則成為了犧牲者，使得其醫(yī)務(wù)人員工作的積極性大大降低。

二、構(gòu)建科學(xué)績效考核體系的對策

（一）提高認(rèn)識，強(qiáng)化公益性

公立醫(yī)院的績效考核應(yīng)從醫(yī)改入手，強(qiáng)化其社會效益以及患者滿意度等公益性指標(biāo)。考核重點(diǎn)從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)轉(zhuǎn)向醫(yī)德醫(yī)風(fēng)以及由此所形成的社會效益和患者滿意度方面，考核指標(biāo)由經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)向醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)水平的提高及醫(yī)療費(fèi)用的減輕。以此調(diào)動醫(yī)護(hù)人員工作的積極性，激勵醫(yī)務(wù)人員通過不斷提高自身醫(yī)療技術(shù)水平以及職業(yè)道德修養(yǎng)的方式來提高自己的績效考核成績]。構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系，首先需要明確公立醫(yī)院的績效考核意識，需要在管理者和員工中樹立起正確的績效概念，通過正確的引導(dǎo)方式統(tǒng)一認(rèn)識，統(tǒng)一指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效考核內(nèi)涵質(zhì)量的提高、發(fā)展，促進(jìn)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)良性的可持續(xù)化的健康發(fā)展。

（二）綜合績效方法，全面、客觀考核

采取針對性、多樣化的績效考核方法進(jìn)行考核，力求實(shí)現(xiàn)考核的全面客觀準(zhǔn)確，具體包括以下兩點(diǎn)：首先是醫(yī)院內(nèi)部同類別科室之間進(jìn)行橫向比較，從而對各個科室的績效成績進(jìn)行評價(jià)比較；其次則是將同一科室不同時(shí)間段內(nèi)的績效成績進(jìn)行縱向比較，根據(jù)前后的績效成績查看該科室有否進(jìn)步。這種橫縱向相互結(jié)合進(jìn)行績效評價(jià)的方法便于對醫(yī)院各個科室的實(shí)際情況加以了解掌握，從而便于院方制定較為科學(xué)合理的績效成績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這種多樣化的考核方法有利于在對醫(yī)院所形成的社會影響以及醫(yī)院的發(fā)展能力進(jìn)行定量的考核的同時(shí)也有利于醫(yī)院內(nèi)部各個職能部門以及科室之間的實(shí)際工作情況加以量化性的評價(jià)考核。最終有利于醫(yī)院獲得較為準(zhǔn)確、全面和客觀的績效考核成績報(bào)告，便于對一些特定的優(yōu)秀科室以及優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行準(zhǔn)確的獎勵機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)績效考核的客觀性、公正性。

（三）結(jié)合考慮科室差異，設(shè)定績效考核指標(biāo)權(quán)重

結(jié)合不同科室的實(shí)際情況進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，通過對不同類別不同級別的績效進(jìn)行相應(yīng)權(quán)重指標(biāo)的計(jì)算之后通過歸納綜合等方法實(shí)現(xiàn)對不同考核標(biāo)準(zhǔn)體系的比較。除此之外，對于公立醫(yī)院在面向全民基本衛(wèi)生醫(yī)療體系中所提供的服務(wù)工作，諸如全民體檢或者健康教育以及重大疫情的搶救和突發(fā)性公共衛(wèi)生事件的處理等服務(wù)均需要一同納入績效考核的標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行考核，通過這種定性的考核記錄最終實(shí)現(xiàn)對考核結(jié)果成績的比較分析和信息反饋，進(jìn)而通過獎懲的方法督促醫(yī)院內(nèi)部不同科室部門之間實(shí)現(xiàn)績效的提高。特別對于那些較為薄弱的績效成績，需要特別引起重視，及時(shí)性有針對性地提出改進(jìn)的方案加以改善。

總而言之，公立醫(yī)院的發(fā)展勢必要順應(yīng)醫(yī)療衛(wèi)生體制的改革，通過引入科學(xué)合理的績效考核體系促進(jìn)醫(yī)院加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高醫(yī)療水準(zhǔn)，改善醫(yī)療環(huán)境，為廣大患者提供滿意的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，促進(jìn)公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)公益化、科學(xué)化以及優(yōu)良服務(wù)化的良好發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]黃培.宏觀視角下公立醫(yī)院績效管理的問題及對策[J].中國醫(yī)院管理.2011，31（08）：17-19

篇7

績效考核又稱績效評估，具有戰(zhàn)略 ― 目標(biāo) ― 執(zhí)行 ― 考評 ― 改進(jìn)的完整鏈條?？冃Э己酥饕歉鶕?jù)公司既定戰(zhàn)略與目標(biāo)，由考評主體針對每位員工所承擔(dān)的職務(wù)、職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，對照工作目標(biāo)，采用科學(xué)的定性定量考評方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行有組織的而且是盡可能客觀的考核與評價(jià)，并對評定結(jié)果反饋給員工的一個過程。其最終結(jié)果是通過對考核結(jié)果的各種合理運(yùn)用，達(dá)到激勵員工努力工作的目的。因此，在企業(yè)發(fā)展的過程中，績效考核意義重大。

二、當(dāng)前國有企業(yè)績效考核存在的問題

（一）與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度小

目前大多數(shù)企業(yè)借鑒甚至直接挪用其他成功企業(yè)所用的一套已經(jīng)成熟的績效考核模式，沒有結(jié)合自身戰(zhàn)略進(jìn)行匹配，導(dǎo)致績效考核最終形式化、教條化。

（二）考核指標(biāo)的確定方式單一

指標(biāo)的下放缺乏自下而上、自上而下的疏通，導(dǎo)致指標(biāo)僅僅體現(xiàn)了管理者的意志，與被考核主體的實(shí)際情況常常發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象，造成考核的被動性。

（三）考核意識接受度較低

績效考核的系統(tǒng)性、必要性需要進(jìn)一步認(rèn)同。多年的“大鍋飯”理念，使國有企業(yè)對績效考核這種管理工具有先天的抵觸，認(rèn)為考核就是和員工過不去的思想還是比較嚴(yán)重。

（四）績效考核指標(biāo)設(shè)置有待細(xì)化

畢竟我國的國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)剛剛起步，績效考核的理念及實(shí)施時(shí)間不長，經(jīng)驗(yàn)較為缺乏，所以指標(biāo)的設(shè)置基本大同小異，沒有就每個企業(yè)的特點(diǎn)有針對性的調(diào)整。

（五）績效考核的目的體現(xiàn)的不完整

考核的目的不是終止于考核的結(jié)果，恰恰相反，考核結(jié)果出來后，才是新的績效管理的開始。大部分企業(yè)在考核結(jié)束后，與物質(zhì)利益掛鉤，把類似年終獎、升降級工作做完，績效考核工作也就結(jié)束了。沒有完成接下來最有價(jià)值的“改進(jìn)”環(huán)節(jié)，對企業(yè)價(jià)值的提升沒有達(dá)到應(yīng)有的作用。

（六）考核實(shí)施方法處于初級階段

目前考核辦法大多數(shù)還是基于人力計(jì)算、監(jiān)督方式，辦法的實(shí)施成本比較高的同時(shí)，為人為干預(yù)提供了很大的操作空間。

三、加強(qiáng)國有企業(yè)績效考核的建議

（一）要與公司戰(zhàn)略特點(diǎn)相匹配

要以公司現(xiàn)階段戰(zhàn)略特征和經(jīng)營周期為引導(dǎo)，確定績效考核戰(zhàn)略類型。

績效考核極具差異化特點(diǎn)，每一個企業(yè)有每一個企業(yè)自身的特點(diǎn)，所以，并沒有任何一種績效考核系統(tǒng)完全適用于所有企業(yè)，要想將績效考核系統(tǒng)合理、有效的貫徹下去，就必須要對該企業(yè)先進(jìn)行整體分析。

例如，每個企業(yè)所處時(shí)期不同，采用的戰(zhàn)略也會有差異，有成長型、穩(wěn)定型和收縮型，不同的企業(yè)戰(zhàn)略類型又配套了相應(yīng)的職能戰(zhàn)略。因此，具體到績效考核，也要迎合公司的大方向。初創(chuàng)的成長型企業(yè)，各方面均不成熟，規(guī)模較小、資金有限、組織結(jié)構(gòu)簡單，尚未建立起規(guī)范的企業(yè)規(guī)章制度和人力資源管理體系。在這一階段的企業(yè)將面臨著很大的生存壓力，企業(yè)最關(guān)心的是公司的業(yè)務(wù)增長和經(jīng)營結(jié)果，因此，企業(yè)必須擁有運(yùn)作上的彈性和對市場變化做出反應(yīng)的敏感性，對于組織績效的考核與管理，可只關(guān)注公司的收入、利潤和成本控制等財(cái)務(wù)指標(biāo)，績效管理流程、表單和工具的設(shè)計(jì)上，應(yīng)當(dāng)盡量遵循靈活、簡單、有效的原則，化繁為簡，以快速響應(yīng)市場的變化。

所以，不要過于迷信“高端、新穎、流行”的績效管理方法，也不要拘泥于方法工具的固有套路，而要結(jié)合公司的戰(zhàn)略、管理現(xiàn)狀以及績效管理的定位，選擇適合的績效管理方法（單一的、組合的或改良的工具都可以），有時(shí)候簡單的方法更有效。

（二）發(fā)揮績效考核主體的積極性

被考核主體在績效考核指?說娜范ㄖ校?需要發(fā)揮更多的作用。建立溝通渠道，N上N下，互相理解的同時(shí)，使績效考核更接近公司現(xiàn)狀，達(dá)到提升企業(yè)長遠(yuǎn)價(jià)值的目標(biāo)。

目前，大多數(shù)國企績效考核指標(biāo)的確定及辦法都是由主管單位自上而下發(fā)放，主管單位往往對自己認(rèn)為比較重要的指標(biāo)賦予較大的權(quán)重，從而與事實(shí)產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致指標(biāo)的權(quán)重?zé)o法真實(shí)反映重要程度，影響了考核的真正效果。因此，建議在考核實(shí)施環(huán)節(jié)中，上級主管部門確定大方向，由最底層提出意見和建議，層層上傳，充分考慮了企業(yè)現(xiàn)有的管理模式、組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特征、內(nèi)外部環(huán)境后，根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)對企業(yè)的作用與貢獻(xiàn)大小來調(diào)配指標(biāo)權(quán)重，N上N下之后才能得到更加準(zhǔn)確的結(jié)果，更好的服務(wù)本企業(yè)。

（三）績效考核的系統(tǒng)性需要提高認(rèn)同度

我國現(xiàn)存的國有企業(yè)大多建立于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，普遍存在著人員冗雜、機(jī)構(gòu)繁多、“大鍋飯”分配方式、對市場信息反應(yīng)不靈敏等問題。對于績效管理理念有先天排斥，所以，要想將現(xiàn)代企業(yè)制度下的績效考核體系真正落實(shí)到位，需要有意識轉(zhuǎn)換的一個時(shí)間過程，尤其是取決于公司領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、決心與擔(dān)當(dāng)，因此需要不斷的加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在市場經(jīng)濟(jì)體制下，規(guī)范企業(yè)管理的培訓(xùn)力度，提升全員的認(rèn)同感及績效文化，實(shí)現(xiàn)高位推進(jìn)、上下聯(lián)動、閉環(huán)運(yùn)行、自我更新的績效考核體系。

（四）考核體系指標(biāo)分層

考核指標(biāo)不是一刀切的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，合理的考核體系一定是操作性極強(qiáng)的分級分類指標(biāo)體系。

企業(yè)的組織架構(gòu)，有層次之分，一般分為決策層、管理層、執(zhí)行層。除了層次之分，還有崗位之分，又因?yàn)閸徫恍再|(zhì)不同，就出現(xiàn)了崗位類別的問題。如管理崗位、技術(shù)崗位、操作崗位等等。崗位類別的不同，就需要不同知識、能力、體力的人與之相匹配，另外還會涉及敬業(yè)精神、工作態(tài)度等。因此，企業(yè)員工的考核指標(biāo)就有了不同的類別。在此前提下，我們就可以有針對性地制定績效考核方案，實(shí)現(xiàn)分層分類的考核。

例如，對于決策層，鑒于國企的特殊性，需要考核其政策銜接、社會責(zé)任、企業(yè)戰(zhàn)略方向等重大決策方向的指標(biāo)，其戰(zhàn)略性考核指標(biāo)尤為明顯。作為管理層，在考核中，除了對經(jīng)營指標(biāo)的考核之外，還需要考核其員工培養(yǎng)能力、企業(yè)文化建設(shè)能力、員工潛能挖掘能力等，其綜合性考核指標(biāo)最為突出。作為執(zhí)行層，其考核指標(biāo)更側(cè)重與時(shí)效性和準(zhǔn)確性。

指標(biāo)分層的另一層含義是設(shè)置指標(biāo)合理，突出重點(diǎn)工作任務(wù)。尤其是在執(zhí)行層，根據(jù)崗位職責(zé)不同，突出指標(biāo)的差異化。例如，市場相關(guān)的部門大都可以直接采用收入、利潤、回款等技術(shù)指標(biāo)作為考核主體因素，配套企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，現(xiàn)金流需要支撐時(shí)，適當(dāng)?shù)募訌?qiáng)對回款指標(biāo)的權(quán)重，公司以市場占有為近期經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，強(qiáng)化收入指標(biāo)等。但對于職責(zé)不同的職能部門來講，其時(shí)效性、準(zhǔn)確性無疑是日?？己说闹匾蛩?。

（五）績效考核起于考核，終于提升

考核的完整鏈包括戰(zhàn)略、目標(biāo)、執(zhí)行、考評、 改進(jìn)五個階段。目前，絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核是作為物質(zhì)獎勵的依據(jù)，隨著年終獎等物質(zhì)獎勵的兌現(xiàn)，考核工作就畫上了句號，其實(shí)“改進(jìn)”環(huán)節(jié)才能真正體現(xiàn)績效考核給企業(yè)帶來的價(jià)值。

績效一般是員工在工作中取得的工作結(jié)果，包括工作量、工作效率。工作業(yè)績等。但績效考核是一種管理工作，是對企業(yè)員工的日常觀察、記錄，并在客觀的基礎(chǔ)上，按照一定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)，以便能夠更好的培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工的價(jià)值，是對企業(yè)員工現(xiàn)任職務(wù)的考核，以及是否有潛力擔(dān)當(dāng)更高職務(wù)，進(jìn)行一系列客觀定期的評價(jià)，最終目的都是推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大更多的價(jià)值，提升企業(yè)在市場中的地位，提高企業(yè)在同行中的競爭力。因此在具體操作中，需要做到考核者與被考核者平等互利，被考核者參與全過程，考評結(jié)果計(jì)算出來后，與被考評人做深入溝通，對被考核者提出改進(jìn)意見，并挖掘其潛能，在個人能力得到提升的同時(shí)，個體受到尊重，對考核制度認(rèn)同度才得到進(jìn)一步提高，形成績效考核制度實(shí)施的良性循環(huán)。

（六）技術(shù)方法與時(shí)俱進(jìn)，最大限度的信息化、系統(tǒng)化

積極利用先進(jìn)技術(shù)，提升績效考核方式，降低考核成本的同時(shí)減少人為操作空間。

例如，青島市地方稅務(wù)局在推行績效管理中，對組織和個人績效的評價(jià)，借鑒“大數(shù)據(jù)”理念，通過計(jì)算機(jī)模型對海量涉稅數(shù)據(jù)進(jìn)行分析應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的實(shí)時(shí)監(jiān)控、動態(tài)可視，提高了考核效率又減少了人工操作，自動計(jì)算、生成考核結(jié)果，確保考核公平公正。

他們在管控平臺中，建立涉稅數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)聯(lián)，集分析、預(yù)警、監(jiān)控、管理、評價(jià)為一身，每五秒刷新一次數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了對收入、稅收管理、風(fēng)險(xiǎn)流失、執(zhí)法廉政、行政管理的實(shí)時(shí)監(jiān)控和動態(tài)管理。

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關(guān)鍵詞：績效考核；設(shè)計(jì)；模塊

中圖分類號：TP311.52 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-7712 （2014） 12-0000-01

采用基于數(shù)據(jù)倉庫的績效考核系統(tǒng)，能夠?yàn)殂y行全面公正的進(jìn)行績效考核提供有力的數(shù)據(jù)支持和技術(shù)支持，能夠極大程度提高員工的工作積極性與業(yè)務(wù)能力。

一、系統(tǒng)的總體架構(gòu)設(shè)計(jì)

按照銀行使用數(shù)據(jù)倉庫的規(guī)定，由分行建立的面向應(yīng)用的數(shù)據(jù)集市能夠存取總行相關(guān)數(shù)據(jù)集市中的數(shù)據(jù)，但不能存取原始數(shù)據(jù)。而各分行的績效考核系統(tǒng)又有不同的參數(shù)指標(biāo)，為了績效考核系統(tǒng)能夠滿足分行個性化的需求，在總行設(shè)計(jì)中采用參數(shù)維護(hù)的方式來解決此問題。各分行上傳維護(hù)好的參數(shù)，總行使用各分行的個性化參數(shù)加工數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)各分行不同的數(shù)據(jù)要求。處理流程如圖一所示。

圖1 數(shù)據(jù)處理流程

根據(jù)對功能需求的分析，分行系統(tǒng)管理分為三個部分，分別為人事管理、公司金融管理、個人金融管理。分行績效考核系統(tǒng)的整體架構(gòu)如圖二所示。

圖2 績效考核系統(tǒng)整體架構(gòu)

整個系統(tǒng)由后臺數(shù)據(jù)處理和前臺參數(shù)維護(hù)分析展現(xiàn)兩個部分。采用此種設(shè)計(jì)方案可以減少后臺數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)處理和前臺數(shù)據(jù)展示的關(guān)聯(lián)性，還能減少使操作人員的工作量，減少數(shù)據(jù)采集過程中的人為干預(yù)，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和一致性?？傂泻头中兄g的參數(shù)集合可以相互傳送數(shù)據(jù)，而分行人事管理部分和公司金融管理部分與分行參數(shù)表只能數(shù)據(jù)單向傳輸。

二、數(shù)據(jù)集市的設(shè)計(jì)

各分行績效考核的數(shù)據(jù)由總行績效考核數(shù)據(jù)集市返回，主要包括模擬利潤的計(jì)算結(jié)果、本地績效考核所需的數(shù)據(jù)庫表還有分行與總行互相傳遞的參數(shù)表。所以分行需要從總行數(shù)據(jù)集市中獲得什么樣的利潤數(shù)據(jù)和完成計(jì)算需要的必須的參數(shù)必須準(zhǔn)確。為了保證模擬利潤計(jì)算的準(zhǔn)確性需要利用總行的數(shù)據(jù)集市，一般情況下計(jì)算模擬利潤需要用到科目級的數(shù)據(jù)，但具體到濮陽分行的需求中，需要很多賬戶級的數(shù)據(jù)，通過與相關(guān)部門的溝通，最后確定需要完成以下的工作：

（一）計(jì)算業(yè)務(wù)人員的模擬存、貸款利潤。存款利潤有不同的利差，主要是由于科目不同即利率不同導(dǎo)致的，因此在進(jìn)行分行一級的賬務(wù)處理時(shí)，要細(xì)化存款利潤的業(yè)務(wù)級別至科目級。對于貸款類數(shù)據(jù)匯總時(shí)只能到賬戶級，是因?yàn)橥豢颇肯碌馁~戶不同，其貸款利率也不一定相同，所以在進(jìn)行考核時(shí)，利差要有不同的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）特殊情況處理：對純負(fù)債的數(shù)據(jù)的認(rèn)定、非常規(guī)的同業(yè)的認(rèn)定、非常規(guī)的保證金賬戶的認(rèn)定都要細(xì)化到賬戶級。

綜合上述分析得知，整體上數(shù)據(jù)應(yīng)細(xì)化至科目級，部分特殊數(shù)據(jù)應(yīng)細(xì)化至賬戶級。因此分行上傳總行數(shù)據(jù)倉庫的參數(shù)表要包含科目信息和特殊賬戶信息，還要對不同賬戶進(jìn)行分類處理，對不同類別賬戶采用不同的數(shù)據(jù)處理模式，以利于總行數(shù)據(jù)倉庫進(jìn)行相應(yīng)處理。

三、績效考核應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計(jì)

銀行績效考核管理由人力資源部、資金財(cái)務(wù)部、公司銀行業(yè)務(wù)管理部、個人銀行業(yè)務(wù)管理部等四部門參與。分行績效考核應(yīng)用系統(tǒng)也主要分為人事、資金、對公（公司）、對私（個人）四個績效管理系統(tǒng)模塊。

員工、機(jī)構(gòu)的考核評價(jià)計(jì)算、考核參數(shù)維護(hù)由人事績效管理模塊完成，其它模塊及整個系統(tǒng)所需要的最基礎(chǔ)的參數(shù)信息由此模塊提供，只有完整錄入基礎(chǔ)信息，其它部門才能錄入對應(yīng)參數(shù)信息。數(shù)據(jù)加工完成后，此模塊又能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的反饋。所以人事績效管理模塊主要功能是基本參數(shù)的錄入和營銷人員考核業(yè)績的定期核算。

營銷費(fèi)用的考核由資金績效管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)。主要完成其它三個模塊的計(jì)算結(jié)果出來后營銷費(fèi)用的維護(hù)、相關(guān)參數(shù)的計(jì)算，最終完成績效考核費(fèi)用的核算。

對公績效管理模塊，主要實(shí)現(xiàn)對公司類存、貸款業(yè)務(wù)的考核，維護(hù)大量績效考核相關(guān)的參數(shù)表，資產(chǎn)類業(yè)務(wù)和負(fù)債類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總計(jì)算，供人事績效管理模塊和資金績效管理模塊及本模塊使用。

對私績效管理模塊，主要對個人業(yè)務(wù)參數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行維護(hù)加工處理。

分行績效考核系統(tǒng)各模塊間的具體工作流程如圖三所示。

圖3 績效考核系統(tǒng)流程控制

績效考核管理系統(tǒng)的使用，能夠改進(jìn)考核方式、完善考核管理體系，從而提高了銀行績效考核管理的水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]李.基于數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的銀行業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)用研究[D].西北大學(xué)，2010（06）.

[2]袁玉英.建設(shè)銀行績效管理研究[J].中小企業(yè)管理與科技，2011（12）.

[3]王年軍.建設(shè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)績效評價(jià)體系研究[J].湖南大學(xué)，2011.

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【關(guān)鍵詞】360度績效考核 績效測評 企業(yè)績效 滿意度

一、引言

360度績效考核系統(tǒng)目前應(yīng)用廣泛，已在績效考核、診斷發(fā)展等領(lǐng)域應(yīng)用越來越廣泛，它是指通過收集與受評者有密切工作關(guān)系的來自不同層面的人員的評估信息，來全方位地評估反饋受評者的工作行為與表現(xiàn)的過程。A移動公司員工對于傳統(tǒng)的績效考核意見很大，認(rèn)為無法真正體現(xiàn)員工的價(jià)值。如何才能使員工發(fā)揮能力，積極推進(jìn)工作，從而改善公司整體績效，成為了緊要的工作之一。因此，基于360測評基礎(chǔ)上的考核系統(tǒng)在A移動公司建立并應(yīng)用起來。

二、關(guān)于360度績效考核方法

優(yōu)點(diǎn)：同傳統(tǒng)的績效考核方法相比，具有更多的信息渠道。與只有上級介入的方法比較更有可能發(fā)現(xiàn)問題或員工的優(yōu)點(diǎn)；在傳統(tǒng)的績效考核中，只有上級對下級進(jìn)行考核，員工可能對得到的反饋信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗莵碜杂谝粋€人的信息，而這個人很可能對某個員工存有偏見，而360度績效考核法中，如果從上級、同事、下級和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的；采用360度考核，可以表明團(tuán)隊(duì)對員工的考核非常重視；促進(jìn)員工的個人發(fā)展。

缺點(diǎn)：360度績效考核側(cè)重于對被考核者各方面的綜合考核，定性考核比重較大，定量的業(yè)績考核較少，因此可以嘗試與績效考核指標(biāo)結(jié)合起來，使考核更加全面；不同考核渠道，反饋信息不同時(shí)，很難分辨；360度績效考核法收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高；在實(shí)施360度績效考核法時(shí)，如果培訓(xùn)和運(yùn)用不當(dāng)，可能會在組織中造成緊張氣氛，影響組織士氣。

由于360度考核法還存在一些缺陷，如果過分依賴，就會削弱績效目標(biāo)的意義。360度考核只有和其他改進(jìn)績效考核方法一起使用時(shí)，才能最大限度的發(fā)揮作用。

三、360度測評與年度考核相結(jié)合的考核方式實(shí)現(xiàn)

結(jié)合360度考核的優(yōu)缺點(diǎn)，在A公司首次采取年度考核、季度平均分與360度測評成績關(guān)聯(lián)的方式完成績效考核。想通過這種方式得出員工最真實(shí)、最滿意的績效考核結(jié)果。

（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：針對于普通員工、三級經(jīng)理、部門領(lǐng)導(dǎo)等制定不同的測評模板，在建立測評方案的時(shí)候直接選擇，操作簡單。測評類別維護(hù)，根據(jù)職務(wù)等特性區(qū)分出的不同群體，例如公司領(lǐng)導(dǎo)、其他部們經(jīng)理、部門下屬員工。導(dǎo)入測評關(guān)系，記錄考核者和被考核者的關(guān)系，被考核者是員工或者部門，以模板形式導(dǎo)入。建立測評方案，定義各評價(jià)對象類型所占評分比重，如公司領(lǐng)導(dǎo)30%，其他部們經(jīng)理30%，部門下屬員工40%。測評方案與考核期間關(guān)聯(lián)，本次以年度考核為例，故關(guān)聯(lián)xx年年度考核。建立測評活動，定義測評活動名稱，關(guān)聯(lián)測評方案，并上傳本次活動測評范圍，即針對哪些員工發(fā)起測評。本文以“xx年度部門領(lǐng)導(dǎo)測評活動”為例。

（2）發(fā)起測評活動?？冃Ч芾韱T針對“xx年度部門領(lǐng)導(dǎo)測評活動”發(fā)起測評活動，根據(jù)測評關(guān)系，各評價(jià)者按照測評指標(biāo)規(guī)則依次對被評價(jià)者打分，當(dāng)所有評價(jià)者均打完分?jǐn)?shù)后，關(guān)閉測評活動，得出測評結(jié)果數(shù)據(jù)。

（3）測評結(jié)果查詢。按照測評方案的比重算出A公司所有人員的360度績效測評成績，支持按照年份和組織查詢、導(dǎo)出，作為年度考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)使用。

（4）發(fā)起年度績效考核。 績效管理員按照組織或者群組發(fā)起xx年度績效考核，在發(fā)起時(shí)關(guān)聯(lián)組織內(nèi)人員所對應(yīng)的測評活動，本文以“xx年度部門領(lǐng)導(dǎo)測評活動”為例。

考核規(guī)則：員工年度績效得分=業(yè)績績效得分*70%+行為指標(biāo)得分*30%-防范扣分。業(yè)績績效得分：員工業(yè)績績效得分=各季度考核平均分*70%+直接上級審核《員工年度績效合同》給出總分*30%行為指標(biāo)得分：各部門通過360度評價(jià)得出，防范扣分：員工直接上級填寫，部門正職審核

四、研究結(jié)論

由本次考核結(jié)果可見，在中和了360度績效測評、各季度考核平均分、績效合同分以及其它加減分項(xiàng)后，得出的績效結(jié)果滿意度由原本的70%上升到90%?？梢姶朔桨冈贏公司很適用，并能較好的發(fā)揮其作用。為員工的薪資晉升、職位提升、員工管理等提供了真實(shí)有效的數(shù)據(jù)。

當(dāng)然此方式也有一些缺點(diǎn)，由于年度考核必須在360度績效測評結(jié)束后進(jìn)行，較常規(guī)考核方式考核時(shí)間會相應(yīng)變長。但在最終考評結(jié)果比較理想的情況下，A公司仍舊希望繼續(xù)采用此方式進(jìn)行考核。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫健.360度績效考評[M].北京：企業(yè)管理出版社，2003.

[2]張彥，尉立新.A公司績效考核中存在的問題及建議[J].人力資源管理案例，2005.

篇10

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效工資；研究

中圖分類號：S757 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0054-01

一、中心現(xiàn)行績效工資分配現(xiàn)狀

中心是中直事業(yè)單位，經(jīng)費(fèi)主要來源是中央財(cái)政撥款，中心在地方事業(yè)單位收入分配改革制度指導(dǎo)下，結(jié)合單位的實(shí)際情況，充分發(fā)揮單位的優(yōu)勢，制定適合單位收入分配的績效工資方案，突出績效工資在收入分配中的促進(jìn)和激勵功能，有效推進(jìn)單位和諧協(xié)調(diào)發(fā)展；中心現(xiàn)有人員執(zhí)行國家事業(yè)單位工資制度，人員的工資標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)國家文件規(guī)定，根據(jù)所在地工資文件規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，績效工資從二一年一月一日起開始實(shí)施，績效工資成為中心職工工資收入的主要來源。

二、中心實(shí)施績效工資分配方案分析

1.實(shí)施績效工資與規(guī)范津貼補(bǔ)貼相結(jié)合

清理核查津貼補(bǔ)貼是事業(yè)單位實(shí)施績效工資的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中心在實(shí)施績效工資分配方案時(shí)，與清理規(guī)范津貼補(bǔ)貼工作相結(jié)合，全面核查國家統(tǒng)一規(guī)定的津補(bǔ)貼外放的津貼補(bǔ)貼和獎金。根據(jù)中心的收入來源、支出去向、帳戶情況和津貼補(bǔ)貼實(shí)際發(fā)放水平，規(guī)范收入分配秩序，堅(jiān)決取消資金來源不合法、不合規(guī)定的項(xiàng)目，對清理后的津貼補(bǔ)貼進(jìn)行適當(dāng)歸并，作為規(guī)范后的津貼補(bǔ)貼納入績效工資。

2.績效工資分配原則合理

總量控制，總體和諧?？冃ЧべY總量原則上不突破上級核定控制線，在職人員平均績效工資水平與離退人員生活補(bǔ)貼水平差距不大，實(shí)現(xiàn)總體平衡。

崗位分類，以崗定酬。合理拉開不同崗位的績效工資分配檔次；績效工資與崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤；績效工資隨崗位變動而變動。

效率優(yōu)先，兼顧公平。按照崗位職責(zé)、工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小確定各崗位績效工資。完善與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的優(yōu)績優(yōu)酬的分配激勵機(jī)制。同時(shí)，防止差距過大，出現(xiàn)兩極分化。

績效考核，動態(tài)管理。根據(jù)崗位職責(zé)，制定定性和定量相結(jié)合的崗位考核實(shí)施辦法，對每個崗位定期進(jìn)行業(yè)績考核評定，獎優(yōu)罰劣；按照內(nèi)部分配方案，兌現(xiàn)崗位績效工資，對崗位績效進(jìn)行動態(tài)管理。

重點(diǎn)傾斜，尊重人才。適度向關(guān)鍵崗位、重要崗位和苦、臟、累等艱苦崗位傾斜；注意向高層次人才、優(yōu)秀人才傾斜。

3.崗位設(shè)置全面規(guī)范

中心根據(jù)人員類別情況，對專業(yè)技術(shù)人員、行政管理人員、工勤人員的具體崗位，進(jìn)行了全面規(guī)范的設(shè)置；績效工資是以崗位職責(zé)為重點(diǎn)，以績效考績?yōu)楹诵?，把職工的勞動?bào)酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、勞動強(qiáng)度、工作條件和勞動成果掛鉤，實(shí)行以崗定薪、“崗變薪變”的新型工資分配制度。

4.績效考核制度科學(xué)到位

績效考核是績效工資分配的前提和基礎(chǔ)，中心制定了全面的考核制度，根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn)，實(shí)行分類考核。根據(jù)考核結(jié)果，在分配中堅(jiān)持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、高層次人才、業(yè)務(wù)骨干和突出成績的工作人員傾斜。同時(shí)，妥善處理單位內(nèi)部各級各類人員的獎勵性績效工資分配關(guān)系，防止差距過大。

三、中心實(shí)施績效工資后存在的問題

1.執(zhí)行績效工資標(biāo)準(zhǔn)問題

由于中心所在地廣西區(qū)人民政府對于績效工資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，各地區(qū)可以根據(jù)當(dāng)?shù)刎?cái)政水平出臺相應(yīng)的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了不同地區(qū)存在不同的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，不同地區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)差別較大，從而產(chǎn)生不和諧因素。中心作為中直單位，在執(zhí)行績效工資標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，是該執(zhí)行所在地省級標(biāo)準(zhǔn)還是地區(qū)級標(biāo)準(zhǔn)，很難把握；如何根據(jù)中心的實(shí)際情況，充分利用績效工資政策，制訂出既符合上級規(guī)定又適合中心發(fā)展的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮績工資的激勵作用，是中心績效工資管理的首要問題。

2.崗位設(shè)置問題

崗位工資實(shí)施的基礎(chǔ)有待完善。崗位工資的實(shí)質(zhì)是以崗定薪，實(shí)施崗位工資要先進(jìn)行崗位評價(jià)，再以崗定薪。中心崗位管理基礎(chǔ)較為薄弱，崗位類別多樣化，加上單位編制控制，給科學(xué)定崗、崗位評價(jià)工作帶來很大的工作難度。由于崗位工資先于崗位設(shè)置“政策入軌”，造成崗位工資實(shí)施的基礎(chǔ)不盡科學(xué)合理。中心應(yīng)在對現(xiàn)有崗位進(jìn)行科學(xué)分析和評價(jià)的基礎(chǔ)上，建立起一套合理的崗位設(shè)置制度并加以落實(shí)。這樣，用人制度才能隨之變化，做到因崗設(shè)人，崗變薪變。

3.績效考核問題

嚴(yán)格績效考核，加強(qiáng)內(nèi)部管理。中心應(yīng)根據(jù)年度工作任務(wù)和考核要求，根據(jù)單位人員構(gòu)成情況，合理設(shè)置崗位，確定崗位職責(zé)，充分考慮各崗位工作量、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)等因素，建立健全考勤制度，目標(biāo)管理制度，成本核算制度，質(zhì)量評估制度等，具體操作時(shí)，要根據(jù)事業(yè)單位自身特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)，對德、能、勤、績四個考核要素進(jìn)行具體的細(xì)化、量化，便于考核者、被考核者準(zhǔn)確地把握內(nèi)涵，減少因?qū)己酥笜?biāo)理解有異而導(dǎo)致的偏差，力求對職工進(jìn)行客觀評價(jià)，確保考核的科學(xué)性、公正性、嚴(yán)肅性。

4.事業(yè)單位分類改革問題

國務(wù)院關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位配套文件中，明確提出要“按照分類指導(dǎo)、分步實(shí)施、因地制宜、穩(wěn)慎推進(jìn)的原則，做好其他事業(yè)單位績效工資的實(shí)施工作”，“各地區(qū)、各部門要根據(jù)實(shí)際情況，適時(shí)起步，分階段推進(jìn)，逐步到位，進(jìn)度上不搞‘一刀切’”。中心在分類改革中如何定位，上級主管部門最后審批結(jié)果等因素，都決定著中心績效工資政策實(shí)施連續(xù)性，關(guān)系到中心職工的切身利益，也是中心職工熱切關(guān)心的問題。

5.績效工資調(diào)整問題

績效工資政策文件規(guī)定，績效工資水平控制線可根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、財(cái)力狀況和物價(jià)水平等情況適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。中心在實(shí)施績效工資過程中，應(yīng)建立績效工資動態(tài)調(diào)整制度，使職工的績效工資收入隨著中心經(jīng)濟(jì)發(fā)展而增長，真正實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和諧發(fā)展，從而能夠充分調(diào)動職工的積極性。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄧福生.事業(yè)單位績效工資改革成效探討.中國經(jīng)貿(mào)，2010（12）.