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一、學校本位財務(wù)管理理念的內(nèi)容

學校本位財務(wù)管理理念，強調(diào)學校的財務(wù)管理工作要與學校教育目標緊密地結(jié)合起來，圍繞學校教育目標，更好地滿足各職能部門需求。當前，公辦學校的經(jīng)費來源主要是上級教育主管部門，教育主管行政機關(guān)只將整批經(jīng)費拔付給學校，學校則需依照預先決定支出項目的優(yōu)先須序來運用，學校被賦予相當大的經(jīng)費使用彈性。因此，以學校為本位財務(wù)管理理念下，提高經(jīng)費使用效率，就應當以建立一套科學的預算管理系統(tǒng)為重點，有效地運用資源。

學校本位財務(wù)管理理念發(fā)揮作用需要進一步完善以下各項制度：①在學校預算編制過程中，應將滿足提高教學質(zhì)量的經(jīng)費需求作為首要內(nèi)容來考慮；②學校的支出，必須保障教學目標實現(xiàn)，不能超過現(xiàn)有預算收入；③經(jīng)費的預算編制、支出要有一套公開、透明的機制，能讓所有學校成員（包括教師、學生）及家長等成員參與，各項資源的配制要建立在他們進行充分交流勾通、廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，并接受他們的監(jiān)督；④上級教育主管部門應當把更多財務(wù)管理權(quán)力放給學校，只有學校無法自行作決定的財務(wù)方面的事務(wù)，才能交由上級教育主管門部、財政部門決定；⑤建立一套科學的資源使用績效考核體系，財務(wù)人員必須對資源使用的效能與效率負起責任；⑥完善學校財務(wù)管理部門的職能，讓財務(wù)管理部門能參與到學校的其他部門，如管理、教學等，以更好的提升預算的準確性、經(jīng)費使用效率和使用過程的及時監(jiān)控。

二、學校本位財務(wù)管理理念對財務(wù)人員的能力要求

學校本位財務(wù)管理理念的實施，對財務(wù)人員提出了新的要求。財務(wù)人員不僅要做好自身的財務(wù)工作，更要能從學校發(fā)展大局出發(fā)，準確地把握學校發(fā)展動態(tài)，不斷創(chuàng)新工作方式，增強與其他職能部門的溝通合作，更好地滿足學校教學目標對資源科學配制的要求。因此，在這種財務(wù)管理理念下，財務(wù)管理人員不僅要有扎實的財務(wù)專業(yè)知識基礎(chǔ)，更要有較強的觀察能力、系統(tǒng)思維能力、判斷能力、創(chuàng)新能力、組織管理能力和協(xié)調(diào)能力，使財務(wù)管理工作與學校發(fā)展戰(zhàn)略目標更緊密地結(jié)合起來，提高學校資源配制的效率。這些能力是以財務(wù)專業(yè)能力為核心，相互聯(lián)系、相互制約的能力體系。

1、財務(wù)專業(yè)能力。財務(wù)專業(yè)能力是學校本位財務(wù)管理理念對財務(wù)人員的最基本的能力要求，（包括記憶能力、業(yè)務(wù)能力、表述能力、依法辦事能力），也是學校財務(wù)管理模式發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。

2、觀察能力。觀察能力是財務(wù)人員收集財務(wù)信息、獲得對財務(wù)對象感性認識的一種能力。敏銳的觀察力能使財務(wù)人員從表面上微不足道的現(xiàn)象上發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以改進，以確保財務(wù)管理工作取得成效。

3、系統(tǒng)思維能力。系統(tǒng)思維能力在整個財務(wù)管理工作中起著指導和調(diào)節(jié)的作用，對財務(wù)工作質(zhì)量控制有著重要的影響。學校本位財務(wù)管理理念要求財務(wù)管理人員不僅要有較強的專業(yè)知識和豐富的經(jīng)驗，更要有思維敏捷，有熟練的技能技巧，靈活的思路，把財務(wù)工作納入到學校工作全局中考慮，統(tǒng)籌安排、協(xié)調(diào)管理的能力。

4、判斷能力。判斷能力是學校財務(wù)人員結(jié)合學校財務(wù)狀況，學校教學目標，師資力量等情況，運用其所掌握的專業(yè)知識和經(jīng)驗，在財務(wù)預算、經(jīng)費使用等過程中確定科學合理的實施方案，確保財務(wù)管理工作更符合本校實際，與學校發(fā)展等職能部門結(jié)合更緊密，更有效地實現(xiàn)學校發(fā)展目標的能力。

5、協(xié)調(diào)的能力。學校本位財務(wù)管理，要求財務(wù)人員不僅要有全面的會計知識、立體的經(jīng)濟知識和豐富的社會知識，而且需要財務(wù)管理人員有與其他職能部門協(xié)調(diào)的能力。通過加強與內(nèi)部組織的協(xié)調(diào)溝通，形成合力，實現(xiàn)有效管理。同進，通過與上級教育主管機關(guān)、財政等部門的協(xié)調(diào)與溝通，爭取相關(guān)部門更大的理解和支持。

6、組織管理能力。在學校本位管理模式下，財務(wù)人員還應具有預測學校發(fā)展前景、參與管理決策、控制目標實現(xiàn)過程、評價教育業(yè)績的能力。在財務(wù)實踐中，能積極主動地向領(lǐng)導反映學校管理活動中的情況和存在的問題，提出合理化建議、參與管理、參與預測、參與監(jiān)控，從而使財務(wù)的事后反映變?yōu)槭虑暗念A測分析，成為學校決策層的參謀和助手。

總之，在學校實施學校本位財務(wù)管理，更有利于實現(xiàn)教育目標，使學校利用有限的資金，獲得更加長足的發(fā)展。

（三）三氯甲烷廢液的回收與提純

將三氯甲烷廢液按順序分別用水、濃硫酸（三氯甲烷量的十分之一）、純水、0.5%鹽酸羥胺（AR）溶液洗滌。用重蒸餾水洗滌兩次，將洗好的三氯甲烷用無水氯化鈣脫水，放置幾天，過濾、蒸餾。蒸餾速度為1～2D·S-1，收集沸程為60～62℃的餾出液，保存于棕色帶磨口試劑瓶中。

四、結(jié)束語

化學實驗室有毒廢液的處理和某些試劑的回收，可以減少有毒污染物的排放量，減輕對環(huán)境的污染，但是減少實驗室廢液最主要的是控制污染源頭，實驗室盡可能使用無毒、無害或低毒試劑，來替代毒性大、危害嚴重的試劑，還盡可能采用試劑利用率高的、污染物濃度低的儀器和設(shè)備?？傊扇∮行Т胧?，降低排放量，并分類收集和處理，同時還應考慮廢物的合理利用，盡量“以廢治廢”。這樣既可以消除它們對環(huán)境和人體造成的危害，又可以節(jié)約資源和實驗經(jīng)費，為實現(xiàn)綠色化學實驗室的目標而努力。

參考文獻

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[4]陳俊平，工科分析化學實驗中常見廢液的處理與回收[J]江漢大學學報（自然科學版）2003，9（3）

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【關(guān)鍵詞】建筑材料；采購；管理

中圖分類號： TU5 文獻標識碼： A 文章編號：

前言

隨著供應鏈的全球化發(fā)展以及材料和技術(shù)的快速革新，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭逐漸變?yōu)楣溑c供應鏈之間的競爭，建筑材料的采購管理在供應鏈管理中的地位日益凸顯，建筑材料費在建筑工程直接成本中的比重也越來越大，采購管理已逐漸成為建筑企業(yè)成本管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。開展建筑材料采購管理的現(xiàn)狀研究，改變傳統(tǒng)的材料采購管理模式，尋求現(xiàn)代化的材料采購管理模式成為了現(xiàn)階段企業(yè)尋求跨越式發(fā)展、搭上全球化高速列車亟需解決的問題。

一、傳統(tǒng)采購管理模式的特點和存在的問題

現(xiàn)階段仍有企業(yè)在采用傳統(tǒng)的材料采購管理模式。傳統(tǒng)的材料采購管理模式具有“單向性、高風險性、高成本性”的特點。

（一）采購管理的單向性和存在的問題

企業(yè)在采購建筑材料時采購數(shù)量大、采購市場范圍廣，

但多是單槍匹馬，人力、物力相對有限，對市場的反映速度較慢，缺乏有效的信息來源，產(chǎn)品信息、價格信息和供應商信息都很難綜合把控，信息的獲得單純依靠采購管理人員和業(yè)務(wù)人員頻繁出差，耗用人力、物力很大，且大多為短期合作，材料采購的價格達不到最優(yōu)化。

（二）采購管理的高成本性和存在的問題

采購的目的大多是為了補充庫存，庫存成本在企業(yè)運營成本中的比例很大。在采購管理過程中，采購管理人員對采購數(shù)量的計算不能夠十分精確，且采購過程人為因素占的比例過大，買賣雙方人為干擾因素多，不僅造成材料浪費，也易導致采購管理監(jiān)控盲區(qū)，導致不必要的資源流失，增加企業(yè)成本。

（三）采購管理的高風險性和存在的問題

在傳統(tǒng)的建筑材料采購管理模式中簡單強調(diào)“談判、比價、壓價”的過程，對采購價格的關(guān)注遠遠超過材料質(zhì)量，缺乏從關(guān)注談判向建立長期合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變的意識，供應商也只是單純從利益出發(fā)，“一錘子買賣”的現(xiàn)象屢見不鮮，最終材料的性價比達不到最優(yōu)，材料雖便宜但質(zhì)量得不到保證，大大提高了企業(yè)發(fā)展的風險。

二、現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式的特點和種類

現(xiàn)階段，經(jīng)濟的全球化已經(jīng)成為每個企業(yè)必須面對的現(xiàn)實，企業(yè)要想在一個快遞發(fā)展的新經(jīng)濟秩序中生存和發(fā)展，跨國家、跨地區(qū)的全球化現(xiàn)代采購管理模式已成為大勢所趨?，F(xiàn)代采購管理模式具有“信息化、合作化、動態(tài)化、高效化”的特點，實現(xiàn)了供求雙方由一般買賣關(guān)系向長期合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變，采購方也逐漸從單純采購管理向供應鏈管理的轉(zhuǎn)變。目前，在材料采購管理方面大部分企業(yè)采用了以下兩種模式。

（一）電子采購管理模式：隨著電子商務(wù)的日益成熟，電子采購管理模式已逐漸成為了現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式的重中之重。電子采購管理模式是通過建立采購網(wǎng)上管理平臺，實現(xiàn)對材料采購的執(zhí)行過程的動態(tài)監(jiān)管和已完采購業(yè)務(wù)的績效評估，解決了采購業(yè)務(wù)中采供雙方工作協(xié)同性差、效率低、管理亂等缺點。采購網(wǎng)上管理平臺通常有價格庫、采購計劃、采購定價、采購統(tǒng)計、供應商管理、采購目錄維護6個模塊組成。用價格庫建立統(tǒng)一的采購材料價格體系，采購員根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況，隨時查看修改采購計劃。通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將擬采購的材料招標公告，采取招標采購、競價采購、邀請采購等方式，縮短采購周期，確保采用一種高性價比的采購管理方案，達到材料采購管理的最優(yōu)化。在供應商供貨過程中，采購管理人員可將供應商報價的歷史記錄、訂單響應、送貨及時率、貨物合格率、交易數(shù)據(jù)等在采購統(tǒng)計平臺上進行實時輸入，形成供應商數(shù)據(jù)庫，逐步優(yōu)化供應商群體，為后期材料采購提供有力的參考依據(jù)。各個采購企業(yè)最終需將每次的采購過程按照統(tǒng)一編碼進行分類，建立完整的采購管理目錄，以便隨時調(diào)閱。此模式可以規(guī)范采購行為，規(guī)范采購市場，有利于建立一種比較良好的經(jīng)濟環(huán)境和社會環(huán)境，實現(xiàn)采購管理向供應鏈管理的轉(zhuǎn)變。

（二）SBD模式：使用SBD模式最為成功的案例為中國的海爾集團，該企業(yè)采取的采購管理策略是電子采購管理模式與SBD模式相結(jié)合的方式。在材料采購中，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，材料采購計劃，集中購買，以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時不斷優(yōu)化供應商隊伍，實現(xiàn)材料采購的高性價比。在材料管理方面，則應用了SBD模式。此模式是充分利用供應商的資源優(yōu)勢，只將企業(yè)建筑成品的研發(fā)方案交由供應商，供應商負責提供建筑產(chǎn)品的設(shè)計圖紙和研發(fā)成品，使材料供應商融入到企業(yè)研發(fā)和生產(chǎn)的過程中，真正成為成為企業(yè)的一份子，大大節(jié)約了采購成本。這種模式實現(xiàn)了供需雙方從簡單的買賣關(guān)系到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的成功轉(zhuǎn)型，是一種共同發(fā)展的雙贏采購管理模式。

三、采用現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式亟待解決的問題和對策建議

現(xiàn)階段，越來越多的企業(yè)管理者已經(jīng)意識到了由傳統(tǒng)采購管理模式向現(xiàn)代采購管理模式轉(zhuǎn)變的重要性，也有越來越多的企業(yè)在探索實施建筑材料采購管理的新模式，但在實施過程中有許多亟待解決的問題，只有把這些問題徹底解決，建筑材料的采購管理才能實現(xiàn)質(zhì)的跨越。

（一）程序化的觀念根深蒂固，與時俱進的思想不夠解放。企業(yè)在進行建筑材料的采購管理過程中往往已經(jīng)形成了一套完整的、流暢的采購管理流程，要想打破這種傳統(tǒng)的習慣性的采購管理模式，轉(zhuǎn)變觀念，提高認識顯得尤為重要。企業(yè)管理者站在全球化、長遠發(fā)展的角度來指導企業(yè)發(fā)展，就要改變傳統(tǒng)的單打獨斗的管理模式，把建筑材料供應商和自身企業(yè)看成是并肩作戰(zhàn)的合作伙伴，只有實現(xiàn)了互利共贏，才能在全球化大局中處于不敗之地。

（二）建筑材料采購管理的國際化高端人才匱乏。傳統(tǒng)的采購管理模式對采購管理人員的綜合素質(zhì)要求不高，一般管理人員都可適應職位要求，但現(xiàn)代采購管理模式涉及采購運作、采購成本核算、采購談判、電子商務(wù)應用等各個方面，涉及面廣、涵蓋學科多，要求采購管理人員必須具有專業(yè)的建筑材料采購知識、較高計算機應用水平和準確的社交禮儀常識，這種綜合素質(zhì)高的采購管理人員現(xiàn)階段還相當匱乏，也這在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。各企業(yè)要加大對高素質(zhì)信息化采購管理人才的培養(yǎng)力度和引進力度，為現(xiàn)代采購管理模式的順利應用打下牢固的基礎(chǔ)。

結(jié)論

在新的全球化經(jīng)濟發(fā)展條件下，傳統(tǒng)的建筑材料采購管理模式已經(jīng)遠遠不能適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。在當前，傳統(tǒng)采購管理模式與現(xiàn)代采購管理模式共存的情形下，傳統(tǒng)采購管理模式正在進行著一場重大的變革，現(xiàn)代采購管理模式的出讓也要越來越多的企業(yè)管理者認識到了改革創(chuàng)新的重要性。只有與時俱進，緊跟時代步伐，采取現(xiàn)代采購管理模式，才能增強企業(yè)持續(xù)的競爭能力。但是要實現(xiàn)這個目標，無論是企業(yè)還是政府都任重而道遠。

參考文獻：

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[2]葉美芳. 淺談建設(shè)項目材料采購物流管理[J].物流技術(shù)，2008，（8）：252.

篇3

Abstract： In recent years， the competition of petrochemical industry has become very fierce. In order to improve their competitiveness， enterprises in the industry have begun to pay more attention to improving their management level. Most of the enterprises begin to use the EPC model to plan investment projects， which not only can improve the quality of the project， but also help enterprises to establish a good management model. Therefore， the planning of EPC project of petrochemical construction enterprise is helpful to the further development of the enterprise. This paper will analyze the present situation and existing problems of EPC project procurement management of petrochemical construction enterprises， and discuss the improvement ideas of the EPC project procurement management of petrochemical construction enterprises.

關(guān)鍵詞：石油化工；施工企業(yè)；EPC；采購管理

Key words： petroleum and chemical engineering；construction enterprise；EPC；procurement management

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）32-0102-03

0 引言

EPC就是將設(shè)計、采購、施工三者結(jié)合在一起管理的管理方式。這種管理方式的推出能夠使投資者提前確定投資項目的成本以及項目建設(shè)的周期，適用于大型承包工程項目。采購管理在EPC項目的核心部分，是項目實施過程中最關(guān)鍵的一環(huán)，對于項目的成敗起著決定性作用。在大部分EPC項目中，項目總成本中的50%都用于物資采購，因此，采購工作的管理質(zhì)量直接影響著項目整體的施工質(zhì)量與完成進度，是項目能夠成功實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，因此應該對其進行重點控制。

目前，我國大多數(shù)石油化工施工項目都是動輒千萬甚至是上億元的大型工程，并且都有一定建設(shè)規(guī)模，其中許多項目也都是通過EPC模式建成。單就項目采購管理來說，或多或少的都有一些問題。比如采購管理體系不健全，部門溝通存在問題、采購部門組織結(jié)構(gòu)分散，重復采購浪費資金和人力成本、供應商選擇機制不嚴謹?shù)鹊?。本文將基于對現(xiàn)狀、問題的分析，結(jié)合石油化工施工項目物資采購管理要求，提出一套有效的解決對策――EPC項目采購管理方法，以理順大型采購管理思路，為企業(yè)更好的開展項目管理活動，降低采購成本建言獻策。

1 采購管理在石油化工工程項目施工管理中的重要作用

石油化工作為我國重要的支柱型產(chǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟發(fā)展中具有重要作用，其工程項目管理具有工程投資規(guī)模大、涉及專業(yè)多、施工現(xiàn)場管理難度較大、工程管理水平要求高等特點。

項目采購管理對于整個項目施工管理來說非常關(guān)鍵。采購管理是項目施工成本控制的重要內(nèi)容。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，石油化工工程項目的規(guī)模不斷擴大，通過實施合理的項目采購成本管理，可以極大地保障項目的正常運行，有效提升企業(yè)的競爭能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。但是就目前來看，一些施工企業(yè)在項目采購管理上普遍存在一些問題。

2 石油化工工程EPC項目采購管理現(xiàn)狀

近年來，EPC總承包模式開始被應用在大部分的項目管理中，項目管理模式在逐步完善。在大多數(shù)的傳統(tǒng)工程項目中，EPC總承包模式具有一定的優(yōu)勢。但是，目前我國石油化工施工企業(yè)在EPC項目的采購管理上有還有許多不足之處。

2.1 采購管理體系不健全，部門溝通存在問題

在目前的EPC工程項目中，采購管理主要存在以下不足：首先，采購管理在項目中的應用效果以及位置無法確定，項目的完成質(zhì)量以及完成時間無法在項目進行中得到有效的控制。其次，項目施工中其他部門沒有為采購管理提供必要的協(xié)助工作，無法建立健全的分析與評價系統(tǒng)。再次，在項目實施階段經(jīng)常會出現(xiàn)溝通不順暢的情況，不同部門之間的關(guān)系會導致互相之間信息溝通的不順暢，減緩了溝通的反映速度。

2.2 采購部門組織結(jié)構(gòu)分散，重復采購浪費資金和人力成本

在EPC項目中，采購的組織工作相對比較分散，因此經(jīng)常會出現(xiàn)不同部門的工作重復的問題，造成人力資源的浪費，同時也增加了不少額外成本，使規(guī)模采購的價格優(yōu)勢明顯下降。與此同時，項目中組織的集中采購方式會產(chǎn)生工作頻率低、變更難度大等問題，而且EPC項目采購工作組織中各部門責任與權(quán)力無法統(tǒng)一，無法輕易的實現(xiàn)采購的核算工作。

2.3 供應商選擇機制不嚴謹

在為項目選擇供應商時，EPC項目中供應商的相關(guān)信息的獲取具有一定的隨意性與片面性，導致取得的信息無法全面的反映供應商的實際情況。與此同時，供應商的確定沒有形成標準的步驟，確定下來的供應商一般是由一些人主觀的意識決定，并沒有經(jīng)過真正意義上的招標評選。

3 石油化工施工企業(yè)EPC項目采購管理改進策略

在工程項目完成的過程中，采購工作能夠確保項目的完成質(zhì)量，是實現(xiàn)項目最終目標的關(guān)鍵因素。為了實現(xiàn)采購在項目中的連接作用，相關(guān)部門就要協(xié)調(diào)彼此之間的關(guān)系，通力合作，做好采購管理工作。具體的改進思路如下。

3.1 進一步明確EPC采購模式的內(nèi)容和工作流程

EPC是一個源于美國工程界的固定短語，它是規(guī)劃設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計、材料設(shè)備的采購、施工、試運行（試車）服務(wù)等工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的進度、質(zhì)量、造價和安全全面負責的項目管理模式。

石油化工項目物資采購管理的基本原則是“少投入、多產(chǎn)出、適時投入、快速產(chǎn)出”。對此，在EPC采購管理模式下，為了在限定的時間內(nèi)以合理的成本完成物資采購計劃，在采購前必須進一步梳理采購工作流程，明確工作要求。具體來說，EPC采購工作流程如圖1所示。

3.2 組建專業(yè)的采購團隊

采購團隊的組建是確保采購管理質(zhì)量的重要工作，高質(zhì)量的采購管理需要由專業(yè)能力強的采購團隊來實現(xiàn)。因此，為項目組建一個綜合素質(zhì)與專業(yè)能力都相對較高的團隊是加快項目完成進度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。為了滿足EPC總承包方的采購需求，我們應根據(jù)具體的采購計劃選擇合適的人員來組建采購團隊。采購團隊負責設(shè)備、材料的采購計劃、采買、催交、檢驗、運輸?shù)炔少徣^程工作內(nèi)容。每一組采購組設(shè)采購組長一位，協(xié)助采購經(jīng)歷組織化工工程施工所用材料、設(shè)備等物資的采購工作。所以，要求這些職位的人員都需要具有良好的綜合素質(zhì)以及過硬的專業(yè)能力，能夠在自己的崗位上為項目的實施做出自己的貢獻。

3.3 完善采購招標管理流程

EPC采購模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，而招標采購就是體現(xiàn)“市場選擇”的主要形式。石化工程項目EPC招標流程一般為：業(yè)主確定項目委托設(shè)計組織招標機構(gòu)招標通告投標人資格預審通知合格投標人出售標書組織標前考察召開標前會議標前會議紀要和補遺書投標與開標評標、決標、授標。

招標文件中附帶條理分明的采購清單。首輪招標，由項目經(jīng)理主管協(xié)同招標采購部門從眾多投標人中選定三家投標供應商，再對三家供應商的行業(yè)資信、投標報價、物資質(zhì)量進行集中對比，最終在確保物資質(zhì)量的前提下選定報價最合理的一家供應商進行集中采購。

3.4 供應商的確定與管理

在確定物資的供應商的過程中，不僅要考察每個供應商的技術(shù)能力、生產(chǎn)能力以及管理制度等方面的因素，還要保證其具有良好的物流能力。這是因為物資采購周期中運輸過程要占據(jù)一定的時間比例，如果供應商具有良好的物流能力，可以保證物資的及時供應，不僅避免了到貨延遲的情況發(fā)生，還能夠在一定程度上較少運輸成本投入。對供應商進行管理需要做到對他們的供貨資格進行認證、評價以及選定，與優(yōu)質(zhì)供應商建立長期的戰(zhàn)略合作，能夠在一定程度上控制采購成本，同時保證采購工作的完成質(zhì)量。

3.5 重要設(shè)備的采購管理

重要設(shè)備的集中采購，在項目的前期，應根據(jù)項目的目標要求，應對為實現(xiàn)項目目標所需求的設(shè)備類型和設(shè)備需求量進行分析，同時對自有設(shè)備的數(shù)量進行詳細全面的調(diào)查，編制項目的設(shè)備需求計劃。設(shè)備計劃應服務(wù)于工程進度計劃，什么時候需要哪種設(shè)備是圍繞工程進度計劃的需要而確定的。因此在制定設(shè)備計劃之前，必須要對整個工程的施工進度進行科學的規(guī)劃，盡量將各工序的工作劃分得更為具體，以確保設(shè)備種類和數(shù)量的配置計劃更加精確。

確定采購意向后，雙方簽訂技術(shù)協(xié)議，基本內(nèi)容如下：

①草簽技術(shù)協(xié)議：供應商項目負責人根據(jù)企業(yè)要求，與企業(yè)進行技術(shù)業(yè)務(wù)洽談，確定配套意向，與企業(yè)進行總體布置，確定技術(shù)狀態(tài)，草簽技術(shù)協(xié)議。②對草簽的技術(shù)協(xié)議審查和確認：總設(shè)計師對草簽的技術(shù)協(xié)議進行審查并確認。③對草簽的技術(shù)協(xié)議評審：供應商項目負責人填寫《配套技術(shù)協(xié)議評審表》，隨同技術(shù)協(xié)議交合同管理員按評審表要求進行傳遞評審，其中：技術(shù)中心：就性能參數(shù)及方案的可行性提出意見；供應商對專用件的采購質(zhì)量、采購能力、采購周期提出意見，就配套開發(fā)方案的可行性提出意見，負責把評審過程中與企業(yè)要求不一致的評審意見與企業(yè)進行協(xié)商，取得一致意見并確認后改進，供應商負責人對技術(shù)協(xié)議進行審核?？偣こ處煟好鞔_經(jīng)評審后項目是否同意開發(fā)。技術(shù)協(xié)議評審完后交供應商市場開發(fā)辦。④正式簽訂技術(shù)協(xié)議：供應商市場開發(fā)辦主任或授權(quán)人根據(jù)評審情況，與企業(yè)正式簽訂技術(shù)協(xié)議。⑤蓋章：合同管理員將經(jīng)市場開發(fā)辦主任或授權(quán)人簽字的技術(shù)協(xié)議送公司辦蓋章后，技術(shù)協(xié)議隨即生效。⑥設(shè)備運至化工工程企業(yè)后，供應商派技術(shù)員全程督辦設(shè)備的安裝和調(diào)試工作，并在后續(xù)設(shè)備服役期間，定期排技術(shù)員負責檢修。

3.6 做好采購與其它方面工作間的協(xié)作

項目實現(xiàn)方案的設(shè)計在EPC模式中占據(jù)著重要的地位，而做好各方面工作之間的協(xié)作與控制是實現(xiàn)采購有序管理的關(guān)鍵，采購工作的功能就是將項目設(shè)計方案與實現(xiàn)過程緊密的結(jié)合在一起。采購在項目中的影響范圍較大，想要做好采購工作則離不開各個部門的支持與配合。尤其是在EPC項目中，采購部門更應該增強與各部門間的溝通與協(xié)作，形成一個完整的體系，提高采購管理質(zhì)量，促進項目建設(shè)的早日完成。

4 結(jié)論

在我國的石油化工行業(yè)中，越來越多的企業(yè)開始實現(xiàn)了EPC模式管理。這些企業(yè)需要提高對采購工作的重視程度，運用合理的采購策略，提升EPC項目的整體管理水平，增強企業(yè)在行業(yè)中的競爭力。

參考文獻：

[1]袁愛民，張健，左揚平.EPC項目采購管理實施的幾點對策[J].交通企業(yè)管理，2011（04）.

[2]汪志兵，何有世，孫竹梅.項目采購管理領(lǐng)域本體的構(gòu)建研究[J].現(xiàn)代情報，2011（03）.

[3]陳麗麗.項目采購管理中成本降低的幾點認識[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2011（11）.

篇4

為解決目前采購存在的問題，實現(xiàn)高質(zhì)量、低成本的采購，本文在深入分析原有采購管理模式的基礎(chǔ)上，對采購管理方式進行了全面優(yōu)化，增加了采購計劃功能，梳理了采購申請審批流程，并通過我所實驗室管理系統(tǒng)開發(fā)平臺，以JAVA為開發(fā)語言，對設(shè)計并優(yōu)化的功能全部進行代碼實現(xiàn)，實踐證明優(yōu)化后的采購流程提高了我所采購效率，滿足了實際應用需求。

［關(guān)鍵詞］

采購管理；流程優(yōu)化；實驗室管理系統(tǒng)

1研究問題的提出

當前企業(yè)信息化程度日益提高，我所內(nèi)部已經(jīng)運行實驗室管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)的設(shè)備采購模塊集成了采購申請的審批、詢價比價單審批、合同的審批、付款的審批。但是采購計劃的填報與、供應商管理等功能未實現(xiàn)集成，信息化建設(shè)還需要加強。另一方面，計量課題的研究周期越來越短，往常5年的研究周期，現(xiàn)如今一個課題項目從立項到驗收，通常為2～3年的時間，因此采購周期也進行了縮短。同樣，航天產(chǎn)品研發(fā)速度越來越快，以往十幾年研發(fā)一型產(chǎn)品，現(xiàn)在研發(fā)周期也大大縮短。由于研制周期的降低，有時甚至要求采購周期縮短為原來周期的十分之一。我所采購流程中的采購申請審批環(huán)節(jié)通常審批時間較長，效率較低，無法滿足采購周期急劇縮短的現(xiàn)狀。

2存在的主要問題

2．1采購作業(yè)信息化覆蓋面不全

隨著對采購管理要求的提高，采購作業(yè)規(guī)范性要求也越來越高。原有的采購模塊沒有采購計劃填報和詢價比價單功能，實際工作中的采購計劃填報和比價詢價審批環(huán)節(jié)仍然通過紙質(zhì)或電子表格形式進行處理，這就存在管控不規(guī)范、可能出現(xiàn)采購填報信息不準確、審批過程緩慢、有效信息無法保存和重復利用等問題。

2．2采購審批時間過長

我所采購流程中的采購申請審批環(huán)節(jié)通常審批時間較長，而且不區(qū)分是計劃內(nèi)采購還是計劃外采購。該采購審批是對申請部門提交的采購信息進行初審，主要考查的是采購需求是否已經(jīng)列入了年度采購計劃，采購信息的內(nèi)容是否符合計劃要求，比如采購需求是否是在項目中列支的，預算是否在項目的規(guī)定經(jīng)費中，填報的型號是否符合項目要求，采購人員進行初步詢價和采購需求的核對。

3設(shè)備采購管理流程的優(yōu)化措施

針對采購管理中存在的兩個主要問題，對其產(chǎn)生的成因進行分析，我們給出了以下解決方案，促進采購管理水平不斷提升。

3．1加強采購全過程的信息化和規(guī)范化

3．1．1采購全過程信息化和規(guī)范化設(shè)計

原有的采購模塊沒有采購計劃管理功能，這就存在管控不規(guī)范、可能出現(xiàn)采購填報信息不準確、審批過程緩慢的問題，針對這些問題，我們在實驗室管理平臺上新增了采購計劃填報、采購計劃功能。

3．1．2采購模塊信息化和規(guī)范化設(shè)計效果

首先，在實驗室管理系統(tǒng)的采購流程中增加采購計劃填報和采購計劃表單。將采購計劃的填報實現(xiàn)網(wǎng)上填報，流程審批結(jié)束后由采購管理員進行初步匯總。最終確定年度的采購計劃。有助于企業(yè)內(nèi)控及資產(chǎn)的合理利用，降低成本。采購計劃的填報在準確性、統(tǒng)一性、及時性都有很大的提高，增加了歸口部門的職責，對采購計劃的填報進行了初審，大大提高了采購計劃的準時性及準確性，為后續(xù)采購工作的開展打下了堅實的基礎(chǔ)。其次，增加了計劃內(nèi)采購備選庫對后續(xù)的采購申請流程優(yōu)化提供了數(shù)據(jù)來源基礎(chǔ)，不需要重復錄入。

3．2優(yōu)化采購申請流程

3．2．1采購申請流程設(shè)計

采購申請中約80％以上的申請是計劃內(nèi)采購，其他是計劃外采購。因此我們把原采購流程區(qū)分為計劃內(nèi)和計劃外兩種類型。對于計劃內(nèi)采購流程步驟重新設(shè)計，精簡冗雜的審批過程，縮短審批時間，同時計劃外采購審批流程不變。由程序根據(jù)申請人選擇的計劃類型來判斷后續(xù)流程步驟。

3．2．2優(yōu)化后的采購申請流程的效果

通過此流程的優(yōu)化，可減少審批的環(huán)節(jié)，避免了領(lǐng)導因工作忙碌或不在，而導致無法及時審批通過的情況發(fā)生，以及重復審批的過程，使采購申請平均審批周期縮短30％以上，大幅加快了審批速度。另外，對可以并行審批的部門實現(xiàn)會簽，節(jié)省審批時間，縮短了串行審批的時間，縮短采購管理周期，提高采購效率。

4結(jié)語

本文在深入分析原有采購流程的基礎(chǔ)上，增加了采購計劃填報、采購計劃、計劃內(nèi)采購備選庫，同時優(yōu)化了原有采購申請流程，把采購申請流程區(qū)分為計劃內(nèi)采購和計劃外采購，并精簡了計劃內(nèi)采購流程。實踐證明優(yōu)化后的采購管理方式使我所的采購業(yè)務(wù)工作流程更加科學、更加規(guī)范，并且大大縮短了審批時間，提高了我所采購效率和規(guī)范化，滿足了實際應用需求。

作者：郭根 琚小琳 單位：北京無線電計量測試技術(shù)研究所

主要參考文獻

［1］中央企業(yè)管理提升活動領(lǐng)導小組．企業(yè)采購管理輔導手冊［M］．北京：北京教育出版社，2012．

［2］徐杰，鞠頌東．采購管理［M］．北京：機械工業(yè)出版社，2009．

篇5

對于我國工程項目來說，由于工程項目的不同，采購流程也具有差異性，主要在采購的方式、采購的來源以及采購的對象等細節(jié)上表現(xiàn)出來。從整體來說，采購流程如下：

（1）完成項目施工方案設(shè)計后，房地產(chǎn)企業(yè)的材料員要按照項目的進度計劃和材料的清單，對總計劃以及分計劃的采購部門進行材料需求的制定。

（2）采購員要按照材料的計劃，采取議標或者公開招標的方式來確定材料的供應商。

（3）在供應商確定后，房地產(chǎn)企業(yè)要與供應商進行采購合同的簽訂，根據(jù)合同的內(nèi)容，要提醒供應商及時的交貨。另外，當貨運送到工地后，就需要房地產(chǎn)企業(yè)派代表或者專業(yè)的工作人員同監(jiān)理工程人員對貨物的質(zhì)量、數(shù)量進行驗收工作。

（4）在確保貨物合格后，供應商就要求買方開具發(fā)票并付款。

2傳統(tǒng)采購管理模式的特點、缺點

（1）典型的非對稱信息。對于傳統(tǒng)采購管理來說，首先考慮的就是選擇供應商的問題。一般情況下，在進行采購時，需要在多個競爭性的供應商中選擇最好的供應商。同時還要求采購方要保留部分的信息，供應商獲得的信息量越多，競爭的機會就越多，這樣以來對采購方就不公平。

（2）質(zhì)量驗收檢驗的控制難度大。傳統(tǒng)的采購模式，只能使用事后把關(guān)的措施對質(zhì)量和交貨期進行有效的控制。質(zhì)量的驗收檢驗是采購部門事后把關(guān)的重要工作，并且控制存在一定的難度。

（3）供需關(guān)系競爭大于合作。就傳統(tǒng)的采購模式而言，雙方的關(guān)系則是臨時、短期的合作關(guān)系，競爭大于合作關(guān)系。在進行公開招標時，較多供應商是降低投標的價格而中標。供應商為了短暫的利益，就會致使產(chǎn)品質(zhì)量進行一定的降低，更為嚴重的是供應商利用市場的突變以及采購方存在的困難來實施要挾行為。

（4）采購周期長以及響應用戶需求能力遲鈍。由于采購需要通過計劃收集以及公開招標等過程，所以，采購的周期較長。另外，雙方的合作較為短暫，若存在材料的增加以及減少現(xiàn)象，供應商不一定按照采購方的實際需求進行供貨，則是根據(jù)合同進行供貨，在一定程度上就會要求對方增加費用，使供應方得到更多的談判籌碼，這樣就會對項目的工期產(chǎn)生嚴重的影響。

3供應鏈工程項目采購管理的策略

采購管理作為工程項目管理中的一部分，工程項目供應鏈制約著采購管理，然而工程項目供應鏈包括工程項目內(nèi)部供應鏈、外部供應鏈。在個性化、多樣化的市場中，采購管理要與多變、復雜的供應市場之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應渠道，這樣以來就可以及時的進行貨物的供應，以此滿足客戶的需要。對于采購管理來說，則戰(zhàn)略層面的采購管理是工程項目供應鏈采購管理在進行外部資源管理的過程中，企業(yè)要考慮供應商的選擇以及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的因素，從而可以解決采購技術(shù)存在的問題，以此來滿足采購供應的要求，另外，要禁止只是為了滿足生產(chǎn)的供應而尋找戰(zhàn)略伙伴。對于戰(zhàn)略層面的采購管理來說，主要有以下幾個內(nèi)容：

（1）材料資源的集成。目前，隨著科學技術(shù)的進步，市場的激烈競爭以及需求的多樣化，房地產(chǎn)企業(yè)要以自身的資源能力在市場的競爭中很難的進行生存，因此，就要求工程項目采購管理對資源進行集成，通過采用外部資源來增加市場的競爭。

（2）信息的集成、共享。對于采購管理來說，信息的集成、共享是實施供應鏈管理的重要因素。由于供應商對市場的控制，房地產(chǎn)企業(yè)只有通過信息的集成和共享，才可以對市場需求的變化做出較迅速的反應，及時的發(fā)現(xiàn)市場存在的規(guī)律，從而確保企業(yè)的利益。

（3）提高房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)能力。提高房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力，可以通過提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能力來完成，對核心業(yè)務(wù)進行培養(yǎng)和開拓。

4供應鏈工程項目采購管理的措施

（1）與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。在供應鏈工程項目采購管理的基礎(chǔ)上，與供應商建立戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，這樣以來房地產(chǎn)企業(yè)和供應商就會實現(xiàn)信息的共享、風險的共擔以及共同獲得利益等。對于戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系來說，則要求雙方之間相互信任以及合作。所以，就可以體現(xiàn)出房地產(chǎn)企業(yè)工程項目與外部的資源進行集成和優(yōu)化的特點。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對采購管理兩者的作用主要有以下幾個方面：

1）供應商。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對整體的供應鏈采購管理增加責任感以及利益的共享，對未來需求具有預見和控制能力。與此同時，建立長期的合作伙伴關(guān)系可以確保供應方案設(shè)計的穩(wěn)定性。

2）采購企業(yè)。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅可以使企業(yè)對采購管理進行更好的控制，還可以滿足采購的需求，使不必要的產(chǎn)品檢查得以有效的消除和減少。

（2）維護好合作伙伴關(guān)系。就供應鏈上的房地產(chǎn)企業(yè)而言，基本上經(jīng)濟都是獨立的。由于一些利益和機會的誘惑，房地產(chǎn)企業(yè)可能會隱瞞一些信息，這樣就會導致雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系產(chǎn)生破壞的影響，就會破壞對方的經(jīng)濟利益。所以，采購管理要集中在雙方互相合作關(guān)系的維護方面。

5結(jié)束語

篇6

1.1采購的本質(zhì)

采購的本質(zhì)是資源從供應者轉(zhuǎn)移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內(nèi)容轉(zhuǎn)移，首先是資源的所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，其次是資源的實體的轉(zhuǎn)移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結(jié)合，缺一不可。采購是一種經(jīng)濟行為，企業(yè)要追求采購經(jīng)濟效益的最大化，就要使用科學的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。

1.2項目采購管理

項目采購管理是整個企業(yè)供應鏈中的重要環(huán)節(jié)，項目采購管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的效益，甚至是企業(yè)未來的發(fā)展。有效的采購管理可以保證工程建設(shè)質(zhì)量，提高業(yè)主的滿意度，提升企業(yè)的市場競爭力。項目采購管理是指通過科學的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質(zhì)量的原材料、服務(wù)和設(shè)備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財務(wù)結(jié)算及采購驗收等的整個采購過程的計劃、組織、指揮和協(xié)調(diào)的管理活動，有效的采購管理可以為大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)做出顯著貢獻。

2材料采購管理中存在的問題及對策

隨著市場競爭的日趨激烈，材料采購管理在工程項目中的作用正明顯增強。材料采購管理的主要作用如下：首先，材料采購管理對于材料供應和質(zhì)量有保障作用；其次，它對于材料成本起著控制作用，在總成本控制中具有舉足輕重的作用；最后，選擇成本低性能優(yōu)的材料是采購管理的重要目標，嘗試物美價廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采購管理能促進新型材料的開發(fā)應用。

2.1采購管理中存在的問題

目前，材料采購管理主要面臨以下幾個方面的問題：①材料采購管理體制的不健全。在實際工程項目中，材料采購基本由采購部門獨立完成，材料采購管理是一個復雜的過程，因此，往往會出現(xiàn)較多的問題，具體表現(xiàn)為采購計劃制定不完善，或者有章不循，執(zhí)行不徹底，采購價格受人情影響，如領(lǐng)導直接決定貨物供應商，不考慮性價比，導致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現(xiàn)丟失報廢現(xiàn)象嚴重，存儲貨物不進行定期盤點或盤點后的結(jié)果不及時處理，責任不落實等；②材料采購管理人員履職不夠。工程項目中材料采購一般由采購部獨立完成，該部門權(quán)限過大缺少相應的約束機制。因此，采購管理人員的素質(zhì)與采購的控制直接相關(guān)。在實際過程中，有極少數(shù)人為了個人利益與少數(shù)供應商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業(yè)的利益，更敗壞了企業(yè)的聲譽；③材料采購管理水平低。目前，大部分工程項目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應。這樣，必然導致工作效率低下、成本費用高、時效性差、管理不規(guī)范且難以控制。④采購信息管理難度高。由于工程項目需要的材料數(shù)量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應商對工程項目成本控制意義重大?？紤]到在材料采購過程中，采購方和供應商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進行有效的信息溝通，這樣不經(jīng)提高了交易成本，也帶來了交易風險，導致采購難度增大。

2.2解決問題的措施

針對材料采購管理中存在的問題，提出了以下幾點有效措施：①建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計劃包括了目標任務(wù)、采購原則、程序等，它是項目采購工作的指導性文件。嚴格控制材料采購計劃的制定是項目材料采購管理工作的順利進行的重要保障。其次，采購是一項專業(yè)性很強的工作，它具有風險大、業(yè)主要求嚴格等特點。因此，建立專門的采購組織隊伍，與供應商達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，得到最低價格。另外，專業(yè)化的隊伍能極大提高工作效率，規(guī)范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強項目部投標競爭力。②定期人員培訓和考核。材料采購管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進行相關(guān)培訓，提高其道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。同時，建立考核機制，定期對采購人員的業(yè)績進行考核，將相應的經(jīng)濟責任和法律責任落實到個人，并實行獎勵機制，刺激員工的積極性。③建立材料采購信息系統(tǒng)。材料采購信息系統(tǒng)包括價格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、計劃采購系統(tǒng)等幾個子系統(tǒng)模塊。采用計算機來取代人工的事務(wù)處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態(tài)監(jiān)控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應。④加強供應商管理。選擇信譽良好的供應商，并與之建立相互信任、長期合作的關(guān)系，則供應商勢必會提供更多的優(yōu)惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應商進場材料質(zhì)量穩(wěn)定，驗貨的頻率大大降低，降低了驗貨成本，也避免了進場材料質(zhì)量不穩(wěn)定影響工程質(zhì)量和進度等問題。

3結(jié)束語

篇7

關(guān)鍵詞:采購管理系統(tǒng) 業(yè)務(wù)重組 思考

企業(yè)要實施ERP項目計劃，首先要進行業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），優(yōu)化采購業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)的采購供應活動在企業(yè)的生產(chǎn)計劃指導下更好的服務(wù)企業(yè)活動，盡可能在每一個采購環(huán)節(jié)活動上實現(xiàn)利益最大化，減少無效的或是不增值的采購活動，從整體采購流程全局上實現(xiàn)企業(yè)目標最大化。下文首先分析采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組的含義，進一步闡述在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務(wù)流程的必要性，采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)重組流程。

一、采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組的含義

業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），最先在90年代初由美國MIT的哈默教授正式提出，根據(jù)哈默和錢辟的定義認為：“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性地再思考和徹底性地再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性地改善”。采購管理系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程重組主要是對企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，運用現(xiàn)代化的管理手段、先進的制造技術(shù)和信息技術(shù)，健全過程型組織機構(gòu)，從根本上進行徹底的再設(shè)計，從而在質(zhì)量、成本以及速度等方面進行完善，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的最優(yōu)化，使得企業(yè)采購活動更加科學合理。

二、在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務(wù)流程的必要性

(一)保證采購管理系統(tǒng)的柔性化

在采購管理系統(tǒng)中，由于采購業(yè)務(wù)中不確定性因素較多、不同組織結(jié)構(gòu)采購變化大等現(xiàn)象，在采購系統(tǒng)中運用業(yè)務(wù)流程重組，利用工藝流程技術(shù)有效地實現(xiàn)了過程邏輯和應用邏輯的分離，將人、應用工具以及信息合理地進行組織，對采購的全過程進行部分或是全部的集成管理，保證了采購管理系統(tǒng)的柔性化，提高企業(yè)的市場應變能力。

(二)有利于降低成本，提高企業(yè)利潤

采購業(yè)務(wù)是企業(yè)和公司必不可少的環(huán)節(jié)，采購成本在整個企業(yè)成本中占很大比例，因而在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務(wù)流程對于降低企業(yè)成本、提高企業(yè)利潤有著重要意義。采購業(yè)務(wù)流程重組的主要目標是對成本、質(zhì)量、服務(wù)以及速度等方面進行完善，以最低的成本保障供應，同時實現(xiàn)庫存量的最低，在保障品質(zhì)的基礎(chǔ)上尋求最低價格的供應商，關(guān)注市場變化，以顧客的需求作為供應采購的依據(jù)。柔性化的采購管理系統(tǒng)，更有利于實現(xiàn)企業(yè)成本核算，提高企業(yè)競爭力。

(三)順應知識時展要求，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

在當前信息技術(shù)迅速發(fā)展、全球經(jīng)濟一體化進程加快的形勢下，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和時代背景都發(fā)生了重要變化，人類已經(jīng)步入到了知識經(jīng)濟時代。采購管理在企業(yè)中的作用更加重要，在采購管理系統(tǒng)中運用業(yè)務(wù)重組，對采購業(yè)務(wù)進行重新定位、重新設(shè)計以及重新組織等，在知識時代的背景下，追求產(chǎn)品的個性化，擴大競爭空間，不斷進行創(chuàng)新，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)重組流程

(一)樹立采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組思想

做好采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組工作，首先要樹立正確的業(yè)務(wù)流程重組思想。業(yè)務(wù)流程重組是一種思想，作為一種革新理論，正確認識其內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律，完善相應的方法體系，制定相應的采購業(yè)務(wù)流程重組策略，使采購業(yè)務(wù)流程重組為企業(yè)帶來新的活力，促進企業(yè)發(fā)展。由于業(yè)務(wù)重組必然會帶來人的思維方式以及企業(yè)模式的變革，發(fā)生權(quán)利和利益的轉(zhuǎn)移，因而要求高層領(lǐng)導要積極參與和支持采購業(yè)務(wù)重組工作，保障采購業(yè)務(wù)重組工作的開展。

(二)建設(shè)健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系

加強企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系建設(shè)，完善方法體系和相應的分析工具，是采購業(yè)務(wù)重組真正落實到企業(yè)實踐活動中。明確相關(guān)負責人員的責任和義務(wù)，保證事事有人做，出現(xiàn)問題有人承擔責任。落實獎懲制度，充分調(diào)動員工的積極性，鼓勵大膽創(chuàng)新，合理應用相關(guān)的信息技術(shù)，加大資金投入，做好對執(zhí)行者的培訓工作，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，支持保障采購業(yè)務(wù)重組流程的順利進行。 轉(zhuǎn)貼于

(三)加強企業(yè)采購業(yè)務(wù)重組執(zhí)行者隊伍建設(shè)

在整個采購管理系統(tǒng)中，執(zhí)行者對業(yè)務(wù)重組工作良好開展起著主導作用，因而加強采購業(yè)務(wù)重組執(zhí)行者的隊伍建設(shè)至關(guān)重要。科學合理組織采購業(yè)務(wù)流程重組工作人員隊伍，加強其職業(yè)道德和素質(zhì)水平培養(yǎng)，充分了解業(yè)務(wù)重組相關(guān)方面的知識，具有大膽創(chuàng)新的精神，定期進行培訓，促進自身的長期發(fā)展，不斷學習新的知識。賦予執(zhí)行者所需的決策權(quán)，保障信息的及時傳遞，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。

四、總結(jié)

綜上所述，正確認識采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組的重要性，保證采購管理系統(tǒng)的柔性化，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)利潤，順應知識時代的發(fā)展要求，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。樹立采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組思想，健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系，健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系，更好的促進采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)重組流程工作的優(yōu)化。

篇8

關(guān)鍵詞：供應鏈；采購管理；競爭優(yōu)勢

采購管理就是對采購活動進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，做到保質(zhì)、保量、經(jīng)濟、及時地從外部獲取生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種物品和服務(wù)，以確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。采購管理作為企業(yè)經(jīng)營過程中的一個重要環(huán)節(jié)，除了具有保障生產(chǎn)的基本職能外，還是企業(yè)了解市場動態(tài)信息，獲取外部知識，與供應商建立互惠互利關(guān)系的橋頭堡。供應鏈的大潮在當今的企業(yè)界勢不可擋，現(xiàn)代市場的競爭已不僅僅是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，更是企業(yè)所在的供應鏈之間的抗衡。

一、供應鏈環(huán)境下采購的新特性

供應鏈環(huán)境下的采購管理就是通過利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應鏈中的物流、信息流、資金流，實行計劃、組織，協(xié)調(diào)與控制。供應鏈環(huán)境下企業(yè)的采購方式有別于傳統(tǒng)的采購方式，其呈現(xiàn)出以下的新特點。

(一)采購信息的公開性。供應鏈管理是計算機網(wǎng)絡(luò)及電子商務(wù)時代的產(chǎn)物，是以信息技術(shù)為手段，以信息資源的集成為前提，實現(xiàn)了采購信息的公開化。采購業(yè)務(wù)的實現(xiàn)，是通過利用發(fā)達的信息技術(shù)，采用有效的信息而建立采購管理信息系統(tǒng)來實現(xiàn)的。信息化的采購擴展了企業(yè)的采購面，加速了信息的傳遞。采購信息化及采購信息的網(wǎng)絡(luò)化獲取，極大的豐富了企業(yè)信息的獲取數(shù)量和信息的獲取質(zhì)量，降低了獲取成本，提高了采購效率。供應商管理信息化則是企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將供應商信息與采購信息連接起來，通過信息暢通來加強與供應商的合作。

(二)采購程序的透明性。供應鏈環(huán)境下的企業(yè)采購是一個相對標準的程序，在當前競爭的社會，采購越來越多的受到企業(yè)的重視，采購程序在不斷的發(fā)展中，逐步形成了一個規(guī)范的流程，整個采購程序?qū)ζ髽I(yè)來講是透明的，是一個必需接受監(jiān)督的過程。

(三)采購選擇的廣泛性。供應鏈環(huán)境下，由于計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使得供應商的選擇具有更廣闊的范圍，由于信息獲取的公開性，使得有更多的供應商可供選擇，根據(jù)需要采購的物資，既可直達源頭，尋找生產(chǎn)商，又可根據(jù)費用情況，選擇經(jīng)銷商，采購可以有多種選擇，只要以總成本最優(yōu)為原則進行考慮即可。

(四)采購過程的延展性。供應鏈環(huán)境下的采購管理以采購的過程為管理對象，通過對采購過程中的資金流、物流和信息流的統(tǒng)一控制，以達到采購過程總成本最優(yōu)的目的。這里采購過程的管理已經(jīng)不是企業(yè)自身采購過程的管理，而是延伸到上游的供應商和下游的產(chǎn)品，是對整條企業(yè)供應鏈的管理。

二、供應鏈環(huán)境下采購管理的競爭優(yōu)勢

供應鏈環(huán)境下的采購管理就是要充分發(fā)揮整條供應鏈的作用，必需保證整個供應鏈的各個環(huán)節(jié)都是高效運作的。因此，我們必需根據(jù)供應鏈的要求來進行采購管理，做好采購的基礎(chǔ)工作，進行有效的采購管理，發(fā)揮供應鏈環(huán)境下采購管理的最大競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)在競爭中取得先機。

(一)幫助企業(yè)控制采購成本。采購成本的杠桿作用顯而易見，采購是成本控制中最有效的部分。許多管理者在控制成本時，常常把注意力過分集中在減少人力成本、降低管理費用上，這樣會帶來人員素質(zhì)下降、管理水平降低等副作用。相對而言，在采購成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引進新的供應商參加競標，尋求替代原料等都是常用的降低進料成本的有效方法。

(二)幫助企業(yè)縮短市場反應的響應時間。供應鏈管理的主要目標之一就是加快物料和信息的流動，提高企業(yè)市場反應的靈敏度。物料的加速流動能夠提高生產(chǎn)效率，縮短企業(yè)對市場反應的響應時間，能夠及時的向客戶交貨，為客戶提供滿意的服務(wù)，而讓客戶對企業(yè)更有信心，從而提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)通過讓供應商提供及時有效、保證質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，來推動整個企業(yè)流程的加速。從而可以有效的促進企業(yè)縮短生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)效率，減少庫存，同時增強企業(yè)的市場應變能力。

(三)幫助企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式。供應鏈環(huán)境下采購管理的重心之一就是對供應商進行管理，積極有效的供應商管理會對公司的經(jīng)營方式產(chǎn)生很大影響?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個趨勢是把主要注意力和資源集中到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上，而把非核心業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)來承擔，這樣可降低企業(yè)成本，提高整體質(zhì)量，縮短交貨時間，提高競爭力。此外，通過與供應商建立良好的合作關(guān)系，企業(yè)可以獲取更好的產(chǎn)品和更多的服務(wù)，這樣可以幫助企業(yè)提高質(zhì)量、降低成本，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，占領(lǐng)和擴大市場，取得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

三、供應鏈環(huán)境下采購管理需要注意的問題

在供應鏈環(huán)境下，企業(yè)通過有效的采購管理方法來減少庫存,降低采購成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益，真正做到增收節(jié)支。企業(yè)也逐步由庫存采購轉(zhuǎn)向訂單采購，有被動采購轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃硬少?，在這個過程中要注意幾個問題。

(一)賦予采購應有的權(quán)力。企業(yè)可以成立專門的采購職能部門具體負責采購工作,賦予采購應有的權(quán)力，采購職能部門由公司領(lǐng)導直接負責，其他部門只能提出需求計劃，不能插手采購事務(wù)。專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊伍對實施高效采購至關(guān)重要。采購職能部門有權(quán)根據(jù)要求決定貨源、價格及協(xié)作關(guān)系等事宜。建立對供應商進行管理和綜合能力評價體系。通過體系對供應商進行優(yōu)選，動態(tài)管理供應商。另外，定期接受企業(yè)其他部門對采購的評價和合理化建議，進行自我改進。

(二)確保采購計劃的嚴密性。只有制定嚴密的采購計劃,才能確保訂單采購有計劃、有步驟的實施。制定嚴密的采購計劃首先要根據(jù)企業(yè)自身特點和流程需要，利用abc分類法對不同產(chǎn)品進行分類,制定出不通產(chǎn)品的相應采購計劃。并對采購計劃的嚴密性進行跟蹤，對不夠嚴密的采購計劃進行及時的修改和補充。所以，必需重視采購計劃的制定。

(三)供應商選擇的重要性。訂單采購要求供應商要少而精，因此對于企業(yè)而言，僅僅獲得潛在供應商的名單是不夠的。必需要廣泛收集有關(guān)的信息，以充分了解供應商，并進一步根據(jù)本企業(yè)的需要對供應商進行評估，對供應商的供貨能力、管理能力、規(guī)模、財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績等進行綜合評估。將那些不符合要求的供貨商剔除，對剩下的供貨商進行進一步了解，確定符合本企業(yè)要求的可供選擇的供應商，進行最后的競爭性談判，選定最終供應商。

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【關(guān)鍵詞】高校政府采購 管理系統(tǒng) 研發(fā) 應用

1 項目開發(fā)背景

為適應我國高等教育快速發(fā)展和招生規(guī)模不斷擴大的需要，國家用于高校儀器設(shè)備購置和維護維修經(jīng)費也成倍增加。根據(jù)政府采購和財政性資金使用的要求，完成一項采購任務(wù)需經(jīng)過指標分配，用款計劃、采購申報、采購執(zhí)行等一系列環(huán)節(jié)，涉及采購單位、計劃財務(wù)處、采購管理、采購執(zhí)行等多個部門。傳統(tǒng)的手工管理方式，難以全面把握整個采購流程，難以提高采購效率，難以做到采購數(shù)據(jù)的及時性和準確性，很難適應與政府采購工作公開、透明的要求和形勢發(fā)展的需求。所以，開發(fā)高校政府采購管理系統(tǒng)，適應高校采購管理提出的新要求，突破傳統(tǒng)采購工作遇到的瓶頸，已成為當前高校政府采購必需解決的突出問題。

2 系統(tǒng)目標

高校政府采購管理系統(tǒng)是一個集采購單位、計劃財務(wù)處、采購管理部門和采購執(zhí)行部門、評標專家、供應商等多方參與的一體化系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程涉及采購項目的指標分配，用款計劃、采購申報、采購執(zhí)行等。因此，在設(shè)計系統(tǒng)時堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、分階段、分步驟、聯(lián)合建設(shè)及資源共享”的原則，確保數(shù)據(jù)創(chuàng)建的獨立性、唯一性和繼承性。

系統(tǒng)要求操作要簡便、界面要友好、并且安全實用，能對采購項目的一系列環(huán)節(jié)的全過程進行有效的控制和跟蹤；在指標分配，用款計劃、采購申報等關(guān)鍵環(huán)節(jié)對操作人員的身份進行認證，降低采購風險，增強系統(tǒng)的安全性能；系統(tǒng)需提供及時、準確和詳細的數(shù)據(jù)查詢和統(tǒng)計分析報表功能，為高校采購管理提供必要的數(shù)據(jù)支持，提高采購管理水平。

3 采購流程設(shè)計

采購管理系統(tǒng)需要構(gòu)建個人辦公門戶及五大支撐平臺：采購管理基礎(chǔ)平臺、統(tǒng)一流程管理平臺、統(tǒng)一數(shù)據(jù)交換平臺、統(tǒng)一報表服務(wù)平臺、統(tǒng)一消息服務(wù)平臺。另構(gòu)建預算管理、采購管理及采購執(zhí)行等三個主要業(yè)務(wù)子系統(tǒng)。

采購管理的流程比較復雜，為保證采購管理系統(tǒng)能夠滿足整個采購流程的控制需要，通過詳細的調(diào)研，確定了該系統(tǒng)按圖1所示的流程進行設(shè)計。

指標分配：由計劃財務(wù)處發(fā)起，根據(jù)中央及地方經(jīng)費的到達情況，在系統(tǒng)中進行一級經(jīng)費指標分配，經(jīng)費主管部門完成二級項目指標的分解并分配至項目負責人。

用款計劃：由用戶發(fā)起，各用戶根據(jù)經(jīng)費主管部門分配的可用二級項目指標，在系統(tǒng)中發(fā)起用款計劃申報流程，經(jīng)由經(jīng)費主管部門及各職能部門審批后，由計劃財務(wù)處下發(fā)預算并開立經(jīng)費卡。從流程中看出，項目負責人填寫采購申請后，申請單將自動流轉(zhuǎn)到下一環(huán)節(jié)，等待各級管理者審批。各級管理者同樣通過系統(tǒng)完成相關(guān)操作，從而縮短了審批申請的時間。

采購申報：由用戶發(fā)起，各用戶根據(jù)計劃財務(wù)處下達的可用項目預算（經(jīng)費卡），在該系統(tǒng)中發(fā)起設(shè)備采購申報流程，經(jīng)由采購管理部門受理后，根據(jù)不同的情況，交由采購中心、競價系統(tǒng)或招標機構(gòu)等采購執(zhí)行機構(gòu)或系統(tǒng)進行采購。

采購執(zhí)行：由采購執(zhí)行機構(gòu)負責錄入采購執(zhí)行信息，即招標、合同履行等數(shù)據(jù)。另外，采購中心、競價系統(tǒng)負責執(zhí)行的項目，采購執(zhí)行信息由本系統(tǒng)進行自動同步，保證數(shù)據(jù)完整。整個采購過程的相關(guān)信息都永久保存在系統(tǒng)中，可隨時查閱、調(diào)用，便于對采購過程的監(jiān)管。

4 系統(tǒng)設(shè)計的關(guān)鍵技術(shù)

（1）校內(nèi)各系統(tǒng)的接口設(shè)計與數(shù)據(jù)同步。校內(nèi)如已有統(tǒng)一身份論證平臺、財務(wù)系統(tǒng)、專項資源信息管理系統(tǒng)、采購執(zhí)行系統(tǒng)等，應實現(xiàn)與其動態(tài)對接，及時更新數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)的完整性、唯一性和數(shù)據(jù)同步等。如SSO單點登錄接口：教職工用戶登錄統(tǒng)一身份認證平臺后，可通過系統(tǒng)內(nèi)置的“采購管理系統(tǒng)”圖標直接SSO免登錄進入本系統(tǒng)。再如人事部門及教職工系統(tǒng)、專項資源信息管理系統(tǒng)、采購執(zhí)行系統(tǒng)等第三方系統(tǒng)提供接口，由本系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換服務(wù)定期實時導入數(shù)據(jù)。對項目采購信息的共享輸出：本系統(tǒng)提供接口，由其它對應系統(tǒng)定時負責導出數(shù)據(jù)。

（2）網(wǎng)上協(xié)議競價系統(tǒng)的對接。高校政府采購中，金額小的零星采購項目很多，其年均采購量達數(shù)千筆，采購管理部門很難做到單單監(jiān)督。對這些項目一般通過網(wǎng)上協(xié)議競價采購。通過競價系統(tǒng)采購能從手段上徹底解決采購過程中行為不規(guī)范的問題，抑制了設(shè)備價格，降低采購成本，有效提高采購質(zhì)量和管理效率。但網(wǎng)上協(xié)議競價的最大問題是基于校內(nèi)網(wǎng)運行的采購管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，如何與校外網(wǎng)運行的競價系統(tǒng)進行實時的數(shù)據(jù)交換，其接口和數(shù)據(jù)安全問題也是本次系統(tǒng)開發(fā)要突破的技術(shù)點之一。

（3）數(shù)據(jù)的安全性。由于高校采購管理系統(tǒng)是在校內(nèi)網(wǎng)運行，而競價系統(tǒng)、政府采購管理系統(tǒng)及政府采購信息網(wǎng)等在均校外網(wǎng)運行。因此，在網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)上，采用采購內(nèi)網(wǎng)和校外網(wǎng)物理隔離與數(shù)據(jù)交換技術(shù)，做到采購內(nèi)網(wǎng)與校外互聯(lián)網(wǎng)的物理隔離，最大程度保障了采購數(shù)據(jù)的安全性，只將可對外的數(shù)據(jù)傳到政府采購外網(wǎng)或競價系統(tǒng)上，降低了采購數(shù)據(jù)泄露的可能性，同時，在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中使用防火墻及防病毒軟件等安全措施，提高數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)傳輸及數(shù)據(jù)訪問的安全性。

（4）用戶角色。在用戶角色定義中，系統(tǒng)采用統(tǒng)一身份論證平臺，系統(tǒng)授權(quán)及論證的唯一憑證即職工號登錄。按各部門管理的職責在系統(tǒng)中設(shè)置對應的操作權(quán)限，通過系統(tǒng)管理員授權(quán)的用戶可以進入系統(tǒng)，并對指定的模塊進行操作。系統(tǒng)采用動態(tài)授權(quán)機制，支持角色和權(quán)限的定義，實現(xiàn)信息權(quán)限的合理安排和操作權(quán)限的合理分配。用戶角色有：項目負責人、采購管理部門、經(jīng)費使用部門、經(jīng)費主管部門、職能主管部門、計劃財務(wù)處、采購執(zhí)行機構(gòu)等角色。

（5）歷史數(shù)據(jù)遷移。高校采購部門在多年的管理中已經(jīng)建立或采用了多種系統(tǒng)，積累了多年的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是寶貴的資源，應該好好加以利用。在系統(tǒng)開發(fā)完畢并上線后，應根據(jù)數(shù)據(jù)中心的基本數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)指標，對歷史數(shù)據(jù)進行整理、匯總和轉(zhuǎn)換，與當前業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，得到數(shù)據(jù)中心甄別可以接受后，再通過必要的、正確的策略遷移到數(shù)據(jù)中心。

5 系統(tǒng)實現(xiàn)

（1）開發(fā)模式選擇。根據(jù)采購工作流程的性質(zhì)，在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的選擇上，充分考慮到系統(tǒng)分布管理的需要，采用B/S體系結(jié)構(gòu)。同時，系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)將依托互聯(lián)網(wǎng)及學校內(nèi)網(wǎng)雙網(wǎng)進行建設(shè)。

該系統(tǒng)采用多層架構(gòu)即數(shù)據(jù)層、應用邏輯層、訪問層三層MVC的設(shè)計模式，使用純.NET開發(fā)，使用中間件技術(shù)，應用系統(tǒng)符合.NET工業(yè)標準，遵循XML數(shù)據(jù)格式。

（2）開發(fā)工具選擇。系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫服務(wù)器采用Windows Server 2008 64位操作系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫管理軟件采用MS SQL Server 2005，應用中間件采用IIS。數(shù)據(jù)傳輸平臺利用高校公共數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。

6 結(jié)束語

本系統(tǒng)的開發(fā)應用，實現(xiàn)了政府采購過程的信息化管理，大大提高了采購效率，降低了采購成本，強化了資產(chǎn)管理，規(guī)范了采購數(shù)據(jù)信息，確保了采購數(shù)據(jù)的及時性和準確性，方便了數(shù)據(jù)統(tǒng)計和查詢。同時，用戶可全面掌握采購進度，實現(xiàn)與采購管理部門信息互通和共享，有效解決了兩者之間信息不對稱的問題，增強了采購過程的透明度，加強了采購過程的監(jiān)督管理，提高了采購工作的質(zhì)量，有力地促進了高校政府采購管理工作公開、透明、公平、公正。

參考文獻

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作者簡介

付玉芳，女，講師，計算機科學與技術(shù)碩士學位，從事采購管理與信息化工作。

阮慧，女，浙江大學采購管理辦公室主任，副研究員，化學工程碩士。

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【關(guān)鍵詞】ERP系統(tǒng)；采購管理；傳統(tǒng)采購管理；對比

ERP主要為企業(yè)的資源計劃管理，是根據(jù)信息技術(shù)建立的，將系統(tǒng)化的管理思想以及企業(yè)的決策作為主要的管理平臺。ERP系統(tǒng)不僅體現(xiàn)人力、物力、財力等資源模塊，能利用各個數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)實現(xiàn)共享，還能將信息技術(shù)與管理思想進行結(jié)合，從而保證企業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)范流程。

一、ERP系統(tǒng)的采購管理模式

ERP系統(tǒng)的采購模式特點主要根據(jù)相關(guān)的模塊內(nèi)容以及業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)的。如：整個管理流程是以計算機為主體建立的，根據(jù)一定的流程模式運營，采購人員不僅要按照相關(guān)的采購流程來執(zhí)行，還要對整個采購流程中的數(shù)據(jù)信息進行監(jiān)督、共享。而且，ERP系統(tǒng)主要以計算機作為媒介，根據(jù)對采購數(shù)據(jù)的分析、整理，能更好地掌握物流規(guī)律、采購價格等，從而實現(xiàn)采購材料的集中處理。在該系統(tǒng)中，還要對不同的材料儲存期與儲存量進行限制，如果在該現(xiàn)象管理中，發(fā)現(xiàn)儲存量超出一定范圍，系統(tǒng)就會及時發(fā)出信號，以保證采購人員能實現(xiàn)科學性的執(zhí)行手段。對于網(wǎng)上報價系統(tǒng)，它的利用不僅縮短了實際的采購時間、降低采購成本，形成的采購機制還能更好地收集、保存采購信息，從而方便信息的收集與統(tǒng)計。如，制定采購合同，能根據(jù)采購訂單及時審查，并實施有效的采購跟蹤情況。而且ERP系統(tǒng)中的采購信息必須要得到一定認證，只有經(jīng)過審查后才能建檔、儲存。

二、傳統(tǒng)采購管理模式

傳統(tǒng)的采購管理模式主要以人為主體條件，從申請到執(zhí)行都由采購人員進行管理。傳統(tǒng)的采購管理模式主要為：其一，按一定的需求進行采購，傳統(tǒng)的采購方式并沒有制定嚴格的管理制度，采購人員在執(zhí)行期間，要對相關(guān)部門進行申請，從而制定相關(guān)的采購計劃，實現(xiàn)采購活動。其二，傳統(tǒng)的采購模式在報價期間，主要利用電話、傳真等方式與供應商進行溝通。其三，在采購過程中，由于缺乏嚴謹?shù)墓淘u估、管理系統(tǒng)，采購人員在對材料進行選擇期間，體現(xiàn)更大隨意性以及自由性。其四，采購信息保存以及記錄等方式比較難，信息透明度不夠高，而且，人為因素的操作影響也比較大。

三、ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的對比分析

（一）管理流程的改進。 ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理方式相比，體現(xiàn)的技術(shù)形式更先進，更能適應現(xiàn)代化管理的主要要求。ERP系統(tǒng)的采購管理優(yōu)化了傳統(tǒng)的管理流程，實現(xiàn)了標準化的運作形式。ERP系統(tǒng)的采購管理不僅是先進的管理軟件，還是現(xiàn)代化的管理理念。無論在設(shè)計思路、設(shè)計方案、模塊創(chuàng)建等方式上都形成了統(tǒng)一的改進方式，利用計算機技術(shù)對信息進行有效處理，不僅簡化了傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，還要建立標準化的使用模型，在現(xiàn)代化系統(tǒng)中，不僅能使企業(yè)根據(jù)模型對管理流程進行全方位處理，還能完善不規(guī)范的運作模式。不僅表現(xiàn)了工作環(huán)節(jié)的簡化形式，工作環(huán)境的規(guī)范性，還能促進工作流程再造，實現(xiàn)有效、合理的管理模式。

（二）控制、監(jiān)督以及分析的區(qū)別。ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理模式體現(xiàn)的區(qū)別主要表現(xiàn)為控制、監(jiān)督與分析，其中分別在事前、事中以及事后形成的。其一，在事前的控制形式，主要對庫存進行控制，傳統(tǒng)的采購行為也按照一定的庫存量進行采購，但由于物資品種的廣泛性，采購人員根本無法完成任務(wù)。而且，由于在采購期間，采購數(shù)量大會獲得一定的價格折扣，采購人員在實際采購期間，只是根據(jù)自己的經(jīng)驗進行采購。但隨著ERP系統(tǒng)的出現(xiàn)，每個采購物種都會在庫存量中設(shè)定好，系統(tǒng)能自動、綜合性地為采購人員提供數(shù)據(jù)參考，不僅提高了采購人員的工作效率，還降低了資金的占用形式，從而實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的監(jiān)督與控制。其二，事中實現(xiàn)的監(jiān)督現(xiàn)象，主要在采購過程實施期間，ERP系統(tǒng)的采購管理能夠?qū)⑵髽I(yè)整個采購過程進行規(guī)范、標準操作，然后將已經(jīng)采購的信息、價格以及數(shù)據(jù)等消息直觀展示，以保證采購活動處理期間的全方位監(jiān)督與控制，并促進采購過程的陽光化實施。其三，事后分析，ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理相比，它所有的數(shù)據(jù)管理只需要一次性錄用就能實現(xiàn)信息的全部共享，不僅能保證數(shù)據(jù)信息的一致性，還能發(fā)揮真實性以及及時性特點。

（三）較強的業(yè)務(wù)性。傳統(tǒng)的采購管理實現(xiàn)采購信息比較難，采購的數(shù)據(jù)資料以及業(yè)務(wù)人員的變動現(xiàn)象都會不斷流失。而ERP系統(tǒng)的采購管理能對相關(guān)信息隨時查詢，對新的業(yè)務(wù)人員也能隨時接手，從而減少人員因素的業(yè)務(wù)操作現(xiàn)象。

（四）供應商的伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)的采購管理在交易過程中只重視供應商的價格比較，根據(jù)多個供應商之間的競爭，選擇價格比較低的供應商作為合作伙伴。而ERP系統(tǒng)的采購管理體現(xiàn)的是一種拉動模式，主要從一般的戰(zhàn)略關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性合作伙伴。

（五）物流與資金管理的分離。采購資金的總體預算以及財務(wù)付款發(fā)揮的職能都能在財務(wù)管理中完成，主要根據(jù)資金物流管理的實際思路，抑制不規(guī)范的采購行為。

（六）全方位的監(jiān)督與控制。全方位的監(jiān)督與控制，主要執(zhí)行的是陽光采購模式。ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理相比，它是在監(jiān)督與控制過程中完成的，不僅能實現(xiàn)規(guī)范的、標準的陽光采購行為，還能防止腐敗現(xiàn)象的持續(xù)增長。

四、總結(jié)

ERP系統(tǒng)管理模式是現(xiàn)代企業(yè)管理中的主要方式，它不僅能整合企業(yè)的管理理念，更新企業(yè)管理的業(yè)務(wù)流程，還能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)處理的系統(tǒng)化、規(guī)范化。

【參考文獻】

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