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關(guān)鍵詞：東風集團；采購管理；規(guī)模效應(yīng)

采購管理是企業(yè)為了保障企業(yè)所需要的物資供應(yīng)而對企業(yè)采購活動進行規(guī)范化、科學(xué)化的一種約束管理，對企業(yè)采購經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制[1]。企業(yè)采購管理在企業(yè)生產(chǎn)活動當中起著重要的作用；一方面企業(yè)采購管理能夠保障正常的企業(yè)物資供應(yīng)，促進企業(yè)生產(chǎn)趨于正?；档鸵蛉鄙傥镔Y供應(yīng)而產(chǎn)生的經(jīng)營風險。二方面對于采購管理規(guī)范化、科學(xué)化手段的實施，能夠保證有效的控制物質(zhì)生產(chǎn)的成本；三方面企業(yè)進行采購管理能夠幫助企業(yè)降低物資庫存，提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率；四方面對采購行為、過程的管理能更有效的控制采購物資的質(zhì)量。五方面企業(yè)通過采購流程的管理，能夠在企業(yè)整體管理上實現(xiàn)企業(yè)自身管理結(jié)構(gòu)的重組優(yōu)化，對企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展產(chǎn)生有利的影響。

一、東風集團采購管理存在的問題

1.采購管理宏觀整體規(guī)范化程度低

東風集團是中國四大汽車集團之一，位居中國企業(yè)500強第30位，年銷售額達到三千億元左右，是我國具有一定影響力的大型企業(yè)。目前東風集團在汽車工業(yè)大力發(fā)展的政策推動的契機，能夠使得采購活動得到“買方市場”的待遇。但是從整體而言，由于科學(xué)化的采購管理發(fā)展時期較短、經(jīng)驗較少，整體采購管理發(fā)展在國內(nèi)還處在中端的水平，仍需要不斷地提高[2]。欠缺的主要方面在于兩點，一是宏觀上在于采購管理尚不能在規(guī)模、服務(wù)和水平上形成較有國內(nèi)影響力的大公司、大企業(yè)的形象，因而缺乏市場的采購?fù)耆偁幜褪袌雎?lián)動效應(yīng)，二是微觀上采購信息化硬件配套設(shè)施當前還存在欠缺，相關(guān)的采購平臺的建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)周期還缺乏有力的計劃和手段，這間接制約了采購信息化管理的流暢性。同時針對采購物資和采購服務(wù)兩大管理內(nèi)容，還缺乏有效的管理手段，對采購管理服務(wù)績效目的性還不明確，沒有形成有效的科學(xué)管理機制和流程。

2.采購管理創(chuàng)新能力不夠且沒有制度保障

采購管理對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理，為企業(yè)提供及時準確的采購計劃和執(zhí)行路線。雖則東風集團在采購管理整合上均有很大的突破，但是如果將東風集團采購功能對企業(yè)的促進作用量化來看，我們不難發(fā)現(xiàn)其效果甚微。針對于企業(yè)而言，采購管理創(chuàng)新獲得能力、采購管理創(chuàng)新決策能力、采購管理創(chuàng)新共享能力、采購管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)化能力、采購管理創(chuàng)新運用能力和采購管理創(chuàng)新管理能力是采購管理環(huán)節(jié)提升企業(yè)工作績效的基本能力。其關(guān)鍵發(fā)展還是在于采購管理發(fā)展模式更新和大膽嘗試。如果東風集團一味的把采購的目的當做為庫存而采購、將質(zhì)量控制通過事后控制、并缺乏對供應(yīng)商的有效評價與管理的問題、對采購管理的細節(jié)和力度不能把握就喪失了創(chuàng)新發(fā)展的機遇。采購管理的方式和管理運作的模式也需要進行探索和總結(jié)。另外東風集團在采購管理體制、運行機制等綜合管理的考評上還缺乏相應(yīng)的綜合考慮，沒有貼近實際采購管理的情況的總結(jié)與研討，在采購工作管理目標、采購管理系統(tǒng)、采購管理工作內(nèi)容、標準采購作業(yè)程序、標準采購作業(yè)細則、公司采購規(guī)程、采購工作實施辦法均存在欠缺，由此東風集團在采購管理運行的評價上還缺乏相應(yīng)的制度保證。

3.采購管理手段缺乏核心支撐

采購管理手段來源于眾多方面的控制和影響，針對于東風集團而言最主要的還是采購市場、采購供應(yīng)成本、采購物流運輸?shù)确矫娴膯栴}。東風集團采購管理手段整體上呈現(xiàn)弱勢的原因就在于沒有采購管理核心來支撐整個體系的運行：一是采購管理核心框架建立不完善；采購管理產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)存在混亂，體現(xiàn)在為了短暫利益而盲目采購行為沒有受到約束，沒有進行事先的評估和綜合的定位，致使采購服務(wù)層次結(jié)構(gòu)重復(fù)，沒有形成高低層次、錯落有致的采購管理分類。一方面在零部件缺乏統(tǒng)一有效的管理體系，對科學(xué)化合理采購手段內(nèi)涵挖掘不夠、導(dǎo)致采購混亂、分散采購眾多，致使采購產(chǎn)業(yè)鏈沒有形成。二方面落后的采購價格管理手段，缺乏相對的綜合管理，挖掘不足，沒有形成想對應(yīng)的流暢產(chǎn)業(yè)鏈，缺乏快速響應(yīng)市場需求變化的能力。三方面定價管理方式落后，只是追求采購短期的利益。四方面關(guān)鍵性環(huán)節(jié)的欠缺，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業(yè)流程的協(xié)調(diào)性不能進行縱橫的相互聯(lián)系。

4.采購管理資源開發(fā)項目不明確

采購資源包括采購計劃、采購信息、采購項目、采購統(tǒng)計數(shù)據(jù)、招投標流程等項目，只有針對每一個項目進行必要的實踐活動，把握住管理的關(guān)鍵、簡化程序、實行高效管理才能夠達到規(guī)范的采購行為[3]。沒有進行充分的準備，缺乏一定市場調(diào)研，致使采購方式方法的形式老套，不僅不能形成采購規(guī)模效應(yīng)，也使得企業(yè)采購成本加大。采購管理資源主要從供應(yīng)商管理、專家管理采購、資金管理、系統(tǒng)管理幾方面展開。針對供應(yīng)商管理要解決幾個問題：一是如何選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商呢？二是如何與供應(yīng)商保持穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系呢？三是如何防范采購過程的風險？針對于專家管理采購需要對專家資源進行采集、分類、加工、入庫，并建立一套行之有效的項目評審專家?guī)旃芾硐到y(tǒng)。針對于資金管理、系統(tǒng)管理要著實考慮資金的合理調(diào)配、管理的協(xié)調(diào)兩個方面。東風集團采購管理沒有能夠明確采購資源的利用與開發(fā)，并未形成采購高效管理而產(chǎn)生對企業(yè)有利的經(jīng)濟價值，使得采購管理存在盲區(qū)和漏洞。

二、東風集團采購管理對策

1.加強采購管理規(guī)范化的運行

采購管理的目的就是為了保障供應(yīng)、加強供應(yīng)鏈管理和信息管理。宏觀上不能形成采購管理的規(guī)模和采購信息建設(shè)的滯后，必將嚴重影響到企業(yè)的績效。東風集團績效管理在采購供應(yīng)鏈管理中具有核心功能，其目的就是使得供應(yīng)鏈的管理成本降低，與此同時不能降低物資供應(yīng)的品質(zhì)。這兩個方面關(guān)系到市場競爭的問題，沒有科學(xué)化的管理的規(guī)模和采購信息建設(shè)，就不能為企業(yè)提供高質(zhì)量的采購服務(wù)和低成本的供應(yīng)鏈運行，完全使得采購管理的市場競爭力下降，造成采購管理在市場經(jīng)濟條件下面臨困境。在采購管理過程當中，要充分發(fā)揮采購人員的服務(wù)熱情和積極性，做到以人為本，構(gòu)建良好的內(nèi)部機制，來保證采購管理的有效性。采購管理管理與開發(fā)是一個較為復(fù)雜的系統(tǒng)，需要各個方面進行合理的配合和科學(xué)化的指導(dǎo)，用市場來進行效果的檢驗，進行不斷的探索。

2.加強制度建設(shè)促進采購管理創(chuàng)新

企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)的生命活力，針對與采購管理而言也是如此。東風集團需要建立完善的采購制度，在采購管理創(chuàng)新獲得能力、采購管理創(chuàng)新決策能力、采購管理創(chuàng)新共享能力、采購管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)化能力、采購管理創(chuàng)新運用能力和采購管理創(chuàng)新管理能力有所突破。據(jù)此建立完善的采購工作管理目標、采購管理系統(tǒng)、采購管理工作內(nèi)容、標準采購作業(yè)程序、標準采購作業(yè)細則、公司采購規(guī)程、采購工作實施辦法，并將將評價機制至始至終融入采購管理當中，形成了評價的有效性和采購管理的完整性，使得服務(wù)供應(yīng)鏈能夠最大化的發(fā)生起作用，為采購管理打下了堅實的基礎(chǔ)，達到采購管理創(chuàng)新的目的。由于采購管理使得采購活動得以規(guī)范，滿足了企業(yè)生產(chǎn)的要求，使得采購管理的正規(guī)化程度大大提高，這直接導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。

3.增強采購管理手段

企業(yè)的需求是采購管理必須要重視的問題，采購管理要增強采購管理手段，首先要對企業(yè)采購的需求進行分析整理和研究；針對于東風集團，要堅持以企業(yè)需求為導(dǎo)向、提高服務(wù)質(zhì)量為目標的采購管理方式方法。一方面在零部件建立統(tǒng)一有效的管理體系，科學(xué)合理化對采購產(chǎn)業(yè)鏈形成的機理進行探討研究，找出短板并加強整改工作。二方面對采購價格管理充分挖掘，橫向比較力求數(shù)據(jù)的完備性。三方面在定價管理方式上，放棄追求短期采購的利益的做法，積極尋求綜合性的定價策略和手段。對不同類型的、不同結(jié)構(gòu)形態(tài)的、不同特征的、不同區(qū)域的、不同發(fā)展的物資商品進行詳細的研究和歸類，利用信息整合手段和資源調(diào)配以有效手段來進行分析研究和實施，從企業(yè)實際出發(fā)加以合理的采購安排；對于空間分布、時間分布、運輸特征進行詳盡的研究和探討，在此過程當中還需要加入成本精細的考慮。

4.加強采購資源開發(fā)管理建設(shè)

資源管理在某種程度上說與采購供應(yīng)和采購需求有著密切的關(guān)系。采購行為要從多種途徑上進行分析和考慮，既與社會效益與經(jīng)濟效益有人密切的關(guān)系，也與市場高峰期的要求和低峰期的需求相互掛鉤，通過兩種不同的需求，來合理的安排采購項目和內(nèi)容等等方式和手段，達到資源管理的有效性。其中東風集團應(yīng)在采購計劃、采購信息、采購項目、采購統(tǒng)計數(shù)據(jù)、招投標流程等項目環(huán)節(jié)落實好，在集中采購方式的引導(dǎo)下，建立完備的硬件設(shè)施和高效率的信息化處理方式，對數(shù)據(jù)處理采取集中化的管理手段，建立包括初步采購預(yù)算、采購規(guī)劃和實施方案在內(nèi)的采購管理創(chuàng)新手段，有效地將整個采購管理過程當中的每一個細節(jié)、每一個過程、每一個信息的反饋形成通暢的流動系統(tǒng)，這對于信息的收集、信息的成立、資源的調(diào)配、資源的整合完整性有較大的提高和完善，能夠?qū)⒐芾碜饔寐毮馨l(fā)揮到極致。

三、結(jié)語

當前汽車行業(yè)產(chǎn)值高、利潤率低、行業(yè)競爭激烈，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，必須努力降低成本。東風集團需要針對采購管理中存在的問題進行了詳細的分析，找出了問題根源，并針對問題提出了解決方案。本文針對東風集團采購管理進行認真的研究，相信會對其采購管理有一定的指導(dǎo)和借鑒作用，可以提高采購的效率，增加?xùn)|風集團的經(jīng)濟效益，增強東風集團在市場競爭中的優(yōu)勢。

參考文獻：

[1]鄭新.企業(yè)采購管理發(fā)展趨勢研究[J].管理觀察.2009（07）

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【關(guān)鍵詞】建筑材料；采購；管理

中圖分類號： TU5 文獻標識碼： A 文章編號：

前言

隨著供應(yīng)鏈的全球化發(fā)展以及材料和技術(shù)的快速革新，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭逐漸變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，建筑材料的采購管理在供應(yīng)鏈管理中的地位日益凸顯，建筑材料費在建筑工程直接成本中的比重也越來越大，采購管理已逐漸成為建筑企業(yè)成本管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。開展建筑材料采購管理的現(xiàn)狀研究，改變傳統(tǒng)的材料采購管理模式，尋求現(xiàn)代化的材料采購管理模式成為了現(xiàn)階段企業(yè)尋求跨越式發(fā)展、搭上全球化高速列車亟需解決的問題。

一、傳統(tǒng)采購管理模式的特點和存在的問題

現(xiàn)階段仍有企業(yè)在采用傳統(tǒng)的材料采購管理模式。傳統(tǒng)的材料采購管理模式具有“單向性、高風險性、高成本性”的特點。

（一）采購管理的單向性和存在的問題

企業(yè)在采購建筑材料時采購數(shù)量大、采購市場范圍廣，

但多是單槍匹馬，人力、物力相對有限，對市場的反映速度較慢，缺乏有效的信息來源，產(chǎn)品信息、價格信息和供應(yīng)商信息都很難綜合把控，信息的獲得單純依靠采購管理人員和業(yè)務(wù)人員頻繁出差，耗用人力、物力很大，且大多為短期合作，材料采購的價格達不到最優(yōu)化。

（二）采購管理的高成本性和存在的問題

采購的目的大多是為了補充庫存，庫存成本在企業(yè)運營成本中的比例很大。在采購管理過程中，采購管理人員對采購數(shù)量的計算不能夠十分精確，且采購過程人為因素占的比例過大，買賣雙方人為干擾因素多，不僅造成材料浪費，也易導(dǎo)致采購管理監(jiān)控盲區(qū)，導(dǎo)致不必要的資源流失，增加企業(yè)成本。

（三）采購管理的高風險性和存在的問題

在傳統(tǒng)的建筑材料采購管理模式中簡單強調(diào)“談判、比價、壓價”的過程，對采購價格的關(guān)注遠遠超過材料質(zhì)量，缺乏從關(guān)注談判向建立長期合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變的意識，供應(yīng)商也只是單純從利益出發(fā)，“一錘子買賣”的現(xiàn)象屢見不鮮，最終材料的性價比達不到最優(yōu)，材料雖便宜但質(zhì)量得不到保證，大大提高了企業(yè)發(fā)展的風險。

二、現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式的特點和種類

現(xiàn)階段，經(jīng)濟的全球化已經(jīng)成為每個企業(yè)必須面對的現(xiàn)實，企業(yè)要想在一個快遞發(fā)展的新經(jīng)濟秩序中生存和發(fā)展，跨國家、跨地區(qū)的全球化現(xiàn)代采購管理模式已成為大勢所趨?，F(xiàn)代采購管理模式具有“信息化、合作化、動態(tài)化、高效化”的特點，實現(xiàn)了供求雙方由一般買賣關(guān)系向長期合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變，采購方也逐漸從單純采購管理向供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變。目前，在材料采購管理方面大部分企業(yè)采用了以下兩種模式。

（一）電子采購管理模式：隨著電子商務(wù)的日益成熟，電子采購管理模式已逐漸成為了現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式的重中之重。電子采購管理模式是通過建立采購網(wǎng)上管理平臺，實現(xiàn)對材料采購的執(zhí)行過程的動態(tài)監(jiān)管和已完采購業(yè)務(wù)的績效評估，解決了采購業(yè)務(wù)中采供雙方工作協(xié)同性差、效率低、管理亂等缺點。采購網(wǎng)上管理平臺通常有價格庫、采購計劃、采購定價、采購統(tǒng)計、供應(yīng)商管理、采購目錄維護6個模塊組成。用價格庫建立統(tǒng)一的采購材料價格體系，采購員根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況，隨時查看修改采購計劃。通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將擬采購的材料招標公告，采取招標采購、競價采購、邀請采購等方式，縮短采購周期，確保采用一種高性價比的采購管理方案，達到材料采購管理的最優(yōu)化。在供應(yīng)商供貨過程中，采購管理人員可將供應(yīng)商報價的歷史記錄、訂單響應(yīng)、送貨及時率、貨物合格率、交易數(shù)據(jù)等在采購統(tǒng)計平臺上進行實時輸入，形成供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，逐步優(yōu)化供應(yīng)商群體，為后期材料采購提供有力的參考依據(jù)。各個采購企業(yè)最終需將每次的采購過程按照統(tǒng)一編碼進行分類，建立完整的采購管理目錄，以便隨時調(diào)閱。此模式可以規(guī)范采購行為，規(guī)范采購市場，有利于建立一種比較良好的經(jīng)濟環(huán)境和社會環(huán)境，實現(xiàn)采購管理向供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變。

（二）SBD模式：使用SBD模式最為成功的案例為中國的海爾集團，該企業(yè)采取的采購管理策略是電子采購管理模式與SBD模式相結(jié)合的方式。在材料采購中，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，材料采購計劃，集中購買，以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時不斷優(yōu)化供應(yīng)商隊伍，實現(xiàn)材料采購的高性價比。在材料管理方面，則應(yīng)用了SBD模式。此模式是充分利用供應(yīng)商的資源優(yōu)勢，只將企業(yè)建筑成品的研發(fā)方案交由供應(yīng)商，供應(yīng)商負責提供建筑產(chǎn)品的設(shè)計圖紙和研發(fā)成品，使材料供應(yīng)商融入到企業(yè)研發(fā)和生產(chǎn)的過程中，真正成為成為企業(yè)的一份子，大大節(jié)約了采購成本。這種模式實現(xiàn)了供需雙方從簡單的買賣關(guān)系到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的成功轉(zhuǎn)型，是一種共同發(fā)展的雙贏采購管理模式。

三、采用現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式亟待解決的問題和對策建議

現(xiàn)階段，越來越多的企業(yè)管理者已經(jīng)意識到了由傳統(tǒng)采購管理模式向現(xiàn)代采購管理模式轉(zhuǎn)變的重要性，也有越來越多的企業(yè)在探索實施建筑材料采購管理的新模式，但在實施過程中有許多亟待解決的問題，只有把這些問題徹底解決，建筑材料的采購管理才能實現(xiàn)質(zhì)的跨越。

（一）程序化的觀念根深蒂固，與時俱進的思想不夠解放。企業(yè)在進行建筑材料的采購管理過程中往往已經(jīng)形成了一套完整的、流暢的采購管理流程，要想打破這種傳統(tǒng)的習(xí)慣性的采購管理模式，轉(zhuǎn)變觀念，提高認識顯得尤為重要。企業(yè)管理者站在全球化、長遠發(fā)展的角度來指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，就要改變傳統(tǒng)的單打獨斗的管理模式，把建筑材料供應(yīng)商和自身企業(yè)看成是并肩作戰(zhàn)的合作伙伴，只有實現(xiàn)了互利共贏，才能在全球化大局中處于不敗之地。

（二）建筑材料采購管理的國際化高端人才匱乏。傳統(tǒng)的采購管理模式對采購管理人員的綜合素質(zhì)要求不高，一般管理人員都可適應(yīng)職位要求，但現(xiàn)代采購管理模式涉及采購運作、采購成本核算、采購談判、電子商務(wù)應(yīng)用等各個方面，涉及面廣、涵蓋學(xué)科多，要求采購管理人員必須具有專業(yè)的建筑材料采購知識、較高計算機應(yīng)用水平和準確的社交禮儀常識，這種綜合素質(zhì)高的采購管理人員現(xiàn)階段還相當匱乏，也這在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。各企業(yè)要加大對高素質(zhì)信息化采購管理人才的培養(yǎng)力度和引進力度，為現(xiàn)代采購管理模式的順利應(yīng)用打下牢固的基礎(chǔ)。

結(jié)論

在新的全球化經(jīng)濟發(fā)展條件下，傳統(tǒng)的建筑材料采購管理模式已經(jīng)遠遠不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。在當前，傳統(tǒng)采購管理模式與現(xiàn)代采購管理模式共存的情形下，傳統(tǒng)采購管理模式正在進行著一場重大的變革，現(xiàn)代采購管理模式的出讓也要越來越多的企業(yè)管理者認識到了改革創(chuàng)新的重要性。只有與時俱進，緊跟時代步伐，采取現(xiàn)代采購管理模式，才能增強企業(yè)持續(xù)的競爭能力。但是要實現(xiàn)這個目標，無論是企業(yè)還是政府都任重而道遠。

參考文獻：

[1]劉建斌.建筑材料集中采購管理模式研究與實現(xiàn)

[J].施工技術(shù)，2005，（34）：40-43.

[2]葉美芳. 淺談建設(shè)項目材料采購物流管理[J].物流技術(shù)，2008，（8）：252.

篇3

摘 要 中小型企業(yè)以其自身優(yōu)勢在促進市場繁榮、解決就業(yè)方面發(fā)揮著無可比擬的重要作用，但是中小型生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模小、工藝簡單等因素制約了其自身發(fā)展，如何使中小企業(yè)站穩(wěn)市場、度過可能出現(xiàn)的各種危機、尋求新的契機發(fā)展壯大？這是任何中小型企業(yè)都不可回避的問題。本文以中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理為研究對象，探討在采購管理中引入實施聯(lián)合采購模式的可行性，并提出相關(guān)政策建議。

關(guān)鍵詞 采購管理 聯(lián)合采購模式 核心競爭力

一、我國中小型生產(chǎn)企業(yè)的特點

我國的中小型生產(chǎn)企業(yè)具有靈活、周期短的特點，但是其抵抗市場風險的能力不足，在資金、采購、營銷等各方面的資源都處于劣勢①。

（一）發(fā)展規(guī)模小、不平衡，優(yōu)勢地區(qū)集中。這使得大部分的中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，但是地區(qū)優(yōu)勢明顯。如下圖：

（二）缺乏核心競爭力。核心競爭力是中小型生產(chǎn)企業(yè)存在和發(fā)展的必備武器，同時也是決定企業(yè)生存的核心因素。企業(yè)必須依靠核心競爭力劃分市場、辨別方向、決定命運，中小型生產(chǎn)企業(yè)缺乏對核心競爭力的準確認識和較高的關(guān)注度。

（三）缺乏有效的采購管理機制。怎樣有效不浪費有限的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)成為制約中小型生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的瓶頸，如怎樣以最低廉的成本搶占市場份額，取得最具競爭力的核心競爭力等都是采購管理機制所應(yīng)解決的問題。

二、完善中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理的必要性

結(jié)合中小型生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀和特點，得出完善采購管理模塊對于中小型生產(chǎn)企業(yè)來說是必要且必須的，也是提高企業(yè)核心競爭力的必要路徑。原因如下：

（一）采購管理環(huán)節(jié)的至關(guān)重要地位②。采購管理環(huán)節(jié)直接決定中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購成本。采購成本的高低是中小型生產(chǎn)企業(yè)搶占市場的直接和主要動力，若采購環(huán)節(jié)管理機制不健全不完善，無形中使中小企業(yè)背負了可能盈利的機會成本。

（二）中小型生產(chǎn)企業(yè)靈活性高。若能有效利用有限的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，節(jié)約時間和減縮每周期的產(chǎn)品資金占用時間，則相對減少了生產(chǎn)型企業(yè)的資金現(xiàn)值耗用量。

（三）中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購管理和生產(chǎn)產(chǎn)品的銷售渠道相仿，可以通過類似采購管理模式的渠道把握好終端市場，控制產(chǎn)品的走向和有序的銷售渠道，相當于為中小型生產(chǎn)企業(yè)解決了生產(chǎn)企業(yè)周期中最后也是最重要的“銷售”環(huán)節(jié)，實現(xiàn)利潤，完成生產(chǎn)周期，圓滿完成“資金――商品――資金”的循環(huán)。

三、采購管理模式優(yōu)化―借鑒引合采購管理模式

現(xiàn)有的中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購模式是一種較為傳統(tǒng)的采購管理模式③，從管理現(xiàn)狀分析看還存在采購質(zhì)量管理薄弱、庫存管理和控制環(huán)節(jié)薄弱、采購方與供應(yīng)方信息不暢、供應(yīng)商管理不善等方面的問題，對公司生產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)關(guān)系、外部供應(yīng)關(guān)系等造成了一定程度的影響④。

（一）聯(lián)合采購管理模式概述

相對于傳統(tǒng)采購理念，現(xiàn)代采購理念改變體現(xiàn)在：從追求功能到追求協(xié)作過程；從追求利潤到追求可獲利能力；從注重交易到注重關(guān)系的建設(shè)；從交易產(chǎn)品清單到交易信息⑤。中小型生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)地區(qū)優(yōu)勢實施聯(lián)合采購，形成規(guī)模效應(yīng)，改善與供應(yīng)商的關(guān)系，建立高效、精干的采購模式，能有效降低采購成本⑥。相比原有采購管理模式，聯(lián)合采購管理模式體現(xiàn)了以下特色：

1．高效快捷。新的采購模式充分發(fā)揮地區(qū)優(yōu)勢，整合采購力量和采購資源，降低成本，提高了庫存周轉(zhuǎn)率，增加了資金利用率，提高了采購效率。

2．靈活性。新的采購管理模式下，各企業(yè)之間的原材料的采購加強溝通，增強了對賣方市場的分析預(yù)測功能，有利于適時、靈活地調(diào)整采購策略，最大限度的降低采購成本。

3．戰(zhàn)略性。新的采購模式對外加強了對供應(yīng)商的管理與合作，采購部門不再是單純的負責購買原材料，還負有培育戰(zhàn)略原材料供應(yīng)商的職能，逐步與賣方建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

（二）聯(lián)合采購模式下的成本控制措施⑦

1．供應(yīng)商管理措施

供應(yīng)商的管理是采購管理的基礎(chǔ)工作，也是重要環(huán)節(jié)。對供應(yīng)商實施動態(tài)管理――實現(xiàn)量化考核，建立原材料供應(yīng)商考核評分標準，并進行評級，對考核不合格或者得分較低的供應(yīng)商，視情況減少或終止業(yè)務(wù)往來?？己嗽u分標準可確定為質(zhì)量、價格、計劃、服務(wù)等四個指標，具體量化過程為：

（1）質(zhì)量：10分，權(quán)重為3，以交付批退率進行考核：

批退率＝退貨批次÷交貨總批數(shù)。得分＝30分×（1－批退率）。

（2）價格：10分，權(quán)重為3，以標準價格為基準進行考核：

根據(jù)市場最高價、最低價、平均價、自行估價制定一標準價格。

每高于標準價格1%，扣3分。

（3）計劃：10分，權(quán)重為3，以逾期率和合同兌現(xiàn)率來考核：

逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交貨批數(shù)。得分＝5分×（1－逾期率）。

（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影響生產(chǎn)1次，扣5分。

合同兌現(xiàn)率5分，合同兌現(xiàn)率=實際上交貨數(shù)量÷合同約定數(shù)量。

得分=5分×合同兌現(xiàn)率。

服務(wù)：10分，權(quán)重為1，以配合度為標準進行考核。

配合度 10分 出現(xiàn)問題，不太配合解決，每次扣1分。使用單位批評或抱怨1次扣3分。

經(jīng)過量化計算了供應(yīng)商的得分，并對之予以評級。并針對個級別采取差別策略，如：針對A級優(yōu)秀供應(yīng)商加大采購量；針對B級優(yōu)秀供應(yīng)商正常采購；針對C級優(yōu)秀供應(yīng)商減量采購或暫停采購；針對D級優(yōu)秀供應(yīng)商予以淘汰。根據(jù)供應(yīng)商的考核情況，安排當月計劃量，引導(dǎo)供應(yīng)商向供應(yīng)質(zhì)量好、價格低、合同兌現(xiàn)好、發(fā)運守規(guī)方向發(fā)展⑧，對供應(yīng)商進行嚴格控制。

2．價格控制措施

（1）通過付款條款的選擇降低原材料采購價格。

（2）把握原材料價格變動的有利時機。

（3）選擇信譽佳的原材料供應(yīng)商與其簽訂長期合同。

（4）充分進行采購市場的調(diào)查和信息收集。

（三）聯(lián)合采購管理模式實際應(yīng)用案例

中國石化湖北化肥分公司在聯(lián)合采購管理模式下，煤炭采購管理的各環(huán)節(jié)均有不同程度的改進。

供應(yīng)商管理方面：聯(lián)合采購管理模式建立了供應(yīng)商考核評價機制，融入了戰(zhàn)略采購的理念，通過定期對供應(yīng)商進行考核，把供應(yīng)量向誠實守信、實力強的供應(yīng)商傾斜，其結(jié)果是供應(yīng)商的質(zhì)量不斷優(yōu)化和實力的增強。

采購價格控制方面：聯(lián)合采購管理模式強化了市場分析預(yù)測功能。采購價格必須以市場分析和預(yù)測人員的調(diào)研分析為依據(jù)，不斷調(diào)整采購策略，減少了采購價格確定的隨意性和盲目性，實現(xiàn)了有效控制采購價格。

采購質(zhì)量保證方面和庫存管理方面也都有顯著的改善，總的來說，聯(lián)合采購管理模式不僅可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，控制采購價格，還精簡了機構(gòu)提高了效率，降低了人工成本。

四、總結(jié)與展望

聯(lián)合采購管理模式在中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理中運用的可行性分析如下：

通過以上信息可以看出，中小企業(yè)之間是合作競爭關(guān)系，雖然有競爭，但是相互之間有共同的利益基礎(chǔ)。在同種原材料加工不同產(chǎn)品的中小型生產(chǎn)企業(yè)之間更容易形成地區(qū)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，聯(lián)合采購模式較容易滲入各企業(yè)之間，促使最佳效益的形成。在同種原材料加工同種產(chǎn)品的中小型生產(chǎn)企業(yè)之間，也可能運用聯(lián)合采購模式，實現(xiàn)共同的利益，達成均衡協(xié)議。因此，聯(lián)合采購管理模式在中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理中運用是可行的，存在運用聯(lián)合采購模式的客觀條件和理論依據(jù)。

聯(lián)合采購管理模式是基于煤炭采購管理的現(xiàn)狀提出來的，把聯(lián)合采購模式運用于中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購管理中，能有效地降低企業(yè)的采購成本，對原材料也能做到戰(zhàn)略管理，及時有效的更新信息，做到動態(tài)及時準確的購入原材料，縮短資金占用周期，保持足夠庫存保證供應(yīng)生產(chǎn)所需，實現(xiàn)利潤最大化，提升企業(yè)的核心競爭力，但是此模式在中小型生產(chǎn)企業(yè)中的運用還存在一個不斷更新、不斷完善的過程，需要在實際運行中去總結(jié)提高。在中小型生產(chǎn)企業(yè)中借鑒學(xué)習(xí)引合模式的同時，還應(yīng)根據(jù)自身企業(yè)的特點，適當做出調(diào)整。

注釋：

①賈明明.當代中小型企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展策略.商情.2010(10).

②孫明貴.采購物流實務(wù).機械工業(yè)出版社.2004.

③甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.

④周云.采購成本控制與供應(yīng)商管理.機械工業(yè)出版社.2009.

⑤吳敏潔.企業(yè)跨國集成MRO采購模式研究.現(xiàn)代管理科學(xué).2006.

⑥孫明貴.采購物流實務(wù).機械工業(yè)出版社.2004.

⑦甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.

⑧周云.采購成本控制與供應(yīng)商管理.機械工業(yè)出版社.2009.

參考文獻：

[1]孫明貴.采購物流實務(wù).機械工業(yè)出版社.2004.

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[3]周云.采購成本控制與供應(yīng)商管理.機械工業(yè)出版社.2009.

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[關(guān)鍵詞]采購；采購管理；供應(yīng)商開發(fā)和管理

[中圖分類號]F253.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-9646（2011）1-2-0046-03

一、企業(yè)采購管理概述

企業(yè)采購管理[1]是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進貨所進行的管理活動，是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動，是整個物流活動的重要組成部分。采購管理的具體內(nèi)容，包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監(jiān)控，還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎(chǔ)建設(shè)等。

企業(yè)采購管理與采購是有區(qū)別的。采購是為完成指定的采購任務(wù)而進行具體操作的活動，一般由采購員承擔，其使命就是完成采購主管布置的具體采購任務(wù)。采購管理不但面向企業(yè)的全體采購員，而且也面向企業(yè)的其它組織人員，一般由企業(yè)采購部承擔，其使命就是保證整個企業(yè)的物資供應(yīng)，其權(quán)力是可以調(diào)動整個企業(yè)的資源?？梢?，采購員是對于自己的采購業(yè)務(wù)進行管理。但是這種管理，和一般的工人對于自己工作的計劃安排一樣，屬于操作層面的作業(yè)管理；而采購管理是指站在企業(yè)的立場上，對整個企業(yè)采購活動的管理，包括對采購員和具體采購業(yè)務(wù)的管理。

企業(yè)采購管理的目標是：“降低采購成本、提高采購效率、保證采購質(zhì)量、加強采購監(jiān)督，降低法律風險，防范法律糾紛，在促進采購的公平、公正、公開建設(shè)的同時，提高集中管理水平和企業(yè)的經(jīng)濟效益。”

二、企業(yè)采購管理的挑戰(zhàn)

企業(yè)采購管理總是伴隨著企業(yè)的全球化發(fā)展和信息技術(shù)的更新而發(fā)展。由于現(xiàn)代企業(yè)朝著集團化和專業(yè)化兩個方向發(fā)展和大量新興信息技術(shù)的出現(xiàn)，以致新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場的快速出現(xiàn)，使得采購管理未知數(shù)多、未定數(shù)大；技術(shù)發(fā)展變化快、市場價格變化大、產(chǎn)品研發(fā)時限短、產(chǎn)品生命周期短，使得采購管理的反應(yīng)時限短；信息傳播和市場變化迅速、全球性競爭、全方位經(jīng)營，使得采購管理的不易掌握和質(zhì)量成本要求高。因此企業(yè)采購管理具有以下挑戰(zhàn)：

1.傳統(tǒng)價格=成本+利潤之公式已不再適用，導(dǎo)致采購成本不易估算和掌握；

2.市場材料價格和市場變動頻率高、變動幅度大，導(dǎo)致采購作業(yè)時間和實際需求量不易控制；

3.單一貨源多，貨源變異性大，貨源規(guī)格不易確認，導(dǎo)致采購對貨源的決定貢獻度低；

4.技術(shù)進展迅速，專業(yè)能力不易掌握，導(dǎo)致庫存風險高和對供應(yīng)質(zhì)量掌控能力差。

面對挑戰(zhàn)，企業(yè)只有堅持以動態(tài)變革的思想實現(xiàn)采購隨需而動，從而實現(xiàn)簡單的交易到戰(zhàn)略合作采購的發(fā)展、以成本為目標到以價值創(chuàng)造為目標的轉(zhuǎn)變、被動接受采購指令到自行預(yù)測調(diào)整的轉(zhuǎn)化、從單一的購買行為到策略性采購供應(yīng)鏈管理的變革。

三、企業(yè)采購管理發(fā)展的趨勢[2]

企業(yè)采購管理核心是供應(yīng)商開發(fā)和管理，其基本準則是“Q.C.D.S”原則，即質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服務(wù)（Service）并重的原則。企業(yè)采購管理發(fā)展的過程就是企業(yè)和供應(yīng)商之間關(guān)系逐步強化和完善的過程，從低價值的隔臂關(guān)系（Arm’s length relationships）到高價值的合作關(guān)系（Collaborative Relationships）的發(fā)展，雙方在互信交易的基礎(chǔ)上營造無障礙的溝通環(huán)境，建立良好、長遠、雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系[3]。

（一）交易管理標準化

交易管理（Transaction Management）是初級的采購管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為簡單的買賣關(guān)系，供應(yīng)商充當販賣商的角色。其特征為：圍繞著采購訂單(Purchase Order)與供應(yīng)商進行較容易的討價還價；僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務(wù)條件；被動地執(zhí)行采購和技術(shù)標準。其核心思想為訂單管理。

公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應(yīng)商的認證工作，通過上門調(diào)查、產(chǎn)品認證、試生產(chǎn)、供貨跟蹤等手段，在供應(yīng)商資料庫中確認能供應(yīng)產(chǎn)品的供應(yīng)商。之后，在某一約定的時間段內(nèi)，通過電話詢問或招投標的方式，得到供應(yīng)商的報價并挑選其中報價最低的作為中標者，與之進行后續(xù)的合約工作。該采購過程較長、重復(fù)工作很多，一般適用低值、常用物品的采購，并已經(jīng)形成了一套標準的采購流程控制。該階段企業(yè)應(yīng)該重視對供應(yīng)商的合約履行及準時付款，達到獲得供應(yīng)商最佳配合的目的。

不過該模式在面臨新興技術(shù)和產(chǎn)品快速更新的時候，它不適應(yīng)于價格變化快的產(chǎn)品，往往會使企業(yè)在經(jīng)濟上受到損失。

（二）競爭管理集中化

競爭管理（Competition Management）是中級的采購管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為傳統(tǒng)的競爭合作關(guān)系，供應(yīng)商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結(jié)以及管理技能的提高，管理人員意識到供應(yīng)商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為：圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系；加強對供應(yīng)商其它條件的重視，如訂單采購周期、送貨、經(jīng)濟批量、最小訂單量和訂單完成率；重視供應(yīng)商的成本分析；開始采用投標手段；加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區(qū)域集中采購。

公司的采購是把采購需求匯總起來，由各個采購團隊負責特定領(lǐng)域內(nèi)的物料采購，尋找合適的供應(yīng)商，達到節(jié)約成本的目標，確保材料的充足供應(yīng)。一是引入競爭機制發(fā)揮批量采購優(yōu)勢，實行以招標、議標、電子商務(wù)采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購，使采購業(yè)務(wù)公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權(quán)限、采購審批等程序，指定專門部門對采購計劃和采購全過程的審核和監(jiān)督，更好地規(guī)范了采購行為，降低了采購成本。該階段企業(yè)應(yīng)該重視集中化采購，達到節(jié)約采購成本的目的。

不過該模式在面臨世界經(jīng)濟的網(wǎng)絡(luò)化和全球化的時候，公司之間的競爭變成供應(yīng)鏈之間競爭的時候，怎樣在供應(yīng)商不斷增多的同時有條不紊地管理供應(yīng)商？怎樣在壓低供應(yīng)商價格的同時和供應(yīng)商保持良好關(guān)系？怎樣在降低物料采購成本的同時保持產(chǎn)品的優(yōu)異質(zhì)量？怎樣在統(tǒng)一供應(yīng)商標準的同時不失采購的靈活性？

（三）供應(yīng)鏈管理共享化

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）是中高級的采購管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為伙伴型合作關(guān)系，供應(yīng)商充當合作伙伴的角色。其特征為：與供應(yīng)商建立策略關(guān)系；更加重視整個供應(yīng)鏈的成本和效率管理；與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品及其對消費者的影響；尋求新的技術(shù)和材料替代物，OEM方式的操作；更為復(fù)雜和廣泛的應(yīng)用投標手段。其核心思想為與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商早期參與采購需求的分析和開發(fā)。

公司的采購流程劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負責材料采購計劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。戰(zhàn)略采購就是合理選擇供應(yīng)商,并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,要求供應(yīng)商進入制造商的生產(chǎn)過程；小批量采購；實現(xiàn)零庫存或少庫存；交貨準時,包裝標準；信息共享；重視教育與培訓(xùn)；嚴格的質(zhì)量控制,產(chǎn)品國際認證。該階段企業(yè)應(yīng)該重視供貨商的先期參與運用供貨商的專業(yè)知識以及經(jīng)驗來共同設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品，達到降低成本和加速產(chǎn)品上市時間的目的。

隨著企業(yè)全球化采購的深入，供應(yīng)商早已不是以前的小供貨商，而是企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者（Strategic Alliance）。對于這些不再俯首帖耳、有時甚至還會高高在上的“伙伴”們，如何才能讓它們?yōu)楣镜臉I(yè)務(wù)做更大的貢獻呢？

（四）戰(zhàn)略采購隨需而變

戰(zhàn)略采購（Strategic Procurement）是高級的采購管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為策略聯(lián)盟合作關(guān)系，供應(yīng)商充當聯(lián)盟者的角色。其特征為：集成采購戰(zhàn)略；加強供應(yīng)鏈管理；優(yōu)化解決方案；高效的項目管理；深層次的戰(zhàn)略管理；針對公司和客戶需要，對自身關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進行戰(zhàn)備部署，與認證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在研究開發(fā)階段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn)，取得市場上的購買優(yōu)勢。其核心思想為增強企業(yè)核心業(yè)務(wù)，對自身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平的業(yè)務(wù)進行外包管理。

公司的采購是以基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的電子采購，從根本上重新構(gòu)架企業(yè)的采購模式，徹底改變企業(yè)的供應(yīng)鏈，在企業(yè)與供應(yīng)商之間形成無縫的訂單履行信息流，從而優(yōu)化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產(chǎn)品價格、增進企業(yè)間的合作，使交易雙方均能獲得長期的收益。而且，電子采購的過程是與企業(yè)其它系統(tǒng)優(yōu)化整合的過程，從而使成本節(jié)約的幅度及改進過程的效益更加凸顯。該階段企業(yè)應(yīng)該重視對供應(yīng)商的培訓(xùn)，視供應(yīng)商為在外工廠的延伸，與供應(yīng)商擁有共通的語言，達到企業(yè)和供應(yīng)商聯(lián)合的持續(xù)性改善的目的。

戰(zhàn)略采購的具體形式是企業(yè)和具有“戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴”地位的供應(yīng)商確立相對長期穩(wěn)定的供需關(guān)系，而不是每一次采購均實施招標操作程序，以此降低雙方乃至整個供應(yīng)鏈的營運成本，達到“雙贏”目的。應(yīng)該說，“戰(zhàn)略采購”是“競爭采購”的深化，是一種更高層面的、企業(yè)之間形成供應(yīng)鏈關(guān)系的、雙方“雙贏”的采購模式。

四、結(jié)論

企業(yè)的生存與發(fā)展關(guān)鍵在于選擇合適的供應(yīng)商（RightSupplier），在確保合適的品質(zhì)下（Right Quality），與合適的時間（Right Time），以合適的價格（Right Price），購入合適數(shù)量的商品（RightQuantity），以企業(yè)最低成本生產(chǎn)最想要的產(chǎn)品。采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注。一個企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，很大程度上取決于其采用何種采購管理方式。中國企業(yè)要在競爭激烈的國際市場上站穩(wěn)腳跟，就必須依據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展現(xiàn)狀和信息技術(shù)的更新狀況，適時調(diào)整企業(yè)采購管理策略，最大限度地合理利用社會資源，并且最大限度地利用企業(yè)自身的、包括無形的和有形的資源，適時、適地、適量地進行采購。

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[3]鄧俊良.《新競爭時代中的采購管理實務(wù)》,大眾計算機,2005年4月.

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1.明確采購方與使用方相分離

按照集中統(tǒng)一的管理思想，以采購方與使用方相分離為原則，建立“歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一結(jié)算”的采購管理體制。歸口管理，實現(xiàn)使用方與采購管理分離。將直屬企業(yè)分散在管理部門和使用部門的采購管理職能，全部歸口到采購部門。打破企業(yè)原有多位領(lǐng)導(dǎo)分管、多個部門管理的采購管理格局，從總部到各直屬企業(yè)均由一位領(lǐng)導(dǎo)分管、一個部門歸口負責物資采購工作,實施物資采購專業(yè)化管理。集中采購，實現(xiàn)使用方與采購操作分離。將分別由生產(chǎn)部門負責的原輔料采購、工程部門負責的項目設(shè)備采購、機動部門負責的備品備件采購集中到采購部門。將分散在二級廠、車間的采購權(quán)上收到采購部門，實現(xiàn)直屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、工程建設(shè)、科研開發(fā)等所需物資統(tǒng)一對外采購。

大宗通用重要物資由總部物資裝備部牽頭統(tǒng)一對外實施集團化采購，其他物資由各直屬企業(yè)采購部門集中采購。統(tǒng)一儲備，實現(xiàn)使用方與儲備分離。全面清理整頓企業(yè)內(nèi)部庫房，先撤銷車間小庫（三級庫），歸并到分廠倉庫（二級庫）；再撤銷分廠倉庫（二級庫），將庫存物資歸并集中到總廠倉庫（一級庫）儲備。建立總部統(tǒng)一儲備和各直屬企業(yè)集中儲備相結(jié)合的儲備體制，實現(xiàn)儲備資源共享?？偛课镔Y裝備部對集團化采購物資牽頭組織統(tǒng)一儲備和統(tǒng)一配送，直屬企業(yè)采購部門對本單位所需物資實施集中儲備和統(tǒng)一配送，其他單位不得另行設(shè)庫儲備。統(tǒng)一結(jié)算，實現(xiàn)使用方與采購資金支付分離。采購資金由采購部門統(tǒng)一制訂付款計劃和辦理采購付款申請，財務(wù)部門依據(jù)采購付款申請辦理結(jié)算，中國石化內(nèi)部實行轉(zhuǎn)賬統(tǒng)一結(jié)算。既保證使用方與采購資金支付分離，又徹底消除采購資金分散使用現(xiàn)象，提高采購資金使用效率。

2.改革采購管理體制

全面推進直屬企業(yè)層面的歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備，解決多頭領(lǐng)導(dǎo)、分散采購、重復(fù)儲備問題。上市和非上市并存的直屬企業(yè)，物資采購全部歸口到上市部分的一個采購部門。大力推進總部層面的歸口管理、集中采購和統(tǒng)一儲備。明確授權(quán)物資裝備部對上市和非上市采購工作實施歸口管理，對各直屬企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)所需大宗、通用、重要物資實施集團化采購。將物資裝備公司整體并入物資裝備部，強化總部端采購歸口管理。推進國內(nèi)國外采購一體化，對物資裝備部和國際事業(yè)公司進行重組整合，實行“一套機構(gòu)、兩塊牌子”，增強統(tǒng)籌平衡國內(nèi)外兩個市場、兩種資源的能力。整合總部層面原分散在物資裝備部、國際事業(yè)公司、物資裝備公司3個機構(gòu)的采購職能和管理職能，形成物資裝備部統(tǒng)一歸口管理和對外采購格局。

中國石化總部和直屬企業(yè)層面形成物歸一家、對內(nèi)統(tǒng)一管理、對外集中采購、上下分工協(xié)作的采購管理體制?？偛课镔Y裝備部負責集團公司物資采購管理體制、機制和制度建設(shè)，對集團公司物資計劃、供應(yīng)商、價格、儲備等實施歸口管理，組織實施生產(chǎn)建設(shè)所需大宗、通用、重要物資集團化采購，管理、指導(dǎo)和監(jiān)督各直屬企業(yè)物資采購工作。各直屬企業(yè)采購部門負責對本企業(yè)物資計劃、供應(yīng)商、價格、質(zhì)量、儲備等供應(yīng)工作實行歸口管理，對生產(chǎn)建設(shè)所需物資實施集中采購和集中儲備，并接受物資裝備部的管理和監(jiān)督。總部和直屬企業(yè)按照集團化采購目錄進行分工，目錄內(nèi)的物資由總部物資裝備部組織實施集團化采購，目錄外的物資由各直屬企業(yè)采購部門按照統(tǒng)一的管理制度、在統(tǒng)一的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)選擇供應(yīng)商、在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)操作平臺上對外實施自行采購。

二、改造傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)流程，打造科學(xué)高效的采購運行機制

中國石化建立以流程化、數(shù)據(jù)化、集約化為主要特征的采購運行機制。

1.打破“一竿子插到底”的采購分工方式，構(gòu)建專業(yè)化分工、流程化操作運行機制

一是從流程上分置采購權(quán)力，強化監(jiān)督制衡。根據(jù)市場經(jīng)濟下買方對賣方的采購權(quán)力，明確采購對供應(yīng)商的三項核心權(quán)力，即供應(yīng)商選擇權(quán)、價格確定權(quán)和貨款支付權(quán)。過去，這些權(quán)力集中于一個科室（或崗位），采購工作質(zhì)量和水平依賴于個體覺悟和能力高低，采購管理注重審批，采取“人盯人”式的監(jiān)督，難以解決權(quán)力失衡問題。為此，進行全新流程設(shè)計。調(diào)整采購部門內(nèi)部科室（或崗位）職能，將采購業(yè)務(wù)按照計劃、采購、執(zhí)行三段式（或者采購、執(zhí)行二段式）流程分段，將供應(yīng)商選擇、價格確定和貨款支付三項采購核心權(quán)力進行分置。將上一個環(huán)節(jié)的“權(quán)力使用”情況暴露在下一個環(huán)節(jié)面前，“私權(quán)”變?yōu)?ldquo;公權(quán)”；下一個環(huán)節(jié)的“權(quán)力”必須在上一個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上、范圍內(nèi)使用，形成權(quán)力之間的相互監(jiān)督制衡。二是調(diào)整工作重心，強化管理控制。傳統(tǒng)采購全過程由一個科室或一個崗位負責到底，采購人員忙于詢價、招標、談判、簽合同、付款等具體業(yè)務(wù)，低水平重復(fù)操作。為此，調(diào)整工作重心，主動研究需求規(guī)律，利用供應(yīng)市場分析結(jié)果指導(dǎo)采購，全面強化采購質(zhì)量控制、進度控制、物流控制，增強物資需求、供應(yīng)市場和過程控制把控能力。三是典型引路，強力推進。通過召開現(xiàn)場啟動會、方案審查會、經(jīng)驗交流會和工作對接會，總結(jié)推廣先進單位典型經(jīng)驗，組織專項大檢查，加強督導(dǎo)，引導(dǎo)企業(yè)對采購部門內(nèi)設(shè)機構(gòu)、崗位、流程和制度進行調(diào)整，編制工作職責、崗位說明書、工作標準和考核標準，建立相互配合、相互制衡并具有系統(tǒng)自動糾偏功能的專業(yè)化分工、流程化操作運行機制。

2.改變傳統(tǒng)采購“一單一操辦”，實現(xiàn)集約化的框架協(xié)議采購

為了有效整合需求批量，提高采購效率，在集團化采購和直屬企業(yè)集中采購兩個層面推進框架協(xié)議采購。通過對歷年物資消耗數(shù)據(jù)進行分析，預(yù)測物資需求，集合各個直屬企業(yè)不同時間、不同空間的需求批量，以集中招標或聯(lián)合談判方式，確定供應(yīng)商和采購價格（或定價機制），簽訂一定時期的一攬子采購協(xié)議，并在協(xié)議項下執(zhí)行訂單操作,實行集約化的高效采購。為避免框架協(xié)議演變成供應(yīng)商“壟斷協(xié)議”，對框架協(xié)議供應(yīng)商和價格確定實施集中招標、多部門集中會審。對實力較強、業(yè)績優(yōu)良、履約良好的框架協(xié)議供應(yīng)商，框架協(xié)議采購期限從3-6個月適度延長至1年及以上?？蚣軈f(xié)議執(zhí)行完畢后，對操作程序、渠道選擇、價格確定及執(zhí)行情況進行后評價，作為新一輪框架協(xié)議采購的依據(jù)。到2011年，集團化采購絕大部分物資和直屬企業(yè)集中采購大部分物資，都實行框架協(xié)議采購。

3.改變供應(yīng)商選擇辦法，建立以成本構(gòu)成、業(yè)績考核等為主要依據(jù)的采購決策方式

一是開展供應(yīng)商動態(tài)量化考核，建立業(yè)績引導(dǎo)訂貨機制。在電子商務(wù)和ERP系統(tǒng)中增加供應(yīng)商考核評價功能，根據(jù)考核結(jié)果對供應(yīng)商實行分級管理。在框架協(xié)議供應(yīng)商選定、供貨份額分配、貨款支付等方面，向歷史表現(xiàn)好、業(yè)績優(yōu)秀、排名靠前供應(yīng)商實施訂貨傾斜。二是加強物資成本構(gòu)成分析，建立量化定價機制。研究物資制造直接成本、間接成本、合理利潤所構(gòu)成的價格及其變動規(guī)律，建立定價機制、定價模型。同時，綜合考慮物流成本、使用維護成本等，合理確定采購價格，防止采購價格畸高或虛低，實現(xiàn)全生命周期總成本最低。物資采購從主要靠經(jīng)驗定性決策轉(zhuǎn)向主要靠數(shù)據(jù)定量決策。

4.改變采購部門“包打天下”的傳統(tǒng)做法，實行多部門協(xié)同工作、專家主導(dǎo)決策的開門采購

在集團化采購中，聘請專業(yè)技術(shù)水平高、在業(yè)界有較大影響的專家，按專業(yè)、分品種建立集團化采購專家組，參與重要設(shè)備材料選型、技術(shù)談判、技術(shù)協(xié)議評審和質(zhì)量異議處理。在直屬企業(yè)中，引入計劃、生產(chǎn)、技術(shù)、機動等部門和使用單位專家，共同研究物資需求規(guī)律、供應(yīng)市場及供應(yīng)商，制訂采購策略，形成多部門協(xié)同、專家主導(dǎo)決策的采購格局。

三、推進集團化采購，整合和優(yōu)化配置物資采購資源

為了整合資源、集合批量，中國石化實行以總部直接集中采購、總部組織集中采購、總部授權(quán)集中采購等多種形式并存，總部、直屬企業(yè)兩個積極性并舉，以戰(zhàn)略合作為主要特征的集團化采購。

1.調(diào)整集團化采購思路

取消盈利性指標，將集團化采購目標定位在單個直屬企業(yè)無法或無力做好的重要物資品種上。從單一的總部直接集中采購，發(fā)展到總部直接集中采購、總部組織集中采購、總部授權(quán)集中采購等多種形式，由總部與直屬企業(yè)合理分工、集中決策、統(tǒng)一對外開展集團化采購。建立若干個集團化采購小組或聯(lián)合談判小組，讓直屬企業(yè)廣泛參與集團化采購決策。壓縮總部直接操作比例，由直屬企業(yè)承擔更多具體操作，擔當集團化采購的主角。

2.推進總部直接集中采購

優(yōu)選物資品種和供應(yīng)商，確定總部直接集中采購的切入點。從對安全穩(wěn)定生產(chǎn)、工程建設(shè)質(zhì)量和生產(chǎn)運營成本有重大影響的物資入手，選擇石油地質(zhì)專用管、煤炭等特別大宗通用物資和大型壓縮機組、反應(yīng)器等特別重要物資，由總部直接與少數(shù)實力雄厚、質(zhì)量過硬、價格競爭力強、行業(yè)領(lǐng)先的供應(yīng)商簽訂采購合同（或框架協(xié)議），再與各直屬企業(yè)簽訂銷售合同，充分發(fā)揮集團整體采購批量大、需求連續(xù)、品種范圍廣的優(yōu)勢。全面推進戰(zhàn)略采購。為增強戰(zhàn)略資源獲取能力，與國內(nèi)外行業(yè)領(lǐng)先的礦業(yè)、鋼鐵、制造企業(yè)展開戰(zhàn)略合作,提高資源獲取能力、市場議價能力和采購風險控制能力。同時，對戰(zhàn)略供應(yīng)商實行“年度協(xié)議、季度合同、月度結(jié)算”的商務(wù)流程，與直屬企業(yè)建立“年度供應(yīng)協(xié)議、按訂單采購、內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)撥”的操作流程，集團公司與直屬企業(yè)不再對每一筆總部直接集中采購業(yè)務(wù)簽訂購銷合同，提高采購效率。

3.推進總部組織集中采購

發(fā)揮統(tǒng)一對外、集中決策、合理分工優(yōu)勢，對直屬企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)所需的大宗通用重要物資，成立由總部和直屬企業(yè)專業(yè)人員參加的總部組織集中采購管理小組和聯(lián)合談判專家組，形成專業(yè)化采購團隊，全面參與供應(yīng)商推薦、現(xiàn)場考察，共同組織集中招標或聯(lián)合談判，篩選確定供應(yīng)商短名單，確定采購價格優(yōu)惠幅度，參考價或執(zhí)行價。2009年以來，總部組織集中采購已成為集團化采購的主導(dǎo)實現(xiàn)形式。由總部牽頭組織各直屬企業(yè)，以集中招標或聯(lián)合談判的方式共同優(yōu)選供應(yīng)商、確定采購價格（或定價機制），簽訂一攬子框架協(xié)議。各直屬企業(yè)在框架協(xié)議項下實施具體采購操作，并負責過程控制、催交催運、接貨驗收、倉儲配送和結(jié)算付款。將單純分品種的總部組織集中采購改為分區(qū)域、分項目、分用途與分品種相結(jié)合的框架協(xié)議采購，解決針對性、時效性和區(qū)域性不強的問題，化解供應(yīng)商短名單不斷拉長的壓力，降低總部組織集中采購的工作量和采購成本。

4.推進總部授權(quán)集中采購

劃分華北、華南、華中、西北等8個區(qū)域，建立由各直屬企業(yè)供應(yīng)處長參加的區(qū)域季度聯(lián)席會議制度，確定協(xié)同采購、聯(lián)合儲備策略，共享供應(yīng)商、價格和庫存等信息，處理區(qū)域聯(lián)合過程中的日常問題。針對一般通用物資，成立分物資品種的區(qū)域協(xié)同采購小組，在總部組織指導(dǎo)下，集合區(qū)域內(nèi)直屬企業(yè)物資需求批量，采取集中招標或聯(lián)合談判的方式，確定區(qū)域協(xié)同采購供應(yīng)商短名單、區(qū)域協(xié)同采購價格（或定價機制）。區(qū)域內(nèi)各直屬企業(yè)分別與供應(yīng)商簽訂區(qū)域協(xié)同采購框架協(xié)議，實施具體采購操作，降低一般通用物資采購成本。選擇在專業(yè)技術(shù)能力、管理水平和人力資源具有優(yōu)勢的直屬企業(yè)，成立總部授權(quán)集中采購中心，牽頭組織相關(guān)直屬企業(yè)形成專業(yè)采購團隊，共同優(yōu)選確定主力供應(yīng)商名單，通過集中招標或聯(lián)合談判確定采購價格（或定價機制），簽訂一攬子采購框架協(xié)議。各直屬企業(yè)在框架協(xié)議項下執(zhí)行訂單采購，并負責過程控制、催交催運、接貨驗收、倉儲配送和結(jié)算付款，改變各自為戰(zhàn)、分散對外的局面。

5.推進重大裝備、關(guān)鍵材料國產(chǎn)化

篇6

關(guān)鍵詞：策略；材料采購；監(jiān)督

中圖分類號：TU5 文獻標識碼：A

建筑企業(yè)的材料成本占工程實際成本，大約有60%--70%。嚴格管理建筑材料的采購，對保證工程施工得以正常開展，降低工程耗費成本，保證工程得以正常運行，提高企業(yè)經(jīng)濟效益具有非常重要的意義。因此，為了提高建筑企業(yè)的競爭力和贏利能力，本文筆者在實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，探索如何運用科學(xué)的管理思想，先進的管理方法和管理技術(shù)，來對建筑材料采購管理進行優(yōu)化的策略。

一 、優(yōu)化建筑材料采購過程

傳統(tǒng)的建筑材料采購管理模式，是“采購管理公司——項目部”兩極的責任制。這一種傳統(tǒng)的采購模式，在傳統(tǒng)的建筑材料模式中，存在著采購?fù)该鞫冗^低，為采購員瀆職腐敗行動滋生溫床，難以對材料的供應(yīng)商開展事前控制以及信息化管理程度弱的缺點。

為了克服這些弊端，建筑企業(yè)必需建立提高采購管理水平，改善企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)控制度、完善采購管理制度。對建筑材料采購的管理，是對采購計劃、采購價格談判、采購合同簽訂、采購材料到達施工現(xiàn)場的過程管理。

采購計劃，是完善采購管理工作的第一步。在完善采購計劃上，應(yīng)根據(jù)施工部門和項目部門的需要來編制采購的數(shù)量和可操作性強的采購計劃。同時由項目的技術(shù)人員更具施工方案和施工圖示量等具體要求，來編制材料的需用計劃，為物資部門編制材料采購計劃和確定經(jīng)濟采購量做好準備。同時，物資部門根據(jù)采購計劃，簽訂采購合同，確定訂貨點和后期的存貨管理。

就一個建筑企業(yè)來說，施工所耗費的材料費用占據(jù)整個工程造價的60%之上。所以，材料費用是否節(jié)省，直接影響到企業(yè)的效益和工程的盈虧。為此，建筑企業(yè)應(yīng)做好采購詢價的工作，從作為賣方的幾家供應(yīng)商中選擇最有資格，并且能用最低成本完成材料采購計劃中的供應(yīng)任務(wù)的商家。選擇供應(yīng)商的參考條件，是采購詢價環(huán)節(jié)的評價結(jié)果，還有歷史信譽、供應(yīng)能力等。如在考慮購買商品混凝土的時候，應(yīng)從混凝土澆筑施工需要連續(xù)性作業(yè)等方面來考慮選擇那一家供應(yīng)商，而且選擇的時候不應(yīng)該少于2家，避免供應(yīng)不時停工的現(xiàn)象發(fā)生。

建筑企業(yè)可以通過專業(yè)建筑網(wǎng)站、、行業(yè)刊物等媒體的招標公告來獲得供應(yīng)商的信息，尋找能有實力完成需求任務(wù)的供應(yīng)商。為了做好采購詢價的管理工作，建筑企業(yè)可以利用計算機系統(tǒng)，瀏覽和獲取供應(yīng)商的信息，實現(xiàn)采購詢價結(jié)果的準確和高效率。

在確定供應(yīng)商之后，為了確保建筑企業(yè)與供應(yīng)商履行的權(quán)利和承擔義務(wù)，接下就是簽訂采購合同的事項。在簽訂采購合同的時候，考慮到不同的合同類型，決定了買家和賣家所承擔的風險；因此，建筑企業(yè)應(yīng)理智地選擇合同的類型。在合同一旦簽訂之后，就會發(fā)生法律效率，作為建筑施工企業(yè)應(yīng)自覺履行合同，避免不必要損失發(fā)生。

二 、建立完善的采購管理監(jiān)督機制

對建筑材料采購的管理監(jiān)督，是材料需要量的預(yù)測，選擇和聯(lián)系相應(yīng)的供應(yīng)商，簽訂合同、督促供應(yīng)商按期交貨、組織相關(guān)的物資運輸、材料驗收入庫等這些活動的監(jiān)督。為了監(jiān)督材料的采購，材料采購應(yīng)實施三級管理體制。為此，建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)國家的《物資采購管理程序》、《內(nèi)部審核程序》等這些管理規(guī)章制度，把材料進行分類分級管理，使監(jiān)督工作做到有章可循、有法可依。一般來說，可以根據(jù)采購物資對工程質(zhì)量的影響、職業(yè)健康和安全、環(huán)境保護影響著三個因素，把采購對象分為A、B、C這三類。A類材料是鋼筋材料、施工電梯、塔吊等；B類材料是周轉(zhuǎn)材料、裝飾材料、砂石、消防器材、檢測工具、勞保用品等；C類材料是各種小型工具、五金等零星材料。建筑企業(yè)的物資設(shè)備部門專門負責A類材料的采購，B、C類材料由各個項目根據(jù)工程特點來決定，并要求集中采購，這樣有利于對采購材料的監(jiān)督

為了堅強監(jiān)督，建筑企業(yè)還應(yīng)建立嚴格的采購決策審批制度，對各種開展進行嚴格控制。如企業(yè)規(guī)定，在A類每一批采購低于20萬以下的，應(yīng)由項目物資部來進行審批。對于20玩以上的，經(jīng)過物資部審批后報送給企業(yè)的采購領(lǐng)導(dǎo)小組，經(jīng)小組集體研究討論后，交給分管領(lǐng)導(dǎo)審批，等到批準同意之后才能實施。對于B、C類材料的采購，也應(yīng)有對應(yīng)的審批制度。至于采購決策者，應(yīng)該對審批的材料采購承擔監(jiān)督、審查和領(lǐng)導(dǎo)的責任。

建筑企業(yè)還應(yīng)建立相應(yīng)的材料采購質(zhì)量控制制度，根據(jù)企業(yè)的質(zhì)量目標和質(zhì)量方針，落實質(zhì)量責任制度，加強對材料質(zhì)量管理工作。根據(jù)材料采購的程序化、標準化的要求，落實材料驗收制度和可追溯性制度，提高工程施工材料的質(zhì)量。此外，建筑企業(yè)還應(yīng)建立嚴格的內(nèi)控機制，加強對采購價格監(jiān)控和價格論證工作。在內(nèi)控機制的建立上，建筑企業(yè)應(yīng)專門組織相關(guān)的價格論證小組，專門調(diào)查材料的市場價格。同時作為采購部門，應(yīng)該以效益為目標，通過貨物和價格之間的比較，選擇最大限度降低采購成本的渠道和途徑。并且企業(yè)還應(yīng)建立嚴格的采購審核監(jiān)督制度，設(shè)置計劃員、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)察員、合同管理員綜合一體的監(jiān)督機制，推行“五權(quán)分離”的組織管理體制，也就是采購、執(zhí)行、驗收、資金結(jié)算、使用監(jiān)督這五個權(quán)力的相互分離，這樣對材料監(jiān)控將會起到積極有效的作用。

三 、建立信息化的采購系統(tǒng)

在當今的互聯(lián)網(wǎng)時代，利用網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)技術(shù)分析，可以堵塞管理漏洞的現(xiàn)象發(fā)生，杜絕采購員瀆職腐敗的現(xiàn)象發(fā)生。為此，建筑企業(yè)應(yīng)推進信息化建設(shè)，引進信息管理系統(tǒng)，建立信息化管理平臺。如運用信息技術(shù)建立信息數(shù)據(jù)庫，集成管理各種零散的信息，存儲各種文檔和信息，實現(xiàn)信息海量存儲、信息共享和傳遞。

在材料采購上，運用信息技術(shù)建立采購管理數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)企業(yè)和供應(yīng)商透明教育，推動供應(yīng)鏈信息共享的實現(xiàn)。在建立采購管理數(shù)據(jù)庫上，企業(yè)需求的建筑材料可以通過有關(guān)計量軟件的數(shù)據(jù)分析來獲取。建筑企業(yè)總部還可以根據(jù)采購部和供應(yīng)商詢價和報價的數(shù)據(jù)，來了解采購人員的購買情況，防止抬高進價、以少報多的現(xiàn)象發(fā)生。通過數(shù)據(jù)分析，建筑企業(yè)也可以及時了解供應(yīng)商的情況，并作出科學(xué)的評價，尋找到合理的建筑材料供應(yīng)資源。對于企業(yè)的各個項目部門來說，通過采購管理數(shù)據(jù)庫，可以找到相應(yīng)的項目供應(yīng)商資源，并直接開展詢價工作，對采購材料進行多方面的對比，擴大詢價的交際面。對于建筑企業(yè)的采購人員，可以通過傳真、系統(tǒng)批量詢價、取代電話、郵箱詢價等途徑來向供應(yīng)商詢價，不僅可以貨比三家，也能在數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中自動積累詢價報價的歷史數(shù)據(jù)，方便以后工作人員開展追溯和查詢工作，提供了采購人員的詢價工作效率。

四 、不斷優(yōu)化采購方式

建筑企業(yè)也可以選擇合適的采購管理模式，促進對采購材料費用、工程進度、質(zhì)量和合同方面的系統(tǒng)管理。如對前面所論述的A、B類物資，可以使用招標采購的方式。

為了推動采購規(guī)模效益的實現(xiàn)，建筑企業(yè)可以推行集中采購、分散配送的采購模式。在設(shè)計施工總承包工程上，在設(shè)計階段就可以開展采購管理，對材料的采購情況進行定期總結(jié)分析，對成本效益和成本控制進行及時評價。如企業(yè)對那些能為企業(yè)降低采購成本，帶來效益創(chuàng)收的采購人員，給予物質(zhì)獎勵和精神嘉獎；一些個人違法違紀的行為，應(yīng)嚴格批評處理，并對采購人員推行采購績效考核，從而有利于加強對采購的控制管理。

總的來說，建筑企業(yè)要結(jié)合實際情況，積極探索適合企業(yè)自身發(fā)展、科學(xué)的采購管理方法，有助于降低經(jīng)營生產(chǎn)成本、確保采購標的質(zhì)量，促進企業(yè)走上規(guī)范經(jīng)營管理之路。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：kraljic矩陣 全壽命周期成本 三維物資分類模型

配電物資具有品種及規(guī)格繁多、價值范圍大、需求數(shù)量也不盡相同等特點。因此，對物資進行合理分類是推動配電物資采購管理精益化的重要環(huán)節(jié)。從電力公司配電物資的采購現(xiàn)狀可以看出，以往采購中僅考慮設(shè)備的初始采購成本，并沒有充分考慮設(shè)備投運之后的運行和維護費用，造成投標人只注重設(shè)備的成本，為了提升價格的競爭力，在原材料選擇、組部件配置、生產(chǎn)工藝控制等設(shè)備制造環(huán)節(jié)降低成本，為設(shè)備質(zhì)量帶來隱患①。 雖然采購階段關(guān)注價格會在建設(shè)初期降低采購成本，但是一旦到了生產(chǎn)運行階段，由于設(shè)備質(zhì)量引起的檢修、維護成本的大幅增加，會導(dǎo)致整個壽命周期的成本較高。

在配電物資分類中引入全壽命周期成本管理概念，能夠從采購源頭提高設(shè)備和系統(tǒng)的可靠性，創(chuàng)造一個適應(yīng)供應(yīng)商良性發(fā)展和提高的環(huán)境，引導(dǎo)供應(yīng)商主動適應(yīng)電網(wǎng)建設(shè)要求，切實從提高產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，提升研發(fā)、工藝、技術(shù)水平，形成設(shè)備招標采購的良性循環(huán)，提升國家電網(wǎng)公司配電物資采購管理水平；同時能夠更有效地優(yōu)化配電設(shè)備的全壽命周期成本，增加電網(wǎng)的經(jīng)營效益，保證電網(wǎng)、設(shè)備和人身安全，減少事故發(fā)生次數(shù)和頻率，提高電網(wǎng)的安全可靠性②。

1.常見分類方法的局限性

常見的物資分類方法主要有ABC分類法和Kraljic矩陣分類法。ABC分類法可以幫助企業(yè)理清主次，有效管理物資。Kraljic矩陣分類法綜合性地考慮了物資重要性和市場供應(yīng)風險兩方面的因素，對不同性質(zhì)、不同特征的采購物資進行分類，并分門別類進行有針對性的采購管理。但是兩種物資分類方法在實際應(yīng)用中都存在一定的局限性，不能滿足配電物資分類的需求。

ABC分類法的局限性具體表現(xiàn)在以下兩個方面：一是ABC分類法的分類標準是一維的。ABC分類法只根據(jù)物料成本這一種標準將采購對象劃分為A、B、C類，明顯地忽視了其他重要的標準。對配電物資而言，這種只以物料價值為基礎(chǔ)的分類無法準確反映配電物資對企業(yè)利潤的貢獻度、緊迫性等情況，也無法反映該物資在供應(yīng)市場上是否容易獲取，影響電網(wǎng)建設(shè)的可靠性和穩(wěn)定性。二是ABC分類管理方法的管理重點層次較低，主要集中在具體的運營層次，而未能延伸到供應(yīng)管理戰(zhàn)略制定的層次。根據(jù)ABC分類法我們只能了解某一類物資對于利潤維度的相對重要性，在面對復(fù)雜的市場環(huán)境和激烈競爭的供應(yīng)商時，ABC分類法未能將公司的供應(yīng)戰(zhàn)略同公司的整體目標、營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等銜接起來。

針對ABC分類法的局限性，引入了市場供應(yīng)風險因素，形成二維的Kraljic矩陣分類法。但對于品種多樣和價值范圍大的配電物資而言，引入了市場供應(yīng)風險因素的Kraljic矩陣分類法的量化程度仍有所不足，沒有一套具體的衡量指標和有效的量化方法，無法滿足配電物資分類的需要。③同時，僅針對四大象限物資制定相應(yīng)的采購策略，判定上存在很大的主觀性，策略的顆粒度比較大。在同一象限內(nèi)的物資，其采購、供應(yīng)等特性不同，配電物資全壽命周期內(nèi)采購成本和運維成本具有明顯的區(qū)分度，分類后無法實現(xiàn)不同特性物資采購的最優(yōu)化策略。

2.基于全壽命周期成本的三維物資分類模型

基于當前物資分類方法的局限性和大部分配電物資具有運維成本高、更換周期長等特點，有必要引入全壽命周期成本管理理論，從物資重要性、市場供應(yīng)風險、運維成本占比三個維度細化配電物資分類，縮小配電物資采購策略顆粒度。下圖1反映三維物資分類方法的改進過程。

圖1 全壽命周期成本理論的引入

2.1維度說明及測算方法

為提高三維物資分類模型分類精細度，結(jié)合電力工程項目按電壓等級分類情況，在實際應(yīng)用中，首先將配電物資按照電壓等級進行分類，然后針對某一電壓等級物資應(yīng)用該模型進行細化分類，各分類維度含義、測算說明如下：

（1）維度說明

物資重要性：指衡量所購物資對企業(yè)產(chǎn)品的貢獻程度，劃分的目的是為了更好地進行資源分配，對企業(yè)貢獻大的物資理應(yīng)在采購戰(zhàn)略上給予高度重視。

市場供應(yīng)風險：指影響采購績效的外部因素，決定采購物資是否充分供應(yīng)以及不同物資之間的轉(zhuǎn)換成本高低，風險程度大就加大了采購管理的難度，使得采購方的談判力和支配權(quán)下降，品類之間的轉(zhuǎn)換成本增大。

運維成本占比：反映某一電壓等級的物資運維成本占比的高低程度，根據(jù)同電壓等級下各類物資運維占比的測算，選取比例中位數(shù)作為該電壓等級物資運維占比的臨界值。高于臨界值的物資定義為運維成本占比高，低于臨界值的物資定義為運維成本占比低。

（2）維度測算

市場供應(yīng)風險和物資重要性的測算。采用層次分析法和模糊綜合評價法對物資的市場供應(yīng)風險和物資重要性維度進行測算，主要是在運用層次分析法對市場供應(yīng)風險和物資重要性兩個維度的衡量指標權(quán)重進行賦值的基礎(chǔ)上，結(jié)合模糊綜合評價法的最大隸屬度原則進行量化定位。

運維成本占比的測算?；谌珘勖芷诔杀竟芾淼乃枷?，將全壽命周期成本（LCC）分為采購階段的成本、運維階段的成本和棄置階段的成本。從電網(wǎng)采購物資現(xiàn)狀來看，通常棄置階段的成本價值相對不大，在理論分析中可以忽略不計，基于此將全壽命周期成本分為購置成本和運維成本。

在運維成本測算中，運維成本與設(shè)備運行年限存在正相關(guān)性，設(shè)備運行年限越長則運維成本越高。因此，在運維成本測算時，例如對某一電壓等級A類物資的可運行年限進行統(tǒng)計分析，得出該電壓等級下A類物資的平均運行年限，用以計算A類物資的運維成本；在得出物資運維成本后，按照運維成本占比=運維成本/全壽命周期成本=運維成本/（購置成本+運維成本）的公式計算某一電壓等級下各類物資的運維成本占比；對各類物資運維成本占比的比值進行排序，選取比值中位數(shù)作為該電壓等級物資運維成本占比維度的臨界值，高于中位數(shù)的物資為運維占比高的物資，低于中位數(shù)的物資為運維占比低的物資。針對運維成本占比高的物資要注重后期的運維成本，運維成本占比低的物資要注重前期的購置成本。

2.2基于全壽命周期的三維物資分類模型

基于三維物資分類模型本文將相同電壓等級的物資分為八類（如圖2所示）：A――運維成本占比低的戰(zhàn)略物資；B――運維成本占比低的杠桿物資；C――運維成本占比低的瓶頸物資；D――運維成本占比低的非關(guān)鍵物資；E――運維成本占比高的戰(zhàn)略物資；F――運維成本占比高的杠桿物資；G――運維成本占比高的瓶頸物資；H――運維成本占比高的非關(guān)鍵物資。

圖2 基于全壽命周期的三維物資分類模型

2.3配電網(wǎng)物資的三維物資分類模型算例

配電網(wǎng)物資包括變壓器、環(huán)網(wǎng)柜、柱上開關(guān)、開關(guān)柜等，本算例中主要選取10kV電壓等級的變壓器、絕緣導(dǎo)線、開關(guān)柜、環(huán)網(wǎng)柜、柱上開關(guān)、電力電纜以及儀器儀表共七類典型物資，依據(jù)三維物資分類模型對各類物資進行定位，得出各物資的分類情況如下表1所示。

表1 七類配網(wǎng)物資分類情況

注：（1）運維成本占比臨界值是七類物資運維成本占比的中位數(shù)；（2） 物資類型以圖2中各區(qū)域的字母表示。

3.總結(jié)

對配電物資合理分類有利于電力企業(yè)采取針對性地采購策略。本文通過引入全壽命周期成本維度，創(chuàng)新性的構(gòu)建了三維物資分類模型，不僅關(guān)注配電物資的供應(yīng)風險和重要性，同時基于配電物資的特性，考慮了同電壓等級的配電物資在全壽命周期內(nèi)的成本構(gòu)成，有針對性的管理運維成本較高或采購成本較高的配電物資，實現(xiàn)配電物資的合理分類，為配電物資集約化和精益化的管理奠定堅實的物資分類基礎(chǔ)。

注釋：

①李鴻雁.全壽命周期成本在國家電網(wǎng)公司招標管理中的應(yīng)用研究[D].華北電力大學(xué)專業(yè)碩士論文，2012年6月，p12.

②李觀紅.全生命周期成本分析在輸變電設(shè)備投資中的應(yīng)用[J].云南電業(yè)，2012年第9期，p41.

③趙振峰，郭丹霞，丁留明.Kraljic矩陣和因子分析的采購物資定位模型[J].工業(yè)工程與管理2008年第1期，p67-73.

參考文獻：

[1] 李鴻雁.全壽命周期成本在國家電網(wǎng)公司招標管理中的應(yīng)用研究[D].華北電力大學(xué)專業(yè)碩士論文，2012年6月.

[2] 李觀紅.全生命周期成本分析在輸變電設(shè)備投資中的應(yīng)用[J].云南電業(yè)，2012年第9期.

[3] 趙振峰，郭丹霞，丁留明.Kraljic矩陣和因子分析的采購物資定位模型[J].工業(yè)工程與管理2008年第1期.

[4] 金鈮.基于三維物資分類的煤炭企業(yè)采購策略[J].煤炭經(jīng)濟研究，2010年5月第30卷第5期.

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關(guān)鍵詞：物資采購 采購成本 采購計劃 采購方式

中圖分類號：F253 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）04（a）-0170-02

在企業(yè)的正常生產(chǎn)以及運營過程中需要大量的物資投入，性質(zhì)不同的企業(yè)對于物資的采購以及管理對于企業(yè)的發(fā)展都有著一定的影響。在實踐中相關(guān)采購物資的數(shù)量、質(zhì)量以及價格等因素都會給企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量以及服務(wù)質(zhì)量帶來一定的影響。對企業(yè)物資的采購進行系統(tǒng)的管理，降低相關(guān)采購成本是現(xiàn)階段企業(yè)工作過程中的重點問題，對此該文主要探究了物資采購的相關(guān)影響因素，探究了有效地降低企業(yè)物資采購成本的有效模式。

1 影響企業(yè)物資采購成本的相關(guān)因素

企業(yè)物資采購在實踐中具有一定的綜合性，在操作過程中，通過物資的采購需求、物資到位以及物資使用過程中都具有一定的多樣性以及動態(tài)性，對于企業(yè)的物資采購成本的主要影響因素涵蓋了相關(guān)物資的采購價格、具體的采購數(shù)量、合適的運輸方式、科學(xué)的存儲方式、系統(tǒng)的采購策略以及員工自身的素質(zhì)能力6個方面。

物資采購的價格在企業(yè)的成本以及費用的控制中有著重要的作用，對于企業(yè)的采購成本有著直接的影響。在實際的物資采購過程中，其數(shù)量主要是通過批量生產(chǎn)的形式開展，基于物品的核算以及相關(guān)物資儲備基礎(chǔ)之上，對此企業(yè)要對具體的采購物資數(shù)量進行系統(tǒng)的管理以及預(yù)算。物資的采購的運輸過程中會產(chǎn)生一定的費用支出，對此，在操作過程中通過何種方式進行運輸直接對采購成本有著直接的影響。在運輸過程中，要保障運輸費用的低廉、時間的簡短精準，要保障物資可以運輸?shù)教囟ǖ奈恢弥希@也是對整體的采購成本控制的重要因素。同時，在物資的存儲過程中，對于整體的物資采購有著一定的影響，要盡量保障其存儲方式可以有效地節(jié)約人力、財力以及對企業(yè)運行資金的運用。在企業(yè)的管理過程中，具有一定預(yù)見性以及靈活性的采購策略可以有效地控制企業(yè)的采購成本。同時，員工自身的素質(zhì)能力對應(yīng)企業(yè)的整體物資采購成本有著直接的影響，素質(zhì)能力相對較為優(yōu)秀的工作人員，在工作過程中具有一定的業(yè)務(wù)操作能力，可以更加完善地貫徹執(zhí)行各種采購任務(wù)。

2 企業(yè)采購成本降低的重要性

企業(yè)經(jīng)營管理的本質(zhì)就是為了提升其利潤的最大化，基于企業(yè)的整體經(jīng)營管理來說，利潤的決定因素就是成本，成本的降低對于企業(yè)利潤的提升有著直接的影響?；谄髽I(yè)成本的整體構(gòu)成來說，其物資采購的成本使其正要組成部分，其整體質(zhì)量對于企業(yè)的利潤會產(chǎn)生一個積極的直接影響。對此，企業(yè)要想提升自身的核心競爭能力，優(yōu)化技術(shù)層次，就要加強對其采購成本的控制。根據(jù)杠桿作用對其進行分析可以得知，企業(yè)自身的采購成本如果降低1%，其整體利潤就會提升到5%～10%左右，甚至還有一定的上升空間，其中相關(guān)采購資金在企業(yè)的平均銷售中占有的比例在不斷地提升發(fā)展狀態(tài)之下，其整體的采購成本的降低可以有效的實現(xiàn)企業(yè)利潤的基礎(chǔ)，這也是企業(yè)發(fā)展的中重要措施?，F(xiàn)代企業(yè)的物資采購管理工作在開展中，就是根據(jù)市場狀況根據(jù)具體的需求以及質(zhì)量，對企業(yè)需求的相關(guān)物物資進程采購，其在采購過程中要通過科學(xué)有效的管理手段開展，對于具體的調(diào)節(jié)庫存進行適當?shù)恼{(diào)整完善，對相關(guān)物資進行科學(xué)合理安排，進而在最大程度上提升企業(yè)的整體經(jīng)濟利潤，降低企業(yè)的物資采購成本。對此企業(yè)在發(fā)展中，要明確物資采購管理的重要性，對其工作開展起到足夠的重視，在對其進行管理過程中要不斷地強化其整體效能，充分地凸顯其內(nèi)在的效能與價值，進而有效地促進企業(yè)的長足發(fā)展。

3 強化物資采購管理的相關(guān)措施

在實踐中，要想在根本上提升企業(yè)的整體經(jīng)濟利潤，就要提升對物資管理采購工作的重視，通過科學(xué)的手段與措施開展企業(yè)物資采購工作。

3.1 制定科學(xué)合理的企業(yè)物資采購計劃

科學(xué)合理的物資采購計劃，可以提升對物資的整體管理。企業(yè)在進行相關(guān)物資采購工作的時候，要制定一個詳盡的采購計劃，明確的采購計劃可以明確具體的采購方向，在進行計劃制定的過程中，要綜合企業(yè)現(xiàn)有物資庫存的具體狀況，明確企業(yè)今后的生產(chǎn)計劃，進而對具體的采購品N、價格以及具體的到貨時間進行明確，同時要保障相關(guān)采購資金可以在特定的范圍之內(nèi)進行浮動，避免資金不到位的狀況出現(xiàn)。

同時，要對物資采購的相關(guān)過程進行系統(tǒng)的管理，構(gòu)建一個完善的物資采購計劃，明確具體的管理制度，具體的管理人員要明確自身的責任與義務(wù)，在規(guī)定的時間內(nèi)要對相關(guān)物資采購計劃進行及時的上報申請，明確企業(yè)物資存儲狀態(tài)，對其進行及時的檢查以及分析，進而制定詳細可行的采購計劃，對于具體的程序進行規(guī)范，明確企業(yè)的供求需求，在審批合格之后，及時辦理各種手續(xù)，保障相關(guān)采購計劃的有效開展與實施。

3.2 合理運用多種采購方式

在物資采購過程中，要合理選擇合適的采購形式，不斷地拓展全新的采購形式，滿足公司的各種采購需求。對此可以充分公開的招投標、競爭以及詢價采購等形式開展工作，可以把不同的招標方式進行分析，通過科學(xué)有效的組合，保障整個采購過程中的科學(xué)性，進而提升整體物資資源采購的效率，增強采購工作的整體質(zhì)量，有效地降低企業(yè)物資采購的整體成本。

3.3 相關(guān)物資供應(yīng)商的選擇

在企業(yè)開展相關(guān)物資采購的過程中，要對供應(yīng)商進行詳細的甄選。供應(yīng)商對于整個物資采購管理有著重要的作用，在一般狀況之下，企業(yè)可以通過公平競爭的方式對于一些符合條件的供應(yīng)商進行篩選；同時要對實際采購的成本進行系統(tǒng)的控制，要注意的就是在進行相關(guān)供應(yīng)商的選擇過程中，要對具體的數(shù)量進行綜合考量，合理控制，對于不同供應(yīng)商相同產(chǎn)品的具體采購價格以及運輸成本等進行系統(tǒng)分析，選取最為合適的供應(yīng)商，避免單一供貨渠道的出現(xiàn)，要保障供應(yīng)商提供物資的整體質(zhì)量，對于相關(guān)采購支持進行系統(tǒng)控制與管理。

3.4 增強相關(guān)采購人員自身的整體業(yè)務(wù)水平

企業(yè)物資采購并不是簡單的購買行為，有著較強的專業(yè)性。采購人員在工作過程中要熟悉具體的工作流程，要提升工作人員自身的綜合素質(zhì)以及業(yè)務(wù)能力，對此相關(guān)采購人員要掌握與企業(yè)相契合的采購模式，了解企業(yè)的相關(guān)采購政策，對于企業(yè)的采購質(zhì)量等進行綜合考量，通過書面程序的形式形成報告，在實踐中嚴格遵守相關(guān)準則；要對市場狀態(tài)進行及時了解，提升對信息技術(shù)以及網(wǎng)絡(luò)的掌握能力，加強其對于相關(guān)采購物資的鑒別能力；在相關(guān)物資的采購過程中，要保障物資質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)、價格的合理以及物資的及時性，要全方面多角度地控制整體整體的采購成本。在實踐中，可以通過各種知識技能培訓(xùn)等方式，提升整體物資采購人員的職業(yè)素養(yǎng)以及操作能力，進而優(yōu)化工作人員自身的采購能力，在實際的工作開展中，對其進行及時有效的監(jiān)控，增強物資采購工作的整體質(zhì)量以及效率。

4 結(jié)語

在市場經(jīng)濟發(fā)展不斷壯大的今天，要提升企業(yè)對物資管理的重視，通過制定合理的物資采購計劃，利用不同的采購模式，科學(xué)選擇最為經(jīng)濟合理的供應(yīng)商，提升采購物資的整體質(zhì)量，保障物資運輸?shù)募皶r性以及高效性，進而在源頭上對企業(yè)物資采購的成本進行控制。同時，企業(yè)要通過各種方式與手段不斷地提升企業(yè)采購人員自身的專業(yè)技能，保障其具有專業(yè)的物資采購以及判斷能力，進而提升企業(yè)采購工作的整體質(zhì)量以及效率，為企業(yè)日常工作的有效開展以及長足發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

參考文獻

[1] 蔣文賢，林捷.以精細化管理為抓手降低企業(yè)物資采購成本[J].經(jīng)營管理者，2014（6）：170-171.

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[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè) 采購 庫存控制

隨著原材料水平的不斷上漲，處于弱勢的中小企業(yè)采購壓力倍增。根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的全國PPI(Producer Price Indexes)數(shù)據(jù)，中國PPI呈持續(xù)上漲趨勢。PPI的上漲意味著企業(yè)原材料采購成本增大，利潤空間被壓縮。對于競爭中處于相對劣勢的中小企業(yè)來說，提高控制庫存水平，緩解流動資金壓力，從而降低運營成本勢在必行。

一、黑龍江中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

近年來，黑龍江中小企業(yè)經(jīng)濟各項主要經(jīng)濟指標的增幅，均超過全省經(jīng)濟的平均增速，成為全省新的經(jīng)濟增長點。一些中小型企業(yè)逐漸突破了傳統(tǒng)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的束縛，涌現(xiàn)出許多新興行業(yè)，一些行業(yè)從無到有，不斷發(fā)展壯大,在市場銷售產(chǎn)品中占有很大的市場份額。從中小企業(yè)的從業(yè)人員來看，從業(yè)人員正逐漸呈現(xiàn)多元化，家族制管理逐漸減弱，開始吸收外來人才，有時還不乏有高學(xué)歷的技術(shù)人員，使從業(yè)人員范圍和素質(zhì)不斷得以提高。

截至2006年末，圍繞石化、煤化、醫(yī)藥、農(nóng)畜產(chǎn)品加工等領(lǐng)域，全省形成規(guī)模的中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群已發(fā)展到56個，集群企業(yè)數(shù)量達4256戶，其中核心企業(yè)334戶，從業(yè)人員18.1萬人，年實現(xiàn)銷售收入219.8億元，增加值56.6億元，上繳稅金9.4億元。中小企業(yè)成為擴大社會就業(yè)的主渠道。近年來，中小企業(yè)有效解決了下崗失業(yè)職工和城鎮(zhèn)新增就業(yè)人員的就業(yè)問題，還吸納了大量農(nóng)村剩余勞動力，平均每年提供了70%以上的新增就業(yè)崗位。中小企業(yè)成為外向型經(jīng)濟的重要增長點。

二、中小企業(yè)采購管理方面存在的問題

盡管黑龍江中小企業(yè)發(fā)展速度較快，但相當一部分中小企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)營、運作機制不完善，從業(yè)人員平均水平不高。對采購的技術(shù)性和應(yīng)有地位缺乏認識。采購監(jiān)管與控制缺乏細致的監(jiān)管體系和具體可行可量化的管理政策，導(dǎo)致中小企業(yè)的戰(zhàn)略無法落實。

中小企業(yè)管理層對采購的定位和理解還處于非常初級的階段。由于采購從業(yè)人員的平均受教育水平較低，難以實行較高程度的信息化管理。一般沒有使用ERP軟件進行系統(tǒng)管理，庫存管理采用傳統(tǒng)的管理模式，被動運作，庫存管理自主性差。沒有充分發(fā)揮庫存管理在減少企業(yè)采購成本中的應(yīng)有作用。主要表現(xiàn)在以下兩方面：

1.采購部門運轉(zhuǎn)效率低，原材料不能及時供應(yīng)

中小企業(yè)一般生產(chǎn)批量較小，企業(yè)的流動資金少，對原材料和庫存的要求相對較高。隨著原材料水平的不斷上漲，這種問題被突出的暴露出來。為了壓庫存而使中小企業(yè)容易出現(xiàn)整臺設(shè)備等個別零部件的停工待料現(xiàn)象。供應(yīng)不上造成拖期不僅使中小企業(yè)遭受過拖期罰款的經(jīng)濟損失，而且給中小企業(yè)的聲譽造成影響。供貨的穩(wěn)定性、維修等成本則無從考慮。

2.庫管水平低，庫存過高

庫存結(jié)構(gòu)不合理，采購周期設(shè)置過時是中小企業(yè)采購管理的常見病。庫存物資明細不“明細”，積壓物資比例過高，安全庫存量缺乏指導(dǎo)性。由于采購管理體系不完善而帶來的庫存成本居高不下的問題，正成為省內(nèi)中小企業(yè)發(fā)展的障礙。

三、完善中小企業(yè)采購管理的對策

針對黑龍江中小企業(yè)的特點，為了提高采購水平，減少存在資金的積壓，加強對庫存物料的監(jiān)控和訂貨量的控制是較為可行的辦法?？梢詮腁BC和EOQ兩種模型入手。通過逐步提高量化管理在中小企業(yè)采購中的地位，建立系統(tǒng)、規(guī)范的采購管理流程，實現(xiàn)降低成本、提高效率的目的。

1.靈活運用ABC分類法

傳統(tǒng)的ABC分類法在中小企業(yè)中被廣泛采用，但由于采購人員的水平參差不齊，往往流于形式。控制庫存還是憑個人經(jīng)驗，靠感覺。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，采購管理人員對于對物料進行ABC分類監(jiān)控（見表1），重要物料重點管理并沒有異議。問題在于，進行分類監(jiān)控的工作繁重，分類標準模糊不清。

表1 對物料進行分類監(jiān)控

中小企業(yè)經(jīng)常采購的物資種類繁多，規(guī)格不等，數(shù)量不均，將近千種物料進行分類，隨時進行監(jiān)控，是一個比較繁重的工作。尤其是在企業(yè)信息化水平不高、手工做賬的情況下，由采購主管來兼任此項工作是不合適的，建議設(shè)專門的職位負責。

在分類標準方面，考慮到中小企業(yè)的流動資金壓力較大，可將庫存物料按年度貨幣占用量分為三類。劃分方法為：將每個庫存品種的年度需求量與每件庫存的成本相乘。A類是年度資金占有量最高的庫存，這些品種可能只占庫存總數(shù)的15%，但用于它們的庫存成本卻占到總數(shù)的70%－80%。B類是年度資金占有量中等的庫存，這些品種占全部庫存的30%，占總價值的15%－25%。那些年度資金占有量較低的為C類庫存品種，它們只占全部年度貨幣量的5%,但卻占庫存總數(shù)的55%。

在實際操作中，建議把A類物料定為年占用資金量最大的前200種物資；年占用資金量最小的前200種物資定為C類物料，B類為A類、C類以外的物料。

對B、C類中符合下列條件的酌情提升為A、B類：

①進貨困難，交貨期不穩(wěn)定的；②需求量將發(fā)生較大變化的；③體積大、占地多的；④缺貨成本高的；⑤易被盜變質(zhì)的。

2.運用EOQ法實施訂貨點管理

最優(yōu)的物資庫存應(yīng)該既能滿足生產(chǎn)需要，保證生產(chǎn)正常進行，又能最大限度地節(jié)約資金占用，不發(fā)生庫存過多或不足的現(xiàn)象。解決這一問題的關(guān)鍵是要合理確定物料的訂購批量。一個常用的技術(shù)是經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）方法，即使訂貨與存貨的總成本最小化的產(chǎn)品數(shù)量即為采購數(shù)量。EOQ（Economic Order Quality）試圖尋找使庫存成本（主要是訂貨成本和儲存成本）最低的訂貨數(shù)量。

在實際工作中，可通過一定的數(shù)學(xué)模型來計算經(jīng)濟訂購批量。設(shè)以T代表簡單條件下（不允許缺貨）的存儲總費用；R代表物資年需要量；C代表物料單價；S代表一次訂購費用；K代表年保管費率；Q代表一次訂購量。

與訂購量有關(guān)的庫存成本＝訂貨成本＋儲存成本

T＝RS/Q+QKC/2

根據(jù)微積分的知識可知，經(jīng)濟訂購批量的公式如下：

此時的Q為經(jīng)濟訂購批量。

這個模型假定在控制過程中所涉及的物資品種單一，不允許出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，采購條件中不規(guī)定商業(yè)折扣條款，每批訂貨均能一次到貨等。隨著模型假定的逐漸放寬，模型的公式可以進一步完善。

從中小企業(yè)的現(xiàn)實條件看，可編制物料控制手冊，實施訂貨點管理。訂貨點管理的基本原理是：對中小企業(yè)的A類物料確定最低庫存量和經(jīng)濟訂貨批量。當領(lǐng)料使一物料永續(xù)盤存記錄上的庫存下降到預(yù)先確定的訂貨點水平時，就發(fā)出補貨訂單。（見表2）

表2物料管理手冊

需要指出的是，物料需求計劃（MRP）比EOQ方法優(yōu)越得多，但MRP需要有關(guān)數(shù)量、提前期、物料清單、產(chǎn)品規(guī)格的采購記錄完全準確，要求與供應(yīng)商的相互配合達到相當?shù)乃?。對于中小企業(yè)來說，只能在企業(yè)發(fā)展比較成熟，業(yè)務(wù)流程規(guī)范以后才能考慮采用。

參考文獻:

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[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈協(xié)同；協(xié)同采購；制造企業(yè)；物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 10. 030

[中圖分類號] f275.3 [文獻標識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2013）10- 0057- 03

1 引 言

在全球化經(jīng)濟環(huán)境下，制造型企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的決定因素并非勞動力成本的高低，不斷進行管理創(chuàng)新、引入新的企業(yè)管理理念才是制造型企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。制造企業(yè)采購成本的高低，市場需求的響應(yīng)速度直接影響到制造企業(yè)最終產(chǎn)品的定價和公司獲利能力，甚至可能影響到整個供應(yīng)鏈的最終獲利狀況。制造企業(yè)如果能實現(xiàn)內(nèi)部各部門之間協(xié)同及與外部供應(yīng)商之間的協(xié)同采購，才能實現(xiàn)與供應(yīng)鏈上采購合作伙伴步調(diào)一致，及時響應(yīng)市場需求變化，同時有效降低整個供應(yīng)鏈的采購運作成本。由此可見，制造型企業(yè)進行采購管理的變革，引入基于供應(yīng)鏈協(xié)同理論的采購理念，開展協(xié)同采購，對企業(yè)提高盈利能力實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展具有重大意義。

2 供應(yīng)鏈協(xié)同與協(xié)同采購

供應(yīng)鏈協(xié)同是指產(chǎn)品或服務(wù)從原材料的供應(yīng)開始，在向最終需求客戶移動的全過程中，通過供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)的共同努力，創(chuàng)造出大于各環(huán)節(jié)價值簡單總和的供應(yīng)鏈整體價值，從而提高整個供應(yīng)鏈的競爭力。供應(yīng)鏈協(xié)同要求節(jié)點企業(yè)實現(xiàn)信息共享和知識創(chuàng)新成果共享；要求各節(jié)點企業(yè)樹立“共贏”意識，為實現(xiàn)同一目標而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協(xié)議的基礎(chǔ)上進行合作。[1]供應(yīng)鏈協(xié)同由2個方面組成：企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同和企業(yè)間的協(xié)同，在不特殊指明的情況下，供應(yīng)鏈協(xié)同一般是指供應(yīng)鏈企業(yè)間的協(xié)同。[2]

采購已成為制造企業(yè)降低成本和進行戰(zhàn)略調(diào)整的供應(yīng)鏈管理重要方面，傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應(yīng)商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應(yīng)商的價格比較，通過多個供應(yīng)商的比較，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統(tǒng)采購存在信息私有化、非共享，響應(yīng)用戶需求能力遲鈍，對于質(zhì)量和交貨期進行事后把關(guān)等問題。

基于供應(yīng)鏈協(xié)同理論的采購，即協(xié)同采購與傳統(tǒng)采購是不同的，它更強調(diào)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)間的合作共享與協(xié)調(diào)機制，強調(diào)供需信息的高度、及時共享，強調(diào)用系統(tǒng)的觀點來審視整個價值鏈，最終客戶的需求和整個價值鏈的增值，企業(yè)間協(xié)同采購運作過程如圖1所示。

3 制造企業(yè)協(xié)同采購模式

制造企業(yè)的采購管理是其供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，從上文傳統(tǒng)的企業(yè)采購運作過程可以看出，傳統(tǒng)采購管理中的采購重點主要集中在物流運作方面，而協(xié)同采購增加了企業(yè)內(nèi)外部信息交流的頻率，將采購重點由物流運輸擴散了到企業(yè)內(nèi)、外部的信息共享與業(yè)務(wù)協(xié)作，通過企業(yè)內(nèi)外部信息的及時反饋與共享，縮短了采購周期。以制造型企業(yè)協(xié)同采購的參與對象為分類依據(jù)，可將制造企業(yè)協(xié)同采購模式分為企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同采購模式與企業(yè)外部的協(xié)同采購模式。二者在協(xié)同參與對象上可進行區(qū)分，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同采購主要發(fā)生在制造企業(yè)內(nèi)各部門之間，企業(yè)外部的協(xié)同采購對象可以涉及到企業(yè)在供應(yīng)鏈上下游的各個合作伙伴以及同產(chǎn)業(yè)企業(yè)。

3.1 制造企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同采購模式

企業(yè)進行高效的采購行為，需要企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)同合作。企業(yè)的采購、生產(chǎn)、倉管與財務(wù)部門等的統(tǒng)一規(guī)劃、實施、管理，從企業(yè)整體角度考慮，通過采用erp等先進采購管理模式來增強企業(yè)內(nèi)部協(xié)同采購能力，并提高企業(yè)的管理水平，使企業(yè)內(nèi)部采購物流與生產(chǎn)業(yè)務(wù)流緊密結(jié)合，進而形成快速響應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部協(xié)同采購業(yè)務(wù)處理流程。

3.2 制造企業(yè)外部的協(xié)同采購模式

企業(yè)外部的協(xié)同采購即企業(yè)間的采購一體化分為橫向一體化和縱向一體化。橫向一體化是指制造企業(yè)同產(chǎn)業(yè)或不同產(chǎn)業(yè)企業(yè)間為有效發(fā)展采購服務(wù)，降低多樣化和高采購配送成本，聯(lián)合為一個整體進行批量采購，利用其他企業(yè)已有的物流系統(tǒng)或聯(lián)合建立新的配送中心，建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一的采購管理運營機制，形成一種通過集中采購而降低成本的采購系統(tǒng)。制造企業(yè)與其他制造商或第三方物

流的協(xié)同采購合作就屬橫向一體化采購。而縱向一體化采購是供應(yīng)鏈上不同階段企業(yè)相互協(xié)調(diào)，共同合作形成的使產(chǎn)品迅速從上游企業(yè)向下游企業(yè)轉(zhuǎn)移的采購系統(tǒng)。縱向協(xié)同采購的主要形式有供應(yīng)商—制造商、制造商—分銷商、分銷商—零售商之間的采購協(xié)作?？v向一體化采購的目標主要是戰(zhàn)略層面上建立協(xié)同采購的聯(lián)盟，增強采購供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的相互信任，共享采購供需信息，共同制訂采購策略，降低“牛鞭效應(yīng)”帶來的龐大庫存，降低各自獨立的采購成本，使整個供應(yīng)鏈上的采購成本同時減少。協(xié)同采購一方面通過集中作業(yè)來降低采購成本，另一方面追求采購的效率，即通過企業(yè)間的協(xié)作，提高采購業(yè)務(wù)響應(yīng)速度，使商品能迅速從上游企業(yè)轉(zhuǎn)移到下游企業(yè)。

聯(lián)合庫存管理體現(xiàn)了供應(yīng)鏈上以核心制造商為中心的縱向一體化采購思想。聯(lián)合庫存管理克服了供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)的局限性，規(guī)避了傳統(tǒng)庫存控制中的牛鞭效應(yīng)。如圖2是企業(yè)外部協(xié)同采購（縱向一體化采購）與聯(lián)合庫存管理的一體化策略。

企業(yè)外部協(xié)同采購與聯(lián)合庫存管理和傳統(tǒng)采購與供應(yīng)商管理庫存不同，它強調(diào)雙方同時參與，共同制訂庫存計劃，使供應(yīng)鏈采購過程中的供應(yīng)商、制造商都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的2個節(jié)點之間的庫存管理者對采購需求的預(yù)期保持一致，從而消除了采購需求變異放大現(xiàn)象。相鄰節(jié)點企業(yè)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，采購與庫存管理由各自為政的獨立運作過程變?yōu)楣┬柽B接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。

4 物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的協(xié)同采購 　物聯(lián)網(wǎng)已成為當今世界新一輪經(jīng)濟和科技發(fā)展的戰(zhàn)略制高點之一，發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)對于促進經(jīng)濟發(fā)展和社會進步具有重要的現(xiàn)實意義。2012年2月，工業(yè)和信息化部根據(jù)我國《國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十二個五年規(guī)劃綱要》和《國務(wù)院關(guān)于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定》，制定并正式印發(fā)《物聯(lián)網(wǎng)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》。物聯(lián)網(wǎng)是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，對加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式具有重要推動作用，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展帶動了協(xié)同采購模式的變革。隨著物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在協(xié)同采購管理中的逐步應(yīng)用，協(xié)同采購效率得到了提升，物聯(lián)網(wǎng)的物品主導(dǎo)性質(zhì)節(jié)約了大量的采購人力資本，降低了采購成本。目前，物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的協(xié)同采購管理呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢，物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的協(xié)同采購管理日益成為協(xié)同采購管理領(lǐng)域的研究熱點。

物聯(lián)網(wǎng)是在全球統(tǒng)一標識系統(tǒng)和計算機互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，利用射頻識別技術(shù)（rfid）和物品電子編碼技術(shù)，給每一個實體對象一個唯一的代碼，構(gòu)造的一個覆蓋世界上萬事萬物的實物互聯(lián)網(wǎng)，[3]通俗地講就是“物與物相連的互聯(lián)網(wǎng)”。目前我國關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的協(xié)同采購研究內(nèi)容主要包括物聯(lián)網(wǎng)關(guān)鍵技術(shù)在協(xié)同采購管理中的應(yīng)用以及物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的協(xié)同采購的理論研究。物聯(lián)網(wǎng)涉及的關(guān)鍵技術(shù)主要有射頻識別技術(shù)、傳感器技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)等。[4]

4.1 射頻識別技術(shù)

射頻識別技術(shù)，俗稱“電子標簽”，是物聯(lián)網(wǎng)中重要技術(shù)之一，是實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)與核心。射頻技術(shù)是一項利用射頻信號通過空間耦合（交變磁場或電磁場）實現(xiàn)無接觸信息傳遞并通過所傳遞的信息達到識別目的的技術(shù)。標簽、閱讀器、天線是射頻識別技術(shù)的主要構(gòu)成部分。射頻識別技術(shù)通過先進的技術(shù)手段，實現(xiàn)人們對各類物體或設(shè)備（人員、物品）在不同狀態(tài)（移動、靜止或惡劣環(huán)境）下的自動識別和管理。射頻識別具有無須人工干擾，可使用于各種惡劣環(huán)境的特點，可用來追蹤和管理幾乎所有物理對象，所以制造商非常關(guān)心和支持這項技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用。

4.2 傳感器技術(shù)

要產(chǎn)生真正有價值的信息僅有射頻識別技術(shù)是不夠的，還需要傳感器技術(shù)。由于物聯(lián)網(wǎng)通常處于自然環(huán)境中，物聯(lián)網(wǎng)對傳感器技術(shù)要求較高，傳感器要能長期經(jīng)受惡劣環(huán)境的考驗。傳感器是攝取信息的關(guān)鍵器件，同時也是不可缺少的信息采集手段。傳感器對被測對象的某一確定的信息具有感受與識別功能，能對被測的原始信息進行準確的捕獲和轉(zhuǎn)換，從而實現(xiàn)準確的測試與控制?，F(xiàn)代化的電子計算機，如果輸入的信息失真，將無法充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，而傳感器是進行信息有效采集與轉(zhuǎn)換、形成準確輸入的保證。

4.3 網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)是物聯(lián)網(wǎng)不可替代的關(guān)鍵技術(shù)，它包括各種有線和無線傳輸技術(shù)、交換技術(shù)、網(wǎng)關(guān)技術(shù)、組網(wǎng)技術(shù)等。其中機器對機器技術(shù)（m2m）是物聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)的關(guān)

。m2m指所有實現(xiàn)人、機器、系統(tǒng)之間建立通信連接的技術(shù)和手段，同時也可代表人對機器（man to machine）、機器對人（machine to man）、移動網(wǎng)絡(luò)對機器（mobile to machine）之間的連接與通信。m2m技術(shù)可以結(jié)合遠距離連接技術(shù)（如gsm、gprs），近距離連接技術(shù)（wifi、bluetooth、rfid 等），以及基于gps、無線終端的位置服務(wù)技術(shù)等，用于監(jiān)測采購物品安全、采購物品質(zhì)量控制、采購物品運輸跟蹤等領(lǐng)域。

目前，上述物聯(lián)網(wǎng)關(guān)鍵技術(shù)在協(xié)同采購管理中的應(yīng)用是物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下協(xié)同采購管理研究的熱點。從感知、傳遞以及采購應(yīng)用層面進行剖析，其物聯(lián)網(wǎng)的架構(gòu)如圖3所示。

5 結(jié) 論

在客戶需求不斷變化的今天，制造企業(yè)與企業(yè)間的競爭實質(zhì)上是供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)進行協(xié)同采購管理，加強與供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的協(xié)同合作是制造企業(yè)的發(fā)展趨勢。制造企業(yè)需意識到基于供應(yīng)鏈協(xié)同理論的采購的重要性，加強企業(yè)內(nèi)、外部的協(xié)同采購管理，利用先進的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，才能不斷提高采購效率，降低成本，獲得持久的競爭優(yōu)勢。

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