導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇工程分包管理協(xié)議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】建筑工程；分包管理

隨著我國(guó)的建筑行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，建筑行業(yè)的施工也呈現(xiàn)了一種多元化的趨勢(shì)，這種趨勢(shì)下最直接的產(chǎn)物，就是工程分包的概念。這種新型的建筑施工模式正在擴(kuò)大其影響的領(lǐng)域?qū)挾龋谝幌盗械姆康禺a(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過(guò)程中的出現(xiàn)日漸增多。

1.施工企業(yè)在分包管理中存在的主要問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)

首先是不合法的轉(zhuǎn)包行為，就是指承包單位不承擔(dān)自己在合同里面應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，將全部的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)各種渠道轉(zhuǎn)交給第三方的施工單位。由于第三方的介入，施工的責(zé)任就變得不明確，最終導(dǎo)致出了問(wèn)題無(wú)從追究的窘境。

承包單位的資質(zhì)不足。大型的建筑公司常常由于利益的需要，盡可能的選擇低成本的承包施工單位，這樣往往就忽視了對(duì)于承包單位的資格和資質(zhì)的審查，導(dǎo)致了相當(dāng)一批的無(wú)資格無(wú)資質(zhì)的施工單位進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，這些施工單位的人員素質(zhì)有待于提高，機(jī)械設(shè)備不能夠得到應(yīng)有的保證，安全生產(chǎn)的意識(shí)不強(qiáng)，將會(huì)為建筑的施工和安全生產(chǎn)產(chǎn)生巨大的影響。我國(guó)對(duì)于無(wú)資質(zhì)的施工承包單位是明令禁止的。這些無(wú)資質(zhì)的施工單位的存在，將導(dǎo)致總包公司產(chǎn)生巨大的隱患和風(fēng)險(xiǎn)，由于有些單位不具民事權(quán)利能力和民事行為能力，也會(huì)為總包單位增加訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于承包缺乏監(jiān)管。由于出于自身利益的需要，總包公司常常對(duì)于分包公司的施工行為缺乏監(jiān)管，主要分為兩個(gè)部分，第一是合同的制定隨意，缺乏針對(duì)性好約束性，對(duì)于施工單位的管理無(wú)法可依，分包單位對(duì)于合同的執(zhí)行也不完全，導(dǎo)致合同的制定和執(zhí)行都處于無(wú)人監(jiān)管的狀態(tài)。第二是總包單位對(duì)于分包單位的人員的資質(zhì)和素質(zhì)過(guò)于信任，工程承包出去之后對(duì)分包公司完全不起管理和控制作用，這樣就是的分包公司的行為更加不收約束。這樣常常由于合同原因使得總包公司出于不利境地。

2.針對(duì)分包問(wèn)題的解決方法和思路

（1）應(yīng)當(dāng)學(xué)法守法，在進(jìn)行工程承包的過(guò)程中按照法律的要求對(duì)于分包單位進(jìn)行資質(zhì)的審查，同時(shí)按照法律的要求對(duì)于分包公司進(jìn)行監(jiān)察和管理，最終能夠?qū)崿F(xiàn)使得分包公司高效高質(zhì)量的完成工程承包任務(wù)。

（2）應(yīng)當(dāng)制定合理的管理?xiàng)l例，規(guī)范分包商的行為，總包公司也應(yīng)當(dāng)在工程承包出去之后主動(dòng)管理，定期或不定期的對(duì)于分包公司的行為進(jìn)行監(jiān)管和審查，確保施工行為能夠按照合同中規(guī)定的實(shí)施。

健全管理機(jī)構(gòu)的主要目的是為了保障分包工作。健全管理機(jī)構(gòu)主要包括如下的內(nèi)容：首先是對(duì)規(guī)章制度的健全管理；對(duì)規(guī)章制度進(jìn)行流程化和程序化的管理，可以使得分包的工作進(jìn)行的循序漸進(jìn)，有條不紊；其次，健全規(guī)章制度也可以促使分包工程變得更加規(guī)范，在分包的時(shí)候更加有據(jù)可依，有法可依。最后，健全管理機(jī)構(gòu)還可以幫助民工提高自身的素養(yǎng)，培養(yǎng)他們的技能，使得他們?cè)谑袌?chǎng)上更具有競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）對(duì)分包商的選取十分重要。分包商不能隨意選取，要通過(guò)實(shí)際的考察和估量之后，選取合適的分包商。選擇分包商的基本條件首先是誠(chéng)信度高，只有誠(chéng)信度高才有合作的可能；其次應(yīng)該具有雄厚的實(shí)力，因?yàn)楫吘菇鉀Q實(shí)際問(wèn)題還是要依靠實(shí)力的；再次就是要有負(fù)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)，只有這樣，工程的質(zhì)量才有保障。但是就目前的市場(chǎng)情況來(lái)說(shuō)，分包商的數(shù)量非常多，如何選取是一個(gè)比較復(fù)雜的問(wèn)題，對(duì)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該獨(dú)立開(kāi)辟一個(gè)部門，來(lái)對(duì)這些分包商進(jìn)行考察和評(píng)估，將每次的結(jié)果都記錄下來(lái)，以后選取分包商的時(shí)候，都是非常珍貴的參考資料。一些比較大型的施工企業(yè)，他們?cè)谶x取分包商的時(shí)候主要檢驗(yàn)以下幾點(diǎn)：1）對(duì)分包商的各種資質(zhì)證書(shū)、營(yíng)業(yè)執(zhí)照等進(jìn)行非常嚴(yán)格的檢驗(yàn)，確保分包商都是合法可靠的。2）要對(duì)分包商的工作人員進(jìn)行檢查，檢查的內(nèi)容主要包括了對(duì)人員學(xué)歷的檢查、誠(chéng)信狀況檢查等等，通過(guò)對(duì)每個(gè)人的分析考察，得出這個(gè)分包商整體的情況。3）對(duì)分包商的履歷情況進(jìn)行調(diào)查，這個(gè)調(diào)查不僅可以幫助施工單位了解該分包商都做過(guò)何種工程，也可以了解他們的信譽(yù)情況，并對(duì)其實(shí)力進(jìn)行檢測(cè)。

（4）對(duì)合同的簽訂進(jìn)行規(guī)范化的管理。在很多實(shí)際的場(chǎng)景中，往往為了加快工程的完結(jié)時(shí)間，都會(huì)先進(jìn)行施工，然后再簽合同。這樣的做法是十分不妥當(dāng)?shù)模瑫?huì)引發(fā)一系列的工程問(wèn)題。所以，一定要先進(jìn)行合同的簽訂，在各項(xiàng)條款都得到雙方的認(rèn)可之后，再進(jìn)行施工的操作。其次，施工所簽訂的合同應(yīng)該進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，除了對(duì)常見(jiàn)的工程審核條目的規(guī)定之外，還要對(duì)一些容易打球的條款進(jìn)行明確的規(guī)定。再次，要將合同上的條款嚴(yán)格落到實(shí)處，在實(shí)際工程中，有的合同條款規(guī)定的非常詳細(xì)，也非常明了，但是在具體實(shí)施的過(guò)程中，并沒(méi)有嚴(yán)格按照合同中的條款實(shí)施，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，責(zé)任歸屬就會(huì)出現(xiàn)紛爭(zhēng)。最后，合同不是成功簽訂就可以的，簽訂合同的雙方還要組織自己的工作人員對(duì)合同進(jìn)行學(xué)習(xí)和了解，防止員工因?yàn)椴涣私夂贤募?xì)節(jié)而造成的一些損失。

（5）在分包結(jié)束之后，仍然要對(duì)工程進(jìn)行管理。將工程分包出去，不是工程的結(jié)束，而僅僅只是一個(gè)開(kāi)始。在分包商的施工過(guò)程中，要予以監(jiān)督的工作，嚴(yán)格按照合同上的要求，對(duì)分包商的施工結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)。除此之外，在分包商施工中用到的各種工程機(jī)械、原材料的材質(zhì)、雇傭人員的水平、分包商的調(diào)度策略等等都要進(jìn)行同步的跟蹤和管理。

（6）對(duì)分包工程的工程價(jià)格進(jìn)行管理。工程價(jià)款的分發(fā)和結(jié)算，都要嚴(yán)格按照當(dāng)時(shí)簽訂的合同條款規(guī)定。公司的財(cái)務(wù)部門要根據(jù)監(jiān)管部門反饋的情況來(lái)計(jì)算價(jià)格。一般來(lái)說(shuō)，監(jiān)管部門需要每月對(duì)分包商所進(jìn)行的工程項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，開(kāi)會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)審，嚴(yán)格把關(guān)；將評(píng)審的結(jié)果交給財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部會(huì)對(duì)分包的工程建立單獨(dú)的賬號(hào)，將此分包工程對(duì)應(yīng)的合同編號(hào)、分包商、價(jià)格等信息做記錄，再根據(jù)監(jiān)管部門提供的評(píng)審結(jié)果，進(jìn)行每個(gè)月的項(xiàng)目款結(jié)算，將計(jì)算出的項(xiàng)目款提交到項(xiàng)目經(jīng)理處，由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行審批。一些公司為了加強(qiáng)在資金方面的管理，實(shí)行了“撥改代”的制度。這種制度改變了原來(lái)的付賬方式。原來(lái)都是通過(guò)預(yù)支項(xiàng)目的工程款、按照預(yù)估撥款并且記錄賬目等方式，而現(xiàn)在則讓分包商自己去通過(guò)記賬、代付等方式獲得一些原材料和設(shè)備。在項(xiàng)目工程結(jié)束的時(shí)候，對(duì)其在外面賒欠的債務(wù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)調(diào)查，可以有效的控制分包商的資金流，并且可以減少很多經(jīng)濟(jì)糾紛。

3.結(jié)語(yǔ)

隨著市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在建筑工程方面，分包管理已經(jīng)逐步發(fā)展起來(lái)了。因?yàn)榉职芾砜梢宰屍髽I(yè)更好的進(jìn)行資源分配、明確責(zé)任劃分，也可以分散風(fēng)險(xiǎn)。所以，采用分包管理的方式，既可以提高勞動(dòng)的生產(chǎn)率，也可以使工程項(xiàng)目的質(zhì)量得到保障。因此，越來(lái)越多的建筑企業(yè)在實(shí)際的工程方面都會(huì)選擇分包管理的策略。

篇2

分包商的施工能力有限，人員的素質(zhì)和技術(shù)水平不高。如果在選擇分包商及簽訂合同時(shí)，沒(méi)有對(duì)承包商進(jìn)行嚴(yán)格的考核或存在私人交易問(wèn)題，所選擇分包商的施工能力達(dá)不到電力工程項(xiàng)目的具體要求。那么，這種人員和技術(shù)方面的不足，會(huì)對(duì)工程的質(zhì)量和效益產(chǎn)生極大地影響。因此，對(duì)于分包商資歷的考察，是分包管理的首要內(nèi)容。此外，分包商所使用的材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，這是對(duì)電力工程項(xiàng)目質(zhì)量影響最大的一個(gè)因素。有些分包商為了節(jié)省資金，降低成本，在工程材料的選擇方面，以次充好，使用不合格的材料，若總承包商不能進(jìn)行有效地管理，會(huì)對(duì)電力工程項(xiàng)目產(chǎn)生很大的影響。另外，一些分包商沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度，對(duì)施工過(guò)程的管理不嚴(yán)格，導(dǎo)致一些操作技術(shù)不規(guī)范，甚至違章操作，不僅對(duì)電力工程的質(zhì)量產(chǎn)生影響，甚至?xí)a(chǎn)生施工安全問(wèn)題。一些分包商在管理中，往往忽視工程的整體性，進(jìn)行獨(dú)立管理，導(dǎo)致整體與部分的分離。由于分包商本身具有極大的獨(dú)立性，在具體的施工管理中，可能會(huì)忽視工程的其他部分，不主動(dòng)配合總承包商的總體規(guī)劃，對(duì)電力工程的總體項(xiàng)目產(chǎn)生影響。

二、提高電力工程項(xiàng)目分包管理質(zhì)量的有效措施

2.1增強(qiáng)分包合同管理

電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對(duì)于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進(jìn)行明確。在施工過(guò)程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對(duì)分包單位進(jìn)行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對(duì)工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進(jìn)行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價(jià)管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進(jìn)場(chǎng)施工，同時(shí)，分包單位要與進(jìn)場(chǎng)分包人員簽訂勞務(wù)合同，施工單位要根據(jù)簽訂的分包合同對(duì)分包單位進(jìn)行嚴(yán)格審查。

2.2加大對(duì)二次分包的管理力度

①對(duì)于二次分包管理責(zé)任的落實(shí)。電力工程的施工單位對(duì)于二次分包工作的長(zhǎng)期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，強(qiáng)化管理，對(duì)于分包管理的責(zé)任進(jìn)行全面落實(shí)，建立起二次分包的安全管理機(jī)制，促進(jìn)電力工程的安全建設(shè)。同時(shí)，各單位對(duì)于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進(jìn)行對(duì)勞務(wù)分包的管理，堅(jiān)決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位要嚴(yán)格執(zhí)行工程項(xiàng)目和作業(yè)范圍的要求，強(qiáng)化對(duì)于二次分包的資格審查與現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督與管理，更好地完善二次分包的管理機(jī)制。②對(duì)于分包單位的資質(zhì)要求進(jìn)行明確。按照相關(guān)規(guī)定，對(duì)于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進(jìn)行招標(biāo)時(shí)對(duì)于施工單位的資質(zhì)要求相近。對(duì)于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級(jí)、專業(yè)承包一級(jí)或者更高的資質(zhì)。對(duì)于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國(guó)家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級(jí)、電力工程施工的總承包二級(jí)或者更高資質(zhì)。③對(duì)于二次分包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理。施工單位要加強(qiáng)對(duì)于二次分包現(xiàn)場(chǎng)的管理，對(duì)于分包現(xiàn)場(chǎng)人員的基本情況、進(jìn)出現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間以及出勤情況進(jìn)行全面掌控，在開(kāi)始分包作業(yè)之前，要對(duì)分包人員進(jìn)行安全技術(shù)交底，對(duì)于變電工程的施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行封閉式管理。另外，施工單位要提高對(duì)人員的配置管理，對(duì)二次分包現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的全過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)控與管理。

2.3協(xié)管分包

施工單位要對(duì)檢查、工程、人資、經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量以及安全等相關(guān)職能部門進(jìn)行合理科學(xué)地分工，使各部門能夠有效地對(duì)分包作業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，在確保電力工程實(shí)施項(xiàng)目的安全建設(shè)的前提下，建立完善的單位層面，加強(qiáng)分包管理的安全工作機(jī)制，對(duì)于工程本部和施工項(xiàng)目部門之間分包管理界面與流程進(jìn)行進(jìn)一步地明確，使各部門能夠真正對(duì)于分包管理進(jìn)行協(xié)調(diào)、完善。

三、結(jié)語(yǔ)

篇3

【關(guān)鍵詞】住宅；全裝修；總承包；控制

"All the decoration of construction contracting management."In the "Residential construction quality process control" in the application

Huang Hua

(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)

【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.

【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control

1. 引言

住宅工程質(zhì)量的好壞，不僅關(guān)系到國(guó)家社會(huì)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展，而且直接關(guān)系到民生問(wèn)題。隨住宅產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展，全裝修住宅已越來(lái)越被社會(huì)各界接受，所以，住宅工程的全裝修住宅的質(zhì)量問(wèn)題也已成為一個(gè)重要的研究課題。

2. 背景

從2002年，建設(shè)部出臺(tái)《商品住宅裝修一次到位的指導(dǎo)意見(jiàn)》，提出“全裝修”概念到2007年開(kāi)始，國(guó)家政策將整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)推到改革前沿，這五年多的時(shí)間里，國(guó)家的住宅、房地產(chǎn)改革措施與市場(chǎng)發(fā)展的矛盾一直未能很好的解決。全裝修房裝修環(huán)節(jié)復(fù)雜，操作難度、管理成本大、利潤(rùn)小，不少開(kāi)發(fā)商都不愿意做全裝修房。 直到近兩年隨著國(guó)家加大調(diào)控力度，出臺(tái)相關(guān)規(guī)范、導(dǎo)則，再加上人民生活水平日益提高，全裝修房才越來(lái)越被社會(huì)各方接受。未來(lái)10年，將是我國(guó)住宅制度集中改革，房地產(chǎn)市場(chǎng)的換型時(shí)期，也將是我國(guó)全裝修住宅的快速發(fā)展期。所以全裝修住宅的質(zhì)量控制也就成為一個(gè)緊迫課題。

3. 正文

理論和國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的成功發(fā)展經(jīng)驗(yàn)證明，“全裝修”是住宅產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的最終要求，是住宅開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向集約式服務(wù)、集成式采購(gòu)和集中式施工的方向創(chuàng)新。特別是從裝修自身質(zhì)量和裝修工作對(duì)結(jié)構(gòu)質(zhì)量帶來(lái)的影響來(lái)說(shuō)，“全裝修”是對(duì)住宅總體質(zhì)量最好的保證措施。

在全裝修住宅發(fā)展的大趨勢(shì)下，作為施工總承包管理企業(yè)，我們要探究的就是如何從施工管理角度上出發(fā)，出于對(duì)全裝修住宅“質(zhì)量”的保證來(lái)滿足“民生”要求，通過(guò)建立、完善“全裝修總承包”管理體制，做好全裝修施工過(guò)程中的總承包管理，切實(shí)提高住宅工程的總體質(zhì)量水平。

3.1“全裝修總承包管理”在學(xué)術(shù)界還沒(méi)有嚴(yán)格的定義，如何將全裝修的總承包管理的要義落實(shí)到住宅工程質(zhì)量過(guò)程控制中去，是值得我們認(rèn)真探討的問(wèn)題。根據(jù)住宅工程全裝修總包管理特點(diǎn)，結(jié)合大多房產(chǎn)公司的部門設(shè)置，作為總承包管理方宜成立三個(gè)專門的全裝修管理部門――前期設(shè)計(jì)部、施工管理配套部、后期物業(yè)維修部。通過(guò)全裝修總承包管理過(guò)程中的設(shè)計(jì)深化，計(jì)劃的分層面編制，裝修各方及施工工藝的協(xié)調(diào)，交付后的物業(yè)跟蹤服務(wù)，實(shí)現(xiàn)總承包方和開(kāi)發(fā)商、小業(yè)主的全程互動(dòng)，利于住宅工程質(zhì)量的控制和改進(jìn)。

3.1.1設(shè)計(jì)工作的深化。

能否深刻的解讀設(shè)計(jì)理念，直接決定施工質(zhì)量的成敗與否。為此，總承包管理方須配置專門的工程設(shè)計(jì)部，從施工角度理解設(shè)計(jì)意圖，將設(shè)計(jì)圖轉(zhuǎn)化為現(xiàn)場(chǎng)可以直接作為施工參照的翻樣圖，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)工作的前置，確保作出的產(chǎn)品滿足住宅質(zhì)量的適用性要求。

對(duì)于新開(kāi)發(fā)的樓盤(pán)，選擇便捷的地理位置，進(jìn)行樣板房1：1的實(shí)物放樣，給設(shè)計(jì)和施工方一個(gè)真實(shí)的發(fā)揮平臺(tái)。借用這個(gè)平臺(tái)，無(wú)論是設(shè)計(jì)師反復(fù)揣摩的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，或是施工過(guò)程中的土建、安裝、裝修三方的工序搭接還是各種新材料、新工藝的嘗試，都可以在1：1的樣板房中得到盡情發(fā)揮和真實(shí)體現(xiàn)。特別是經(jīng)常困擾各方的管線綜合布局的問(wèn)題，也可以在樣板房中探索最佳的預(yù)埋方式，從而在根本上杜絕裝修階段對(duì)主體結(jié)構(gòu)的頻繁開(kāi)鑿帶來(lái)的質(zhì)量隱患。通過(guò)這些設(shè)計(jì)的前置、優(yōu)化，可以為投資方和施工方帶來(lái)諸多收益。

對(duì)于成熟的樓盤(pán)，樣板房的施工、優(yōu)化通常是在結(jié)構(gòu)做到8層（以30層為例）開(kāi)始，到結(jié)構(gòu)封頂，裝修大面積展開(kāi)前完成。通過(guò)此階段的設(shè)計(jì)深化，可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，深化節(jié)點(diǎn)，避免日后大面積裝修時(shí)的頻繁更改，從而起到減少資源浪費(fèi)和環(huán)境污染，達(dá)到提高全裝修住宅工程質(zhì)量的目的。

3.1.2計(jì)劃的分層面編制：

合理的計(jì)劃是全裝修總承包管理的重要前提，是工程有序進(jìn)行的必要保障。根據(jù)全裝修過(guò)程的特點(diǎn)，通常將總進(jìn)度計(jì)劃分三個(gè)層面編制――設(shè)計(jì)計(jì)劃、材料（甲供材）計(jì)劃，施工計(jì)劃。

因?yàn)樽≌b修設(shè)計(jì)相對(duì)靈活，主觀性因素大，開(kāi)發(fā)商經(jīng)常要求裝修設(shè)計(jì)頻繁修改，這也就容易導(dǎo)致設(shè)計(jì)工作的滯后。因此，在全裝修大面積施工前期，必須將設(shè)計(jì)計(jì)劃列為全裝修總承包管理的計(jì)劃范圍。

根據(jù)全裝修住宅涉及的材料多，品種全，大部分材料甲方供應(yīng)的特點(diǎn)，作為總承包方必須做好材料的進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃，以此計(jì)劃安排相應(yīng)材料及時(shí)進(jìn)場(chǎng)，特別是督促甲供材料的按時(shí)到位。

全裝修計(jì)劃最重的自然是施工計(jì)劃的安排。根據(jù)工程特點(diǎn)和施工經(jīng)驗(yàn)，列出關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)時(shí)間，再根據(jù)每道工序需要的合理時(shí)間，編制網(wǎng)絡(luò)圖或橫道圖，將各階段計(jì)劃在施工操作層面進(jìn)行細(xì)化，保證各階段計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。

全裝修的計(jì)劃周期相對(duì)較長(zhǎng)，通過(guò)計(jì)劃的分層面編制，成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度管理的條理化、清晰化，有利于全裝修住宅工程的過(guò)程質(zhì)量控制。

3.1.3施工過(guò)程的協(xié)調(diào)與工藝控制：

如何解決土建、安裝、裝修三方面的協(xié)調(diào)和各環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制是總承包現(xiàn)場(chǎng)管理中最實(shí)際的問(wèn)題，尤其是在全裝修施工總承包管理中，三方的協(xié)調(diào)牽扯到更多層面，更多裝修專業(yè)分包隊(duì)伍，更多的施工環(huán)節(jié)。所以，在主體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與施工中，總承包方須認(rèn)真作好裝修工程前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，及時(shí)完成裝修圖紙的深化設(shè)計(jì)和翻樣設(shè)計(jì)；嚴(yán)格施工，確保主體結(jié)構(gòu)的層高、開(kāi)間、進(jìn)深、預(yù)留洞口等尺寸標(biāo)準(zhǔn)化、模數(shù)化，便于裝修施工順利開(kāi)展。在結(jié)構(gòu)施工中，做好水、電、暖氣等管線、盒子預(yù)埋工作；始終堅(jiān)持設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化，精心組織施工，確保工程質(zhì)量一次成優(yōu)，盡力避免因工序之間的穿插造成的返工現(xiàn)象。

到后期交付階段，切實(shí)做好“一戶一驗(yàn)”工作。以每套住宅工程的使用功能以及觀感質(zhì)量為重點(diǎn)，由甲方、監(jiān)理和總包三方的專業(yè)人員組成的驗(yàn)收小組，以《建筑裝飾裝修工程質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范》和《全裝修住宅逐套驗(yàn)收導(dǎo)則》為依據(jù)，共同對(duì)每個(gè)房間的門窗、吊頂、墻面、地板，櫥柜、衛(wèi)浴、家具設(shè)備等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行驗(yàn)收，特別是對(duì)涉及人身健康和安全的A類項(xiàng)目和影響使用和裝飾效果的B類項(xiàng)目的每個(gè)細(xì)節(jié)都需進(jìn)行全數(shù)檢查，發(fā)現(xiàn)任何一點(diǎn)問(wèn)題都要及時(shí)處理，直到每個(gè)細(xì)節(jié)整改完畢，填寫(xiě)《驗(yàn)收移交手冊(cè)》后， 方可實(shí)現(xiàn)與物業(yè)部門的交接，進(jìn)入后期的跟蹤服務(wù)階段。

3.1.4交付后的物業(yè)跟蹤服務(wù)：

眾所周知，住宅工程施工的交叉性，環(huán)節(jié)的復(fù)雜性，人為手工操作的偏差性，難免留下一些疏漏之處。所以，質(zhì)量再好的住宅工程也需要后期的物業(yè)跟蹤服務(wù)。

總承包方的物業(yè)部應(yīng)在工程正式移交前一個(gè)月與施工項(xiàng)目部接觸，從物業(yè)角度出發(fā)，查改問(wèn)題，驗(yàn)收備案后再正式移交。

為了彌補(bǔ)住宅工程建設(shè)過(guò)程中遺留的少量質(zhì)量通病問(wèn)題，總承包方應(yīng)實(shí)現(xiàn)物業(yè)的全程化管理服務(wù)，成立由管理人員和技術(shù)工人組成的專業(yè)維修部門，積極配合物業(yè)公司，做好竣工小區(qū)的全程跟蹤維護(hù)工作。在日常維護(hù)、維修的工作中，借助規(guī)范化的服務(wù)方式，良好的服務(wù)態(tài)度，專業(yè)的服務(wù)水平，既可以為企業(yè)帶來(lái)良好的口碑，樹(shù)立品牌形象，又可以通過(guò)解決住宅使用時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題，尋找好的預(yù)防辦法，做好“PDCA”循環(huán)中的“改進(jìn)”工作，為日后全裝修住宅的質(zhì)量提高提供事實(shí)依據(jù)。

3.2通過(guò)以上對(duì)“全裝修施工總承包管理”要義的分析可見(jiàn)：住宅工程的過(guò)程質(zhì)量控制其實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)不是在“施工”而于“總承包管理” 。

所以，作為施工總承包管理企業(yè)，要提高全裝修住宅的工程質(zhì)量，提高自身的總承包管理水平是首要任務(wù)。在全裝修具體的管理過(guò)程中，該如何去做呢？我們通過(guò)多年的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，形成了一些相對(duì)成功的管理方法，工作流程，操作表格，選有代表性的部分詳細(xì)說(shuō)明。

3.2.1與甲方和分包單位之間的協(xié)作方法。

3.2.1.1與業(yè)主之間的協(xié)調(diào)。

（1）總包項(xiàng)目部核心人員應(yīng)理解總目標(biāo)和業(yè)主開(kāi)發(fā)意圖，反復(fù)研究合同和項(xiàng)目任務(wù)文件，了解項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)、起因、出發(fā)點(diǎn)、目標(biāo)設(shè)計(jì)和決策背景，對(duì)整個(gè)工程有個(gè)完整的理解。配合業(yè)主做好設(shè)計(jì)圖深化翻樣工作。

（2）作出的決策要充分考慮業(yè)主的觀點(diǎn)，尊重業(yè)主，隨時(shí)向業(yè)主報(bào)告情況，在業(yè)主決策時(shí)，向其提供充分的信息，加強(qiáng)計(jì)劃性和預(yù)見(jiàn)性，做到雙方充分的了解。

（3）及時(shí)向業(yè)主提供有關(guān)的生產(chǎn)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)資料等。負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)發(fā)甲方與指定分包間與施工有關(guān)的來(lái)往函件，做好備案工作。

（4）認(rèn)真配合業(yè)主做好指定分包商的確定工作。

3.2.1.2與分包單位的協(xié)調(diào)。

（1）總包項(xiàng)目部與分包人關(guān)系的協(xié)調(diào)應(yīng)按分包合同執(zhí)行，正確處理技術(shù)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)關(guān)系、正確處理項(xiàng)目進(jìn)度控制、項(xiàng)目質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、生產(chǎn)管理要素管理和現(xiàn)場(chǎng)管理中的協(xié)作關(guān)系。對(duì)分包單位的工作進(jìn)行監(jiān)督和支持，加強(qiáng)與分包人的溝通，及時(shí)了解分包人的情況。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理，加大預(yù)控監(jiān)管力度，避免問(wèn)題復(fù)雜化和擴(kuò)大化。

（2）任何分包單位均須執(zhí)行本公司項(xiàng)目經(jīng)理部編制的項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃及安全保證計(jì)劃，落實(shí)到責(zé)任人，對(duì)任何違背項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃及安全保證計(jì)劃的行為或疏漏，違背工地管理制度的，將采取嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)處罰措施，并在分包合同中明確。

（3）要求各分包商在施工前編制詳細(xì)的施工方案，用于指導(dǎo)施工。施工方案對(duì)所承包分項(xiàng)工程的施工進(jìn)度安排、對(duì)相關(guān)專業(yè)的要求等內(nèi)容作為重點(diǎn)，詳細(xì)論述。

（4）總包方根據(jù)各分包方提供的方案施工進(jìn)度等內(nèi)容進(jìn)行審核，對(duì)不符合總體進(jìn)度要求的提出由分包方重新編制；對(duì)于分包方提出的合理要求予以滿足，為分包商完成任務(wù)創(chuàng)造條件。

（5）在總包合同中明確規(guī)定總分包方的職責(zé)范圍，以及違反時(shí)的懲罰，使雙方均能按合同辦事，受合同法律效力的約束。

（6）要求各分包商在遵守有關(guān)專業(yè)規(guī)范的同時(shí)，能按照本工程施工組織設(shè)計(jì)的各項(xiàng)技術(shù)質(zhì)量要求來(lái)組織施工。如對(duì)原材料的質(zhì)量要求，對(duì)工程技術(shù)資料的要求等。

（7）對(duì)各分包商施工中的隱蔽工程應(yīng)組織驗(yàn)收，以保證各道工序的施工質(zhì)量。對(duì)發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，及時(shí)通知各分包商，督促其整改。

（8）在工程進(jìn)度款支付時(shí)，必須要得到總包有關(guān)工程質(zhì)量，工程進(jìn)度或甲供材料設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量、供貨期的書(shū)面確認(rèn)，對(duì)不服從總包管理的供應(yīng)商分包單位，總包有權(quán)拒絕簽字，并及時(shí)書(shū)面匯報(bào)甲方。

3.2.2總承包管理項(xiàng)目的組織分工。

在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，各職能部門和執(zhí)行部門分工明確、各負(fù)其責(zé)。

（1）總包項(xiàng)目經(jīng)理部：對(duì)裝修的質(zhì)量負(fù)總責(zé)；總包配套管理協(xié)議簽訂；協(xié)助業(yè)主對(duì)分包隊(duì)伍的最終確定。

（2）技術(shù)管理部：組織分包隊(duì)伍的方案評(píng)審；編制裝修總進(jìn)度計(jì)劃，材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃；負(fù)責(zé)解決防滲、防裂節(jié)點(diǎn)大樣的翻樣（鋁合金窗、陽(yáng)臺(tái)移門及工藝說(shuō)明、管道井

四周、墻面交接處石磚粘貼工藝等）；裝飾施工技術(shù)交底。

（3）預(yù)算部：核實(shí)分包報(bào)價(jià)，結(jié)合分包過(guò)程特點(diǎn)向業(yè)主進(jìn)行分包工程的最終報(bào)價(jià)；負(fù)責(zé)與分包單位簽訂分包合同，明確分包工程承包范圍、技術(shù)、質(zhì)量要求及總、分包各自的責(zé)、權(quán)、利；核實(shí)分包工程量，進(jìn)行工程款的結(jié)算。

（4）安全科：對(duì)進(jìn)場(chǎng)人員的資質(zhì)，上崗證等相關(guān)資料進(jìn)行審核；簽定安全協(xié)議，辦理保證金；對(duì)分包進(jìn)行安全交底。

（5）資料科：負(fù)責(zé)各專業(yè)分包企業(yè)、人員資質(zhì)等資料管理；工作函件、施工圖的分發(fā)；與業(yè)主項(xiàng)目部的技術(shù)及施工管理文件的歸口管理。

（6）材料科： 規(guī)劃進(jìn)場(chǎng)材料驗(yàn)收、堆放、保管工作；協(xié)調(diào)各分包單位做好領(lǐng)料、發(fā)料工作。

（7）綜合科辦理進(jìn)出場(chǎng)手續(xù)、胸卡制作；安排、落實(shí)進(jìn)場(chǎng)人員的食宿與辦公用房等。

3.2.3分包單位進(jìn)場(chǎng)管理流程。

3.2.3.1分包單位提前15d做進(jìn)場(chǎng)準(zhǔn)備，以熟悉總包管理流程和現(xiàn)場(chǎng)情況，并報(bào)批施工方案及材料報(bào)驗(yàn)。具體流程按表流轉(zhuǎn)：（見(jiàn)附表流轉(zhuǎn)單為例）。

附表：

指令 單

龍信集團(tuán)雅賓利項(xiàng)目部：

雅賓利項(xiàng)目部工程 ，由公司（廠）負(fù)責(zé)施工（供應(yīng)），請(qǐng)給予安排。

甲方項(xiàng)目部經(jīng)理簽字：

**項(xiàng)目部

年 月日

委托書(shū)

龍信集團(tuán)雅賓利項(xiàng)目部：

由我公司委托任現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，全權(quán)處理我公司在現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)事務(wù)，特此委托。

委托人電話：

單位法人代表簽字：

公司公章：

年 月 日

內(nèi) 部 流 轉(zhuǎn) 單

（1）公司，已辦理法定委托人，被委托人為 ，辦理相關(guān)手續(xù)。

總包項(xiàng)目經(jīng)理簽字：年 月 日

（2） 公司，已通過(guò)方案評(píng)審，已簽訂總分包管理協(xié)議，已進(jìn)行交底，已領(lǐng)取進(jìn)度計(jì)劃表。

技術(shù)負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

（3） 公司，已提供相關(guān)資料，已簽定安全協(xié)議，已辦理保證金，已進(jìn)行安全交底。

安全負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

（4） 公司，已辦理工作證。

后勤負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

（5） 公司，已安排進(jìn)場(chǎng)的相關(guān)工作。

施工員負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

（6） 公司，已辦理退場(chǎng)手續(xù)。

后勤負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

注：該單位第五項(xiàng)簽字完成后留存總包后勤負(fù)責(zé)人處，工程結(jié)束后從后勤辦理退場(chǎng)手續(xù)領(lǐng)取該單，項(xiàng)目經(jīng)理憑此單給予分包單位（供應(yīng)單位）簽證結(jié)算單。

3.2.3.2進(jìn)場(chǎng)后相關(guān)手續(xù)。

（1）簽訂總包與分包協(xié)議。

為了分包單位配合總包圓滿完成工程任務(wù)，分包單位在其工程施工前，應(yīng)和總承包方簽訂總分包工程管理協(xié)議，業(yè)主項(xiàng)目部代表作為監(jiān)督方共同簽署。待分包工程管理協(xié)議簽訂雙方蓋章并且分包工程質(zhì)量管理保證金到達(dá)總承包帳戶后，才能進(jìn)入工地施工，工程質(zhì)量管理保證金在雙方承受范圍之內(nèi)約定形成。

（2）材料申報(bào)、驗(yàn)收。

分包單位所有的進(jìn)場(chǎng)材料和設(shè)備(指定品牌指定型號(hào))先由總包專職負(fù)責(zé)人驗(yàn)收后再和總包負(fù)責(zé)人共同參與報(bào)監(jiān)理代表驗(yàn)收。

（3）分包方施工方案審核。

分包單位進(jìn)場(chǎng)前向總包、業(yè)主項(xiàng)目部、監(jiān)理提供可行性施工方案，附完整的公司審批表，進(jìn)場(chǎng)施工后必須要嚴(yán)格按照施工方案來(lái)施工。

（4）進(jìn)場(chǎng)安全教育及有關(guān)手續(xù)。

分包單位進(jìn)場(chǎng)后到總包安全科進(jìn)行職工三級(jí)教育、安全考試與總包簽訂安全合同，辦理施工出入證，施工人員全部掛牌施工。

3.2.4執(zhí)行“三檢制度”。

分部、分項(xiàng)工程完成后，各施工班組進(jìn)行自檢，自檢合格后報(bào)總包復(fù)驗(yàn)，復(fù)驗(yàn)合格后簽字確認(rèn)；然后由監(jiān)理、甲方進(jìn)行檢查驗(yàn)收。檢查不合格的，督促各班組迅速落實(shí)整改。

實(shí)行專職質(zhì)檢人員進(jìn)行全過(guò)程的跟蹤檢查，確保各分項(xiàng)工程驗(yàn)收合格，無(wú)質(zhì)量隱患。

裝修工程實(shí)行“一房一卡”跟蹤檢查制度，對(duì)同一住戶出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題實(shí)行檢查、處理、記錄、回訪工作，確保發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量疏漏徹底解決。

3.2.5成品保護(hù)。

高標(biāo)準(zhǔn)住宅成品保護(hù)尤為重要，主要落實(shí)以下兩個(gè)制度：

現(xiàn)場(chǎng)成品保護(hù)巡檢制度：對(duì)現(xiàn)場(chǎng)成品保護(hù)的工程進(jìn)行巡視檢查，發(fā)現(xiàn)有損壞現(xiàn)象的必須追查到底，責(zé)任到人，并及時(shí)與廠家協(xié)商對(duì)產(chǎn)品修復(fù)。

室內(nèi)看護(hù)制度：已經(jīng)竣工驗(yàn)收(具備交房)的樓層，設(shè)專職人員對(duì)樓層進(jìn)行看護(hù)，對(duì)樓層鑰匙專門保管，以防室內(nèi)成品人為損壞或丟失。同時(shí)做好必要的保潔工作，定期開(kāi)啟窗戶使室內(nèi)空氣流通，減少室內(nèi)有害物質(zhì)凝聚。

通過(guò)以上這些較為成功的管理方法，工作流程，操作表格的實(shí)施，實(shí)實(shí)在在的將“總承包管理”這幾個(gè)字落到實(shí)處，切實(shí)有效的“全裝修總承包管理”的過(guò)程控制，牢牢把握住了全裝修住宅的工程質(zhì)量，促進(jìn)了住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

4. 結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)在多年實(shí)踐發(fā)展中總結(jié)形成了一些成功的“全裝修施工總承包管理”的管理理念和方法，后經(jīng)上百萬(wàn)平方米的全裝修住宅施工管理的豐富、完善，有助于保證住宅質(zhì)量，解決民生問(wèn)題，推進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

［1］建設(shè)部住宅產(chǎn)業(yè)化促進(jìn)中心 編著 《中國(guó)住宅工程質(zhì)量》中國(guó)建筑工業(yè)出版社 第一版.

［2］全裝修住宅逐套驗(yàn)收導(dǎo)則 編著 《全裝修住宅逐套驗(yàn)收導(dǎo)則》中國(guó)建筑工業(yè)出版社 第一版.

篇4

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目、勞務(wù)分包、材料分供方、機(jī)械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號(hào)：TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：文章編號(hào)：

一、勞務(wù)管理

在分包管理方面，要強(qiáng)制性推行《專業(yè)分包管理辦法》、《勞務(wù)分包管理辦法》,加大企業(yè)規(guī)章制度的落實(shí)力度；對(duì)專業(yè)分包、勞務(wù)分包合同的審核力度，加大合同履約過(guò)程監(jiān)控力度；嚴(yán)格執(zhí)行合格分供方名錄；通過(guò)成本核定、加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)審計(jì)等措施,加大對(duì)分包價(jià)格、勞務(wù)費(fèi)用、周轉(zhuǎn)材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務(wù)分包中，將小型機(jī)具、主材損耗、周轉(zhuǎn)材損耗捆綁承包。 二、實(shí)行材料競(jìng)標(biāo)采購(gòu)管理機(jī)制

在材料管理方面，在資金允許范圍內(nèi)，加大現(xiàn)金采購(gòu)比例，嚴(yán)格執(zhí)行《大宗材料招標(biāo)采購(gòu)》制度，降低材料采購(gòu)成本，發(fā)揮材料供管站的管理職能，加大對(duì)項(xiàng)目材料需用計(jì)劃的審核力度，嚴(yán)格材料采購(gòu)、進(jìn)庫(kù)、領(lǐng)用審批手續(xù)；通過(guò)成本核定、加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)審計(jì)等措施，設(shè)定工程項(xiàng)目的材料預(yù)控計(jì)劃和責(zé)任指標(biāo)，核定實(shí)耗成本。在材料采購(gòu)和定額適用方面,一是工程大宗材料采購(gòu)堅(jiān)持陽(yáng)光采購(gòu)招標(biāo)制度，擇優(yōu)選用質(zhì)高價(jià)低的供應(yīng)商，有效地控制工程成本。二是清包工程項(xiàng)目推行工程材料限額包干，實(shí)施限額供料，節(jié)余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項(xiàng)目施工材料用量超耗的問(wèn)題，有效地控制項(xiàng)目施工成本。三是加強(qiáng)過(guò)程檢查、成本核算的審核力度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，調(diào)整措施。四是嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，堅(jiān)決杜絕因返工造成的材料無(wú)理超耗。 在監(jiān)督制約機(jī)制健全的情況下，可以探索讓分包隊(duì)伍承擔(dān)部分材料的采購(gòu)職能。組建分包工程管理中心,科學(xué)合理測(cè)定提取管理費(fèi)系數(shù),強(qiáng)化分包工程的資金管理。 在材料采購(gòu)方面合理化解風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)分包單位自行采購(gòu)工程材料，緩解資金壓力，規(guī)避或減小經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。分包隊(duì)伍使用周轉(zhuǎn)材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費(fèi)執(zhí)行現(xiàn)行市場(chǎng)平均價(jià)格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴(yán)格分包合同管理

加強(qiáng)分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當(dāng)?shù)姆职问?，依法認(rèn)真制定分包合同，對(duì)照合同范本，完善補(bǔ)充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機(jī)。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執(zhí)行的全過(guò)程，確保分包方對(duì)合同的完全履行。擴(kuò)大對(duì)分包隊(duì)伍選擇范圍，通過(guò)引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，采用招投標(biāo)的辦法,把分包工程的成本壓下來(lái),把分包隊(duì)伍的管理促上去。分包時(shí)堅(jiān)持單價(jià)對(duì)比,科學(xué)預(yù)算。及時(shí)落實(shí)計(jì)量審核,完善基礎(chǔ)資料,做到有理有據(jù)。結(jié)算時(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督審批，消滅個(gè)別人談結(jié)算,個(gè)別人說(shuō)了算的現(xiàn)象。進(jìn)一步關(guān)心教育分包隊(duì)伍，提高分包隊(duì)伍的整體素質(zhì)，及時(shí)解決分包隊(duì)伍的生活、勞動(dòng)保護(hù)和維權(quán)問(wèn)題，充分調(diào)動(dòng)外來(lái)工積極性，爭(zhēng)取把分包管理盡快提高到一個(gè)新的水平，以更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

建筑機(jī)械設(shè)備是建筑施工重要的生產(chǎn)力要素，施工機(jī)械化程度的提高，建筑機(jī)械設(shè)備管理的作用更顯突出。機(jī)械租賃正在成為行業(yè)主流。在機(jī)械租賃方管理，選擇提供設(shè)備保養(yǎng)維修服務(wù)的有資質(zhì)、專業(yè)租賃公司，大型機(jī)械租賃要重視合同管理，無(wú)效的合同自始至終沒(méi)有法律效力，合同的無(wú)效的所有風(fēng)險(xiǎn)直指總承包商。 對(duì)零材、周轉(zhuǎn)材和小型機(jī)具管理，繼續(xù)推行由分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)，考慮一定的損耗系數(shù)后一次包死的做法，所有損耗系數(shù)外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊(duì)伍自行承擔(dān)，并在工程款中予以扣除，并按企業(yè)定額結(jié)算，通過(guò)建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的提高。 四、規(guī)范施工項(xiàng)目管理

為了規(guī)范施工項(xiàng)目的分包管理，追求施工項(xiàng)目利潤(rùn)最大化，同時(shí)最大限度地保障甲乙雙方的合法權(quán)益，總承包企業(yè)制定出臺(tái)的《施工項(xiàng)目分包管理辦法》，要明確分包權(quán)限,嚴(yán)格分包資格管理,規(guī)定分包合同必須附有補(bǔ)充協(xié)議和工程量清單,強(qiáng)制執(zhí)行和滿足法律法規(guī)要求。以嚴(yán)格工程撥款程序?yàn)槭侄?解決先干后簽分包合同的問(wèn)題。推行分包合同會(huì)審制度，加強(qiáng)分包合同實(shí)施的過(guò)程控制，全面規(guī)范項(xiàng)目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學(xué)的方法，嚴(yán)格的制度、先進(jìn)的機(jī)制。一是引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,實(shí)行招投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,對(duì)勞務(wù)分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質(zhì)優(yōu)價(jià)低的承包商。堅(jiān)持業(yè)績(jī)考察，優(yōu)勝劣汰的原則選用分包隊(duì)伍。二是建立完善以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人的項(xiàng)目管理組織體系,從上到下形成項(xiàng)目管理組織網(wǎng)絡(luò),落實(shí)以工程項(xiàng)目為核算主體的施工成本控制責(zé)任目標(biāo)，為工程項(xiàng)目分包確立與實(shí)施控制管理提供組織保障。三是加強(qiáng)制度建設(shè)，強(qiáng)化工程分包成本預(yù)測(cè)、過(guò)程控制和工程結(jié)算審核制度。四是強(qiáng)化合同管理工作，建立問(wèn)責(zé)制度。

對(duì)分包管理,要建立規(guī)范的合同管理制度，要有嚴(yán)格的審批手續(xù)，如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)及工程分包費(fèi)用的支付，要有支出的原始憑證，要有結(jié)算單和結(jié)算小票作依據(jù)，堅(jiān)決堵塞管理上可能發(fā)生的各種漏洞。實(shí)行“陽(yáng)光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對(duì)于“清包”工程,對(duì)主材的耗用要同分包隊(duì)伍建立明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,杜絕因清包浪費(fèi)主材及零材現(xiàn)象的發(fā)生。

篇5

關(guān)鍵詞：仿真機(jī) 分包管理

1、引言

1.1 模擬機(jī)總包與分包商的關(guān)系

模擬機(jī)的分包商主要有兩方分包商組成，一方為虛擬DCS分包商，另一方為模型開(kāi)發(fā)平臺(tái)供貨商。虛擬DCS分包商一般為實(shí)際DCS供貨商。寧德核電實(shí)際DCS系統(tǒng)供貨商為三菱電機(jī)+廣利核聯(lián)隊(duì)，三菱電機(jī)公司提供安全級(jí)系統(tǒng)，廣利核公司提供非安全級(jí)系統(tǒng)。作為模擬機(jī)主要的設(shè)備分包商，對(duì)虛擬DCS分包商的管理，是整個(gè)總包項(xiàng)目管理的重點(diǎn)，也是管理的難點(diǎn)。三菱電機(jī)是日本公司，涉外分包商管理工作又成為難中之重。

1.2 分包管理工作的重要性及必要性

寧德模擬機(jī)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與電站工程建設(shè)同步進(jìn)行，因此相關(guān)工程進(jìn)度、特別是電站設(shè)計(jì)文件、DCS設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)提交的拖延會(huì)對(duì)模擬機(jī)開(kāi)發(fā)進(jìn)度造成較大負(fù)面影響。設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)提交的拖延將會(huì)直接導(dǎo)致實(shí)際DCS應(yīng)用軟件包提交的拖延，同時(shí)影響到模擬機(jī)的開(kāi)發(fā)進(jìn)度。如果不能較好的控制這一風(fēng)險(xiǎn)，將會(huì)直接威脅FSS項(xiàng)目的及時(shí)交付，對(duì)業(yè)主方培訓(xùn)計(jì)劃造成不可預(yù)估的影響。

加強(qiáng)對(duì)虛擬DCS分包商的管理，使得分包商全過(guò)程受控程度加大，能夠在人為的層面上將這一風(fēng)險(xiǎn)降低到較小的程度，間接的保證模擬機(jī)進(jìn)度的可控性及設(shè)備的及時(shí)交付率。

1.3 分包管理工作的基本模式

由于分包工作的重要性，仿真公司在項(xiàng)目初期便積極借鑒其他項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，不斷總結(jié)項(xiàng)目自身經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)設(shè)置專人進(jìn)行分包接口管理、定期組織各方召開(kāi)項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)、專項(xiàng)討論會(huì)等形式，充分利用郵件、電話、會(huì)議、傳真、文檔等各種溝通渠道，對(duì)分包商各個(gè)階段工作進(jìn)行控制管理，確保各項(xiàng)工作按照計(jì)劃執(zhí)行。

2、對(duì)外分包管理的難點(diǎn)

2.1 合同分歧項(xiàng)多

寧德模擬機(jī)項(xiàng)目是仿真公司的第一個(gè)FSS項(xiàng)目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次與虛擬DCS設(shè)備供應(yīng)商合作。雙方對(duì)于合同中分工范圍、供貨范圍、技術(shù)支持范圍以及內(nèi)涵外沿的理解也存在不少分歧。

2.2 交叉接口多

分包合同中存在不少交叉接口，如硬盤(pán)臺(tái)的盤(pán)體由廣利核公司供應(yīng)，而盤(pán)臺(tái)儀表設(shè)備由三菱公司供應(yīng)；安全級(jí)的應(yīng)用軟件上游數(shù)據(jù)由三菱公司提供，而其調(diào)試和集成由廣利核公司負(fù)責(zé)。以盤(pán)臺(tái)設(shè)備的制造過(guò)程來(lái)為例：仿真公司不僅需要和三菱公司就設(shè)備供貨問(wèn)題進(jìn)行溝通，還需就設(shè)備裝配過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題召集三菱公司和廣利核公司進(jìn)行協(xié)商討論。當(dāng)儀表設(shè)備在安裝的過(guò)程中問(wèn)題時(shí)，則需要聯(lián)系設(shè)備供貨方、裝配方和設(shè)計(jì)方對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行確認(rèn)，對(duì)設(shè)備的供貨情況進(jìn)行確認(rèn)及核實(shí)。整個(gè)過(guò)程涉及到設(shè)備的設(shè)計(jì)方、儀表供貨方、盤(pán)臺(tái)制造方以及裝配方等多方協(xié)調(diào)溝通，難度非常大。

交叉接口多的問(wèn)題，導(dǎo)致分包管理溝通協(xié)調(diào)工作量加倍，難度加大。

2.3 文檔接口工作量大

寧德核電模擬機(jī)項(xiàng)目管理按照總承包商中廣核工程公司外發(fā)的CPR1000的各項(xiàng)管理規(guī)定執(zhí)行。其中僅分包合同中規(guī)定的IED文檔數(shù)量就多達(dá)100余份，ICM接口文件多達(dá)60余份。每一份文檔均需經(jīng)過(guò)審查、升版和提交業(yè)主方等過(guò)程，流程要求嚴(yán)格，文檔量較大。

2.4 語(yǔ)言障礙

語(yǔ)言是溝通的媒介，溝通是管理的基礎(chǔ)。三菱電機(jī)作為一家日本公司，工作語(yǔ)言以日語(yǔ)為主。而仿真公司工作語(yǔ)言為漢語(yǔ)。大多數(shù)需要面對(duì)面溝通的場(chǎng)合，均沒(méi)有配備專職翻譯。雖然雙方約定在沒(méi)有翻譯的場(chǎng)合使用英語(yǔ)，但是英語(yǔ)均不是雙方的母語(yǔ)。語(yǔ)言障礙的問(wèn)題貫穿項(xiàng)目始終。

3、應(yīng)對(duì)措施

針對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中分包管理工作面臨的各種困難，仿真公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)討論并對(duì)問(wèn)題逐一進(jìn)行分析，并確定了應(yīng)對(duì)措施且取得了良好的效果。

3.1 以合同為基準(zhǔn)，相互協(xié)商

原則上，分包管理的所有環(huán)節(jié)，均嚴(yán)格按照分包合同的規(guī)定執(zhí)行。如在合同中對(duì)細(xì)節(jié)沒(méi)有詳細(xì)的規(guī)定，則需聯(lián)合總包商及業(yè)主方代表對(duì)問(wèn)題進(jìn)行溝通協(xié)商，形成一致意見(jiàn)并簽訂補(bǔ)充條款、備忘錄以及會(huì)議紀(jì)要等。三菱公司作為一家國(guó)外分包商，在與其溝通交涉的過(guò)程中，既要堅(jiān)持原則，又要有一定的靈活性和策略性。在外國(guó)人眼中，我們代表的是中國(guó)，要不卑不亢，維護(hù)自身的利益，按國(guó)際慣例，寸理必爭(zhēng)，寸利必得。

同時(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)協(xié)議合同，相互信任。與分包商之間的關(guān)系，既是一種管理關(guān)系，又是一種協(xié)作關(guān)系。只有形成了協(xié)作關(guān)系，相互信任，才能促進(jìn)理解，同時(shí)推進(jìn)工作。

3.2 建立通信機(jī)制，規(guī)范管理流程

在項(xiàng)目啟動(dòng)初期，打開(kāi)通信渠道，建立通訊規(guī)則并在執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)格遵守該規(guī)則。對(duì)于一般事件，利用郵件及電話渠道溝通即可；對(duì)于重大事件、需存檔事件、需快速響應(yīng)事件則通過(guò)正式書(shū)面?zhèn)髡媲罍贤?。?duì)于重大事件需面對(duì)面溝通解決時(shí)，采用召集協(xié)調(diào)會(huì)、專項(xiàng)討論會(huì)的形式解決。截至本文提交前，寧德項(xiàng)目分包管理已收發(fā)傳真260余份，分包管理相關(guān)郵件1000封以上，召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)7次，各種技術(shù)討論會(huì)不計(jì)次。

3.3 專人管理，責(zé)任明確

針對(duì)交叉接口多，合同管理難度大的情況，仿真公司設(shè)置了專人進(jìn)行分包管理。對(duì)于涉及三菱公司的所有溝通協(xié)調(diào)項(xiàng)目，都經(jīng)由接口工程師協(xié)調(diào)溝通。這樣的管理模式，規(guī)范了管理流程，避免了管理混亂的局面出現(xiàn)。

3.4 文檔管理是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)

設(shè)置專人管理文檔審查工作。對(duì)每一份收到的文檔嚴(yán)格按照程序?qū)彶椴⑻峤环答佉庖?jiàn)。對(duì)于分歧項(xiàng)進(jìn)行協(xié)商討論并確定結(jié)果。當(dāng)有新的文檔需求產(chǎn)生時(shí)，工程師將需求反應(yīng)給接口管理人員，由接口管理人員統(tǒng)一對(duì)外溝通提出需求。

3.5 注重溝通，規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響

三菱公司作為一家日本公司，與中國(guó)公司的管理模式存在差異。同時(shí)，其工程師也與我方工程師存在文化差異。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，我方以相互尊重，保持充分溝通的方式來(lái)規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響。

3.6 提高管理人員素質(zhì)

提高分包管理人員自身素質(zhì)，包括溝通協(xié)調(diào)能力，專業(yè)技術(shù)水平以及外語(yǔ)能力。我方分包管理工程師具有較好的溝通協(xié)調(diào)能力、英語(yǔ)口語(yǔ)水平，這一基礎(chǔ)極大的降低了由于人為原因、語(yǔ)言障礙帶來(lái)的溝通風(fēng)險(xiǎn)。

4、結(jié)語(yǔ)

對(duì)分包商的有效管理是總包商與分包商之間相互了解、溝通、熟悉、信任的過(guò)程，成功的總包商往往能夠建立起一個(gè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的分包商和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于已經(jīng)積累了一定的分包管理經(jīng)驗(yàn)的總包商來(lái)說(shuō)，如何將這種經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到對(duì)外分包項(xiàng)目中去，并與外方的管理模式及經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，充分發(fā)揮中國(guó)公司的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，形成一套中國(guó)總包商特有的分包商管理體系，是今后對(duì)外分包工作能否長(zhǎng)期良好的發(fā)展的關(guān)鍵所在。

5、對(duì)未來(lái)分包管理的展望

（1）組織機(jī)構(gòu)分工更明確，將會(huì)由更專業(yè)的部門、人員專項(xiàng)負(fù)責(zé)分包管理。

（2）管理將更加規(guī)范化，合同管理的地位逐漸凸顯；項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

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關(guān)鍵詞：分包管理；問(wèn)題；對(duì)策

Abstract: our country most of the construction task in the construction engineering project management is the construction general contracting company will service team and own used machinery and equipment, supplied materials are organized. Low degree of specialization, service quality is not stable, general contracting to spend a lot of manpower and resources to service team management, contractor management level has also been, not improve. Along with the construction market competition is intense, so contract management is quite important, but in the subcontract management in the process of implementation also appeared some problems, this article made a simple discussion on these questions and measures is given.

Key words: the subcontract management; The problem; countermeasures

中圖分類號(hào)：TL372+.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-2104(2013)

1、實(shí)踐中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題

1.1分包商工程質(zhì)量不佳

（1）、分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好。這一點(diǎn)，無(wú)論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上有信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤(rùn)，最佳選擇就是以次充好，魚(yú)目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價(jià)格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價(jià)格也相差很大，焊接上就會(huì)出問(wèn)題；如水泥可能實(shí)驗(yàn)結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價(jià)格就會(huì)有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格就差別懸殊。材料問(wèn)題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問(wèn)題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問(wèn)題在價(jià)值上的損失更大。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

（2）、施工質(zhì)量問(wèn)題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問(wèn)題較表面化，容易引起重視。此問(wèn)題各種研究非常多，此處省略。處理對(duì)策：動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

1.2分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對(duì)策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員；必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專人專項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

1.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來(lái)說(shuō)，雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒(méi)有創(chuàng)造出來(lái)，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對(duì)策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問(wèn)題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。

1.4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見(jiàn)問(wèn)題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個(gè)體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。對(duì)策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場(chǎng)管理要通過(guò)日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

1.5總包商逃避自身義務(wù)一般來(lái)說(shuō)，總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對(duì)分包商來(lái)說(shuō)，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對(duì)策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問(wèn)題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

2、對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

2.1、專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對(duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來(lái)完成。

2.2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

2.3、管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

2.4、分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

3、結(jié)語(yǔ)

以上是本人在從事建筑工程項(xiàng)目管理工作中，由自己經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累，提出的對(duì)分包管理的模式的一些看法。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問(wèn)題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問(wèn)題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的管理實(shí)施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過(guò)程目標(biāo)管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。

【參考文獻(xiàn)】

[1]、徐蓉，工程建設(shè)總承包管理，北京：北京科學(xué)技術(shù)出版社，2005

篇7

主題詞：建筑工程 項(xiàng)目 專業(yè) 分包管理

Abstract: the present stage of construction project in China on the characteristics of the project management, the existing problems, measures and trend

Keywords: building project management professional subcontract

中圖分類號(hào)：TU198+.6文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)

前言：隨著我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理改革的推行，管理方式由粗放型向現(xiàn)代化項(xiàng)目管理的不斷轉(zhuǎn)變，將更加深入化、科學(xué)化、廣泛化。建筑工程逐漸向更高層次發(fā)展，建立完善的專業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。現(xiàn)階段，建筑企業(yè)由于受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的刺激，以顧客為核心的管理觀念將更加的突出。以顧客為核心的市場(chǎng)需求，更加促使了建筑工程的專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包，隨著市場(chǎng)開(kāi)放性程度的提高，進(jìn)一步的規(guī)范和完善建筑工程的分包體系，必將會(huì)把我國(guó)的建筑行業(yè)推向一個(gè)新的臺(tái)階。

一、我國(guó)建筑工程項(xiàng)目分包管理的概念

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系，分包活動(dòng)中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是承包人。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個(gè)或者幾個(gè)分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務(wù)向發(fā)包人負(fù)責(zé)。

根據(jù)交易對(duì)象的不同，建筑工程分包分為專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包兩類。專業(yè)工程分包，是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動(dòng)。勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動(dòng)。

二、我國(guó)建筑工程現(xiàn)階段項(xiàng)目分包管理的特點(diǎn)

1、主體是特定的。一般的分發(fā)包人是直接從建設(shè)單位承接工程任務(wù)的建筑業(yè)企業(yè)，分承包人是從分發(fā)包人那里承接工程任務(wù)的專業(yè)承包企業(yè)或者勞務(wù)分包企業(yè)；兩者在市場(chǎng)中的地位是平等的。建設(shè)單位不是分包市場(chǎng)的主體。建設(shè)行政主管部門或工商行政管理機(jī)關(guān)等部門也不是分包市場(chǎng)的主體，它們是建筑市場(chǎng)管理的主體，它們與市場(chǎng)主體之間的關(guān)系是建筑市場(chǎng)管理活動(dòng)的縱向的行政關(guān)系。

2、客體是特定的。分包交易的客體是承、發(fā)包雙方的權(quán)利義務(wù)共同指向的對(duì)象，包括承、發(fā)包范圍內(nèi)的專業(yè)性建筑產(chǎn)品或建筑勞務(wù)。交易客體必須是建筑工程中由法律、法規(guī)或規(guī)章規(guī)定允許分包的部分，或者從反面理解，交易客體不得是法律、法規(guī)或規(guī)章禁止分包的部分。

3、主體之間的關(guān)系是橫向的平等的財(cái)產(chǎn)關(guān)系。它根源于承發(fā)包雙方之間的地位平等。但不平等的情況現(xiàn)實(shí)存在，不過(guò)這也恰說(shuō)明，我們需要發(fā)展分包市場(chǎng)并對(duì)其引導(dǎo)、管理和監(jiān)督。

三、項(xiàng)目分包管理存在的問(wèn)題

建筑市場(chǎng)的日益競(jìng)爭(zhēng),多元化，促使承包商在承攬工程項(xiàng)目時(shí),必須降低利潤(rùn)，使利潤(rùn)最小化。在這種情況下,分包價(jià)格也同比下調(diào)，逐漸低于社會(huì)平均水平。較低的合同價(jià)格直接造成分包工程質(zhì)量差,分包隊(duì)伍素質(zhì)難以提高的局面，同時(shí)勞務(wù)市場(chǎng)技術(shù)工人緊缺,勞動(dòng)力素質(zhì)不高,與成本形成顯明的對(duì)立。因此，現(xiàn)階段建筑工程項(xiàng)目管理存在以下問(wèn)題：

1、總包商回避責(zé)任，分包商只顧自身施工管理,忽略項(xiàng)目的整體系統(tǒng)性；

2、分包商聘用素質(zhì)較低現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人進(jìn)行施工；

3、分包商為降低成本，材料以次充好；

4、工程施工降低標(biāo)準(zhǔn)，施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求；

5、分包商放緩施工進(jìn)度，拖延工期。

四、加強(qiáng)完善項(xiàng)目分包管理的措施

1、建筑工程項(xiàng)目分包管理必須建立科學(xué)合理的發(fā)展方向，提高分包商的專業(yè)化程度，增加項(xiàng)目管理的靈活度,逐漸淡化管理界限，進(jìn)一步規(guī)范管理,適應(yīng)我國(guó)的國(guó)情，增大分包商權(quán)力,提高授權(quán)度。總包商的工作重心要轉(zhuǎn)為向業(yè)主提供更周到的服務(wù);分包商的工作重心則是提高自身的管理。靈活組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),工程總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分化出臨時(shí)性小組,來(lái)處理相關(guān)的任務(wù);分包商參與總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作。規(guī)范合同、項(xiàng)目正式信息溝通渠道等,使工作程序更加專業(yè)、規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)?？偘逃煤贤s束分包商,廣泛使用項(xiàng)目補(bǔ)充協(xié)議,使各方更趨于平等合作的關(guān)系。工程總包后,具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成。分包商必須擁有專業(yè)的施工隊(duì)伍、管理人才、自購(gòu)設(shè)備等。分包商要專注于提高其專業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,一些不重要的輔工作要再外包給更專業(yè)的分包商來(lái)完成。

2、加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理，完善項(xiàng)目分包體系。提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)化專業(yè)化技術(shù)水平,以適應(yīng)市場(chǎng)專業(yè)化的分工；提高專業(yè)化管理和專業(yè)化分包水平，是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的途徑之一，企業(yè)必將走上專業(yè)化的道路；在國(guó)家頒布的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中，進(jìn)一步促使專業(yè)化分包管理體系的完善。

3、提高建筑企業(yè)的專業(yè)化程度。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；實(shí)行項(xiàng)目分包,才能降低企業(yè)成本,提高利潤(rùn)；項(xiàng)目分包是提高效率和應(yīng)變能力的需求。

五、我國(guó)建筑工程分包管理體系的發(fā)展趨勢(shì)

1、專業(yè)化程度將更加具體化，細(xì)分化，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘?duì)分包的依附性程度增加，更多的具體施工任務(wù)要由分包商來(lái)實(shí)現(xiàn)完成；分包商將更多的參與總包項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)工作，加強(qiáng)其專業(yè)施工任務(wù)的協(xié)作力，分包商的一些不緊要的布施性工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來(lái)實(shí)現(xiàn)。

2、協(xié)調(diào)管理多面化，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分解，針對(duì)具體任務(wù)的性質(zhì)，總分包將組成針對(duì)性的團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)完成工作任務(wù)。靈活的組建項(xiàng)目組織，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的協(xié)做使各方更趨于平等合作的關(guān)系。

3、管理將更規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化，凸顯合同管理的重要性，完善項(xiàng)目信息之間的溝通，更加規(guī)范工作程序。

4、總包商會(huì)逐漸將為業(yè)主提供更周到的服務(wù)放在首要工作上；分包商授權(quán)將逐漸增大，權(quán)利更高，完成更多的具體施工任務(wù)，善于加強(qiáng)自我管理的分包商將更加受到歡迎。

隨著我國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目將會(huì)變的越來(lái)越專業(yè)化，對(duì)質(zhì)量和服務(wù)水平的的要求也將越來(lái)越高。為增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本，提高利潤(rùn)，建筑企業(yè)會(huì)逐漸壓縮企業(yè)規(guī)模，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，更有效的利用資源，將建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行分包管理，專業(yè)化施工。綜上所述，我國(guó)的建筑工程項(xiàng)目分包管理是隨著社會(huì)生產(chǎn)力、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展而發(fā)展的，逐漸形成現(xiàn)在的分包管理體系是建筑市場(chǎng)走向成熟的必然趨勢(shì)，專業(yè)化的項(xiàng)目管理是適應(yīng)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的需要，將更適應(yīng)國(guó)情、更科學(xué)合理、更專業(yè)化。

參考文獻(xiàn)：

[1]白思俊，現(xiàn)代項(xiàng)目管理（中冊(cè)）北京.機(jī)械工業(yè)出版社。2002.09.

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[3]毛佳平，建筑工程項(xiàng)目管理.清華大學(xué)出版社.2007.11.

篇8

關(guān)鍵詞：電力施工；變電站；土建專業(yè)；分包管理費(fèi)用

中圖分類號(hào)：F416

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1009-2374(2011)22-0118-03

我國(guó)電力施工中變電站土建專業(yè)對(duì)外進(jìn)行專業(yè)分包的變電站土建部分進(jìn)行全面性的管理。土建管理費(fèi)用是在公司建立初期或是在工程項(xiàng)目稍少的情況下，變電工程中主要考慮能否使分公司在困境中謀發(fā)展而需要平衡的一個(gè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)問(wèn)題，如果公司項(xiàng)目增多，穩(wěn)定發(fā)展，且變電分公司經(jīng)營(yíng)狀況良好，原來(lái)存在的困境問(wèn)題已經(jīng)解決，而土建管理費(fèi)用還延續(xù)前期的計(jì)算方法，將對(duì)公司本部的資金運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生很大的影響，故本文對(duì)電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理及其費(fèi)用問(wèn)題進(jìn)行具體的分析。

一、分包管理的實(shí)施

我們先闡述一下分包管理項(xiàng)目是怎樣實(shí)施才能更有利于項(xiàng)目低成本高質(zhì)量的運(yùn)行，這對(duì)管理費(fèi)用的分析有著一定的積極作用。

電力施工中變電站土建專業(yè)分包的現(xiàn)象較為普遍，在分包過(guò)程中存在著風(fēng)險(xiǎn)，所以施工企業(yè)要強(qiáng)化和重視風(fēng)險(xiǎn)回避意識(shí)，制定防范風(fēng)險(xiǎn)制度，堅(jiān)持合法經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)明合同管理制度，就能做到化解、防范施工分包工程中產(chǎn)生的工種風(fēng)險(xiǎn)。

(一)建立完善的管理機(jī)制

企業(yè)只有通過(guò)制定健全的管理制度，并嚴(yán)格實(shí)施，正確管理，掌握法律、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等各方面知識(shí)，分包工作才能正常進(jìn)行。企業(yè)員工從上到下應(yīng)該選用懂法律、懂經(jīng)營(yíng)、人品好、責(zé)任心強(qiáng)的相關(guān)工作人員執(zhí)行各個(gè)崗位，使企業(yè)內(nèi)部形成健全的合同管理機(jī)構(gòu)，給回避合同風(fēng)險(xiǎn)提供了保障。

(二)建立健全的企業(yè)管理制度，對(duì)工程分包的各個(gè)環(huán)節(jié)依法管理、并建立激勵(lì)機(jī)制

施工企業(yè)只有通過(guò)依法分包，健全企業(yè)法治，才能使企業(yè)有效地減少工程分包的風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)健全的施工合同包括分包合同的總體資格預(yù)審、評(píng)審、合同談判、簽約、變更或刪除、履行、驗(yàn)收結(jié)算、分包合同終止、違約處理、工程款管理等統(tǒng)一、嚴(yán)密管理的管理制度才能使項(xiàng)目順利的完成任務(wù)。

分包管理、風(fēng)險(xiǎn)回避方面應(yīng)該制定健全的獎(jiǎng)懲制度，激勵(lì)員工的積極性，進(jìn)而穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的施工隊(duì)伍。

(三)對(duì)分包方的資格進(jìn)行嚴(yán)格審查，建立分包專項(xiàng)管理

建立分包專項(xiàng)管理是確保工程得以順利進(jìn)行的基本保障，所以在對(duì)電力工程實(shí)行分包時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：

1．統(tǒng)一對(duì)分包隊(duì)伍實(shí)施管理，構(gòu)建分包隊(duì)伍的檔案。

2．利用模擬招標(biāo)的形勢(shì)選擇施工企業(yè)。

3．管理費(fèi)用承包給變電分公司后分公司應(yīng)確定管理人員，且做到不定期考察施工方是否履行合同要求，加強(qiáng)施工質(zhì)量和安全管理，定期記錄，最后對(duì)施工較差的企業(yè)重新定位或撤銷。

4．建立健全合同管理系統(tǒng)，做好分包合同資料的收集和管理工作。特別是驗(yàn)收記錄、變更設(shè)計(jì)、結(jié)算付款單、工程隱蔽記錄、交底資料、往來(lái)信件等都是分包合同的重要組成部分，施工企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行妥善保管。

5．做好工程價(jià)款承包模式及其管理費(fèi)用承包模式的工作，是分包工程具有的特點(diǎn)之一。其中的工程價(jià)款是由公司和專業(yè)分包隊(duì)伍在雙方互利的情況下確定的，這主要的工作則由公司本部來(lái)完成，而工程管理和管理費(fèi)用則由公司本部給變電分公司下達(dá)的一個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)，分公司收到指標(biāo)后對(duì)工程進(jìn)行全方位的動(dòng)態(tài)管理(除本部和分包隊(duì)伍進(jìn)行簽訂的合同協(xié)議)，包括工程質(zhì)量，安全，該項(xiàng)工程的體系建立，都包含在管理內(nèi)容里面。

(四)加強(qiáng)對(duì)施工過(guò)程的監(jiān)管，確保分包方認(rèn)真履行合同

分包方只有認(rèn)真履行合同，才能保證分包工作能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

1．相關(guān)人員人人參與和掌握合同的內(nèi)容情況。

2．加強(qiáng)對(duì)分包工程質(zhì)量管理，切不能以包代管。

3．加強(qiáng)成本控制，

確保企業(yè)利益不受損害。

以上三點(diǎn)是要求分公司建立該工程的項(xiàng)目部、公司工程部、經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部在支付分包款項(xiàng)時(shí)，要嚴(yán)格把關(guān)，包括分公司的管理費(fèi)用，每次在支付款項(xiàng)前，由技術(shù)部門對(duì)分包方已完合格工程進(jìn)行計(jì)量，經(jīng)營(yíng)部門對(duì)應(yīng)結(jié)算的價(jià)款進(jìn)行審核，扣除領(lǐng)(租)用的材料、水、電和機(jī)械等費(fèi)用后，才能對(duì)分包方撥付工程款。另外，還要對(duì)代扣營(yíng)業(yè)稅金支付作出明確的規(guī)定，并預(yù)留工程質(zhì)量、安全保證金等，有必要時(shí)將工程部分款項(xiàng)作為結(jié)算價(jià)款調(diào)整。而管理費(fèi)用則是另當(dāng)別論，因分公司是公司的主要組成部分，以資金分配這一方面上是可以靈活運(yùn)作的，從一定的程度上為了緩和一下分公司的資金周轉(zhuǎn)困難可以預(yù)撥或超撥，在下一個(gè)分包項(xiàng)目的管理費(fèi)用中扣回。

(五)完工后對(duì)施工作出總結(jié)，積累分包管理經(jīng)驗(yàn)

當(dāng)分包工程竣工后，經(jīng)營(yíng)專責(zé)人員應(yīng)該對(duì)分包合同的各項(xiàng)管理費(fèi)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，為以后分包工作提供了寶貴意見(jiàn)。

二、變電站土建專業(yè)分包管理費(fèi)用的預(yù)算

現(xiàn)在我們來(lái)看一看現(xiàn)在正在施工的土建分包管理費(fèi)用的一些資料分析：

我國(guó)電力施工中變電站土建專業(yè)對(duì)外進(jìn)行專業(yè)分包的變電站土建部分進(jìn)行全面性的管理，這其中就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)管理費(fèi)用的問(wèn)題。其中具體的測(cè)算如下：

1．管理費(fèi)用的測(cè)算本著為公司利潤(rùn)分配公平原則而進(jìn)行。

2．測(cè)算按一個(gè)220kV變電站來(lái)計(jì)算，管理費(fèi)用總價(jià)按1年7個(gè)站進(jìn)行計(jì)算。

3．所有變電站工程都要建立項(xiàng)目部，項(xiàng)目部按4人配置：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目總工、安全員。

4．220kV變電站工期：三通一平工程70天，土建主體施1240天，預(yù)驗(yàn)收30天，三通一平工期50天在計(jì)算費(fèi)用時(shí)按2個(gè)月計(jì)。

5．測(cè)算表內(nèi)的差旅費(fèi)用按100元／天計(jì)算，單個(gè)220kV變電站主體工程4人每人每月出差3天，三通一平每人每月出差2天。

6．費(fèi)用已經(jīng)考慮到有人員資源重合現(xiàn)象的問(wèn)題。

7．工資不包含公司總部代繳納的養(yǎng)老保險(xiǎn)五險(xiǎn)一金費(fèi)用。

從表1和表2兩個(gè)表中看出按原來(lái)管理費(fèi)用模式的指標(biāo)下達(dá)變電分公司一年的土建管理費(fèi)用遠(yuǎn)超測(cè)算值，公司要平衡考慮變電分公司的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行土建管理費(fèi)用的調(diào)整。

另從變電分公司的實(shí)際情況可看出，按照變電分公司的項(xiàng)目人員資源重合是一個(gè)常態(tài)的情況來(lái)計(jì)算，變電分公司有5個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，按管理費(fèi)用測(cè)算出來(lái)的數(shù)值來(lái)看，管理測(cè)算費(fèi)用已經(jīng)足夠。按2010年的管理費(fèi)用來(lái)看，變電分公司進(jìn)行的土建分包管理項(xiàng)目一年共有5個(gè)220kV變電站，3個(gè)220kV變?nèi)ㄒ黄?，這樣與測(cè)算的價(jià)格基數(shù)相當(dāng)，即偏差不大。

三、變電站土建專業(yè)分包管理費(fèi)用的預(yù)算的作用

根據(jù)以上數(shù)據(jù)分析，土建管理費(fèi)用對(duì)變電分公司來(lái)說(shuō)已是盈余，如繼續(xù)使用原來(lái)的管理費(fèi)用分配模式，工程繼續(xù)增多，管理人員跟不上的情況下變建分公司會(huì)有“加倍盈余”的傾向，而對(duì)于公司本部來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目增多管理費(fèi)用也將增加，在這種情況下公司總部的管理費(fèi)用調(diào)配額度卻相應(yīng)的變窄，公司總部在有限的資源條件下，這將部分抑制了公司經(jīng)濟(jì)效益管理的發(fā)展，并在一定程度上不利于分公司合理利用管理費(fèi)用，將會(huì)有不恰當(dāng)使用管理費(fèi)用的現(xiàn)象發(fā)生、同時(shí)也有違于《公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制實(shí)施辦法》中提倡的向低耗完成各項(xiàng)任務(wù)的宗旨。所以在條件許可情況下應(yīng)重新調(diào)整土建勞務(wù)分包的管理費(fèi)是大勢(shì)所趨，是變電分公司原來(lái)的“粥少僧多”成現(xiàn)在的“粥多僧少”現(xiàn)象進(jìn)行企業(yè)經(jīng)濟(jì)整頓的最佳時(shí)期。

四、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)本文的闡述，一定會(huì)對(duì)于我國(guó)電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理費(fèi)用有了一定的了解。如何改進(jìn)現(xiàn)有變電站生產(chǎn)、運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題成為了當(dāng)前擺在我們面前的重大課題。相信通過(guò)企業(yè)內(nèi)部調(diào)控、依靠科技、加之企業(yè)不斷的改進(jìn)技術(shù)支持。一定會(huì)使我國(guó)電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理費(fèi)用的預(yù)控上有越來(lái)越嚴(yán)格的規(guī)范和預(yù)算。

參考文獻(xiàn)

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國(guó)建筑工業(yè)出版社,2007．

[2]崔軍．FIDIC分包合同管理與實(shí)務(wù)[M]．機(jī)械工業(yè)出版社，

2010．

篇9

關(guān)鍵詞：工程施工 分包 管理

一、前言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，建筑業(yè)深化改革、社會(huì)分工細(xì)化和勞動(dòng)生產(chǎn)率日益提高，建筑行業(yè)生產(chǎn)模式逐漸形成總承包、專業(yè)分包和勞務(wù)分包的總分包生產(chǎn)模式。隨著建筑工程分包市場(chǎng)在我國(guó)建筑市場(chǎng)中占有愈來(lái)愈重要的地位，作為總承包企業(yè)如何把分包商的資源和優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換成自己的發(fā)展基礎(chǔ)，充實(shí)技術(shù)力量、緩解資金壓力和合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理核心競(jìng)爭(zhēng)力，確?？偝邪髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)利益和市場(chǎng)地位，已經(jīng)成為總承包商企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分。

二、分包管理存在的問(wèn)題

很多總承包企業(yè)對(duì)分包隊(duì)伍的選擇比較隨意，主觀人為或人情關(guān)系選擇分包隊(duì)伍情況普遍，很容易為分包管理工作埋下后患；總承包施工企業(yè)存在“以包代管”的錯(cuò)誤觀念或監(jiān)管不到位，導(dǎo)致了分包工程層層轉(zhuǎn)包或再分包；在分包管理過(guò)程中，總承包商沒(méi)有把分包商看成一個(gè)獨(dú)立的責(zé)任體，濫用合同權(quán)利，存在錯(cuò)位或越位管理，加大自己的合同責(zé)任和管理風(fēng)險(xiǎn)；存在以個(gè)人名義掛靠施工單位從事工程分包非法活動(dòng)；分包商仗著某種特殊關(guān)系，不服從總承包商現(xiàn)場(chǎng)管理，只顧自己利益，擾亂現(xiàn)場(chǎng)施工秩序。以上這些問(wèn)題將最終導(dǎo)致了施工現(xiàn)場(chǎng)管理混亂，工程質(zhì)量沒(méi)有保證、存在安全隱患、工期目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)、分包成本得不到有效控制、民工勞資糾紛不斷，最后損害了總承包商的利益和聲譽(yù)。

三、建立健全分包管理制度

總承包商應(yīng)從企業(yè)層面建立健全對(duì)工程分包管理的相關(guān)制度，譬如制定分包工程內(nèi)部招標(biāo)、評(píng)標(biāo)和定標(biāo)管理制度；建立分包商的資格、信譽(yù)、業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)能力、技術(shù)力量等評(píng)估管理制度；對(duì)工程分包的必要性評(píng)估及擬分包工程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；結(jié)合本企業(yè)實(shí)際制訂和完善分包合同范本；總承包企業(yè)建立企業(yè)內(nèi)部的分包商考核辦法和誠(chéng)信系統(tǒng)。總承包商與分包商之間合作應(yīng)為合作伙伴關(guān)系，雙方應(yīng)建立一種長(zhǎng)期合作、權(quán)責(zé)分明、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共創(chuàng)共贏的機(jī)制?？偝邪髽I(yè)的分包管理制度具有透明化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化也是贏取分包商合作的誠(chéng)信表現(xiàn)。總承包企業(yè)建立一套長(zhǎng)效良性的分包管理制度，可以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)化和利益最大化。

四、施工過(guò)程分包管理

施工過(guò)程的分包管理是總承包商實(shí)現(xiàn)分包目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響總承包企業(yè)的根本利益和企業(yè)聲譽(yù)，總承包商應(yīng)該全程、全方位進(jìn)行監(jiān)督管理。具體應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行開(kāi)展工作。

1、分包隊(duì)伍確定

總承包商開(kāi)展的任何工程分包活動(dòng)必須符合《建筑法》和施工合同規(guī)定，才能確保工程分包活動(dòng)的合法性。在工程中標(biāo)以后，總承包商應(yīng)策劃項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理模式，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)確定工程分包范圍、分包模式和選定分包商?？偝邪虘?yīng)認(rèn)真查驗(yàn)分包商的資質(zhì)、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證、組織機(jī)構(gòu)代碼證、技術(shù)裝備力量、人力資源、財(cái)務(wù)狀況、工程業(yè)績(jī)等信息，按照施工合同規(guī)定要求向監(jiān)理和工程業(yè)主提交分包工程范圍及分包商相關(guān)資料供審批。

2、分包合同管理

分包合同作為總承包商對(duì)分包商進(jìn)行管理的基本依據(jù)和基礎(chǔ)，分包合同管理貫穿整個(gè)分包工程的實(shí)施全程，工作具有長(zhǎng)期性、持續(xù)性、多樣性和動(dòng)態(tài)性等特點(diǎn)，是總承包商對(duì)分包商管理的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。

在分包合同簽訂后，總承包商的合同管理部門應(yīng)與相關(guān)部門進(jìn)行合同交底和學(xué)習(xí)，制訂分包工程管理工作細(xì)則和工作流程，明確各個(gè)部門分包工程管理職責(zé)，將分包合同權(quán)利義務(wù)落實(shí)到個(gè)人負(fù)責(zé)。通常來(lái)說(shuō)，總承包商在分包合同履行過(guò)程中處于主動(dòng)和強(qiáng)勢(shì)地位，總承包商的管理人員必須慎重行使分包合同權(quán)利和積極履行分包合同義務(wù)，盡量減少由于工作失誤或過(guò)錯(cuò)，加大自身的合同管理風(fēng)險(xiǎn)，增加工程分包成本。

分包合同實(shí)施過(guò)程中，總承包商要消除“以包代管”的錯(cuò)誤觀念或者充當(dāng)“甩手掌柜”的角色，以為工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，導(dǎo)致了分包目標(biāo)偏離，最終損害了總承包商的利益?？偝邪痰墓芾砣藛T應(yīng)樹(shù)立大局觀念，清醒認(rèn)識(shí)到分包商工作的好壞將直接影響到對(duì)工程業(yè)主的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、工期等方面的合同承諾兌現(xiàn)，對(duì)待分包商要像對(duì)待自己內(nèi)部作業(yè)隊(duì)一樣，既要嚴(yán)格管理，也要關(guān)心保護(hù)，彼此互為依存，應(yīng)當(dāng)以服務(wù)作為分包管理工作的宗旨。

3、施工人員管理

分包商應(yīng)負(fù)責(zé)為實(shí)施分包工程及其任何缺陷修補(bǔ)配備足夠管理人員和作業(yè)人員，人員資格能夠滿足工程業(yè)主和總承包商要求并能適應(yīng)本分包工程工作。分包商代表和技術(shù)負(fù)責(zé)人離開(kāi)施工現(xiàn)場(chǎng)必須向總承包商代表請(qǐng)假并獲得批準(zhǔn)才能離開(kāi)，分包商月底必須向總承包商提交其在場(chǎng)人員數(shù)量、名單和工種情況，分包商應(yīng)確?，F(xiàn)場(chǎng)施工人員相對(duì)固定和隊(duì)伍穩(wěn)定。所有進(jìn)場(chǎng)的分包商施工人員必須遵守國(guó)家的法律法規(guī)和總承包商各項(xiàng)管理制度，接受總承包商的管理和監(jiān)督。分包商應(yīng)對(duì)其進(jìn)場(chǎng)施工人員的行為負(fù)責(zé)，并確?？偝邪滩灰蚍职倘藛T的不當(dāng)行為受到任何損失或其他不良影響。

4、與分包商的溝通與協(xié)調(diào)工作

在工程實(shí)施過(guò)程中，總承包商不僅要面對(duì)與工程業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)及政府相關(guān)部門外部溝通與協(xié)調(diào)，還要處理好總承包商自身、與分包商及分包商之間內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，由于資源和條件限制，加上參與各方目標(biāo)的多元性，相互之間關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，難免會(huì)出現(xiàn)制約、矛盾和沖突，這時(shí)作為項(xiàng)目的總承包商應(yīng)當(dāng)站出來(lái)主持大局，理順各個(gè)方關(guān)系使之趨于協(xié)調(diào)一致。總承包商應(yīng)做好如下工作：

（1）與分包商之間建立長(zhǎng)效溝通渠道和協(xié)調(diào)機(jī)制，之間實(shí)現(xiàn)信息互通有無(wú)，保證溝通暢通，并通過(guò)溝通增進(jìn)互信、尊重和諒解，與各個(gè)分包商之間形成良好的合作氛圍。

（2）總承包商在分包工程劃分時(shí)，各個(gè)分包商負(fù)責(zé)的工程范圍要明確，責(zé)任清晰，可按照專業(yè)或按照工程部位分段劃分分包范圍，盡量減少各個(gè)分包商之間平面交叉施工干擾。

（3）制訂施工進(jìn)度計(jì)劃要充分征求各分包商意見(jiàn)，科學(xué)統(tǒng)籌安排各個(gè)工序施工時(shí)段，保證資源投入均衡，在確保合同工期目標(biāo)前提下，盡量減少交叉作業(yè)，避開(kāi)各分包商之間施工干擾。

（4）總承包商應(yīng)從項(xiàng)目施工大局全局出發(fā)，本著公正原則處理與分包商或分包商之間的糾紛，不能一味保護(hù)自己私利或者袒護(hù)某一方的利益，要善于充當(dāng)化解矛盾的裁判員角色，樹(shù)立總承包商的公正形象和威信。

項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，總承包商與分包商或分包商之間的溝通與協(xié)調(diào)，歸結(jié)為如何對(duì)各方訴求及利益進(jìn)行平衡。這是對(duì)總承包商的溝通與協(xié)調(diào)能力的考量，體現(xiàn)了總承包商對(duì)項(xiàng)目總承包管理的把控能力，很大程度上反映了總承包商的管理水平和能力的高低，最終將直接影響到項(xiàng)目管理的成敗。

6、質(zhì)量管理

總承包商作為工程質(zhì)量的責(zé)任主體直接向工程業(yè)主負(fù)責(zé)，分包商應(yīng)按照分包合同的約定對(duì)其分包工程質(zhì)量向總承包商負(fù)責(zé)，總承包商和分包商對(duì)分包工程的質(zhì)量承擔(dān)連帶責(zé)任。可見(jiàn)分包工程質(zhì)量是總承包商和分包商的共同責(zé)任，兩者要共同參與管理。

總承包商的質(zhì)量管理人員要深入施工工作面對(duì)分包商作業(yè)人員進(jìn)行每道工序技術(shù)和工藝交底，對(duì)關(guān)鍵和重要工序要全程的跟蹤監(jiān)督檢查，對(duì)施工中存在的質(zhì)量問(wèn)題以及工序或工藝的不當(dāng)控制要堅(jiān)決制止，及時(shí)糾正，采取措施直至滿足質(zhì)量要求。指導(dǎo)督促分包商做好分包工程的質(zhì)量檢查記錄，資料整理、存檔和移交工作。

分包商除了嚴(yán)格執(zhí)行施工合同約定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范規(guī)程外，還應(yīng)遵守總承包商的質(zhì)量管理規(guī)定、質(zhì)量檢查制度、質(zhì)量事故處理制度及質(zhì)量管理體系等制度。分包商應(yīng)配置質(zhì)量管理人員配合總承包商自檢工作，接受總承包商質(zhì)檢工程師的監(jiān)督和管理。

7、安全管理

總承包商對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全生產(chǎn)全面負(fù)責(zé)和管理，堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主、防管結(jié)合”的安全管理方針，分包商應(yīng)服從總承包商的安全生產(chǎn)管理，分包商不服從管理導(dǎo)致生產(chǎn)安全事故的，由分包商承擔(dān)責(zé)任。總承包商對(duì)分包商的安全生產(chǎn)管理可以簽訂安全生產(chǎn)管理協(xié)議明確約定各自的安全生產(chǎn)的權(quán)利和義務(wù)，但是總承包商不能將法律法規(guī)規(guī)定應(yīng)由其承擔(dān)的安全責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給分包商。

總承包商必須在施工現(xiàn)場(chǎng)成立安全生產(chǎn)管理專門機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目安全生產(chǎn)管理工作，督促分包商設(shè)立安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，按規(guī)定配置安全生產(chǎn)管理人員，對(duì)分包商施工安全生產(chǎn)進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。總承包商應(yīng)對(duì)所有進(jìn)場(chǎng)分包商施工人員進(jìn)行崗前安全生產(chǎn)教育，查驗(yàn)特殊工種操作人員的證件有效性?？偝邪虘?yīng)為分包工程的從事危險(xiǎn)作業(yè)人員辦理人生意外傷害險(xiǎn)，保護(hù)施工人員的切身利益和人身安全受到保護(hù)，并確保自建設(shè)工程開(kāi)工之日起至竣工驗(yàn)收合格止保持保險(xiǎn)有效?？偝邪虘?yīng)當(dāng)將安全費(fèi)用按比例支付費(fèi)分包商，監(jiān)督其專用于安全作業(yè)環(huán)境及安全施工措施所需，應(yīng)當(dāng)用于施工安全防護(hù)用具及設(shè)施的采購(gòu)和更新、安全施工措施的落實(shí)、安全生產(chǎn)條件的改善，不得挪作他用。

分包商應(yīng)在現(xiàn)場(chǎng)成立相應(yīng)的安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，按有關(guān)規(guī)定配置安全施工生產(chǎn)管理人員，接受總承包商的監(jiān)督和管理。分包商按照總承包商的要求對(duì)其施工人員定期開(kāi)展生產(chǎn)安全學(xué)習(xí)和安全培訓(xùn)，對(duì)施工作業(yè)班組、作業(yè)人員的安全技術(shù)交底并做好簽字記錄。積極配合總承包商搞好各項(xiàng)安全檢查工作，對(duì)于總承包商提出的安全問(wèn)題和隱患要及時(shí)整改。分包商應(yīng)為其現(xiàn)場(chǎng)施工人員按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定購(gòu)買工傷保險(xiǎn)。

8、進(jìn)度控制。

進(jìn)度控制作為施工項(xiàng)目三大控制之一，進(jìn)度計(jì)劃編制應(yīng)具有科學(xué)性、全面性、可行性及合理性等特點(diǎn)，進(jìn)度控制的效果將直接影響到總承包商對(duì)工程業(yè)主合同工期目標(biāo)的履約承諾。

總承包商應(yīng)根據(jù)合同工期總體要求，負(fù)責(zé)整個(gè)工程的進(jìn)度計(jì)劃編制和單位工程進(jìn)度計(jì)劃編制，制定相應(yīng)的進(jìn)度控制保證措施，并對(duì)工程施工進(jìn)度進(jìn)行跟蹤、控制、調(diào)整、修訂和反饋等。

分包商要根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的總進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)分包工程的進(jìn)度進(jìn)行細(xì)化，明確每個(gè)工序的開(kāi)始時(shí)間和完成時(shí)間，編制人力資源、材料供貨、機(jī)械設(shè)備進(jìn)場(chǎng)和資金投入等進(jìn)度保證措施。分包工程的進(jìn)度計(jì)劃必須經(jīng)總承包商審批后方可執(zhí)行，執(zhí)行過(guò)程中，分包商必須接受總承包商統(tǒng)一安排、指揮和協(xié)調(diào)，確保分包工程滿足總體工期目標(biāo)要求。

9、計(jì)量和支付

總承包商對(duì)分包工程結(jié)算管理應(yīng)采用“量?jī)r(jià)分開(kāi)”原則進(jìn)行辦理，即現(xiàn)場(chǎng)施工部門負(fù)責(zé)工程量計(jì)算和審核，合約部門負(fù)責(zé)價(jià)格審核和結(jié)算書(shū)審核。

結(jié)算工程量一般以實(shí)體工程量為準(zhǔn)，由總承包商現(xiàn)場(chǎng)施工部門與分包商代表對(duì)驗(yàn)收合格后的分包工程進(jìn)行收方確認(rèn)，結(jié)算工程量應(yīng)該按照分包合同確定原則進(jìn)行計(jì)算和確定，任何超出施工圖紙規(guī)定的工程量和損耗，以及質(zhì)量不合格的工程量均不予計(jì)量和支付?？偝邪毯霞s部門負(fù)責(zé)審核分包商遞交的結(jié)算申請(qǐng)書(shū)。

分包工程結(jié)算周期一般與施工合同的結(jié)算周期同步，每期分包工程進(jìn)度款應(yīng)扣除質(zhì)保金、預(yù)付款、總承包商墊付款、稅金、罰金、其他應(yīng)扣款后，待工程業(yè)主對(duì)分包工程已經(jīng)支付給總承包商方后才能向分包商支付。

10、工程款管理

分包工程施工期間，分包工程款應(yīng)專用于本分包工程，不能挪作他用?？偝邪桃蠓职虨楸痉职こ涕_(kāi)立專門賬戶專用接收分包工程款。分包商專用賬戶應(yīng)隨時(shí)接受總承包商資金管理部門的監(jiān)督和檢查，對(duì)于不規(guī)范使用工程款的行為，分包商應(yīng)及時(shí)整改。對(duì)于分包商的主要材料和設(shè)備租賃供貨商，總承包商和分包商可以在分包合同約定由總承包商在進(jìn)度款或工程結(jié)算款中代扣，直接向主要材料和設(shè)備租賃供貨商支付。

五、分包商考核

總承包商根據(jù)分包商的資質(zhì)、人員素質(zhì)、技術(shù)裝備、資金財(cái)務(wù)狀況、工期，質(zhì)量及安全等方面完成情況、履約情況、施工業(yè)績(jī)等指標(biāo)，按照分包商的資質(zhì)建立合格分包商名錄?？偝邪髽I(yè)對(duì)進(jìn)入合格分包商名錄的分包商并不是永久性的，一般實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，由項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)收集分包商的相關(guān)數(shù)據(jù)，作為考核分包的原始數(shù)據(jù)和資料，公司工程管理部門對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理匯總，每年組織有關(guān)部門對(duì)分包商進(jìn)行復(fù)核，對(duì)于復(fù)核不合格的分包商將從合格分包商名錄中剔除?？偝邪髽I(yè)每年可對(duì)對(duì)優(yōu)秀的分包商進(jìn)行表彰和鼓勵(lì)。

篇10

【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目；分包管理；方式；探討

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

1項(xiàng)目的概念、特征及管理特點(diǎn)

1.1項(xiàng)目的概念

“項(xiàng)目”的提法由來(lái)已久，項(xiàng)目的定義有多種，但都是圍繞著項(xiàng)目的基本概念而歸納的。項(xiàng)目是“具有獨(dú)特的過(guò)程，有開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過(guò)程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件。”

1.2項(xiàng)目的特征

獨(dú)特性和唯一性

項(xiàng)目所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項(xiàng)目而臨時(shí)聯(lián)系起來(lái)。項(xiàng)目因其在發(fā)展變化上的獨(dú)特性，項(xiàng)目也是唯一的。

生命周期

項(xiàng)目均具有明確的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。

明確的目標(biāo)

項(xiàng)目活動(dòng)均是“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項(xiàng)目具有明確的目標(biāo)，如工程的質(zhì)量、工期、成本、文明施工目標(biāo)。項(xiàng)目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。

系統(tǒng)組織

項(xiàng)目是一個(gè)整體，項(xiàng)目各個(gè)組成部分相互影響，相互約束，形成一個(gè)完整的系統(tǒng)。

不確定性

項(xiàng)目發(fā)展過(guò)程中的變化是無(wú)法預(yù)見(jiàn)的，不確定性是項(xiàng)目的顯著特征。

漸進(jìn)明細(xì)

項(xiàng)目管理隨著項(xiàng)目發(fā)展而變化，是持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項(xiàng)目工作的過(guò)程。項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵(lì)、溝通、檢查、控制活動(dòng)。項(xiàng)目管理是通過(guò)一個(gè)組織來(lái)實(shí)施的，項(xiàng)目管理所涵蓋的知識(shí)范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識(shí)。

1.3工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

復(fù)雜性程度高

造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴和影響都比較大，時(shí)間長(zhǎng)。

項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性

工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大。

工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理。

我國(guó)工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變工程。雖實(shí)行項(xiàng)目管理多年，但與國(guó)外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項(xiàng)由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由總承包企業(yè)將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來(lái)完成的。

2工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的必要性

2.1市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)空間被壓縮得越來(lái)越小。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。

以顧客為中心的市場(chǎng)需要

產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。顧客將選擇對(duì)顧客來(lái)說(shuō)更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

國(guó)家政策法規(guī)

將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說(shuō)明了高層次的向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。

2.2企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

顧客要求總承包企業(yè)具有良好的管理服務(wù)能力。而目前的企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

降低成本

降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。對(duì)大型企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備，對(duì)低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。

提高效率和應(yīng)變能力

企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺(jué)和更深刻的理解。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。

2.3國(guó)外市場(chǎng)分包體系簡(jiǎn)介發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外業(yè)的特點(diǎn)之一

國(guó)外的大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高。在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，總承包企業(yè)將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。

3分包管理模式的探討

3.1發(fā)包模式

就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

公司集權(quán)式的發(fā)包方式

分包商與總包商以法人的地位簽署分包合同，由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包

由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2組織結(jié)構(gòu)

由公司集中發(fā)包的方式，不論總承包商、分包商、總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、分包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是由項(xiàng)目工作聯(lián)系起來(lái)的，分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受到來(lái)自總包方和企業(yè)上級(jí)的雙重“管理”。

3.3合同管理（分包）

合同類型

總價(jià)合同

總價(jià)合同也稱約定總價(jià)合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

單價(jià)合同

單價(jià)合同以工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同價(jià)格的發(fā)包方式。項(xiàng)目結(jié)束后，按實(shí)際量結(jié)算。

合同準(zhǔn)備

項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計(jì)劃合同范圍確定詢價(jià)（招投標(biāo)）合同談判形成合同文件。

合同執(zhí)行

執(zhí)行階段的合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)

不斷明確和深化合同范圍

項(xiàng)目進(jìn)入了實(shí)施階段，不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過(guò)程。隨項(xiàng)目的不斷進(jìn)行，許多前期沒(méi)有明確的問(wèn)題逐漸的清晰起來(lái)。為了保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，就必須不斷向分包商予以明確和理清。

驗(yàn)收交接和缺陷修補(bǔ)

合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗(yàn)收程序和交接程序，驗(yàn)收包括中間檢查和竣工驗(yàn)收。

缺陷修補(bǔ)，保修期分包商有義務(wù)無(wú)條件修復(fù)缺陷，若分包商未能按時(shí)保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費(fèi)用由分包支付。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。

合同變更

項(xiàng)目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開(kāi)始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫(xiě)入合同文件。

合同支付

合同支付應(yīng)在合同簽訂時(shí)確定。合同支付是一種有效的管理和激勵(lì)手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況確定。

風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時(shí)確定

對(duì)總包商來(lái)說(shuō)，應(yīng)進(jìn)行綜合保險(xiǎn)，以避免損壞。分包商可投保工程一切險(xiǎn)。

索賠、爭(zhēng)端、仲裁

索賠時(shí)總分包雙方都可運(yùn)用的武器。

解決爭(zhēng)端應(yīng)在合同訂立時(shí)就爭(zhēng)端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議。

當(dāng)爭(zhēng)端在第三方裁決后不能解決，則提請(qǐng)仲裁機(jī)構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。

合同文件管理系統(tǒng)建立

合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

4分包生產(chǎn)過(guò)程管理

4.1分包生產(chǎn)過(guò)程主要分以下幾個(gè)方面的工作

質(zhì)量管理具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)

進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式

安全文明施工

總分包協(xié)調(diào)

4.2實(shí)踐中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施

分包商工程質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好。無(wú)論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上有信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤(rùn)，最佳選擇就是以次充好，魚(yú)目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。

對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)了解相關(guān)材料技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

施工質(zhì)量問(wèn)題，不符技術(shù)規(guī)范。

對(duì)策：動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。

對(duì)策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員；必要時(shí)總包方也可直接介入，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來(lái)說(shuō)，雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒(méi)有創(chuàng)造出來(lái)，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。

對(duì)策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。

整體系統(tǒng)性

分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見(jiàn)問(wèn)題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個(gè)體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。

對(duì)策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場(chǎng)管理要通過(guò)日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

總包商逃避自身義務(wù)

一般來(lái)說(shuō)，總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對(duì)分包商來(lái)說(shuō)，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。

對(duì)策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問(wèn)題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

4.3對(duì)未來(lái)工程項(xiàng)目分包管理的探討

專業(yè)化程度

專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來(lái)完成。

組織

組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

管理

合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)規(guī)范和嚴(yán)格。

授權(quán)

分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

5結(jié)語(yǔ)

以上是筆者在從事工程項(xiàng)目管理工作中，由自己經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累，提出的對(duì)分包管理的模式的一些看法。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高，對(duì)任何企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問(wèn)題并不僅僅是領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問(wèn)題。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。