導(dǎo)語：如何才能寫好一篇采購管理總結(jié)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、醫(yī)院高度重視，行動迅速有力

活動開始后，院領(lǐng)導(dǎo)高度重視，多次召開會議，由財務(wù)科牽頭協(xié)調(diào)各項目采購管理部門開展單位采購項目自查自糾活動，并制定了《經(jīng)濟(jì)管理年活動實施方案》，組織動員部署全院推進(jìn)經(jīng)濟(jì)管理年活動，從思想認(rèn)識、組織管理、制度建設(shè)和執(zhí)行、內(nèi)部控制、管理程序、發(fā)現(xiàn)問題、問題整改、監(jiān)督檢查、長效管理機(jī)制等方面制訂具體工作內(nèi)容，全面落實經(jīng)濟(jì)管理年活動。

二、明確職責(zé)、建立內(nèi)控制度

將政府采購管理作為內(nèi)部控制管理的重要內(nèi)容，實現(xiàn)“分事行權(quán)、分崗設(shè)權(quán)、分級授權(quán)”目標(biāo)，嚴(yán)格界定崗位職責(zé)，合理確定崗位職責(zé)，設(shè)定不相容崗位分離，建立崗位間的制衡機(jī)制，有效抵御政府采購風(fēng)險。并組織醫(yī)院涉及政府采購工作的人員進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)化政府采購的法律觀念，進(jìn)一步加大監(jiān)管力度。

三、加強(qiáng)采購監(jiān)督和管理，促進(jìn)廉政建設(shè)

嚴(yán)格要求各采購部門按照政府采購的規(guī)定，依據(jù)不同情況分別選擇采購方式。建立公開透明的采購運(yùn)行機(jī)制，在政府采購法律框架下，結(jié)合醫(yī)院工作實際，以建立健全采購制度為重點，加強(qiáng)采購監(jiān)督和管理，醫(yī)院財務(wù)、紀(jì)檢監(jiān)察部門按照各自職責(zé)參與采購活動的監(jiān)督，層層把關(guān)，合力形成事先、事中、事后全過程監(jiān)督機(jī)制，從源頭上防止違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生，建立公開、公平、公正的采購機(jī)制，維護(hù)醫(yī)院資金使用效益和安全，促進(jìn)醫(yī)院廉政建設(shè)。

四、項目自查情況

截止2020年12月底我院自查2018-2020年單位采購項目44項，其中醫(yī)學(xué)工程部采購項目19項（疫情期間緊急采購項目5項），后勤保障部采購項目18項，信息科采購項目7項，經(jīng)過排查均無發(fā)現(xiàn)問題。

篇2

近年來，在上級公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的直接指導(dǎo)下，我廠堅持將采購管理工作作為全廠的重點工作，不斷強(qiáng)化底線思維、牢固樹立紅線意識，嚴(yán)格按照上級公司采購管理規(guī)定和工廠管理委員會決議要求，全面規(guī)范有序開展采購管理相關(guān)工作，對工廠采購事項全過程進(jìn)行細(xì)化控制，對項目實施流程實行有效監(jiān)管，確保了采購管理工作規(guī)范權(quán)力運(yùn)行，有效保障了工廠采購需求?，F(xiàn)將我廠2019年采購管理工作完成情況和2020年工作思路總結(jié)如下：

一、2019年采購管理工作完成情況

一是加強(qiáng)基礎(chǔ)培訓(xùn)。2019年9月，工廠安排采購辦和審計監(jiān)督人員參加外部招標(biāo)采購培訓(xùn)中心舉辦的“最新招標(biāo)采購政策解析、招標(biāo)采購全運(yùn)作流程實務(wù)、招投標(biāo)質(zhì)疑、投訴的受理及解決”專題培訓(xùn)，組織開展了經(jīng)濟(jì)事項法律知識專題培訓(xùn)，進(jìn)一步提升了采購工作相關(guān)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，有效達(dá)到了“規(guī)范采購行為、降低法律風(fēng)險、強(qiáng)化監(jiān)督責(zé)任”的目的。

二是注重過程管控。工廠2019年共簽訂合同***份，涉及金額****余萬元，均嚴(yán)格按照流程，通過層層討論和審核，確保了采購方式的科學(xué)性和規(guī)范性，杜絕了規(guī)避性招標(biāo)和選擇性執(zhí)行的現(xiàn)象。

三是優(yōu)化制度落實。2019年工廠根據(jù)上級公司標(biāo)準(zhǔn)文件，及時組織修訂完善了工廠采購管理實施細(xì)則等多項采購管理方面的制度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步細(xì)化了采購工作程序及要求，使采購管理有章可循、流程有據(jù)可依、成效有文可查，確保了全廠采購工作順利開展。

四是提升執(zhí)行能力。執(zhí)行力是凝聚力、戰(zhàn)斗力、生產(chǎn)力，工廠2019年重點做了正確理解、突出重點、突破障礙、提升方式幾個方面的工作。如：維護(hù)完善工廠采購工作群和管理委員會工作群、定期征集采購部門經(jīng)辦人員意見或建議、對各部門采購事項實施過程進(jìn)行全程跟蹤審查等，切實提升了采購工作人員執(zhí)行能力。

五是嚴(yán)格規(guī)范建設(shè)。工廠采購管理工作堅持以規(guī)范建設(shè)為根本，加強(qiáng)“三項工作”建設(shè)。通過規(guī)范的管理委員會會議通知單、會議表決單、會議表決結(jié)果統(tǒng)計表、會議記錄本、會議紀(jì)要等，確保各委員在工廠采購事項議題表決時獨立負(fù)責(zé)，一項一決，一人一票，留有痕跡，形成閉環(huán)，便于追溯。2019年共召開工廠管理委員會會議8次，審議經(jīng)濟(jì)事項81項，均實現(xiàn)了民主決策、透明操作。

六是加強(qiáng)“兩庫”管理。嚴(yán)格招標(biāo)機(jī)構(gòu)規(guī)范管理，每半年組織召開一次招標(biāo)工作總結(jié)會，對招標(biāo)工作提出要求，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律。在工廠2019年招標(biāo)機(jī)構(gòu)服務(wù)項目招標(biāo)工作中，采購辦認(rèn)真核查投標(biāo)單位資格條件，主動利用平臺工具對投標(biāo)單位進(jìn)行違規(guī)行為及關(guān)聯(lián)關(guān)系查驗，共審查出*****投訴處理1家,*****行政處罰1家，開評標(biāo)地址重復(fù)2家，有效預(yù)防了不合格招標(biāo)機(jī)構(gòu)入庫和“圍標(biāo)、串標(biāo)”行為。同時加大對評標(biāo)成員庫的管理，做好抽取及到場統(tǒng)計工作，2019年抽取評審員均按要求到場評審，無拒絕推諉現(xiàn)象發(fā)生。

二、2020年工作思路

2020年，工廠將“采購管理要全面落實‘應(yīng)招盡招’、‘真招實招’工作要求，認(rèn)真組織審核，對采購事項實施過程進(jìn)行全程跟蹤，確保項目有序推進(jìn)。同時要進(jìn)一步加強(qiáng)對招標(biāo)機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商的管理、監(jiān)督與考核?！绷袨橹攸c工作，決心繼續(xù)緊緊按照上級公司要求，嚴(yán)守規(guī)范管理 “生命線”，深入推進(jìn)工廠運(yùn)行規(guī)范有序，積極營造工廠采購管理工作嚴(yán)格規(guī)范、持續(xù)穩(wěn)定、健康發(fā)展的濃厚氛圍。

(一)守制度，明職責(zé)，嚴(yán)格采購項目實施過程監(jiān)督。按照行業(yè)和公司采購管理制度和工廠管理委員會議事規(guī)則要求，著力推進(jìn)招標(biāo)采購管理過程監(jiān)督，確保采購實施規(guī)范運(yùn)行。一是嚴(yán)格審核采購文件，特別是采購資格的設(shè)定、采購最高限價的編制、評分標(biāo)準(zhǔn)的制定等重點內(nèi)容是否符合法律法規(guī)和制度規(guī)定，審核部門提出各自意見或建議，不斷修改完善采購文件，通過各專業(yè)線的審核把關(guān)，使采購文件質(zhì)量得到有效保證。二是加強(qiáng)日常工作流程管理，嚴(yán)格按照法律法規(guī)、公司制度嚴(yán)格執(zhí)行，有效維護(hù)工廠采購“公平、公正、公開”的形象。三是做好管理委員會會議籌備工作，切實提高會議效率。四是切實學(xué)懂弄通國家法律和行業(yè)、公司制度，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，及時更新工廠標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則。目前，按照國家和行業(yè)規(guī)范要求，各種審計檢查接踵而至，公司標(biāo)準(zhǔn)制度也隨時在變化，所以要求工廠采購管理部門隨時關(guān)注，認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會，及時修訂工廠的制度，以指導(dǎo)工廠各部門規(guī)范高效完成項目實施。

（二）公開公平公正，全面落實“應(yīng)招盡招”“真招實招”招標(biāo)工作。按照公司要求，對工廠采購事項嚴(yán)格審核，能采用公開招標(biāo)采購方式的一定采用公開招標(biāo)，對采用非公開招標(biāo)的項目嚴(yán)格把關(guān)，對理由不充分或非必須采用非公開招標(biāo)采購方式的，一律采用公開招標(biāo)采購，力爭采購管理工作再上新臺階。要求采購管理部門善于思考，靈活運(yùn)用，統(tǒng)籌方法，同時大膽管理，要敢管、真管，在規(guī)范上絕不能當(dāng)“老好人”，要在“應(yīng)招盡招”“真招實招”上下功夫；對各部門采購事項不能全放，以免因經(jīng)辦人員業(yè)務(wù)水平參差不齊出現(xiàn)不規(guī)范現(xiàn)象；也不能全管，使經(jīng)辦人員形成依賴而不能認(rèn)真細(xì)心完成。

（三）加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高專業(yè)水平。針對工廠采購管理人員專業(yè)知識不夠豐富，工廠項目經(jīng)辦人員普遍存在采購文件編制水平較低，委托招標(biāo)時招標(biāo)機(jī)構(gòu)編制招標(biāo)文件水平參差不齊等突出問題，工廠下步將采取“走出去”“請進(jìn)來”的方式，積極參加外部采購管理知識實務(wù)培訓(xùn)或協(xié)調(diào)公司、法律顧問服務(wù)單位到廠進(jìn)行培訓(xùn)，讓經(jīng)辦人員切實熟悉操作流程，重點提高編制招標(biāo)文件能力。

（四）強(qiáng)調(diào)規(guī)范與效率，提升服務(wù)質(zhì)量，保障和諧運(yùn)行。

為保證工廠采購工作運(yùn)行的順暢，采購管理工作必須做到規(guī)范與效率并重，監(jiān)督與服務(wù)同行，因此在日常管理工作中，要求部門必須以保障生產(chǎn)運(yùn)行為重心，努力為“做實做強(qiáng)車間，提升設(shè)備效率”履行好服務(wù)職能。一是在工作流程的運(yùn)轉(zhuǎn)中，要求項目采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的審核必須當(dāng)日事當(dāng)日畢，不得無故拖延。二是做好溝通釋疑工作，與業(yè)務(wù)部門保持緊密聯(lián)系，對采購工作流程、持續(xù)整改事項進(jìn)行充分交流，征得業(yè)務(wù)部門對規(guī)范運(yùn)行的理解和支持。三是對經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題，在指出不規(guī)范的同時，要提出如何才能規(guī)范，讓業(yè)務(wù)部門正確操作、少走彎路。四是在履行招標(biāo)職能過程中，積極與招標(biāo)部門溝通，并主動協(xié)調(diào)招標(biāo)機(jī)構(gòu)加快項目采購的進(jìn)度，保證生產(chǎn)運(yùn)行的有序有效。

（五）任務(wù)分解到位，責(zé)任落實到人。工廠采購辦迅速行動起來，積極認(rèn)領(lǐng)任務(wù)分解，制訂出2019年工作計劃：一是督促檢查各采購項目實施前有無項目論證。二是對采購部門申報的采購計劃、采購方式及實施過程實行“三關(guān)三審”，認(rèn)真檢查書面審核或系統(tǒng)流程痕跡資料。三是督促指導(dǎo)各采購部門提高招標(biāo)文件編制水平，組織控制招標(biāo)文件會審環(huán)節(jié)，做到效率與規(guī)范并存，堅決杜絕招標(biāo)文件中出現(xiàn)不合理、有傾向、有排他等條款。四是配合完成采購事項關(guān)鍵環(huán)節(jié)“辦事公開民主管理”平臺公開工作。五是建立和優(yōu)化業(yè)主代表和評審員庫抽取系統(tǒng)，在監(jiān)督工作小組監(jiān)督下以透明、公平、回避的原則進(jìn)行抽取，簡化抽取流程，提高工作效率。六是組織開展評審員培訓(xùn)，不定時對工廠項目評審現(xiàn)場進(jìn)行抽查，檢驗培訓(xùn)成果。七是完善管理委員會議事規(guī)則，對管理委員會成員履責(zé)進(jìn)行評價，適時調(diào)整組成成員。八是組織督促各采購部門開展非公開招標(biāo)項目清理，對公開招標(biāo)比例達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行綜合評價。九是定期組織召開招標(biāo)機(jī)構(gòu)規(guī)范會；組織采購辦、審計等部門人員不定時到招標(biāo)機(jī)構(gòu)開、評標(biāo)現(xiàn)場進(jìn)行抽查，并進(jìn)行動態(tài)管理和考評；在制度考核之外，創(chuàng)新使用積分制對招標(biāo)機(jī)構(gòu)日常工作進(jìn)行考核及約束。十是匯總?cè)珡S已入庫供應(yīng)商名單，督促各經(jīng)辦部門對供應(yīng)商實行分類管理、使用、考核、評價工作，對長期惡意圍標(biāo)串標(biāo)、惡意投訴的不良供應(yīng)商建立“黑名單”，在一定期限內(nèi)限制其參與工廠任何招標(biāo)活動。

三、思考與建議

目前，工廠采購工作隊伍還存在著創(chuàng)新意識不強(qiáng)，勤學(xué)肯鉆態(tài)度不端，綜合能力偏弱，業(yè)務(wù)水平偏低的現(xiàn)象。面對這些不足，工廠將以意識超前的思想力、不斷超越的創(chuàng)新力、百折不撓的意志力和不折不扣的執(zhí)行力，想盡一切辦法補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項、提能力，奮力實現(xiàn)工廠采購管理工作高質(zhì)量規(guī)范發(fā)展。針對工作中遇到的實際問題，做出以下幾點思考。

1、目前，公司公開招標(biāo)比例不斷上升，“應(yīng)招盡招”的問題得到了很好的解決，但招標(biāo)環(huán)節(jié)仍容易出現(xiàn)虛假招標(biāo)、圍標(biāo)串標(biāo)等違法違規(guī)現(xiàn)象，如何落實“真招實招”值得我們深入思考。

篇3

關(guān)鍵詞：非財務(wù)利益相關(guān)者； 資本結(jié)構(gòu)； 綜述

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1001-6260（2008）01-0141-06

現(xiàn)代資本結(jié)構(gòu)理論的研究開始于Modigliani和Miller在1958年發(fā)表的論文《資本成本、公司財務(wù)和投資理論》，其在完全市場的假設(shè)下，提出了公司價值與資本結(jié)構(gòu)無關(guān)的定理，即MM定理。之后，許多財務(wù)經(jīng)濟(jì)學(xué)者不斷放松MM定理的嚴(yán)格假定，來尋找公司價值與資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，從而出現(xiàn)了不同的資本結(jié)構(gòu)理論，如權(quán)衡理論、理論、融資次序理論、控制權(quán)理論和基于產(chǎn)業(yè)組織理論的產(chǎn)品市場理論等。一直以來，財務(wù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的研究著眼點都在單個企業(yè)內(nèi)部①，卻割裂了企業(yè)利益內(nèi)部索取權(quán)和外部索取權(quán)的聯(lián)系，結(jié)果是都沒有對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)選擇做出令人滿意的解釋。最近有學(xué)者開始把企業(yè)內(nèi)部和外部的現(xiàn)實結(jié)合起來進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)理論的研究，即探討與企業(yè)經(jīng)營有密切聯(lián)系的一些非財務(wù)利益相關(guān)者和企業(yè)資本結(jié)構(gòu)決策的關(guān)系，由此開創(chuàng)了一個新的研究領(lǐng)域。

一、關(guān)于非財務(wù)利益相關(guān)者的基本理論

企業(yè)的經(jīng)營以產(chǎn)品為核心，圍繞著產(chǎn)品這個中心產(chǎn)生了相關(guān)的產(chǎn)品要素，如產(chǎn)品原材料的供應(yīng)商、產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者（雇員）、產(chǎn)品的最終需求者（顧客）。Donaldson 和Preston(1995)指出：公司的利益相關(guān)者理論認(rèn)為所有對公司有合法利益要求權(quán)的個人或群體都應(yīng)該平等地獲得其應(yīng)得的利益。

公司的利益相關(guān)者根據(jù)其與公司財務(wù)利益的關(guān)系大致可分為兩類：財務(wù)利益相關(guān)者(financial stakeholders)和非財務(wù)利益相關(guān)者(nonfinancial stakeholders)。與管理者、股東、債權(quán)人相比，非財務(wù)利益相關(guān)者②（顧客、供應(yīng)商、員工）在公司內(nèi)并沒有直接的貨幣利益，同時對公司的財務(wù)決策亦沒有直接的決策權(quán)和投票權(quán)。實際上，公司的財務(wù)決策會影響非財務(wù)利益相關(guān)者對企業(yè)的要求權(quán)，如顧客對公司售后服務(wù)的持續(xù)性要求，員工對流動性的要求；反之，非財務(wù)利益相關(guān)者具有的市場談判力量和對公司破產(chǎn)的預(yù)期會對公司的產(chǎn)品價格和產(chǎn)量產(chǎn)生影響。因此，公司在做資本結(jié)構(gòu)決策時，會把非財務(wù)利益相關(guān)者的權(quán)益納入其目標(biāo)函數(shù)，在公司資本結(jié)構(gòu)選擇和非財務(wù)利益相關(guān)者之間就存在著隱含的制約關(guān)系，主要體現(xiàn)為以下兩種情形。(1)作為企業(yè)的非財務(wù)利益相關(guān)者，其對企業(yè)的破產(chǎn)可能性和破產(chǎn)成本大小的預(yù)期，直接影響其與企業(yè)的隱含契約關(guān)系。如果預(yù)期企業(yè)破產(chǎn)的可能性和成本很大(注:Warner（1977）認(rèn)為企業(yè)的直接破產(chǎn)成本只占到企業(yè)價值的大約3％，是很小的。但Titman（1984）認(rèn)為這種計算沒有考慮企業(yè)隱性利益相關(guān)者的成本，如果加上隱性利益相關(guān)者的損失，則企業(yè)的破產(chǎn)成本會非常大。)，則非財務(wù)利益相關(guān)者會重新考慮與企業(yè)的隱含契約關(guān)系。(2)企業(yè)的預(yù)期破產(chǎn)可能性和破產(chǎn)成本的大小主要取決于企業(yè)所作的專用性投資。企業(yè)的專用性投資向非財務(wù)利益相關(guān)者戰(zhàn)略性地傳遞了企業(yè)準(zhǔn)備履行隱性契約的資本承諾。專用性投資對企業(yè)提出了融資要求，由于隱性契約所產(chǎn)生的隱性負(fù)債會導(dǎo)致未來現(xiàn)金流出，為了保證企業(yè)未來的履約能力，企業(yè)專用性投資應(yīng)在權(quán)益和債務(wù)之間進(jìn)行權(quán)衡，即進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)決策。

二、顧客和供應(yīng)商與公司資本結(jié)構(gòu)決策

（一）低債務(wù)水平有利于公司價值增加

在這方面做出重要開創(chuàng)性貢獻(xiàn)的是Titman(1984)的論文。該文假設(shè)公司股東會盡量避免清算的發(fā)生，但公司的債權(quán)人只要公司清算價值小于其債權(quán)就會選擇清算，公司股東為了向非財務(wù)利益相關(guān)者顯示其最優(yōu)的破產(chǎn)策略，應(yīng)該考慮破產(chǎn)給非財務(wù)利益相關(guān)者造成的隱性成本，因此會根據(jù)下式進(jìn)行最優(yōu)清算策略：

其中,θi代表公司所處狀態(tài)，δ（θi）K是在狀態(tài)θi下公司的清算價值，K是公司的投資資本，δ（θi）是在狀態(tài)θi下公司資本的清算價值系數(shù)，C（θi）是在狀態(tài)θi非財務(wù)利益相關(guān)者所承擔(dān)的隱含成本，用不清算產(chǎn)品的價格減去清算產(chǎn)品價格得到，D代表公司的債務(wù)。由此Titman得到定理：公司股東只有在清算的價值減去強(qiáng)加給非財務(wù)利益相關(guān)者的成本后不大于債務(wù)時，公司才會清算。公司股東為了避免公司破產(chǎn)清算就需要盡量減少非財務(wù)利益相關(guān)者的破產(chǎn)成本C，因此公司可以把低債務(wù)水平作為一個承諾機(jī)制來減輕非財務(wù)利益相關(guān)者的破產(chǎn)預(yù)期，這樣公司股東就可以通過資本結(jié)構(gòu)調(diào)整來增加公司的價值。Cornell 和 Shapiro(1987)認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該降低債務(wù)水平以保證在未來有足夠的現(xiàn)金流對非財務(wù)利益相關(guān)者的隱含契約進(jìn)行支付，以降低非財務(wù)利益相關(guān)者的破產(chǎn)預(yù)期。

Maksimovic 和Titman(1991)放松了Titman(1984)的資產(chǎn)專用性的假定，轉(zhuǎn)而關(guān)注公司產(chǎn)品質(zhì)量方面，得到了同樣的結(jié)論。他們考察了債務(wù)影響公司提供高質(zhì)量產(chǎn)品的信譽(yù)，非財務(wù)利益相關(guān)者會評價這種維持高質(zhì)量產(chǎn)品的信譽(yù)的可信性。他們認(rèn)為債務(wù)會使公司有激勵降低產(chǎn)品質(zhì)量，原因是產(chǎn)品質(zhì)量的降低相當(dāng)于向顧客強(qiáng)制貸款，短期內(nèi)可以提高利潤。但此“貸款”的支付是以未來收入減少為代價的，因為顧客會對產(chǎn)品重新定價。因此，他們同樣認(rèn)為企業(yè)為了維持其產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)該保持低的債務(wù)比率。

上述文獻(xiàn)探討了產(chǎn)品自身的特性與顧客和供應(yīng)商面臨的潛在損失之間的關(guān)系，但卻沒有涉及公司由于債務(wù)增加而提高產(chǎn)量和價格下降對供應(yīng)商和顧客所產(chǎn)生的溢出效應(yīng)，即沒有考慮到顧客和供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中度和市場結(jié)構(gòu)對公司資本結(jié)構(gòu)決策的影響。債務(wù)使公司增加產(chǎn)品的生產(chǎn)，由于對原料的需求而使供應(yīng)商得益，產(chǎn)量增加、價格下降同樣使客戶受益。因此公司在做資本結(jié)構(gòu)決策時應(yīng)該考慮到債務(wù)的溢出效應(yīng)。

（二）高債務(wù)水平有利于公司價值增加

Subramaniam(1998)持相反觀點，其從客戶公司和供應(yīng)商的市場結(jié)構(gòu)入手進(jìn)行分析。假設(shè)公司是壟斷產(chǎn)品的生產(chǎn)者，而其供應(yīng)商市場是完全競爭的，在股東價值最大化的假設(shè)下，由于股東的有限責(zé)任效應(yīng)，公司會產(chǎn)生機(jī)會主義過度投資傾向，即：當(dāng)公司經(jīng)營狀態(tài)好的時候，由于過度投資，股東得到更大的回報；當(dāng)公司經(jīng)營狀態(tài)差的時候，由于有限責(zé)任效應(yīng)，股東的回報仍是非負(fù)的。由此，公司為了吸引更多的供應(yīng)商進(jìn)入市場，獲得低的投入價格，會通過增加債務(wù)以承諾生產(chǎn)超出均衡產(chǎn)量的產(chǎn)品。這樣企業(yè)通過增加債務(wù)，提高產(chǎn)量，顧客購買產(chǎn)品的價格亦會下降，從而得益；在供應(yīng)商市場上可以吸引更多的供應(yīng)商進(jìn)入，從而降低了投入品的價格，整個環(huán)節(jié)達(dá)到帕累托最優(yōu)。

Krishnaswami 和 Subramaniam(2000)假設(shè)公司在產(chǎn)品市場上不是壟斷的，而是兩家公司的古諾競爭，供應(yīng)商市場是完全競爭，建立了一個公司、競爭對手、供應(yīng)商三者關(guān)系模型，得到了與上文一致的結(jié)論。由于供應(yīng)商對企業(yè)的機(jī)會主義行為有預(yù)期，企業(yè)用增加債務(wù)來承諾生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，從而使供應(yīng)商市場有更多的企業(yè)進(jìn)入，降低了投入品的價格。但不同的一點是，如果在供應(yīng)商市場存在外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這樣公司和其競爭對手的投入成本都會下降，兩家公司的產(chǎn)量都會增加，而不是一般古諾模型中一家企業(yè)產(chǎn)量增加，另一家企業(yè)產(chǎn)量下降。但債務(wù)增加導(dǎo)致的破產(chǎn)成本卻是由通過增加債務(wù)做出承諾的公司承擔(dān)，而競爭對手可以無成本地降低投入品價格，從而生產(chǎn)的更多。提高債務(wù)的公司會合理地預(yù)期到這種情況，從而債務(wù)的增加量不會太大，最優(yōu)的債務(wù)水平不會出現(xiàn)，僅僅是次優(yōu)水平。

公司的生產(chǎn)活動不是孤立進(jìn)行的，公司在生產(chǎn)過程中，對產(chǎn)品的最終需求者顧客和原材料供應(yīng)商會產(chǎn)生溢出效益，因此公司增加債務(wù)提高產(chǎn)量不僅有利于自己公司價值增加，而且對相關(guān)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率的提高也是很有裨益的。缺陷是這部分文獻(xiàn)沒有考慮債務(wù)帶來的破產(chǎn)成本。

（三）相關(guān)的實證結(jié)果

上面的文獻(xiàn)基本都是在理論上對顧客、供應(yīng)商與資本結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行探討，在不同的前提假設(shè)下，得出的結(jié)論也存在著矛盾的現(xiàn)象。自1997年開始，美國公司才被要求公布其主要供應(yīng)商和客戶的數(shù)據(jù)，因此這方面的實證研究直到最近才有一些進(jìn)展。

Banerjee等(2006)在購買者與供應(yīng)者關(guān)系框架下，用大樣本驗證了兩個結(jié)論：（1）購買者公司為了從供應(yīng)商那里獲得重要的獨特的投入品，不得不保持低的債務(wù)比率。（2）供應(yīng)商公司如果只向少數(shù)幾家顧客公司銷售產(chǎn)品，為了使顧客公司做出重要的關(guān)系投資，降低其破產(chǎn)預(yù)期，會選較低的財務(wù)比率。Banerjee等（2006）運(yùn)用Compustat數(shù)據(jù)庫，用大樣本的方法實證了Titman(1984)的結(jié)論。

Kale 和Shahrur(2007)建立并得出如下的聯(lián)立方程結(jié)果：

Ⅰ：CustomerMarketLeverage=0.277-0.164SupplierR & D+γX+ε

Ⅱ：Supplier R & D=0.174-0.202CustomerMarketLeverage+ηY+μ

其中研發(fā)投入R&D代表專業(yè)化關(guān)系投資，CustomerMarketLeverage是客戶公司的債務(wù)比率，X和Y是控制變量組?？梢钥闯?，顧客公司的債務(wù)水平與供應(yīng)商公司的專業(yè)化關(guān)系投資之間呈現(xiàn)出負(fù)相關(guān)關(guān)系，說明顧客公司應(yīng)該降低債務(wù)水平來吸引供應(yīng)商公司進(jìn)行關(guān)系投資。Istaitieh 和 Rodriguez(2002、2003)同樣用聯(lián)立方程，選擇了西班牙的上市公司為樣本，用面板數(shù)據(jù)證明了當(dāng)公司的客戶市場具有很高的集中度時，公司會選擇較低的債務(wù)水平。

Brown等(2006)實證檢驗了LBO(Leveraged Buyout)公司的財務(wù)杠桿的迅速變化是否影響了公司與供應(yīng)商的談判地位。其使用橫截面數(shù)據(jù)證明了集中度較高的供應(yīng)商和對LBO公司的采購有特殊依賴的供應(yīng)商在公司LBO后經(jīng)營會有負(fù)的收益，而LBO公司因為其采購成本明顯下降，而明顯有正的超?；貓?。由此證明了LBO公司能夠增強(qiáng)其與供應(yīng)商的談判力量，即提高財務(wù)杠桿可以提高公司的討價還價的能力和增加公司的價值。Brown等部分證明了Subramaniam(1998)的觀點。

三、雇員和工會與公司資本結(jié)構(gòu)決策

工會是雇員利益的代表，需要和公司進(jìn)行談判以增加雇員的工資和福利，而公司的經(jīng)營以股東利益最大化為目標(biāo)，因此，公司股東與雇員之間存在著利益分配的矛盾。公司的財務(wù)決策會影響雙方的談判地位，從而決定了未來現(xiàn)金流量的分配和公司價值。但關(guān)于債務(wù)對公司談判地位的影響卻有不同看法。

（一）高債務(wù)水平有利于提高公司談判地位

一些學(xué)者認(rèn)為，在工會要求的工資水平和公司債務(wù)之間存在著負(fù)相關(guān)關(guān)系，即債務(wù)水平越高，雇員要求的工資就越低。其影響機(jī)制主要是公司股東和雇員對公司現(xiàn)金流量索取權(quán)的力量大小在不同的債務(wù)水平下是不同的，提高債務(wù)水平會增加公司的談判力量，而削弱雇員的談判力量，因此雇員會降低工資要求，從而降低了公司成本，導(dǎo)致公司價值的增加。Bronars和Deere(1991)認(rèn)為如果雇員可以形成工會，那么提高債務(wù)可以保護(hù)股東的財富。工會形成的集體談判力量會要求高工資，這樣用于股東分配的利潤下降，通過發(fā)行債務(wù)，由于需要支付利息，就降低了工會討價還價的目標(biāo)現(xiàn)金流量。最優(yōu)債務(wù)水平應(yīng)該處于因為限制工會要求權(quán)而導(dǎo)致的股東邊際預(yù)期收入等于邊際預(yù)期破產(chǎn)成本的均衡位置上，因此他們認(rèn)為最優(yōu)債務(wù)水平取決于三個因素：工會形成的概率、討價還價的過程、破產(chǎn)的可能性。

Perotti 和Spier(1993)認(rèn)為債務(wù)（其使用的是可轉(zhuǎn)換債券作為債務(wù)變量）導(dǎo)致的投資不足效應(yīng)可以作為一個對雇員和工會談判的威脅力量。他們建立了一個兩期動態(tài)模型，分析了股東與雇員的利益沖突，指明債務(wù)使股東投資不足的威脅變得可信，導(dǎo)致雇員在工資談判上妥協(xié)。在他們的模型中，第二期的投資必須滿足雇員的工資需求，這可以通過談判來進(jìn)行。他們證明：當(dāng)再談判不可能，同時債轉(zhuǎn)股也不可行時，公司僅僅在利潤非常高的時候才會投資；當(dāng)再談判可能，但債轉(zhuǎn)股不可行時，只有當(dāng)公司不能支付雇員工資需求時，談判才會重新開始；當(dāng)契約可以重新談判、債轉(zhuǎn)股可行時，如果股東和雇員再談判，那么可轉(zhuǎn)債在談判的時候就具有戰(zhàn)略價值，即迫使工會在工資要求上妥協(xié)。

Matsa(2006)認(rèn)為，當(dāng)工會已經(jīng)形成且擁有很大的談判力量時，公司可能會把增加債務(wù)看作是提高自己談判地位的戰(zhàn)略手段，從而長期堅持下來。他們用利潤的波動率來實證這種戰(zhàn)略效應(yīng)。當(dāng)雇員和管理者進(jìn)行談判，工會可能會對公司的多余現(xiàn)金流量進(jìn)行部分索取，工會的力量越大，這種索取成功的可能性就越大。公司利潤的潛在波動性越大，意味著公司必須要預(yù)留盈余為新項目進(jìn)行融資，在和工會談判時越是處于劣勢。因此這樣的公司更有激勵利用債務(wù)杠桿來提高自己的談判地位。他們進(jìn)一步指出，集體談判力量會導(dǎo)致公司提高債務(wù)水平，結(jié)果會使公司更易于出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂的危機(jī)，從而陷于破產(chǎn)，不利于公司價值的增加，即使是有效率的談判，也會產(chǎn)生帕累托非效率的結(jié)果。

（二）高債務(wù)水平使公司處于不利的談判地位

上述文獻(xiàn)只是簡單地考察了雇員形成工會后的工資要求，并沒有考慮到雇員本身的特點和公司資產(chǎn)的專用性，因此一些學(xué)者認(rèn)為當(dāng)雇員的人力資本具有專用性時，債務(wù)降低而不是提高公司的談判地位。Sarig(1998)使用了一個討價還價模型來論證專業(yè)化供給的人力資本的工資要求與公司財務(wù)杠桿的相互關(guān)系，認(rèn)為債務(wù)會降低公司的談判力量，而不是相反。其定理1指出，專業(yè)化投入的人力資本獲得的準(zhǔn)租金隨財務(wù)杠桿增加而增加，因為在存在專業(yè)化人力資本供給時，公司在談判的時候更容易受到破產(chǎn)的威脅，因此債務(wù)弱化了股東的談判地位；定理2表明，股東財富可能隨著杠桿的增加而減少，因為勞動力成本的下降既使股東受益又使債權(quán)人受益；定理3指出，公司的債務(wù)會隨著公司雇員的市場替代的增加而上升，因為當(dāng)市場上存在更多的雇員的替代人選時，雇員的談判力量就會減弱。Sarig同時證明工會化的雇員可以要求更高的工資，結(jié)果公司在工會有很高的談判力量時會采取較低的債務(wù)水平，這一點也與上述文獻(xiàn)不同。Istaitieh 和 Rodriguez(2002,2003)實證了公司的債務(wù)水平與雇員的談判力量呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。

Cavanaugh 和 Garen(1997)同時考慮了資產(chǎn)專用性、工會與公司債務(wù)的使用三者之間的關(guān)系，重點強(qiáng)調(diào)了資產(chǎn)專用性與工會的談判力量與公司資本結(jié)構(gòu)決策的相互作用。他們認(rèn)為，公司資產(chǎn)的專用性使公司融資時減少債務(wù)的使用，但如果工人可以形成工會，則會抵補(bǔ)一部分資產(chǎn)專用性對債務(wù)使用減少的影響。反之，工會的形成會導(dǎo)致公司增加債務(wù)的使用，但資產(chǎn)的非專用性會抵補(bǔ)這種增加效應(yīng)。

Berk等(2006)從股東與雇員風(fēng)險分擔(dān)的角度來解釋公司資本結(jié)構(gòu)的選擇，其方法有一定的創(chuàng)新性和借鑒意義。他們假定雇員一般是風(fēng)險規(guī)避型的，因此雇員的工資是固定的，在效益好時，工資上漲，但只有在公司面臨破產(chǎn)時才會下降；股東是風(fēng)險中性的，因此，如果沒有其他因素，則風(fēng)險中性的股東在考慮了由于人力資本造成的破產(chǎn)成本效應(yīng)后，應(yīng)該采用零負(fù)債政策，但如果考慮了債務(wù)的稅盾效應(yīng)，則公司存在最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)。他們得出結(jié)論：高杠桿的公司應(yīng)該支付高的工資給雇員；風(fēng)險越大的公司則應(yīng)該采用越低的杠桿比率。

四、結(jié)論與建議

從上述文獻(xiàn)可以看出，基于非財務(wù)利益相關(guān)者的資本結(jié)構(gòu)研究涉及到企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，是從投入到產(chǎn)出的綜合分析。公司在做資本結(jié)構(gòu)決策時，應(yīng)該考慮到非財務(wù)利益相關(guān)者的權(quán)益。債務(wù)水平可以作為一個承諾機(jī)制和談判力量向非財務(wù)利益相關(guān)者發(fā)送信號，以解決非財務(wù)利益相關(guān)者與公司之間的信息不對稱問題和問題。但公司債務(wù)水平和非財務(wù)利益相關(guān)者的關(guān)系仍沒有一個確定的結(jié)果，有的學(xué)者認(rèn)為降低債務(wù)水平有利于公司，有的學(xué)者認(rèn)為提高債務(wù)水平有利于公司。非財務(wù)利益相關(guān)者的資本結(jié)構(gòu)理論把企業(yè)內(nèi)部和外部的因素同時考慮進(jìn)來，使資本結(jié)構(gòu)理論的研究更具有了現(xiàn)實性。

在我國，目前還幾乎沒有基于非財務(wù)利益相關(guān)者的資本結(jié)構(gòu)理論研究，由于我國企業(yè)一般不公布其顧客和供應(yīng)商的資料和數(shù)據(jù)，實證研究更是處于空白狀態(tài)，因此這一領(lǐng)域的研究有著廣泛的發(fā)展空間。國外的理論成果皆對非財務(wù)利益相關(guān)者的特征和市場結(jié)構(gòu)做了前提假設(shè)，得出的結(jié)論亦有差異。在我國，企業(yè)的顧客、供應(yīng)商和雇員的特征與發(fā)達(dá)國家不完全相同，例如我國的工會基本由政府控制，政府具有為了社會穩(wěn)定而保護(hù)員工的責(zé)任，有些行業(yè)的供應(yīng)商市場的價格還存在著管制，因此在模型中加入政府這個變量會更加符合我國的實際情況。利用國外最新的理論，結(jié)合我國的實際情況來研究中國公司資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)水平，不僅具有理論價值，同時可以為優(yōu)化我國公司資本結(jié)構(gòu)提供科學(xué)的建議。

參考文獻(xiàn)：

BANEJEE S, DASGUPTA Y, KIM Y. 2006. Buyer-supplier relationships and the stakeholder theory of capital structure［R］. Working Paper from NBER.

BERK B J, STANTON J, ZECHNER J. 2006. Human capital, bankruptcy and capital structure［R］. Working Paper ,University of California, Berkeley, and NBER.

BRONARS S G, DEERE D R. 1991. The threat of unionization, the use of debt, and the preservation of shareholder wealth［J］. Quarterly Journal of Economics,106(1): 231-254.

BROWN D, FEE C E, THOMAS E S. 2006. Financial leverage and bargaining with suppliers: evidence from leveraged buyouts［R］. Working Paper from NBER.

CAVANAUGH J K, GAREN J. 1997. Assets specificity, unionization and the firm′s use of debt［J］. Managerial and Decisions Economics, 18: 255-269.

CORNELL B, SHAPIRO A C. 1987. Corporate stakeholders and corporation finance［J］. Financial Management,16(1):5-14.

DONALDSON T, PRESTON L. 1995. The stakeholder theory of the modern corporation: concepts,evidence and implications［J］. Academy of Management Review,20: 65-91.

ISTAITIEH A, RODRIGUEZ J M. 2002. Stakeholder theory, market structure, and firm′s capital structure: an empirical analysis［R］. Working Paper presented at Wolpertinger Meeting.European Association of University Teachers in Banking and Finance. Siena.

ISTAITIEH A, RODRIGUEZ J M. 2003. Financial leverage interaction with firm′s strategic behavior:An empirical analysis［R］. working paper presented at the 12th Meeting of European Financial Management Association. Helsinki.

JENSEN M C, MECKLING W H. 1976. Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure［J］. Journal of Financial Economics, 3:305-360.

KALE R J, SHAHRUR H. 2007. Corporate capital structure and the characteristics of suppliers and customers［J］. Journal of Financial Economics,83(2): 321-365.

KRISHNASWAMI S, SUBRAMANIAM V. 2000. The impact of capital structure on efficient sourcing and strategicbehavior［J］. Financial Review,35(4):9-29.

MAKSIMOVIC V, TITMAN S. 1991. Financial policy and reputation for product quality［J］. Review of Financial Studies,4:175-200.

MATSA A D. 2006. Capital structure as a strategic variable: evidence from collective bargaining［R］. Working Paper from NBER.

MODIGLIANI F, MILLER M H. 1958. The cost of capital, corporation finance and theory of investment［J］. American Economic Review, 48:267-297.

PEROTTIE C, SPIER K E. 1993. Capital structure as a bargaining tool: the role of leverage in contract renegotiation［J］. American Economic Review,83(5): 1131-1141.

SARIG O. 1998. The effect of leverage on bargaining with a corporation［J］. Financial Review,33(1): 1-16.

SUBRAMANIAM V. 1998. Efficient sourcing and debt financing in imperfect product markets［J］.Management Science,44(9):1167-1178.

TITMAN S. 1984. The effect of capital structure on a firm's liquidation decision［J］. Journal of Financial Economics,13:137-151.

WARNER J B. 1977. Bankruptcy costs: some evidence［J］. Journal of Finance,32:337-347.

參考文獻(xiàn)：Summary of the Theoretical Studies of Capital Structure and

[JZ]NonFinancial Stakeholders

[JZ][WT4”BZ]CAI Yu

(Financial Department, Jinan University, Guangzhou 510632)

Abstract:[WT5B1]This paper makes a summary of the theoretical studies of capital structure and nonfinancial stakeholders.At first, it reviews the development of capital structure theory, introduces the logic of study of capital structure based on non-financial stakeholders. Then, we summarize the relationships of capital structure decision between customers, suppliers, employees and firms. At last, conclusion and advice are presented.

篇4

2010年和2013年所有物資采購事項均納入本次專項治理范圍。

二、方法步驟

（一）自查自糾階段（2013年7月至2013年8月）

各單位要及時進(jìn)行梳理，認(rèn)真組織本單位開展自查，確保自查不走過場。自查的主要內(nèi)容是本單位近兩年物資采購流程和制度的建立及落實情況，包括：零星物資是否按規(guī)定流程進(jìn)行采購，大宗物資采購是否成立領(lǐng)導(dǎo)小組，是否堅持集體決策，是否遵循公開、公平、公正原則，是否按相關(guān)法律規(guī)定實行招標(biāo)，采購工作是否執(zhí)行采購計劃和采購預(yù)算，采購過程中的驗收、決策是否符合財務(wù)管理規(guī)定等。自查過程中發(fā)現(xiàn)的問題要及時糾正并上報，要邊自查邊完善物資代購制度。

（二）檢查階段（2013年9月至2013年10月）

在自查自糾階段基礎(chǔ)上，各區(qū)糧食局要抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干，對單位進(jìn)行檢查，檢查的主要對象是近兩年發(fā)生了大宗物資采購的部門和企事業(yè)單位，以及自查自糾措施不得力、工作走過場的單位。區(qū)局專項治理工作領(lǐng)導(dǎo)小組將對各單位自查工作進(jìn)展情況進(jìn)行抽查，實地了解物資采購流程和管理現(xiàn)狀，并組織座談和交流，及時總結(jié)物資采購管理先進(jìn)經(jīng)驗。

（三）建章立制度、總結(jié)提高階段（2013年11月）

各單位要針對目前物資采購流程和制度中存在的問題，及時梳理，深入分析問題產(chǎn)生的原因，提出切實可行的整改意見。特別是針對大宊物資設(shè)備采購提出系統(tǒng)性管理意見，進(jìn)一步健全完善集中采購制度、招投標(biāo)制度、采購計劃審核等各項制度，確保物資采購工作在制度約束下規(guī)范運(yùn)行和操作。通過本次專項治理，要對現(xiàn)有的采購制度進(jìn)行總結(jié)完善，不斷提高糧食系統(tǒng)物資采購制度化、科學(xué)化、規(guī)范化水平。在完善零星物資采購制度的同時要重點建立健全大宗物資采購管理辦法，形成用制度規(guī)范管理的良性機(jī)制，杜絕違反制度和程序問題的發(fā)生。

三、工作要求

（一）細(xì)化治理措施。各單位要對照實施方案，細(xì)化檢查內(nèi)容，重點檢查國有糧食企業(yè)大宗物資設(shè)備采購，對采購計劃的制定，招標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)，合同簽訂，物資進(jìn)企業(yè)檢驗、復(fù)檢、入庫，資金結(jié)算等過程進(jìn)行全面檢查。

篇5

關(guān)鍵詞：低碳采購；綠色采購；環(huán)境管理；供應(yīng)鏈；飯店

中圖分類號：F273　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1008-2972(2010)06-0108-04

一、引言

企業(yè)采購的材料和產(chǎn)品在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的各個階段均會對降低環(huán)境沖擊產(chǎn)生重要影響(全球環(huán)境管理倡議，GEMI，2001)，故而企業(yè)環(huán)境管理的有效策略為將環(huán)境管理與采購管理結(jié)合起來以促進(jìn)環(huán)境管理技術(shù)的傳播，這是企業(yè)提高環(huán)境績效(Robert Handfiel，Steven v Walton，et al，2002)及獲得真正的競爭力(GEMI，2001)的有效途徑。

盡管飯店采購從傳統(tǒng)采購過渡到綠色采購已經(jīng)經(jīng)歷了一場采購范式的革命，然而，現(xiàn)行的綠色采購由于僅僅關(guān)注所采購商品或服務(wù)在使用、加工、替代過程中的環(huán)境影響，而未能將諸如生產(chǎn)、運(yùn)輸、消費、(廢棄物)分解等環(huán)節(jié)納入管理范圍，因而使采購管理缺乏系統(tǒng)性而難以真正全面滿足飯店對經(jīng)濟(jì)利益與環(huán)境保護(hù)的雙重需求。這一問題的出現(xiàn)呼喚飯店環(huán)境管理的深化，并由此催生出一種更為先進(jìn)的采購過程和模式的問世。2003年，英國提出了低碳經(jīng)濟(jì)，它為包括飯店業(yè)在內(nèi)的諸多業(yè)態(tài)指明了一條新的企業(yè)綠色管理途徑。近年來，國內(nèi)外一些學(xué)者開始了低碳經(jīng)濟(jì)與低碳物流概念的討論，這些討論帶給人們諸多啟示，并進(jìn)一步導(dǎo)致了最近(2010年上半年)一個嶄新概念――飯店低碳采購管理的出爐。從理論上講，低碳采購將開啟新的飯店管理理念、文化、環(huán)境、過程，并將引發(fā)經(jīng)營管理人員行為模式的變遷。

為進(jìn)一步推進(jìn)綠色飯店創(chuàng)建及綠色采購工作，厘清飯店低碳采購管理的概念、內(nèi)涵、模式、必要性與可行性以及實現(xiàn)途徑等問題已經(jīng)正當(dāng)其時。飯店的低碳采購不僅是綠色采購的延伸，它更是一種管理和商業(yè)模式的創(chuàng)新。通過構(gòu)建飯店低碳采購管理這一更為系統(tǒng)的綠色采購管理機(jī)制，既可降低飯店的總體采購成本，又可降低采購過程和供應(yīng)鏈中的總體碳排放。有理由相信，這一新型的采購管理方式將成為未來飯店業(yè)采購的發(fā)展方向，同時，飯店低碳采購管理的普及將使飯店業(yè)真正獲得一種可持續(xù)的、環(huán)境友好型的和資源節(jié)約型的經(jīng)營之路。

越來越多的研究者已經(jīng)涉獵有關(guān)飯店綠色采購問題的研究，并且在本領(lǐng)域已經(jīng)有一些典型的研究成果問世。這些研究成果給我們帶來諸多啟示。然而，隨著世界飯店業(yè)的快速發(fā)展，飯店綠色采購所依存的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了多方面的變化，因此，有必要來評估及重新審視現(xiàn)行飯店綠色采購的現(xiàn)狀及問題以便找到應(yīng)對變化的對策。不僅如此，現(xiàn)有的相關(guān)研究成果大都以國外的飯店業(yè)為研究對象，鮮見針對中國大陸飯店業(yè)的相關(guān)研究報道。對中國大陸飯店業(yè)的低碳采購管理進(jìn)行探索性的研究，有利于飯店業(yè)實業(yè)界和學(xué)術(shù)界加深對這一新型采購管理模式的認(rèn)知和理解，推動飯店低碳采購管理在國內(nèi)的實施和普及，同時推動相關(guān)學(xué)術(shù)研究的繁榮。當(dāng)然，中國飯店業(yè)的低碳采購管理的實踐和研究對世界飯店業(yè)的低碳采購管理的實踐和研究也將會具有一定的參考價值。

二、飯店低碳采購管理

盡管已有學(xué)者就綠色采購和低碳飯店提出了不同的定義，并且已經(jīng)達(dá)成了一定程度的共識，然而“飯店低碳采購管理”的定義直到2010年才由洪文藝提出。在他看來，“飯店低碳采購管理”要求飯店在采購設(shè)備、物資、食品時，既要關(guān)注商品的質(zhì)量價格，又要關(guān)注所購商品在生產(chǎn)、運(yùn)輸、使用、加工、消費、降解等過程中的碳排放，在綜合比較權(quán)衡中作出既有益于飯店提高經(jīng)濟(jì)效益和服務(wù)質(zhì)量、又有益于環(huán)境保護(hù)的選擇。這一定義較好地把握了飯店低碳采購管理的核心內(nèi)容，本文采用這一定義。

通過將飯店低碳采購管理與綠色采購管理進(jìn)行概念對比，可以清晰地了解兩者的差別。綠色采購管理在供應(yīng)鏈管理中考慮環(huán)境因素并作出環(huán)境保護(hù)努力，有利于資源的再循環(huán)、再使用、材料的替代使用和廢棄物的減少。當(dāng)我們選擇所關(guān)注的環(huán)境因素對兩者進(jìn)行比較時，會發(fā)現(xiàn)在低碳采購管理與綠色采購管理之間存在著明顯的差異：對于前者，各個環(huán)境因素均被考慮；而在后者，諸如生產(chǎn)、運(yùn)輸、消費及降解等因素并未涉及(見表1)。比較顯示，低碳采購管理比綠色采購管理具有更高的系統(tǒng)性、生態(tài)性、技術(shù)性。

三、飯店低碳采購管理的模式

傳統(tǒng)的飯店采購管理流程一般由5個步驟組成：制定采購計劃；比較商品的價格和質(zhì)量；選擇采購方式；商品驗收、入庫和使用的動態(tài)管理；總結(jié)、修正并制定新的采購計劃?！帮埖甑吞疾少徆芾怼钡姆椒ㄊ牵簩?yīng)傳統(tǒng)飯店采購管理的全過程，在每一個環(huán)節(jié)(步驟)上實施不同內(nèi)容的“低碳干預(yù)”。即：考慮飯店的環(huán)境績效和減碳目標(biāo)；比較商品的碳排量；選擇低碳排量的采購方式；對商品庫存和使用的碳排放進(jìn)行動態(tài)管理和監(jiān)測；對結(jié)果進(jìn)行總結(jié)、調(diào)整和修正并制定新的低碳采購管理方案和目標(biāo)(如圖1所示)。干預(yù)的結(jié)果是：飯店通過自身的低碳采購努力達(dá)到減排的目的，并不斷提高飯店的整體低碳管理能力和環(huán)境績效，使飯店業(yè)為全社會的減排和環(huán)境保護(hù)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

四、飯店低碳采購管理的必要性與可行性

1　必要性

(1)在氣候、環(huán)境、能源、人口等世界性的問題不斷加劇之時，國際飯店業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題越來越受到廣泛的關(guān)注，注重環(huán)境意識、實施環(huán)境管理、實現(xiàn)飯店業(yè)的可持續(xù)發(fā)展已成為共識。飯店低碳采購管理是深化飯店環(huán)境管理、實現(xiàn)飯店業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

(2)中國的人均資源能源擁有量低于世界平均水平，但消耗量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于世界平均水平，且又處在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的階段，人口問題、資源問題、環(huán)境問題和發(fā)展問題相互交織。傳統(tǒng)的發(fā)展方式，不僅中國的國情不允許，全球的資源容量也難以承載。因此，飯店業(yè)有必要采用低碳采購來降低資源的利用以為國家的資源節(jié)約作出貢獻(xiàn)。

(3)“全球環(huán)境管理倡議”通過研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所采購的材料或產(chǎn)品對于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)的各個階段減少對環(huán)境的影響均會起到重要的作用。因此，飯店企業(yè)為降低環(huán)境影響，有必要通過低碳采購來對材料和產(chǎn)品的采購流程加以干預(yù)。

(4)綠色采購的有效實施直接決定了供應(yīng)鏈的整體績效，通過綠色供應(yīng)鏈管理，包括綠色采購管理可以使企業(yè)獲得真正的競爭力。飯店低碳采購管理是對現(xiàn)行綠色采購管理流程的革命性再造，飯店企業(yè)對

自身真正競爭力的持續(xù)追求使得低碳采購成為必然。

2　可行性

同傳統(tǒng)的飯店采購比較，低碳采購管理具有“新穎性”、“生態(tài)性”、“經(jīng)濟(jì)性”、“政治性”、“文化性”等特點，這些特點使得它本身具有很高的可行性。

(1)新穎性。低碳飯店及低碳采購管理均是新生事物，前者以飯店的資源節(jié)約性和環(huán)境保護(hù)性為特點，后者則表現(xiàn)為一種新的采購模式；前者是目標(biāo)，后者是手段。全球低碳經(jīng)濟(jì)浪潮的興起預(yù)示著低碳采購管理在低碳飯店創(chuàng)建的熱潮中可能發(fā)揮重要的作用而獲得較大的成功。

(2)生態(tài)性。飯店低碳采購管理最大的特點是低碳排放。飯店要么通過購買低碳材料、商品，要么鼓勵提倡消費者的低碳消費行為來實現(xiàn)低碳排放。飯店低碳采購管理最直接的目標(biāo)便是通過供應(yīng)鏈干預(yù)來從源頭上和全過程降低飯店運(yùn)營中的碳排放，降低環(huán)境沖擊。這一環(huán)境價值取向順應(yīng)了國內(nèi)建設(shè)和諧社會、踐行科學(xué)發(fā)展觀以及建設(shè)生態(tài)文明的潮流，必將受到普遍的歡迎和重視并走向成功。

(3)文化性。飯店的生產(chǎn)經(jīng)營是一種生產(chǎn)方式，飯店產(chǎn)品與服務(wù)的消費同時又是一種生活、消費方式，飯店的低碳采購管理涵蓋了從生產(chǎn)到服務(wù)的各個環(huán)節(jié)。因此，從某種意義上講，飯店低碳采購管理實際上是在營造一種新的采購文化、管理文化、服務(wù)文化和消費文化。這一文化營造恰好契合了國家對新型旅游文化的弘揚(yáng)，更具體地說，它是對中央政府于2009年大力提倡“低碳旅游方式”的一種管理響應(yīng)。文化上的融通可以使飯店的采購部門借助政府對低碳消費文化底蘊(yùn)的主導(dǎo)式夯實，消除或減少推行低碳采購管理的文化壁壘，培育飯店低碳消費的客源市場。

(4)經(jīng)濟(jì)性。采購是飯店運(yùn)營和成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，同時也是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。飯店低碳采購管理瞄準(zhǔn)所購買的產(chǎn)品在生產(chǎn)、運(yùn)輸、使用、消費等方面的經(jīng)濟(jì)性，這實際上有助于節(jié)約采購成本。降低能源消耗和浪費，有利于飯店企業(yè)降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。顯然，這一經(jīng)濟(jì)性特點本身便可充分調(diào)動飯店業(yè)主從事低碳采購管理的積極性。

五、飯店低碳采購管理的實現(xiàn)途徑

1　政府創(chuàng)建低碳化的政策體制環(huán)境

低碳經(jīng)濟(jì)是為了應(yīng)對全球氣候變暖，穩(wěn)定平衡全球生態(tài)系統(tǒng)而提出的。人類是全球生態(tài)系統(tǒng)的調(diào)控者，具體到一個國家或地區(qū)，政府往往是該地區(qū)生態(tài)系統(tǒng)的主要調(diào)控者。企業(yè)固然應(yīng)當(dāng)承擔(dān)一定的環(huán)境保護(hù)社會責(zé)任，然而，在環(huán)境體制尚未制定和完善以及各種環(huán)境機(jī)制尚未有效運(yùn)行，特別是當(dāng)飯店采購部門的經(jīng)理認(rèn)為環(huán)境管理的成本高(如認(rèn)為循環(huán)使用意味著不經(jīng)濟(jì)等)的情形下，企業(yè)的環(huán)境行為特別依賴于政府環(huán)保政策的引導(dǎo)。當(dāng)前，中國飯店業(yè)低碳化目標(biāo)的實現(xiàn)，首先離不開包括飯店采購的低碳管理在內(nèi)的飯店自身的低碳化管理。但僅有飯店自身的努力是不夠的，政府鼓勵性、引導(dǎo)性政策的出臺，公平、合理的協(xié)調(diào)機(jī)制的建立是實現(xiàn)飯店低碳化管理的不可或缺的政策體制環(huán)境因素。引導(dǎo)性政策可以使飯店企業(yè)明晰努力的方向，鼓勵性政策可以激發(fā)和調(diào)動飯店企業(yè)實施環(huán)境管理、推行低碳采購管理的潛能和積極性，而合理的體制、機(jī)制則可以有效地協(xié)調(diào)各個階層和部門實施低碳管理的社會責(zé)任。

2　飯店業(yè)主及管理者樹立低碳理念

高層領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境意識是企業(yè)綠色采購的動力。國外的實踐表明，采購部門及采購經(jīng)理已經(jīng)在環(huán)境管理中發(fā)揮著比以往更為重要的作用。一般來講，在沒有強(qiáng)制性和獎勵性措施的情況下，中國飯店企業(yè)主動實施低碳管理的可能性較?。欢髽I(yè)缺乏環(huán)境意識和低碳理念指導(dǎo)的低碳行為，可能會脫離可持續(xù)的發(fā)展軌跡和失去正確的發(fā)展方向。因此，中國飯店業(yè)加強(qiáng)環(huán)境績效、實施包括低碳采購在內(nèi)的低碳管理的直接動力，往往來源于飯店業(yè)主和管理者所持有的低碳理念和他們對飯店環(huán)境績效的不懈追求。

3　選擇專業(yè)化、集約化的低碳采購方式

由于單體飯店所占比例大，個體采購規(guī)模較小的原因，中國飯店傳統(tǒng)的采購方式一般以購買式(臨時性)采購、比較式采購、招標(biāo)式采購等方式為主。前兩種方式常使飯店采購方在市場交易中處于被動和劣勢的狀態(tài)，招標(biāo)式采購一般只適用于四、五星級的飯店，更多的中小型飯店無論國營還是民營，一般不會采取開招標(biāo)會的形式來進(jìn)行采購。即使是招標(biāo)式采購，也多以成本和質(zhì)量為主要追求目標(biāo)，對環(huán)境因素考慮得不多。低碳采購管理對飯店采購方式提出了新要求，其中，委托式采購、網(wǎng)絡(luò)式采購、集團(tuán)式采購等專業(yè)化、集約化的采購方式有利于飯店采購管理的低碳化，其中，委托式采購是指飯店將采購業(yè)務(wù)委托給專業(yè)的采購公司，并對采購公司提出低碳要求和低碳管理目標(biāo)；在網(wǎng)絡(luò)式采購中，飯店企業(yè)采用“綠色+資本+網(wǎng)絡(luò)”這一低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，通過“綠色”、“資本”、“網(wǎng)絡(luò)”這三大抓手，可推進(jìn)中國飯店業(yè)實現(xiàn)以環(huán)境與經(jīng)濟(jì)協(xié)同發(fā)展為導(dǎo)向的采購流程戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；集團(tuán)式采購，無論是若干個單體飯店組成采購聯(lián)盟或聯(lián)合體，還是飯店集團(tuán)或飯店管理集團(tuán)的統(tǒng)一采購，均能以集團(tuán)的優(yōu)勢來提出低碳管理的目標(biāo)訴求，以達(dá)到提高飯店環(huán)境績效的目的。

4　從有關(guān)研究機(jī)構(gòu)獲得技術(shù)支持

盡管低碳理念在全球已經(jīng)得到了普遍的認(rèn)可，但各領(lǐng)域、各行業(yè)有關(guān)低碳技術(shù)的研究正處在不斷的探索和修正之中。專業(yè)技術(shù)往往依賴于專業(yè)機(jī)構(gòu)的研究，飯店業(yè)只能從有關(guān)組織和研究機(jī)構(gòu)那里獲得專業(yè)的低碳技術(shù)支持。當(dāng)前，歐美和日本等發(fā)達(dá)國家相繼推出了在有關(guān)商品貼上“碳標(biāo)簽”的做法，中國的一些企業(yè)也已經(jīng)開始了貼“碳標(biāo)簽”的嘗試。但由于飯店采購的商品涉及的行業(yè)和品種特別繁多而且復(fù)雜，因此較為成熟的飯店采購管理的低碳技術(shù)，特別依賴于有關(guān)環(huán)境組織和飯店協(xié)會等機(jī)構(gòu)的權(quán)威。

5　提供低碳采購管理的專業(yè)人才隊伍保證

低碳采購管理對飯店采購人員提出了新的要求，專業(yè)化的低碳采購管理人才必須做到：掌握豐富的低碳知識和生態(tài)學(xué)基本知識；有較強(qiáng)的環(huán)境意識、良好的環(huán)境倫理道德和較高的環(huán)境責(zé)任感；有追求平衡的心態(tài)和工作技巧，即在追求飯店經(jīng)濟(jì)效益和環(huán)境績效的平衡以及飯店整體和諧的大前提下，善于追求商品價格與質(zhì)量的平衡，追求成本與效益的平衡，追求采購成本與服務(wù)質(zhì)量的平衡，同時保持采購人員心理的平衡。只有同時具備了相應(yīng)的知識、意識、倫理、道德、意志和情商的人才隊伍才能為飯店低碳采購管理提供堅實的人力資源保障和智力支撐。

六、結(jié)語

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)迫于各方面的壓力和自身的責(zé)任承擔(dān)，已經(jīng)不可能無視環(huán)境問題的存在。事實上，許多跨國公司都已經(jīng)認(rèn)識到環(huán)境管理的重要性并開始將其付諸實施。同時，有關(guān)“低碳”的研究也正在成為國內(nèi)外飯店業(yè)研究的熱點。飯店環(huán)境管理應(yīng)當(dāng)注入低碳經(jīng)濟(jì)的理念，以推動綠色飯店的創(chuàng)建從理論到實踐的雙重轉(zhuǎn)型升級；具體到飯店綠色采購，則是推動飯店低碳物流在更廣的領(lǐng)域、更深的層次與上、下游企業(yè)的低碳管理進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。

篇6

【關(guān)鍵詞】ERP系統(tǒng)；采購管理；傳統(tǒng)采購管理；對比

ERP主要為企業(yè)的資源計劃管理，是根據(jù)信息技術(shù)建立的，將系統(tǒng)化的管理思想以及企業(yè)的決策作為主要的管理平臺。ERP系統(tǒng)不僅體現(xiàn)人力、物力、財力等資源模塊，能利用各個數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)實現(xiàn)共享，還能將信息技術(shù)與管理思想進(jìn)行結(jié)合，從而保證企業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)范流程。

一、ERP系統(tǒng)的采購管理模式

ERP系統(tǒng)的采購模式特點主要根據(jù)相關(guān)的模塊內(nèi)容以及業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)的。如：整個管理流程是以計算機(jī)為主體建立的，根據(jù)一定的流程模式運(yùn)營，采購人員不僅要按照相關(guān)的采購流程來執(zhí)行，還要對整個采購流程中的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行監(jiān)督、共享。而且，ERP系統(tǒng)主要以計算機(jī)作為媒介，根據(jù)對采購數(shù)據(jù)的分析、整理，能更好地掌握物流規(guī)律、采購價格等，從而實現(xiàn)采購材料的集中處理。在該系統(tǒng)中，還要對不同的材料儲存期與儲存量進(jìn)行限制，如果在該現(xiàn)象管理中，發(fā)現(xiàn)儲存量超出一定范圍，系統(tǒng)就會及時發(fā)出信號，以保證采購人員能實現(xiàn)科學(xué)性的執(zhí)行手段。對于網(wǎng)上報價系統(tǒng)，它的利用不僅縮短了實際的采購時間、降低采購成本，形成的采購機(jī)制還能更好地收集、保存采購信息，從而方便信息的收集與統(tǒng)計。如，制定采購合同，能根據(jù)采購訂單及時審查，并實施有效的采購跟蹤情況。而且ERP系統(tǒng)中的采購信息必須要得到一定認(rèn)證，只有經(jīng)過審查后才能建檔、儲存。

二、傳統(tǒng)采購管理模式

傳統(tǒng)的采購管理模式主要以人為主體條件，從申請到執(zhí)行都由采購人員進(jìn)行管理。傳統(tǒng)的采購管理模式主要為：其一，按一定的需求進(jìn)行采購，傳統(tǒng)的采購方式并沒有制定嚴(yán)格的管理制度，采購人員在執(zhí)行期間，要對相關(guān)部門進(jìn)行申請，從而制定相關(guān)的采購計劃，實現(xiàn)采購活動。其二，傳統(tǒng)的采購模式在報價期間，主要利用電話、傳真等方式與供應(yīng)商進(jìn)行溝通。其三，在采購過程中，由于缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)商評估、管理系統(tǒng)，采購人員在對材料進(jìn)行選擇期間，體現(xiàn)更大隨意性以及自由性。其四，采購信息保存以及記錄等方式比較難，信息透明度不夠高，而且，人為因素的操作影響也比較大。

三、ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的對比分析

（一）管理流程的改進(jìn)。 ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理方式相比，體現(xiàn)的技術(shù)形式更先進(jìn)，更能適應(yīng)現(xiàn)代化管理的主要要求。ERP系統(tǒng)的采購管理優(yōu)化了傳統(tǒng)的管理流程，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作形式。ERP系統(tǒng)的采購管理不僅是先進(jìn)的管理軟件，還是現(xiàn)代化的管理理念。無論在設(shè)計思路、設(shè)計方案、模塊創(chuàng)建等方式上都形成了統(tǒng)一的改進(jìn)方式，利用計算機(jī)技術(shù)對信息進(jìn)行有效處理，不僅簡化了傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，還要建立標(biāo)準(zhǔn)化的使用模型，在現(xiàn)代化系統(tǒng)中，不僅能使企業(yè)根據(jù)模型對管理流程進(jìn)行全方位處理，還能完善不規(guī)范的運(yùn)作模式。不僅表現(xiàn)了工作環(huán)節(jié)的簡化形式，工作環(huán)境的規(guī)范性，還能促進(jìn)工作流程再造，實現(xiàn)有效、合理的管理模式。

（二）控制、監(jiān)督以及分析的區(qū)別。ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理模式體現(xiàn)的區(qū)別主要表現(xiàn)為控制、監(jiān)督與分析，其中分別在事前、事中以及事后形成的。其一，在事前的控制形式，主要對庫存進(jìn)行控制，傳統(tǒng)的采購行為也按照一定的庫存量進(jìn)行采購，但由于物資品種的廣泛性，采購人員根本無法完成任務(wù)。而且，由于在采購期間，采購數(shù)量大會獲得一定的價格折扣，采購人員在實際采購期間，只是根據(jù)自己的經(jīng)驗進(jìn)行采購。但隨著ERP系統(tǒng)的出現(xiàn)，每個采購物種都會在庫存量中設(shè)定好，系統(tǒng)能自動、綜合性地為采購人員提供數(shù)據(jù)參考，不僅提高了采購人員的工作效率，還降低了資金的占用形式，從而實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的監(jiān)督與控制。其二，事中實現(xiàn)的監(jiān)督現(xiàn)象，主要在采購過程實施期間，ERP系統(tǒng)的采購管理能夠?qū)⑵髽I(yè)整個采購過程進(jìn)行規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)操作，然后將已經(jīng)采購的信息、價格以及數(shù)據(jù)等消息直觀展示，以保證采購活動處理期間的全方位監(jiān)督與控制，并促進(jìn)采購過程的陽光化實施。其三，事后分析，ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理相比，它所有的數(shù)據(jù)管理只需要一次性錄用就能實現(xiàn)信息的全部共享，不僅能保證數(shù)據(jù)信息的一致性，還能發(fā)揮真實性以及及時性特點。

（三）較強(qiáng)的業(yè)務(wù)性。傳統(tǒng)的采購管理實現(xiàn)采購信息比較難，采購的數(shù)據(jù)資料以及業(yè)務(wù)人員的變動現(xiàn)象都會不斷流失。而ERP系統(tǒng)的采購管理能對相關(guān)信息隨時查詢，對新的業(yè)務(wù)人員也能隨時接手，從而減少人員因素的業(yè)務(wù)操作現(xiàn)象。

（四）供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)的采購管理在交易過程中只重視供應(yīng)商的價格比較，根據(jù)多個供應(yīng)商之間的競爭，選擇價格比較低的供應(yīng)商作為合作伙伴。而ERP系統(tǒng)的采購管理體現(xiàn)的是一種拉動模式，主要從一般的戰(zhàn)略關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性合作伙伴。

（五）物流與資金管理的分離。采購資金的總體預(yù)算以及財務(wù)付款發(fā)揮的職能都能在財務(wù)管理中完成，主要根據(jù)資金物流管理的實際思路，抑制不規(guī)范的采購行為。

（六）全方位的監(jiān)督與控制。全方位的監(jiān)督與控制，主要執(zhí)行的是陽光采購模式。ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理相比，它是在監(jiān)督與控制過程中完成的，不僅能實現(xiàn)規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)的陽光采購行為，還能防止腐敗現(xiàn)象的持續(xù)增長。

四、總結(jié)

ERP系統(tǒng)管理模式是現(xiàn)代企業(yè)管理中的主要方式，它不僅能整合企業(yè)的管理理念，更新企業(yè)管理的業(yè)務(wù)流程，還能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)處理的系統(tǒng)化、規(guī)范化。

【參考文獻(xiàn)】

[1]李江.基于ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的對比[J].中國商貿(mào)，2013（28）：177-177，178.

[2]蔣飛飛.基于ERP系統(tǒng)采購管理的優(yōu)勢分析[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2015（20）：91.

篇7

關(guān)鍵詞：電力；物資采購管理；創(chuàng)新

0 前言

當(dāng)今電力企業(yè)的內(nèi)部外部環(huán)境均發(fā)生了巨大變化，我們要想進(jìn)入市場，適應(yīng)市場，并使企業(yè)在競爭中取得生存和發(fā)展，就需要及時轉(zhuǎn)變思路，管理創(chuàng)新，更新管理機(jī)制，以實現(xiàn)企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略目標(biāo)。對電力企業(yè)而言，在眾多的管理領(lǐng)域中，物資采購管理關(guān)系到企業(yè)的成木管理和質(zhì)量管理，物資采購管理是實現(xiàn)上述兩項主要管理內(nèi)容的第一環(huán)，要把好這一重要環(huán)節(jié)，進(jìn)行創(chuàng)新，改革管理模式應(yīng)是當(dāng)前各電力企業(yè)積極探索的問題。

1 形成物資采購管理新理念的客觀環(huán)境

外部環(huán)境的形成。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會生產(chǎn)力水平不斷提高，我們己告別了短缺經(jīng)濟(jì)時代，買方市場己經(jīng)形成。同時隨著市場競爭的日益激烈，供應(yīng)商對目前存在的靠不正當(dāng)手段占領(lǐng)市場的無序競爭深惡痛絕。具有一定企業(yè)實力的供應(yīng)商，其產(chǎn)品質(zhì)量可靠，服務(wù)完善，希望通過規(guī)范的市場競爭手段進(jìn)入市場。再者計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，電子商務(wù)己滲透到商業(yè)的各個領(lǐng)域。所有這些均為改革物資采購管理理念與管理模式創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。

內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢。電力企業(yè)是技術(shù)和資金密集型企業(yè)，一般物資流動量較大，均在幾千萬元乃至上億元，這就給企業(yè)在采購過程中的成木控制創(chuàng)造了空間。

隨著電力企業(yè)管理體制改革，企業(yè)以追求最大經(jīng)濟(jì)效益為最終目標(biāo)，降低經(jīng)營成木是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，這就使創(chuàng)新物資管理理念成為電力企業(yè)發(fā)展的一種需要。電力企業(yè)資金雄厚，多年來在市場中形成了良好的企業(yè)形象和較高的資信度，大量供應(yīng)商爭相進(jìn)入電力物資市場，這就給我們改變物資采購管理理念和管理模式提供了契機(jī)。

縱觀電力企業(yè)所而臨的內(nèi)外部環(huán)境，電力企業(yè)要抓住機(jī)遇，適時創(chuàng)新一套物資采購模式和管理理念己成為一種必然。

2 完善規(guī)章制度創(chuàng)新，提高物資采購管理水平

當(dāng)前，一些國有企業(yè)仍未注意建立現(xiàn)代企業(yè)制度，內(nèi)部管理不嚴(yán)，紀(jì)律松弛，浪費嚴(yán)重現(xiàn)象時有存在，缺乏自我監(jiān)督和自我約束機(jī)制，表現(xiàn)在物資采購方面就是沒有集中物資采購權(quán)和明確職責(zé)分工，沒有對物資采購進(jìn)行科學(xué)管理，導(dǎo)致亂采購，程序不規(guī)范，招投標(biāo)推行力度不夠，造成物資庫存積壓，周轉(zhuǎn)緩慢或假冒偽劣產(chǎn)品流進(jìn)企業(yè)，造成許多損失和浪費。這在電力企業(yè)也有一定程度的存在。因此，必須抓好企業(yè)物資采購規(guī)章制度的建立與完善，采取切實措施，不斷提高物資采購管理水平。

（1）建立健全并嚴(yán)格執(zhí)行物資管理制度和設(shè)備、材料招標(biāo)管理辦法以電力企業(yè)要進(jìn)一步強(qiáng)化物資管理基礎(chǔ)，搞好物資定額、計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規(guī)范與工作標(biāo)準(zhǔn)，用制度規(guī)范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環(huán)節(jié)的制度化。

（2）加強(qiáng)物資采的管理監(jiān)贊，嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律。

物資采購要貫徹國家物資管理工作的法規(guī)、政策，遵守市場管理規(guī)定和購經(jīng)紀(jì)律，遵循比質(zhì)、比價、比信譽(yù)、比運(yùn)近和以廠家供貨為主、市場調(diào)節(jié)為輔，先急后緩，適用及時的原則，千方百計采取多渠道，少環(huán)節(jié)降低物資采購成本，總結(jié)經(jīng)驗，開拓貨源，保證企業(yè)生產(chǎn)和建設(shè)的物資需要，使電力企業(yè)物資采購工作步人良性循環(huán)軌道。

（3）實施物資采購管理現(xiàn)代化。

電力企業(yè)要廣泛推廣先進(jìn)技術(shù)與先進(jìn)管理手段在企業(yè)物資采購管理的運(yùn)用，建立精干高效的物資采購管理機(jī)構(gòu)，建立物資采購管理信息系統(tǒng)，履蓋物資管理各環(huán)節(jié)，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統(tǒng)計報表以及設(shè)備材料的產(chǎn)、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進(jìn)行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水平。

3 全新物資采購管理管理模式的引入

物資采購管理程序基本包括：需求計劃的提出、采購計劃的下達(dá)、詢價采購、入庫驗收、結(jié)算等。但舊的管理模式是人為隨意采購，買哪家的東西、什么價位基本上是專職采購人員或需用單位決定，隨意性較大。二是-事一議性招標(biāo)，即針對物資需用量較大的項目，臨時組織招標(biāo)。這兩種力一式存在著不能全過程競價采購，沒有目標(biāo)價格原則，采購產(chǎn)品質(zhì)量不易控制及采購過程易產(chǎn)生腐敗行為等弊端。對此，我們提出并設(shè)計了一種借助十計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，將物資采購管理組織機(jī)構(gòu)劃分為二個互相獨立區(qū)的制約型物資采購計算機(jī)競價系統(tǒng)的物資采購管理理念，并付諸于實施，初步進(jìn)行了模擬運(yùn)轉(zhuǎn)。

組織機(jī)構(gòu)。該系統(tǒng)分為二個下屬機(jī)構(gòu)：物資管理中心、物資競價中心、物資采購實施及配送中心，二個中心相互無行政關(guān)系，相互獨立。其中：

物資管理中心職能：負(fù)責(zé)需用計劃審核，庫存核對，下達(dá)采購計劃，倉儲保管及發(fā)放；

物資競價中心職能：負(fù)責(zé)將采購計劃錄入計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)上采購信息，采購統(tǒng)計，入庫前驗收，對供應(yīng)商進(jìn)行評價； 

物資采購實施及配送中心職能：依據(jù)競價中心采購結(jié)果簽訂合同，物流配送，結(jié)算及特殊條件下的人工采購。

流程。由物資競價中心在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上信息進(jìn)行準(zhǔn)入招商，采用專家打分制分別按企業(yè)規(guī)模性質(zhì)、企業(yè)管理水平、企業(yè)業(yè)績、主要用戶反饋、與本企業(yè)業(yè)務(wù)往來中的形象、企業(yè)資信程度等六個方面進(jìn)行考評，實地考察后，符合標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商能確保產(chǎn)品質(zhì)量時發(fā)放準(zhǔn)入證。入網(wǎng)后各供應(yīng)商在交易期內(nèi)出現(xiàn)二次供應(yīng)質(zhì)量問題則立即取消入網(wǎng)資格。在此基礎(chǔ)上，競價中心接到由物資管理中心下達(dá)的采購計劃時，就按程序進(jìn)行采購信息網(wǎng)上，供應(yīng)商可在全國各地進(jìn)行異地報價，計算機(jī)自動比價排隊，最低價形成，采購確立。下一步工作轉(zhuǎn)到實施配送中心簽合同，貨到后，由競價中心驗收，再轉(zhuǎn)入管理中心倉儲。這種理念基于招議標(biāo)方式，使日常采購從小到大均納入有序競價過程中，既實現(xiàn)了低成本采購，又確保質(zhì)量合格。

4 計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)競價采購理念的優(yōu)點

通過計算機(jī)競價網(wǎng)絡(luò)采購，甲乙雙方不見面，避免了人為的隨意性，改變了傳統(tǒng)的采購力一式，實現(xiàn)了日?；母們r采購，規(guī)范了采購成木控制原則。由于采用網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)入制，嚴(yán)格控制供應(yīng)商的入網(wǎng)資格，使產(chǎn)品質(zhì)量能夠得到保證。

采購過程有計算機(jī)按設(shè)定原則來完成，采購是在人機(jī)人的環(huán)境下自動完成。避免了采購過程中的人為隨意性，基本能夠避免人的干預(yù)，使不正當(dāng)競爭得到有效控制。

篇8

關(guān)鍵詞:采購管理系統(tǒng) 業(yè)務(wù)重組 思考

企業(yè)要實施ERP項目計劃，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），優(yōu)化采購業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)的采購供應(yīng)活動在企業(yè)的生產(chǎn)計劃指導(dǎo)下更好的服務(wù)企業(yè)活動，盡可能在每一個采購環(huán)節(jié)活動上實現(xiàn)利益最大化，減少無效的或是不增值的采購活動，從整體采購流程全局上實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最大化。下文首先分析采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組的含義，進(jìn)一步闡述在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務(wù)流程的必要性，采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)重組流程。

一、采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組的含義

業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），最先在90年代初由美國MIT的哈默教授正式提出，根據(jù)哈默和錢辟的定義認(rèn)為：“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性地再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性地改善”。采購管理系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程重組主要是對企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，運(yùn)用現(xiàn)代化的管理手段、先進(jìn)的制造技術(shù)和信息技術(shù)，健全過程型組織機(jī)構(gòu)，從根本上進(jìn)行徹底的再設(shè)計，從而在質(zhì)量、成本以及速度等方面進(jìn)行完善，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的最優(yōu)化，使得企業(yè)采購活動更加科學(xué)合理。

二、在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務(wù)流程的必要性

(一)保證采購管理系統(tǒng)的柔性化

在采購管理系統(tǒng)中，由于采購業(yè)務(wù)中不確定性因素較多、不同組織結(jié)構(gòu)采購變化大等現(xiàn)象，在采購系統(tǒng)中運(yùn)用業(yè)務(wù)流程重組，利用工藝流程技術(shù)有效地實現(xiàn)了過程邏輯和應(yīng)用邏輯的分離，將人、應(yīng)用工具以及信息合理地進(jìn)行組織，對采購的全過程進(jìn)行部分或是全部的集成管理，保證了采購管理系統(tǒng)的柔性化，提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力。

(二)有利于降低成本，提高企業(yè)利潤

采購業(yè)務(wù)是企業(yè)和公司必不可少的環(huán)節(jié)，采購成本在整個企業(yè)成本中占很大比例，因而在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務(wù)流程對于降低企業(yè)成本、提高企業(yè)利潤有著重要意義。采購業(yè)務(wù)流程重組的主要目標(biāo)是對成本、質(zhì)量、服務(wù)以及速度等方面進(jìn)行完善，以最低的成本保障供應(yīng)，同時實現(xiàn)庫存量的最低，在保障品質(zhì)的基礎(chǔ)上尋求最低價格的供應(yīng)商，關(guān)注市場變化，以顧客的需求作為供應(yīng)采購的依據(jù)。柔性化的采購管理系統(tǒng)，更有利于實現(xiàn)企業(yè)成本核算，提高企業(yè)競爭力。

(三)順應(yīng)知識時展要求，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

在當(dāng)前信息技術(shù)迅速發(fā)展、全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快的形勢下，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和時代背景都發(fā)生了重要變化，人類已經(jīng)步入到了知識經(jīng)濟(jì)時代。采購管理在企業(yè)中的作用更加重要，在采購管理系統(tǒng)中運(yùn)用業(yè)務(wù)重組，對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定位、重新設(shè)計以及重新組織等，在知識時代的背景下，追求產(chǎn)品的個性化，擴(kuò)大競爭空間，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)重組流程

(一)樹立采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組思想

做好采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組工作，首先要樹立正確的業(yè)務(wù)流程重組思想。業(yè)務(wù)流程重組是一種思想，作為一種革新理論，正確認(rèn)識其內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律，完善相應(yīng)的方法體系，制定相應(yīng)的采購業(yè)務(wù)流程重組策略，使采購業(yè)務(wù)流程重組為企業(yè)帶來新的活力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。由于業(yè)務(wù)重組必然會帶來人的思維方式以及企業(yè)模式的變革，發(fā)生權(quán)利和利益的轉(zhuǎn)移，因而要求高層領(lǐng)導(dǎo)要積極參與和支持采購業(yè)務(wù)重組工作，保障采購業(yè)務(wù)重組工作的開展。

(二)建設(shè)健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系

加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系建設(shè)，完善方法體系和相應(yīng)的分析工具，是采購業(yè)務(wù)重組真正落實到企業(yè)實踐活動中。明確相關(guān)負(fù)責(zé)人員的責(zé)任和義務(wù)，保證事事有人做，出現(xiàn)問題有人承擔(dān)責(zé)任。落實獎懲制度，充分調(diào)動員工的積極性，鼓勵大膽創(chuàng)新，合理應(yīng)用相關(guān)的信息技術(shù)，加大資金投入，做好對執(zhí)行者的培訓(xùn)工作，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，支持保障采購業(yè)務(wù)重組流程的順利進(jìn)行。 轉(zhuǎn)貼于

(三)加強(qiáng)企業(yè)采購業(yè)務(wù)重組執(zhí)行者隊伍建設(shè)

在整個采購管理系統(tǒng)中，執(zhí)行者對業(yè)務(wù)重組工作良好開展起著主導(dǎo)作用，因而加強(qiáng)采購業(yè)務(wù)重組執(zhí)行者的隊伍建設(shè)至關(guān)重要?？茖W(xué)合理組織采購業(yè)務(wù)流程重組工作人員隊伍，加強(qiáng)其職業(yè)道德和素質(zhì)水平培養(yǎng)，充分了解業(yè)務(wù)重組相關(guān)方面的知識，具有大膽創(chuàng)新的精神，定期進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)自身的長期發(fā)展，不斷學(xué)習(xí)新的知識。賦予執(zhí)行者所需的決策權(quán)，保障信息的及時傳遞，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。

四、總結(jié)

綜上所述，正確認(rèn)識采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組的重要性，保證采購管理系統(tǒng)的柔性化，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)利潤，順應(yīng)知識時代的發(fā)展要求，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。樹立采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組思想，健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系，健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系，更好的促進(jìn)采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)重組流程工作的優(yōu)化。

篇9

[關(guān)鍵詞] 油公司 物資管理 第三方采購 成本 優(yōu)勢

油公司是指在國內(nèi)各油區(qū)進(jìn)行油田內(nèi)部部分區(qū)塊的承包開采的中小型石油開采公司。隨著我國原油、成品油市場的逐步開放，國外先進(jìn)油公司不斷進(jìn)入，隨之帶來的低成本挑戰(zhàn)，使我國油公司迅速轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)模式，建立現(xiàn)代物資采購管理體系迫在眉睫。我國油公司必須在加快改革、改組的基礎(chǔ)上，有效地實施低成本發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略高度強(qiáng)化對成本動因的認(rèn)識與分析，努力提高國有企業(yè)的國際競爭力。近年來，我國相當(dāng)部分油公司已把實現(xiàn)現(xiàn)代物資采購管理，提高原油價格競爭能力，作為增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的重要一環(huán)。

一、油公司物資采購管理存在的主要問題

近年來，雖然我國油公司的物資采購管理取得了一定得成效，但目前石化企業(yè)物資采購管理的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，與現(xiàn)代物流相比還存在較大的差距，只要表現(xiàn)在：

1.油公司物資采購管理缺乏高起點的統(tǒng)籌規(guī)劃。油公司因機(jī)構(gòu)少、規(guī)模小，其物資采購?fù)扇「髯詾檎慕?jīng)營方式，造成物資采購統(tǒng)籌化、市場化程度低，有效的物資采購管理資源利用不足，運(yùn)輸設(shè)備空駛率極大，使企業(yè)物資采購管理活動很難達(dá)到經(jīng)營規(guī)模和預(yù)期的投資回報。另外，油公司的運(yùn)行體制由于缺乏內(nèi)部物資管理大市場的統(tǒng)籌運(yùn)作、統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一管理，產(chǎn)生了許多不規(guī)范操作，導(dǎo)致企業(yè)利潤流失、原油開采成本加大。

2.自身的物資采購管理服務(wù)尚不能滿足日益增長的物資采購管理需求。由于自身節(jié)點布局不合理，物資采購管理各環(huán)節(jié)銜接不緊密，致使經(jīng)營效果、服務(wù)質(zhì)量總是不盡如人意，主要體現(xiàn)在技術(shù)裝備和管理手段仍比較落后，信息系統(tǒng)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)不先進(jìn)，大大影響了物資采購服務(wù)的準(zhǔn)確性、及時性，大多數(shù)油公司的物流組織只是被動的遵照要求和指令，從事單一功能的采購、運(yùn)輸和配送，很少能提供物資采購管理策劃、組織及深入到企業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)行供應(yīng)鏈的全過程管理。

3.缺乏專業(yè)的物資采購管理人員。物資采購管理發(fā)展的滯后性使油公司對物資采購管理的重要性認(rèn)識不足。油公司從事物資采購管理管理的人員往往是從其他崗位轉(zhuǎn)崗過來，缺乏現(xiàn)代物資采購管理運(yùn)作和物資采購管理管理知識，以致服務(wù)意識不足，缺少市場開拓的主動性。而現(xiàn)代物資采購管理講究的是綜合各方信息、實施最佳運(yùn)轉(zhuǎn)組合，達(dá)到高質(zhì)量、高準(zhǔn)確性、高利潤的效果。兩者之間不協(xié)調(diào)發(fā)展，制約著油公司管理水平的提高和生產(chǎn)成本的降低。

二、第三方采購的概念及我國第三方采購的發(fā)展

第三方采購服務(wù)(TPP,Third Party Purchase)的基本概念,源于管理學(xué)的外包(outsourcing),是指企業(yè)將非核心資源外包,從而專注自身的競爭優(yōu)勢。第三方采購指供方和需方為專注于其競爭優(yōu)勢,將產(chǎn)品和服務(wù)的采購?fù)獍o第三方公司的采購方式。研究表明，歐洲目前使用第三方采購服務(wù)的比例約為76％，美國約為58％，且其需求仍在增長；一些行業(yè)觀察家已對市場的規(guī)模做出估計，整個美國第三方采購服務(wù)業(yè)有相當(dāng)于4200億美元的市場規(guī)模，而歐洲最近的潛在第三方采購服務(wù)市場的規(guī)模估計約為9500億美元。由此可見，全世界的第三方采購服務(wù)市場具有潛力大、漸進(jìn)性和高增長率的特征。

我國第三方采購服務(wù)管理的引入是近幾年的事情，第三方采購服務(wù)以其獨特的優(yōu)勢吸引了越來越多企業(yè)的關(guān)注。隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制的日趨完善和市場競爭的日益激烈，商家之間的價格戰(zhàn)也愈演愈烈，為了保持較高的利潤，如何降低成本成為當(dāng)務(wù)之急。而第三方采購服務(wù)這種以合同制提供系統(tǒng)全套物資采購管理的方式，可以使商品減少庫存及運(yùn)輸?shù)馁M用，成為商品“第三利潤”的來源。我國的第三方采購服務(wù)還處于起步階段，但是發(fā)展迅速，市場潛力非常大。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，中國目前與物資采購管理相關(guān)的年總支出約有19000億人民幣。物資采購管理成本占GDP比重的20％左右。真正意義上的第三方采購服務(wù)2001年的市場規(guī)模在400億人民幣，70％的物資采購管理服務(wù)商在過去三年業(yè)務(wù)中平均增幅高于30％，而整個中國第三方采購服務(wù)的市場2000年～2005年，估計年增長率將達(dá)到25％。根據(jù)中國倉儲協(xié)會的調(diào)查，我國工業(yè)企業(yè)中，82％的原材料物資采購管理由企業(yè)自己和供應(yīng)方承擔(dān)，商業(yè)企業(yè)比例更高，兩者相加達(dá)到94.1％。中國倉儲協(xié)會對全國450家大中型企業(yè)的調(diào)查則顯示，45％的企業(yè)將在未來一兩年內(nèi)選擇新的物資采購管理商，其中75％的企業(yè)將選擇新型物資采購管理企業(yè)。而不是原來的倉儲運(yùn)輸企業(yè)，并且60％的企業(yè)將把所有的綜合物資采購管理業(yè)務(wù)外包給新型的物資采購管理企業(yè)，以便獲得更低成本的倉儲、運(yùn)輸、配送、包裝加工、、營銷策略、信息服務(wù)等全面物資采購管理服務(wù)。企業(yè)對新型物資采購管理服務(wù)的需求迅速擴(kuò)大，使第三方采購服務(wù)市場成為新興的朝陽產(chǎn)業(yè)和豐厚利潤的源泉。

三、油公司實行第三方采購的優(yōu)勢

油公司不同于其他油田二級單位全權(quán)委托石油管理局供應(yīng)處進(jìn)行采購的采購模式，它目前的采購方式是自行組織、各自為政，鑒于該種模式的上述弊端，油公司采取第三方采購的優(yōu)勢在于：

1.幫公司省錢

第三方采購服務(wù)所挖掘的第三利潤基本上都體現(xiàn)在用戶身上，增加了用戶的利潤。用戶可以從下列幾方面獲得第三利潤：

――規(guī)模采購獲得優(yōu)惠價格。油公司自辦物資采購管理時分別采購，由于批量小，因此價格沒有多少優(yōu)惠。第三方采購服務(wù)采購由于集零為整批量大，因此價格上享受一定的優(yōu)惠，使開采成本降低，增加市場競爭力，使油公司獲得可觀的利潤。同時，還降低了油公司管理費用，由于第三方采購服務(wù)集中采購后，避免了用戶采購人員滿天飛，以及回扣等不良問題的發(fā)生。而且由于第三方采購服務(wù)與供應(yīng)商建立了穩(wěn)定供應(yīng)關(guān)系，能夠保證產(chǎn)品質(zhì)量，杜絕假冒偽劣產(chǎn)品的發(fā)生。

――運(yùn)輸實行混載化降低運(yùn)雜費用。運(yùn)雜費用占整個物資采購管理費用的50%至70%左右，節(jié)約運(yùn)雜費用對節(jié)約物資采購管理費用具有十分重要意義。第三方采購服務(wù)由于為幾家油公司服務(wù)，因此運(yùn)量大，而且輕重商品均有，無論何種運(yùn)輸方式，均可按一個流向合裝，而且實行輕重配裝，提高利用率。通過上述一系列措施，加快了物資流通速度，節(jié)約了運(yùn)雜費用，同時也避免了都市交叉和重復(fù)運(yùn)輸。

――實行規(guī)模加工節(jié)約原材料消耗。油管、套管等重要石油物資由各油公司自行加工時，材料利用率低，且加工費用價格較貴，給企業(yè)造成極大的浪費，由第三方采購服務(wù)配送中心統(tǒng)一加工后，大大降低了材料成本，收到規(guī)模效益。

2.為成本減負(fù)

油公司考慮把物資采購管理業(yè)務(wù)運(yùn)作外包給第三方采購服務(wù)的一大驅(qū)動力就是降低成本。因為油公司可以將物資采購管理業(yè)務(wù)外包給第三方采購服務(wù)公司，以支付服務(wù)費用的形式獲得服務(wù)，而不需要自己內(nèi)部維持運(yùn)輸設(shè)備、倉庫等物資采購管理基礎(chǔ)設(shè)施和人員來滿足這些需求，從而可以使得公司的固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本。

由于擁有強(qiáng)大的購買力和貨物配載能力，一家第三方采購服務(wù)公司可以通過自身廣泛的結(jié)點網(wǎng)絡(luò)實施共同配送，或者可以從運(yùn)輸公司或者其他物資采購管理服務(wù)商那里得到比他的客戶更為低廉的運(yùn)輸報價，可以從運(yùn)輸商那里大批量購買運(yùn)輸能力，然后集中配載不同客戶的貨物，大幅度地降低單位運(yùn)輸成本。

3.一體化利益

第三方采購服務(wù)是客戶的戰(zhàn)略投資人，也是風(fēng)險承擔(dān)者。第三方采購服務(wù)公司追求的不是短期的經(jīng)濟(jì)效益，更確切地說它是以一種投資人的身份為客戶服務(wù)的，這是它身為戰(zhàn)略同盟者的一個典型特點。比如，為了適應(yīng)客戶的需要，第三方采購服務(wù)公司往往自行投資或合資為客戶建造現(xiàn)代化的專用倉庫、個性化的信息系統(tǒng)，以及特種運(yùn)輸設(shè)備等。這種投資少則幾萬元，多則幾百萬元、上千萬元甚至上億元，直接為客戶節(jié)省了大量的建設(shè)費用，而這種投資的風(fēng)險必然也由其自身承擔(dān)。所以，對于油公司來說，第三方采購服務(wù)服務(wù)本身最大限度的將物資采購管理公司利益與自身利益結(jié)合在一起，這就形成了雙方利益一體化的基礎(chǔ)。

四、油公司實行第三方采購的前景與建議

當(dāng)前，油公司都面臨改制、改革的關(guān)鍵期，同時也是行業(yè)大發(fā)展的關(guān)鍵期，如能借助于當(dāng)?shù)赜蛥^(qū)各油公司的力量，打破原有的采購模式，以市場需求為目標(biāo)，以提高資源利用率和效益率，采取第三方采購的模式，油公司節(jié)約成本、增油上產(chǎn)指日可待。在此情形下，打破我們原來的物資供應(yīng)模式，通過對原有資源的有效整合，把物資采購管理業(yè)務(wù)重新調(diào)整，交給新設(shè)立的專業(yè)第三方采購服務(wù)公司是一件雙贏的事情。新建立的物資采購管理企業(yè)，完全按照市場經(jīng)濟(jì)的模式，進(jìn)行社會化、專業(yè)化協(xié)作。這樣的改革將為油公司大發(fā)展提供堅實基礎(chǔ)和廣闊空間。

在現(xiàn)代物資采購管理中，油公司如何做好與第三方采購服務(wù)公司的結(jié)合，筆者對油公司第三方采購設(shè)計提出幾點建議。

1.實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變同步 。隨著企業(yè)物資管理觀念更新，物資采購戰(zhàn)略的形成和發(fā)展，企業(yè)的組織在結(jié)構(gòu)和職能劃分上也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。同樣，油公司在進(jìn)行現(xiàn)代化物資采購管理改革的同時，也要進(jìn)行組織上的改革和創(chuàng)新。 目前，我國大多數(shù)油公司是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、配送等職能被分布在財務(wù)、計劃、采購等不同部門中，信息的傳遞和溝通是阻礙物資管理的一大障礙。油公司可以根據(jù)自身的不同特點，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)與第三方采購服務(wù)公司相結(jié)合。這其中，要大膽地啟用專業(yè)化人才，委以適當(dāng)?shù)臋?quán)限，便于物資采購管理參與到企業(yè)戰(zhàn)略決策中去。

2.要確立定性和定量的可測評目標(biāo)，并通過最優(yōu)化的物資采購管理方案保證目標(biāo)的實現(xiàn)。確立定量和可測評的目標(biāo)，便于讓專業(yè)化物資采購管理公司按照公司的要求以最高的效率和最低的成本組織物資采購實施。油公司可與第三方采購服務(wù)公司簽訂委托合同，詳細(xì)規(guī)定物資采購管理公司在物資采購供應(yīng)過程中需達(dá)到的目標(biāo)和狀態(tài)；同時，油公司可根據(jù)年度物資消耗規(guī)律制定年度物資消耗預(yù)算，按照一定額度劃撥給第三方采購服務(wù)公司，規(guī)定其物資供應(yīng)過程中產(chǎn)生費用的最上限。這樣第三方采購服務(wù)公司便主動壓縮物資采購管理成本，實現(xiàn)油公司效益最大化。

3.建立自己信息管理與通訊管理的電子商務(wù)物資采購管理操作平臺 ?，F(xiàn)今，網(wǎng)絡(luò)化的商業(yè)行銷，即所謂的電子商務(wù)，是非常流行的營銷方式。而電子商務(wù)最重要的是實現(xiàn)信息流、商流、資金流、物資采購管理融合為一體。隨著商業(yè)化的不斷發(fā)展，油公司可以借助計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等數(shù)字化手段來完成信息的獲取和交流，有利于油公司在與第三方采購服務(wù)公司合作過程中做到信息和通訊暢通，建立及時高效的信息系統(tǒng)。

五、總結(jié)與展望

油公司實行第三方采購，降低采購成本，進(jìn)而降低原油開采成本、達(dá)成真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是實現(xiàn)企業(yè)物資采購管理改革的最終目標(biāo)。但是，由于第三方采購是一種先進(jìn)的管理模式，成功實施需要企業(yè)具備較高的能力和相應(yīng)的條件。這就對油公司管理提出了新的挑戰(zhàn)，要求其變革傳統(tǒng)觀念，在充分發(fā)揮資源及信息技術(shù)優(yōu)勢的同時，優(yōu)化物資采購管理運(yùn)作模式，提高采購供應(yīng)鏈的柔性和市場響應(yīng)能力，積極穩(wěn)妥地開展第三方采購的探索與實踐。

參考文獻(xiàn)：

[1]姜大力 王 豐 張劍芳 王會云:行業(yè)物資采購管理管理 2004年3月第1版

篇10

[關(guān)鍵詞]采購；供應(yīng)鏈管理；策略

[中圖分類號]F252 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0091-02

1供應(yīng)鏈下采購管理模式的發(fā)展轉(zhuǎn)變

1.1采購和供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變

供應(yīng)商跟采購之間的關(guān)系由原來的普通買賣變成長期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購操作在跟供應(yīng)商合作時，都是盡力去采用壓低采購價格的手段，費盡心機(jī)讓供應(yīng)商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立，完善的解決這些問題，使得采購可以尋找到更多的供應(yīng)商，并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后，在供應(yīng)關(guān)系鏈上，雙方可以共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息，從而有效地降低了庫存積壓成本，很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問題，最后達(dá)到控制采購成本的目標(biāo)。還有很多的企業(yè)跟供應(yīng)商建立了技術(shù)合作組織，也有效地縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本。

1.2采購的運(yùn)作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要

在以前的模式中，采購運(yùn)作的目標(biāo)都是為了能夠及時的補(bǔ)充庫存，以防止庫存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理下的采購模式，就以生產(chǎn)的訂單需要方式進(jìn)行的，所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動方案，使得企業(yè)原材料的采購可以直接配送到制造部門，從而降低了采購部的庫存積壓和運(yùn)作成本。

1.3采購管理的重點轉(zhuǎn)移

采購管理向外部資源管理重點轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購活動最大的缺陷就是跟供應(yīng)商沒有進(jìn)行良好的合作溝通，更缺少對客戶需求做出及時積極反應(yīng)的能力。因此，適時生產(chǎn)采購理念的提出和推廣，對企業(yè)的采購管理活動提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革，改變過去“為庫存而采購”的經(jīng)營管理模式，同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應(yīng)能力，大力加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通和合作，努力建立一個共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應(yīng)商信息溝通過程中，通過供應(yīng)商的信息反饋，及時地做出必要的調(diào)整，同時也加大對供應(yīng)商的培訓(xùn)力度，也要積極參與到供應(yīng)商的新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中，把握產(chǎn)品質(zhì)量，在這些參與過程中，把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r把控。

1.4在供應(yīng)鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

過去的采購管理模式，采購的完成往往需要幾個不同部門協(xié)助才能完成，以達(dá)到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購的申報需要經(jīng)過多個不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導(dǎo)致內(nèi)耗的加大，最后也造成經(jīng)營成本上升。而供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營模式下，信息化技術(shù)日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業(yè)的采購成本。

1.5庫存管理方式也發(fā)生改變

在過去的采購活動中，供求關(guān)系的作用使得采購跟供應(yīng)商分離開來，企業(yè)采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動，并以保證企業(yè)的正常運(yùn)作。但隨著市場競爭的日益激烈，高庫存的管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負(fù)擔(dān)加劇，把企業(yè)推進(jìn)被動的位置。而供應(yīng)鏈管理下庫存管理，從各個細(xì)節(jié)上做出了相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

2供應(yīng)鏈管理下采購管理具體的實施策略

2.1采購管理策略制定的關(guān)鍵要素

采購方案考慮的關(guān)鍵因素就是價格，所以過去傳統(tǒng)采購模式，就是采購人員通過不斷地增加供應(yīng)商數(shù)量，提供多方貨源，讓多個供應(yīng)商之間相互形成競爭，從而降低采購材料的價格，最后贏得采購的價格優(yōu)勢。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理模式下，采購部門人員所面對考慮的問題，相比于原來情況要復(fù)雜得多，需要考慮多個方面。比如質(zhì)量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中，同一類產(chǎn)品材料的價格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣，都會嚴(yán)重地影響到采購企業(yè)在市場上的競爭力。能否及時的交貨，同樣也對企業(yè)的采購方案的實施產(chǎn)生巨大沖擊力，面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應(yīng)的調(diào)整，都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，總的來說，在新型供應(yīng)鏈模式下，交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應(yīng)商的重要指標(biāo)。

2.2采購要和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系

過去傳統(tǒng)的采購管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，所以企業(yè)采購必須跟供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購管理和供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系，具體的操作過程如下：

（1）在制定采購方案時要對各種關(guān)鍵因素進(jìn)行綜合分析。

（2）對有意向供應(yīng)商可以先發(fā)出招標(biāo)文件，等供應(yīng)商接標(biāo)后再進(jìn)行初步的審核。

（3）要詳細(xì)對供應(yīng)商進(jìn)行考核和評估，擇優(yōu)選用。

（4）與選擇的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。

（5）和供應(yīng)商共同提高經(jīng)營利潤。

（6）實施供應(yīng)商的風(fēng)險防范方案。

供應(yīng)商的考核對企業(yè)的重要性，不言而喻。因此，企業(yè)在對供應(yīng)商的考核指標(biāo)務(wù)必要公正、科學(xué)、合理。此外，對供應(yīng)商的考核指標(biāo)中，不僅僅要重點考察供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨時期、價格等核心指標(biāo)，同時也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開發(fā)能力等因素的評比。

2.3對庫存管理要精細(xì)化

庫存管理在一個企業(yè)的整個經(jīng)營管理和采購管理中占據(jù)著重大的作用，是價值鏈實現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此，科學(xué)合理的建立和改進(jìn)庫存管理模式，是企業(yè)實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應(yīng)鏈管理模式下實施科學(xué)有效庫存管理，才可以跟供應(yīng)商建立和諧優(yōu)勢的合作關(guān)系，然后通過計算機(jī)技術(shù)手段完成采購計劃的制訂，實現(xiàn)零庫存管理。所謂零庫存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產(chǎn)，再到采購，最后返回到供應(yīng)商這樣一種逐級驅(qū)動的拉動式生產(chǎn)模式。零庫存管理，不僅可以降低庫存量，還可以提高庫存的運(yùn)作周期。

3結(jié)論

總而言之，在采購中降低采購價格，從而獲得穩(wěn)定有利的價格競爭力，同時也要密切跟進(jìn)供應(yīng)商之間的信息溝通，能較快速的針對新產(chǎn)品設(shè)計做出反應(yīng)，進(jìn)而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫存水平，大大提高了企業(yè)的效益能力。而對供應(yīng)商而言，跟采購達(dá)成的戰(zhàn)略合作關(guān)系，能更好地掌握采購需求，改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量，也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施，可以讓采購方和供應(yīng)方實現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]薛麗.應(yīng)用戰(zhàn)略采購優(yōu)化化工采購成本管理[J].上海化工，2011（1）.

[2]陳耀峰.供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的競爭優(yōu)勢探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011（15）.

[3]薛文情.供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理策略研究[J].機(jī)電技術(shù)，2012（6）.