導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)部業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

方案

名稱

銷售人員績(jī)效考核方案

受控狀態(tài)

編

號(hào)

執(zhí)行部門

業(yè)務(wù)部

監(jiān)督部門

行政辦

考證部門

總經(jīng)辦

一、考核原則

1．業(yè)績(jī)考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴(yán)格以公司收入業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公平客觀。

3．考核結(jié)果與員工收入掛鉤。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)

1．銷售人員業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)為公司當(dāng)月的營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)和目標(biāo)，公司將會(huì)每季度調(diào)整一次。

2．銷售人員行為考核標(biāo)準(zhǔn)。

（1）執(zhí)行遵守公司各項(xiàng)工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。

（2）履行本部門工作的行為表現(xiàn)。

（3）完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn)。

（4）遵守國(guó)家法律法規(guī)、社會(huì)公德的行為表現(xiàn)。

（5）其他。

三、考核內(nèi)容與指標(biāo)

銷售人員績(jī)效考核表如下表所示。

銷售人員工作內(nèi)容

考核

項(xiàng)目

考核指標(biāo)

權(quán)重

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

完成指標(biāo)

工作業(yè)績(jī)

定量指標(biāo)

銷售完成率

35%

實(shí)際完成銷售額÷計(jì)劃完成銷售額×100%

銷售增長(zhǎng)率

10%

完成每月銷售任務(wù)后，下月力爭(zhēng)能達(dá)到5%左右的銷售增長(zhǎng)率

銷售回款率

20%

嚴(yán)格執(zhí)行合同內(nèi)容，在約定時(shí)間內(nèi)達(dá)到回款

新客戶開(kāi)發(fā)

15%

在維護(hù)老客戶的基礎(chǔ)上積極開(kāi)發(fā)新客戶，保證公司業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定

定性指標(biāo)

市場(chǎng)信息收集

5%

在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成市場(chǎng)信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15條

報(bào)告提交

5%

在規(guī)定的時(shí)間之內(nèi)將相關(guān)報(bào)告交到指定處，

報(bào)告的的內(nèi)容要詳盡真實(shí)

銷售制度執(zhí)行

5%

遵守并認(rèn)真執(zhí)行公司的銷售制度

團(tuán)隊(duì)協(xié)作

5%

不能因個(gè)人原因而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作。個(gè)體之間積極的合作，協(xié)同作用，團(tuán)隊(duì)成員共同努力使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平大于個(gè)體成員績(jī)效的總和

工作能力

專業(yè)知識(shí)

5%

了解公司媒體基本信息

熟悉本行業(yè)及本公司的媒體

熟練的掌握本崗位所具備的專業(yè)知識(shí)及業(yè)務(wù)知識(shí)，并對(duì)其他相關(guān)知識(shí)有所了解

分析判斷能力

5%

能迅速的對(duì)客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運(yùn)用到實(shí)際工作中取得較好的銷售業(yè)績(jī)

溝通能力

5%

能靈活運(yùn)用多種談話技巧和他人進(jìn)行溝通

靈活應(yīng)變能力

5%

應(yīng)對(duì)客觀環(huán)境的變化，能靈活的采取相應(yīng)的措施

工作態(tài)度

員工出勤率

2%

月度員工出勤率達(dá)到100%，有特殊情況提前通知

日常行為規(guī)范

2%

遵守日常行為規(guī)范

責(zé)任感

3%

銷售部人員要求有強(qiáng)烈的責(zé)任感，除了做好自己的本職工作外，還主動(dòng)承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作

服務(wù)意識(shí)

3%

要求有優(yōu)秀的服務(wù)，能及時(shí)回復(fù)客戶疑問(wèn)

四、業(yè)績(jī)考核方法

1．業(yè)績(jī)考核時(shí)間：下一月的第一個(gè)工作日。

2．業(yè)績(jī)考核結(jié)果公布時(shí)間：下一月的第三個(gè)工作日。

3．業(yè)績(jī)考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業(yè)績(jī)考核額度占10%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的浮動(dòng)限度：為當(dāng)月工資的80～140%。

五、考核程序

1．業(yè)績(jī)考核：按考核標(biāo)準(zhǔn)由財(cái)務(wù)部根據(jù)當(dāng)月公司營(yíng)業(yè)收入情況統(tǒng)一執(zhí)行。

2．行為考核：由銷售部經(jīng)理進(jìn)行。

六、考核結(jié)果

1．業(yè)績(jī)考核結(jié)果每月公布一次，部門行為考核結(jié)果（部門平均分）每月公布一次。

2．員工行為考核結(jié)果每月通知到被考核員工個(gè)人，員工之間不應(yīng)互相打聽(tīng)。

3．每月考核結(jié)果除了與員工當(dāng)月收入有掛鉤以外，其綜合結(jié)果也是公司決定員工調(diào)整工資級(jí)別、職位升遷和人事調(diào)動(dòng)的重要依據(jù)。

4．如對(duì)當(dāng)月考核結(jié)果有異議，請(qǐng)?jiān)诳己私Y(jié)果公布之日起一周內(nèi)向本部門經(jīng)理或行政人事部提出。

編制日期

審核日期

批準(zhǔn)日期

修改標(biāo)記

篇2

【關(guān)鍵詞】 存貨積壓；成本核算；激勵(lì)制度；公司治理

X公司是經(jīng)新疆維吾爾自治區(qū)人民政府批準(zhǔn)設(shè)立的股份有限公司，2004年在上海證券交易所掛牌上市。2011年筆者有幸到該公司進(jìn)行調(diào)研。調(diào)研中，該公司存貨大量積壓及其導(dǎo)致的現(xiàn)金流短缺引起筆者的關(guān)注。為此，筆者多方探詢公司存貨積壓的原因，一件看似普通的事情，卻引出了大量值得思考的問(wèn)題。

一、案例解讀

表1為案例公司的主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

從表1可以看出，1.公司存貨由年初的9億元大幅度上升至年末的13億元，增加幅度達(dá)33.14%，這進(jìn)一步使得年末公司存貨占總資產(chǎn)比重達(dá)57.5%。其中，公司年度財(cái)務(wù)報(bào)告解釋為“本期原材料儲(chǔ)備及庫(kù)存商品增加，重點(diǎn)是油脂行業(yè)產(chǎn)品惜售引致產(chǎn)成品庫(kù)存增加等因素所致”。2.較之年初而言，公司年末短期借款增加1.8億元，增長(zhǎng)率為26.27%，流動(dòng)負(fù)債總額增加2.89億元，增長(zhǎng)率為23.99%。由此可見(jiàn)，公司短期借款和流動(dòng)負(fù)債增加幅度快，公司流動(dòng)性壓力增大。3.公司流動(dòng)負(fù)債占總負(fù)債的比重由年初的95.11%升至年末的97.37%。這表明，公司負(fù)債中流動(dòng)負(fù)債占據(jù)主體，加之短期借款巨大，公司短期償債壓力很大。這一點(diǎn)從公司短期償債能力指標(biāo)窺見(jiàn)一斑。

基于上述財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，結(jié)合該公司季節(jié)性生產(chǎn)的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為：鑒于該公司存貨采購(gòu)資金主要來(lái)源于銀行短期借款，然而公司“油脂行業(yè)產(chǎn)品惜售引致產(chǎn)成品庫(kù)存增加”，這引致公司貨幣資金持有量急劇減少（公司貨幣資金由年初的3億多元下降為年末的2億多元），公司短期償債壓力急劇加大。在當(dāng)前緊縮的貨幣政策下，如果公司不能及時(shí)出售存貨回籠資金，公司將面臨嚴(yán)重的短期償債壓力，甚至可能導(dǎo)致公司陷入現(xiàn)金斷流的危機(jī)。

二、案例分析——存貨積壓原因透視

前文已經(jīng)闡述了案例公司存在大量的存貨積壓及其可能導(dǎo)致公司現(xiàn)金斷流的危害。那么，到底是什么原因?qū)е鹿敬尕洿罅糠e壓？在調(diào)研時(shí)，筆者分別聽(tīng)取了公司不同層面的觀點(diǎn)。其中，公司下屬公司管理層將其原因歸結(jié)為產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格下跌導(dǎo)致的成本倒掛；公司財(cái)務(wù)部則認(rèn)為，下屬公司銷售人員沒(méi)有及時(shí)把握銷售時(shí)機(jī)，錯(cuò)失了最佳銷售時(shí)機(jī)；公司高管則認(rèn)為，公司財(cái)務(wù)人員觀念固執(zhí)，會(huì)計(jì)核算方法固化，是公司存貨大量積壓的直接幫兇。由此可見(jiàn)，公司不同層面的人對(duì)公司存貨積壓的問(wèn)題存在著不同的看法。那么原因究竟在哪？通過(guò)深入細(xì)致的調(diào)研，筆者認(rèn)為，公司存貨大量積壓不是單一因素決定的，而是由于公司各個(gè)層面的因素積累在一起引發(fā)的結(jié)果。下面就導(dǎo)致公司存貨積壓的主要原因逐一進(jìn)行分析。

（一）存貨管理理念滯后，存貨風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)嚴(yán)重不足

調(diào)研過(guò)程中，筆者明顯感覺(jué)到公司的存貨管理存在著諸多不當(dāng)行為，如公司存貨盤存制度不合理，存貨盤存時(shí)過(guò)于關(guān)注存貨數(shù)量，疏忽存貨質(zhì)量。然而，更為重要的是公司管理層尤其是下屬公司缺乏存貨管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

從決策的角度來(lái)看，公司是否出售存貨主要取決于存貨積壓可能帶來(lái)的預(yù)期收益和成本的權(quán)衡。其中，收益主要來(lái)自存貨價(jià)格上漲，而成本包括顯性成本（如存儲(chǔ)費(fèi)用，工資和保管費(fèi)等）和隱形機(jī)會(huì)成本（如價(jià)格持續(xù)下跌，購(gòu)置存貨而借款的財(cái)務(wù)利息，自有資金的話則資金再投資收益等）。然而，該公司管理層決策存貨是否出售時(shí)主要在市場(chǎng)價(jià)格和產(chǎn)品成本之間的權(quán)衡，并一廂情愿地認(rèn)為存貨價(jià)格存在上漲的可能。然而，他們卻忽視了存貨積壓可能導(dǎo)致的各種成本，尤其是各種隱性成本。從調(diào)研中了解到，該公司存貨的采購(gòu)資金主要來(lái)自銀行短期借款，假定公司存貨有1/2是由短期借款提供的資金，則短期借款為6.5億元。在短期借款月利率為1%的情況下，僅存貨部分的短期借款利息為650萬(wàn)元/月，這勢(shì)必成為公司一項(xiàng)沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。加之公司存貨遲遲難以變現(xiàn)，在我國(guó)日益緊縮的宏觀經(jīng)濟(jì)背景下，公司面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益增加，現(xiàn)金斷流的風(fēng)險(xiǎn)不可忽視。

（二）存貨成本核算方法

就公司高層管理者的觀點(diǎn)而言，公司存貨大量積壓的根源在于公司財(cái)務(wù)部門守舊的會(huì)計(jì)核算方法。事實(shí)果真如此嗎？

該公司的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為食用油的生產(chǎn)。該公司在投入主要原料進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，將產(chǎn)生食用油和兩種副產(chǎn)品。各產(chǎn)品的重量如圖1所示。

當(dāng)公司采取重量法來(lái)分?jǐn)偢鳟a(chǎn)品成本時(shí)，則油以及兩種副產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偝杀颈嚷史謩e為14%、36%、50%。顯然，在此方法下，兩種聯(lián)產(chǎn)品分?jǐn)偟某杀颈戎叵鄬?duì)較高，而主要產(chǎn)品油分?jǐn)偝杀鞠鄬?duì)較低。一旦公司改為售價(jià)法來(lái)分?jǐn)偝杀井a(chǎn)品時(shí)，則公司產(chǎn)品油分?jǐn)偟某杀緦⒃黾?，而副?lián)產(chǎn)品成本相對(duì)下降。這樣一來(lái)，在市場(chǎng)價(jià)格一定的情況下，至少會(huì)使得公司聯(lián)產(chǎn)品更容易達(dá)到銷售條件，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)如下效用：一是緩解公司存貨大量積壓導(dǎo)致的存貨霉?fàn)€變質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)；①二是可以部分回籠資金，緩解公司資金壓力，降低公司財(cái)務(wù)利息支出；三是公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)將降低。采取售價(jià)法時(shí)，聯(lián)產(chǎn)品能夠達(dá)到銷售條件，進(jìn)而公司庫(kù)存存貨只為公司的油。于是，公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)將集中在主要產(chǎn)品油的市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)上。在主要產(chǎn)品的保質(zhì)期較長(zhǎng)、公司油制品存儲(chǔ)條件良好的情況下，以此產(chǎn)品“搏”市場(chǎng)是有利可圖的！

鑒于公司財(cái)務(wù)部固守重量法進(jìn)行產(chǎn)品成本分?jǐn)?，而疏于考慮不同產(chǎn)品成本核算方法的經(jīng)濟(jì)后果，由此帶來(lái)的會(huì)計(jì)核算方法難以滿足公司管理的需要，進(jìn)而成為公司高管層指責(zé)的對(duì)象。從這點(diǎn)來(lái)看，公司存貨積壓的確與公司財(cái)務(wù)部門的失職存在著關(guān)聯(lián)。

（三）公司管理層激勵(lì)制度

在調(diào)研中，令筆者感到吃驚的另一件事情是：公司所屬子公司管理層業(yè)績(jī)考核的主要標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)產(chǎn)值增加額，即收入抵減銷售成本后的差額。顯然，在這一業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)下，一旦產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格高于產(chǎn)品成本，產(chǎn)品銷售量越多，則益發(fā)降低公司產(chǎn)值增加額，進(jìn)而影響管理層的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)及其年度業(yè)績(jī)報(bào)酬。于是，在產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格高于產(chǎn)品成本的情況下，即使存貨存在霉?fàn)€變質(zhì)并需要計(jì)提大量存貨跌價(jià)準(zhǔn)備，子公司管理層依然會(huì)毫無(wú)例外地選擇惜售行為。從這一點(diǎn)來(lái)看，公司激勵(lì)制度設(shè)計(jì)得不合理成為公司管理層惜售存貨，進(jìn)而導(dǎo)致存貨積壓的另一個(gè)重要原因。

（四）公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致的過(guò)度政府干預(yù)

令筆者疑惑的是，現(xiàn)行公司在制定業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)主要依據(jù)凈利潤(rùn)指標(biāo)，為什么該公司卻主要以企業(yè)產(chǎn)值增加值作為考核指標(biāo)？為此，筆者詢問(wèn)了公司年度預(yù)算目標(biāo)的制定依據(jù)，結(jié)果出乎意料。根據(jù)公司財(cái)務(wù)部門介紹，公司年度預(yù)算目標(biāo)的制定依據(jù)是其控股股東下達(dá)的GDP增長(zhǎng)值任務(wù)。依據(jù)該公司公開(kāi)的年報(bào)查詢到，該公司為國(guó)有控股上市公司，其實(shí)際控制人為新疆兵團(tuán)某一師部。為此，控股股東行使其控制權(quán)時(shí)不可避免地將其行政任務(wù)融入其中。其中，突出體現(xiàn)為，當(dāng)?shù)卣垂究毓晒蓶|將地方政府的GDP增加值任務(wù)作為公司年度預(yù)算總目標(biāo)，公司則將GDP增加值目標(biāo)分解為公司下屬子公司的預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)而使得企業(yè)產(chǎn)值增加值成為公司業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)。于是，為了滿足自身利益最大化，公司管理層也就單純地以企業(yè)產(chǎn)值增加值為自身行為目標(biāo)，而不顧及存貨積壓可能導(dǎo)致的資產(chǎn)減值損失、存貨霉?fàn)€、存貨占用資金利息等各種成本費(fèi)用。

篇3

一、暴露的問(wèn)題

(一)國(guó)有資產(chǎn)嚴(yán)重流失

國(guó)有資產(chǎn)流失問(wèn)題一直以來(lái)是我國(guó)事業(yè)單位存在的病疾，國(guó)有資產(chǎn)的流失主要表現(xiàn)在:首先，在國(guó)有資產(chǎn)的購(gòu)置環(huán)節(jié)中缺乏健全、規(guī)范的決策機(jī)制，監(jiān)督不力等原因。設(shè)備購(gòu)置前未進(jìn)行科學(xué)合理的可行性論證、盲目購(gòu)置。使有此價(jià)值較高的設(shè)備擱置已久無(wú)入問(wèn)津、造成財(cái)政資金的浪費(fèi)和社會(huì)資源分配不公。其次，在國(guó)有資產(chǎn)的使用環(huán)節(jié)過(guò)程中由于一些單位對(duì)國(guó)有資產(chǎn)疏于管理，照成資產(chǎn)損壞、去失、閑置。甚至有此單位對(duì)資產(chǎn)的毀損不重視，不追究、不問(wèn)責(zé)。在國(guó)有資產(chǎn)處置環(huán)節(jié)，單位無(wú)視財(cái)政部門的規(guī)定，擅自對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行變賣、轉(zhuǎn)換、是國(guó)有資產(chǎn)管理的薄弱環(huán)節(jié)。

(二)資產(chǎn)管理與財(cái)務(wù)管理缺少制約機(jī)制

事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)的管理主要問(wèn)題在于管理制度執(zhí)行不力，制度建立流于形式，管理弱化，相關(guān)人員責(zé)任意識(shí)差、缺少職業(yè)道德。加之事業(yè)單位對(duì)于國(guó)有資產(chǎn)的管理多處于分散管理的形式，各部門各自為政、各自購(gòu)買。是為了買設(shè)備而買設(shè)備，使許多資產(chǎn)屬于重復(fù)購(gòu)置，資金管理和資產(chǎn)管理脫離，缺乏規(guī)范、統(tǒng)一的制度約束。資產(chǎn)管理與財(cái)務(wù)管理各自獨(dú)立，國(guó)有資產(chǎn)管理權(quán)責(zé)不清、財(cái)務(wù)把關(guān)不嚴(yán)。如事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)信息化動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，是應(yīng)該由行政部門負(fù)責(zé)，還是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。

(三)財(cái)會(huì)工作現(xiàn)存的漏洞

在會(huì)計(jì)處理方面，會(huì)計(jì)核算不能按《事業(yè)單位會(huì)計(jì)制度》和準(zhǔn)則的規(guī)定入賬，賬簿不全，賬實(shí)不符現(xiàn)象普遍。會(huì)計(jì)處理質(zhì)量不高主要表現(xiàn)在:第一，存在入賬不及時(shí)的現(xiàn)象。固定資產(chǎn)的購(gòu)建不能及時(shí)的入賬，無(wú)償調(diào)入的國(guó)有資產(chǎn)不進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，受捐贈(zèng)資產(chǎn)根本就不入賬，資產(chǎn)游離在賬外，財(cái)務(wù)報(bào)表無(wú)法反應(yīng)單位國(guó)有資產(chǎn)的完整性和真實(shí)性。第一，未經(jīng)財(cái)政批準(zhǔn)和備案前就對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行核銷。對(duì)于很多固定資產(chǎn)已到報(bào)廢處置方面不能合規(guī)處理，很多資產(chǎn)已經(jīng)變賣或者報(bào)廢卻長(zhǎng)期掛賬，資產(chǎn)名存實(shí)亡的現(xiàn)象具有普遍性。第份，無(wú)法入賬的原因。固定資產(chǎn)中如房屋等建筑物類資產(chǎn)雖然已經(jīng)竣工投入使用，因?yàn)槭掷m(xù)不全，沒(méi)有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，或者沒(méi)有產(chǎn)權(quán)證、十地證，不能入賬。

二、原因分析

(一)資產(chǎn)管理執(zhí)行不到位

資產(chǎn)管理松散組織落實(shí)不利，責(zé)任落實(shí)不到位、管理落實(shí)不到位、監(jiān)督檢查不到位，責(zé)任追究缺位。使管理制度形同虛設(shè)。由于缺乏責(zé)任追究問(wèn)責(zé)制度，問(wèn)題出現(xiàn)相關(guān)工作人員扯皮推卸。問(wèn)題漏洞長(zhǎng)期懸而未決。形成難以根治的病疾。根源在于資產(chǎn)管理主體職能不明確，管理力度不夠

(二)資產(chǎn)管理與財(cái)務(wù)管理缺少制約

資產(chǎn)管理與財(cái)務(wù)管理不對(duì)稱、存在相互脫節(jié)，部門之間缺乏有效的溝通協(xié)助。資產(chǎn)管理不能與價(jià)值管理相結(jié)合，會(huì)計(jì)核算只重視財(cái)務(wù)報(bào)表，輕視資產(chǎn)的實(shí)物管理財(cái)務(wù)監(jiān)督職能缺位，資產(chǎn)辦理的業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，會(huì)計(jì)人員按照票據(jù)入賬，資產(chǎn)管理部門人員疏忽未能進(jìn)行脊記，國(guó)有資產(chǎn)和會(huì)計(jì)賬務(wù)沒(méi)有相互制約，這種管理的空位影響著國(guó)有資產(chǎn)的完整。

三、資產(chǎn)管理改進(jìn)思路

(一)明確歸口管理部門規(guī)范業(yè)務(wù)流程

《遼寧省行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)管理辦法》第一份條明確了財(cái)政部門是本級(jí)政府負(fù)責(zé)行政單位和事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)管理的職能部門，按照規(guī)定的職責(zé)權(quán)限，對(duì)行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)實(shí)施綜合管理。事業(yè)單位應(yīng)依照《辦法》所明確的具體規(guī)定和要求，對(duì)其相關(guān)國(guó)有資產(chǎn)予以有效的監(jiān)督管理。新管理模式實(shí)施過(guò)程中將資產(chǎn)管理與財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理實(shí)物管理與價(jià)值管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)。結(jié)合本單位實(shí)際情況明確歸日管理的部門，梳理業(yè)務(wù)流程針對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取控制措施。在資產(chǎn)配置、使用、處置環(huán)節(jié)中實(shí)施行之有效的資產(chǎn)管理措施，保證資產(chǎn)的安全、完整，減少浪費(fèi)和流失。注重員工職業(yè)索質(zhì)教育，增強(qiáng)提高職業(yè)技能和責(zé)任感。才能保證管理工作的有效實(shí)施。對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)管理制度進(jìn)行全面整頓，修訂和完善切實(shí)可行的資產(chǎn)管理制度，將國(guó)有資產(chǎn)管理的責(zé)任落實(shí)使用部門和個(gè)入。從而到達(dá)提高資金使用效率、降低單位行政成本的目標(biāo)。如在預(yù)算編制階段，資產(chǎn)管理部門根據(jù)實(shí)際存量準(zhǔn)確核定年度應(yīng)配置資產(chǎn)的增量，財(cái)務(wù)部門應(yīng)審核資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算年度資產(chǎn)配置經(jīng)費(fèi)預(yù)算;在執(zhí)行預(yù)算階段，資產(chǎn)管理部門購(gòu)置時(shí)，按照政府采購(gòu)流程及規(guī)定辦理資產(chǎn)采購(gòu)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格審核資產(chǎn)預(yù)算、合同、相關(guān)票據(jù)憑證、審批程序等相關(guān)內(nèi)容，審核無(wú)誤后按照合同規(guī)定辦理付款加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)、重大設(shè)備保護(hù)管理。實(shí)行專入管理責(zé)干可以更好地履行資產(chǎn)管理職責(zé)。建立資產(chǎn)臺(tái)賬和定期盤點(diǎn)制度、日常管理制度，制定資產(chǎn)管理流程及工作標(biāo)準(zhǔn)。建立資產(chǎn)使用者的保管責(zé)任制度。每年至少一次對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行全面清查盤點(diǎn)，填寫盤點(diǎn)表，根據(jù)盤點(diǎn)表同會(huì)計(jì)部門對(duì)賬，盤點(diǎn)結(jié)果與會(huì)計(jì)記錄不一致的分析原因、查明責(zé)任、妥善處理。做到賬、實(shí)、表相符。有了這此規(guī)則、制度的約束管理工作方能有序開(kāi)展。

(二)重視資產(chǎn)管理績(jī)效考評(píng)強(qiáng)化管理作用

建立資產(chǎn)目標(biāo)業(yè)績(jī)管理實(shí)施細(xì)則，確定目標(biāo)任務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)和要求，確定業(yè)績(jī)考核內(nèi)容目標(biāo)，編制資產(chǎn)預(yù)算，明確資產(chǎn)要達(dá)到的結(jié)構(gòu)，根據(jù)資產(chǎn)預(yù)算和目標(biāo)確定資產(chǎn)管理的效果和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。監(jiān)督檢查資產(chǎn)管理的全過(guò)程，掌握資產(chǎn)運(yùn)行的動(dòng)態(tài)，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題分析原因、及時(shí)整改最后，對(duì)資產(chǎn)管理工作情況予以考評(píng)。把資產(chǎn)管理情況納入單位業(yè)績(jī)考核范圍，將業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果作為領(lǐng)導(dǎo)干部職務(wù)任免、職工晉升、評(píng)優(yōu)的依據(jù)。建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，事業(yè)單位要建立完善資產(chǎn)管理內(nèi)部控制制度，建立單位內(nèi)部資產(chǎn)管理活動(dòng)的信息公開(kāi)制度，提升資產(chǎn)管理效率加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)、重大設(shè)備保護(hù)管理。使得責(zé)任明確，通過(guò)制定制度、實(shí)施措施、細(xì)化流程實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)安全和有效使用。

(三)實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位資產(chǎn)信息化管理

目前事業(yè)單位已經(jīng)進(jìn)入辦公智能化階段，應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段加強(qiáng)資產(chǎn)管控。運(yùn)用信息系統(tǒng)實(shí)施資產(chǎn)管理，將財(cái)務(wù)管理與資產(chǎn)管理進(jìn)行整合，從而到達(dá)提升資產(chǎn)管理的質(zhì)量和效果。首先從理清資產(chǎn)的現(xiàn)狀開(kāi)始，以清產(chǎn)核資摸清實(shí)底為基礎(chǔ)，查明國(guó)有資產(chǎn)實(shí)物的存量和具體的分布情況，進(jìn)行賬務(wù)處理。建立資產(chǎn)的集中管理，合理進(jìn)行資源整合和共享共用，抑制資產(chǎn)閑置和浪費(fèi)。利用信息系統(tǒng)更方便對(duì)資產(chǎn)的變動(dòng)情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理，及時(shí)收回統(tǒng)一調(diào)配。對(duì)資產(chǎn)賬務(wù)管理，最終通過(guò)報(bào)表予以反映。確保賬實(shí)相符。使資產(chǎn)的管理部門與使用部門各行其責(zé)、相互監(jiān)督，相互制約確保資產(chǎn)的安全完整。同時(shí)，妥善保管資產(chǎn)相關(guān)資料，建立資產(chǎn)資料檔案管理制度備份重要的文件資料，可在記錄受損、遺失時(shí)從新恢復(fù)。

篇4

[關(guān)鍵詞]建筑施工企業(yè)；管理會(huì)計(jì)；財(cái)務(wù)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.30.126

1價(jià)值分析

首先，它能夠強(qiáng)化企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程的管控，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置。企業(yè)管理層應(yīng)該掌握建筑施工的各個(gè)環(huán)節(jié)和流程，結(jié)合企業(yè)的具體情況持續(xù)地優(yōu)化資源配置，健全生產(chǎn)計(jì)劃，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃，以促進(jìn)企業(yè)的有效運(yùn)營(yíng)。管理會(huì)計(jì)要把握好企業(yè)施工、管理、經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)的全過(guò)程，跟蹤相關(guān)預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行狀況，及時(shí)找出預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際數(shù)據(jù)的差異，向管理層及時(shí)反饋這些信息。它有利于企業(yè)管理層第一時(shí)間修正和調(diào)整企業(yè)的相關(guān)預(yù)算指標(biāo)，分析和解決施工管理中的各種問(wèn)題，穩(wěn)步強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算的可操作性與客觀性，優(yōu)化企業(yè)資源配置，為建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)打下良好基礎(chǔ)。

其次，提升績(jī)效管理水平和效果。績(jī)效評(píng)價(jià)是建筑企業(yè)管理約束、生產(chǎn)激勵(lì)、經(jīng)營(yíng)監(jiān)督的重要環(huán)節(jié)，也是打造企業(yè)現(xiàn)代化管理機(jī)制的關(guān)鍵內(nèi)容。管理會(huì)計(jì)將傳統(tǒng)會(huì)計(jì)學(xué)與現(xiàn)代管理學(xué)密切結(jié)合起來(lái)，借助會(huì)計(jì)學(xué)與管理學(xué)的相關(guān)方法方式，對(duì)比分析與定量描述企業(yè)管理層設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)，讓企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與績(jī)效管理具有更好的針對(duì)性與有效性。它有助于對(duì)企業(yè)管理層進(jìn)行績(jī)效考核、提升績(jī)效管理水平，改進(jìn)激勵(lì)措施。

最后，能夠拓寬企業(yè)的戰(zhàn)略視野。如今經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益復(fù)雜，建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略視野應(yīng)該非常寬闊。立足自身實(shí)際情況，擬訂符合所在區(qū)域、國(guó)家發(fā)展?fàn)顩r的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以有力地應(yīng)對(duì)越來(lái)越白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。管理會(huì)計(jì)要選用合理的量化分析模型，借助恰當(dāng)?shù)臄?shù)學(xué)分析方法，把握經(jīng)濟(jì)規(guī)律的作用與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的限制，對(duì)企業(yè)今后的發(fā)展變化與趨勢(shì)做出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。企業(yè)管理者由此可以得到更有效、更全面的預(yù)測(cè)信息，增強(qiáng)自身的決策管理能力，扎實(shí)地制定和落實(shí)有遠(yuǎn)大前途的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

2主要問(wèn)題

第一，未能高度重視管理會(huì)計(jì)。如今不少建筑施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層與財(cái)會(huì)部門未能高度重視管理會(huì)計(jì)的極端重要性，不能嚴(yán)格要求自身，未能充分地宣傳和普及管理會(huì)計(jì)，財(cái)會(huì)部門和工作人員不能正確地認(rèn)識(shí)和把握管理會(huì)計(jì)，部分員工不明確管理會(huì)計(jì)的具體工作內(nèi)容、作用和職能，無(wú)法對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)和管理會(huì)計(jì)做出有效區(qū)分。企業(yè)管理層不注重執(zhí)行管理會(huì)計(jì)制度，無(wú)法順利地開(kāi)展管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。

第二，缺乏有力監(jiān)管。建筑施工企業(yè)在施工管理過(guò)程中未能強(qiáng)化監(jiān)管力度，無(wú)法對(duì)施工信息進(jìn)行整合，不能融合、加工、處理相關(guān)的非財(cái)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息。原因在于，部分企業(yè)缺乏高水平的管理會(huì)計(jì)人才，專業(yè)素質(zhì)高低不等，專業(yè)能力不達(dá)標(biāo)，財(cái)務(wù)信息頻頻發(fā)生失真現(xiàn)象，缺乏完善的財(cái)務(wù)管理信息機(jī)制等。這些問(wèn)題造成了無(wú)法順利開(kāi)展管理會(huì)計(jì)活動(dòng)，也反映出管理會(huì)計(jì)要強(qiáng)化和加大監(jiān)管力度的必要性。

第三，缺乏完善的規(guī)章制度。企業(yè)的規(guī)章制度旨在規(guī)范管理會(huì)計(jì)工作者的工作行為。有力地落實(shí)國(guó)家的相關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)財(cái)務(wù)部門的管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理制度，是保證和提升部門業(yè)務(wù)的水平和質(zhì)量。然而如今，該領(lǐng)域缺乏完善的法律，不能細(xì)化管理會(huì)計(jì)工作體系和機(jī)制。企業(yè)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理機(jī)制不能對(duì)部門人員的工作行為進(jìn)行有效規(guī)范，未能充分地發(fā)揮管理會(huì)計(jì)制度的管理功能。由于管理會(huì)計(jì)的相關(guān)制度有不少漏洞，導(dǎo)致管理會(huì)計(jì)工作無(wú)法取得顯而易見(jiàn)的效果。

第四，信息化建設(shè)比較低。不少建筑施工企業(yè)未能打造高效率、系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，信息化水平不高，影響了數(shù)據(jù)的共享、采集與分析等，管理會(huì)計(jì)無(wú)法充分地行使自身職能，無(wú)法提升工作。如今，不少建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)功能少，財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)滯后。部分企業(yè)形成了相對(duì)獨(dú)立的信息化系統(tǒng)，信息化管理機(jī)制無(wú)法滿足高度統(tǒng)一集中的要求，管理會(huì)計(jì)無(wú)法順暢地和相關(guān)部門進(jìn)行交流和溝通。它影響著管理會(huì)計(jì)有機(jī)融合企業(yè)各種業(yè)務(wù)活動(dòng)的速度、質(zhì)量和水平，在較大程度上影響了管理會(huì)計(jì)工作的實(shí)效性。

第五，考核激勵(lì)機(jī)制不夠規(guī)范。一是不少企業(yè)的管理會(huì)計(jì)工作缺乏明確的考核激勵(lì)導(dǎo)向。比如，過(guò)度關(guān)注短期激勵(lì)，沒(méi)有將整體戰(zhàn)略與發(fā)展愿景融入激勵(lì)考核機(jī)制中；而且過(guò)度關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻不夠充分關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)，不能激勵(lì)、留住與培養(yǎng)人才。二是沒(méi)有設(shè)定全面的考核指標(biāo)。如大部分考核指標(biāo)都屬于以經(jīng)營(yíng)結(jié)果為主的財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻沒(méi)有充分地重視客戶滿意度、工程質(zhì)量等過(guò)程事項(xiàng)，遑論對(duì)以上過(guò)程指標(biāo)進(jìn)行必要的考量。而且，大部分考核指標(biāo)都屬于事后指標(biāo)，沒(méi)有充分地做好事中、事前控制。此外，大部分激勵(lì)手段都屬于單一性的物質(zhì)激勵(lì)，沒(méi)有高度重視實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、榮譽(yù)追求與進(jìn)取心等非物質(zhì)性激勵(lì)?？己藰?biāo)準(zhǔn)也存在著強(qiáng)烈的主觀性，出現(xiàn)很多人為調(diào)整現(xiàn)象。三是缺乏系統(tǒng)化的結(jié)果反饋機(jī)制。不少建筑施工公司未能及時(shí)向廣大員工、各個(gè)部門及時(shí)傳達(dá)考核結(jié)果，特別是過(guò)程考核的結(jié)果，無(wú)法讓業(yè)績(jī)突出的那些員工獲得認(rèn)可和承認(rèn)，也不能持續(xù)激發(fā)他們的工作熱情，更不能指導(dǎo)與提醒業(yè)績(jī)較差的那些員工，發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，掌握改進(jìn)績(jī)效的措施、方法、途徑與目標(biāo)等，穩(wěn)步改善自身的業(yè)績(jī)。

3建議

第一，正確認(rèn)識(shí)、高度重視管理會(huì)計(jì)運(yùn)用于企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的價(jià)值。首先企業(yè)管理層要切實(shí)增強(qiáng)廣大員工的綜合素質(zhì)，提升他們的敬業(yè)精神、職業(yè)道德和業(yè)務(wù)技能。要讓他們充分意識(shí)到，管理會(huì)計(jì)工作是建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容職業(yè)，和企業(yè)的建筑施工、經(jīng)營(yíng)管理關(guān)系非常密切。在財(cái)務(wù)管理中用好管理會(huì)計(jì)，提升管理會(huì)計(jì)工作者的安全意識(shí)與責(zé)任感，秉持職業(yè)精神，確定管理會(huì)計(jì)的具體工作內(nèi)容、作用與職能，協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與建筑施工，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供完整、科學(xué)的參考建議和決策數(shù)據(jù)。

第二，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的關(guān)系。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)均屬于企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的關(guān)鍵內(nèi)容。如今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，越來(lái)越多的因素都會(huì)影響企業(yè)的施工管理。為了確保企業(yè)順利開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必須將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，會(huì)計(jì)人員應(yīng)該密切關(guān)注管理會(huì)計(jì)的相關(guān)業(yè)務(wù)，強(qiáng)化與其在工作層面的互動(dòng)和溝通。管理會(huì)計(jì)工作者應(yīng)該積極工作，削減管理會(huì)計(jì)所需要的資源投入，切實(shí)把握兩者的工作要點(diǎn)，恰當(dāng)處理雙方關(guān)系，相互促進(jìn)，共同進(jìn)步，穩(wěn)扎穩(wěn)打，切實(shí)提升建筑施工企業(yè)的各項(xiàng)工作。

第三，完善健全管理會(huì)計(jì)制度。應(yīng)該打造一整套高效率、針對(duì)性強(qiáng)、科學(xué)化的財(cái)務(wù)管理制度，強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，實(shí)施精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制活動(dòng)與彼此制約的業(yè)務(wù)流程。強(qiáng)化資金分配、籌集、投放、使用等多個(gè)環(huán)節(jié)的管理創(chuàng)新，對(duì)管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范。相關(guān)工作人員要切實(shí)履職，用好每筆資金，使財(cái)務(wù)部門充分增強(qiáng)管理會(huì)計(jì)的能力。企業(yè)要結(jié)合自身的具體情況，制定規(guī)范化的會(huì)計(jì)核算流程，明確相關(guān)人員的崗位職責(zé)、工作任務(wù)與執(zhí)行財(cái)務(wù)目標(biāo)，提升內(nèi)部控制機(jī)制的運(yùn)行效率。以知識(shí)競(jìng)賽、講座等多種形式，宣傳管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理的相關(guān)知識(shí)，有力落實(shí)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，自覺(jué)承擔(dān)管理會(huì)計(jì)的相關(guān)義務(wù)，強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)規(guī)則制度的可行性與權(quán)威性，要檢驗(yàn)公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)制度，完善會(huì)計(jì)工作制度與財(cái)務(wù)管理制度，穩(wěn)步推動(dòng)管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的落地實(shí)施。

第四，盡力提升建筑施工企業(yè)信息化水平。企業(yè)只有打造有力完善的信息化系統(tǒng)，才能更好地發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的功能，將企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)施與管理會(huì)計(jì)密切結(jié)合起來(lái)。建筑施工企業(yè)盡可能運(yùn)用便利的信息化條件和設(shè)施，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理中有效運(yùn)用管理會(huì)計(jì)提供充足而準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，以滿足企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、管理服務(wù)、財(cái)務(wù)管理等多方面的需要，形成更高效、更靈活的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用制度。將領(lǐng)用與采購(gòu)物資設(shè)備、結(jié)算、人力資源、現(xiàn)場(chǎng)安全等諸多流程納入信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)管理與業(yè)務(wù)的有機(jī)融合，打造業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理一體化平臺(tái)。該平臺(tái)建設(shè)能夠?qū)崿F(xiàn)“全過(guò)程、全覆蓋、全員化”的成本控制，及時(shí)掌控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的工作情況，實(shí)時(shí)共享與獲取相關(guān)的財(cái)務(wù)信息流和數(shù)據(jù)，及時(shí)歸集成本數(shù)據(jù)，切實(shí)增強(qiáng)成本核算的及時(shí)性與準(zhǔn)確性；通過(guò)信息化平臺(tái)，獲取更多的信息和數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)分析成本執(zhí)行的具體情況，查找出現(xiàn)差異的具體原因，進(jìn)而動(dòng)態(tài)化、實(shí)時(shí)地實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。

第五，健全績(jī)效管理機(jī)制?？?jī)效管理的主要目標(biāo)是激勵(lì)管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是建筑施工企業(yè)開(kāi)展激勵(lì)管理的關(guān)鍵性依據(jù)，激勵(lì)管理是提升員工業(yè)績(jī)水平的關(guān)鍵手段。企業(yè)只有做到客觀公正、堅(jiān)持正確的價(jià)值導(dǎo)向、科學(xué)性、有效性、統(tǒng)一化、規(guī)范化的指導(dǎo)原則，才能充分做好績(jī)效管理。其一，健全考核激勵(lì)的環(huán)節(jié)和流程。企業(yè)考核激勵(lì)流程的核心是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為主要導(dǎo)向，抓住過(guò)程管理這根主線，真正提升企業(yè)與員工的績(jī)效。其二，要設(shè)置差異化、科學(xué)化、規(guī)范化、針對(duì)性強(qiáng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)機(jī)制。各位員工、各部門的崗位不同，工作量存在差異。所以要從多個(gè)視角予以分析和評(píng)價(jià)，進(jìn)而形成針對(duì)性強(qiáng)、科學(xué)合理的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系。面向不同的崗位，設(shè)置差異化的考核標(biāo)準(zhǔn)。為此，企業(yè)必須持之以恒地調(diào)整、優(yōu)化和改進(jìn)考核激勵(lì)體系，使它能夠面向不同的工作崗位，實(shí)施差異化的考核激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)。

4結(jié)論

篇5

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算；預(yù)算管理

中圖分類號(hào)：F293.33 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2017）003-0-01

一、引言

隨著我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制改革的深入以及國(guó)家宏觀調(diào)控的力度加強(qiáng)，對(duì)于之前一直如火如荼、勢(shì)如破竹的房地產(chǎn)企業(yè)形成了很大的沖擊，房地產(chǎn)行業(yè)的實(shí)際利潤(rùn)空間被不斷的擠壓；同時(shí)，2016年5月1日在金融業(yè)、建筑業(yè)、不動(dòng)產(chǎn)業(yè)和生活服務(wù)業(yè)“營(yíng)改增”政策的出臺(tái)，也給房地產(chǎn)行業(yè)提出了不小的挑戰(zhàn)?！皶r(shí)者因時(shí)而變，知者隨事而制”，房地產(chǎn)企業(yè)的管理者們不得不重新考慮管理方法，向管理要效益，因此，全面預(yù)算管理問(wèn)題就越來(lái)越引起管理者重視，被提到了一個(gè)新高度。不同于其他的生產(chǎn)性企業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)具有開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)、涉及部門較多、資金投入龐大的特點(diǎn)，其全面預(yù)算管理要從其全局的高度出發(fā)，來(lái)考慮和執(zhí)行其經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，逐層分解、量化其目標(biāo)效益，使各個(gè)部門、每個(gè)員工都明確其目標(biāo)責(zé)任，全面合理的整合、利用現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

1.預(yù)算管理制度不完善

目前，雖然全面預(yù)算管理已經(jīng)被許多房地產(chǎn)企業(yè)所接受，也在實(shí)際中有所應(yīng)用，但是大部分的企業(yè)雖然有預(yù)算編制，但是卻沒(méi)有明確的預(yù)算管理制度和責(zé)任劃分中心。一些企業(yè)僅僅是把預(yù)算當(dāng)成是財(cái)務(wù)一個(gè)部門的工作，并沒(méi)有明確劃分每個(gè)部門、每個(gè)員工在實(shí)際預(yù)算中所應(yīng)該起到的作用和責(zé)任，這就使得全面預(yù)算工作變成了財(cái)務(wù)部門的單槍匹馬，不能從每個(gè)部門、每個(gè)細(xì)節(jié)更加完善和周全的進(jìn)行預(yù)算編制，各部門在預(yù)算過(guò)程中互相推諉，無(wú)法形成一個(gè)完整的預(yù)算流程體系，造成了與實(shí)際工作的嚴(yán)重脫節(jié)。

2.預(yù)算執(zhí)行情況不樂(lè)觀、力度不夠，未與業(yè)績(jī)考評(píng)掛鉤

房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)冗雜、來(lái)源較多、信息量大，企業(yè)無(wú)法時(shí)時(shí)掌握最新的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)及各個(gè)部門的實(shí)際執(zhí)行情況，不能有效控制和及時(shí)更正實(shí)際工作中與預(yù)算指標(biāo)的偏差。預(yù)算指標(biāo)下達(dá)到各部門也僅是一個(gè)計(jì)劃的頒布，未能實(shí)現(xiàn)與各部門、具體人員的業(yè)績(jī)相掛鉤，即使沒(méi)有達(dá)到預(yù)算規(guī)定的指標(biāo)，企業(yè)也沒(méi)有一個(gè)明確的責(zé)任處罰規(guī)定，最終也會(huì)被“財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)太高、大家都已經(jīng)努力了”等說(shuō)法動(dòng)搖，而其最終結(jié)果就是不了了之。這就導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算成為了擺設(shè)、徒有虛名，久而久之人們也就不再重視。

3.全面預(yù)算的編制與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相脫節(jié)

大部分的房地產(chǎn)企業(yè)所說(shuō)的全面預(yù)算都是年度預(yù)算，根據(jù)企業(yè)實(shí)際房源的剩余情況，從銷售部開(kāi)始，制定全年的銷售計(jì)劃；工程部根據(jù)工程的進(jìn)展情況制定本年度的付款計(jì)劃；其他的相關(guān)部門進(jìn)行全年的費(fèi)用預(yù)算，然后到財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總。這樣做出來(lái)的預(yù)算只是單純的估算了當(dāng)年的預(yù)算情況，而忽略了房地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，一般房地產(chǎn)企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)都是五年至十年。多數(shù)部門在編制預(yù)算時(shí)都沒(méi)有做出與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)一致的長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，造成了全面預(yù)算與企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相脫節(jié)。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理制度優(yōu)化的建議

1.全面預(yù)算管理制度的完善

建立健全預(yù)算管理制度，嚴(yán)格劃分預(yù)算責(zé)任中心，無(wú)論是自上而下還是自下而上，都要逐級(jí)分解，明確各個(gè)部門、各個(gè)人員的責(zé)任，實(shí)行預(yù)算責(zé)任制，責(zé)任到崗到位，使得全面預(yù)算的編制與執(zhí)行任務(wù)明確的落實(shí)到企業(yè)的每一個(gè)員工的身上。同時(shí)，要讓所有參與到預(yù)算編制與執(zhí)行當(dāng)中的每一個(gè)員工都明確編制的流程、做到心中有數(shù)，保證公司的預(yù)算工作在一個(gè)有秩序的環(huán)境中有條不紊的進(jìn)行。而且要加強(qiáng)各個(gè)部門之間的交流與溝通，保證最后匯集到財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)都是最新、最準(zhǔn)確的，確保預(yù)算的編制保質(zhì)保量。

2.對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行定期跟蹤，設(shè)定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)的財(cái)務(wù)部門需要時(shí)時(shí)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤、掌握，各部門也應(yīng)根據(jù)本部門的預(yù)算執(zhí)行情況按季度、半年度、年度進(jìn)行部門內(nèi)通報(bào)并向財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯報(bào)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)相應(yīng)時(shí)點(diǎn)預(yù)算的完成情r進(jìn)行績(jī)效考核，設(shè)定相應(yīng)的獎(jiǎng)評(píng)機(jī)制，把年度預(yù)算的完成情況作為業(yè)績(jī)考核的重要指標(biāo)。對(duì)保質(zhì)保量完成年度預(yù)算的員工和部門進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的表彰，并給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于預(yù)算未能及時(shí)執(zhí)行的部門和員工要及時(shí)作出處理決定，根據(jù)未達(dá)標(biāo)的情況進(jìn)行部門或者公司范圍內(nèi)的批評(píng)和懲罰。

3.把握好年度預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的關(guān)系

房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向應(yīng)該在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行制定，選擇適當(dāng)項(xiàng)目，編制合理的項(xiàng)目預(yù)算。企業(yè)的計(jì)劃管理是通過(guò)預(yù)算管理來(lái)反映的，而后再落實(shí)到實(shí)際工作中去，這樣才能保證企業(yè)正確的發(fā)展方向。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算之前要進(jìn)行嚴(yán)密的市場(chǎng)調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，牢牢掌握房地產(chǎn)行業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)以及自身企業(yè)的資源情況，進(jìn)而依據(jù)對(duì)這些數(shù)據(jù)的分析為企業(yè)設(shè)定出一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)、制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。然后，公司的財(cái)務(wù)及其各個(gè)部門再以該戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，制定與其緊密相連的全面年度預(yù)算。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在當(dāng)前我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)遭遇如此“寒冬”的情況下，如何做好全面預(yù)算就變得尤為重要。房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有較大復(fù)雜性的產(chǎn)業(yè)，因此，企業(yè)要對(duì)其自身的全面預(yù)算管理工作有一個(gè)全面系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，要時(shí)刻把握好其現(xiàn)實(shí)的情況，從實(shí)際出發(fā)，對(duì)其全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行深刻的分析，運(yùn)用合理、科學(xué)的方法提高和優(yōu)化全面預(yù)算管理制度，以期更好地促進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展，迎來(lái)下一個(gè)蓬勃發(fā)展的“春天”。

參考文獻(xiàn)：

[1]梁尚智.房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在問(wèn)題的思考[J].中外企業(yè)家，2016（15）.

篇6

[摘要]以財(cái)務(wù)管理為核心的資源配置制度為企業(yè)發(fā)展提供了科學(xué)的管理理念，使企業(yè)優(yōu)化資源配置，從而提高資源的使用效率，增強(qiáng)企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)管理效率，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)健康、快速發(fā)展。本文簡(jiǎn)要說(shuō)明了財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，分析了資源配置中存在的問(wèn)題及原因，并論述了建立以財(cái)務(wù)管理為核心的資源配置制度的措施以及對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)管理；資源配置；問(wèn)題；措施

[中圖分類號(hào)]F275[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2013）42-0142-02

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中求得生存并發(fā)展，就必須不斷進(jìn)行改革、創(chuàng)新。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理居于企業(yè)管理的核心地位，觸及到企業(yè)管理中的各個(gè)方面。企業(yè)要想使各項(xiàng)管理協(xié)調(diào)有序地開(kāi)展，并且能夠促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益，所以就必須確保企業(yè)具有充足的資源，促進(jìn)企業(yè)整體管理機(jī)制有效運(yùn)行。作為企業(yè)核心的財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)該義不容辭地?fù)?dān)負(fù)起這個(gè)責(zé)任。但是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，資源配置卻存在著各種問(wèn)題，這樣直接影響到企業(yè)在激烈市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。所以建立以財(cái)務(wù)管理為核心的資源配置制度刻不容緩，這樣不僅改變了傳統(tǒng)的資源配置模式，而且將資源的作用得到充分發(fā)揮。

1財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心

財(cái)務(wù)管理作為一種價(jià)值管理，主要組織企業(yè)的資金流動(dòng)，管理企業(yè)各方面的財(cái)務(wù)關(guān)系。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，作為企業(yè)管理的核心，觸及著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)發(fā)展和企業(yè)管理具有重要的作用。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該建立以財(cái)務(wù)管理為核心的管理機(jī)制，確保企業(yè)各方面有序運(yùn)行，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

2資源配置中存在的問(wèn)題及原因

21傳統(tǒng)資源配置中的問(wèn)題

211財(cái)務(wù)部門不明確自身的職責(zé)范圍

我國(guó)企業(yè)由于長(zhǎng)期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，所以在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中遇到自身利益與社會(huì)利益相沖突時(shí)，就會(huì)形成一種以社會(huì)利益為重的理念，致使資源投入超出預(yù)算范圍；由于成本和投入間的劃分不明確，致使企業(yè)在發(fā)展中沒(méi)有形成以經(jīng)濟(jì)效益為理念的成本管理機(jī)制，致使成本投入和經(jīng)營(yíng)職能不相稱，并致使財(cái)務(wù)分配不具有安全性，只是一味地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

212擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模時(shí)較為盲目，且出現(xiàn)平均配置資源

由于企業(yè)財(cái)務(wù)部門對(duì)自身的職能不能明確定位，致使企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤，企業(yè)在發(fā)展中不計(jì)成本地不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，在管理中沒(méi)有強(qiáng)化管理力度，只是想通過(guò)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模來(lái)提升自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而形成資源供需不平衡。這種狀況在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，而對(duì)于這種發(fā)展模式，企業(yè)財(cái)務(wù)部門職能被動(dòng)接受并服從，所以在配置資源時(shí)只能采取平均分配原則。

213資源配置中所依據(jù)的機(jī)制與質(zhì)量和效益不相聯(lián)系

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，所依據(jù)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等，發(fā)展中遵循的經(jīng)營(yíng)原則是效益性、安全性以及流動(dòng)性等，這在一定程度上為企業(yè)發(fā)展提供了依據(jù)，但是對(duì)于資源配置仍然沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。那么管理人員在操作過(guò)程中就會(huì)出現(xiàn)不公正、不公平現(xiàn)象，從而影響了資源配置效益。

214資源配置中缺乏機(jī)會(huì)成本

機(jī)會(huì)成本是財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)重要概念，決定著計(jì)劃項(xiàng)目是否能夠得以實(shí)施。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，當(dāng)資源條件有限，那么就需要放棄其他用途專用于一種用途從而獲得收益，當(dāng)使用的效益大于被放棄的收益時(shí)，說(shuō)明機(jī)會(huì)成本較低，那么資源的使用效率就高。企業(yè)在進(jìn)行資源配置過(guò)程中，需要根據(jù)不同方案綜合考慮各方面的因素從而選擇出使用資源的較小的機(jī)會(huì)成本。當(dāng)然選擇機(jī)會(huì)成本是在資源有效的條件下，如果資源是無(wú)限的，那么再選擇機(jī)會(huì)成本就沒(méi)有意義。企業(yè)在資源配置中只有將資源投入到收益較大的項(xiàng)目時(shí)，才實(shí)現(xiàn)資源配置的最佳化；反之則會(huì)使資源配置不具有經(jīng)濟(jì)性。而現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中對(duì)機(jī)會(huì)成本觀念缺乏認(rèn)識(shí)，從而使企業(yè)資源配置不合理，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益出現(xiàn)虧損，從而造成資源的浪費(fèi)。

22資源配置中出現(xiàn)問(wèn)題的原因

221宏觀層面

由于企業(yè)長(zhǎng)期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，在發(fā)展過(guò)程中財(cái)務(wù)管理過(guò)分集權(quán)，從而使下屬公司缺乏自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，因此在管理中根本不關(guān)心成本效益。同時(shí)，由于有些企業(yè)一直處于市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，因此，在發(fā)展中沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，所以對(duì)財(cái)務(wù)管理相對(duì)松弛，忽視資源配置中出現(xiàn)的問(wèn)題，并且不能夠制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，從而致使企業(yè)發(fā)展方向不明確，進(jìn)而給資源配置帶來(lái)諸多困難。

222微觀層面

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，由于內(nèi)部管理機(jī)制不健全從而使計(jì)劃部門的財(cái)務(wù)部門相分離，財(cái)務(wù)部門只是對(duì)計(jì)劃進(jìn)行事后分配，而很難進(jìn)行事前控制，因此不能約束資源配置；企業(yè)內(nèi)部雖然不斷加強(qiáng)控制力度，確立責(zé)任制，但是沒(méi)有形成完善的與成本效益相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，從而使得責(zé)任和報(bào)酬不對(duì)等，影響資源配置的效益；同時(shí)，在考核方面，由于缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使各階段的考核內(nèi)容和政策等不盡相同。為了提高資源配置效益，應(yīng)該根據(jù)資源配置要求與原理制定合理的考核指標(biāo)。

3建立以財(cái)務(wù)管理為核心的資源配置制度的措施

由于傳統(tǒng)的資源配置模式給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)一些問(wèn)題，為了提高企業(yè)管理效率和競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須采取一定的保障措施建立以財(cái)務(wù)管理為核心的資源配置制度。

31機(jī)構(gòu)保障

實(shí)施以財(cái)務(wù)管理為核心的資源配置制度就必須建立相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)，確保財(cái)務(wù)管理中各項(xiàng)資源配置相統(tǒng)一。將企業(yè)發(fā)展中的各項(xiàng)資源，如人力資源、物力資源、財(cái)務(wù)資源等方面相聯(lián)系，從而使各方面的資源配置合理化，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在資源配置中的作用。

32成本管理

以財(cái)務(wù)管理為核心的資源配置制度必須建立在成本管理基礎(chǔ)上。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的各方面信息都由企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門掌握，因此，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)該有效控制成本。在管理過(guò)程中，應(yīng)該建立有效的成本管理組織，培養(yǎng)一批適應(yīng)成本管理現(xiàn)代化發(fā)展的專業(yè)管理隊(duì)伍，確保管理工作有效開(kāi)展，同時(shí)有效搜集、整理、分析企業(yè)發(fā)展中的各方面信息；制定成本標(biāo)準(zhǔn)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)都按照成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行；同時(shí)，制定成本認(rèn)證制，將機(jī)會(huì)成本引入財(cái)務(wù)資源配置中，使有限的資源投入到較高收益的項(xiàng)目中，從而使企業(yè)獲得較高收益。

33監(jiān)控和調(diào)整

新型的資源配置制度能夠發(fā)揮較大效應(yīng)，就需要對(duì)該制度進(jìn)行嚴(yán)格有效的監(jiān)控，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)都能夠按照制度進(jìn)行，同時(shí)在監(jiān)控過(guò)程中對(duì)于發(fā)現(xiàn)的不符合制度指標(biāo)的項(xiàng)目要進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，從而有效發(fā)揮以財(cái)務(wù)管理為核心的資源配置制度。

34確定業(yè)績(jī)考核制度

資源配置能否得到有效、合理的分配，業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)和方法等對(duì)其有一定的影響。因此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn)并綜合考慮各方面因素，然后制定出科學(xué)、有效的考核指標(biāo)，明確管理范圍，使企業(yè)資源配置合理化。

4以財(cái)務(wù)管理為核心的資源配置制度對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響

對(duì)企業(yè)發(fā)展而言，建立以財(cái)務(wù)管理為核心的資源配置制度有利于加強(qiáng)其內(nèi)部管理，使其適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)，從而影響企業(yè)的發(fā)展。

41提高企業(yè)管理效率

從企業(yè)發(fā)展的整體利益出發(fā)，建立以財(cái)務(wù)管理為核心的資源配置制度使企業(yè)相對(duì)分散的管理部門合為一體，使企業(yè)各部門間相互聯(lián)系、相互促進(jìn)。以財(cái)務(wù)管理部門為核心的管理體系將企業(yè)各方面的運(yùn)作相聯(lián)系，從而整體把握企業(yè)的運(yùn)作情況，并及時(shí)監(jiān)督、控制企業(yè)各部門的運(yùn)作情況，預(yù)防突發(fā)事件，對(duì)于監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題可以及時(shí)采取有效措施進(jìn)行防治，從而減少不必要的損失，提高企業(yè)整體管理水平和管理效率。

42提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

當(dāng)企業(yè)在資源配置中引入機(jī)會(huì)成本時(shí)，就會(huì)根據(jù)具體情況綜合考慮各方面因素，使資源投入到能夠獲得較大收益的項(xiàng)目中，促進(jìn)企業(yè)以最低成本投入獲得較大收益，從而使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)快速、健康發(fā)展。

5結(jié)論

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中建立以財(cái)務(wù)管理為核心的資源配置制度，能夠使企業(yè)擁有全面的資源意識(shí)，使企業(yè)從整體利益出發(fā)配置資源，通過(guò)引入機(jī)會(huì)成本使企業(yè)以最小化成本投入獲得較大化的收益。同時(shí)，以財(cái)務(wù)管理為核心的資源配置制度能夠使企業(yè)各部門的資源配置都參與其中，有效監(jiān)督、控制各部門的資源配置，提高企業(yè)管理效率和核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而促進(jìn)企業(yè)健康、快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]中國(guó)工商銀行新疆分行課題組建立以財(cái)務(wù)管理為核心的資源配置制度[J].新疆金融，2010（12）.

[3]李多春建立以財(cái)務(wù)管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理模式的探討[J].稅收科技，2008（10）.

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篇7

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算管理；建議

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）01-0-01

一、引言

全面預(yù)算的實(shí)施對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)具有舉足輕重的作用，企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)的整體計(jì)劃，是對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一個(gè)整體計(jì)劃與相關(guān)財(cái)務(wù)狀況的分析。同時(shí)全面預(yù)算關(guān)系到企業(yè)的生存、發(fā)展，如全面預(yù)算在企業(yè)中良好的實(shí)行有助于企業(yè)健康迅速的發(fā)展。反之，如實(shí)施的不到位，則阻礙企業(yè)的發(fā)展。另一方面，全面預(yù)算管理對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的防范起到一定的作用，從而保證各項(xiàng)計(jì)劃的順利開(kāi)展。全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字，它具有全額、全程、全員的特點(diǎn)。“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算和資本預(yù)算；不僅關(guān)注日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還關(guān)注投資和資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)?！叭獭笔侵割A(yù)算管理流程的全程化，即不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過(guò)預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)作用?！叭珕T”是指需要全體員工的共同參與，一方面要求明確職責(zé)，落實(shí)各部門、各個(gè)員工的責(zé)任，樹(shù)立良好的成本控制觀念；另一方面是指企業(yè)資源在各部門間的協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過(guò)程。

二、我國(guó)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

1.對(duì)預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)不夠。一方面企業(yè)的管理者認(rèn)為全面預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事情，需要一些資料由相關(guān)職能部門提供，而一些職能部門只是消極地應(yīng)付，甚至產(chǎn)生抵住情緒。另一方面，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要作用，員工沒(méi)有掌握全面預(yù)算的實(shí)質(zhì)，素質(zhì)不高，對(duì)預(yù)算的編制和執(zhí)行都帶來(lái)一定的難度。

2.預(yù)算管理制度還需進(jìn)一步完善。目前，許多企業(yè)不實(shí)行預(yù)算管理或只有預(yù)算編制，而沒(méi)有預(yù)算執(zhí)行控制、分析考核等整個(gè)管理過(guò)程，虎頭蛇尾，開(kāi)始振振有辭，未到年中就悄無(wú)聲息。只是將預(yù)算當(dāng)作財(cái)務(wù)的局部工作而非企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要模式來(lái)看待和執(zhí)行，同時(shí)預(yù)算管理在定立的過(guò)程中沒(méi)有考慮單位的實(shí)際情況，要么定得太高無(wú)法執(zhí)行，要么定得太低沒(méi)有動(dòng)力等因素，使預(yù)算管理體制失去了其應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。

3.預(yù)算管理的考評(píng)機(jī)制不健全。目前，大多數(shù)企業(yè)對(duì)預(yù)算管理缺乏有效的評(píng)價(jià)、考核與激勵(lì)措施，或者考核方案只獎(jiǎng)不罰，考核內(nèi)容不具體，考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性強(qiáng)，考核指標(biāo)的制定和權(quán)重與企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)脫節(jié)，考核不能形成長(zhǎng)效機(jī)制，使得控制不到位，考核無(wú)效果，致使全面預(yù)算管理難以推行。

4.全面預(yù)算的監(jiān)控分析力度不夠。全面預(yù)算編制完成之后，各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)便成為相應(yīng)各部門每個(gè)員工的工作目標(biāo)，執(zhí)行過(guò)程中必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。但有些企業(yè)只重視與年度目標(biāo)的比較，而忽視對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控和分析，更談不上對(duì)企業(yè)管理提出有效建議和改進(jìn)，使全面預(yù)算的控制和督促作用失效。

三、完善全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)建議

1.樹(shù)立正確的預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)實(shí)行全面的預(yù)算管理是企業(yè)整體規(guī)劃與動(dòng)態(tài)控制的有效對(duì)策，是對(duì)企業(yè)實(shí)行全方位的管理對(duì)策，是從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)行全面的控制管理，企業(yè)要根據(jù)自身的特點(diǎn)來(lái)確定經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，預(yù)算的目標(biāo)在一定程度上可以反映企業(yè)在不同時(shí)期的戰(zhàn)略安排，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展與生存，在指定戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，要充分考慮到資源的優(yōu)化配置，在保證整體目標(biāo)不變的情況下，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況隨時(shí)做出有利于企業(yè)發(fā)展的調(diào)整，保證企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性與可實(shí)現(xiàn)性，推進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

2.提升領(lǐng)導(dǎo)干部及員工的預(yù)算觀念。隨著企業(yè)改革的深入，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部及員工的思想觀念有了大幅度的轉(zhuǎn)變，特別是領(lǐng)導(dǎo)干部成功地實(shí)現(xiàn)了由過(guò)去的生產(chǎn)型向效益型的轉(zhuǎn)變。但是在這個(gè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程，隨著外界環(huán)境的變化，人員的觀念也需要不斷的轉(zhuǎn)變、不斷的提升，如觀念停滯不前，則有礙于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)率先起帶頭作用提升觀念，加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度，才有助于管理水平的提升。

3.建立完善的分析、考核、激勵(lì)機(jī)制。一定要建立有效的考核激勵(lì)機(jī)制，正確評(píng)價(jià)各部門的工作效績(jī)。將預(yù)算目標(biāo)完成情況與業(yè)績(jī)、薪酬管理掛鉤，強(qiáng)化預(yù)算約束機(jī)制。全面預(yù)算考評(píng)的目的，既是為了找出差異、分析問(wèn)題、肯定成績(jī)，也是為了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，調(diào)動(dòng)員工執(zhí)行全面預(yù)算的積極性。另外，全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的一部分，主要作用是統(tǒng)一思想，保持對(duì)公司戰(zhàn)略理解和執(zhí)行的一致性。所以在進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，我們應(yīng)建立一套切實(shí)可行的全面預(yù)算管理制度和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制。

4.加強(qiáng)對(duì)人員素質(zhì)的提升。人員的素質(zhì)對(duì)于全面預(yù)算管理的有效實(shí)施起到?jīng)Q定性的作用，若全體員工的素質(zhì)較高，則全面預(yù)算實(shí)施起來(lái)會(huì)起到良好的效果。而反之，若員工的素質(zhì)偏低，全面預(yù)算將很難發(fā)揮其作用。所以，企業(yè)一定要采取有效的手段措施加強(qiáng)對(duì)人員素質(zhì)的提高，可以加強(qiáng)員工理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，并結(jié)合實(shí)踐，妥善的運(yùn)用于工作中去，提高工作效率。另一方面，對(duì)于預(yù)算管理來(lái)說(shuō)，實(shí)行全員的參與是非常重要的。

5.推進(jìn)企業(yè)信息化管理助推預(yù)算管理。目前隨著社會(huì)的發(fā)展、科技的進(jìn)步，企業(yè)管理信息化已經(jīng)開(kāi)始普及。實(shí)踐中，很多企業(yè)不同程度的實(shí)現(xiàn)了信息化管理軟件或者完整的ERP系統(tǒng)，這也為提高全面預(yù)算管理的及時(shí)性和可行性提供了方便。更為重要的是，企業(yè)通過(guò)ERP系統(tǒng)及時(shí)地將企業(yè)預(yù)算與企業(yè)實(shí)際執(zhí)行情況的對(duì)比分析，為企業(yè)各項(xiàng)管理決策提供了及時(shí)而充分的數(shù)據(jù)資料，避免了企業(yè)決策的盲目和滯后。然而，在肯定企業(yè)信息化系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)很多非數(shù)字信息無(wú)法反映在ERP信息系統(tǒng)中。如：企業(yè)持有的專利究竟能為企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值？企業(yè)一些潛在客戶對(duì)公司的影響有多大？企業(yè)人力資源的穩(wěn)定性及其變化對(duì)公司的程度有多深？這些問(wèn)題提示我們?cè)谶M(jìn)行經(jīng)濟(jì)決策時(shí)，除了依據(jù)全面預(yù)算執(zhí)行情況的分析外，還要考慮許多預(yù)算外的因素。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

一、精細(xì)預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)差旅費(fèi)的事前管理

預(yù)算管理，在現(xiàn)代企業(yè)資源規(guī)劃中起到了非常重要的作用，要做好差旅費(fèi)管理，事前預(yù)算是必需的。

（一）預(yù)算模型設(shè)計(jì)

預(yù)算模型設(shè)計(jì)的依據(jù)是企業(yè)制度的差旅費(fèi)辦法，由于差旅地、出行方式、出行目的等的不同，企業(yè)差旅費(fèi)辦法一般規(guī)定都較為細(xì)致，因此預(yù)算模型的設(shè)計(jì)也必須精細(xì)化、多元化，才能確保預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性。

為了便于舉例，做如下假設(shè)：某企業(yè)制度的差旅費(fèi)辦法，根據(jù)差旅地、出行目的不同給予不同金額的出差補(bǔ)貼，假設(shè)差旅地分為省外特殊地區(qū)、省外省會(huì)城市、市州城市三種情況，出行目的分為普通公務(wù)、培訓(xùn)兩種情況；根據(jù)出行方式的不同交通費(fèi)用不同，假設(shè)交通方式分為飛機(jī)、火車、汽車。以此為基礎(chǔ)，可先設(shè)計(jì)如下模型（表一）：

在設(shè)定好上述基礎(chǔ)模型后，可編制需各單位填報(bào)的具體模型：

表二 ××××年差旅費(fèi)預(yù)算申報(bào)表

申報(bào)單位：

單位負(fù)責(zé)人： 填表人： 填報(bào)時(shí)間：

各單位根據(jù)下一年的工作計(jì)劃填列（1）-（9）項(xiàng)，模型可根據(jù)設(shè)定的公式自動(dòng)計(jì)算預(yù)算結(jié)果。

預(yù)算填報(bào)要求：

1.常規(guī)差旅項(xiàng)目，參考?xì)v史數(shù)據(jù)填報(bào)。

2.新增項(xiàng)目，根據(jù)實(shí)際工作規(guī)劃填報(bào)，并進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明。

（二）預(yù)算填報(bào)審核

各單位上報(bào)預(yù)算后，企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)其進(jìn)行審核。審核的重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注如下幾方面：

1.與往年歷史數(shù)據(jù)比對(duì)出差事由，區(qū)分常規(guī)事項(xiàng)及新增事項(xiàng)。

2.常規(guī)事項(xiàng)可參照歷史數(shù)據(jù)審核。

3.新增事項(xiàng)，需根據(jù)說(shuō)明逐項(xiàng)了解具體事由，以審核（2）-（9）項(xiàng)的填列是否科學(xué)。

企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)審核的過(guò)程中，可采取二上一下制對(duì)存在問(wèn)題的填報(bào)項(xiàng)，要求填報(bào)單位修正后重新上報(bào)。

（三）預(yù)算決策

企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)審核各單位上報(bào)的預(yù)算計(jì)劃后，編制全公司匯總材料，應(yīng)包括預(yù)算模型設(shè)計(jì)思路、各單位填報(bào)情況、審核過(guò)程等內(nèi)容，向公司預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行匯報(bào)，由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行決策。

（四）預(yù)算下達(dá)

根據(jù)決策結(jié)果，可對(duì)各單位下達(dá)全年預(yù)算。

二、結(jié)合商務(wù)卡的推廣對(duì)差旅費(fèi)進(jìn)行事中管理

商務(wù)卡是一種專門的信用卡，一般具有一定的信用周期，且個(gè)人承債的商務(wù)信用卡由個(gè)人承擔(dān)刷卡消費(fèi)的結(jié)算清償義務(wù)。商務(wù)信用卡是一種新型財(cái)務(wù)管理工具和手段，它不僅攜帶方便，使用便捷，而且它透明度非常高，這是要推廣商務(wù)信用卡的一個(gè)非常重要的原因，就是所有的支付行為都有據(jù)可查、有跡可循。這樣避免我們公務(wù)消費(fèi)當(dāng)中亂花錢。而且使用商務(wù)信用卡后，企業(yè)人員出差，就可以不再預(yù)借現(xiàn)金，只要回來(lái)之后憑發(fā)票和刷卡的憑證就可以報(bào)銷，再把錢支付到商務(wù)卡進(jìn)行還款，這樣的話也省去了很多麻煩。

要實(shí)現(xiàn)商務(wù)信用卡對(duì)差旅費(fèi)進(jìn)行事中管理，需注意以下事項(xiàng)：

第一，選擇本單位商務(wù)信用卡發(fā)卡行，簽訂商務(wù)卡服務(wù)協(xié)議。

第二，制定專門的商務(wù)卡管理辦法，規(guī)范商務(wù)信用卡的管理。

第三，專人對(duì)商務(wù)信用卡信息統(tǒng)一管理，負(fù)責(zé)根據(jù)工作需要和征集使用者需求，組織商務(wù)信用卡的統(tǒng)一辦理、注銷等。

第四，規(guī)范商務(wù)信用卡的用途、范圍、額度、審批、保管、注銷、遺失的處理、密碼的保管、還款及利息的承擔(dān)等。

第五，規(guī)范差旅費(fèi)用報(bào)銷的期限，提供相關(guān)發(fā)票及刷卡憑證作為報(bào)銷的依據(jù)，比對(duì)預(yù)算信息并進(jìn)行臺(tái)賬登記，有條件的企業(yè)可建立相關(guān)系統(tǒng)進(jìn)行相互取數(shù)驗(yàn)證方可進(jìn)行報(bào)銷。

三、嚴(yán)格考核預(yù)算完成率，完成事后監(jiān)督

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)差旅費(fèi)用的有效管理，除了事前的精細(xì)預(yù)算，事中的嚴(yán)格管理，事后的考核是有效的激勵(lì)方法。預(yù)算考核可以明確企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，改善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，提升管理水平。

（一）預(yù)算考核

1.比率法：按整個(gè)差旅費(fèi)用合計(jì)數(shù)計(jì)算各單位全年預(yù)算完成率，偏差值在±5%的內(nèi)不進(jìn)行考核，超出5%的，按梯度制訂考核標(biāo)準(zhǔn)，在各單位全年績(jī)效中進(jìn)行體現(xiàn)。

2.項(xiàng)目法：按各單位每趟差旅任務(wù)分項(xiàng)，按項(xiàng)目計(jì)算全年預(yù)算完成率，偏差值在±5%的內(nèi)不進(jìn)行考核，超出5%的，按梯度制訂考核標(biāo)準(zhǔn)，在各單位全年績(jī)效中進(jìn)行體現(xiàn)。

3.動(dòng)態(tài)法：可根據(jù)管理的需要將預(yù)算目標(biāo)分解到季度，按季度考核，并適時(shí)地根據(jù)預(yù)算執(zhí)行單位的實(shí)際績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)懲，有助于預(yù)算管理工作的改進(jìn)和預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）預(yù)算調(diào)整

當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境或者企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重要偏差，原有的預(yù)算已不在適宜，應(yīng)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

差旅費(fèi)預(yù)算與其他企業(yè)的預(yù)算一樣，年初組織進(jìn)行編制并下達(dá)。但對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能會(huì)遇到很多不可預(yù)測(cè)的差旅費(fèi)變動(dòng)因素，例如：各區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境的變化，采購(gòu)事項(xiàng)的變化等。因此，應(yīng)及時(shí)組織對(duì)預(yù)算項(xiàng)目的調(diào)整。實(shí)際工作中可根據(jù)考核周期，組織調(diào)整。差旅費(fèi)預(yù)算的調(diào)整，需按差旅項(xiàng)目，分析原因，提出申請(qǐng)。企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)向預(yù)算管理委員會(huì)上報(bào)，批準(zhǔn)后進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，并調(diào)整考核指標(biāo)。

（三）考核結(jié)果兌現(xiàn)

差旅費(fèi)用在企業(yè)預(yù)算管理的大體系中只是微不足道的小項(xiàng)目，但如果考核的結(jié)果不能兌現(xiàn)，則將嚴(yán)重影響差旅管理的提升。

1.考核報(bào)告。對(duì)各單位的差旅費(fèi)預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行評(píng)價(jià)，肯定成績(jī)、指出問(wèn)題、找出原因。

2.根據(jù)既定的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，按照考核結(jié)果，提供獎(jiǎng)懲依據(jù)，提交企業(yè)人力資源部門，在各單位的績(jī)效中進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

參考文獻(xiàn)

[1]企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)全面預(yù)算.

篇9

伴隨我國(guó)財(cái)政體制改革不斷深化，特別是預(yù)算管理、國(guó)庫(kù)集中支付管理等改革的相繼推行，為財(cái)務(wù)預(yù)算管理水平提升提供了可靠保障。但以現(xiàn)階段我國(guó)交通單位財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析，在預(yù)算管理中仍存有組織體系、編制與執(zhí)行過(guò)程、考核與獎(jiǎng)懲等方面問(wèn)題。應(yīng)優(yōu)化預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)模式，確立合理的預(yù)算目標(biāo)，健全與完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，強(qiáng)化有效約束機(jī)制，改進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算編制方法，提高財(cái)務(wù)預(yù)算考核水平。

關(guān)鍵詞：

交通單位；預(yù)算管理；組織系統(tǒng)；預(yù)算考核

一、財(cái)務(wù)預(yù)算管理的概況

投資預(yù)算、籌資預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算為全面預(yù)算的主要構(gòu)成部分，財(cái)務(wù)預(yù)算也被稱為總預(yù)算，是全面預(yù)算的關(guān)鍵內(nèi)容，在預(yù)測(cè)、決策的前提下，財(cái)務(wù)預(yù)算圍繞單位戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)單位預(yù)算期的資金運(yùn)行、財(cái)務(wù)狀況等進(jìn)行整體性安排，如資金取得與投入、所有收入與支出等。財(cái)務(wù)預(yù)算可合理配置所有財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)資源，最后通過(guò)現(xiàn)金預(yù)算表等各類報(bào)表充分體現(xiàn)出來(lái)。其主要作用如下。一是工作目標(biāo)的明確。財(cái)務(wù)預(yù)算編制的出發(fā)點(diǎn)為單位發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)相應(yīng)時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)、所有執(zhí)行部門的實(shí)際目標(biāo)進(jìn)行了明確規(guī)定。這種情況下可達(dá)到明確所有部門責(zé)、權(quán)、利的作用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)單位總戰(zhàn)略目標(biāo)。二是協(xié)調(diào)各個(gè)部門。財(cái)務(wù)預(yù)算可在計(jì)劃內(nèi)統(tǒng)一納入單位的所有內(nèi)容，如施工等，確保各部門為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而互相交流、合作。三是為單位業(yè)績(jī)考核提供可靠依據(jù)。單位財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)包含各項(xiàng)指標(biāo)，這些指標(biāo)為衡量考核部門工作績(jī)效的主要依據(jù)。按照財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)內(nèi)容，可進(jìn)行責(zé)任劃分，達(dá)到公平、公正的目的。

二、交通單位財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

（一）組織體系方面

計(jì)劃財(cái)務(wù)部執(zhí)行全部預(yù)算編制、執(zhí)行過(guò)程的反饋及考核內(nèi)容，如預(yù)算組織體系不合理，將增加計(jì)劃財(cái)務(wù)部工作量，導(dǎo)致工作效率低下，使得計(jì)劃財(cái)務(wù)部存有集權(quán)問(wèn)題，不公平現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生于預(yù)算考核階段。因各部門僅有預(yù)算執(zhí)行權(quán)，無(wú)法達(dá)到參與討論的目的，進(jìn)而不能按照單位自身實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的合理確定，進(jìn)而阻礙財(cái)務(wù)預(yù)算管理的發(fā)展。

（二）編制與執(zhí)行過(guò)程方面

1.價(jià)值增值不是預(yù)算目標(biāo)編制的導(dǎo)向，其主要表現(xiàn)在費(fèi)用、成本控制等方面，這種情況下，預(yù)算目標(biāo)與單位戰(zhàn)略極易出現(xiàn)偏離現(xiàn)象。同時(shí)，因預(yù)算以部門內(nèi)部利益為考慮對(duì)象，進(jìn)而對(duì)部門間的溝通、交流較為忽視，此時(shí)單位無(wú)法對(duì)預(yù)算流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，也不能對(duì)其利益沖突等問(wèn)題進(jìn)行有效解決。

2.預(yù)算編制方式單一。固定預(yù)算為原材料、工資費(fèi)用編制的主要方式，這種方式較為簡(jiǎn)便，但具體發(fā)生量和預(yù)算量將出現(xiàn)極大偏差，此時(shí)將喪失預(yù)算控制功能。交通單位因其原材料成本占據(jù)總成本比例較高，極易受到市場(chǎng)波動(dòng)的影響，選取固定預(yù)算方式無(wú)法對(duì)市場(chǎng)變化進(jìn)行及時(shí)分析，也不能達(dá)到最佳預(yù)算執(zhí)行效果。特別是在編制成本預(yù)算過(guò)程中，因成本構(gòu)成要素較多，其各個(gè)要素則又不同程度地對(duì)業(yè)務(wù)量產(chǎn)生影響，如選取單一的預(yù)算編制方式，則無(wú)法實(shí)現(xiàn)成本降低的目標(biāo)。

（三）考核與獎(jiǎng)懲方面

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)為預(yù)算考核環(huán)節(jié)選取的主要指標(biāo)，這種情況下將導(dǎo)致單位只能考核以往業(yè)績(jī)，無(wú)法確保其長(zhǎng)期利益，特別是在培養(yǎng)員工、擴(kuò)展與維護(hù)施工各方關(guān)系等方面。因指標(biāo)單一，無(wú)法進(jìn)行細(xì)分作業(yè)，偏差出現(xiàn)后無(wú)法通過(guò)具體指標(biāo)查找、分析原因。

2.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，如財(cái)務(wù)指標(biāo)的施工成本考核就是從施工管理與技術(shù)方面進(jìn)行分析，但在考核過(guò)程中，往往存在重復(fù)考核的現(xiàn)象，這樣不但浪費(fèi)時(shí)間，工作效率還大大降低，進(jìn)而降低資源利用率。

3.計(jì)劃財(cái)務(wù)部為考核部門，在考核過(guò)程中其是否公平、公正，往往缺乏獨(dú)立部門的監(jiān)督，這種情況，常因人為原因而喪失考核公平性。4.預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)方法單一。預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)通常都以獎(jiǎng)金為主，一般只重視獎(jiǎng)勵(lì)措施，而不注重處罰方式，此時(shí)無(wú)法對(duì)不同人員的需求加以充分滿足，更會(huì)降低員工參與預(yù)算活動(dòng)的興趣，無(wú)法將激勵(lì)效果展現(xiàn)出來(lái)。

三、交通單位財(cái)務(wù)預(yù)算管理的對(duì)策分析

（一）優(yōu)化預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)模式

為確保預(yù)算運(yùn)行的合理性，需建立健全預(yù)算組織管理機(jī)構(gòu)。預(yù)算決策機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)為預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的主要構(gòu)成成分，兩個(gè)機(jī)構(gòu)需責(zé)任劃分明確，其中預(yù)算管理活動(dòng)的主體為決策機(jī)構(gòu)，其職責(zé)為編制、審核與考評(píng)預(yù)算；部門預(yù)算的執(zhí)行情況由執(zhí)行機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。只有確保兩個(gè)機(jī)構(gòu)間具備緊密聯(lián)系，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算機(jī)制順利運(yùn)作。為適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求，需優(yōu)化預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)模式，如董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、價(jià)格管理委員會(huì)、預(yù)算管理公辦室與預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)等。

（二）確立合理的預(yù)算目標(biāo)

交通單位為達(dá)到預(yù)算管理目標(biāo)，需確保預(yù)算目標(biāo)的合理性。在制定單位預(yù)算目標(biāo)時(shí)可將平衡計(jì)分卡適當(dāng)引入，這也是實(shí)現(xiàn)單位發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。按照單位戰(zhàn)略目標(biāo)需進(jìn)行平衡計(jì)分卡四方面指標(biāo)的優(yōu)先確定，隨后按照指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的確定。選取此類模式，可將單位戰(zhàn)略更好地向其財(cái)務(wù)活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)融合，這對(duì)單位員工之間的溝通、交流極為有利，是推動(dòng)單位發(fā)展的重要途徑。

（三）健全與完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，強(qiáng)化有效約束機(jī)制

在國(guó)家宏觀管理的前提下，交通單位與自身實(shí)際情況相結(jié)合，進(jìn)行滿足其發(fā)展的財(cái)務(wù)管理制度的建立與完善。在財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度制定中需將其適應(yīng)性、可操作性充分體現(xiàn)出來(lái)，且與日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算密切相連。同時(shí)，加大財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)督管理力度。財(cái)務(wù)監(jiān)督工作對(duì)交通單位國(guó)家政策、財(cái)務(wù)制度執(zhí)行十分有利，能夠促進(jìn)順利完成業(yè)務(wù)工作與財(cái)務(wù)收支計(jì)劃，能夠?qū)⒇?cái)務(wù)活動(dòng)的狀況及時(shí)反映出來(lái)。在交通單位內(nèi)部制度完善的基礎(chǔ)上，可約束財(cái)務(wù)行為，降低各類違法違紀(jì)現(xiàn)象的出現(xiàn)。特別是薄弱環(huán)節(jié)與重要崗位，需加大約束力度，明確責(zé)任。定期對(duì)全部財(cái)務(wù)資金進(jìn)行預(yù)算管理，確保預(yù)算管理水平的全面提升。

（四）財(cái)務(wù)預(yù)算編制方法改進(jìn)

交通單位因其工程建設(shè)特點(diǎn)，原材料價(jià)格因市場(chǎng)因素影響較大，具有極高不確定性，選取單一預(yù)算編制方法無(wú)法將預(yù)算執(zhí)行效果及時(shí)反饋出來(lái)，為此可根據(jù)單位實(shí)際情況，進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算編制方式的合理應(yīng)用，如彈性預(yù)算充分結(jié)合滾動(dòng)預(yù)算法。選取滾動(dòng)預(yù)算方式進(jìn)行整個(gè)預(yù)算編制，固定預(yù)算其為一年，滾動(dòng)期為各個(gè)季度，完成當(dāng)年預(yù)算報(bào)表編制后，一個(gè)季度完成后即可進(jìn)行另一個(gè)季度預(yù)算的補(bǔ)充，一直向后進(jìn)行滾動(dòng)，確保整個(gè)預(yù)算期始終處于連續(xù)狀態(tài)。選取滾動(dòng)預(yù)算可將預(yù)算的連續(xù)性充分體現(xiàn)出來(lái)。單位近期目標(biāo)、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略可通過(guò)動(dòng)態(tài)、發(fā)展的角度有效結(jié)合，這樣可幫助管理人員站在長(zhǎng)遠(yuǎn)角度進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃建設(shè)。同時(shí)，各個(gè)季度還需分析其實(shí)際產(chǎn)生與預(yù)算之間偏差，按照分析結(jié)果適當(dāng)調(diào)整各個(gè)季度預(yù)算，且在原先預(yù)算期結(jié)尾進(jìn)行另一個(gè)季度預(yù)算的補(bǔ)充，以此連續(xù)滾動(dòng)，提升預(yù)算的準(zhǔn)確性。選取彈性預(yù)算法進(jìn)行變動(dòng)性成本費(fèi)用支出編制。變動(dòng)成本和施工量存有相應(yīng)函數(shù)關(guān)系，在施工量變化時(shí)，可選取彈性預(yù)算法進(jìn)行成本費(fèi)用的預(yù)算，此時(shí)可有效提升預(yù)算的適應(yīng)能力與靈活性。在彈性預(yù)算方式應(yīng)用過(guò)程中，需對(duì)其施工量加以確定，也就是對(duì)其施工量波動(dòng)的可能性、消耗定額等加以確定，確保其定額的準(zhǔn)確性、合理性，才能對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確率進(jìn)行全面提升。隨后按照成本最大程度降低等原則，在各個(gè)施工消耗階段進(jìn)行定額細(xì)分。最終按照各個(gè)變量間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系進(jìn)行成本預(yù)算。

（五）提高財(cái)務(wù)預(yù)算考核水平

作為財(cái)務(wù)預(yù)算體系的過(guò)渡階段，預(yù)算考核可及時(shí)發(fā)現(xiàn)、改正預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存有的偏差，還能利用預(yù)算差異研究，做好預(yù)算準(zhǔn)備工作。預(yù)算考核體系的建立與完善，可將預(yù)算調(diào)控作用充分發(fā)揮出來(lái)，還能激發(fā)工作人員的積極性。為全面提升財(cái)務(wù)預(yù)算考核水平，可選取動(dòng)靜結(jié)合的考核方式。動(dòng)態(tài)考核是指定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的預(yù)算狀況、實(shí)際情況間的偏差進(jìn)行分析、處理。靜態(tài)考核是指預(yù)算期末總體評(píng)價(jià)各個(gè)預(yù)算執(zhí)行主體，且按照交通單位具體現(xiàn)狀，遵循持續(xù)預(yù)算規(guī)定，單位動(dòng)態(tài)考核每月一次，針對(duì)該月預(yù)算情況月底實(shí)施一次高效總結(jié)與差異分析，靜態(tài)考核則應(yīng)用于年末，根據(jù)動(dòng)態(tài)考核內(nèi)預(yù)算總結(jié)情況，實(shí)施年末總結(jié)、考評(píng)。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，作為一種新型有效的管理控制方式，預(yù)算管理在交通單位財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮至關(guān)重要的作用，是各個(gè)部門目標(biāo)、控制標(biāo)準(zhǔn)與考核獎(jiǎng)罰合理制定的依據(jù)。財(cái)務(wù)預(yù)算是指未來(lái)相應(yīng)時(shí)期內(nèi)反映單位經(jīng)營(yíng)成果與財(cái)務(wù)狀況的各種預(yù)算的總和。財(cái)務(wù)預(yù)算合理有效才能確保交通單位決策的合理性、科學(xué)性，才能達(dá)到優(yōu)化資源配置的目的。交通單位因其工程量大、投資高，施工較為復(fù)雜，施工材料多等特點(diǎn)，導(dǎo)致其投資成本往往因原材料價(jià)格的影響而產(chǎn)生波動(dòng)，這都給單位發(fā)展造成了一定影響。為此，必須做好單位財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，實(shí)現(xiàn)單位戰(zhàn)略有效結(jié)合預(yù)算管理的目的，且克服傳統(tǒng)預(yù)算內(nèi)單純考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷，最終達(dá)到交通單位財(cái)務(wù)管理水平全面提升的目標(biāo)。

作者：張勇玲 梅芳琴 單位：河南中州路橋建設(shè)有限公司 周口市交通運(yùn)輸局執(zhí)法處

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篇10

一、企迆集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的主要模式

(一)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織架獅形式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的形式取決于企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)及責(zé)任中心的設(shè)置。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)主要分為三個(gè)層次,即直屬于股東會(huì)的最高日常決策管理層董事會(huì)、集團(tuán)總部職能輔助部門(含總部財(cái)務(wù)部)、企業(yè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)(含企業(yè)財(cái)務(wù)部)。傳統(tǒng)企業(yè)大多采取層次較多的錐形式組織結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)組織層次多,信息傳遞較慢,失真程度較大;規(guī)范化、基礎(chǔ)較扎實(shí)的企業(yè)集團(tuán)多采取層次較少的扁平式組織結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)組織架構(gòu)也隨之減少層次,信息傳達(dá)快,但增加了財(cái)務(wù)管理幅度,加大了監(jiān)督難度。而責(zé)任中心分為利潤(rùn)中心、收人中心、成本中心、費(fèi)用中心和投資中心,各個(gè)責(zé)任中心的設(shè)置,構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的基層架構(gòu)。

(二)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控$注要模式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式主要有集權(quán)制、分權(quán)制和混合制。

集權(quán)制是集團(tuán)總部將財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中,集團(tuán)總部對(duì)子公司實(shí)行嚴(yán)格控制,實(shí)施統(tǒng)一核算,集中統(tǒng)一調(diào)配資金,控制子公司的籌資、投資、收益分配、重組并購(gòu)等財(cái)務(wù)事項(xiàng)。分權(quán)制是將決策權(quán)分散于各子公司,各子公司相對(duì)獨(dú)立，集團(tuán)總部主要對(duì)子公司完成結(jié)果進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)?；旌现剖羌瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合，強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，側(cè)重于對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的集權(quán),對(duì)具體事務(wù)和財(cái)務(wù)管理決策的分權(quán)。

二、船舶制造企業(yè)財(cái)務(wù)管控概況--以福船集團(tuán)為例

福建省船舶工業(yè)集團(tuán)有限公司(簡(jiǎn)稱福船集團(tuán))前身是福建省省政府為統(tǒng)領(lǐng)全省骨干船舶工業(yè)企業(yè)而成立的國(guó)有獨(dú)資集團(tuán)公司，經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司多年的運(yùn)作，以及由政府主導(dǎo)的林業(yè)廳脫鉤企業(yè)的并人,現(xiàn)已成為一家以船舶修造、林業(yè)、新能源三大業(yè)務(wù)板塊為主的多元化企業(yè)集團(tuán)公司。

(一)福船集團(tuán)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)

福船集團(tuán)以船舶修造起家，因此船舶板塊在系統(tǒng)中較為成熟,有子公司孫公司,層次較多;林業(yè)板塊正處在發(fā)展階段,新能源板塊處于起步階段，公聞層次較少;一些船舶配套小型企業(yè)列于二級(jí)子企業(yè)。根據(jù)現(xiàn)有情況,福船集團(tuán)屬于扁平組織架構(gòu)。集團(tuán)總部設(shè)有資產(chǎn)財(cái)務(wù)部,除負(fù)責(zé)集團(tuán)本部財(cái)務(wù)外，還負(fù)責(zé)二級(jí)子企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控工作，二級(jí)子企業(yè)則負(fù)責(zé)自己下級(jí)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控工作，財(cái)務(wù)管理分層化。因?yàn)楦４瘓F(tuán)大部分子公司在并人集團(tuán)前就已經(jīng)成立,均為法人企業(yè)，具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)并獨(dú)自承擔(dān)財(cái)務(wù)上的法律責(zé)任，子公司既是利潤(rùn)中心也是投資中心。

(二)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合制

福船集團(tuán)總部處于主導(dǎo)地位,制定集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施;集團(tuán)總部統(tǒng)一制定企業(yè)重大資產(chǎn)處置、并購(gòu)重組、招投標(biāo)等重要亊項(xiàng)管理制度，統(tǒng)一財(cái)務(wù)科目使用規(guī)范,下級(jí)企業(yè)遵照?qǐng)?zhí)行。除此之外,各企業(yè)在集團(tuán)制度的基礎(chǔ)上根據(jù)自身特點(diǎn)自行制定管理制度。集團(tuán)總部建立資金池，統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)配資金，并委派子公司高層管理人員及財(cái)務(wù)總監(jiān),通過(guò)考核評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)下級(jí)企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性。

三、福船集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中存在的主要問(wèn)題

現(xiàn)有財(cái)務(wù)管控體制存在一些間題，造成集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的失效:一是財(cái)務(wù)組織架構(gòu)上的弊病。子公司已經(jīng)習(xí)慣獨(dú)立做主，無(wú)法心甘情愿接受集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管控,即使是集團(tuán)總部要求上報(bào)的重要事項(xiàng)，也先做事后補(bǔ)程序,形成了對(duì)集團(tuán)總部的要脅。二是子公司對(duì)集團(tuán)總部陽(yáng)奉陰違,集團(tuán)總部制定的財(cái)務(wù)制度,子公司認(rèn)為有需要的就照此執(zhí)行,影響到利益關(guān)系的就選擇性參閱執(zhí)行。三是財(cái)務(wù)總監(jiān)雖由集團(tuán)公荀委派,但在財(cái)務(wù)組織架構(gòu)中是直接受制于子公司的行政領(lǐng)導(dǎo)，身處子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子群體中,在壓力下往往難以保持原則性、獨(dú)立性,集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督實(shí)際上已經(jīng)失效。

企業(yè)集團(tuán)在資金上無(wú)法保證絕對(duì)控制權(quán),最后會(huì)造成諸多問(wèn)題。一是賬戶散亂,融資行為混亂。各家子公司都遍地開(kāi)具銀行賬戶，難以與銀行建立深厚資金聯(lián)系，在外部環(huán)境較好情況下問(wèn)題較為隱匿，當(dāng)借貸環(huán)境較差,企業(yè)資金鏈困難的情況下,容易失去銀行的融資支持。二是資金沉淀，利用率差。閑散資金在賬戶上沉淀,缺乏管控,不能活用,失去了時(shí)間價(jià)值，而缺錢的子公司卻要向銀行融資,增加了集團(tuán)資金成本。三是資金池失效,協(xié)調(diào)難度大。資金池效果甚微，只能靠子企業(yè)提供的資金報(bào)表進(jìn)行平衡調(diào)配，提供的資金的信息存在隱瞞或夸大，集團(tuán)總部在資金協(xié)調(diào)上也較為困難。四是集團(tuán)總部在資金上被架空。集團(tuán)總部作為管控中心,沒(méi)有對(duì)外的收人項(xiàng)目,必須依靠為子企業(yè)提供擔(dān)保取得的擔(dān)保費(fèi)。和借款給子企業(yè)取得的內(nèi)部借款利息才能存活，在特殊利益面前,子企業(yè)會(huì)拖欠集團(tuán)賬務(wù)或找借口強(qiáng)行要求減免債務(wù)。

(三)利益沖突影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管控效果

雖然子公司的高層管理人員及財(cái)務(wù)總監(jiān)都由集團(tuán)公司委派,但子公司是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，為追逐短期業(yè)績(jī),易造成以下問(wèn)題。一是不遵從集團(tuán)總部的整體規(guī)劃,以各種借口拖延統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策的步伐,不愿加人集團(tuán)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng),甚至有人為調(diào)整利潤(rùn)的可能性。二是在集團(tuán)總部財(cái)務(wù)監(jiān)督系統(tǒng)失效的地方，子公司高層管理人員有可能融為一體,為維護(hù)小團(tuán)體利益，而增加企業(yè)隱性成本。

四、加強(qiáng)企亞集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力的策略

綜合上述問(wèn)題筆者認(rèn)為,財(cái)務(wù)控制集權(quán)化已經(jīng)成為企業(yè)集團(tuán)走出困境的必然趨勢(shì),根據(jù)福船集團(tuán)多元化的財(cái)務(wù)特點(diǎn)和復(fù)雜的管理現(xiàn)狀,一步到位走向絕對(duì)的集團(tuán)集權(quán)是不適合的,但可以通過(guò)逐步改變財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來(lái)構(gòu)建一個(gè)適合福船集團(tuán)特色的財(cái)務(wù)管控架構(gòu),解決上述問(wèn)題。

(一)優(yōu)化組織架構(gòu)

由原來(lái)的扁平級(jí),逐步調(diào)整為以船舶.林業(yè)和風(fēng)電三大板塊為基礎(chǔ)的二級(jí)子公司,其他相關(guān)子公司分類掛人三大板塊下級(jí)。將來(lái)產(chǎn)生新的多元化方向,也依照該結(jié)構(gòu)設(shè)置在二級(jí)子公司,生成的相關(guān)新公司就掛人二級(jí)以下。

(二）財(cái)務(wù)結(jié)算中心

集團(tuán)系統(tǒng)除集團(tuán)總部及二級(jí)子公司設(shè)置的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu),不再單設(shè)財(cái)務(wù)部門，集團(tuán)二級(jí)子公司設(shè)置的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)隸屬二級(jí)子公司管理,不受下級(jí)企業(yè)管理。集團(tuán)總部資產(chǎn)財(cái)務(wù)部即集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)集團(tuán)總部及集團(tuán)系統(tǒng)財(cái)務(wù)質(zhì)量的管控,直接接受集團(tuán)總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)。

1、集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部主要分為兩部分，一部分是資產(chǎn)運(yùn)作人員,一部分為財(cái)務(wù)結(jié)算中心,其中財(cái)務(wù)結(jié)算中心分為綜合財(cái)務(wù)結(jié)算中心和基層財(cái)務(wù)結(jié)算中心，集團(tuán)總部基層財(cái)務(wù)結(jié)算中心主要負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的日?；A(chǔ)財(cái)務(wù)工作。

在集團(tuán)總部綜合財(cái)務(wù)結(jié)算中心,主要是綜合管理會(huì)計(jì)人員,負(fù)責(zé)接受基層財(cái)務(wù)結(jié)算中心反饋的數(shù)據(jù)情況,編制集團(tuán)預(yù)算決算工作、負(fù)責(zé)日常合并報(bào)表編制及企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)運(yùn)行分析工作，負(fù)責(zé)編制資金計(jì)劃表,調(diào)配各產(chǎn)業(yè)板塊間資金量，負(fù)責(zé)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度,建立及維護(hù)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng),完善財(cái)務(wù)管控體系。

集團(tuán)總部資產(chǎn)運(yùn)作人員，主要負(fù)責(zé)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行財(cái)務(wù)資本運(yùn)作.資金統(tǒng)借統(tǒng)貸、擔(dān)保及資金計(jì)息結(jié)算、建立集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)及子公司高管層業(yè)績(jī)考核工作。

2、集團(tuán)二級(jí)子公司設(shè)置的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)即基層財(cái)務(wù)結(jié)算中心,二級(jí)以下級(jí)別不再單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)部,可以設(shè)置個(gè)別與上級(jí)傳送單據(jù)及對(duì)接的專員。整合后的基層財(cái)務(wù)結(jié)算中心人員主要分為基礎(chǔ)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)，基礎(chǔ)會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)基層本部及權(quán)屬企業(yè)的日常基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，如賬戶管理、審核報(bào)銷、計(jì)稅報(bào)稅、資金收付、往來(lái)結(jié)算等日常賬務(wù)工作,管理會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)基層本部及權(quán)屬企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表、資金歸集、預(yù)算管控、監(jiān)督查驗(yàn),以及根據(jù)項(xiàng)目的建立到結(jié)算,進(jìn)行成本利潤(rùn)等各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)比和分析工作。

基層財(cái)務(wù)結(jié)算中心對(duì)企業(yè)高層和集團(tuán)總部資產(chǎn)財(cái)務(wù)部報(bào)送數(shù)據(jù)及信息。各權(quán)屬企業(yè)仍然為利潤(rùn)中心及投資中心，但賬務(wù)均由基層財(cái)務(wù)結(jié)算中心操作及管理,基層財(cái)務(wù)結(jié)算中心可以提供權(quán)屬企業(yè)需要的相應(yīng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)?；鶎迂?cái)務(wù)結(jié)算中心不區(qū)分單獨(dú)做某公司賬務(wù)的員工,可以由同一人負(fù)責(zé)多個(gè)公司的同一業(yè)務(wù)工作，如由同一人負(fù)責(zé)本部及多家權(quán)屬企業(yè)的計(jì)稅和報(bào)稅工作,簡(jiǎn)化人員使用。管理會(huì)計(jì)人員可以從繁重的日常業(yè)務(wù)中脫離出來(lái)，理順龐大的數(shù)據(jù)量，增加數(shù)據(jù)敏感性,提髙辨別能力,從埋頭核算轉(zhuǎn)向管理型和服務(wù)型。

(三)建立信息化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心