導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司內(nèi)部知識管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及信息時代的飛速發(fā)展,企業(yè)管理過程中實現(xiàn)信息透明化,已經(jīng)成為一項重大的研究課題?，F(xiàn)階段,很多大型企業(yè)已經(jīng)建立IT內(nèi)部控制體系來實現(xiàn)公司的內(nèi)部控制,使員工增進(jìn)了對企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展的認(rèn)知,規(guī)范了公司內(nèi)部控制的流程,顯著提高了管理效率,增強(qiáng)了企業(yè)實力,為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

    一、現(xiàn)階段公司內(nèi)部控制的不足之處

    公司內(nèi)部控制的相關(guān)負(fù)責(zé)人意識還相對比較薄弱,由于企業(yè)或公司的發(fā)展速度較快,加之激烈的市場競爭環(huán)境,對內(nèi)部控制的認(rèn)識的不足以及思想觀念的薄弱,就從根源上導(dǎo)致了公司內(nèi)部控制的不健全發(fā)展。關(guān)于IT內(nèi)部控制體系的建立不夠完善。沒有積極運(yùn)用IT內(nèi)部控制體系,信息透明化程度不高。很多公司會計核算不遵照《企業(yè)會計準(zhǔn)則》和《企業(yè)會計制度》的要求,自行使用會計科目,這種不符合制度要求的行為,導(dǎo)致了會計信息質(zhì)量下降,信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重。另外是對原始憑證的審核工作不嚴(yán)格甚至存在不合法行為,對固定資產(chǎn)的管理不規(guī)范,經(jīng)常造成帳底不清或是賬務(wù)不符的麻煩現(xiàn)象。

    隨著我國部門預(yù)算改革的不斷推進(jìn)和發(fā)展,很多企業(yè)的預(yù)算控制得到了一定的加強(qiáng),但是還存在不健全和不合理的地方,例如:預(yù)算編制不完善,不夠精細(xì);預(yù)算的剛性不夠,計劃性和科學(xué)性力度都不夠。對資金的使用和配置缺乏預(yù)見性,這樣就大大削弱了預(yù)算的控制能力。

    二、IT內(nèi)部控制體系的相關(guān)建設(shè)

    1.搭建內(nèi)部控制的知識管理平臺

    要想提高公司內(nèi)部控制的管理質(zhì)量,在IT內(nèi)部控制體系中,搭建內(nèi)部控制的知識管理平臺,可以為實現(xiàn)內(nèi)部控制提供強(qiáng)有力的保障。

    具體做法是將公司內(nèi)部的準(zhǔn)則以及相關(guān)規(guī)定,以電子化的形式放在這個知識管理平臺上,這樣,可以有效地向員工普及內(nèi)部知識,讓員工及時把握內(nèi)部知識的學(xué)習(xí)、公司的發(fā)展動向以及形勢的動態(tài)變化。在管理方面,要建立相對完善的企業(yè)運(yùn)作業(yè)務(wù)的流程體系,將其以文檔形式呈現(xiàn)出來,在整個流程中,將公司內(nèi)部控制的管理條例和規(guī)范滲入其中,這樣也便于管理人員進(jìn)行檢索。公司的員工,通過再內(nèi)部控制的知識管理平臺學(xué)習(xí)相關(guān)知識,明確自己的崗位權(quán)責(zé)和公司的相關(guān)制度,一來可以補(bǔ)充員工的頭腦和知識儲備,二來可以提高員工工作的有效性,進(jìn)而為公司帶來經(jīng)濟(jì)效益。

    2.將內(nèi)部控制與公司日常運(yùn)作系統(tǒng)結(jié)合,領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)監(jiān)控

    將內(nèi)部控制與公司日常運(yùn)作系統(tǒng)結(jié)合起來,這樣有利于實現(xiàn)實時監(jiān)控,能夠更好地完成信息透明度視角下的企業(yè)內(nèi)部控制管理工作。公司一般由上級主管領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及監(jiān)督部門組成,且制定了一套企業(yè)內(nèi)部決策方法。在管理企業(yè)時必須做 lunwen.1kejian.com到各方權(quán)責(zé)明確,有效制衡,在推行全面預(yù)算管理時,必須設(shè)置預(yù)算管理委員會,使其位于核心地位,發(fā)揮綜合領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)作用。在其下面分設(shè)預(yù)算管理的各個職能部門,以及時處理和預(yù)算有關(guān)的所有日常管理事務(wù)。針對各個部門提出的預(yù)算方案先進(jìn)行初步審查、再進(jìn)行全面平衡、匯總編制,和預(yù)算相關(guān)的各方通過明確企業(yè)的管理目標(biāo),編制預(yù)算、執(zhí)行并且控制。其次,控制預(yù)算最后還是必須通過責(zé)任制考核,要有相對獨(dú)立的內(nèi)部審核部門對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行評價,為了確保其獨(dú)立性,內(nèi)部審計部門通常是決策部門,依據(jù)審核結(jié)果,對預(yù)算控制的相關(guān)責(zé)任方進(jìn)行激勵。以此建立起從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)至企業(yè)職工的梯級全面預(yù)算意識,形成科學(xué)、合理的預(yù)算模型,并運(yùn)用現(xiàn)代化的軟件技術(shù)提高企業(yè)財務(wù)預(yù)算的科學(xué)性和效率性,加大對資金的預(yù)算管理。在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督和帶領(lǐng)下,逐步完善公司的內(nèi)部控制體系。

    3.構(gòu)建全面預(yù)算目標(biāo)系統(tǒng)

    企業(yè)的全面預(yù)算目標(biāo)體系集中體現(xiàn)了單位的發(fā)展戰(zhàn)略,主要包括經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)兩項內(nèi)容,在制定全面預(yù)算目標(biāo)時,需要制定者綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境,以有效避免出現(xiàn)方向性錯誤。預(yù)算目標(biāo)不能定太高,太高了完成目標(biāo)的機(jī)率微乎其微,會打擊團(tuán)隊人員的工作積極性;也不能太低,太低起不到應(yīng)有的激勵作用。要分級設(shè)立短期、中期以及長期目標(biāo),把預(yù)算目標(biāo)逐層分配到各個部門的每個員工身上,使經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相輔相成。同時要注意把全面預(yù)算目標(biāo)體系恰當(dāng)融入內(nèi)部控制體系中。

    在執(zhí)行預(yù)算的過程中,也應(yīng)加強(qiáng)控制力度。首先,編制預(yù)算,也就是事前控制,這是一個制定預(yù)算目標(biāo)的分解過程,主要控制單位內(nèi)部有限資源的分配方向,在編制預(yù)算過程中制定出的各種方案,是對未來工作內(nèi)容具體分配。其次,調(diào)整、執(zhí)行預(yù)算,也就是事中控制,根據(jù)預(yù)算的工作內(nèi)容,實施各種預(yù)算方案,促使各相關(guān)主體依照事前的預(yù)算開展工作,當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化時,合理調(diào)整預(yù)算指標(biāo),其控制具有一定的靈活主動性。最后,評價預(yù)算執(zhí)行情況,也就是事后控制,對預(yù)算執(zhí)行以后產(chǎn)生的效果進(jìn)行綜合分析、評價,找出不足之處,不斷改進(jìn),積累預(yù)算控制經(jīng)驗。預(yù)算不僅是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ),同時也是事前管理職能的重要組成部分。為此,應(yīng)全面發(fā)揮預(yù)算監(jiān)督職能,對于全面預(yù)算管理過程中所出現(xiàn)的問題以及突況,實時監(jiān)督,及時解決問題,確保各項預(yù)算目標(biāo)順利發(fā)展。

    4.建立預(yù)算考核系統(tǒng)

    在IT內(nèi)部控制體系中,建立相對完善的預(yù)算考核系統(tǒng),將公司的考核機(jī)制電子化,在網(wǎng)上實現(xiàn)對內(nèi)部控制的評估活動。須建立有效的考核制度,制定一定的獎懲、績效管理辦法。為了保證全面預(yù)算管理貫徹落實到位,必須把全面預(yù)算管理納入單位績效考核體制內(nèi),其考核的內(nèi)容主要有:預(yù)算執(zhí)行情況的考核、年終結(jié)算的考核以及貫徹執(zhí)行獎懲措施的考核等。企業(yè)在完成一個預(yù)算年度以后,內(nèi)部審計部門出具評價報告,在這份報告中,要給出控制的不足和需要修改的意見,責(zé)令相關(guān)部門整改,為制定出更加完善的預(yù)算控制方案提供有益的參考。同時,對執(zhí)行全面預(yù)算過程中,一些人員的不正確行為造成的損失,要按照企業(yè)規(guī)定追究相關(guān)人員的責(zé)任,對企業(yè)作出貢獻(xiàn)的人要適當(dāng)獎勵,調(diào)動全體人員參與預(yù)算控制的積極性,促使預(yù)算控制體系保持良性循環(huán)。

    三、結(jié)語

    基于公司信息透明度視角,建立IT內(nèi)部控制體系對企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。通過搭建內(nèi)部控制的知識管理平臺、構(gòu)建全面預(yù)算目標(biāo)系統(tǒng)和預(yù)算考核系統(tǒng),將內(nèi)部控制與公司日常運(yùn)作系統(tǒng)結(jié)合,實現(xiàn)實時監(jiān)控,加強(qiáng)控制力度,使公司的內(nèi)部控制體系不斷趨于科學(xué)化、規(guī)范化。建立IT內(nèi)部控制體系來實現(xiàn)公司的內(nèi)部控制,可以增強(qiáng)企業(yè)的綜合實力,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

    參考文獻(xiàn):

    [1]劉媛媛.基于公司信息透明度的IT內(nèi)部控制體系的建設(shè)——兼述我國通信運(yùn)營企業(yè)的經(jīng)驗[J].財務(wù)與會計,2012,(6):75-76

    [2]何玉潤,楊有紅.信息透明度、會計責(zé)任與全球財務(wù)報告——第23屆亞太地區(qū)國際會計專題研討會綜述[J].北京工商大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2011,26(6):110-115

篇2

為了建立公司內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，實現(xiàn)內(nèi)部講師管理的正規(guī)化和科學(xué)化，有效開展全員培訓(xùn)并幫助員工改善工作及提高績效，有效傳承公司相關(guān)技術(shù)和公司文化并實現(xiàn)知識共享，特制定本管理辦法。

二、適用范圍

2.1本制度適用于公司內(nèi)部考核選拔的培訓(xùn)師。

2.2內(nèi)部培訓(xùn)師[！]是指在公司內(nèi)部選拔，經(jīng)人力資源部考核其資歷、教案編寫水平、講課技巧等并承擔(dān)公司部分培訓(xùn)課程的開發(fā)與授課的人員。

三、管理職責(zé)

3.1人資中心為內(nèi)部講師的歸口管理部門，負(fù)責(zé)講師的等級評聘、評審、制訂課程計劃及日常管理。各公司協(xié)助人資中心管理內(nèi)部講師，積極開展內(nèi)部授課。各業(yè)務(wù)部門應(yīng)積極協(xié)助與支持內(nèi)部講師的授課管理與培養(yǎng)工作。

3.2內(nèi)部講師工作職責(zé)

3.2.1參與課程的前期培訓(xùn)需求調(diào)研，明確各公司員工的培訓(xùn)需求，向人資中心提供準(zhǔn)確的員工培訓(xùn)需求資料。

3.2.2開發(fā)設(shè)計有關(guān)課程，如培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)教材、輔助材料、案例及游戲、授課ppt演示文檔、試卷及標(biāo)準(zhǔn)答案等，并定期改進(jìn)以上資料；

3.2.3制定、落實培訓(xùn)計劃，講授培訓(xùn)課程；

3.2.4負(fù)責(zé)培訓(xùn)后閱卷工作、后期培訓(xùn)跟進(jìn)工作，以達(dá)到預(yù)定的培訓(xùn)效果；

3.2.5對其他講師的授課技巧、方法、案例、課程內(nèi)容等提出改進(jìn)建議；

3.2.6協(xié)助人力資源部完善內(nèi)部培訓(xùn)體系。

3.2.7積極學(xué)習(xí)，努力提高自身文化素質(zhì)和綜合能力。

四、內(nèi)部培訓(xùn)講師（以下簡稱內(nèi)訓(xùn)師）管理內(nèi)容

4.1內(nèi)訓(xùn)師的組建及選拔

4.1.1公司本著公平、公正、客觀的原則對內(nèi)訓(xùn)師進(jìn)行選拔。

4.1.2凡在管理、業(yè)務(wù)、專業(yè)知識等方面具有較為豐富的經(jīng)驗或特長，工作業(yè)績突出，同時有較強(qiáng)的語言表達(dá)能力和感染力的人員，可參加內(nèi)訓(xùn)師選拔。

4.2內(nèi)訓(xùn)師選拔程序：

4.2.1.由各分公司/部門推薦或個人自薦，填寫《內(nèi)部培訓(xùn)師推薦（自薦）表》，由各分公司/部門經(jīng)理或副經(jīng)理審核，報人力資源部審核。

4.2.2人力資源部初步審核后，組織各分公司/部門相關(guān)直線上司評估確定內(nèi)訓(xùn)師人員名單，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

4.2.3凡參加外派培訓(xùn)，一次培訓(xùn)時長在5天或以上的人員，經(jīng)人力資源部考慮，可作為公司臨時內(nèi)訓(xùn)師，具有為員工提供一次時間不少于一天的培訓(xùn)（內(nèi)容、培訓(xùn)時間自定）的義務(wù)，如講課現(xiàn)場效果評估能達(dá)到內(nèi)訓(xùn)師基本要求，經(jīng)個人申請可納入公司正式內(nèi)訓(xùn)師管理。

4.2.4內(nèi)訓(xùn)師分初、中、高講師三個級別，填寫自薦/推薦表時要注明申請的級別，并由人力資源部審核決定，升級需通過內(nèi)訓(xùn)師資格評審，填寫《內(nèi)部培訓(xùn)師升級申報表》。其中申請上一等級講師資格的基本條件是:

4.2.4.1需在一年內(nèi)完成在原級的最低有效授課時數(shù)（計算范圍為公司委托講授的課程）如下表：

級別初級講師中級講師高級講師

申請上一等級的最低有效授課時數(shù)（小時）60100/

4.2.4.2在上述的授課時數(shù)內(nèi)課程的效果評估（課程效果評估以講師結(jié)束整次培訓(xùn)為單位）平均在80分以上；

4.2.4.3講師在原有等級申請上一職等時，必須具備上一職等的工作能力，相應(yīng)的工作職責(zé)和條件可參考本條例相關(guān)內(nèi)容。

4.2.4.4滿足以上條件的講師可向人力資源部提交《內(nèi)部培訓(xùn)師升級申報表》，人力資源部將根據(jù)平時對學(xué)員抽查的培訓(xùn)效果、講師的授課水平作最后審批。

4.3內(nèi)訓(xùn)師考核小組：

內(nèi)訓(xùn)師考核小組由公司經(jīng)理、人力資源部負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)負(fù)責(zé)人及相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員組成，負(fù)責(zé)對內(nèi)訓(xùn)師資格、培訓(xùn)課題設(shè)置等進(jìn)行評定，培訓(xùn)專員負(fù)責(zé)對內(nèi)訓(xùn)師的工作情況進(jìn)行管理。

4.4內(nèi)訓(xùn)師任職資格條件：

4.4.1已轉(zhuǎn)正定級員工,原則上需要本科以上學(xué)歷；

4.4.2工作認(rèn)真、敬業(yè)，績效顯著；

4.4.3對所從事的工作擁有較高的業(yè)務(wù)技能，且具有相當(dāng)?shù)睦碚撍剑?/p>

4.4.4在管理、業(yè)務(wù)、專業(yè)知識等方面具有較為豐富的經(jīng)驗或特長，

4.4.5具有較強(qiáng)的書面和口頭表達(dá)能力和一定的培訓(xùn)演說能力；開發(fā)課程的試講考核成績達(dá)到良好以上。

4.4.6人力資源部收到《內(nèi)部培訓(xùn)師推薦（自薦）表》后，根據(jù)各公司的人員數(shù)量、申報人水平、公司的培訓(xùn)需求等情況與申請人所在部門協(xié)商，初步確定內(nèi)部講師名單并報總經(jīng)理審批。

4.4.7內(nèi)訓(xùn)師考核小組組織對課程設(shè)置及試講質(zhì)量進(jìn)行評定，評定合格者由人力資源部頒發(fā)內(nèi)訓(xùn)師上崗證（有效期一年）。

4.4.8初級內(nèi)訓(xùn)師入職資格

英語水平大專學(xué)歷,具備一定英語的閱讀能力,基本能看懂普通文件資料。

課程等級講授的課程為基礎(chǔ)類課程。

課程及教材開發(fā)把握學(xué)員需求,能整理開發(fā)出切合實際需要的教材。

業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力具備豐富的實踐經(jīng)驗和掌握相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識,能在實際工作中指導(dǎo)員工或下屬或客戶進(jìn)行工作。

4.4.9中級內(nèi)訓(xùn)師入職資格

英語水平本科學(xué)歷，具有英語四級同等水平，能看懂英文教材。

課程等級講授的課程屬于系統(tǒng)性較強(qiáng)的專題類課程。

課程及教材開發(fā)能對培訓(xùn)需求作深入分析和探討,能夠開發(fā)、改進(jìn)切合實際需要的教材。

業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力在公司范圍內(nèi)的專業(yè)領(lǐng)域中具有相當(dāng)影響力,能在實際工作中指導(dǎo)下屬工作，并能夠指導(dǎo)初級講師提高授課技能。

4.4.10高級內(nèi)訓(xùn)師入職資格

英語水平本科以上學(xué)歷，具有英語四級同等水平，和具備一定英語的聽、說、讀、寫能力，具備資料翻譯能力。

課程等級講授的課程屬于系統(tǒng)性較強(qiáng)的項目類課程。

課程及教材開發(fā)能對培訓(xùn)需求作精辟分析和深層次研究,具有前沿技術(shù)信息的采集渠道，具備專題課程及新技術(shù)課程的開發(fā)能力。

業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力對在長期的專業(yè)技術(shù)實踐和研究中形成獨(dú)到的理論體系，并具有標(biāo)準(zhǔn)教材審核能力，能夠指導(dǎo)中級講師提高授課技能。

4.4.11所有內(nèi)部培訓(xùn)師，均需要參加公司組織的外部聘請專家職業(yè)培訓(xùn)師授課認(rèn)證，參加初級、中級、高級內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)并考試考核合格，公司頒發(fā)相應(yīng)初級、中級、高級證書并持證上崗。

4.4.12人力資源部將每年組織一至二次全體內(nèi)訓(xùn)師的經(jīng)驗分享與交流， 或聘請資深人員或外部專家指導(dǎo)、培訓(xùn)，以提高內(nèi)訓(xùn)師的授課水平。

4.5內(nèi)訓(xùn)師的工作職責(zé)：

4.5.1配合人力資源部開展培訓(xùn)工作；

4.5.2開發(fā)培訓(xùn)課題，撰寫講義，參與公司內(nèi)部相關(guān)培訓(xùn)教材的編寫，并定期改進(jìn)以上資料；

4.5.3參與培訓(xùn)課程內(nèi)容的審定；

4.5.4根據(jù)人力資源部的培訓(xùn)安排，講授培訓(xùn)課程；

4.5.5參與對參訓(xùn)人員的課程考試或考查，考后閱、評卷工作、后期培訓(xùn)跟進(jìn)、答疑等工作；

4.5.6將課程資料、教案、講義、考試題目及結(jié)果需交到人力資源部作為培訓(xùn)資料的備案；

4.5.7內(nèi)部培訓(xùn)師在接受人力資源部或本部門安排的授課任務(wù)后，須按時上課，若因特殊原因不能上課者，應(yīng)提前一天通知人力資源部相關(guān)人員或本部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。

4.5.8參加相關(guān)外訓(xùn)后，須在兩周內(nèi)向內(nèi)訓(xùn)師考核小組翻講外訓(xùn)內(nèi)容或提交《職員培訓(xùn)報告》；

4.5.9負(fù)責(zé)參與公司年度培訓(xùn)效果工作總結(jié)，對培訓(xùn)方法、課程內(nèi)容等提出改進(jìn)建議，協(xié)助人力資源部建立并不斷完善公司培訓(xùn)體系；

4.8激勵措施：

4.8.1公司根據(jù)內(nèi)訓(xùn)師的授課時間（授課時間可累加計算）的長短，按優(yōu)先順序提供參加外部培訓(xùn)機(jī)會；

4.8.2為開發(fā)課程的內(nèi)訓(xùn)師給予報銷查詢、購買、復(fù)制課程相關(guān)資料等費(fèi)用；

4.8.3對開發(fā)課程和授課表現(xiàn)出色的內(nèi)訓(xùn)師給予獎勵；

4.8.4通過每次講課的《課程評估表》（即全體受訓(xùn)人員打分的平均分）滿意度高低值，在年底評選出“優(yōu)秀內(nèi)部培訓(xùn)講師”，授予“榮譽(yù)證書”，并作為員工晉級、調(diào)薪的重要依據(jù)。

4.8.5若連續(xù)兩次授課滿意度調(diào)查總評得分未達(dá)到及格（60分）以上，自動喪失內(nèi)部培訓(xùn)講師資格及所享受的一切待遇。

4.8.6內(nèi)訓(xùn)師的授課可享受授課費(fèi)，按如下標(biāo)準(zhǔn)付費(fèi)：

級別初級講師中級講師高級講師

授課費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（元/小時）

（每天標(biāo)準(zhǔn)課時為6小時）工作時間4060100

非工作時間5080200

每年輔助資料費(fèi)補(bǔ)助3005001000

4.8.9發(fā)放授課費(fèi)的課程必須為人力資源部統(tǒng)一安排并經(jīng)人力資源部考核合格的課程，發(fā)放時間為課程后期跟蹤、總結(jié)完成后1個月內(nèi)由人力資源部負(fù)責(zé)統(tǒng)一申報與支付。

4.8.10以下情況不屬于發(fā)放授課費(fèi)的范疇：

4.8.10.1各類公司、部門會議、活動；

4.8.10.2管理層、各分公司/部門經(jīng)理等對本分公司/部門人員開展的例行的經(jīng)驗及知識分享、交流、指導(dǎo)。

4.8.10.3試講、經(jīng)驗交流、其它非正式授課。

4.8.10.4由各用人單位為提高員工技能，組織開展的現(xiàn)場指導(dǎo)等多種方式的在崗培訓(xùn)。

4.8.10.5工作職責(zé)要求的授課。

4.8.10.6授課時數(shù)不足1小時的課程。

4.9內(nèi)訓(xùn)師的考核

4.9.1人力資源部統(tǒng)一計劃與安排內(nèi)部培訓(xùn)師的授課，并進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)師授課情況的抽查、評估與跟蹤。

4.9.2人力資源部對內(nèi)訓(xùn)師的年度授課績效進(jìn)行年終綜合考核，人力資源部填寫《內(nèi)訓(xùn)師年度考核表》，對優(yōu)秀講師的獎勵在年終績效考核以與體現(xiàn)。內(nèi)訓(xùn)師每授課一次,年終考評分加1分，年終績效考評分加分最多為10分。凡年終內(nèi)訓(xùn)師考核分評定為90分以上者，授予優(yōu)秀內(nèi)訓(xùn)師獎?wù)?，年終績效考評分加10分。

4.9.3內(nèi)訓(xùn)師如在1年之內(nèi)有5次課程的現(xiàn)場效果評估低于70分，或內(nèi)訓(xùn)師年度考核分低于70分即被降級，初級講師將被解聘，待進(jìn)一步培訓(xùn)后再申報加入。

4.9.4人力資源部作為對內(nèi)訓(xùn)師評審起最終監(jiān)督和決定作用的一方，為能夠掌握第一手信息，將不定期對學(xué)員進(jìn)行訪談，了解內(nèi)訓(xùn)師的授課效果。訪談產(chǎn)生的結(jié)果將成為人力資源部講師績效考評的依據(jù)，同時也可為人力資源部進(jìn)一步開發(fā)講師能力奠定基礎(chǔ)

五、內(nèi)部講師的培養(yǎng)

5.1政策支持

5.1.1按照配備手提電腦的相關(guān)規(guī)定，初級級別以上講師經(jīng)過人資中心提名，各公司經(jīng)理批準(zhǔn)后，可以配置筆記本電腦一臺。

5.1.2同等條件下，薪資調(diào)整、評優(yōu)活動、升職等優(yōu)先考慮內(nèi)部講師。

5.2培養(yǎng)

5.2.1公司內(nèi)部講師必須接受專職職業(yè)講師的《培訓(xùn)培訓(xùn)師》的課程培訓(xùn)，《培訓(xùn)培訓(xùn)師》課程共分為三個級別（初、中、高），人資中心負(fù)責(zé)根據(jù)內(nèi)部講師的發(fā)展情況篩選接受培訓(xùn)的講師名單。

5.2.2所有接受《培訓(xùn)培訓(xùn)師》的內(nèi)部講師必須在培訓(xùn)前準(zhǔn)備好各自在培訓(xùn)當(dāng)中的實際案例。

5.2.3所有接受《培訓(xùn)培訓(xùn)師》的內(nèi)部講師在培訓(xùn)后必須制訂行動改進(jìn)計劃，根據(jù)培訓(xùn)所學(xué)針對性地改進(jìn)自己在授課當(dāng)中的不足之處，提高水平。

5.2.4內(nèi)部講師可旁聽公司所有培訓(xùn)課程，優(yōu)先參加公司內(nèi)的與本職工作相關(guān)的各項培訓(xùn)。如有必要，可申請參加與自身授課內(nèi)容相同的外出培訓(xùn)。

5.2.5人資中心將不斷發(fā)放大量的培訓(xùn)資料、學(xué)習(xí)資料給內(nèi)部講師。

5.2.6獲得公司培訓(xùn)師資格證書，經(jīng)人資中心確認(rèn)后，由所在公司報銷考試及學(xué)習(xí)費(fèi)用。

5.2.7人資中心將每年組織一次全體講師的經(jīng)驗分享與交流，并聘請資深人員或外部專家指導(dǎo)、培訓(xùn)。

篇3

關(guān)鍵詞：公司治理結(jié)構(gòu);內(nèi)部治理結(jié)構(gòu);上市公司;挑戰(zhàn);策略

引言：公司治理結(jié)構(gòu)作為公司股份制改革的重要組成部分，在公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)主要針對的是公司內(nèi)部出現(xiàn)的權(quán)利問題，責(zé)任問題，和利益問題。良好有效的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)能夠解決公司內(nèi)部出現(xiàn)的權(quán)利問題，責(zé)任問題和利益問題，能夠有效的解決公司股東之間出現(xiàn)的利益沖突，在一定程度上能夠?qū)崿F(xiàn)公司經(jīng)濟(jì)效益的提高，能夠保證公司健康穩(wěn)定的發(fā)展。

一、公司治理結(jié)構(gòu)的含義

公司的治理結(jié)構(gòu)可以從兩個方面上來理解，一方面，公司治理結(jié)構(gòu)時本公司和其它公司之間的利益交換和控制，一方面是指公司內(nèi)部組織控制和利益分配時牽扯到的結(jié)構(gòu)，法律和制度的安排。公司治理結(jié)構(gòu)的有效性和合理性將直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)

效益。

內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)時公司治理結(jié)構(gòu)的一部分，同時還存在著公司的外部治理結(jié)構(gòu)。公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)圍繞著產(chǎn)權(quán)問題，主要對項目工程以及工作等進(jìn)行安排和監(jiān)督，主要針對公司的內(nèi)部股東大會，監(jiān)事會，董事會和經(jīng)理等，處理好他們之間因為利益而產(chǎn)生的沖突。這些沖突大體上可以分為兩類，一類是股東管理者之間的利益沖突，一類是公司的大小股東之間的利益沖突。

二、我國上市公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)所面臨的挑戰(zhàn)

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理

我國上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)主要有四個部分組成，包括了國家股，國有法人股，社會法人股，社會公眾股四個方面。表1中列出了2001―2006年間上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。在這四個股中，唯一可以上市流通的就是社會公眾股，這部分股一般的占據(jù)企業(yè)總股份的百分之三十左右，剩下的百分之七十一不會出現(xiàn)在市場上流通。但是近年來，經(jīng)過股權(quán)的改革，上面的四中股權(quán)都已經(jīng)可以在市場上流通。但是這些股權(quán)一般的處于封鎖的狀態(tài)，所以雖然制度允許但是在市場上出現(xiàn)的數(shù)量還是很少的。

表1 2001～2006 年上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)（%）

2001 2002 2003 2004 2005 2006

國家股 42.17 49.07 37.35 39.42 37.17 37.52

國有法人股 26.37 18.45 27.45 25.76 23.81 25.67

社會法人股 10.54 10.42 25.67 23.65 28.67 23.12

社會公眾股 20.92 22.06 9.53 11.17 10.35 13.69

合計 100 100 100 100 100 100

（二）國有股權(quán)代表缺位

目前我國的上市公司絕大部分都是原來的國有企業(yè)演變而來的。眾多的股權(quán)中國家股權(quán)呈現(xiàn)出了高度集中性，很多的股份都掌握在國家和法人手中，這對公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的評價具有消極的影響，這樣公司的主要的決定權(quán)就掌握在少數(shù)人手中，不利于公司小股東和大股東之間利益沖突的解決。

（三）內(nèi)部人控制嚴(yán)重

我國上市公司多數(shù)由國有企業(yè)改制而成， 上市公司董事會成員和管理層人員由國家行政指派， 因此存在一個突出問題――內(nèi)部人控制。即經(jīng)理層作為內(nèi)部董事實際控制著公司的經(jīng)營決策權(quán)。在企業(yè)改制過程中， 原國有企業(yè)的高級管理人員成為股份公司的董事和經(jīng)理人員， 他們在很大程度上控制著企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)。而且很多公司采取了董事長兼任總經(jīng)理的做法， 公司治理作為一項制度安排， 在本質(zhì)上要處理由所有權(quán)與控制權(quán)相分離而產(chǎn)生的問題。由于作為委托人的股東和作為人的董事會和經(jīng)理人員間的利益目標(biāo)不同， 人存在“道德風(fēng)險”， 可能產(chǎn)生“敗德行為”。

三、完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的有效策略

（一）優(yōu)化上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，讓股權(quán)多元化

為了優(yōu)化上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和實現(xiàn)股權(quán)全流通， 現(xiàn)階段在一般競爭性企業(yè)中， 首先應(yīng)通過適當(dāng)減少國有股， 吸收民營企業(yè)、國外公司參股、經(jīng)營者和員工持股等途徑， 縮小國有股比重。其次應(yīng)以國有股減持為契機(jī)， 對國有股權(quán)進(jìn)行重組， 大力發(fā)展戰(zhàn)略投資者， 發(fā)揮他們在公司治理中的作用。針對國有股權(quán)過分集中， 應(yīng)對上市公司國有股逐步減持， 可以每股凈值為基礎(chǔ)， 向公眾股東和社?；稹⒆C券投資基金、銀行等戰(zhàn)略投資者配售， 鎖定一定時間后允許其分批上市流通。

結(jié)語：上文中筆者針對煤炭業(yè)上市公司內(nèi)部治理存在的問題提出了合理化的建議，這對公司對于以后內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)總結(jié)上具有積極的意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]張莉. 我國煤炭業(yè)上市公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的評價[J]. 統(tǒng)計與決策，2013，24：197-200.

[2]呂天奇. 我國上市公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率分析[J]. 財經(jīng)科學(xué)，2004，03：113-117.

[3]楊幼珠. 完善上市公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) 提高會計信息質(zhì)量[J]. 福建工程學(xué)院學(xué)報，2004，03：291-294.

[4]王海俠. 上市公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)舞弊的防范[J]. 會計之友（上旬刊），2008，01：79-80.

篇4

上市公司的內(nèi)部人（董事、監(jiān)事、高管）作為公司的直接控制者，掌握著公司經(jīng)營決策的關(guān)鍵信息，其行為與決策影響公司價值和投資者利益。本文對公司內(nèi)部人是否利用了其掌握的內(nèi)部信息進(jìn)行二級市場交易進(jìn)行了驗證，并從公司治理的視角研究內(nèi)部人交易的信息披露及時性，分析了不同最終控制權(quán)屬性下（國企和民企）公司治理機(jī)制的不同。

本文以上市公司內(nèi)部人交易披露的及時性作為內(nèi)部人是否利用其信息優(yōu)勢做交易的變量，驗證了內(nèi)部人交易確實在一定程度上基于其信息優(yōu)勢。披露延遲加劇了股東和經(jīng)營者之間的信息不對稱，基金持股比例高、超額聘請獨(dú)立董事有助于促進(jìn)內(nèi)部人交易信息的及時披露，因機(jī)構(gòu)投資者有動機(jī)和能力干預(yù)公司治理，董事會的獨(dú)立性越強(qiáng)則其越在公司治理結(jié)構(gòu)中越能發(fā)揮積極的作用。在國企和民企這兩種不同的微觀環(huán)境下，公司治理機(jī)制發(fā)揮作用的方式有所不同。超額聘請獨(dú)立董事對于國企公司治理的改善有更明顯的作用，基金持股對于民企公司治理的改善有更顯著的作用。

關(guān)鍵詞：

內(nèi)部人交易；信息不對稱；披露延遲；公司治理；控制權(quán)屬性

Insider Trading and Corporate Governance:

Evidence from China’s Listed Firms

Abstract

Insiders， who directly control firms， have complete and critical information concerning corporate decisions. What’s more， their decisions influence firm value and the welfare of investors. This paper looks into whether insiders trade on the basis of the specific information they have， explore the disclosure of insider trading from the perspective of corporate governance， and discuss the different governance mechanism in SOEs and Non-SOEs.

The disclosure delay of insider trading is a good proxy for whether insiders trade according to inside information. The empirical result shows that they actually do. Since disclosure delay exacerbate the information asymmetry between shareholders and management， corporate governance practices such as having institutions as shareholders， employing more independent directors， etc. play an effective role. That is because block holders such as mutual funds have both the incentive and ability to improve corporate governance and the independent role of directors can benefit the shareholders of the firm. This paper also finds that the mechanisms of corporate governance seem a little bit different in SOEs and Non-SOEs. The employment of more independent directors does more good to SOEs than to Non-SOEs. Mutual fund can be an effective supervisor to Non-SOEs. Moreover， the governance of Non-SOEs leaves much to be desired due to the high concentration of shares in Non-SOEs.

Key Words:

Insider Trading， Information Asymmetry， Disclosure Delay， Corporate Governance， Controlling Rights

目錄

一、 引言 3

二、 文獻(xiàn)綜述 3

（一）內(nèi)部人交易的動因 3

（二）內(nèi)部人交易與公司治理 3

三、 內(nèi)部人信息優(yōu)勢與公司治理的分析框架 3

（一）公司行為決策 3

（二）公司治理機(jī)制 3

（三）公司治理的微觀環(huán)境——控制權(quán)屬性 3

四、 實證研究 3

（一）樣本 3

（二）研究設(shè)計 3

（三）結(jié)果及討論 3

五、 結(jié)論 3

附錄 3

參考文獻(xiàn) 3

圖表目錄

表 1 交易樣本基本特征的描述性統(tǒng)計 3

表 2 交易披露的及時性 3

表 3 交易披露的及時性（百分比） 3

表 4 延遲組與非延遲組的公司治理特征對比 3

表 5 國企與民企的公司治理特征對比 3

表 6 董、監(jiān)、高二級市場交易的市場反應(yīng) 3

表 7 延遲組和非延遲組 3

表 8 市場對不同職位持股人增、減持的反應(yīng) 3

表 9 市場對國企和民企董、監(jiān)、高二級市場交易的反應(yīng) 3

表 10 董、監(jiān)、高二級市場交易的市場反應(yīng)與披露延遲 3

表 11 披露延遲與公司治理 3

表 12 不同交易方向下的披露延遲與公司治理 3

表 13 國企與民企兩種環(huán)境下的公司治理的比較 3

一、 引言

上市公司的內(nèi)部人（董事、監(jiān)事、高管）是非常值得我們關(guān)注的人群，他們是公司的直接控制者，掌握著公司經(jīng)營決策的關(guān)鍵信息，且他們的行為與決策直接影響到公司的價值和投資者的利益。Stijn Claessens &Joseph P.H. Fan（2002）對亞洲國家的公司治理情況進(jìn)行了系統(tǒng)性的梳理。由于亞洲國家對于少數(shù)股東的保護(hù)較有限，使得控股股東有動機(jī)和可能性去剝削少數(shù)股東。由于公司的透明度較差，問題變得更加嚴(yán)重，同時伴有尋租行為、關(guān)聯(lián)交易、股權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)龐雜、多元化以及在資本結(jié)構(gòu)中蘊(yùn)藏著的高風(fēng)險。在產(chǎn)權(quán)保護(hù)弱和制度不健全的亞洲國家，目前對公司治理實踐和及其結(jié)果的理解仍然很有限。從股東的利益和我國資本市場的健康發(fā)展出發(fā)，減小公司內(nèi)部和股東之間的信息不對稱性很有意義。

有鑒于此，本文試圖通過公司內(nèi)部人的二級市場交易的行為以及信息披露，探究以下三個問題的答案：公司內(nèi)部人在進(jìn)行二級市場交易時，是否利用了自己的信息優(yōu)勢？如果確實利用了信息優(yōu)勢，那么對于減少公司內(nèi)外的信息不對稱而言，哪些公司治理機(jī)制是值得采用的？在國有企業(yè)和民營企業(yè)兩種治理環(huán)境下，上述公司治理機(jī)制發(fā)揮作用的方式有什么不同？

2006年起，我國允許公司的內(nèi)部人在二級市場交易自己所在公司的股票。股權(quán)分置改革完成后，各個行業(yè)的上市公司均出現(xiàn)了高管減持的現(xiàn)象，有的行業(yè)甚至有近一半的公司的高管減持；隨著創(chuàng)業(yè)板高管持股的解禁期滿，也出現(xiàn)了高管減持的浪潮。已有的實證研究表明，高管增持、減持公司股票最主要的原因包括個人產(chǎn)配置的需要和對內(nèi)部信息的了解。同時，公司治理環(huán)境的好壞對于內(nèi)部人交易的市場反應(yīng)也具有重要的影響。

結(jié)合我國內(nèi)部人二級市場交易的現(xiàn)狀和前述的三個問題，本文構(gòu)建了以下分析框架——從公司的行為決策（是否延遲披露內(nèi)部人二級市場交易信息）、公司治理機(jī)制（董、監(jiān)、高的持股比例、基金持股、是否超額聘請獨(dú)立董事等）和公司最終控制權(quán)屬性（實際控制人是國家還是個人）三個層面思考改善中國上市公司的公司治理途徑，得到結(jié)論：

在公司治理決策層面，公司內(nèi)部人在進(jìn)行二級市場交易時確實在一定程度上是基于其信息優(yōu)勢的。通過關(guān)注公司董、監(jiān)、高二級市場交易的信息披露延遲，可以發(fā)現(xiàn)，對于延遲披露的公司，內(nèi)部人交易的累計超額回報更顯著，這反映出公司內(nèi)部人利用了自己擁有的信息優(yōu)勢。

在公司治理機(jī)制層面，本文關(guān)注了股權(quán)集中度、流通股比例、基金持股、超額聘用獨(dú)立董事、董事長和總經(jīng)理兼任情況、公司前十大股東的關(guān)聯(lián)情況等對公司治理的影響，回歸分析的結(jié)果表明，基金持股比例越高、超額聘請獨(dú)立董事可使交易行為的披露更及時，反映出這些公司治理要素在改善信息不對稱上起到了一定的作用。

在公司治理環(huán)境的層面，本文分國有企業(yè)和民營企業(yè)兩類樣本，考察了公司高管二級市場交易的披露延遲情況，在這兩種不同的公司治理環(huán)境下，公司治理機(jī)制發(fā)揮作用的方式不完全相同。在國企中，超額聘請獨(dú)立董事的作用更明顯，而在國企中，基金持股的作用更明顯。另外，國企和民企在內(nèi)部人二級市場披露的及時性的影響因素中，有一個顯著不同點(diǎn)，即公司的股權(quán)集中度的影響。民企的股權(quán)集中度越高，越傾向于延遲披露內(nèi)部人二級市場交易的信息。

相比于以往的研究，本文對樣本進(jìn)行了更細(xì)致地劃分。并且，本文以一個完整的框架，從公司董、監(jiān)、高的二級市場交易行為思考中國上市公司的公司治理問題，尤其是考慮了公司治理的環(huán)境對公司治理機(jī)制的作用的影響。本文的局限性在于，對于內(nèi)部人是否利用了其掌握的內(nèi)部信息進(jìn)行二級市場交易，僅通過披露是否延遲這一變量進(jìn)行驗證，這一結(jié)論是否足夠穩(wěn)健尚待探討。

二、 文獻(xiàn)綜述

事實上，在上世紀(jì)三十年代的美國，內(nèi)部人交易是不被允許的。Manne在其1966年的論文中，為內(nèi)部人交易進(jìn)行了辯護(hù)，通過對內(nèi)部人交易的經(jīng)濟(jì)后果進(jìn)行成本-效益分析，指出允許內(nèi)部人交易總體而言是利大于弊的。Manne的研究開創(chuàng)了內(nèi)部人交易這一研究領(lǐng)域的先河，后來的研究大多圍繞著Manne所提出的幾個問題展開，即（1）誰從內(nèi)部人交易行為中獲利（2）允許內(nèi)部人交易的長期經(jīng)濟(jì)后果是什么（3）在付出多大的經(jīng)濟(jì)和社會成本的前提下，內(nèi)部人交易可以被完全避免。這些問題牽引出了許多在公司治理中人們關(guān)心的問題。目前，內(nèi)部人交易已經(jīng)被各國所接受，但是對內(nèi)部人交易的經(jīng)濟(jì)后果的討論仍在繼續(xù)。

與本文主題相關(guān)的研究主要有以下幾類：一是解釋公司高管二級市場交易行為的動因的研究；二是考察公司治理環(huán)境的好壞與內(nèi)部人交易的市場反應(yīng)之間的關(guān)系的研究。為了能夠客觀、全面地從公司治理的視角考察公司董事、監(jiān)事、高管的二級市場交易行為，我們需要關(guān)注以下兩個層面的問題：第一個層面是，公司高管進(jìn)行二級市場交易的動機(jī)；第二個層面是這些動機(jī)在公司治理中扮演了什么角色。

（一）內(nèi)部人交易的動因

從內(nèi)部人交易的動機(jī)來看，形成了兩種主要理論。從投資組合的角度講，由于公司的高管承擔(dān)了公司經(jīng)營的很多風(fēng)險，因此，出于降低自有投資組合的風(fēng)險的需要，他們需要減持自己公司的股票。從信息優(yōu)勢的角度講，內(nèi)部人（相對于）掌握了更充分的信息，因此，他們會根據(jù)自己對公司的情況的判斷做出選擇，增持或減持公司的股票，可能是為了獲利，有可能是為了向市場做信號傳遞。

內(nèi)部人交易和管理層動機(jī)是相關(guān)聯(lián)的，在一定條件下，允許內(nèi)部人交易可以提高公司業(yè)績和股東回報的均衡水平（Hu & Noe，2000）。首先，內(nèi)部人交易把隱藏著的管理層的動機(jī)注入了資產(chǎn)的定價當(dāng)中。其次，允許內(nèi)部人交易可以促使管理層把他們個人的財富和公司的價值更緊密的結(jié)合，因為他們二級市場交易提供了除雇傭合約外的新的渠道來增加個人的財富。這種個人財富和公司價值的更緊密的結(jié)合，可以提高管理層改善公司經(jīng)營的動機(jī)。

關(guān)于內(nèi)部人會進(jìn)行二級市場交易的動因，Kallunki等通過瑞典的內(nèi)部人交易的樣本（該樣本提供了較為細(xì)致的關(guān)于內(nèi)部人的信息，包括內(nèi)部人的資產(chǎn)組合的大致情況）進(jìn)行了研究（Kallunki et all，2009），除了內(nèi)部人掌握的信息之外，內(nèi)部人個人投資組合的動態(tài)調(diào)整、稅負(fù)考慮和行為偏差也在其交易決策中占有重要地位。那些把大部分財富配置在公司股票上的內(nèi)部人，其減持行為對未來公司股票的回報有較強(qiáng)的解釋力。

（二）內(nèi)部人交易與公司治理

就公司治理而言，內(nèi)部人所掌握的信息通過股價折射出來，股東可以借此調(diào)整自己的投資組合，這對于股東而言是有利的。Carlton 等人在1983 年提出，內(nèi)部人交易在提高證券市場有效性方面發(fā)揮了重要作用，因為它傳遞了信息。通過這樣的機(jī)制， 公司的股票價格可以逐步調(diào)整至合理水平， 從而避免了公司信息公布后引起股價的大起大落， 提高了證券市場的運(yùn)行效率。很多投資者認(rèn)為內(nèi)部人對自己公司股票的交易行為蘊(yùn)含著有價值的信息， 內(nèi)部人交易信息反映出公司管理層對公司業(yè)績或者前景的看法。Jenter的研究同樣印證了這一點(diǎn)，他發(fā)現(xiàn)公司高級管理者對公司價值的判斷與市場對公司的估值具有系統(tǒng)性的差異（Jenter，2005），并且這種估值上的差異似乎是影響管理層決策的重要因素。從內(nèi)部人交易的特征來看，與估值較高的公司相比，估值較低的公司的管理層更傾向于認(rèn)為自己的公司被低估。該研究的證據(jù)顯示，無論是公司層面的決策，還是公司高管的個人投資組合決策，管理層都會積極地?fù)駮r。

當(dāng)然，由于內(nèi)部人交易有可能為管理層提供除薪酬之外的獲利機(jī)制，對公司治理來說既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)，因為一方面，公司的管理者的利益與公司的股價表現(xiàn)有了更緊密的結(jié)合，為減少問題提供了可能性，當(dāng)然也有另外一種可能，即二級市場交易的渠道減弱了股東通過雇傭合約約束管理層的能力，從而無法保證管理層按照股東利益最大化的方式行事。如果或為了自己的利益而操縱股價，則使管理層勤勉工作、成為股東忠實的受托人反而更難了。因此，對于公司的高管的二級市場交易行為，市場可能會有正面、負(fù)面兩種不同的反應(yīng)。

國外學(xué)者進(jìn)行了大量的實證研究，探求公司治理與內(nèi)部人交易的市場反應(yīng)。Gurgul 等( 2007)以波蘭上市公司為例進(jìn)行實證分析， 試圖探討證券市場對內(nèi)部人交易信息的反應(yīng)。研究結(jié)果表明: 首先， 內(nèi)部人拋售本公司股票的信息沒有對證券市場產(chǎn)生任何影響; 其次， 無論是從收益還是從交易量來看， 內(nèi)部人購買自己公司股票的信息對證券市場產(chǎn)生了顯著影響， 即證券市場對內(nèi)部人購買信息的反應(yīng)較敏感。而在中國市場上，情況并非如此。曾慶生（2011）對于中國的上市公司高管增持和減持公司股票已經(jīng)進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對于減持行為，有顯著為負(fù)的超額收益；對于高管增持，市場卻沒有明顯的效應(yīng)?？梢?，買入和賣出行為對投資者而言具有不一樣的含義，并且，在不同的環(huán)境中，投資者對于內(nèi)部人二級市場交易的解讀也有所不同。

目前專門針對發(fā)展中國家的內(nèi)部人交易行為的研究較少，當(dāng)前文獻(xiàn)主要研究發(fā)達(dá)國家的內(nèi)部人交易行為或者對不同國家內(nèi)部人交易行為進(jìn)行比較分析。對于公司治理環(huán)境，除了已有的研究主要集中考察法律環(huán)境對信息披露與內(nèi)部人交易關(guān)系的調(diào)節(jié)效果，公司治理的微觀環(huán)境也影響著公司治理機(jī)制。本文將在已有研究的基礎(chǔ)上，關(guān)注國有和民營環(huán)境下的公司的內(nèi)部人交易行為，更細(xì)致地挖掘和探討上市公司高管增持、減持公司股票的效應(yīng)，并由此探索公司治理的改進(jìn)方向。

三、 內(nèi)部人信息優(yōu)勢與公司治理的分析框架

本文將公司治理解構(gòu)為公司治理決策、公司治理機(jī)制和供公司控制權(quán)屬性三個層面，從企業(yè)層面的行為到制度環(huán)境層面的因素，對內(nèi)部人信息優(yōu)勢與公司治理問題進(jìn)行探討。它們之間的關(guān)系如下圖所示。

（一）公司行為決策

公司治理決策是公司治理的微觀層面，即為什么公司選擇一種行為方式而不是另一種。如果公司延遲披露董事、監(jiān)事、高管的二級市場交易行為，一個合理的猜想是，公司內(nèi)部人在進(jìn)行交易的時候利用了其相對于市場上的投資者的信息優(yōu)勢。如果公司內(nèi)部人確實利用公眾并不掌握的信息進(jìn)行交易，則內(nèi)部人向市場傳遞了信息，交易行為披露后，必然會有超額收益存在；并且，在控制了相關(guān)的交易變量與公司基本面的情況后，如果披露的延遲仍然對于累計超額收益有解釋力，則這一猜想將得到進(jìn)一步的驗證。

（二）公司治理機(jī)制

公司治理中的許多要素，如股權(quán)集中度、流通股比例、基金持股、超額聘用獨(dú)立董事、董事長和總經(jīng)理兼任情況、公司前十大股東的關(guān)聯(lián)情況等因素以及它們發(fā)揮作用的方式共同構(gòu)成了公司治理機(jī)制。它們對公司的行為決策產(chǎn)生影響。一般地，如果公司的流通股比例越高，其面臨公司控制權(quán)市場的約束就越強(qiáng)；基金持股比例越高，機(jī)構(gòu)投資者越能對公司進(jìn)行有效的監(jiān)督；超額聘請獨(dú)立董事可以在公司決策方面更好地保障投資者的利益。越及時的披露對于投資者越有利，因為它減少了信息不對稱。公司治理機(jī)制會對內(nèi)部人二級市場交易披露的及時性有所影響，這些因素如何影響信息披露的及時性，可以通過回歸分析進(jìn)行探究。

上述公司治理實踐是基于公司治理結(jié)構(gòu)的背景下的，如下圖，公司治理結(jié)構(gòu)中，股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層是幾個必要的組成部分。股東會代表公司股東的利益。董事會是公司股東大會決策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司或企業(yè)和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的指揮與管理，對公司股東會或企業(yè)股東大會負(fù)責(zé)并報告工作，連接著股東和管理層，是減少成本的關(guān)鍵一環(huán)。監(jiān)事會執(zhí)行對董事會和經(jīng)理層的監(jiān)督，對股東大會負(fù)責(zé)。

（三）公司治理的微觀環(huán)境——控制權(quán)屬性

環(huán)境是事物之間的相互作用所處的局限條件。同樣的制度設(shè)計，在不同的環(huán)境中可能會有不一樣的作用，導(dǎo)致不一樣的結(jié)果。公司的實際控制人是國家還是個人，這一差異為公司營造了截然不同的兩種微觀環(huán)境。受國家實際控制的公司和民營企業(yè)的目標(biāo)函數(shù)（效用函數(shù)）是不同的。在政府的控制下，公司不僅關(guān)注其本身的經(jīng)營，也有可能更多地承擔(dān)社會服務(wù)職能。而民營企業(yè)更符合市場經(jīng)濟(jì)中理性主體的行為模式。并且，在強(qiáng)勢的政府和產(chǎn)權(quán)保護(hù)較弱、投資者保護(hù)較弱的大背景下，國企和民企有著顯著的不同，其公司治理的特征亦顯示出較大的差異。因此，有必要分國有企業(yè)和民營企業(yè)兩類樣本，考察公司治理機(jī)制在影響公司內(nèi)部人二級市場交易的披露及時性的路徑。

四、 實證研究

（一）樣本

1、樣本選取與數(shù)據(jù)來源

本文搜集了自2007年4月1日起至2011年12月31日，所有的上市公司董事、監(jiān)事和高管的二級市場交易的事件 。為了保證規(guī)范，本文以2007年4月1日，中國證監(jiān)會的《上市公司董事、監(jiān)事和高級管理人員所持本公司股份及其變動管理規(guī)則》執(zhí)行起作為樣本選取的起點(diǎn)，搜集到的交易事件超過18000個，但是由于公司實際控制人性質(zhì)的數(shù)據(jù)缺失較多，最終只保留了272個有效樣本。其中數(shù)據(jù)來源為國泰安CSMAR數(shù)據(jù)庫，包括公司董監(jiān)高二級市場交易的明細(xì)數(shù)據(jù)、公司的股價數(shù)據(jù)（為經(jīng)復(fù)權(quán)調(diào)整后的股價日度數(shù)據(jù)，以計算得到公司股票的對數(shù)收益率）、財務(wù)數(shù)據(jù)和公司治理數(shù)據(jù)。

2、變量描述

本文涉及兩類變量：公司治理變量和控制變量。

在公司治理變量中，是否延遲披露 （Delay）反映了公司在對待內(nèi)部人二級市場交易的具體的行為決策，即假如變動日期和公告日期之間相差超過兩日，則視為延遲，延遲取1，否則取0 。實際控制人性質(zhì)（ownership）反映了公司治理的微觀環(huán)境，若實際控制人是國家則取1，民營企業(yè)取0。其余是公司治理機(jī)制層面的變量，包括：包括股權(quán)集中度（concentrated_5），即前5大股東持股比例的平方和；公司流通股比例 （liquid）；董事長兼任總經(jīng)理（chair_and_ceo），即董事長兼任總經(jīng)理時取1，否則取0；基金持有本公司股份比例（institution），采用公司內(nèi)部人的二級市場交易所在季度之前最近一個季度的數(shù)據(jù)；職務(wù) （director、supervisor、management），即董事、監(jiān)事、高管，其中，高級管理人員含總經(jīng)理、總裁、CEO、副總經(jīng)理、副總裁、董秘和年報上公布的其他管理人員（指除去董事會、監(jiān)事會等管理人員）；超額聘用獨(dú)立董事 （independent_director_out），即當(dāng)獨(dú)立董事人數(shù)減1 后仍占董事會比例33% 以上時取1， 否則取0；前十大股東是關(guān)聯(lián)情況（top_10_connected），如果不存在關(guān)聯(lián)取1，其他取0。

控制變量包括會計信息質(zhì)量（audittype），當(dāng)公司上年年報被出具標(biāo)準(zhǔn)無保留意見時取1， 否則取0) ；同日2個及以上內(nèi)部人參與交易啞變量（traders）、內(nèi)部人交易規(guī)模（tradesize），以交易額自然對數(shù)表示；公司每季度的托賓Q值（q），即Q=（股權(quán)市值+凈債務(wù)市值）/期末總資產(chǎn)，其中非流通股權(quán)市值用凈資產(chǎn)代替計算；上年總資產(chǎn)收益率（roa），即roa=（利潤總額＋財務(wù)費(fèi)用）/平均資產(chǎn)總額，其中，平均資產(chǎn)總額=（資產(chǎn)合計期末余額+資產(chǎn)合計上年期末余額）/2 ）；每季度的資產(chǎn)負(fù)債率（leverage）等反映公司基本財務(wù)特征的變量。

3、描述性統(tǒng)計

全部樣本一共272個交易事件，其中，多個內(nèi)部人同時交易的占全部樣本的45.2%，平均交易規(guī)模為10.97萬元，樣本公司的財務(wù)特征（包括審計意見、財務(wù)杠桿、托賓Q、盈利能力）如下表所示：

對比非延遲披露和延遲披露的樣本，可以發(fā)現(xiàn)，在基金持股比例和監(jiān)事持股比例上，兩者存在很大差異。延遲披露的公司中，機(jī)構(gòu)持股比例更低，內(nèi)部人交易是監(jiān)事的更多。

1、事件研究

本文通過事件研究來檢驗中國上市公司的內(nèi)部人交易的市場反應(yīng)。方法如下：

樣本覆蓋滬深主板的上市公司的共272個交易事件(由于涉及到較多的變量，剔除缺失值后不再有創(chuàng)業(yè)板和中小板公司)。

以公告日期為事件日，事件窗口的選取從公告日期前五天到公告日后20天。根據(jù)《上市公司董事、監(jiān)事和高級管理人員所持本公司股份及其變動管理規(guī)則》，高管必須在其持股變動后兩日內(nèi)進(jìn)行公告，考慮到該項規(guī)定，以及變動信息可能提前泄露的可能性，結(jié)合以往的研究，將事件日前五天的股價情況也一并納入考慮。事實上，盡管出臺了上述規(guī)定，在研究中，筆者發(fā)現(xiàn)仍然有一半的交易事件中，披露是延遲的。

估計窗口長度為130天，從事件日前160個交易日起，到事件日前30個交易日止。采用市場模型，用日度數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸，估計出貝塔值和截距項，并計算股票的預(yù)期回報。

在計算預(yù)期收益率時有很多模型可供選擇，之所以選擇市場模型是因為：市場模型能夠在更大程度上準(zhǔn)確刻畫股票的風(fēng)險收益特征，用市場模型計算股票的預(yù)期回報是較好的選擇，相比于CAPM模型，市場模型的預(yù)測結(jié)果不會因無風(fēng)險利率的選取的不同而改變，因此更具穩(wěn)健性。

在估計窗口的長度上，估計期不能過短，否則不能準(zhǔn)確刻畫股票的風(fēng)險收益特征，同時，估計期不能太長，在長時段內(nèi)，公司的風(fēng)險特征是會變化的。

綜上原因，采取上述方法進(jìn)行事件研究。

2、回歸分析

在事件研究所提供的情況的基礎(chǔ)上，筆者通過回歸分析進(jìn)行更細(xì)致的檢驗?；貧w分析主要關(guān)注兩大類問題，一是累計超額回報與披露及時性的關(guān)系，一是披露延遲與公司治理機(jī)制的關(guān)系。

在構(gòu)建回歸模型時，首先進(jìn)行了相關(guān)分析，得到:公司董、監(jiān)、高二級市場交易披露后產(chǎn)生的累計超額回報和披露的及時性相關(guān)，并且在統(tǒng)計上顯著。披露的及時性也與一些公司治理因素相關(guān)。在公司治理變量之間也存在的相關(guān)性，因此在構(gòu)建模型時，要注意避免出現(xiàn)嚴(yán)重的多重共線性問題，比如，流通股比例、基金持股比例以及前五大股東股權(quán)集中度這三個變量顯著高度相關(guān)，同樣的還有監(jiān)事持股比例與董事持股比例之間存在顯著相關(guān)的關(guān)系。

首先，在控制影響股價的市場交易方面的因素，如交易規(guī)模、是否多個高管同時進(jìn)行二級市場交易等因素后，延遲披露是否仍然對董監(jiān)高二級市場交易的超額收益具有解釋力。如果具有解釋力，則可以認(rèn)為內(nèi)部人延遲披露具有信息含量的猜想得到了驗證。以公告日期后20日的累積超額收益CAR為被解釋變量，以股權(quán)集中度、流通股比例、基金持股、兼任、超額聘用獨(dú)立董事、前十大股東是否關(guān)聯(lián)為解釋變量，并加上控制變量，如下面模型一：

（三）結(jié)果及討論

1、董、監(jiān)、高二級市場交易的延遲的事件研究

在計算得到每個樣本的超額收益后，本文對20日累計超額回報CAR進(jìn)行假設(shè)檢驗，考察CAR是否顯著異于零。

從全樣本來看（見表6），存在顯著為負(fù)的超額收益。如果分買、賣行為進(jìn)行檢驗，發(fā)現(xiàn)：對于減持行為，有顯著為負(fù)的超額收益；對于內(nèi)部人增持，市場亦有顯著為負(fù)的超額收益，只是相比于減持的事件程度更輕。

以公司是否延遲披露為標(biāo)準(zhǔn)，對樣本進(jìn)一步細(xì)分（見表7），可以發(fā)現(xiàn)：負(fù)的超額收益主要來源于信息披露的延遲。如果及時披露了消息，則不論內(nèi)部人是增持還是減持股票，CAR與零均無顯著地差異。但如果消息是延遲披露的，有顯著為負(fù)的超額收益。并且，如果交易信息延遲披露且減持，則負(fù)的超額收益更加明顯。

按照交易者的職位進(jìn)行細(xì)分（見表8），發(fā)現(xiàn)：市場對高管的交易行為沒有明顯反應(yīng)，而對于董事和監(jiān)事的二級市場交易，卻有明顯負(fù)的超額收益。進(jìn)行交易的內(nèi)部人的職位不同意味著他們在公司治理中承擔(dān)不同的角色，市場對他們的增持、減持行為也可能存在不同的解讀。由于董事會是為了減少管理層和股東之間的問題而設(shè)、監(jiān)事會在公司治理中承擔(dān)了對董事會和管理層的監(jiān)督的角色，投資者對于董事和監(jiān)事減持的消息更可能有悲觀的解讀。

從公司治理的微觀環(huán)境看（見表9），實際控制人為國家背景時，有顯著的負(fù)的超額收益，而這種負(fù)的超額收益主要是由賣出行為引起的。市場對于民企內(nèi)部人交易沒有明顯的反應(yīng)。

2、董、監(jiān)、高二級市場交易披露延遲的回歸分析

回歸分析將對內(nèi)部人交易的累計超額收益進(jìn)行更為細(xì)致的分析，以驗證公司內(nèi)部人在進(jìn)行二級市場交易時是否利用了其信息優(yōu)勢。

如果公司內(nèi)部人刻意向公眾隱瞞信息，則在其進(jìn)行二級市場交易后，將不會立刻告知公眾其進(jìn)行了二級市場交易。因此，我們以公司內(nèi)部人二級市場交易事件的披露的及時性作為內(nèi)部人是否利用其信息優(yōu)勢的變量。在回歸模型中，控制以下變量：是否多個內(nèi)部人同時進(jìn)行交易、交易規(guī)模、審計意見、杠桿水平、托賓Q和資產(chǎn)回報率。由于賣出行為本身也會影響股權(quán)的市場價值，尤其是內(nèi)部人大量減持的時候，因此需要在控制相關(guān)的變量后考察信息披露延遲是否顯著影響了超額收益。審計意見代表了公司的會計信息質(zhì)量，公司的盈余信息的準(zhǔn)確性會影響公眾對于公司的信息披露質(zhì)量的預(yù)期，從而影響證券市場對公司披露的信息的反應(yīng) 。另外，公司基本情況也會有所影響，如盈利能力、資本結(jié)構(gòu)、市場估值等。

如下表所示，在控制其它因素的情況下，延遲在統(tǒng)計上仍然顯著，驗證了前述猜想，即公司董、監(jiān)、高在進(jìn)行二級市場交易時利用了其信息優(yōu)勢。

3、影響披露及時性的公司治理要素

表11顯示了不同的公司治理因素對董、監(jiān)、高二級市場交易披露及時性的影響：基金持股、超額聘請獨(dú)立董事均與披露延遲負(fù)相關(guān)。

由于公司治理要素互相之間具有關(guān)聯(lián)性，為了避免出現(xiàn)多重共線性而導(dǎo)致模型估計不準(zhǔn)確，本文首先進(jìn)行了相關(guān)分析（見附錄），發(fā)現(xiàn)：公司前五大股東的股權(quán)集中度、流通股比例、基金持股比例之間具有較強(qiáng)的相關(guān)性，并且，持股變動人為董事和持股變動人為監(jiān)事這兩個虛擬變量之間也存在較大的相關(guān)性。

根據(jù)相關(guān)分析的結(jié)果，本文一共檢驗了上述六個回歸模型，它們都指向共同的結(jié)論，即基金持股、超額聘請獨(dú)立董事均與披露延遲負(fù)相關(guān)。這一結(jié)果的經(jīng)濟(jì)意義是明顯的：首先，董事會的結(jié)構(gòu)是公司治理機(jī)制的一個重要組成部分。董事會連接了股東和公司的管理層，是代表股東的利益執(zhí)行公司的經(jīng)營決策的機(jī)構(gòu)。因此，董事會的獨(dú)立性越強(qiáng)，越能公允地顧及到為股東的利益和公司的發(fā)展。其次，基金作為機(jī)構(gòu)投資者，有動機(jī)、也有一定的能力監(jiān)督和影響公司的決策?；鸪止杀壤礁撸瑱C(jī)構(gòu)投資者越有動機(jī)和能力干預(yù)管理層有損股東的利益的行為，對于健康的公司治理結(jié)構(gòu)的形成有正面的作用。

在控制變量中，多個內(nèi)部人同時交易的情形更容易出現(xiàn)披露延遲；財務(wù)信息質(zhì)量越高的公司越傾向于及時披露內(nèi)部人的二級市場交易信息；交易規(guī)模越大，延遲的情況就越少，因為大的交易規(guī)模更加難以掩飾。

當(dāng)進(jìn)一步區(qū)分買賣行為后（見表12），發(fā)現(xiàn)：超額聘請獨(dú)立董事的公司，對于內(nèi)部人的增持和減持的及時披露都有一定的作用，基金持股只是在賣出樣本中較為顯著。

當(dāng)把公司董、監(jiān)、高二級市場交易事件披露的及時性放在國企和民企兩個環(huán)境中去，可以發(fā)現(xiàn)：超額聘請獨(dú)立董事和更高的基金持股比例對于促進(jìn)董、監(jiān)、高二級市場交易的披露及時性的作用很明顯。然而，這些公司治理變量的作用強(qiáng)弱在國企和民企中有所不同。超額聘請獨(dú)立董事在國企中的作用更明顯，基金持股在民企中的作用更明顯。另外，國企和民企在內(nèi)部人二級市場披露的及時性的影響因素中，有一個顯著不同點(diǎn)，即公司的股權(quán)集中度的影響。民企的股權(quán)集中度越高，越傾向于不及時披露內(nèi)部人二級市場交易的信息。

上述結(jié)果具有啟示性。首先，基金持股比例越高，公司面臨的外部約束就越強(qiáng)，對于民企而言，這一點(diǎn)會有比較明顯的作用，而對于行政性較強(qiáng)的國企而言，其約束力會有所減小，因為中國是一個強(qiáng)政府的國家，國家和政府機(jī)構(gòu)處于絕對控股地位。其次，國企的關(guān)聯(lián)關(guān)系復(fù)雜，信息不對稱更明顯，因此獨(dú)立懂事的存在可以增加信息透明度，從而使市場對于公司內(nèi)部人交易反應(yīng)很敏感。獨(dú)立董事的作用在兩種環(huán)境中都很顯著，但體現(xiàn)在國企中的作用更明顯。第三，股權(quán)高度集中使得大股東在對公司有很強(qiáng)的控制的同時面臨更少的約束（Private Benefit of Control），不能確保股東與股東之間得到公平的對待，往往小股東和其他非控股股東的權(quán)益得不到強(qiáng)有力和及時的保護(hù)。體現(xiàn)在內(nèi)部人的二級市場交易上，非?？赡艿那闆r是，控制性股東利用自己所擁有的信息優(yōu)勢進(jìn)行擇時交易。從表13可以看到，股權(quán)集中度高的民企，信息透明度越低，披露越不及時。董事長和總經(jīng)理的兼任有促進(jìn)了國企更及時地披露，而在民企中卻恰恰相反，當(dāng)公司的經(jīng)營決策權(quán)以及董事會的權(quán)利集中在一個人身上時，他將沒有動機(jī)去關(guān)心非控制性股東的利益。

一、 結(jié)論

本文以一個完整的框架，從公司董、監(jiān)、高的二級市場交易行為和信息披露及時性來思考中國上市公司的公司治理問題，尤其是考慮了不同公司控制權(quán)屬性下，公司治理的不同機(jī)制。

從公司的具體行為看，董事和監(jiān)事的減持行為引起了市場比較大的負(fù)面反應(yīng)；相當(dāng)一部分公司存在信息披露的延遲，內(nèi)部人交易的市場反應(yīng)與延遲呈反向關(guān)系，驗證了內(nèi)部人交易包含了不為公眾所知的信息。

從公司治理的機(jī)制上看，由于基金持股增強(qiáng)了公司控制權(quán)市場的約束力，獨(dú)立董事改善了董事會結(jié)構(gòu)，超額聘用獨(dú)立董事、基金持股比例越高，使內(nèi)部人交易的披露延遲越小。

從公司治理的微觀環(huán)境，即公司最終控制權(quán)的屬性上看，在國有和民營兩種治理環(huán)境下，公司治理特征不完全相同：超額聘請獨(dú)立董事和更高的基金持股比例對于促進(jìn)董、監(jiān)、高二級市場交易的披露及時性的作用很明顯。然而，這些公司治理變量的作用強(qiáng)弱在國企和民企中有所不同。超額聘請獨(dú)立董事在國企中的作用更明顯，基金持股在民企中的作用更明顯。另外，國企和民企在內(nèi)部人二級市場披露的及時性的影響因素中，有一個顯著不同點(diǎn)，即公司的股權(quán)集中度的影響。民企的股權(quán)集中度越高，公司的控制者由于不受到保障其他股東利益方面的約束而越傾向于不披露內(nèi)部人二級市場交易的信息。

附錄：

注釋：

參考文獻(xiàn)

1. Binder， J.J. (1998)， “The Event Study Methodology Since 1969” Review of Quantitative Finance and Accounting， 11， 111–137.

2. Classens， S.， and Fan， J.P.H. (2002)， “Governance in Asia: A Survey” International Review of Finance， 3:2， 71-103.

3. Edmans， A.， Fang， V.W.， and Zur， E.(2011)， “The Effect of Liquidity on Corporate Governance”. Preliminary.

4. Hu， J.， and Noe， T.H. (2001)， “Insider Trading and Managerial Incentives” Journal of Banking and Finance， 25， 681-716.

5. Jenter， D. (2005)， “Market timing and managerial portfolio decisions” The Journal of Finance， 4， 1903 – 1949.

6. Kallunki， J.P.， Henrik Nilsson， H.， and Hellstr?m， J. (2009) “Why Do Insiders Trade? Evidence Based on Unique Data on Swedish Insiders” Journal of Accounting and Economics， 48， 37-53.

7. Ke， B.， Huddart， S.， and Petroni， K. (2003)， “What Insiders Know about Future Earnings and How They Use It: Evidence from Insider Trades” Journal of Accounting and Economics， 35， 315-346

8. Mackinlay， A.C. (1997)， “Event Studies in Economics and Finance” Journal of Economic Literature， 35， 13-39.

9. Manne， H.G. (1966)， “In Defense of Insider Trading” Harvard Business Review， Nov.-Dec.， 113-122.

10. Verrecchia， R. (2001）， “Essays on disclosure” Journal of Accounting and Economics， 32(1) ， 97- 180.

11. 陳建林， 2010， 公司治理環(huán)境對信息披露與內(nèi)部人交易關(guān)系的調(diào)節(jié)作用研究述評， 外國經(jīng)濟(jì)與管理， 32(9)， 52-58.

12. 韓復(fù)齡，崔慶柱，2011，我國創(chuàng)業(yè)板上市公司內(nèi)部人賣出交易超額收益研究，中央財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，12，37-42.

13. 金香蘭，2009，對我國家族企業(yè)治理的思考，法制與社會，2009.2（中），244-245.

14. 同生輝，李春濤，2011，上市國企與民企公司治理的異同，中國金融，4，76-77.

篇5

一、 集團(tuán)公司內(nèi)部三種財務(wù)管理體制的比較研究 

集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)管理體制，概括地說， 可分為1．集權(quán)制，2．分權(quán)制，3．集權(quán)制和分權(quán)制相結(jié)合的體制。這三種體制各有自身的特點(diǎn)，現(xiàn)簡述如下： 

（一）集權(quán)制的特點(diǎn) 

集權(quán)制是指集團(tuán)內(nèi)部的主要管理權(quán)限集中于母公司，子公司是執(zhí)行母公司的各項指令。它的優(yōu)點(diǎn)在于：集團(tuán)內(nèi)部的各項決策均由母公司制定和布署，集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，并最大限度地降低資金成本、風(fēng)險損失，同時也可充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達(dá)到機(jī)構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制制度完善，使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力的保障。當(dāng)前，生產(chǎn)型的跨國集團(tuán)公司，一般均采用集權(quán)制，它有利于實行內(nèi)部調(diào)撥價格，有利于內(nèi)部采取避稅施及防患匯率風(fēng)險等等，旨在獲取經(jīng)濟(jì)效益最大化。 

外貿(mào)集團(tuán)公司由于搞資產(chǎn)經(jīng)營，使經(jīng)營多元化，既可以經(jīng)營國內(nèi)外外貿(mào)易，也可以經(jīng)營倉儲運(yùn)輸、生產(chǎn)等諸方面的經(jīng)營。如果采用集權(quán)制，則不利于調(diào)動子公司的積極性和主動性，另外還有可能誤入"吃大鍋飯"的老路。對于新組建外貿(mào)集團(tuán)公司內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)層，面對多元化的經(jīng)營，若采用集權(quán)制，一旦重大決策失誤會給集團(tuán)公司造成極大損失，也容易貽誤經(jīng)營機(jī)遇。 

（二） 分權(quán)制的特點(diǎn) 

分權(quán)制是指集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各子公司，子公司在人、財、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權(quán)。它的優(yōu)點(diǎn)是：由于子公司負(fù)責(zé)人于有權(quán)對影響經(jīng)營成果的因素進(jìn)行控制，加之身在基層，了解情況，有利針對企業(yè)問題及時做出有效決策，因地制宜地搞好各項業(yè)務(wù)，也有利分散經(jīng)營風(fēng)險，促進(jìn)子公司管理人員及財務(wù)人員的成長。它的缺點(diǎn)是：各子公司大都從本位利益出發(fā)安排財務(wù)活動，缺乏全局觀念和整體意識，從而導(dǎo)致資金管理分散、資金成本增大、費(fèi)用失控、利潤分配無序。 

（三） 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合管理體制的特點(diǎn) 

集團(tuán)經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。結(jié)合型體制意在以集團(tuán)經(jīng)營目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)。 

 1．在制度上，集團(tuán)內(nèi)應(yīng)制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財務(wù)權(quán)限及收益分配方法，各子公司中應(yīng)遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身的特點(diǎn)，加以補(bǔ)充。 

 2．在管理上，利用母公司的各項優(yōu)勢，對部分權(quán)限集中管理。目前企業(yè)籌資、融資渠道已不僅是依靠銀行貸款，還可以通過上市公司向股民籌集或通過發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)和長短期債券向社會籌資，通過海外企業(yè)吸引外資等等。從理論上講，集團(tuán)內(nèi)存在著一個在滿足資金需要的前提下籌資風(fēng)險最小、籌資成本最低的參數(shù)，而這一參數(shù)的取得可充分依賴于母公司龐大的信息資源。因此集團(tuán)內(nèi)應(yīng)集中籌資權(quán)，同時，集團(tuán)內(nèi)各子公司因經(jīng)營管理的需要購置固定資產(chǎn)，也因轉(zhuǎn)產(chǎn)等情況使資產(chǎn)閑置，集中固定資產(chǎn)購置權(quán)，有利于集團(tuán)內(nèi)調(diào)劑余缺，杜絕鋪張浪費(fèi)。投資是擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)多元經(jīng)營的渠道，但集團(tuán)內(nèi)應(yīng)避免重復(fù)，避免自我競爭，應(yīng)根據(jù)財力合理投放，統(tǒng)一進(jìn)行可行性研究，可在眾多投資項目中，選擇最有利的項目。 

 3．在經(jīng)營上，充分調(diào)動了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。各子公司圍繞集團(tuán)經(jīng)營的目的，在遵守集團(tuán)統(tǒng)一制度的前提下，可自主制訂生產(chǎn)經(jīng)營的各項決策，為避免配合失誤，明確責(zé)任，凡需要由母公司決定的在規(guī)定時間內(nèi)，母公司應(yīng)明確答復(fù)，否則，子公司有權(quán)自行處置。 

（四） 當(dāng)前形勢下，外貿(mào)集團(tuán)公司采用結(jié)合型體制的必然性 

外貿(mào)易集團(tuán)公司的宗旨是遵循國家有關(guān)法律、法令、條例和對外貿(mào)易方針政策，在平等互利的基礎(chǔ)上，以國際貿(mào)易為龍頭，生產(chǎn)企業(yè)為依托，金融業(yè)為后盾，逐步發(fā)展成為信息網(wǎng)絡(luò)健全，科、工、農(nóng)、貿(mào)一體，內(nèi)、外銷功能完備的商社目標(biāo)。其主要成員由三部分組成：第一部分是原有自屬廠、庫、隊進(jìn)行產(chǎn)權(quán)連帶后改組建成的子公司；第二部分是外貿(mào)公司將其業(yè)務(wù)部室從內(nèi)部分離出來組建成的二級法人公司；第三部分為控股50％以上的聯(lián)合經(jīng)營投資企業(yè)。 

由于外貿(mào)集團(tuán)成員的多樣化，要想使集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，加強(qiáng)內(nèi)部調(diào)控機(jī)制已成必然。但由于成員本身內(nèi)部環(huán)境不同，單純采用集權(quán)型管理體制或分權(quán)型管理體現(xiàn)體制均不能滿足集團(tuán)管理的需要，必須采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制。 

二、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合內(nèi)部管理體制的具體內(nèi)容 

結(jié)合型體制下集團(tuán)內(nèi)應(yīng)集中籌資、融資權(quán)，投資權(quán)，用資、擔(dān)保權(quán)，固定資產(chǎn)購置權(quán)，財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)，收益分配權(quán)，分散經(jīng)營自主權(quán)，人員管理權(quán)，進(jìn)出口商品的定價權(quán)，費(fèi)用開支的審批權(quán)。 

（一） 集中籌資、融資權(quán) 

資金籌集是企業(yè)資金運(yùn)動的起點(diǎn)，為了使集團(tuán)內(nèi)部籌資風(fēng)險最小，籌資成本最低，應(yīng)由母公司統(tǒng)一籌集資金，各子公司有償使用。如需銀行貸款，可由母公司辦理貸款總額，各子公司分別辦理貨款手續(xù)，按規(guī)定自行付息；如需發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)，母公司應(yīng)充分考慮集團(tuán)內(nèi)資金占用情況，并注意到期日存足款項，不要因為票據(jù)到期不能兌現(xiàn)而影響集團(tuán)信譽(yù)；如需利用海外兵團(tuán)籌集外資，應(yīng)統(tǒng)一由母公司根據(jù)國家現(xiàn)行政策辦理相關(guān)手續(xù)，并嚴(yán)格審查貸款合同條款，注意匯率及利率變動因素,防止出現(xiàn)損失。 母公司對子公司進(jìn)行追蹤審查現(xiàn)金使用狀況，具體做法是各子公司按規(guī)定時間向母公司上報"現(xiàn)金流量表"，該表動態(tài)地描述各子公司的營業(yè)活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、理財活動現(xiàn)金流量、本期現(xiàn)金流量凈增減額、期初現(xiàn)金流量余額、期末現(xiàn)金流量余額等指標(biāo)增減狀況和分析各子公司資金存量是否合理。遇有子公司資金存量過多，運(yùn)用不暢時，母公司可調(diào)動資金，并應(yīng)支付利息。集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)嚴(yán)禁各子公司之間放貸， 獲取高額利息收入，如需臨時拆借資金， 在規(guī)定金額之上的，應(yīng)報母公司批準(zhǔn)。 

（二） 集中投資權(quán) 

集團(tuán)對外投資必須遵守的原則為：效益性、分散風(fēng)險性、安全性、整體性及合理性。無論母公司還是子公司的對外投資都必須經(jīng)過立項、可行性研究、論證、決策的過程，其間除專業(yè)人員外，必須有財會人員參加。財會人員應(yīng)會同有關(guān)專業(yè)人員，通過仔細(xì)調(diào)查了解，開展可行性分析，預(yù)測今后若干年內(nèi)市場變化趨勢及可能發(fā)生風(fēng)險的概率、投資該項目的建設(shè)期、投資回收期、投資回報率等，寫出財務(wù)報告，報送領(lǐng)導(dǎo)參與。 

為了保證投資效益實現(xiàn)，分散及減少投資風(fēng)險，集團(tuán)內(nèi)對外投資可實行限額管理，超過限額的投資其決策權(quán)屬母公司。被投資項目一經(jīng)批準(zhǔn)確立，財務(wù)部門應(yīng)協(xié)助有關(guān)部門對項目進(jìn)行跟蹤管理，對出現(xiàn)的與可行性報告的偏差，應(yīng)及時報有關(guān)部門予以糾正。對投資效益不能達(dá)到預(yù)期目的項目應(yīng)及時清理解決，并應(yīng)追究有關(guān)人員的責(zé)任。同時應(yīng)完善投資管理，集團(tuán)內(nèi)可根據(jù)自身特點(diǎn)建立一套具有可操作性的財務(wù)考核指標(biāo)體系，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。 

（三） 集中用資、擔(dān)保權(quán) 

母公司加強(qiáng)資金使用安全性的管理，對大額資金撥付要嚴(yán)格監(jiān)督，建立審批手續(xù)，并嚴(yán)格執(zhí)行。這是因為子公司財務(wù)狀況的好壞關(guān)系到母公司所投資本的保值和增值問題，同時子公司因資金受阻導(dǎo)致獲利能力下降，會降低母公司的投資回報率。因此，子公司用于經(jīng)營項目的資金，要按照經(jīng)營規(guī)劃范圍使用，用于資本項目上的資金支付，應(yīng)履行集團(tuán)的報批手續(xù)。 

擔(dān)保不慎，會引起信用風(fēng)險。集團(tuán)內(nèi)部對外擔(dān)保權(quán)應(yīng)歸母公司管理，未經(jīng)批準(zhǔn)，子公司不得為集團(tuán)以外企業(yè)提供擔(dān)保，集團(tuán)內(nèi)部各子公司相互擔(dān)保，應(yīng)經(jīng)母公司同意。同時母公司為子公司提供擔(dān)保應(yīng)制訂相應(yīng)的審批程序， 可由子公司與銀行簽訂貸款協(xié)議， 母公司為子公司做貸款擔(dān)保， 同時要求子公司向母公司提供"反擔(dān)保"，保證資金的使用合理及按時歸還，使貸款得到監(jiān)控。

同時，母公司對逾期未收貨款，應(yīng)作硬性規(guī)定。對過去的國內(nèi)外逾期未收貨款，指定專人，統(tǒng)一步調(diào)，積極清理，采取誰經(jīng)手，誰批準(zhǔn)，由誰去收回貨款。今后，除總經(jīng)理有權(quán)批準(zhǔn)外，母、子公司的其他人員對國外自營出口應(yīng)慎用d／a付款方式，對國內(nèi)一般也不準(zhǔn)采用預(yù)付貨款，以資杜絕壞賬，避免財務(wù)損失。

（四） 集中固定資產(chǎn)購置權(quán) 各了公司需要購置固定資產(chǎn)必須說明理由， 提出申請報母公司審批，經(jīng)批準(zhǔn)后方可購置。子公司資金不得自行用于資本性支出。 

（五） 集中收益分配權(quán) 

集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)一收益分配制度，子公司應(yīng)客觀、真實、及時地反映其財務(wù)狀況及經(jīng)營成果。子公司收益的分配，屬于法律、法規(guī)明確規(guī)定的按規(guī)定分配，剩余部分由母公司本著長遠(yuǎn)利益與現(xiàn)實利益相結(jié)合的原則，確定分留比例。子公司留存的收益原則上可自行分配，但應(yīng)報母公司備案。 

（六）分散經(jīng)營自主權(quán) 

各子公司負(fù)責(zé)人主持本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施年度經(jīng)營計劃，決定生產(chǎn)和銷售，研究和考慮市場周圍的環(huán)境，了解和注意同行業(yè)的經(jīng)營情況和戰(zhàn)略措施，按所規(guī)定時間向母公司匯報生產(chǎn)管理工作情況。凡對突發(fā)的重大事件，要迅速向母公司匯報。 

（七）分散人員管理權(quán) 

各子公司負(fù)責(zé)人有權(quán)任免下屬管理人員，有權(quán)決定員工的聘用與辭退，母公司原則上不應(yīng)干預(yù)，但其財務(wù)主管人員的任免應(yīng)報經(jīng)母公司財務(wù)部門批準(zhǔn)。一般財會人員必須獲得"上崗證"，才能從事財會工作。 

（八）分散進(jìn)出口商品的定價權(quán) 

各子公司所經(jīng)營的進(jìn)出口業(yè)務(wù)均不相同，經(jīng)營商品品種規(guī)格繁多，各種商品的進(jìn)口、出口，國內(nèi)采購的定價，由各子公司經(jīng)營部門自行擬訂，但必須遵守加速商品流轉(zhuǎn)，保證商品質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益的原則。 

（九）在遵守財務(wù)制度的原則下，分散費(fèi)用開支審批權(quán) 

各子公司在經(jīng)營中必然發(fā)生各種費(fèi)用，母公司沒必要進(jìn)行集中管理，各子公司在遵守財務(wù)制度的原則下，由各子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)各種合理的用于企業(yè)經(jīng)營管理的費(fèi)用開支。 

三、貫徹實施集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合內(nèi)部管理體制的辦法 

（一） 領(lǐng)導(dǎo)重視 

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)轉(zhuǎn)為重經(jīng)營、輕客理的經(jīng)營思路，明確經(jīng)營的最終目的是為了壯大企業(yè)自身的經(jīng)營實力，認(rèn)識到只有靠自己更新觀念，加強(qiáng)管理方可實現(xiàn)經(jīng)營目的。而各項管理的核心是財務(wù)管理。 

（二） 建立得力的財務(wù)機(jī)構(gòu)，配備優(yōu)秀的財務(wù)負(fù)責(zé)人 

集團(tuán)內(nèi)部各公司均應(yīng)設(shè)立財務(wù)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督企業(yè)的資金使用情況，并參與經(jīng)營。母公司的財務(wù)部門應(yīng)參與集團(tuán)內(nèi)總體性經(jīng)營方案的擬制，重大經(jīng)營項目的審核，應(yīng)對子公司既能提供高質(zhì)迅速的財會服務(wù)，又有權(quán)對子公司的財務(wù)活動進(jìn)行有計劃、有組織、有目的的管理，并有權(quán)提議任命或建議罷免子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人，有責(zé)任為子公司配備合理必要的財會人員。 

各公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人的標(biāo)準(zhǔn)為：思想品質(zhì)好，業(yè)務(wù)水平高，工作能力強(qiáng)，有敬業(yè)精神，能深刻理解并貫徹執(zhí)行各項規(guī)章制度, 同時具有洞察企業(yè)財務(wù)動向，組織發(fā)動群眾，內(nèi)外協(xié)調(diào)與應(yīng)變能力，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能提供準(zhǔn)確的財務(wù)信息和高明的決策建議，對財會工作人員和下屬財務(wù)機(jī)構(gòu)能調(diào)動他們的積極性，指揮他們井然有序地工作，對企業(yè)內(nèi)外與財務(wù)有關(guān)聯(lián)的部門，即堅持原則，業(yè)務(wù)關(guān)系又處理融洽。 

（三） 加強(qiáng)財務(wù)人員培訓(xùn)，培育合格財務(wù)隊伍 

企業(yè)的深化改革，內(nèi)部管理機(jī)制的實施，無一不反映到財會工作上來，集團(tuán)化管理，對財會人員提出了更高要求。集團(tuán)內(nèi)部要為財會人員提供學(xué)習(xí)提高的機(jī)會，使他們掌握現(xiàn)代化的財會知識和手段，通過組織財會人員參加短訓(xùn)班、崗位練兵，發(fā)動財會人員搞理論研究等方法，培育一支整體素質(zhì)高，德才兼?zhèn)?，工作認(rèn)真，踏實的財會隊伍。 

（四） 針對外貿(mào)集團(tuán)現(xiàn)狀，經(jīng)過調(diào)整階段，逐步過渡 

由于外貿(mào)集團(tuán)一般是由三種不同類型的成員組成，可根據(jù)不同企業(yè)的優(yōu)勢及弊端，加以取長補(bǔ)短，在經(jīng)過調(diào)整階段后最終實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的統(tǒng)一管理模式。其調(diào)整階段的具體作法為： 

1．原自屬廠、庫、隊， 外貿(mào)企業(yè)原自屬企業(yè)一般建立時間較長，有一定的管理經(jīng)驗及較完善的內(nèi)部管理制度，在1993年以前一般是重大事項完全由公司控制，實現(xiàn)利潤后除自己留成外，其余上繳公司。只是在近幾年，由于從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上與公司均是依法登記的法人單位，有獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)，且按現(xiàn)行稅法規(guī)定可不再向公司上繳利潤，加之眾多政策、制度的出臺，外貿(mào)公司的管理人員一方面忙于自身適應(yīng)和改革，另一方面沒有具體的控制手段管理自屬企業(yè)，及自屬企業(yè)也想脫離公司等眾多因素，導(dǎo)致自屬企業(yè)管理失控，大部分企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損、資金流失問題，在調(diào)整階段，集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)利用控制杠桿，重新加強(qiáng)對自屬企業(yè)的管理，控制其固定資產(chǎn)購置及對外擔(dān)保、投資等權(quán)利。 

2．二級法人公司： 外貿(mào)企業(yè)原業(yè)務(wù)部室一般是在公司統(tǒng)一管理下，在經(jīng)營上有其靈活性，但由于成立時間短，管理經(jīng)驗欠缺， 對籌資成本、投資風(fēng)險概念不是很強(qiáng)， 在調(diào)整階段應(yīng)盡快加強(qiáng)管理人員培訓(xùn)與培養(yǎng)工作，投資籌資權(quán)不要下放，并督促子公司減少費(fèi)用支出，降低成本。 

3．聯(lián)合營投資企業(yè)：外貿(mào)企業(yè)對外投資的初始目的是建立基地，取得貨源。因此， 只要交貨，一般不對聯(lián)合營企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行管理。對方不交貨，又沒有制裁手段，目前隨著競爭的日趨激烈，及外貿(mào)企業(yè)走制之路，各外貿(mào)公司對聯(lián)合營企業(yè)，應(yīng)考慮也必須取得回報率，對控股企業(yè)，應(yīng)派出人員出任負(fù)責(zé)人控制生產(chǎn)銷售，并按照集團(tuán)和統(tǒng)一要求完善內(nèi)部機(jī)制。 

（五） 加強(qiáng)監(jiān)督檢查工作 

篇6

企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部審計文化應(yīng)包括內(nèi)部審計人員職業(yè)道德文化、審計機(jī)構(gòu)組織治理文化、審計制度管理文化以及審計知識管理文化等四個方面。（1）內(nèi)部審計人員職業(yè)道德文化指內(nèi)部審計部門和人員自身的基本價值觀和行為方式，包括內(nèi)部審計人員的心理素質(zhì)、精神狀態(tài)、理想信念、價值追求等，其中誠信、客觀、保密和勝任是內(nèi)部審計人員職業(yè)道德文化的核心價值觀。（2）內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)組織治理文化指包括治理層和管理層在內(nèi)的集團(tuán)公司內(nèi)部審計信息相關(guān)方對于內(nèi)部審計的共同認(rèn)識和合作等。（3）內(nèi)部審計制度管理文化指集團(tuán)公司內(nèi)部形成的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化制度管理的審計文化氛圍。（4）內(nèi)部審計知識管理文化指審計知識與經(jīng)驗的共享、審計成果的轉(zhuǎn)化與應(yīng)用等文化環(huán)境。

以上四個方面相互依存，相互影響，共同構(gòu)成內(nèi)部審計文化體系，該體系直接影響整個集團(tuán)公司內(nèi)部審計管理的效果。沒有內(nèi)部審計部門和人員自身對職業(yè)道德的堅守，沒有組織治理結(jié)構(gòu)的合理與完善、管理層的重視和審計相關(guān)各方的配合與支持，內(nèi)部審計很難保持獨(dú)立性，審計工作則不能保證質(zhì)量；如果在集團(tuán)公司內(nèi)部審計工作中形成按章辦事、規(guī)范操作的自覺習(xí)慣，內(nèi)部審計則可以避免隨意性和人情帳；如果在集團(tuán)公司內(nèi)部建立起很廣泛而通暢的知識管理系統(tǒng)，則能形成共享審計知識和經(jīng)驗的良好氛圍，內(nèi)部審計成果就會得以更好運(yùn)用，內(nèi)部審計人員成長則更快。

二、企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部審計文化建設(shè)現(xiàn)狀

根據(jù)實際調(diào)研情況及文獻(xiàn)資料表明，我國企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部審計文化建設(shè)的現(xiàn)狀與問題主要表現(xiàn)在以下四個方面：（1）內(nèi)部審計人員職業(yè)道德文化建設(shè)成效顯著，已造就了一批秉承誠信、客觀、保密和勝任能力等核心價值觀的內(nèi)部審計人員，但集團(tuán)公司管理層及內(nèi)部審計人員對職業(yè)道德文化建設(shè)的認(rèn)識和重視程度都還尚顯不足，核心價值觀念尚未深入穩(wěn)固。（2）內(nèi)部審計工作得到更大程度重視，但管理層的內(nèi)部審計理念和其他相關(guān)部門的審計共識與合作有待進(jìn)一步加強(qiáng)。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前我國企業(yè)集團(tuán)公司70%以上的企業(yè)管理者、職能部門和被審計單位認(rèn)識到內(nèi)部審計價值增值的作用，感受到內(nèi)部審計監(jiān)督檢查和咨詢服務(wù)帶來的好處，并已在集團(tuán)內(nèi)建立了聯(lián)動審計的大監(jiān)督機(jī)制，形成了尊重審計、自覺接受審計的和諧審計文化大環(huán)境。但同時也發(fā)現(xiàn)，依然還有部分企業(yè)集團(tuán)管理層對內(nèi)部審計的認(rèn)識存在片面性，尤其是不少被審計單位還不乏不情愿審計、抵制審計、隱瞞審計的意識和現(xiàn)象。甚至還有些企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)借機(jī)構(gòu)改革、精簡編制的機(jī)會，將原來己設(shè)立的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)或合并到其他部門，或直接取消。（3）內(nèi)部審計制度管理文化建設(shè)近年來取得了很大進(jìn)步，不少企業(yè)建立了比較規(guī)范的各種內(nèi)部審計管理規(guī)章制度，已初步形成了一定規(guī)模的內(nèi)部審計管理制度體系。如國家電網(wǎng)、中石油、光大集團(tuán)、中國聯(lián)通、中國農(nóng)業(yè)銀行等集團(tuán)公司，都根據(jù)相應(yīng)法律法規(guī)，制定了適合企業(yè)自身實際情況的內(nèi)部審計管理的制度辦法，并予以嚴(yán)格執(zhí)行，形成了制度管理的良好文化氛圍和習(xí)慣。但仍然也有一定比例的企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部審計制度的科學(xué)規(guī)范化程度還不高，盡管可能制定了多達(dá)幾百項的管理制度，但沒能形成統(tǒng)一的分級分類管理的制度體系，規(guī)范性不夠，操作性不強(qiáng)，執(zhí)行力度差。（4）內(nèi)部審計知識管理文化已得到一定程度的建設(shè)，但內(nèi)部審計知識共享的文化氛圍和審計成果轉(zhuǎn)化利用的文化環(huán)境有待進(jìn)一步塑造。根據(jù)課題調(diào)研統(tǒng)計，仍有22.90%的企業(yè)集團(tuán)公司尚未建立審計知識庫，47.33%的受訪者表示其所在單位偶爾舉辦審計工作經(jīng)驗交流會，甚至有5.34%的受訪者則承認(rèn)其所在單位從沒開展過經(jīng)驗交流或?qū)W習(xí)活動，嚴(yán)重影響到審計的效率及工作質(zhì)量。

三、企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部審計文化建設(shè)方案

（一）內(nèi)部審計人員職業(yè)道德文化的建設(shè)方案 （1）合理規(guī)劃內(nèi)部審計人員職業(yè)道德文化建設(shè)，深化內(nèi)部審計人員核心價值觀。一方面做好職業(yè)道德核心價值觀的理論研究，另一方面做好職業(yè)道德相關(guān)規(guī)范的制定，同時還要做好職業(yè)道德文化的宣傳，以先進(jìn)的職業(yè)道德理論和事跡為榜樣引領(lǐng)內(nèi)部審計文化建設(shè)。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、首席審計執(zhí)行官、審計部門負(fù)責(zé)人和內(nèi)部審計人員應(yīng)協(xié)同推進(jìn)，長期演化并形成良好的職業(yè)行為習(xí)慣。尤其是內(nèi)部審計首席執(zhí)行官和審計部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)成為內(nèi)部審計職業(yè)道德核心價值觀的踐行者，通過其率先垂范以及培訓(xùn)交流等形式，在內(nèi)部審計部門和人員中間塑造一種相互信任、相互協(xié)作的團(tuán)隊精神和客觀公正、勇于堅持的職業(yè)操守，以良好的職業(yè)形象示人。（2）建立內(nèi)部審計人員職業(yè)道德考核管理機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)采取激勵與約束相結(jié)合的辦法，對于職業(yè)道德堅持好的內(nèi)部審計部門和人員應(yīng)給予表彰，對于不好的應(yīng)給予警示。這些措施可以通過人力資源部門的考核和審計人員的職業(yè)晉升予以體現(xiàn)。

（二）內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)組織治理文化的建設(shè)方案 （1）完善內(nèi)部審計組織治理架構(gòu)，塑造集團(tuán)公司審計管理統(tǒng)一理念、統(tǒng)一行為方式的文化環(huán)境。集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合現(xiàn)代審計管理新趨勢和新要求，及時調(diào)整和完善內(nèi)部審計組織治理架構(gòu)，強(qiáng)調(diào)審計的獨(dú)立性與權(quán)威性，強(qiáng)化總部審計管控，推行審計扁平化管理，整合集團(tuán)公司審計資源，建立集團(tuán)公司統(tǒng)一管理、分級負(fù)責(zé)、有序聯(lián)動的審計組織管理模式，以便于形成統(tǒng)一的內(nèi)部審計工作目標(biāo)，塑造統(tǒng)一的內(nèi)部審計理念和行為方式。（2）提升最高管理層內(nèi)部審計理念，提高對內(nèi)部審計工作的重視程度。集團(tuán)公司最高管理層對內(nèi)部審計的認(rèn)識和重視是內(nèi)部審計工作發(fā)揮功效的至關(guān)重要的保障。集團(tuán)公司應(yīng)通過外部監(jiān)管、組織治理的力量和審計質(zhì)量的宣傳效應(yīng)，使最高管理層樹立內(nèi)部審計價值增值，改善組織運(yùn)營的觀念，激發(fā)其對審計的內(nèi)在需求。這樣，集團(tuán)公司管理層就會在內(nèi)部審計的組織領(lǐng)導(dǎo)、組織機(jī)構(gòu)、人員配制、經(jīng)費(fèi)支持等方面給予保障，對審計機(jī)構(gòu)和審計人員給予充分支持和信任，對審計成果高度重視，落實審計整改效果，創(chuàng)造良好的審計工作環(huán)境。（3）創(chuàng)新審計工作機(jī)制，提高審計成效，深化審計協(xié)調(diào)和支持，創(chuàng)建和諧的“大審計”文化格局。內(nèi)部審計不僅具有監(jiān)督和評價的職能，還具有咨詢服務(wù)的作用。首先，企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部審計部門應(yīng)當(dāng)通過管理和績效審計等對被審計單位的經(jīng)營管理活動提出審計意見建議，充分發(fā)揮咨詢功能，促進(jìn)其完善業(yè)務(wù)流程，防范經(jīng)營風(fēng)險，提高管理水平，從而提升被審計單位對審計工作的理解、支持與配合；其次，集團(tuán)公司應(yīng)積極探索創(chuàng)新審計工作機(jī)制，充分整合利用審計資源，探索內(nèi)部審計與紀(jì)委、監(jiān)察、財務(wù)以及監(jiān)事會的協(xié)調(diào)聯(lián)動機(jī)制，做到資源和信息共享，形成企業(yè)內(nèi)部“大審計”格局，最大限度發(fā)揮集團(tuán)公司內(nèi)部審計監(jiān)督部門的作用。

（三）內(nèi)部審計制度管理文化建設(shè)方案 （1）構(gòu)建科學(xué)的內(nèi)部審計管理制度體系。內(nèi)部審計管理制度體系的構(gòu)建，應(yīng)當(dāng)明確分級分類管理的目標(biāo)，建立一套科學(xué)統(tǒng)一的層級分明、性質(zhì)明晰、范圍清楚的內(nèi)部審計制度體系。（2）嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部審計管理制度，依法履行審計職責(zé)。在科學(xué)的內(nèi)部審計管理制度的指導(dǎo)下，內(nèi)部審計部門和人員應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行各項審計業(yè)務(wù)，控制審計質(zhì)量，保證審計效果。一方面對于被審計單位違法違紀(jì)事項嚴(yán)肅查處，落實跟蹤審計；另一方面集團(tuán)公司也應(yīng)對內(nèi)部審計的質(zhì)量和成效進(jìn)行評估，對于內(nèi)部審計部門和人員出現(xiàn)的違紀(jì)和失職行為也應(yīng)予以懲戒。

（四）內(nèi)部審計知識管理文化建設(shè)方案 （1）建設(shè)廣泛而通暢的審計知識學(xué)習(xí)文化體系。集團(tuán)公司總部審計部門應(yīng)負(fù)責(zé)搭建集團(tuán)公司內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)部審計知識管理平臺，建設(shè)內(nèi)部審計法律法規(guī)庫、審計案例庫，實現(xiàn)內(nèi)部審計信息在線查詢、審計經(jīng)驗在線交流等，可以隨時查看審計結(jié)果公告、審計要情要報等審計知識和審計信息。集團(tuán)公司還應(yīng)組織進(jìn)行內(nèi)部審計領(lǐng)先實踐或?qū)徲媽ｎ}研討交流學(xué)習(xí)以及由其他部門和人員參加的審計知識宣講會等，在集團(tuán)公司內(nèi)開創(chuàng)共享審計經(jīng)驗、主動學(xué)習(xí)審計知識的文化氛圍。（2）提高內(nèi)部審計成果的轉(zhuǎn)化和運(yùn)用效果。內(nèi)部審計成果最終表現(xiàn)為審計報告、審計工作報告、審計建議書、審計決定、審計調(diào)查報告以及各種比較特殊的審計文書，是內(nèi)部和外界接受審計信息的直接途徑。集團(tuán)公司管理層應(yīng)充分重視審計成果的轉(zhuǎn)化與運(yùn)用，認(rèn)真聽取審計工作的匯報，重視審計反映的情況，經(jīng)常審閱審計報告，對報告反映的有關(guān)問題做出重要批示，要求企業(yè)認(rèn)真落實整改。內(nèi)部審計部門也應(yīng)通過跟蹤審計，落實審計整改效果。

[本文系國家審計署重點(diǎn)科研課題“企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部審計管理體系研究”（項目批準(zhǔn)號：1106）階段性研究成果]

參考文獻(xiàn)：

[1]王愛國：《中國審計文化的反思與重構(gòu)》，《會計研究》2011年第3期。

篇7

隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及信息時代的飛速發(fā)展，企業(yè)管理過程中實現(xiàn)信息透明化，已經(jīng)成為一項重大的研究課題。現(xiàn)階段，很多大型企業(yè)已經(jīng)建立IT內(nèi)部控制體系來實現(xiàn)公司的內(nèi)部控制，使員工增進(jìn)了對企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展的認(rèn)知，規(guī)范了公司內(nèi)部控制的流程，顯著提高了管理效率，增強(qiáng)了企業(yè)實力，為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

一、現(xiàn)階段公司內(nèi)部控制的不足之處

公司內(nèi)部控制的相關(guān)負(fù)責(zé)人意識還相對比較薄弱，由于企業(yè)或公司的發(fā)展速度較快，加之激烈的市場競爭環(huán)境，對內(nèi)部控制的認(rèn)識的不足以及思想觀念的薄弱，就從根源上導(dǎo)致了公司內(nèi)部控制的不健全發(fā)展。關(guān)于IT內(nèi)部控制體系的建立不夠完善。沒有積極運(yùn)用IT內(nèi)部控制體系，信息透明化程度不高。很多公司會計核算不遵照《企業(yè)會計準(zhǔn)則》和《企業(yè)會計制度》的要求，自行使用會計科目，這種不符合制度要求的行為，導(dǎo)致了會計信息質(zhì)量下降，信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重。另外是對原始憑證的審核工作不嚴(yán)格甚至存在不合法行為，對固定資產(chǎn)的管理不規(guī)范，經(jīng)常造成帳底不清或是賬務(wù)不符的麻煩現(xiàn)象。

隨著我國部門預(yù)算改革的不斷推進(jìn)和發(fā)展，很多企業(yè)的預(yù)算控制得到了一定的加強(qiáng)，但是還存在不健全和不合理的地方，例如：預(yù)算編制不完善，不夠精細(xì)；預(yù)算的剛性不夠，計劃性和科學(xué)性力度都不夠。對資金的使用和配置缺乏預(yù)見性，這樣就大大削弱了預(yù)算的控制能力。

二、IT內(nèi)部控制體系的相關(guān)建設(shè)

1.搭建內(nèi)部控制的知識管理平臺

要想提高公司內(nèi)部控制的管理質(zhì)量，在IT內(nèi)部控制體系中，搭建內(nèi)部控制的知識管理平臺，可以為實現(xiàn)內(nèi)部控制提供強(qiáng)有力的保障。

具體做法是將公司內(nèi)部的準(zhǔn)則以及相關(guān)規(guī)定，以電子化的形式放在這個知識管理平臺上，這樣，可以有效地向員工普及內(nèi)部知識，讓員工及時把握內(nèi)部知識的學(xué)習(xí)、公司的發(fā)展動向以及形勢的動態(tài)變化。在管理方面，要建立相對完善的企業(yè)運(yùn)作業(yè)務(wù)的流程體系，將其以文檔形式呈現(xiàn)出來，在整個流程中，將公司內(nèi)部控制的管理條例和規(guī)范滲入其中，這樣也便于管理人員進(jìn)行檢索。公司的員工，通過再內(nèi)部控制的知識管理平臺學(xué)習(xí)相關(guān)知識，明確自己的崗位權(quán)責(zé)和公司的相關(guān)制度，一來可以補(bǔ)充員工的頭腦和知識儲備，二來可以提高員工工作的有效性，進(jìn)而為公司帶來經(jīng)濟(jì)效益。

2.將內(nèi)部控制與公司日常運(yùn)作系統(tǒng)結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)監(jiān)控

將內(nèi)部控制與公司日常運(yùn)作系統(tǒng)結(jié)合起來，這樣有利于實現(xiàn)實時監(jiān)控，能夠更好地完成信息透明度視角下的企業(yè)內(nèi)部控制管理工作。公司一般由上級主管領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及監(jiān)督部門組成，且制定了一套企業(yè)內(nèi)部決策方法。在管理企業(yè)時必須做到各方權(quán)責(zé)明確，有效制衡，在推行全面預(yù)算管理時，必須設(shè)置預(yù)算管理委員會，使其位于核心地位，發(fā)揮綜合領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)作用。在其下面分設(shè)預(yù)算管理的各個職能部門，以及時處理和預(yù)算有關(guān)的所有日常管理事務(wù)。針對各個部門提出的預(yù)算方案先進(jìn)行初步審查、再進(jìn)行全面平衡、匯總編制，和預(yù)算相關(guān)的各方通過明確企業(yè)的管理目標(biāo)，編制預(yù)算、執(zhí)行并且控制。其次，控制預(yù)算最后還是必須通過責(zé)任制考核，要有相對獨(dú)立的內(nèi)部審核部門對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行評價，為了確保其獨(dú)立性，內(nèi)部審計部門通常是決策部門，依據(jù)審核結(jié)果，對預(yù)算控制的相關(guān)責(zé)任方進(jìn)行激勵。以此建立起從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)至企業(yè)職工的梯級全面預(yù)算意識，形成科學(xué)、合理的預(yù)算模型，并運(yùn)用現(xiàn)代化的軟件技術(shù)提高企業(yè)財務(wù)預(yù)算的科學(xué)性和效率性，加大對資金的預(yù)算管理。在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督和帶領(lǐng)下，逐步完善公司的內(nèi)部控制體系。

3.構(gòu)建全面預(yù)算目標(biāo)系統(tǒng)

企業(yè)的全面預(yù)算目標(biāo)體系集中體現(xiàn)了單位的發(fā)展戰(zhàn)略，主要包括經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)兩項內(nèi)容，在制定全面預(yù)算目標(biāo)時，需要制定者綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境，以有效避免出現(xiàn)方向性錯誤。預(yù)算目標(biāo)不能定太高，太高了完成目標(biāo)的機(jī)率微乎其微，會打擊團(tuán)隊人員的工作積極性；也不能太低，太低起不到應(yīng)有的激勵作用。要分級設(shè)立短期、中期以及長期目標(biāo)，把預(yù)算目標(biāo)逐層分配到各個部門的每個員工身上，使經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相輔相成。同時要注意把全面預(yù)算目標(biāo)體系恰當(dāng)融入內(nèi)部控制體系中。

在執(zhí)行預(yù)算的過程中，也應(yīng)加強(qiáng)控制力度。首先，編制預(yù)算，也就是事前控制，這是一個制定預(yù)算目標(biāo)的分解過程，主要控制單位內(nèi)部有限資源的分配方向，在編制預(yù)算過程中制定出的各種方案，是對未來工作內(nèi)容具體分配。其次，調(diào)整、執(zhí)行預(yù)算，也就是事中控制，根據(jù)預(yù)算的工作內(nèi)容，實施各種預(yù)算方案，促使各相關(guān)主體依照事前的預(yù)算開展工作，當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化時，合理調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，其控制具有一定的靈活主動性。最后，評價預(yù)算執(zhí)行情況，也就是事后控制，對預(yù)算執(zhí)行以后產(chǎn)生的效果進(jìn)行綜合分析、評價，找出不足之處，不斷改進(jìn)，積累預(yù)算控制經(jīng)驗。預(yù)算不僅是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，同時也是事前管理職能的重要組成部分。為此，應(yīng)全面發(fā)揮預(yù)算監(jiān)督職能，對于全面預(yù)算管理過程中所出現(xiàn)的問題以及突況，實時監(jiān)督，及時解決問題，確保各項預(yù)算目標(biāo)順利發(fā)展。

4.建立預(yù)算考核系統(tǒng)

在IT內(nèi)部控制體系中，建立相對完善的預(yù)算考核系統(tǒng)，將公司的考核機(jī)制電子化，在網(wǎng)上實現(xiàn)對內(nèi)部控制的評估活動。須建立有效的考核制度，制定一定的獎懲、績效管理辦法。為了保證全面預(yù)算管理貫徹落實到位，必須把全面預(yù)算管理納入單位績效考核體制內(nèi)，其考核的內(nèi)容主要有：預(yù)算執(zhí)行情況的考核、年終結(jié)算的考核以及貫徹執(zhí)行獎懲措施的考核等。企業(yè)在完成一個預(yù)算年度以后，內(nèi)部審計部門出具評價報告，在這份報告中，要給出控制的不足和需要修改的意見，責(zé)令相關(guān)部門整改，為制定出更加完善的預(yù)算控制方案提供有益的參考。同時，對執(zhí)行全面預(yù)算過程中，一些人員的不正確行為造成的損失，要按照企業(yè)規(guī)定追究相關(guān)人員的責(zé)任，對企業(yè)作出貢獻(xiàn)的人要適當(dāng)獎勵，調(diào)動全體人員參與預(yù)算控制的積極性，促使預(yù)算控制體系保持良性循環(huán)。

三、結(jié)語

基于公司信息透明度視角，建立IT內(nèi)部控制體系對企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。通過搭建內(nèi)部控制的知識管理平臺、構(gòu)建全面預(yù)算目標(biāo)系統(tǒng)和預(yù)算考核系統(tǒng)，將內(nèi)部控制與公司日常運(yùn)作系統(tǒng)結(jié)合，實現(xiàn)實時監(jiān)控，加強(qiáng)控制力度，使公司的內(nèi)部控制體系不斷趨于科學(xué)化、規(guī)范化。建立IT內(nèi)部控制體系來實現(xiàn)公司的內(nèi)部控制，可以增強(qiáng)企業(yè)的綜合實力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉媛媛.基于公司信息透明度的IT內(nèi)部控制體系的建設(shè)——兼述我國通信運(yùn)營企業(yè)的經(jīng)驗[J].財務(wù)與會計，2012，（6）：75-76

[2]何玉潤，楊有紅.信息透明度、會計責(zé)任與全球財務(wù)報告——第23屆亞太地區(qū)國際會計專題研討會綜述[J].北京工商大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2011，26（6）：110-115

[3]黃新建，劉星.內(nèi)部控制信息透明度與公司績效的實證研究——來自2006～2008年滬市制造業(yè)公司的經(jīng)驗證據(jù)[J].軟科學(xué)，2010，24（3）：109-112

篇8

知識正日益成為決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵性因素。那么，我們是否可以說，放棄了知識管理就等于自殺？

在當(dāng)今中國企業(yè)里，不知道知識經(jīng)濟(jì)這個詞匯的經(jīng)理人恐怕已經(jīng)不多了。但是，很理性地對知識進(jìn)行管理，并建立了相應(yīng)戰(zhàn)略的企業(yè)絕對不多。知識正日益成為決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵性因素。那么，我們是否可以說，放棄了知識管理就等于自殺？！

本文就企業(yè)如何制定正確的知識管理戰(zhàn)略進(jìn)行了探討，提出了兩種不同的戰(zhàn)略模式，即編碼戰(zhàn)略和個人化戰(zhàn)略。其中涉及到企業(yè)的總體競爭策略、企業(yè)的知識特性以及相應(yīng)的信息技術(shù)。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經(jīng)理人提供了深刻的啟示。

知識管理絕非新生事物。數(shù)百年來，家族企業(yè)的商業(yè)智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀(jì)90年代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們才開始談?wù)撝R管理。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)已從自然資源轉(zhuǎn)為知識資產(chǎn)，這種變化迫使經(jīng)理人返身審視企業(yè)的知識基礎(chǔ)及其利用情況。與此同時，電腦網(wǎng)絡(luò)的日益普及，也使人們能更加便捷和經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行知識的編碼、存儲和共享。

一、兩種戰(zhàn)略模式

對一些企業(yè)而言，知識管理戰(zhàn)略的核心是電腦。經(jīng)過精心編碼的知識儲存在數(shù)據(jù)庫中，企業(yè)員工都可方便地調(diào)用。我們稱此為知識管理的編碼戰(zhàn)略。而在另一些企業(yè)，知識跟開發(fā)知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現(xiàn)共享。在這類企業(yè)中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰(zhàn)略。選擇企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略并不能隨心所欲，而必須考慮企業(yè)服務(wù)客戶的方式、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況以及員工的具體情況。

一些咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)在知識管理戰(zhàn)略方面重點(diǎn)不當(dāng)，或試圖同時推行兩種戰(zhàn)略，則企業(yè)實力很快就會受到削弱。

安達(dá)信咨詢公司（AndersenConsulting）和峨揚(yáng)公司（Ernst&Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰(zhàn)略。在過去五年中，它們開發(fā)了多種精妙的方法來進(jìn)行知識的編碼、存儲和調(diào)用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現(xiàn)的，即知識首先從開發(fā)者那里提取出來，使之與開發(fā)者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚(yáng)公司商務(wù)知識中心主任RalphPoole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準(zhǔn)數(shù)據(jù)、細(xì)分市場分析等關(guān)鍵知識，把它們存儲在電子數(shù)據(jù)庫中以供調(diào)用，由此建立知識‘對象’?！边@種做法讓許多人能搜尋并調(diào)用經(jīng)編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發(fā)者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并由此使企業(yè)得以發(fā)展。

與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup）、麥肯錫（McKinsey）等戰(zhàn)略咨詢公司則強(qiáng)調(diào)知識管理的個人化戰(zhàn)略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數(shù)據(jù)庫里的知識對象。未經(jīng)編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復(fù)探討，共塑洞見。

為使個人化戰(zhàn)略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構(gòu)建人員網(wǎng)絡(luò)。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現(xiàn)，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現(xiàn)。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網(wǎng)絡(luò)，如相互調(diào)動異地分部職員、倡導(dǎo)立即回復(fù)同事電話的企業(yè)文化、建立專家目錄，以及利用公司內(nèi)部的“咨詢督導(dǎo)”來幫助咨詢項目小組。

這些企業(yè)同時也建立了電子文檔系統(tǒng)。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關(guān)文檔，迅速掌握特定領(lǐng)域的相關(guān)知識，并由此了解公司內(nèi)部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯(lián)系。

二、如何選擇知識管理戰(zhàn)略

企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略應(yīng)該反映其總體競爭戰(zhàn)略。比如，企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值，如何把該價值放入一種經(jīng)濟(jì)模式，企業(yè)員工如何實現(xiàn)這種價值和經(jīng)濟(jì)模式。

作為企業(yè)經(jīng)理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業(yè)而非其競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客期望從企業(yè)獲取什么價值？企業(yè)中內(nèi)含的知識如何為顧客增加價值？如果企業(yè)對上述問題尚無明確答案，就不應(yīng)該急著確定知識管理戰(zhàn)略，否則容易誤入歧途。

如果對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略已經(jīng)了然于胸，經(jīng)理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰(zhàn)略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經(jīng)理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰(zhàn)略與利用知識支持這一競爭戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)。

你提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品還是定制產(chǎn)品?提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，銷售的產(chǎn)品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產(chǎn)品差異要大，但戴爾公司的產(chǎn)品仍可視為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。對于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)而言，采用基于知識再用的知識管理戰(zhàn)略較為合適

提供定制產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，其工作重點(diǎn)在于滿足特定顧客的獨(dú)特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產(chǎn)品策略的企業(yè)，應(yīng)該考慮個人化的知識管理戰(zhàn)略模式。

你的產(chǎn)品是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品？基于成熟產(chǎn)品的商業(yè)戰(zhàn)略，通常從再用模式中受益良多。成熟產(chǎn)品的開發(fā)和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產(chǎn)品創(chuàng)新基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略，最好配以個人化的知識管理戰(zhàn)略。在尋求創(chuàng)新的企業(yè)中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。

員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數(shù)據(jù)。如果企業(yè)員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經(jīng)歷來獲取。它包括科學(xué)專長、操作訣竅、對行業(yè)的洞察力、商業(yè)判斷力以及技術(shù)專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。

有時侯，經(jīng)理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務(wù)和維修技師的相關(guān)技能植入專家系統(tǒng)，安裝在復(fù)印機(jī)上。他們希望，接到維修服務(wù)電話的技師可以在該專家系統(tǒng)的指導(dǎo)下遠(yuǎn)距離完成維修任務(wù)。但最終結(jié)果是，技師們光靠該系統(tǒng)無法解決問題。復(fù)印機(jī)設(shè)計人員進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，技師們是通過分享自己維修機(jī)器的實例互相學(xué)習(xí)。專家系統(tǒng)并不能再現(xiàn)面對面交談過程中的微末細(xì)節(jié)。

對上述三個問題的回答，往往可以預(yù)示應(yīng)該采用哪種知識管理戰(zhàn)略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復(fù)雜化：即公司內(nèi)部多個事業(yè)部的并存和知識的商品化。讓兩種知識管理模式共存于同一企業(yè)的不同事業(yè)部中，是一種誘人的設(shè)想。它們的確能共存，但只限于各事業(yè)部象獨(dú)立公司一樣營運(yùn)的企業(yè)中。比如通用汽車（GeneralMotors），它的汽車事業(yè)部與信貸金融事業(yè)部幾乎沒有什么關(guān)系。在這種企業(yè)里，各事業(yè)部實際上可以施行不同的知識管理戰(zhàn)略。但是，在各事業(yè)部密切整合的企業(yè)中，應(yīng)該只采用一種知識管理戰(zhàn)略，或者將不適合既定知識管理戰(zhàn)略模式的事業(yè)部分離出去。

一些知識密集型的產(chǎn)品和服務(wù)，比如業(yè)務(wù)流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變?yōu)榇蟊娀a(chǎn)品。在一開始，業(yè)務(wù)流程重組的過程需要獨(dú)特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSCIndex（編者譯：CSC指數(shù)咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產(chǎn)品策略，這種組合是正確的。但隨著業(yè)務(wù)流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰(zhàn)略，要么退出業(yè)務(wù)流程重組咨詢業(yè)務(wù)。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產(chǎn)告終。

在高效企業(yè)中，盡管新的產(chǎn)品和服務(wù)日漸成熟，知識管理戰(zhàn)略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產(chǎn)品之前，退出業(yè)務(wù)流程重組咨詢這樣的領(lǐng)域。重復(fù)利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業(yè)可趁方法成熟之機(jī)大加利用。峨揚(yáng)公司的合伙人PeterNovins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個領(lǐng)域的技術(shù)專長變成大眾化產(chǎn)品，使其達(dá)到一定規(guī)模并重復(fù)利用，客戶和我們都能從中得益?！?/p>

三、不要孤立看知識管理

一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業(yè)則不象對待成本削減、結(jié)構(gòu)重組或全球化擴(kuò)張那樣予以重視。在后一種企業(yè)中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術(shù)等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業(yè)有可能收不到效益。只有當(dāng)知識管理與人力資源、信息技術(shù)和競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)時，企業(yè)才能受到最大效益。

要實現(xiàn)這種協(xié)調(diào)，需要有總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。如果行政總裁和總經(jīng)理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應(yīng)選擇，則企業(yè)和顧客雙方都受損。結(jié)果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標(biāo)準(zhǔn)化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業(yè)組織內(nèi)部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權(quán)力斗爭，人們?yōu)闋帄Z資源而不顧大局。這時，只有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)方能指明企業(yè)的前進(jìn)方向，帶領(lǐng)企業(yè)克服阻力、選定和實施新的知識管理戰(zhàn)略。

四、有效的激勵

人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰(zhàn)略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰(zhàn)略中，經(jīng)理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數(shù)據(jù)庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件數(shù)據(jù)庫所供內(nèi)容的水準(zhǔn)和質(zhì)量，應(yīng)該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚(yáng)公司就是這么做的。在它們的績效評估中，咨詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資產(chǎn)的貢獻(xiàn)和利用?！?/p>

在采用個人化知識管理戰(zhàn)略的企業(yè)中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經(jīng)理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合伙人進(jìn)行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達(dá)1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進(jìn)行了多高質(zhì)量的人際對話。

五、相應(yīng)的信息技術(shù)

篇9

1　什么是“個人知識管理”

從實用的角度來定義“個人知識管理”，它一般指個人通過工具建立知識體系并不斷完善，進(jìn)行知識的收集、消化吸收和創(chuàng)新的過程，英文是Personal KnowledgeManagement。

個人知識管理的實質(zhì)在于幫助個人提升工作效率，整合自己的信息資源，提高個人的競爭力。通過個人知識管理，讓個人擁有的各種資料，隨手可得的信息變成更有價值的知識，最終服務(wù)于自己的學(xué)習(xí)、工作和生活。積累是知識管理的基礎(chǔ)，共享是知識管理的價值體現(xiàn)，創(chuàng)新是知識管理的最終追求。

個人知識管理可以幫助實施者做到以下幾點(diǎn)。

(1)快速找到并應(yīng)用自己已有的知識、資料來解決問題，速度要能快到“不打斷思路。

(2)系統(tǒng)化的管理“個人知識”，達(dá)到提高個人競爭力的目的。

(3)收集和消化工作、生活等所需的知識，能清晰的反映自己的知識結(jié)構(gòu)，根據(jù)個人職業(yè)規(guī)劃或?qū)嶋H需求進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。

(4)實施個人知識管理，最直接的結(jié)果是提高個人的工作效率。對組織而言，則能夠推動組織的知識管理順利開展。

2　什么是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理。為什么互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理需要進(jìn)行個人知識管理

IPM(Intemet Product Manager)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理是互聯(lián)網(wǎng)公司中的一種產(chǎn)品管理職能，負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、運(yùn)營市場等方方面面的產(chǎn)品管理工作，主要職能包括：產(chǎn)品的定義、定位、定價，邏輯、功能、界面設(shè)計，跟蹤用戶反饋、競爭對手動態(tài)，優(yōu)化產(chǎn)品使用體驗，制定產(chǎn)品改進(jìn)、運(yùn)營、營銷計劃，與技術(shù)、設(shè)計等各部門協(xié)調(diào)合作、對產(chǎn)品開發(fā)項目過程進(jìn)行管理與跟蹤，配合市場部進(jìn)行商務(wù)合作、產(chǎn)品營銷等。

在互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品經(jīng)理是一個非常重要的職位，對產(chǎn)品的整個生命周期各個階段負(fù)責(zé)，保證產(chǎn)品的順利開發(fā)和正常運(yùn)營，確保產(chǎn)品的方向和業(yè)績符合公司策略及預(yù)期，并且是各部門順利協(xié)調(diào)、溝通的橋梁。產(chǎn)品經(jīng)理需要非常強(qiáng)的溝通能力，協(xié)調(diào)能力，市場洞察力和商業(yè)敏感度。不但要了解消費(fèi)者，了解市場，還要能跟各種風(fēng)格迥異的團(tuán)隊，如開發(fā)團(tuán)隊及銷售團(tuán)隊進(jìn)行默契的配合?？梢哉f互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理決定了一個互聯(lián)網(wǎng)公司的成敗。

籠統(tǒng)來講，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)范圍覆蓋很廣、責(zé)任很重，產(chǎn)品的一切問題都跟產(chǎn)品經(jīng)理相關(guān)，需要了解的知識之多，覆蓋從計算機(jī)科學(xué)、心理學(xué)／用戶研究、人機(jī)交互、統(tǒng)計、數(shù)據(jù)分析到信息管理、市場營銷、商業(yè)談判等各個層面的知識。產(chǎn)品經(jīng)理不一定是專才，但需要是“全才”。

但是互聯(lián)網(wǎng)并不像世界杯具有80年的歷史，所以團(tuán)隊中的人員分工和定位相對模糊。不同風(fēng)格的公司、不同類型的產(chǎn)品、甚至同一產(chǎn)品的不同的生命階段，對產(chǎn)品經(jīng)理的要求的側(cè)重點(diǎn)也不盡相同。例如，技術(shù)密集型產(chǎn)品要求產(chǎn)品經(jīng)理具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)背景，業(yè)務(wù)密集型產(chǎn)品則偏重于更多的邏輯、管理；免費(fèi)產(chǎn)品的經(jīng)理最關(guān)心的是互聯(lián)網(wǎng)用戶產(chǎn)品的用戶體驗，而收費(fèi)的商業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理則更多地需要關(guān)心產(chǎn)品的流量變現(xiàn)能力等等，實際工作對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的要求其實已經(jīng)細(xì)分，但對在外提及時卻往往沒有進(jìn)行區(qū)別，仍統(tǒng)一使用“產(chǎn)品經(jīng)理”這一職位名稱。這就使“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理”這一職位必需的知識結(jié)構(gòu)更加多元、復(fù)雜、難以明確界定。另外，以(廣義的)產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)范圍覆蓋之廣、需要了解的知識之多，每一個獨(dú)立的從業(yè)人員個人也很難達(dá)到面面俱到。

因此，基于對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)及要求的以上特點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理尤其需要個人知識管理。通過個人知識管理，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理不但可以提高自身的工作效率，還可以隨時做到對自己的知識結(jié)構(gòu)心中有數(shù)，對工作中要求掌握的知識心中有數(shù)，并根據(jù)個人需要對自己的知識結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，長期積累、調(diào)整的結(jié)果必然會有利于個人的職業(yè)規(guī)劃。

3　互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理如何進(jìn)行個人知識管理

那么，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該如何進(jìn)行個人知識管理呢?

首先，要樹立個人知識管理的觀念和意識。

進(jìn)行“個人知識管理”，養(yǎng)成習(xí)慣遠(yuǎn)比使用工具重要。在工作和生活中有意識地加強(qiáng)“個人知識管理”觀念，在目標(biāo)導(dǎo)向下，注重平時個人資產(chǎn)的積累，了解“個人知識管理”的概念，意義，并將其貫穿到工作中去，注重平時個人資產(chǎn)的積累，在工作中隨時注意對有用的知識進(jìn)行收集，整理、分類、匯總并進(jìn)行系統(tǒng)管理及應(yīng)用創(chuàng)新，以免需要掌握的知識很多卻沒有頭緒、無從下手，不知道如何理順，知識使用過之后就丟之腦后，需要再次使用時卻找不到。

其次，需要確定自己的需求，確定個人實施知識管理的目標(biāo)，確定需要管理的知識。

可以通過以下3個步驟來實現(xiàn)。

(1)分析自我；自己喜歡做什么、拿手的是什么、自己的專業(yè)背景、性格特點(diǎn)是什么。

(2)進(jìn)行個人職業(yè)生涯規(guī)劃。

(3)根據(jù)個人特點(diǎn)和職業(yè)生涯確定自己的核心需求、目標(biāo)。

進(jìn)行“個人知識管理”首先需要弄清什么是需要自己管理的個人知識，包括：屬于自己的知識、自己想掌握的知識、自己需要掌握的知識。

這就涉及到兩個方面的問題，一是確定個人工作生活中需要關(guān)注的知識領(lǐng)域方向和關(guān)注方向。這就需要對個人職業(yè)進(jìn)行規(guī)劃、對個人興趣、現(xiàn)有知識結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，根據(jù)對未來的規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展的需要及個人興趣所至有目的有條理地收集、整理相關(guān)領(lǐng)域的知識。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異、實體產(chǎn)業(yè)不斷向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移的今天，對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的要求及其職能也在被不斷細(xì)分，成為一個優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，不但需要將產(chǎn)品經(jīng)理的核心技能掌握熟練，同時要對產(chǎn)品特性、行業(yè)特點(diǎn)、市場前景、競爭態(tài)勢有相當(dāng)?shù)牧私?，特別是那些由線下轉(zhuǎn)移到線上的產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理也需要像傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理一樣同時對產(chǎn)品的線下特性了如指掌。在這種情況下，需要每一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理對自己的職業(yè)生涯做更細(xì)致的規(guī)劃：將自己現(xiàn)已掌握的知識，自己希望掌握的知識，和實際工作或職業(yè)進(jìn)階需要自己掌握的知識分別列在一張

表上，進(jìn)行對比；根據(jù)對比有目的地彌補(bǔ)自己知識的不足。這么做的同時可以畫出自己的知識結(jié)構(gòu)樹。對自己有個更清晰地了解。這個監(jiān)控、對比、完善的過程應(yīng)該是長期的，只做一次就拋之腦后無法取得真正的效果。二是需要在大量冗余爆炸的信息中提煉你真正需要的知識。

以上兩點(diǎn)即是對需要管理的知識進(jìn)行定位。

第三步，實施個人知識管理。

在進(jìn)行了觀念準(zhǔn)備和“需求梳理”后，下一步就是實施了。

從供求的角度來看。需要對知識的需求和供給進(jìn)行管理。個人知識管理主要是對知識的需求進(jìn)行管理，即從學(xué)習(xí)中總結(jié)、積累、應(yīng)用知識。而對“知識供給”的管理，即對自己創(chuàng)造的知識進(jìn)行歸類、總結(jié)、再次應(yīng)用。

實施個人知識管理主要有以下步驟。

(1)識別知識。

實施個人知識管理，首先要識別知識，包括：決策支持知識(戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃、項目計劃、產(chǎn)業(yè)分析、員工意見、內(nèi)部調(diào)查、會議紀(jì)要等)，崗位技能知識(產(chǎn)品設(shè)計理論、技術(shù)原理、產(chǎn)品設(shè)計文件、作業(yè)工具知識、管理技術(shù)知識等)，規(guī)范協(xié)作知識(工作管理制度、操作規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范文件、標(biāo)準(zhǔn)流程模板、項目工作程序和文本規(guī)范等)，企業(yè)文化知識(工作氛圍文化、價值觀念文化、道德規(guī)范文化、行為規(guī)范文化)等。

(2)采集、提煉知識或生產(chǎn)新知識。

個人需通過各種來源，包括書籍課程的學(xué)習(xí)、互聯(lián)網(wǎng)、人際圈子，與他人的交流等途徑來獲取信息。然后對獲取的信息進(jìn)行提煉，使之成為真正有用的知識。

對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理來說，更多的是習(xí)慣于從網(wǎng)絡(luò)獲取知識，從來源上細(xì)分有：同行和專業(yè)高手們的博客、個人網(wǎng)站，專業(yè)媒體、教學(xué)網(wǎng)站，社會化網(wǎng)絡(luò)(SNS)分享平臺等。獲取方式有通過搜索引擎搜索、rss訂閱等。另外，在知識管理做得好的公司，產(chǎn)品經(jīng)理還可以利用公司資源進(jìn)行個人知識的積累，比如利用公司共享的svn或0a、jira，公司內(nèi)部wiki上積累的資源、文檔進(jìn)行學(xué)習(xí)。參加公司內(nèi)部的rtx討論組、經(jīng)常與同事開展線上線下的業(yè)務(wù)討論，參加公司舉行的業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。還有一個重要和容易被忽略的來源是來自產(chǎn)品經(jīng)理個人，即生產(chǎn)新知識。產(chǎn)品經(jīng)理在乎時的工作過程中，應(yīng)隨時注意整理總結(jié)注意整理工作中的需求、項目文檔，會議后及時寫會議紀(jì)要，保留好來往郵件，制定開發(fā)、營銷計劃等。其中，將隱性知識轉(zhuǎn)化成顯性知識是一個比較重要的問題。當(dāng)在頭腦里的只是一個模糊的概念的時候，最好的方法就是試著通過文字系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)化的整理出來。開始的時候很難想得系統(tǒng)，但通過一段時間的沉淀，還是要盡量將其顯性化出來，再不斷完善，這一方面是結(jié)構(gòu)化思維能力的鍛煉。另一方面也是靈感的重要來源。另外一方面就是仍然要注意關(guān)聯(lián)知識來源的積累，在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域哪些人或公司平時研究走在前面。國外有哪些及時的信息和資抖網(wǎng)站，國內(nèi)有哪些大的論壇和資料中心等。這些信息都需要在平時積累，積累的越多后續(xù)解決問題能力就越強(qiáng)。因為至少你已經(jīng)清楚了一個很重要的內(nèi)容：切入點(diǎn)。這樣在碰到問題時至少會知道應(yīng)該到哪里尋求解決。

(3)整理、存儲知識。

知識獲取后，可以依據(jù)對個人適用的分類原則，將平時積累的知識分類存儲。存儲的原則是按方便個人查找的方式進(jìn)行分類，以方便之后的利用。需要將知識文檔按照所屬產(chǎn)品、用途分類存儲，將郵件按照發(fā)件人或項目分類，將im聯(lián)系人按職能分組等。建立知識分類的一個原則是不能每次想起什么就建立什么樣的文件夾或者標(biāo)簽，要做好規(guī)范化工作，同時持之以恒。可以先摸索著建立框架，然后根據(jù)具體需要不斷歸納、合并或細(xì)分，最終建立起使用于個人的知識體系。

可以使用工具，個人知識管理的存儲工具除了傳統(tǒng)的文件夾加搜索外，還有網(wǎng)絡(luò)工具如blog、rs8、書簽、通訊簿等或?qū)ｉT的知識管理軟件。

(4)應(yīng)用知識、知識創(chuàng)新。

知識只有被利用時才能展現(xiàn)價值。進(jìn)行個人知識管理時，要實現(xiàn)知識的利用就要根據(jù)自己的實際情況制定一個學(xué)習(xí)計劃，并且常抽出時間學(xué)習(xí)那些存儲的知識，而不能僅僅將知識保存起來就不管了。在反復(fù)學(xué)習(xí)之后，學(xué)到的知識還應(yīng)該被積極地運(yùn)用于實際工作，并且在工作中結(jié)合實際情況進(jìn)行創(chuàng)新。這樣才能“學(xué)以致用，以用促學(xué)”，知識才能轉(zhuǎn)化成工作效率，不至于成為死的知識。另外除了在工作中學(xué)以致用之外，產(chǎn)品經(jīng)理可以通過定期寫博客、工作總結(jié)等方式描述應(yīng)用新知的心得體會，這樣不但有利于知識的鞏固，還有利于知識的進(jìn)一步分享和傳播。

(5)分享傳播知識。

借助任何場合分享傳播的知識、見解。在此過程中必然會得到他人的意見和反饋，知識的交流碰撞是對知識的再深化過程。個人知識傳播得越廣，個人的影響力越大。樹立個人品牌的機(jī)會，也正是在組織內(nèi)共享知識的過程。知識的分享傳播是個人知識管理的重要一環(huán)，也是對知識共享最有促進(jìn)作用的一環(huán)，尤其是對難以文字化的隱形知識更是如此。分享方式可以是個人博客、sn8興趣交流小組、公司內(nèi)部共享知識的論壇或8vn等。

(6)個人知識管理的常用工具。

對個人知識的有效管理離不開工具。個人知識管理最基礎(chǔ)的工具就是文件夾，像倉庫一樣。將知識分門別類存放。其基礎(chǔ)原則是建立科學(xué)合理的分類體系。分類體系可以按照信息的應(yīng)用領(lǐng)域，學(xué)科性質(zhì)，獲取目的等多個維度來建立，以清晰、實用、易查為目標(biāo)，方便之后的利用。為方便查找備忘，可在文件夾內(nèi)用excel或word建立簡明索引，記錄資源信息。

此外，利用網(wǎng)絡(luò)工具和專用知識管理軟件進(jìn)行管理也是不錯的選擇。從類型來講，有如下分類。

①時間管理：安排約會和活動，自動提醒的功能是必要的：OutLook，ThinkRock，Sunbird。

②便箋：記錄零散信息，比如剛剛分配到的一個帳號和密碼。通常它們會被進(jìn)一步整理。

③書簽、文章訂閱：Rss和tag等應(yīng)用，分類存儲我們經(jīng)常拜訪的URL。自動解析更新，允許多人共享是兩個很有創(chuàng)造性，很有價值的。值得開發(fā)的功能：Google Reader，抓蝦，鮮果等。

④通訊簿：分類存儲聯(lián)系人信息。強(qiáng)大而又靈活的搜索功能是必不可少的。如：outlook。

⑤日記和文章：發(fā)表分類的原創(chuàng)文字：blog、wiki。

篇10

[關(guān)鍵詞] 知識管理 中小企業(yè) 網(wǎng)絡(luò)組織 知識資產(chǎn)

一、引言

人類步入21世紀(jì)以后，隨著信息技術(shù)及計算機(jī)技術(shù)的運(yùn)用不斷擴(kuò)大、隨著全球經(jīng)濟(jì)競爭得日益激烈、隨著產(chǎn)品和技術(shù)更新速度不斷加快，知識管理越來越成為現(xiàn)在企業(yè)關(guān)心的焦點(diǎn)。在現(xiàn)今的知識經(jīng)濟(jì)時代，知本（知識資本）將代替?zhèn)鹘y(tǒng)的資金、土地、勞動力而成為現(xiàn)代企業(yè)最重要的資源。所以對于現(xiàn)代企業(yè)來說，在如今信息交換速度不斷加快、產(chǎn)品生命周期日益縮短的大形勢下，企業(yè)的應(yīng)對能力和創(chuàng)新能力將是最核心的競爭力，這就使得知識管理成為了必要。概括起來講，知識管理就是利用組織和個人的知識資源，通過共享、傳遞、創(chuàng)新等方式來提高企業(yè)的應(yīng)對能力和創(chuàng)新能力。

二、知識管理在中小企業(yè)中的應(yīng)用――實例介紹

1.高斯家具

高斯家具是一家臺商獨(dú)資的制造型企業(yè)。產(chǎn)品主要是公共桌椅，主要包括課桌椅、禮堂椅、機(jī)場火車等候椅等等。從產(chǎn)品來看，應(yīng)當(dāng)屬于一家傳統(tǒng)的制造型企業(yè)。公司員工數(shù)量在60人左右。一半為車間工人，一半為管理部人員。公司總裁是中國科技大學(xué)的一名在讀博士，所以深受現(xiàn)代管理理念的熏陶，包括知識管理。

高斯家具知識管理主要表現(xiàn)在以下方面：

(1)建立企業(yè)的知識庫：總裁要求所有技術(shù)部人員，將公司現(xiàn)有的零部件統(tǒng)統(tǒng)畫成CAD圖片，并且進(jìn)行編碼和存檔。希望通過這樣一個知識庫的建立，將企業(yè)員工的隱性知識顯性化并且保存下來，以便進(jìn)行知識的橫向傳遞。

(2)業(yè)務(wù)流程的重新整合：總裁幾乎將之前全部的業(yè)務(wù)流程，都進(jìn)行從新的安排。由之前的生產(chǎn)管理為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品銷售為主。

(3)培養(yǎng)組織文化：總裁包括人事負(fù)責(zé)人，會定期組織員工活動，在生產(chǎn)車間購置乒乓球設(shè)備供員工在休息時間娛樂。

(4)建立企業(yè)ERP系統(tǒng)，將臺灣總部原有的一套ERP系統(tǒng)（WIN EASY）本地化，并且要求員工按照ERP流程來進(jìn)行操作。

2.清華紫光

紫光集團(tuán)堅持以高新技術(shù)為發(fā)展依托，以知識的生產(chǎn)和傳播為主營業(yè)務(wù)，以清華大學(xué)雄厚的人才和科技基礎(chǔ)為后盾，走出了獨(dú)特的發(fā)展之路，成為一個典型的知識型企業(yè)。其知識管理的應(yīng)用主要體現(xiàn)在：

(1)發(fā)揮自身優(yōu)勢，生產(chǎn)知識型產(chǎn)品。知識型企業(yè)最典型的特征就是產(chǎn)品能夠推動知識的生產(chǎn)、傳播和應(yīng)用，促進(jìn)知識的流動和增值。紫光集團(tuán)利用自身的技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，一直致力于開發(fā)適合中國國情、同時又促進(jìn)知識的生產(chǎn)、傳播和應(yīng)用的高附加值產(chǎn)品。

①中國特色:將高新技術(shù)或新思想與中國國情相結(jié)合。企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品定位應(yīng)建立在對市場深入了解的基礎(chǔ)上，紫光集團(tuán)正是本著這一原則，在吸收國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，充分考慮中國的具體情況，從而開發(fā)出適合我國國情的、具有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。

基于很多單位的環(huán)保系統(tǒng)建成后不能充分發(fā)揮效用的問題，紫光集團(tuán)設(shè)想將環(huán)保工作社會化、專門化，搞一種“環(huán)保物業(yè)管理”的模式，既方便了企業(yè)，又便于環(huán)保部門對地方環(huán)境實施監(jiān)督和管理。這種設(shè)想得到了有關(guān)部門的肯定，具體運(yùn)營工作正在逐步展開。

紫光測控公司在開發(fā)變電站微機(jī)監(jiān)控和保護(hù)系統(tǒng)時，對中國電力系統(tǒng)情況復(fù)雜、電壓波動大的現(xiàn)實給予了充分重視，使設(shè)計出的產(chǎn)品完全能夠適應(yīng)這一情況，另外，公司還針對具體用戶“盤體裁衣”，提供適度的定制服務(wù)。憑借這種“面向用戶復(fù)雜情況的知識開發(fā)”，該產(chǎn)品穩(wěn)定地占據(jù)了國內(nèi)市場，在與西門子等國際著名公司的競爭中贏得了優(yōu)勢。

②以軟產(chǎn)品帶動硬產(chǎn)品。作為高新技術(shù)企業(yè)，紫光集團(tuán)的產(chǎn)品具有較高的技術(shù)含量和附加值，直接發(fā)揮了知識生產(chǎn)、傳播和應(yīng)用的作用。另外，集團(tuán)充分發(fā)揮自身的智力優(yōu)勢，重點(diǎn)開發(fā)軟件產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)，以軟產(chǎn)品帶動硬產(chǎn)品，取得了很好的效果。

紫光掃描儀:這是一種直接加速知識擴(kuò)散的產(chǎn)品。紫光在引進(jìn)、吸收國外技術(shù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了適度的自主創(chuàng)新，將產(chǎn)品從辦公型拓展到廣告型和圖象處理型，在國內(nèi)市場上銷量位居第二；為了開拓市場，子公司進(jìn)一步發(fā)揮技術(shù)隊伍的作用，推出“常青藤”售后服務(wù)計劃，并將注意力投入配套軟件的開發(fā)，以“軟”帶“硬”，目前已成為該領(lǐng)域配套軟件最為豐富的廠家。

軟件產(chǎn)品：除與硬件系統(tǒng)配套的各類軟件外，紫光集團(tuán)與清華大學(xué)計算機(jī)系合作推出的CAD軟件被評為全國十大優(yōu)秀CAD軟件之一；工程圖紙自動輸入與管理系統(tǒng)軟件成為國家科委國家級新產(chǎn)品重點(diǎn)推廣項目：法院管理信息系統(tǒng)軟件為法院系統(tǒng)提高工作效率、減少工作失誤提供了保障。這些軟件的開發(fā)和應(yīng)用過程，也就是知識的采集、傳遞和生產(chǎn)過程。

(2)建立網(wǎng)絡(luò)組織，促進(jìn)知識共享。在知識創(chuàng)新過程中，企業(yè)要在內(nèi)部實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理，以充分發(fā)揮各種人才的積極作用，同時必須建立強(qiáng)大的外部知識網(wǎng)絡(luò)，充分依靠外部知識和力量。紫光集團(tuán)在內(nèi)部組織網(wǎng)絡(luò)化的同時，利用背靠清華大學(xué)的智力優(yōu)勢，與各種咨詢公司、合作伙伴、專家學(xué)者建立了發(fā)達(dá)的知識網(wǎng)絡(luò)，挖掘外部網(wǎng)絡(luò)中的知識。為紫光自身的發(fā)展提供知識儲備。

①企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化，有利于知識的管理。紫光集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是極具知識經(jīng)濟(jì)特色的扁平化組織。在這種組織中，公司總部負(fù)責(zé)對企業(yè)的統(tǒng)一宜傳、支持和指導(dǎo)，總部下各單元則根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)特點(diǎn)和人員特點(diǎn)靈活地決定企業(yè)的組織形式。一般采用事業(yè)部制，技術(shù)相對成熟則采用子公司制，以解決技術(shù)人員的持股問題，在子公司中又有控股子公司和非控股子公司之分，同時還與其他地區(qū)或產(chǎn)業(yè)合作，形成產(chǎn)業(yè)性子公司。

②豐富的技術(shù)信息源網(wǎng)絡(luò)，為知識商品化開辟了廣闊的空間。紫光集團(tuán)的技術(shù)源既有國外企業(yè)，也有國內(nèi)大專院校，特別是清華大學(xué)為其提供了雄厚的科研開發(fā)后盾。紫光掃描儀在引進(jìn)國外技術(shù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了再開發(fā)，形成了自己的名牌產(chǎn)品，在不影響自有品牌掃描儀銷售的前提下，紫光還同時國外品牌產(chǎn)品的銷售，目的是跟蹤國外最新技術(shù)發(fā)展；地處中關(guān)村地區(qū)，有清華大學(xué)作為主要的技術(shù)源，因此，紫光集團(tuán)將“選擇學(xué)校等科研單位的半成品，將其迅速產(chǎn)業(yè)化和商品化”作為其發(fā)展方向，這是一種節(jié)約知識成本的高收益之路。

③與其他組織建立知識戰(zhàn)略聯(lián)盟。為了獲取新技術(shù)和滿足日益增長的市場需求，紫光集團(tuán)的許多產(chǎn)品是與其他企業(yè)合作的產(chǎn)物，如與清華大學(xué)計算機(jī)系合作推出了CAD軟件，與揚(yáng)州、無錫、太原中棉總公司、北京皮革化工廠等單位的廠家合作生產(chǎn)化工、醫(yī)藥和生物類產(chǎn)品，與清華大學(xué)合作開發(fā)新技術(shù)等。通過龐大的合作網(wǎng)絡(luò)，紫光進(jìn)一步提高了自身的核心能力。

④廣泛的信息咨詢渠道和信息擴(kuò)散渠道。清華紫光為了廣泛吸收并利用社會各界的知識，積極拓展信息渠道，形成了獨(dú)具特色的知識網(wǎng)絡(luò)。如與國家信息中心、衛(wèi)生部等國家信息化的重要用戶形成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、與長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所建立了穩(wěn)定的知識網(wǎng)絡(luò)、與清華校友形成了穩(wěn)定的校友關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等，同時，紫光集團(tuán)積極吸納國內(nèi)新興企業(yè)和國際大公司的戰(zhàn)略和管理經(jīng)驗，提高企業(yè)的競爭力。

(3)對知識資產(chǎn)的管理。知識資產(chǎn)是經(jīng)濟(jì)增長的重要資源，因此加強(qiáng)對知識資產(chǎn)的管理、促進(jìn)企業(yè)知識資產(chǎn)最大限度地增值，是企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)條件下生存和發(fā)展的根本。

紫光集團(tuán)在知識資產(chǎn)管理方面獨(dú)具特色：

①重視人力資源的開發(fā)與管理。掌握知識的人是企業(yè)發(fā)展的根本。清華紫光集團(tuán)以清華大學(xué)雄厚的人力資源為依托，創(chuàng)造寬松的企業(yè)環(huán)境，為人才提供用武之地。首先，紫光創(chuàng)造了適合人才發(fā)展的企業(yè)文化，為人才提供生存和發(fā)展的環(huán)境;其次，實施人才工程，培育企業(yè)發(fā)展所需的各種人才;第三，完善企業(yè)分配機(jī)制，全方位激勵人才，如清華紫光時代計算機(jī)發(fā)展有限公司嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行股份制改造，集團(tuán)總部擁有公司70%的股份，其余30%由員工持股，為團(tuán)結(jié)和激勵員工起到了積極作用。

②促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部知識的流動和共享。為激勵企業(yè)內(nèi)部知識共享，紫光集團(tuán)每周召開一次核心組會議，各部門經(jīng)理相互交流工作中出現(xiàn)的情況，并與其他部門的經(jīng)理進(jìn)行知識和信息的溝通。同時，為了使企業(yè)員工都能享有企業(yè)知識資源，紫光現(xiàn)有許多子公司都已實現(xiàn)子公司內(nèi)部資源共享，紫光集團(tuán)總部也正在進(jìn)行局域網(wǎng)絡(luò)的籌建。

3.三正高分子材料有限公司

三正高分子材料有限公司是一個只有十幾人的家庭是貿(mào)易企業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品是高分子分散劑，有3項專利技術(shù)，以及5項以上的技術(shù)機(jī)密，可以說是一家技術(shù)密集型企業(yè)。創(chuàng)立人曾經(jīng)是一所大學(xué)的博士生導(dǎo)師，因為這個原因，可以動用原來執(zhí)教大學(xué)科研實力為其公司的R&D部。三正的生產(chǎn)完全是外包的，為其生產(chǎn)原料的工廠分布在浙江、江蘇、湖南一帶。由于存在著技術(shù)機(jī)密，各個工廠只生產(chǎn)某種原料，最后合成，彼此間是非透明的。每個月的營業(yè)額雖然只有十幾萬人民幣但是如果算上人均的話應(yīng)當(dāng)是相當(dāng)不錯的效益了。

由于公司的規(guī)模比較小，所以公司內(nèi)部的信息傳遞比較方便，關(guān)鍵就是公司和外部的信息傳遞。這可以分為三個層面，第一個層面是公司和學(xué)校(公司的科研基地);第二個層面是公司和工廠;第三個方面是公司和市場。由于公司從規(guī)模上來說比較小，因此三正公司可以輕易的通過總部核心人員的管理來維持這樣的信息傳遞。在三正的客戶管理過程中，以往都是通過紙版的形式保存的。隨著客戶數(shù)量的增多，發(fā)現(xiàn)從這么多客戶中調(diào)出某一個客戶的資料已經(jīng)是一件非常不容易的事情了，為此購買了一套客戶管理軟件，對客戶進(jìn)行管理。對于一個剛剛起步的民營企業(yè)來說這就是其知識管理的起步。

三、結(jié)論及展望

隨著知識經(jīng)濟(jì)的時代來臨，舊有的規(guī)章制度、邏輯概念已經(jīng)不能再讓企業(yè)維持原有的競爭優(yōu)勢，必須導(dǎo)入新的思維，新的想法，才能在這快速變化的環(huán)境中占有一席之地。而在知識經(jīng)濟(jì)的時代中，我們應(yīng)以“人”為本，“人”必須不斷學(xué)習(xí)才能獲取專業(yè)的知識，有了專業(yè)的知識則可以發(fā)展出良好的策略，良好的策略則是企業(yè)成功的重要關(guān)鍵。環(huán)環(huán)相扣的人才、學(xué)習(xí)、知識、策略，在十倍速變化的數(shù)字化企業(yè)中，缺一不可。在強(qiáng)調(diào)以知識與策略即將成為企業(yè)競爭核心的數(shù)字時代中，企業(yè)內(nèi)部實施知識管理已成為數(shù)字時代下必然的新趨勢。

參考文獻(xiàn):

[1]王眾托:信息化與管理變革[J].中外管理導(dǎo)報，2002.07

[2]金業(yè)陽:知識管理與網(wǎng)絡(luò)環(huán)境[J].情報科學(xué)，2002.08

[3]吳貴生:技術(shù)創(chuàng)新管理[M].清華大學(xué)出版社,2000.01

[4]楊開峰:知識管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2004.09

[5]侯貴松:知識管理與創(chuàng)新[M].中國紡織出版社，2002.05

[6]張慶普李志超:企業(yè)隱性知識流動與轉(zhuǎn)化研究[J].中國軟科學(xué)，2003.01

[7]王瑾瑜:智力資本的評估[J].科研管理,2002.09

[8]張?zhí)K:西方企業(yè)的知識管理模式[J].新經(jīng)濟(jì)與新管理，2001.06