導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇傳媒公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

評(píng)估指標(biāo)摘要

最新財(cái)務(wù)安全評(píng)分： 2

當(dāng)期經(jīng)常收支比率： 64.84%

三年經(jīng)常收支比率： 60.12%

201209～201309凈利潤(rùn)： -1271.03萬(wàn)元

201109～201209凈利潤(rùn)： -106.99萬(wàn)元

財(cái)務(wù)安全評(píng)語(yǔ)

相對(duì)于前期水平，本期企業(yè)存在以下可能：（1）應(yīng)付賬款額增長(zhǎng)過(guò)大；（2）應(yīng)收賬款額下降過(guò)快；（3）應(yīng)付賬款上升同時(shí)應(yīng)收賬款下降。

企業(yè)銷售對(duì)借款的依賴程度較為嚴(yán)重。

企業(yè)可能存在報(bào)表粉飾或非正?，F(xiàn)象。可能粉飾或不正常的科目包括（1）應(yīng)收賬款；（2）應(yīng)付賬款；（3）銷售額；（4）銷售成本；（5）存貨。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)支出長(zhǎng)期大于經(jīng)營(yíng)收益，存在發(fā)生重大財(cái)務(wù)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)銀行存款金額很小，存在對(duì)短期債務(wù)無(wú)法支付的可能性。

評(píng)委會(huì)點(diǎn)評(píng)

公司近兩年來(lái)財(cái)務(wù)安全狀況持續(xù)惡化，2013年前三季度雖然同比扭虧，但60%左右的經(jīng)常收支比率，顯示公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)仍然巨大。公司欲借助定增項(xiàng)目提升整體盈利水平，但以目前的財(cái)務(wù)安全狀況恐難以支撐，效果也有待觀察。

002248 華東數(shù)控（威海華東數(shù)控股份有限公司）

評(píng)估指標(biāo)摘要

最新財(cái)務(wù)安全評(píng)分： 9

當(dāng)期經(jīng)常收支比率： 81.42%

三年經(jīng)常收支比率： 100.98%

201209～201309凈利潤(rùn)： -12588.07萬(wàn)元

201109～201209凈利潤(rùn)： -4678.96萬(wàn)元

財(cái)務(wù)安全評(píng)語(yǔ)

相對(duì)企業(yè)前期水平，本期企業(yè)存在以下可能：（1）應(yīng)付賬款額增長(zhǎng)較大；（2）應(yīng)收賬款額下降很快；（3）應(yīng)付賬款上升同時(shí)應(yīng)收賬款下降。無(wú)論上述何種原因，均說(shuō)明企業(yè)的資金鏈較為緊張，企業(yè)正在通過(guò)應(yīng)收應(yīng)付手段籌集資金。

企業(yè)存在將應(yīng)付賬款藏匿于其他科目的可能性。

企業(yè)借款并未對(duì)銷售產(chǎn)生貢獻(xiàn)，存在利用借款彌補(bǔ)壞賬或其他用途的嫌疑。

企業(yè)存在通過(guò)賒銷擴(kuò)大銷售規(guī)模的嫌疑。

評(píng)委會(huì)點(diǎn)評(píng)

2011年以來(lái)，公司的財(cái)務(wù)安全狀況迅速下滑，并伴隨經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的由盈轉(zhuǎn)虧。在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)內(nèi)需不足、投資萎縮和機(jī)床行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩效益下滑的形勢(shì)下，作為大型設(shè)備制造商的華東數(shù)控，如果被動(dòng)地等待市場(chǎng)景氣度的好轉(zhuǎn)，可能將面臨繼續(xù)虧損和被ST的風(fēng)險(xiǎn)。

600693 東百集團(tuán)（福建東百集團(tuán)股份有限公司）

評(píng)估指標(biāo)摘要

最新財(cái)務(wù)安全評(píng)分： 12

當(dāng)期經(jīng)常收支比率： 64.74%

三年經(jīng)常收支比率： 91.51%

201209～201309凈利潤(rùn)： 3597.20萬(wàn)元

201109～201209凈利潤(rùn)： 8508.62萬(wàn)元

財(cái)務(wù)安全評(píng)語(yǔ)

與銷售額相比，企業(yè)庫(kù)存率上升的速度極快，占?jí)汉芏噘Y金。可能的原因是（1）銷售額下降造成庫(kù)存增加；（2）產(chǎn)品滯銷；（3）存在不良庫(kù)存。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)支出長(zhǎng)期大于經(jīng)營(yíng)收益，企業(yè)存在發(fā)生重大財(cái)務(wù)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。

從企業(yè)資本與銷售額的關(guān)系分析，企業(yè)現(xiàn)有資本較難支撐現(xiàn)在的銷售規(guī)模，同時(shí)，企業(yè)銷售額存在嫌疑。

短期內(nèi)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性高，近期可能存在重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

評(píng)委會(huì)點(diǎn)評(píng)

東百集團(tuán)近兩年財(cái)務(wù)安全狀況嚴(yán)重惡化，尤其是當(dāng)期經(jīng)常收支下滑過(guò)快。股權(quán)爭(zhēng)奪塵埃落定后，公司業(yè)務(wù)整合與資本運(yùn)作仍未見(jiàn)端倪。購(gòu)買理財(cái)產(chǎn)品雖有助于公司短期收益，但只有主業(yè)健康發(fā)展才能真正體現(xiàn)作為上市公司應(yīng)有的投資價(jià)值。

000068 華控賽格（深圳華控賽格股份有限公司）

評(píng)估指標(biāo)摘要

最新財(cái)務(wù)安全評(píng)分： 16

當(dāng)期經(jīng)常收支比率： 81.01%

三年經(jīng)常收支比率： 47.72%

201209～201309凈利潤(rùn)： -1306.41萬(wàn)元

201109～201209凈利潤(rùn)： -1356.52萬(wàn)元

財(cái)務(wù)安全評(píng)語(yǔ)

庫(kù)存周轉(zhuǎn)變化非常異常。企業(yè)可能由于資金周轉(zhuǎn)困難而拋售庫(kù)存。

從銷售狀況分析，企業(yè)可能存在報(bào)表粉飾或非正?，F(xiàn)象?？赡芊埏椈虿徽５目颇堪ǎ?）應(yīng)收賬款；（2）應(yīng)付賬款；（3）銷售額；（4）銷售成本；（5）存貨。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)支出長(zhǎng)期大于經(jīng)營(yíng)收益，存在發(fā)生重大財(cái)務(wù)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)現(xiàn)有資本無(wú)法支撐現(xiàn)在的銷售規(guī)模，企業(yè)銷售額存在嫌疑。

評(píng)委會(huì)點(diǎn)評(píng)

雖然去年5月剛剛摘帽，但原有主業(yè)停產(chǎn)后，公司在新項(xiàng)目引進(jìn)方面進(jìn)展緩慢。按滾動(dòng)年度利潤(rùn)公司已連續(xù)兩年出現(xiàn)虧損，財(cái)務(wù)安全方面近幾年也一直在低位徘徊，未見(jiàn)明顯改善跡象，公司存在較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和再度被ST的可能性。

600306 商業(yè)城（沈陽(yáng)商業(yè)城股份有限公司）

評(píng)估指標(biāo)摘要

最新財(cái)務(wù)安全評(píng)分： 19

當(dāng)期經(jīng)常收支比率： 73.93%

三年經(jīng)常收支比率： 88.08%

201209～201309凈利潤(rùn)： -29350.85萬(wàn)元

201109～201209凈利潤(rùn)： 378.87萬(wàn)元

財(cái)務(wù)安全評(píng)語(yǔ)

相對(duì)銷售狀況，企業(yè)的借款規(guī)模非常大，借款對(duì)銷售的支持非常小。

企業(yè)銷售對(duì)借款的依賴較為嚴(yán)重。可能的原因是（1）庫(kù)存過(guò)大；（2）固定資產(chǎn)投資過(guò)大但效果不佳；（3）存在不良應(yīng)收賬款。

無(wú)形資產(chǎn)對(duì)企業(yè)銷售的貢獻(xiàn)度明顯下降，很可能存在高估。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)支出長(zhǎng)期大于經(jīng)營(yíng)收益的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，企業(yè)有發(fā)生重大財(cái)務(wù)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)銀行存款金額偏小，存在無(wú)法支付短期債務(wù)的可能性。

企業(yè)存在通過(guò)賒銷擴(kuò)大銷售規(guī)模的嫌疑。

評(píng)委會(huì)點(diǎn)評(píng)

無(wú)論是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)安全，還是市場(chǎng)形象，公司都與作為沈陽(yáng)市商業(yè)龍頭企業(yè)的身份和地位存在較大差距。近年來(lái)公司控股權(quán)的爭(zhēng)奪并沒(méi)有給公司主業(yè)帶來(lái)福音。作為商業(yè)企業(yè)，公司的當(dāng)期經(jīng)常收支比率只有不到74%，存在發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)并導(dǎo)致退市的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

000037 深南電A（深圳南山熱電股份有限公司）

評(píng)估指標(biāo)摘要

最新財(cái)務(wù)安全評(píng)分： 20

當(dāng)期經(jīng)常收支比率： 84.72%

三年經(jīng)常收支比率： 93.27%

201209～201309凈利潤(rùn)： -20165.80萬(wàn)元

201109～201209凈利潤(rùn)： -3869.02萬(wàn)元

財(cái)務(wù)安全評(píng)語(yǔ)

企業(yè)庫(kù)存率上升的速度極快，占?jí)汉芏噘Y金?？赡艿脑蚴牵?）銷售額下降造成庫(kù)存增加；（2）產(chǎn)品滯銷；（3）存在不良庫(kù)存。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)支出長(zhǎng)期大于經(jīng)營(yíng)收益的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，企業(yè)存在發(fā)生重大財(cái)務(wù)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)立刻審查企業(yè)的收支狀況。

企業(yè)存在將應(yīng)付賬款藏匿于其他科目、利用借款彌補(bǔ)壞賬或其他用途和通過(guò)賒銷擴(kuò)大銷售規(guī)模的嫌疑。

評(píng)委會(huì)點(diǎn)評(píng)

連續(xù)九年毛利率為負(fù)，靠政府補(bǔ)貼和營(yíng)業(yè)外收入維持，在環(huán)保壓力下，高污染、高耗能的燃機(jī)發(fā)電的生存空間遭遇大幅壓縮，而燃?xì)獍l(fā)電也受制于成本等因素很難實(shí)現(xiàn)盈利。

公司的財(cái)務(wù)安全走勢(shì)在過(guò)去一年雖暫時(shí)止跌，但尚未擺脫發(fā)生重大財(cái)務(wù)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)，存在較大的被ST的可能性。

600610 S中紡機(jī)（中國(guó)紡織機(jī)械股份有限公司）

評(píng)估指標(biāo)摘要

最新財(cái)務(wù)安全評(píng)分： 22

當(dāng)期經(jīng)常收支比率： 56.67%

三年經(jīng)常收支比率： 79.60%

201209～201309凈利潤(rùn)： -5523.01萬(wàn)元

201109～201209凈利潤(rùn)： 360.29萬(wàn)元

財(cái)務(wù)安全評(píng)語(yǔ)

企業(yè)銷售對(duì)借款的依賴情況較為嚴(yán)重?？赡艿脑蚴牵?）庫(kù)存過(guò)大；（2）固定資產(chǎn)投資過(guò)大，但投資效果不佳；（3）存在不良應(yīng)收賬款。建議對(duì)企業(yè)庫(kù)存、固定資產(chǎn)投資和應(yīng)收賬款等狀況進(jìn)行考察。

企業(yè)借款并未對(duì)銷售產(chǎn)生貢獻(xiàn)。企業(yè)存在利用借款彌補(bǔ)壞賬或其他用途的嫌疑。

與前兩年相比，無(wú)形資產(chǎn)對(duì)企業(yè)銷售貢獻(xiàn)度明顯下降，可能存在高估傾向。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)支出長(zhǎng)期大于經(jīng)營(yíng)收益的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，企業(yè)存在發(fā)生重大財(cái)務(wù)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)立刻審查企業(yè)的收支狀況、融資計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

評(píng)委會(huì)點(diǎn)評(píng)

2012年以來(lái)，公司財(cái)務(wù)安全狀況嚴(yán)重惡化。雖然紡織機(jī)械行業(yè)遭遇低迷，市場(chǎng)形勢(shì)嚴(yán)峻，但同行業(yè)其他上市公司的綜合表現(xiàn)要顯著好于中紡機(jī)。如果公司經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)安全，特別是經(jīng)常收支方面沒(méi)有重大改觀，可能將面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和退市風(fēng)險(xiǎn)。

000911 南寧糖業(yè)（南寧糖業(yè)股份有限公司）

評(píng)估指標(biāo)摘要

最新財(cái)務(wù)安全評(píng)分： 31

當(dāng)期經(jīng)常收支比率： 88.97%

三年經(jīng)常收支比率： 89.52%

201209～201309凈利潤(rùn)： -32243.83萬(wàn)元

201109～201209凈利潤(rùn)： -20373.47萬(wàn)元

財(cái)務(wù)安全評(píng)語(yǔ)

與前兩年相比，無(wú)形資產(chǎn)對(duì)企業(yè)銷售的貢獻(xiàn)度下降，可能存在高估的傾向。建議關(guān)注無(wú)形資產(chǎn)變化趨勢(shì)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)支出長(zhǎng)期大于經(jīng)營(yíng)收益的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，企業(yè)存在發(fā)生重大財(cái)務(wù)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)立刻審查本企業(yè)的收支狀況、融資計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

企業(yè)現(xiàn)有資本無(wú)法支撐現(xiàn)在的銷售規(guī)模，同時(shí)，企業(yè)銷售額存在嫌疑。建議立刻審查企業(yè)的銷售狀況和企業(yè)償付能力。

企業(yè)存在通過(guò)賒銷擴(kuò)大銷售規(guī)模的嫌疑，建議審查企業(yè)銷售狀況和企業(yè)成本狀況。

評(píng)委會(huì)點(diǎn)評(píng)

通過(guò)賣資產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)主業(yè)整合、扭虧為盈，南寧糖業(yè)動(dòng)作不小。但由于自身規(guī)模較大，加上國(guó)際糖價(jià)的沖擊與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的低迷，重新上路會(huì)充滿坎坷。過(guò)去一年來(lái)，公司財(cái)務(wù)安全狀況惡化嚴(yán)重，要想靠制糖主業(yè)來(lái)擺脫困境，難度很大。

300091 金通靈（江蘇金通靈流體機(jī)械科技股份有限公司）

評(píng)估指標(biāo)摘要

最新財(cái)務(wù)安全評(píng)分： 33

當(dāng)期經(jīng)常收支比率： 87.60%

三年經(jīng)常收支比率： 90.59%

201209～201309凈利潤(rùn)： -5470.78萬(wàn)元

201109～201209凈利潤(rùn)： 2160.13萬(wàn)元

財(cái)務(wù)安全評(píng)語(yǔ)

與前兩年相比，無(wú)形資產(chǎn)對(duì)企業(yè)銷售的貢獻(xiàn)度明顯下降，可能存在高估的傾向。建議密切關(guān)注無(wú)形資產(chǎn)變化趨勢(shì)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)支出長(zhǎng)期大于經(jīng)營(yíng)收益的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，企業(yè)存在發(fā)生重大財(cái)務(wù)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)立刻審查本企業(yè)的收支狀況、融資計(jì)劃，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

企業(yè)存在將應(yīng)付賬款藏匿于其他科目的可能性，建議予以審查。

企業(yè)存在通過(guò)賒銷擴(kuò)大銷售規(guī)模的嫌疑，建議審查企業(yè)銷售狀況和企業(yè)成本狀況。

評(píng)委會(huì)點(diǎn)評(píng)

公司的財(cái)務(wù)安全狀況在過(guò)去4年來(lái)一直呈震蕩下行趨勢(shì)，而同時(shí)期公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也是每況愈下。在經(jīng)濟(jì)增速明顯放緩的形勢(shì)下，公司需要利用國(guó)家大力倡導(dǎo)節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有利契機(jī)，盡快實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，向流體機(jī)械更高端領(lǐng)域邁進(jìn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司在財(cái)務(wù)安全與業(yè)績(jī)上的大幅反轉(zhuǎn)和持續(xù)增長(zhǎng)。

000795 太原剛玉（太原雙塔剛玉股份有限公司）

評(píng)估指標(biāo)摘要

最新財(cái)務(wù)安全評(píng)分： 35

當(dāng)期經(jīng)常收支比率： 83.81%

三年經(jīng)常收支比率： 87.04%

201209～201309凈利潤(rùn)： -6826.44萬(wàn)元

201109～201209凈利潤(rùn)： 6418.89萬(wàn)元

財(cái)務(wù)安全評(píng)語(yǔ)

從銷售狀況分析，企業(yè)可能存在報(bào)表粉飾或非正?，F(xiàn)象。可能粉飾或不正常的科目包括（1）應(yīng)收賬款；（2）應(yīng)付賬款；（3）銷售額；（4）銷售成本；（5）存貨。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)支出長(zhǎng)期大于經(jīng)營(yíng)收益的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，企業(yè)存在發(fā)生重大財(cái)務(wù)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)立刻審查本企業(yè)的收支狀況、融資計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

從收入和成本角度分析，企業(yè)可能存在以傾銷方式擴(kuò)大銷售額的嫌疑，如確定必將在收益上遭受巨大損失。

企業(yè)存在現(xiàn)有資本無(wú)法支撐現(xiàn)在的銷售規(guī)模的可能性。建議關(guān)注企業(yè)的償付能力。

評(píng)委會(huì)點(diǎn)評(píng)

過(guò)去四年來(lái)，公司的財(cái)務(wù)安全狀況一直游走在危險(xiǎn)的邊緣，出現(xiàn)業(yè)績(jī)下降乃至虧損并不出預(yù)料。近兩年，公司主導(dǎo)產(chǎn)品釹鐵硼磁性材料的市場(chǎng)供求關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，公司經(jīng)營(yíng)面臨困境。然而，同一市場(chǎng)環(huán)境下的其他上市公司，在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與財(cái)務(wù)安全方面的表現(xiàn)大多明顯好于太原剛玉，公司需要反思。

002068 黑貓股份（江西黑貓?zhí)亢诠煞萦邢薰荆?/p>

評(píng)估指標(biāo)摘要

最新財(cái)務(wù)安全評(píng)分： 35

當(dāng)期經(jīng)常收支比率： 80.34%

三年經(jīng)常收支比率： 93.10%

201209～201309凈利潤(rùn)： -870.00萬(wàn)元

201109～201209凈利潤(rùn)： 16184.39萬(wàn)元

財(cái)務(wù)安全評(píng)語(yǔ)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)支出長(zhǎng)期大于經(jīng)營(yíng)收益的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，企業(yè)存在發(fā)生重大財(cái)務(wù)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)立刻審查企業(yè)的收支狀況、融資計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

從企業(yè)資產(chǎn)與企業(yè)支付能力的角度分析，企業(yè)資產(chǎn)支撐現(xiàn)有銷售規(guī)模的壓力非常大。建議立刻審查企業(yè)資金壓力的程度和償付能力。

企業(yè)現(xiàn)有資本無(wú)法支撐現(xiàn)在的銷售規(guī)模，同時(shí)，企業(yè)銷售額存在嫌疑。建議立刻審查企業(yè)的銷售狀況和企業(yè)償付能力。

企業(yè)存在通過(guò)賒銷擴(kuò)大銷售規(guī)模的嫌疑，建議審查企業(yè)銷售和企業(yè)成本狀況。

評(píng)委會(huì)點(diǎn)評(píng)

公司的財(cái)務(wù)安全狀況在過(guò)去一年來(lái)迅速惡化，業(yè)績(jī)由盈轉(zhuǎn)虧并非偶然。

雖然下游行業(yè)有回暖跡象，公司也在努力通過(guò)加大產(chǎn)能投入來(lái)提升行業(yè)地位，但如果任由財(cái)務(wù)安全狀況繼續(xù)下滑，可能將難以支持公司雄心勃勃的復(fù)興計(jì)劃。

600618 氯堿化工（上海氯堿化工股份有限公司）

評(píng)估指標(biāo)摘要

最新財(cái)務(wù)安全評(píng)分： 37

當(dāng)期經(jīng)常收支比率： 70.20%

三年經(jīng)常收支比率： 80.20%

201209～201309凈利潤(rùn)： -3513.46萬(wàn)元

201109～201209凈利潤(rùn)： 9928.94萬(wàn)元

財(cái)務(wù)安全評(píng)語(yǔ)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)支出長(zhǎng)期大于經(jīng)營(yíng)收益的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，企業(yè)有發(fā)生重大財(cái)務(wù)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)立刻審查企業(yè)的收支狀況、融資計(jì)劃以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

企業(yè)現(xiàn)有資本無(wú)法支撐現(xiàn)在的銷售規(guī)模，同時(shí)，企業(yè)銷售額存在疑問(wèn)。建議立刻審查企業(yè)的銷售狀況和企業(yè)償付能力。

企業(yè)銀行存款金額很小，存在對(duì)短期債務(wù)無(wú)法支付的可能性。應(yīng)審查企業(yè)的現(xiàn)金流狀況。 企業(yè)存在將應(yīng)付賬款藏匿于其他科目的可能性，建議予以審查。

評(píng)委會(huì)點(diǎn)評(píng)

受下游需求不振的影響，公司主導(dǎo)產(chǎn)品售價(jià)大幅下降，加上原材料的價(jià)格上漲，導(dǎo)致公司過(guò)去一年的滾動(dòng)凈利潤(rùn)出現(xiàn)虧損。但同屬于基礎(chǔ)化工行業(yè)的其他上市公司，在經(jīng)營(yíng)狀況、利潤(rùn)增長(zhǎng)和財(cái)務(wù)安全方面卻大多顯著好于氯堿化工。令人關(guān)注的是，公司的財(cái)務(wù)安全狀況在過(guò)去一年間呈現(xiàn)斷崖式下跌，存在發(fā)生重大財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。

000737 南風(fēng)化工（南風(fēng)化工集團(tuán)股份有限公司）

評(píng)估指標(biāo)摘要

最新財(cái)務(wù)安全評(píng)分： 37

當(dāng)期經(jīng)常收支比率： 76.64%

三年經(jīng)常收支比率： 96.89%

201209～201309凈利潤(rùn)： -32957.88 萬(wàn)元

201109～201209凈利潤(rùn)： 45681.65 萬(wàn)元

財(cái)務(wù)安全評(píng)語(yǔ)

從銷售狀況分析，企業(yè)可能存在報(bào)表粉飾或非正?，F(xiàn)象?？赡芊埏椇筒徽５目颇堪ǎ?）應(yīng)收賬款；（2）應(yīng)付賬款；（3）銷售額；（4）銷售成本；（5）存貨。

企業(yè)本期經(jīng)常收支狀況嚴(yán)重惡化，有發(fā)生重大財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。建議審查本企業(yè)的收支狀況、融資計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；

從企業(yè)資本與銷售額的關(guān)系分析，企業(yè)現(xiàn)有資本較難支撐現(xiàn)在的銷售規(guī)模，同時(shí)，企業(yè)銷售額存在嫌疑。建議審查企業(yè)的銷售狀況和企業(yè)償付能力。

企業(yè)借款并未對(duì)銷售產(chǎn)生貢獻(xiàn)。企業(yè)存在利用借款彌補(bǔ)壞賬或其他用途的嫌疑。建議審查企業(yè)的借款使用情況。

評(píng)委會(huì)點(diǎn)評(píng)

控制權(quán)由中央轉(zhuǎn)回地方后，主業(yè)經(jīng)營(yíng)未見(jiàn)改善。盡管日化行業(yè)受大環(huán)境影響面臨一定程度的市場(chǎng)需求不足，南風(fēng)化工2013年的業(yè)績(jī)也受到股權(quán)轉(zhuǎn)讓及合并報(bào)表范圍變化的重大影響，但這些尚不足以解釋公司的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)安全狀況均顯著落后于其他日化同行的現(xiàn)實(shí)。

Themis財(cái)務(wù)安全評(píng)級(jí)簡(jiǎn)介

Themis財(cái)務(wù)安全評(píng)級(jí)是對(duì)所有上市公司財(cái)務(wù)安全性進(jìn)行的分析，并授予財(cái)務(wù)安全等級(jí)。

所謂財(cái)務(wù)安全性，就是被評(píng)估公司從財(cái)務(wù)體系上是否穩(wěn)健而言的。

需要說(shuō)明的是，財(cái)務(wù)安全性并不是反映企業(yè)資產(chǎn)的大小或者企業(yè)的銷售規(guī)模大小，即并非資產(chǎn)或銷售規(guī)模大，其財(cái)務(wù)狀況就是好的。資產(chǎn)或銷售規(guī)模小，其財(cái)務(wù)狀況就不好。而是在其相應(yīng)規(guī)模下，其財(cái)務(wù)安全度的好壞。因此，財(cái)務(wù)安全等級(jí)排名是上市公司的財(cái)務(wù)安全穩(wěn)健度的排名。

Themis評(píng)級(jí)報(bào)告的分析對(duì)象包括所有中國(guó)上市公司，不過(guò)，金融行業(yè)上市公司除外。

Themis評(píng)級(jí)報(bào)告類型包含個(gè)體評(píng)級(jí)報(bào)告、行業(yè)評(píng)級(jí)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和整體評(píng)級(jí)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)三類。

個(gè)體評(píng)級(jí)報(bào)告是對(duì)每家上市公司詳細(xì)的財(cái)務(wù)安全評(píng)級(jí)和投資價(jià)值評(píng)級(jí)報(bào)告，包括等級(jí)、評(píng)分、公司財(cái)務(wù)問(wèn)題詳細(xì)解讀、公司粉飾和假賬分析、企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)安全和投資價(jià)值預(yù)測(cè)等。

行業(yè)評(píng)級(jí)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是對(duì)行業(yè)評(píng)級(jí)財(cái)務(wù)安全總體趨勢(shì)分析、行業(yè)財(cái)務(wù)安全排名分析等行業(yè)分析報(bào)告。

整體評(píng)級(jí)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是對(duì)全部上市公司進(jìn)行的ST預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)狀況上升最快、下降最快預(yù)測(cè)、摘帽預(yù)測(cè)、重組并購(gòu)預(yù)測(cè)等。

Themis財(cái)務(wù)安全評(píng)級(jí)分為四等10級(jí)。 其中，最高等級(jí)為安全級(jí)。安全級(jí)分為AAA、AA、A、BBB級(jí)四個(gè)級(jí)別，對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)為60-100分。

第二等級(jí)為問(wèn)題級(jí)。問(wèn)題級(jí)分為BB、B二個(gè)級(jí)別，對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)40-60分。

第三個(gè)等級(jí)為高風(fēng)險(xiǎn)級(jí)。高風(fēng)險(xiǎn)級(jí)分為CCC、CC二個(gè)級(jí)別，對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)20-40分。

第四個(gè)級(jí)別為倒閉級(jí)。倒閉級(jí)分為C、D二個(gè)級(jí)別，對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)20分以下。

Themis評(píng)級(jí)報(bào)告采取主動(dòng)評(píng)級(jí)模式，即對(duì)所有上市公司通過(guò)其公開(kāi)的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)安全評(píng)級(jí)和投資價(jià)值評(píng)級(jí)。

在評(píng)級(jí)過(guò)程中不與上市公司進(jìn)行任何接觸，從而避免產(chǎn)生影響評(píng)級(jí)結(jié)果的利益沖突。

投資者可以根據(jù)這些分析，了解每個(gè)上市公司真實(shí)的財(cái)務(wù)安全狀況和發(fā)展趨勢(shì)，并據(jù)此對(duì)投資的股票進(jìn)行判斷和投資決策。■

思美傳媒：浙江廣告龍頭企業(yè)

文/張子默

思美傳媒股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱：思美傳媒），作為IPO重啟以來(lái)首家獲得批文的廣告公司，是繼藍(lán)色光標(biāo)、華誼嘉信、省廣股份三家之后，第四家完成上市的廣告公司。

作為中國(guó)一級(jí)綜合服務(wù)類廣告企業(yè)，思美傳媒自成立以來(lái)，一直致力于為客戶提供從市場(chǎng)調(diào)研、品牌策劃、廣告創(chuàng)意、廣告設(shè)計(jì)到媒介策劃、媒介購(gòu)買、監(jiān)測(cè)評(píng)估的一條龍服務(wù)，連續(xù)多年位列浙江省廣告公司營(yíng)業(yè)額第一，在國(guó)內(nèi)廣告公司中亦處于領(lǐng)先地位 。

借助優(yōu)勢(shì)區(qū)域，思美傳媒以長(zhǎng)三角為基地，輻射全國(guó)發(fā)展。公司旗下有兩大主業(yè)：媒介和品牌管理。其中高附加值的品牌管理業(yè)務(wù)積累提升公司的美譽(yù)度，奠定行業(yè)的發(fā)展地位；而媒介業(yè)務(wù)則規(guī)模化收入與利潤(rùn)，令公司在整體營(yíng)業(yè)和收益上占據(jù)浙江省廣告公司榜首。此次思美傳媒的上市對(duì)于全國(guó)仍處于發(fā)展上升期的廣告業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一劑新的強(qiáng)心針。

整合媒體資源，強(qiáng)化客戶優(yōu)勢(shì)

隨著客戶對(duì)整合式營(yíng)銷需求的不斷增加，未來(lái)品牌管理業(yè)務(wù)可進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。同時(shí)，公司在電視媒體之外，積極布局戶外、廣播、報(bào)紙、雜志等多樣化的媒介形式，尤其是加大互聯(lián)網(wǎng)等新媒體業(yè)務(wù)的布局，打通、整合傳統(tǒng)媒體和新媒體，走向多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。

與此同時(shí)，公司持續(xù)增加對(duì)大中型客戶的資源配置。公司500 萬(wàn)元以上銷售金額的直接客戶由2010 年的19 家提升至2012 年的27 家。優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量的快速增加，將支撐公司的長(zhǎng)期、持續(xù)發(fā)展。

目前，公司已擁有了一大批忠誠(chéng)的客戶，如三九藥業(yè)、祐康食品、納愛(ài)斯集團(tuán)、金龍魚、肯德基、通用汽車、淘寶網(wǎng)、云南白藥等知名品牌保持著長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。

優(yōu)化業(yè)務(wù)格局，內(nèi)涵外延共發(fā)展

未來(lái)公司的拓展空間遵循兩條主線，一是從區(qū)域龍頭向全國(guó)擴(kuò)展，二是從傳統(tǒng)媒體向新媒體延展。發(fā)展的路徑一是內(nèi)生增長(zhǎng)，二是外延并購(gòu)。外延并購(gòu)是行業(yè)內(nèi)龍頭公司壯大的共同路徑，公司可參照的標(biāo)的眾多，上市前公司外延步伐較慢，預(yù)計(jì)公司上市后在外延上優(yōu)勢(shì)將更加明顯。

篇2

一、集團(tuán)管控模式特點(diǎn)

按照集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)單元之間集、分權(quán)程度不同,集團(tuán)管控模式通常被劃分為運(yùn)營(yíng)管控、戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控三種。

運(yùn)營(yíng)管控模式是高度集權(quán)的一種管控模式,適用于戰(zhàn)略地位較高、與集團(tuán)總部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度大、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高的分(子)公司。在這種管控模式下,總部對(duì)分(子)公司從戰(zhàn)略規(guī)劃到各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的開(kāi)展實(shí)施幾乎什么都管。

戰(zhàn)略管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合相平衡的一種管控模式,是目前大型集團(tuán)公司廣泛采用的一種管控模式。在這種管控模式下,總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)管理等,對(duì)分(子)公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展具有決策審批權(quán)并對(duì)主要業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控;分(子)公司負(fù)責(zé)在集團(tuán)總部授權(quán)或批準(zhǔn)的框架內(nèi)執(zhí)行本單位的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算方案,并負(fù)責(zé)具體的實(shí)施。

財(cái)務(wù)管控型是最為分權(quán)的管控模式,多適用于與集團(tuán)主業(yè)關(guān)聯(lián)度較小、管理規(guī)范的子公司。在這種管控模式下,總部只關(guān)注子公司的盈利情況和自身的投資回報(bào),不干涉其具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自,自己進(jìn)行決策,并組織實(shí)施。

二、人力資源管控策略選擇

人力資源管控策略應(yīng)以集團(tuán)管控模式為基礎(chǔ),綜合考慮企業(yè)的發(fā)展周期、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員能力素質(zhì)等因素,作出適當(dāng)選擇。與集團(tuán)管控模式相對(duì)應(yīng),人力資源管控按照集、分權(quán)程度不同,通常被劃分為直管型、監(jiān)控型和顧問(wèn)型三種形式②。

直管型人力資源管控是一種高度集權(quán)的管控,集團(tuán)總部作為人力資源管理的核心,將制定集團(tuán)及分(子)公司人力資源的各項(xiàng)計(jì)劃、規(guī)劃、制度和流程,下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)具體的組織實(shí)施,與集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控模式相對(duì)應(yīng)。

監(jiān)控型人力資源管控是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管控,集團(tuán)總部作為人力資源管理的政策監(jiān)控指導(dǎo)中心,將對(duì)分(子)公司人力資源計(jì)劃規(guī)劃、規(guī)章制度、流程等進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)控,下屬企業(yè)可自行開(kāi)展人力資源業(yè)務(wù),但部分重要業(yè)務(wù)必須經(jīng)集團(tuán)總部審批同意后執(zhí)行,與集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式相對(duì)應(yīng)。

顧問(wèn)型人力資源管控是最為分權(quán)的管控,集團(tuán)總部作為人力資源咨詢中心,充當(dāng)為分(子)公司業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)的職能,下屬企業(yè)可以自行開(kāi)展人力資源業(yè)務(wù),無(wú)需集團(tuán)授權(quán)同意,與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式相對(duì)應(yīng)。

三、A集團(tuán)人力資源管控策略

A集團(tuán)是2012年組建成立的軌道交通集團(tuán),目前4條線在建,預(yù)計(jì)2015年底將開(kāi)通運(yùn)營(yíng)第一條地鐵線路。借鑒北京、上海、廣州、南京等城市軌道交通發(fā)展模式,A集團(tuán)確立了投融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)和資源開(kāi)發(fā)四維一體的發(fā)展戰(zhàn)略,針對(duì)不同業(yè)務(wù)單元人力資源管控的策略也各不相同。

1.投融資板塊

投融資是A集團(tuán)的關(guān)鍵核心業(yè)務(wù),是軌道交通建設(shè)的前提。目前A集團(tuán)沒(méi)有專門的分子公司承擔(dān)此項(xiàng)業(yè)務(wù),而是直接由集團(tuán)公司操作實(shí)施。下一步,集團(tuán)將在探索和創(chuàng)新融資工具和渠道的同時(shí),積極開(kāi)辟投資領(lǐng)域,探討以參股或控股的方式對(duì)地鐵產(chǎn)業(yè)相關(guān)領(lǐng)域及金融領(lǐng)域進(jìn)行投資。對(duì)于以投資為目的持股的子公司,將采取財(cái)務(wù)管控模式,集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。人力資源方面將采取顧問(wèn)型管控策略,根據(jù)控股情況,做好關(guān)鍵崗位在招聘、調(diào)配、任免、薪酬、考核方面的人力資源管控。

2.建設(shè)板塊

線路建設(shè)是A集團(tuán)的發(fā)展基礎(chǔ),未來(lái)五年,建設(shè)單位管理費(fèi)將一直是A集團(tuán)主要的收入來(lái)源和支付保障。集團(tuán)目前的建設(shè)任務(wù)主要由建設(shè)分公司和西海岸公司承擔(dān)。

建設(shè)分公司在集團(tuán)戰(zhàn)略中具有非常重要的地位,是上級(jí)單位對(duì)集團(tuán)考核指標(biāo)的主要承擔(dān)者,因此,建設(shè)分公司在近期宜采取高度集權(quán)的運(yùn)營(yíng)管控模式,待其制度體系及風(fēng)險(xiǎn)防控體系趨于完善,并建立有效的績(jī)效考核后,逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控模式。一段時(shí)間內(nèi),集團(tuán)將視其為一個(gè)分支機(jī)構(gòu)或是部門進(jìn)行深入的直管型人力資源管控,待時(shí)機(jī)成熟再轉(zhuǎn)為監(jiān)控型人力資源管控。目前,建設(shè)分公司的各項(xiàng)人力資源政策、制度、工具、流程等均由集團(tuán)制訂,建設(shè)分公司只負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)的編制提報(bào)和具體的組織實(shí)施。

西海岸公司作為A集團(tuán)參股的合資子公司,是戰(zhàn)略管控型公司,人力資源管控宜采用監(jiān)控型策略,加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)、制度建設(shè)和流程規(guī)范,保持西海岸公司與集團(tuán)總部的人力資源政策、制度、流程的一致性。

3.運(yùn)營(yíng)板塊

軌道交通運(yùn)營(yíng)是A集團(tuán)的發(fā)展核心,線路正式運(yùn)營(yíng)后,運(yùn)營(yíng)收入將逐步成為集團(tuán)重要的收入來(lái)源之一。運(yùn)營(yíng)分公司自組[文秘站:]建以來(lái),內(nèi)部管理體系日益完善,是目前集團(tuán)制度體系最健全的分公司,因此,對(duì)運(yùn)營(yíng)分公司采取戰(zhàn)略型管控模式,人力資源管控方面采用監(jiān)控型與顧問(wèn)型相結(jié)合的策略,以集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)制度為管控框架,界定對(duì)重要資源(人、財(cái)、物)的授權(quán)邊界,建立對(duì)分公司的法律風(fēng)險(xiǎn)防控體系和內(nèi)審內(nèi)控體系,完善對(duì)分公司及分公司中高管理層的考核和激勵(lì)制度。

4.資源開(kāi)發(fā)板塊

資源開(kāi)發(fā)是A集團(tuán)的戰(zhàn)略儲(chǔ)備,未來(lái)幾年,集團(tuán)的資源開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)將通過(guò)資源開(kāi)發(fā)分公司、益群公司及文化傳媒公司具體落實(shí)。由于運(yùn)營(yíng)的票務(wù)收入通常無(wú)法彌補(bǔ)運(yùn)營(yíng)成本,因此資源開(kāi)發(fā)板塊將與建設(shè)單位管理費(fèi)一并成為集團(tuán)的主要收入來(lái)源,更將是集團(tuán)在線路建設(shè)完成后的經(jīng)濟(jì)支撐。 資源開(kāi)發(fā)分公司現(xiàn)階段對(duì)集團(tuán)的依存度較高,宜采取戰(zhàn)略型管控模式,人力資源管控方面采用監(jiān)控型管控策略,以制度輸出和政策指導(dǎo)為主,對(duì)于核心的人力資源業(yè)務(wù)進(jìn)行管控。

益群公司是集團(tuán)的全資子公司,剛剛重組

篇3

一、周密的市場(chǎng)調(diào)查。準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位。首先從面料的考究和選擇來(lái)看，當(dāng)今世界科技日新月異?；w面料層出不窮，但經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期使用和篩選，人們至今鐘情的依然是棉制品。棉布面料以其透氣性好，吸水性強(qiáng)，手感舒適，耐用廉價(jià)等特點(diǎn)，而表現(xiàn)出其永恒的生命力。因此該品牌服裝無(wú)一不是由全棉或高含棉面料制成。這樣就滿足了各種年齡階段的消費(fèi)者的需求，為獲得盡可能多的消費(fèi)者群體奠定了基礎(chǔ)。再根據(jù)價(jià)格和款式突出服務(wù)于18～45歲的中青年人，因?yàn)檫@一年齡層的人士。服裝購(gòu)買欲最旺盛、更新?lián)Q代頻率最高。其次從服裝的價(jià)格定位來(lái)看，“佐丹奴”敏銳地察覺(jué)到我國(guó)服裝市場(chǎng)上中高檔價(jià)格男裝花色品種的匱乏，尤其是款式表現(xiàn)為“大路貨”的斷檔。針對(duì)這種情況，“佐丹奴”將產(chǎn)品價(jià)格定位為：全棉長(zhǎng)短袖T恤50-150元。棉布襯衫100-200元。長(zhǎng)褲100-300元，皮帶100-200元。夾克與加厚棉料夾克200-400元，羊毛衣150-300元。這種價(jià)格定位非常適合我國(guó)現(xiàn)階段大中城市居民的消費(fèi)水平。

二、獨(dú)到的企業(yè)策劃。匠心獨(dú)具的市場(chǎng)營(yíng)銷?！白舻づ痹谶M(jìn)行了充分細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研后，確立了以中國(guó)大中城市為目標(biāo)市場(chǎng)的策略，形成了以深圳為總部。以珠江三角洲為中心，并向全國(guó)大中城市輻射的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

在城市里，“佐丹奴”將專賣店設(shè)在人流量大、客流量多、影響廣的商業(yè)旺市，即使該地段租金遠(yuǎn)高于其他地段。亦在所不惜。因它可以通過(guò)商品流通速度的加快和資金周轉(zhuǎn)的加速，來(lái)提高資金的利用率，從而贏得較高的利潤(rùn)率。根據(jù)各大城市不同的人口數(shù)量，確定設(shè)立不同規(guī)模和數(shù)量的專賣店。城市大。人口多，店鋪規(guī)模就大。數(shù)量也就越多。以淺藍(lán)底色、配以橫寫的白色粗體的中英文“佐丹奴”字樣的注冊(cè)商標(biāo)直接作為商店名稱，既簡(jiǎn)潔醒目、印象突出。又像廣告牌。令人賞心悅目。各地專賣店，從建筑物外觀到裝修，包括色彩、造型、用料和貨架以及服裝擺設(shè)。都實(shí)行統(tǒng)一的風(fēng)格。

“佐丹奴”亦根據(jù)自身特點(diǎn)注重利用傳媒進(jìn)行廣告宣傳，以達(dá)到促銷目的。但目標(biāo)層次并非只局限于簡(jiǎn)單的服裝宣傳。來(lái)擴(kuò)大眼前的銷量，而更多的是注重其品牌文化氛圍的營(yíng)造。每年都適時(shí)推出富有創(chuàng)意的精美廣告片斷在電視上播放。在店內(nèi)張貼表現(xiàn)其品牌主題，同時(shí)又充滿活力、令人遐想和回味無(wú)窮的海報(bào)和年歷。這無(wú)疑提高了該品牌的形象品位，豐富了其內(nèi)涵，潛移默化中加深了品牌的穿透力和擴(kuò)大了影響度。

三、利用連鎖特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，實(shí)施擴(kuò)張策略，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)?！白舻づ痹谙蛉珖?guó)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，為維護(hù)其連鎖店統(tǒng)一的品牌風(fēng)格。連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)行“四統(tǒng)一”：

1　統(tǒng)一商號(hào)。所屬專賣店全部使用該品牌的統(tǒng)一名稱，經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的企業(yè)商標(biāo)、外部形象、內(nèi)部裝潢、商品陳列、貨架與服裝都統(tǒng)一制作。2　統(tǒng)一供貨。實(shí)行“集中供應(yīng)。分散經(jīng)銷”，對(duì)所屬各分店經(jīng)營(yíng)的商品，都由配送中心直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，統(tǒng)一由其發(fā)送貨物。3　統(tǒng)一定價(jià)。對(duì)所屬各分店經(jīng)營(yíng)商品的銷售價(jià)格，執(zhí)行總部所確定的統(tǒng)一定價(jià)，禁止擅自打折和擾亂市場(chǎng)價(jià)格、破壞其品牌形象行為的發(fā)生。4　統(tǒng)一管理。對(duì)所屬各分店的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、指標(biāo)考核、經(jīng)營(yíng)規(guī)范、員工培訓(xùn)以及人事、財(cái)務(wù)、行政等各項(xiàng)管理都執(zhí)行公司的統(tǒng)一規(guī)定。

“佐丹奴”以品牌為核心發(fā)展加盟工廠和加盟店，由“佐丹奴”為加盟商家提供銷售分析、營(yíng)銷推廣、市場(chǎng)分析、形象設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)分析、人事培訓(xùn)、倉(cāng)貨分析及電腦支援，組建了一支全國(guó)性的強(qiáng)大穩(wěn)定的加盟大軍。

品牌的偉大力量

騰訊公司只有8年的歷史，但是已經(jīng)成為了中國(guó)最有價(jià)值的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)從原來(lái)的即時(shí)通訊工具延伸到線上虛擬社區(qū)、門戶網(wǎng)站、線上購(gòu)物、線上支付、休閑游戲、無(wú)線增值服務(wù)等領(lǐng)域，建立起了龐大的互聯(lián)網(wǎng)帝國(guó)，成為中國(guó)少有的跨平臺(tái)、跨市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

在這當(dāng)中，騰訊的品牌戰(zhàn)略顯然是最為人稱道、也最值得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)的。其品牌延伸和擴(kuò)張策略堪稱為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的典范。

在騰訊的事業(yè)版圖中，QQ的業(yè)務(wù)和品牌延伸擴(kuò)張是重中之重的，而也被事實(shí)證明是非常成功的。騰訊通過(guò)QQ品牌初，步完成了面向在線生活產(chǎn)業(yè)模式的業(yè)務(wù)布局，構(gòu)建了QQ、QQ com、QQ游戲三大網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，分別形成了規(guī)模巨大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。在滿足用戶信息傳遞與知識(shí)獲取的需求方面，騰訊有QQ Com門戶、QQ即時(shí)通訊工具；滿足用戶群體交流和資源共享的方面。騰訊推出的個(gè)人博客Qzone將與訪問(wèn)量極大的論壇、聊天室、QQ群相互協(xié)同；在滿足用戶個(gè)性展示和娛樂(lè)服務(wù)方面。騰訊擁有非常成功的虛擬形象產(chǎn)品QQshow、QQpet(寵物)和QQGame(游戲)QQMusic／Radio／UveTV(音樂(lè)／電臺(tái)／電視直播)產(chǎn)品。另外對(duì)手機(jī)用戶提供彩鈴、彩信等無(wú)線增值業(yè)務(wù)。

騰訊所有的業(yè)務(wù)都緊緊圍繞著“即時(shí)通信”這個(gè)核心產(chǎn)品做精、做細(xì)，不斷為QQ注入了新的娛樂(lè)休閑元素。開(kāi)發(fā)新功能。從“QQ私語(yǔ)”到QQ非常男女、QQ加油站、QQ群、魔法表情、移動(dòng)QQ、炫鈴等等。

騰訊的品牌授權(quán)包括四種模式：商品形象版權(quán)的授權(quán)――向被授權(quán)商提供形象版權(quán)；促銷授權(quán)――被授權(quán)商可以運(yùn)用商標(biāo)、人物及造型圖案，與自己的促銷活動(dòng)結(jié)合，規(guī)劃贈(zèng)品，促進(jìn)公司產(chǎn)品銷售；主題授權(quán)――被授權(quán)商可運(yùn)用商標(biāo)、人物及造型圖案為主題，策劃并經(jīng)營(yíng)主題項(xiàng)目。比如生產(chǎn)玩具、文具、服裝等產(chǎn)品；通路(渠道)授權(quán)和特許加盟。

篇4

[關(guān)鍵詞] 迪士尼 主題公園 企業(yè)文化

全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，尤其是科技的高速發(fā)展，生產(chǎn)力的不斷提高，促使旅游需求和旅游供給出現(xiàn)重大發(fā)展變化，而作為旅游要素之一的旅游娛樂(lè)業(yè)，更是顯現(xiàn)出高速發(fā)展的態(tài)勢(shì)，不僅使旅游業(yè)結(jié)構(gòu)更趨合理，帶來(lái)效益，更為各國(guó)旅游者帶來(lái)更多的交流機(jī)會(huì)和內(nèi)容，形成了一種獨(dú)特的文化現(xiàn)象。

眾所周知，迪士尼現(xiàn)在已經(jīng)成為全球最大的娛樂(lè)公司之一，是娛樂(lè)業(yè)的領(lǐng)頭羊，在它成立的80余年中，是什么促使它發(fā)展成為今天如此大的規(guī)模，歸根到底一句話，是它優(yōu)秀的企業(yè)文化造就了今天令世人矚目的迪士尼。自從1955年華特迪士尼在美國(guó)洛杉磯創(chuàng)建第一個(gè)主題公園――迪士尼樂(lè)園以來(lái)，迪士尼公司已經(jīng)成為集卡通設(shè)計(jì)、電視網(wǎng)絡(luò)、電影、主題公園、文化用品、服裝服飾為一體的大型娛樂(lè)性企業(yè)集團(tuán)。作為娛樂(lè)巨頭的華特迪士尼公司擁有眾多子公司，業(yè)務(wù)涉及到的方面也很多，而迪士尼將這些眾多業(yè)務(wù)分為影視娛樂(lè)、主題公園度假區(qū)、消費(fèi)產(chǎn)品和媒體網(wǎng)絡(luò)四個(gè)大的方面，終于形成了一個(gè)綜合性?shī)蕵?lè)集團(tuán)。

迪士尼，作為一個(gè)大型的娛樂(lè)業(yè)集團(tuán)，面對(duì)如此激烈的旅游市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是什么力量使其經(jīng)久不衰呢？那便是迪士尼的企業(yè)文化?！笆袌?chǎng)定位”、“招聘培訓(xùn)”固然體現(xiàn)迪士尼的優(yōu)秀企業(yè)文化，但“優(yōu)質(zhì)、高效、細(xì)致的服務(wù)”和“龐大、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臓I(yíng)銷策略”才是迪士尼企業(yè)文化的核心所在。

首先從它的“招聘培訓(xùn)”和“市場(chǎng)定位”進(jìn)行分析。迪士尼現(xiàn)有雇員50000余人，其中公司每天大約要雇用新員工100名左右，對(duì)于這些新員工，迪士尼有自己的一套培訓(xùn)“寶典”。為了順利招聘到合適的員工，迪士尼公司提倡專門的裝飾豪華的面試中心里舒心的招聘，面試中心有有趣的圓形大廳和彎路，彎路的兩邊鑲嵌著各式壁畫，介紹公司的歷史及特點(diǎn)。通常，面試中心每天要接待150名～200名初試合格的應(yīng)聘者。在應(yīng)聘者來(lái)臨之際，公司會(huì)主動(dòng)向他們發(fā)放詳細(xì)列有公司雇員工作條件及規(guī)章制度的文件，還有列有公司全部職務(wù)的小冊(cè)子，應(yīng)聘者還可以使用幻燈片、可視電話等設(shè)備與公司相關(guān)人員溝通。經(jīng)過(guò)一系列的精心安排，通過(guò)層層選拔的新員工在進(jìn)入公司之前就會(huì)基本了解迪士尼的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，迪士尼還對(duì)這些新員工進(jìn)行精心培訓(xùn)，它要求每一個(gè)新員工都要接受由迪士尼大學(xué)教授團(tuán)的新員工企業(yè)文化訓(xùn)練課，以便讓他們認(rèn)識(shí)迪士尼的歷史傳統(tǒng)、成就、經(jīng)營(yíng)宗旨與方法、管理理念和風(fēng)格。除此之外，迪士尼還為新員工制定了一個(gè)為期三天的特色的個(gè)性培訓(xùn)：第一天上午學(xué)掃地，下午學(xué)照相；第二天上午學(xué)包尿布，下午學(xué)辨識(shí)方向；第三天上午學(xué)怎么與小孩講話，下午學(xué)怎樣送貨。在迪士尼，顧客站在最上面，員工在中間面對(duì)客戶，經(jīng)理站在員工的底下來(lái)支持員工，員工比經(jīng)理重要，顧客比員工重要，這就是迪士尼企業(yè)文化的一個(gè)方面的體現(xiàn)。

而它的“市場(chǎng)定位”市場(chǎng)定位方面也是十分精確的。迪士尼為自己的企業(yè)價(jià)值進(jìn)行了準(zhǔn)確、清晰的市場(chǎng)定位，即，表演公司。為游客觀眾提供最高滿意的娛樂(lè)和消遣，給游客以歡樂(lè)。如何實(shí)施這一定位呢？必須依靠員工。公司最終提供顧客的產(chǎn)品和服務(wù)，必須要由員工實(shí)施，所以迪士尼強(qiáng)調(diào)：將企業(yè)價(jià)值灌輸給工作人員。而這種灌輸從招聘環(huán)節(jié)就已經(jīng)開(kāi)始了；同時(shí)也體現(xiàn)在員工的訓(xùn)練中，就連整個(gè)游樂(lè)園的設(shè)計(jì)也充分顯示了這一管理思想。迪士尼的目標(biāo)就是：不惜一切來(lái)確保每位工作人員都明白自己的角色的信條和重要性，原因是角色扮演已成為迪士尼樂(lè)園營(yíng)造快樂(lè)氛圍的重要手段，在迪士尼樂(lè)園中，員工得到的不僅是一項(xiàng)工作而是一種角色，是為顧客帶來(lái)歡笑的角色，在入職培訓(xùn)時(shí)，新員工會(huì)接觸到迪士尼的語(yǔ)言：顧客是“貴賓”，群眾是“演員”，上班是“表演”。職務(wù)是“角色”，制服是“戲服”，上班是“上臺(tái)表演”，下班是“下臺(tái)休息”，人事部門是“分配角色部門”等。公園里的每個(gè)員工都扮演著主人的角色，他們要用熱情、真誠(chéng)、禮貌、周到的服務(wù)為客人制造快樂(lè)。迪士尼樂(lè)園懂得娛樂(lè)業(yè)經(jīng)營(yíng)興旺的奧秘所在：哪怕只有一次，也絕不讓游客失望而歸。這與其準(zhǔn)確、清晰的市場(chǎng)定位是分不開(kāi)的，這也是其企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。

說(shuō)起服務(wù)，每個(gè)服務(wù)企業(yè)都將其作為重中之重，迪士尼也不例外，而且將服務(wù)這一塊視為企業(yè)文化的重要方面。作為娛樂(lè)巨頭的迪士尼之所以有今天的規(guī)模，必然有其特色，那就是“SCSE”，即安全（safe）、禮貌（civility）、表演（show）、效率（efficiency），其內(nèi)涵可以理解為：首先保證客人舒適安全；其次保證職工彬彬有禮；第三是保證演出充滿神奇；最后是在滿足以上三項(xiàng)準(zhǔn)則的前提下保證工作具有高效率。之所以長(zhǎng)期堅(jiān)持“SCSE”原則，是因?yàn)榈鲜磕嵴J(rèn)為要推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，必須統(tǒng)一服務(wù)處事原則。服務(wù)業(yè)成功的秘訣在于，每一位員工對(duì)待顧客的正確行為和處事。所以公司經(jīng)常對(duì)員工開(kāi)展傳統(tǒng)教育和榮譽(yù)教育，告誡員工，迪士尼數(shù)十年輝煌的歷程、商譽(yù)和形象，都具體體現(xiàn)在員工們每日對(duì)游客的服務(wù)之中。下面有個(gè)最典型的例子可以說(shuō)明這一點(diǎn)：東京迪士尼創(chuàng)造了14年3個(gè)月接待游客2億人次的記錄，他們?yōu)楹稳〉昧巳绱顺晒Γ恳驗(yàn)樗麄冏非髮?duì)游客服務(wù)的精益求精。他們會(huì)在一名清潔工上崗前進(jìn)行5天的培訓(xùn)，讓他們掌握怎樣清掃地面不會(huì)揚(yáng)起灰塵，怎樣與小孩講話，怎樣使用所有樣式的相機(jī)，怎樣指點(diǎn)游客道路等，這就是東京迪士尼的企業(yè)文化。迪士尼還認(rèn)為服務(wù)質(zhì)量應(yīng)是可觸摸、可感受和可體驗(yàn)的，所以迪士尼教育員工，一線員工所提供的服務(wù)水平，必須努力超過(guò)游客的期望值，從而使“迪士尼樂(lè)園“真正成為創(chuàng)造奇跡和夢(mèng)幻的樂(lè)園。

目前，全球已經(jīng)建成的迪士尼樂(lè)園共有5座，分別是洛杉磯迪士尼樂(lè)園，奧蘭多迪士尼樂(lè)園，東京迪士尼樂(lè)園，巴黎迪士尼樂(lè)園和香港迪士尼樂(lè)園。在迪士尼樂(lè)園四大主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，主題公園一直是其最大盈利部分，平均每年都是公司總獲利的一半，如此高的經(jīng)濟(jì)利益，是與迪士尼的幾大經(jīng)營(yíng)策略分不開(kāi)的。

任何企業(yè)包括迪士尼在內(nèi)，無(wú)不追求經(jīng)濟(jì)利益，但是效益的多少卻是由企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的完美、嚴(yán)謹(jǐn)與否決定的。這與它的企業(yè)文化是分不開(kāi)的。迪士尼獲益之高，可以說(shuō)是依靠積累數(shù)十年經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)后所制備的龐大、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕?jīng)營(yíng)計(jì)劃了，而且還可以說(shuō)這個(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是面面俱到，相當(dāng)完備的。

首先是它的品牌經(jīng)營(yíng)策略：品牌經(jīng)營(yíng)指企業(yè)針對(duì)市場(chǎng)需求的基本態(tài)勢(shì)，以企業(yè)理念為核心，以品牌為手段，通過(guò)品牌營(yíng)銷、品牌推廣、品牌資產(chǎn)管理等各種經(jīng)營(yíng)方式以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的最終目標(biāo)。迪士尼樂(lè)園通過(guò)實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)策略獲得了巨大的收益。首先，品牌經(jīng)營(yíng)為迪士尼贏得了全世界范圍內(nèi)的忠誠(chéng)顧客，形成了差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。迪士尼樂(lè)園這一品牌在人們心目中就是歡樂(lè)的代名詞，它樹(shù)立了良好的企業(yè)與產(chǎn)品形象，增強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)迪士尼樂(lè)園的認(rèn)知度，并在世界范圍內(nèi)形成了良好口碑，從而為其帶來(lái)了廣泛的客源聚集效應(yīng)。其次，品牌經(jīng)營(yíng)加速了集團(tuán)擴(kuò)張，形成產(chǎn)業(yè)聚合優(yōu)勢(shì)。品牌經(jīng)營(yíng)是迪士尼樂(lè)園加速擴(kuò)張的重要有效手段之一，它可以擺脫地域限制，以品牌拓展企業(yè)發(fā)展空間、擴(kuò)張市場(chǎng)規(guī)模，從而促進(jìn)公司走上快速擴(kuò)張、規(guī)模經(jīng)營(yíng)的道路。迪士尼總公司通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)的方式迅速地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)擴(kuò)張,它成功地建設(shè)、運(yùn)營(yíng)了東京迪士尼樂(lè)園、巴黎迪士尼樂(lè)園和香港迪士尼樂(lè)園。例如拿香港迪士尼樂(lè)園來(lái)說(shuō)，其前期總投資141億港元，其區(qū)政府注資57億，借款61億，還要投資136億元進(jìn)行基建工程，特區(qū)政府卻只擁有57%的股份；而迪士尼只負(fù)擔(dān)23億商業(yè)借款，卻擁有43%的股份，且管理權(quán)和專營(yíng)權(quán)屬美國(guó)迪士尼公司。最后，品牌經(jīng)營(yíng)促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)鏈延伸，形成多元化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。迪士尼樂(lè)園借用其品牌在顧客心目中的形象、聲譽(yù)，將迪士尼品牌運(yùn)用于主題產(chǎn)品，消費(fèi)者出于對(duì)迪士尼品牌的信任與偏好會(huì)將這種品牌忠誠(chéng)延伸到新的產(chǎn)品中去，增加了新產(chǎn)品取得市場(chǎng)成功的機(jī)會(huì)，從而促進(jìn)了公司迅速形成產(chǎn)品多元化或產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)格局。

第二是其服務(wù)制勝策略：迪士尼樂(lè)園高質(zhì)量的服務(wù)水準(zhǔn)有口皆碑，它的服務(wù)理念與水準(zhǔn)已成為各類企業(yè)爭(zhēng)先效仿的榜樣。在任何情況下，保障游客安全是迪士尼樂(lè)園首要的價(jià)值訴求。每逢節(jié)假日由于客流量增加導(dǎo)致?lián)頂D混亂時(shí)，工作人員為了保證游客享受到應(yīng)有的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及出于安全考慮會(huì)采取諸如限制入園人數(shù)以及游客的移動(dòng)途徑等措施以保障游客安全。對(duì)于員工禮貌方面的要求，迪士尼樂(lè)園可謂做到了細(xì)致入微。它要求員工們要熱情、真誠(chéng)、禮貌、周到地為客人服務(wù)?？傊磺屑?xì)節(jié)的服務(wù)都被迪士尼做到了完美。

第三是產(chǎn)品創(chuàng)新策略：迪士尼的一個(gè)著名的口號(hào)是“永遠(yuǎn)建不完的迪士尼”，它多年長(zhǎng)期堅(jiān)持采用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件設(shè)備，新建1/3的新概念項(xiàng)目，每年補(bǔ)充更新娛樂(lè)內(nèi)容和設(shè)施，不斷給游客新鮮感?！皾M足顧客需要”是迪士尼樂(lè)園創(chuàng)新產(chǎn)品的原動(dòng)力。為了準(zhǔn)確把握游客需求的動(dòng)態(tài)，公司內(nèi)部專門設(shè)置了調(diào)查統(tǒng)計(jì)部、部、信息中心，它們每年要開(kāi)展數(shù)百項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查和咨詢項(xiàng)目來(lái)分析游客需求動(dòng)態(tài)變化，并把研究成果提供給公司其他各職能部門。公司根據(jù)對(duì)相關(guān)信息的分析來(lái)把握游客需求的動(dòng)態(tài)變化，從而針對(duì)性地創(chuàng)新產(chǎn)品、更新設(shè)施設(shè)備。迪士尼樂(lè)園實(shí)行不斷增加新的游樂(lè)場(chǎng)所、設(shè)施及服務(wù)方式的經(jīng)營(yíng)策略來(lái)吸引回頭客。迪士尼樂(lè)園成功的產(chǎn)品創(chuàng)新策略說(shuō)明了這樣一個(gè)事實(shí)：主題公園只有根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的需求變化不斷創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，才能盡可能地延長(zhǎng)其生命周期。

第四是靈活定價(jià)策略：主題公園的價(jià)格策略一般包括單一票價(jià)、優(yōu)質(zhì)高價(jià)、低門票多服務(wù)和廉價(jià)策略。單一票價(jià)是那些缺乏設(shè)施與服務(wù)、活動(dòng)單一的主題公園常用的價(jià)格策略；對(duì)于高投資、綜合性、高科技的主題公園普遍采用優(yōu)質(zhì)高價(jià)策略；低門票多服務(wù)策略是未來(lái)綜合性主題公園的定價(jià)趨勢(shì)，它強(qiáng)調(diào)主題公園應(yīng)以低門票來(lái)吸引游客，以相關(guān)服務(wù)來(lái)增加利潤(rùn)；廉價(jià)策略適合在度假區(qū)附近的主題公園。迪士尼樂(lè)園在定價(jià)策略上十分靈活，它根據(jù)產(chǎn)品種類、銷售時(shí)間和地點(diǎn)等因素的不同采取差別定價(jià)、地區(qū)性定價(jià)、價(jià)格調(diào)整等措施來(lái)保證樂(lè)園的門票價(jià)格對(duì)大多數(shù)目標(biāo)市場(chǎng)而言是可以接受的，以香港迪士尼樂(lè)園為例，考慮到其客源市場(chǎng)中香港、內(nèi)地及外國(guó)各占三分之一，除香港居民收入相對(duì)高以外，內(nèi)地及東南亞游客收入較低的情況，香港迪士尼樂(lè)園制定了全球迪士尼主題公園中最低的票價(jià)，意圖以低票價(jià)策略廣拓客源市場(chǎng)，對(duì)于不同年齡段以及不同時(shí)間段實(shí)行差別定價(jià)策略。當(dāng)然，受通貨膨脹、物價(jià)上漲等外部因素影響時(shí)，門票價(jià)格過(guò)低會(huì)影響主題公園的盈利能力。迪士尼樂(lè)園解決這個(gè)難題的方法是實(shí)行長(zhǎng)期的價(jià)格調(diào)整政策，將票價(jià)的增幅略高于通貨膨脹率，這樣既保證了公司盈利又使消費(fèi)者可以承受。

最后是營(yíng)銷管理策略：迪士尼樂(lè)園在營(yíng)銷管理方面獨(dú)具特色，它首先強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的“內(nèi)部營(yíng)銷”，然后才是企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的“外部營(yíng)銷”。迪士尼以內(nèi)部營(yíng)銷管理為員工營(yíng)造“享受工作、快樂(lè)工作”的工作氛圍，以激勵(lì)員工為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)。在外部營(yíng)銷方面，迪士尼樂(lè)園在花費(fèi)大量資金用于電視、廣播、報(bào)紙、櫥窗等傳統(tǒng)宣傳媒介的同時(shí)，輔之以多樣化的營(yíng)銷手段。例如迪士尼公司為宣傳香港迪士尼樂(lè)園專門推出了“迪士尼夢(mèng)幻世界”電視節(jié)目；利用因特網(wǎng)建立迪斯尼網(wǎng)站，將企業(yè)文化作為商業(yè)宣傳手段，在宣傳卡通文化的同時(shí)大做商品廣告；與已有很高文化影響力的麥當(dāng)勞和可口可樂(lè)聯(lián)合宣傳，在可口可樂(lè)飲料罐上做廣告，還與當(dāng)?shù)芈眯猩绾献鏖_(kāi)展主題營(yíng)銷活動(dòng)。多樣化的營(yíng)銷策略不僅大大提高了迪士尼樂(lè)園的知名度，而且為其帶來(lái)了大量客源和滾滾財(cái)源。

迪士尼的經(jīng)營(yíng)固然很成功，但是它也有它的不足之處，就以剛剛開(kāi)業(yè)的香港迪士尼來(lái)說(shuō)，它的管理就不是非常完善，例如在2006年2月1日和2日這兩天，就因?yàn)橛慰吞喽溟l拒客，導(dǎo)致逾千名手持門票的游客無(wú)法入場(chǎng)，也令游客對(duì)香港以重金招攬而來(lái)的迪士尼這個(gè)名牌的管理模式產(chǎn)生了莫大的懷疑。這次事件不僅對(duì)游客造成了惡劣影響，更嚴(yán)重地?fù)p害了香港旅游業(yè)乃至整個(gè)香港的聲譽(yù)。所以說(shuō)任何企業(yè)的管理都不是完美的，都需要不斷的努力完善才能創(chuàng)造出最佳的、適合自己的企業(yè)文化，更何況是我國(guó)的一些發(fā)展的并不成功的主題公園呢？

通過(guò)對(duì)迪士尼企業(yè)文化的分析，很容易就聯(lián)想到了我國(guó)的主題公園，我國(guó)國(guó)內(nèi)各式各樣的主題公園也不少，但是多數(shù)卻門可羅雀，步履維艱。國(guó)內(nèi)旅游業(yè)認(rèn)為主題公園的生命周期是3年～4年，國(guó)際旅游業(yè)認(rèn)為是7年～8年。通過(guò)下面的例子進(jìn)行說(shuō)明：自1999年以來(lái)廣州的主題公園接二連三地倒閉，速度之快、數(shù)量之多讓人咋舌，重復(fù)建設(shè)和主題雷同，在先天上已為主題公園的倒閉埋下伏筆。東方樂(lè)園開(kāi)業(yè)于1985年7月，占地24萬(wàn)平方米，場(chǎng)內(nèi)建有大中小型游樂(lè)項(xiàng)目50多個(gè)，是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)第一個(gè)大型現(xiàn)代游樂(lè)場(chǎng)所。它首次從國(guó)外引進(jìn)雙環(huán)過(guò)山車、摩天輪等驚險(xiǎn)刺激的現(xiàn)代機(jī)械游樂(lè)項(xiàng)目，還建起了首個(gè)大型水上世界，中國(guó)歷史人物塑像館、環(huán)幕電影等觀賞性?shī)蕵?lè)項(xiàng)目。開(kāi)業(yè)第一年即創(chuàng)下一天10萬(wàn)游客的天文數(shù)字，這一紀(jì)錄20年來(lái)國(guó)內(nèi)沒(méi)有一家游樂(lè)園能突破。但進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，東方樂(lè)園的經(jīng)營(yíng)每況愈下。人們對(duì)于未能及時(shí)更新的游樂(lè)設(shè)施產(chǎn)生了厭倦。1996年港資再度注入，東方樂(lè)園改造為“東方電影世界2000”，“上海灘”和“黃飛鴻”，再度引發(fā)了游人的熱情，但是此后情況開(kāi)始惡化，到2002年，東方樂(lè)園年游客量降到30萬(wàn)人次左右，年?duì)I業(yè)收入約為3000萬(wàn)元，2004年9月，東方樂(lè)園突然宣布歇業(yè)。新的白云國(guó)際會(huì)議中心在此興建，東方樂(lè)園終于壽終正寢。

眾所周知，美國(guó)是個(gè)“移民國(guó)家”，而我國(guó)是具有五千年歷史的文明古國(guó)，為什么迪士尼能經(jīng)營(yíng)的那么成功，而擁有深厚文化底蘊(yùn)的中國(guó)的主題公園卻接二連三的倒閉呢？讓我們來(lái)分析一下主要原因吧：

1.盈利模式的差距。中國(guó)的主題公園的主要收入是靠門票，迪士尼的收入中，門票不是主體。公園內(nèi)的餐飲、知識(shí)產(chǎn)權(quán)（電影產(chǎn)品卡通形象等）才是最主要的。收入多元化是我國(guó)主題公園所缺乏的。只賺門票錢，收入就太有限了，吃住行游購(gòu)?qiáng)示C合發(fā)展才能有效益。

2.不可模仿性。迪士尼是獨(dú)一無(wú)二的，中國(guó)的不少主題公園當(dāng)初都以迪斯尼為目標(biāo)，但再造中國(guó)的迪士尼是不可能的，也注定是失敗的。那里堆砌了所有消費(fèi)者熟知和喜歡的符號(hào)和信息，米老鼠、布魯托、古菲、唐老鴨等，這些得天獨(dú)厚的條件吸引了人們的蜂擁而至。中國(guó)的主題公園太容易被模仿了，即使暫時(shí)盈利，一旦眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涌入，后果就難料了。

3.將歡樂(lè)轉(zhuǎn)為金錢。迪士尼竭力營(yíng)造一種歡樂(lè)氣氛，把規(guī)定細(xì)致到員工的表情管理、動(dòng)作管理和情緒管理。讓每個(gè)去迪士尼的人日后最留戀的就是那里無(wú)處不在的歡樂(lè)氣氛，而歡樂(lè)就是這樣被管理出來(lái)的。娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)就要帶給人們歡樂(lè)，沒(méi)有歡樂(lè)就沒(méi)有金錢。

4、深厚的企業(yè)文化力量。讀過(guò)管理類課程的人都可能接觸過(guò)迪士尼的案例，迪士尼的企業(yè)文化是其長(zhǎng)久不衰的深層原因。迪士尼營(yíng)造了一種自己特色的文化，有自己特色的語(yǔ)言。而我國(guó)的主題公園，之所以短命，一是盲目開(kāi)發(fā)造成惡性競(jìng)爭(zhēng)，很多地方都沒(méi)有詳細(xì)論證就開(kāi)發(fā)；二是缺乏明確的主題，文化內(nèi)涵單一；三是經(jīng)營(yíng)管理模式落后，游樂(lè)設(shè)備陳舊，更談不上高科技；四是收入單一；還有中國(guó)的國(guó)民收入不夠高，沒(méi)有帶薪假期也是主題公園經(jīng)營(yíng)難的一個(gè)重要原因。

雖然我國(guó)大多數(shù)主題公園經(jīng)營(yíng)不善，但是還是有個(gè)別的成功的例子的。例如深圳的“錦繡中華”主題公園。1989年9月，深圳的錦繡中華開(kāi)業(yè)?！板\繡中華”是一座反映中國(guó)歷史，文化、藝術(shù)、古代建筑和民族風(fēng)情最豐富、最生動(dòng)、最全面的實(shí)景微縮景區(qū)，也是目前世界最大的微縮景區(qū)。錦繡中華創(chuàng)造了中國(guó)甚至全世界主題公園投資史上的神話：投資1億港幣（當(dāng)時(shí)約相當(dāng)于7000萬(wàn)人民幣），1990年～1993年?duì)I業(yè)收入共 3.93億元人民幣，利潤(rùn)率高達(dá)50％以上，開(kāi)業(yè)1年多就基本收回投資，錦繡中華的神奇成功，帶來(lái)了中國(guó)主題公園的大發(fā)展。

如果說(shuō)上個(gè)世紀(jì)90年代初，“錦繡中華”的崛起是改革開(kāi)放“春天”催生的結(jié)果，那么時(shí)隔16年后的今天，面對(duì)娛樂(lè)帝國(guó)迪士尼樂(lè)園在香港的誕生、面對(duì)國(guó)內(nèi)各大主題公園跌宕起伏的發(fā)展曲線，“生于憂患”的現(xiàn)實(shí)更是激發(fā)“錦繡中華”秉承不斷創(chuàng)新的精神，迎來(lái)21世紀(jì)景區(qū)大改造即將帶來(lái)的壓力和驚喜。

中國(guó)的主題公園大多數(shù)都缺乏特色的企業(yè)文化。什么都可以模仿，只有企業(yè)文化是模仿不來(lái)的，擁有屬于自己的文化才是企業(yè)生存之道。世上的經(jīng)營(yíng)管理者可以模仿建造千個(gè)萬(wàn)個(gè)迪士尼樂(lè)園，也可以模仿建造出許許多多的“錦繡中華”，但是他們永遠(yuǎn)都模仿不了的是其獨(dú)特的企業(yè)文化，這也是其他主題公園短命的根本所在了。

尋求差異、參與新奇、體驗(yàn)歡樂(lè)、創(chuàng)造歡樂(lè)、樹(shù)立品牌，讓我們加倍努力，提高策劃、建設(shè)、管理和經(jīng)營(yíng)水平，共同建設(shè)有中國(guó)特色的主題公園，推進(jìn)我國(guó)主題公園的健康發(fā)展。

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篇5

德國(guó)東部的私有化以出售為主。托管局將原東德8500家大中型國(guó)有企業(yè)拆散、分離，改組成大約1.6萬(wàn)家企業(yè)，然后實(shí)行私有化。托管局根據(jù)投資者的管理能力、財(cái)力、技術(shù)狀況、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是否可行、準(zhǔn)備投資多少、能保證多少就業(yè)崗位等情況來(lái)選擇出售對(duì)象。到1996年，私有化已全部完成，大約2/3的企業(yè)由西部企業(yè)和外國(guó)企業(yè)買走，1/3由東部原企業(yè)負(fù)責(zé)人和職工購(gòu)買。不過(guò)托管局把維持企業(yè)和就業(yè)位置放在優(yōu)先考慮，售價(jià)只排在第三位，所以從經(jīng)濟(jì)收益上來(lái)看并不合算。托管局從出售企業(yè)中收入近650億馬克，但它的負(fù)債額卻達(dá)2600億馬克。托管局為維護(hù)企業(yè)和就業(yè)位置提供了大量的財(cái)政支持和補(bǔ)貼，有的企業(yè)甚至只以1馬克的象征價(jià)格出售，幾乎每出售一家企業(yè)都是一筆虧本買賣。德國(guó)依仗它雄厚的財(cái)力，以大推進(jìn)的方式實(shí)現(xiàn)了對(duì)東部經(jīng)濟(jì)的所有制改造，在實(shí)行休克療法的同時(shí)注意保障人民生活水平，維持了社會(huì)穩(wěn)定，避免了大量的企業(yè)倒閉和失業(yè)。對(duì)中東歐其它國(guó)家來(lái)說(shuō)，由于缺乏充足的財(cái)力，不可能全盤照搬德國(guó)東部的私有化模式。

匈牙利、愛(ài)沙尼亞和拉脫維亞也以公開(kāi)出售為主，但它們?cè)诔鍪蹠r(shí)首先考慮的是經(jīng)濟(jì)效益和防止國(guó)有資產(chǎn)流失，出售對(duì)象以外國(guó)投資者為主。

匈牙利推行私有化強(qiáng)調(diào)的不是向本國(guó)公民無(wú)償分配或轉(zhuǎn)讓股份，而是通過(guò)出售來(lái)?yè)Q取現(xiàn)金，企業(yè)則在股東利益驅(qū)動(dòng)下降低成本、提高效益并實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化。匈牙利先將效益較好，對(duì)外資有吸引力的企業(yè)出售，對(duì)經(jīng)營(yíng)較差的企業(yè)先進(jìn)行整頓，然后再出售。對(duì)長(zhǎng)期虧損、污染嚴(yán)重、無(wú)發(fā)展前途的企業(yè)則實(shí)行破產(chǎn)處理。出售企業(yè)的程序是先將國(guó)有企業(yè)改造為股份公司，股份公司的資本總額不得少于1000萬(wàn)福林。企業(yè)必須評(píng)估資產(chǎn)的價(jià)值、起草章程、改造計(jì)劃、制作資產(chǎn)平衡表、經(jīng)過(guò)國(guó)家財(cái)產(chǎn)局的批準(zhǔn)，在報(bào)刊上刊登有關(guān)企業(yè)資產(chǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況等信息，實(shí)行公開(kāi)招標(biāo)，在多個(gè)投標(biāo)者中擇優(yōu)錄選，整個(gè)出售過(guò)程都要在私有化指導(dǎo)委員會(huì)監(jiān)督下進(jìn)行，體現(xiàn)公開(kāi)性和競(jìng)爭(zhēng)性。公司職工可以最多為50%的優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)買不超過(guò)公司資本10%的股份，特殊情況下不超過(guò)15%或職工12個(gè)月的工資收入。1992年6月頒布的雇員股份綱領(lǐng)和1993年頒布的租賃綱領(lǐng)為經(jīng)理和職工購(gòu)買企業(yè)提供了便利條件。到1994年底，國(guó)家控股公司和國(guó)有資產(chǎn)托管局對(duì)866個(gè)企業(yè)實(shí)行了私有化，其中由企業(yè)經(jīng)理和職工買斷的占29%，占已私有化企業(yè)總資產(chǎn)的7%。在小私有化中，50%的企業(yè)以拍賣方式完成，其中54.7%的購(gòu)買者為內(nèi)部人。

根據(jù)1995年新通過(guò)的私有化法，建立于1990年的國(guó)家財(cái)產(chǎn)和后來(lái)成立的國(guó)有資產(chǎn)管理股份公司改組為國(guó)家私有化和國(guó)有資產(chǎn)管理股份公司，負(fù)責(zé)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)的管理和出售。國(guó)家只在174家戰(zhàn)略性企業(yè)(如農(nóng)業(yè)、林業(yè)、銀行等)擁有永久性股份，其余全部出售。從1996年起，匈牙利開(kāi)始出售大型能源企業(yè)，這在中東歐國(guó)家是第一個(gè)。國(guó)家在全國(guó)20家電力和煤氣公司中僅擁有1股所謂金股，即國(guó)家在決策方面擁有否決權(quán)。匈牙利的大部分電訊企業(yè)也向外資出售。匈牙利外貿(mào)銀行100%的股份已經(jīng)出售，儲(chǔ)蓄銀行和布達(dá)佩斯銀行也部分實(shí)現(xiàn)了私有化。大約40%的銀行資本目前掌握在外國(guó)人手中。到1997年底，匈牙利的私有化基本完成，75%以上的經(jīng)濟(jì)成分為私有，國(guó)有企業(yè)只剩下5家，外資企業(yè)占全國(guó)生產(chǎn)總值的25%，占出口總額的50%。私有化的收入約為1.2萬(wàn)億福林(40億美元)，其中77%是外匯。私有化還帶來(lái)了160億美元的外國(guó)直接投資，外資用于企業(yè)改造和擴(kuò)大生產(chǎn)能力的投資每年約為12億～15億美元。匈牙利人均所吸收的外資數(shù)量在中東歐國(guó)家仍占第一位，1997年底達(dá)1666美元，這對(duì)它加快基礎(chǔ)設(shè)施的改造、消除同歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家的差距起著十分重要的作用。然而，許多有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)被外資所掌握，匈牙利本國(guó)市場(chǎng)被外國(guó)公司所占領(lǐng)，在很大程度上影響了民族資本的發(fā)展。

愛(ài)沙尼亞在1992年夏至1993年秋按規(guī)范化出售方式實(shí)行私有化，后來(lái)實(shí)行投資券私有化。一般說(shuō)來(lái)，一些企業(yè)的大部分股票由一二個(gè)主要投資者購(gòu)買，國(guó)家保留了10%～40%的股票，用于歸還和賠償在“社會(huì)主義”時(shí)期被沒(méi)收的財(cái)產(chǎn)。從1995年起，原業(yè)主可以用政府賠償?shù)耐顿Y券購(gòu)買股票。愛(ài)沙尼亞80%的小型企業(yè)由內(nèi)部職工購(gòu)買，職工可以優(yōu)惠價(jià)獲得1/3股份，還允許延期一年支付購(gòu)買金的相當(dāng)大部分。從整體上說(shuō)，約50%的私有化企業(yè)為內(nèi)部人所有。到1996年愛(ài)沙尼亞已基本完成中小型企業(yè)的私有化，并著手大型企業(yè)的私有化。政府制訂了愛(ài)沙尼亞能源公司、海運(yùn)公司、鐵路公司等大型基礎(chǔ)單位的私有化計(jì)劃，準(zhǔn)備將其出售給外國(guó)投資者，因?yàn)楸緡?guó)的投資者沒(méi)有充足的資金對(duì)這些公司實(shí)行現(xiàn)代化改造。愛(ài)沙尼亞還認(rèn)為西方大國(guó)的投資有助于保障愛(ài)沙尼亞的安全、防止鄰國(guó)可能的侵略行動(dòng)。到1997年底，私營(yíng)部門在愛(ài)沙尼亞經(jīng)濟(jì)中所占的比重已達(dá)85%.

拉脫維亞在開(kāi)始幾年私有化進(jìn)展很慢，只有無(wú)關(guān)緊要的一小部分國(guó)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)到私人手中。1994年拉脫維亞設(shè)立了國(guó)家私有化署后，國(guó)有大企業(yè)的私有化才開(kāi)始啟動(dòng)，到1995年底約有400家國(guó)營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)交給私有化署。1996年拉脫維亞廢除了外國(guó)投資者不能獲得軍工、造幣、大眾傳媒、教育、房地產(chǎn)等部門企業(yè)控股權(quán)的規(guī)定，推出120家國(guó)營(yíng)企業(yè)(包括原先由國(guó)家壟斷的供電和煤氣公司)，組織了3次國(guó)際性招標(biāo)活動(dòng)，平均每家企業(yè)有4～5家外資企業(yè)投標(biāo)購(gòu)買。

投資券私有化的計(jì)劃很不成功。由于規(guī)則不明確和私有化進(jìn)展遲緩，分配給居民的投資券基本上毫無(wú)價(jià)值，投資券的市場(chǎng)價(jià)格從開(kāi)始時(shí)的28拉特跌到0.5～1拉特，許多居民將投資券出售給中間商。1997年底，拉脫維亞的私有化比例占國(guó)民經(jīng)濟(jì)的60%.

捷克從1991年起實(shí)行小私有化，有2.2萬(wàn)家企業(yè)被拍賣，2000家國(guó)營(yíng)企業(yè)被清算，800家市鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)被轉(zhuǎn)讓，解決了7萬(wàn)起在“社會(huì)主義”時(shí)期被沒(méi)收財(cái)產(chǎn)申請(qǐng)歸還案，向2500家合作社支付了賠償。在大私有化期間，10億克朗的國(guó)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)為私營(yíng)，3040億克朗的國(guó)有資產(chǎn)以投資券形式分配給居民。到1996年6月1日私有化部撤銷時(shí)，只剩下53家所謂戰(zhàn)略性企業(yè)及1400家企業(yè)的股票掌握在國(guó)有資產(chǎn)基金會(huì)手中，這1400家企業(yè)以后將通過(guò)直接出售的方式實(shí)行私有化。1997年底，捷克私有經(jīng)濟(jì)所占整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的比重已達(dá)80%，工業(yè)部門的私有化程度為80%，建筑業(yè)約90%，服務(wù)業(yè)幾乎為100%.

雖然捷克似乎已經(jīng)達(dá)到改變所有制結(jié)構(gòu)的目標(biāo)，但由于制度規(guī)范不明確，破產(chǎn)法不完善，交易活動(dòng)缺乏透明度，原有的管理機(jī)制仍得以保持，企業(yè)的內(nèi)部活力并沒(méi)有得到增強(qiáng)。企業(yè)新的主人有三類：一是約200萬(wàn)小股東，他們每人只持有幾股；二是大的集體投資基金在股權(quán)中占主導(dǎo)地位，據(jù)估計(jì)，10家最大的投資基金控制了2/3的企業(yè)；三是處于小股東與大基金之間的300家中小型投資基金，它們主要從事股票交易活動(dòng)。捷克居民手中的投資券，有一部分直接購(gòu)買了企業(yè)股份，大部分投入各種集體投資基金。小股東的力量太小，而且缺乏必要的專業(yè)知識(shí)和資金對(duì)企業(yè)的改組施加影響，除非投資者(在大部分情況下是外國(guó)人)購(gòu)買整個(gè)企業(yè)或一家企業(yè)的大部分股票，否則企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)改組。集體投資基金則對(duì)企業(yè)改組不感興趣，因?yàn)榉梢?guī)定每一家基金不允許持有某一家企業(yè)20%以上的股份。國(guó)家擁有國(guó)有資產(chǎn)基金及4家大銀行的股份，控制了貸款發(fā)放的權(quán)力。而國(guó)家銀行在1991年改組后繼承了1400億克朗的債務(wù)，成為大部分已經(jīng)私有化的企業(yè)的債主，它們通過(guò)各地的分行，分別成為最大的投資基金里最重要的股東。國(guó)家通過(guò)國(guó)有資產(chǎn)基金和4家大銀行控制了3/4的經(jīng)濟(jì)部門。

篇6

這是一個(gè)全新的交流平臺(tái)。兩位有代表性的企業(yè)管理者，一位管理專家，加上一位主持人，問(wèn)題來(lái)源于“中國(guó)企業(yè)健康狀況調(diào)查與診斷大型系列活動(dòng)”企業(yè)調(diào)查問(wèn)卷的反饋，真實(shí)而鮮活。三位嘉賓與一位主持人展現(xiàn)的是不同的視角，解決的是同樣的問(wèn)題。在這個(gè)平臺(tái)上，也許沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)答案，但一定會(huì)有解決實(shí)際管理問(wèn)題的思維和路徑。沙龍每月舉辦一次，其內(nèi)容除了在平面媒體《新智囊》展示之外，還會(huì)在網(wǎng)站上提供原汁原味的在線視頻，另外還將提供光盤資料。我們希望能通過(guò)這個(gè)平臺(tái)讓更多的管理者、專家進(jìn)行交流與溝通，宗旨就是希望企業(yè)和企業(yè)管理者都能夠健康成長(zhǎng)。

本期嘉賓：

彭劍鋒華夏基石管理咨詢公司董事長(zhǎng)

陳皓北京恩維協(xié)同科技有限公司董事長(zhǎng)

傅強(qiáng)智囊傳媒總裁

沙龍策劃、主持：

趙敏《新智囊》副主編

沙龍背景：

“中國(guó)企業(yè)健康狀況調(diào)查與診斷大型系列活動(dòng)”正在全面推進(jìn)，一些來(lái)自于企業(yè)一線的實(shí)際問(wèn)題也隨之反饋回來(lái)――

公司績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容為何總流于形式，考核雙方?jīng)]有達(dá)成一致，員工沒(méi)有受益，后續(xù)的績(jī)效管理手段也成為無(wú)用功？管理者聽(tīng)不見(jiàn)員工的聲音，無(wú)法了解績(jī)效管理體系實(shí)施的真實(shí)效果，績(jī)效工作固步自封，停滯不前？公司績(jī)效評(píng)估為何準(zhǔn)確性不足，導(dǎo)致員工不滿情緒……

根據(jù)問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)分析，這些問(wèn)題大都集中在“知識(shí)員工”較多的公司，對(duì)于他們的管理者而言，績(jī)效考核到底為什么？企業(yè)在績(jī)效方面有什么困惑？如何向績(jī)效要效益，讓績(jī)效發(fā)揮真正的作用而不是一個(gè)形同虛設(shè)或者適得其反的擺設(shè)和工具……

還是讓我們聽(tīng)聽(tīng)嘉賓的觀點(diǎn)與建議吧――

首先要改的是觀念

主持人：在此次調(diào)查反饋的問(wèn)卷里面反映最大的問(wèn)題是――知識(shí)型企業(yè)的績(jī)效比較難推行。這也應(yīng)了那句話:新時(shí)期將面臨管理的新挑戰(zhàn)。我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，比如：一個(gè)企業(yè)把戰(zhàn)略指標(biāo)定得很高，之后發(fā)現(xiàn)根本沒(méi)有完成，這個(gè)企業(yè)的績(jī)效落到員工身上又如何體現(xiàn)？再比如一個(gè)企業(yè)的“年度計(jì)劃沒(méi)有完成，但工資總額卻得到了突破”，德魯克說(shuō)知識(shí)員工不是“成本”而是“資產(chǎn)”。但資產(chǎn)如何保值增值？對(duì)于這些問(wèn)題各位怎么看？

傅強(qiáng)：知識(shí)員工有很強(qiáng)的自我判斷能力，企業(yè)確定了績(jī)效指標(biāo)，他就能判定或者自己感覺(jué)合理還是不合理。員工不是原來(lái)的被動(dòng)接受者，他也是參與者和評(píng)判者，這時(shí)候的管理就出現(xiàn)了新問(wèn)題。知識(shí)型企業(yè)是否與以往的傳統(tǒng)企業(yè)在績(jī)效管理方面有所不同？

績(jī)效常常給人的感覺(jué)很硬，因?yàn)闋砍兜藉X、榮譽(yù)等名和利，所以很現(xiàn)實(shí)，有些企業(yè)采取所謂“狼文化”，大家可能為業(yè)績(jī)非常拼命。然而現(xiàn)在企業(yè)更多的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，尤其是知識(shí)型企業(yè)團(tuán)隊(duì)和協(xié)作變得非常重要。有時(shí)候過(guò)于強(qiáng)調(diào)這種績(jī)效，可能會(huì)降低團(tuán)隊(duì)的合作精神。我個(gè)人認(rèn)為績(jī)效說(shuō)了那么多年沒(méi)有解決根本性問(wèn)題。

彭劍鋒：績(jī)效管理是一個(gè)世界性難題。在整個(gè)管理中大家公認(rèn)最難的就是績(jī)效管理和績(jī)效考核。有人開(kāi)玩笑說(shuō)一個(gè)企業(yè)“沒(méi)有績(jī)效考核萬(wàn)萬(wàn)不行，有了績(jī)效考核麻煩不斷”?？?jī)效考核是一盤永遠(yuǎn)下不完的棋，尤其是進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，越來(lái)越多的以知識(shí)型員工為主體的企業(yè)，績(jī)效管理變得更為復(fù)雜。另一方面，外部市場(chǎng)環(huán)境的不確定因素越來(lái)越大，尤其是知識(shí)型企業(yè)。企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或者經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都不準(zhǔn)確。要不斷地根據(jù)市場(chǎng)的狀況改變策略甚至戰(zhàn)略，這個(gè)過(guò)程也是分階段性的，這給績(jī)效管理帶來(lái)很多問(wèn)題。

主持人：按您所講，知識(shí)員工的績(jī)效管理不就成為無(wú)解的難題了嗎？

彭劍鋒：當(dāng)然不是沒(méi)有出路，但首先需要改變的是觀念：第一， 績(jī)效管理還是要成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的工具。績(jī)效管理本身就是一個(gè)指揮棒，你指到哪兒就要打到哪兒。過(guò)去的中國(guó)企業(yè)為什么績(jī)效管理總是推行不下去，因?yàn)槟菚r(shí)候企業(yè)本身沒(méi)有戰(zhàn)略，過(guò)去是機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向，現(xiàn)在企業(yè)從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導(dǎo)向，戰(zhàn)略需要一個(gè)工具，怎么能使戰(zhàn)略目標(biāo)落地，績(jī)效管理還是比較有效的工具；第二， 績(jī)效管理需要高層的參與制定?，F(xiàn)在情況是人力資源部門在做。從績(jī)效管理的源頭來(lái)講，一定是高層制定績(jī)效目標(biāo)。原來(lái)績(jī)效管理流于形式，正是因?yàn)楦邔颖旧頉](méi)有參與；第三， 績(jī)效考核體系指標(biāo)選擇，是根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同的形態(tài)確定的。

企業(yè)的管理導(dǎo)向要清晰

傅強(qiáng)：我聽(tīng)到過(guò)管理者的一些抱怨：管理有點(diǎn)像時(shí)尚界了，一個(gè)一個(gè)的新主張不斷出現(xiàn)，管理工具也會(huì)階段性地流行，比如一會(huì)兒流行執(zhí)行力，現(xiàn)在又流行“藍(lán)海戰(zhàn)略”。很多企業(yè)缺乏科學(xué)的目標(biāo)體系建設(shè)，到處摘錄、東拼西湊、隨大流兒、趕時(shí)髦，導(dǎo)致績(jī)效管理目標(biāo)與公司實(shí)際情況不匹配，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。那到底有多少指標(biāo)體系可供參考和選擇？這是許多管理者困惑的。

彭劍鋒：目前績(jī)效指標(biāo)用得比較多的是KPI、平衡記分卡、EVA，還有基于項(xiàng)目和流程的績(jī)效體系。對(duì)于創(chuàng)業(yè)型的公司用KPI比較多，企業(yè)成熟以后，在行業(yè)中也有了點(diǎn)地位，就需要均衡，于是需要平衡記分卡。如果企業(yè)完全以項(xiàng)目為中心，比如房地產(chǎn)企業(yè)、咨詢公司，這個(gè)考核基于流程，需要依照項(xiàng)目流程建立績(jī)效考核體系。把整個(gè)項(xiàng)目和績(jī)效考核聯(lián)系在一起，根據(jù)項(xiàng)目的時(shí)間推行。如果是投資公司就會(huì)用EVA，因?yàn)橐非蠊蓶|利益最大化。企業(yè)形態(tài)不一樣，考慮的方法也不一樣?，F(xiàn)在企業(yè)有一個(gè)誤區(qū)，平衡記分卡不是所有點(diǎn)都能達(dá)到平衡，在資源有限的情況下求平衡就什么都不是了，企業(yè)小的時(shí)候需要偏執(zhí)，對(duì)于大型企業(yè)而言，平衡記分卡是比較理想狀態(tài)的管理工具。有的企業(yè)現(xiàn)在是硬套，要四個(gè)角度都平衡，其實(shí)是做不到、也沒(méi)有必要做到的。每個(gè)崗位的貢獻(xiàn)發(fā)力點(diǎn)是不一樣的，平衡一定是系統(tǒng)的平衡，而不是單點(diǎn)的平衡。

陳皓：我同意彭總的觀點(diǎn)?？?jī)效管理要解決一個(gè)大問(wèn)題，叫管理導(dǎo)向力。其中“績(jī)”的界定和標(biāo)準(zhǔn)就是導(dǎo)向，對(duì)“效”的評(píng)價(jià)和相應(yīng)的利益關(guān)聯(lián)就是力。導(dǎo)向一定是源于企業(yè)戰(zhàn)略的，當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠有一套戰(zhàn)略體系，可以把企業(yè)高層管理者制定的戰(zhàn)略定向，轉(zhuǎn)變?yōu)榭啥攘?、可操作、可評(píng)價(jià)的指標(biāo)并落實(shí)到企業(yè)的部、崗、人的考核責(zé)任的時(shí)候，這個(gè)管理導(dǎo)向基礎(chǔ)就存在了。問(wèn)題是怎么界定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，定清了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)向也就清晰了。此外，戰(zhàn)略及管理導(dǎo)向清晰后，就要解決管理力的問(wèn)題，員工憑什么為企業(yè)拼命工作？要給一個(gè)理由。這種力的形成，在很大程度上取決于員工和企業(yè)間是否真正存在可以兌現(xiàn)的共贏機(jī)制。

我們研究績(jī)效問(wèn)題時(shí)，十分注重研究管理導(dǎo)向的問(wèn)題。不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代分配機(jī)制與傳統(tǒng)的一些勞動(dòng)分配理念有沖突，比如，原來(lái)提 “各盡所能，按勞分配”，但現(xiàn)在就不敢說(shuō)這個(gè)分配原則完全科學(xué)。什么叫“勞”？傳統(tǒng)“勞”的定義和概念在今天已經(jīng)發(fā)生了變化?，F(xiàn)在我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部提出“按責(zé)分配、按勞分配、按貢獻(xiàn)分配”的利益分配原則，又把貢獻(xiàn)分為短期貢獻(xiàn)和遠(yuǎn)期貢獻(xiàn)，顯性貢獻(xiàn)和隱性貢獻(xiàn)等。比如我們要求公司的軟件工程師把自己認(rèn)為可被公司繼承、復(fù)用的成果做總結(jié)并提交出來(lái)，這時(shí)員工就會(huì)問(wèn)為什么提交，這是個(gè)人智慧還是集體知識(shí)？提交了對(duì)個(gè)人利益有什么關(guān)聯(lián)嗎？當(dāng)這些成果提交后為公司產(chǎn)生的效應(yīng)和效益可以被界定為個(gè)人對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)期貢獻(xiàn)嗎？這個(gè)是要考核的績(jī)效值嗎？這個(gè)既是隱性又是遠(yuǎn)期貢獻(xiàn)怎么界定、評(píng)價(jià)，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真研究這類問(wèn)題，這是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)有重大影響的管理導(dǎo)向力問(wèn)題。

彭劍鋒：績(jī)效管理有兩個(gè)最核心的命題。第一是績(jī)效管理的價(jià)值取向，其實(shí)是源于企業(yè)家的價(jià)值觀。歸結(jié)于企業(yè)家的價(jià)值觀是短期還是可持續(xù)發(fā)展，其戰(zhàn)略和運(yùn)作都會(huì)不同。關(guān)鍵取決于企業(yè)家心中的平衡，這直接影響企業(yè)的指標(biāo)制定。所以績(jī)效指標(biāo)的制定既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)。第二，就是你憑什么讓員工去干，是激勵(lì)問(wèn)題。員工問(wèn)“為什么”的越來(lái)越多，你要我達(dá)到這個(gè)目標(biāo)給我什么好處，我能不能達(dá)到？這是一個(gè)動(dòng)力機(jī)制問(wèn)題。

各級(jí)管理者的角色是什么？

主持人：績(jī)效管理的價(jià)值取向是企業(yè)家確定的，那么與此相對(duì)應(yīng)的人力資源管理體現(xiàn)在什么方面？

傅強(qiáng)：這是個(gè)難點(diǎn)。比如我們傳媒公司，本身企業(yè)存在不同種的形式，雜志生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)特別像制造業(yè)，媒體內(nèi)容制作以及相關(guān)的策劃則符合知識(shí)型員工的活動(dòng)，我們還有是基于項(xiàng)目的管理，像我們這樣一個(gè)不大的企業(yè)，難道要建立不同的考核指標(biāo)嗎？

彭劍鋒：必須要。體現(xiàn)在人力資源管理理念上就是分層分類。以前人力資源管理說(shuō)要建立統(tǒng)一的人力資源系統(tǒng)，現(xiàn)在更多的是把人才當(dāng)客戶。要根據(jù)不同客戶群，提供不同的人力和產(chǎn)品服務(wù)，考核也是這樣。不同員工不同分工的差異化很大。德魯克在40多年前就說(shuō)過(guò)，人才就是營(yíng)銷工作?，F(xiàn)在越來(lái)越多的人接受了這個(gè)說(shuō)法，人才就是客戶，不同人才有不同特點(diǎn)、不同需求，企業(yè)就應(yīng)該提供不同的人力資源產(chǎn)品服務(wù)。

陳皓:人力資源部只是做基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源政策和制度，及日常的人力資源基礎(chǔ)管理工作，企業(yè)真正的人力資源經(jīng)理不是人力資源部經(jīng)理，所有的職業(yè)經(jīng)理首先必須是人力資源經(jīng)理。這里有個(gè)推導(dǎo)，企業(yè)經(jīng)理人掌握企業(yè)資源，什么叫掌握，就是具有資源的運(yùn)作支配權(quán)。所謂企業(yè)資源的運(yùn)作支配權(quán)？其本質(zhì)是對(duì)人力資源運(yùn)作的指令權(quán)和控制權(quán)，如果把人的行為控制好了，科學(xué)、合理的物流、財(cái)流一定出現(xiàn)。企業(yè)交給經(jīng)理人的首先是一群?jiǎn)T工，經(jīng)理人通過(guò)員工行為的管理，去驅(qū)動(dòng)企業(yè)的財(cái)和物的流轉(zhuǎn)，或者進(jìn)行其他的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如果經(jīng)理人不是一個(gè)好的人力資源經(jīng)理，那也很難想像他可以管理好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

彭劍鋒：真正帶隊(duì)伍、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才，是經(jīng)理人的責(zé)任?，F(xiàn)在管理的核心就是以人為核心。要把管理重心轉(zhuǎn)移到人上，通過(guò)帶隊(duì)伍來(lái)驅(qū)動(dòng)員工，去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在中國(guó)要提高整體管理水平，要推動(dòng)整個(gè)績(jī)效的話，一個(gè)是員工的自我開(kāi)發(fā)和管理能力，第二是非人力資源的人力資源管理者的管理變得越來(lái)越重要，各級(jí)經(jīng)理人要承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。在中國(guó)的實(shí)際情況是，經(jīng)理人的人力資源能力短缺。

主持人:那我想問(wèn)一下陳總，你們的人力資源部的經(jīng)理在干什么？

陳皓:在企業(yè)中應(yīng)建立以全面經(jīng)營(yíng)預(yù)算導(dǎo)向，以財(cái)務(wù)管理為核心，以人力資源為根本，以經(jīng)理群體為主體的戰(zhàn)略管理體系，這樣企業(yè)的管理力容易形成。

如果把這套體系建立起來(lái)，績(jī)效指標(biāo)界定就有方法了，企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)預(yù)算和人力資源管理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是緊密關(guān)聯(lián)的。經(jīng)理人的責(zé)任之一是把各個(gè)部門的指標(biāo)分清楚，并去推動(dòng)執(zhí)行。如果是一個(gè)合格的職業(yè)經(jīng)理人，他會(huì)對(duì)自身負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)或者崗位群的績(jī)效指標(biāo)有清晰的描述，其準(zhǔn)確程度甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)準(zhǔn)確于人力資源部門的經(jīng)理。

勞保、福利，還有公司的一些人力資源日常管理工作，如招聘、培訓(xùn)、調(diào)崗等是人力資源部做的，人力資源部主要做政策，管理規(guī)則方面的工作。但對(duì)每一個(gè)具體員工在他的業(yè)務(wù)活動(dòng)中的直接評(píng)價(jià)，絕對(duì)不應(yīng)該是人力資源部的責(zé)任。它只能是按照企業(yè)的制定、規(guī)范指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控經(jīng)理人在人力資源管理方面的工作。

彭劍鋒；人力資源管理者現(xiàn)在由操盤手實(shí)際變成專家。首先要提高專業(yè)能力，才能指導(dǎo)別人、指導(dǎo)培訓(xùn)，比如給各級(jí)管理者做績(jī)效管理培訓(xùn)，其次，要解決經(jīng)理人員在績(jī)效管理過(guò)程中所遇到的問(wèn)題。作為專家要作為后臺(tái)的技術(shù)支撐系統(tǒng)。另外，經(jīng)理人有沒(méi)有按照績(jī)效考核去做，要監(jiān)控并進(jìn)行督導(dǎo)工作。

人力資源管理本身素質(zhì)的提高，一個(gè)是了解日常的人力資源問(wèn)題，另一個(gè)是要了解組織的戰(zhàn)略。要了解業(yè)務(wù)必須是個(gè)專家，所以有人說(shuō)人力資源經(jīng)理是“工程師＋銷售員”。工程師本身代表專業(yè)，銷售員要具備溝通能力。

傅強(qiáng)：參加這場(chǎng)沙龍之前，我和幾位老總通過(guò)電話，他們一聽(tīng)是討論績(jī)效管理方面的話題，就說(shuō)“那是人力資源部的事吧？”看來(lái)這個(gè)想法是錯(cuò)誤的！

彭劍鋒：績(jī)效是企業(yè)家、經(jīng)理人、人力資源部、員工四個(gè)層面的事情。其談判其實(shí)是博弈過(guò)程。董事和經(jīng)營(yíng)班子的博弈，經(jīng)營(yíng)班子和各個(gè)分公司經(jīng)理的博弈和各個(gè)部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理的博弈，然后經(jīng)理人再和員工去博弈。博弈一定是相關(guān)利益者。從股東的價(jià)值、員工的價(jià)值，“共贏＋均衡”完成了利益均衡，然后達(dá)到共贏。

怎樣逾越實(shí)施難點(diǎn)

主持人：根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，績(jī)效管理在“實(shí)施方面”的表現(xiàn)是最低的。績(jī)效管理的理論和道理大家都基本認(rèn)可，但問(wèn)題就出現(xiàn)在運(yùn)用當(dāng)中，對(duì)此幾位又怎么看？

陳皓：我講個(gè)故事。我們集團(tuán)有個(gè)工廠，要定操作工和質(zhì)檢員之間的績(jī)效考評(píng)。從純粹業(yè)務(wù)考核的角度想，質(zhì)檢員漏檢錯(cuò)誤是他的責(zé)任，假如要考核獎(jiǎng)懲，質(zhì)檢員放出的不合格品越多他的獎(jiǎng)金扣的就應(yīng)該越多，所以在工作中他要設(shè)法挑毛病，如果單純從他的角度考慮績(jī)效則企業(yè)的產(chǎn)量可能受到影響。作為制造工人來(lái)講他們采用的是計(jì)件制，這些員工追求的業(yè)績(jī)目標(biāo)是數(shù)量，制造產(chǎn)品越多他們得到的報(bào)酬應(yīng)該越多。這是矛盾的，這兩類人的思維邏輯一個(gè)是加法一個(gè)是減法，要是將他們完全分開(kāi)定績(jī)效指標(biāo)，這就是個(gè)永遠(yuǎn)打不完的架。后來(lái)我們研究了一個(gè)方法，首先界定績(jī)效是基于公司整體利益對(duì)他們的分配，雙方都要明白一個(gè)道理，公司必須賣出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品才能有獎(jiǎng)金和工資發(fā)。具體方法是將計(jì)件工人的平均工資作為質(zhì)檢工月工資的某個(gè)權(quán)重，比如60%，這樣質(zhì)檢工收入的60%和計(jì)件工的收入關(guān)聯(lián)了，然后對(duì)質(zhì)檢工獨(dú)立考核余下的40%，漏檢問(wèn)題發(fā)生就在40%中處理。結(jié)果好現(xiàn)象發(fā)生了，當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生漂移時(shí)，質(zhì)檢員會(huì)主動(dòng)去找制造部門溝通，幫助查找質(zhì)量問(wèn)題原因。企業(yè)建立了這樣利益的共同體，就會(huì)容易建立科學(xué)合理的績(jī)效體系。

傅強(qiáng)：這個(gè)故事對(duì)我啟發(fā)很大。盡管員工的崗位不同，但創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)是一致的，只有找到利益共同體，自我管理才能真正有效。

彭劍鋒：我很贊成NOKIA的兩句話，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，一個(gè)是建立以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理，管理是理性的，要有流程要有制度；第二句話，是以價(jià)值觀為集合點(diǎn)，高層主要還是領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題，事關(guān)價(jià)值取向。老板的工作是層層傳遞的，不是什么都做，什么都負(fù)責(zé)到底。老板不再是生產(chǎn)隊(duì)長(zhǎng)，敲鐘的，是做鐘的設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)系統(tǒng)，至于鐘怎么走，有其他人去實(shí)行。領(lǐng)導(dǎo)只是想鐘怎么走得更準(zhǔn)，別出問(wèn)題。

陳皓：非常同意?？?jī)效核心問(wèn)題在于分層。企業(yè)家的產(chǎn)品是企業(yè)，企業(yè)家建立企業(yè)是在建體系，設(shè)計(jì)企業(yè)就是把企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)職能性的東西說(shuō)明白，對(duì)經(jīng)理人提出明確的要求就夠了。

中外企業(yè)之間的一個(gè)比較大的差異是，中國(guó)結(jié)合企業(yè)實(shí)際的定向培訓(xùn)很少，使得員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解不是特別清晰。我曾經(jīng)做過(guò)調(diào)研，開(kāi)完會(huì)后5個(gè)小時(shí)，發(fā)份問(wèn)卷到基層員工那兒去，看看大家就會(huì)議上的主題是否能順暢傳遞下去。結(jié)果回來(lái)有80％不合格，出現(xiàn)斷層了。部門經(jīng)理明白了，也知道按照目標(biāo)去做，但底下的人是沒(méi)有目標(biāo)的，這一定會(huì)失敗。這關(guān)系到經(jīng)理職業(yè)素養(yǎng)問(wèn)題。經(jīng)理人能不能把企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、方向變成自己的語(yǔ)言、行為，去影響下面的員工，這是考核標(biāo)準(zhǔn)。

傅強(qiáng)：記得10年前專訪張瑞敏時(shí)，他忽然發(fā)了一句感慨：“我抓管理哪是管員工呀，其實(shí)是管我自己呢！”當(dāng)時(shí)聽(tīng)來(lái)似懂非懂，現(xiàn)在才深刻體會(huì)，其實(shí)績(jī)效管理同樣也是針對(duì)企業(yè)管理者的。

信任與承諾是關(guān)鍵

主持人：如專家剛剛所說(shuō)，現(xiàn)在的績(jī)效已經(jīng)發(fā)生了很大變化，對(duì)于這么大的一個(gè)體系，大企業(yè)可以建立一個(gè)成熟并完善的體系，但對(duì)于中小企業(yè)如何切入最直接、最有效？另外，一個(gè)體系建立之后如何深入人心并讓績(jī)效真正有效？

陳皓：這并不復(fù)雜，關(guān)鍵在老板誠(chéng)信上。這句話好說(shuō)，但至少有80％的老板做不到，你做到了，你就發(fā)展了。中小企業(yè)的管理者首先要算好賬，做好分配方法和機(jī)制，自己心態(tài)要好，這個(gè)賬算好了是要跟別人競(jìng)爭(zhēng)的。

彭劍鋒：的確，績(jī)效承諾比績(jī)效本身更重要，組織的承諾比考核更重要。我去了一些南方的企業(yè)，很多老板都會(huì)說(shuō)你先干，干好了再給你報(bào)酬，而職業(yè)經(jīng)理人說(shuō)你先給我承諾，然后才干。我的建議就是，老板既然信任這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，那就應(yīng)該承擔(dān)以后的失誤。很多老板習(xí)慣在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候表述不清，故意模糊，到最后由老板安排如何分配。真到了有錢的時(shí)候，人都是自私的，切餅的這個(gè)刀往哪里偏，一定是朝著有利于自己的方向切的。實(shí)際上，餅怎么分是要雙方達(dá)成共識(shí)的。溝通承諾是根本，職業(yè)化首先是老板的職業(yè)化。我們現(xiàn)在太關(guān)注績(jī)效考核，不太關(guān)注彼此的信任關(guān)系和承諾關(guān)系。既然授權(quán)了，別兩頭都是虛的。

傅強(qiáng):這也是人性的東西。以前上大學(xué)到食堂打飯，大師傅在盛排骨的時(shí)候怎么也得哆嗦兩下。由此可見(jiàn)，只要誰(shuí)掌握著分配的權(quán)力，即便鍋里的東西不完全是你的，也會(huì)在分配中出現(xiàn)偏差。

篇7

國(guó)內(nèi)品牌服裝企業(yè)在櫥窗陳列方面尚存的問(wèn)題

對(duì)于任何一個(gè)品牌，它的實(shí)體銷售店鋪商品的展示、陳列，尤其是專門用來(lái)吸引消費(fèi)者的櫥窗如果不能夠吸引消費(fèi)者的眼球，又怎么會(huì)引起消費(fèi)者的購(gòu)買欲望？因此，可以說(shuō)櫥窗的設(shè)計(jì)水平直接影響企業(yè)商品的銷售額。櫥窗設(shè)計(jì)師要費(fèi)盡心思地裝飾出既能讓顧客過(guò)目不忘、引起他們強(qiáng)烈進(jìn)入實(shí)體店鋪觀看的欲望，又能夠一眼就體會(huì)出商品的特點(diǎn)和風(fēng)格的藝術(shù)展示。這是櫥窗設(shè)計(jì)非常成功的表現(xiàn)，但卻是不易做到的。因此，尋找那些一閃而過(guò)的優(yōu)秀的設(shè)計(jì)靈感就很重要，設(shè)計(jì)師們?cè)谶@方面花費(fèi)了很多時(shí)間，但是，國(guó)內(nèi)服裝櫥窗的陳列展示仍然出現(xiàn)了一些這樣或那樣的問(wèn)題：1.缺乏對(duì)商品櫥窗展示的重視在中國(guó)服裝行業(yè)內(nèi)，有許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)店面櫥窗的作用認(rèn)識(shí)不足，甚至有的認(rèn)為它是可有可無(wú)的，在櫥窗宣傳上的投入是一種不必要的負(fù)擔(dān)，這種意識(shí)往往會(huì)導(dǎo)致櫥窗的使用和管理混亂。眾所周之，在消費(fèi)者面前明確自身企業(yè)的設(shè)計(jì)特點(diǎn)以及服裝的突出風(fēng)格，也就是擺明自身商品與其他品牌商品的明顯差別，是櫥窗展示的重要目的。櫥窗展示通過(guò)櫥窗的設(shè)計(jì)，通過(guò)對(duì)實(shí)體店鋪里面的裝修風(fēng)格、商品的擺放方式、燈光的設(shè)計(jì)、裝修材料的選擇以及裝飾品的特性等來(lái)創(chuàng)造出企業(yè)想要樹(shù)立的形象氛圍，同時(shí)突出企業(yè)想要表達(dá)的內(nèi)涵與風(fēng)格。每一個(gè)企業(yè)的實(shí)體銷售店鋪的占地面積有限，能夠展示的商品數(shù)量有限，設(shè)計(jì)想法受到諸多因素的制約。因此，這就需要通過(guò)設(shè)計(jì)師扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)的運(yùn)用以及良好的審美表達(dá)，在有限的空間內(nèi)表達(dá)出企業(yè)的特點(diǎn)以及商品的風(fēng)格、內(nèi)涵，這里櫥窗無(wú)疑發(fā)揮著不可代替的作用。2.櫥窗展示缺乏品牌宣傳，不注重營(yíng)銷策略通過(guò)服裝櫥窗展示，每一個(gè)實(shí)體店鋪的裝修設(shè)計(jì)都應(yīng)該將企業(yè)的主打商品凸現(xiàn)出來(lái)，用來(lái)重點(diǎn)宣傳。但是，我國(guó)服裝品牌的櫥窗設(shè)計(jì)中的明顯問(wèn)題就是他們將很多不是重點(diǎn)的商品擺放在更為顯眼的位置，而主打商品卻被隱藏起來(lái)。企業(yè)的這種設(shè)計(jì)方法嚴(yán)重地影響了櫥窗的宣傳作用，很可能制約企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。此外國(guó)內(nèi)櫥窗展示不注重品牌當(dāng)季的營(yíng)銷方案，事實(shí)上服裝的設(shè)計(jì)師在一定程度上代替了櫥窗的陳列師完成了服裝的宣傳工作。而眾所周之設(shè)計(jì)師與陳列師的角色是完全不同的，設(shè)計(jì)師根據(jù)流行趨勢(shì)來(lái)創(chuàng)造本品牌的設(shè)計(jì)要素，之后進(jìn)行一系列商品的設(shè)計(jì)，開(kāi)發(fā)出主題鮮明的產(chǎn)品。陳列師只需要把這些商品所具有的藝術(shù)特色在櫥窗中充分地表現(xiàn)出來(lái)。櫥窗展示更需要陳列師的創(chuàng)意設(shè)計(jì)，這里可以考慮用時(shí)間段來(lái)劃分營(yíng)銷方案，具體包括一些新品的上市和節(jié)假日營(yíng)銷策略等。3.商品的擺布缺乏藝術(shù)性從消費(fèi)者的新來(lái)分析，當(dāng)顧客看見(jiàn)店里的模特身上的某件衣服時(shí)，往往會(huì)想到自己，所以在櫥窗展示中模特身上衣服的搭配是非常重要的，并且模特一般放到顧客能夠很容易看到的位置，是顧客視覺(jué)的第一個(gè)觀察點(diǎn)。在國(guó)內(nèi)，我們看到的櫥窗，大多都是商品自然陳列，很少會(huì)有藝術(shù)上的加工，這樣會(huì)嚴(yán)重影響顧客欣賞商品時(shí)的藝術(shù)效果。

國(guó)內(nèi)服裝品牌櫥窗現(xiàn)存問(wèn)題的解決方案

1.切實(shí)提高企業(yè)對(duì)櫥窗作用的認(rèn)識(shí)在現(xiàn)在強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)想要得到更多的顧客，在市場(chǎng)上取得更大的優(yōu)勢(shì)，那么這個(gè)企業(yè)就要運(yùn)用多種宣傳手段來(lái)宣傳自己，不斷擴(kuò)大自己的影響，給顧客在市場(chǎng)上樹(shù)立良好的形象。所以，一些成功的企業(yè)愿意在廣告宣傳中投入大量的資金。其中店面櫥窗展示是在宣傳中最快、最有效、費(fèi)用最低的一種宣傳媒介。商業(yè)企業(yè)往往都坐落于城市人口密集、交通發(fā)達(dá)的位置，所以店面櫥窗是最有效的宣傳媒介，采用這種宣傳方法所表現(xiàn)出來(lái)的商品更加生動(dòng)、真實(shí)，只要在擺設(shè)方面布置得有個(gè)性、有新意，并且富于藝術(shù)性，就能夠給顧客留下深刻的印象，這樣往往能因櫥窗的藝術(shù)性來(lái)招引許多顧客，起到立竿見(jiàn)影的效果。由于店面櫥窗的一次布置往往會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，與報(bào)紙和電視等其他媒體相比會(huì)節(jié)省很大的費(fèi)用。市場(chǎng)上一些企業(yè)甚至放棄一些櫥窗，而去選擇廣告來(lái)宣傳自己，這是一種不明智的選擇。在西方的一些發(fā)達(dá)國(guó)家，其商業(yè)企業(yè)也很發(fā)達(dá)，在這些國(guó)家大部分的商業(yè)企業(yè)都采取櫥窗來(lái)宣傳自己。這種宣傳方法不僅能夠很好地宣傳商品，而且還在一定程度上美化了市容，形成了特殊的商業(yè)文化，這都值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。2.加強(qiáng)櫥窗營(yíng)銷宣傳的計(jì)劃性，重視品牌推廣店面櫥窗是企業(yè)的重要組成部分，所以櫥窗的宣傳應(yīng)該歸入到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中，這樣在一定程度上能夠避免盲目性和隨意性，這也是發(fā)揮櫥窗作用的基本條件。出現(xiàn)上述問(wèn)題主要是由于企業(yè)沒(méi)有一個(gè)細(xì)致、周密的計(jì)劃。在計(jì)劃中要合理地安排商品、時(shí)間還有費(fèi)用這三個(gè)基本內(nèi)容。第一，選擇合適的商品進(jìn)行櫥窗陳列。在企業(yè)中所設(shè)計(jì)的千萬(wàn)種商品中，怎樣去選擇一種或幾種商品通過(guò)櫥窗來(lái)宣傳，并且起到很好的宣傳效果是非常重要的。在商品選擇時(shí)，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行選擇：（1）本店的特殊商品和主要商品，重視品牌推廣；（2）具有新意的商品；（3）一些應(yīng)季商品；（4）企業(yè)要大力推銷的商品；（5）陳列時(shí)間的確定。第二，選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)年惲袝r(shí)間是非常重要的，陳列時(shí)間包括起止時(shí)間和持續(xù)時(shí)間兩個(gè)部分。此外，商品的陳列過(guò)程不能持續(xù)的太長(zhǎng)，時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)增加支出的費(fèi)用，也不能陳列的太早或太晚，以免失去良好的宣傳時(shí)機(jī)。第三，提供必要的費(fèi)用。陳列過(guò)程中主要涉及到櫥窗設(shè)計(jì)費(fèi)用、樣品占用費(fèi)和設(shè)置購(gòu)置費(fèi)等，這些費(fèi)用要在節(jié)約的前提下做出預(yù)算，根據(jù)需要及時(shí)提供。3.努力提高設(shè)計(jì)水平我們知道一個(gè)好的店面櫥窗是一個(gè)藝術(shù)品，櫥窗藝術(shù)能夠使人在了解企業(yè)信息的同時(shí)在藝術(shù)上也是一種享受，只有這樣的櫥窗才能在市場(chǎng)上立于不敗之地，才能充分發(fā)揮櫥窗的真正意義。在櫥窗藝術(shù)領(lǐng)域，我國(guó)與一些發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有一定的差距。在我國(guó)，有一些人認(rèn)為，只要在櫥窗中隨意放置一些物品，就會(huì)達(dá)到櫥窗宣傳的目的，這是一種錯(cuò)誤的想法。物品擺布的好壞會(huì)嚴(yán)重影響著櫥窗的宣傳效果。在櫥窗藝術(shù)領(lǐng)域，設(shè)計(jì)水平的高低是關(guān)鍵性因素，因此在這個(gè)領(lǐng)域具有高素質(zhì)的專業(yè)性人員是至關(guān)重要的。同時(shí)，企業(yè)還要定期組織員工進(jìn)行專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)，借鑒國(guó)外的一些成功經(jīng)驗(yàn)，不斷提高櫥窗設(shè)計(jì)水平。4.重視櫥窗設(shè)備的引進(jìn)與更新櫥窗設(shè)備的引進(jìn)和更新以及陳列品的展示是一個(gè)藝術(shù)的創(chuàng)造和加工的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程是非常重要的，要想使之起到好的效果，公司除了有一定的櫥窗藝術(shù)以外，還要有一些必要的設(shè)備，只有兩者有機(jī)地結(jié)合起了，才能達(dá)到最好的效果。如今，市場(chǎng)上的大部分櫥窗相對(duì)較落后，宣傳效果也差，其中設(shè)備陳舊長(zhǎng)時(shí)間不更新是落后的主要原因，要根據(jù)市場(chǎng)和顧客的需求對(duì)櫥窗及時(shí)更新。與此同時(shí)，要根據(jù)市場(chǎng)的情況和店面的模式大小，適當(dāng)?shù)匾M(jìn)國(guó)外的一些先進(jìn)設(shè)備，實(shí)現(xiàn)櫥窗設(shè)備的現(xiàn)代化。引進(jìn)設(shè)備，資金是非常重要的，所以企業(yè)每年可以從廣告宣傳中拿出一部分作為設(shè)備引進(jìn)資金。資金得到了保證，那么設(shè)備的更新?lián)Q代也就指日可待?？傊?，櫥窗展示設(shè)計(jì)應(yīng)不拘囿于形式，根據(jù)展示對(duì)象的特點(diǎn)進(jìn)行靈活的設(shè)計(jì)，這有利于各品牌樹(shù)立獨(dú)特的形象。國(guó)內(nèi)服裝品牌紛雜，要獲得消費(fèi)者的認(rèn)知和記憶就更需要彰顯品牌個(gè)性。我們都知道本土服裝品牌由于起步較晚、品牌歷史不長(zhǎng)，短期內(nèi)無(wú)法與國(guó)際先進(jìn)品牌的技術(shù)和工藝相媲美。這樣的環(huán)境下，適當(dāng)?shù)夭捎脵淮罢故驹O(shè)計(jì)將有助于處于弱勢(shì)的本土品牌揚(yáng)長(zhǎng)避短，而借助本土優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)本土服裝市場(chǎng)，首先就需要櫥窗設(shè)計(jì)契合本土消費(fèi)者的心理需求，展現(xiàn)優(yōu)于國(guó)外品牌的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在本土站穩(wěn)腳跟之后，再向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍，逐步占領(lǐng)國(guó)際服裝市場(chǎng)份額。

作者：雍幼青