導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、績效考核的內(nèi)涵

行為和過程以及結(jié)果是績效考核的三方面內(nèi)容。所說的績效考核，就是對員工的工作行為和業(yè)績而言的，對其觀察和分析能夠達(dá)到科學(xué)化全方位的評估。采取有效的反饋和指導(dǎo)以及激勵(lì)措施，對績效的人力資源管理過程進(jìn)行提升。它主要就是對組織人員對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行的考核，或者評價(jià)組織成員的價(jià)值，這也是績效考核的本質(zhì)所在，為了使員工的工作能力和績效得到提高，使組織戰(zhàn)略目的真正的得到落實(shí)，在管理者和員工之間進(jìn)行的一種管理溝通活動。組織和員工共同努力是實(shí)現(xiàn)組織期望與實(shí)際績效吻合的唯一條件。有效的績效考核能夠使員工主動接受考核結(jié)果，組織與員工首先需要溝通，明確績效期望和員工努力目標(biāo)，組織通過績效考核衡量和評價(jià)員工實(shí)際績效，評價(jià)的目的是幫助員工發(fā)展，提高工作績效，這也是績效考核的主要目標(biāo)。績效考核具有以下一些特點(diǎn)：

（1）績效考核是貫穿在企業(yè)管理工作的全過程的一種有效的管理行為。

（2）績效考核主要是評估員工為企業(yè)做的貢獻(xiàn)。

（3）績效考核是績效管理的主要環(huán)節(jié)，在對企業(yè)整體的績效評價(jià)中被運(yùn)用，并且要結(jié)合員工個(gè)體的目標(biāo)進(jìn)行。

（4）員工績效通過績效考核，有利于采取改進(jìn)措施，通過對能力和不足的確認(rèn)，在組織內(nèi)確定員工采取有效的措施對缺點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)。

二、企業(yè)員工績效考核存在的問題

1、考核執(zhí)行力欠缺

通過調(diào)查和訪談得知，一些企業(yè)從事人力資源管理的人員對本專業(yè)必備的管理知識缺乏，只能在一些日常事務(wù)工作中進(jìn)行參與，專業(yè)性強(qiáng)的人事工作無法開展。而實(shí)際工作中考核者的素質(zhì)往往決定績效考核的質(zhì)量。尤其是一些企業(yè)人力資源部門的個(gè)別工作人員，自己都不能對考核的原則和標(biāo)準(zhǔn)以及程序進(jìn)行深入的理解，對考核方法無法正確的進(jìn)行選擇和掌握，企業(yè)也缺乏培訓(xùn)基層參與考核者的理論知識和專業(yè)技能，很多員工全憑感覺進(jìn)行績效考核，因此缺乏公平與公正。同時(shí)，人事部門很少開展培訓(xùn)基層員工如何進(jìn)行績效考核，造成考核人員不具備較高的考核工作業(yè)務(wù)水平，這對企業(yè)績效考核工作的開展在一定程度上起到了制約的作用。

2、考核標(biāo)準(zhǔn)不合理

從前一些企業(yè)沒有充分的重視工作分析，由于崗位不同，導(dǎo)致工作量和難易程度不同，甚至出現(xiàn)同一職級的崗位，員工會忙閑不均。基于這種背景，反而出現(xiàn)干活多者，出現(xiàn)差錯(cuò)也多的情況。在基本工作完成的情況下，經(jīng)常是工作比較容易和工作量比較小的員工的考核成績遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于工作量和難度比較大的員工，出現(xiàn)考評結(jié)果與事實(shí)不符的情況。另外考核標(biāo)準(zhǔn)具有大和籠統(tǒng)的特點(diǎn)，在考核標(biāo)準(zhǔn)中隨處可見“深入”、“積極”、“認(rèn)真”“主動”這些不清晰不具備標(biāo)準(zhǔn)界限的字眼，致使考核者很難精準(zhǔn)的把握這樣的標(biāo)準(zhǔn)。在具體操作過程中，具有比較大的主觀隨意性，不具備具體的約束機(jī)制，造成考核結(jié)果令人不信服。

3、考核內(nèi)容缺乏針對性

一些企業(yè)目前使用的考核表是導(dǎo)致出現(xiàn)兩種相反答案都比較多的情況的原因所在。從“德、能、勤、績、廉”五個(gè)方面考核是企業(yè)以前考核的內(nèi)容，五個(gè)方面的內(nèi)容涵蓋很全，但實(shí)際上不易把握內(nèi)容，在對考核表內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，沒有全面的考慮不同類型的部門和崗位的實(shí)際情況，內(nèi)容涉及面帶廣，考核內(nèi)容缺乏針對性，令人懷疑考核結(jié)果的客觀真實(shí)性，信任度匱乏。在認(rèn)真分析研究被考核對象的具體情況之后，設(shè)計(jì)考核內(nèi)容，確定適合被考核對象的具體的績效考核表。而全企業(yè)上下通用一張考核表會造成考核結(jié)果不具備較高的運(yùn)用價(jià)值。當(dāng)然，把企業(yè)的崗位按幾大類進(jìn)行劃分，根據(jù)不同的類別，把各自的績效考核內(nèi)容分別制定出來，這是比較理想的做法。

4、考核結(jié)果缺乏反饋和應(yīng)用

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，目前的考核結(jié)果沒有及時(shí)的反饋給被考核者，而被封存在員工檔案中。相關(guān)培訓(xùn)及思想意識匱乏，重視程度不足，績效考評工作被很多部門領(lǐng)導(dǎo)看作是任務(wù)或差事。因此他們沒有足夠的認(rèn)識績效考核，考評只是跟著感覺走，沒有任何的依據(jù)進(jìn)行打分，績效反饋幾乎為零，面談與績效改進(jìn)措施沒有，因此員工會認(rèn)為績效只是形式而已。人力部門對以上出現(xiàn)的問題負(fù)主要的責(zé)任。企業(yè)在實(shí)施績效考核之前，首先要輔導(dǎo)培訓(xùn)績效考評，從而使每一個(gè)部門部長和每一位員工真正地的樹立起績效的理念。同時(shí)要經(jīng)常的把績效思想向他們進(jìn)行不斷的灌輸。每一次執(zhí)行考評，都要把工作真正的落實(shí)到實(shí)處。

三、績效考核體系再設(shè)計(jì)的具體策略

1、企業(yè)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

為了深入開展企業(yè)的績效考核管理工作，建立企業(yè)內(nèi)部有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，充分調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性，保障企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，推動績效管理水平的提升，特制訂本辦法。企業(yè)績效考核采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）方式，設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能夠使經(jīng)營管理者將精力集中在對業(yè)績有較大影響的經(jīng)營行動上，及時(shí)診斷經(jīng)營管理活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施，同時(shí)使各崗位員工明確自己工作對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所起的作用。依據(jù)績效目標(biāo)確定企業(yè)員工工作的方向，考核者和被考核者都是根據(jù)績效目標(biāo)對員工展開評價(jià)的，監(jiān)督和衡量員工的績效也是以績效目標(biāo)為依據(jù)的。由于是根據(jù)崗位職責(zé)，層層分解企業(yè)總體目標(biāo)和組織目標(biāo)，確定的企業(yè)員工績效考核目標(biāo)，而且必須由員工努力工作才能夠?qū)崿F(xiàn)，因此需要有員工參與對員工績效進(jìn)行確定，這將極大調(diào)動員工的積極性和主動性以及創(chuàng)造性，這樣有利于員工對績效考核的支持，從而順利實(shí)施績效考核，達(dá)到預(yù)期效果。

2、績效考核結(jié)果的反饋與改進(jìn)

在績效考核體系中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是績效結(jié)果的反饋，必須予以高度的重視，且需要對每一個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行慎重的處理。下屬了解領(lǐng)導(dǎo)對自己績效的肯定程度和對自己不滿足的地方，通過績效反饋溝通將是最有效的途徑。一些企業(yè)考核結(jié)束后，由人力資源部和相關(guān)負(fù)責(zé)人員匯總對結(jié)果進(jìn)行分析，同時(shí)對績效結(jié)果的反饋進(jìn)行負(fù)責(zé)，一周內(nèi)完成。首先，做好準(zhǔn)備工作。反饋時(shí)間和地點(diǎn)，以及內(nèi)容和有關(guān)要求由企業(yè)人力資源部和相關(guān)負(fù)責(zé)人員共同確定，以書面通知的方式要求被考核員工和參與人員做好準(zhǔn)備。

其次，對反饋內(nèi)容進(jìn)行確定。以企業(yè)員工績效考核結(jié)果為核心，把需要與員工溝通的事項(xiàng)找出來。該內(nèi)容越詳細(xì)就會產(chǎn)生越好的效果，把重要的和必談的項(xiàng)目予以明確，詳細(xì)理順先后順序和輕重緩急的事項(xiàng)，把需要注意的問題考慮全面，確保反饋面談的主動性和順利的進(jìn)行。

最后，反饋面談績效考核結(jié)果。要有充分的面談時(shí)間，合適的地點(diǎn)。具有和諧融洽的氣氛很重要，因?yàn)橹挥羞@樣才能縮短員工與領(lǐng)導(dǎo)的距離，使參與考核的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部人員開誠布公的說出要求和目標(biāo)，把員工的優(yōu)缺點(diǎn)和需要改進(jìn)的地方指出來，同時(shí)員工的戒備心理也會消除，把自己的疑問和要求提出來。

3、考核結(jié)果的應(yīng)用

一些企業(yè)績效考核結(jié)果將主要用于以下幾個(gè)方面：

（1）各層級員工績效工資分配的依據(jù)

考核結(jié)果在績效工資分配、崗位工資調(diào)整中的應(yīng)用；各層級員工的績效考核結(jié)果作為績效工資的發(fā)放依據(jù)。

（2）員工崗位工資調(diào)整的依據(jù)

考核結(jié)果在員工職務(wù)升降與崗位調(diào)動中的應(yīng)用。對于符合職級晉級條件的員工可列為人才梯隊(duì)的后備人選或考慮崗位調(diào)動；對于符合職級降級條件的員工可考慮進(jìn)行職務(wù)的調(diào)整或崗位調(diào)動。

（3）在員工的評優(yōu)中的應(yīng)用

考核結(jié)果在各級評優(yōu)中的應(yīng)用。對于推薦參加國家、自治區(qū)、市、上級企業(yè)及企業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)工作者、優(yōu)秀員工等各級評優(yōu)，年度考核成績?yōu)椤安缓细瘛钡娜藛T不予考慮。

（4）在員工培訓(xùn)中的應(yīng)用

企業(yè)挑選深造和培養(yǎng)的人時(shí)，優(yōu)先考慮年度考核成績?yōu)椤皟?yōu)”的人員。年度考核成績?yōu)椤安缓细瘛钡€未達(dá)到解聘程度的人員由人力資源部協(xié)助部門負(fù)責(zé)人對其進(jìn)行針對性強(qiáng)化培訓(xùn)，幫助員工改善績效。

四、員工績效考核管理體系的保障措施

1、思想保障

運(yùn)用實(shí)施科學(xué)合理的績效考核方法是企業(yè)的前提條件，向每一位員工傳達(dá)績效考核相關(guān)理論，從而指導(dǎo)員工的行動。深入宣傳培訓(xùn)不同層次的員工，讓每一位員工都了解績效考核知識，正確認(rèn)識績效考核工作，從而把員工的認(rèn)同程度提高上來，這樣就會杜絕誤解或抵制績效考核。公司通過宣傳培訓(xùn)運(yùn)用如下形式：分別召開各級別的會議，由人力資源部負(fù)責(zé)對績效考核知識進(jìn)行講解；把通俗易懂的宣傳小冊子發(fā)給員工；充分的運(yùn)用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和媒介，對員工進(jìn)行不間斷的宣傳；召開績效考核工作動員大會，要求所有的全體員工都參加，把績效考核工作實(shí)施的意義和方法以及流程和結(jié)果應(yīng)用與員工做進(jìn)一步的交底。達(dá)到促進(jìn)重視績效考核工作的目的。

2、組織保障

組織保障是確保企業(yè)工作正常開展的最有力措施，更是使績效考核工作能夠順利展開的關(guān)鍵。因此，在企業(yè)績效考核體系再設(shè)計(jì)時(shí)，必須及時(shí)制定各項(xiàng)組織措施。首先合適的組織結(jié)構(gòu)需要制定出來。組織結(jié)構(gòu)的支持是企業(yè)的發(fā)展的基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)需要適應(yīng)企業(yè)規(guī)模和戰(zhàn)略目標(biāo)以及管理措施。公司結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這會促進(jìn)企業(yè)的管理和公司利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對績效考核的有效實(shí)施也將起到積極的推動作用，從而通過績效考核，推動公司目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)員工績效的提高。其次把績效考核管理委員會建立起來并不斷的進(jìn)行健全，把責(zé)任分工進(jìn)行明確。在再設(shè)計(jì)時(shí)，公司為了使考核委員會對企業(yè)發(fā)展的需要更加適合，把績效考核工作的重要性在人力資源戰(zhàn)略管理和企業(yè)管理中充分的體現(xiàn)出來，公司調(diào)整了原有的績效考核委員會成員。

3、制度保障

篇2

目前印刷行業(yè)的競爭持續(xù)加劇，眾多國有印刷企業(yè)紛紛感受到了巨大的競爭壓力，在這種情況之下，如何借助于績效考核管理這一手段全面推進(jìn)企業(yè)核心競爭力的不斷提升，這成為了企業(yè)發(fā)展中不可回避的管理課題。本文對于國有印刷企業(yè)績效考核管理改進(jìn)的重要作用進(jìn)行了簡單的探討，全面系統(tǒng)的總結(jié)梳理了當(dāng)前其在績效考核管理方面存在的各種典型問題，圍繞這些問題提出了績效考核管理改進(jìn)的具體策略，以期為國有印刷企業(yè)績效管理水平提升及其作用的充分發(fā)揮帶來有益的思考。

【關(guān)鍵詞】

印刷企業(yè)；績效考核；管理；改進(jìn)

績效考核是企業(yè)員工管理的重要手段，其對于企業(yè)發(fā)展的重要作用不言而喻，國有印刷企業(yè)開展員工績效考核工作的歷程較短，在此方面的普遍沒有太多的經(jīng)驗(yàn)積累以及人才儲備，因此企業(yè)績效考核管理中不可避免的存在這樣那樣的問題，這些問題對于企業(yè)績效考核效果來說是一個(gè)削弱。當(dāng)前隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)，整合印刷行業(yè)的發(fā)展也步入了一個(gè)新的階段，對于廣大國有印刷企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急就是要診斷分析目前績效考核管理的問題所在，然后根據(jù)這些問題來進(jìn)行績效考核管理改進(jìn)策略的設(shè)計(jì)，從而確保國有印刷企業(yè)績效考核效果能夠更加符合企業(yè)發(fā)展的需要。

一、國有印刷企業(yè)績效考核管理改進(jìn)的作用

當(dāng)前國有印刷企業(yè)績效考核管理與企業(yè)發(fā)展要求之間的不匹配客觀上要求企業(yè)績效考核管理要與時(shí)俱進(jìn)的改進(jìn)調(diào)整，從而構(gòu)建更加有效的績效考核管理體系。國有印刷企業(yè)績效考核管理改進(jìn)的重要作用主要包括以下幾個(gè)：

1.提升績效考核水平國有印刷企業(yè)績效考核管理的改進(jìn)可以切實(shí)提升企業(yè)整體績效考核水平，績效考核管理改進(jìn)的重點(diǎn)就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，仔細(xì)的判斷分析績效考核本身存在的問題，舉例而言，績效考核指標(biāo)問題、考核方法問題等等，在明確這些問題的情況之下，來進(jìn)行績效考核的改善，從而有效解決好績效考核中拖累其水平下降的具體問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效考核的不斷改善?？冃Э己吮旧砭褪且粋€(gè)持續(xù)改進(jìn)過程，企業(yè)需要不斷的進(jìn)行改進(jìn)，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理水平的不斷提升。

2.提升員工績效能力績效考核的主要目的就是提升員工的績效能力，因此通過績效考核管理改進(jìn)中，可以更好的實(shí)現(xiàn)績效考核這一目的。目前國有印刷企業(yè)在績效考核中，忽視員工績效能力的提升，因此績效考核對于員工績效能力提升的作用并不明顯。

3.提升企業(yè)競爭實(shí)力目前印刷行業(yè)企業(yè)之間的競爭更多的體現(xiàn)在綜合競爭力層面，而績效考核是企業(yè)綜合競爭力的重要組成部分，這一方面的薄弱將會導(dǎo)致企業(yè)綜合競爭實(shí)力受到嚴(yán)重的負(fù)面影響。國有印刷企業(yè)在績效考核管理方面的落后，損害到了企業(yè)競爭實(shí)力的構(gòu)筑，從這一角度來說，通過績效考核管理的改進(jìn)，可以幫助國有企業(yè)進(jìn)一步的增強(qiáng)競爭力實(shí)力，從而在激烈的競爭中占據(jù)更加主動的位置。

二、國有印刷企業(yè)績效考核管理問題分析

國有印刷企業(yè)績效考核管理水平盡管縱向來看有了很大的提升，但是橫向來看，依然與企業(yè)發(fā)展要求之間存在較大的差距，這給企業(yè)的發(fā)展帶來了很大的負(fù)面影響，具體闡述如下：

1.績效考核指標(biāo)不夠完善國有印刷企業(yè)在績效考核指標(biāo)方面不是很完善，不完善的績效考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略要求相悖，從而拖累了績效考核的效果。績效考核指標(biāo)的關(guān)鍵問題主要就是績效結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)多，過程導(dǎo)向指標(biāo)少，財(cái)務(wù)指標(biāo)多，發(fā)展指標(biāo)少，這種指標(biāo)體系對于員工的績效行為、發(fā)展能力缺少一個(gè)考核，這種結(jié)果導(dǎo)向的指標(biāo)體系導(dǎo)致員工之間為了實(shí)現(xiàn)績效結(jié)果領(lǐng)先而產(chǎn)生了人際關(guān)系緊張，忽視績效行為的規(guī)范性以及產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，從長遠(yuǎn)的角度來看，不利于企業(yè)核心競爭力的提升。

2.績效考核方法不夠科學(xué)在績效考核方面層面，國有印刷企業(yè)在結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)體系下，采用的是簡單排序以及強(qiáng)制分布方法，即通過員工考核分?jǐn)?shù)來進(jìn)行等級劃分，績效考核分?jǐn)?shù)高的被歸入優(yōu)秀等級，這種方法缺點(diǎn)在于只能區(qū)別優(yōu)秀，卻不能夠發(fā)現(xiàn)績效問題所在，無助于績效考核的不斷改進(jìn)。

3.績效考核結(jié)果運(yùn)用不足績效結(jié)果是績效考核工作的階段性成果，付出了大量成本得到的績效管理結(jié)果，只有充分運(yùn)用才能夠最大限度的實(shí)現(xiàn)績效考核的目的。在績效考核結(jié)果運(yùn)用方面，國有印刷企業(yè)績效考核結(jié)果運(yùn)用主要就是在績效工資這一塊兒，在員工培訓(xùn)、管理診斷等方面的作用發(fā)揮受到了限制。

三、國有印刷企業(yè)績效考核改進(jìn)策略

針對企業(yè)績效考核中存在的具體問題，對于國有印刷企業(yè)來說，關(guān)鍵就是要在績效考核指標(biāo)、績效考核方法以及績效考核結(jié)果等幾個(gè)方面去不斷努力改進(jìn)。

1.優(yōu)化績效考核指標(biāo)國有印刷企業(yè)在績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建方面需要與時(shí)俱進(jìn)的不斷調(diào)整，反思目前業(yè)績導(dǎo)向的績效指標(biāo)體系問題所在，積極構(gòu)建業(yè)績以及過程導(dǎo)向并重的績效指標(biāo)體系，不僅僅要注重員工業(yè)績指標(biāo)的考核，同時(shí)也要兼顧員工績效行為的考核，業(yè)績指標(biāo)的考核可以讓員工注重業(yè)績水平的提升，績效行為的考核可以讓員工表現(xiàn)出來良好的績效行為，而良好績效行為往往意味著更好的工作質(zhì)量。

2.創(chuàng)新績效考核方法國有印刷企業(yè)績效考核方法層面需要盡快的破除沿襲多年，效果已經(jīng)不是很理想的考核方法，引入信度更好的績效考核方法，舉例而言，可以引入目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等方法，這些方法的主要好處在于可以較好識別員工在績效指標(biāo)完成中存在的不足以及問題，繼而可以針對這些不足進(jìn)行完善，全面提升員工未來的績效完成能力。

3.拓展績效結(jié)果運(yùn)用國有印刷企業(yè)需要盡可能的拓展績效結(jié)果的運(yùn)用范疇，而不是僅僅將績效考核運(yùn)用打破薪酬分配這一狹窄領(lǐng)域。具體來說，績效考核結(jié)果要被拓展到員工培訓(xùn)、發(fā)展引導(dǎo)、管理診斷等多個(gè)方面。

總之，在當(dāng)前印刷行業(yè)企業(yè)之間的競爭進(jìn)一步加劇的情況之下，國有印刷必須要注意績效考核工作的改進(jìn)，采取有效的措施來破解績效考核中存在的各種問題，實(shí)現(xiàn)績效考核水平的不斷提升。

參考文獻(xiàn)

[1]蘇鍇.企業(yè)績效管理現(xiàn)存問題及解決方法[J].現(xiàn)代營銷，2012（09）.

[2]黃晶.企業(yè)績效管理的實(shí)施及改進(jìn)問題研究[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)（下半月），2013（08）.

篇3

【關(guān)鍵詞】農(nóng)發(fā)行，績效考核，市場發(fā)展

一、農(nóng)發(fā)行某基層二級分行績效考核的現(xiàn)狀

（一）農(nóng)發(fā)行某基層二級行員工概況

1、員工年齡結(jié)構(gòu)概述

截至2013年12月底，農(nóng)發(fā)行某二級分行共有人員255人 按照年齡劃分：35歲以下75人（機(jī)關(guān)5人、 支行70人），36---45歲70人（機(jī)關(guān)24人、支行46人），46---50歲51人（機(jī)關(guān)13人、支行38人），51歲以上59人（機(jī)關(guān)19人、支行40人）。如下表1所示，從目前員工年齡結(jié)構(gòu)看，其員工的年齡結(jié)構(gòu)不算太合理，縣級支行46歲以上人員幾乎占三分之一的比重。

2、員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)

截至2013年12月底， 農(nóng)發(fā)行某二級分行在職員工中，具有研究生16人（機(jī)關(guān)8人 支行8人），大學(xué)139人（機(jī)關(guān)40人 支行99人），大專及以下100人。其中全日制大專以上學(xué)歷占38. 45%，不足50%。其他是通過函授、夜大、電大、遠(yuǎn)程、自考等再教育形式取得的文憑（見下表2）?？梢?，員工的文化水平還比較低，隨著農(nóng)發(fā)行業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大以及競爭的壓力，員工素質(zhì)提高迫在眉睫。

3、職稱結(jié)構(gòu)情況

截至2013年12月底， 農(nóng)發(fā)行某二級分行所轄員工中具有多種系列的專業(yè)技術(shù)職稱員工共125人，具體職稱人員分布見表3。

（二）農(nóng)發(fā)行某二級分行績效考核的現(xiàn)狀

由于一些縣支行業(yè)務(wù)量比較大，基于以上績效考核指標(biāo)顯得有失公平，因此，將業(yè)務(wù)經(jīng)營績效考核的內(nèi)容分解到各相關(guān)部室的完成目標(biāo)中進(jìn)行考核。另外，對各支行經(jīng)營績效考核總分設(shè)置為100分，設(shè)置了人均存款（占總分?jǐn)?shù)的20%）、人均中間業(yè)務(wù)（占總分?jǐn)?shù)的15%）、不良貸款下降額（占總分?jǐn)?shù)的15%）、資產(chǎn)利潤率（占總分?jǐn)?shù)的15%）、收入成本率（占總分?jǐn)?shù)的15%）、人均利潤（占總分?jǐn)?shù)的20%）六項(xiàng)指標(biāo)，年末根據(jù)各支行經(jīng)營績效情況，計(jì)算出各支行的年度經(jīng)營績效考核得分，納入各支行部室綜合考核的總分之中，除此之外，基層行績效考核還設(shè)置了以下獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容：

首先是針對各縣支行不良貸款下降、企業(yè)存款、專項(xiàng)存款、保險(xiǎn)手續(xù)費(fèi)收入、會計(jì)結(jié)算業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)收入、國際業(yè)務(wù)結(jié)算手續(xù)費(fèi)及外匯價(jià)差收入等專項(xiàng)指標(biāo)對各支行進(jìn)行專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)；其次是對黨委認(rèn)為應(yīng)該鼓勵(lì)但又難以納入相關(guān)考核的事項(xiàng)設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)?？己私Y(jié)果的運(yùn)用：一是與員工年度考評掛鉤。按照崗位得分情況統(tǒng)一排序，按30%比例產(chǎn)生“績效突出”人員，對考評分?jǐn)?shù)在60分以下者，確定為“績效未達(dá)標(biāo)”人員?！翱冃怀觥?、“績效達(dá)標(biāo)”、“績效未達(dá)標(biāo)”分別對應(yīng)當(dāng)年年度考核等次中“優(yōu)秀、稱職和不稱職”，存入本人檔案。二是與評選先進(jìn)掛鉤。各支行，按考核分?jǐn)?shù)在全部參加考核人員中按考核分?jǐn)?shù)分層級從高到低的20%產(chǎn)生當(dāng)年度先進(jìn)工作者。三是與員工的績效工資掛鉤。

二、農(nóng)發(fā)行某二級分行績效考核的問題分析

（一）未建立形成完善的績效管理系統(tǒng)

農(nóng)發(fā)行某二級分行只對縣支行績效考核工作進(jìn)行了開展，其他環(huán)節(jié)缺失，未形成合力發(fā)揮應(yīng)有作用。特別是考核指標(biāo)制定單一。一般是照搬上級行已有的績效考核指標(biāo)，并未結(jié)合本行經(jīng)營管理任務(wù)目標(biāo)和本行實(shí)際，也沒有與員工進(jìn)行充分有效溝通了解，部門之間橫向溝通缺失。實(shí)際上，在工作中出現(xiàn)了部分管理者任由績效考核工作自生自滅，員工對績效考核工作采取了消極的態(tài)度，績效考核工作流于形式；三是績效反饋內(nèi)容不夠詳細(xì)。應(yīng)該將考核結(jié)果反饋給員工，使員工個(gè)人能夠明確缺點(diǎn)、不足和未來努力地方向，但這些在當(dāng)前的績效考核中都沒有體現(xiàn)。

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)未有效貫徹到績效考核指標(biāo)中

開展員工績效考核管理工作的最終目的，就是要通過績效管理的激勵(lì)作用更好地推動員工完成工作任務(wù)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從農(nóng)發(fā)行某二級分行對縣級支行的員工績效考核工作來看，在員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中體現(xiàn)支行的年度經(jīng)營管理目標(biāo)，更不用說戰(zhàn)略目標(biāo)了。

（三）考核方式單一

如前面所述，在多種績效考核方式中，上級考核是最廣泛的評級方式，這種方式應(yīng)具備的條件是考核人對下屬的工作內(nèi)容、工作結(jié)果、工作表現(xiàn)等都非常了解，同時(shí)也能夠認(rèn)真、準(zhǔn)確、負(fù)責(zé)地根據(jù)員工的實(shí)際情況進(jìn)行考核，但績效考核工作一旦受到客觀環(huán)境和考核人主觀因素等影響時(shí)，會引起考核結(jié)果有失公允。農(nóng)發(fā)行某二級支行對縣支行正是采用這一考核方式，因在績效考核實(shí)施過程中考核方式過于單一，考核人太少，不能夠全面、客觀的反應(yīng)被考核人的真正工作成果，一定程度上也是績效考核未發(fā)揮作用的原因。

三、農(nóng)發(fā)行基層行績效考核策略應(yīng)對

（一）廣泛宣傳和教育培訓(xùn)

支行開展績效考核工作，能夠更好的發(fā)揮支行管理基礎(chǔ)的平臺的顯著作用，但進(jìn)行考核方面的改革，必然涉及員工的自身的利益，關(guān)乎到農(nóng)發(fā)行發(fā)展前景。扎實(shí)做好績效考核的工作，并非階段性的工作，也不是簡單的事情，應(yīng)該是漫長的、細(xì)致性的、持續(xù)性較強(qiáng)的工作。必須時(shí)刻堅(jiān)持加大教育的力度，使員工從內(nèi)轉(zhuǎn)變，摒棄從前的傳統(tǒng)的思想，真正由內(nèi)心理解并接受績效考核工作。要堅(jiān)持加大員工的思想政治工作的力度，使員工明確、看清績效考核工作是為人盡其才而創(chuàng)建的廣闊的平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)崗位的需要、個(gè)人意愿、整體效益的有機(jī)結(jié)合。

（二）充分發(fā)揮考核結(jié)果積極作用

績效工作的實(shí)施與每一名員工獲得的績效工資，邏輯上來講是組織與員工之間的最直接對等的承諾。是員工對組織、對集體許下的承諾，也是是集體、組織對員工所許下的承諾。顯然，影響員工的績效的因素很多，但是根本上，薪酬卻是最為重要的因素，薪酬調(diào)動員工的積極性的作用不可替代，并且?guī)椭髽I(yè)贏得、保持競爭的優(yōu)勢，所以績效結(jié)果必須堅(jiān)持緊密結(jié)合績效工資。組織、集體必須將崗位職責(zé)與崗位系數(shù)緊密掛鉤，崗位的系數(shù)與考核的指標(biāo)，考核的結(jié)果與績效的工資緊密掛鉤，進(jìn)而構(gòu)建一種付出與回報(bào)之間的完備條件關(guān)系，同時(shí)拉開同一個(gè)職級崗位之間的差距，盡量體現(xiàn)出多勞多得的原則，有效解決員工收入方面的分配平均主義問題。

（三）形成具有農(nóng)發(fā)行特色的激勵(lì)文化

績效考核體系要長期有效、可持續(xù)的運(yùn)行并得到完善，就必須營造出以績效為導(dǎo)向的良好的企業(yè)文化的氛圍，將績效的考核的思想充分融入到支行的企業(yè)的文化之中，進(jìn)而形成以績效為主要導(dǎo)向的健康的企業(yè)文化。一般情況下，可以形成兩種狀況：如果營造出的是理性的文化氛圍，績效考核就要更加注重其結(jié)果；如果營造出的較感性的和諧文化氛圍，考核則要注重其過程。農(nóng)發(fā)行的績效考核應(yīng)該將理性感性相融合，理性基礎(chǔ)上融入感性，充分構(gòu)建和諧，進(jìn)而形成文化引領(lǐng)的工作的良好的局面。通過此種企業(yè)文化，會促進(jìn)農(nóng)發(fā)行員工更加有效地關(guān)注、重視經(jīng)營發(fā)展的目標(biāo)，關(guān)注自身的工作的績效，為支行更好地履職盡責(zé)、做好工作、更好地為地方的經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

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關(guān)鍵詞：國有企業(yè)負(fù)責(zé)人；績效考核；國有企業(yè)競爭力；優(yōu)化策略

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各種存在于社會中的矛盾也在不斷的積累，在這個(gè)過程中，高投入、高消耗也成為了當(dāng)前國有企業(yè)所面臨的主要問題，而技術(shù)創(chuàng)新也由此而成為了國有企業(yè)最根本的選擇。在這個(gè)背景下，企業(yè)負(fù)責(zé)人作為國有企業(yè)的中流砥柱，其作用也體現(xiàn)的愈加明顯。因此，將國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營績效考核納入到企業(yè)整體的考核體系中，引導(dǎo)國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的發(fā)展有著十分重要的意義。然而，當(dāng)前我國大部分國有企業(yè)在負(fù)責(zé)人績效考核方面，或多或少存在著一些不足之處，還有待于不斷的優(yōu)化與完善。

一、國企負(fù)責(zé)人績效考核的意義

國有企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核，在促進(jìn)國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展、提高國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益方面有著重要的意義，可以從以下兩個(gè)突出方面進(jìn)行分析：一方面，科學(xué)的績效考核是推動企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，也就是將整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，進(jìn)而形成多個(gè)具體的、階段性的目標(biāo)，逐個(gè)實(shí)現(xiàn)的過程?？冃Э己耸菍γ總€(gè)目標(biāo)完成過程和成果進(jìn)行考核的過程，其關(guān)系到國有企業(yè)人力、物力的投入和產(chǎn)出，同時(shí)也是引導(dǎo)相關(guān)人員將精力放在考核指標(biāo)完成度的方面，能夠極大的促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也可以說，績效考核制度是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在推動力。另一方面，績效考核的有效實(shí)施，能夠提高企業(yè)負(fù)責(zé)人的工作積極性，促進(jìn)工作效率的提升。國有企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核制度的實(shí)施，將其工作績效與個(gè)人的收入進(jìn)行直接的掛鉤，能夠促使其為企業(yè)的全面發(fā)展進(jìn)行詳細(xì)的量化，并且有效的防止國企中存在的人浮于事的現(xiàn)象，有利于從整體上提升企業(yè)的綜合競爭力。

二、國企負(fù)責(zé)人績效考核的現(xiàn)狀

1.國有企業(yè)內(nèi)部眾多的人員存在著收入分配懸殊較大的問題，這也是國企中一個(gè)十分明顯的特點(diǎn)，而且這一問題還存在著繼續(xù)擴(kuò)大的趨勢，這對于國有企業(yè)內(nèi)部公平、公開環(huán)境的建立產(chǎn)生了巨大的阻礙，也影響了企業(yè)的和諧發(fā)展。

2.國企負(fù)責(zé)人的績效與薪酬管理，沒有與國企的效益進(jìn)行有效的結(jié)合。我國大部分國企中都存在著負(fù)責(zé)人薪酬與公司效益相脫節(jié)的現(xiàn)象，甚至部分國企的高管薪酬在國企效益不斷下降的同時(shí)卻產(chǎn)生了上升的趨勢。

3.在負(fù)責(zé)人績效考核時(shí)，存在著較大的隨意性。在每個(gè)經(jīng)營期末，對國企的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核時(shí)，對于未完成的業(yè)績無法實(shí)現(xiàn)有效的考核，同時(shí)在考慮到各種客觀因素的影響，使得而考核無法嚴(yán)格按照考核制度來進(jìn)行。

4.在績效考核的實(shí)際工作中，年度考核與任期考核沒有進(jìn)行很好的結(jié)合。當(dāng)前在國企中實(shí)行年薪制的企業(yè)負(fù)責(zé)人，一般需要將其任期考核與年度考核相結(jié)合，才能夠保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，但是在實(shí)際的工作中，大部分國企負(fù)責(zé)人考核都無法將二者進(jìn)行有效的結(jié)合，所以導(dǎo)致了一部分負(fù)責(zé)人為了追求其任期內(nèi)的短期效率，而忽略了企業(yè)的長期發(fā)展。

三、國有企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核的優(yōu)化策略

國企負(fù)責(zé)人績效考核與薪酬管理制度與國有企業(yè)整體效益的發(fā)展有著重要的關(guān)系，這也決定了國企負(fù)責(zé)人績效考核必然存在著一定的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，因此，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核進(jìn)行優(yōu)化。

1.推進(jìn)國有企業(yè)市場化改革，實(shí)行市場化績效管理制度。

當(dāng)前，很多國有企業(yè)都為招不到人才、留不住人才而苦惱，其主要的原因之一就是缺乏科學(xué)的、有彈性的績效管理制度。由于國有企業(yè)太過呆板的薪酬管理體系，缺乏對當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)條件下的人才體系和人才市場價(jià)格的有效把握，從而使得國企無法吸引人才。因此，必須要對人才價(jià)值進(jìn)行全面的把握，充分肯定人才價(jià)值，并且建立其市場化的績效考核與管理制度，同時(shí)，還要努力促使國企負(fù)責(zé)人的薪酬和市場化的選拔任用機(jī)制掛鉤。實(shí)行市場化，且不違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的薪酬管理制度。

2.明確績效考核的內(nèi)容，完善國企績效考核體系

國企應(yīng)該明確高管績效考核的內(nèi)容，將年度業(yè)績考核和任期業(yè)績考核兩方面有機(jī)的結(jié)合起來，使績效考核有章可循。與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該努力建立健全績效考核的體系.從不同角度，運(yùn)用不同的指標(biāo)對國企負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。努力保證考核的科學(xué)性、合理性和客觀性。

3.完善國企高管薪酬激勵(lì)機(jī)制

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷的完善其高管薪酬激勵(lì)機(jī)制，從物質(zhì)方面和精神方面同步采取有效的激勵(lì)措施，提高負(fù)責(zé)人工作的積極性，才能夠促進(jìn)國企的持續(xù)發(fā)展。一方面，對于做出杰出貢獻(xiàn)的國企負(fù)責(zé)人，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，由于大部分國企實(shí)行的年薪制，因此應(yīng)當(dāng)考慮報(bào)酬制度的多元化，嘗試在年薪意外，按照業(yè)績給予高管不同程度的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，刺激高管的工作熱情。另一方面，恰當(dāng)?shù)木窦?lì)也是激發(fā)員工工作積極性的有力措施。國企負(fù)責(zé)人往往都較為注重社會地位，因此他們在獲得較高薪酬待遇的同時(shí)，也渴望獲得高度的社會評價(jià)與尊重，所以，應(yīng)當(dāng)采用多種有效的措施提高國企負(fù)責(zé)人的榮譽(yù)感，提高他們的成就感和滿足感。

結(jié)束語：

市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，為國有企業(yè)帶來了更多發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也帶來了更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在這種背景下，國企負(fù)責(zé)人績效考核的作用也就更加凸顯，因此，必須要按照一定的程序和方法，將國企負(fù)責(zé)人績效考核與整體的考核體系相結(jié)合，并且結(jié)合實(shí)際情況，建立科學(xué)、合理的負(fù)責(zé)人績效考核體系，促進(jìn)國有企業(yè)程序、穩(wěn)定的發(fā)展。

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關(guān)鍵詞：績效考核；國有企業(yè)；人力資源管理；企業(yè)管理

一、前言

作為企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效管理的重要性。但是，從許多國企的績效考核實(shí)施情況來看，還存在一定問題。我國許多國企還沒有建立一個(gè)科學(xué)完善的績效考核體系，這不利于激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也較為不利?；诖藝@國企績效考核管理中所存在的問題以及解決對策進(jìn)行分析，具有積極的意義。

二、國有企業(yè)績效考核中存在的問題

（一）考核與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不相匹配

國企在發(fā)展過程中通常都會制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施過程中，績效考核能夠發(fā)揮出巨大的作用。其主要任務(wù)在于促使績效管理與企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)相對接。但是，從實(shí)際情況來看，國有企業(yè)的績效考核沒有與員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)或者工作目標(biāo)相結(jié)合，也沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，這樣就使得績效考核管理難以形成對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐，造成兩者的相脫節(jié)。具體表現(xiàn)為：企業(yè)各層級以及員工個(gè)人的目標(biāo)不一致，但是部分企業(yè)制定考核指標(biāo)時(shí)，并沒有對各部門的協(xié)作情況進(jìn)行考核；沒有建立可衡量的定量目標(biāo)，使得員工的工作績效難以進(jìn)行科學(xué)考核。

（二）考核指標(biāo)的設(shè)置不夠合理

在績效考核管理中，考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué)合理，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況來設(shè)置考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，在不同的發(fā)展階段，要對考核指標(biāo)作出階段性調(diào)整。然而，在一些國有企業(yè)中，績效考核指標(biāo)體系的設(shè)置中存在一定問題，其以定性指標(biāo)為主，缺少定量指標(biāo)，而且有一些指標(biāo)是針對部門或者單位，并沒有將考核指標(biāo)落實(shí)到個(gè)人。此外，一旦考核指標(biāo)制定完成，有一些企業(yè)很少進(jìn)行階段性評估，沒有及時(shí)對指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整。具體表現(xiàn)為：考核標(biāo)準(zhǔn)多為定性描述，這很難對員工進(jìn)行合理測評，會導(dǎo)致評估數(shù)據(jù)的來源較為缺乏，最終影響考核結(jié)果的準(zhǔn)確性；部分企業(yè)的績效考核與企業(yè)當(dāng)前的工作重點(diǎn)不相符合，導(dǎo)致考核工作失去了意義[1]。

（三）績效考核流于形式

如今，國企主要通過績效考核來實(shí)現(xiàn)對員工業(yè)績或者工作態(tài)度的評價(jià)，主要包括員工工作任務(wù)的完成情況、企業(yè)的制度遵守情況等。許多企業(yè)雖然建立了績效考核評價(jià)體系，但受到眾多因素影響，如人際關(guān)系的考慮，使得績效考核流于形式，并沒有真實(shí)反映出企業(yè)、員工的工作情況。在一些國有企業(yè)中，績效考核缺乏量化依據(jù)，多是由職工自行填寫評估得分，然后由部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審閱。在這個(gè)過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)的主觀意識會影響考核的結(jié)果，使得績效考核指標(biāo)被領(lǐng)導(dǎo)所左右，考核僅僅成為走過場，成為一些領(lǐng)導(dǎo)牟取私利的工具。當(dāng)然，之所以存在這一問題，是因?yàn)閲箢I(lǐng)導(dǎo)者對于績效考核不夠重視，他們將主要精力都放在抓生產(chǎn)、抓經(jīng)營上，即使國有企業(yè)制定了績效考核制度，也沒有得到貫徹落實(shí)。

（四）績效考核結(jié)果沒有得到充分應(yīng)用

在績效考核的實(shí)施過程中，許多國企并不會公開考評的結(jié)果，這使得考評人員難以了解自己所存在的問題。與此同時(shí)，國企進(jìn)行績效考評，主要是為了激發(fā)員工的工作熱情，將其作為發(fā)放薪酬的依據(jù)，員工不能夠以考核結(jié)果為依據(jù)來改善自身所存在的問題，致使其在今后的工作中仍然會出現(xiàn)同樣的問題，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展[2]。

三、完善國企績效考核的對策

（一）考核體系的建立應(yīng)當(dāng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向

在績效考核體系的建立過程中，國企可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡，根據(jù)有機(jī)整合的管理思想，將績效考核制度與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，并將其分解成各部門、各員工的行動目標(biāo)以及具體評價(jià)指標(biāo)。第一，確定企業(yè)層的戰(zhàn)略導(dǎo)向績效目標(biāo)，并對績效指標(biāo)進(jìn)行分解，然后以SMART原則為依據(jù)，對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行確定。第二，確定部門層戰(zhàn)略導(dǎo)向績效目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)立部門計(jì)分卡，設(shè)定部門目標(biāo)以及績效良好指標(biāo)。第三，分解部門績效考核指標(biāo)，將其分解至員工，并按照一定周期來對員工進(jìn)行績效考核，將其作為員工的薪酬激勵(lì)依據(jù)。

（二）制定科學(xué)合理的考核目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)

對員工進(jìn)行績效考核時(shí)，一定要確?？己四繕?biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化，這樣才能激發(fā)員工的工作潛力。當(dāng)前，一些國企雖然制定了績效考核體系，但是考核目標(biāo)定性化，這不利于對員工的考核。因此，設(shè)置考核目標(biāo)時(shí)需要確?？己四繕?biāo)的量化，并充分考慮員工的工作能力。不能將目標(biāo)設(shè)置得太高，給員工一種無法完成的感覺，也不能設(shè)置得太低，這樣就會使員工缺乏挑戰(zhàn)性。在對考核目標(biāo)進(jìn)行量化時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況或者部門的實(shí)際情況。另外，要制定相應(yīng)薪酬激勵(lì)制度。對于完成績效考核的員工，需要給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)；對于沒有完成考核的員工，則要給予一定懲罰。

（三）實(shí)現(xiàn)物質(zhì)與精神的雙層次獎(jiǎng)勵(lì)

在國企的發(fā)展過程中，大多數(shù)員工都更傾向于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這樣可以使他們獲得強(qiáng)烈的成就感。但是，僅僅采取物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是不夠的，還需要給予精神獎(jiǎng)勵(lì)。例如，對于表現(xiàn)優(yōu)秀、完成考核的員工，要授予其一定榮譽(yù)稱號，如優(yōu)秀工作者，這樣他們就會具有更強(qiáng)烈的榮譽(yù)感、使命感，歸屬感就會越強(qiáng)。故此，國企需要對人力資源管理體系進(jìn)行不斷創(chuàng)新，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)薪酬績效管理的標(biāo)準(zhǔn)化以及制度化，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理效益的提升[3]。

（四）對測評機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化與監(jiān)督

在今后的發(fā)展中，國企需要引入360度考核法，讓每個(gè)員工都參與到績效考評之中，要確?？己朔绞降亩鄬哟涡?，能夠多渠道收集信息，以提升考核的準(zhǔn)確性。與此同時(shí)，需要加強(qiáng)對測評者的監(jiān)督，建立相應(yīng)的制度來予以監(jiān)督，如通報(bào)批評制度、責(zé)任追究制度等。通過這些制度實(shí)現(xiàn)對測評者的約束，防止出現(xiàn)暈輪效應(yīng)等問題，使測評者能夠嚴(yán)格按照企業(yè)所制定的制度進(jìn)行測評。

（五）建立反饋溝通機(jī)制

在績效考核管理中，一些國企忽視了對員工的反饋，導(dǎo)致員工不了解考核的結(jié)果，不能夠根據(jù)績效考核的結(jié)果來指導(dǎo)自己的工作。因此，國企需要將考核后的面談納入考核管理之中。要根據(jù)考核的結(jié)果對企業(yè)員工進(jìn)行細(xì)分，然后挑選員工進(jìn)行面談。之所以要進(jìn)行面談，是因?yàn)橐寙T工了解本次考核的結(jié)果。對于考核成績優(yōu)異的員工，要予以表揚(yáng)與鼓勵(lì)，使他們能夠繼續(xù)保持；而對于考核不過關(guān)的員工，需要幫助他們分析問題的原因，然后給予相應(yīng)建議，使他們在后期的考核中能夠過關(guān)[4]。國企還需要建立考評申訴制度，即根據(jù)制度逐級申訴?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)部設(shè)立投訴信箱，然后由專人負(fù)責(zé)處理這些問題。

（六）國企領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識到績效考核的作用

在今后的發(fā)展過程中，國企需要加強(qiáng)對全體員工的教育培訓(xùn)，使企業(yè)全體員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到績效考核的概念、內(nèi)容以及作用，這樣才能夠?yàn)楹笃诳冃Э己斯ぷ鞯穆鋵?shí)打下基礎(chǔ)。人力資源部門需要發(fā)揮自己的職能，借助講座或者培訓(xùn)等形式，使企業(yè)的績效考核工作有序開展。在績效考核結(jié)果出來之后，需要以此為依據(jù)制定人才選拔制度。對于考核結(jié)果優(yōu)秀的員工，可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃為其安排合適的職位，使他們能夠進(jìn)一步發(fā)揮自己的工作能力，促進(jìn)其個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。這樣有助于留住人才，能夠吸引人才，在企業(yè)內(nèi)部營造一個(gè)良性的競爭環(huán)境，對于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展也有著重要意義。

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關(guān)鍵詞：績效 考核 管理 科研單位 創(chuàng)新能力

中圖分類號：G311 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）12（b）-0221-02

科研單位是我國創(chuàng)新能力的載體和基本保證，各大科研單位的創(chuàng)新能力將推動國家經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展。在科研單位中，必須強(qiáng)化績效考核管理，找到績效考核的科學(xué)方法，全面提高科研單位的創(chuàng)新能力。

1 績效考核與績效管理

1.1 績效考核的基本含義

績效考核的含義是單位根據(jù)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用特殊的標(biāo)準(zhǔn)與制度，對員工的工作過程與工作成果實(shí)行科學(xué)評估，從而對員工產(chǎn)生積極影響和正面引導(dǎo)?？冃Э己藢儆趩挝豢冃Ч芾淼钠渲幸粋€(gè)環(huán)節(jié)，也是必不可少的環(huán)節(jié)。

1.2 績效管理的基本含義

績效管理屬于上級與員工雙向交流的過程，也是雙方為了達(dá)成一定目標(biāo)而產(chǎn)生共識的過程。對于科研單位的績效管理工作而言，管理者不能單打獨(dú)斗，而是要聯(lián)合員工，與單位員工一同努力，一同進(jìn)步。

1.3 績效考核與績效管理的關(guān)系

績效考核是績效管理的其中一部分，也是尤為關(guān)鍵的一部分?？冃Э己司褪遣扇∫欢ǖ霓k法與一定的標(biāo)準(zhǔn)，對員工的思想、素質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度、業(yè)績等實(shí)行全面、綜合的評估，是各大單位中人力資源管理工作的主要內(nèi)容。

2 創(chuàng)新能力的概念和影響因素

2.1 創(chuàng)新能力的概念

創(chuàng)新能力的概念闡述為以下3個(gè)方面：第一，在科研單位中，創(chuàng)新能力就是指創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在研究創(chuàng)造的過程中體現(xiàn)出狀態(tài)以及最后得出的成果。第二，科研單位的創(chuàng)新能力包含了戰(zhàn)略目標(biāo)、學(xué)術(shù)專家、研究成果、科研人才、成熟的平臺、豐富的信息渠道等方面，因此，創(chuàng)新能力是科研單位實(shí)現(xiàn)有效管理和健康發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。第三，科研單位創(chuàng)新能力就是整個(gè)科研團(tuán)隊(duì)針對研究工作展開高效運(yùn)作的過程，且創(chuàng)新能力應(yīng)當(dāng)是一個(gè)系統(tǒng)性的概念，需放在指定的系統(tǒng)下采取適當(dāng)?shù)难芯糠治龇椒ǎ页銎溥\(yùn)作的核心，從而提高團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力。

2.2 創(chuàng)新能力的影響因素

科研單位創(chuàng)新能力影響因素主要包含了三方面：第一，有的專家利用提出假設(shè)方法，指出了影響創(chuàng)新能力的首要因素，然后經(jīng)由問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和處理等方法，對假設(shè)展開檢驗(yàn)，最后證出假設(shè)結(jié)論成立。第二，還有的專家針對某一特定層面的影響因素展開分析，認(rèn)為科研單位的構(gòu)成特點(diǎn)會影響其團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力。第三，有的國內(nèi)外專家針對科研單位創(chuàng)新能力展開了研究，認(rèn)為單位內(nèi)部的創(chuàng)新氛圍會影響到團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力。

3 改善績效考核管理，提高科研單位創(chuàng)新能力的策略

3.1 制定崗位說明書

首先，管理人員要科學(xué)合理地安排員工崗位和員工職能，在單位內(nèi)部劃分出“管理層、決策層與操作層”，讓單位內(nèi)部員工按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)找到自己的崗位職責(zé)與工作任務(wù)。其次，管理人員要在崗位說明書上寫清員工應(yīng)當(dāng)按照何種方法進(jìn)行創(chuàng)新，并擬定有關(guān)創(chuàng)新能力的績效考核制度，使員工知道應(yīng)怎樣創(chuàng)新，如何利用創(chuàng)新能力達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)。最后，崗位說明書還需要體現(xiàn)出科研單位最近的發(fā)展策略與發(fā)展方向，要綜合考慮單位內(nèi)部的員工實(shí)際情況，其內(nèi)容要包含單位名稱、崗位等級、崗位條件、崗位職責(zé)等。

3.2 因崗而異，采取相應(yīng)的績效考核方法

管理人員應(yīng)針對不同的崗位找到相應(yīng)的考核方法，著重提高員工的創(chuàng)新能力。首先，科研人員可以將年度考核及崗位考核工作結(jié)合起來，讓團(tuán)隊(duì)考核與個(gè)人考核直接掛鉤。其次，管理者可以采用績效指標(biāo)法或360度考核法，對員工的創(chuàng)新能力進(jìn)行考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指在團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新過程中，80%的工作產(chǎn)生于20%的核心活動。而360度考核法是指將上級、下級、同事等信息資源進(jìn)行整合，然后用作于績效評估。

3.3 規(guī)范并完善績效考核程序

首先，依據(jù)科研單位的績效目標(biāo)與工作企劃，設(shè)計(jì)出科學(xué)實(shí)用、便于操作的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，讓員工充分了解自己所在崗位的職責(zé)、工作目標(biāo)?？冃Э己斯ぷ饕蓪ｉT的部門進(jìn)行管理，不可將績效考核視為臨時(shí)任務(wù)。管理者要嚴(yán)格依照考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行公平、公開、公正的績效考核，著重對員工的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新成果進(jìn)行檢查。

3.4 合理轉(zhuǎn)化并利用績效考核成果

管理人員要將績效考核導(dǎo)入內(nèi)部競爭機(jī)制，并將創(chuàng)新考核的結(jié)果作為員工晉升的主要依據(jù)，從而把員工的注意力吸引到創(chuàng)新研究工作上。其次，管理人員要充分了解考核結(jié)果，從中找出急需接受培訓(xùn)的科室、工種、崗位與人員，并對其進(jìn)行創(chuàng)新能力的專業(yè)培訓(xùn)，提高其創(chuàng)新績效。最后，管理人員還要鞏固績效考核的地位，將對員工創(chuàng)新能力的績效考核作為薪資提升、獎(jiǎng)金發(fā)放、職位晉升的重要基礎(chǔ)和前提條件，從而最大化地發(fā)揮績效考核管理的作用，提高員工創(chuàng)新能力。

4 結(jié)語

通過上文研究，科研單位要想有效提高創(chuàng)新能力。應(yīng)該制定明確的崗位說明書，采取因崗而異的績效考核方法，規(guī)范并完善績效考核程序，合理轉(zhuǎn)化并利用績效考核成果，提高整個(gè)科研團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新精神與創(chuàng)新能力，全面發(fā)揮績效考核管理在科研單位中的作用。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：績效；績效考核；職業(yè)院校；薪酬分配

中圖分類號：G647 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）29-0011-02

隨著我國國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的快速增長，社會對于員工的素質(zhì)要求也越來越高，一定程度上促進(jìn)了高等教育及其高等職業(yè)教育的高速發(fā)展。為此國家也花費(fèi)了很大的力氣在高校基礎(chǔ)設(shè)施、校園環(huán)境改善、師資隊(duì)伍建設(shè)方面給予了足夠的支持。高等教育一定程度上決定了未來師資隊(duì)伍質(zhì)量的高低，與此同時(shí)高等職業(yè)教育的成敗則關(guān)系到工業(yè)及其他行業(yè)發(fā)展的快慢。工業(yè)、農(nóng)業(yè)的快速發(fā)展也促進(jìn)了我國高等職業(yè)教育的騰飛，而作為職業(yè)教育核心的職業(yè)院校教師在此過程中則發(fā)揮了無可替代的作用，如何激發(fā)教師的教學(xué)激情以及對待科研任務(wù)的熱情是每一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)所考慮的核心問題。教師水平以及工作熱情的高低一定程度上行決定了未來職業(yè)技術(shù)人才成就的高低，進(jìn)而對于我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生很強(qiáng)的作用。但是自從上世紀(jì)90年代后期推廣的以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬分配制度發(fā)展至今暴露了諸多問題，比如評價(jià)體系單一、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等，這些指標(biāo)一定程度上都限制了教師教學(xué)科研激情的釋放?；谝陨戏治?，我們有必有對這種以績效考核為依據(jù)的薪酬分配方案進(jìn)行討論，對存在的問題進(jìn)行剖析，并在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上提出一定的建議，以期對解決教師薪酬分配難題提供一定的借鑒。

一、績效及其績效考核的含義

1.績效的含義。雖然日常人們生活中，績效出現(xiàn)的頻率非常高，它常常作為衡量一個(gè)人對團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的大小，但是作為一種管理學(xué)中的名詞它卻有其特殊的學(xué)術(shù)含義。如何理解績效的確切含義對于后期以此為指標(biāo)衡量一個(gè)人貢獻(xiàn)的高低具有決定性的意義。一般學(xué)術(shù)界認(rèn)可的績效含義有兩種，一種將績效定義為行為，另一種觀點(diǎn)將績效定義為結(jié)果。前者認(rèn)為績效是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客的滿意度以及所投資的資金的關(guān)系直接相關(guān)，應(yīng)該將其定義為結(jié)果，只有這樣才能對工人的勞動進(jìn)行量化，持這種觀點(diǎn)的人以伯納迪恩（Bernadine）為主；而將績效理解為行為的人則認(rèn)為，衡量個(gè)體對集體貢獻(xiàn)大小的指標(biāo)不能僅僅考慮最終的結(jié)果，有時(shí)達(dá)到某種結(jié)果的過程也非常重要，比如該過程中該個(gè)體與其他個(gè)體成員人際關(guān)系的交互作用對于維持集體的某種地位也非常重要，但是這種指標(biāo)僅僅依靠結(jié)果的高低就可以衡量的。綜合分析發(fā)現(xiàn)，績效的兩種截然不同的觀點(diǎn)都有一定的道理，只不過在使用績效作為衡量指標(biāo)時(shí)需要因事而異。

2.績效考核的含義。通過以上分析，我們知道績效其實(shí)有兩種不同的定義方式，而且這兩類定義在解釋貢獻(xiàn)值大小時(shí)均能在一定范圍內(nèi)行的通?？冃Э己?，顧名思義，就是對績效進(jìn)行量化，通過對比一定的參考值對績效本身的大小進(jìn)行評判。由于績效本身的雙面性，因此績效考核的方式也應(yīng)該分為兩類：第一類就是如何對結(jié)果形式的績效進(jìn)行考核；第二類就是如何對產(chǎn)生結(jié)果的行為方式進(jìn)行考核?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇直接關(guān)系到考核本身的公平性，對于績效考核的順利實(shí)施也會產(chǎn)生決定性的影響。

3.績效考核的功能。績效考核的功能可以分為兩種，第一種為目標(biāo)管理功能。所謂目標(biāo)管理功能其實(shí)是針對績效本身作為結(jié)果而言的，以企業(yè)或者校務(wù)的最終目標(biāo)為導(dǎo)向，督促目標(biāo)執(zhí)行者一直以目標(biāo)為方向，在管理者的不斷監(jiān)督下，充分發(fā)揮自身的主管能動性，直到績效結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。第二種為激勵(lì)功能?？冃Э己藷o非就是以某種利益為誘餌，使得績效考核者這些魚兒充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢使勁游向終點(diǎn)站；考核不是最終的目的，激勵(lì)才是考核存在的內(nèi)在意義。

二、國內(nèi)外教師績效考核理念的對比

無論哪個(gè)國家的團(tuán)隊(duì)，對員工進(jìn)行績效考核時(shí)均不能達(dá)到百分百的公平，但是針對我國職業(yè)教育績效考核方面，這種不公平性尤為突出，造成這種不公平出現(xiàn)的根本原因應(yīng)該是績效考核理念之間的差異，因此有很必要比對國內(nèi)外績效考核的理念，以期找到我國績效考核領(lǐng)域的不足，為職業(yè)院校以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬分配方案的制定提供一些借鑒。

1.國外教師績效考核方式趨于多元化。西方國家對于教師績效考核的方式也經(jīng)歷比較長的適應(yīng)期，最初英國的教師績效考核制度多以控制教師為主，采取的許多措施均是要求教師應(yīng)該以統(tǒng)治階層的統(tǒng)治為根據(jù)，教育處服從上層階級的學(xué)生，防止階層之間的流動為最終的目的。而直到上世紀(jì)80年代，以英國為主的西方社會才紛紛將教師績效考核的方向轉(zhuǎn)向針對教育本身的教學(xué)方式、教學(xué)質(zhì)量以及教師隊(duì)伍質(zhì)量高低的考核。然而近幾十年來，績效考核制度的發(fā)展是以美國教育考核制度變更為主體的?，F(xiàn)階段美國境內(nèi)針對教師績效考核以“多元化”為原則，針對不同類型的教師制定了與之相符的考核方式，比如VanSciver于1999年提出了以“楷模”、“效率”、“有待改進(jìn)”以及“不甚滿意”四種不同類型的內(nèi)容為依據(jù)提出了考核教師的“發(fā)展原則”，這種考核方式的好處就是四種類型的考核方式不甚相同，對于增加考核的公平性具有明顯的促進(jìn)作用。

2.國內(nèi)教師績效考核方式的研究還有待于提升。國內(nèi)對于教師績效考核還處于起步階段，尤其對于績效指標(biāo)的制定還是處于“仁者見仁”的階段，對于是否進(jìn)行動態(tài)考核還是進(jìn)行多元化的考核，學(xué)術(shù)界還存在很大的爭議。但是無論如何，學(xué)術(shù)界達(dá)成的共識就是職業(yè)技術(shù)學(xué)院教師績效考核應(yīng)該包括對教師職業(yè)發(fā)展的人文關(guān)懷，不能僅僅以“教學(xué)量”等硬性指標(biāo)為考核的唯一參數(shù)，否則不能從根本上激發(fā)教師的教學(xué)以及科研熱情。另外一點(diǎn)，學(xué)術(shù)界對于考核的方式也形成了較為統(tǒng)一的看法，考核方式應(yīng)該是考核者與被考核者共同制定的，在執(zhí)行過程中應(yīng)該透明化，只有這樣考核才會是在相互信任的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。

三、基于績效考核為基礎(chǔ)的職業(yè)院校薪酬分配存在的問題

總體而言，針對職業(yè)院校的以績效為考核方式的薪酬分配的研究還是處于比較空白的狀態(tài)。以上兩個(gè)部分主要從理論階段對績效以及績效考核的具體含義、國內(nèi)外績效考核的方式進(jìn)行了較為詳細(xì)的探討，只有對以上內(nèi)容有了詳細(xì)的認(rèn)識之后才能對以此為基礎(chǔ)建立的薪酬分配制度的特點(diǎn)有更為深入的認(rèn)識。本節(jié)主要分析基于績效考核為基礎(chǔ)的職業(yè)院校薪酬分配制度的特點(diǎn)進(jìn)行較為詳細(xì)的討論。

1.薪酬滿意度普遍不高。薪酬滿意度反映了教師對教學(xué)科研工作滿意度的直接體現(xiàn)，人也是感性動物，一定的薪酬刺激能夠激發(fā)他們的工作熱情，合理的薪酬制度能夠最大限度的激發(fā)一個(gè)人的潛能。員工對于薪酬存在很強(qiáng)的滿意度能夠使得他們對自己工作的極大認(rèn)可，這種認(rèn)可可以轉(zhuǎn)化為對自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，此時(shí)一種成功帶來的喜悅能夠最大程度的促進(jìn)工作效率的提升，進(jìn)而工作熱情可以得到最大程度的釋放。相反如果薪酬滿意度維持在較低的水平則會導(dǎo)致教師工作熱情的銳減，在這種情況下，倡導(dǎo)“教師應(yīng)該以服務(wù)教學(xué)為己任”的雞湯式的鼓勵(lì)方式已經(jīng)完全不能調(diào)動職工們的教學(xué)能動性，因此如何滿足教師對薪酬滿意度的提升對于職業(yè)院校行政人員而言是一項(xiàng)很有挑戰(zhàn)的工作。

2.績效考核指標(biāo)不科學(xué)?，F(xiàn)如今，我國職業(yè)院校薪酬分配考核指標(biāo)存在很嚴(yán)重的不科學(xué)性。職業(yè)院校的本質(zhì)任務(wù)就是為社會培養(yǎng)大量的適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的高端技術(shù)性人才，而完成這一使命的主體就是職業(yè)院校的教師。為了更好的監(jiān)督培養(yǎng)任務(wù)完成的情況，各高校均制定了一定的指標(biāo)，用以考核教師任務(wù)完成的質(zhì)量。但是現(xiàn)階段績效指標(biāo)存在嚴(yán)重的“嫁接”現(xiàn)象，即生搬硬套將其他學(xué)校的指標(biāo)強(qiáng)加到自身學(xué)校的考核上，這種不符合院校本身學(xué)科配制特點(diǎn)的嫁接往往導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)置的不合理，進(jìn)而降低了薪酬分配滿意度。

3.薪酬支付結(jié)構(gòu)不公平。薪酬結(jié)構(gòu)公平與否也是相對的，基于管理學(xué)中公平理論的觀點(diǎn)，職業(yè)教育背景下教師薪酬管理方面主要存在三種層面的表現(xiàn)形式：第一種就是外部公平，即職業(yè)高校教師與其他行業(yè)薪酬的對比；第二種就是職業(yè)學(xué)校內(nèi)部教師間薪酬的比較；第三就是行業(yè)內(nèi)部教師薪酬的對比。無論是哪一層面上薪酬結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不公平的情況，教師的教學(xué)積極性都會受到一定的影響。在我國職業(yè)教育薪酬分配體制下，造成由于薪酬結(jié)構(gòu)不公平而導(dǎo)致教師負(fù)面情緒比較嚴(yán)重的原因就是職業(yè)學(xué)校內(nèi)部教師間薪酬間的巨大差異。如果領(lǐng)導(dǎo)層在人文層面在給予這些人員極大的關(guān)懷，勢必會增加他們勞動的輸出，否則一直抱怨的負(fù)面情緒最終會影響整個(gè)教學(xué)任務(wù)的完成質(zhì)量，不利于學(xué)校的良性發(fā)展。

四、未來職業(yè)院校教師薪酬分配的展望

前三節(jié)主要分別從理論出發(fā)對績效以及績效考核的具體含義做了進(jìn)一步的討論，并且在分析國內(nèi)外職業(yè)院校教師績效考核理念的基礎(chǔ)上，指出了我國職業(yè)院校以及績效考核為主的薪酬制度存在的問題。本節(jié)主要在以上分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合已有的經(jīng)驗(yàn)提出一定的建議，希望以此對于解決現(xiàn)階段薪酬分配制度遇到的難題有所幫助。

1.建立多層次的薪酬分配體制。雖然現(xiàn)階段職業(yè)院校教師薪酬分為基本工資以及績效工資，但是績效工資的層次感并不完善。因此學(xué)校在制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該妥善制定多層次的薪酬分配體制，真正讓有能力的教師在薪酬上有所體現(xiàn)，讓老師對待多層次的薪酬體制有所體會，而不會使得他們?yōu)榱似疵瓿芍笜?biāo)而顧此失彼。

2.建立健全透明的績效考核制度。有時(shí)我們職業(yè)院校的教師內(nèi)心對待薪酬的不平衡感往往是由于評價(jià)指標(biāo)不透明造成的，為了消除彼此的顧慮，建議職業(yè)院校定期將評價(jià)方式以及各位老師的成果統(tǒng)計(jì)欲與公布，在透明化的績效考核制度下，接受各位教師的監(jiān)督，這樣會在一定程度上減少教師對某些考核制度的抵制。

參考文獻(xiàn)：

篇8

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 人事績效考核 現(xiàn)狀 對策

隨著改革開放的深入開展和市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，事業(yè)單位也要積極改變傳統(tǒng)的工作模式方式，不斷提高事業(yè)單位的工作效率，特別是作為事業(yè)單位比較重要的人力資源，要積極進(jìn)行績效考核改革，不斷提高事業(yè)單位的管理績效和整體形象。

一、事業(yè)單位人事績效考核的現(xiàn)狀

1.對績效考核的認(rèn)識不到位

我國事業(yè)單位人事績效考核雖然已經(jīng)實(shí)行了很多年，但是在實(shí)際的工作中，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和工作人員對績效考核的認(rèn)識還不夠準(zhǔn)確和科學(xué)。一方面，領(lǐng)導(dǎo)對人事績效考核不夠重視，沒有充分發(fā)揮績效考核的積極作用，為工作人員提供更多的機(jī)會，不利于對工作人員優(yōu)勢的充分挖掘和利用，浪費(fèi)了大量的人力資源；另一方面，工作人員對績效考核認(rèn)識不全面，態(tài)度不端正，不利于績效考核的順利開展和事業(yè)單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.績效考核的方法不科學(xué)

目前，事業(yè)單位的人事績效考核基本還是采取比較統(tǒng)一的考核方法，即在年終的時(shí)候進(jìn)行個(gè)人總結(jié)，以及民主投票，然后綜合兩者的結(jié)果進(jìn)行考核。這樣的考核辦法不注重對工作人員實(shí)際工作內(nèi)容的考核，考核程式單一、內(nèi)容籠統(tǒng)。加上沒有制定比較詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核人員容易將自己的主觀情緒融入其中，影響考核結(jié)果的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，由于不能對工作人員的日常工作狀態(tài)進(jìn)行合理的判斷，因而考核的可信度不高。

二、事業(yè)單位人事績效考核改革的有效對策

1.對績效考核內(nèi)容進(jìn)行準(zhǔn)確的定位

目前，很多事業(yè)單位的人事績效考核對自身單位特點(diǎn)、工作人員的工作崗位和工作職能沒有進(jìn)行明確的區(qū)分，完全采用的是統(tǒng)一的考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)。但事實(shí)是，不同的事業(yè)單位具有不同的性質(zhì)，工作崗位的分布和具體的工作職能也不相同，因此，不同的事業(yè)單位要根據(jù)自己性質(zhì)和具體情況制定科學(xué)的考核制度，明確具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣的績效才能發(fā)揮其應(yīng)用的積極作用，系統(tǒng)地、全面地反映每個(gè)工作人員的實(shí)際工作績效，激發(fā)工作人員工作的積極性，同時(shí)提高績效考核結(jié)果的可信度，為事業(yè)單位對工作人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)以及工作人員的晉升提供可靠的依據(jù)。如對于一些技術(shù)性比較強(qiáng)的事業(yè)單位，績效考核可以從工作業(yè)績、日常行為和工作能力等方面進(jìn)行考核，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者就可以全面掌握被考核對象的整體工作情況和工作成果。

2.量化和硬化績效考核指標(biāo)

對績效考核內(nèi)容進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，有利于人事績效改革的順利進(jìn)行，而要想有效落實(shí)人事績效考核，還必須量化和硬化績效考核指標(biāo)。需要注意的是，在制定相關(guān)的考核指標(biāo)和量化考核指標(biāo)時(shí)，需要根據(jù)事業(yè)單位的性質(zhì)，以及工作人員的主要類別和具體層次，進(jìn)行詳細(xì)的定性分析和定量分析，使績效考核指標(biāo)符合事業(yè)單位實(shí)際情況和工作人員的具體情況，促使績效考核更加完善，發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用。同時(shí)，要對考核指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分析和說明，讓被考核者知曉要考核的內(nèi)容和具體標(biāo)準(zhǔn)，這樣，被考核者才能準(zhǔn)確理解績效考核的內(nèi)涵和重要意義，并在實(shí)際的工作中盡量接近績效考核指標(biāo)的要求，更好地完成各項(xiàng)工作，提高工作效率。另外，量化和硬化績效考核指標(biāo)的同時(shí)還要堅(jiān)持以人為本，始終關(guān)注工作人員的發(fā)展和進(jìn)步，并通過為工作人員創(chuàng)造公平的晉升機(jī)會、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會等措施，讓工作人員不斷加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，不斷提高工作人員自身整體素質(zhì)。

3.建立健全各種激勵(lì)機(jī)制

要想建立科學(xué)的人事績效考核體系，就必須建立健全各種激勵(lì)機(jī)制。而由于事業(yè)單位的穩(wěn)定性較強(qiáng)，很多工作人員容易產(chǎn)生懈怠心理，所以更應(yīng)該建立相關(guān)的激勵(lì)制度，采取相關(guān)的激勵(lì)措施，這樣才能激發(fā)工作人員工作的熱情，提高工作人員工作的積極性。具體來講，激勵(lì)主要包括由加薪、提高福利待遇、發(fā)放獎(jiǎng)金等構(gòu)成的物質(zhì)激勵(lì)，以及由口頭表揚(yáng)、頒發(fā)榮譽(yù)證書、更多的自由等構(gòu)成的精神激勵(lì)。建立健全各種激勵(lì)機(jī)制，需要事業(yè)單位進(jìn)行相應(yīng)的人事改革，建立科學(xué)、合理的用人機(jī)制，不再以學(xué)歷和資歷作為聘用人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而更加重視人才的實(shí)際工作能力及整體素質(zhì)，不斷完善競爭機(jī)制。同時(shí)，還要積極建立一套與人事制度相適應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度、工資福利制度、職務(wù)晉升制度，只有這樣，工作人員的工作績效考核才會比較公平和準(zhǔn)確，工作人員付出的各種努力和績效才會獲得合理的回報(bào)和補(bǔ)償，有利于最大限度地提高工作人員的積極性，充分挖掘工作人員的最大潛能，激勵(lì)其他工作人員更好地投入到工作當(dāng)中，進(jìn)而提高整個(gè)事業(yè)單位工作人員的工作熱情，使所用工作人員都保持比較高昂的工作情緒和狀態(tài)，促進(jìn)整個(gè)事業(yè)單位工作效率的提高。

三、結(jié)語

綜上所述，在事業(yè)單位中，人事績效考核具有非常重要的作用，因此，事業(yè)單位要正確認(rèn)識人事績效考核的現(xiàn)狀，采取各種有效對策，進(jìn)行人事績效考核改革，使人事績效改革切實(shí)發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用，不斷提高工作人員的工作積極性和工作效率，提升事業(yè)單位的整體形象和可信度。

參考文獻(xiàn)：

[1]王斌，陳瑋.對我國事業(yè)單位人事績效考核改革的思考[J].人力資源管理，2013，05：59-60

篇9

人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用越來越重要，對人力資源管理策略與組織績效關(guān)系進(jìn)行分析，探討人力資源管理策略提升組織績效的建議，進(jìn)而提高組織績效，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的整體競爭力，促進(jìn)企業(yè)快速、健康、持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】

人力資源管理策略;組織績效;關(guān)系;建議

隨著社會的快速發(fā)展，人力資源受到越來越多企業(yè)的重視，而人力資源管理策略與組織績效的關(guān)系也開始引起更多企業(yè)家和學(xué)者的關(guān)注，開始積極探索采取哪些人力資源策略能夠更好地增強(qiáng)企業(yè)的組織核心能力，提高組織績效，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

1 人力資源管理策略與組織績效的關(guān)系

人力資源管理策略包括對員工的招聘和分配、對員工的培訓(xùn)、員工參與企業(yè)管理、對員工的績效考核、對員工的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)等，這些策略一方面可以強(qiáng)化員工的個(gè)人行為，使員工保持應(yīng)有的張力;另一方面可以提高員工的專業(yè)技能和工作能力，提高員工的工作的積極性和主動性，在某種程度上對組織績效有正向的促進(jìn)作用。具體來講，員工招聘與分配與組織績效關(guān)系密切，員工招聘與分配是構(gòu)建和維持企業(yè)組織體系的關(guān)鍵因素;員工參與與組織績效關(guān)系也比較密切，員工參與能夠充分地發(fā)揮其聰明才智、專業(yè)才能和潛力，感受到自己的價(jià)值，產(chǎn)生一種成就感和愉悅感，提高員工的工作積極性，最終提高組織績效;績效考核與組織績效具有比較密切的關(guān)系，合理的績效考核有利于促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此要根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)不斷完善企業(yè)考核制度，對員工進(jìn)行公平、公正、合理、有效的績效考核，促進(jìn)企業(yè)組織績效的提高，提高企業(yè)的整體市場競爭力;薪酬管理與組織績效具有密切的關(guān)系，薪酬管理的主要目標(biāo)就是為了能夠更好地吸引和留住優(yōu)秀的人才，是激勵(lì)員工的一種有效手段，充分發(fā)揮薪酬管理積極作用，有利于提升組織績效。

2 人力資源管理策略提升組織績效的建議

2.1 不斷完善員工參與制度

由于部分領(lǐng)導(dǎo)和管理層并沒有認(rèn)識到員工員工參與對于企業(yè)的積極影響和重要作用，將自己的和員工的關(guān)系仍舊定位在領(lǐng)導(dǎo)命令、員工被動地服從的傳統(tǒng)關(guān)系，造成員工的工作積極性不高。而一部分員工由于文化知識有限、專業(yè)技能水平不高、溝通能力較差等自身問題，缺乏相應(yīng)的參與意識，或不能有效地參與到企業(yè)管理當(dāng)中，也會導(dǎo)致員工參與的積極性不高。眾多的實(shí)踐表明，員工只有真正意識到自己工作的重要性，體會到自己的重要價(jià)值，才會積極主動地參與到工作當(dāng)中，這就需要不斷完善員工參與制度。具體來說就是為員工提供充分的信息，讓員工了解同行的發(fā)展?fàn)顩r、當(dāng)前工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)及發(fā)展戰(zhàn)略，讓員工明確自己工作的方向;給予員工一定的權(quán)利，讓員工參與到諸如選擇科學(xué)的工作方法、安排合理的生產(chǎn)進(jìn)度、分配具體的工作任務(wù)、創(chuàng)新客戶服務(wù)等工作中;鼓勵(lì)員工加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，不斷豐富自己的文化知識儲備，提高專業(yè)技能;幫助員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，組織員工參加各種專業(yè)技能培訓(xùn)，提高員工的工作能力，激發(fā)員工的參與熱情;給予員工合理的報(bào)酬，合理的報(bào)酬是提高員工工作積極性的主要激勵(lì)手段，可以讓員工覺得自己被重視和被尊重，體驗(yàn)到一種自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的愉悅感，提高工作的積極性。只有做到以上這些，才會使更多的員工參與進(jìn)來，進(jìn)而提升組織績效。

2.2 不斷完善績效考核制度

傳統(tǒng)的績效考核制度不夠健全，考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，對員工的考核個(gè)人情感因素較多，造成考核不公正、不客觀、不全面，影響考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響對員工的薪酬調(diào)整、職務(wù)升降和獎(jiǎng)金發(fā)放等一系列和員工利益比較密切的問題，而員工對績效考核的了解不夠準(zhǔn)確和全面，容易產(chǎn)生抵觸情緒，造成嚴(yán)重的心理負(fù)擔(dān)，總擔(dān)心自己在績效考核中不合格，進(jìn)而影響工作效率。因此，要不斷完善績效考核制度，進(jìn)一步明確考核目標(biāo)，讓員工的個(gè)人行為始終與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，更好地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。這就要求相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和管理者積極做好基礎(chǔ)工作和相關(guān)的保障工作：正確認(rèn)識績效考核制度，堅(jiān)定不移地推行績效考核制度，明確規(guī)定績效考核的目的、宗旨、原則，以及考核的內(nèi)容、考核的步驟、考核的方法、考核的周期等;充分發(fā)揮高層管理者在績效考核中的積極作用，創(chuàng)設(shè)良好的績效環(huán)境，進(jìn)行有效的績效管理，如在年初的時(shí)候和員工一起制定具體的績效考核目標(biāo)，年末進(jìn)行公平、公正的績效考核等，保證績效行為的正確性;選擇合理、科學(xué)的績效考核方法，一般根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的人員構(gòu)成和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等多個(gè)方面進(jìn)行綜合考慮，保證績效考核制度的可行性和有效性。

2.3 不斷完善薪酬管理制度

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，在企業(yè)的發(fā)展中具有不可替代的重要作用。而薪酬制度是人力資源管理的有效策略，是對員工的學(xué)識、努力、技能、績效等的回報(bào)，主要包括基本工資、獎(jiǎng)金等金錢報(bào)酬，以及帶薪休假、各種福利、特權(quán)等非金錢報(bào)酬，通常來說，合理的薪酬有利于讓員工感受到自己的價(jià)值，提高員工工作的積極性和主動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的整體市場競爭力，促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展。因此，企業(yè)要不斷完善薪酬管理制度，根據(jù)崗位重要性原則、稀缺性原則和復(fù)雜性原則三個(gè)主要原則，建立公平、公正、合理的薪酬管理體系。這樣，在實(shí)際的工作當(dāng)中，員工就會注意提高自己的工作績效，以期不斷提升自己的薪酬，而且還可以充分展現(xiàn)自己的工作能力、個(gè)人品行，體驗(yàn)被尊重和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的愉悅，激發(fā)員工的無限潛能和創(chuàng)造性，產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作欲望，更加全身心地投入到企業(yè)工作當(dāng)中，進(jìn)而提高工作效率，促進(jìn)組織績效的提升。

3 結(jié)語

綜上所述，隨著人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用越來越重要，企業(yè)家和學(xué)者開始更多地關(guān)注人力資源管理策略與組織績效關(guān)系，并積極探索采取哪些人力資源策略能夠更好地增強(qiáng)企業(yè)的組織核心能力，提高組織績效，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的整體競爭力，促進(jìn)企業(yè)快速、健康、持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1]葉森盛. 人力資源管理策略與組織績效關(guān)系研究[D].浙江大學(xué)，2013.

[2]劉國萍. 戰(zhàn)略人力資源管理對組織績效的影響關(guān)系研究[D].青島科技大學(xué)，2012.

[3]趙紅梅. 企業(yè)人力資源管理與組織績效的關(guān)系研究[D].西安工程大學(xué)，2011.

篇10

關(guān)鍵詞：博弈論；績效考核；評價(jià)模型

0 前言

近些年來，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到績效考核的重要性，開始進(jìn)行大力的探索，投入了非常大的精力，希望可以保證構(gòu)建的績效考核體系符合于企業(yè)的實(shí)際情況。企業(yè)績效考核在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著十分重要的作用，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是對報(bào)告期內(nèi)員工的業(yè)績進(jìn)行準(zhǔn)確的核算，這樣可以促使勞動報(bào)酬的發(fā)放更加公平。另外一個(gè)方面，通過企業(yè)的業(yè)績考核，員工工作的積極性也可以得到充分的激發(fā)。員工的自身利益會直接受到考核指標(biāo)體系、衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面的影響，因此，員工會結(jié)合企業(yè)制定的考核方案，對自己的工作行為進(jìn)行必要的調(diào)整，以便獲得更大的利益。

1 博弈論的概念

具體來講，博弈論指的是在一定的條件以及規(guī)則約束下，一些團(tuán)隊(duì)或者組織結(jié)合已經(jīng)掌握的各種信息，各自選擇允許的行為或者策略，將其落實(shí)下去，然后從中取得相應(yīng)的結(jié)果或者效益。只有具備了五個(gè)方面的內(nèi)容，才算是一個(gè)完整的博弈；一方面是博弈的參加者，可以是個(gè)人也可以是組織，他們在博弈的過程中決策可以獨(dú)立進(jìn)行，后果也可以獨(dú)立承擔(dān)；二是博弈信息，指的是博弈者掌握的情報(bào)資料，可以對選擇策略有所幫助；三是一個(gè)集合，涵蓋了博弈方可以選擇的所有行為或者策略。四是博弈次序，指的是博弈參加者在時(shí)間上選擇策略。五是博弈方的收益，指的是做出各項(xiàng)決策和選擇之后，博弈方所獲得的以及失去的。

2 博弈論在企業(yè)績效考核評價(jià)中的應(yīng)用

從實(shí)質(zhì)上來講，建立企業(yè)的績效考核評價(jià)體系，其實(shí)就是在不同利益方面互相博弈的過程中所形成的結(jié)果。利益相關(guān)方有很多，比如政府、股東、經(jīng)理、員工以及供應(yīng)商等等。通過契約聯(lián)系起來了企業(yè)的相關(guān)利益者，然后在長時(shí)間的博弈過程中，逐漸形成了企業(yè)的各項(xiàng)政策和規(guī)定。只要是企業(yè)的利益相關(guān)者，都希望可以在博弈的過程中獲得利益，成為契約的締造者，博弈的內(nèi)容是企業(yè)剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)。這種諸多方面的博弈都會促使形成企業(yè)績效考核評價(jià)體系。

企業(yè)和員工之間的博弈，運(yùn)動到績效考核之中，就是衡量和測度員工考核時(shí)期的工作績效，在這個(gè)過程中，參與考核的決策方是博弈方，員工的工作績效是博弈對象，那么考核結(jié)果的實(shí)施效果就是博弈方收益。那么構(gòu)建的績效考核博弈模型，員工和企業(yè)就是具體的博弈方。員工的合作決策指的是將在一定時(shí)期內(nèi)的工作成果報(bào)告給主管，但是也可能將那些虛假的工作報(bào)告提供給主管，我們將這種行為稱作為不合作策略。這種合作決策和不合作策略在主管身上也有體現(xiàn)，前者指的是主管客觀的評估員工的實(shí)際工作績效；后者指的是對員工的考核結(jié)果故意寬容。雙方這種重復(fù)博弈都集中在有兩種政策可以選擇的情況下進(jìn)行。

以具體事例來進(jìn)行分析，主管和員工都可以采用合作或者不合作的方式，如果兩者都采用合作的方式，那么得到的工作績效評估也是客觀真實(shí)的，人力資源部得到的考核結(jié)果也是真實(shí)的。如果員工和主管有一方采用了不合作方法，那么通常有益的是那些合作方。如果兩者都采用不合作方法，那么會不利于雙方利益的獲得，人力資源部門得到的結(jié)果也不會是真實(shí)的，不利于企業(yè)的發(fā)展，不利于個(gè)人的成長。

3 基于博弈論的績效考核評價(jià)模型

在模型構(gòu)建方面：在對博弈論的相關(guān)知識進(jìn)行充分把握基礎(chǔ)上，分析企業(yè)績效考核評價(jià)中的博弈，同時(shí)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)充分納入考慮范圍，依據(jù)績效評價(jià)目標(biāo)，來對基于博弈論的績效考核評價(jià)模型進(jìn)行構(gòu)建。

模型分析：在博弈過程方面，企業(yè)中存在的博弈并不是一種，分為很多種，但是績效考核卻會受到這些博弈的影響。比如核心員工和普通員工之間的博弈、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間的博弈等等。這些博弈的目的都是為了最大限度的擴(kuò)大自己的利益，但是長期進(jìn)行下去，會對員工的工作積極性產(chǎn)生影響，不利于企業(yè)的發(fā)展，并對企業(yè)的績效考核評價(jià)體系產(chǎn)生影響。

在績效考核評價(jià)體系形成的過程方面：為了將績效考評的效果充分的發(fā)揮出來，企業(yè)需要結(jié)合博弈結(jié)果，分析一些對策，采取相關(guān)有針對性的措施。對策形成的過程從實(shí)質(zhì)上來講，就是對績效考核評價(jià)體系進(jìn)行制定和不斷完善的過程，并且制定一系列的考核標(biāo)準(zhǔn)，將考核的作用更好的發(fā)揮出來。

績效考核評價(jià)的過程：形成了績效考核評價(jià)體系之后，就需要將績效評價(jià)有效的落實(shí)下去，在實(shí)施的過程中，需要將企業(yè)制定的績效考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)充分納入考慮范圍。在績效考核中，需要充分考慮的一件事情就是保證可以符合于具體情況。

我們需要特別注意的是，上面所講到的三個(gè)過程，都是互相聯(lián)系的，他們并不是獨(dú)立存在的。各方在博弈的過程中，逐漸形成了企業(yè)的考核評價(jià)體系，這個(gè)博弈并不是靜態(tài)的，博弈結(jié)果可以有效的完善績效評價(jià)體系。另外，在博弈過程中，會對各個(gè)博弈方的利益產(chǎn)生影響，那么就會在很大程度上影響到博弈的結(jié)果，如果改變了博弈均衡狀況，就需要及時(shí)調(diào)整績效考核。通過構(gòu)建績效考核評價(jià)體系，可以從理論上指導(dǎo)績效考核評價(jià)體系的實(shí)施，在企業(yè)考核體系的實(shí)施過程中，可能會出現(xiàn)很多的問題，比如設(shè)計(jì)的指標(biāo)不夠科學(xué)，考核標(biāo)準(zhǔn)不夠合理等等，那么就需要綜合分析出現(xiàn)的這些問題，將問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析。如果因素是不可控制的，那么就需要對確立下來的指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行修改。

要想將企業(yè)績效考核評價(jià)的作用充分發(fā)揮出來，我們還需要從這些方面來努力，一是企業(yè)在進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的制定時(shí)，需要緊密結(jié)合實(shí)際的企業(yè)狀況，并且在企業(yè)發(fā)展的過程中需要對考核內(nèi)容進(jìn)行不斷的完善，這樣才可以擁有更加清晰的考核內(nèi)容。二是企業(yè)在判定和選擇策略時(shí)，比如獎(jiǎng)罰、培訓(xùn)、晉升等，需要從總體來進(jìn)行考慮。三是要對評價(jià)方法進(jìn)行合理選擇；還需要同步進(jìn)行員工和主管的考核評價(jià)。

4 結(jié)語

通過上文的敘述分析我們可以得知，績效考核對于企業(yè)綜合競爭力的提高有著很大的幫助，構(gòu)建一個(gè)完善的績效考核評價(jià)模型，有助于企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。在績效考核中引入博弈論，認(rèn)真研究績效考核中出現(xiàn)的問題，可以將相關(guān)的信息提供于構(gòu)建績效考核評價(jià)體系的過程中，可以將博弈論的價(jià)值充分體現(xiàn)出來，更加合理的運(yùn)用績效考核，將工作人員和企業(yè)各個(gè)部門的工作積極性充分調(diào)動起來。

參考文獻(xiàn)：

[1]高迎平，沈志誠，馬艷萍.基于博弈論的企業(yè)績效考核評價(jià)模型研究[J].河北工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)，2009，2（4）：22-24.