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篇1

[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)管理；投資收益；聯(lián)想集團(tuán)；海外并購(gòu)

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1 財(cái)務(wù)管理概述和企業(yè)投資相關(guān)理論

財(cái)務(wù)管理是以企業(yè)籌資管理、企業(yè)投資管理、營(yíng)運(yùn)資金管理和利潤(rùn)及其分配的管理為內(nèi)容，根據(jù)財(cái)經(jīng)法規(guī)制度，按照財(cái)務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作[1]。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理工作的重要組成部分，在企業(yè)的資金活動(dòng)管理和防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等方面發(fā)揮著重要作用。

現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理拋棄了利潤(rùn)最大化的傳統(tǒng)目標(biāo)，以股東權(quán)益最大化作為最終目標(biāo)，樹(shù)立了貨幣時(shí)間價(jià)值和投資風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值兩大觀念，加入時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)因素綜合考量投資活動(dòng)是否真正為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)和企業(yè)的盈利水平。它們貫穿了財(cái)務(wù)管理工作的各個(gè)方面，是財(cái)務(wù)管理的基本觀念。

1.1 投資相關(guān)理論

財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中關(guān)于企業(yè)投資管理方面的主要理論包括企業(yè)投資決策原理和企業(yè)并購(gòu)管理兩個(gè)部分，這兩部分在企業(yè)做出投資決策提高投資效益上都發(fā)揮著作用，當(dāng)然，兩者作用的業(yè)務(wù)類(lèi)型上是有一定區(qū)別的，前者主要針對(duì)在原有基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行投資以擴(kuò)大再生產(chǎn)或維持產(chǎn)能，如固定資產(chǎn)維修或更新的決策、材料自制或外購(gòu)的決策等投資活動(dòng)；后者則主要針對(duì)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)方式并購(gòu)其他企業(yè)，以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、多元化經(jīng)營(yíng)或企業(yè)互補(bǔ)目的的投資活動(dòng)。在并購(gòu)?fù)顿Y中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作能夠通過(guò)對(duì)并購(gòu)相關(guān)的數(shù)據(jù)的計(jì)算作出合理的預(yù)測(cè)從而為企業(yè)并購(gòu)決策提供參考，使決策更加科學(xué)完善，提高決策的效率和整個(gè)投資的效益。所以，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對(duì)于企業(yè)投資決策來(lái)說(shuō)是具有重大意義的。

2 財(cái)務(wù)管理在聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部中的運(yùn)用

2.1 投資前做好投資估計(jì)評(píng)估并購(gòu)能力

聯(lián)想集團(tuán)在確定對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部進(jìn)行并購(gòu)時(shí)聘請(qǐng)了麥肯錫、普華永道、安永、高盛和奧美分別擔(dān)任戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、并購(gòu)和公關(guān)顧問(wèn)，對(duì)聯(lián)想對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的并購(gòu)做了全方位的研究和評(píng)估，使得在并購(gòu)之初，聯(lián)想就對(duì)目標(biāo)企業(yè)的狀況有較為全面的了解，對(duì)并購(gòu)案有了全方位的評(píng)估。

從聯(lián)想2004年的中期報(bào)告中可以看出聯(lián)想電腦04年2季度的銷(xiāo)量增長(zhǎng)達(dá)14.6%，整體純利潤(rùn)增加16.2%，聯(lián)想筆記本的業(yè)務(wù)比03年中期上升了43%，亞洲市場(chǎng)占有率在04年二季度達(dá)到了27%并以13.1%的差距領(lǐng)先第二名成為亞洲地區(qū)最大的個(gè)人電腦廠商，同時(shí)，聯(lián)想調(diào)整了非核心業(yè)務(wù)，縮小了非核心業(yè)務(wù)的虧損面，核心業(yè)務(wù)的費(fèi)用率也下降了0.5個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)聯(lián)想財(cái)報(bào)進(jìn)行分析可得出聯(lián)想集團(tuán)04年度2季度末的相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)

資本結(jié)構(gòu)：

資產(chǎn)負(fù)債率：總負(fù)債/總資產(chǎn)=(9162217-4890001-30800)/9162217=46.29%

償債能力：

（1）流動(dòng)比率：流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=7143996/3850075=1.856

（2）速動(dòng)比率：（流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）/流動(dòng)負(fù)債=（7143996-905195）/3850075=1.62

經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：

（1）存貨周轉(zhuǎn)率：營(yíng)業(yè)成本/存貨平均余額=6.58[2]

（2）應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率：營(yíng)業(yè)收入/應(yīng)收款平均余額=3.65[3]

2.2 并購(gòu)價(jià)格的確定

財(cái)務(wù)管理理論中提供了一系列方法用于并購(gòu)?fù)顿Y中對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的估計(jì)，如股利折現(xiàn)模型法、自由現(xiàn)金流折現(xiàn)模型法和確定相對(duì)價(jià)值等方法，這些方法有利于使用合理價(jià)格并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，在節(jié)省買(mǎi)方資金保證買(mǎi)方持續(xù)經(jīng)營(yíng)同時(shí)給目標(biāo)企業(yè)一個(gè)合理的價(jià)位以促成并購(gòu)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槲覀儫o(wú)法獲知聯(lián)想當(dāng)初如何計(jì)算IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的具體采用的方法，所以本文假設(shè)對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部?jī)r(jià)值的估計(jì)使用的是相對(duì)價(jià)值法。通過(guò)對(duì)IBM公司的市盈率、每股收益以及股票數(shù)確定IBM的市場(chǎng)價(jià)值，再通過(guò)估計(jì)個(gè)人電腦事業(yè)部占IBM的股票份額估計(jì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的市場(chǎng)價(jià)值。其計(jì)算公式如下：

企業(yè)市值=每股收益*市盈率*股數(shù)

市盈率的確定：IBM公司是包括電腦整機(jī)制造業(yè)務(wù)在內(nèi)的綜合性的大型高科技企業(yè)，因此其市盈率可以通過(guò)與其類(lèi)型相似的企業(yè)來(lái)加權(quán)平均確定，由于時(shí)間原因，難以獲得04年的美國(guó)股市相關(guān)原始數(shù)據(jù)，本文引用相關(guān)論文的原始資料并在計(jì)算方法上加以改進(jìn)來(lái)確定當(dāng)時(shí)的市盈率。根據(jù)市盈率測(cè)算法，IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的市值為5.5億美元，在考慮商譽(yù)、無(wú)形資產(chǎn)溢價(jià)等等因素后，購(gòu)買(mǎi)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部業(yè)務(wù)的價(jià)值必然會(huì)高于5.5億美元，聯(lián)想最終以17.5億美元的價(jià)格收購(gòu)了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，付出的價(jià)格遠(yuǎn)高于合理的市值、溢價(jià)和商譽(yù)之和，但是，考慮到聯(lián)想收購(gòu)IBM 個(gè)人電腦事業(yè)部后帶來(lái)的IBM五年商標(biāo)使用權(quán)、售后戰(zhàn)略同盟、協(xié)同效應(yīng)和收購(gòu)中可能產(chǎn)生的負(fù)債和并購(gòu)后造成的折舊等因素帶來(lái)的稅盾效應(yīng)和財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)以及聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略，在樂(lè)觀的估計(jì)下付出17.5億美元完成對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部業(yè)務(wù)的收購(gòu)也是可以接受的。

財(cái)務(wù)管理工作對(duì)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的前期準(zhǔn)備上，通過(guò)充分、合理的資料和方法預(yù)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值，估計(jì)整體投資的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)確定是否開(kāi)始并購(gòu)的實(shí)質(zhì)性的工作程序，在企業(yè)類(lèi)似于并購(gòu)這樣的大規(guī)模投資上起著巨大的風(fēng)險(xiǎn)警示和價(jià)值判斷的作用。

2.3 并購(gòu)的付款策略的規(guī)劃和選擇

選擇合適的付款策略，有利于企業(yè)并購(gòu)這類(lèi)大規(guī)模投資完成后依舊保持資金鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，將企業(yè)面臨的資金壓力保持在合理的范圍內(nèi)。聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部在付款方式上采取了靈活多樣的付款方式，使并購(gòu)后的聯(lián)想依舊有較為充裕的資金進(jìn)行正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

聯(lián)想的付款方式：

根據(jù)聯(lián)想與IBM簽訂的協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)與IBM的交易價(jià)格為17.5億美元，其中包括6億美元的聯(lián)想集團(tuán)股票、6.5億美元現(xiàn)金和5億美元IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的負(fù)債。而聯(lián)想和IBM實(shí)施戰(zhàn)略同盟IBM提供聯(lián)想相關(guān)的支持與服務(wù)需要聯(lián)想集團(tuán)從05年第二季度起，分三年支付IBM7.05億美元的服務(wù)費(fèi)用，支付數(shù)額分別為2.85億美元、2.23億美元、1.97億美元。這意味著聯(lián)想必須在半年內(nèi)支付IBM公司9.35億美元。很明顯，對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，僅僅依靠自身的資金儲(chǔ)備要完成這筆資金支付的同時(shí)還要保留充分的資金維持企業(yè)經(jīng)營(yíng)是無(wú)法做到的，那么選擇合適的融資方式是必須完成的工作。

05年3月24日，聯(lián)想宣布其獲得了以工銀亞洲、巴黎銀行、荷蘭銀行和渣打銀行牽頭的銀團(tuán)貸款，貸款金額6億美元，期限5年，其利率為3.915%。隨后，3月31日，聯(lián)想以發(fā)行2，730，000股優(yōu)先股和237，417，474股非上市股權(quán)認(rèn)購(gòu)憑證為代價(jià)，獲得了全球三大PE公司（德克薩斯太平洋、新橋資本、泛大西洋投資集團(tuán)）3.5億美元的戰(zhàn)略投資，3.5億美元投資中，聯(lián)想集團(tuán)用于并購(gòu)的資金為1.5億美元，剩余資金用于經(jīng)營(yíng)。

聯(lián)想的自有資金加上數(shù)額巨大的兩筆融資款，最終使聯(lián)想完成了對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購(gòu)，此后聯(lián)想還以1.52億美元的價(jià)格回購(gòu)了向IBM的4.357億股超額無(wú)投票權(quán)股份。

付款后聯(lián)想的財(cái)務(wù)狀況

聯(lián)想集團(tuán)融資成功保證了后續(xù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金的需求，但是，數(shù)額巨大的融資和支付發(fā)生后，一定會(huì)對(duì)聯(lián)想的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生影響。

綜上所述，聯(lián)想財(cái)務(wù)管理工作在選擇付款政策和付款方式上是合理的，保證了聯(lián)想在進(jìn)行了如此巨大的投資付款后能夠保有較為充裕的資金對(duì)其購(gòu)買(mǎi)的企業(yè)進(jìn)行整合消化，并在此基礎(chǔ)上維持自身企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。財(cái)務(wù)管理對(duì)巨額投資付款方式的規(guī)劃實(shí)施進(jìn)行充分的評(píng)估，有利于防范巨額投資活動(dòng)開(kāi)始后出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于企業(yè)能夠持續(xù)盈利或擴(kuò)大盈利規(guī)模提升盈利水平起著重要的作用。

3 結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)管理通過(guò)自身的一整套合理有效的方法，能夠合理估計(jì)企業(yè)目前的財(cái)務(wù)狀況和投資過(guò)程中需要耗費(fèi)的資金，合理規(guī)劃企業(yè)財(cái)務(wù)工作、制定財(cái)務(wù)目標(biāo)、確定融資力度，有效降低企業(yè)投資的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)管理在企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)、多元化經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)鏈構(gòu)建和參與并購(gòu)、海外投資等等投資決策方面為管理層提供合理有效的財(cái)務(wù)信息。在降低投資成本、估計(jì)投資能力。為合理適度投資、降低投資成本以減少投資支出從而達(dá)到盡快收回投資提高投資效益的目的。

財(cái)務(wù)管理在企業(yè)投資進(jìn)行過(guò)程中通過(guò)跟蹤投資過(guò)程現(xiàn)金流，將實(shí)際發(fā)生數(shù)和提前指定的計(jì)劃數(shù)進(jìn)行對(duì)比，調(diào)整前期計(jì)劃的不足，實(shí)時(shí)提供企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)狀況提出預(yù)警，防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)資金的合理充足供應(yīng)，維持企業(yè)投資過(guò)程中的所需資金的保障，使企業(yè)在投資后仍能保持正常、高效的運(yùn)轉(zhuǎn)?？s減回收期提升投資效益。

篇2

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管理 經(jīng)濟(jì)效益 企業(yè)發(fā)展 收益風(fēng)險(xiǎn)

隨著國(guó)家在工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的不斷深入,如何加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)可行性分析、減小項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)前投資者普遍需要解決的問(wèn)題。以山東凱利隆年產(chǎn)2萬(wàn)噸工業(yè)氫氧化鎂項(xiàng)目為例,投資項(xiàng)目最主要是分析其經(jīng)濟(jì)效益及風(fēng)險(xiǎn)。目前我國(guó)氫氧化鎂市場(chǎng)還沒(méi)有完全建立,氫氧化鎂項(xiàng)目投資規(guī)模大、周期長(zhǎng)、而且受地域、經(jīng)濟(jì)、政策等多方面因素的制約,具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。因此對(duì)于氫氧化鎂項(xiàng)目投資決策,必須綜合考慮效益與風(fēng)險(xiǎn),即進(jìn)行氫氧化鎂項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理,進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益分析,以降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率及由于風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生而帶來(lái)的損失必然成為當(dāng)務(wù)之急。

一、財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的特征、地位及作用

1. 特征

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,根據(jù)財(cái)經(jīng)法規(guī)制度和財(cái)務(wù)管理的原則,組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng),處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。它是在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)上的揚(yáng)棄與發(fā)展,與封閉、事后、靜態(tài)為主要特征的財(cái)務(wù)管理相比,具有明顯的不同。

(1) 融投資預(yù)測(cè)、預(yù)算已是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。企業(yè)可以通過(guò)吸收投資、發(fā)行股票和債券、向銀行借款、融資租賃等多種方式進(jìn)行融、投資。這是現(xiàn)代企業(yè)賦予財(cái)務(wù)管理的重要職能和任務(wù)。

(2) 財(cái)務(wù)管理已上升為企業(yè)管理的中心地位。財(cái)務(wù)管理活動(dòng)包括資金的籌集、投放、耗費(fèi)、回收和分配五個(gè)方面。資金的籌集制約著企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展;資金的投放決定著企業(yè)的發(fā)展方向和潛力;資金的耗費(fèi)關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本和競(jìng)爭(zhēng)能力;資金的回收影響企業(yè)的償債信譽(yù)和資金周轉(zhuǎn);資金的分配決定企業(yè)的消費(fèi)和積累,以及投資者、經(jīng)營(yíng)者、員工等各方利益。因此,加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,對(duì)于實(shí)現(xiàn)資本的保值增值具有其他企業(yè)管理不可替代的作用。

(3) 財(cái)務(wù)管理成本是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的“晴雨表”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)具有最大的綜合性,它全面、系統(tǒng)地反映著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要過(guò)程和主要方面,體現(xiàn)著商品生產(chǎn)和交換所形成的錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。企業(yè)資金周轉(zhuǎn)是否健康,產(chǎn)銷(xiāo)是否通暢,經(jīng)營(yíng)是否得當(dāng),都可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中反映出來(lái),促使企業(yè)迅速予以調(diào)整。

2. 地位和作用

(1) 財(cái)務(wù)管理的性質(zhì)決定了財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位和作用。第一,財(cái)務(wù)管理是一種價(jià)值管理。企業(yè)財(cái)務(wù)管理,就是對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)全過(guò)程的管理。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),從實(shí)物形態(tài)看,表現(xiàn)為物質(zhì)財(cái)產(chǎn)的活勞動(dòng)的不斷購(gòu)進(jìn),消耗,轉(zhuǎn)化和售出。從價(jià)值形態(tài)看,隨著物質(zhì)財(cái)產(chǎn)的活動(dòng)的不斷購(gòu)進(jìn),消耗,轉(zhuǎn)化和售出,表現(xiàn)為資金的不斷運(yùn)動(dòng),以及利用價(jià)值形態(tài)進(jìn)行的預(yù)測(cè)、決策、控制、分析、考核等一系列活動(dòng)。第二,財(cái)務(wù)管理是一種綜合性、系統(tǒng)性的管理。企業(yè)管理在實(shí)行分工、分權(quán)的過(guò)程中形成了一系列專(zhuān)業(yè)管理,這些管理有的側(cè)重于使用價(jià)值的管理,有的側(cè)重于價(jià)值的管理。而財(cái)務(wù)管理則主要是運(yùn)用價(jià)值形式對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施管理,通過(guò)價(jià)值形式,把企業(yè)的一切物質(zhì)條件、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)結(jié)果都合理地加以規(guī)劃和控制,達(dá)到企業(yè)效益不斷提高、財(cái)富不斷增加的目的。因此,由于財(cái)務(wù)管理是一種價(jià)值管理,它的管理對(duì)象以?xún)r(jià)值形式表現(xiàn)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程, 同時(shí)財(cái)務(wù)管理又是一種綜合性管理。

(2)財(cái)務(wù)關(guān)系和財(cái)務(wù)環(huán)境的導(dǎo)向性決定了企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心。企業(yè)財(cái)務(wù)管理關(guān)系是在財(cái)務(wù)活動(dòng)中與各有關(guān)方面所形成的各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系。不同的經(jīng)濟(jì)體制,不同的外部和內(nèi)部的理財(cái)環(huán)境決定和制約著不同的財(cái)務(wù)關(guān)系。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系具有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的特點(diǎn),主要包括:企業(yè)與國(guó)家財(cái)稅部門(mén)之間的財(cái)務(wù)關(guān)系;企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系;企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)之間的財(cái)務(wù)關(guān)系;企業(yè)與企業(yè)之間的財(cái)務(wù)關(guān)系;企業(yè)與內(nèi)部各單位之間的財(cái)務(wù)關(guān)系;企業(yè)與職工之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。財(cái)務(wù)管理不但具有導(dǎo)向型、更應(yīng)具有事前、事中、事后的預(yù)測(cè)、監(jiān)督、糾正的作用,糾正企業(yè)管理中出現(xiàn)的問(wèn)題。

二、當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題

1. 投資的決策和管理漏洞大。企業(yè)管理水平低,對(duì)投資決策管理不重視,甚至出現(xiàn)管理盲點(diǎn)。部分企業(yè)盲目投人,忽視投資決策和管理,以至投人不能有相應(yīng)的產(chǎn)出,嚴(yán)重可危及企業(yè)的生存。

2. 資金管理問(wèn)題多。管理不善,致使資金循環(huán)不良;搞預(yù)算外資金,影響企業(yè)正常的資金周轉(zhuǎn),也為產(chǎn)生腐敗提供了溫床;呆賬壞賬太多,只注重產(chǎn)品推銷(xiāo),不重視資金回收。

3. 費(fèi)用管理不嚴(yán)。有的企業(yè)短期行為嚴(yán)重,非生產(chǎn)性上開(kāi)支嚴(yán)重。

4. 成本管理不到位。缺乏嚴(yán)格的科學(xué)管理;不重視原材料利用效率。

三、需要從以下幾方面加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

1. 加強(qiáng)資金管理,合理配置資金。分析現(xiàn)金流量表,保證收支平衡;對(duì)投資進(jìn)行可行性分析,從收益和風(fēng)險(xiǎn)兩方面進(jìn)行評(píng)價(jià),加快資金周轉(zhuǎn)速度。

2. 加強(qiáng)資產(chǎn)管理,提高資產(chǎn)利用效率。及時(shí)處理不良資產(chǎn),強(qiáng)化資產(chǎn)管理。

3. 推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化網(wǎng)絡(luò)化管理。應(yīng)用統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)管理軟件、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)流程一體化,逐步引進(jìn)、消化、開(kāi)發(fā)使用國(guó)際先進(jìn)的erp系統(tǒng)軟件,是企業(yè)內(nèi)部信息化發(fā)展的方向。

4. 提高財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè),提高財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì),是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵。

21世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈,作為世界經(jīng)濟(jì)的重要元素,企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝,我們必須不斷提升企業(yè)的價(jià)值,才能使企業(yè)在市場(chǎng)上“永葆青春”。提升企業(yè)價(jià)值,關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)管理的激勵(lì)作用。對(duì)財(cái)務(wù)關(guān)系中的各個(gè)利益集團(tuán)以及各層次人力資源實(shí)施激勵(lì),利用激勵(lì)效應(yīng)維持一種對(duì)各方都有利的財(cái)務(wù)關(guān)系和財(cái)務(wù)工作效率,達(dá)到財(cái)務(wù)資源的最優(yōu)配置,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最優(yōu)化的理財(cái)目標(biāo)。

參考文獻(xiàn):

[1] 劉國(guó)恒,可行性研究詞典[m].北京:化學(xué)工業(yè)出版社,2006.

篇3

關(guān)鍵詞：企業(yè)財(cái)務(wù)管理；投資；風(fēng)險(xiǎn)控制

1投資風(fēng)險(xiǎn)控制的概念及意義

1.1投資風(fēng)險(xiǎn)控制的概念

投資風(fēng)險(xiǎn)是指一個(gè)企業(yè)在對(duì)外進(jìn)行投資的時(shí)候，由于受到外部及內(nèi)部等諸多條件的影響，存在不能獲得預(yù)期收益甚至喪失本金的風(fēng)險(xiǎn)。投資風(fēng)險(xiǎn)控制是指相關(guān)部門(mén)或企業(yè)采取一定的措施對(duì)企業(yè)進(jìn)行的投資進(jìn)行預(yù)測(cè)、評(píng)估等形式來(lái)對(duì)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

1.2投資風(fēng)險(xiǎn)控制的意義

（1）投資風(fēng)險(xiǎn)控制可以幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，維持自身企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，減少投資風(fēng)險(xiǎn)和不必要的投資損失，搶占市場(chǎng)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（2）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，投資風(fēng)險(xiǎn)控制會(huì)降低商業(yè)交易的風(fēng)險(xiǎn)，有利于維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，也幫助企業(yè)規(guī)避交易風(fēng)險(xiǎn)。

2企業(yè)財(cái)務(wù)管理的概念及意義

2.1企業(yè)財(cái)務(wù)管理的概念

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是指通過(guò)會(huì)計(jì)工作、利用會(huì)計(jì)信息對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的指導(dǎo)、調(diào)節(jié)、促進(jìn)和約束，進(jìn)而到達(dá)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

2.2企業(yè)財(cái)務(wù)管理的意義

（1）在我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，市場(chǎng)環(huán)境也越來(lái)越復(fù)雜化和多樣化，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理可以有效控制企業(yè)的資金流向，降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（2）隨著我國(guó)加入WTO以來(lái)，各項(xiàng)制度政策都要與國(guó)際接軌，加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資控制的必然要求。

（3）實(shí)行企業(yè)財(cái)務(wù)控制是提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的必然要求，有效防止企業(yè)違法和企業(yè)效益的缺失，同時(shí)也是保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必然要求。

2.3企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資控制和財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

（1）企業(yè)管理者的財(cái)務(wù)管理意識(shí)薄弱。企業(yè)管理者往往對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的警惕性不高，缺少對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和防范的經(jīng)驗(yàn)。且企業(yè)中普遍存在管理者“家長(zhǎng)制”，在投資或融資的決策過(guò)程中，不是依靠科學(xué)的財(cái)務(wù)分析，而是依靠“家長(zhǎng)”的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，投資或融資存在很大的盲目性，影響企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（2）目前我國(guó)的相關(guān)法律制度尚不健全。目前我國(guó)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理相關(guān)的法律還存在很大的漏洞和不足，不健全的法律法規(guī)導(dǎo)致部分企業(yè)鉆法律漏洞，法律制度的約束性較差，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和防范只能依靠已經(jīng)暴露的危機(jī)來(lái)進(jìn)行識(shí)別，經(jīng)濟(jì)糾紛大量出現(xiàn)。

（3）企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理制度不完善。企業(yè)往往存在組織建設(shè)不健全，人員配備混亂的現(xiàn)象，這不僅使職能部門(mén)的職權(quán)得不到完全的發(fā)揮，也起不到相互監(jiān)督的作用。缺乏相互監(jiān)督的企業(yè)內(nèi)部容易出現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理缺失的問(wèn)題。

（4）欺詐、違約及拖欠款現(xiàn)象嚴(yán)重。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)前存在很多企業(yè)為了擴(kuò)大銷(xiāo)售，占有更多的市場(chǎng)份額，盲目投資，盲目賒銷(xiāo)，嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)和健康可持續(xù)發(fā)展。

（5）對(duì)客戶信息不能全面、客觀的掌握。由于企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本低，利潤(rùn)薄，所以企業(yè)大多不設(shè)置專(zhuān)門(mén)的部門(mén)對(duì)客戶信息進(jìn)行全面的了解、記錄和評(píng)價(jià)。企業(yè)信息管理制度的缺乏增加了商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)自身的信用風(fēng)險(xiǎn)。

3財(cái)務(wù)管理過(guò)程中投資風(fēng)險(xiǎn)的控制策略

在財(cái)務(wù)管理工作過(guò)程中，對(duì)企業(yè)項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)予以控制是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的重要途徑。在企業(yè)的具體項(xiàng)目實(shí)踐過(guò)程中主要從以下幾個(gè)方面著手：

3.1強(qiáng)化企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)管理程序中的評(píng)價(jià)與審查環(huán)節(jié)

在審查與評(píng)價(jià)過(guò)程中，要對(duì)企業(yè)的對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)管理的組織健全性進(jìn)行審查，企業(yè)根據(jù)自身規(guī)模的大小、管理水平、投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大小以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)等特點(diǎn)，在財(cái)務(wù)人員的指導(dǎo)下，讓企業(yè)的全體員工都參與到其中來(lái)。逐步建立起一個(gè)結(jié)合了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人、專(zhuān)業(yè)管理人、外部風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)以及非專(zhuān)業(yè)管理人員于一體的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。在整個(gè)體系當(dāng)中，整個(gè)體系以風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因、產(chǎn)生的階段等為依據(jù)，在企業(yè)投資項(xiàng)目的各個(gè)階段進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整，并以完善的制度為依據(jù)來(lái)確定各個(gè)參與主體之間的職責(zé)、利益、權(quán)力等，使得企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系形成一個(gè)相互融合的有機(jī)整體。

3.2分析投資環(huán)境，合理確定投資規(guī)模

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)預(yù)投資行業(yè)的發(fā)展情況以及競(jìng)爭(zhēng)程度等進(jìn)行分析，盡量選擇沒(méi)有高度壟斷問(wèn)題存在的行業(yè)（公共事業(yè)），且競(jìng)爭(zhēng)性較低的行業(yè)來(lái)進(jìn)入。同時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)還應(yīng)該對(duì)企業(yè)在進(jìn)入該行業(yè)之后能夠在該市場(chǎng)中所占的份額、市場(chǎng)需求量等進(jìn)行預(yù)測(cè)，只有對(duì)市場(chǎng)有一個(gè)充分的了解之后才能對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)予以充分的防范。再次，通過(guò)規(guī)模投資的方式化解投資的成本風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前，我國(guó)很多企業(yè)的投資效益不佳的一個(gè)重要原因就是因?yàn)闆](méi)有形成對(duì)應(yīng)的規(guī)模投資，不能通過(guò)形成規(guī)模投資效益，導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本高、競(jìng)爭(zhēng)力低下。因此，企業(yè)在投資的過(guò)程中可以通過(guò)適當(dāng)增大投資規(guī)模來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)投資成本的節(jié)約，最終實(shí)現(xiàn)投資效益的增加、投資風(fēng)險(xiǎn)的降低。

3.3保持主業(yè)發(fā)展，充分利用閑散資金

從現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理來(lái)看，任意一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該對(duì)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行培養(yǎng)，使企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)都能夠達(dá)到行業(yè)的領(lǐng)先水平，使自己企業(yè)的主業(yè)得以穩(wěn)定發(fā)展。這樣，企業(yè)后續(xù)的投資和發(fā)展才能有動(dòng)力、有潛在能力。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，不能夠?yàn)榱怂^的多元化投資而選擇那些和企業(yè)主業(yè)相關(guān)性不大的投資項(xiàng)目或者是兩者之間利潤(rùn)率相互獨(dú)立的項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行投資。這樣不僅分散了企業(yè)的資本，同時(shí)還使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理資源從主業(yè)中分離開(kāi)來(lái)，使得企業(yè)主業(yè)失去發(fā)展前景。

4結(jié)束語(yǔ)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日趨激烈，而投資是企業(yè)得以發(fā)展的必要途徑。在投資的過(guò)程中，如何避免由于投資風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)受阻，企業(yè)發(fā)展受限等成為了現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。

參考文獻(xiàn)

[1]杜鳳云，岳麗紅.淺議現(xiàn)代企業(yè)項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)管理[J].管理學(xué)家，2010（9）：116~117.

篇4

摘 要 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，任何企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開(kāi)資金的運(yùn)動(dòng)，資金管理能力弱影響企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的提升、影響到公司的資本市場(chǎng)戰(zhàn)略及未來(lái)發(fā)展前景。投資管理公司和一般公司相比，財(cái)務(wù)管理涉及的環(huán)節(jié)眾多，需要處理的各項(xiàng)利益錯(cuò)綜復(fù)雜，而資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心。本文闡述了投資管理公司的資金管理現(xiàn)狀，并分析了目前很多投資管理公司存在的企業(yè)內(nèi)部資金管理問(wèn)題和對(duì)被投資企業(yè)進(jìn)行資金監(jiān)管的問(wèn)題，提出了相應(yīng)對(duì)策。本文通過(guò)對(duì)一些成功投資管理公司的管理經(jīng)驗(yàn)的分析和研究，探索出一套較為系統(tǒng)、全面、有效的管理方法和手段。

關(guān)鍵詞 資金管理 共贏 效益 風(fēng)險(xiǎn)

前言：在追求效益、資金風(fēng)險(xiǎn)重重的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，投資管理公司作為專(zhuān)業(yè)從事資本經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，時(shí)刻面臨經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。投資管理公司財(cái)務(wù)管理包括兩方面含義，即風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)本身及對(duì)所投項(xiàng)目企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。投資管理公司開(kāi)展資本經(jīng)營(yíng)，謀求股東利益最大化，其中對(duì)所投項(xiàng)目企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是投資管理公司財(cái)務(wù)管理的重中之重。由于投資管理公司和所投項(xiàng)目企業(yè)有各自平等、獨(dú)立的法人地位，因此，對(duì)被投資企業(yè)的財(cái)務(wù)管理更要講究方法和技巧，必須妥善處理各利益相關(guān)方關(guān)系，才能達(dá)到投資方和經(jīng)營(yíng)方共贏的目的。本文將從投資管理公司如何做好內(nèi)部資金管理和對(duì)所投資的公司資金監(jiān)管這兩個(gè)方面進(jìn)行探討，總結(jié)出投資管理公司如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)揮資金的最大效益，并在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

一、投資管理公司資金管理的特點(diǎn)

（一）投資管理公司需要在競(jìng)爭(zhēng)與合作中達(dá)到雙贏

投資管理公司相當(dāng)于媒介，其在資本運(yùn)行中起著中間聯(lián)系的作用，為其它一切在管理上或者是資金上有困難的公司提供資本運(yùn)作策略與企業(yè)管理方針并為其引入投資與合作伙伴，使其實(shí)現(xiàn)企業(yè)的復(fù)興，從而使合作得到雙贏。

（二）資金是投資管理公司運(yùn)作的“血液”

投資管理公司圍繞資本運(yùn)作開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，因此和一般公司相比，其資金管理尤為重要。資金一旦發(fā)生問(wèn)題就難以生存，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必將陷入困境。

（三）資金的所有權(quán)與使用權(quán)相分離

由于經(jīng)營(yíng)者相對(duì)于出資人，同資金的聯(lián)系更緊密，有可能在使用資金過(guò)程中偏離出資人的利益，加強(qiáng)控制才能保護(hù)出資人的利益不受損害。

二、投資管理公司資金管理的現(xiàn)狀與問(wèn)題

投資管理公司通過(guò)占有其他企業(yè)一定份額的股權(quán)，以股東身份參股、控股所投項(xiàng)目企業(yè)，并依法進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理，開(kāi)展資本經(jīng)營(yíng)，謀求股東利益最大化。但是投資公司在業(yè)務(wù)拓展過(guò)程中，仍然會(huì)遇到一些問(wèn)題亟待解決：

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理控制能力差，資金管理能力弱

管理者的專(zhuān)業(yè)管理知識(shí)較為欠缺，管理思想落后，管理人員素質(zhì)普遍較低等，無(wú)法適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境和金融環(huán)境，這些直接因素都可能會(huì)導(dǎo)致投資決策的失誤。這些問(wèn)題影響了企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，影響到公司的資本市場(chǎng)戰(zhàn)略及未來(lái)發(fā)展前景。

（二）管理體制和管理制度不健全

內(nèi)控制度不完善、資金管理漏洞多。財(cái)務(wù)人員素質(zhì)相對(duì)不高，資金使用缺乏計(jì)劃，資金使用結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)。

（三）對(duì)被投資企業(yè)資金管理與控制難以實(shí)現(xiàn)

由于投資管理公司和所投項(xiàng)目企業(yè)都有各自獨(dú)立的法人地位，投資管理公司對(duì)被投資企業(yè)的財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)人員不具有天然的管理權(quán)限，加上當(dāng)前我國(guó)相關(guān)的法律、法規(guī)還不夠健全，這些都會(huì)增加對(duì)被投資管理公司進(jìn)行科學(xué)有效管理的難度，所以投資管理公司對(duì)所投資企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與控制難以實(shí)現(xiàn)。

三、改善投資管理公司資金管理的措施

（一）提高風(fēng)險(xiǎn)管理控制能力

在面臨持續(xù)變化的外部市場(chǎng)環(huán)境和金融環(huán)境下，提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力是投資管理公司最重要的工作。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控不能“紙上談兵”，需要真正將管控體系落實(shí)到資金流通的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)嚴(yán)格的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督的機(jī)制，將全方位風(fēng)險(xiǎn)管控落到實(shí)處，從而實(shí)現(xiàn)資金安全有序運(yùn)行。要做到實(shí)時(shí)洞察、嚴(yán)格控制；要密切關(guān)注國(guó)家法律法規(guī)的調(diào)整，密切關(guān)注金融市場(chǎng)的變化，及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，改進(jìn)策略。從資金的不同的生命周期進(jìn)行管理以保護(hù)資金的安全，包括投資前盡職調(diào)查（包括資信的審查），投資中的密切關(guān)注和監(jiān)控，投資后的歸納和分析。要制定嚴(yán)密的合同，減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部資金管理的方法

首先，建立健全的資金管理制度。資金管理需要重點(diǎn)考慮預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管理及日常管理三個(gè)方面的要素，必須設(shè)立專(zhuān)門(mén)的資金管理機(jī)構(gòu)，選擇合適的資金管理模式，健全相匹配的資金管理制度。

其次，全面提升投資管理公司的財(cái)務(wù)管理水平。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理不斷發(fā)生變革。為盡快適應(yīng)這種變化，投資管理公司財(cái)務(wù)部門(mén)需要根據(jù)國(guó)家財(cái)稅政策的調(diào)整及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的變化，向國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則靠攏，以適應(yīng)投資管理公司國(guó)際化的步伐。投資管理公司應(yīng)有較高的財(cái)務(wù)前瞻性和較綜合的財(cái)務(wù)管理能力，大力培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員，對(duì)被投資管理公司做財(cái)務(wù)分析，使用規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)反映，滿足投資管理公司在管理方面的要求。

再次，加強(qiáng)資金計(jì)劃管理。資金活動(dòng)錯(cuò)綜復(fù)雜，如果沒(méi)有完善的資金使用計(jì)劃就很難對(duì)資金進(jìn)行內(nèi)部控制，也無(wú)法將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范落到實(shí)處。如沒(méi)有制定完備的資金計(jì)劃管理，盲目的籌資會(huì)造成大量資金閑置，降低企業(yè)資金使用效率；而如果產(chǎn)生計(jì)劃外的不可預(yù)計(jì)費(fèi)用，只能增加短期借款來(lái)維持企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，使得企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。日常要通過(guò)加強(qiáng)管理來(lái)提升資金流通效率。

最后，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。企業(yè)的資金趨于分散，勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)資金管控難度加大。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，很多上市公司并非缺少資金，而是缺乏對(duì)資金的有效利用及合理調(diào)配，這在很大程度上影響到了企業(yè)資金的流通效率，甚至還關(guān)乎著企業(yè)業(yè)務(wù)拓展及未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展。在集團(tuán)及成員單位對(duì)于資金需求持續(xù)提升的形勢(shì)下，迫切需要集團(tuán)公司進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)于資金的集中管控，從而更合理高效的調(diào)配企業(yè)資金，這也是解決企業(yè)資金流通問(wèn)題的關(guān)鍵。在有效降低企業(yè)內(nèi)部資金流通成本的同時(shí)，也就避免了因資金流通不暢而出現(xiàn)的諸多問(wèn)題。

（三）加強(qiáng)對(duì)所投資管理公司的資金管理的力度

第一，參與制定財(cái)務(wù)制度。

盡可能實(shí)現(xiàn)對(duì)所司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行控制。隨時(shí)掌握被投資管理公司的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。為保證投資管理公司的利益，投資管理公司應(yīng)根據(jù)所投項(xiàng)目企業(yè)的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，依據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)，直接參與或牽頭制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范所投項(xiàng)目企業(yè)重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，完善對(duì)資金、存貨、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等各項(xiàng)資產(chǎn)的管理制度，提高各被投資企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性，以實(shí)現(xiàn)對(duì)被投資企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的動(dòng)態(tài)管理和動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

第二，委派財(cái)務(wù)經(jīng)理。

通過(guò)向被投資企業(yè)委派財(cái)務(wù)經(jīng)理，控制掌握其財(cái)務(wù)活動(dòng)，從而更全面的掌握被投資企業(yè)真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，為投資管理公司的重大決策提供財(cái)務(wù)保障，便于投資管理公司利益最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)際工作中投資管理公司根據(jù)投資協(xié)議的規(guī)定，外派的財(cái)務(wù)經(jīng)理需每天工作在被投資企業(yè)，對(duì)被投資企業(yè)的各項(xiàng)資金運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)行聯(lián)簽，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理，確保投資管理公司的經(jīng)濟(jì)利益。派出的財(cái)務(wù)經(jīng)理納入投資管理公司財(cái)務(wù)部門(mén)人員編制，定期向投資管理公司述職，并進(jìn)行統(tǒng)一考核獎(jiǎng)罰。委派的財(cái)務(wù)經(jīng)理在被投資管理公司管理層中的主要是發(fā)揮其監(jiān)督職能，通過(guò)對(duì)企業(yè)的重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的監(jiān)督，確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部制度的建立和完善，確保投資公司利益最大化。

第三，充分利用審計(jì)管理手段

審計(jì)管理是對(duì)被投資企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要手段。投資管理公司在每一個(gè)會(huì)計(jì)年度結(jié)束后，需委托會(huì)計(jì)事務(wù)所對(duì)被投資企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告和經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行審計(jì)。通過(guò)委托條款，從機(jī)制上督促會(huì)計(jì)師事務(wù)所認(rèn)真履行審計(jì)程序，確保審計(jì)結(jié)論的科學(xué)合理。在審計(jì)之前，還應(yīng)與審計(jì)人員對(duì)被投資企業(yè)財(cái)務(wù)存在的問(wèn)題和漏洞進(jìn)行分析，制定審計(jì)計(jì)劃和重點(diǎn)，然后再進(jìn)行目的明確的審計(jì)。通過(guò)事務(wù)所對(duì)被投資管理公司的財(cái)務(wù)報(bào)表和有關(guān)的會(huì)計(jì)憑證、賬簿及所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)，來(lái)掌握被投資管理公司報(bào)表的編織方法和會(huì)計(jì)處理方法是否有章可循、有法可依，經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)狀況的披露是否真實(shí)。審計(jì)結(jié)束后，投資管理公司要對(duì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)結(jié)論進(jìn)行適當(dāng)?shù)膹?fù)核。對(duì)于審計(jì)出的問(wèn)題，投資管理公司應(yīng)及時(shí)督促被投資企業(yè)進(jìn)行整改，同時(shí)把整改結(jié)果作為下一階段投資的依據(jù)。

四、結(jié)論

高效資金管理是企業(yè)發(fā)展的“固本強(qiáng)根”之道，尤其是在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境存在諸多不利因素的環(huán)境下，公司所面臨的資金風(fēng)險(xiǎn)有可能進(jìn)一步加大，投資管理公司作為專(zhuān)門(mén)從事資本運(yùn)作的機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)資金管理更是迫在眉睫。通過(guò)分析和研究，本文為投資管理公司探索出了一套較為系統(tǒng)、全面的資金管理方法和手段。各投資管理公司的管理人員需要不斷地借鑒國(guó)內(nèi)外成功的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)被投資企業(yè)實(shí)際情況，對(duì)上述多種形式的管理方法做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和選擇，使財(cái)務(wù)管理既全面又留有緩沖余地，達(dá)到松緊有度的管理，實(shí)現(xiàn)多方共贏。

參考文獻(xiàn)：

篇5

1．1確立事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

不同類(lèi)別的事業(yè)單位，其管理目標(biāo)和做法上都有明顯的區(qū)別，事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理主要分為政府類(lèi)型事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理、純公益事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理、準(zhǔn)公益類(lèi)事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理以及純經(jīng)營(yíng)類(lèi)事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理，其中:政府類(lèi)型事業(yè)單位與純公益事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是相同的，主要是追求資金經(jīng)濟(jì)效益的最大化，很少關(guān)注資金盈利問(wèn)題;準(zhǔn)公益類(lèi)事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，則是既追求資金的效益最大化，同時(shí)又要追求社會(huì)資金盈利最大化;純經(jīng)營(yíng)類(lèi)事業(yè)單位則是只追求資金盈利最大化，和企業(yè)存在相同之處，但是不會(huì)對(duì)社會(huì)造成不良影響。

1．2積極培育財(cái)務(wù)管理意識(shí)

事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理改革需要積極培育財(cái)務(wù)管理意識(shí)，這對(duì)于事業(yè)單位的發(fā)展具有重要意義。事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理意識(shí)主要包括以下幾種:①經(jīng)濟(jì)效益意識(shí)。事業(yè)單位發(fā)展需要一定的利益回報(bào)，因此應(yīng)強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)效益意識(shí)，提高事業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，這樣才能保證事業(yè)單位的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展;②市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。在嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形式下，事業(yè)單位應(yīng)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，努力提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，保持事業(yè)單位在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的活力;③時(shí)間市場(chǎng)價(jià)值意識(shí)。事業(yè)單位應(yīng)給給予資金時(shí)間成本一定的重視，加強(qiáng)成本管理，提高各類(lèi)資金的使用效率，從而增加事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)效益;④財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，會(huì)存在一些風(fēng)險(xiǎn)，因此為了減少風(fēng)險(xiǎn)損失，事業(yè)就應(yīng)提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理;⑤機(jī)會(huì)成本意識(shí)。事業(yè)單位應(yīng)抓住機(jī)遇，提高資金使用效率和投資回報(bào);⑥財(cái)務(wù)公關(guān)意識(shí)。事業(yè)單位應(yīng)協(xié)調(diào)好與其他利益相關(guān)者的關(guān)系，為本身的發(fā)展創(chuàng)造良好條件;⑦服務(wù)意識(shí)。事業(yè)單位應(yīng)加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，更好地服務(wù)社會(huì)。

1．3應(yīng)涉及的主要內(nèi)容

不同類(lèi)別事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容存在著明顯的區(qū)別，例如準(zhǔn)政府類(lèi)型事業(yè)單位和純公益類(lèi)別事業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容是相同的，其主要內(nèi)容包括三項(xiàng)，即財(cái)務(wù)管理、報(bào)告管理以及收支管理;純經(jīng)營(yíng)類(lèi)事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理內(nèi)容包括很多，如收入管理、成本管理、投資管理、融資管理以及風(fēng)險(xiǎn)管理等;準(zhǔn)公益類(lèi)事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理包括上述兩者的內(nèi)容，如收支管理、投資管理、成本管理等。

2改善和完善事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理的具體建議

2．1加強(qiáng)對(duì)人才的培訓(xùn)及儲(chǔ)備

改革和完善事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理，就要不斷加強(qiáng)對(duì)人才的職業(yè)培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)管理人員的專(zhuān)業(yè)能力，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員的道德素養(yǎng)，并做好優(yōu)秀人才儲(chǔ)備工作。在人才儲(chǔ)備建立上，財(cái)務(wù)管理必須持證上崗，并實(shí)施崗位輪訓(xùn)制度，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理人員的全面發(fā)展，保證財(cái)務(wù)管理人員能夠快速的適應(yīng)崗位。另外，單位要對(duì)員工采取適當(dāng)?shù)募?lì)方式，如精神肯定、樹(shù)立典型以及物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等，鼓勵(lì)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人員不斷進(jìn)取，激發(fā)工作人員熱情，從而使財(cái)務(wù)管理改革達(dá)到理想的效果。

2．2加強(qiáng)投資管理

對(duì)于事業(yè)單位資產(chǎn)管理來(lái)說(shuō)，最重要的是要提高資產(chǎn)使用效益。事業(yè)單位的資產(chǎn)管理分為非經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)類(lèi)資產(chǎn)，其中:非經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)主要是通過(guò)對(duì)資產(chǎn)的合理利用，更好、更全面的為社會(huì)服務(wù);經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)主要是使資產(chǎn)效益最大化。因此，為了提高資產(chǎn)的使用效益，就要加強(qiáng)投資管理，增加投資管理相關(guān)知識(shí)，強(qiáng)化投資管理理念，從而使事業(yè)單位獲得更高的效益，促進(jìn)事業(yè)單位持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

2．3加強(qiáng)融資管理

事業(yè)單位的資金來(lái)源與財(cái)政預(yù)算息息相關(guān)，在我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國(guó)家財(cái)政為事業(yè)單位提供全部資金，因此事業(yè)單位不需要進(jìn)行融資;改革開(kāi)放初期，國(guó)家對(duì)事業(yè)單位實(shí)施了放權(quán)，但是國(guó)家財(cái)政仍然可以滿足事業(yè)單位的大部分資金需求，因此只有較小的一部分融資需求;隨著改革開(kāi)放的深入，國(guó)家財(cái)政對(duì)事業(yè)單位采取了預(yù)算補(bǔ)助，主要包括差額預(yù)算補(bǔ)助、自收自支不補(bǔ)以及全額預(yù)算補(bǔ)助三種方式，直到1997年，預(yù)算補(bǔ)助出現(xiàn)分化，部分事業(yè)單位的預(yù)算資金逐漸減少，融資需求逐漸增加。近年來(lái)我國(guó)事業(yè)單位為了發(fā)展，采取了銀行貸款的方式，但是成果不顯著，許多事業(yè)單位背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為改善此種狀況，我國(guó)事業(yè)單位應(yīng)加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的管理，增加多種融資渠道，將發(fā)生融資風(fēng)險(xiǎn)的可能性降到最低，同時(shí)應(yīng)盡量減小融資成本，滿足事業(yè)單位業(yè)務(wù)需求。

2．4加強(qiáng)資金管理

事業(yè)單位的資金管理包括預(yù)算管理、專(zhuān)向資金管理以及預(yù)算外資金管理，除此之外還包括許多非財(cái)政資金。要改革和完善事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理，不僅要加強(qiáng)財(cái)政資金管理，同時(shí)還要加強(qiáng)非財(cái)政資金管理，從而保證事業(yè)單位整體資金管理的有效性，提高資金使用效率，另外，財(cái)政資金管理應(yīng)保留一定合理的資金余額，以備不時(shí)之需，并保證資金使用的合理性和有效性，避免出現(xiàn)資金浪費(fèi)的現(xiàn)象。除此之外，應(yīng)協(xié)調(diào)好內(nèi)部資金和外部資金的良好關(guān)系，使事業(yè)單位中各項(xiàng)業(yè)務(wù)都能夠順利開(kāi)展，為事業(yè)單位獲得更多的資金使用效益。

2．5加強(qiáng)股利分配管理

加強(qiáng)事業(yè)單位的股利分配管理，主要目的是提高事業(yè)單位的投資回報(bào)意識(shí)，只有不斷加強(qiáng)事業(yè)單位的投資回報(bào)意識(shí)，才能提高成本管理水平，加強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量和效率。同時(shí)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位，還要加強(qiáng)收益管理，增加事業(yè)單位的收入，并為事業(yè)單位的服務(wù)提供更多的資金基礎(chǔ)，保證公共服務(wù)的順利開(kāi)展，另外，要注意防止事業(yè)單位過(guò)分依賴(lài)財(cái)政，應(yīng)適當(dāng)培養(yǎng)其獨(dú)立實(shí)體意識(shí)，這對(duì)于事業(yè)單位來(lái)說(shuō)具有現(xiàn)實(shí)意義。

3總結(jié)

篇6

投資結(jié)構(gòu)與投資規(guī)模決策是財(cái)務(wù)管理中的最為重要的兩個(gè)環(huán)節(jié)。投資規(guī)模是從總量上來(lái)研究投資問(wèn)題，而投資結(jié)構(gòu)則是從投資構(gòu)成上研究投資問(wèn)題。

（一）投資結(jié)構(gòu)的概念 投資結(jié)構(gòu)是指投資總量中各個(gè)分量之間的比例關(guān)系，具體是指投資的主體結(jié)構(gòu)（指不同投資主體在投資總額中所占的份額多少）、投資的資金來(lái)源結(jié)構(gòu)（指不同資金來(lái)源在投資總額中所占的比重）和投資的使用結(jié)構(gòu)（指用于投資行業(yè)以及社會(huì)生產(chǎn)各個(gè)方面的投資比例關(guān)系）。習(xí)慣上，投資結(jié)構(gòu)是指投資的使用結(jié)構(gòu)，主要包括：一是生產(chǎn)性投資與非生產(chǎn)性投資的比例關(guān)系；二是生產(chǎn)性投資內(nèi)部的各種比例關(guān)系，具體包括：建設(shè)性投資（企業(yè)創(chuàng)建時(shí)投資）、更新性投資（維持簡(jiǎn)單性再生產(chǎn)的投資）、追加性投資（擴(kuò)大再生產(chǎn)的投資）和移向性投資（調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向的投資）的比例關(guān)系；大型項(xiàng)目、中型項(xiàng)目和小型項(xiàng)目投資的比例關(guān)系；高技術(shù)與低技術(shù)投資的比例關(guān)系；長(zhǎng)期投資（回收期在五年以上）、中期投資（回收期在三年至五年）與短期投資（回收期在一年至二年）的比例關(guān)系；對(duì)內(nèi)投資（對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的投資）與對(duì)外投資（對(duì)企業(yè)外部其他部門(mén)的投資）的比例關(guān)系；擴(kuò)大收入的投資（為增加產(chǎn)量、銷(xiāo)售量而進(jìn)行的投資）與降低成本的投資（在維持原產(chǎn)銷(xiāo)量基礎(chǔ)上，降低單位產(chǎn)品的成本而進(jìn)行的投資）的比例關(guān)系。

（二）投資結(jié)構(gòu)在財(cái)務(wù)管理中的定位與意義 投資決策風(fēng)險(xiǎn)性大，復(fù)雜程度高，相關(guān)因素多，一項(xiàng)重大決策的失誤，后果往往是十分嚴(yán)重的。財(cái)務(wù)管理主要包括籌資管理、投資管理、成本費(fèi)用管理、利潤(rùn)管理、財(cái)務(wù)報(bào)告與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)五個(gè)方面的內(nèi)容。投資管理是財(cái)務(wù)管理這五個(gè)環(huán)節(jié)中的一個(gè)重要組成部分。它具體包括流動(dòng)資產(chǎn)投資管理（貨幣資金管理、應(yīng)收賬款管理、存貨管理）、固定資產(chǎn)投資管理（固定資產(chǎn)日常管理、固定資產(chǎn)折舊管理）、無(wú)形資產(chǎn)投資管理和對(duì)外投資管理等內(nèi)容。按照投資結(jié)構(gòu)的界定，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)的過(guò)程，其實(shí)質(zhì)就是對(duì)投資進(jìn)行有效管理的過(guò)程。

實(shí)際上，投資結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理的其他四個(gè)部分是相輔相成的。從投資結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理的其他四個(gè)部分關(guān)系來(lái)看，首先，合理的投資結(jié)構(gòu)不僅能夠更方便籌集到投資資金，還能降低籌資成本和籌資風(fēng)險(xiǎn)等；其次，合理的投資結(jié)構(gòu)更是從宏觀上的一種成本費(fèi)用管理和利潤(rùn)管理；最后，投資結(jié)構(gòu)離不開(kāi)財(cái)務(wù)報(bào)告與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。

從財(cái)務(wù)管理的其他四個(gè)部分與投資結(jié)構(gòu)關(guān)系來(lái)看，首先，籌資管理是確定投資結(jié)構(gòu)的前提條件，沒(méi)有對(duì)籌資管理的前期準(zhǔn)備工作，進(jìn)行投資是不可能的，當(dāng)然也就談不上投資結(jié)構(gòu)了；其次，成本費(fèi)用管理、利潤(rùn)管理是合理的投資結(jié)構(gòu)實(shí)施的必要條件，任何一種優(yōu)化的投資結(jié)構(gòu)都離不開(kāi)對(duì)投資的成本與利潤(rùn)管理；最后，財(cái)務(wù)報(bào)告與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是衡量企業(yè)的管理者與投資者的財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)管理水平、獲利能力的一種客觀活動(dòng)，因而也是衡量投資結(jié)構(gòu)是否合理的重要指標(biāo)。

二、投資結(jié)構(gòu)的管理原則

投資結(jié)構(gòu)管理有投資收益最大化、籌資成本最小化、產(chǎn)出彈性最大化三大原則。

（一）投資收益最大化原則 投資收益的高低取決于投資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。根據(jù)邊際效用遞減原則，最佳的投資結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是在對(duì)投資支出結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整后每一種支出數(shù)量的邊際效用都相等的均衡點(diǎn)上。換言之，如果當(dāng)某一種投資支出結(jié)構(gòu)調(diào)整到一定數(shù)量時(shí)，再行調(diào)整，則會(huì)損失掉更多收益，此時(shí)，如果從其它結(jié)構(gòu)中進(jìn)行調(diào)整，則會(huì)相對(duì)減少社會(huì)與經(jīng)濟(jì)收益的損失。由于投資支出結(jié)構(gòu)的調(diào)整涉及到一些支出項(xiàng)目的取舍，因此必然涉及到調(diào)整支出的機(jī)會(huì)成本比較等問(wèn)題，尤其是涉及到可能的投資利潤(rùn)率的比較問(wèn)題。

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摘 要 隨著勘察設(shè)計(jì)行業(yè)改制的不斷推進(jìn)，整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)出白熱化的態(tài)勢(shì)，這對(duì)于設(shè)計(jì)院而言是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。考慮到財(cái)務(wù)管理在設(shè)計(jì)院競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑中的重要作用，本文對(duì)設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容進(jìn)行了一個(gè)闡述，在分析設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了具體的提升策略，以期為設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理水平的提升做出有益探索。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)管理 設(shè)計(jì)院 提升 策略

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)設(shè)計(jì)院在管理體制方面基本上是以事業(yè)單位或者國(guó)有單位為主，其財(cái)務(wù)收支簡(jiǎn)單，財(cái)務(wù)管理水平較低，隨著全國(guó)大部分設(shè)計(jì)院改制的完成，既有的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能滿足設(shè)計(jì)院業(yè)務(wù)開(kāi)展的需要。在此背景下，提升財(cái)務(wù)管理水平成為了設(shè)計(jì)院管理者工作中的重中之重。

一、設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理內(nèi)容

財(cái)務(wù)管理是設(shè)計(jì)院管理的重要內(nèi)容，其水平高低直接影響到設(shè)計(jì)院的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力， 目前設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容主要集中在以下幾個(gè)方面：一是籌資管理，籌資是設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，幾乎每一家企業(yè)都離不開(kāi)籌資，設(shè)計(jì)院也不例外。通過(guò)靈活安排籌資活動(dòng)可以給設(shè)計(jì)院的發(fā)展提供更加雄厚的資金實(shí)力，同時(shí)也有利于設(shè)計(jì)院通過(guò)籌資來(lái)改變自身的資本結(jié)構(gòu)，提升自身的經(jīng)營(yíng)活力。二是投資管理，投資除了涉及到一些日常的資產(chǎn)購(gòu)置以外，隨著設(shè)計(jì)院經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不斷拓展，還涉及到對(duì)一些項(xiàng)目的投資。投資管理水平的高低直接影響到設(shè)計(jì)院的投資收益，在設(shè)計(jì)院投資項(xiàng)目不斷增多的背景下，設(shè)計(jì)院必須要在投資管理方面不斷提升。三是現(xiàn)金管理，現(xiàn)金是設(shè)計(jì)院這一組織賴(lài)以生存的“血液”，正是在現(xiàn)金的不斷流動(dòng)中，設(shè)計(jì)院的各項(xiàng)業(yè)務(wù)才能夠有序的開(kāi)展。良好的現(xiàn)金管理一方面能夠確保設(shè)計(jì)院日常經(jīng)營(yíng)中所需要的現(xiàn)金，另一方面又能使企業(yè)的現(xiàn)金保持在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)，避免大量持有現(xiàn)金所帶來(lái)的機(jī)會(huì)成本損失。

二、設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

總體來(lái)看，設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理水平還比較低，不僅僅難以滿足自身發(fā)展的需要，同時(shí)更與市場(chǎng)環(huán)境的要求之間有著較大差距，財(cái)務(wù)管理的落后已經(jīng)成為了制約設(shè)計(jì)院經(jīng)營(yíng)水平提升的主要瓶頸。對(duì)設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀進(jìn)行總結(jié)分析發(fā)現(xiàn)，其存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。

1.財(cái)務(wù)管理制度不健全

“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”，財(cái)務(wù)管理水平的高低很大程度上是由制度的完善與否所決定的，有了良好的財(cái)務(wù)管理制度不一定會(huì)提升設(shè)計(jì)院的財(cái)務(wù)管理水平，而沒(méi)有健全的財(cái)務(wù)管理制度則一定不會(huì)有良好的財(cái)務(wù)管理水平。

2.企業(yè)現(xiàn)金管理落后

現(xiàn)金管理水平落后在很多設(shè)計(jì)院的財(cái)務(wù)管理中也比較常見(jiàn)，現(xiàn)金管理水平低導(dǎo)致很多設(shè)計(jì)院遭受了巨大的潛在損失，對(duì)于設(shè)計(jì)院而言，持有大量的現(xiàn)金會(huì)遭受通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)以及放大現(xiàn)金持有成本。

3.財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)人才匱乏

設(shè)計(jì)院為數(shù)不少的財(cái)務(wù)管理人員因?yàn)椴痪哂鞋F(xiàn)代財(cái)務(wù)管理知識(shí)而無(wú)法有效的提升財(cái)務(wù)管理水平，而在設(shè)計(jì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的背景下，設(shè)計(jì)院的管理者依然沒(méi)有意識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性，因此財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)的人才也很少被引進(jìn)，財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)人才的匱乏成為了制約設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理水平的主要因素。

4.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力差

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力是財(cái)務(wù)管理重要內(nèi)容，一般來(lái)講，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)包括籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、分配風(fēng)險(xiǎn)等。隨著設(shè)計(jì)院的改制，其變成了自負(fù)盈虧的法人組織，在設(shè)計(jì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變的情況，設(shè)計(jì)院的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)劇增，然而對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)這一問(wèn)題，大部分設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理中都沒(méi)有涉及到，更沒(méi)有對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的相關(guān)程序、方法。這導(dǎo)致設(shè)計(jì)院的籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)等被放大，尤其是投資風(fēng)險(xiǎn)，很多設(shè)計(jì)院因?yàn)闆](méi)有良好的風(fēng)險(xiǎn)控制水平，投資失敗的案例比比皆是，這給設(shè)計(jì)院帶來(lái)了巨大的財(cái)務(wù)損失。

三、提升設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理水平的策略

對(duì)于設(shè)計(jì)院而言，財(cái)務(wù)管理的重要性不言而喻，目前財(cái)務(wù)管理水平不高的現(xiàn)狀亟需改變，這樣才能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，本文結(jié)合設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理的實(shí)際情況，提出以下幾點(diǎn)策略。

1.完善財(cái)務(wù)管理制度

在具體制度的制定中，應(yīng)按照每一個(gè)員工的具體職責(zé)來(lái)進(jìn)行工作的劃分，使得各項(xiàng)任務(wù)都落實(shí)到具體的人員身上，避免職責(zé)不清出現(xiàn)的爭(zhēng)功諉過(guò)行為。為了確保制度被有效的被執(zhí)行，設(shè)計(jì)院應(yīng)嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，對(duì)違反制度規(guī)定的行為加大處罰，通過(guò)提升財(cái)務(wù)人員違反制度的成本來(lái)確保制度的權(quán)威性。

2.加強(qiáng)現(xiàn)金管理

對(duì)于設(shè)計(jì)院而言，要想做好現(xiàn)金管理，需要做到以下兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是對(duì)現(xiàn)金管理的內(nèi)涵有一個(gè)更加正確以及全面的認(rèn)識(shí)，徹底摒棄那種認(rèn)為現(xiàn)金管理就是現(xiàn)金為王的財(cái)務(wù)策略，事實(shí)上現(xiàn)金為王反而會(huì)給設(shè)計(jì)院有限的資金造成閑置與浪費(fèi)。二是做好預(yù)算管理，預(yù)算管理的各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)盡量細(xì)化，盡量落實(shí)到每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)責(zé)任人，這樣就能保障預(yù)算管理的責(zé)任目標(biāo)能夠有效的落實(shí)。

3.注重財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)與引進(jìn)

財(cái)務(wù)管理工作對(duì)于財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)能力要求很高，考慮到設(shè)計(jì)院在財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)人員方面短缺的問(wèn)題，設(shè)計(jì)院應(yīng)加大財(cái)務(wù)管理人員培養(yǎng)與引進(jìn)的力度。通過(guò)招聘具有現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理意識(shí)與技能的員工來(lái)壯大財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍，通過(guò)不斷對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)來(lái)讓其及時(shí)獲得財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的最新指示，并提升其實(shí)際工作能力，通過(guò)這兩個(gè)方面措施的采取，可以有效緩解設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)人才的匱乏程度。

4.重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不斷攀升客觀上要求管理者重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，具體來(lái)講設(shè)計(jì)院應(yīng)建立完善的內(nèi)容機(jī)制，可以根據(jù)內(nèi)控的需要來(lái)設(shè)置專(zhuān)門(mén)的設(shè)計(jì)崗位，對(duì)籌資、投資等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估與預(yù)測(cè)，確保財(cái)務(wù)管理的規(guī)范性。與此同時(shí)，設(shè)計(jì)院應(yīng)推行民主集中的財(cái)務(wù)決策模式，對(duì)于各項(xiàng)重大的決策事務(wù)都采取集中討論的模式來(lái)加以決定，這樣能最大限度的減少單個(gè)人決策失誤的帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

總之，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇對(duì)設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理水平提出了更高的要求，設(shè)計(jì)院只有財(cái)務(wù)管理水平不斷提升，才能為其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑貢獻(xiàn)更多正能量。鑒于此，設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視財(cái)務(wù)管理工作的開(kāi)展，在制度、人才、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面不斷努力，從而帶來(lái)設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理水平的不斷提高，為其健康發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳曉玲.關(guān)于勘察設(shè)計(jì)事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理新模式的探索與實(shí)踐.中國(guó)總會(huì)計(jì)師.2009（06）.

篇8

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要模式

企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管理模式主要可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理”三種。

(一)“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

在該模式下，財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及銷(xiāo)統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司。投資功能完全集中于母公司。

(二)“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

在該模式下，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而母公司對(duì)子公司的管理以間接管理為主。主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、人員選用、職工福利等方面均有充分的決策權(quán)；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。

(三)集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理

絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)是沒(méi)有的，集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對(duì)理想模式。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇

(一)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合分析而定。企業(yè)集團(tuán)確立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：

1，發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。母公司通常要對(duì)那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒(méi)有影響的成員企業(yè)，實(shí)行分權(quán)管理。

2，股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，母公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，那么母公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于母公司的全盤(pán)財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果子公司是合資經(jīng)營(yíng)，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會(huì)相對(duì)分散。

3，企業(yè)文化。母公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國(guó)企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來(lái)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的確立。

(二)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)實(shí)應(yīng)用

不同的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容可以考慮采用不同的管理模式，針對(duì)一個(gè)具體企業(yè)集團(tuán)中的不同財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，對(duì)其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，選擇一種最適合的管理方式，其中主要的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容應(yīng)考慮選擇的管理模式如下：

1，采用集權(quán)模式

現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái)、降低現(xiàn)金的持有水平、保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題。所以必須加強(qiáng)對(duì)銀行賬戶、現(xiàn)金預(yù)測(cè)的管理，包括加強(qiáng)對(duì)子公司開(kāi)戶的控制：所開(kāi)賬戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一管理，另外通過(guò)對(duì)現(xiàn)金需求的整體預(yù)測(cè)，使集團(tuán)對(duì)現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。

籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率，還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用等。

預(yù)算管理。母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在預(yù)算管理上，母公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。

2，采用集權(quán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合的模式

投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目?；蚋鶕?jù)子公司等級(jí)來(lái)劃分投資權(quán)限。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。

利潤(rùn)分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤(rùn)分配是集團(tuán)分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成，對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要。同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加。這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。

3，采用廣泛徹底分權(quán)的模式

母子公司財(cái)務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨(dú)立核算，而母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位，為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)，子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，對(duì)自己的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營(yíng)權(quán)。子公司對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行從研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售到售后服務(wù)的一條龍經(jīng)營(yíng)。在訂立合同、業(yè)務(wù)購(gòu)銷(xiāo)、資產(chǎn)負(fù)債和留存收益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應(yīng)有的獨(dú)立核算地位。

篇9

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理 核心競(jìng)爭(zhēng)力

中圖分類(lèi)號(hào)：F253.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

Abstract: the traditional financial management have not adapt to the ever-changing financial management practice development needs, only strengthen financial strategy management, can promote financial management level of overall ascension, and enhance the core competitiveness of the enterprise.

Keywords: financial management, financial strategy management core competitiveness

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理無(wú)論是從其目標(biāo), 還是內(nèi)容, 以及它在企業(yè)管理中所發(fā)揮的作用來(lái)看, 無(wú)疑應(yīng)該是處于企業(yè)管理的中心地位, 特別是在我國(guó)加入WTO 以后, 由于財(cái)務(wù)管理的環(huán)境和內(nèi)容變得更加復(fù)雜, 加上企業(yè)實(shí)施外部擴(kuò)張戰(zhàn)略促使企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大, 財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位將更為突出。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理已經(jīng)不適應(yīng)日新月異的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐發(fā)展需要, 只有加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理, 才能推動(dòng)財(cái)務(wù)管理層次的全面提升, 增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、內(nèi)容、作用

（一）財(cái)務(wù)管理的目標(biāo): 財(cái)務(wù)管理是基于企業(yè)這個(gè)實(shí)體的存在為前提而進(jìn)行的一系列理財(cái)活動(dòng)。財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)取決于企業(yè)總目標(biāo)——生存、發(fā)展和獲利。財(cái)務(wù)管理首先要滿足這一總目標(biāo)帶來(lái)的基本要求, 及力求保持以收抵支和償還到期債務(wù), 籌集企業(yè)發(fā)展所需資金, 并保證資金的合理和有效利用。而要對(duì)上述要求有一個(gè)統(tǒng)一的表達(dá), 就需要確定一個(gè)綜合的財(cái)務(wù)目標(biāo), 但是不同環(huán)境中的企業(yè), 其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)會(huì)有很大的差異。企業(yè)所處的文化背景、政治法律環(huán)境、生產(chǎn)力水平和企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)等因素變動(dòng)都會(huì)引起企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的變動(dòng)。關(guān)于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo), 目前尚無(wú)統(tǒng)一的定論, 流行的說(shuō)法有股東權(quán)益最大化、企業(yè)價(jià)值最大化等等。我認(rèn)為不管財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是哪一種的說(shuō)法, 對(duì)于我們討論它在企業(yè)管理中的地位并無(wú)多大關(guān)系, 因?yàn)椴还苁枪蓶|權(quán)益最大化還是企業(yè)價(jià)值最大化, 歸根到底財(cái)務(wù)管理就是要求完成籌措資金并有效地投放和使用資金的管理, 企業(yè)的成功以至于生存在很大程度上都取決于這一點(diǎn), 僅從這我們已可以看出它在企業(yè)管理中舉足輕重的地位。財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是聯(lián)結(jié)其它管理活動(dòng)的紐帶, 它與企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售管理發(fā)生直接的聯(lián)系, 因此財(cái)務(wù)管理應(yīng)該是企業(yè)管理的中心。

（二）財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容: 財(cái)務(wù)管理主要是資金管理, 具體而言它包括籌資管理、投資管理、日常財(cái)務(wù)管理。籌資是指籌集資金, 籌資管理要解決的問(wèn)題包括確定籌資的對(duì)象、時(shí)機(jī)、數(shù)量以及如何確定企業(yè)的最佳資本結(jié)構(gòu), 如何安排長(zhǎng)期和短期籌資的相對(duì)比重等; 投資管理要解決的問(wèn)題是短期投資決策和長(zhǎng)期投資決策, 包括做好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目投資管理和對(duì)外金融投資管理; 日常財(cái)務(wù)管理是以現(xiàn)金、應(yīng)收應(yīng)付款、存貨等營(yíng)運(yùn)資金為主的管理。這是財(cái)務(wù)管理的傳統(tǒng)內(nèi)容, 現(xiàn)在隨著我國(guó)加入WTO 以后財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容已拓展到金融風(fēng)險(xiǎn)管理、稅金管理、保險(xiǎn)管理甚至知識(shí)資本( 技術(shù)、人才、信息等) 管理等方面。從企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容來(lái)看, 毫無(wú)疑問(wèn)的是財(cái)務(wù)工作在任何一個(gè)企業(yè)中都有不可替代的重要位置。由于財(cái)務(wù)管理是針對(duì)資金的管理, 資金在企業(yè)又是流轉(zhuǎn)的, 它會(huì)以不同的狀態(tài)存在于企業(yè)中, 這必然決定了財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理中涉及范圍最廣的管理。不管是日常運(yùn)營(yíng)和管理, 還是資本運(yùn)作、公司上市、企業(yè)并購(gòu)等重要項(xiàng)目的實(shí)施, 都離不開(kāi)財(cái)務(wù)部門(mén)的支持。因此應(yīng)把財(cái)務(wù)管理放在企業(yè)管理的中心位置上, 予以高度重視。

（三）財(cái)務(wù)管理的作用: 財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)中的一種日常管理, 主要在以下方面發(fā)揮著重要作用。一是提供決策依據(jù), 財(cái)務(wù)部門(mén)要收集經(jīng)營(yíng)信息, 通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)總監(jiān)的分析, 提供給決策者作為高層拿主意的重要依據(jù)。二是控制子公司, 現(xiàn)代企業(yè)很多都是大型的集團(tuán)公司, 總部對(duì)子公司的控制主要是通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表和現(xiàn)金流兩方面對(duì)子公司進(jìn)行控制。而且集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行具體管理, 財(cái)務(wù)報(bào)表是最重要的, 甚至是唯一的手段。三是進(jìn)行稅務(wù)管理,如果財(cái)務(wù)部門(mén)不擅長(zhǎng)稅務(wù)管理的話, 可能會(huì)向稅務(wù)部門(mén)支付相當(dāng)多的稅金。四是控制現(xiàn)金流, 財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)當(dāng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資、現(xiàn)金管理以及銀行利率等非常熟悉、隨時(shí)掌握, 知道如何合理、有效地管理現(xiàn)金, 讓公司的資金在每個(gè)時(shí)段都發(fā)揮最大的價(jià)值, 創(chuàng)造最大化的利益。

二、傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理論的局限性

（一）財(cái)務(wù)管理邏輯起點(diǎn)的局限

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)財(cái)務(wù)界研究財(cái)務(wù)管理理論總是以財(cái)務(wù)本質(zhì)為起點(diǎn)。但是，財(cái)務(wù)本質(zhì)并非財(cái)務(wù)管理理論體系中最本源的理論要素，以其作為構(gòu)建財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的邏輯起點(diǎn)，顯得有些牽強(qiáng)。以財(cái)務(wù)本質(zhì)為起點(diǎn)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)，不能直接反映社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的影響，無(wú)法揭示財(cái)務(wù)管理發(fā)展變化的真正原因。

（二）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的局限

經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位于企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，無(wú)論是利潤(rùn)最大化還是企業(yè)價(jià)值最大化，均在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的框架下討論企業(yè)利益主體的利益實(shí)現(xiàn)，即回答企業(yè)為誰(shuí)而存在這樣一個(gè)基本問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)本質(zhì)的認(rèn)知。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與企業(yè)基本目標(biāo)和企業(yè)使命等企業(yè)理論的命題是同一的，并沒(méi)有作嚴(yán)格的區(qū)分。以企業(yè)目標(biāo)代替財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的結(jié)果是目標(biāo)被抽象化，造成了實(shí)務(wù)中的迷茫，忽視了財(cái)務(wù)管理的獨(dú)特性，目標(biāo)與財(cái)務(wù)活動(dòng)的聯(lián)系被削弱，失去針對(duì)性。目標(biāo)是抽象的、不明確的，不能有效地指導(dǎo)實(shí)務(wù)。由此造成在企業(yè)運(yùn)行框架中難以明確財(cái)務(wù)管理的獨(dú)特作用，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的效果也很難界定，目標(biāo)的評(píng)價(jià)功能發(fā)揮不了。

（三）財(cái)務(wù)管理研究方法的局限

在研究方法上，目前財(cái)務(wù)管理理論所采用的方法似乎更接近于經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究方法，而非管理學(xué)的方法。它以資本市場(chǎng)的運(yùn)轉(zhuǎn)和各種金融資產(chǎn)的估價(jià)為主要研究對(duì)象，以微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的最優(yōu)化理論、效用理論和風(fēng)險(xiǎn)理論等為基礎(chǔ)，再依據(jù)一系列的假設(shè)建立數(shù)學(xué)模型，作為企業(yè)籌資、投資和股利分配等財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的理論與方法指南。在此基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的財(cái)務(wù)管理理論與從企業(yè)管理角度發(fā)展起來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略理論之間，自然就會(huì)產(chǎn)生矛盾，使之不能完全有效地支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略。

（四）財(cái)務(wù)管理研究范圍的局限

由于研究方法上的局限性，財(cái)務(wù)管理理論在研究范圍上也存在著一定的局限性。例如，資本預(yù)算過(guò)程對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，但目前的財(cái)務(wù)管理理論對(duì)此問(wèn)題的研究主要集中在投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)這一領(lǐng)域，很少研究這一過(guò)程的整體及其他重要環(huán)節(jié)，而這些對(duì)于做好投資決策也許更為重要；

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的區(qū)別

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在分析理財(cái)環(huán)境的基礎(chǔ)上，服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對(duì)企業(yè)資源籌集和配置活動(dòng)進(jìn)行的全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃，它是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用與延伸，其與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的區(qū)別集中體現(xiàn)在以下幾方面：

1.視角與層面不同

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理運(yùn)用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來(lái)，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對(duì)象，規(guī)劃了企業(yè)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期(至少3 年，一般為5 年以上)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)和指南。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理多屬“事務(wù)型”管理，主要依靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)實(shí)施財(cái)務(wù)管理工作。

2.邏輯起點(diǎn)差異

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理以理財(cái)環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)活動(dòng)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理主要以歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為邏輯起點(diǎn)，多采用簡(jiǎn)單趨勢(shì)分析法來(lái)規(guī)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃。

3.職能范圍不一樣

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的職能范圍比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理要寬泛得多，它除了應(yīng)履行傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理所具有的籌資職能、投資職試論財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理能、分配職能、監(jiān)督職能外，還應(yīng)全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過(guò)程，履行分析、檢查、評(píng)估與修正職能等，因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理包含著許多對(duì)企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容，是牽涉面甚廣的一項(xiàng)重要的職能戰(zhàn)略。

三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的基本模式和基本內(nèi)容

篇10

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制存在的新問(wèn)題

1.管理鏈條長(zhǎng)，管理效率低

在集團(tuán)企業(yè)中，隨著各層次公司投資的不斷延伸，資本的運(yùn)作方式呈現(xiàn)出以少控多的特征，評(píng)價(jià)成功集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模，不是看它擁有多少資產(chǎn)，而是看它控制多少資產(chǎn)。母公司用股權(quán)這根指揮棒指導(dǎo)著集團(tuán)的組建、運(yùn)轉(zhuǎn)、擴(kuò)張和緊縮。母公司處于金字塔的塔尖，控制著眾多子公司、孫公司等，用一倍的集團(tuán)母公司資本控制并經(jīng)營(yíng)著數(shù)倍的其他資本，形成了復(fù)雜的組織層次，管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致管理效率低。

2.監(jiān)督環(huán)節(jié)不當(dāng)，監(jiān)督成本過(guò)高

集團(tuán)企業(yè)最重要的一個(gè)標(biāo)志是集團(tuán)總公司和所屬子公司之間以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的結(jié)果。既然有產(chǎn)權(quán)的分離，就會(huì)有產(chǎn)權(quán)的委托，在這個(gè)過(guò)程中集團(tuán)總公司處于委托方，所屬子公司處于方，方要向委托方負(fù)責(zé)，因此總公司為使子公司的財(cái)務(wù)決策行為符合集團(tuán)整體利益要求，必須對(duì)公司財(cái)務(wù)決策過(guò)程實(shí)施事前和事中的監(jiān)督和控制，以免事后造成損失。有時(shí)就會(huì)因?yàn)閷?duì)于關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握不當(dāng)，會(huì)形成過(guò)高的監(jiān)督成本。

3.信息共享性差，財(cái)務(wù)信息失真，信息化程度不高

財(cái)務(wù)信息是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者做出決策的主要支撐和依據(jù)，集團(tuán)母公司不單是利潤(rùn)或成本中心，更是投資中心和決策中心，母公司的財(cái)務(wù)管理和控制不到位，會(huì)造成信息不能及時(shí)共享，甚至財(cái)務(wù)信息失真。眾所周知，在各子公司自己處理會(huì)計(jì)信息的情況下，會(huì)計(jì)信息很輕易被人為操縱。

4.資金周轉(zhuǎn)不暢，資金利用率低

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著經(jīng)營(yíng)發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，下屬公司不斷成立，很多子公司在建立初期其營(yíng)運(yùn)資金完全靠母公司支持，但進(jìn)入較為穩(wěn)定的持續(xù)經(jīng)營(yíng)時(shí)期后仍然不能“斷奶”，長(zhǎng)期依靠母公司提供貸款和占用應(yīng)付母公司的賬款進(jìn)行周轉(zhuǎn)，影響母公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)的順暢和集團(tuán)整體的資金利用率。在一些企業(yè)集團(tuán)中，由于其內(nèi)部各二級(jí)單位都設(shè)有財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，都開(kāi)有銀行賬戶，因此都占用一定的閑散資金，使集團(tuán)中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，達(dá)不到相對(duì)合理的配置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金利潤(rùn)率低。

5.母子公司目標(biāo)沖突，各管理層負(fù)擔(dān)失衡

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)各子公司具有不同的分工和職能，從事不同或相近的行業(yè)，在生產(chǎn)、技術(shù)等諸多方面相互合作，相互協(xié)調(diào)。有些情況下，母公司為了資源綜合效益的最優(yōu)化配置，確保集團(tuán)企業(yè)股東財(cái)富最大化的理財(cái)目標(biāo)而犧牲個(gè)別子公司的利益，這種做法和各子公司追求利潤(rùn)最大化的目標(biāo)相悖，會(huì)挫傷子公司的積極性和創(chuàng)造性。并且，在確保集團(tuán)目標(biāo)實(shí)施時(shí)，母公司集權(quán)不利于各子公司管理層積極性的調(diào)動(dòng)，非凡是在多元結(jié)構(gòu)中，財(cái)權(quán)集中于母公司，必然要求集團(tuán)管理總部對(duì)各個(gè)方面做出有效的決策，而最高管理層未必具有足夠高的素質(zhì)和能力來(lái)做出科學(xué)的判定，形成一方面下屬公司管理層的主觀能動(dòng)性得不到充分發(fā)揮，另一方面總部管理層負(fù)擔(dān)過(guò)重的狀況。

二、解決集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制新問(wèn)題的途徑

1.實(shí)行資金集團(tuán)管理，會(huì)計(jì)人員由集團(tuán)集中統(tǒng)一委派

資金是企業(yè)的血液，資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心。選擇最佳的籌資方式，充分考慮資金回報(bào)和籌資成本，嚴(yán)格控制貸款規(guī)模的過(guò)度膨脹。同時(shí)，要合理運(yùn)用集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化管理方法，把母、子公司的分散資金集中起來(lái)，由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配，以保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目資金的需要，在各子公司內(nèi)部實(shí)行資金有償使用，定期結(jié)算支付資金占用費(fèi)。

為解決集團(tuán)公司和子公司分散管理，會(huì)計(jì)信息失真，難以協(xié)調(diào)的局面，對(duì)子公司的會(huì)計(jì)人員實(shí)行由集團(tuán)公司委派制，規(guī)定對(duì)受委派的會(huì)計(jì)人員必須進(jìn)入相應(yīng)子公司的決策管理層。使子公司的財(cái)務(wù)管理成為實(shí)施經(jīng)營(yíng)全過(guò)程財(cái)務(wù)監(jiān)控功能。同時(shí)，也使外派會(huì)計(jì)人員消除了受子公司制約的思想顧慮，能夠大膽地開(kāi)展工作，嚴(yán)格按照國(guó)家和集團(tuán)公司的規(guī)定，正確、及時(shí)地披露存在的新問(wèn)題，從而顯著地提高了企業(yè)核算的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

2.加強(qiáng)全面預(yù)算管理。對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施實(shí)時(shí)控制

全面預(yù)算管理解決方案的設(shè)計(jì)主要考慮以下新問(wèn)題摘要：

（1）制定全面預(yù)算體系。全面預(yù)算體系的制定是指由預(yù)算編制委員會(huì)來(lái)制定企業(yè)應(yīng)該編制哪些預(yù)算，這些預(yù)算的內(nèi)容是什么，這些預(yù)算之間的關(guān)系，以及預(yù)算的起點(diǎn)等等。在企業(yè)集團(tuán)，往往首先由集團(tuán)來(lái)確定全面預(yù)算體系并將其嵌入到管理會(huì)計(jì)平臺(tái)，然后通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下發(fā)給各下屬單位；對(duì)于二級(jí)單位來(lái)說(shuō)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)接受集團(tuán)下發(fā)的體系并在其基礎(chǔ)上增加本單位的內(nèi)容，然后再下發(fā)給下屬的基層單位。

（2）編制預(yù)算。編制預(yù)算是指根據(jù)預(yù)算體系編制各個(gè)預(yù)算表。在手工條件下，各種預(yù)算表中的數(shù)據(jù)都是手工填入的，假如目標(biāo)利潤(rùn)變化了，那么所有表中數(shù)據(jù)幾乎都需要修改。因此，手工條件下預(yù)算編制經(jīng)常要花費(fèi)大量的人力、物力和時(shí)間。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，財(cái)務(wù)人員主要是制定各種編制規(guī)則，并通過(guò)定義規(guī)則和存儲(chǔ)規(guī)則將其嵌入到系統(tǒng)中。只要將一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)填入表中，各種計(jì)劃表中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)則自動(dòng)生成，使編制預(yù)算的效率和準(zhǔn)確性大大提高。

（3）實(shí)時(shí)控制。預(yù)算控制就是將預(yù)算數(shù)和實(shí)際數(shù)進(jìn)行對(duì)比，找出差異，分析新問(wèn)題，然后通過(guò)信息反饋，對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制。實(shí)際上，很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到全面預(yù)算的重要性，也編制了全面預(yù)算，但是，由于沒(méi)有實(shí)現(xiàn)IT環(huán)境下的集中管理模式，無(wú)法得到實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的實(shí)際數(shù)據(jù)，結(jié)果預(yù)算控制都是事后進(jìn)行。在很多情況下，事后層層匯總的實(shí)際數(shù)據(jù)已經(jīng)失去了和預(yù)算數(shù)對(duì)比的意義。所以，很多企業(yè)只是把預(yù)算當(dāng)成“擺設(shè)”，沒(méi)有真正起到控制功能。在IT環(huán)境下，利用預(yù)算子系統(tǒng)設(shè)計(jì)了預(yù)算體系、編制了各種預(yù)算數(shù)據(jù)，并存放在數(shù)據(jù)庫(kù)中。當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)（某一事件）發(fā)生時(shí)，該事件實(shí)時(shí)驅(qū)動(dòng)相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息，同時(shí)驅(qū)動(dòng)預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù)；預(yù)算控制器將預(yù)算數(shù)和實(shí)際數(shù)進(jìn)行比較，根據(jù)控制方法進(jìn)行有效、實(shí)時(shí)的控制。

（4）預(yù)算分析。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下預(yù)算分析是指計(jì)算機(jī)自動(dòng)從數(shù)據(jù)庫(kù)提取數(shù)據(jù)，按照分析要求自動(dòng)生成預(yù)算分析結(jié)果，如異常分析、預(yù)算數(shù)和執(zhí)行數(shù)比較分析、多個(gè)版本之間的比較分析等等。

3.加強(qiáng)投資管理，使企業(yè)投資取得最大的效益

（1）投資決策是企業(yè)最重要的決策，企業(yè)將資本分配于各個(gè)投資項(xiàng)目，包括對(duì)外投資、技改項(xiàng)目投入等廣泛的范圍，而項(xiàng)目效益將在未來(lái)實(shí)現(xiàn)，所以企業(yè)的投資項(xiàng)目必然包含風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)盡量降低投資風(fēng)險(xiǎn)。建立圍繞企業(yè)長(zhǎng)期效益和總體效益為目的的“投資責(zé)任中心”來(lái)具體實(shí)施各項(xiàng)投資管理工作。例如投資方向的選擇，應(yīng)遵循企業(yè)專(zhuān)業(yè)化，集團(tuán)總部綜合化的原則。使成員企業(yè)各自發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，減少交叉經(jīng)營(yíng)，避免相互蠶食，在總部綜合經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)下，相互支持，聯(lián)手購(gòu)銷(xiāo)。投資決策的確定應(yīng)注重“經(jīng)營(yíng)性投資”方案的確定。“事業(yè)性投資”、“福利性投資”應(yīng)相對(duì)控制。在“經(jīng)營(yíng)性投資”中獲取經(jīng)濟(jì)效益。

（2）要搞好投資管理，還必須實(shí)施規(guī)范的投資工作程序和健全的投資管理制度。結(jié)合投資過(guò)程的控制和監(jiān)督，保護(hù)投資資金不受損失和有效的預(yù)期收回。

（3）對(duì)投資的效益進(jìn)行分析和考核，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，使企業(yè)有限的資金發(fā)揮最大的效益，而這一切都可以在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的幫助下實(shí)現(xiàn)，如建立投資決策模型庫(kù)，輸入投資模型所需的數(shù)據(jù)后，由計(jì)算機(jī)自動(dòng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的資金使用狀況而確定現(xiàn)有資金的投資模式，并利用投資管理模塊提供的各種投資模型和實(shí)時(shí)的投資管理分析模塊，確定最佳投資模型，使企業(yè)投資效益達(dá)到最大化。