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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團財務(wù)公司；資金管理模式；相關(guān)探討

一、引言

企業(yè)的財務(wù)管理工作的開展?fàn)顩r，直接決定了企業(yè)的發(fā)展空間和企業(yè)的發(fā)展前景。尤其是對于大型的企業(yè)集團，企業(yè)的財務(wù)管理工作的開展的重要性更是不可忽視。開展企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式的相關(guān)探討，應(yīng)用完善的企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理技術(shù)，提升企業(yè)集團財務(wù)公司的資金管理高效性和系統(tǒng)性，可以使得企業(yè)在運行過程中獲得更加理想的發(fā)展推動力和經(jīng)濟收益。

二、企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向探討

1.應(yīng)用企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式，加強企業(yè)資金管理，進而滿足企業(yè)集團的內(nèi)在需求。開展企業(yè)資金管理工作，不僅僅是開展企業(yè)資金的核算工作，同時也要應(yīng)用企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式進行企業(yè)資金的分配和調(diào)控，在提升企業(yè)的資金利用率的同時，降低企業(yè)資金的應(yīng)用風(fēng)險，可以有效促使企業(yè)集團應(yīng)用自身的資金資源，開拓出更加廣闊的企業(yè)資金管理渠道。在開展企業(yè)的資金管理的工作中，由于企業(yè)的分公司的管理層人員和企業(yè)的主體公司的管理層人員，都有著一定的企業(yè)法人地位，彼此之間存在著獨立的利益系統(tǒng)，因此企業(yè)的各個管理人員和法人，可能為了實現(xiàn)自身的利益的最大化而在經(jīng)營過程中，努力的擴張自身得局部利益，忽視了企業(yè)的整體利益的構(gòu)建。因此應(yīng)當(dāng)應(yīng)用企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式，加強企業(yè)資金管理，對于企業(yè)的各個分公司的負責(zé)人進行指導(dǎo)和管理，確保其工作的開展，符合整體集團的共同利益的保障的需求，進而實現(xiàn)企業(yè)集團的運行的利益的最大化。2.應(yīng)用企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式，發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，進而節(jié)約企業(yè)發(fā)展的整體財務(wù)成本。由于企業(yè)集團的各個分集團所處的地域不同，因此其所處的經(jīng)濟環(huán)境和面臨的財務(wù)管理問題也存在著很大的差異性。很可能出現(xiàn)企業(yè)集團的部分分公司業(yè)務(wù)增長過快而出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象，而其它分公司由于業(yè)務(wù)增長速度相對較慢而出現(xiàn)資金的閑置現(xiàn)象。應(yīng)用企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式，發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，通過企業(yè)集團的財務(wù)公司的資金調(diào)配工作的開展，消除企業(yè)的資金分配不合理導(dǎo)致的資源閑置和浪費的現(xiàn)象，則可以在有效的提升企業(yè)的資金利用率的同時，節(jié)約企業(yè)發(fā)展所需的財務(wù)成本，進而實現(xiàn)企業(yè)的資金的作用的發(fā)揮的最大化。同時由于企業(yè)的分公司的創(chuàng)辦和發(fā)展實踐存在著一定的差異性，不同分公司的資金運營能力和融資能力也存在著很大的差別。新成立的企業(yè)分公司的融資能力相對較低，所需的融資成本也相對較高。而已形成一定的發(fā)展基礎(chǔ)的企業(yè)分公司的融資成本則相對較低，可以通過企業(yè)融資創(chuàng)造出更加理想的經(jīng)濟收益。此時為了保證整體財務(wù)資源的分配的公平性，需要應(yīng)用企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式，發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，通過財務(wù)公司的協(xié)調(diào)工作的開展，有效的減少不必要的融資工作的開展，進而促使企業(yè)的整體利益的最大化得以有效的實現(xiàn)。3.應(yīng)用企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式，增強企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控力，進而降低企業(yè)的財務(wù)投資風(fēng)險。應(yīng)用企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式，增強企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控力，進而降低企業(yè)的財務(wù)投資風(fēng)險，也是確保企業(yè)在激烈的市場競爭中，穩(wěn)定的、高效的發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)通過增強自身的財務(wù)監(jiān)控力，強化對于企業(yè)的各個分公司的流動的掌控，也可以有效的防止企業(yè)的分公司判斷失誤，進行不必要的投資。同時，企業(yè)集團財務(wù)公司的資金管理模式的應(yīng)用，可以有效的實現(xiàn)對于企業(yè)集團的整體資金的動態(tài)管理，在企業(yè)進行重大項目上的資金投資之前，需要通過企業(yè)集團的財務(wù)資金的審核，提升企業(yè)分公司開展財務(wù)擔(dān)保工作的安全性，進而確保企業(yè)的整體信用等級的良好性，維護企業(yè)的信用形象的同時，降低企業(yè)的財務(wù)投資風(fēng)險，有效的保證企業(yè)的財務(wù)工作的開展的理性和穩(wěn)定性。4.應(yīng)用企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式，建立統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用資金模式。企業(yè)集團財務(wù)公司，在開展企業(yè)的財務(wù)管理的過程中，應(yīng)用統(tǒng)收統(tǒng)支模式，可以有效的實現(xiàn)企業(yè)的整體資金的高度集中。而撥付備有資金模式在企業(yè)集團財務(wù)公司開展資金管理工作中的應(yīng)用，則可以有效的實現(xiàn)企業(yè)資金的利用的靈活性的保障。但是由于企業(yè)集團的部分分公司的地理位置相對比較分散，因此建立統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用資金模式的應(yīng)用，會一定程度上降低分公司的資金利用效率，并且降低了分公司開發(fā)新的項目的積極主動性，進而影響了公司集團的整體的快速發(fā)展。因此應(yīng)用企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式，建立統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用資金模式，模式的應(yīng)用也應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的具體狀況進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。5.應(yīng)用企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式，開展財務(wù)公司的整體融資工作。應(yīng)用企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式，開展財務(wù)公司的整體融資工作，可以有效的降低企業(yè)分公司的貸款難度，進而有效的提升企業(yè)分公司的發(fā)展效率。由于企業(yè)集團得到部分分公司的發(fā)展實踐相對較短，公司的經(jīng)濟基礎(chǔ)也相對薄弱，因此進行銀行貸款的難度相對較大，并且通過貸款所獲得的資金也十分的有限。如果開展財務(wù)公司的整體融資工作，通過企業(yè)的財務(wù)公司進行貸款，則可以理想的解決這一問題，提升企業(yè)分公司的發(fā)展效率。應(yīng)用企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式，開展財務(wù)公司的整體融資工作，企業(yè)集團的分公司借助其母公司良好的財務(wù)信用，獲取更多的貸款，獲得更加理想的發(fā)展動力的同時，企業(yè)的母公司也可以通過財務(wù)公司的管理工作的開展，更加及時的掌控企業(yè)分公司的發(fā)展信息，進而實現(xiàn)對于企業(yè)分公司的宏觀調(diào)控，實現(xiàn)了企業(yè)的財務(wù)管理工作的開展的宏觀性和系統(tǒng)性的保障。

三、企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用的重要性

開展企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向探討，可以將企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向分為：應(yīng)用企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式，加強企業(yè)資金管理，進而滿足企業(yè)集團的內(nèi)在需求；發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，進而節(jié)約企業(yè)發(fā)展的整體財務(wù)成本；增強企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控力，進而降低企業(yè)的財務(wù)投資風(fēng)險和建立統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用資金模式以及開展財務(wù)公司的整體融資工作[5]。開展企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向探討可知，企業(yè)集團的財務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向，直接決定了企業(yè)集團的母公司和各個分公司的發(fā)展方向，因此企業(yè)集團的財務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向的明確性的保障，具有其不可忽視的重要性。四、結(jié)語開展企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式的相關(guān)探討，首先開展企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向探討，進而可知企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用的重要性。開展企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式的相關(guān)探討，實現(xiàn)企業(yè)在開展資金管理工作的過程中，對于資金的有效的調(diào)控，可以使得企業(yè)在經(jīng)濟的快速發(fā)展中，不斷的擴大自身的規(guī)模，實現(xiàn)自身的良好運營和發(fā)展。

參考文獻：

[1]馬文彬.C企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式研究[D].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué),2014.

[2]劉麗.JM集團財務(wù)公司資金集中管理模式運行評價研究[D].太原理工大學(xué),2015.

[3]黃春花.企業(yè)集團財務(wù)公司資金集中管理模式研究[D].江西師范大學(xué),2013.

[4]李惠.企業(yè)集團財務(wù)公司發(fā)展問題的研究[D].財政部財政科學(xué)研究所,2014.

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關(guān)鍵詞:財務(wù)公司;資金管理

目前國內(nèi)企業(yè)集團中采用的資金集中管理的模式一般有以下5種資金集中管理模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式這5種資金集中管理模式，企業(yè)集團在資金集中管理上面臨著多個成員企業(yè)需要管理、經(jīng)營范圍廣泛、產(chǎn)品種類繁多等現(xiàn)實問題，因此企業(yè)集團在資金管理上的困難也是顯而易見的。企業(yè)集團利用財務(wù)公司及時對整體的財務(wù)資源進行整合優(yōu)化，對內(nèi)部資金實行集中管理調(diào)度、合理分配使用，那么將會出現(xiàn)擴大本企業(yè)集團資金利用率、籌集資金成本低的有利條件，無疑為穩(wěn)步實施企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)、外部利潤最大化打下堅實基礎(chǔ)。

一、企業(yè)集團幾種不同資金管理模式利弊分析

(一)撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式

撥付備用金模式是企業(yè)集團總部財務(wù)部門會支付給各成員企業(yè)規(guī)定數(shù)額的備用金，成員企業(yè)的財務(wù)人員定期憑借有效憑證到集團總部財務(wù)部報銷并補足備用金；統(tǒng)收統(tǒng)支模式則不同，這種模式的現(xiàn)金收支權(quán)都在企業(yè)集團總部，各成員企業(yè)經(jīng)營活動的現(xiàn)金流都由企業(yè)集團總部財務(wù)部門操作；這兩種模式的優(yōu)點是企業(yè)集團統(tǒng)一掌控優(yōu)勢財務(wù)資源進行投資分配和有利于內(nèi)部成本控制實現(xiàn)。缺點是，規(guī)模較大的企業(yè)集團由于其涉足的產(chǎn)業(yè)范圍廣泛，成員公司地理區(qū)域不同，造成了資金流動成本高，資金活動效率降低的弊端。

(二)內(nèi)部銀行和結(jié)算中心模式

內(nèi)部銀行模式從本質(zhì)來講是企業(yè)集團將下屬的成員企業(yè)閑置資金、總部的自有資金，信貸資金統(tǒng)一調(diào)配，并成立資金管理機構(gòu)也就是企業(yè)集團的內(nèi)部銀行，具有集內(nèi)部管理、獨立核算和資金信貸職能于一身的功能；結(jié)算中心模式的突出特點是“收支兩條線”，企業(yè)集團的結(jié)算中心負責(zé)統(tǒng)一管理成員企業(yè)的現(xiàn)金收支，對往來資金統(tǒng)一結(jié)算和劃撥，結(jié)算中心是獨立的結(jié)算、調(diào)度和監(jiān)管部門；內(nèi)部銀行模式和結(jié)算中心這兩種模式都體現(xiàn)了企業(yè)集團對集權(quán)和分權(quán)互相結(jié)合的重視，弊端是內(nèi)部銀行和結(jié)算中心都是企業(yè)集團的部門機構(gòu)，沒有獨立的法人資格，存在有限制的業(yè)務(wù)范圍和議價能力比較軟的軟肋。

(三)財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是單獨于企業(yè)集團、成員企業(yè)之外的金融機構(gòu)，它的職能是提供給企業(yè)集團和下屬的成員企業(yè)所需的金融服務(wù)，它不是一個銀行金融機構(gòu)，財務(wù)公司對企業(yè)集團內(nèi)部提供了金融服務(wù)、優(yōu)勢資源調(diào)配、成本控制、內(nèi)部核算等等職能，對企業(yè)集團外部提供了投資風(fēng)險、財團顧問、融資租賃等職能，是集企業(yè)集團的風(fēng)險投資、籌資融資、結(jié)算等功能為一身的獨立機構(gòu)。財務(wù)公司的存在對企業(yè)集團來說具有重大作用，在資金管理方面，財務(wù)公司可以做到強化資金管理，其中成員企業(yè)的閑散資金和優(yōu)勢資源能找到更好的投資方向和機會，提高了資金的利用率；在企業(yè)集團需要融資的時候，財務(wù)公司能做到開拓融資途徑以達到有效控制融資成本；同時財務(wù)公司也可以為企業(yè)集團、成員企業(yè)提供以期貨為中心的金融衍生交易類服務(wù)，這樣一來就節(jié)約了一大部分財務(wù)成本?？偟膩碚f，財務(wù)公司是獨立于企業(yè)集團、成員企業(yè)之外的金融機構(gòu)，中國銀行對財務(wù)公司進行監(jiān)察監(jiān)督，以保證財務(wù)公司按照科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性、規(guī)范性的原則健康良性發(fā)展。概況而言，上述幾種資金管理模式各有利弊，企業(yè)集團主要根據(jù)自身的發(fā)展階段和所處發(fā)展的不同時期來選用不同的資金管理模式：創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)集團可能會面臨資金投入不足、回收成本慢、經(jīng)營風(fēng)險強、融資籌資能力低、內(nèi)部管理不成系統(tǒng)的困境，撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式能很好的適應(yīng)和調(diào)整企業(yè)集團所面臨的困境來加強內(nèi)部資金的管理，以達到規(guī)避財務(wù)風(fēng)險和節(jié)約財政開支的作用。發(fā)展中的企業(yè)集團，面臨的資金問題就更多了，比如投資金額有比較大的缺口、融資能力不強、會計報表不規(guī)范、有固定資產(chǎn)卻沒有資金投資等困境，此時內(nèi)部銀行和結(jié)算中心的優(yōu)勢就凸顯出來了，可以采取整體平衡資金、取長補短的方式來管理企業(yè)集團的資金，更好的服務(wù)企業(yè)集團。在企業(yè)集團發(fā)展成熟時期，隨著規(guī)模越來越大，其內(nèi)部管理也日趨完善，對于資金的要求也逐步平穩(wěn)下來，同時會有大規(guī)模的現(xiàn)金流入賬，此時的企業(yè)集團融資能力達到頂峰。這個時期的企業(yè)集團采用財務(wù)公司模式能更好的推動企業(yè)集團及成員企業(yè)的發(fā)展：通過提供全面多角度的金融服務(wù)，掌控企業(yè)集團的資金動向和去處，提升企業(yè)集團的融資、投資過程中規(guī)避風(fēng)險的能力，更好實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、財務(wù)公司在集團企業(yè)資金管理中的優(yōu)勢

(一)在企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立財務(wù)公司結(jié)算部門，可以有效節(jié)約成本

成員企業(yè)之間互相周轉(zhuǎn)資金，需要通過商業(yè)銀行辦理跨行、跨地區(qū)服務(wù)，所需要的時間成本和資金成本繁瑣，這其中浪費的成本包括資金到賬時間、手續(xù)費、辦理業(yè)務(wù)等待時間等等環(huán)節(jié)都可以簡化為在企業(yè)集團財務(wù)公司來完成，提高了資金的使用效率，提升了企業(yè)集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)速度。對于企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)的小規(guī)模的零散資金，由于這些資金金額小，目前沒有適合的投資渠道；對于這樣的零散資金，企業(yè)集團的財務(wù)公司會通過集中管理的方式，將各成員企業(yè)的零散資金聚攏起來形成數(shù)額龐大的投資金額，按照企業(yè)集團的需要，合理的進行投資。使所有企業(yè)集團的資金都能得到高效的升值，提升整體的收入。

(二)在企業(yè)集團貸款和融資行為中財務(wù)公司起到顯著作用

財務(wù)公司可以憑借企業(yè)集團在業(yè)界超強的商業(yè)信譽，內(nèi)部聚合企業(yè)集團各個成員企業(yè)的貸款需求，利用財務(wù)公司的專業(yè)所長同銀行爭取長期合作的優(yōu)惠貸款利率，包括貸款數(shù)額、貸款方式、還款期限等等方面都可以利用集體的優(yōu)勢來爭取優(yōu)惠，成功后統(tǒng)一簽訂合作合同，為企業(yè)集團成員企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動提供充沛的資金支持。同時財務(wù)公司在融資方面也有得天獨厚的優(yōu)勢條件，財務(wù)公司利用自己是合法金融機構(gòu)的身份，直接在利率、各種收費等方面控制縮小企業(yè)集團的涉外財務(wù)費用額度，財務(wù)公司也可以直接參與融資過程中與各銀行的資金洽談，開辟在境外融資、財團貸款、租賃等方面的融資途徑，使融資方式朝著多元化的方向發(fā)展。

(三)財務(wù)公司涉足資本市場，不斷擴展自己的業(yè)務(wù)范圍

財務(wù)公司是為企業(yè)集團服務(wù)的配套設(shè)施，是近年來快速增長的企業(yè)類型之一，大部分的財務(wù)公司都潛心業(yè)務(wù)，不斷開拓自己的業(yè)務(wù)范圍，在國內(nèi)，財務(wù)公司對資本市場有不同程度的涉獵，其中國債、企業(yè)債券等業(yè)務(wù)財務(wù)公司更是踴躍支持者，財務(wù)公司還在投資銀行的中介合作業(yè)務(wù)方面、保險行業(yè)都是活躍分子，在提升企業(yè)集團操控資本資產(chǎn)能力，增加企業(yè)集團核心競爭力方面提供了不可磨滅的作用。

三、財務(wù)公司的管理要求

財務(wù)公司的企業(yè)性質(zhì)屬于非銀行金融機構(gòu)，所以財務(wù)公司不僅受《中華人民共和國公司法》的約束同時還需符合《中華人民共和國中國人民銀行法》，即財務(wù)公司依法接受中國人民銀行的監(jiān)督管理。對于如傳統(tǒng)制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的企業(yè)集團而言成立一個財務(wù)公司并不是簡單意義的新增加一個子公司，而是跨入“金融”這個新的行業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)集團成立財務(wù)公司不僅需要雄厚的資金實力，更需要組建一套專業(yè)的人才班子。財務(wù)公司高級管理人員須具備中國人民銀行規(guī)定的任職資格，并在任職前報經(jīng)中國人民銀行審核；財務(wù)公司從業(yè)人員中從事金融或財務(wù)工作2年以上的人員應(yīng)超過總?cè)藬?shù)的三分之二，其中從事金融或財務(wù)工作5年以上人員應(yīng)超過總?cè)藬?shù)的三分之一。這些條件不是一蹴而就的，需要有充分的準(zhǔn)備，此外財務(wù)公司在風(fēng)險管理及控制上有不同于一般企業(yè)的管理要求，成立財務(wù)公司對企業(yè)集團本身而言就是一種考驗。

四、結(jié)束語

盡管財務(wù)公司在管理企業(yè)集團資金方面有許多的優(yōu)勢條件，但是我們也要看到其在經(jīng)營專業(yè)性、業(yè)務(wù)種類、規(guī)避風(fēng)險方面還存在許多不完善之處，這也是筆者今后不斷學(xué)習(xí)和研究的方向，希望能從構(gòu)建融資平臺、提升管理效益、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險等方面加強企業(yè)集團資金管理，實現(xiàn)企業(yè)集團更好發(fā)展。

作者:唐幸爾 單位:上海即富信息技術(shù)服務(wù)有限公司

參考文獻:

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關(guān)鍵詞：財務(wù)公司 資金管理

目前國內(nèi)企業(yè)集團中采用的資金集中管理的模式一般有以下5種資金集中管理模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式這5種資金集中管理模式，企業(yè)集團在資金集中管理上面臨著多個成員企業(yè)需要管理、經(jīng)營范圍廣泛、產(chǎn)品種類繁多等現(xiàn)實問題，因此企業(yè)集團在資金管理上的困難也是顯而易見的。企業(yè)集團利用財務(wù)公司及時對整體的財務(wù)資源進行整合優(yōu)化，對內(nèi)部資金實行集中管理調(diào)度、合理分配使用，那么將會出現(xiàn)擴大本企業(yè)集團資金利用率、籌集資金成本低的有利條件，無疑為穩(wěn)步實施企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)、外部利潤最大化打下堅實基礎(chǔ)。

一、企業(yè)集團幾種不同資金管理模式利弊分析

（一）撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式

撥付備用金模式是企業(yè)集團總部財務(wù)部門會支付給各成員企業(yè)規(guī)定數(shù)額的備用金，成員企業(yè)的財務(wù)人員定期憑借有效憑證到集團總部財務(wù)部報銷并補足備用金；統(tǒng)收統(tǒng)支模式則不同，這種模式的現(xiàn)金收支權(quán)都在企業(yè)集團總部，各成員企業(yè)經(jīng)營活動的現(xiàn)金流都由企業(yè)集團總部財務(wù)部門操作；這兩種模式的優(yōu)點是企業(yè)集團統(tǒng)一掌控優(yōu)勢財務(wù)資源進行投資分配和有利于內(nèi)部成本控制實現(xiàn)。缺點是，規(guī)模較大的企業(yè)集團由于其涉足的產(chǎn)業(yè)范圍廣泛，成員公司地理區(qū)域不同，造成了資金流動成本高，資金活動效率降低的弊端。

（二）內(nèi)部銀行和結(jié)算中心模式

內(nèi)部銀行模式從本質(zhì)來講是企業(yè)集團將下屬的成員企業(yè)閑置資金、總部的自有資金，信貸資金統(tǒng)一調(diào)配，并成立資金管理機構(gòu)也就是企業(yè)集團的內(nèi)部銀行，具有集內(nèi)部管理、獨立核算和資金信貸職能于一身的功能；結(jié)算中心模式的突出特點是“收支兩條線”，企業(yè)集團的結(jié)算中心負責(zé)統(tǒng)一管理成員企業(yè)的現(xiàn)金收支，對往來資金統(tǒng)一結(jié)算和劃撥，結(jié)算中心是獨立的結(jié)算、調(diào)度和監(jiān)管部門；內(nèi)部銀行模式和結(jié)算中心這兩種模式都體現(xiàn)了企業(yè)集團對集權(quán)和分權(quán)互相結(jié)合的重視，弊端是內(nèi)部銀行和結(jié)算中心都是企業(yè)集團的部門機構(gòu)，沒有獨立的法人資格，存在有限制的業(yè)務(wù)范圍和議價能力比較軟的軟肋。

（三）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是單獨于企業(yè)集團、成員企業(yè)之外的金融機構(gòu)，它的職能是提供給企業(yè)集團和下屬的成員企業(yè)所需的金融服務(wù)，它不是一個銀行金融機構(gòu)，財務(wù)公司對企業(yè)集團內(nèi)部提供了金融服務(wù)、優(yōu)勢資源調(diào)配、成本控制、內(nèi)部核算等等職能，對企業(yè)集團外部提供了投資風(fēng)險、財團顧問、融資租賃等職能，是集企業(yè)集團的風(fēng)險投資、籌資融資、結(jié)算等功能為一身的獨立機構(gòu)。財務(wù)公司的存在對企業(yè)集團來說具有重大作用，在資金管理方面，財務(wù)公司可以做到強化資金管理，其中成員企業(yè)的閑散資金和優(yōu)勢資源能找到更好的投資方向和機會，提高了資金的利用率；在企業(yè)集團需要融資的時候，財務(wù)公司能做到開拓融資途徑以達到有效控制融資成本；同時財務(wù)公司也可以為企業(yè)集團、成員企業(yè)提供以期貨為中心的金融衍生交易類服務(wù)，這樣一來就節(jié)約了一大部分財務(wù)成本?？偟膩碚f，財務(wù)公司是獨立于企業(yè)集團、成員企業(yè)之外的金融機構(gòu)，中國銀行對財務(wù)公司進行監(jiān)察監(jiān)督，以保證財務(wù)公司按照科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性、規(guī)范性的原則健康良性發(fā)展。

概況而言，上述幾種資金管理模式各有利弊，企業(yè)集團主要根據(jù)自身的發(fā)展階段和所處發(fā)展的不同時期來選用不同的資金管理模式：

創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)集團可能會面臨資金投入不足、回收成本慢、經(jīng)營風(fēng)險強、融資籌資能力低、內(nèi)部管理不成系統(tǒng)的困境，撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式能很好的適應(yīng)和調(diào)整企業(yè)集團所面臨的困境來加強內(nèi)部資金的管理，以達到規(guī)避財務(wù)風(fēng)險和節(jié)約財政開支的作用。

發(fā)展中的企業(yè)集團，面臨的資金問題就更多了，比如投資金額有比較大的缺口、融資能力不強、會計報表不規(guī)范、有固定資產(chǎn)卻沒有資金投資等困境，此時內(nèi)部銀行和結(jié)算中心的優(yōu)勢就凸顯出來了，可以采取整體平衡資金、取長補短的方式來管理企業(yè)集團的資金，更好的服務(wù)企業(yè)集團。

在企業(yè)集團發(fā)展成熟時期，隨著規(guī)模越來越大，其內(nèi)部管理也日趨完善，對于資金的要求也逐步平穩(wěn)下來，同時會有大規(guī)模的現(xiàn)金流入賬，此時的企業(yè)集團融資能力達到頂峰。這個時期的企業(yè)集團采用財務(wù)公司模式能更好的推動企業(yè)集團及成員企業(yè)的發(fā)展：通過提供全面多角度的金融服務(wù)，掌控企業(yè)集團的資金動向和去處，提升企業(yè)集團的融資、投資過程中規(guī)避風(fēng)險的能力，更好實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、財務(wù)公司在集團企業(yè)資金管理中的優(yōu)勢

（一）在企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立財務(wù)公司結(jié)算部門，可以有效節(jié)約成本

成員企業(yè)之間互相周轉(zhuǎn)資金，需要通過商業(yè)銀行辦理跨行、跨地區(qū)服務(wù)，所需要的時間成本和資金成本繁瑣，這其中浪費的成本包括資金到賬時間、手續(xù)費、辦理業(yè)務(wù)等待時間等等環(huán)節(jié)都可以簡化為在企業(yè)集團財務(wù)公司來完成，提高了資金的使用效率，提升了企業(yè)集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)速度。對于企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)的小規(guī)模的零散資金，由于這些資金金額小，目前沒有適合的投資渠道；對于這樣的零散資金，企業(yè)集團的財務(wù)公司會通過集中管理的方式，將各成員企業(yè)的零散資金聚攏起來形成數(shù)額龐大的投資金額，按照企業(yè)集團的需要，合理的進行投資。使所有企業(yè)集團的資金都能得到高效的升值，提升整體的收入。

（二）在企業(yè)集團貸款和融資行為中財務(wù)公司起到顯著作用

財務(wù)公司可以憑借企業(yè)集團在業(yè)界超強的商業(yè)信譽，內(nèi)部聚合企業(yè)集團各個成員企業(yè)的貸款需求，利用財務(wù)公司的專業(yè)所長同銀行爭取長期合作的優(yōu)惠貸款利率，包括貸款數(shù)額、貸款方式、還款期限等等方面都可以利用集體的優(yōu)勢來爭取優(yōu)惠，成功后統(tǒng)一簽訂合作合同，為企業(yè)集團成員企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動提供充沛的資金支持。同時財務(wù)公司在融資方面也有得天獨厚的優(yōu)勢條件，財務(wù)公司利用自己是合法金融機構(gòu)的身份，直接在利率、各種收費等方面控制縮小企業(yè)集團的涉外財務(wù)費用額度，財務(wù)公司也可以直接參與融資過程中與各銀行的資金洽談，開辟在境外融資、財團貸款、租賃等方面的融資途徑，使融資方式朝著多元化的方向發(fā)展。

（三）財務(wù)公司涉足資本市場，不斷擴展自己的業(yè)務(wù)范圍

財務(wù)公司是為企業(yè)集團服務(wù)的配套設(shè)施，是近年來快速增長的企業(yè)類型之一，大部分的財務(wù)公司都潛心業(yè)務(wù)，不斷開拓自己的業(yè)務(wù)范圍，在國內(nèi)，財務(wù)公司對資本市場有不同程度的涉獵，其中國債、企業(yè)債券等業(yè)務(wù)財務(wù)公司更是踴躍支持者，財務(wù)公司還在投資銀行的中介合作業(yè)務(wù)方面、保險行業(yè)都是活躍分子，在提升企業(yè)集團操控資本資產(chǎn)能力，增加企業(yè)集團核心競爭力方面提供了不可磨滅的作用。

三、財務(wù)公司的管理要求

財務(wù)公司的企業(yè)性質(zhì)屬于非銀行金融機構(gòu)，所以財務(wù)公司不僅受《中華人民共和國公司法》的約束同時還需符合《中華人民共和國中國人民銀行法》，即財務(wù)公司依法接受中國人民銀行的監(jiān)督管理。對于如傳統(tǒng)制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的企業(yè)集團而言成立一個財務(wù)公司并不是簡單意義的新增加一個子公司，而是跨入“金融”這個新的行業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)集團成立財務(wù)公司不僅需要雄厚的資金實力，更需要組建一套專業(yè)的人才班子。財務(wù)公司高級管理人員須具備中國人民銀行規(guī)定的任職資格，并在任職前報經(jīng)中國人民銀行審核；財務(wù)公司從業(yè)人員中從事金融或財務(wù)工作2年以上的人員應(yīng)超過總?cè)藬?shù)的三分之二，其中從事金融或財務(wù)工作5年以上人員應(yīng)超過總?cè)藬?shù)的三分之一。這些條件不是一蹴而就的，需要有充分的準(zhǔn)備，此外財務(wù)公司在風(fēng)險管理及控制上有不同于一般企業(yè)的管理要求，成立財務(wù)公司對企業(yè)集團本身而言就是一種考驗。

四、結(jié)束語

盡管財務(wù)公司在管理企業(yè)集團資金方面有許多的優(yōu)勢條件，但是我們也要看到其在經(jīng)營專業(yè)性、業(yè)務(wù)種類、規(guī)避風(fēng)險方面還存在許多不完善之處，這也是筆者今后不斷學(xué)習(xí)和研究的方向，希望能從構(gòu)建融資平臺、提升管理效益、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險等方面加強企業(yè)集團資金管理，實現(xiàn)企業(yè)集團更好發(fā)展。

參考文獻：

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一、電力集團資金特點

（一）資金密集

電力行業(yè)投資大、技術(shù)要求高，且資金周轉(zhuǎn)速度較慢是電力行業(yè)資金的基本特點?！笆晃濉逼陂g，電力建設(shè)需要資金約17500億元，巨大的現(xiàn)金流對電力行業(yè)資金管理提出了更高的需求和要求。

（二）資金存量分布不均勻

電力集團幾乎在全國各省均有資產(chǎn)分布，現(xiàn)金流量受機組大小、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟水平、用電量、煤炭價格等多種因素的影響，各區(qū)域分公司、子公司現(xiàn)金流存量差異較大，有些單位有大量資金沉淀閑置，有些單位資金短缺需要大額融資貸款，因此造成集團合并報表貨幣資金和借款融資雙高的現(xiàn)象依然存在。

（三）融資類資金波動性較大

電力行業(yè)投資較大，且資本金投入比例相對較低，國家要求的最低資本金投入比例為20%，其他部分靠企業(yè)自籌融資解決，因此電力集團對融資的依存度較高。目前無論直接融資模式還是間接融資模式，資金提款進度受國家貨幣政策、貨幣市場供求狀況及國家信貸政策影響較大，很難做到融資與項目進度完全匹配，因此存在融資資金一步到位的情況，對企業(yè)貨幣資金存量造成波動較大。

（四）月度生產(chǎn)經(jīng)營資金波動規(guī)律

電力行業(yè)尤其是發(fā)電類行業(yè)，月度生產(chǎn)經(jīng)營資金有明顯的波動規(guī)律特點。一般而言企業(yè)月中固定需支付煤款、稅款、材料科、工程款等，因此月度中間資金支出較大，資金存量較低；而月底電網(wǎng)公司電費結(jié)算陸續(xù)進賬，現(xiàn)金流得以有效回流，資金存量又迅速回升，因此月度資金存量呈現(xiàn)出兩頭高中間低的U形分布形態(tài)。

二、電力集團財務(wù)公司資金特點

銀監(jiān)會對財務(wù)公司有嚴(yán)格的功能定位，財務(wù)公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位（以下簡稱成員單位）提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。因此集團的資金特點決定了其組建財務(wù)公司的資金特點，發(fā)電集團財務(wù)公司資金有如下主要特點：

（一）資金來源以成員單位活期存款為主，外部融資來源少

財務(wù)公司的功能定位決定其主要的資金來源和資金運用渠道。電力行業(yè)尤其是發(fā)電集團成員單位，為控制資產(chǎn)負債率，提高資金使用效率，貨幣資金存量控制較嚴(yán)格，基本為保證生產(chǎn)運營的流動資金，因此貨幣資金的運用形式也基本為現(xiàn)金和活期銀行存款。財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，可以吸收成員單位存款，從而達到集團系統(tǒng)內(nèi)資金集中的目的，因此資金負債來源的大部分為集團成員單位的活期存款。財務(wù)公司的監(jiān)管限定了財務(wù)公司外部負債資金來源渠道，以保證財務(wù)公司必要的流動性安全為主要目的，如與資本金規(guī)模相匹配的拆借、回購等短期資金融資來源。

（二）活期存款穩(wěn)定性較高，可視同部分長期存款

存放于財務(wù)公司的成員單位存款，雖然以活期存款的形式存放，但成員單位為保證生產(chǎn)經(jīng)營安全運轉(zhuǎn)，必須保持合理穩(wěn)定的資金備付余額，因此資金存量會在合理備付余額范圍內(nèi)上下波動，趨于穩(wěn)定。因此發(fā)電集團財務(wù)公司存款穩(wěn)定性相對較高，活期存款有相當(dāng)?shù)牟糠中纬闪朔€(wěn)定的資金來源。

（三）資金運用以貸款為主要運用形式

發(fā)電行業(yè)大量融資需求決定了財務(wù)公司集中資金的主要運用途徑，是解決集團公司存貸雙高的現(xiàn)象，合理降低集團合并報表的資產(chǎn)負債率，優(yōu)化集團公司整體資金配置方向，重點支撐集團支柱產(chǎn)業(yè)和單位的融資需求。因此發(fā)電行業(yè)的財務(wù)公司資金的主要運用途徑是發(fā)放貸款，通過合理的信貸結(jié)構(gòu)優(yōu)化集團的融資結(jié)構(gòu)，促進集團資源的優(yōu)化配置。

三、電力集團財務(wù)公司資金頭寸管理要點

電力集團財務(wù)公司應(yīng)根據(jù)集團資金特點和財務(wù)公司自身資金特點，充分運用資金市場工具，結(jié)合集團公司財務(wù)管控要求，對接成員單位資金預(yù)算，從以下幾方面入手做好資金頭寸管理：

（一）加強資金集中管理

財務(wù)公司資金管理首要的是對成員單位貨幣資金的集中管理和銀行賬戶流量監(jiān)控管理，這也是資金頭寸管理的基礎(chǔ)。通過集團公司財務(wù)部或結(jié)算中心的資金集中管理要求，開展內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算或統(tǒng)一對外收付結(jié)算，可以最大限度的減少財務(wù)公司資金閑置，加強資金運作效率，及時有效地掌握頭寸變化，使財務(wù)公司頭寸能夠控制在最低范圍。

（二）做好資金計劃管理

財務(wù)公司作為集團公司管理資金的專業(yè)公司，依賴集團的集約化管理優(yōu)勢，對成員單位資金計劃的掌控有著得天獨厚的優(yōu)勢。隨著集團管控力度的加強，財務(wù)統(tǒng)一政策的實施，財務(wù)公司可嫁接起內(nèi)部結(jié)算與成員單位財務(wù)預(yù)算、財務(wù)核算、公司ERP無縫對接的全過程現(xiàn)金流量控制系統(tǒng)。通過對成員單位資金計劃的提前掌握，可以提前做好資金平衡計劃，克服電力行業(yè)成員單位現(xiàn)金的大額波動對財務(wù)公司資金平衡帶來的沖擊。財務(wù)公司根據(jù)較為精確的資金計劃，可以最大限度的減少備付資金的留存限額，進一步提高資金運作效率和效益。

（三）豐富資金平衡手段

在資金計劃的基礎(chǔ)上，豐富資金平衡手段，在月中成員單位資金低谷時期，利用貨幣市場融資工具，進行資金融資平衡，在月底成員單位貨幣資金充分回流后，歸還融資保持合理的備付水平。對于成員單位突發(fā)性的資金支付需求，則選擇用同業(yè)拆借的形式迅速彌補頭寸，保證資金支付安全。

（四）合理配置資金期限

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關(guān)鍵詞：財務(wù)公司模式 資金集中管理 方案設(shè)計

資金集中管理是指集團的籌融資和內(nèi)部自由資金的分配，由集團的決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度安排，資金集中管理的一般特征為“統(tǒng)一開戶，統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)一融資”，主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、財務(wù)公司等四種模式。筆者以財務(wù)公司模式為例，對集團公司資金集中管理方案設(shè)計進行探討，期望對同行有一定的參考借鑒價值。

一、集團公司資金集中管理的必要性

（一）減少管理層次，降低管理風(fēng)險

集團公司的所屬各分、子公司往往業(yè)務(wù)類型廣泛，涉及多種行業(yè)，資金收支特點各異。在資金分散管理的情況下，集團公司對下屬各分、子公司資金運動環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力現(xiàn)象，資金的流向與控制脫節(jié)。作為集團公司，往往組織層次復(fù)雜，管理鏈條較長，曾健飛曾在《大型企業(yè)集團司庫管理的新趨勢》中以國內(nèi)企業(yè)集團為例， 提出了“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心， 財務(wù)管理以資金管理為中心”理念， 使得傳統(tǒng)的以生產(chǎn)管理為中心的管理方法向以資金管理為中心的方向進行轉(zhuǎn)變。因此如何有效地監(jiān)控各級單位的資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，資金集中管理是有效的手段。可以實現(xiàn)對所屬單位進行事先監(jiān)督，使集團內(nèi)各級公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下，從而降低管理風(fēng)險。

（二）提升資信等級，降低融資成本

企業(yè)集團下面有各分、子公司，由于行業(yè)和經(jīng)營特點各異，對資金的需求峰值也會有差異，如果能從集團公司層面出發(fā)，在集團內(nèi)分、子公司建立起資金相互融資渠道，將閑置資金轉(zhuǎn)借給暫時出現(xiàn)資金短缺的公司，對于整個集團而言，不僅降低了貸款總量，減少融資成本，還使得集團內(nèi)部的沉淀資金得以有效利用。資金集中管理后集團公司的調(diào)控能力得以增強，實現(xiàn)了內(nèi)部融資和降低財務(wù)費用的目的。同時集團公司與銀行合作和談判的籌碼增強，提升資信等級。

二、集團公司資金集中管理方案設(shè)計

集團公司資金集中管理可以采取統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式以及財務(wù)公司模式。在這幾種模式中，統(tǒng)收統(tǒng)支模式不利于提高集團分、子公司經(jīng)營的靈活性和效率性；撥付備用金模式不利于調(diào)動集團分、子公司開源節(jié)流的積極性；結(jié)算中心模式缺少較完善的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。和這幾種模式相比，財務(wù)公司模式不僅能實現(xiàn)資金的整合控制，還能承擔(dān)集團的理財職責(zé)，為集團成員企業(yè)提供全方面的金融服務(wù)。具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的同業(yè)拆借、外匯及有價證券交易、發(fā)行債券或股票等優(yōu)勢，為集團開辟廣泛的融資渠道，充當(dāng)集團的融資中心，同時還可扮演投資中心的角色。

由于集團已有自己的財務(wù)公司，并且集團分、子公司均在財務(wù)公司開設(shè)賬戶，采用財務(wù)公司模式進行資金集中管理，可以更有效的利用現(xiàn)有的內(nèi)部資源。下面以以財務(wù)公司模式為例，對集團公司資金集中管理方案的設(shè)計進行探討。

（一）賬戶設(shè)置

集團公司本部：在財務(wù)公司資金歸集賬戶，用于歸集所屬企業(yè)資金收入和劃付所屬企業(yè)支出資金，集團公司可以自主調(diào)度該賬戶資金。

試點企業(yè)：在財務(wù)公司開立收入賬戶一個，用于歸集試點企業(yè)非現(xiàn)金性所有資金收入和上劃資金給集團公司歸集賬戶；另在財務(wù)公司開立支出賬戶一個，用于支付試點企業(yè)日常人工成本及經(jīng)常費用性資金支出等。

（二）資金劃轉(zhuǎn)

資金支出管理。初始限額約為試點企業(yè)兩個月日常支出金額，以后每月第一個工作日由財務(wù)公司根據(jù)協(xié)議自動從集團公司賬戶劃撥資金自動補足至設(shè)定限額；若試點企業(yè)預(yù)計近一個月內(nèi)有非經(jīng)營性的資金支出，試點企業(yè)應(yīng)當(dāng)向集團公司提出專項申請，經(jīng)審批同意后，則集團公司通知財務(wù)公司從集團公司賬戶內(nèi)劃轉(zhuǎn)資金至試點企業(yè)賬戶。

資金收入管理。除現(xiàn)金收入外，試點企業(yè)應(yīng)將其在財務(wù)公司開立的收入賬戶作為該企業(yè)對外經(jīng)濟往來的收入賬戶；現(xiàn)金收入存入基本戶，但試點企業(yè)其他賬戶（含基本戶）余額較大時（大于一個月日常支出預(yù)算），也應(yīng)當(dāng)及時將資金轉(zhuǎn)入財務(wù)公司收入賬戶；在每月第一個工作日，授權(quán)財務(wù)公司自動劃入集團公司歸集賬戶（在條件成熟時，可過渡到收入賬戶實時歸集）。

（三）利息清算

以試點單位名義開立的賬戶內(nèi)利息收入全部歸試點單位所有，利率按試點單位與財務(wù)公司協(xié)議執(zhí)行。

試點單位上劃至集團公司資金產(chǎn)生的利息凈收入，由集團公司按協(xié)議利率執(zhí)行，授權(quán)財務(wù)公司按協(xié)議劃入試點單位收入賬戶，并向集團公司和試點企業(yè)出具相關(guān)結(jié)算單據(jù)。

若試點單位資金收入不足，由集團公司墊支部分，集團公司不計收利息。

（四）賬務(wù)處理

試點企業(yè)增設(shè)“其他應(yīng)收款——集團公司本部”，用于核算與集團公司本部資金上下劃撥和利息清算業(yè)務(wù)。

集團公司本部增設(shè)“其他應(yīng)付款——試點企業(yè)”，用于核算與試點企業(yè)資金上下劃撥和利息清算業(yè)務(wù)。

（五）圖示

■

三、方案實施步驟

（一）賬戶清理

為便于集團公司的賬戶管理，相關(guān)分、子公司需對除保留基本戶、納稅戶和社保等必要賬戶外的銀行存款賬戶進行清理。

（二）賬戶開立

集團公司與其下屬企業(yè)按上述方案在財務(wù)公司辦理賬戶開立。

（三）三方協(xié)議簽訂

由集團公司及其下屬企業(yè)和財務(wù)公司通過簽訂三方協(xié)議，明確資金集中管理有關(guān)事項。

（四）發(fā)出限額指令

集團公司在分析試點企業(yè)資金支出特性后，對試點企業(yè)在財務(wù)公司支出戶提出限額標(biāo)準(zhǔn)，以指令形式發(fā)送給財務(wù)公司和試點企業(yè)。

（五）資金劃轉(zhuǎn)

試點企業(yè)除在賬戶清理過程中將資金劃入財務(wù)公司收入賬戶外，原在基本賬戶和財務(wù)公司支出戶等賬戶內(nèi)超過限額資金也一并劃入財務(wù)公司收入戶。

（六）利息清算

每季度定期由財務(wù)公司清算利息，并劃撥給相應(yīng)賬戶。

四、方案實施過程中管理的重點問題分析

（一）合規(guī)性問題

我國資金集中管理發(fā)展的較晚，相關(guān)法律起步更晚，沒有配套的法律規(guī)范導(dǎo)致管理秩序混亂，存在法律糾紛的風(fēng)險。即使目前一些企業(yè)集團放寬了設(shè)立統(tǒng)一賬戶的這一限制，允許開設(shè)臨時賬戶來諸如報銷和工資發(fā)放等事務(wù)，法律法規(guī)的缺失使法律上的風(fēng)險仍然存在。

（二）所屬企業(yè)資金歸集積極性問題

試點期間，集團公司與試點企業(yè)約定的利息清算利率為同期協(xié)定利率，雖然高于企業(yè)活期存款利率，但仍不到三個月以上的各檔定期存款的50%，優(yōu)勢并不明顯，特別是所屬集體企業(yè)，如果因利率較低還可能引發(fā)不穩(wěn)定因素。

（三）提升資金管理效益問題

設(shè)置限額時未考慮到所屬企業(yè)目前資金存儲情況，如子公司尚有資金在定期期限內(nèi)，不能歸集到歸集戶，若提前提取即損失了利息收入，還因原定期戶與支出戶相連通，而支出戶設(shè)置為單向不便于劃入歸集戶。

如果將所屬企業(yè)資金存量全部歸集到集團公司，如何合理運用這部分存量資金既是機遇也是挑戰(zhàn)：若資金運用合規(guī)合理，不僅能夠提高資金使用效益，也能減少集團本部因資金集中管理產(chǎn)生的虧損；但由于集團公司自身的功能定位，對資金運用途徑存在較大限制。

（四）提升資金管理效率問題

如何充分考慮所屬企業(yè)資金使用特點，采用合理的資金支出審批程序，從而提升資金管理效率。對于所屬企業(yè)除因日常性的人工成本和費用性支出外，其他大額非經(jīng)常性資金支出審批程序可以調(diào)整為“一事一議，一次審批一年內(nèi)有效”的資金管理模式，簡化審批程序，提高管理效率。

參考文獻：

[1]盧佩彤.企業(yè)集團公司資金集中管理的利弊與對策分析[J]. 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計2012（7）：80～81

篇6

一、通過資金計劃進行有效監(jiān)督控制

成員單位通過SAP系統(tǒng)填報并提交本單位的資金計劃(月)到資金結(jié)算系統(tǒng)，資金結(jié)算系統(tǒng)接收已提交的資金計劃，并自動將此資金計劃(月)整合成資金計劃(周)的形式;當(dāng)成員單位的資金計劃在SAP審批完成時，提交到財務(wù)公司的資金計劃會手動覆蓋之前提交的資金計劃。從SAP傳到資金結(jié)算系統(tǒng)的資金計劃，財務(wù)公司可以再做計劃調(diào)整，但可以匯總和審批。成員單位通過SAP調(diào)整后的資金計劃也能傳到資金計劃，會手動覆蓋之前提交的資金計劃。資金計劃業(yè)務(wù)通過用款單位和財務(wù)公司一起共同協(xié)作，對未來短期(月/周)的資金流做一個預(yù)算管理，并依此為依據(jù)來進行實際業(yè)務(wù)的控制，從而對資金進行有效監(jiān)督控制，事后多維分析，提高整體資金運作效率。對于資金計劃的接口需求:(1)原始計劃提交———成員單位通過集團SAP系統(tǒng)填報并提交本單位的資金計劃(月計劃)到資金系統(tǒng)，資金系統(tǒng)接收已提交的資金計劃，并自動將此月度資金計劃整合成資金計劃的周報形式，從SAP傳到資金系統(tǒng)的資金計劃，財務(wù)公司可以做計劃調(diào)整、匯總和內(nèi)部審批動作;(2)審批計劃提交———當(dāng)成員單位的資金計劃在SAP審批完成時，提交到財務(wù)公司的資金計劃可以覆蓋之前提交的原始資金計劃此時資金計劃不能調(diào)整;(3)成員單位每月有一次在SAP調(diào)整資金計劃的機會，調(diào)整后的資金計劃也能傳到財務(wù)公司資金系統(tǒng)，并覆蓋之前的資金計劃。京能集團通過編制月度資金收支預(yù)算，有計劃、合理地調(diào)配資金，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控的流程，通過資金支付計劃的編制充分發(fā)揮了資金的整體運作優(yōu)勢，降低資金成本，控制資金風(fēng)險。建立集團統(tǒng)一的資金預(yù)算控制和支付管理平臺，從資金預(yù)算經(jīng)審批通過為起點，對資金支付業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)進行定義和規(guī)范，確保每筆通過網(wǎng)銀系統(tǒng)支付的款項均在預(yù)算內(nèi)且經(jīng)過支付環(huán)節(jié)的審批，最后通過SAP與財務(wù)公司支付系統(tǒng)、電廠、其他下屬單位及控股公司本地網(wǎng)銀的連接，實現(xiàn)實時網(wǎng)上支付。

二、從支付結(jié)算系統(tǒng)入手提高服務(wù)能力

由于財務(wù)軟件的更換，所以需要將有關(guān)財務(wù)接口遷移到SAP系統(tǒng)上。資金系統(tǒng)向SAP系統(tǒng)發(fā)起科目體系，科目發(fā)生額，憑證導(dǎo)入請求，需要與SAP系統(tǒng)進行連接，從而對資金進行有效的管理，提高整體資金運作的規(guī)范。對財務(wù)接口的需求:由于核算軟件改用SAP，所以需要將財務(wù)公司資金系統(tǒng)財務(wù)接口遷移到SAP系統(tǒng)上。資金系統(tǒng)向SAP系統(tǒng)發(fā)起科目體系，科目發(fā)生額，憑證導(dǎo)入請求。包括(1)資金系統(tǒng)向SAP發(fā)起科目體系的請求，對科目體系進行更新;(2)資金系統(tǒng)在更新科目余額功能中向SAP發(fā)起科目余額導(dǎo)入的請求，SAP系統(tǒng)提供科目余額以及發(fā)生額，同時更新資金系統(tǒng)的每日科目余額;(3)資金系統(tǒng)在關(guān)機的時候發(fā)起憑證導(dǎo)入的請求，將當(dāng)天生成的會計分錄導(dǎo)入至SAP系統(tǒng)中。整體流程如下:1、資金系統(tǒng)手動向SAP發(fā)起科目體系的請求，對科目體系進行更新;2、資金系統(tǒng)在更新科目余額功能中手動向SAP發(fā)起科目余額導(dǎo)入的請求，SAP系統(tǒng)提供科目余額以及發(fā)生額，同時更新資金系統(tǒng)的每日科目余額;3、資金系統(tǒng)在關(guān)機的時候發(fā)起憑證導(dǎo)入的請求，將當(dāng)天生成的會計分錄導(dǎo)入至SAP系統(tǒng)中。這樣既可以省去成員單位財務(wù)人員網(wǎng)銀操作與賬務(wù)處理的重復(fù)操作，為操作人員提供便利，也可以通過系統(tǒng)降低操作風(fēng)險，保證資金安全。支付結(jié)算業(yè)務(wù)是財務(wù)公司主營業(yè)務(wù)的一部分，也是財務(wù)公司盈利的重要來源。但在利率市場化的大背景下，市場競爭的加劇導(dǎo)致了傳統(tǒng)存貸利差下降，通過改善支付服務(wù)提高支付預(yù)測與監(jiān)控將輔助財務(wù)公司提高資金歸集率，將會給財務(wù)公司帶來收益的上漲。

作者：陳靜心 單位：京能集團財務(wù)有限公司

篇7

關(guān)鍵詞:集團公司 財務(wù)管理 資金管理 資金籌集

■一、投資類公司資金的籌集和運用存在的問題

1、目前我國多數(shù)投資類公司的融資渠道單一,貸款主要依靠項目貸款。同時,銀監(jiān)局加大了對貸款資金使用去向的檢查,使集團公司受到一定的資金壓力,集團內(nèi)部資金統(tǒng)一調(diào)撥、統(tǒng)籌使用受到影響。受到政府緊縮貸款政策的影響,資金籌集壓力大。

2、城建項目的貸款由投資類公司統(tǒng)借統(tǒng)還,隨著貸款額的增加,公司的負債率越來越高,公司的財務(wù)狀況也將影響銀行的資信評估,這樣通過銀行貸款籌措項目資金也將越來越困難,同時,在現(xiàn)階段公司投資項目未有收益的情況下,而且資金來源單一,償還本金的能力不強,具有一定的貸款風(fēng)險。

3、對承擔(dān)的部分政府類項目,投資類公司只負責(zé)形式上的投資,不參加城建項目的建設(shè)實施,對投資形成的國有資產(chǎn)不參與經(jīng)營管理,無法對城建項目進行有效的監(jiān)督管理,難以提高城建資金的使用效益。

4、隨著企業(yè)發(fā)行股票和采用其他方式為企業(yè)籌措資金的同時,為企業(yè)的提供資金的企業(yè)變成為企業(yè)現(xiàn)實的投資人,企業(yè)從它們處取得的資金,不僅性質(zhì)不同,而且也會使企業(yè)負擔(dān)不同的成本,并為企業(yè)帶來不同的風(fēng)險。

■二、資金籌集方式和發(fā)展方向的探討

1、向國際資本市場融資,吸引外資。投資類公司應(yīng)充分利用我國歷史文化名城和開放型經(jīng)濟的優(yōu)勢,大力吸引外資。一是充分利用國際金融組織貸款、外國政府貸款和商業(yè)信貸。尤其是城市軌道交通、污水處理,垃圾無害化處理等方面尋求資金支持;二是積極吸引外資投入,對有收益的項目,爭取中外合資,合作建設(shè);三是積極采用BOT、BT等新的融資工具。

2、有償轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)。為了盤活存量資產(chǎn),籌集更多的城市建設(shè)資金,應(yīng)探索城市基礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)營權(quán)有期限的有償轉(zhuǎn)讓。按照“誰投資、誰收益”的原則,凡政府為主體投入的項目,都可適用這一方式。目前比較成熟的是廣告經(jīng)營權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓,可實行公開拍賣的方式,此外,城市道路臨時停車泊位也可在政府有關(guān)部門的統(tǒng)一規(guī)劃管理下,實施經(jīng)營權(quán)的拍賣。

3、發(fā)行股票為城市基礎(chǔ)設(shè)施項目融資。上海及國內(nèi)許多城市已有多家城市公共設(shè)施經(jīng)營公司上市,如上海隧道公司、上海凌橋公司及巴士有限公司等,經(jīng)營業(yè)績比較好。上述情況表明,通過股票市場為城市基礎(chǔ)設(shè)施項目進行融資,具有非常廣闊的發(fā)展前景。因此,必須大力推進國有投資類公司特別是從事交通、能源建設(shè)的投資類公司上市。

4、其他融資渠道。投資類公司應(yīng)互相借鑒其他同行業(yè)資金籌集上的良好經(jīng)驗,結(jié)合本公司的實際。如發(fā)行建設(shè)債券,雖然地方政府不準(zhǔn)發(fā)債券,但可通過投資類公司發(fā)行;二是融通社會基金。政府的預(yù)算外資金短期閑置,可用于城市建設(shè)的短期周轉(zhuǎn)使用;三是吸引國內(nèi)大投資類公司投資市政設(shè)施建設(shè)。

■三、財務(wù)管理中資金的運用

(一)合理運用資金

這是資金管理中最具實質(zhì)性和最富創(chuàng)造性的內(nèi)容。合理運用資金的目的,就是以最低成本創(chuàng)造最大利潤。一是要用好現(xiàn)有資金?，F(xiàn)在始終圍繞著公司財會工作人員的一個最大問題,除在計劃、決策等宏觀的方面力求有所突破以外,財會人員對資金運用項目的審定要變單純地“把關(guān)”為直接參與。變事后“監(jiān)督”為立項決策,加強預(yù)見性,減少盲目性,重點應(yīng)放在加強內(nèi)部管理,挖掘資金潛力上,力爭做到:①抓好清欠,及時回收,堅持“款到發(fā)貨”的原則,提高資金回籠率。②物料采購要集中管理,壓縮采購的在途資金。③對存貨等沉淀資金,清倉查庫,調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)。④在新項目和對外投資上要先進行可行性研究,避免決策失誤。二是要優(yōu)化投資類公司資產(chǎn)配置,合理調(diào)配資金。通過優(yōu)化資產(chǎn)配置,把非流動資金融資為流動資金,調(diào)整資金結(jié)構(gòu),不失為一種降低包袱,增加資金凈流量的好方法。

(二)加強資金的管理和控制

1、推行計算機技術(shù),建立內(nèi)部資金信息管理系統(tǒng)。投資類公司財務(wù)資金信息是各類信息的交匯點,也是支撐經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。目前我國多數(shù)投資類公司的財務(wù)資金信息時效性差,會計信息質(zhì)量方面問題突出,計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件是實施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。

2、積極推進投資類公司財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化。財務(wù)管理的最高層次是業(yè)務(wù)和財務(wù)的完美結(jié)合,即財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。投資類公司應(yīng)結(jié)合實際,積極引進開發(fā)運用統(tǒng)一的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理軟件,逐步實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營全過程的信息流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享,保障投資類公司預(yù)算、決算、監(jiān)控等財務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化。

3、實施“會計委派制”,實現(xiàn)有效監(jiān)督機制。投資類公司實行會計委派制,對下屬子公司重大財務(wù)事項實施監(jiān)督,確保會計信息真實,防止投資類公司資產(chǎn)流失。該項制度的實行,強化了事前、事中的及時監(jiān)督,確保投資類公司內(nèi)部統(tǒng)一財務(wù)政策的有效運行,有利于資金管理和運用。

4、積極開展內(nèi)部審計,強化事前預(yù)防和事中控制。投資類公司應(yīng)認(rèn)識到內(nèi)部審計與監(jiān)督在財務(wù)管理中的重要作用,健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度。強調(diào)內(nèi)部審計與監(jiān)督不應(yīng)僅僅是對財務(wù)會計信息真實性、合法性的結(jié)果性審計與監(jiān)督,而且更重要的是對投資類公司規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督,把監(jiān)督關(guān)口前移,將更多的精力放到管理審計中去,強化事前預(yù)防和事中控制,保證投資類公司各項經(jīng)營活動都在嚴(yán)格的程序下進行。

(三)實施資金的集中管理,積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險

1、完善結(jié)算中心制度,實施資金的集中管理。建立結(jié)算中心制度,嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán),保證資金管理的集中統(tǒng)一。投資類公司通過建立財務(wù)結(jié)算中心,實現(xiàn)了集團內(nèi)部資金的集中管理、資金統(tǒng)一調(diào)撥、統(tǒng)籌使用和有效監(jiān)控。下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外,統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶,使下屬單位資金的進出處于集團的嚴(yán)密監(jiān)管之下,減少了銀行風(fēng)險,營造了新型的銀企關(guān)系。

2、推行全面預(yù)算管理制度。投資類公司要建立預(yù)算編制、審批、監(jiān)督的全面預(yù)算控制制度,預(yù)算范圍由過去單一的經(jīng)營資金計劃擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面的資金預(yù)算。通過實施全面預(yù)算,嚴(yán)格控制事前、事中資金支出,保證資金的有序流動。預(yù)算一經(jīng)確定,即成為投資類公司內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù),不得隨意更改。

由此可見,資金的籌集和運用是投資類公司財務(wù)管理的重點內(nèi)容。投資類公司只有抓住資金的籌集與運用這個中心,優(yōu)化資金的結(jié)構(gòu),合理化籌集資金,多方面加強對資金的運用,提高資金的使用效益,才能使投資類公司在市場經(jīng)濟中站穩(wěn)腳跟,使投資類公司財務(wù)工作邁上一個新的臺階。

參考文獻:

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篇8

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團;資金管理;管理模式

隨著中國社會經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大,中國出現(xiàn)了越來越多的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團。為達到對企業(yè)集團整體資金的有效管理與控制、防范經(jīng)營與管理風(fēng)險、提高資金使用效率、增強企業(yè)集團整體盈利能力的目的,建立科學(xué)合理的資金管理模式是企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展的必然需要。

一、企業(yè)集團資金管理的組織模式

1.結(jié)算中心

結(jié)算中心不是獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實體,是企業(yè)集團將商業(yè)銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理方式,是資金管理的內(nèi)部運行平臺機構(gòu)。結(jié)算中心通過對集團所屬企業(yè)提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結(jié)算等服務(wù)業(yè)務(wù)實現(xiàn)企業(yè)集團歸集資金、監(jiān)督管控、信息反饋、提高整體對外議價能力的目的。建立結(jié)算中心適用于企業(yè)集團實施內(nèi)部資金集中管理的初級階段。當(dāng)然,通過建立結(jié)算中心還可以達到了解熟悉銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、逐步培養(yǎng)人才隊伍的目的。建立結(jié)算中心可為滿足企業(yè)集團未來發(fā)展對資本運營包括投資、融資、理財?shù)刃枨蠹皵U大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域打好基礎(chǔ)。

2.財務(wù)公司

根據(jù)中國銀監(jiān)會頒布的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》,“財務(wù)公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的,為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)?！必攧?wù)公司是具備法人地位的經(jīng)濟實體,成立財務(wù)公司必須符合《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理法》、《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》等相關(guān)法規(guī)要求,接受中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管。根據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》所規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍,財務(wù)公司在企業(yè)集團資金管理方面可發(fā)揮如下作用:

通過內(nèi)部結(jié)算實現(xiàn)集團資金的歸集和監(jiān)督管控。財務(wù)公司模式涵蓋結(jié)算中心模式的所有業(yè)務(wù)內(nèi)容和功能作用,在特定的賬戶管理模式下通過辦理交易款項收付、內(nèi)部資金往來結(jié)算、票據(jù)承兌、吸收成員單位存款等業(yè)務(wù)實現(xiàn)集團資金歸集并進行有效管控。

通過投資管理進行資源合理配置,提高資金整體利用效率。財務(wù)公司通過辦理對成員單位的貸款及融資租賃、成員單位間委托貸款等業(yè)務(wù)實現(xiàn)資金的內(nèi)部調(diào)劑。通過同業(yè)拆借、票據(jù)貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)調(diào)整資金結(jié)構(gòu)。通過消費信貸、買方信貸業(yè)務(wù)促進產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)的拓展。通過對金融產(chǎn)品或金融股權(quán)投資改善資金流動性、提高資金收益、實施集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

通過籌資融資拓寬融資渠道。財務(wù)公司在利用歸集沉淀資金培育集團內(nèi)部資本市場外,還可通過組織銀團貸款、發(fā)行財務(wù)公司債券、承銷成員單位企業(yè)債等業(yè)務(wù)擴寬集團公司外部融資渠道,滿足集團公司多層次的資金需求。

通過中介服務(wù),促進產(chǎn)融結(jié)合。財務(wù)公司可通過專業(yè)優(yōu)勢為成員單位提供理財、投資、融資等方面的咨詢評估、以集團整體優(yōu)勢開展保險業(yè)務(wù)為產(chǎn)融合作創(chuàng)造商機。

二十多年來,中國財務(wù)公司在經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、差異化服務(wù)等方面有了長足的發(fā)展。至2009年上半年全國已有近百家具備獨立法人地位的財務(wù)公司,有的資產(chǎn)規(guī)模已超過千億元人民幣,最高的已超過3000億元人民幣。上級企業(yè)集團涉及能源、鋼鐵、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航運、汽車制造、家用電器等關(guān)系國計民生的諸多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,既有大型國有及國有控股集團、外資投資性公司也有民營及民營控股集團。財務(wù)公司本著“依托于集團,服務(wù)于集團”的宗旨,在企業(yè)集團經(jīng)營管理活動中發(fā)揮的作用越發(fā)突出明顯。比如,一汽集團財務(wù)公司、海爾集團財務(wù)公司利用集團銷售網(wǎng)絡(luò)開展消費信貸業(yè)務(wù)形成了通過金融服務(wù)促產(chǎn)品銷售,通過產(chǎn)品銷售擴大金融業(yè)務(wù)的格局。中核集團財務(wù)公司通過組織發(fā)行集團公司融資債券、財務(wù)公司金融債券等方式拓寬了集團公司融資渠道。中電投財務(wù)公司通過整合調(diào)劑集團資金、組織銀團貸款等方式有效支持了集團公司項目建設(shè),降低了綜合財務(wù)成本。我們有理由相信財務(wù)公司作為企業(yè)集團資金管理的組織模式將會被越來越多的企業(yè)集團采用。

3.現(xiàn)金池(cashpooling)

境外很多跨國公司采取現(xiàn)金池(也稱“現(xiàn)金總庫”)模式進行資金管理?，F(xiàn)金池模式的最大特點是高效便捷、降低對外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力,比較適合跨國企業(yè)集團和涉及較多外匯資金結(jié)算業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團運用。2005年8月經(jīng)國家外匯管理局批準(zhǔn),美國通用電氣公司(GE)通過招標(biāo)確定招商銀行實施在華美元現(xiàn)金池業(yè)務(wù),企業(yè)集團現(xiàn)金池業(yè)務(wù)模式落戶中國。

現(xiàn)金池是企業(yè)集團與商業(yè)銀行合作,以賬戶余額集中為主線,通過依托商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò),運用現(xiàn)代信息通訊技術(shù)對各地分、子公司的資金進行實時監(jiān)控、統(tǒng)籌調(diào)劑和集中運作的一種管理模式。在與商業(yè)銀行的合作中,商業(yè)銀行是受托人、集團公司和其分、子公司是委托借貸人。商業(yè)銀行通過集約化的業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議,從而實現(xiàn)企業(yè)集團資金的集中管控和內(nèi)部調(diào)劑。采用現(xiàn)金池模式有利于降低匯率風(fēng)險、優(yōu)化利息、提高資金效率,但要充分考慮委托成本、外匯監(jiān)管和財稅法規(guī)等因素。

現(xiàn)金池模式只是集團資金管控模式之一,是集團資金管理的特殊架構(gòu)形式。但是這種模式所體現(xiàn)的財務(wù)管理理念和資金調(diào)控技術(shù)值得總結(jié)和借鑒。對于“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)來說,企業(yè)集團主要是依托商業(yè)銀行通過約定的賬戶管理和資金運作方式,在不設(shè)立或減少設(shè)立資金管理分支機構(gòu)的情況下進行的集中管理和統(tǒng)籌運作。特定商業(yè)銀行的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系成為企業(yè)集團資金管理組織模式的有效組成部分。美國通用電氣公司(GE)是通過招商銀行在中國設(shè)立母公司賬戶,相關(guān)子公司在母公司賬戶下設(shè)立子賬戶實現(xiàn)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的。海爾集團借鑒現(xiàn)金池理念通過海爾集團財務(wù)公司對分布全球的500多家下屬公司實施集團資金集約化管控,使集團資金集中度達到100%,為海爾集團的戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

二、企業(yè)集團資金管理的賬戶管理模式

由于企業(yè)集團發(fā)展進程和資金管理側(cè)重點不同,在資金管理組織模式下可從自身資金管理需求出發(fā)采用不同的資金賬戶管理模式。目前,國內(nèi)企業(yè)集團的資金賬戶管理模式主要包括:監(jiān)控賬戶、二級聯(lián)動賬戶、門戶(結(jié)算)賬戶、收支兩條線賬戶、行賬戶等五種模式。

1.監(jiān)控賬戶

企業(yè)集團所屬成員單位在銀行開立結(jié)算賬戶,并在企業(yè)集團資金管理組織模式(結(jié)算中心或財務(wù)公司)內(nèi)開立與銀行相對應(yīng)的內(nèi)部賬戶。集團公司對成員單位資金收付不做限制,只監(jiān)控其大額交易、可疑交易,對成員單位資金的流量、流向及存量做統(tǒng)計分析。此模式下,集團公司可監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài),但不能實現(xiàn)集團內(nèi)資金歸集和內(nèi)部調(diào)劑。

2.二級聯(lián)動賬戶

集團公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財務(wù)公司)下在銀行開設(shè)總賬戶,成員單位以自身名義在銀行開設(shè)真實結(jié)算賬戶(二級賬戶),在業(yè)務(wù)上可以看做普通賬戶或基本賬戶。成員單位結(jié)算賬戶與總賬戶具有從屬關(guān)系,所有的資金都存在于總賬戶內(nèi)。二級戶不是實際的負債,其余額是其在總賬戶中的余額,表示成員單位可以支配的金額。同時成員單位在集團公司資金管理組織模式內(nèi)開立內(nèi)部賬戶,該內(nèi)部賬戶與外部銀行賬戶一一對應(yīng),余額保持實時同步。

在業(yè)務(wù)處理上,二級賬戶可以辦理對外結(jié)算及二級賬戶之間的收付款業(yè)務(wù)但需校驗二級賬戶和總賬戶余額,總賬戶自動同步作相同業(yè)務(wù),總賬戶余額隨之增減。總賬戶自身可以作對外收付款業(yè)務(wù),不影響二級賬戶余額。

此模式下,集團公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài)的同時不用進行資金歸集便可利用成員單位資金。但是因集團公司不控制二級賬戶的資金收付,同時又必須保證總賬戶不能空頭從而加大了總賬戶頭寸管理難度使總公司可利用資金受到限制。

3.門戶(結(jié)算)賬戶

集團公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財務(wù)公司)下在銀行開設(shè)主結(jié)算戶,成員單位以自身名義在銀行開設(shè)一般結(jié)算賬戶與主結(jié)算賬戶一起構(gòu)成集團賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式內(nèi)設(shè)立內(nèi)部賬戶。

在業(yè)務(wù)處理上,成員單位對外收款業(yè)務(wù),由開戶銀行負責(zé),并記入成員單位銀行賬戶中。成員單位對外付款業(yè)務(wù),要提前向集團公司(結(jié)算中心或財務(wù)公司)提出支付申請,集團公司(結(jié)算中心或財務(wù)公司)向銀行發(fā)出付款指令,資金通過主結(jié)算賬戶付款到成員單位銀行賬戶,由成員單位對外支付。成員單位之間的資金劃轉(zhuǎn)由集團公司(結(jié)算中心或財務(wù)公司)記入成員單位內(nèi)部賬戶。集團公司(結(jié)算中心或財務(wù)公司)可實時或定時通過銀行接口將成員單位銀行賬戶收到的資金上收到主賬戶中。主賬戶的余額為集團公司(結(jié)算中心或財務(wù)公司)可利用的金額。

此模式下,集團公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài)的同時完成資金歸集并管理成員單位的資金使用。但在成員單位資金收支均衡性較差或支付業(yè)務(wù)頻繁情況下會加大集團公司賬戶管理難度,影響資金利用效率并可能對成員單位業(yè)務(wù)開展造成負面影響。

4.收支兩條線賬戶

集團公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財務(wù)公司)下在銀行開設(shè)總賬戶,成員單位在銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式(結(jié)算中心或財務(wù)公司)內(nèi)設(shè)立內(nèi)部賬戶反映總賬戶下成員單位資金沉淀余額?？傎~戶余額為集團公司可利用資金。

在業(yè)務(wù)處理上,成員單位收入賬戶資金可每日清零歸集到總賬戶,集團公司(結(jié)算中心或財務(wù)公司)可根據(jù)給各成員單位核定的備付額度通過向銀行指令從總賬戶把日常支出撥付到成員單位支出賬戶,成員單位如有大額支出需提前申請備付。

此模式下,集團公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài)的同時完成資金歸集,并在滿足成員單位日常經(jīng)營資金需求基礎(chǔ)上管理成員單位的資金使用。集團公司(結(jié)算中心或財務(wù)公司)的賬戶管理、結(jié)算業(yè)務(wù)相對簡化,頭寸管理相對精確。成員單位因分別設(shè)立收入、支出賬戶會增加賬戶管理和會計核算工作,但會計電算化的成熟應(yīng)用會有效解決這一問題。同時,在核定日常備付額度基礎(chǔ)上實行大額支付申請備付,也可降低因進行收支管理可能對成員單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成的影響。

5.行賬戶

財務(wù)公司是具備法人地位的經(jīng)融機構(gòu),可以以行身份代成員單位辦理收付款業(yè)務(wù)。集團公司以財務(wù)公司名義在銀行開設(shè)總賬戶,成員單位以自身名義在財務(wù)公司開設(shè)內(nèi)部賬戶。成員單位之間的資金劃轉(zhuǎn)由財務(wù)公司負責(zé),記入成員單位內(nèi)部賬戶。成員單位對外收付款業(yè)務(wù),由財務(wù)公司以行的身份代替成員單位對外收付,記入成員單位內(nèi)部賬戶。

此模式下,集團公司通過財務(wù)公司監(jiān)控成員單位資金狀況,并實現(xiàn)資金高度集中管理,無成員單位資金的再行歸集過程便可利用成員單位資金。但由于成員單位資金收支完全受財務(wù)公司控制,財務(wù)公司因無聯(lián)行業(yè)務(wù)資質(zhì)不能實現(xiàn)通存通兌業(yè)務(wù)結(jié)算流程復(fù)雜,將不利于成員單位正常業(yè)務(wù)的開展。當(dāng)然,對于規(guī)模較小、成員單位業(yè)務(wù)單一且又要進行資金高度集中管控的企業(yè)集團還是可選擇的方式。

對以上五種賬戶管理模式的特點可通過以下簡表歸納:

目前,大部分實行資金集中管理比較成熟的企業(yè)集團采用收支兩條線賬戶管理模式。

三、企業(yè)集團資金管理模式之間的關(guān)系

篇9

關(guān)鍵詞：資金統(tǒng)籌；資金管理；企業(yè)集團

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)集團的競爭越來越激烈。資金是集團的命脈，是集團各個系統(tǒng)的連接，集團的資金管理關(guān)系著集團資金鏈的安穩(wěn)和效率。資金統(tǒng)籌平臺是集合了資金管理中心與財務(wù)公司的職能，將二者的優(yōu)勢攝取，建立資金統(tǒng)籌管理平臺，利用信息化作為技術(shù)手段，逐步實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)信息的溝通互聯(lián)，利用結(jié)算中心的優(yōu)勢進行預(yù)算、資產(chǎn)、科技和資金的監(jiān)督管理，利用財務(wù)公司的優(yōu)勢融資、投資、銀企直連的便利，實現(xiàn)集團資金的最大化利用。

一、資金統(tǒng)籌平臺的概述

資金統(tǒng)籌平臺是以信息化平臺為載體，實現(xiàn)財務(wù)公司與資金結(jié)算中心的結(jié)合。資金結(jié)算中心是目前多數(shù)集團應(yīng)用的資金管理模式，是設(shè)立在集團內(nèi)部進行資金融通、業(yè)務(wù)結(jié)算等資金管理。資金結(jié)算中心的成員包括集團、集團各個單位和外部商業(yè)銀行。資金結(jié)算中心是企業(yè)進行資金管理的主要單位，是利用賬戶進行集團資金管理的模式。資金管理中心的賬戶分為集團在商業(yè)銀行開設(shè)的總賬戶、成員單位在商業(yè)銀行的二級分賬戶和成為單位在集團內(nèi)部開設(shè)的內(nèi)部賬戶。在資金結(jié)算中心模式下，集團、成員單位和商業(yè)銀行需要形成統(tǒng)一的認(rèn)識，實現(xiàn)資金的流動。結(jié)算中心根據(jù)主體的需求進行資金規(guī)劃與管理。這種模式的優(yōu)勢是將整個集團的資金進行了統(tǒng)籌安排，充分實現(xiàn)了資源的高效利用，集中了分散的資金，降低了財務(wù)成本，實現(xiàn)了資金利益的擴大化，且有利于集團對于成員單位的資金掌控。然而其程序上的繁瑣造成了成員單位資金利用的不便，集中資金管理的風(fēng)險較大，監(jiān)管難度較大，影響了成員單位資金利用效率，進而影響其發(fā)展。財務(wù)公司是是為集團提供資金支持的獨立財務(wù)機構(gòu)，附屬于集團，卻又行政獨立。財務(wù)公司的功能定位是為集團和成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)，包括產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)升級、技術(shù)改造等資金需求，提供中長期商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的金融服務(wù)為自身的定位，包括了融資顧問、業(yè)務(wù)、款項交易的收付、保險、擔(dān)保業(yè)務(wù)、委托貸款、委托投資、承兌貼現(xiàn)、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、結(jié)算、清算方案設(shè)計、吸收存款、提供融資租賃、同業(yè)拆借等，高級財務(wù)公司甚至可以發(fā)行債券、進行股權(quán)投資等。財務(wù)公司是獨立的法人，是高級的集團資金管理模式。二者相比，結(jié)算中心的普適性較廣，財務(wù)公司的功能更加豐富。出于對二者的比較，以信息平臺為載體，將財務(wù)公司與結(jié)算中心結(jié)合，既降低了集團改革的風(fēng)險，也吸收了財務(wù)公司的優(yōu)勢，也就是說，資金統(tǒng)籌平臺的建立是在建立財務(wù)公司時保留結(jié)算中心，將其作為財務(wù)公司的一個機構(gòu)，實現(xiàn)對財務(wù)公司成員的結(jié)算、規(guī)劃和監(jiān)控管理。

二、資金統(tǒng)籌平臺的優(yōu)勢

1.資源的合理配置。建立集團的資金統(tǒng)籌平臺，即建立集團的資金結(jié)算中心與財務(wù)公司相結(jié)合的管理模式有著資源利用最大化的優(yōu)勢。資金的結(jié)算中心與財務(wù)公司相結(jié)合，不僅能夠發(fā)揮出結(jié)算中心在集中分散資金的能力，還能實現(xiàn)賬戶統(tǒng)一的專業(yè)化管理，取消分支成員單位在商業(yè)銀行設(shè)立的賬戶，使得原本資金結(jié)算更加高效，避免了通過多方結(jié)算、賬戶分散造成的資源浪費。統(tǒng)籌平臺結(jié)合財務(wù)公司的優(yōu)勢，在成員單位內(nèi)部設(shè)立資金數(shù)據(jù)，進行集中化的管理，將內(nèi)部機構(gòu)結(jié)算中心資金數(shù)據(jù)實現(xiàn)實時掌控，對集團內(nèi)部的資金的余缺實時調(diào)控，為集團的財務(wù)決策提供信息支持。

2.降低資金管理成本。資金統(tǒng)籌平臺將集團成員單位的資金管理實時掌控且實施管理，加強了成員單位之間的溝通和聯(lián)系。信息技術(shù)為依托的方式也強化了集團的網(wǎng)絡(luò)利用效率，實現(xiàn)了溝通的延伸。成員單位之間的資金劃規(guī)也避免了資金在流通過程中的費用浪費，提升了資金周轉(zhuǎn)的效率。此外，財務(wù)公司的性質(zhì)能夠更好地發(fā)揮出其在同業(yè)拆借、信托管理等金融功能，減少集團資金的沉淀，實現(xiàn)集團資金的整合，加快了資金的運轉(zhuǎn)，降低了利息的開支，從而降低了資金管理成本。

3.管理效益的擴大。資金統(tǒng)籌平臺是將資金結(jié)算中心與財務(wù)公司的形式相結(jié)合，二者通過優(yōu)勢互補，保留了資金結(jié)算中心，將其融于財務(wù)公司機構(gòu)之中，具體是用信息平臺的形式展示。這一方式既能夠發(fā)揮出結(jié)算中心在監(jiān)督、信息反饋、資金統(tǒng)一規(guī)劃調(diào)配和資金統(tǒng)一結(jié)算中的功能，也能發(fā)揮出財務(wù)公司在融資、投資和金融中介中的功能，實現(xiàn)資金的專業(yè)化高效化管理。

三、資金統(tǒng)籌平臺在集團資金管理中的應(yīng)用措施

1.資金統(tǒng)籌平臺的理性認(rèn)識。建立資金統(tǒng)籌平臺并非是簡單的將結(jié)算中心與財務(wù)公司的模式相結(jié)合，而是一種資金管理方式的優(yōu)化，資金管理制度的重新設(shè)立，資金管理思想的改革。在進行資金統(tǒng)籌平臺建立時要結(jié)合集團的具體情況，將設(shè)立的條件、流程和方式細化，尋求其結(jié)合的最優(yōu)解，提高建立的成功率。

2.加強人員隊伍建設(shè)。高效化的資金管理離不開專業(yè)的人才隊伍。集團的資金管理工作人員必須具備高質(zhì)量的資金管理知識。在進行資金統(tǒng)籌平臺建設(shè)之前要對相關(guān)的工作人員進行相應(yīng)的培訓(xùn)，從專業(yè)知識到系統(tǒng)操作知識進行統(tǒng)一化、專業(yè)化的再教育，不僅要注重知識和能力的培訓(xùn)，還應(yīng)當(dāng)加強職業(yè)道德的培訓(xùn)，通過設(shè)立合理的績效管理制度、內(nèi)部控制制度和職業(yè)道德教育，實現(xiàn)工作人員綜合素質(zhì)的提升，在進行培訓(xùn)的同時實現(xiàn)隊伍責(zé)任分配，加強責(zé)任的落實管理，實現(xiàn)工作氛圍的良性化。

3.完善系統(tǒng)平臺的建設(shè)。資金統(tǒng)籌平臺既是平臺，就需要以信息技術(shù)為載體的管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)操作的支持。資金統(tǒng)籌平臺需要建立在資金結(jié)算中心與財務(wù)公司相結(jié)合的信息管理模式下。無論是大型的企業(yè)還是小型的公司，其管理都是依靠信息的流通和接受實現(xiàn)信息傳遞的強化，加強運營的效率，降低運營的費用，提升信息的效率。在集團中實現(xiàn)信息化管理應(yīng)當(dāng)以強大的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。由于資金統(tǒng)籌平臺涉及到眾多賬戶和集團內(nèi)部外部的信息溝通，因此加強資金管理的平臺建設(shè)不容忽視。資金統(tǒng)籌平臺的信息系統(tǒng)建設(shè)在功能設(shè)計上要滿足資金管理、預(yù)算、風(fēng)險監(jiān)控、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、結(jié)算管理、票據(jù)管理、存款放款、投融資管理、擔(dān)保管理等需要；在接口設(shè)計中要實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的實時無縫隙溝通，避免信息孤島和信息失真的出現(xiàn)，在內(nèi)部信息溝通的同時也應(yīng)實現(xiàn)與外部銀行的交互；在安全管理方面要格外重視，保證系統(tǒng)的安全功能設(shè)置，不斷提升安全技術(shù)，設(shè)計安全防護方案，形成密集有效的安全防護網(wǎng)。根據(jù)集團資金管理的需要，資金統(tǒng)籌信息系統(tǒng)平臺多分為三層，第一層為集團總部，是資金管理系統(tǒng)的最高指揮單位，集團總部根據(jù)資金信息進行戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理或是績效管理；第二層為資金統(tǒng)籌平臺的管理層，資金統(tǒng)籌平臺是集團內(nèi)部的資金管理機構(gòu)，兼具了結(jié)算中心的功能和財務(wù)公司的獨立，在集團和成員單位之間承上啟下互聯(lián)互通。收集成員單位的信息數(shù)據(jù)進行整理加工或者開展財務(wù)、金融活動，形成報告或經(jīng)營成果之后上報集團總部；第三層是集團成員單位，集團成員單位將自身的資金信息上報，既可以提出資金需求，也可以將自身的資金情況形成報告進行上報。

篇10

【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè)； 發(fā)展； 研究

現(xiàn)代企業(yè)的一個突出特征就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，這種分離意味著更加專業(yè)化的分工和分權(quán)化的管理體制，在分權(quán)化管理大趨勢下，對財務(wù)實行集中管理卻也是世界上通行的做法，而企業(yè)集團財務(wù)公司往往是財務(wù)集中管理的核心平臺。隨著我國國有企業(yè)改革的深化和監(jiān)管部門相關(guān)管理制度的不斷完善，企業(yè)集團財務(wù)公司得以迅速發(fā)展，國內(nèi)已經(jīng)有百余家大型企業(yè)擁有自己的企業(yè)集團財務(wù)公司，但由于政策約束、企業(yè)集團認(rèn)識不同以及當(dāng)前經(jīng)濟金融環(huán)境的不穩(wěn)定，目前企業(yè)集團財務(wù)公司行業(yè)整體處于發(fā)展的關(guān)鍵期。

一、發(fā)展態(tài)勢

山西焦煤集團公司（以下簡稱“山西焦煤集團”）屬山西省屬國有企業(yè)，按照山西焦煤財務(wù)公司成立之初集團董事會的基本定位，山西焦煤財務(wù)公司作為集團專業(yè)財務(wù)金融平臺，同時也要一定程度承擔(dān)企業(yè)集團賬戶管理、資金結(jié)算、票據(jù)管理、融資管理和資金監(jiān)控等資金監(jiān)管職責(zé)。山西焦煤財務(wù)公司按照起步前三年“夯實基礎(chǔ)、鞏固提高、創(chuàng)新發(fā)展”階段成長要求，快速入軌、規(guī)范運行，完善內(nèi)部管理機制，加快金融平臺建設(shè)，推動金融產(chǎn)品創(chuàng)新，加強資金集中監(jiān)管，為改善山西焦煤集團財務(wù)和資金管理狀況，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量，帶動經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化發(fā)揮了應(yīng)有的作用。

山西焦煤財務(wù)公司成立以來，持續(xù)加強風(fēng)險管控，把資金安全放在首位，堅持審慎經(jīng)營和規(guī)范管理原則，初步建成以山西焦煤集團安全管理制度為基礎(chǔ)、融合金融機構(gòu)行業(yè)特色的安全管理體制，有效杜絕和防范各類資金安全事故；持續(xù)強化基礎(chǔ)管理，先后制訂了安全管理、內(nèi)部控制、信息管理、財務(wù)管理、人力資源管理等制度和流程，共計92項、40.2萬字，管理制度體系基本成熟穩(wěn)定；穩(wěn)步推動資金歸集，組織培訓(xùn)專業(yè)操作人員500余名，完成了電腦設(shè)備配置、安全證書發(fā)放等準(zhǔn)備工作，綜合對比，擇優(yōu)選擇中國工商銀行等10家銀行機構(gòu)簽訂直聯(lián)協(xié)議，努力提供優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)，取得成員單位的理解和支持，為資金歸集創(chuàng)造良好環(huán)境，資金歸集效果較好。逐步優(yōu)化金融服務(wù)，將原有資金劃撥辦理程序，進一步優(yōu)化為“零余額”和“資金限額管理”結(jié)合的新辦法，最大限度地實現(xiàn)了結(jié)算方式的“本質(zhì)安全”；開發(fā)電子回單、電子對賬系統(tǒng)，解決成員單位地域分布較廣，來回收取回單、對賬單速度慢的問題，服務(wù)滿意度比較高，受到成員單位的廣泛好評；有序開展內(nèi)部信貸，盤活存量資金，減少了外部融資需求和費用支出，緩解了山西焦煤集團“存貸雙高”的局面。2010年山西焦煤財務(wù)公司作為行業(yè)新成員組隊參加了“三新杯”山西銀行業(yè)貸款新規(guī)知識大獎賽，最終在山西省38家金融機構(gòu)中闖入決賽并奪得第五名的好成績。

山西焦煤財務(wù)公司已開展經(jīng)營業(yè)務(wù)，主要包括：為成員單位提供財務(wù)和融資服務(wù)、信用鑒證及相關(guān)咨詢；協(xié)助成員單位實現(xiàn)交易款項的收付；辦理經(jīng)批準(zhǔn)的保險業(yè)務(wù)；辦理成員單位之間的委托貸款；辦理票據(jù)貼現(xiàn)；辦理內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計；吸收成員單位的存款；對成員單位辦理貸款等。目前，山西焦煤財務(wù)公司在進一步推廣現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，正在向監(jiān)管機構(gòu)申請有價證券投資、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行財務(wù)公司債券、承銷成員單位企業(yè)債券及同業(yè)拆借資格，并準(zhǔn)備加入人行電子商業(yè)票據(jù)系統(tǒng)。

2011年末，山西焦煤財務(wù)公司已上線成員單位200余家，資產(chǎn)規(guī)模120億元，同比增長48%，在同業(yè)機構(gòu)中排39名，貸款余額38億元，占資產(chǎn)規(guī)模的比重為32%，因投資資質(zhì)所限，暫無對外投資。實現(xiàn)收入3億元，在同業(yè)機構(gòu)中排43名，從收入結(jié)構(gòu)來看，利息收入的增長是推動收入增長的最主要因素，利息收入的比重占到98%。

分析山西焦煤財務(wù)公司成長過程和發(fā)展現(xiàn)狀，還有一些差距，主要是工作人員的審慎意識、服務(wù)意識和創(chuàng)新意識仍需要不斷增強，還未實現(xiàn)從存量資金管理向流量資金管理轉(zhuǎn)變，未實現(xiàn)從現(xiàn)金管理向可變現(xiàn)資金管理的轉(zhuǎn)變，在資金預(yù)算管控、大額度資金使用監(jiān)管等流量管理方面仍需提高，信息系統(tǒng)的人文關(guān)懷不夠、客戶體驗度不高。

二、環(huán)境分析