導語：如何才能寫好一篇經(jīng)營成本的構(gòu)成，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

［關鍵詞］供應鏈；物流成本；成本管理；跨組織成本管理；交易（關系）成本

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）15-0013-03

1 引 言

隨著市場競爭的加劇，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務等多重壓力，同時，制造企業(yè)在生產(chǎn)技術、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)流程等的改善方面日趨同化，開辟新的利潤源成為企業(yè)提高競爭力的當務之急。在供應鏈環(huán)境下，企業(yè)與其他企業(yè)建立了戰(zhàn)略上的伙伴關系，實行優(yōu)勢互補（參與供應鏈之間的競爭），這對企業(yè)的成本管理提出了更高的要求，尤其是作為企業(yè)物流活動中的相關費用的物流成本。因此，明確供應鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本的構(gòu)成及其控制目標很有必要。

2 企業(yè)物流成本的含義

關于企業(yè)物流成本的內(nèi)涵，理論界的認識相對統(tǒng)一，主要是指在企業(yè)的物流過程中所發(fā)生的經(jīng)濟消耗，但是，相關文獻對企業(yè)物流成本外延的描述卻不盡相同。主要的觀點有：Carlos F.Dagazo把物流成本歸結(jié)為克服商品空間障礙的移動成本和克服商品時間障礙的持有成本；Lin，Coilins和Su（2001）通過分析后勤過程來確定物流成本，認為物流成本包括存貨存儲成本、采購成本、訂貨過程成本、運輸成本及倉庫成本。而Manunen則認為物流成本應包括在供應鏈中所有物流活動引起的成本，以及包括涉及物流的信息流成本。具體包括：運輸成本、寄送成本、報關成本、倉庫成本、購買成本、訂購成本、支付交易成本、材料管理成本、銷售成本及回收成本（2000）。

宋華認為，企業(yè)物流成本指的是與特定企業(yè)物流作業(yè)相關的直接和間接的經(jīng)濟消耗或支出（2007）。他根據(jù)Lambert等人對物流成本核算的研究，認為物流成本考核的是企業(yè)的“產(chǎn)品和服務等從最初的起點流動到最終的消費地的全過程的活動成本，諸如顧客服務、需求預測、庫存管理、物資處理、包裝、服務支持、場地選擇、采購、逆向物流、運輸、倉儲等活動都是供應鏈管理中的環(huán)節(jié)之一，但是為了全面地評價供應鏈整體物流成本則需要全面考慮這些活動以及子活動”。

以上對企業(yè)物流成本外延的界定的主要區(qū)別在于從怎樣的空間范圍對企業(yè)物流成本管理加以控制。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，尤其是全球化進程的逐漸加快，企業(yè)經(jīng)營活動的規(guī)模和范圍不斷擴大，相應的物流費用支出也在不斷增加。為此，企業(yè)對物流成本的控制和管理，應該從原來簡單的成本削減轉(zhuǎn)到綜合物流成本的降低上，將物流成本管理擴展到從整個供應鏈領域，從各相關經(jīng)營主體相互聯(lián)系的角度來考察企業(yè)的物流成本。

3 供應鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本的構(gòu)成

3.1 供應鏈環(huán)境下的企業(yè)物流成本

在所查閱的文獻中，多數(shù)認為供應鏈起源于后勤（Logistics），供應鏈運作過程中發(fā)生的費用即是后勤成本（Logistics Cost）。隨著時間的推移和研究的深入，人們對后勤的認識也擴展到了整個物流活動，Logistics Cost也就成了物流成本的代名詞。期間，眾多學者從不同角度探討了物流成本的構(gòu)成，認為物流成本的主要組成有存貨的存儲成本、采購成本、訂貨過程成本和交通成本。Cooper、Slagmulder和Seuring按照傳統(tǒng)成本管理全面考慮直接成本和間接成本或產(chǎn)品的作業(yè)成本外，還考慮了支持網(wǎng)絡的成本，特別是維持供應鏈關系的交易成本（2004）。

美國供應鏈管理專業(yè)協(xié)會（CSCMP）中國首席代表王國文等在《供應鏈管理――核心與基礎》一書（2006）中給出了供應鏈結(jié)構(gòu)示意圖，認為供應鏈涵蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶之間有關最終產(chǎn)品或服務的形成和交付的一切業(yè)務活動，其成員既包括制造商和上游的原材料供應商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售商和最終客戶本身。供應鏈的結(jié)構(gòu)及其成本項目可用圖1表示。

根據(jù)物流成本的定義，上圖中與物流活動有關的費用支出包括運輸成本、庫存成本以及在原材料采購和生產(chǎn)制造過程中與物流活動相關的費用支出。

3.2 供應鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本的構(gòu)成

作為企業(yè)在物料流動過程中發(fā)生的相關費用支出，物流成本在企業(yè)經(jīng)營成本中占很大比重。而物流又是一種綜合性很強的系統(tǒng)活動，它同時把供應鏈上下游企業(yè)的經(jīng)營活動聯(lián)系了起來，要實現(xiàn)在供應鏈管理環(huán)境下對企業(yè)物流成本的管理，僅僅依上圖來考察企業(yè)內(nèi)部的物流成本的構(gòu)成是不夠的，需要從各經(jīng)營主體相互聯(lián)系的角度來考察物流成本的支出。參考目前對企業(yè)物流成本構(gòu)成最為系統(tǒng)、最為權威的規(guī)定――國家標準化管理委員會于2006年9月28日的國家標準――《企業(yè)物流成本構(gòu)成與計算》（GB/T20523―2006），供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本應該綜合考慮以下幾個構(gòu)成部分：

(1)運輸成本（Transportation Costs，TRC）

作為企業(yè)主要的物流作業(yè)活動之一，運輸是指用專用運輸設備將物品從一個地點向另一地點運送，其中包括集貨、分配、搬運、中轉(zhuǎn)、裝卸、分散等一系列操作。在現(xiàn)代企業(yè)物流中，運輸在企業(yè)經(jīng)營中占有主導地位，僅以生產(chǎn)制造企業(yè)為例，運輸貫穿于供應、生產(chǎn)、銷售、回收和廢棄物物流的全過程，運輸費用在物流總成本中占有很大比重。因此，物流合理化很大程度上依賴于運輸合理化。

(2)倉儲成本（Warehousing Costs，WC）

在這里，倉儲指的是一種廣泛的經(jīng)濟現(xiàn)象，它包括了企業(yè)所有的與庫存和儲備相關的經(jīng)濟活動。一般來說，在采購和生產(chǎn)階段，為了保證生產(chǎn)過程的平準化和連續(xù)性，企業(yè)需要有一定的原材料、零部件等的庫存；在銷售階段，為了能及時滿足顧客的要求，避免發(fā)生缺貨或延期交貨現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)又需要有一定的成品庫存。而儲存商品要占用資金、發(fā)生倉儲維持費用，并存在庫存積壓而產(chǎn)生損失的可能，這幾個部分共同構(gòu)成本企業(yè)的倉儲成本。

(3)交易（關系）成本（Transaction Costs，或Relational Costs，RC）

英國經(jīng)濟學家科斯認為，交易成本是市場上發(fā)生的每一筆交易的談判和簽約的費用（1937）。Seuring把交易成本界定為在談判控制和調(diào)整相互交易關系時所發(fā)生的信息和協(xié)調(diào)成本（2001）。一般來說，交易成本中的這兩部分成本是此增彼減的：傳統(tǒng)市場上的企業(yè)為了獲得最大的利益，往往投入較多的談判控制成本以在交易中獲利；而在供應鏈管理環(huán)境下，參與企業(yè)之間通過建立戰(zhàn)略合作關系和信息共享，對貫穿整個供應鏈的商流、物流、信息流和資金流進行協(xié)調(diào)和控制，達到了提高整個供應鏈效率的目的。此時，節(jié)點企業(yè)用于支持發(fā)展雙方關系的成本、調(diào)整相互交易關系的成本部分在增加，因此，一些文獻也把供應鏈交易成本稱為關系成本。

(4)物流管理成本（Management Costs，MC）

隨著現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，物流及其本身所蘊涵的巨大效益為越來越多的企業(yè)所了解和重視，加強物流管理，整合物流運作流程，以最低的支出獲取最大的物流收益被提到重要的議事日程，很多企業(yè)紛紛設立了專門的物流管理部門或是在其他業(yè)務部門中指定專門人員從事物流管理工作，物流作業(yè)現(xiàn)場也有專門人員從事物流作業(yè)的協(xié)調(diào)和管理工作。在物流作業(yè)分工日益精細的今天，物流管理工作逐漸從其他物流功能作業(yè)中分離出來，成為獨立存在的作業(yè)形式。物流管理成本指一定時期內(nèi)，企業(yè)為完成物流管理活動所發(fā)生的全部費用，包括物流管理部門及物流作業(yè)現(xiàn)場所發(fā)生的管理費用。

4 供應鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本控制模型

4.1 供應鏈環(huán)境下構(gòu)建企業(yè)物流成本控制模型的指導思想

在供應鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本控制的目標是實現(xiàn)整個供應鏈物流總成本的最優(yōu)化。供應鏈起始于初始的供應商，終止于市場，而供應鏈最終產(chǎn)品在市場上的競爭力和贏利能力是決定供應鏈生存與發(fā)展的關鍵因素。因此，供應鏈環(huán)境下構(gòu)建企業(yè)物流成本控制模型必須緊盯市場，由市場決定供應鏈的整體目標成本，以此為目標對供應鏈上所有節(jié)點企業(yè)的各個物流成本進行控制。

4.2 供應鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本控制的基本模型

節(jié)點企業(yè)的各個物流成本項目在貫徹供應鏈管理理念前后是有變化的，因此，供應鏈企業(yè)物流成本控制的目標就可以通過對比供應鏈管理前后各物流成本項目的變化情況來表示。在分析之前先作如下定義：

第一個約束條件要求每一個節(jié)點企業(yè)加入供應鏈之后實現(xiàn)的利潤不低于其加入供應鏈之前獨立經(jīng)營時的利潤；第二個約束條件要求節(jié)點企業(yè)的供應鏈內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格不高于當前市場上同類產(chǎn)品的最高價格；第三個約束條件是指供應鏈節(jié)點企業(yè)總成本要小于或等于其加入供應鏈之前的成本之和。

5 基于供應鏈的企業(yè)物流成本控制的思路

供應鏈環(huán)境下的企業(yè)物流成本管理是跨組織邊界的成本管理。根據(jù)上述企業(yè)物流成本控制的目標，供應鏈整體物流成本由各節(jié)點企業(yè)的運輸成本、倉儲成本、交易（關系）成本和物流管理成本共同組成，企業(yè)的物流成本管理工作的內(nèi)容也應從企業(yè)內(nèi)部的物流活動擴展到與供應鏈所有節(jié)點企業(yè)關系的層面上，從最終用戶的角度實現(xiàn)最優(yōu)的供應鏈成本管理。

5.1 樹立跨組織成本管理的理念

Seuring認為，“供應鏈成本管理是對供應鏈中所有成本進行分析和控制的方法和概念”（2001）。在供應鏈管理環(huán)境下，制造企業(yè)成本管理的范圍由生產(chǎn)領域向設計、開發(fā)、供應、銷售領域拓展，成本控制所涉及的主體也從制造商自身向上游的原材料供應商、下游的批發(fā)/分銷商、零售商和最終客戶等延伸。在這種背景下，以縮減整個供應鏈的總成本為目標，以組織的交易成本為重點的成本管理模式――跨組織成本管理（IOCM）成為企業(yè)控制物流成本的有效方法，企業(yè)可以利用這種協(xié)調(diào)供應鏈企業(yè)活動的高度組織化方式，通過與供應商、分銷商等的緊密合作來縮減整個供應網(wǎng)絡的物流成本。

5.2 建立信任、信息共享和收益公平分配機制

在傳統(tǒng)管理模式下，各相關企業(yè)之間的合作是短期的，企業(yè)的經(jīng)營面臨著來自供應商、顧客以及企業(yè)生產(chǎn)過程等的諸多不確定因素，企業(yè)不得不為應付不測而建立庫存并準備運輸資源，造成大量的資金占壓以及倉儲成本和運輸成本的支出。為此，企業(yè)之間需要建立以相互信任、信息共享的合作伙伴關系、收益公平分配等為主要標志的供應鏈管理模式，將改善企業(yè)與相關經(jīng)濟主體的交互界面作為重要的物流成本節(jié)約源。

信任是盡管一方有能力監(jiān)控或控制另一方，但他卻愿意放棄這種能力而相信另一方會自覺地做出對己方有利的事情（Mayer Davis & Schoorman，1995），是供應鏈節(jié)點企業(yè)之間在理性分析基礎上對合作方的肯定、認同和信賴。而這種認同和信賴是有風險的，需要建立信任評估審核體系、信息溝通和共享機制和公平的利益回報機制來降低這種風險。通過信息共享，能夠使供應鏈上的成員有效地減少來自企業(yè)內(nèi)部和外部的不確定性，使企業(yè)能對快速變化的市場需求做出敏捷的反應，使得“牛鞭效應”明顯降低。而以成本共擔收益共享為主旨的收益分配機制又是供應鏈成員長期合作的基礎。

5.3 建立綜合的物流成本控制系統(tǒng)

企業(yè)物流系統(tǒng)是由若干個相互聯(lián)系、相互影響、相互制約的要素構(gòu)成的有機整體，因此，企業(yè)必須樹立整體觀念，通過建立包括成本核算、成本預測、成本決策、成本控制等全部內(nèi)容的物流成本管理體系，對物流系統(tǒng)各個職能環(huán)節(jié)的成本進行分析和控制。同時，還要考慮與其他節(jié)點企業(yè)成本管理系統(tǒng)的對接，掌握供應鏈物流成本的總體水平，最終形成物流總成本最低的最佳方案，提高供應鏈物流成本的管理效率。為此，應該在企業(yè)的物流成本控制體系中引入計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，通過計算機通信網(wǎng)絡聯(lián)結(jié)的方式將各種相關信息傳遞到供應鏈各節(jié)點企業(yè)，做到快速反應，實現(xiàn)供應鏈一體化，提高控制的效率。

6 結(jié) 論

供應鏈環(huán)境下的成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，它把成本的含義延伸到了整個供應鏈上，并特別關注企業(yè)之間的交易（關系）成本。因此，正確確定供應鏈節(jié)點企業(yè)的物流成本構(gòu)成，可以為供應鏈管理決策提供更有價值、更真實和準確的成本信息，為供應鏈企業(yè)間協(xié)作進行新產(chǎn)品開發(fā)、庫存優(yōu)化、收益分配等提供必要依據(jù)，為優(yōu)化整個供應鏈奠定基礎。

參考文獻：

［1］宿曉.供應鏈成本優(yōu)化模型的構(gòu)建［J］.財會月刊，2008（11）：20-23.

［2］宋華.物流成本與供應鏈績效管理［M］.北京：人民郵電出版社，2007.

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關鍵詞：供水企業(yè)；成本構(gòu)成；經(jīng)濟效益；影響原因

Abstract: the municipal water supply is one of the important aspects of the service, is the functions of the government serves the people living embodiment. With the development of our social economy and the reform and open policy the deepens, the people to water the growing demand, at the same time for the quality of the water supply capacity and the requirements of higher than before, these are for water supply raised taller requirement. This essay, from the following aspects, the paper water supply enterprise cost structure and influence the economic benefits of the reason.

Keywords: water supply enterprises; The cost structure; Economic benefit; influence

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：

一、供水的內(nèi)涵與我國的供水企業(yè)

水作為生活的必需品和市政基本供應的生活資源，在社會主義市場經(jīng)濟的大環(huán)境下被賦予了更多的內(nèi)涵，如今水資源匱乏，人民的生活用水和生產(chǎn)用水需求日益增長，因此，需要利用市場經(jīng)濟配置資源的規(guī)律，在保證基本生活物資供應的同時，將水的供應市場化，以市場經(jīng)濟的基本規(guī)律調(diào)節(jié)社會對水資源的利用，保證社會使用基本物資，有效保障供應能力。供水企業(yè)就是在上述條件下產(chǎn)生的，它行使一部分政府的基本物資供應的職能，又利用市場經(jīng)濟的規(guī)律有效配置資源，二者兼有，服務于社會主義經(jīng)濟建設和政府的資源供應。

供水企業(yè)在供應水資源的同時，將水的供應商品化，使水資源的供應和人民的需求達到一個平衡的狀態(tài)，但是它的基本職能還是市政供應，并非以盈利為目的，所以在當前背景下，供水企業(yè)還是付出大于報酬。要使這種有效配置資源的模式健康發(fā)展，必須要保證供水公司有足夠的能力維持這種平衡狀態(tài)，因此供水公司在服務的同時，需要資金來維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，但是它市政供應的特點決定了水價不僅不能超過人民的承受能力，還要表現(xiàn)出社會主義的優(yōu)越性，不能講水的供應完全商品化。因此，在當前條件下，我國供水公司在資金方面存在著一定的局限，經(jīng)濟效益不能得到有效保障。

二、供水企業(yè)的成本構(gòu)成

作為一種基本生活物資供應，水的供應需要社會資源調(diào)配，也需要相關政策的指導，因此在供應的同時，供水企業(yè)需要付出相應成本。供水企業(yè)的成本構(gòu)成主要包括四個方面，首先是水資源的成本，其次是水處理的成本，第三個是企業(yè)的運營成本，第四個是稅費成本。

（一）.水資源成本

水資源成本是供水公司的基本成本，在社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境中，它就相當于公司運營所需要的原料支持，是公司開展業(yè)務和創(chuàng)造效益的基本保證。如果說現(xiàn)代社會的經(jīng)濟活動順利開展需要物質(zhì)、能源、信息三個要素，那么水資源對自來水公司就是最基本的物質(zhì)支持。水資源使得供水公司能夠發(fā)揮公司職能，創(chuàng)造社會效益，提供公共服務，它在供水公司總成本中的比例約為20%左右。

（二）.水處理成本

水處理成本在供水公司總成本中所占比例較重，因為供水公司不能將原水直接供應到用水方，需要將原水進行技術處理，使之達到可飲用水的標準，使人民能夠安全放心地使用供應的水資源。自然原水當中含有很多雜質(zhì)，包括不可溶性的泥沙等物，如果人飲用了含有這些物質(zhì)的水會對身體的器官造成傷害。同時，因為原水完全來自于自然環(huán)境，所以其中也含有可溶性的其他元素，以及生物的卵或者致病細菌，會給人類的健康造成危害?，F(xiàn)代經(jīng)濟社會發(fā)展，人們對自然的破壞越來越強，工業(yè)生產(chǎn)會排放很多化學物質(zhì)，這些都給原水處理提出了更高的要求。因此，供水公司需要對原水進行沉淀、消毒、殺菌等處理，保證供應的水達到國家標準，對人們的健康負責。在以往的供應水質(zhì)量檢驗當中，國家要求的指標是三十六項，目前國內(nèi)有專家提出，到2012年國家對供應水的質(zhì)量檢驗指標應該達到一百零六項，因此，供水公司的水處理成本還會相應提高。

（三）.企業(yè)運營成本

供水公司的企業(yè)業(yè)務能夠順利開展，需要運營資金的支撐，因此企業(yè)運營成本也是企業(yè)總成本的重要方面。首先，原水處理成為可供應的水之后，需要將水輸送到用水方，大多通過增加泵管系統(tǒng)，通過給排水市政管道的方式實現(xiàn)，這是水的輸配。在水的輸配這個環(huán)節(jié)，水輸配所需要的管網(wǎng)建設需要非常大的成本投入，尤其是前期投入數(shù)額巨大，需要有強大的資金支持。雖然目前可以將其劃歸市政建設的范疇當中，但是是否將建設成本分攤到供水的成本上去，目前還存在很多爭論。一般來說，輸配的成本可以劃歸給市政建設，但是管網(wǎng)的使用方是供水公司，因此需要付出相應的使用成本。其次，供水公司屬于公司制的經(jīng)濟實體，在我國公司制改革的情況下，公司運營需要相應的資金支持，目前城市建設速度很快，縣鄉(xiāng)和農(nóng)村的建設也日益更新，而水的用途相比以往來說內(nèi)涵越來越豐富，因此供水公司的業(yè)務比之前更多了，增長的部分會消耗很大的成本，這種公司業(yè)務的擴大，使供水公司的成本必定會有所增長。但是，目前信息化管理模式已經(jīng)越來越多地應用到公司管理當中，信息管理比之前的人力管理節(jié)省和很多的步驟和開銷，因此會相應的抵消因為公司業(yè)務擴大而帶來的成本上漲，總體上講公司的運營成本會增加，但是會增加到一定水平之后保持平穩(wěn)狀態(tài)。

（四）.稅費成本

因為供水事業(yè)屬于基本物資的保障，是市政職能的體現(xiàn)，而且供水公司提供的是物資保障服務，不帶有經(jīng)濟盈利的目的，因此相比于其他成本，供水公司的稅費成本所占比例較小，也比較合理，目前我國供水公司稅費成本的平均水平，約占企業(yè)總成本的10%左右。

三、影響供水公司經(jīng)濟效益的原因

（一）.水費價格形成機制不合理

供水企業(yè)回收成本的最直接手段就是收取水費，這是供水公司保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)和發(fā)揮企業(yè)職能最重要的資金支持。但是，目前我國水費價格的形成機制存在著不合理的方面。在我國計劃經(jīng)濟時代，人民最基本的物資保障受到國家的保護，雖然當時供水水平較低，但是人們索取水資源的途徑多種多樣，因此當時水的供應能夠滿足人們最基本的生活需要，以及當時的工業(yè)建設對水的需要。因此，一直以來的水費價格偏低現(xiàn)象，沒有根據(jù)市場經(jīng)濟調(diào)配資源的規(guī)律，隨著成本的上漲而上漲，一直停留在一個比較低的狀態(tài)，因此水費價格形成的機制沒有體現(xiàn)市場經(jīng)濟的規(guī)律，這一點上存在著不合理的方面。

（二）.成本上漲壓力較大

上文當中的敘述中已經(jīng)得出，目前供水成本一直處于上升態(tài)勢，而且隨著原水質(zhì)量的下降和凈化水所需要的成本越來越高，指標越來越多，企業(yè)總成本上升是必然的。其次，供水企業(yè)處于社會主義市場經(jīng)濟的環(huán)境當中，受經(jīng)濟規(guī)律支配，但是企業(yè)收入受到許多限制，因此很難對企業(yè)的發(fā)展起到良好的推動作用，因此企業(yè)發(fā)展緩慢，成本對企業(yè)的壓力越來越大，這些都在一定的層面上加大了供水企業(yè)的總成本。

（三）.產(chǎn)銷差產(chǎn)生的限制

產(chǎn)銷差是指供水公司實際供水量所應該取得的報酬，與供水公司實際取得的報酬之間的數(shù)據(jù)差。如果以應當獲得的報酬減去實際取得的報酬，我國供水企業(yè)的產(chǎn)銷差一直是正數(shù)，也就是實際獲得的報酬小于應當獲得的報酬。造成產(chǎn)銷差的原因有很多，比如計量誤差、偷盜用水、管網(wǎng)損壞等等，這在一定程度上影響了供水公司的經(jīng)濟效益。

總結(jié)：

在當今的經(jīng)濟形勢下，許多行業(yè)都經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型，新時期改革開放需要更加深入，供水企業(yè)也是一樣，在保證供水企業(yè)的社會服務職能的同時，需要貫徹黨和國家關于企業(yè)制度改革的精神，認清形勢，看清問題，解決問題。在承擔起供水公司的服務職能的同時，供水公司還需要保證自身的成本回收和經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]王云芳.供水企業(yè)成本構(gòu)成及影響經(jīng)濟效益的原因[J].中國新技術新產(chǎn)品，2010(17)

[2]饒清萍.淺談供水企業(yè)經(jīng)濟效益[J].大科技―科技天地，2010(19)

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關鍵詞 課程體系；新建地方本科院校；應用型人才培養(yǎng)；高校轉(zhuǎn)型

中圖分類號 G710 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2015）35-0020-03

隨著我國高等教育大眾化的持續(xù)推進，我國高校層次與類型的劃分越來越清晰，依據(jù)自身的辦學目標和培養(yǎng)目標，向應用技術類型高校轉(zhuǎn)型成為新建地方本科院校的共識。在此背景下，培養(yǎng)高素質(zhì)應用型人才，為地方經(jīng)濟社會發(fā)展服務就成為新建地方本科院校的必然選擇[1]。而高素質(zhì)應用型人才的培養(yǎng)必須依托科學、合理的課程體系。新建地方本科院校課程體系建構(gòu)是否科學、合理，對其能否實現(xiàn)高素質(zhì)應用型人才培養(yǎng)目標具有決定性的意義。新建地方本科院校應用型課程體系的構(gòu)建，應遵循其內(nèi)在的發(fā)展規(guī)律與特有的價值取向，突出人才培養(yǎng)的特色與優(yōu)勢。

一、新建地方本科院校“平臺+模塊”應用型課程體系的建構(gòu)

課程體系建構(gòu)主要解決兩方面問題：一是確定實現(xiàn)人才培養(yǎng)目標需要哪些課程及其內(nèi)容的深度與廣度；二是設置各課程間在內(nèi)容和呈現(xiàn)上如何互相配合和銜接[2]。由此，新建地方本科院校課程體系的建構(gòu)，要明確人才培養(yǎng)目標，并要科學設置課程間的配合與銜接。

新建地方本科院校與傳統(tǒng)本科院校相比，在硬件設施、師資力量、文化積淀等方面存在一定差距。新建地方本科院校要正視這種差距，不能盲目追隨、攀比，應圍繞內(nèi)涵發(fā)展、質(zhì)量提升的主線，堅持服務地方、特色發(fā)展的原則，明確地方性、應用型、有特色的發(fā)展目標定位。在此基礎上，新建地方本科院校要先確立學校層面宏觀的人才培養(yǎng)目標定位，然后，各專業(yè)在學校宏觀人才培養(yǎng)目標的指導下，根據(jù)專業(yè)特點，確定本專業(yè)的人才培養(yǎng)目標與服務面向。

“平臺+模塊”課程結(jié)構(gòu)體系兼具系統(tǒng)性和靈活性，能夠適應新建地方本科院校的發(fā)展特點及人才培養(yǎng)目標需要?！捌脚_+模塊”課程結(jié)構(gòu)體系由通識教育平臺課程、學科教育平臺課程、專業(yè)教育平臺課程、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育平臺課程和實踐教學平臺課程構(gòu)成，每個平臺下分設必修課程模塊和選修課程模塊，如表1所示?；趹眯捅究迫瞬排囵B(yǎng)的特點，新建地方本科院校本科專業(yè)可以實施分段培養(yǎng)模式，即前1～1.5年按類培養(yǎng)，開設通識教育課程和學科類基礎課程，之后分專業(yè)開展專業(yè)教育。通識教育平臺課程設置以拓寬基礎、溝通文理、健全人格為目標；學科教育平臺課程設置以融通相近學科基礎、拓展專業(yè)外延為目標；專業(yè)教育平臺課程設置以夯實專業(yè)基礎理論與基本技能為目標；創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育平臺課程設置以培養(yǎng)創(chuàng)新能力、完善能力結(jié)構(gòu)為目標；實踐教學平臺課程設置以提高動手能力、實踐能力為目標。

表1 “平臺+模塊”課程結(jié)構(gòu)體系

通識教育平臺課程 通識教育必修課程模塊

通識教育選修課程模塊

學科教育平臺課程 學科教育必修課程模塊

學科教育選修課程模塊

專業(yè)教育平臺課程 專業(yè)教育必修課程模塊

專業(yè)方向選修課程模塊 方向1

方向2

方向3

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育平臺課程 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育必修課程模塊

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育選修課程模塊

實踐教學平臺課程 實踐教學必修課程模塊

實踐教學選修課程模塊

在“平臺+模塊”課程結(jié)構(gòu)體系中，各專業(yè)可以根據(jù)新建地方本科院校人才培養(yǎng)的目標要求、專業(yè)特征、市場需求、生源特點等因素科學而靈活地設置課程，各模塊課程的設置既要考慮學科專業(yè)理論體系要求，又要考慮社會、行業(yè)、企業(yè)及學生發(fā)展的需求。各模塊課程既相對獨立，又有機結(jié)合、相互支撐，共同促進應用型人才培養(yǎng)目標的實現(xiàn)。

二、“平臺+模塊”課程結(jié)構(gòu)體系的特點

（一）以學生發(fā)展為目標

“平臺+模塊”應用型本科課程體系以滿足學生主體發(fā)展需要和社會需求為目標，其實質(zhì)是為學生的未來職業(yè)生涯做準備的教育，是人本主義教育理念的一種體現(xiàn)[3]?！捌脚_+模塊”課程結(jié)構(gòu)體系中，每一平臺都由必修課程和選修課程組成，學?？梢砸?guī)定每個專業(yè)總學分中的選修課程不低于一定比例，如一般不少于20%。此外，在專業(yè)教育平臺中，每個本科專業(yè)要根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展的需求，至少設置2個專業(yè)方向，開設不同的專業(yè)方向選修課，而且要求選修總學分不低于專業(yè)平臺課程總學分的一定比例，如30%。專業(yè)方向選修課程一般從第二學年開始開設，此時，學生對本專業(yè)對應的行業(yè)、崗位已經(jīng)有了基本的了解和認知，能夠根據(jù)個人特點選擇適合自己的專業(yè)方向，從而有利于學生的職業(yè)成長及發(fā)展。

（二）以社會需求為導向

“平臺+模塊”應用型本科課程體系以社會需求為導向，以一線工作的現(xiàn)實需要及發(fā)展趨勢為依據(jù)設置課程，使學生掌握的知識、具備的能力具有適應性、系統(tǒng)性和靈活性的特點，有助于學生順利進入職業(yè)領域并具有職業(yè)發(fā)展?jié)摿ΑＰ陆ǖ胤奖究圃盒Ｔ谛抻喨瞬排囵B(yǎng)方案的過程中，應明確要求各專業(yè)要結(jié)合學校發(fā)展目標定位、人才培養(yǎng)目標定位、專業(yè)自身特點及區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展對本專業(yè)人才的需求，深入開展本專業(yè)人才培養(yǎng)目標和培養(yǎng)規(guī)格的調(diào)研和論證，確定符合本專業(yè)人才需求的專業(yè)知識、能力、素質(zhì)結(jié)構(gòu)，從而制定出科學合理的專業(yè)人才培養(yǎng)目標及培養(yǎng)規(guī)格。新建地方本科院校要轉(zhuǎn)變教學觀念，將傳統(tǒng)的以知識輸入為導向的教學觀念，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰敵鰹閷虻慕虒W理念，細化分析各專業(yè)學生所應具備的能力。在此基礎上，各專業(yè)根據(jù)本專業(yè)人才知識、能力、素質(zhì)要求，研究確定符合應用型人才培養(yǎng)的課程體系，擬定出人才培養(yǎng)方案。

（三）以通識教育為基礎

隨著科技的發(fā)展和社會的進步，工作內(nèi)容、工作要求、工作環(huán)境的變化成為生產(chǎn)、管理一線的應用型人才必須面對的挑戰(zhàn)。因此，應用型本科課程體系的建構(gòu)要以通識教育為基礎的課程體系。“平臺+模塊”課程結(jié)構(gòu)體系中，通識教育平臺除了開設教育行政部門統(tǒng)一規(guī)定的思政、英語、體育等通識教育必修課程外，還要開設系統(tǒng)化的、豐富的通識教育選修課程。對于新建地方本科院校而言，通識教育選修課程一般可以涵蓋人文類、科技類、經(jīng)濟生活類、藝術體育類、教育類等課程，每學期面向全校學生開設足夠課程，并對選修學分作出要求，比如，要求本科專業(yè)學生至少修滿10個通識教育選修學分。在總的選修學分要求的基礎上，學校還要注重引導學生加強文理交融，在人文社科類專業(yè)開設自然科學類通識教育課程，在理工科類專業(yè)開設人文素質(zhì)類課程，并對人文社科類專業(yè)學生選修自然科學素質(zhì)課程、理工科類專業(yè)學生選修人文素質(zhì)課程做出要求。此外，由于新建地方本科院校師資力量有限，學校還可以充分利用網(wǎng)絡通識課程學習平臺，開設網(wǎng)絡通識教育選修課。

（四）突出實踐能力培養(yǎng)

與研究型人才相比，應用型人才最大的優(yōu)勢是實踐能力強，能迅速適應行業(yè)、崗位的職業(yè)需求，達到個人發(fā)展與所在單位發(fā)展的統(tǒng)一。因此，新建地方本科院?！捌脚_+模塊”課程結(jié)構(gòu)體系要特別突出對學生實踐能力培養(yǎng)，要提高實踐教學的比例，拓寬實踐教學的形式，豐富實踐教學的內(nèi)容，提升實踐教學的水平?！捌脚_+模塊”課程結(jié)構(gòu)體系中，集中實踐教學環(huán)節(jié)在實踐教學平臺開設，包括實習、課程設計、畢業(yè)設計（論文）、社會實踐、科學研究等；對包含在各門課程中的實驗、課程設計、第二課堂等分散實踐教學環(huán)節(jié)，在相應的通識教育平臺、學科教育平臺、專業(yè)教育平臺或創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育平臺中設置。課程體系中要逐步提高實踐課程的比例，一般而言，偏重應用型的本科專業(yè)實踐教學學分占總學分的比例不少于30%。這樣，勢必會引導各專業(yè)課程體系由知識體系向技術體系轉(zhuǎn)變，適當減少理論課時，增加實踐課時，突出學生實踐能力的培養(yǎng)。實踐教學要采取“三結(jié)合”的方式，即課內(nèi)教學與課外實踐相結(jié)合、分散實踐教學與集中實踐教學相結(jié)合、校內(nèi)實踐與企業(yè)和社會實踐相結(jié)合，以此來提高實踐教學效果。新建地方本科院校要逐步建設、完善充足的實驗室、實訓中心等校內(nèi)實踐教學資源；充分利用區(qū)域社會資源，逐步建立校外實習、實訓基地，以保證實踐教學的順利開展。

（五）重視創(chuàng)新能力培養(yǎng)

在當今知識經(jīng)濟時代，創(chuàng)新能力是國家、企業(yè)乃至個人綜合競爭力的核心，因此，應用型本科教育同樣要重視對學生創(chuàng)新能力的培養(yǎng)?！捌脚_+模塊”課程結(jié)構(gòu)體系中專設創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育平臺，針對科研創(chuàng)新訓練、科技競賽、創(chuàng)業(yè)訓練、職業(yè)技能培訓和人文素養(yǎng)提高等方面開設豐富的課程。如某新建地方本科院校市場營銷專業(yè)開設了《創(chuàng)業(yè)模擬與實踐》《商業(yè)實戰(zhàn)》等課程，計算機科學與技術專業(yè)開設了《團隊激勵與溝通》《創(chuàng)業(yè)政策解析與實務指導》等課程，化學工程與工藝專業(yè)開設了《化學科學系列講座》《企業(yè)安全評價》等課程。在整個課程體系的構(gòu)建中，要重視全方位、立體式地培養(yǎng)學生的創(chuàng)新能力。如可以在學科教育平臺或?qū)I(yè)教育平臺中設置學位課程，要求學生必須拿到比普通課程更高的分數(shù)（一般普通課程60分及格，學位課程至少70分才算及格）才可以獲得相應學位，為培養(yǎng)學生的創(chuàng)新能力、可持續(xù)發(fā)展能力奠定理論基礎。在整個課程體系中，不只開設單科課程，同時要不斷增設、開發(fā)綜合課程，開闊學生的視野，鍛煉學生的創(chuàng)新思維，提高學生的綜合素質(zhì)。

參 考 文 獻

[1]許四海，諶曉芹.新建地方本科院校發(fā)展戰(zhàn)略研究[M].長沙：湖南人民出版社，2008：5.

篇4

【摘要】在當前市場競爭日益激烈,外部經(jīng)營環(huán)境惡化的情況下,減少和控制成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。而良好的成本控制也體現(xiàn)了酒店管理者的水平,將最終提升酒店的經(jīng)濟效益。文章就如何控制酒店經(jīng)營成本進行了探討,分析了酒店經(jīng)營成本構(gòu)成及其特點,并提出了相應的成本控制策略。

【關鍵詞】酒店;經(jīng)營成本;控制策略

酒店是一個復雜的運營系統(tǒng),要確保酒店運作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國企業(yè)整體管理水平較低的現(xiàn)狀,除國際品牌及少數(shù)國內(nèi)品牌酒店管理水平較高外,絕大多數(shù)酒店企業(yè)管理水平依然較低。由于目前外部經(jīng)營環(huán)境的惡化,使得酒店不得不將精力轉(zhuǎn)向加強管理、控制成本方面,嚴格控制經(jīng)營成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。當前,酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象,嚴重影響了企業(yè)效益,制約了企業(yè)的發(fā)展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經(jīng)營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構(gòu)成和特點分析,采取科學合理的成本控制策略勢在必行。

一、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成

從廣義上講,酒店的經(jīng)營成本包涵了營業(yè)成本和費用(本文均引用此概念),與一般企業(yè)在核算科目上大體相同,包括一級科目中的營業(yè)成本、營業(yè)費用、管理費用、財務費用四項,二級核算科目視各酒店的具體情況設置,三級科目一般按部門設置。酒店經(jīng)營成本核算科目設置如表1所示。

二、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成特點

從總經(jīng)營成本構(gòu)成比例上看,酒店經(jīng)營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。

從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強采購、管理和激勵機制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構(gòu)成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。

三、酒店經(jīng)營成本控制策略

(一)確定經(jīng)營模式

酒店經(jīng)營成本控制是一項非常復雜的管理工作,經(jīng)營模式的選擇決定了成本控制的難易程度?？头坎康墓芾硐鄬^易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務質(zhì)量的好壞,會間接地影響客房部的入住率。傳統(tǒng)的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進行成本控制,難于調(diào)動員工的積極性。較好的模式是目標管理制,將經(jīng)營管理權放至部門,酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業(yè)經(jīng)驗,也可考慮部門整體租賃經(jīng)營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經(jīng)營,這種方式對酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復雜性以及為了充分發(fā)揮部門管理人員積極性,可考慮目標管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實施。

(二)確定經(jīng)營成本控制重點

成本控制是一項系統(tǒng)控制工程,所要控制的點多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式,也符合管理控制學的原理。為了更有效地控制成本,可根據(jù)各成本項目在總經(jīng)營成本的構(gòu)成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實行分類管理。重點控制A類,嚴格監(jiān)控B類,C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目,實行一般性控制即可。從上面的成本構(gòu)成分析可知,總經(jīng)營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(關鍵控制點),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓費為B類,屬嚴格監(jiān)控類,其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。

(三)確定目標成本考核指標

在確定成本控制重點后,目標成本考核指標設置就是關鍵,設置合理與否決定了控制能否有效地實施?？己酥笜说脑O置,應該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標就是合理的指標。至于具體應設置為多少,應視各酒店的具體情況特別是歷史經(jīng)營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰(zhàn)性又要有激勵性,應該遵循“寬于立而嚴于行”?？己酥笜说拇_定是一項十分重要、嚴肅的工作,制訂時一定要慎重,要在詳細研究和充分討論的基礎上確定,指標一旦確立,不管效果如何都要嚴格執(zhí)行,以保證其嚴肅性,不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。

(四)建立成本監(jiān)控體系

從組織架構(gòu)上,應設立專門的成本控制機構(gòu)。這一點已在酒店行業(yè)普遍實行。財務部一般都設有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權限,實際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況,并不實施監(jiān)控職能。因此,酒店不但要設立專門機構(gòu)和人員,更要賦予相應的監(jiān)控權限,以保證其行使更重要的監(jiān)控職能。

從制度上,應建立相應的監(jiān)控制度。一是在加強預算管理的基礎上,嚴格物資的采購和費用的核報,物資的采購和費用的開支由使用部門申報,財務部審核,總經(jīng)理審批,實行3級審批;二是健全各種財務制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費。

從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對其進行控制收效不會很大,要提高其部門的利潤率主要應從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應重點控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對于控制采購成本,主要從制度上予以規(guī)范,重視提高采購人員職業(yè)道德素養(yǎng),拓寬采購渠道,重視所購物品的質(zhì)量。至于消耗控制,主要實施者為廚師班,由于膳食制作專業(yè)性較強,不太好進行監(jiān)控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質(zhì)和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項目在酒店投入運營后就確定了,不具控制性?？煽刂撇糠种饕侨藛T工資,在保證服務質(zhì)量的同時盡可能地減少員工人數(shù)是較可行的做法?？傊?各部門各具特點,應視具體情況予以確定控制重點。

從思想方面來看,應加強對員工成本意識的培養(yǎng)、教育和宣傳,讓成本控制意識深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴格執(zhí)行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自己要認識到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識,主動去控制成本。

總而言之,酒店成本控制是一項復雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對酒店經(jīng)營成本的特點進行詳細分析,建立科學的成本費用監(jiān)控體系,運用“三化”(即制度化、目標化、經(jīng)?；?管理模式進行監(jiān)控;其次要強化成本意識,全員參與成本管理;再者就是考核指標和控制手段要合理并嚴于執(zhí)行。只要靈活運用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經(jīng)營成本就一定能得到有效的控制。

【參考文獻】

[1]喻啟軍.酒店業(yè)成本控制問題研究[D].暨南大學碩士學位論文,2004(10):13-16.

篇5

關鍵詞：企業(yè) 經(jīng)營成本 經(jīng)濟效益 管控

一、引言

有效的經(jīng)營成本管理是企業(yè)經(jīng)濟效益實現(xiàn)成本目標的一個重要條件，在實際的企業(yè)經(jīng)營建設當中，成本的管理問題往往會被不少人誤以為只是一項簡單單純的財務管理問題，這種思想大大的限制和降低了經(jīng)營成本有效管理的思路和實施工作手段與方法。全面的提升企業(yè)在經(jīng)營成本管理方面的管理水平，是提升企業(yè)經(jīng)濟效益重要影響因素之一，是讓企業(yè)的發(fā)展能邁向一個更高的臺階，且是企業(yè)在未來的發(fā)展等市場商業(yè)競爭上的基礎條件之一。

二、 企業(yè)經(jīng)營成本管控的類型

經(jīng)營成本的有效管理管理控制中按照不同的分類標準，可以將成本的控制分為不同的類型。通常企業(yè)經(jīng)營成本管控就是指在通過成本的預測和決策后編制一個成本計劃，提出相應可以減低成本的有效管理控制措施，實現(xiàn)達到降低成本的最終目標。對于經(jīng)營成本有效管理控制的時間來分類的話，可以將企業(yè)經(jīng)營成本的管控分為前饋管控，過程管控和反饋管控。

（一）前饋管控，又可以被理解為是企業(yè)在設立經(jīng)營目標或是設立盈利指標，又或是規(guī)劃產(chǎn)品生產(chǎn)銷售之前對于成本的管控，就是指在經(jīng)營成本發(fā)生以前的成本控制，即對目標偏離的可能性進行預算分析，擬定和采取各種預防措施，以使計劃目標得以實現(xiàn)。

（二）過程管控，又可稱作事中管控或是同期管控，就是在成本管控的作用之下發(fā)生在受管控企業(yè)項目投資建設過程中的一種施情況，這種管控方法的好處就是能與項目經(jīng)營建設或是項目發(fā)展同時進行，一旦發(fā)現(xiàn)差錯就能馬上進行糾正進行實時管控，目的就是保證企業(yè)項目投資建設過程中盡可能少的發(fā)生成本預算偏差。

（三）反饋管控是一種十分重要而且經(jīng)常運用的管控方式，就目前而言現(xiàn)實施的大部分成本管控工作都必須通過反饋管控來完成。反饋管控又稱事后反饋，是指在根據(jù)管控的企業(yè)經(jīng)營項目的盈利目標與受管控的投資項目建設實際運行結(jié)果來實施管控。

三、 企業(yè)經(jīng)營成本管控的具體措施

只有做好企業(yè)的經(jīng)營成本管控工作，才能確保企業(yè)能在這弱肉強食的社會中擁有與時并進，全面穩(wěn)定經(jīng)營的資本。以下是從幾個方面入手，具體的給出完善企業(yè)經(jīng)營成本管控工作的實施方法：

（一）加強企業(yè)對于經(jīng)營成本管控工作的認識，樹立正確的經(jīng)營成本管控觀念。企業(yè)若想在這個在競爭激烈危機并存的市場經(jīng)濟環(huán)境下取得最大的經(jīng)營效益，就必須將企業(yè)的經(jīng)營成本管控工作放在企業(yè)經(jīng)營管理的首要置上。所以為了能讓企業(yè)上下有此共識，企業(yè)一方面必須加強企業(yè)內(nèi)領導層的經(jīng)營成本管控管理意識，讓他們多參加相關的經(jīng)營成本管控管理工作知識培訓，是他們深刻的意識到企業(yè)經(jīng)營成本管控管理工作的重要性。另一方面就是要樹立好正確的經(jīng)營成本管控觀念，加強企業(yè)資金使用的科學性以及合理性，提高資金流動的價值。某紡織生產(chǎn)貿(mào)易公司，為了能強化企業(yè)的經(jīng)營成本管控工作，在企業(yè)內(nèi)部開展了培訓課程，首先讓企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)線上的工人接受一定的職業(yè)培訓，讓他們粗劣的能分別不同紡織原料的特性，與此同時企業(yè)管理層也接受了嚴格的原料價格，以及生產(chǎn)用途和利益收入構(gòu)成的經(jīng)營成本管控課程。這一做法雙重確保了生產(chǎn)線上，原料的肆意浪費，從企業(yè)的生產(chǎn)一線工人，到企業(yè)管理層都樹立一個正確的成本管理控制理念，讓企業(yè)的經(jīng)營成本管控工作能順利的開展，與此同時還給予企業(yè)都來較大的經(jīng)濟效益。

（二）完善企業(yè)相關的經(jīng)營成本管控制度，以及構(gòu)建合理的經(jīng)營成本管控模式。企業(yè)必須在科學的預算估測之下，結(jié)合企業(yè)的實際情況對于影響企業(yè)各種收支的因素進行分析，合理的給出企業(yè)的經(jīng)營成本管控模式，統(tǒng)籌企業(yè)的各項資金安排，這對企業(yè)能充分實行經(jīng)營成本管控制度以及落實好經(jīng)營成本管控工作有著非常重要的意義。在這樣一個信息化普及的環(huán)境下，每一個企業(yè)都應該制定有一套完整經(jīng)營成本管控制度，這樣才能在如今電子信息化的年代中，集合相關電子數(shù)據(jù)為企業(yè)決策層管理層給予最真實準確可靠的經(jīng)營成本管控數(shù)據(jù)報表，讓他們能清楚知道企業(yè)在經(jīng)營成本管控工作中認識到企業(yè)資金收支的薄弱環(huán)節(jié)，然后針對相關問題及不足有針對性的給出改善的方法方案。

（三）加強企業(yè)經(jīng)營成本管控工作的信息化建設，提高經(jīng)營成本管控人員的職業(yè)技能。我們非常明白企業(yè)中的經(jīng)營成本管控工作是促進企業(yè)提高管理水平，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的重要財務管理之一?，F(xiàn)如今的社會大部分企業(yè)都會實行信息化以及網(wǎng)絡化管理，這是實現(xiàn)經(jīng)營成本管控工作智能化的前提。加強企業(yè)經(jīng)營成本管控工作的信息化建設，軟件的投入是第一步，這樣就可以及時有效的對企業(yè)各種數(shù)據(jù)庫和不同介質(zhì)與格式的數(shù)據(jù)進行真實有效經(jīng)營成本管控數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益。經(jīng)營成本管控人員自身的素質(zhì)修養(yǎng)直接關乎到企業(yè)經(jīng)營成本管控水平的高低。在目前社會主義市場經(jīng)濟體制不斷完善的新時期之下，理應做好企業(yè)經(jīng)營成本管控人員的職業(yè)道德建設，加強經(jīng)營成本管控人員專業(yè)知識學習。在抓好經(jīng)營成本如在企業(yè)經(jīng)營成本管控的人員選拔方面，要嚴格的挑選年輕具有知識儲備的專業(yè)人士，并且要有一定的計算機操作等各方面能力，具有此類素質(zhì)的專業(yè)財務人員能夠較為精確的分析影院實際情況，在新時期結(jié)合相關電子技術經(jīng)營好企業(yè)，全面提升企業(yè)的整體效益。

四、管控企業(yè)經(jīng)營成本與經(jīng)濟效益的關系

企業(yè)是以盈利為主要目的社會市場經(jīng)濟成分，故此可知企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的經(jīng)營理念，經(jīng)營宗旨促進了企業(yè)對經(jīng)營成本的管控要求，而過于激烈的市場競爭環(huán)境更是迫使企業(yè)提高自身經(jīng)營成本的管理，推進實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的主要因素。

伴隨著全球經(jīng)濟逐漸向一體化的方向邁進，企業(yè)所處的市場環(huán)境競爭也日益激烈與殘酷。弱肉強食，優(yōu)勝劣汰的競爭機制要求了企業(yè)必須能提供優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的產(chǎn)品，故此一個能在競爭激烈并且殘酷的市場經(jīng)濟環(huán)境中得以生存的企業(yè)，是能確保不改變產(chǎn)出產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力管控經(jīng)營成本的消耗，嚴格杜絕成本的浪費；是能在保證不縮減產(chǎn)品的必要功能的條件下，進行更為科學合理的估值成本的消耗；是能在保持產(chǎn)出率在不斷增長的前提之下，有效的控制經(jīng)營成本的。一個成功的企業(yè)在降低經(jīng)營成本的時候，必須是本著提高經(jīng)濟效益為其根本前提，任何以降低成本支出為目的而忽略經(jīng)濟效益的行為都是不可取的，與此同時降低經(jīng)營成本并不是意味著降低產(chǎn)品的品質(zhì)，只有在提高產(chǎn)品質(zhì)量有效控制經(jīng)營成本，才能從根本上扭轉(zhuǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益低下的局面。成本作為影響企業(yè)在眾多同品質(zhì)同功能的產(chǎn)品中能有效取得市場份額，保持企業(yè)有較高的獲利能力的主要因素，因此只有在做好企業(yè)經(jīng)營成本的管控工作才能在最根本上提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，綜合增強企業(yè)的市場競爭力。

五 、結(jié)語

市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展的同時，為各大中小企業(yè)發(fā)展營造了一個危機與機遇并存的市場競爭環(huán)境，企業(yè)若想在一個弱肉強食的競爭環(huán)境中能占有一席之地，確保企業(yè)的經(jīng)濟效益接近最大化是其關鍵所在，而管控好企業(yè)經(jīng)營成本又是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要因素之一。只有管控好企業(yè)的經(jīng)營成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，才能讓企業(yè)在競爭激烈的時代中得以持續(xù)發(fā)展，并能促進企業(yè)的不斷進步，邁向時代競爭中的前列。由上文我們主要從了解企業(yè)經(jīng)營陳本的分類，到認識企業(yè)經(jīng)營陳本管控的具體措施，以及剖析管控企業(yè)經(jīng)營成本與經(jīng)濟效益的關系這三個方面，探究企業(yè)管控經(jīng)濟成本是提高企業(yè)經(jīng)濟成本的主要且直接影響因素，詳細分析了兩者息息相關，相輔相成的關系，即管控好企業(yè)經(jīng)營成本是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要前提之一，經(jīng)濟效益又是進一步優(yōu)化經(jīng)營成本的重要保障。

參考文獻：

[1] 劉浩，趙菊姝，顏慶輝.加強成本管理 提高經(jīng)濟效益[J].遼寧工學院學報（社會科學版）.2010年05期

篇6

人力資源匱乏

這份由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的《2008中國連鎖餐飲業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略趨勢調(diào)查報告》顯示，人力資源匱乏、經(jīng)營成本高漲、標準化難度大構(gòu)成了目前我國連鎖餐飲企業(yè)的三大障礙。

調(diào)查顯示，目前連鎖餐飲業(yè)發(fā)展中面臨的主要問題包括人力資源匱乏、經(jīng)營成本高漲、標準化難度大、行業(yè)內(nèi)部惡性競爭、資金短缺及政策支持等諸多問題。其中，人力資源匱乏的選擇比例最高，高達80％，其次為經(jīng)營成本高漲，為60％，標準化難度大，為45％，這些構(gòu)成了連鎖餐飲業(yè)發(fā)展面臨的三大挑戰(zhàn)。

據(jù)了解，目前我國餐飲企業(yè)中，人力資本匱乏的原因，主要體現(xiàn)在由于餐飲企業(yè)服務員的待遇普遍相對較低，所以在大城市中，只能招聘外地員工。而外地員工往往具有穩(wěn)定性差、流動性強的特點，這常常會大大增加餐飲業(yè)的培訓成本。此外，優(yōu)秀的廚師在餐飲業(yè)中也有些供不應求，如何留住自己辛苦培養(yǎng)出來的廚師也不是一件容易的事情。第三，連鎖餐飲企業(yè)規(guī)模的擴大，對管理人員的素質(zhì)提出了更高的要求，而目前，高素質(zhì)的連鎖管理人才可謂是“奇貨可居”。

對此，天津烹飪協(xié)會會長郭立久表示，目前該市連鎖餐飲企業(yè)的人才已經(jīng)“不是一般的匱乏”。據(jù)調(diào)查，目前天津連鎖餐飲業(yè)的廚師持有大專以上學歷的還不足3％，而且餐飲業(yè)廚師和服務人員都缺乏定期專業(yè)的培訓，人員流動性較大，“這些問題都嚴重影響了連鎖餐飲企業(yè)的發(fā)展?！惫⒕眠@樣表示。

經(jīng)營成本高漲

給企業(yè)帶來挑戰(zhàn)的第二個障礙是經(jīng)營成本高漲。調(diào)查顯示，目前半數(shù)以上的企業(yè)(56％)僅原材料成本就占營業(yè)成本的30％以上，83％和72％的企業(yè)將勞動力和房租成本控制在10％－20％。從成本增長率來看，認為10％－20％最多，依次為勞動力、原材料、房租，比例分別為53％、52％和32％。此外，隨著國家相關法律的不斷完善和執(zhí)法力度的加強，企業(yè)照章納稅越來越規(guī)范。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，逾4成的被調(diào)查企業(yè)2007年稅收成本比2006年增長為10％－20％，另各有近3成被調(diào)查企業(yè)稅收成本比2006年增長1 0％或20％－30％。

標準化難度大

我國連鎖餐飲企業(yè)的標準化難度普遍偏大。專家介紹，不僅餐飲行業(yè)產(chǎn)品標準化本身難度很大，尤其是中餐注重烹飪技藝，很難實現(xiàn)標準化。而標準化需要有成熟的物流業(yè)尤其是低溫物流業(yè)的支持，但目前我們中國的低溫物流發(fā)展水平有限，所以為了配送產(chǎn)品，企業(yè)需要支付高昂的物流成本，這也造成了標準化難度的提高。此外，加盟店業(yè)主最關注的往往是自身經(jīng)濟利潤，而將標準化棄之一旁，結(jié)果導致個體目標和整體目標經(jīng)常發(fā)生沖突，標準化管理難以實施，增加了總部加盟商管理成本。而實現(xiàn)標準化需要先進技術和設備的支持，連鎖餐飲業(yè)在這方面的投入?yún)s不如零售業(yè)。

行業(yè)仍處高速發(fā)展期

盡管餐飲企業(yè)的發(fā)展面臨著不小的挑戰(zhàn)，但調(diào)查同時顯示，連鎖餐飲企業(yè)的發(fā)展仍然保持著高速度。

調(diào)查餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營發(fā)展模式以直營店+加盟店居多，占75％；被調(diào)查企業(yè)中，連鎖店總數(shù)超過500家、銷售額超過100億以上的只有肯德基，2007年連鎖店達到2400家，銷售額215億，遠遠超過其他餐飲企業(yè)。

從調(diào)查情況分析，連鎖店在100家以下(占66％)，銷售額10億以下(占80％)的企業(yè)經(jīng)營規(guī)模為多數(shù)。

從銷售額增長比例情況分析，95％的企業(yè)都有兩位數(shù)的增長，其中增長10％－20％的占42％，增長20％－30％的占31％。此兩區(qū)間增長比例是被調(diào)查企業(yè)的主流，這說明多數(shù)企業(yè)的發(fā)展符合良性運營的規(guī)律，依然可以保持較高的發(fā)展速度。

篇7

近年來隨著醫(yī)藥改革步伐的大力推進和深化，醫(yī)院要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型來應對由于醫(yī)療保險制度和新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度改革所帶來的挑戰(zhàn)。而在改革中最先暴露的就是醫(yī)院體制而產(chǎn)生的經(jīng)營問題。為了順應改革，保證醫(yī)院的生存和發(fā)展，醫(yī)院的經(jīng)營逐漸向社會化方向發(fā)展，逐步邁向市場化?，F(xiàn)在市場化逼迫著醫(yī)院在其資源配置上逐步邁向多元化。而在市場化浪潮中保證醫(yī)院的生存和發(fā)展，就要求醫(yī)院必須以最低的消耗取得最大的利益。在這個要求下勢必要提高醫(yī)院的經(jīng)營成本管理水平以降低經(jīng)營成本，以保證醫(yī)院的生存和發(fā)展。

二、醫(yī)院經(jīng)營成本管理中存在的問題

第一，由于傳統(tǒng)觀念和醫(yī)療體制，使得醫(yī)院一直存在不計成本，只看收入的現(xiàn)象，而和同期的英、美等發(fā)達國家相比，醫(yī)院經(jīng)營成本費用占比一直處于較高水平上。在適應轉(zhuǎn)變的過程中，醫(yī)院開始向國外先進醫(yī)院學習，開始實施成本核算，有效的節(jié)約了支出，這都是成本核算為控制成本管理上起到的好的影響，但不能忽略由于醫(yī)院身兼事業(yè)和企業(yè)雙重特征的性質(zhì)，成本管理被局限在成本簡單分攤核算上，沒有發(fā)揮出真正的作用，距離發(fā)達國家完善的醫(yī)療體制中準確的成本核算、成本管理、成本控制還是有很大差距。第二，太過依賴藥品收入的現(xiàn)象雖經(jīng)過醫(yī)藥改革有所緩解但仍舊嚴峻，藥品成本支出還是經(jīng)營成本中的重點，特別以傳染病?？朴壬?。第三，醫(yī)院作為一個身兼事業(yè)和企業(yè)兩種特制的機構(gòu)，按理說其從業(yè)人員的素質(zhì)應該得到相應的重視并得到相應的就業(yè)先培訓，但實際上相比起醫(yī)療科技人員動輒碩士博士的專業(yè)素養(yǎng)，醫(yī)療財務人員的素質(zhì)并沒有要求，使得整體素質(zhì)偏低，讓嚴謹、專業(yè)成本核算體系遲遲不能真正建立起來。第四，近些年醫(yī)院為了適應市場化紛紛增加科室，為了看起來更加可靠專業(yè)，不顧自身財務狀況、投資風險和專業(yè)偏向購買大型貴重設備，盲目的后果就是增加了醫(yī)院的運營成本。這既是醫(yī)院補償機制的疏漏也是醫(yī)院沒有一個有效的成本管理機制的缺陷。第五，醫(yī)療體制內(nèi)人員冗雜，人浮于事，使得醫(yī)院的經(jīng)營壓力大大增加。第六，近年來媒體民眾一直關心的醫(yī)患紛爭也是成本支出的一個重點，醫(yī)療補償費以及帶來的不良影響或多或少的影響著醫(yī)院的生存和經(jīng)營。

三、加強醫(yī)院經(jīng)營成本管理的措施

（一）改變傳統(tǒng)觀念，重視成本管理

1.醫(yī)院首先要先從自身內(nèi)部開始，堅定的實行成本管理機制從領導到財務人員到醫(yī)療人員都要改變重收入不重支出的觀念。要實現(xiàn)利潤最大化首先就是要從成本控制上下功夫，建立成本核算體系所需的基本工作，嚴格審查各項成本支出，真正做到節(jié)儉辦事。

2.財務人員要充分發(fā)揮成本分析的能力提高財務人員的專業(yè)素質(zhì)，發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢分析各項成本支出，向上級做出具體、詳細的成本管理匯報。為領導作出決策性決定提供可靠地依據(jù)。讓其看到成本管理的重要性。

（二）建立完整立體的成本核算體系

將成本核算就是成本的簡單分攤核算變?yōu)榫C合控制性管理。在此過程中要積極的推行成本控制、實行成本控制、并通過分析成本管理結(jié)果來考察是否達到目標。1.建立健全成本核算組織成本核算工作發(fā)揮其作用的前提便是建立一個完整的成本核算體系。落在醫(yī)療財務從業(yè)人員身上就是要建立一個從總干到細枝均整齊有序的成本核算組織。類似于事業(yè)單位的科室體制，這個整齊有序的核算體制以成本核算部門為中心，到各科財務室選定的兼職核算員，構(gòu)成了一個全面的成本核算組織。這一醫(yī)療財務人員為主，全院人員都在這個成本核算系統(tǒng)之中。2.解決好醫(yī)療服務質(zhì)量、技術與成本的關系醫(yī)院一直以來將服務大眾為主要任務。而在這次改革浪潮中，醫(yī)院要向社會化市場化轉(zhuǎn)變，而成本管理便是表現(xiàn)之一，但成本管理的本意是能夠更好的將資源利用率達到最大化從而節(jié)省成本，減少不必要的浪費。為民眾提供更好的醫(yī)療服務，為群眾的健康，社會的平安穩(wěn)定，人民的幸福感而努力。不能因為節(jié)約成本而壓縮醫(yī)療服務質(zhì)量和醫(yī)療技術水平。當然更不能為提高醫(yī)療服務質(zhì)量而盲目的提高成本，這樣的話成本管理存在意義及目的就被歪曲了。

（三）堅持社會效益優(yōu)先的原則

醫(yī)院作為同時擔著事業(yè)和企業(yè)兩種機構(gòu)義務的組織。要服務于群眾，加上千百年來醫(yī)者仁心的傳統(tǒng)，治病救人、救死扶傷才是醫(yī)院存在的第一要義。不能由于向市場化轉(zhuǎn)變而把這個任務排在后位。進行成本管理并不是要求醫(yī)院像盈利企業(yè)一樣追求利益，現(xiàn)在醫(yī)院的首要任務還是追求社會效益。醫(yī)院在擁有良好的社會效益的同時也會有著不錯的經(jīng)濟效益，因此成本管理是醫(yī)院在尋求社會效益和經(jīng)濟效益平衡點途中一枚重要的指南針，指引醫(yī)院健康發(fā)展。

（四）控制、降低藥品成本

在國內(nèi)大環(huán)境下，醫(yī)院的醫(yī)藥采購一直以來都在用招標采購制。而這樣的做法一直以來都需要嚴格的國家執(zhí)行力來控制。為了給群眾謀求便利，國家也一直嚴格的執(zhí)行，采購藥的款項落到實處，不流入心存不軌的人的手里。這要求藥品公司嚴格按照國家規(guī)定來執(zhí)行這一程序，不能違反規(guī)定。同時對于一些特殊藥品，醫(yī)院需要成本管理人員來制定合理的存量，既不能沒有，又不能太多以免造成藥品市場價格混亂。這樣做既節(jié)省了醫(yī)院的藥品成本，又為真正需要這些藥品的病患謀得了實惠。

（五）加強財務人員的培訓

醫(yī)療財務人員欠缺上崗后相對應的技術培訓，造成了現(xiàn)在醫(yī)療財務人員尷尬的局面。在這方面除了有意招收專項?？频呢攧杖藛T外，醫(yī)院可以相互學習交流成本管理方面的經(jīng)驗，有意地讓財務人員定期去專業(yè)學校學習先進的財務管理知識。這樣既提高了醫(yī)療財務人員的知識素質(zhì)還使成本管理體制的建立提供了人才支持。

（六）控制醫(yī)療賠償支出，杜絕醫(yī)療事故的發(fā)生

受人矚目的醫(yī)患關系也是醫(yī)院成本管理的內(nèi)容。當發(fā)生醫(yī)患糾紛的時候醫(yī)院除了支出醫(yī)療賠償費用外還需要承擔醫(yī)療事故所帶來的不良輿論影響和來自各個方面的壓力，這是比直接計算出來的醫(yī)療賠償費更巨大的一筆損失。而制定執(zhí)行力強、具有威信的獎懲制度是減少甚至杜絕醫(yī)療事故發(fā)生的有效手段。

（七）加強醫(yī)院經(jīng)營成本管理

1.理論與實踐創(chuàng)新的關系

理論是實踐的基礎，實踐是理論的驗證。在醫(yī)院成本管理中除了吸收發(fā)達國家先進經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為理論外，還需要根據(jù)國情做出必要的修改，使這些經(jīng)驗能夠在我國生存下來。在實踐的過程中，創(chuàng)新是必然的結(jié)果，由實踐中出現(xiàn)的想法經(jīng)過理論上的探討修改從而成型，繼而實踐，所以說理論和實踐是相輔相成缺一不可。

2.目標成本與實際成本的關系

醫(yī)院的成本管理控制中，除了在醫(yī)院運營過程中進行修正外，還有之前作出預測和分析，制定未來醫(yī)院支出成本如何才能使做到利用率最大。當預測和實際成本相差較大的時候就需要有財務人員發(fā)揮其專業(yè)知識找出原因，向上級領導匯報，上級領導作出決斷，這才是成本控制管理存在的意義。

3.醫(yī)院經(jīng)營成本管理與醫(yī)院發(fā)展的關系

篇8

[關鍵詞]實體零售業(yè)；價格競爭力；成本控制；綜合競爭力

[DOI]1013939/jcnkizgsc201536036

1國內(nèi)實體零售店發(fā)展現(xiàn)狀

零售業(yè)是一個國家最古老、最重要的行業(yè)之一。人類早期的商業(yè)活動就是從沿街叫賣這種形式起步的，并逐漸發(fā)展成坐商形式，即現(xiàn)在的零售店鋪。在經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，零售行業(yè)發(fā)展旺盛，零售企業(yè)正朝著規(guī)模化、專業(yè)化、制度化的方向前進著。在最新的2014年美國《財富》雜志所公布的世界五百強中，上榜的零售企業(yè)共計48家，占500強企業(yè)的96%。其中世界零售巨頭沃爾瑪重回500強榜首，4家中國零售企業(yè)上榜，分別是華潤集團、怡和集團、和記黃埔、中糧集團。可見零售業(yè)發(fā)展狀況是較好的，但激烈的競爭也同樣存在。

在中國，伴隨著改革發(fā)展與經(jīng)濟體制改革的成功，零售業(yè)發(fā)展迅速，但世界頂級零售巨頭的紛紛涌入及網(wǎng)絡銷售平臺的興起所帶來的沖擊與震蕩是巨大的。據(jù)商務部典型零售企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年1―5月我國零售企業(yè)銷售額平穩(wěn)增長，增速略高于今年一季度水平，從業(yè)人員和營業(yè)面積小幅增長。便利店、網(wǎng)絡零售發(fā)展態(tài)勢良好，部分業(yè)態(tài)經(jīng)營壓力加大，傳統(tǒng)實體零售與網(wǎng)絡零售融合步伐加快。零售店發(fā)展特點及態(tài)勢一是規(guī)模繼續(xù)擴大，銷售額穩(wěn)中有升。2014年1―5月典型零售企業(yè)銷售額同比增長111%，增速比一季度上升01個百分點。從業(yè)人員和營業(yè)面積小幅增長，分別同比增長13%、34%。但百貨店、專業(yè)店和大型超市經(jīng)營壓力仍然較大。受網(wǎng)絡零售沖擊，以及大量購物中心開業(yè)影響，百貨店面臨的競爭壓力持續(xù)加大。今年1―5月，百貨店銷售額增速為69%，同比下降06個百分點，較一季度下降了02個百分點，在各業(yè)態(tài)中銷售增速最低。營業(yè)面積增幅也持續(xù)收窄，關店現(xiàn)象增多。而在中華全國商業(yè)信息中心的2014年12月全國50家重點大型零售企業(yè)的商品零售額同比下降20%；2014年1―12月，全國50家重點大型零售企業(yè)商品零售額累計同比下降07%。這也是2014年年內(nèi)月度零售額第7次出現(xiàn)負增長。這樣的數(shù)據(jù)出現(xiàn)，絕對不是個例，而是一個普遍存在的現(xiàn)象，這說明國內(nèi)零售業(yè)正處于一個冷熱交替的階段，有機會做好，但是其所面對的壓力與競爭也是多方面的。存在的問題也是很多。主要來自以下三個方面：

一是受網(wǎng)絡零銷等渠道的沖擊，導致傳統(tǒng)零售店客戶需求分流。網(wǎng)絡購物以及正在興起的海外代購、出國旅行購物潮，使得中國百貨、超市等實體零售業(yè)態(tài)的消費人群被分流。二是受傳統(tǒng)經(jīng)營模式制約，對商品資源和品牌掌握能力較弱。百貨店等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)所受經(jīng)營管理上的約束較多、商品經(jīng)營管理能力弱，品牌控制力極為有限，利潤增長源缺乏，因而在競爭中處于劣勢地位。三是受宏觀經(jīng)濟收縮影響，經(jīng)營壓力加大。由于國內(nèi)宏觀經(jīng)濟增長速度放緩，經(jīng)濟出現(xiàn)緊縮趨勢，導致經(jīng)營成本上升，電商分流，消費信心不足，百貨、大型超市等實體零售業(yè)態(tài)經(jīng)營壓力加大，關店現(xiàn)象增多。

2問題的提出

在這樣的大環(huán)境與激烈的競爭中，我們的實體零售店如何在夾縫中生存下去并保證一定程度上的利潤水平呢？筆者認為確保自己的價格競爭力是當前所能采取的策略中見效時間較短同時也相對容易操作的。很多人可能會說，價格戰(zhàn)早已不是零售店銷售必殺技，為消費者提供更多切實的個性化服務，尋求差異化競爭道路才是制勝關鍵。是的，我也非常贊同這樣的觀點。但是，我今天所說的確保價格競爭力遠不是簡單地價格戰(zhàn)。而主要是包括“開源”與“節(jié)流”兩個方面?！伴_源”主要是指通過提升零售店的綜合競爭力來間接為零售店贏得消費者與利潤，“節(jié)流”主要是通過對成本的嚴格控制，擴大價格浮動空間。

3實體零售店生存策略

對“開源”與“節(jié)流”兩個方面而言，“節(jié)流”是相對較為容易操作的，因為其只涉及零售門店內(nèi)部管理層面，所以我們首先談論關于這方面的問題。在嚴格控制經(jīng)營成本時，實體零售店首先應該明確其經(jīng)營成本是由哪些部分所構(gòu)成的。其實，零售店的經(jīng)營成本包括很多內(nèi)容，歸納起來主要是由店面租金及裝修成本、員工薪金、稅費成本、水電氣成本、廣告成本、有獎銷售成本、其他成本組成。其中，其他成本主要包括零售店改建或店面升級裝修、新增設備設施、存貨虧損等不可在短時間內(nèi)所能預知的成本。在知曉經(jīng)營成本構(gòu)成之后，我們在控制成本首先采取的措施就是控制零售店面的租金水平。零售店的經(jīng)營成本很大一部分來自租金，根據(jù)店面所處地段與店面面積不同，其租金一個月就有可能上萬元。相關調(diào)查顯示，2005年到現(xiàn)在8年左右的時間，實體零售店租金的成本不止幾倍的增長，甚至十幾倍的增長。續(xù)約房租成本平均上漲大約30%。費用增長的速度遠遠大于其自身毛利率增長的速度，這不是今年的事，甚至也不是去年的事，已經(jīng)變成了常態(tài)式的趨勢。這對實體零售店確實是極大的挑戰(zhàn)。所以，在租金控制方面，經(jīng)營者應盡量避免租用高租金的店面，在經(jīng)濟條件允許的情況下可考慮直接購買店鋪的方式來進行成本控制。零售店可以通過核算來決定店鋪租用與購買哪種方式更為劃算。其主要方法是當房價除以店面剩余可用年限大于租房年租金時，租用店面合算，反之則購買店面合算。

對商品采購價格的控制是零售店經(jīng)營成本控制的又一重要方面。在商品采購價格控制上，沃爾瑪、家樂福等世界零售業(yè)巨頭是做得最好的。它們通過盡可能的總部集中大批量采購、與經(jīng)銷商或廠商簽訂長期有效的供銷合同等方式來壓低商品的采購價格。但對于絕大多數(shù)的國內(nèi)本土零售商來說，是無法做到的。但也有一定的方式來盡可能地控制采購價格。首先，零售店可通過A、B、C分類方法對進貨渠道進行分類與控制。A類渠道為生產(chǎn)或經(jīng)營品牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的大、中型企業(yè)。這些企業(yè)實力雄厚、生產(chǎn)與經(jīng)營能力強、產(chǎn)品質(zhì)量與品質(zhì)高、供貨水平高、商業(yè)信譽好，而價格方面也相對合理，是零售店理想的進貨渠道，因此，在日常經(jīng)營管理中，零售店應加強與A類渠道的聯(lián)系，以求建立穩(wěn)定的業(yè)務關系。同時獲得采購價格上的優(yōu)勢。B類渠道是指生產(chǎn)或經(jīng)營的普通商品但其產(chǎn)品的市場份額較大的中型企業(yè)，這類企業(yè)一般供貨信譽較好，可作為零售店的主要進貨渠道之一。而由各類小型企業(yè)所組成的C類渠道一般經(jīng)濟實力較為薄弱，管理不夠完善，可作為零售店貨源補充渠道選擇。零售店在與這些不同類型的渠道經(jīng)銷商們進行相關進貨談判時，應充分運用商務談判相關技巧進行溝通、洽談。所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。因此談判前的準備工作也是必不可少的，作為零售店來說，需明確自身所能承受的價格底線與想要通過談判達到的目的，同時對產(chǎn)品經(jīng)銷商的背景資料、談判興趣點的把握也是非常重要的。最后，在談判時，充分利用天時地利人和各方面因素，盡可能地選擇對零售店有利的談判地點、時間、環(huán)境。但同時零售店應注意，商務談判終極目標是實現(xiàn)談判雙方共贏，維持良好的商務關系。而不是僅為眼前利益而在談判過程中一味壓制對方，而最終導致談判破裂。有計劃地進貨是進行采購價格控制的又一重要手段。零售店通過編制進貨計劃，以確保其采購的商品為消費者真正所需產(chǎn)品，避免盲目進貨，以達到對進貨價格的有效控制。

商品損耗與庫存的積壓也會促使一大部分的經(jīng)營成本的出現(xiàn)。對于商品損耗來說，零售店應首先積極找出損耗發(fā)生的原因，以此為依據(jù)，“對癥下藥”，采取相應的管理措施解決相關問題。而在庫存管理中，必須做到：①以產(chǎn)品系列和品類分開裝袋裝箱集中儲放，提高銷售時的找貨速度。②產(chǎn)品包裝袋要完整無破損，對破損的袋子及時更換，防止因破袋而發(fā)生亂簽。③不同規(guī)格大小的產(chǎn)品必須放在相應大小的包裝袋中，防止商品損壞，尤其易折的銀鏈商品。④零售店根據(jù)實踐調(diào)查總結(jié)，制定各自庫存指標，正常售賣季不能超過指標；在節(jié)日旺季，庫存量可以超過指標，但幅度不能超過20%，以確保庫存保持合理水平。若出現(xiàn)商品積壓，則可通過捆綁銷售、為商品設計新賣點等方式來處理。

而通過提升零售店的綜合競爭力來間接為零售店贏得消費者與利潤的策略對于零售店來說需要經(jīng)歷較為漫長的過程。它包括了零售管理的方方面面，大到零售店戰(zhàn)略、方針制定，小到零售后勤保障，無一不是零售店所要注意的。筆者認為首要因素是零售店應全面樹立危機意識，時刻保持清醒的頭腦，認識到自己處于什么樣的環(huán)境之中，從而在注重市場調(diào)查的情況下做出更為科學的決策，使得自身的經(jīng)營、決策活動更為合理、規(guī)范化，而不是頭腦發(fā)熱的“拍腦袋”決策。樹立良好的店鋪形象是提升零售店綜合競爭力的又一重要方面。雖然樹立良好的店鋪形象不是零售店的終極目標，但是通過樹立好的店鋪形象不但可以吸引消費者前來購買商品，培養(yǎng)顧客忠誠，而且可以使得零售店在今后的商品定價方面掌握更多主動權，為零售店取得豐厚的利潤提供堅實的基礎。同時，人作為店鋪經(jīng)營的重要存在，做好人力資源的開發(fā)與管理，最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性，有利于零售店鋪的經(jīng)營。在這之中，有效的選人、用人、留人機制與高效務實的員工培訓制度是人力資源的開發(fā)關鍵所在。而一個合理公平具有激勵作用的薪酬制度也是不可或缺的部分。零售店只有擁有了一批具有高素質(zhì)、有一定管理經(jīng)營能力的員工，才能促使企業(yè)取得進步、獲得長遠發(fā)展。因為在21世紀的今天，說到底最終還是關于人的競爭。實體零售店的綜合競爭力的提升，非一朝一夕可以完成，但也不是遙不可及。

對于處在當前社會經(jīng)濟背景下的實體零售店來說，雖然競爭對手多且強大、店鋪經(jīng)營成本越來越高、顧客越來越挑剔難以應對、利潤也日趨微薄，但是筆者相信只要零售店能充分認知自我、做好成本控制、提高綜合競爭力，一定可以在激烈的競爭中取得最后的勝利！

參考文獻：

篇9

目前，全球競爭日益加劇，企業(yè)必須能夠及時滿足顧客的個性化需求，快速高質(zhì)量地生產(chǎn)多品種小批量產(chǎn)品。隨著直接人工成本大幅度下降，制造費用的發(fā)生與直接人工成本漸失相關性，傳統(tǒng)成本計算方法以直接人工作為分配間接費用的基礎，必然扭曲產(chǎn)品成本信息，進而導致成本控制失控、決策失敗(汪方軍，萬威武，王平心，2004)。

20世紀80年代中葉，出現(xiàn)了卡普蘭卡提倡的作業(yè)成本法(Activity-Based Costing，簡稱ABC)成為成本會計的一項革命性的變革，ABC是以作業(yè)為中心，通過反映成本發(fā)生原因的成本動因分配經(jīng)營成本，提供相對準確真實的產(chǎn)品經(jīng)營成本信息，在一定程度上改進了成本信息在決策中的相關性、有用性，提高了決策的科學性和有效性。作業(yè)成本法以“成本驅(qū)動因素”理論為基本依據(jù)，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生能源耗費、作業(yè)和最終產(chǎn)出的關系，對成本發(fā)生的動因進行分析，以作業(yè)為基礎計算和控制成本(李延喜，馬琳，2004)。“產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源”是作業(yè)成本法的基本思路。它將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)視為滿足顧客需要的一系列作業(yè)集合，按照產(chǎn)品形成順序組建企業(yè)作業(yè)鏈，以作業(yè)中心為成本庫匯集費用，然后按引起費用發(fā)生的多種成本動因?qū)⑵浞峙涞疆a(chǎn)品中去。作業(yè)成本法與目前成本計算法的主要區(qū)別是制造費用的分配，作業(yè)成本以作業(yè)法以“作業(yè)”為中心，通過對作業(yè)成本的確認、計量和分配來計算產(chǎn)品成本。

目前，ABC在歐美國家中已經(jīng)得到了迅猛的應用與發(fā)展。然而，ABC計算的成本信息只包含了利潤表中的經(jīng)營成本，不包括債務資本成本和權益資本成本這些資產(chǎn)負債表體現(xiàn)的信息，在利潤表上結(jié)束于息稅前利潤。企業(yè)的目的在于為企業(yè)創(chuàng)造財富，產(chǎn)品創(chuàng)造的價值應當能夠彌補資本成本。因此，忽視資本成本這一無形成本的ABC成本信息無法直接支持企業(yè)的長期決策，甚至可能誤導企業(yè)決策。

經(jīng)濟增加值(Economic Value Added，簡稱EVA)是在1991年由斯特沃德(Stern Steward)公司提出，是一種評價公司業(yè)績的新指標，它在考慮了投資的資本成本的前提下，衡量公司為股東創(chuàng)造的價值，成為傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標體系的重要補充(胡玉明，2002)。

經(jīng)濟增加值的本質(zhì)是企業(yè)財務利潤超出資本風險機會成本(包括機會成本和資本的風險成本)的剩余部分，資本的投資回報即企業(yè)的凈利潤大于資本的風險機會成本，即為企業(yè)創(chuàng)造價值;否則即為毀滅價值(王汝芳，杜勇宏，2005)。因此要求公司為股東創(chuàng)造價值，管理者必須能夠使公司產(chǎn)生足夠的價值來彌補其資金成本，如果投資回報率低于資金成本，將會毀損股東財富?？煽诳蓸饭臼禽^早在管理上應用EVA業(yè)績評價方法而獲得巨大成功的典范。目前許多世界知名的跨國公司，如孟山都、寶潔、通用電氣、聯(lián)邦速遞等大公司都先后采用該方法評價企業(yè)及內(nèi)部各業(yè)務部門的經(jīng)營業(yè)績?！敦敻弧冯s志更是將其作為“當今最熱門的財務觀念，并將越來越熱”(胡玉明，2002)。

Hubbell(1996)首次提出將ABC與EVA指標進行集成，以改進企業(yè)成本信息質(zhì)量，Cooper(1999)認為ABC與EVA的集成成本系統(tǒng)對企業(yè)的長期決策是必要的，并注重分析了企業(yè)內(nèi)資本的特征。Roztocki(1999)在Hubbell的研究基礎上首次提出集成ABC與EVA的模型。集成成本系統(tǒng)是在運用經(jīng)濟增加值(EVA)原理對作業(yè)成本法(ABC)進行改進的基礎上提出的一種新的管理會計方法，是現(xiàn)代企業(yè)開展價值管理、追求企業(yè)價值最大化的有效管理工具。

因此，將資本成本納入作業(yè)成本法，用來核算經(jīng)營成本和資本成本，使公司的成本核算和業(yè)績考核與為股東創(chuàng)造財富的目標一致。在改進后的作業(yè)成本法中，除了保持傳統(tǒng)作業(yè)成本法的精髓外，還將資本成本作為一個特殊的指標納入業(yè)績評價體系中，它所揭示的成本目標不僅包含經(jīng)營成本，而且包含股東期望的合理資本回報率(李延喜，馬琳，2004)。

二、集成成本系統(tǒng)的應用原理

根據(jù)EVA的基本理論，當一個成本對象(產(chǎn)品、工作、客戶或服務)能夠以高于其全部成本的價格出售時，那么從經(jīng)濟上來說是有利可圖的。換言之，一個成本對象在經(jīng)濟上要有利可圖，就必須能夠彌補其全部成本：直接經(jīng)營成本(如直接材料、直接人工)、間接經(jīng)營成本(如管理費用、租金)和資本成本(使用資本的成本)(陳華亭，2004)。

1、 經(jīng)營成本的計算。

直接經(jīng)營成本由于具有明確的歸屬對象，因此，可以直接追溯至特定的成本對象。

間接經(jīng)營成本的處理程序如下：

(1)確認主要作業(yè)和作業(yè)中心。確定主要作業(yè)首先需要進行作業(yè)分析，作業(yè)分析可借助作業(yè)流程圖進行，應跨越組織結(jié)構(gòu)的界限和部門的束縛，一個部門可有多個作業(yè)，一個作業(yè)又可跨部門進行。完成作業(yè)分析之后就可以進行作業(yè)合并與分解，從而確定主要作業(yè)和作業(yè)中心。

(2)將消耗的資源分配到各個作業(yè)中心的成本庫中。這一步的關鍵是確定資源動因，即決定作業(yè)中心資源消耗量的因素。明確了資源動因，即可根據(jù)有關資料計算資源動因率并以此為依據(jù)進行分配。

(3) 將各個作業(yè)中心的成本分配到各個成本對象。這一步分配的依據(jù)是作業(yè)動因，即決定成本對象消耗作業(yè)量的因素。確定作業(yè)動因之后，即可根據(jù)有關資料計算作業(yè)動因率并以此為依據(jù)進行分配。

(4)計算各個成本對象的經(jīng)營成本將各個成本對象的直接經(jīng)營成本加上間接經(jīng)營成本，即可得出其總的經(jīng)營成本。

2、資本成本的計算。

成本對象資本成本的計算程序如下：

(1)確定企業(yè)資本總額。企業(yè)資本總額是在企業(yè)資產(chǎn)負債表中資產(chǎn)總額的基礎上調(diào)整得來的。一般的調(diào)整方法是從資產(chǎn)總額中減去無息債務(如應付賬款、應計費用、應付稅款等)，即資本總額由股東投入的股本總額、所有的計息負債(包括長期和短期負債)及其他長期負債構(gòu)成。

(2)計算企業(yè)資本成本率。企業(yè)的資本成本率等于債務資本成本率，權益資本成本率的加權平均值。

計算公式為：企業(yè)資本成本率=債務資本/(債務資本+權益資本)×債務資本成本率+權益資本/(債務資本+權益資本) ×權益資本成本率

(3)計算資本成本。資本成本等于資本總額乘以企業(yè)資本成本率。

(4)將資本成本追溯分配至成本對象。關于資本成本向成本對象的追溯分配，最初有研究者認為應該將資本成本先分配到每個作業(yè)，然后按照ABC的成本計算程序，將作業(yè)成本分配計入各成本對象。后來，有學者提出了產(chǎn)品—資本相關性分析方法,直接將資本成本追溯分配至成本對象。例如，我們假定一個公司生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：一種產(chǎn)品是在交貨時付款，另一種產(chǎn)品是先交貨，然后開出一張票據(jù)。在此例中，公司因為第二種產(chǎn)品的應收賬款而發(fā)生了費用。假定公司有10000元的應收賬款，資本成本為8%，那么800元的資本成本就要被追溯分配至第二種產(chǎn)品。

3、集成成本的計算。

計算出成本對象的經(jīng)營成本和資本成本之后，將二者相加即可得出該成本對象的集成成本即完全成本。

三、集成成本系統(tǒng)的應用條件

ABC與EVA的集成成本系統(tǒng)是針對作業(yè)成本法對資金成本的忽視而進行的，所以主要適用于資本密集型的公司，尤其是資金成本很高的公司，在應用時要注意以下應用條件：

首先，公司必須是已經(jīng)實行作業(yè)成本法的公司，公司的生產(chǎn)流程已經(jīng)按照作業(yè)成本管理的要求進行了改進，可以適應作業(yè)成本法的要求。

其次，集成成本系統(tǒng)是否具有提高成本信息質(zhì)量的潛力，主要取決于企業(yè)的資本成本與經(jīng)營成本的比較情況。如果資本成本相對于經(jīng)營成本比重很低，則在計算產(chǎn)品成本時即使納入了資本成本，對提高成本信息質(zhì)量的作用也不大，當成本對象的資本成本不能忽視時就應該考慮采用集成成本系統(tǒng)。我們通常用資本成本占經(jīng)營成本的比率來判斷，國外的經(jīng)驗性標準0.1，即當資本成本與經(jīng)營成本的比率大于0.1時，就應該考慮采用ABC與EVA集成成本系統(tǒng)(陳華亭，2004)。

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四、集成成本在資產(chǎn)配置中的應用案例

作業(yè)成本分析與經(jīng)濟增加值分析的結(jié)合是自然的，它們都是用來解決公司財務報告被曲解的問題。作業(yè)成本分析法修正了將公司間接費用主觀分配進產(chǎn)品的傾向，也修正了沒有將其他間接費用分配進產(chǎn)品及客戶的問題。經(jīng)濟增加值分析法修正了以往在財務報表上的問題，即在得出獲利數(shù)字之前，辨明資本成本，并將它作為經(jīng)濟費用。當將這兩種方法一同使用的時候，管理者能得到一個清晰的獲利能力與經(jīng)濟損失的概念，并將他們的注意力與專業(yè)化的作業(yè)集中到發(fā)生經(jīng)濟損失的地方，并且他們能夠維護、保護、擴展能獲利的經(jīng)濟業(yè)務。

下面我們通過具體案例解釋ABC與EVA的集成成本系統(tǒng)在資產(chǎn)配置中的應用。以下是某單位的利潤表，如圖表1所示：

單位利潤表 (單位：元)

利潤表 %

銷售收入 300000 100

產(chǎn)品銷售成本 144000 48

毛利潤 156000 52

銷售費用 63000 21

財務費用 34800 12

管理費用 32400 11

營業(yè)利潤 25800 9

資本占用 252000 84

資本成本(12%) 30240 10

經(jīng)濟增加值 -4440 -1%

上圖表反映了一個獲利能力達到邊緣的業(yè)務部門，其營業(yè)利潤占銷售額的9%，在分配了12%的資本成本后，出現(xiàn)了負的經(jīng)濟增加值。

當主管經(jīng)理面對企業(yè)負的經(jīng)濟增加值時，他首先的反映是尋找途徑來增加邊際利潤。他們會要求業(yè)務單位負責人削減銷售費用或管理費用，全面調(diào)整價格，削減輔助費用，降低存貨及應收賬款水平，以增加他們報告的經(jīng)濟增加值水平。但是，這些削減“浮腫”的全面調(diào)整活動可能最終會導致企業(yè)嚴重的生產(chǎn)及銷售混亂，給企業(yè)帶來不可估量的損失。我們假設一個擁有兩條不同的生產(chǎn)線的部門，第一條生產(chǎn)線已經(jīng)建成有效運作、生產(chǎn)過程集成化以及有長期合作關系的顧客企業(yè);另一條生產(chǎn)線則是為進入一個全新的市場而制造的，這是一個顧客化程度較高的業(yè)務，產(chǎn)品品種多樣，生產(chǎn)期短，具有較高的銷售費用及促銷費用，作業(yè)成本分析將按生產(chǎn)線編制利潤表，如圖表2所示：

將作業(yè)成本法應用于經(jīng)濟增加值分析 (單位：元)

傳統(tǒng)的 生產(chǎn)線1 生產(chǎn)線2

收益表 % 收益表 % 收益表 %

銷售收入 300000 100 180000 100 120000 100

產(chǎn)品銷售成本 144000 48 72000 40 72000 60

毛利潤 156000 52 108000 60 48000 60

銷售費用 63000 21 27000 15 36000 30

財務費用 34800 12 10800 6 24000 20

管理費用 32400 11 14400 8 18000 15

營業(yè)利潤 25800 9 55800 31 -30000 -25

資本占用 252000 84 126000 70 126000 105

資本成本(12%) 30240 10 15120 8 15120 13

經(jīng)濟增加值 -4440 -1% 40680 23% -45120 -38%

圖表2中的用作業(yè)成本法編制的財務報告說明了對于所有成本“一刀切”的危險。生產(chǎn)線1沒有任何問題，有效的生產(chǎn)過程，忠實的客戶使之能夠取得較高的毛利潤和邊際貢獻。任何嘗試進一步降低成本或提高價格的活動都會對這個有吸引力的部門產(chǎn)生不利影響。這個部門的獲利能力和經(jīng)濟增加值問題都源于生產(chǎn)線2，部門管理者不應致力于全部支出的削減，而應針對生產(chǎn)線2的獲利能力開展特定的行動(Robert S. Kaplan，1998)。

由于將經(jīng)濟附加值分析從企業(yè)或部門水平發(fā)展到作業(yè)水平和計算單獨產(chǎn)品或客戶的經(jīng)濟增加值，使得管理者有更大的力量改進總體經(jīng)濟增加值水平。管理者站在戰(zhàn)略的高度出發(fā)對EVA起破壞作用的業(yè)務部門和業(yè)務環(huán)節(jié)的相關業(yè)務予以關閉，出售或外包。企業(yè)可以進一步提高生產(chǎn)效率，降低單位生產(chǎn)成本，而且更為重要的是可以減少對固定資產(chǎn)的投資，從而減少對資金的需求，降低資金的成本，帶來了經(jīng)濟利潤的提升(穆林娟，2003)。

五、集成成本系統(tǒng)的評價

以作業(yè)成本法為評價方法，單獨考慮營業(yè)利潤而忽視資本成本容易引起業(yè)績考核結(jié)果不實，從而做出錯誤決策。將經(jīng)濟增加值的思想引入作業(yè)成本法后，一方面通過增加資本成本信息彌補了傳統(tǒng)作業(yè)成本法信息反映不全的缺陷，提供真正的“完全成本”，有利于引起管理者對資本成本的足夠重視，督促管理當局加強控制、提高資本使用效率，從而更加合理有效地利用資本，杜絕或減少資本的浪費;另一方面將經(jīng)濟增加值融入作業(yè)鏈和產(chǎn)品成本中，賦予了經(jīng)濟增加值新的使命，使資本成本與整個生產(chǎn)過程相連，有利于企業(yè)領導層從股東利益最大化的觀點出發(fā)，依靠精確、全面的成本信息做出正確的經(jīng)營決策，幫助管理者提高公司業(yè)績，有利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。

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Study on Integrated Cost System Based On ABC and EVA

And Its Application in Assigning Assets

篇10

關鍵詞：房地產(chǎn)；成本控制；房地產(chǎn)項目；

Abstract: The real estate industry is an important part of the national economy, on one hand, it is restricted by the level of the development of the national economy, on the other hand, and because of its foundation, leading industry position and the characteristics of. Therefore, the development of real estate enterprises is bound to play a great role in promoting economic growth. With the real estate market low-profit era, form, content, way of the market competition of the real estate development enterprises must also undergo profound changes, real estate development cost control has become an important magic weapon for the real estate enterprises to gain advantages in the competition.

Key words: real estate; cost control; real estate projects

中圖分類號：F293.33前言：

房地產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)是近年來消費和投資的熱點。隨著近年來全國房地產(chǎn)市場的逐漸成熟和局部出現(xiàn)過熱，國家加強了對房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨著“土根”、“銀根”的嚴控以及大量境外資金的涌入等方面的多重壓力，市場競爭日趨白熱化。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必將迎來“大洗牌”、“大整合”時期。成本控制是房地產(chǎn)開發(fā)管理中的一項重要內(nèi)容，貫穿于房地產(chǎn)項目運作的整個過程。房地產(chǎn)企業(yè)要想在目前的經(jīng)濟市場中獲得較強的競爭力,降低成本、控制費用支出必然成為關注的焦點。由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金投入大、建設周期長、專業(yè)性強、受政策及市場不穩(wěn)定因素影響大，所以該行業(yè)也是一個高風險的行業(yè)。那么如何在這種不斷規(guī)范和競爭中實現(xiàn)開發(fā)項目的最大經(jīng)濟效益，就必須對項目的開發(fā)進行有效的成本管理和控制，實現(xiàn)集約效益型開發(fā)。

1 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成 研究房地產(chǎn)企業(yè)的成本費用控制，必須清楚開發(fā)項目的成本費用構(gòu)成。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本費用是指在一定時期內(nèi)為生產(chǎn)和銷售房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品而花費的各種耗費，主要由房地產(chǎn)開發(fā)成本、開發(fā)費用和稅金三大部分組成，經(jīng)歷前期策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售五個階段。 房地產(chǎn)作為商品的開發(fā)經(jīng)營與其他商品的開發(fā)經(jīng)營不同，其商品成本構(gòu)成有它的特殊性。房地產(chǎn)成本由開發(fā)成本和經(jīng)營成本兩大部分構(gòu)成，其中房地產(chǎn)的開發(fā)成本包括土地費用、前期工程費、基礎設施建設費、建筑安裝工程費、公建配套設施費及開發(fā)間接費等；房地產(chǎn)的經(jīng)營成本包括銷售費用、管理費用、稅收，行政性費用等。目前，在我國城鎮(zhèn)商品房價格構(gòu)成中，房地產(chǎn)的開發(fā)成本一般占總成本75％左右，有些地區(qū)的開發(fā)商通過拍賣取得土地以后，開發(fā)成本已達到總成本的80％-90％。

2 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制上存在的問題

2.1 缺乏嚴肅性。由于具體確定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)分項建設成本難度大，加上行業(yè)管理水平和會計人員水平有限等原因，往往不重視建設過程的成本管理和控制，致使財務指標縮水，成本反映不真實，造成企業(yè)財務狀況及經(jīng)營成本無從考核。一是工程成本核算的依據(jù)無法及時取得正式發(fā)票進行成本核算，導致成本核算缺乏真實性，給企業(yè)經(jīng)營決策造成影響。二是工程的實物工作量與財務的賬面成本結(jié)轉(zhuǎn)不一致。三是成本核算對象的設立隨意性大。按理成本核算對象應根據(jù)成本項目的核算內(nèi)容來設置。否則，所提供的成本資料就缺乏真實性和科學性，導致經(jīng)營決策失去了可靠依據(jù)。四是成本不進行分攤或隨意分攤。成本費用分攤的隨意性，造成工程成本的核算脫離企業(yè)經(jīng)營的實際，無法及時提供真實完整的成本資料。

2.2 缺乏科學性。有相當一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)忽視了成本費用控制的時效性。一般開發(fā)項目成本費用核算在項目結(jié)束時才進行，這樣做在財務上具有一定的合理性，但對于動態(tài)的開發(fā)過程來說，它掩蓋了企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，特別是對于長期大規(guī)模滾動開發(fā)的企業(yè)，難以反映出開發(fā)項目的真實成本，使得成本與收益模糊。

2.3 缺乏全面性。有些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)仍然把開發(fā)項目的成本費用管理僅當成是單項成本費用的控制工作，如配套設施費、土地成本、建安成本、規(guī)劃設計費等的控制，在管理上通常的做法是每審核撥付一筆款項時簡單地砍上一刀。這樣做的結(jié)果是，在某一方面成本看似控制住了，但是項目在選址、規(guī)劃設計、定位包裝過程當中已經(jīng)存在的問題，卻在施工和銷售過程中不斷地暴露出來，成本管理變成了單純的成本控制，企業(yè)被迫不斷地去堵塞成本漏洞，而沒有設法去防止漏洞的產(chǎn)生，因而成本控制也要和成本管理結(jié)合起來。

3 房地產(chǎn)開發(fā)項目加強成本控制的措施 加強對房地產(chǎn)開發(fā)成本控制，首先要樹立房地產(chǎn)企業(yè)的成本意識，樹立全過程成本觀念；其次要在成本管理中貫徹全過程成本控制觀念，建立完整的成本控制體系。通過對以下幾個方面的成本控制，從而實現(xiàn)對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全過程成本控制。