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商業(yè)模式是近年來管理學領域研究的熱點。許多創(chuàng)業(yè)者盡管能夠識別很好的創(chuàng)業(yè)機會，擁有豐富的資源，但仍然無法成功創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)，究其原因可能是沒有能夠設計出合理的商業(yè)模式。彼得德魯克曾說過，未來企業(yè)的競爭不再是只限制在產品或服務，而是商業(yè)模式之間的競爭。可見商業(yè)模式的地位將越來越重要，學者們對商業(yè)模式的探索也越來越深入。本文從商業(yè)模式內涵、商業(yè)模式的構成要素、商業(yè)模式的創(chuàng)新以及商業(yè)模式評估等方面對現(xiàn)有文獻進行梳理，理清現(xiàn)有研究發(fā)展的脈絡和不足，并對未來研究方向進行展望。

【關鍵詞】

商業(yè)模式;內涵;構成要素;創(chuàng)新;評估

一、引言

自20世紀90年代，商業(yè)模式作為專業(yè)術語出現(xiàn)以來，圍繞商業(yè)模式的理論探討逐漸興起。目前，眾多學者探討了商業(yè)模式的方方面面，在研究的深度和廣度上均有很大的發(fā)展。本文系統(tǒng)梳理了商業(yè)模式的內涵、構成要素、創(chuàng)新以及評估這四個方面的相關研究成果，以期發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有文獻的不足，為后續(xù)研究提供更為豐富的視角。

二、商業(yè)模式內涵的研究

商業(yè)模式的內涵具有復雜性體現(xiàn)在商業(yè)模式是一個系統(tǒng)，研究者很難全面的去把握，因此也就出現(xiàn)對商業(yè)模式多種多樣的解釋，無法形成較為權威的定義。在整理已有的研究成果中，較為有代表性的大部分是從盈利模式、運營結構、戰(zhàn)略方向以及系統(tǒng)視角來定義商業(yè)模式的。

（一）盈利模式

企業(yè)經營的目的是獲取利潤來維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此從盈利的角度去理解商業(yè)模式也體現(xiàn)了商業(yè)模式的最終目的。Rappa（2000）認為企業(yè)的商業(yè)模式的核心就是指導企業(yè)如何賺取利潤，是企業(yè)賴以生存的模式，并詳細地描述企業(yè)在價值鏈中如何獲取利潤。Timmers（1998）認為商業(yè)模式是包含產品、服務和信息的框架，并在其中對參與者的利益以及利潤的來源給予了很好的描繪。Afuah和Tucci（2001）認為商業(yè)模式是企業(yè)獲取利潤的依據(jù)，他們認為，企業(yè)通過提供比競爭對手更大的價值來贏得顧客賺取利潤。Itami和Nishino（2010）認為，商業(yè)模式應該是一箭雙雕，既要滿足企業(yè)當前利益與利潤訴求，還要服務于企業(yè)未來的發(fā)展。

（二）運營結構

Amit和Zott（2001）認為商業(yè)模式的核心是為企業(yè)自身、供應商、伙伴以及顧客創(chuàng)造價值，并且將商業(yè)模式看成是聯(lián)結各商業(yè)活動參與者交易的平臺。Mahadeven（2000）認為商業(yè)模式的框架式由企業(yè)與商業(yè)伙伴以及買方之間價值流、收入流和物流構成的。Magretta（2002）將商業(yè)模式與價值鏈結合，認為商業(yè)模式是描述企業(yè)如何運作的，并且以客戶為中心為企業(yè)創(chuàng)造價值。Mayo和Brown（1999）提出商業(yè)模式是為了創(chuàng)建競爭力強勁的企業(yè)并保持企業(yè)的競爭力，為企業(yè)相互依存的關鍵系統(tǒng)進行的總體設計。

（三）戰(zhàn)略方向

許多學者認為戰(zhàn)略是與商業(yè)模式漸趨融合的。王偉毅和李乾文（2005）認為商業(yè)模式與戰(zhàn)略有融合的部分，但是也存在著差別。他們認為，商業(yè)模式描述的是一個相互協(xié)調的有序系統(tǒng)而戰(zhàn)略是將戰(zhàn)勝競爭對手，獲取良好的績效為主要目的。但在很多時候，商業(yè)模式是與戰(zhàn)略融合的。因此，從戰(zhàn)略的角度來思考商業(yè)模式也是值得嘗試的渠道。DussonTorbay（2002）等認為商業(yè)模式是對企業(yè)及其伙伴網絡為獲得可持續(xù)收益流，創(chuàng)造目標顧客群體架構、營銷、傳遞價值和關系資本的描述。李振勇（2009）認為商業(yè)模式以實現(xiàn)利潤最大化為核心，形成一個相互協(xié)調的，高效的，并且具有核心競爭力的系統(tǒng)，企業(yè)通過提品和服務為企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的資本的整體解決方案。

（四）系統(tǒng)視角

Morris等（2005）將商業(yè)模式的主要定義進行歸納分為三類：經濟類、運營類、和戰(zhàn)略類，并認為應用一種整合的視角來對商業(yè)模式進行定義。Osterwalder（2005）提出商業(yè)模式是一個商業(yè)模式是一個概念性工具，它借助一組要素以及要素之間的聯(lián)系，用以說明一個企業(yè)的商業(yè)邏輯。它描述了企業(yè)向一個或多個顧客群提供的價值，企業(yè)為產生持續(xù)的贏利性收入所建立的架構以及移交價值所運用的合作網絡與關系資本。

雖然學者們從多個側面給予商業(yè)模式解釋，但是本文可以發(fā)現(xiàn)在解釋商業(yè)模式時逐漸傾向于“盈利模式+運營結構+戰(zhàn)略方向”這三種視角整合來認識商業(yè)模式這一概念。因此本文認為商業(yè)模式是用來描述企業(yè)的盈利模式、運營結構以及戰(zhàn)略方向的邏輯結構體系。

三、商業(yè)模式構成要素研究

基于不同的研究視角，商業(yè)模式構成要素存在很大的差異性。早期對商業(yè)模式的研究大多是將商業(yè)模式簡單的羅列，沒有突出關鍵要素。例如，Howitz（1996）提出了價格、產品、分銷、組織特征以及技術五個要素。Donath（1999）認為，商業(yè)模式構成要素是理解顧客、營銷戰(zhàn)術、公司治理、內部網絡能力、外部網絡能力五個要素。

近年來，學術界對商業(yè)模式構成要素的研究逐漸傾向于將各要素之間形成一個邏輯結構體系。比如：Gordijin等（2001）提出了e3value用于指導商業(yè)伙伴合作的價值網絡建模，以及判斷價值網絡是否具有可持續(xù)性的盈利能力研究。e3value的根本貢獻在于提供了一種以價值為主線的研究方法，用于分析商業(yè)模式構成體系，并對體系中的價值交易活動建模，說明參與主體為誰提供何種經濟價值。Osterwalder（2011）提出九要素模型，具體包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴關系、成本結構以及收入模型九個要素。

本文認為對于商業(yè)模式構成要素的研究要么簡單化，要么太過于豐富，還無法將商業(yè)模式的構成要素準確、簡潔、全面的概括起來。雖然學術界對于商業(yè)模式構成要素的研究參差不齊，但是也有許多交叉的地方，比如顧客，價值主張以及經濟模式等，這些關鍵要素的重復出現(xiàn)，體現(xiàn)了企業(yè)在運營過程對哪些環(huán)節(jié)的關注度較高。根據(jù)王偉毅與李乾文對商業(yè)模式組成要素整合的進行分析，學者們對構成要素的研究大多來源于案例的歸納總結特別是電子商務領域的案例，這樣對商業(yè)模式構成要素的理解就存在很大的局限性。

四、商業(yè)模式的創(chuàng)新研究

商業(yè)模式創(chuàng)新作為商業(yè)模式理論研究的重要組成部分，也是學術界研究的熱點問題。眾所周知，創(chuàng)新是一個企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。企業(yè)要想持續(xù)贏利并能在市場上占有一定的生存空間，就需要在商業(yè)模式的設計上持續(xù)創(chuàng)新。本文從商業(yè)模式創(chuàng)新的概念和商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑兩個維度來對國內外相關的研究成果進行歸納。

（一）商業(yè)模式創(chuàng)新概念的研究

現(xiàn)有對商業(yè)模式創(chuàng)新概念的界定呈現(xiàn)多元化的現(xiàn)象。本文根據(jù)文獻[12]、[13]以及[14]整理了主要商業(yè)模式創(chuàng)新概念（見表1）。

表1商業(yè)模式創(chuàng)新概念概覽

ily：宋體;mso-ascii-font-family：Calibri; mso-ascii-theme-font：minor-latin;mso-fareast-font-family：宋體;mso-fareast-theme-font： minor-fareast;mso-hansi-font-family：Calibri;mso-hansi-theme-font：minor-latin'>]盧小平.廣州汽車：后來居上[J].大經貿，2007（3）

作者簡介：

金晶（1990.02-），浙江寧波人，廈門大學經濟學院2013級在職研究生，現(xiàn)供職于中國工商銀行股份有限公司寧波分行東門支行，研究方向：金融理論與實踐。

由表1可以看到，對商業(yè)模式創(chuàng)新的解釋大部分圍繞價值鏈、戰(zhàn)略以及系統(tǒng)的視角來界定。雖然學術界對于商業(yè)模式創(chuàng)新概念在研究視角上存在許多分歧，但這也為深入研究商業(yè)模式創(chuàng)新這一領域提供了更多的思路。

（二）商業(yè)模式創(chuàng)新途徑研究

1.從商業(yè)模式構成要素的角度

商業(yè)模式是可以分解為若干的關鍵要素的，從這些要素入手來設計商業(yè)模式，也是對商業(yè)模式創(chuàng)新的重要渠道。例如，Weill（2000）等提出的“原子商業(yè)模式”的概念，他們認為改變要素之間的關系是很重要的，并提出每個原子商業(yè)模式具有戰(zhàn)略目標、營收來源、關鍵成功要素和必須具備的核心競爭力這四個特征，企業(yè)可以改變原子商業(yè)模式的組合方式來構成新的商業(yè)模式組合時，往往會忽略商業(yè)模式的整體性，這給商業(yè)模式創(chuàng)新帶來了難度。Osterwalder（2002）指出，在商業(yè)模式這一體系中企業(yè)可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發(fā)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

2.基于價值鏈的商業(yè)模式創(chuàng)新

邁克爾?波特認為任何企業(yè)的價值鏈都是由一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價值活動構成的。按照其提出“價值鏈分析法”，企業(yè)的價值活動包括基本活動和輔助活動兩大類。價值鏈將企業(yè)所有的利益參與者都納入其中，再進行優(yōu)化排列。企業(yè)可以集中優(yōu)勢資源專注于價值鏈上某幾個環(huán)節(jié)，在這幾個環(huán)節(jié)上尋找利潤增長點。企業(yè)也可以對價值鏈的某些環(huán)節(jié)的順序進行重新排列。在價值鏈中，企業(yè)要處理好與上下游企業(yè)的關系。在衡量企業(yè)資源和外部環(huán)境條件下，對價值鏈優(yōu)化整合可以給企業(yè)帶來超額利潤。高闖、關鑫（2006）認為，在明確的外部假設條件、內部資源和能力（企業(yè)被界定在某一產業(yè)內）前提下，企業(yè)商業(yè)模式是企業(yè)價值鏈的一個函數(shù)，并可以將其看做是一種基于價值鏈創(chuàng)新的企業(yè)價值活動及對這些價值活動所涉及的全體利益方進行優(yōu)化整合以實現(xiàn)企業(yè)超額利潤的有效地制度安排的集合。

本文通過對商業(yè)模式文獻的梳理，發(fā)現(xiàn)對商業(yè)模式的創(chuàng)新研究尚處于起步階段，有很多不足。學者在對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究汲取了對商業(yè)模式定義和構成要素等的相關研究成果，但還很不成熟，并且商業(yè)模式創(chuàng)新的理論研究在實踐中的操作較少，缺乏實踐的支持。從價值鏈和構成要素的角度進行商業(yè)模式創(chuàng)新的觀點固然很新穎，但是價值鏈和構成要素是由許多變量組成，這給管理者在實踐中帶來很大的困難。

五、商業(yè)模式的評估研究

目前大部分的學者都致力于對商業(yè)模式定義、構成要素和創(chuàng)新等的研究，而對商業(yè)模式評估這一領域的研究相對較少，并且很不成熟。Hayes和Fenngegan（2005）從創(chuàng)新（內部技術創(chuàng)新和外部創(chuàng)新）、經濟控制、功能整合、供應鏈或價值鏈整合以及投入來源五個方面來對商業(yè)模式進行評估。本文根據(jù)Morris等（2003）提出的內部匹配性和外部匹配性以及DubossonTorbay等（2002）使用平衡積分卡來評估商業(yè)模式的基礎上，利用主觀測量法和客觀測量法嘗試建立了商業(yè)模式匹配度測量指標體系（見表2和表3）。

表2商業(yè)模式匹配度客觀測量指標

總體來說，客觀測量法所使用的指標雖然難以獲得，但是其測量準確性相對較高;而主觀測量法的測量結果帶有很大的主觀性，導致測量結果模糊不清。

六、未來的展望

商業(yè)模式的理解一直都沒有明確，學術界無法給予正式的地位，甚至有些學者認為其只是“紙上談兵”而已。國內外對商業(yè)模式的研究日趨增多，并且越來越深入，可見商業(yè)模式的重要作用已經得到社會各界的認可，不是只有修辭學而已。

本文通過對商業(yè)模式定義、構成要素、創(chuàng)新以及評估的綜述和

概括，也為日后商業(yè)模式研究提供了很好的思路，但是要想確立商業(yè)模式在理論界的地位，還需要學者們多多努力，來進一步解決在研究商業(yè)模式時出現(xiàn)的質疑和爭論。本文認為未來至少可以從幾個方面對商業(yè)模式進行深入的研究：

第一，準確界定商業(yè)模式的定義。目前，學術界對商業(yè)模式的定義有許多不同角度的解釋，拓展了商業(yè)模式的研究視角，但不利于商業(yè)模式的深入發(fā)展，因此，在理論研究方面，首要任務是進一步厘清商業(yè)模式的定義，這會給商業(yè)模式構成要素、創(chuàng)新以及評估等的研究帶來直接的影響。

第二，現(xiàn)有研究對于商業(yè)模式評估的關注度不高。目前，對商業(yè)模式的研究大多集中于定義、構成要素和創(chuàng)新的研究，為了形成對商業(yè)模式更加系統(tǒng)性的研究也應對其評估問題進行探討。

第三，本土化研究。對于商業(yè)模式的探討具有理論和現(xiàn)實的意義，但是，目前國內的研究較少且不夠充分。中國的文化有其獨特性，我國的學者應借鑒國外的優(yōu)秀研究成果加以本土化，使商業(yè)模式的研究具有很強的理論意義和實踐價值。

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作者簡介：

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摘 要 在企業(yè)競爭的過程中，商業(yè)模式已經正得到了人們越來越多的重視，隨著經濟全球化，市場化，信息化等，企業(yè)之間的競爭已經不僅僅是產品之間的競爭，還是商業(yè)模式之間的競爭。本文將對筆者所在企業(yè)的商業(yè)模式進行研究。

關鍵詞 商業(yè)模式 策略

杭州永瑩光電有限公司自2003年成立以來，一直致力于光學非球面壓型技術的理論研究和試驗，在該領域上已經掌握了一定的領先工藝。根據(jù)對現(xiàn)有熱壓成型光學非球面產品的生產和銷售，公司已經擁有完善的原、輔材料，成品質量驗收管理制度，建立了集企業(yè)管理、生產、經營的大量數(shù)據(jù)和信息。為了能夠獲得更先進的技術和提高技術裝配水平，推進質量技術管理標準化、現(xiàn)代化、國際化，公司斥資從美國引進三臺精確度達微米級的加工設備和相應高精確度的測試設備：1）哈斯數(shù)控臥式車床；2）哈斯立式鏜銑加工中心；3）三坐標測量儀。公司還自行研制開發(fā)精密熱壓成型非球面太陽能聚能透鏡生產線三條，以滿足大批量生產的要求，開拓國內外市場。為滿足市場不斷變化的需求，公司以企業(yè)為主體、市場為導向、加強前沿技術研發(fā)，運用新技術、新工藝、深入開展有關太陽能節(jié)能的關鍵光學器件和技術研究，開發(fā)符合市場需要的新產品，提高產品在市場上的競爭力。熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡是市場需求很大的新產品，根據(jù)客戶提供的技術信息, 利用企業(yè)現(xiàn)有資源，通過企業(yè)研究開發(fā)機構進行新產品自主開發(fā)，提高產品競爭力的綜合研究開發(fā)與管理，建立完善的質量管理和質量保證體系，并且如何更好的做到既自行研制開發(fā)，又自行生產銷售商業(yè)模式。

一、商業(yè)模式概念和發(fā)展背景

1.商業(yè)模式概念。商業(yè)模式是企業(yè)市場價值的實現(xiàn)模式，是一個完整的產品、服務和信息流體系，其中就有每一個參與者與其在其中起到的作用，而且每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在2006年公司專門成立一個“太陽能節(jié)能新產品委員會”，根本任務就是接受各類人員關于太陽能節(jié)能產品的建議，組織具體建議的收集、完善和實行新產品的開發(fā)。太陽能節(jié)能新產品委員會由五個人組成，生產部工程師、財務人員、采購人員、銷售人員、市場調查專員各一名。根據(jù)委員會對各項提案的評價，對新產品開發(fā)項目提出正式建議。組織商業(yè)可行性研究，生產部門工程技術人員進行材料加工可行性討論。采購和銷售人員分別提供有關原材料價格、產地、性能品種和市場銷售價格、市場適應性等情況，由財務人員負責對該項產品開發(fā)所需費用進行估算，同時就新產品的綜合成本提出咨詢。根據(jù)可行性研究結果，委員會起草報告，提出正式建議：對熱成型光學非球面太陽能聚能透鏡產品研制開發(fā)立項。目前企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生了激烈的變化。主要包括：信息化、市場化、全球化，傳統(tǒng)的商業(yè)模式受到嚴重挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，達到適應經營環(huán)境的深刻變化。其中包含很多個要素的參考模型：價值主張、分銷渠道、消費者目標群體、客戶關系、核心能力、合作伙伴網絡等方面的要素。

2.商業(yè)模式的發(fā)展背景。公司設有營銷部，由筆者帶隊，董事長兼總經理姚祖義先生以其豐富的人脈資源全力支持。目前在國外設立了美國、德國二個辦事處。自公司成立以來，已到國外參展十余次。在國內積極參加相關產品展會，引來法國、美國、以色列、德國等近十個國家和地區(qū)的客戶，同時也正與一批潛在的客戶進行產品試樣和溝通談判，其中包括卡塞格林系統(tǒng)研發(fā)機構，市場勢頭十分迅猛。 如今隨著科技的發(fā)展，互聯(lián)網技術逐漸的平民化。一是信息化，越來越多的企業(yè)不斷的在關注于企業(yè)的網絡環(huán)境生存和發(fā)展。而且如今很多現(xiàn)實中的經營活動已經到虛擬世界中，如網絡購物、網絡銀行、網絡教育、網絡拍賣等等方面的活動。形成于無店鋪經營、而且能夠與客戶直接雙向溝通的商業(yè)模式，從而大幅度地降低企業(yè)的流通費用與經營成本，并且大大提高運作效率。二是企業(yè)經營的全球化。隨著各種技術的發(fā)展，人與人、國與國的交流日益頻繁，地球已經逐漸變成地球村，使得世界經濟體制發(fā)生了巨大變化，全球經濟一體化加快，如企業(yè)的生產經營全球化、金融自由化和貿易自由化，使得技術、資金、勞務、專利等當面以前所未有的速度在全球范圍內流動與轉讓。三是市場化。當人們的生活水平得到大幅提高時，使得如今的市場已成全方位的買方市場，消費者在追求個性的張揚和標新立異的愿望得以實現(xiàn)，并成為新的趨勢。如今做價格優(yōu)惠和單純的質量優(yōu)勢已不夠，消費者往往注意產品的設計、造型的創(chuàng)新，使得對商品的要求越來越高。

二、企業(yè)的商業(yè)模式策略

1.企業(yè)項目產品的市場營銷策略。一是根據(jù)項目產品的特殊性能，采用高位定價策略，開拓高端市場。做到以市場為先導，適當改變產品性能，以適應市場需求為目的。二是利用公司在熱壓玻璃成型非球面透鏡國內領先的優(yōu)勢，自行設計加工高質量產品，為國外的太陽能設備公司研制熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡。在小批量研制時，可訂一個高價，通過高價小批量逐步推進的戰(zhàn)略，使公司隨時了解國內外市場反映，采取對策，避免該產品大批量生產帶來的風險。取得一部分高額利潤，然后擴大生產降低成本，把價格降下來，以求擴大市場，采用以高質量、大批量生產降低成本的營銷策略。三是由于熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡是一種技術性強的產品，要求生產企業(yè)在第一時間為客戶提供服務，為客戶開發(fā)和研制系列熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡產品，且產品初期的研制定價相對較高，另外由于產品處于投入期，公司需要收集大量的信息，以進一步改進產品的質量和性能，所以公司選擇采取短渠道流通，即公司直接為太陽能設備生產者開發(fā)和研制系列熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡產品，沒有中間商的參與。四是營銷手段采用告知性的廣告和以政府公眾、新聞媒體為對象的公共關系營銷。通過在國內外光電、太陽能節(jié)能專業(yè)的雜志和會議上進行告知性的廣告，可以讓國內外太陽能設備生產者了解熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡已投放市場，解釋產品的使用和保養(yǎng)方法，以及樹立公司的形象和提高公司的知名度。通過建立與政府和新聞媒介等有關組織的聯(lián)系，努力搞好關系，以求得其對熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡的了解，并大力協(xié)助公司提倡公眾使用成本低但高效率的太陽能。五是擴大生產規(guī)模。在原有2條生產流水線，年生產能力60萬套的基礎上，增加3條生產線，實現(xiàn)年產熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡150萬套。

2.項目獲利方式和企業(yè)的發(fā)展計劃。一是公司生產的項目產品具有明顯的性能、價格優(yōu)勢，使其在市場銷量猛增，而且由于技術的先進性，使得公司生產成本降低，公司通過項目產品的銷售，實現(xiàn)公司的盈利和資金的不斷周轉。公司可以通過創(chuàng)新基金等有國家資助的項目的操作，來使得公司獲得政府的資金上的支持。同時公司還可以通過專利知識產權的轉讓、許可實施，獲得實施使用費，同時將部分專利進行轉讓，獲得直接的經濟效益。從而達到各種的項目獲利方式。二是企業(yè)的發(fā)展計劃。項目轉變了企業(yè)的發(fā)展思路，同時及時的調整了企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，給企業(yè)注入了新的發(fā)展元素，實現(xiàn)了企業(yè)的盈利，而且項目的實施調整了整個企業(yè)管理體制，為企業(yè)以后企業(yè)的快速發(fā)展打下了堅實的基礎。截止2010年4月30日，科技型中小企業(yè)技術創(chuàng)新基金項目期內累計實現(xiàn)銷售收入總額886.8萬元（不含稅收入），累計應計繳稅金的總額為103.22萬元，實現(xiàn)利潤總額140.61萬元，創(chuàng)匯14.64萬美元。

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iPhone能夠幫助運營商迅速積聚人氣，迅速提高用戶數(shù)量，但是由于其擁有的強大的應用平臺和實行利潤分成的盈利模式，使得運營商在合作地位上處于一個被管道化的狀態(tài)。而傳統(tǒng)手機又不具備有類似iPhone的這種魔力，并且和運營商在市場洞察上面臨著分裂用戶市場的危險。因此，鑒于當前中國3G終端的境況，破局的關鍵是由運營商主導推出一款全新的完全以消費者應用為主導，并附有高度的后續(xù)增值潛力(如Mobile Store等)的移動互聯(lián)網手機。而這類型手機的佼佼者——iPhone，它的商業(yè)模式到底有多強的盈利能力、它的價值鏈是怎樣運轉的，分析清楚這些問題，就可以為Ophone們帶來未來發(fā)展的啟示。

iPhone的商業(yè)模式具有強勁的盈利能力

iPhone已經成長為蘋果公司新盈利增長點。iPhone作為蘋果公司繼iMac、iPod后推出的又一個旗艦產品，承載在蘋果公司在移動互聯(lián)網領域的野心，并逐漸成長為整個公司新的盈利增長點。最近幾年iPod和其增值產品占據(jù)了蘋果公司50%左右的營收比例，是蘋果公司主要的利潤來源。但隨著移動互聯(lián)網的流行和手機終端的不斷升級，高品質的音樂手機和豐富的移動下載功能成為了iPod強勁的替代產品。同時，iPod市場規(guī)模經過幾年的增長，已幾近飽和。

因此，iPod作為蘋果的主要盈利產品，其營收比例在06-09H1財年中逐漸下降，在2009上半財年，占比已下降到38%，而傳統(tǒng)的iMac系列在09年也呈現(xiàn)出疲軟的狀態(tài)，占到35%左右。但新興的iPhone產品卻成為不斷擴大的增長點，自iPhone 07年問世以來，如今已在蘋果營收體系的占比中擴大了近30倍，占到了15.1%，顯示出iPhone及其所依附的移動互聯(lián)網行業(yè)的強勢動力。

圖1：蘋果公司2006-2009H1財年各產品營收比例

iPhone模式有極好的3G適應性

蘋果公司的財季報告顯示，3G版本的iPhone 3G和iPhone 3GS在銷量上有著遠勝2G版本的卓越表現(xiàn)，說明iPhone的商業(yè)模式在3G時代具有強大的生命力，得到了消費者認可。

從銷售量來看，最新版本的iPhone 3GS在甫一推出的首個周末就狂銷了100萬臺，而根據(jù)4月份蘋果公司的財季報告，在2009年的第2財季(1、2、3月)蘋果累計銷售了3800萬部iPhone。iPhone強勁的盈利能力可以從蘋果公司自推出3G版本的iPhone 3G后的財務表現(xiàn)中看出。由于蘋果公司是在2008年7月推出iPhone 3G，因此，華瀾從蘋果08年第四財季(7、8、9月)的數(shù)據(jù)開始分析。從圖1中可以看到，在推出iPhone 3G的2008年第四財季，iPhone的銷量比上一財季增長了861%，同期比較2007年的第四財季，銷量也增長了516%，說明iPhone 3G擁有非常大的市場吸引力，而且由于結合了目前流行的3G移動互聯(lián)網絡，使得iPhone在銷售潛力商業(yè)遠遠超過2G版本的iPhone。在圖1中可以看到，在經過08年第四財季的爆炸式增長后，09年的1、2財季銷量逐漸趨于平穩(wěn)，但與同期銷售2G版本的08年1、2財季相比，仍然具有高達88%和123%的增長率。

圖2：iPhone銷售量和增長率

iPhone作為一個劃時代的產品，其在手機的功能設置、經營理念和盈利模式上都有獨到之處，而在這三方面上與傳統(tǒng)手機的不同，也正是iPhone商業(yè)模式的成功之處。在價值鏈上，程序開發(fā)者直接為App Store提品，運營商則是iPhone分享用戶服務費的合作伙伴，而消費者是iPhone的直接購買者和使用者。

圖3：iPhone的價值鏈和盈利源

功能設置——應用導向

iPhone在功能設置上以應用為向導、以用戶為中心來考慮，寬大的屏幕契合了3G時代多媒體業(yè)務的需求，將創(chuàng)新的移動電話、可觸摸寬屏iPod以及具有桌面級電子郵件、網頁瀏覽、搜索和地圖功能的突破性因特網通信設備這三種產品完美地融為一體。iPhone還引入了基于大型多觸點顯示屏和領先性新軟件的全新用戶界面，讓用戶用手指即可控制iPhone?？梢哉f，圍繞用戶需求和體驗，蘋果公司把iPhone打造成了包涵大量技術的尖端移動設備，重新定義了移動電話的功能。基于此，蘋果iPhone 3GS被“消費者報告”(Consumer Reports)評選為今年智能手機第一名，而理由正是“優(yōu)越的顯示器，加上一流的多媒體、導航、網頁瀏覽和電池續(xù)航力”。而iPhone設計的核心就是為用戶提供最完美的應用體驗。

經營理念——淡化運營商，強化終端體驗

iPhone的經營理念非常強調利用iPhone和3G網絡的結合，能為消費者創(chuàng)造的怎樣的價值。具體說來就是：淡化運營商背景，強化終端體驗。通過大量的手機應用程序，使用戶不必糾纏于復雜的運營商網絡選擇，而僅僅是就自己手中的移動互聯(lián)網手機所提供的應用程序或服務進行考慮：

我需要的服務：用戶通過手機登陸App Store進行購買和下載；

對我有價值的服務：篩選和推薦、購買和安裝；

我不需要的服務：卸載應用程序，同時也代表著我放棄了某類業(yè)務。也就是說，iPhone實際上將運營商原來的業(yè)務程序化，讓抽象的數(shù)據(jù)業(yè)務落地為實實在在與用戶接觸的應用程序，通過選擇某些程序來使用業(yè)務，而用戶經通過數(shù)據(jù)流量的計費來和運營商接觸，讓運營商隱藏到iPhone應用程序和用戶的背后，而把應用程序的開發(fā)者推向了前臺。

借鑒iPhone的這種做法，Ophone和Uphone可以將各自運營商的通信、數(shù)據(jù)和視頻業(yè)務應用程序化，即以手機中的應用程序來代表3G業(yè)務，使用戶僅僅就Ophone和Uphone中可承載的具體應用進行考慮。這樣就可以讓運營商清晰地界定自己的經營領域：應用和網絡兩大塊。

1)應用：具體的語音通話、數(shù)據(jù)和視頻業(yè)務銷售承托給類似于Mobile Market這樣的應用程序商店，運營商把自己的傳統(tǒng)的個人業(yè)務市場直接推向手機終端應用程序市場。Ophone和Uphone上豐富的應用可以有效提高用戶對移動互聯(lián)網使用的流量和黏度，提高3G網絡的價值。

2)網絡：將業(yè)務程序化后，運營商可以在程序銷售后直接通過監(jiān)測流量或時長等方式用戶對其網絡的使用狀況，或者打包出售流量服務來收取網絡服務費用。

這樣就把傳統(tǒng)的業(yè)務和網絡服務費捆綁推銷的方式分離開來，讓消費者可以再3G應用市場自由地選擇自己喜歡的業(yè)務組合，提高消費者購買業(yè)務的熱情和需求。同時，運營商將應用程序(業(yè)務)外包給了廣大的手機應用程序開發(fā)者，采取收入分成的模式獲取利潤。而這部分利潤實際上是運營商在實行這種模式之前未曾觸及的部分。另外，這種模式淡化了運營商，強化了手機終端的體驗，使得運營商不必站在消費者評估的風口浪尖，以Ophone和Uphone這樣的手機品牌為主導推廣3G業(yè)務，讓運營商可以在幕后安心地進行業(yè)務和網絡運營。

雙重盈利模式——程序銷售和服務費分成

iPhone采用的是手機銷售(獨享)、應用程序銷售(分成)和運營商服務費(分成)的盈利模式。iPhone采用運營商獨家、捆綁銷售的售機策略，促進iPhone與合作運營商網絡之間的結合。同時，建立App Store，鼓勵廣大的手機應用程序開發(fā)者參與iPhone應用程序的開發(fā)，并采用三七分成的模式：程序開發(fā)者獲得70%的收入，蘋果收取30%的手續(xù)費。這種分成模式對程序開發(fā)者形成了巨大的激勵，在App Store開放9個月后，已經創(chuàng)造了10億次的下載量，有超過3.5萬個應用程序。而服務費分成則是讓運營商既愛又恨的模式。一方面運營商樂見用戶因為大量使用應用程序而飆升的流量，而另一方面蘋果公司卻要求分得運營商網絡服務費的一杯羹。但由于OPhone和Uphone由運營商自己主導，加上對產業(yè)鏈和合作伙伴強大的影響力，用戶的服務費用還是由運營商自己控制。

那么，這種雙重盈利模式到底有多大的盈利能力？華瀾根據(jù)自iPhone 3G以來，蘋果公司公布的營業(yè)收入分析，iPhone 3G的熱銷給蘋果公司不僅帶來了巨大的產品銷售收入，更重要的是帶動了以iPhone 3G為中心的價值鏈的活躍。據(jù)iSuppli調查公司估計，iPhone 3G的成本不到179美元，與售價199美元有20美元的差價，再加上運營商對iPhone的高額補貼，蘋果公司已經能夠從iPhone的銷售上取得不錯的利潤。但事實上，iPhone真正的贏利點并不在于銷售上，而是在圍繞iPhone的整個價值鏈上創(chuàng)造價值。從圖3中可以看到，在2008年第四財季推出iPhone 3G后，蘋果iPhone的收入迅速上升，以平均56%的速度增長。但實際上，iPhone銷量2009年第一和第二財季已經有37%和13%的持續(xù)下降，但iPhone整個產品的價值鏈仍然給蘋果在兩個財季帶來了55%和22%的收入增長，說明iPhone價值鏈的增值潛力非常大，雙重盈利模式帶來的售機外收入是iPhone在經歷金融危機的幾個財季中保持快速增長的主要動力。

圖3：iPhone收入和增長率

App Store：

iPhone憑借應用程序吸引了大量的擁躉，在提高iPhone知名度和銷售的同時，也吸引了大量的手機應用程序開發(fā)人員加入到App Store。而與開發(fā)人員三七分成的模式對應用程序的豐富也有極大的激勵作用。并且，大量的iPhone應用程序采取了靈活的盈利方式：

1)收費模式：直接對下載用戶收費，賺取售賣費用；

2)免費+廣告模式：免費提供程序下載，但程序中植入廣告。實際上，iPhone應用程序的廣告業(yè)務已展現(xiàn)潛力。據(jù)統(tǒng)計，iPhone頂級應用軟件每天的廣告收入為400至5000美元，平均有效千人成本不到2美元。已經低于Facebook或MySpace的應用軟件。這種植入廣告的免費模式，加上眾多的App Store應用程序，使得iPhone成為具有競爭力和吸引力的廣告平臺。而App Store為iPhone帶來的不僅是更強的盈利能力，更提升了iPhone的使用黏度和體驗，并為移動互聯(lián)網的運營商帶來更多流量和增值。而且App Store提供的大量應用程序，也帶來了運營商經營模式改革的思考。正如前文分析iPhone的經營理念所訴，Ophone和Uphone借鑒iPhone的模式，可以作為移動運營商新的業(yè)務銷售平臺，將業(yè)務分為應用和網絡兩大塊。iPhone模式可以解決好應用服務和業(yè)務服務之間的問題。

-傳統(tǒng)模式：

以銷售業(yè)務為中心，套餐是主要構成。將提供的語音和數(shù)據(jù)業(yè)務打包成套餐，而這些業(yè)務的承載平臺(手機中的應用程序)則外包給手機廠商，僅由運營商對個別程序進行定制。這實際上造成了業(yè)務提供者和平臺提供者對消費者的分裂，三方缺乏有效的溝通。運營商根據(jù)通信市場開發(fā)和推廣業(yè)務，手機制造商根據(jù)消費者市場研發(fā)和銷售手機終端(包括內置的程序)，而用戶則被分裂成通信市場上的業(yè)務用戶和手機市場的消費用戶。但這兩個獨立的市場本質上是消費者對移動通信(互聯(lián))網絡的需求市場，而業(yè)務(應用)和網絡的統(tǒng)一符合用戶擁有更加流暢無縫體驗的要求。但事實上，傳統(tǒng)模式中兩個市場對用戶的分裂一方面使得各自在自己飽和的單一市場內同競爭者廝殺，另一方面也讓用戶體驗的提升難以同步：業(yè)務的提升和平臺的提升總是存在著時滯，對運營商提供的網絡的應用創(chuàng)新集中于幾家大型終端制造商，卻放棄了廣大用戶、獨立開發(fā)人員和專業(yè)服務公司對此參與的機會與貢獻的可能。

-iPhone模式：

以銷售用基于移動互聯(lián)網的解決方案為中心，iPhone本機和應用程序是主要構成。將業(yè)務和網絡進行整合，淡化運營商的業(yè)務，強化iPhone本身的應用功能，將運營商隱藏在iPhone背后。從某種程度上來講，iPhone成功地將運營商管道化，運營商不分享iPhone的銷售收入，還要和蘋果進行服務費分成就是例證。并且，從iPhone驚人的銷量來看，隨著iPhone在各國銷售渠道的鋪開，產生規(guī)模經濟的iPhone成本將會進一步下降，銷售收入也將會成為iPhone的主要利潤增長點，而移動互聯(lián)網的用戶必將迎來新一輪的增長。

iPhone的強調應用和體驗的理念值得借鑒，由于Ophone和Uphone有運營商主導在平臺上具有很大的影響力和控制力，因此不用擔心Ophone強大的應用市場和相應的商業(yè)模式會將運營商邊緣化和管道化，相反，運營商通過自己建立Mobile Market等周邊增值產業(yè)鏈，吸引并保留客戶，增強自身網絡的價值，同時也解決了3G終端的難題。

開發(fā)Ophone、Uphone等新型手機勢在必行

沖擊：

iPhone不僅自身具有強大的盈利能力，同時也對中國通信市場也存在著潛在沖擊。華瀾認為，iPhone若入主中國，其崇尚的利潤分成模式將會極大削弱運營商的盈利能力和對3G產業(yè)鏈的控制力。由于iPhone具有強大的應用程序平臺，可以為用戶提供涵蓋衣食住行的各種服務，而用戶只需要下載程序或者通過注冊就可以享受這些服務，這就繞過了傳統(tǒng)的業(yè)務提供者——運營商，讓服務提供者直接和用戶接觸。而運營商只能通過監(jiān)測時長或流量的方式來收取渠道費，還要和iPhone進行分成，這樣就可能會使得長久以來運營商獨享的服務費利潤和主導地位將不得不開放給廠商伙伴，而大規(guī)模iPhone模式的流行不僅會破壞現(xiàn)有的手機制造廠商的均衡，也會使得運營商難以避免地被管道化，成為iPhone強大應用業(yè)務平臺的純管道商，那么運營商花費大量財力和人力搭建的3G網絡，卻成為了送給iPhone用來籠絡消費者和賺取高額利潤的嫁衣。因此，要避免這種尷尬，中國的運營商就需要開發(fā)有自己主導的“iPhone”。

機遇：

如果中國運營商選擇開發(fā)由自己主導的Ophone和Uphone，那么它們的產生必須帶有革命性，要和傳統(tǒng)的手機終端不同，否則就會造成資源的浪費。而自主開發(fā)和主導的Ophone和Uphone不僅能夠擁有自主的終端技術平臺，在一定程度上解除對國外掌握核心技術的依賴。此外，還可以借鑒iPhone的功能設置和應用模式減輕對3G業(yè)務發(fā)展的制約，增強終端產業(yè)的國際競爭力。

同時，iPhone與AT&T、T-mobile、Orange等運營商的獨家綁定銷售模式顯示，iPhone可以利用其強大的吸引力帶動用戶選擇運營商的網絡，增強了運營商的競爭力。iPhone用戶需要或者說可以創(chuàng)造大量的網絡流量，對運營商的移動互聯(lián)網的使用遠遠高于普通的智能手機。有數(shù)據(jù)顯示，iPhone用戶在裝載的應用程序一般達到5到10個，而普通智能手機用戶只有1到2個，而這些的基礎就是大量的手機應用程序，這也是iPhone的生存之道。而中國的運營商通過開發(fā)Ophone們，完全可以嘗試這樣一條以完美的終端體驗來吸引用戶入網的道路。并且，由于Ophone完全有運營商主導，那么利潤分成模式就不會是運營商的顧慮和障礙。

總結：

分析iPhone成功的經驗，華瀾認為，在3G時代，技術不是消費者關心的話題，3G技術在移動終端上具體應用的呈現(xiàn)，這些應用能為消費者創(chuàng)造比2G時代更多的使用價值才是重點。3G通信的核心不在于網速有多快，而在于運營商主導的整個服務網絡能為用戶提供怎樣的移動解決方案，不管是基于個人的生活、娛樂、商務需求，還是集團企業(yè)的信息化需求，最終的整合的解決方案才是打動3G用戶的根本。高質量的3G體驗不僅需要基站的搭建，更加需要一個全新概念，以消費者為中心打造的終端，而iPhone在功能設置、經營理念和盈利模式上無疑是適應這種發(fā)展的。

篇4

1.分布式協(xié)作創(chuàng)新模式將成為主流趨勢什么是分布式創(chuàng)新？簡單來說就是公開創(chuàng)新，比如一家公司要進行創(chuàng)新發(fā)展，采用分布式創(chuàng)新相當于是指公司利用互聯(lián)網技術構架一個嶄新的創(chuàng)新模式，不僅可以利用公司內部人員進行創(chuàng)新，還可以利用外部人員共同進行創(chuàng)新，使大家共同采用分布式創(chuàng)新進行產品創(chuàng)新與開發(fā)。公司既為自身整合了資源降低了服務成本，還最大化的擴大了所服務的范圍。最重要的是這種分布式創(chuàng)新可以有效提高公司產品開發(fā)和研究的效率和效益，這在未來將會是一種頗受歡迎的新型創(chuàng)新模式。2.組織網絡化圍繞公司核心業(yè)務開展核心工作，這種形式更像是一種開發(fā)的網狀結構，它不僅可以在公司內部實現(xiàn)打破每個部門之間的壁壘，提高公司內部人員之間的工作效率，也可以尋求公司外部的非雇員的幫助，而所有人的工作重點，都是放在如何高效快速地完成這項工作任務上。3.更大范圍地利用協(xié)作技術隨著社會經濟的快速發(fā)展，降低碳排放量和財務預算等問題，都將促使公司會大力提倡電話視頻會議或者在家辦公的新型辦公模式，這種工作方式不僅可以為公司降低財務支出，也就進一步提升了經濟效益，而且還可以有效改善世界的生態(tài)環(huán)境污染問題。據(jù)有關數(shù)據(jù)表明，當一家公司降低工作人員實際出差的頻次和時間后，該工作人員的工作效率提升了近一倍，并且其產生的經濟效益也比原來提升了80%。4.為了經濟的可持續(xù)發(fā)展如今世界的生態(tài)環(huán)境問題愈加嚴峻。所以綠色降耗節(jié)能等技術逐漸被受到重視。為了最大化地提高能源消耗的效率，利用信息技術進行綠色生態(tài)革命，是在創(chuàng)新方面的一個大挑戰(zhàn)。這對經濟的可持續(xù)發(fā)展有著重要的積極意義，也為商業(yè)模式的創(chuàng)新開辟了一條新的道路。5.任何事情都將被視作服務時代的發(fā)展使得現(xiàn)在的人們對服務的要求和標準越來越高，在未來，服務不再是一個具體的產品或者商品，它會被很多新創(chuàng)造出來的各種形式的服務所代替，對于公司發(fā)展來說也是一個優(yōu)勢，公司不再需要進行大規(guī)模大資金的固定資產投資，而是可以靈活使用各種形式的服務來替代固定資產支付。原本公司內部大量的儀器設備需要每個月用固定的資金進行維護保養(yǎng)，今后就可以逐步使公司擺脫對設備儀器的養(yǎng)護資金負擔，更有利于公司的輕資產發(fā)展。

二、自主創(chuàng)新與開放式創(chuàng)新相結合

目前企業(yè)的發(fā)展趨勢主要是以開放式創(chuàng)新為主，而且在網絡經濟的發(fā)展趨勢下，這種開放式創(chuàng)新也是被廣泛應用的；但是，對于在我國發(fā)展時間不長的物流企業(yè)來說，還應該重視企業(yè)的自主創(chuàng)新的發(fā)展，或者也可以將開放式創(chuàng)新與企業(yè)的自主創(chuàng)新進行有效融合，使企業(yè)在發(fā)展中依靠自主創(chuàng)新實現(xiàn)自主控制，依靠開放式創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。所謂自主創(chuàng)新，就是指擁有自主知識產權以及具備核心技術，企業(yè)依靠這個技術可以實現(xiàn)提升公司產品價值的目的。對于我國的物流企業(yè)來說，提升自身的自主創(chuàng)新能力，可以有效提升物流行業(yè)的競爭力，只有如此才可以在競爭激烈的行業(yè)中掌握主動權。在這里并不是說要排斥開放式創(chuàng)新，而是應該將這兩者結合起來，最終實現(xiàn)企業(yè)的良性循環(huán)和可持續(xù)發(fā)展[1]。

三、重視源自低端市場的顛覆性創(chuàng)新

源自低端市場的顛覆性創(chuàng)新也是一種創(chuàng)新的趨勢，它是指立足于低端市場，將簡化過的產品通過自帶服務屬性進行包裝，然后去滿足特定人群的需求，以此來獲取市場份額，但這種創(chuàng)新方式是具有很大的破壞性。低端市場、特定人群、特定需求等特點都是直接摧毀這個市場的炸彈，這就為各物流企業(yè)敲響警鐘，一定要重視這種顛覆性創(chuàng)新對行業(yè)的影響和打擊。物流企業(yè)來說，不僅要密切關注這種低端市場的顛覆性創(chuàng)新的發(fā)展，而且還要時刻對自身的自主創(chuàng)新進行不斷的創(chuàng)新改革。只有加強企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，并結合開放式創(chuàng)新模式，才能更好地為行業(yè)和企業(yè)自身規(guī)避這種潛在的風險。使我國的物流行業(yè)和企業(yè)有更加長久穩(wěn)步的發(fā)展[2]。

四、技術創(chuàng)新與營銷創(chuàng)新相結合

信息技術的發(fā)展為社會的生產發(fā)展帶來很多變化，這也是商業(yè)模式創(chuàng)新的緣由。這種變化也為人們的生活帶來了各種變化，為了更好地適應時代和生活的變幻，企業(yè)需要在本身技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新的基礎上，進行整合式創(chuàng)新的新型商業(yè)模式創(chuàng)新[3]。我國的物流企業(yè)應該積極地學習國外同行先進的技術和經驗，并且可以利用當今國際上前沿的信息技術，不斷提升物流信息化的技術創(chuàng)新和發(fā)展，在不斷加大創(chuàng)新投入的同時，做好技術和市場創(chuàng)新的融合；同時要與以市場需求為導向的營銷創(chuàng)新理念相結合，以加強企業(yè)與企業(yè)之間的鏈接和合作，進一步開展合作整合創(chuàng)新工作，有助于發(fā)揮雙方在供應鏈各個環(huán)節(jié)中發(fā)揮積極的作用和優(yōu)勢。

五、重視綠色創(chuàng)新

在當今社會的發(fā)展趨勢下，綠色環(huán)保、節(jié)約資源這種綠色發(fā)展模式是當今世界的發(fā)展潮流。對于物流企業(yè)而言，可以在企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新中重點關注工作細節(jié)，譬如將節(jié)能減排作為企業(yè)發(fā)展中一個工作創(chuàng)新目標，可以在企業(yè)的運輸環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新，如可以通過建立倉管電商平臺的方式，以有效縮短客戶的運輸距離，實現(xiàn)降低碳排放的目的；可以科學、系統(tǒng)化管理倉管運輸清單，從源頭上科學調整優(yōu)化運輸流程等等，通過以上措施和手段，不僅可以實現(xiàn)物流企業(yè)發(fā)展的自主創(chuàng)新工作，提高企業(yè)的工作效率，提升企業(yè)的經濟效益，也順應了時代的發(fā)展趨勢和世界經濟對于綠色環(huán)保的發(fā)展要求，從而達到在企業(yè)的創(chuàng)新工作中降低碳排放、保護環(huán)境的目的[4]。

六、結語

綜上所述，環(huán)境問題已經成為影響企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的因素之一。尤其是對于當下的物流企業(yè)，不管是從企業(yè)經濟效益的角度出發(fā)和人們的生活需求角度出發(fā)，還是從順應世界的綠色環(huán)保大趨勢的角度出發(fā)，在商業(yè)模式創(chuàng)新下開展物流企業(yè)的創(chuàng)新工作是勢在必行。本文主要針對兩個方面展開詳細分析，一是和大家分享了商業(yè)模式下的集中新型創(chuàng)新趨勢，為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供多角度的發(fā)展方向；二是提供了切實可行的幾種創(chuàng)新舉措?？傊还苁亲灾鲃?chuàng)新和開放式創(chuàng)新的有效結合，以及將技術創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新進行緊密連接，還是要符合世界經濟發(fā)展要求，大力提倡重視綠色創(chuàng)新，都將成為今后我國物流行業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展的大勢所趨和必由之路。

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篇5

[關鍵詞]戰(zhàn)略性新興產業(yè)；商業(yè)模式；創(chuàng)新機制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128

1引言

戰(zhàn)略新興產業(yè)以技術的重大突破為基礎，通過將新技術產業(yè)化以滿足社會的需求。無論是何種資源稟賦的企業(yè)，將新技術推向市場都要借助一定的商業(yè)模式來實現(xiàn)，商業(yè)模式是聯(lián)系技術及其經濟價值的橋梁[1]。戰(zhàn)略性新興產業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，可以幫助新技術產業(yè)化，彌補技術的劣勢。

2我國戰(zhàn)略性新興產業(yè)的商業(yè)模式類型

2010年，《國務院關于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產業(yè)的決定》頒布，標志著戰(zhàn)略性新興產業(yè)的發(fā)展成為我國“十二五”期間現(xiàn)代化建設的重中之重。就我國七大戰(zhàn)略新興產業(yè)而言，都有其產業(yè)自身發(fā)展的特性與共性。本文從商業(yè)模式聚集類型的角度入手[2]，剖析了我國戰(zhàn)略新興產業(yè)的發(fā)展特點和趨勢。

21非主導型商業(yè)模式

非主導型商業(yè)模式，是自身商業(yè)模式做得比較好的一種類型，但局限于自身在整個產業(yè)鏈中的非主導、從屬性的地位。因此，就會出現(xiàn)商業(yè)模式的其他要素方面表現(xiàn)較好，但在 “價值鏈”中出現(xiàn)價值獲取低水平的現(xiàn)象。其主要原因是由于大部分價值被價值鏈中的主導型、龍頭型企業(yè)攫取了。這一類型企業(yè)主要分布于芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等多種不同行業(yè)，這些行業(yè)都屬于擁有較長產業(yè)鏈的行業(yè)，市場的結構、產業(yè)的集中度以及它們在行業(yè)中承擔的角色都會對其自身的發(fā)展產生影響。因此這類企業(yè)要注意在整個行業(yè)價值鏈上的商業(yè)模式構建。

22制造加工業(yè)型商業(yè)模式

制造加工業(yè)型商業(yè)模式，多是在傳統(tǒng)制造加工業(yè)的基礎上發(fā)展變化而來的。根據(jù)各產業(yè)內不同要素組合下企業(yè)發(fā)展的具體情況我們又可以將其分為領導型和追隨型。

221領導型

總體上說，這類企業(yè)是屬于商業(yè)模式比較優(yōu)秀的企業(yè)。其在自身的發(fā)展過程中，通過不斷地完善和創(chuàng)新商業(yè)模式的各個要素，使得自身要素構成均達到了較高水平，占據(jù)著行業(yè)中的主導地位。他們能夠滿足顧客需求，能利用價值網絡來合作，資本、技術、品牌等資源都是他們的核心資源，但在突出企業(yè)的價值主張方面還存在著一些欠缺。其中以高端設備制造業(yè)最為典型。

222追隨型

在我國此類型主要集中在生物產業(yè)、新材料產業(yè)、新能源產業(yè)，這些產業(yè)的技術創(chuàng)新性較差，主要依靠國外的技術進口。他們可以視為各板塊表現(xiàn)較為蒼白的一種商業(yè)模式類型，除了在價值主張的顧客價值創(chuàng)造方面有所注重，其他要素內容均呈低水平狀態(tài)。該商業(yè)模式下的企業(yè)僅能夠滿足顧客的基本需求，但除此之外價值網絡未能很好利用。

23不匹配型商業(yè)模式

不匹配型商業(yè)模式的企業(yè)屬于在“價值主張”、“價值創(chuàng)造”方面表現(xiàn)較為良好，但是在“價值實現(xiàn)”要素板塊卻表現(xiàn)出低水平的一種，即企業(yè)不盈利或利潤空間較小。通過分析本文認為，這類企業(yè)沒有通過資源組合形成自身的核心要素，沒有把企業(yè)的資源能力轉化成競爭優(yōu)勢。新一代信息技術產業(yè)多屬于這種模式，在今天它的發(fā)展前景不言而喻，競爭也尤為激烈，那如何突出企業(yè)的獨特性，構建企業(yè)的核心要素，通過商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)來提升企業(yè)的競爭力就顯得十分重要。

3戰(zhàn)略新興產業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性

戰(zhàn)略性新興產業(yè)的發(fā)展與商業(yè)模式密切相關，一個好的商業(yè)模式某種程度上可以抵消市場與技術等風險對企業(yè)價值實現(xiàn)的阻礙，使新興企業(yè)更具成長性。

31戰(zhàn)略性新興產業(yè)需要建立適合的商業(yè)模式

戰(zhàn)略性新興產業(yè)都是以技術創(chuàng)新、技術突破為基礎的技術驅動型產業(yè)，但技術本身并沒有經濟價值，加之新興產業(yè)的技術競爭又十分激烈，所以必須通過商業(yè)運作來獲得滿意的經濟回報。它可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，尤其對于我國許多不具備太多關鍵技術的企業(yè)，對商業(yè)模式的創(chuàng)新需要給予充分的重視。

32新的商業(yè)模式有利于戰(zhàn)略性新興產業(yè)體系的形成

商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使市場中不同主體之間進行密切的合作。例如，新能源汽車產業(yè)的發(fā)展，不僅需要開展動力電池、車身材料等技術上的攻關，而且需要生產、控制等設備的研發(fā)，同時還需要充電基礎設施的建設以及私人購買新能源汽車的補貼試點等。類似于這樣的商業(yè)網絡構建及合作形式的轉變會在原有市場上產生新的商機或者新的市場，從而引起整個產業(yè)體系的形成以及其產品和服務的變化，并有可能催生一些新的產業(yè)。

33經濟全球化背景下戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展需要商業(yè)模式創(chuàng)新

經濟全球化背景下世界發(fā)達國家和地區(qū)都加快了對新興技術和新興產業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略布局和以跨國公司為主導的國際分工進程，降低了商品、人員、資本、技術等生產要素流動的國界限制，形成了制造業(yè)新的全球價值鏈?？梢灶A見，在不久的將來戰(zhàn)略性新興產業(yè)將成為全球經濟的新增長點。隨著新價值鏈的形成以及新技術的商品化和新產品、新服務的產業(yè)化，新的商業(yè)模式也將隨之產生。

當前，戰(zhàn)略性新興產業(yè)的主導技術和市場都尚未成熟，我國完全可以憑借國內市場的用戶規(guī)模優(yōu)勢，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新建立自己的行業(yè)優(yōu)勢地位，主導戰(zhàn)略性新興產業(yè)的發(fā)展。

4我國戰(zhàn)略新興產業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的構建

基于對我國戰(zhàn)略新興產業(yè)商業(yè)模式類型分布的特征分析，本文分別對應提出了三種視角下的商業(yè)模式創(chuàng)新。

41企業(yè)邊界劃分視角下的合作導向型商業(yè)模式創(chuàng)新

戰(zhàn)略性新興產業(yè)中芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等行業(yè)都屬于擁有較長且傳統(tǒng)的產業(yè)鏈行業(yè)，這類企業(yè)受行業(yè)中角色與地位的制約較多。因此，我們可以在一般價值鏈的基礎上以企業(yè)的橫向邊界和縱向邊界作為劃分依據(jù)來進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。這其中可能會包括企業(yè)資源的獲取方式、產品的創(chuàng)新方式、交易方式以及利益相關者的分配方式等存在于價值鏈各個環(huán)節(jié)上的商業(yè)模式創(chuàng)新。

411企業(yè)橫向邊界下商業(yè)模式的創(chuàng)新構建

企業(yè)的橫向邊界是指企業(yè)所提品或服務的數(shù)量和種類，通過規(guī)模經濟實現(xiàn)成本優(yōu)勢，從而使企業(yè)的規(guī)模得到擴張?，F(xiàn)實情況下企業(yè)橫向規(guī)模的擴大不僅受制于產品市場容量和其他同類型企業(yè)的競爭這些外部因素，也受制于企業(yè)自身的管理水平與生產技術等內部因素。區(qū)別于傳統(tǒng)行業(yè)，戰(zhàn)略性新興產業(yè)對于技術、人員、資金等都提出了較高的要求，僅僅依靠企業(yè)自身來擴大生產規(guī)模是十分困難的。

因此以企業(yè)內部組織結構的橫向邊界為出發(fā)點，打開企業(yè)的邊界，把與企業(yè)存在價值交換的所有主體的權利配置訴求都納入到企業(yè)的決策系統(tǒng)之中，在保證利益相關者成長、發(fā)展的前提下，將其資源能力優(yōu)勢轉化為企業(yè)自身的資源能力優(yōu)勢并不斷升級，從而保證創(chuàng)新能力的不斷提升。如此一來，創(chuàng)新將不僅僅來自于企業(yè)內部，而是內外部所有利益相關者一起創(chuàng)造、共享利益、共擔風險的開放式創(chuàng)新，企業(yè)的價值來源將不受其自有資源能力稟賦的約束，更多取決于企業(yè)通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦。

412企業(yè)縱向邊界下商業(yè)模式的創(chuàng)新構建

企業(yè)的縱向邊界指企業(yè)自己從事的業(yè)務活動以及從外部購買業(yè)務活動的范圍。業(yè)務內給和業(yè)務外給是企業(yè)開展業(yè)務活動的兩種基本方式。也就是說將原來通過市場交易進行的業(yè)務活動，由外給轉向內給（上游供應商或者下游需求方轉向企業(yè)內部），或者將原來內給的業(yè)務活動轉向通過市場交易方式獲取（由企業(yè)內部轉向上游供應商或者下游買方價值鏈）。

企業(yè)以縱向邊界為出發(fā)點進行上下整合形成的商業(yè)模式創(chuàng)新，是一種復雜的關系建立。即把產業(yè)鏈上的成員整合起來，如同一個企業(yè)一樣，但各成員間有可能是完全獨立經營的企業(yè)。這種關系的維系需要極大的耐心和不斷的堅持，投入早期甚至見不到實質性的利益。然而當市場的不確定性高、機會主義威脅大、專用性資產程度大，造成費用較高時，這種縱向集成式的商業(yè)模式就凸顯出了它的優(yōu)越性，像芯片制造、船舶制造等產業(yè)就具備這樣的特點。

42要素組合視角下的價值主張導向型商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新往往涉及多個要素的同時變化，是一種集成創(chuàng)新。先發(fā)企業(yè)和后發(fā)企業(yè)的要素組合構成明顯存在差異，本文主要從它們的價值主張方面來探究其應如何進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

421先發(fā)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新構建

先發(fā)企業(yè)一般是國家重點發(fā)展并扶持的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，是行業(yè)內的先行者，并已形成了一定的規(guī)模。在資金和政策上能獲得相應的支持，要素稟賦較高，但這類企業(yè)難以進行比較激進的商業(yè)模式創(chuàng)新。

這就要求先發(fā)企業(yè)必須有戰(zhàn)略遠見。一方面，能夠打破舊有產業(yè)的各種壁壘，改變原有的商業(yè)模式去克服企業(yè)的惰性，對技術創(chuàng)新進行投入并應對隨之而來的風險。另一方面，需要企業(yè)能夠協(xié)調商業(yè)模式的各個組成部分，統(tǒng)籌安排內外部各種資源。就目前很多新興產業(yè)來看，關鍵技術和環(huán)節(jié)的單點突破已經很難實現(xiàn)整體躍升，必須在一開始就要有整體價值網絡的設計，依靠價值網絡競爭。因此，先行者在追求自我生存與發(fā)展的同時，要為國內已有企業(yè)和新進入者提供學習的樣板，形成一種以“產業(yè)資源整合+高端經營品牌”為價值主張的商業(yè)模式。

422后發(fā)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新構建

后發(fā)企業(yè)不是后進企業(yè)，也不是新創(chuàng)企業(yè)，而是以追趕為主要目標的企業(yè)。后發(fā)企業(yè)的要素組合主要體現(xiàn)在成本結構和市場定位上。雖然后發(fā)企業(yè)資源獲取的能力較弱，但它們能夠用更短的學習時間，獲得更多的技術經驗和市場信息。此外，后發(fā)企業(yè)的初期市場開發(fā)和研發(fā)花費相對較少，這使得它們的產品具有成本優(yōu)勢。

后發(fā)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新首先要進行機會識別，應主動出擊，探尋搜索各種潛在的機會。后發(fā)企業(yè)要成為已有市場游戲規(guī)則的破壞者，就需要高度關注顧客和外部市場，僅在企業(yè)內部搜索創(chuàng)意是不夠的，應該把整個價值網絡視作創(chuàng)意搜索的來源。顧客的需求變化，主流市場的產品/服務某些被忽略的性能維度，通過價值創(chuàng)新能否增加新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)以及后發(fā)企業(yè)是否有利于實施低端顛覆或新市場顛覆的策略等，通過對這一系列問題的分析篩選出有潛力的創(chuàng)新點，形成一種以“搶占利基市場”為價值主張的商業(yè)模式。

43核心要素構建視角下的資源導向型商業(yè)模式創(chuàng)新

核心要素創(chuàng)造是商業(yè)模式運轉所需要的有形或無形的、重要的資源和能力。商業(yè)模式不同，背后支撐的核心要素也不同。每個企業(yè)的成長都有一定的路徑，也因此積累了各種各樣的核心要素。商業(yè)模式創(chuàng)新時，原有核心要素是否還能適應新商業(yè)模式的發(fā)展要求，促進企業(yè)的運營，需要企業(yè)做一個全面、透徹的審視。要及時舍棄不適應的核心要素，重新構建或者培養(yǎng)目前還不具備但卻有需要的核心要素。本文選取了蘋果、Google 和微軟這三家當前備受關注且均獲得成功的互聯(lián)網公司進行對比。

431蘋果模式

蘋果模式的成功之處表現(xiàn)在：構建了半封閉的手機操作系統(tǒng)，同時將硬件（iPod、iPhone）和軟件（iTunes、App Store）整合到一起，在給消費者提供硬件產品的同時，在軟件應用程序上也取得了巨大成功。它是靠軟件和服務吸引用戶從而拉動硬件和操作系統(tǒng)銷售的盈利模式。

432Google 模式

Google 采取的是搜索服務免費但廣告服務收費的商業(yè)模式，廣告服務是其主要利潤來源，提供的廣告服務有 AdWords、AdSense（廣告聯(lián)盟）等。這種模式免費招攬大量的用戶，吸引大量的廣告投放者，從而實現(xiàn)對廣告投放者的收費。

433微軟模式

微軟在“酷科技”上的發(fā)展不如蘋果，于是專心做大眾的功能性市場，揚長避短。如今它的Windows操作系統(tǒng)仍罕有匹敵者。而微軟之所以能夠創(chuàng)造全球軟件業(yè)的成功，就是創(chuàng)造了軟件產品從免費到收費的商業(yè)模式，為軟件業(yè)的獨立發(fā)展和高速增長確立了新的規(guī)則。

同樣是數(shù)字媒體平臺，這三家企業(yè)采取的商業(yè)模式不同，在核心要素的構建上有差別，盈利的來源也多種多樣，但目前它們的盈利能力都很強。這說明企業(yè)的商業(yè)模式都達到了為企業(yè)創(chuàng)造價值的最終目的。

5結論

戰(zhàn)略性新興產業(yè)的本質特點決定了它與商業(yè)模式創(chuàng)新之間是相輔相成、互相促進的關系。通過商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠創(chuàng)造價值空間，將技術的推廣與市場的需求聯(lián)系起來，它是一些戰(zhàn)略性新興產業(yè)創(chuàng)新的來源或者說其本身就是一種創(chuàng)新。

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篇6

商業(yè)模式的構成要素

認為一個完成的商業(yè)模式應當包括消費者，顧客，聯(lián)盟，供應商，產品，信息和現(xiàn)金流等六個要素。AltandZimmerman（2001）認為商業(yè)模式應該包括使命，結構、流程、收入、技術、法律。Afuah和Tucci（2005）則認為商業(yè)模式包括了客戶、價值、范圍、定價、收入來源、連接活動、實施、能力、可持續(xù)發(fā)展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）認為，商業(yè)模式的構成要素主要從收入、產品，商業(yè)主體和網絡，市場細分等三個方面來體現(xiàn)。MarkJohnson認為構成商業(yè)模式包括了客戶價值主張﹑資源和生產過程﹑盈利模式三個主要因素。Shafer等（2005）認為商業(yè)模式由價值網絡融入、戰(zhàn)略選擇、創(chuàng)造價值、瓜分價值這四個部分共同構成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）認為，商業(yè)模式囊括了價值定位和業(yè)務模式兩個基本部分。Mahadevan（2000）則認為商業(yè)模式是企業(yè)與其事業(yè)伙伴，將商業(yè)模式看做是一種在新經濟背景下，進行價值創(chuàng)新的模式，是企業(yè)或者商業(yè)系統(tǒng)進行價值創(chuàng)造的一種邏輯范式。是買賣雙方之間的三種“流”，即價值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）將商顧客界面、核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源和價值網絡是構成商業(yè)模式的四大要素。Lee（2001）認為商業(yè)模式的構成要素包括成本、收入、價值創(chuàng)造戰(zhàn)略等三種模型。

商業(yè)模式研究的理論基礎

AmitandZott（2001）把價值鏈理論作為商業(yè)模式研究的理論基礎，依據(jù)價值鏈的概念和擴展的價值體系，把商業(yè)模式看做一個整體，這個整體又是通過對多種資源進行整合來實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造。價值鏈理論涉及到企業(yè)所有的價值創(chuàng)造活動，因而企業(yè)可以借此對價值鏈上各環(huán)節(jié)所涉及的價值創(chuàng)造活動進行細分、選擇和定位，以及對企業(yè)內外部價值活動進行優(yōu)化設計、重組、整合，以實現(xiàn)企業(yè)在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，最終幫助企業(yè)持續(xù)獲利。但價值鏈理論又與企業(yè)的資源論是密不可分的，因為價值鏈理論將企業(yè)看成是一個整體的活動體系，價值鏈各項活動的完成，都需要相應資源作支持。而資源論從企業(yè)內部的角度揭示了了企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和贏得超額利潤的源泉。商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系是學者們研究的重要領域。由于商業(yè)模式概念是一個包含企業(yè)在內的更廣泛的價值創(chuàng)造網絡，因此，其理論基礎離不開戰(zhàn)略網絡理論。Jarillo（1988）在《戰(zhàn)略管理》上發(fā)表了題為“戰(zhàn)略網絡”的論文，提出了戰(zhàn)略網絡的概念，認為戰(zhàn)略網絡是一種關系網絡，是企業(yè)獲取生存和發(fā)展所需資源和知識的關鍵渠道，是“企業(yè)競爭優(yōu)勢之源”。Yip（2004）基于戰(zhàn)略定位理論（波特1985，波特1996），指出戰(zhàn)略是影響企業(yè)經營活動，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要因素，因而與商業(yè)模式緊密相連。Tmimers（1998）認為企業(yè)的營銷模式包括商業(yè)模式與市場戰(zhàn)略，因而商業(yè)模式隸屬于營銷模式。Chesbrough和Rosenbloom（2000）從認為成功的商業(yè)模式必須能夠創(chuàng)造價值；區(qū)隔市場；定義價值鏈結構；估計成本結構與價值潛力；為公司在價值網絡中尋求定位并形成競爭戰(zhàn)略。Amit和Zott（2001）則基于交易成本理論，通過對企業(yè)與與上、下游交易活動的觀察，提出商業(yè)模式是用來開發(fā)事業(yè)機會、創(chuàng)造價值的內容、結構與治理架構。威廉姆斯（1985）和Thorelli（1987）則在交易成本理論的基礎上提出了了管理效益，考察了網絡組織的形式，認為網絡的組織形式可以節(jié)約交易費用，進而提高組織效率。學界普遍認為，商業(yè)模式研究的理論基礎是多樣的，沒有一種單一的理論能夠解釋企業(yè)價值創(chuàng)造的潛力。

篇7

信息技術、互聯(lián)網和電子商務的發(fā)展正在快速改變旅游產品消費者的行為，同時也深刻地變革著旅游企業(yè)的運作方式，一批以互聯(lián)網為平臺的在線旅游企業(yè)正在崛起，例如攜程旅行網、去哪兒網、藝龍旅行網、同程網、驢媽媽旅游網、途牛旅游網等，它們獨特的商業(yè)模式吸引著學界和業(yè)界的廣泛關注。企業(yè)的商業(yè)模式不是一塵不變的，它隨著內外部環(huán)境的改變而不斷創(chuàng)新和發(fā)展。本文則試圖分析和比較這些在線旅游企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑，從而讓我們對在線旅游企業(yè)的發(fā)展有更深刻的認識，同時也將有助于我們更好地洞悉信息技術推動下旅游產業(yè)鏈的變革方向。

1 概念的界定

1.1 在線旅游企業(yè)

關于攜程旅行網、去哪兒網、藝龍旅行網、同程網等組織，學界和業(yè)界有眾多表述，如：在線旅行服務商[1]、在線旅游網站[2]、旅游電子商務企業(yè)[3]、互聯(lián)網旅游企業(yè)[4]等，因此，關于此問題的看法并沒有統(tǒng)一的認識，但是學界和業(yè)界更多將其稱之為在線旅游企業(yè)。本文所研究的在線旅游企業(yè)是指以互聯(lián)網為平臺，為消費者提供機票、酒店、度假產品等旅游產品的企業(yè)。本文選擇的研究對象主要是國內較有影響力和代表性的在線旅游企業(yè)。

1.2 商業(yè)模式及商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

商業(yè)模式的基本含義是指企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯，即企業(yè)在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤，通俗地說，就是企業(yè)如何賺錢的（Timmer，1998；Linder et al，2000；Amit et al，2001；Rapper，2001）[5]。商業(yè)模式本質上就是利益相關者的交易結構，解決的是企業(yè)戰(zhàn)略制定前的戰(zhàn)略問題，同時也是連接客戶價值和企業(yè)價值的橋梁。[6]從國內外的研究成果來看，商業(yè)模式研究已經具有一定的深度，從早期的商業(yè)模式概念、要素、分類研究逐漸轉向商業(yè)模式創(chuàng)新研究[7]，其中，商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑研究是研究的焦點。

關于商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑研究，比較有代表性的是基于商業(yè)模式構成要素的創(chuàng)新路徑研究。例如：Osterwalder（2004和2007）指出，在商業(yè)模式這一價值體系中，企業(yè)可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。[8]魏煒、朱武祥認為，商業(yè)模式調整、優(yōu)化和重構可以從定位、業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力、盈利模式以及現(xiàn)金流結構這五個方面的任何一個或者多個方面著手。[9]雖然迄今不同的學者對商業(yè)模式要素構成仍然存在不同意見，但大多數(shù)學者都認同產品（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業(yè)模式的核心構成要素。從商業(yè)模式的構成要素出發(fā)， 一些學者希望通過探討提高原有要素價值的途徑或是改變各要素之間關系的途徑， 來實現(xiàn)原有商業(yè)模式的創(chuàng)新。[10]本文對在線旅游企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的分析就是沿用這一思路，立足于商業(yè)模式構成要素中的產品要素，通過分析旅游產品的創(chuàng)新，來探討在線旅游企業(yè)商業(yè)模式的變遷。

2 在線旅游企業(yè)商業(yè)模式的類型

根據(jù)在線旅游企業(yè)所提供的旅游產品類別，本文將在線旅游企業(yè)商業(yè)模式分為三類，即：綜合超市模式、搜索引擎模式、專業(yè)化模式。

2.1 綜合超市模式

采用綜合超市模式的在線旅游企業(yè)能提供較為全面的商旅服務，一般包括酒店預訂、機票預訂、旅游度假、旅游資訊等等，面向個人及團隊等消費群體，涉及國內外、長短途等多種旅游服務。采用這種模式的在線旅游企業(yè)，他們所面對的消費者群體較為廣泛，服務內容多樣靈活，能夠多角度滿足消費者的旅游需求。這類企業(yè)中比較有代表性的就是攜程旅行網。攜程旅行網目前所涵蓋的旅游產品除了上述的內容外，還涉及租車服務、火車票代購、門票預訂等服務。另外，同程網、藝龍、悠哉旅游網、驢媽媽、途牛旅游網、欣欣旅游網的旅游產品雖各有側重，但經過數(shù)年發(fā)展，也基本形成了旅游產品綜合超市的模式。

2.2 搜索引擎模式

采用搜索引擎模式的在線旅游企業(yè)主要通過垂直搜索，提供機票、酒店、旅游度假產品的供應信息，包括產品的供應商及其價格，這類企業(yè)的優(yōu)勢在于旅游信息的集成與比較，為消費者減少了與旅行相關的多個產品的搜尋成本，其所吸引的消費群體也較為廣泛。這類企業(yè)最為典型的就是去哪兒網。去哪兒網憑借其便捷、先進的智能搜索技術對互聯(lián)網上的旅行信息進行整合，能夠為旅行者提供國內外機票、酒店、度假、旅游團購及旅行信息的深度搜索，幫助旅行者找到性價比最高的產品和最優(yōu)質的信息，為用戶提供實時、可靠、全面的旅游產品查詢和信息比較服務。1除此之外，酷訊網也完全采用了搜索引擎模式，為旅行消費者提供國內外機票、酒店、火車票、度假和旅游指南的專業(yè)搜索服務。淘寶旅行本質上也采用了這一模式，只不過它所搜索的范圍僅限于淘寶網上線的商家。

2.3 專業(yè)化模式

綜合超市模式和搜索引擎模式為目前影響力較大的在線旅游企業(yè)所采用，但是，在線旅游市場仍然活躍著一批規(guī)模相對較小，卻在某一個細分市場有著影響力的新生力量。專業(yè)化模式就是指在線旅游企業(yè)提供的旅游產品與服務專注某一領域的模式，從差異化戰(zhàn)略中尋找自身的生存之道。例如，飛票網開創(chuàng)旅游團購新模式，專注于自由行的套餐制作，將機票、酒店、餐飲、門票進行組合，以團購的形式為消費者提供低折扣高質量的旅游套餐。螞蜂窩旅游網則代表了另一種專業(yè)化的服務模式，其主要提供的旅游產品就是旅游攻略，通過構建旅游社區(qū)，依靠注冊用戶提供的大量一手信息，為消費者提供國內外眾多旅游目的地信息，并制作推出了各類目的地旅游攻略路書，成為眾多自助游愛好者的旅行指南。2目前，活躍在市場上的大多數(shù)中小在線旅游企業(yè)采用了這一模式，比較有代表性的還有：窮游網、 在路上、途家網等。

3 在線旅游企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑分析

上述分析了國內代表性在線旅游企業(yè)的商業(yè)模式類型，不同的商業(yè)模式其創(chuàng)新的路徑又是怎樣的呢？本節(jié)我們將選取三種商業(yè)模式中具有代表性的企業(yè)，從旅游產品和服務的創(chuàng)新視角來比較三種模式的創(chuàng)新路徑。

3.1 綜合超市模式的創(chuàng)新路徑――以攜程旅行網為例

攜程旅行網成立于1999年5月，表二顯示了攜程旅行網自成立以來的旅游產品開發(fā)方面的重要事件。

表二 攜程旅行網重要事件表 4

以旅游產品創(chuàng)新為線索，我們可以洞察攜程旅行網商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑，如圖一所示。攜程旅行網的商業(yè)模式本質上是綜合超市模式，通過旅游產品從核心業(yè)務向外圍業(yè)務的擴展，不斷增強其在旅游產業(yè)鏈上的領導勢力。從旅游產品創(chuàng)新的角度來看，攜程旅行網創(chuàng)新的路徑主要有以下兩方面：第一，拓寬旅游產品組合的寬度，從最初的機票、酒店預訂業(yè)務，拓展到旅游度假、商旅管理，并形成企業(yè)發(fā)展的四大核心業(yè)務，再延伸至消費者旅行所需要的租車、景點門票、旅游社區(qū)、美食訂餐等服務，提供消費者旅行過程中食、住、行、評的整體解決方案，從而增加了產品組合的粘度；第二，增加旅游產品組合的長度和深度，對每種旅游產品進一步細化，從國內到國外、從低端到高端、從個體到組織，增加消費者可選擇的旅游產品項目，從而覆蓋更多類型和層次的消費者。

從宏觀上來看，隨著旅游產品的不斷創(chuàng)新以及技術的更新?lián)Q代，攜程旅行網在旅游產業(yè)鏈的后端粘合了大量的消費者，在產業(yè)鏈的前端還鏈接了眾多的旅游產品供應商，從OTA7模式向OTP8模式的方向發(fā)展。

圖一 攜程旅行網商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

3.2 搜索引擎模式的創(chuàng)新路徑――以去哪兒網為例

去哪兒網成立于2005年，是國內最早的旅游搜索引擎。表三顯示了去哪兒網成立至今旅游產品開發(fā)方面的重要事件。

縱覽去哪兒網的發(fā)展歷程，從旅游產品創(chuàng)新的角度來看，其商業(yè)模式創(chuàng)新路徑可以用圖二表示。去哪兒網的創(chuàng)新的路徑主要有以下三方面：第一，增加旅游產品和服務的搜索寬度，從機票和酒店核心搜索產品延伸至火車票、度假產品、團購產品的搜索，基本做到對主流旅游產品的覆蓋；第二，增加用戶自己生成內容的板塊，如：酒店點評系統(tǒng)、攻略、旅圖等，構建屬于自己的專業(yè)而多樣的旅游社區(qū)，增加用戶粘度；第三，開發(fā)TTS系統(tǒng)，使更多旅游產品供應商接入去哪兒網，并在其網站上完成交易過程，從而增強對供應商的控制。因此，去哪兒網其核心模式是旅游產品的搜索引擎模式，但是在不斷做加法的過程中，去哪兒網已不再單純做搜索，而是轉向對整個旅游產品供應鏈的控制和領導，即從SE11模式向OTP模式發(fā)展。去哪兒網和攜程旅行網殊途同歸，都向一站式的線上旅行平臺發(fā)展。

圖二 去哪兒網商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

3.3 專業(yè)化模式的創(chuàng)新路徑――以途家網為例

眾多中小在線旅游企業(yè)都具備專業(yè)化模式的特點，它們的產品較為單一，專注于某一細分市場，它們的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑既有個性，也有共性。本節(jié)以途家網為例進行分析。途家網成立于2011年12月，是一家高品質度假公寓預訂平臺，提供旅游地度假公寓的在線搜索、查詢和交易服務。既為旅行者提供了優(yōu)質的度假新體驗，又為業(yè)主提供了靈活的閑置資產托管增值服務。12下表列出了途家網成立至今旅游產品和服務開發(fā)方面的重要事件。

在途家網短短幾年的發(fā)展過程中，其專注于度假公寓房源的拓展，采用的方式是與房地產商以及中小型業(yè)主合作的方式，獲得穩(wěn)定的房源。從產品創(chuàng)新的角度來看，其商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑就是專注于度假公寓這一旅游產品，不斷增加這一產品的數(shù)量，提升產品質量，并做到與其他在線旅游企業(yè)差異化。

這類企業(yè)往往成立時間晚于前面兩種在線旅游企業(yè)，因此，他們在市場的夾縫中尋找生存的機會。它們往往不能成為旅游產品供應鏈上的領導者，但是他們卻是這一鏈條上獨特的一環(huán)。譬如，螞蜂窩旅游網通過凝聚高質量的旅游愛好者群體，依靠注冊用戶提供的大量一手信息，制作旅游攻略路書，打造旅游社區(qū)，滿足消費者旅游前信息搜索的需要，以及旅游后分享的需要。這種UGC模式，增加了旅游消費者對網站的信任，從而也粘合了眾多的消費者。

另外，這類企業(yè)為了增加自身的生存能力，往往采用與其他在線旅游企業(yè)合作的方式。譬如，途家網與攜程旅行網是戰(zhàn)略合作伙伴，2012年5月，途家網還獲得來自攜程旅行網的投資，2014年1月，攜程旅行網上專門開辟了“攜程途家公寓”頻道。另外，飛票網也是善于合作的在線旅游企業(yè)，其淘寶旗艦店目前一直排行淘寶旅行和聚劃算生活服務團雙第一，同時還與1號店、大眾點評網、去哪兒網、當當網等國內知名網站的旅游頻道進行全方位的戰(zhàn)略合作。

4 三種商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑比較

通過以上分析，我們可以歸納這三種在線旅游企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的異同，如表五所示。

從以上歸納可以看出，早期發(fā)展起來的在線旅游企業(yè)往往采用綜合超市模式和搜索引擎模式，這兩種模式最容易形成行業(yè)中具有壟斷勢力的領導者，如攜程旅行網和去哪兒網，這兩種模式的創(chuàng)新路徑往往是對旅游產品的全覆蓋和對旅游產品供應商的控制，而一旦這樣的企業(yè)逐漸鞏固自身的平臺后，其他在線旅游企業(yè)的進入將顯得非常困難，因此，他們最有可能控制起旅游產品的產業(yè)鏈。對于后期發(fā)展起來的在線旅游企業(yè)，他們往往規(guī)模較小，走專業(yè)化的道路，尋找旅游產品供應鏈中的空白點，成為供應鏈上獨特的一環(huán)。

5 結語

對在線旅游企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的研究，一方面讓我們更清晰地洞察了這一行業(yè)的發(fā)展動向，另一方面也對在線旅游企業(yè)及旅游產業(yè)未來發(fā)展有一定的啟示。

5.1 對消費者需求的無限挖掘是商業(yè)模式創(chuàng)新的基點

在線旅游企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的起點在于對消費者需求的無限挖掘。一方面，在線旅游企業(yè)通過不斷開發(fā)在線旅游產品、提升用戶體驗來獲得更多的消費者。以旅行者出行的整個過程來分析，每個細節(jié)需求都可能被轉化為潛在的旅游產品，并被開發(fā)和推廣。如攜程旅行網將自己傳統(tǒng)的酒店和機票預訂業(yè)務已經擴展到了租車、訂餐等一些邊緣性的旅游產品；而去哪兒網則開發(fā)了簽證搜索等邊緣性的旅游產品。另一方面，隨著旅游資訊傳播方式的轉變，旅游社區(qū)成為在線旅游企業(yè)戰(zhàn)略重點，滿足消費者旅游體驗的分享，不僅成為在線旅游企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心，也成為其粘合更多消費者的必要武器。正如巫寧所言：Web2.0時代開啟了一個用戶貢獻內容的時代，每個人都是傳播者……網友們鮮活的旅游體驗和獨特的發(fā)現(xiàn)，引導著其他讀者對旅游方式和旅游目的地的選擇。[11]因此，在線旅游企業(yè)普遍轉型為UGC模式。

5.2 對技術的洞悉和運用為商業(yè)模式創(chuàng)新提供支持

在線旅游企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新起步于信息技術的廣泛應用，因此，技術成為其創(chuàng)新的支撐力量。例如，支撐去哪兒網商業(yè)模式的核心就是先進的智能搜索技術，在隨后的商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，去哪兒網的發(fā)展也離不開新技術的步步支持，如：旅游攻略在線制作工具、酒店點評系統(tǒng)、圖片分享應用等技術，成就了去哪兒網商業(yè)模式中旅游社區(qū)的功能；開發(fā)去哪兒攻略、去哪兒旅行、去哪兒酒店、精品酒店、去哪兒兜行、去哪兒旅圖六款APP，分別覆蓋iOS、Android等主流智能移動設備，開辟了去哪兒網的MTA模式；開發(fā)的TTS系統(tǒng)則對旅游產品供應商進一步鎖定，穩(wěn)定了其一站式線上旅游預訂平臺的模式。

5.3 資本的投入是商業(yè)模式創(chuàng)新的催化劑

資本的投入往往是在線旅游企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的催化劑，在企業(yè)發(fā)展的關鍵時期，資本的支持使得商業(yè)模式創(chuàng)新得以持續(xù)。例如，攜程旅行網和去哪兒網均獲得多輪融資，并分別于2003年12月和2013年11月成功在美國納斯達克上市；除了以上兩家在線旅游企業(yè)巨頭之外，其余主流在線旅游企業(yè)如途牛旅行網、同程旅行網、途家網等等，也紛紛通過融資來獲得發(fā)展的力量。之所以主流在線旅游企業(yè)能夠得到資本市場的青睞，就是因為其獨特的商業(yè)模式迎合了市場的需求，并表現(xiàn)出強大的生命力，因此吸引了資本市場的關注；反過來說，也正是由于資本市場的支持，又成就了在線旅游企業(yè)商業(yè)模式的進一步演化。

5.4 合作是商業(yè)模式創(chuàng)新的趨勢

在線旅游企業(yè)正在從初級的競爭轉向競爭中的合作關系。在線旅游企業(yè)發(fā)展的早期基本上通過分割旅游產品供應鏈上的某些環(huán)節(jié)來獲得收益，當更多的企業(yè)參與同一環(huán)節(jié)利益的競爭時，價格戰(zhàn)和客戶爭奪戰(zhàn)發(fā)生了。然而，隨著旅游產品供應鏈上領導者的崛起，領導者與追隨者之間的合作關系開始展開。例如，攜程旅行網在2013年年底開始通過戰(zhàn)略投資的方式，與一嗨租車、易到用車、途風旅游網、蟬游記等合作，彌補其價值鏈上的弱點；而去哪兒網則與攜程一起合作，來彌補其在度假產品上的弱點；采用專業(yè)化模式的中小在線旅游企業(yè)更是需要學會合作，其合作的對象不僅僅是攜程旅行網、去哪兒網這樣的巨頭，還有其他電子商務平臺，如：淘寶網、京東商城以及一些團購網站。合作不僅僅局限在在線旅游企業(yè)之間，在線旅游企業(yè)與旅游產品供應商之間的合作也變得更為密切，如與旅游景點的合作、與酒店的合作、與航空公司的合作、與地方旅游部門的合作等等。

因此，我們認為隨著在線旅游企業(yè)商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，以及在線旅游企業(yè)之間競爭與合作關系的推進，將促使我國旅游產業(yè)鏈整體運營績效水平的提高，并最終受益于旅游產品的消費者。

注釋：

1 引自去哪兒網

2 引自螞蜂窩旅游網

3 表格中的信息來自各個在線旅游企業(yè)官網

4 信息來自攜程旅行網、環(huán)球旅訊、騰訊網等網站

5 MTA （Mobile Travel Agency），即移動旅游服務商

6 UGC（ User Generated Content），即用戶生成內容

7 OTA（Online Travel Agency），即在線旅行服務商

8 OTP（Online Travel Platform），即在線旅行平臺

9 表格中的信息來自去哪兒網、環(huán)球旅訊、騰訊網等網站

10 TTS （Total Solution）系統(tǒng)，是去哪兒網自主研發(fā)的交易平臺，為航空公司、酒店、商開發(fā)的在線旅游產品銷售系統(tǒng)解決方案。

11 SE（Search Engine）模式，即搜索引擎模式

篇8

關鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新；零售診所；醫(yī)療保障

中圖分類號：F724；F713 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美國零售企業(yè)就開始建立零售診所，引起了醫(yī)療服務體系和結構的創(chuàng)新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內，病人無需預約，由護士執(zhí)業(yè)者或者助理醫(yī)生提供基本醫(yī)療保障服務的經濟便捷型診所。零售診所一經產生，就成為美國醫(yī)療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發(fā)展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應市場環(huán)境的變化，經歷了各種商業(yè)模式的探索、演變、擯棄和創(chuàng)新，一直在尋找可持續(xù)的商業(yè)模式。更多內容，請參看筆者的《美國零售診所的發(fā)展和啟示》一文。

在對美國零售診所的歷史和發(fā)展歷程有了全面系統(tǒng)的了解之后，本文認為美國零售診所有兩次重大創(chuàng)新：第一次是2000年5月首個零售診所的設立。零售診所是一種全新的業(yè)態(tài)，被認為是“破壞式創(chuàng)新”。這種商業(yè)模式發(fā)展到2008年，由于無法實現(xiàn)盈利，不得不尋求創(chuàng)新，開始了第二次商業(yè)模式創(chuàng)新。與美國相比，中國消費者醫(yī)療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發(fā)展空間。目前，我國的零售業(yè)還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業(yè)和學者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。

一、相關文獻回顧

（一）商業(yè)模式的定義

目前，商業(yè)模式的研究已經成為學術界的熱點。然而，對于商業(yè)模式的定義還沒有一個權威的版本。Alexander Osterwalder等認為，商業(yè)模式描述了企業(yè)所能為客戶提供的價值，以及實現(xiàn)價值并產生可持續(xù)盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作網絡、成本結構、收入模型。從創(chuàng)業(yè)者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業(yè)模式決策分為四類：收入來源、成本驅動力、投資規(guī)模和關鍵成功因素。Johnson等則指出：商業(yè)模式由四種相互關聯(lián)的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵過程。魏江等認為商業(yè)模式五要素是：價值主張、價值創(chuàng)造、價值獲取、價值網和戰(zhàn)略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經營系統(tǒng)和盈利模式是商業(yè)模式最為重要的三個要素，它們構成商業(yè)模式的基本內涵。雖然以上定義各有不同，但都認為商業(yè)模式與企業(yè)合作網絡密切相關，是企業(yè)價值鏈互相協(xié)調、共同盈利的商業(yè)邏輯。

（二）零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究

商業(yè)模式創(chuàng)新是指商業(yè)模式本身的重新構建和改造，商業(yè)模式研究的根本目的。與具體產品或服務的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及不同要素的改變，當然，這些改變不一定同時發(fā)生，而可能是逐漸發(fā)生的。目前對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究非常有限。Xavier等認為，商業(yè)世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，這項研究為通過技術構建合作價值網絡的戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了基礎。Kaufman—Scarborough等認為零售業(yè)創(chuàng)新的機會在于與各種利益相關者的關系，合作網絡的創(chuàng)新將會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升。李飛等認為，優(yōu)化價值鏈、降低費用、建立新型合作關系是未來我國零售業(yè)盈利模式的創(chuàng)新性選擇。芮明杰等強調，流通企業(yè)要實現(xiàn)從傳統(tǒng)贏利模式向現(xiàn)代贏利模式的轉變，必須加強戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作，創(chuàng)建具有廣泛資源支撐的經營網絡。然而，原磊分析指出，目前商業(yè)模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認可的權威理論。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新在零售業(yè)中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。

（三）零售診所的相關研究

一類是由媒體、公司和相關組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業(yè)協(xié)會發(fā)表的行業(yè)報告。它們從整個行業(yè)的角度，分析了零售診所的行業(yè)動態(tài)，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調查公司和德勤醫(yī)療保健方案中心、加州醫(yī)療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學術研究，主要有兩項：（1）Clayton等認為零售診所是對現(xiàn)有醫(yī)療保健市場的“破壞式創(chuàng)新”，提出了針對美國醫(yī)改各利益相關方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫(yī)保問題，而企業(yè)總是通過不斷創(chuàng)新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術采納等問題；而且還迫使傳統(tǒng)醫(yī)療機構進行創(chuàng)新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發(fā)展歷程?？傮w上，學術研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現(xiàn)象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。

綜上，一方面，目前大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究都是文獻綜述或理論構建，缺乏基于行業(yè)或企業(yè)案例的實證分析，對于商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素、具體路徑、相互關系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業(yè)模式創(chuàng)新，是零售業(yè)和醫(yī)療保健業(yè)的交叉領域，不僅反映了“破壞式”創(chuàng)新的特性，而且也反映了零售業(yè)復合化和融合的發(fā)展趨勢，應該引起大家的關注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業(yè)模式創(chuàng)新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業(yè)模式的所有內涵，它描述了商業(yè)模式各要素之間的結構，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。

商業(yè)模式的出發(fā)點是顧客價值主張，它是滿足目標顧客的一項重要需要，具體反映為目標市場、定位和企業(yè)使命。只有在明確的顧客價值主張指導下，組織才可以通過盈利模式、關鍵過程和關鍵資源來實現(xiàn)組織目標。盈利模式包括收益來源、成本結構，以及與成本緊密關聯(lián)的投資規(guī)模。關鍵資源包括人員、技術、產品、設施、設備和品牌等，以及它們的交互作用。關鍵過程包括培訓、研發(fā)、制造、預算、規(guī)劃、銷售和服務，以及公司章程和規(guī)范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現(xiàn)可持續(xù)商業(yè)模式的核心，而關鍵資源和關鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業(yè)模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實質。

二、2008年以前美國零售診所的商業(yè)模式

2000年5月，Rick Krieger設立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現(xiàn)是由消費者驅動的創(chuàng)新，顧客因為自身需求難以滿足，轉而自己成為創(chuàng)新者，為市場提供服務。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業(yè)模式也隨之發(fā)生了重大的轉變。以下分析2008年以前美國零售診所商業(yè)模式的四個要素。

（一）顧客價值主張

零售診所設立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經濟的醫(yī)療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫(yī)保，而是通過企業(yè)為雇員購買保險來承擔主要的醫(yī)療保險責任。作為一種從基層產生的“草根式”的基本醫(yī)療服務提供者，零售診所沒有與相關的保險公司建立關系，不屬于醫(yī)療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫(yī)療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標市場是那些沒有醫(yī)療保險，或者難以獲得和支付醫(yī)療服務的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫(yī)療保險。因此，通過較低的明碼標價，這些患者全額支付自己的醫(yī)療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務的基本醫(yī)療提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預期，這個階段商業(yè)模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫(yī)生提供服務的費用的1/3。根據(jù)MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現(xiàn)盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數(shù)量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業(yè)，主要是租金、人員薪酬和其他設施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風險資本和大型零售企業(yè)開始進入，這導致了下列關鍵過程和關鍵資源的形成。

（三）關鍵過程

2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經營零售診所，而是由承租人全權負責診所運營的所有責任和風險。作為工會、社會組織和其他公眾經常攻擊的目標，租賃模式可以使沃爾瑪有效規(guī)避零售診所可能帶來的醫(yī)療訴訟風險。在這個階段，零售診所是由護士執(zhí)業(yè)者或助理醫(yī)生提供診斷，這導致了人們對其質量、后續(xù)跟進和轉院服務的擔心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫(yī)院系統(tǒng)和醫(yī)生對零售診所都持有非常強硬的反對態(tài)度，總體的外部環(huán)境對零售診所的發(fā)展都不太有利。

（四）關鍵資源

2008年以前，零售診所發(fā)展的關鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業(yè)和風險資本主導的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業(yè)模式能否存續(xù)下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創(chuàng)新。這是2008年后美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的根本原因。

三、2008年至今美國零售診所的商業(yè)模式

經過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調低對零售診所的期望。很多零售商不得不關閉診所或者放棄開設新診所，早期進入的一些風險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫(yī)院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發(fā)展期，零售診所增長速度的放慢預示著新商業(yè)模式的演化，零售商和其合作者在努力適應市場環(huán)境。具體而言，商業(yè)模式四個要素的變化如表1所示。

（一）顧客價值主張

無論數(shù)量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續(xù)下去，零售診所必須發(fā)現(xiàn)或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業(yè)，它們發(fā)現(xiàn)，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫(yī)療保健服務非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務。這是一個非常龐大和穩(wěn)定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務；其業(yè)務也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫(yī)療保健服務到更復雜的慢性病治療以及整形手術等。

（二）盈利模式

由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質決定了不能通過提價，只能通過增加服務或顧客數(shù)量來增加收益。因此，保持合理規(guī)模，利用現(xiàn)有資源就成為零售診所的戰(zhàn)略考慮。具體體現(xiàn)為從2007年開始，零售診所與醫(yī)院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現(xiàn)出來的勃勃生機，醫(yī)院、協(xié)會和醫(yī)生都逐漸改變了對零售診所的敵對態(tài)度，這充分體現(xiàn)了“不能打敗它，就加入它”的戰(zhàn)略思想。一些醫(yī)院開始與零售企業(yè)合作，或者直接開設零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設零售診所；沃爾瑪與各地醫(yī)院合作，創(chuàng)立了聯(lián)合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫(yī)院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設了兩家零售診所。此后，越來越多的醫(yī)院與零售診所合作，或直接開設零售診所，這將成為零售診所的主要的商業(yè)模式。

醫(yī)院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務，醫(yī)院可以增加其下游的業(yè)務。與醫(yī)院合作后，零售診所成為一個分流病人的網點。病人到零售診所看病，當需要進一步醫(yī)療服務時，零售診所可以提供相應的轉院和后續(xù)服務。在流感高峰期，這也可以分流當?shù)蒯t(yī)院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫(yī)院合作可以獲取信譽，而醫(yī)院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰(zhàn)略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變?yōu)閾p失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫(yī)院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。

（三）關鍵過程

根據(jù)各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質量和“以藥養(yǎng)醫(yī)”的擔心。隨著醫(yī)院越來越多地與零售診所合作或直接開設零售診所，零售診所的治療過程和質量得到了更多的保障。其中，美國醫(yī)療協(xié)會了指導零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務范圍進行了界定，并且強調治療的連續(xù)性和質量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質量建議委員會，該委員會由全國知名的醫(yī)生組成，幫助零售診所提高質量，并對其績效進行評價。這些服務過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質量的質疑，增加了零售診所的病人數(shù)量。

同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫(yī)療模式和電子醫(yī)療系統(tǒng)等先進技術。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫(yī)療協(xié)議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫(yī)療商業(yè)模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫(yī)療系統(tǒng)。利用信息通信技術，該模式將診所與當?shù)丶彝メt(yī)生和急診中心聯(lián)系起來，醫(yī)生通過觀看視頻，指導零售診所的護士進行診斷。這些質量原則、標準協(xié)議、電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)在零售診所的應用，會減少人們對零售診所質量的質疑，促進更多人使用零售診所。

（四）關鍵資源

醫(yī)療服務的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫(yī)生的信任來消費的。早期零售診所病人數(shù)量遠遠低于預期就是源于病人缺乏對零售診所質量、安全和服務的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關鍵。2008年后，與醫(yī)院的聯(lián)合品牌、醫(yī)療協(xié)議和標準、醫(yī)療規(guī)程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經營。其中，40個運營商是零售企業(yè)，有89個醫(yī)院和零售診所建立了合作關系。

四、主要結論

（一）美國零售診所兩次商業(yè)模式創(chuàng)新新的驅動力不同

第一次商業(yè)模式創(chuàng)新是顧客驅動的，第二次商業(yè)模式創(chuàng)新是零售企業(yè)、醫(yī)院、私人零售診所運營商共同驅動的，出現(xiàn)了多種組合形式。美國零售診所商業(yè)模式的創(chuàng)新先是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，即零售商店鋪內出現(xiàn)了診所，然后在信息技術（電子病歷、遠程醫(yī)療模式）的推動下，體現(xiàn)為技術創(chuàng)新，最終商業(yè)模式的各個要素都發(fā)生了相應的改變，體現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（二）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實質是合作網絡創(chuàng)新

從2000年至今，零售診所經歷了從早期的創(chuàng)業(yè)者發(fā)起的企業(yè)，到零售商擁有的診所，醫(yī)院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構建合作網絡的過程。與醫(yī)院合作的零售診所成為當前主要的商業(yè)模式，這種模式反映出利益相關者管理的原則，即將競爭者變?yōu)楹献髡?，這會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升，這種趨勢將會持續(xù)下去。目前，商業(yè)世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，合作網絡的創(chuàng)新將會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升。因此，如何構建合作網絡關系是商業(yè)模式創(chuàng)新的關鍵，而這也是零售企業(yè)創(chuàng)新的機會和來源。

（三）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的關鍵資源和關鍵過程發(fā)生了重要的變化

2008年前后，零售診所從運營獨立的業(yè)務，變成醫(yī)院醫(yī)療服務的一個分支，形成了一個更加完整的產業(yè)鏈。零售診所是該產業(yè)鏈較低端的環(huán)節(jié)，與整個醫(yī)院一起，提供連續(xù)、完整的服務。質量原則、標準協(xié)議和電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)對零售診所發(fā)展至關重要，它們是零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的技術促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設施，遠程醫(yī)療商業(yè)模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產品周期理論，即信息技術是服務創(chuàng)新的巨大推動力。

跨國零售商的一個主要特點就是不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，總是以較低的價格推出新的產品或服務，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業(yè)模式創(chuàng)新。我國零售商應該密切關注國際零售企業(yè)的動態(tài)，重視商業(yè)模式創(chuàng)新，提高風險承擔度，盡快制定發(fā)展零售診所的戰(zhàn)略。

篇9

關鍵詞：手機游戲 商業(yè)模式 設計

引言

據(jù)相關數(shù)據(jù)預測，2014年全球手機游戲市場規(guī)模將達到114億美元。盡管移動游戲市場炙手可熱，中國手機游戲開發(fā)商的成績卻不盡人意。調查顯示，截止去年11月底，中國手機應用開發(fā)者總數(shù)接近100萬人，近70%手機游戲開發(fā)商虧損，僅13%實現(xiàn)盈利，顯然中國手機游戲開發(fā)商正處于尷尬地位。如何促使手機游戲盈利與有效保證用戶留存，成為手機游戲設計的當務之急。本文從商業(yè)模式與手機游戲設計的關聯(lián)性著手，視圖闡述手機游戲設計中商業(yè)模式的表達，探討商業(yè)模式對手機游戲設計的影響。

一、商業(yè)模式和游戲設計

商業(yè)模式是各個行業(yè)都火熱討論的話題，游戲行業(yè)也不例外。Geoffrey Colvin（2001）直白地認為商業(yè)模式就是賺錢的方法?！渡虡I(yè)模式新生代》中將商業(yè)模式描述為企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理。不管概念是從哪個層面出發(fā)表述，人們逐步形成共識，認為商業(yè)模式概念的核心是價值創(chuàng)造。

回歸到設計層面的描述，在游戲設計中，以用戶為中心的游戲設計（user centered game design）由蘭津（Yolanda A. Rankin）等人提出，包括觀察研究――概念――原型――測試這四個階段作為流程。設計的過程往往是從用戶研究和觀察開始，商業(yè)模式的設計也是如此。商業(yè)模式設計可稱為商業(yè)模式創(chuàng)新，亞歷山大?奧斯特瓦德提出的如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新中，包括六種設計領域常用的設計方法和工具：客戶洞察（Customer Insights）、創(chuàng)意構思（Ideation）、可視思考（Visual Thinking）、原型制作（Prototyping）、故事講述（Storytelling）和情景推測（Scenarios）。在此之前，魏德海管理學院的教授佛雷德?科洛皮（Fred Collopy）和理查德?博蘭（Richard Boland）針對商業(yè)模式創(chuàng)新提出了一種被稱為“設計理念”的方法，這種方法與傳統(tǒng)商業(yè)管理領域流行的“決定理念”不同?！皼Q定理念”只關注分析、決策和優(yōu)化，然而在充滿著復雜與不確定的商業(yè)世界中有目的性地探求全新的、有競爭力的成長型模式，需要的是設計方法。

在簡單的概念層面，商業(yè)模式與游戲設計似乎并無關聯(lián)。但設計流程上，商業(yè)模式創(chuàng)新與游戲設計采用了相同或相似的方法和工具，同時設計方法也用作指導商業(yè)模式創(chuàng)新。

二、商業(yè)模式與手機游戲設計存在內在關聯(lián)

依據(jù)“價值創(chuàng)造”這一核心，通過分析手機游戲盈利來源可將目前手機游戲商業(yè)模式分為如下三大類：1.付費下載模式，游戲明碼標價，下載前要求玩家使用信用卡或通過其他渠道付費；2.增值服務模式（IAP），免費體驗游戲追加應用內付費下載內容，包括激活關卡、購買付費道具等；3.廣告模式（IGA），真正意義上的游戲免費體驗，單純的依靠游戲中植入的廣告盈利（表1）。

分析以上常見的三類手機游戲商業(yè)模式：付費下載型手機游戲對手機游戲的各方面的設計都有較高的要求，其特點是用戶感知強，具備良好的用戶體驗。雖然與付費下載型手機游戲相比，增值服務模式與廣告模式的優(yōu)勢在于免費，但隨著免費游戲的數(shù)量逐漸增多，這種優(yōu)勢帶來的競爭力會逐漸減小。因而，要利用免費模式獲得成功，設計師需要在設計環(huán)節(jié)就讓游戲極具吸引力，足以讓玩家投入大量時間。另外還要創(chuàng)造出可支持大范圍虛擬商品經濟的游戲世界，進而吸引玩家心甘情愿為其付款。采用廣告模式的手機游戲，不可忽略如何提升用戶下載量，畢竟影響力是手機游戲依靠廣告收入商業(yè)模式建立的基礎。

游戲設計是設計游戲內容和規(guī)則的一個過程：創(chuàng)建能激起玩家通關熱情的目標，以及玩家在追求這些目標時做出的有意義的決定需遵循的規(guī)則。顯然，如何盈利是游戲規(guī)則的一部分，同時杰西謝爾（Jesse Schell）在他的著作《The Art of Game Design》中也明確表示游戲設計師的基本素質包括對商業(yè)知識的攝入，并指出游戲開發(fā)過程中設計師必須考慮到商業(yè)與市場的因素，并且將這一點整合到游戲設計中。因此，如何提升用戶下載量，以及如何在游戲中以盡量不影響游戲效果的形式穿插廣告，這些與盈利相關的要素都是手機游戲設計過程中需要謹慎考慮的。

綜上所述，無論游戲設計者為手機游戲投放市場選擇何種商業(yè)模式，應該有針對性的回歸游戲設計本身。我們有理由相信商業(yè)模式與手機游戲設計存在內在關聯(lián)。

三、商業(yè)模式對手機游戲設計的影響

（一）商業(yè)模式在手機游戲設計中的表達

杰西謝爾（Jesse Schell）將商業(yè)與市場描述為過濾游戲的好壞漏斗的之一，認為它與感覺、受眾、創(chuàng)新、體驗、技術等同樣重要，只有當設計師的設計足夠好的時候才能通過這些漏斗的過濾。以國產游戲《保衛(wèi)蘿卜》為例，《保衛(wèi)蘿卜》定位面向大眾市場，其價值主張為益智休閑類塔防游戲，渠道通路包括ios，android，pc三種平臺。游戲畫面精美、容易上手、老少皆宜，可愛的游戲角色設定和音效大大的增強了游戲的趣味性，一經推出就俘獲超高的下載量。

《保衛(wèi)蘿卜》采取的增值服務模式和廣告模式兩種商業(yè)模式結合的盈利方式，使得《保衛(wèi)蘿卜》擁有來自玩家和合作商家兩方面的盈利來源。分析《保衛(wèi)蘿卜》的商業(yè)模式在手機游戲設計中的表達：

1.廣告模式，《保衛(wèi)蘿卜》廣告內嵌的巧妙在于廣告形式不突兀、廣告內容用戶不反感，廣告位置不影響用戶體驗。廣告位放在主題關卡選擇最前和最后的位置，用戶在選擇游戲關卡的過程中能夠自然的看到廣告。雖然這意味著廣告點擊率會達不到合作商家的理想效果，但這樣的設計絲毫不影響進行關卡選擇中的玩家。（圖1）

2.增值服務模式，《保衛(wèi)蘿卜》采用免費增值的盈利模式，免費下載為其吸引了大量的游戲玩家，游戲中內置物品吸引玩家購買，其內置商店設計思路比較巧妙，物品的獲取來源有兩種，一種是玩家在游戲闖關過程中隨機獲得，但獲得速度慢。一種是需要通過商店購買立即獲得。商店中的物品無論玩家是否買賣都對游戲本身的娛樂性不會打任何的折扣，這種“沒有強迫，充分誘惑”的內購形態(tài)恰到好處的照顧了玩家的體驗。（圖2）

（二）盲目追求盈利對手機游戲娛樂性產生消極影響

美國經濟學家凡勃倫提出凡勃倫效應：商品價格定得越高越能暢銷。它是指消費者對一種商品需求的程度因其標價較高而不是較低而增加。它反映了人們進行揮霍性消費的心理愿望。增值服務模式的游戲大多在游戲中內置商城，商城內不同金額的物品能促使玩家達到不同級別的效果。用以滿足渴望在游戲進程中加快升級速度或希望通過消費達到其他目的的玩家需求。

增值服務商業(yè)模式是由PC平臺游戲商業(yè)模式延生而來，以PC游戲《暗黑3》為例，圍繞利益而設計的游戲系統(tǒng)已經讓大部分玩家察覺到，購買道具與游戲是否過關有著直接的聯(lián)系，由此削弱了游戲本身的樂趣，造成玩家的失望。游戲盲目追求盈利的最終后果是迫使設計初衷與游戲樂趣相違背，影響玩家體驗和留存率。

“凡勃倫效應”在游戲中的應用情況等同于現(xiàn)實生活，但即便是高端玩家也有消費底線，日益激烈的手機游戲競爭環(huán)境已經讓玩家學會了挑選和比較。著名游戲開發(fā)者格雷格?理查森（Greg Richardson）的觀點，開發(fā)者應基于盈利系統(tǒng)去創(chuàng)造真正的游戲樂趣。再看前文中分析的《保衛(wèi)蘿卜》，其設計不為盈利妥協(xié)用戶體驗，不為盈利降低游戲趣味性，在盈利與用戶體驗兩方面的平衡中，開發(fā)商舍棄短暫的收益保全游戲體驗，《保衛(wèi)蘿卜》明智的取舍成就了它今天的成績，也有力的證明了格雷格?理查森（Greg Richardson）的觀點。

總結

篇10

【關鍵詞】商業(yè)模式 核心資源 運營模塊 盈利模式 戰(zhàn)略定位

一、商業(yè)模式理論基礎

（一）商業(yè)模式的概念

早在1939年，奧地利政治經濟學家、創(chuàng)新經濟學之父約瑟夫？熊彼特就已經提出：“產品和價格的競爭很重要，但更重要的是來自供應源、企業(yè)和技術之間所具有的商業(yè)模式的競爭。這也是商業(yè)模式一詞最早的來源。

關于商業(yè)模式的簡單定義，現(xiàn)在主要有以下三種觀點：第一種觀點認為所謂商業(yè)模式，其本質就是企業(yè)創(chuàng)造價值、實現(xiàn)價值增值的方式；第二種觀點認為商業(yè)模式的根本在于盈利，因此它是企業(yè)獲得利潤的盈利模式；第三種觀點認為商業(yè)模式是企業(yè)自身的一套完備系統(tǒng)，是企業(yè)諸多因素有機地結合。

關于商業(yè)模式的具體定義，《中國商業(yè)評論》曾給出過這樣的說法：企業(yè)所處的經營環(huán)境、企業(yè)要達到的財務目標，以及在給定的經營環(huán)境中實現(xiàn)既定的財務目標所需要的所有內部活動和能力。而當前學術界公認的商業(yè)模式具體定義是：企業(yè)為了實現(xiàn)價值增值的最大化，整合企業(yè)內部外部所有要素，形成具有企業(yè)自身核心競爭力的一套高效的商業(yè)系統(tǒng)，并通過該系統(tǒng)輸出產品或提供服務，最終實現(xiàn)持續(xù)盈利目標的一整套組織設計的解決方案。通過這一定義我們可以看出，商業(yè)模式中，實現(xiàn)價值增值的最大化是商業(yè)活動的根本目標，系統(tǒng)、高效、整合是必備元素，核心競爭力是基礎，持續(xù)盈利是商業(yè)模式的最終目標，將這些因素有機的結合起來，就構成了檢驗商業(yè)模式的唯一標準。

商業(yè)模式涉及企業(yè)的全部業(yè)務流程、企業(yè)的產品、企業(yè)提供的服務及實現(xiàn)方式、企業(yè)的收入模型、銷售模型、客戶模型以及物流管理模型等一系列關鍵環(huán)節(jié)，其中至關重要的有一下兩點：

（1）商業(yè)模式與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是不同的。簡單地說，商業(yè)模式是有機組合能夠創(chuàng)造最高效益的各種要素；而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略則是服務于企業(yè)的發(fā)展方向與愿景的，它是在市場競爭中企業(yè)對自身發(fā)展方向的選擇。商業(yè)模式偏重于企業(yè)的實際運營，包含更多的企業(yè)運營要素，而企業(yè)戰(zhàn)略卻包含了更多的遠景規(guī)劃，是在企業(yè)競爭層面中的優(yōu)勢選擇。

（2）商業(yè)模式與盈利模式是不同的。盈利模式是指企業(yè)的利潤獲得方式，它是企業(yè)在運營過程中，涉及企業(yè)利益相關方的各種成本、收入、利潤結構、甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。盈利模式是企業(yè)維持生存的根本，而商業(yè)模式是企業(yè)生存的平臺。

（二）商業(yè)模式的構成要素

基于各位學者對于商業(yè)模式的構成要素理解不同，筆者在現(xiàn)有文獻的基礎上對于國內外學者的的觀點進行了整理，基本有以下幾種：①戰(zhàn)略資源、消費者界面、價值網絡、核心戰(zhàn)略（Hamel，2000年）；②價值創(chuàng)造、目標顧客、參與主體、價值端口、價值目標、價值交換、價值界面（Gordijn等，2001年）；③市場定位、產品和服務組合、成本收入定價、核心競爭力、投資模式、市場范圍（Morris，2005年）；④目標顧客、網絡形態(tài)、成本管理、價值內容、伙伴關系、隔絕機制、業(yè)務定位、收入模式（原磊，2007年）；⑤企業(yè)價值、定位、關鍵資源能力、業(yè)務系統(tǒng)、自由現(xiàn)金流結構、盈利模式（魏煒、朱武祥，2009年）。

通過進一步研究我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管各位學者對于商業(yè)模式要素的細分各有不同，但大多包含了如下幾項：產品、服務、定位、業(yè)務模式、盈利模式、客戶關系等。本文將以這些主要構成要素為基準，結合數(shù)字出版理論，最終對數(shù)字出版產業(yè)商業(yè)模式做出相應分析。

二、數(shù)字出版商業(yè)模式

（一）數(shù)字出版商業(yè)模式的概念及構成要素

數(shù)字出版商業(yè)模式是以將用戶價值實現(xiàn)最大化，整合內外部各運營主體后，形成一個擁有核心競爭力的高效商業(yè)系統(tǒng)，并通過產品和服務，最終實現(xiàn)持續(xù)獲利的一整套運營解決方案。

筆者結合商業(yè)模式構成要素，也將數(shù)字出版商業(yè)模式分為核心資源、運營模塊、盈利模式、戰(zhàn)略定位等四個主要構成元素。

（1）核心資源。核心資源具體指代數(shù)字出版企業(yè)所具有的各種資源，可通過這種資源進行某些重要的商業(yè)活動，這種資源可包括產品或服務。

（2）運營模塊。運營模塊是指企業(yè)為獲取盈利所進行的生產及商業(yè)活動，其中包括產品的生產流程、重要的客戶關系以及核心業(yè)務等內容。

（3）盈利模式。盈利模式是指在確定運營模塊中各個價值鏈所有權及分配權的前提下，通過企業(yè)各相關方利益分配格局的整合與分析，使企業(yè)最終獲得盈利的方式，其中包括收入方式、成本結構、利潤分配等。

（4）戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位需確定數(shù)字出版企業(yè)在市場上的主要業(yè)務、提供的服務及產品、所針對的客戶群，以及企業(yè)的品牌及形象等。

（二）數(shù)字出版商業(yè)模式的分類

在《2007-2008中國數(shù)字出版產業(yè)年度報告》中國出版科學研究所課題組將數(shù)字出版商業(yè)模式分為教育出版、大眾出版、專業(yè)出版等三個。

傅芐的數(shù)字出版商業(yè)模式將其分為數(shù)字圖書館、在線網絡出版、電子書、移動教育、數(shù)據(jù)庫、在線教育、在線工具書、電子雜志訂閱、手機書、按需出版、多媒體在線電子書、圖書搜索等12種。

在探索數(shù)字出版商業(yè)模式時，國內外學者分析了很多商業(yè)模式，如網上銷售電子書的模式、數(shù)字圖書館模式、專業(yè)平臺互動銷售模式、原創(chuàng)模式、手機閱讀模式、硬件捆綁銷售模式等等。但這些商業(yè)模式之間界限模糊，尚不清晰。

按照企業(yè)利潤來源，尚瑩瑩將數(shù)字出版盈利模式分為基于服務與產品兩種?；诋a品交易的盈利模式是目前中國數(shù)字出版企業(yè)最常使用的商業(yè)模式，是指間接或者直接銷售數(shù)字產品獲利的方式。基于服務的盈利模式是指企業(yè)通過提供按照客戶某些需求定制的服務以實現(xiàn)盈利的模式。

數(shù)字出版企業(yè)商業(yè)模式的選擇決定于企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位、內外部環(huán)境及核心資源所歸屬的領域，并非任何模式都能帶來真正的盈利，在我國的數(shù)字出版產業(yè)中燒錢的不在少數(shù)，但終歸只有成熟的商業(yè)模式才能給企業(yè)帶著真正長久穩(wěn)定與發(fā)展。

數(shù)字出版的盈利，不能只把著眼點落點眼前的利益上，而更應注重在流程中減少成本及在運營過程中各個環(huán)節(jié)中增加盈利點的可能。數(shù)字出版企業(yè)實現(xiàn)真正的盈利必須要發(fā)散思維、大膽設想，才能在市場競爭中形成具有較好發(fā)展前景的商業(yè)模式。

我們可以看出企業(yè)核心產品的價值鏈必須在整頓流程、完善機制、健全組織、促進競爭、發(fā)現(xiàn)資源的基礎上才能轉換為穩(wěn)定的價值流，最終得以實現(xiàn)企業(yè)的盈利。忽視了流程中任何一點，數(shù)字企業(yè)盈利都能成為空中樓閣。在下面的章節(jié)中，我們會從數(shù)字出版發(fā)展較早的歐美數(shù)字出版企業(yè)商業(yè)模式談起，總結他們的經驗，提出他們的不足，并最終探討出我國數(shù)字出版企業(yè)的商業(yè)模式。

三、美國數(shù)字出版發(fā)展現(xiàn)狀

1971年，美國伊利諾伊大學學生哈特把部分版權過期的圖書錄入為電子文檔，這在歷史上被稱為“古登堡計劃”，為美國數(shù)字出版產業(yè)的開端。但由于受到技術條件制約，數(shù)字出版產業(yè)一直以來發(fā)展得相對遲緩。2000年3月，史蒂芬?金發(fā)表在亞馬遜網站上的一本定價只有2.5美元的電子圖書《騎彈飛行》，最終獲得了超過100萬美元的銷售收入。至此，傳統(tǒng)出版企業(yè)便對電子書引起了極大的興趣，蘭登書屋成為這方面步伐最快的人，先后成立了電子重印出版社、現(xiàn)代叢書重印出版社，并收購了兩大數(shù)字出版公司，希伯里斯和“聲頻”公司的股份，涉足到電子圖書市場的商業(yè)模式；時代華納公司推出了自己的網站，小說以及少量電子圖書為其主營業(yè)范圍；巴諾書店則采用了可以方便讀者采用多終端下載的清晰版式軟件圖書。

美國傳統(tǒng)出版單位隨著這股浪潮也都開始數(shù)字化轉型的嘗試。一方面，對數(shù)字化設施的建設以及數(shù)字技術的應用提高了重視，提升資源的利用效率；一方面展開新的數(shù)字出版業(yè)務，一些大規(guī)模出版企業(yè)開展數(shù)字出版項目、成立數(shù)字出版部門，數(shù)字化傳統(tǒng)出版物并宣傳推廣延伸至互聯(lián)網，以探求新的利潤空間。

2006年底，據(jù)相關資料報道，湯姆森出版集團69.2%、培生教育集團50.4%、愛思唯爾集團70.3%的收入都來源自數(shù)字出版，并且美國出版企業(yè)80%以上都進行了電子書方面的業(yè)務。以約翰?威立為代表的數(shù)據(jù)庫模式及以培生為代表的教育服務模式的商業(yè)模式逐漸成熟。

隨著科技與內容的日漸融合，技術提供商也開始了內容資源的創(chuàng)造，并且為讀者提供個性化、多樣化的服務。這方面的表現(xiàn)以亞馬遜kindle電子閱讀器最為突出，筆者將在下一部分詳細論述這一方面的發(fā)展。

本章主要介紹了美國數(shù)字出版產業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及最為典型的三種電子圖書商業(yè)模式。

從運營模式上看，亞馬遜和Apple采用的是“終端+內容資源平臺”的模式，而Google采取的是一種為用戶提供圖書搜索以及付費下載服務的數(shù)字圖書館模式，從內容平臺的開放性來看，亞馬遜Kindle是一個相對封閉的系統(tǒng)，只通過Kindle或安裝Kindle應用的終端下載Kindle格式的數(shù)字文檔，iBookstore也僅供支持ePub或PDF格式的電子書，蘋果用戶可以通過iBooks購買電子書，也可以通過出版企業(yè)開發(fā)的App進行閱讀，還可以從互聯(lián)網瀏覽器獲得文字信息，Google 則未推出自己的閱讀器軟件，但差不多每種提供互聯(lián)網瀏覽的數(shù)字設備都可以支持登錄谷歌圖書；從內容上看，Google電子書的內容資源最多，不過主要是版權過期的公版書，所以在電子書店里是免費的，擁有版權書數(shù)量最多的是亞馬遜Kindle電子書店，而蘋果在線書店的內容資源種類是最多的，包含游戲、電影、軟件、音樂、圖片等等。從盈利模式上看，亞馬遜的銷售收入主要來自內容產品和kindle終端，蘋果的收入來自于iPad、內容產品以及其他服務產品收入，而Google的收入則主要來自于收費的廣告服務，其次是內容產品和平臺管理費用收入。如果把電子書店看作是一個實體的商店，Google更像是一個購物中心，收納獨立書商和出版商在其中開店經營，宣傳和推廣他們的品牌產品，蘋果和亞馬遜亦可以進入其中成為它的商戶。

美國的數(shù)字出版經過十幾年的發(fā)展已形成了成熟的產業(yè)鏈，并顯現(xiàn)出“術業(yè)有專攻，聯(lián)合推動發(fā)展”的特點。就電子書產業(yè)結構而言，其包括：內容提供商（麥格勞?希爾、培生、湯姆森等出版商）、電子圖書銷售平臺（亞馬遜Kindle電子書店、英格拉姆電子圖書批發(fā)商、巴諾Nook電子書店等）、硬件生產商（Nook、Kindle為代表的E-ink閱讀器和以iPad為代表的平板電腦設備）、圖書數(shù)字化技術提供商（以Adobe等為代表的數(shù)字版權保護技術提供商）、移動運營商。產業(yè)鏈的各個主體根據(jù)在產業(yè)鏈上的不同定位進行有效分工協(xié)作，在商業(yè)模式上也各有其不同側重，呈現(xiàn)多元客戶價值而非單一模式，例如谷歌、亞馬遜、蘋果等企業(yè)都具有其獨特的商業(yè)模式創(chuàng)新，培生、英格拉姆、麥格勞?希爾、愛思唯爾等企業(yè)的商業(yè)構建都源自的各自的優(yōu)勢而非一種模式。我國電子圖書相對國外而言，產業(yè)鏈結構較不清晰，數(shù)字出版產業(yè)還持續(xù)著“上游冷、下游熱”的局面。由于尚未開創(chuàng)出可以顛覆傳統(tǒng)業(yè)務的商業(yè)模式，目前國內只有少數(shù)大型出版集團對電子商務平臺和硬件終端商的合作做了大膽的嘗試。

四、美國主要的數(shù)字出版商業(yè)模式分析――以電子書為例

亞馬遜Kindle模式、蘋果iPad模式、Google數(shù)字圖書館模式在美國的數(shù)字出版商業(yè)模式中具有非常典型的意義，這三種模式我們將在下文中逐漸展開。

（一）亞馬遜Kindle模式――資源整合平臺+Kindle終端

亞馬遜作為一個美國最大的資源整合平臺，憑借著kindle閱讀終端，在走過了漫長的業(yè)務拓展與并購重組之后，現(xiàn)已擁有龐大的消費人群及數(shù)十萬數(shù)字圖書內容。數(shù)字圖書出版業(yè)務在亞馬遜公司的推動下走向了一個快速發(fā)展的通道。憑借著優(yōu)良的配送及結算系統(tǒng)，亞馬遜公司已成為世界上最大的數(shù)字圖書銷售平臺。在亞馬遜公司20年的快速發(fā)展史中，它被世人公認為是一家勇于擴展、具有戰(zhàn)略發(fā)展眼光、擁有執(zhí)行魄力及清晰思路的公司。

貫穿亞馬遜整個運營版塊的每一個經營環(huán)節(jié)都貫穿了滿足消費者的需求、實現(xiàn)客戶價值的最大化這一理念。首先，技術創(chuàng)新以提供更好的購買及閱讀體驗為出發(fā)點。在Kindle的發(fā)展過程中我們可以看出，亞馬遜關注消費者的閱讀體驗，在消費者的使用舒適度方面不斷改進，采用電子墨水技術，閱讀體驗更近于紙質書；內存達到16G，提供支持3G聯(lián)網和Wifi聯(lián)網兩個版本。

其次，內容多樣。目前亞馬遜已經與多家出版社、報社、雜志社以及獨立作者簽訂了合作協(xié)議，積累了大量的內容資源。同時，亞馬遜提供很多增值功能服務，如方便讀者多種文本格式相互轉換的服務、方便閱讀未加密格式電子書的服務以及個人上傳制作電子書等服務。再次，個性化服務。只要是在亞馬遜網站注冊并消費的讀者都可以終身享有購買的該本圖書，就算是更換了閱讀設備，只要登錄賬號就可以繼續(xù)免費下載閱讀該圖書。另外亞馬遜還提供了一系列服務，如消費者商品評價、推薦書目、章節(jié)部分預覽、圖書搜索等。

最后，考慮到消費者對于定價的接受程度。盡管Kindle比起Sonyreader功能更加先進，但是其定價也僅僅比Sonyreader高出59美元，從而以物美價不高的商品特質搶占市場。在圖書定價上，均低于紙質出版物的價格，使消費者在選用時不會為高定價而糾結。

亞馬遜更為重視與代工廠、運營商、提供商之間的關系。它為內容提供商特意設置了一套數(shù)字出版流程，使得傳統(tǒng)出版企業(yè)能夠迅速跨進數(shù)字出版產業(yè)。它還與Sprint公司（網絡技術）和E-ink公司（顯示屏技術）建立了長期合作伙伴關系。亞馬遜還對零部件更新情況非常關注，只是為了提供給讀者良好的閱讀體驗，及更好更全面地控制硬件的成本。

亞馬遜Kindle作為其數(shù)字圖書唯一的下載通道，使得亞馬遜公司對于自己提供的內容具有很好的把控能力。一方面，亞馬遜掌控了kindle store的關鍵流程，使這一商務平臺的數(shù)字書刊上下架、營銷推廣、及客戶管理等一切盡在掌握。另一方面，kindle store中電子書刊的定價權也由亞馬遜公司定奪。為了爭取到更多的消費者，保持讀者購買閱讀服務的活躍度及對商務平臺的忠誠度，亞馬遜的定價從來都只是維持低端的水平。

（二）蘋果iPad模式――內容+iPad終端

2010年4月3日，美國蘋果公司生產的iPad產品在美國市場上正式發(fā)售，僅僅在發(fā)售當日便對外銷售了30萬臺，購買用戶在當天就下載了25萬余本電子圖書，根據(jù)相關情況，IPAD模式的優(yōu)點在于：

（1）強大的終端功能。該模式的核心就是平板電腦，該產品的目標群體是讓用戶體會到不同的閱讀體驗，是閱讀變得更加娛樂化，基于此目的，蘋果公司機一部強化了該產品的閱讀效果，提升了相關的應用功能。IPAD注重多媒體的綜合使用，將圖片、食品和文字通過多種方式提供給閱讀群體。用戶可以通過IBOOKS程序將目前市場上最為暢銷的圖書置于IPAD的暑假之上，隨時隨地可以進行月度，最為貼心的是，IBOOK還允許作者對相關內容加注標示和添加書簽，另外，IBOOKS還能兼容PDF格式的電子書。此外，諸如一鍵開機、重力感應等設計也為IPAD取得市場競爭優(yōu)勢提供了技術支持，這些不同于其他同類型產品的特殊體驗使得客戶更加具有偏好，及時IPAD售價將近500美元，客戶的購買數(shù)量也超過了亞馬遜推出的Kindle閱讀器，盡管亞馬遜的閱讀器要比蘋果IPAD低100美元。

（2）成熟的商業(yè)模式。Ipad+ibookstore是以音樂軟件的基礎上發(fā)展起來的，蘋果公司為iPad+iBookstore模式積累了寶貴的經驗，也提供了較為成熟的商業(yè)模式。品牌也產生了良好的影響力，商業(yè)模式也漸漸成熟起來，通過iTunes，蘋果公司已經取得了較為豐厚的利潤，1.25億客戶成為了潛在的市場，IPAD的發(fā)展基礎是得天獨厚的。iBookstore、iTunes同屬半封閉性質的平臺，蘋果公司給予了出版商在定價方面的主動權，這對于出版商來說是充滿有活力的。而在蘋果公司之前，亞馬遜公司對于電子書定價則采取了獨斷獨行的態(tài)度，招致了大量出版商的季度不滿。而蘋果公司則與出版商定下了三七比例的分賬模式。

iPad既不支持USB連接，也不支持數(shù)據(jù)線上網，因此很難通過直接復制來進行數(shù)據(jù)傳輸，數(shù)據(jù)的傳輸必須通過APP Store中的相關軟件才能建立平板與電腦的聯(lián)系，如果要享受ipad強大的功能，就要求客戶前往蘋果商店購買軟件，這些軟件必然是正版的，在很多情況下需要支付費用。這種設計一方面提高了蘋果軟件商店的訪問量，培養(yǎng)了尊重知識產權的習慣，另一方面也保護了正版產品生產方的利益，因此蘋果公司同出版商之間形成了良好的合作關系。

（3）多元的盈利模式。蘋果用戶購買相關網絡產品只能通過APP STORE進行，價格參差不齊，當然蘋果也會提供一些免費軟件和免費游戲，但是這部分免費軟件僅僅是一個拋磚引玉的作用，吸引客戶通過付費享受相關服務。

蘋果公司為了快速搶占付費電子書市場，對于出版商的利益十分關注，也出讓了部分利益給出版商，保證了出版商的相關利益。根據(jù)蘋果公司與相關方關于定價的合同，定為12.99至14.99美元之間，相對于亞馬遜公司將電子書定價為9.99美元，雖然價格上具有優(yōu)勢，但是其他的性能使得亞馬遜電子書在競爭正處于明顯的劣勢。蘋果公司同出版商之間按照三七比例進行分賬。近期蘋果公司增加了報紙訂閱的新服務，服務針對的人群就是電子出版商，蘋果公司的收益來自廣告收入，大約抽取三成到四成的利潤。

未來，蘋果IPAD還能實現(xiàn)3G上網的功能，網絡費用將會以年化收費的形式存在，這將是蘋果未來最重要的收入之一。

（三）谷歌電子書模式――數(shù)字圖書館模式

2010年12月6日為標志，電子圖書市場中出現(xiàn)了谷歌公司的身影，Google eBookstore是技術基礎就是云技術，已經向市場推出了超過4000家的網絡出版商，超過300萬種電子圖書與讀者見面，如此之多的圖書都可以為相關用戶進行下載和購買，其中公共版權圖書超過280萬種，與蘋果、亞馬遜、巴諾書店分庭抗禮。谷歌公司對于電子書店十分重視，認為該系統(tǒng)能夠成為一個溫室，或者一個生態(tài)系統(tǒng)，該系統(tǒng)的長遠目標是培養(yǎng)電子書的閱讀人群，以形成潛在市場，這種模式與美國目前最大的網絡閱讀平臺蘋果與AMZON在本質上就存在著很大的區(qū)別。

（1）基于云儲存技術的服務。谷歌書店的基礎是云技術，電子書不在是通過有形設備進行存儲，而是存在無形的網絡之中，注冊用戶自帶一個線上圖書館，通過注冊GOOGLE賬號便能夠使用配套的檢索裝置，快速找到到他們想找的圖書，在付費后就可以將相關書籍存儲在“在線圖書館”中。閱讀的方式也比較靈活，既可以在線觀看，也可以下載后進行閱讀。而閱讀可以實現(xiàn)跨平臺閱讀，即跨平臺的閱讀進度存儲。這種方式無疑增加了閱讀的方便性，這是蘋果以及亞馬遜無法比擬的，后兩種閱讀方式必須先行下載，之后才可以閱讀。云計算技術為讀者和創(chuàng)造者提供了廣闊的空間，不再受時間和地點的限制。

（2）海量內容開放。Google電子書店在內容上面的優(yōu)勢更加明顯，受限是上線的超過300萬眾電子書籍，而在過去的流年時間里，Google公司借助圖書館計劃成功完成了1500萬冊圖書的掃描。但由于版權的限制，這部分圖書還不能完全進行線上閱讀，但是每年Google都將花費超過1個億的美元來進行知識產權的和解，而相關協(xié)議只要通過法院認證，那么Google eBookstore就將出現(xiàn)上百種已經絕版的珍貴書刊。

（3）具有較高的開放性的閱讀終端。谷歌并未生產屬于自己的閱讀終端，因此谷歌書店占有的大量資源可以在多大十余種電子閱讀終端上進行閱讀。亞馬遜的出版商無需考慮客戶的需求，只需按照協(xié)議來設定專門的格式，不僅如此其還設定了多項旨在觸及出版商控制權利的規(guī)定，反襯出GOOGLE的強大優(yōu)勢。

（4）銷售渠道開放。GOOGLE BOOKSTORE，在市場開發(fā)的同時還在個性化定制方面做足了功課，出版商可以采用提成的方式賺取利潤。通過該項服務，谷歌利用搜索引擎的優(yōu)勢有效地彌補了其在圖書銷售方面的經驗欠缺。而且另一方面，谷歌還節(jié)約了大量的平臺維護費用，有效地平衡了產品銷售以及產品成本之間的關系。截至目前，GOOGLE已經開展同Powell’s Store、Alibris和美國出版商協(xié)會之間的全面合作。消費者能夠從谷歌商店直接下載電子書，或者通過谷歌搜索進行圖書檢索功能，從合作商或者出版網站上直接購買相關圖書，這是與亞馬遜和蘋果明顯不同的地方。除此之外，谷歌還通過在blog或者門戶網站上添置電子圖書的快捷按鈕簡化購買的步驟，這些起到宣傳作用的blog和網站能夠獲得谷歌的利潤分成。

此外，谷歌不吝惜出讓主導權和利潤分配權，出版商在定價方面具有較高的自，而且經營方面也能夠自己做主，谷歌按照一定比例同銷售商和出版商進行利潤分成。這些措施無疑會增加谷歌電子書店在市場上的競爭力。

五、我國數(shù)字出版商業(yè)現(xiàn)狀及存在問題

（一）我國數(shù)字出版商業(yè)現(xiàn)狀

隨著社會經濟的發(fā)展、互聯(lián)網技術和移動終端硬件技術的提高和普及，我國的數(shù)字出版產業(yè)產值屢創(chuàng)新高，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，數(shù)字出版產業(yè)的商業(yè)模式不斷創(chuàng)新，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）產值屢創(chuàng)新高。數(shù)字出版作為新聞出版產業(yè)的新興力量，如今正彰顯出強大的生命力，2013年已突破2500億元。在從2006年至2013年的這八年中，我國的數(shù)字出版經歷了一個長足的進步，基本上呈現(xiàn)出直線上升的態(tài)勢。在我國政府的大力支持下，傳統(tǒng)型出版企業(yè)轉型升級更進一步加快，首批轉型示范單位的示范效應明顯且成效顯著，見圖3-2?；ヂ?lián)網企業(yè)在這場科技與內容融合的出版革命中發(fā)揮了全產業(yè)布局的魅力，成為數(shù)字出版的主要陣地。

據(jù)統(tǒng)計，2013年我國數(shù)字出版產業(yè)的總產值達2540.35億元，產業(yè)增長率繼續(xù)保持高增長速度，達到31.25%。其中電子書（含網絡原創(chuàng)出版物）達38億元，互聯(lián)網期刊收入達12.15億元，數(shù)字報紙達11.6億元。互聯(lián)網廣告、手機出版、網絡游戲成為數(shù)字出版產業(yè)名副其實的三巨頭，而電子書和在線音樂在版權保護未有開創(chuàng)性進展之前也仍保持著小規(guī)模的進步。

互聯(lián)網期刊、電子書、數(shù)字報紙這三個與傳統(tǒng)出版關系最密切的三個方向中，共實現(xiàn)產值達61.75億元，占數(shù)字出版全部收入的2.43%。從這里我們可以看出，我國傳統(tǒng)出版轉型工作取得了一定的進展，但卻仍需深入，需從內容上深挖掘，強化品牌效應，適當?shù)卦谄放品矫孢M行設計與開發(fā)，方能在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

進入21世紀以來，數(shù)字出版產業(yè)發(fā)展開始進入快速通路。據(jù)統(tǒng)計，2012年達1935.49億元，2013年為2540.35億元，遠遠超出其他行業(yè)增長率，為我國經濟發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻，實現(xiàn)了數(shù)字出版飛躍發(fā)展。

（2）互聯(lián)網技術快速發(fā)展，閱讀終端設備不斷創(chuàng)新?？萍紤门c創(chuàng)新是數(shù)字出版業(yè)不斷發(fā)展的源動力。近兩年來，以移動智能終端、搜索引擎、電子閱讀器等為主的創(chuàng)新技術日新月異，跨屏技術、4G、大數(shù)據(jù)等理論與技術不斷升級換代，使網民的應用體驗得以快速提升。移動智能終端不斷提高的閱讀體驗促進了以手機為代表的移動互聯(lián)網從pc端的逐漸轉移，同時也為智能手機在數(shù)字出版方向悄然孕育了一個具有極大消費潛力的市場。

伴隨著移動應用市場的高速發(fā)展，基于各種需求的移動互聯(lián)終端不斷出現(xiàn)，現(xiàn)已涵蓋了包括閱讀、娛樂、購物、導航、社交等等，改變著人們的工作、學習、生活的各個方面。這些對于傳統(tǒng)出版行業(yè)而言，移動互聯(lián)網的發(fā)展為其轉型提供了更為清晰的方向，互聯(lián)網提供的新技術以及開辟的新媒介，為商家與客戶之間的廣泛交流建立了更便利的條件，從而擴充內容與體驗，提供適合客戶們所需要的服務與產品。

（3）跨領域出版不斷實現(xiàn)，合作全面開花。產業(yè)協(xié)作是企業(yè)得到真正進步的重要標志，也是推動社會經濟有序發(fā)展的重要因素。當今，數(shù)字出版企業(yè)之間的合作力度不斷加強，協(xié)作的意識更為深入民心。一方面，其他企業(yè)隨著媒介的廣泛聯(lián)合，積極地投入到出版領域，數(shù)字出版涉及領域得到極大的擴大；另一方面，傳統(tǒng)出版企業(yè)之間合作共贏趨勢不斷深入，共建資源平臺，共享優(yōu)質產品，集中力量抓大放小、挑優(yōu)剔劣，以實現(xiàn)資源的充分利用?？傊?，數(shù)字出版產業(yè)的整體規(guī)劃布局得到前所未有的重視。因此，跨行業(yè)、跨技術、跨平臺、跨領域的合作進一步加強，實現(xiàn)了資源共享、優(yōu)勢互補，在這樣的環(huán)境下，產業(yè)融合加劇、強強聯(lián)手局面不斷出現(xiàn)。許多傳統(tǒng)出版單位與技術公司不斷溝通，甚至于直接入股技術公司，達到出版社提供內容，技術公司提供軟件支持的最優(yōu)效果，這種合作模式之下出現(xiàn)了不少經典之作。

（4）營銷策略有所突破，新興媒介助推企業(yè)轉型。如今，人們獲取資訊的形式多種多樣，其快捷與便利是任何從前的時代所無法比擬的，多媒體新媒介的出現(xiàn)對于出版企業(yè)進入全媒體時代起到了推動機的作用，并且改變著產品的宣傳推廣渠道、營銷傳播策略。如天貓的出版社官方網站、微信的訂閱平臺、微店的銷售模式等紛紛登上傳統(tǒng)出版企業(yè)推廣發(fā)行必修課名單。傳統(tǒng)出版企業(yè)利用微信進行推廣宣傳、樹立品牌效應、形成粉絲群體，將這一免費的宣傳平臺利用得淋漓盡致，并以開設微店的形式直接嘗試實現(xiàn)銷售的新渠道；許多的自媒體更是憑借微信這一平臺推送自己的作品，充分地實現(xiàn)了自由自主地積累有共同需求的信息群，乃至打造專為自身需求的定制行知識信息群，從而最終實現(xiàn)自媒體的商業(yè)化運作；更有甚者，是如今眾籌出版模式的出現(xiàn)，這更是充分體現(xiàn)出了互聯(lián)網的魅力，《社交紅利》這本書尚未出版就已在眾籌網上銷售3000余本，并最終實現(xiàn)了紙質出版，而這僅僅只是靠網絡傳播、吸引大眾資金而實現(xiàn)的。

總而言之，現(xiàn)今的傳統(tǒng)出版企業(yè)、互聯(lián)網技術企業(yè)，乃至是個人自媒體都對數(shù)字出版的推廣、銷售與營利模式進行了創(chuàng)新和探索，并不斷地展現(xiàn)出新的亮點，這些都與新媒介的發(fā)展不無相關，甚至于可說是齊頭并進。

（5）數(shù)字出版保障體系逐步升級，支撐著數(shù)字出版產業(yè)穩(wěn)步向前。2013年，我國數(shù)字出版產業(yè)方面的版權保護與標準建設取得了很大的進步，獲得了較好的成績，具體事項如《電子書內容標準體系》等四項電子書新標準正式，正式實施《計算機軟件保護條例》《著作權法實施條例》《信息網絡傳播權保護條例》等三部修訂條例，成立中國網絡版權維權聯(lián)盟；成立首都版權聯(lián)盟等。

（二）我國數(shù)字出版目前存在問題

隨著我國數(shù)字出版產業(yè)的日益發(fā)展，我國出版社在發(fā)展數(shù)字出版產業(yè)的道路上遇到越來越多的問題，其中主要涉及版權合同問題（即知識產權問題）、數(shù)字出版社運營管理流程問題、內部分配問題、自身供血能力不足問題等。

（1）版權合同問題。在出版社由紙質書籍轉向電子書籍等數(shù)字出版的過程中，大部分都涉及了一個版權所有者的問題，在過去的紙質出版物合同中并無對數(shù)字出版物版權的詳細說明，只是一語代過，這些合同嚴格來講是不能夠包含數(shù)字出版物版權的。正式的數(shù)字出版物，應在單本圖書交易額巨大的時候，與版權所有者再簽訂附屬合同，而這一方面的問題在目前僅僅是剛剛起步，由于涉及圖書量達，跨越年代久遠，所以這看似是可行，實則很難實行。這方面的工作涉及面廣而布局凌亂，因此電子版權正規(guī)化的方案舉步維艱。

（2）數(shù)字出版物運營管理流程問題。對于出版社而言，大都有比較系統(tǒng)的比較有質量的紙質圖書存檔管理，但對于紙質圖書的電子存檔來說，可就是相當混亂且損失嚴重的，出版物電子存檔梳理工作相當煩瑣。

（3）內部分配問題。出版社大多未對數(shù)字出版物利潤有比較系統(tǒng)詳細且成熟的分配方案，而對于曾經策劃出紙質圖書的編輯而言無外乎都是關心這兩個方面的問題的：①出版電子圖書是否會影響其紙質圖書銷售利潤；②在出版電子圖書之后是否能夠獲得屬于自己的利潤分成。內部分配方案總是難以得到合理解決的原因卻也關系到多個層面：①數(shù)字出版物運營合作平臺眾多，它們雖大部分如今都已對出版社開放后臺，但涉及的圖書數(shù)量極多，若是以每本書為單位進行銷售利潤核算，這對于電子圖書方面有限的人員配置來說其工作量不可小覷；②數(shù)字出版物合作運營平臺雖多，但目前都是剛剛起步，其盈利大部分微乎其微，若再詳細加以細分，其投入與產出比是否合理有待商榷。

（4）自身供血能力不足問題。數(shù)字出版由于大多涉及內容、技術與平臺等幾個方面，所以必然會涉及與方方面面的合作，這對于某個產業(yè)的有效建設與健康發(fā)展都是極為不利的，因此如亞馬遜等公司正在致力于這件事情，發(fā)展出數(shù)字出版的全產業(yè)鏈。在下一章中，筆者會就數(shù)字出版商業(yè)模式的特點，對于數(shù)字出版產業(yè)建設中出現(xiàn)的問題做出一個合理的對策以及商業(yè)模式的構建。

六、數(shù)字出版商業(yè)模式構建及對策

如前所述，商業(yè)模式涉及企業(yè)的業(yè)務流程、客戶流程、產品和服務、目標客戶、服務提供方式、分銷渠道、收入模型、物流管理模型等一系列關鍵環(huán)節(jié)，而在數(shù)字出版商業(yè)模式中四個重要的構成元素則包括核心資源、運營模塊、盈利模式、戰(zhàn)略定位。結合這些內容，針對前一章提出的數(shù)字出版存在問題，筆者在下文中就數(shù)字出版商業(yè)模式構建給出以下幾點主要建議。

（一）戰(zhàn)略定位――走差異化的競爭之路

戰(zhàn)略學專家邁爾?波特在20年前三大競爭致勝戰(zhàn)略法寶，包括成本領先、專注化、差異化。究其根本，這三點都可以歸結到差異化上來。戰(zhàn)略定位的差異化能夠讓企業(yè)迅速立足市場，將企業(yè)產品及服務與競爭者區(qū)別開來。

（1）內容的差異化。從數(shù)字出版的整體環(huán)境來看，決定數(shù)字出版發(fā)展未來的并不是終端或技術渠道，而是用戶的需求。用戶的需求牽引數(shù)字出版行業(yè)發(fā)展方向，多層次的受眾群體有著多元化的需求。數(shù)字出版不是簡單地轉化幾本電子書，建幾個數(shù)據(jù)庫，而應是滿足消費者閱讀需求而生的一個產業(yè)，包括所有已知的和潛在的需求。因此，數(shù)字出版企業(yè)應當將消費者分成不同的群體，并按照各群體的需求特點，提供更加符合其需求的內容產品。

以出版專業(yè)出版物為例，專業(yè)出版物往往具有如下幾個特點：①專業(yè)化程度高，出版門檻高，具有一定的剛性需求；②學術性強，讀者面窄，編輯校對質量要求較高，印刷成本高，印數(shù)少；③專業(yè)出版物不會因為時間的延續(xù)而失去它的價值；④獲利是圖書銷售的根本目標，因此圖書經銷商會努力追求圖書上架的動銷率、周轉率，而銷量不高的書籍將最早下架，這就造成了學術著作深受其害。專業(yè)出版自身所攜帶的特點，使得在傳統(tǒng)出版方式中專業(yè)出版有著很多不利的條件，但是在數(shù)字化轉型中，數(shù)字化出版發(fā)展為專業(yè)出版提供了很好的機遇，體現(xiàn)在具體以下三個方面。

第一，就國際上的出版局勢而言，專業(yè)出版銷售持續(xù)而穩(wěn)定增長，占有全球前十大出版社銷售業(yè)務的43%，其次是貿易（31%）和教育（26%）。而與此同時，全球出版巨頭也已經逐漸探索出了數(shù)字出版的贏利模式，在專業(yè)出版業(yè)務遙遙領先的前提下，配套的數(shù)字出版也已經緊隨其后，快馬加鞭而來。而在我國，由于數(shù)字出版技術提供商具有技術優(yōu)勢，先發(fā)占據(jù)了主體地位，因此專業(yè)出版企業(yè)就必須主動適應變化發(fā)展，盡早在市場上占據(jù)有利地形。專業(yè)出版企業(yè)所具有的專業(yè)性資源越是豐富，也就是在企業(yè)主營業(yè)務中，專業(yè)出版業(yè)務比重越大，通過數(shù)字化轉型后，形成的數(shù)字出版業(yè)務帶來的收入越大。正是基于對這種觀點的認可，國際上專業(yè)出版巨頭們已經給自己重新定位，淡化了“出版商”的身份，轉變成了信息服務提供商。

第二，數(shù)字化出版與專業(yè)出版的有機結合，即數(shù)字出版的專業(yè)技術與專業(yè)出版的專業(yè)性、學術性、不可替代性的出版內容相結合，將專業(yè)出版的資源通過數(shù)字出版的IT手段封裝再現(xiàn)，可以生成新型信息資源，例如專業(yè)信息數(shù)據(jù)庫、專業(yè)信息共享平臺和專業(yè)資源互動平臺等。在新型信息資源中，將專業(yè)化的信息進行分類、索引，所有信息可以實現(xiàn)同類的縱向鏈接，也可以實現(xiàn)異類的橫向貫穿，充分利用IT技術實現(xiàn)前所未有的資源調配，使得原來孤立的出版物可以按不同需求整合在一起，能夠挖掘出更深層次的應用價值，提升了專業(yè)出版創(chuàng)造價值的能力。專業(yè)領域的數(shù)字出版提供給用戶的不再僅僅是簡單的電子書，而是可以按照用戶的需求，提供某些問題的解決方案，特別是可以提供交叉領域內的綜合性的有價值的參考信息。數(shù)字化了的專業(yè)出版企業(yè)，其主營業(yè)務不僅提供電子書的銷售，更能夠提供專業(yè)性的查詢與咨詢服務，有著更廣泛的發(fā)展空間，能夠實現(xiàn)企業(yè)自身的價值增值。

第三，專業(yè)領域的數(shù)字出版是基于互聯(lián)網、IT手段來完成的出版活動。由于互聯(lián)網是虛擬空間，沒有物理空間的時空限制；又因將專業(yè)領域數(shù)字出版的產品“放在”互聯(lián)網中，產品的銷售成本和銷售效率可以忽略不計，這為“長尾理論”提供了充分必要條件。非主流產品即需求不多、銷量偏少的產品，在虛擬空間中獲得了幾乎無限制的存儲空間與流通渠道，可以進行無限制的銷售，這種銷售形式所占據(jù)的市場份額，可以持平甚至超過主流產品所占份額，其帶來的收入結果也類似。專業(yè)領域數(shù)字出版的產品多屬于非主流產品，但在遍布全球的網絡平臺上，所獲得的收益頗為可觀。

（2）閱讀終端的差異化。鑒于我國很多出版社是小型出版企業(yè)，因此大規(guī)模地研發(fā)閱讀終端對企業(yè)發(fā)展來說并不是一個理性的選擇。但針對某一具體內容或是具體課題的專項性研發(fā)還是有必要并且具有可行性的，提供閱讀終端是將數(shù)字產品盈利擴大化的最直接途徑。在具備合理研發(fā)條件的基礎上，我們要針對不同的客戶群進行閱讀終端的差異化建設。

（二）盈利模式――尋找多元化利潤空間

盈利模式是指企業(yè)的利潤獲得方式，它是企業(yè)在運營過程中，涉及企業(yè)利益相關方的各種成本、收入、利潤結構，甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。針對出版社的業(yè)務模式，筆者覺得還是有很多的利潤空間有待挖掘的，例舉幾種形式如下。

（1）成本的多元化。數(shù)字出版企業(yè)的成本可定義為：企業(yè)在生產數(shù)字出版產品和為用戶提供所需服務時，必然要消耗一定的資源，所費資源對應的價值即為成本。例如數(shù)字出版產品中的電子書，其成本主要由兩部分組成，內容成本和閱讀客戶端成本――硬件成本。

內容是數(shù)字出版的靈魂，內容成本包括支付給作者的酬勞及版權保護成本等。從支付給作者的酬勞上看，由于對電子書版權預期收益的不確定以及盜版的存在，國內很多版權擁有者對電子圖書版權的出售并不積極。

從支付運營平臺的費用來看，主要有一個是電子圖書的制作成本，由于目前我國電子書行業(yè)缺乏統(tǒng)一的標準，需要多種不同的圖書格式、流式、版式，因此就需要各個運營平臺根據(jù)自己的要求制作相應格式的電子書，這其中就要收取一定的成本，一般為收入的5%左右；支付運營平臺的費用中還有一部分是推廣運營以及銷售的成本，國內出版企業(yè)與運營平臺之間分成比例不確定，運營平臺大部分占收入的30%～60%之間。

（2）盈利渠道的多元化。從本篇文章之前的論述可以看出，目前數(shù)字出版幾種比較常見的盈利模式包括：①生產者直接銷售數(shù)字出版內容產品，包括電子書、電子文獻、電子期刊以及信息資源數(shù)據(jù)庫等；②銷售硬件設備，包括閱讀終端及相關配件；③提供數(shù)字出版服務，包括基本信息查詢、解決方案、專業(yè)化咨詢等；④廣告收益⑤其他服務收益，如平臺管理服務、信息服務、自動出版服務及自助服務等。