導語：如何才能寫好一篇績效考核制定流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業(yè)；績效考核；有效性

企業(yè)的績效考核制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種通用制度，其在整個企業(yè)的發(fā)展過程中扮演了非常照片那個要的角色。它主要通過將員工的行為表現(xiàn)和工作成果和一套制度標準作對比，來對員工的表現(xiàn)進行分析、評價與反饋，是一套幫助員工成長，同時幫助企業(yè)更好更快發(fā)展的有力措施，文章將對其有效性進行深入分析，幫助企業(yè)幫助企業(yè)實現(xiàn)績效考核的有效性。

一、影響企業(yè)績效考核有效性的因素

在對企業(yè)績效考核有效性進行深入分析之前，我們有必要對績效考核有效性的影響因素進行了解。

（一）績效考核的方法

對于不同的企業(yè)來說，因為所在行業(yè)或者自身發(fā)展情況的差異，績效考核的方法也會有所不同。但是，對于績效考核方法的選擇，企業(yè)們都會進行仔細考量，一般大致的方向是一樣的。對于績效考核所起到的作用，企業(yè)一般會考慮到對于員工以及對于企業(yè)本身的益處，還有就是怎樣選取正確的績效考核辦法才能真正起到對員工工作積極性的激發(fā)，對企業(yè)創(chuàng)造力的提升。這樣，績效考核辦法的選擇就成為了企業(yè)績效考核有效性的重要影響因素。[1]

（二）績效考核的溝通

績效考核實效性的一個關鍵影響因素，就是績效考核中的溝通環(huán)節(jié)。溝通是真正將績效考核的作用發(fā)揮出來的辦法，只有在溝通中，企業(yè)的管理人員才能真正了解企業(yè)員工們的真實工作效率，可以做到對績效考核標準的人性化設置，在影響因素出現(xiàn)時進行合理調(diào)整，以及及時了解績效考核的反饋意見，這些都離不開切實有效的溝通。[2]

二、部分企業(yè)績效考核有效性低的原因

文章將針對一些具體事例，深入分析影響這些企業(yè)績效考核有效性低的主要因素，同時針對這些原因進行探討：

（一）考核方案的不合理

在很多企業(yè)所施行的績效考核辦法中，我們可以看到有些企業(yè)完全照搬其他企業(yè)的績效考核制度，這樣就造成這套績效考核制度并不適合企業(yè)自身的運行，甚至給企業(yè)帶來很多不必要的麻煩。還有一些企業(yè)的績效考核制度完全沒有考慮到企業(yè)的實際情況，關鍵考核指標含糊不清，考核的具體辦法也不夠詳盡。最終導致整個績效考核制度成為擺設，完全不能成為助推企業(yè)發(fā)展和員工進步的動力。

（二）考核目的性不強

雖然在大部分的企業(yè)中，都存在著績效考核制度，但是由于各種原因使得部分企業(yè)的績效考核目的性并不強。企業(yè)負責人設置績效考核更像是在設置大概的管理辦法，并沒有提出對于某些具體方面的考核標準，完全不能發(fā)揮出績效考核對于員工的評定與審核效用。對于員工的獎懲也只是由企業(yè)的管理辦法來執(zhí)行，績效考核被架空，喪失了績效考核應有的管理手段職能。[3]

（三）流于程式化管理

在有了相關的績效考核方案之后，很多企業(yè)就出現(xiàn)了對績效考核管理的不嚴格，認為績效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特別的關注。然而，一旦企業(yè)出現(xiàn)對績效考核的不關注，它在企業(yè)中也就會逐漸變得不再重要，考核的流程也將逐漸流于程式化。最終，企業(yè)管理人員會認為這個績效考核流于形式而且是在浪費時間，并不能起到實際效用而逐漸廢除它，而且一旦考核過程流于形式，將會出現(xiàn)一些不公正的考核結(jié)果，進一步對企業(yè)內(nèi)部的管理造成不穩(wěn)定因素，降低企業(yè)的市場競爭力，不利于企業(yè)的發(fā)展進步。[4]

三、提高有效性的辦法

（一）制定適合企業(yè)發(fā)展的績效考核辦法

對于績效考核辦法的制定，企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況來實施。不同的企業(yè)之間存在不同的績效考核要求，因此不能照搬其他企業(yè)的，要有針對性的對自身企業(yè)的員工提出相應的標準，并用過有效的溝通來及時獲得員工的反饋，調(diào)整自身績效考核辦法，使得績效考核能夠在任何時候斗魚員工實際相結(jié)合。[5]

（二）強化企業(yè)考核目的性

針對自身企業(yè)發(fā)展中存在的各種問題，企業(yè)所制定的績效考核辦法一定要有較強的目的性，這樣有針對性的加強企業(yè)發(fā)展的不足方面，才能起到績效考核的真正效用。比如，企業(yè)員工缺乏創(chuàng)新性，就要在績效考核中加入對員工創(chuàng)新性考核的相關標準，這樣就可以通過考核的實施來達到激發(fā)員工創(chuàng)新熱情的目的。

（三）完善企業(yè)考核流程規(guī)范

既然企業(yè)制定了相關的績效考核辦法，企業(yè)就要充分發(fā)揮出這套績效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派專人進行相關流程的監(jiān)管工作，嚴防有人對績效考核結(jié)果做手腳，同時加大績效考核的透明度和公開度，做到對這一制度的嚴格執(zhí)行，在公司在上下進行層層考核。明確考核目的、標準和范圍，制定適當?shù)目己宿k法，并組織專人進行考核過程的監(jiān)督，在一個規(guī)范合理的考核流程中完成績效考核。[6]企業(yè)在制定績效考核制度時，企業(yè)領導者先為企業(yè)人力資源提供一個企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃性文件，使企業(yè)人力資源部門認清企業(yè)發(fā)展的方向以及對人才的要求標準，之后人力資源部門再結(jié)合企業(yè)各部門崗位特點，根據(jù)員工的職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)及發(fā)展需求，制定績效考核制度。人力資源部門先制定初步的計績效考核制度，之后將制度粘貼在企業(yè)公告欄中，并在公告欄位置設置“意見箱”，鼓勵員工將自己的意見投到“意見箱”中，之后企業(yè)再整理員工的意見，根據(jù)大多數(shù)人的意見重新修改績效考核制度，使制度的制定更加民主和科學，保證績效考核制度執(zhí)行力度。

四、結(jié)束語

績效考核對一個企業(yè)的發(fā)展所起到的作用已經(jīng)越來越重要了，因此，績效考核工作也已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個重要內(nèi)容，它對于幫助企業(yè)員工進步、增強企業(yè)競爭力實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展都起到了很好地助推作用。因此，各企業(yè)要加強自身績效考核制度的發(fā)展，逐步優(yōu)化績效考核制度的有效性，使績效考核給企業(yè)帶來更大效益。

參考文獻

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[5]馬黎明.中外企業(yè)績效考核的發(fā)展狀況[J].人力資源.2016（9）11-14

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一、企業(yè)要想制定適合的績效考核制度，除了考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務類型和業(yè)務流程等內(nèi)部特點外，也要考慮外部因素的影響

適合的績效管理制度的制定需要企業(yè)考慮到以下四個方面的因素。

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善程度

在制定績效管理方案時，需要對不同部門和崗位的員工設計明確的績效考核指標，績效考核指標要能夠充分反映員工的工作效率和任務的完成情況，如果公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)清晰，員工的工作內(nèi)容明確，就容易針對每個崗位制定具有針對性的考核指標。

2.績效管理制度要符合公司的企業(yè)文化

企業(yè)文化是在企業(yè)長期運作發(fā)展中逐漸形成，它是企業(yè)全體員工認同的群體意識、行為規(guī)范以及行為方式，并通過員工的行為表現(xiàn)出來。企業(yè)的組織文化以兩種形式同時存在于企業(yè)中，其中一種稱之為職能文化，這種文化強調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性和員工職責的明確性，要求員工按照明確的上下級關系進行工作匯報，強調(diào)績效考核從結(jié)果和產(chǎn)出出發(fā)，對員工進行考核的人員主要是直接上級，同時經(jīng)直接上級考核后的初評結(jié)果要經(jīng)過高一級主管的審核，這樣員工的工作需要對上級主管和任務負責。另外一種為流程型企業(yè)文化，通過團隊合作、員工配合充分滿足顧客需求?？冃Э己擞蓡T工的直接主管、項目主管、客戶等共同實施，內(nèi)容包含工作結(jié)果和具體行為兩個方面，以員工對顧客滿意度和團隊目標的負責程度為基準。

3.企業(yè)業(yè)務流程是否合理

企業(yè)想要對績效考核制度進行有效的執(zhí)行，需要建立合理標準的業(yè)務流程，這是因為在對企業(yè)各級部門管理體系的規(guī)范性和可控性進行評估時，一個重要的評判標準就是流程的規(guī)范性和員工的遵守狀況。即使是一套完善的績效管理制度，在沒有規(guī)范的業(yè)務流程的企業(yè)中也是難以有效執(zhí)行的。績效管理制度考核指標的設定需要規(guī)范的業(yè)務流程作為基礎，如果業(yè)務流程不規(guī)范，將導致考核指標難以界定，缺乏可靠性和規(guī)范性，導致考核制度可執(zhí)行性低下，難以具體實施。因此，企業(yè)在建立績效管理制度前，需要認真考慮企業(yè)目前的業(yè)務流程，分析業(yè)務流程是否規(guī)范、合理，是否以績效考核為導向。

4.企業(yè)處于生命周期的哪個發(fā)展階段

企業(yè)實施的績效考核制度需要根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展階段進行相應的變化。每個企業(yè)都有其生命周期，企業(yè)的生命周期可以分為四個階段，分別是初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，每個階段具有其相應的重點目標和考核激勵機制。

二、績效管理制度的執(zhí)行是一個復雜的過程，需要考慮到企業(yè)多方面的因素

特別是績效管理制度的引入是一項重大的企業(yè)變革，會涉及到企業(yè)管理層和基層員工的基本利益，一旦實施過程中出現(xiàn)偏差，將會導致員工的抵觸，使績效管理制度難以執(zhí)行或者執(zhí)行效果不能令人滿意，績效管理制度在執(zhí)行的過程中要關注以下六大要素：

1.企業(yè)要在內(nèi)部對績效管理制度進行全面、深入的宣傳

想要績效管理制度能夠順利實施，企業(yè)需要對績效管理制度進行全面深入宣傳，特別是加強對底層員工的指導，使基層員工充分理解開展績效考核工作的意義。全面深入宣傳績效考核制度主要有兩方面的作用，首先能夠使得企業(yè)負責績效管理工作的實施人員和上級管理人員充分理解績效管理制度內(nèi)容和掌握的具體的實施方法，有效的推進和開展績效考核工作。其次可以使企業(yè)員工充分了解企業(yè)鼓勵和反對的行為，在內(nèi)部逐漸建立起企業(yè)的行為導向，進一步發(fā)展成企業(yè)文化，這樣績效考核管理制度就能夠在企業(yè)里得到長期持續(xù)的有效落實。績效考核方案的宣傳有多種方法，為了達到良好的效果，可以采取多介質(zhì)和多方式相結(jié)合的宣傳方法，如發(fā)公文、開專項會議、進行小組討論等多種方式。

2.高層管理者的高度重視

企業(yè)引入績效管理制度是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一項重大變革，如果沒有高層管理者的高度重視，疏通實施績效管理制度時各部門間產(chǎn)生的矛盾，績效管理制度的實施可能會招致各級管理人員和員工的抵制而不能有效運行。這是因為一方面績效管理的實施會引起企業(yè)各層級組織利益分配方式的改變，員工對先前分配制度的產(chǎn)生了習慣性，難以衡量新的績效管理制度對自己的產(chǎn)生的利弊。另一方面，績效考核工作的實施需要收集大量復雜的數(shù)據(jù)，涉及到企業(yè)管理工作的多個環(huán)節(jié)，需要企業(yè)各個層級部門進行協(xié)助，進行績效考核工作的推進需要投入大量的人力、物力。所以如果績效考核工作沒有得到高層管理者的理解和支持，給予績效考核的執(zhí)行部門人員的工作認同和幫助，績效考核工作就會因為各方面的阻力而難以執(zhí)行。

3.績效考核指標可分為定性和定量兩種，企業(yè)應采用兩種指標相結(jié)合的方式對企業(yè)員工進行績效考核

企業(yè)員工的工作效率可以通過定性和定量兩種方式進行考核，例如操作崗位工作比較單一，主要通過定量指標進行考核，這樣能做到公平和高效。對于管理崗位，由于工作的復雜，例外性事務較多，難以完全通過定量指標進行考核，要采取定量指標和定性指標相結(jié)合的考核方式。由于定性指標通常應用于直接上級對下級的考核，為避免上級的主觀誤差，企業(yè)上下級員工間需要充分進行溝通。

4.制定績效考核指標要有針對性，只選取最重要和最具代表性的指標進行考核，精簡指標的數(shù)量，降低指標的復雜程度

由于績效考核指標不能涵蓋員工崗位職責的方方面面，這就要求員工不能因為某些工作績效考核指標沒有涉及或者考核的權(quán)重小而不履行，這是因為員工有責任做好崗位職責內(nèi)的工作。

5.績效考核工作的有效實施需要企業(yè)上下級間的充分溝通

績效考核工作需要企業(yè)上下級間的充分溝通，上級有義務消除員工對績效考核的疑問，使之參與到績效考核工作中來，讓員工了解考核的方式和過程，聽取和及時回饋員工提出的建議。績效考核工作不只包含員工績效評估方面的工作，還包括計劃、激勵和輔導等多方面的工作，這些工作的順利開展都需要有效的溝通。員工和上級進行溝通的作用主要在于使員工及時發(fā)現(xiàn)工作共存在的問題，提出解決問題的方法，提高以后工作的效率。同時，上級在績效管理工作中多聽取員工的意見，讓員工參與其中，給員工發(fā)揮其管理才能的機會，這樣可以提高員工自信心和增強企業(yè)主人的意識，增強員工對企業(yè)的責任感。通過充分的溝通，企業(yè)的管理者能夠了解員工的任務完成情況，遇到的困難，根據(jù)了解到的情況制定相依的措施，提高員工的工作效率。

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一、績效考核在人力資源管理中的地位以及作用

績效考核在人力資源開發(fā)與管理中起著十分重要的作用，是構(gòu)成人力資源開發(fā)與管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個部分，是平等競爭的前提，是提高企業(yè)競爭力的手段。它通過科學、公正、積極的評價，使人們了解不足、獲得經(jīng)驗，比一味的批評指責要更有效果。其作用表現(xiàn)在：績效考核是人員任用的依據(jù)；是員工工作調(diào)動和職務升降的依據(jù)；是確定薪酬和獎勵的依據(jù)。企業(yè)通過開展有效的績效考核，發(fā)現(xiàn)自身存在問題，提高員工的工作效率和業(yè)績，使企業(yè)和員工共同進步發(fā)展，促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化。

二、企業(yè)中績效考核方法的選擇

員工績效考核方法大致分為客觀性評價方法和主觀類的評價方法。企業(yè)可以根據(jù)開展績效考核的目的來選擇適合自己特征的考核評價方法。

行為導向型的考評方法包括：主觀評價體系和客觀評價體系。排序的主要方法有簡單排序法、交差排序法、成對比較法和強制分布法，結(jié)構(gòu)敘述法。

結(jié)果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。

綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)和評價中心法。關鍵績效指標考核是通過對工作績效特征的分析，衡量流程績效的一種目標式量化指標，歸納和提煉企業(yè)運行過程中關鍵的成功要素。操作流程為：明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標，內(nèi)部流程的整合與分析，部門級關鍵業(yè)績指標的提取，形成關鍵業(yè)績指標體系。

平衡記分卡既包括傳統(tǒng)財務指標，還增加了顧客滿意度，內(nèi)部流程，學習和成長等業(yè)務指標。平衡記分卡是將企業(yè)的遠景和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w目標和測評指標，使整個績效體系更趨完善。

360度績效考核法也稱全視角反饋，是一種較為全面的績效考核方法。指由被考評者的上級、同級、下級和客戶以及自我等多方主體進行全方位考核，再通過反饋程序，達到促進員工發(fā)展、提高績效、提高組織成員參與性等目的。

三、績效考核在人力資源管理中的應用

（一）績效考核應用方法：強迫選擇法，短文法，結(jié)構(gòu)式敘述法，成績記錄法，勞動定額法。

（二）實際應用的具體措施：

1、制訂科學的動態(tài)績效考核體系。在發(fā)展的過程中不斷調(diào)整，適應時代和現(xiàn)實的步伐。一般來講，績效考核體系應具有以下特征：（1）業(yè)績期望與考核標準（2）公開交流和信息反饋評價體系。

2、在進行績效考核時首先要建立公開性要求下的開放式考核評估制度。其次績效考核要定期化和制度化，再次管理層的重視和支持十分必要。最后要實現(xiàn)考核人員多數(shù)化，合理制定和分解績效目標。此外還要建立有效的反饋體系?？冃繕耸欠裼行е贫?、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。

3、激勵和獎勵員工，并在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源。為了讓員工更好的為企業(yè)服務，發(fā)揮其最大作用，企業(yè)必須使用各種激勵手段，來調(diào)動員工的積極性，使其為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。馬斯洛的需求層次理論指出：人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，由較低到較高層次。激勵和獎勵員工，這是績效考核的主要目標之一。

4、給員工培訓和發(fā)展的空間，并及時反饋員工的工作情況?？冃Э己说暮诵闹饕亲プT工競爭的心理，依靠評價來激勵員工不斷提升自我，增強工作能力和積極性，不斷往好的方面發(fā)展，實現(xiàn)員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的雙贏?？冃Э己耸瞧髽I(yè)對員工認可度的一個重要標準，提供員工的不足之處，加強對員工的針對性培訓，幫助員工在崗位上創(chuàng)造更好的業(yè)績。

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關鍵詞：績效管理；個人績效管理；組織

績效管理著名學者針對績效管理提到：“一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來”。（羅伯特-巴克沃），這是明顯的個人績效管理，而組織績效管理是指組織基于本身職責承接公司組織目標完成結(jié)果的衡量，不同于個人績效管理。組織績效管理不僅能保證公司整體戰(zhàn)略的有效落地，完成公司各項經(jīng)營財務指標，更能指導個人績效目標的達成。因此，加強組織績效管理，是公司保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要手段。

一、匹配的組織績效文化導向

正德厚生，臻于至善——中國移動集團企業(yè)價值觀。中國移動通信企業(yè)文化的核心內(nèi)涵是“責任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼濟天下、善盡責任、不斷進步的優(yōu)秀企業(yè)公民。企業(yè)性質(zhì)不同，企業(yè)文化價值觀不同，決定績效管理導向不同，中國移動企業(yè)文化價值觀決定其組織績效管理不同于其他企業(yè)。設計組織績效考核指標時，不僅要考慮完成國資委下達經(jīng)營指標——“責任指標”，更要考慮組織價值指標，不能觸碰紅線，不能違背公司“正德厚生”，且需要全公司人員認可企業(yè)文化，認可績效管理文化與理念，與組織共同遵守、共同認可，組織績效才能有效開展。

二、正確的組織績效觀念

組織績效管理既不能等同于個人績效管理，更不能等同于組織績效考核。組織績效管理不等同于個人績效管理。組織績效管理理論上應是個人績效管理前提，只有做好組織績效管理，才能更好開展個人績效管理，公司不能只重視個人績效管理，更不能只偏重個人績效考核，讓員工談“虎”色變，應逐步推動績效管理管理工作，公司應先開展組織績效管理，組織績效管理結(jié)果應用至個人績效管理，反過來個人績效管理更能成為組織績效管理的一種補充。組織績效管理更不等同于組織績效考核。組織績效管理應包含組織績效目標的制定、組織績效目標的輔導、組織績效考核以及組織績效的應用。而組織績效考核只是組織績效管理系統(tǒng)過程中的一個重要環(huán)節(jié)，它側(cè)重于組織績效的評價，而且往往只是事后的評價。和組織績效管理相比，組織績效考核只出現(xiàn)在績效管理的特定時期，而不是貫穿在整個管理過程之中的。從組織績效考核到組織績效管理，雖然只有兩字之差，對于管理理念與管理方法來說，確有天壤地別之分。

三、完善的組織績效實施流程

組織績效管理應具備完善的實施流程，包含目標制定、跟蹤反饋、結(jié)果評估、結(jié)果應用四個方面。目標制定指組織績效管理過程中指標方案的制定與審核，且需體現(xiàn)目標設置在組織中應負責任，目標值設定時應設置目標值、挑戰(zhàn)值與底線值，若低于底線值則該項指標不得分，高于挑戰(zhàn)值得到最高分，底線值與挑戰(zhàn)值之間線性得分。在目標制定中，若指標需要變更，需要明確變更流程，以防過程中組織之間相互推諉。跟蹤反饋是指組織績效管理過程中執(zhí)行情況跟蹤與分析，強調(diào)改進計劃制定與閉環(huán)，且數(shù)據(jù)提供需要保證客觀性與公正性，可采取由第三方提供的方式。結(jié)果評估是指組織績效管理過程中組織績效各指標得分計算，并將結(jié)果反饋各組織結(jié)果應用是指組織績效管理過程中組織績效結(jié)果的應用，可應用至組織負責人、組織績效獎金、組織績效排名及組織內(nèi)個人績效考核比例等方面。結(jié)果應用可作為下一輪績效管理過程中目標制定的參考。四、合理的組織績效實施應用組織績效應用于戰(zhàn)略落地和任務閉環(huán)管理，不僅影響公司各組織部門負責人個人績效考核結(jié)果，更直接影響組織績效獎金、組織在公司內(nèi)部績效排序、組織中個人績效考核比例等方面。

1.組織部門負責人個人績效結(jié)果

組織績效考核結(jié)果可直接與組織部門負責人的績效掛鉤，調(diào)動組織部門負責人積極性，鞭策其努力完成組織目標。組織績效考核結(jié)果可根據(jù)組織部門負責人正副職區(qū)分掛鉤比例，如：組織部門正職，應掛鉤70%-80%左右為宜，組織部門副職應掛鉤50%-60%為宜。若非一線業(yè)務直接考核組織，建議也將組織績效考核結(jié)果線性掛鉤5%-10%，從而使公司整體一盤棋，避免產(chǎn)生與我無關心理。

2.組織整體績效獎金

組織績效考核結(jié)果直接與組織績效獎金掛鉤，可采用“獎金包”形式，測算合理“指標”與“獎金包”關系，如：每完成10萬元訂單，該組織得到100元獎金。從而充分調(diào)動組織及其員工工作動力。

3.組織在公司內(nèi)部排名

因公司性質(zhì)不同，尤其是國企，具備“維穩(wěn)”及承擔部分社會職責。組織部門績效直接與“獎金包”掛鉤容易產(chǎn)生問題，激發(fā)員工內(nèi)部矛盾。組織績效管理也可應用至組織在公司排名，也可采取非線性掛鉤形式，如：各組織績效在公司內(nèi)部進行排名，規(guī)范正態(tài)分布，前2名采取組織績效獎金上浮10%，后2名采取組織績效下浮10%。

4.個人績效考核百分比例

公司內(nèi)部員工績效管理一般分為優(yōu)秀（A）、良好（B）、稱職（C）、待改進（D）、不稱職（E）五個等級，且對各等級比例有嚴格的限制，尤其是優(yōu)秀與良好，因為各公司都會將員工績效管理直接與員工獎金、晉升掛鉤。組織績效管理可與組織內(nèi)部個人績效考核百分比掛鉤。如：正常情況下，組織內(nèi)部部門員工A+B≤45%，組織績效通過組織績效管理與組織內(nèi)部個人績效考核百分比掛鉤，促進員工發(fā)揮組織最大潛力。綜上所述，通過組織績效管理的實施應用，應用至組織負責人、組織整體績效獎金、組織在公司內(nèi)部排名以及組織內(nèi)部員工排名，可極大提高組織績效管理應用效率，更好貫徹與落實組織目標，完成各項經(jīng)營財務指標，達成公司整體工作目標，發(fā)揮組織在公司內(nèi)部門管理方面的最大作用。匹配的組織績效文化導向、正確的組織績效觀念、完善的組織績效實施流程以及合理的組織績效實施應用是保證組織績效管理成功的關鍵因素。

參考文獻

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[3]傅志明.論組織績效管理[J].生產(chǎn)力研究，2003，（6）：221-223.

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1.無法實現(xiàn)公平、公正的基本原則?，F(xiàn)階段，在企業(yè)進行績效考核的過程中，不能嚴格按照公平、公正的基本原則進行考核，以致無法實現(xiàn)獎懲分明制度，這不利于激發(fā)員工工作的積極性，以為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟收益。因此，企業(yè)在進行績效考核的過程中，應始終堅持公正、客觀的原則，以不斷樹立企業(yè)在員工心中的權(quán)威，進而使員工能夠更好的服務于企業(yè)的發(fā)展。

2.績效考核理念淡薄。目前，在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)的領導階層不能夠充分認識到績效考核對企業(yè)發(fā)展的重要性，沒有認識到績效考核的主要目的與考核意義。在考核的過程中，不能夠?qū)⒖冃Ч芾砼c員工自身利益有機的結(jié)合在一起，無法體現(xiàn)績效管理的激勵作用，進而不能充分發(fā)揮績效管理的作用。

二、完善人力資源績效管理體系的對策

1.建立健全績效管理體制。目前，在績效管理方面，應當依據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際狀況，制定科學、合理的績效管理方案，并且在方案中應當包括以下幾個方面，即與績效管理相關的政策、實施績效管理的階段與具體方法、明確績效管理人員應當承擔的責任，以及實施績效管理的具體流程等等，進而形成全面、系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)。此外，在企業(yè)日常生產(chǎn)、運行的過程中，管理人員應當全面落實績效管理體制，在績效管理方面，應當重視過程控制，并且依據(jù)部門、崗位的不同，制定與之相適應的管理目標，及時發(fā)現(xiàn)問題，并且采取有效的解決對策，對出現(xiàn)的問題進行總結(jié)，以充分發(fā)揮績效管理的作用。

2.實現(xiàn)績效管理的信息化。伴隨信息化時代的到來，信息技術已經(jīng)逐漸應用于企業(yè)績效管理過程中，因此，這就要求企業(yè)應當充分利用信息化的優(yōu)勢，做好績效管理環(huán)節(jié)。企業(yè)應實現(xiàn)績效管理的動態(tài)化，以加強信息的透明度。通過實行信息化的管理方式，不僅能夠簡化考核流程，也能夠提高績效管理效率，進而獲得良好的績效管理效果。

3.及時反饋評價結(jié)果。在企業(yè)進行績效管理的過程中，對于考核的結(jié)果，管理人員應向企業(yè)所有員工與領導公開，員工可以隨時向上級領導反映存在的問題，領導應重視員工提出的問題，并且采取有效的解決對策。因此，通過實行評價結(jié)果的反饋，能夠使管理人員及時發(fā)現(xiàn)在績效管理中出現(xiàn)的問題，以調(diào)整和優(yōu)化績效管理方案，進而實現(xiàn)績效管理的科學性、合理性與可靠性。

三、人力資源績效管理體系構(gòu)建的基本流程

1.制定科學、合理的績效考核規(guī)劃。在績效管理的過程中，績效考核規(guī)劃的制定至關重要，通過制定績效考核規(guī)劃，使員工能夠認識到績效考核的主要目的，并且熟悉和了解績效考核的主要模式、考核標準以及考核內(nèi)容等等。通常情況下，在企業(yè)發(fā)展的過程中，通過制定考核規(guī)劃，以此為基礎，實行績效管理，進而確保在績效管理的過程中，管理人員能夠遵循法律法規(guī)的基本要求，以不斷激發(fā)員工工作的積極性，進而加快企業(yè)的發(fā)展進程。

2.績效輔導。在企業(yè)發(fā)展的過程中，在績效考核方面，企業(yè)為使自身獲取更多的經(jīng)濟收益，應當對管理者進行考核。因此，這就要求企業(yè)應當對管理者進行績效輔導，管理人員在貫徹和落實績效管理基本原則的過程中，應經(jīng)常與員工進行交流與溝通，并且不斷關注員工的日常表現(xiàn)，是否能夠遵循績效管理的基本原則。對于員工工作的狀況應當實時進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，并且找到解決問題的對策，及時調(diào)整和優(yōu)化績效管理規(guī)劃。此外，管理人員應當向員工講解企業(yè)實行績效管理的主要目的，并不只是扣除員工工資，是為了弘揚企業(yè)的文化，激發(fā)員工工作的積極性，使員工在已有的基礎上都會有所進步，以不斷加快企業(yè)的發(fā)展進程。員工在明確績效管理目的過后，會以正確的心態(tài)面對績效管理，這有利于績效管理的順利開展。

3.績效考核。在績效管理的過程中，績效考核占據(jù)主導地位，績效管理的主要目的是績效考核，績效考核包含很多方法。主要體現(xiàn)在以下兩個方面：首先，關鍵事件法，是指在企業(yè)進行績效考核的過程中，應當依據(jù)員工的實際表現(xiàn)，即員工是否對企業(yè)做出過巨大的貢獻，以及是否損害企業(yè)的利益，按照這些標準對員工進行績效考核。其次，360度考核法，是指在考核的過程中，對于考核對象，應當吸取領導、員工、客戶的意見，例如，上級領導對考核人員的評價，下級員工對考核人員的日常表現(xiàn)有何看法，客戶對考核人員是否滿意等等，充分考慮其他人的意見，進而全面、系統(tǒng)的評估考核對象。

4.考核結(jié)果的反饋。績效管理是否能夠收到良好的效果，應當實行考核結(jié)果的反饋制度，才能夠確定?，F(xiàn)階段，在企業(yè)發(fā)展的過程中，通常情況下，以結(jié)果為考核的部門是銷售部，然而，在其它部門，主要關注過程考核。因此，在考核的過程中，管理人員應當綜合考慮各種影響因素，并且還應始終堅持公平、公正的基本原則。

四、結(jié)語

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【關鍵詞】績效；績效考核；績效管理；科研計劃

1.引言

績效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評；是收集、分析、傳遞有關個人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程；績效考核是檢測產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。有新觀點認為：績效考核是計算企業(yè)的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點，以達到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。

目前我國改革開放已經(jīng)有30多年，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業(yè)的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用。

2.績效考核分析

2.1 國內(nèi)績效考核概況

績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。

國內(nèi)許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權(quán)重，”針對的是點”；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時間完成整個流程。

績效管理成功的企業(yè)，都具有以下三個特點： 一是能正確看待績效管理的作用，同時具備推行績效管理的前提條件；二是企業(yè)已經(jīng)建立了規(guī)范、系統(tǒng)的績效管理體系；三是企業(yè)各級管理者和員工熟練掌握有關績效管理實施的工具和技巧。

2.2 科研計劃績效考核現(xiàn)狀

研究所作為我國科研事業(yè)的主力軍，承擔了大量的科研型號任務；科研計劃績效管理是科研機構(gòu)發(fā)展中不可缺少的重要活動；而績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題，會給績效管理會帶來嚴重的負面影響，績效管理不可能取得成效。

設計所是在洪都航空工業(yè)集團領導下，從事飛機設計研究的單位，全所職工600多人，其中80%為飛機設計人員。該所承擔了十幾個飛機型號任務。型號科研計劃是按各專業(yè)總師、各專業(yè)副所長、各室提供的項目，由綜合技術部科研項目室制定，經(jīng)正、副所長會議協(xié)調(diào)、批準，下發(fā)執(zhí)行。執(zhí)行情況由科研項目室檢查、考核，考核結(jié)果作為季度評獎、年度評選先進的依據(jù)。設計所的科研計劃績效考核，舉例如下：

績效考核的應用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

2.2.1 績效考評的方式

2.2.1.1 按考評時間分類：可分為日常考評與定期考評。

（1）日?？荚u。要求各部在月末填報表格，包括出勤情況、出差等；

（2）定期考評。要求各部在月初填報月工作量預估表，月末上報實際工作量表。

2.2.1.2 按考評主體分類：可分為總師考評、主管考評、計劃主管所長考評。

（1）總師考評。指總師考評對各部的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管總師，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。

（2）主管考評。指主管（相當于項目經(jīng)理）對各部工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。

（3）計劃主管所長考評。所長根據(jù)總師考評和主管考評情況，綜合、協(xié)調(diào)，形成最終考核結(jié)果。

2.2.1.3 按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分類：可分為定性考評與定量考評。

（1）定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)T工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；主要是由總師考評、主管考評，計劃主管所長調(diào)整，形成工作打分表。

（2）定量考評的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。

主管根據(jù)各部在月初填報月工作量預估表和月末上報實際工作量表，匯總、分析并調(diào)整，形成最終工作量統(tǒng)計表。

2.2.2 整個流程

（1）各部進行員工考勤、出差的統(tǒng)計，并匯總成季度出勤表A。

（2）型號主管根據(jù)各部在月初填報月工作量預估表和月末上報實際工作量表，匯總、分析并調(diào)整，形成季度最終工作量統(tǒng)計表；依據(jù)工作量統(tǒng)計中各項目工作量所占的比例來確定各項目的權(quán)重，再由分管計劃的所長綜合權(quán)衡進行少量調(diào)整，形成各部各項目工作量權(quán)重統(tǒng)計表B。

（3）科研項目室對各部每月進行計劃完成情況進行分析、匯總，形成初稿交型號總師核定，按照相關獎懲措施將各部未完、調(diào)整項目以及計劃分解情況等計入考核，最終形成季度計劃完成情況表C。

（4）各型號總師（或項目負責人）和科研項目室項目主管員分別對所負責項目按工作量、工作難度、工作態(tài)度和工作質(zhì)量給各部進行打分（科研項目室項目主管員對工作難度不打分），形成打分表D1和D2。

（5）計劃所長將表B、C、D，按相關權(quán)重進行計算（表A作為參考），得出各部最終考核分數(shù)、并按一定的測算方法測算出各部獎金。

3.績效考核的改進

通過對設計所現(xiàn)有績效考核方式的研究，發(fā)現(xiàn)存在以下問題：

（1）計劃考核只達到各部，沒有考核到室，更沒有到個人。

（2）工作量的統(tǒng)計和考核沒有準確的定量。缺乏從上至下的科研工作量分解。沒有頂層文件指導。

（3）忽視績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作，缺乏同級、顧客方面的績效考核指標。

（4）考核結(jié)果的反饋不充分，考核與被考核者難以及時有效溝通，難以達到修改完善考核制度的目的。

（5）進一步進行崗位定位，定量沒有完成。

（6）績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制。

為改進以上不足，提出以下措施：

（1）取得高層管理者的支持

績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，僅憑考核部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。

首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的意志將之傳達下去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到效果。

（2）制定完善的實施計劃

在取得高層管理者的認同和支持之后，HR部門（下轉(zhuǎn)第104頁）（上接第101頁）認真制定企業(yè)的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責任等。

（3）廣泛的宣傳

任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎，實施起來的阻力會小一些。

（4）培訓直線項目主管

好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。

（5）做職務分析

在以上工作的基礎上，開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務分析，制定職務說明書。許多的企業(yè)里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述。

因為績效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務說明書得來的，所以，實施績效管理必須首先制定職務說明書，必須針對每個員工的工作進行認真細致的分析。

這項工作需要花費大量的時間，為了更好地推行績效管理，企業(yè)寧可多花一些時間做好做細。

（6）出臺企業(yè)績效政策

績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎上，出臺必要的政策措施非常必要。

在政策里，可以規(guī)定高層管理者、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責任，規(guī)定績效管理的方法和流程，規(guī)定績效評估的方法，規(guī)定績效管理結(jié)果的運用等，企業(yè)可以依據(jù)自己的實際情況具體對待。

4.結(jié)論

企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評，是收集、分析、傳遞有關個人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程；是檢測產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。

推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實際情況出發(fā)扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到提高。

參考文獻：

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[4]科研計劃管理手冊[S].洪都航空工業(yè)集團有限責任公司，2003，11.

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【關鍵詞】 行政單位 績效考核評價指標體系 改進對策

前言：

自我國引入績效考核評價體制以來，在各個行業(yè)中已取得了良好的效果，尤其是近些年來，績效考核評價指標體制在行政單位的實行，儼然已經(jīng)成為我國行政單位進行資金宏觀調(diào)控的重要手段，行政單位改革的一種重要內(nèi)容。然而由于行政單位的日常活動繁雜、范圍廣泛，以至于部分行政事業(yè)單位在實行績效考核評價指標體系的過程中，尚存在一定的問題，大大降低了行政單位績效考核的作用，解決工作刻不容緩。以下筆者從績效考核評價指標體制的含義及其制定原則入手進行粗淺的分析與探討，并提出幾點改進行政單位績效考核評價指標體系的對策，以期真正做到考準、評實，調(diào)動廣大干部職工的工作積極性。

1. 行政單位績效考核的含義及其制定原則

1.1行政單位績效考核的含義

績效考核主要是指在現(xiàn)代化管理中，運用特定的指標或標準，對單位員工過去已經(jīng)發(fā)生的工作行為、工作業(yè)績進行綜合評估，并且充分利用評估結(jié)構(gòu)對員工將來的工作形成進行正面導向的方法。尤其是近些年來，績效考核評價指標體制早已成為單位管理重要手段。然而與企業(yè)不同，在行政單位的績效考核評價體系中，其所考核的依據(jù)，不僅僅是單位員工過去已經(jīng)發(fā)生的工作行為、工作業(yè)績，而根據(jù)他在社會經(jīng)濟發(fā)展所處的特殊性質(zhì)，其考核內(nèi)容依據(jù)業(yè)務管理的不同，主要從德、能、勤、績、廉五個方面進行全面考核。也就是說，在行政單位的績效考核，是按照我國行政機關以及相關國有企業(yè)事業(yè)單位的實際反町管理權(quán)限，定期或不定期地對所屬公職人員在工作中的政治素質(zhì)、業(yè)務表現(xiàn)、行為能力、工作成果等情況，進行系統(tǒng)全面的考察和評價過程。進而在工作中做到正確的人員獎懲、職務升降、工資增減、培訓和辭退等客觀管理活動。

1.2 構(gòu)建行政單位績效考核指標體系的基本原則

在構(gòu)建行政單位績效考核評價指標體系時，行政事業(yè)單位應遵循以下幾點原則：首先，公平性原則。因為只有績效考核評價指標體系能夠保證絕對的公平、公正，其所考核的內(nèi)容，考核所得出的結(jié)構(gòu)才有可信度，才能起到激勵員工的最終作用；其次，客觀性原則。客觀性原則既是指在制定績效考核評價體系時應該避免摻入主考官、主考單位的主觀感彩，應更多的針對客觀情況進行公允評價，才能真正保證績效評價結(jié)果的客觀有效；再次，全面性原則。全面性則是指在制定績效考核評價指標體系時，其內(nèi)容應該包含單位員工的方方面面成績，而不僅僅是以工作業(yè)績?yōu)橹?；最后，顯著性的原則?？己嗽u價指標的選取應能最大限度地揭示事業(yè)單位員工崗位與職務之間的差異，對于那些基本類似或指標值相差不大的指標可適當舍去，以減少指標的冗余。

2. 進一步改進行政單位績效考核評價指標體系的對策

2.1根據(jù)行政單位的實際需求有針對性的制定績效考核評價指標體系

為了更好將績效考核評價指標體系適用于行政單位之中，根據(jù)行政單位人員的不同層級、不同崗位，有針對性地制訂科學合理的績效考核評價指標體系尤為重要。也就是說在制定指標體系中，應該針對事業(yè)單位不同層級或不同類別的考核對象，分別設計具體的考核指標，以區(qū)別其工作性質(zhì)及強度的不同。同時，對不同層級、不同類別的考核對象進行考核時，考核指標應該賦予不同的權(quán)重。這樣才能更清楚、更有效地反映職工工作業(yè)績的差別。

2.2 在制定行政單位績效考核評價指標體系時應細化的其指標內(nèi)容

在行政單位績效考核評價指標體系的制定中，行政單位應該首先從人力資源開發(fā)與管理的角度上出發(fā)，采用定量與定性結(jié)合的科學方法制定績效考核內(nèi)容，以此提高行政單位績效考核的有效性。尤其是在實際實施過程中，針對每一個考核指標，我們還應該有具體而又詳細的說明其指標評價考核內(nèi)容，以便考核者、被考核者能夠準確的掌握所要考核，把握考核內(nèi)涵，降低因不了解考核指標還以所造成的行為偏差。另外值得我們注意的是，在行政單位所制定的指標體系中，其“績”所考核的指標，可以分解為“個性指標”和“共性指標”。而采用定性指標與定量指標相結(jié)合的形式，不僅能夠幫助行政單位在績效考核工作中，克服原有考核指標過于機械化、缺乏針對性的不足點，還能有側(cè)重點的分層對考核對象進行指標權(quán)重分析，進而在很大程度上有效提高行政單位績效考核結(jié)果的可靠性與準確度。

2.3 加強對行政單位績效考核評價指標體系考核周期的確定

目前我國行政單位在績效考核評價中，主要以全年工作指標為基準，進行績效考核工作，大大的降低了績效考核工作的動態(tài)性，無法充分調(diào)動員工的積極性。因為，行政單位的干部員工其表現(xiàn)水平，不是一個單方面的指標體現(xiàn)，更是一個全面的動態(tài)表現(xiàn)過程，是一個在某一段時間內(nèi)全部素質(zhì)水平的表現(xiàn)，具有一定的變化性。也正因如此，行政單位的績效考核評價標準體系，應針對這一對臺情況，建立月度考核、半年考核、年終考核指標相結(jié)合的方式，利用過程管理與目標管理想結(jié)合的方式，來對人員的工作績效進行考核。也就是說在進行考核工作時，重點注重員工在平時工作中的積累，形成整體印象，以便為半年、年終考核提供較為詳實的資料。同時，由月度、季度所呈現(xiàn)出的考核結(jié)果，也能給員工一個正確的導線作用，不僅有效提高了績效考核的準確度，也切實發(fā)揮的績效考核促進員工工作積極性的最大作用。

2.4進一步量化行政事業(yè)單位績效考核辦法

行政單位要堅持發(fā)展創(chuàng)新、注重實績，客觀公正、獎勤罰懶，實事求實、反對作假，量化考核、便于操作，綜合評定、群眾公認，統(tǒng)一領導、分級負責等原則，實行定性與定量考核相結(jié)合，體現(xiàn)干多干少不一樣，干好干壞不一樣，全面、客觀、公正地評定各目標責任單位工作業(yè)績，實現(xiàn)工作績效與經(jīng)濟獎懲、政治待遇掛鉤，對各行政事業(yè)實行了績效考核辦法，大大提高了全體干部的工作責任感。

3.應用行政單位績效考核行業(yè)軟件提高管理效率

根據(jù)人事管理原理，結(jié)合全國行政事業(yè)單位（特別是基層行政事業(yè)單位）的現(xiàn)狀，在各地多年績效考核實踐基礎上，推行行政單位績效考核行業(yè)軟件，強調(diào)績效過程，上下級間可針對指標（任務）實時溝通、及時反饋，真正將績效提升落實在每項具體工作中。

績效考核管理的基礎是目標的確立與分解，沒有目標的確立與分解就沒有績效管理，因而行政單位在實施績效管理的時候必須保證所設立的目標及目標的分解具有科學性、可實現(xiàn)性，同時要保證所設立目標具有可衡量性。

其特點是實現(xiàn)了⑴隨需應變的考核流程；⑵靈活的考核表，可自由配置；⑶自定義角色，實現(xiàn)多人協(xié)同評價；⑷實時績效跟蹤與反饋，讓績效不流于形式。行政單位績效考核行業(yè)軟件以信息化的績效過程管理，將實現(xiàn)員工目標、任務追蹤、評估反饋的無縫銜接，原本周期性的績效管理任務也將通過上下級間的實時反饋、溝通變成一個真正持續(xù)提升的過程。在績效執(zhí)行的過程中，幫助員工持續(xù)提升，有效的發(fā)掘潛在人才并激勵、保留，不斷驅(qū)動組織績效的提升！

績效考核系統(tǒng)采用光標閱讀機、高速掃描儀、客戶端采集包、計算機網(wǎng)絡和手工采集為錄入手段，以多種統(tǒng)計學分析方法和用戶自定義方法為基礎，結(jié)合各地復雜考核流程，強調(diào)考核的本地化和個性化，既兼顧人力資源管理，又充分考慮了軟件的通用性和使用的簡捷易懂，用戶可根據(jù)考核單位的實際情況自行定義測評項目、測評人身份以及在匯總中的權(quán)重。從而形成了一套過去無法想的高效工作機制和高精確的考核結(jié)果。工作方法的創(chuàng)新，必然開創(chuàng)良好工作局面，這使得人力資源管理理部門從繁瑣耗時的手工勞動中解脫出來，為應用單位績效考核體系的完善以及充分發(fā)揮績效管理的作用奠定了堅實的基礎。

但是有的錯誤認識是將績效考核系統(tǒng)與績效管理系統(tǒng)混為一談，只重視打分，而忽略實際任務的管理。因此每季度的考核也成了形式主義，逐步陷入績效“只考不管”、“考而無用”的困境。在應用行政單位績效考核行業(yè)軟件時要明確績效管理系統(tǒng)不僅重視考核流程，更關注管理實效。通過推動全員參與績效管理，將考核、執(zhí)行和反饋有機結(jié)合起來，真正塑造行政單位需要的績效文化，最終實現(xiàn)組織績效的不斷提升，將人才資本轉(zhuǎn)換成績效成果。

結(jié)束語：

綜上述所述，本文筆者對行政事業(yè)單位績效考核評價指標體系的含義及其制定原則進行粗淺的探討，使我們更加清楚的認識到，雖然我國行政單位引入績效考核評價指標體制時間不長，但其儼然已經(jīng)成為行政單位加強財政資金管理，提高財政資金運行效率的重要管理手段。因此，行政單位在日常管理中，更應該建立一套科學合理的績效考核評價指標體系，進而推動行政單位治理結(jié)構(gòu)的完善，調(diào)動干部員工的工作積極性。

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篇8

關鍵詞 企業(yè)員工 績效考試 對策

一、引言

企業(yè)員工績效的高低，能夠在很大程度上影響到企業(yè)的戰(zhàn)略性目標能否順利實現(xiàn)，也是企業(yè)是否能夠真正創(chuàng)造出高績效的重要一環(huán)。因此，本文對現(xiàn)有企業(yè)的員工績效考核狀況展開細致的討論與分析，以找出績效考核不佳的原因，并提出一些積極的應對策略，以期讓企業(yè)的員工績效考核取得最大化的效果。

二、績效考核對企業(yè)的作用分析

（一）有利于企業(yè)對崗位進行計劃性管理

隨著我國企業(yè)的不斷發(fā)展，其在規(guī)模和生產(chǎn)經(jīng)營領域內(nèi)呈現(xiàn)不斷擴大的趨勢，這在很大程度上對其員工的崗位需求設置提出了更高水平的要求。但是由于員工各自能力、素質(zhì)以及需求存在較大的差異，因此其適合的崗位也不盡相同。所以，對員工進行有效的績效考核能夠清晰地了解到企業(yè)員工的綜合素質(zhì)、工作積極性與態(tài)度、工作能力以及職業(yè)發(fā)展需求，便于企業(yè)的人力資源管理部門對員工進行有效的調(diào)配，使其工作能力及職業(yè)發(fā)展訴求能夠滿足企業(yè)的崗位需求，并能夠最大限度提升企業(yè)員工的工作積極性，進而有助于企業(yè)對崗位進行有計劃的管理，提升企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭實力。

（二）有助于加強培訓，提升員工綜合素質(zhì)

隨著現(xiàn)代市場競爭的不斷加劇，員工的綜合素質(zhì)在很大程度上決定了企業(yè)在市場競爭中的地位，縱觀現(xiàn)代大型商業(yè)企業(yè)，無不注重對員工的培訓，以提升員工的綜合素質(zhì)。因此，企業(yè)對員工進行有效的績效考核能夠有效地分析員工在工作過程中遇到的困難及其自身能力素質(zhì)存在的不足，這將有助于組織員工參與有針對性的培訓，使員工最大程度上彌補自身在工作過程中存在的不足之處，進而有效地提升員工的綜合素質(zhì)，最終將有助于促進企業(yè)的發(fā)展。因此，有效的績效考核是對員工進行培訓和提升員工綜合素質(zhì)的前提和基礎。

（三）有利于增強員工工作的積極性與主動性

員工工作的積極性與主動性直接關系到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展效率和市場狀況，其主要途徑就是對員工進行有效的績效考核。一方面，有效的績效考核能夠使得員工充分認識到自身在工作過程中存在的不足之處，能夠提醒員工在自身的工作領域內(nèi)不斷進行自我提升，進而增強其工作技能，提升工作積極性和主動性。另一方面，對員工進行績效考核是對工作業(yè)績突出的員工的一種有效的肯定和支持，能夠借此對其進行必要的激勵，使得員工在工作過程中充分認識到自身的價值，增強其在企業(yè)中的主人翁精神，使其在工作過程中投入更多的精力，不斷提升自身的工作積極性和主動性，進而促進企業(yè)的發(fā)展。

（四）有助于實施有效的人力資源管理

人力資源管理是現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，員工已成為企業(yè)最關鍵的競爭資源，對其管理狀況將直接決定著企業(yè)發(fā)展的成敗。人力資源管理必須要有針對性，才能提升其管理的效率和水平。績效考核作為企業(yè)對員工進行的一種全面的、客觀的考核，能夠使得企業(yè)的人力資源管理部門充分認識到不同崗位上不同員工在綜合素質(zhì)等方面存在的差異性，同時能夠?qū)T工的職業(yè)發(fā)展需求等因素進行分析，進而有助于公司人力資源管理部門制定出員工培訓、薪酬制度、激勵機制以及懲罰制度等，以此加強對企業(yè)的人力資源管理工作。這是目前很多商業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中紛紛采取的一項重要措施，也是企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略過程中必不可少的一環(huán)。

三、我國企業(yè)在員工績效考核方面存在的主要問題

第一，對績效考核不夠重視，考核流程過于簡單。長期以來，由于我國企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和經(jīng)營發(fā)展相對有限，因此其在日常的發(fā)展過程中將大部分精力都集中在U大規(guī)模和產(chǎn)品生產(chǎn)等方面，忽視對員工的績效考核，將其視為一種形式化的管理制度而不對其進行充分的重視，這是目前我國大部分企業(yè)在人力資源管理過程中存在的普遍問題，成為企業(yè)發(fā)展的通病。同時，我國企業(yè)在實施員工績效考核的過程中沒有按照科學有效的方法制定考核標準，現(xiàn)有的考核過程顯得過于簡單化和隨意化，基本就是公司管理部門通過對部門負責人進行檢查和提問的方式獲取員工的基本工作情況，并將其作為考核的結(jié)果以進行相關的管理工作，這種考核流程難以有效發(fā)揮績效考核的真正作用，同時也將阻礙企業(yè)的健康長期發(fā)展。

第二，績效考核指標不科學，考核方式趨于單一化。目前，我國企業(yè)在績效考核指標設置及應用等方面還表現(xiàn)出嚴重的不科學性，一方面，人力資源部難以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求和員工的個人素質(zhì)制定出有效的績效考核指標，更難以在績效考核過程中對其進行有效應用；另一方面，由于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展速度不斷加快，對員工的績效考核指標不斷增多，這就增加了企業(yè)員工績效考核的難度。同時，績效考核方式的過于單一化，使得企業(yè)的員工績效考核結(jié)果受到很大的懷疑，因此員工對其滿意度較差，這也將影響到企業(yè)的人力資源管理工作。

第三，績效考核周期設置不當，反饋結(jié)果不受重視。有效的績效考核在于對考核周期的科學設置，一般而言，績效考核周期有按照月份、季度、年度等幾種。很多企業(yè)在進行績效考核的過程中沒有按照嚴格的績效考核周期對員工的工作業(yè)績進行考核，由于不同崗位員工的工作業(yè)績受到季節(jié)等時間因素的影響較大，因此選擇合適的考核周期顯得十分重要，很多企業(yè)的績效考核周期選擇存在嚴重的盲目性。同時，績效考核的結(jié)果可以作為企業(yè)人力資源管理的重要基礎，但是很多企業(yè)將績效考核視為一種簡單化的流程，并未在實際管理工作中充分應用績效考核結(jié)果，因此使得企業(yè)現(xiàn)有員工的工作狀況及人力資源管理現(xiàn)狀難以得到有效的改變。這同樣是目前很多企業(yè)在績效考核過程中存在的一個嚴重問題。

第四，績效考核定位不明確，忽視對管理層的有效考核。我國企業(yè)大部分都屬于家族式企業(yè)，其在績效考核定位方面存在嚴重的缺陷，由于企業(yè)的管理層多為企業(yè)主的親朋，因此其所進行的員工績效考核多是針對企業(yè)基層員工進行的，而很少涉及企業(yè)的管理人員，這就使得企業(yè)管理人員的工作狀況與其所獲得的薪酬福利沒有直接的關系。相反，企業(yè)在對員工進行考核的過程中，對相關指標的設置過于苛刻，很多員工即使努力工作也難以有效提升其工作業(yè)績，因此績效考核的結(jié)果不盡人意，這就使得企業(yè)的基層員工對于企業(yè)的績效考核產(chǎn)生強烈的不滿情緒，對績效考核結(jié)果出現(xiàn)嚴重的不信任，進而在很大程度上影響到企業(yè)績效考核的有效性，使得企業(yè)員工的流失率不斷增加。

四、加強我國企業(yè)績效考核管理的對策建議

（一）加強企業(yè)績效文化建設

一個企業(yè)的文化，對于營造和諧積極的工作氛圍并引導員工樹立正確的價值觀有著重要的影響。因此，企業(yè)開展績效考核工作首先要建立起良好的績效文化，引導員工樹立正確的績效考核理念。主要考慮從以下幾方面入手：一是建立各項規(guī)章制度，特別是與績效考核工作相關的配套制度，確保各項工作開展“有法可依”；二是從績效考核的管理理念、方式方法、目的意義等方面加強宣貫培訓，確保各級人員正確認識并重視績效考核工作；三是加強誠信教育，嚴格要求各級員工，杜絕績效考評中的虛假行為；四是積極建立獎懲分明、公平公正的考核環(huán)境，加大企業(yè)對員工的承諾，加強正向激勵，增加員工對企業(yè)的歸屬感。

（二）提高對績效考核的重視程度，優(yōu)化績效考核流程

首先，企業(yè)在管理層方面要從上至下加強對員工績效考核的學習，以充分提升其對績效考核的認識及重視程度，并組成由公司高層管理者為首的績效考核領導團隊，制定出完善的績效考核流程，對企業(yè)員工進行有效的考核。在考核的過程中，要不斷對各流程進行優(yōu)化和完善，使之既能夠符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，又能夠充分滿足員工日常工作的需求。因此，只有從企業(yè)的管理層出發(fā)提升對員工績效考核的重視程度，并不斷優(yōu)化績效考核的流程，才能真正提升企業(yè)員工績效考核的有效性，并能夠以此實現(xiàn)公司的健康長遠發(fā)展。

（三）建立科學的績效考核指標和多元化的考核方式

科學的績效考核指標體系不僅包含企業(yè)員工的自身因素、崗位工作因素，還包括企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的各個方面。同樣的績效考核方式具有多樣性，因此企業(yè)在實施績效考核的過程中要從自身的發(fā)展狀況和員工崗位的性質(zhì)及員工自身的特征等因素出發(fā)，選取有效的績效考核方式，從而發(fā)揮績效考核的有效性。因此，對企業(yè)而言，必須通過綜合考察的方式建立起完善的績效考核指標體系，并采取有效的、多元化的績效考核方式，以實現(xiàn)對不同崗位員工全面的、科學的績效考核，這樣一來，就能夠使員工對績效考核的結(jié)果接受度大大提升，也能夠及時發(fā)現(xiàn)員工工作存在的諸多問題，以便在人力資源管理過程中對其進行針對性的改進，進而更好地服務于企業(yè)的發(fā)展。

（四）合理設置績效考核周期，重視考核結(jié)果

績效考核周期的設置對于提升企業(yè)績效考核的有效性具有十分關鍵的作用，它能夠使得企業(yè)對員工的績效考核結(jié)果更有針對性，其效果也將大大增強?？冃Э己说哪康脑谟谶\用，在人力資源管理過程中，有效應用績效考核的結(jié)果可以有效地增強人力資源管理的針對性和有效性，進而發(fā)揮績效考核及人力資源管理的功能。因此，企業(yè)在進行績效考核的過程中必須根據(jù)員工的工作性質(zhì)和企業(yè)的發(fā)展需要設置規(guī)律性的績效考核周期，并且重視對績效考核結(jié)果的運用，使員工的薪酬、福利以及職位晉升等與其績效考核結(jié)果緊密掛鉤。這樣一來，不僅能夠增強員工績效考核的有效性，還能夠使其人力資源管理工作有章可循，最終有效促進企業(yè)的健康發(fā)展。

（五）明確績效考核定位，強化對管理層的有效考核

進行有效的績效考核定位是企業(yè)實施員工績效考核的首要步驟，因此在企業(yè)的發(fā)展過程中既然要實施績效考核，就必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況，進一步明確績效考核定位，不僅要對企業(yè)員工進行績效考核，還要重點對各部門及崗位的管理者進行有效的績效考核，使其清楚自身的職責和工作業(yè)績狀況，進一步明確自身的工作定位，以便于在企業(yè)的發(fā)展過程中進行有針對性的管理。需要注意的是，績效考核定位不是一成不變的，應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要不斷對其進行修正和完善，以便于發(fā)揮績效考核的最大作用。

五、結(jié)語

績效考核只是企業(yè)人力資源管理的一種手段，其最終目標是提高企業(yè)員工工作績效，進而增加企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)要能夠根據(jù)實際情況，對企業(yè)內(nèi)部績效考核過程中存在的問題進行深入思考，不斷完善企業(yè)績效考核機制，充分發(fā)揮績效考核作用，不斷增強績效考核的可信度和可操作性，使企業(yè)績效考核能夠把“考”和“評”有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的作用。

（作者單位為中鐵七局集團有限公司海外公司）

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篇9

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；績效管理；存在問題；對策

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：淺析房地產(chǎn)企業(yè)員工績效管理存在的問題及對策

收錄日期：2012年8月29日

一、房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的特點

房地產(chǎn)企業(yè)包括生產(chǎn)過程和流通過程的經(jīng)營管理，具有開發(fā)周期長、風險高、受政策影響大、不確定因素多等特點，這使房地產(chǎn)企業(yè)具有不同于其他行業(yè)企業(yè)的績效管理特點。

（一）各部門工作緊密聯(lián)系、相互影響，單一績效考核難以推進。房地產(chǎn)企業(yè)的部門一般是根據(jù)業(yè)務流程來設置，部門彼此之間存在著非常密切的工作關系，流程中某個節(jié)點出現(xiàn)了問題就會影響后面節(jié)點的工作進程，從而影響企業(yè)的整體績效。而企業(yè)業(yè)務流程進展情況受很多外界不可控因素的影響。這一特點導致企業(yè)在實施考核的過程中，當業(yè)績不佳時，部門間相互指責，所有人都覺得自己已經(jīng)盡力了，是上一個節(jié)點出了問題或因外界不可控的因素引起，這導致房地產(chǎn)企業(yè)單一績效考核難以推進。解決這一問題需在績效考核中根據(jù)部門職責與企業(yè)整體目標的緊密程度設置不同的權(quán)重，將企業(yè)整體的目標完成情況與各部門的績效掛鉤，以提高整個流程中的工作效率。

（二）開發(fā)周期長，考核周期難以確定。房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，從市場定位、產(chǎn)品策劃、圖紙設計等到前期手續(xù)的辦理、招標采購、施工、竣工、入住等，都是環(huán)環(huán)相扣的，項目績效考核周期往往滯后于常規(guī)的績效考核周期。房地產(chǎn)行業(yè)的考核周期是按照項目進度考核還是按照季度難以定論，每一種周期都存在著明顯的有利和不利因素。如何尋找一種同時兼顧兩者優(yōu)點、規(guī)避兩者缺點的考核周期和方法是房地產(chǎn)行業(yè)績效管理者需解決的問題。

二、房地產(chǎn)企業(yè)員工績效管理存在的問題

由于房地產(chǎn)企業(yè)績效管理具有的特點，以及受傳統(tǒng)企業(yè)管理和人力資源管理模式的影響，使得對房地產(chǎn)企業(yè)員工的績效管理存在許多問題。

（一）公司的戰(zhàn)略目標沒有與績效管理結(jié)合起來，績效管理文化缺失。雖然公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標是明確的，但是在戰(zhàn)略實施過程中，沒有將目標根據(jù)層次層層分解到各個相關部門及員工，更沒有將相應的任務指標與公司的績效考核結(jié)合?；蛘咴谀繕朔纸獾倪^程中，不能在房地產(chǎn)企業(yè)受宏觀經(jīng)濟和政策的影響時及時變更工作計劃及相應的考核內(nèi)容。在目標分解中，員工績效考核的意識淡薄，不能根據(jù)自己的能力水平參與目標的分解。

（二）績效考核指標難以量化?？己酥笜朔譃槎恐笜撕投ㄐ灾笜恕鹘y(tǒng)的人事管理對員工的評價大多從德、能、勤、績、廉等定性指標進行評價，難免主觀，這使得指標量化成為企業(yè)績效管理者追求的最終結(jié)果。但要根據(jù)不同崗位的特征，全部制定定量考核指標似乎又“不切實際”，尤其是對于那些難以量化的事務性工作。在追求量化的過程中存在著定量指標數(shù)據(jù)獲取難和定性指標難量化的難題。如果績效考核指標不能很好地量化，必然導致這樣問題的發(fā)生：一方面是定量指標數(shù)據(jù)不完整、分析欠深入，缺乏正確的激勵引導，則考核目標容易出現(xiàn)偏差；二是定性過虛，指標無法量化，易使人為因素、主觀判斷誤導考核結(jié)果。

（三）考核指標無差異化。房地產(chǎn)開發(fā)是一個復雜的過程，開發(fā)周期長、流程多，部門的設置多根據(jù)業(yè)務流程來設置，不同部門之間工作性質(zhì)和工作內(nèi)容完全不同，對崗位人員的要求也差異很大。根據(jù)對績效管理工作具體化、細致化的要求，需在不同部門、不同崗位之間設置不同的考核指標，而不同部門、崗位間的職責差異及企業(yè)績效管理成本效益分析使得不可能對所有的崗位設置不同的考核指標。于是很多企業(yè)就采用無差異化的考核指標，所有的崗位采用一樣的考核指標，沒有針對性的考核指標很難有針對性的績效考核，考核結(jié)果也就流于形式，不被采納使用。

（四）績效溝通反饋機制缺失?？冃Х答佔鳛榭冃Ч芾淼淖詈笠粋€環(huán)節(jié)，是整個績效管理的最終目的。許多企業(yè)績效管理活動失敗是因為績效溝通反饋環(huán)節(jié)出了問題，離開了溝通反饋，企業(yè)的績效管理流于形式。通過績效溝通反饋，可以讓企業(yè)員工了解自己應該做什么、在哪些方面有不足、如何來改進等，從而達到績效改進的目的。但是，從我國房地產(chǎn)企業(yè)的績效溝通反饋來看，由于績效計劃的制定缺少員工的參與，其結(jié)果很難在實際生產(chǎn)和經(jīng)營中產(chǎn)生作用。從一定程度上看，考核結(jié)果僅作為發(fā)放獎金和福利的依據(jù)，導致部分員工認為自己受到了不公平的待遇，就會在以后的工作中產(chǎn)生消極抵觸情緒，這就違背了績效管理的目的。

三、解決績效管理問題采取的對策

（一）導入績效管理理念，全員參與績效考核。大多企業(yè)在實施績效管理的過程中都是人力資源部在忙，員工幾乎沒有參與到考核過程中。實際上，員工在績效管理中從績效計劃的制定到實施、評估及反饋都離不開員工的參與?？冃Ч芾碜钪匾挠绊懸蛩夭辉谟诳己吮旧淼闹笜嗽O計和方法、工具，而是員工對考核本身的認同感、過程的溝通、員工的參與以及對個人的發(fā)展影響。所以，導入績效管理理念，績效管理之前對員工進行充分的理念宣貫培訓，讓員工了解績效管理的目的不是懲罰，而是為了提高個人的能力和企業(yè)的整體績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。同時，讓員工明白，績效管理并非是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的過程。在制定績效計劃與目標時上下級在共同溝通的基礎上，達成對工作任務的一致認識；在績效管理過程中，管理者與員工的持續(xù)溝通保證任務的完成；在績效反饋時，進行溝通反饋，尋找問題所在，探討解決問題的方法，讓績效管理真正體現(xiàn)激勵員工、提高績效的目的。

（二）科學設置考核指標。一般績效考核指標的設計可從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個考核維度進行分解細化，現(xiàn)從定量指標和定性指標兩方面對三個考核維度進行有針對性的指標設計。

1、定量指標：工作業(yè)績考核指標相對來說是比較容易量化的指標，對于指標數(shù)據(jù)的獲取要根據(jù)企業(yè)的實際情況來設計，充分考慮數(shù)據(jù)的獲取成本和效益的平衡。對于員工工作業(yè)績的考核可采用考核目標分解的方法進行，找出公司戰(zhàn)略目標的關鍵驅(qū)動因素，并制定公司的年度工作目標，再把公司的年度目標分解提煉出各部門的關鍵業(yè)績指標，最后由各部門領導與崗位員工溝通商定實現(xiàn)目標的關鍵業(yè)績指標進行考核。

2、定性指標：工作能力和工作態(tài)度相對于工作業(yè)績而言，具有一定的抽象性和內(nèi)在性，難以直接的量化衡量，但是員工的工作能力和態(tài)度卻是影響員工工作績效的關鍵因素。衡量員工工作能力和工作態(tài)度，可采用KCI（關鍵能力指標）和BMF（行為化多源反饋評價）的方法進行評價。通過對工作能力和工作態(tài)度指標進行分解，找到衡量某種能力或態(tài)度的關鍵行為事件，客觀評價員工能力、態(tài)度，幫助上級發(fā)現(xiàn)員工在行為模式上的優(yōu)勢和不足，并為后續(xù)的績效改進提供依據(jù)。

（三）實行有差異化的考核指標設置。對工作業(yè)績的指標設置可以在與員工充分溝通的基礎上通過目標責任任務的分解實現(xiàn)差異化。對工作能力和工作態(tài)度指標的設置，一方面根據(jù)企業(yè)不同的管理層級設置不同的管理層次，如高級管理者、中級管理者、業(yè)務主管、一般員工，針對不同層級的員工管理要求設置不同考核指標；另一方面根據(jù)不同的工作性質(zhì)，設置不同的專業(yè)序列，如設計序列、工程序列、業(yè)務序列、行政序列，相同的序列設置相同的考核指標，不同的序列設置差異化的考核指標，這樣可以在有限的人力、物力、財力基礎上實現(xiàn)考核指標的差異化。

（四）做好績效面談與反饋，加強績效考核結(jié)果的運用。在與員工進行績效面談和反饋中，一方面上級在幫助員工改進績效的過程中，關注員工在達成績效的過程中在知識、技能方面的不足和行為方式的規(guī)范度；另一方面通過績效溝通反饋，根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展目標和愿望，為員工制定出績效改進和能力發(fā)展目標及行動步驟，提高員工工作主動性和有效性，實現(xiàn)組織和員工的績效雙贏。

同時，應加強績效考核結(jié)果的運用。將考核結(jié)果運用于培訓與開發(fā)，引用能力素質(zhì)模型為培訓需求分析、培訓內(nèi)容及形式的設計提供依據(jù)，確保把培訓的重點放在影響工作績效的技能、知識和人格特質(zhì)等方面；將考核結(jié)果運用于薪酬激勵，作為對企業(yè)做出貢獻的員工的回報，高績效員工應當獲得更多的職位提升、加薪和相應的獎勵，以達到強化符合公司所倡導和期望的企業(yè)價值觀、行為規(guī)范、業(yè)績目標等行為。

四、結(jié)束語

績效管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)長遠穩(wěn)定發(fā)展的重要管理手段。在房地產(chǎn)市場競爭激烈的今天，是否有一套完善、科學的績效管理體系，關系到企業(yè)能不能夠高效運作，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，從而在嚴峻的市場競爭中立于不敗之地。房地產(chǎn)企業(yè)在制定績效考核體系時，必須結(jié)合企業(yè)自身的規(guī)模及發(fā)展狀況，尋求適合自身的績效考核體系。建立全民參與的績效管理體系，讓績效考核指標的設計量化和公平，做好績效考核結(jié)果的運用，只要人力資源部真正做好公司的戰(zhàn)略合作者、變革領導者和實踐指導者的角色，實質(zhì)性地提高績效管理效果，就會將績效管理中存在的問題一一解決。

主要參考文獻：

[1]寇欣.我國房地產(chǎn)公司員工績效考核體系研究.中小企業(yè)管理與科技，2011.13.

[2]詹啟宇.讓績效考核實現(xiàn)量化與公平.人力資源，2009.5（下）.

篇10

關鍵詞：公路部門 人力資源 績效管理 考核手段

公路運輸在我國社會經(jīng)濟中扮演著非常重要的角色，是基礎設施投資的重要內(nèi)容。隨著時代的發(fā)展，人力資源績效管理在公路部門中起到的作用越來越重要，其效果與質(zhì)量直接影響到公路運輸?shù)乃?。因此，研究公路部門人力資源績效管理的實施具有非常重要的現(xiàn)實意義。

一、公路部門人力資源績效管理的誤區(qū)

（一）將績效管理等同于績效考核

將績效管理等同于績效考核是公路部門人力資源績效管理出現(xiàn)的誤區(qū)之一?？冃Ч芾?、績效考核兩個概念之間有著非常緊密的聯(lián)系，但兩者并不相同?？冃Ч芾硎窃诳冃Э己斯铝⑿?、片面性的基礎上提出的，其將一種孤立的、片面的方法拓展成了一個系統(tǒng)化的管理模式。而績效考核則注重考核過程的執(zhí)行情況以及考核結(jié)果，經(jīng)常是單方向的命令式的考核?？冃Э己说某晒εc否不僅與考核過程有關，還與績效管理過程密不可分?，F(xiàn)代化的績效管理重視績效考核結(jié)果的反饋和上下級之間的持續(xù)交流溝通。所以，績效管理和績效考核兩者并不完全等同。

（二）單純將績效管理當成人力資源部門的工作

在提到人力資源績效管理時，一部分公路部門管理者僅僅是將績效管理看作是人力資源部門的工作，跟自己工作沒有太大關系。因此，人力資源部門在進行績效管理時，經(jīng)常會遇到各種問題，阻礙較多。其他部門的工作人員對人力資源績效管理認識不足，往往會認為績效管理是多余的。實際上，人力資源績效管理更多的是各職能部門主管領導的工作，部門領導需要對下屬員工的績效進行考核、管理，從而確保整個工程項目的績效。

（三）欠缺溝通和反饋機制

公路部門人力資源績效管理另一個誤區(qū)就是欠缺溝通和反饋機制。一些公路部門僅僅在績效評分環(huán)節(jié)重視員工參與程度，但在其他環(huán)節(jié)則忽視員工參與程度，導致績效考核過程不夠透明，員工也不知道績效考核指標是如何規(guī)定的，績效考核是如何開展的，更不知道績效成績是如何計算出來的，也就無法就此反饋與交流溝通。

二、公路部門人力資源績效管理的實施

（一）確定主要績效目標

在公路部門中實施人力資源績效管理，首先要確定主要績效目標，主要績效目標確定了員工工作的方向和期待發(fā)生的結(jié)果。部門績效考核要清晰具體地表明部門員工要完成的能夠量化的、可驗證或者可觀測到的工作成果，目標的設置既要符合實際情況又要具有一定的挑戰(zhàn)性；要能夠衡量、詳細具體、可實現(xiàn)、可追蹤等五個特點。要注意績效目標數(shù)量不能太多，一般控制在3到5個之間，過多的目標將會使員工感到忙不過來，進而打擊到工作積極性。合理有效的績效目標方才能使員工記住工作目標，從而更主動、融入到實際工作中。

（二）制定績效評估流程

在確定好主要的績效目標后，制定合適的績效評估流程。公路部門可以采用公開問答來發(fā)動員工和管理人員參與部門績效管理，針對員工和管理者進行系統(tǒng)化的培訓，使每個人都清楚在項目中各自的績效目標、崗位職責，明確反饋途徑以及績效評估的方式與流程等。此外，還可以采用統(tǒng)一課堂培訓讓員工和管理人員學會如何高效、科學的進行評估提供與反饋，從而達到良好的培訓效果。

（三）選擇績效考核手段

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，績效考核手段、考核工具也越來越多。公路部門管理人員要根據(jù)部門人力資源績效管理情況，選擇最合適的考核手段。片面地追求量化指標、量化程序，很容易使績效管理偏離主要績效目標，阻礙部門人力資源管理發(fā)展。例如，銷售人員的銷售指標很容易量化，完成就是完成，沒完成就是沒完成；而技術研發(fā)部門工作則充滿了不確定性和未知性，不容易進行量化，為此可結(jié)合實際情況進行績效考核。

（四）完善績效考核反饋

績效考核反饋要對績效考核過程中的各種資料進行記錄，總結(jié)歸納各方面的意見，管理人員要與員工進行交流溝通，使員工了解績效考核反饋信息，從而有針對性地解決問題，提高下一輪的績效成績。公路部門的管理者不僅要對績效成績低或者成績優(yōu)秀的員工提供績效反饋，還要對績效考核合格的員工完成的工作任務和貢獻定期進行反饋，要注意向員工提供具有建設性的反饋意見，且要根據(jù)反饋意見，分析自身工作情況從而更加清楚地了解崗位職責。

三、結(jié)束語

總而言之，目前公路部門人力資源績效管理存在一定的問題，如將績效管理等同于績效考核、單純將績效管理當成人力資源部門的工作以及欠缺溝通和反饋機制等，因此管理人員在進行績效管理時要確定主要績效目標、制定績效評估流程、選擇績效考核手段并且注意完善績效考核反饋，以促進公路部門的進一步發(fā)展。

參考文獻：

[1]廖建華.公路系統(tǒng)人力資源績效管理初探[N].龍巖學院學報，2012（1）