導語：如何才能寫好一篇投資項目的成本控制管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：施工項目成本控制管理措施

當前，隨著國家對建設領域投融資政策的調(diào)整，市政工程項目的投資越來越低，而一些地方政府為了改善城市交通景觀，提升城市品味，樹立良好的城市形象，以促進城市更好的發(fā)展，所以很多市政項目最終以BT形式中標。這種BT形式的市政項目，不僅增加了企業(yè)經(jīng)營管理的風險，也占用了企業(yè)更多的利潤空間。所以在施工管理中如何增收節(jié)支、挖潛增效、如何按期完成施工任務獲取預期投資效益，是現(xiàn)階段投資建設單位很值得思考的問題，而解決這些問題的最有效途徑是做好施工成本與風險控制。作為施工企業(yè)，在保證質(zhì)量、安全的前提下化解經(jīng)營風險、節(jié)約成本投入并使得項目經(jīng)濟效益最大化，既是企業(yè)追求的目標，也是其生存的根本，同時又為企業(yè)贏得更廣闊市場奠定了基礎。由此可以看出，成本控制在施工項目管理中處于十分重要的地位。下面結合秦皇島昌黃連接線BT項目的經(jīng)營工作對項目成本控制談幾點粗淺的認識。

一、BT項目概況

昌黃連接線為現(xiàn)況改擴建工程，工程起點為昌黎縣東外環(huán)路，工程終點為現(xiàn)況昌黃公路與沿海公路（黃金海岸）相交處，道路全長11.2公里。工程設計的主要分項工程：市政道路、橋梁、涵洞、雨水管線、污水管線、給水管線、通信、交通、監(jiān)控、照明、景觀及綠化等工程，本工程批復的初步設計概算額7.6637億元（其中建安費4.2795億元，其他費用2.8165億元，預備費0.5677億元），根據(jù)概算及投資建設合同進行投資建設，BT投資建設合同額為6.7億元（暫定），其中建安費4.53億元（暫定），項目前期費用2.17億元（包干）。

二、BT項目投資建設合同特點

1、投資方面

昌黃連接線項目為市政綜合性工程，BT運作模式，全部由投資方組織施工管理及交驗。即自身投資建設，項目竣工驗收合格后進行移交受讓。移交受讓分期按比例進行。移交受讓款包括：建安費（含調(diào)整或變更），前期費用（征拆等）及投資回報。全部投入資金利息按復利計算，按月結算。建安費按3~5年期同期銀行貸款利率計息，征拆費（合同包干）按3~5期同期銀行貸款利率上浮2個百分點計息。

2、建設合同特點

昌黃連接線項目投資建設合同形式為預算單價合同，執(zhí)行預算與跟蹤評審的模式。這一模式?jīng)Q定了合同價款、投資額及移交受讓款額的確定，所以從合同形式分析，本工程移交受讓款中的建安費為主要確定的工程價款，項目前期費及投資回報根據(jù)投資價款及相應回報率進行確定。這一建設合同特點是由秦皇島市工程管理模式?jīng)Q定的。

三、經(jīng)營管理特點

1、經(jīng)營管理模式

工程管理模式?jīng)Q定了投資建設合同的形式，也決定了項目經(jīng)營管理的模式。執(zhí)行工程預結算與現(xiàn)場跟蹤審計相結合的模式。即開工前根據(jù)施工圖及總體施組進行工程預算，施工過程在財評單位的跟蹤下，在完工時根據(jù)施工圖、變更文件、工程量簽認進行工程結算。

2、工程建安費的確定

2.1、工程量的確定：以施工設計圖、施工方案、施工組織設計、專項方案、洽商文件為依據(jù)，由“四方”（建設單位、投資單位、監(jiān)理單位、施工單位）現(xiàn)場實測實量據(jù)實簽認，財評單位現(xiàn)場全程跟蹤；同時土石方取、棄運距、存土場、備料場、臨時電力設施等均需按上述程序進行確認。

2.2、材料價的確定：執(zhí)行《秦皇島市工程造價信息》，對采購價與信息價不符或者當月發(fā)生變化的材料價由“四方”（建設單位、投資單位、監(jiān)理單位、施工單位）進行確認。

2.3、造價的確定：以確認的工程量與材料價為依據(jù)，在完工后根據(jù)全國統(tǒng)一市政定額河北省消耗量定額、計價標準、調(diào)整文件等計價資料編制工程結算，工程最終總造價以經(jīng)秦皇島市財局委托的評審機構審計后并在秦皇島市工程建設造價管理站備案的備案價作為本工程最終造價。所以工程量與材料價的確認直接影響工程最終結算價。

四、市政工程施工項目成本控制的特點

1、協(xié)調(diào)關系多

市政工程為綜合性工程，包括的施工內(nèi)容多，參加項目實施的單位多，同時地下、地上既有障礙物關聯(lián)單位多，需要跨行業(yè)跨部門協(xié)調(diào)。項目各參加者由于自己的利益，容易造成各單位在目標、時間、空間上協(xié)調(diào)困難或分離，項目參加者的疏忽、失誤不僅會影響自己所承擔的工作，而且會使項目實施過程中斷或受到干擾，這些都會對項目成本造成影響。

2、施工難度大

市政工程大多處于繁華地帶，寸土如金，一般拆遷最多至道路紅線，施工用地緊張。有限的空間給施工現(xiàn)場布置增加了難度。這就要求我們對施工現(xiàn)場布置進行充分的研究和調(diào)查，避免因現(xiàn)場布置不當而增加工程成本。此外在施工中地上、地下既有管網(wǎng)多，如昌黃連接線項目道路設計紅線寬度為60米，而路基設計寬度60米，所以在高填方段落放坡后寬度不足，同時坡腳外設計護坡道、排水溝、管網(wǎng)遷改等，這樣不僅出現(xiàn)二次征拆，也造成工期延長，重要的是投資費用的增加。

3、可變因素多

市政工程一般為地方發(fā)展的形象工程，要求對地方特色、街區(qū)發(fā)展、城市景觀等某一特點具備代表性，設計時業(yè)主也會提出明確的設計理念，根據(jù)業(yè)主提出的具體要求去完成設計圖。但在施工過程中，業(yè)主一般會從視覺、景觀角度改變思維，對相應工程提出變更（比如照明系統(tǒng)、景觀設計等），這也是市政工程的一大特點，決定了其無法按原設計施工；同時市政工程在設計時注重滿足業(yè)主的具體要求，而對地勘、測繪工作都比較粗糙，存在許多隱含不確定因素，這樣不僅增加了施工難度，也不利于施工成本控制，相應費用大幅增加。

4、工期緊、投入大

隨著城市化步伐的加快與汽車時代的到來，對市政工程建設的工期要求越來越緊。大多數(shù)市政工程為市內(nèi)道路網(wǎng)改擴建或新建市區(qū)連接線，其承載著市內(nèi)道路擴容與干道交通的實際需求，同時在社會各方的期望與壓力下，業(yè)主對工期的要求自然會很嚴，往往將進度與計量結算結合起來，所以從項目進場開工就在搶工期，而施工單位只能通過加大投入予以滿足，這樣成本費用將加大。

5、文明施工和安全管理要求高

市政工程大多處于城市鬧區(qū)，施工必然會對周圍群眾的出行及休息帶來一定影響。業(yè)主也對文明安全施工高度重視，所以日常施工中應切實做好文明施工及安全管理工作，防止揚塵，減少噪音，合理擺放文明標語及設置交通指示牌，提醒施工周圍居民注意出行安全等。在長江西路高架項目每天有專門的保潔隊伍對沿線全天進行清掃、灑水，安排專人24小時對所有路口進行交通疏導與管制；全線設置彩鋼板圍擋，封閉施工等，市政工程施工中此項安全、文明施工費用相當高。

6、成本變動大

市政投資項目經(jīng)營管理模式繁瑣，經(jīng)營風險大，“量、價”據(jù)實簽認，工程最終結算，過程跟蹤審計，這樣決定工程成本組成是個變值，只有當工程全部竣工驗收并審計備案后，成本值才能核算確定。核算出的成本值主要由三大塊組成，根據(jù)統(tǒng)計結果，原材料的成本占到總成本的60%-70%，考慮政策調(diào)整與市場變動因素的影響，有一定的節(jié)約潛力，機械設備的使用費約占總施工成本的20%-30%，因不同地區(qū)機械臺班價格與設備利用率相差較大，為降低成本提供較大空間；施工人員的人工費、管理費及稅費等約占總成本的10%-15%，該項費用雖在成本控制中所占比重較少，但它主要涉及對人的管理，是一個充滿活力與創(chuàng)造力的管理，而且會影響其他各項費用。對于四公局這樣一個成立時間不長的朝陽企業(yè)來說，在管理中多采取工程勞務分包的管理形式，這樣對項目的管理存在更大挑戰(zhàn)性，最能體現(xiàn)項目成本的管理水平。

五、工程施工成本控制措施

1、項目施工準備階段的成本控制

1.1投資項目中標后，項目經(jīng)理部首先進行工程量清單預算編制，以施工組織總體設計、復核工程量為依據(jù),考慮一定的可變因素，編制本項目各分項工程量清單與措施項目清單，制定本工程建設投資控制范圍與成本控制范圍。根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，對項目的特點和實施方法等進行認真的研究分析，制定出技術可行、經(jīng)濟合理的技術經(jīng)濟方案，在該方案制定過程中一定要將成本與效益結合起來，避免方案與實際脫節(jié)，而出現(xiàn)投資增加與成本失控。其次根據(jù)目標成本控制范圍，以分部分項工程實物工程量為基礎，編制具體的分步實施的項目成本計劃，為今后的成本控制作好準備。

1.2合理制定目標成本。根據(jù)施工設計圖與實施性施工組織方案，編制出一套完整的工程項目所需要的總成本，以此作為進行計劃成本控制、實際成本對比與目標考核的依據(jù)。目標成本預算編制是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段，它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務賬面上成本失控已是既成事實的現(xiàn)象。所以，項目經(jīng)營管理者應該隨時做好成本調(diào)整對比工作，分析產(chǎn)生成本偏差的原因，制定相應控制措施，提高成本預測及實際成本分析質(zhì)量，同時做好月度成本利潤計劃工作，使項目成本處于受控狀態(tài)。

1.3嚴格勞務分包合同的簽訂。工程實施的過程其實就是合同管理的工程，所以工程中的每一份合同都十分重要。在分包簽訂合同前首先要將分包范圍的設計圖進行全面的審查，在起草、談判合同時要考慮全面、細致，并形成談判記錄，避免因內(nèi)容上的疏漏或隱含不明而產(chǎn)生合同分歧，其次要結合工期、質(zhì)量、安全、文明、環(huán)境及現(xiàn)場條件，最好對相應的輔材、專職人員、設備投入有一定約束條款，制定相應的經(jīng)濟制約手段，為工程的順利實施創(chuàng)造條件。工程實施的過程是合同雙方的約束與管理過程，最終還是對人的管理，所以勞務方的選擇很關鍵，應在合格的勞務分包名冊中選擇幾家合格的單位進行內(nèi)部“招投標”，同時輔助材料、輔助機械經(jīng)測算后均應量化成指標列入相應合同細目中，減少管理環(huán)節(jié)與漏洞，總之一定要選擇資信好、實力強的勞務合作方。單項合同簽訂后，要對有關管理人員進行合同交底和會簽交底，將合同細化，以確保成本目標的完全實現(xiàn)。使用勞務分包隊必須嚴格堅持“先簽合同后進場”的原則，并按合同價的一定比例收取履約保證金。嚴格按合同約定和工程進度結算，按結算和合同分階段支付，嚴禁超結算支付。項目對勞務分包隊伍的管理要和內(nèi)部隊伍一樣對待，嚴禁以包代管，包而不管，預防發(fā)生質(zhì)量事故。定期將已完工程結算登記到分包結算臺帳，將已完的工程成本與目標成本進行對比。如支出成本大于目標成本，或與進度不符，則應立即查明原因，嚴格目標成本控制。

2、項目施工實施期間的成本控制

2.1加強工程材料成本管理。首先，通過對工程周邊材料市場行情進行調(diào)查研究，制定材料采購價格控制范圍，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家、擇優(yōu)購料。其次，改進施工工藝，采用各種新技術、新工藝，推廣使用低能耗、低料耗的新材料。在對工程進行功能分析與材料性能分析的基礎上，力求用質(zhì)優(yōu)價廉的材料代替價格高的材料。再者，加強現(xiàn)場管理，合理布置倉儲與加工場地，減少二次倒運，同時控制堆放、倉儲損耗，降低用料成本。認真計量驗收，嚴把材料質(zhì)量關，杜絕不合格材料進場，堅持余料回收，降低材料的消耗水平。每月進行材料盤點工作，詳細進行材料盈虧分析，對超用料按約定及時進行處理，加強對分包隊伍的用料監(jiān)管與控制。

2.2做好經(jīng)濟活動分析工作。項目每月進行一次經(jīng)濟活動分析工作，目的是對過去的經(jīng)濟活動及其成果進行分析評價，找出管理過程中存在的問題，以便及時糾正，并對將來的經(jīng)濟活動進行預測,找出需加強管理的環(huán)節(jié)，為項目經(jīng)營管理工作提供決策依據(jù)，最終達到挖潛增效的目的。同時應對項目基礎管理的檢查結果進行獎罰，加強成本過程控制。

2.3確定適宜的質(zhì)量成本和加強安全管理。工程所達到的最佳質(zhì)量水平，并不是工程質(zhì)量越高越好，而是指工程建設總成本最低的質(zhì)量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質(zhì)量的同時，把質(zhì)量成本控制在規(guī)定范圍內(nèi)。降低工程質(zhì)量故障成本，避免質(zhì)量過剩成本，綜合考慮質(zhì)量成本等方面因素，使工程項目的質(zhì)量既符合工程標準要求，又具經(jīng)濟性和可操作性。施工安全直接影響施工項目的成本，確保施工現(xiàn)場人員的人身安全和機械設備安全，是施工現(xiàn)場管理的重要內(nèi)容。安全工作越好，處理安全事故支出的費用就越少，施工所受的干擾也就越小。否則，如出現(xiàn)重大安全事故，不僅會給企業(yè)帶來巨大的損失，也會影響工人的施工情緒，導致勞動生產(chǎn)率下降，施工進度勢必受到影響，從而加大施工成本。

2.4嚴格勞務分包結算。在周密的勞務分包合同的基礎上，嚴格審核勞務分包任務單和結算單，嚴格審核已完工程量和消耗的資源，對勞務分包承擔的費用應及時清算。項目部應與勞務分包單位簽訂單價承包合同，一般不得簽訂總價合同，并且不得突破上級核定的責任成本單價。建立健全結算臺賬，以勞務分包作業(yè)隊實際完成的工程量按期結算，不得以設計工程量或業(yè)主簽訂的工程量結算。工程完工后，不論業(yè)主是否搞決算，項目部必須立即對作業(yè)隊進行決算。

2.5樹立風險意識，加強變更索賠管理。在競爭日趨激烈的市場中，建筑施工企業(yè)同樣面臨著施工風險，如何進行風險轉移，維護施工企業(yè)的正當權益，從而避免損失，進一步通過變更、索賠工作為企業(yè)創(chuàng)造利潤。因此，項目部從組建進場就應建立一支精干穩(wěn)定的經(jīng)營管理團隊，并成立變更索賠工作領導小組。在認真學習合同文件，提高變更索賠意識的基礎上，發(fā)現(xiàn)變更點或者索賠線索后，首先應立項策劃，然后對其實施的可行性、過程控制的風險范圍以及最終產(chǎn)生的效益進行初步分析研究，經(jīng)有關領導審核批準后，應及時向業(yè)主及監(jiān)理提出變更索賠報告。變更索賠工作成果的好與壞，關鍵在于經(jīng)營策劃，各部門的協(xié)調(diào)配合，基礎工作的準確翔實，以及與現(xiàn)場監(jiān)理、現(xiàn)場業(yè)主之間形成的信任度上。很多結算在談判時，現(xiàn)場監(jiān)理的簽認就是最原始的資料，一旦變更索賠項目認可，工程量就以監(jiān)理簽認值為準。所以現(xiàn)場技術管理人員、計量人員、資料管理人員等的基礎工作與相互配合是關鍵。

篇2

關鍵詞：企業(yè) 財務成本

近年來，隨著國家經(jīng)濟結構轉型的不斷升級以及國家宏觀經(jīng)濟體制改革的不斷開展，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所面臨的市場競爭日益激烈，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的難度也隨之增加。在這種市場環(huán)境形勢下，企業(yè)若實現(xiàn)自身的長遠戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，必須提高自身的經(jīng)營管理水平。財務成本控制管理作為企業(yè)管理工作的核心，也是降低企業(yè)成本支出，節(jié)約企業(yè)資源消耗的關鍵措施，對于提高企業(yè)的整體經(jīng)濟效益具有至關重要的作用。因此，企業(yè)必須提高自身的財務成本分析與控制管理能力，將成本控制置于企業(yè)管理的核心位置，通過提高財務成本管理水平，推動企業(yè)的不斷發(fā)展前進。

一、企業(yè)財務成本支出內(nèi)容概述

1.人力資源成本

人力資源成本主要是指企業(yè)為了獲得企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所必須的人力資源，在人力資源使用過程中所產(chǎn)生的各項費用，人力資源大致可以分為企業(yè)的人力資源的取得成本、開發(fā)成本、使用成本與離職成本四個方面，具體則可以分為人力資源的招聘、錄用、培訓、使用、管理、醫(yī)療、保健和福利等各項費用支出。

2.生產(chǎn)成本

生產(chǎn)成本則主要是指企業(yè)在產(chǎn)品或者服務形成階段所產(chǎn)生的成本投入，生產(chǎn)成本主要由直接材料費用、直接人工費用和制造費用三部分費用構成，其中制造費用包括間接材料、間接人工和其他制造費用等。

3.采購成本

采購成本主要是指企業(yè)為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營的正常開展，進而組織相關業(yè)務人員開展采購活動所產(chǎn)生的費用支出項目。主要包括訂購成本、維持成本、缺料（或缺貨）成本三大部分。其中訂購成本主要是指采購工作人員的辦公、差旅費、以及通信等費用的支出，維持成本則主要是指為了確保物料或貨物供應充足所發(fā)生的費用，缺料（或缺貨）成本則主要是指由于采購不及時所造成的損失費用。

4.物流成本

物流成本主要是指企業(yè)在從原材料供應開始直至將商品送至用戶手中所產(chǎn)生的各項費用，主要包括包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等物流活動造成的各項費用支出，具體則包括倉儲成本、運輸成本、裝卸搬運成本、流通加工成本、包裝成本以及物流信息成本等內(nèi)容。

5.銷售成本

銷售成本主要是指企業(yè)在銷售產(chǎn)品或應稅勞務等過程中發(fā)生的各項費用以及為實現(xiàn)銷售而專設銷售機構（含銷售網(wǎng)點、售后服務網(wǎng)點等）的各項成本費用。主要包括銷售工作人員的薪酬、業(yè)務費用、公關費用、廣告費用、售后服務費用、銷售物流費用等幾部分內(nèi)容組成。

6.管理費用

管理費用是指企業(yè)的董事會和行政管理部門為組織和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所發(fā)生的，或由企業(yè)統(tǒng)一負擔的各項費用。主要包括行政管理人員工資及福利費、社會保險費用、辦公費、業(yè)務招待費、工會經(jīng)費、員工教育經(jīng)費、稅金及上交的各種專項費用、研究開發(fā)費、技術轉讓費等方面的費用支出。

7.質(zhì)量成本

質(zhì)量成本主要是指企業(yè)為確?；蛱岣哔|(zhì)量而發(fā)生的費用以及沒有達到滿意的質(zhì)量所產(chǎn)生的損失，一般可劃分為由內(nèi)部運行而發(fā)生的質(zhì)量費用和由外部活動而發(fā)生的質(zhì)量費用，具體包括質(zhì)量預防成本、鑒定成本和損失成本。

二、企業(yè)財務成本控制管理問題分析

1.企業(yè)財務成本管理體系不完善

當前一些企業(yè)的財務成本管理理念落后，對于成本控制管理還沒有形成全局管理意識，未能將成本控制管理工作貫穿到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實施的全過程，而且財務管理體系不完善，導致企業(yè)的財務成本支出控制力度不足。

2.企業(yè)財務預算管理水平較低

預算管理作為企業(yè)成本管理的有效措施，也是確保成本控制目標的有效手段。但是部分企業(yè)的財務預算計劃編制不科學，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實際情況不相適應，而且也缺乏有效的執(zhí)行控制管理，導致企業(yè)的預算管理水平較低。

3.企業(yè)財務成本控制管理缺乏有效的監(jiān)督

由于對于財務成本控制管理缺乏有效的監(jiān)督管理，因此導致企業(yè)在成本控制管理上一些制度措施的執(zhí)行力度較差，財務成本控制目標也難以實現(xiàn)，這對于企業(yè)的長遠發(fā)展形成了制約， 也不利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、企業(yè)成本控制管理措施

1.企業(yè)應該轉變管理理念，建立系統(tǒng)的企業(yè)財務成本管理體系

首先企業(yè)應該轉變傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念，將企業(yè)的財務成本控制管理作為企業(yè)管理工作的重點，借助于財務成本全面控制管理的理念開展企業(yè)的財務成本控制管理。在成本管理工作的實施上，應該將財務成本管理工作與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)相結合，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程控制管理，通過系統(tǒng)的企業(yè)財務成本管理體系，為財務成本控制管理提供基礎條件，確保企業(yè)財務管理工作的順利開展。

2.強化企業(yè)的財務預算管理

財務預算管理作為企業(yè)財務管理工作的重要內(nèi)容，也是提高財務成本控制效果的關鍵。對于企業(yè)的財務預算管理，應該重點在預算的編制、執(zhí)行以及考核三方面強化控制管理。在預算的編制階段，應該結合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，并結合企業(yè)的職能部門劃分單位作為責任主體制定準確的財務預算計劃。其次，在企業(yè)的預算執(zhí)行管理上，應該將預算目標進行分解，落實到具體的職能部門負責實施。為了提高財務預算管理效果，對于企業(yè)的財務預算管理應該進行定期的分析考核，通過與財務預算目標進行偏差分析，提高財務預算執(zhí)行效果。

3.強化對于企業(yè)財務成本控制的監(jiān)督管理

企業(yè)的財務成本控制管理工作作為提高企業(yè)核心競爭力的關鍵措施，也是提高企業(yè)成本效益的基本手段。因此，企業(yè)應該通過強化監(jiān)督控制，提高企業(yè)的財務成本管理效果。首先，應該結合企業(yè)的實際情況建立具有一定權限的財務成本監(jiān)督管理機構，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的不同成本支出費用進行重點的監(jiān)督檢查。在財務監(jiān)督檢查工作開展方式上，應該采取內(nèi)部監(jiān)督以及外部監(jiān)督兩種方式，通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本進行監(jiān)督管理，進一步的提高財務成本管理措施的落實效果。

4.對于企業(yè)投資項目等重點環(huán)節(jié)強化成本控制管理

首先在企業(yè)項目建設的投資決策階段，應該通過財務分析初步預測投資項目的成本利潤率、銷售利潤率以及資產(chǎn)負債率等內(nèi)容，同時初步確定企業(yè)投資項目建設的財務成本目標。其次，在企業(yè)投資項目的決策分析階段，應該按照成本預算計劃對投資收益進行判斷分析，通過準確的評估分析為后期的成本控制提供準確的依據(jù)。此外，在企業(yè)投資項目的具體實施階段，應該嚴格按照全面預算管理模式進行成本控制管理，重點針對項目建設的各項費用支出嚴格按照預算計劃執(zhí)行，避免投資從項目成本的不合理增加。

四、結語

當前我國企業(yè)在財務成本管理上還存在財務成本分析水平低以及成本控制能力較差等一系列的問題，導致企業(yè)的財務成本控制工作整體水平不高。鑒于此企業(yè)應該轉變管理理念，重視財務成本控制管理的作用，積極采取各種措施，優(yōu)化財務成本控制管理模式，開展財務成本制度管理，以提高企業(yè)的財務成本控制管理水平，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

參考文獻：

[1]陳豐仁.探討房地產(chǎn)財務成本管理問題及其對策[J].福建建材，2011，（8）.

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【關鍵詞】政府投資；項目；控制管理

1、我國政府投資建設項目管理模式的類別

1.1 政府采購型

該模式是各級政府利用財政資金承包、設計、勘察建筑安裝工程、基礎設施工程。政府采購型具有采購內(nèi)容多樣和采購周期長期的特征，但要讓政府采購發(fā)揮優(yōu)勢，需引入監(jiān)督機制，增強透明度。盡管我國政府采購有很大幅度增長，但工程財政支出比例很低。

1.2項目代建制

代建制指的是政府以招標方式選擇適合的代建單位，嚴格負責項目建設實施和投資管理工作，并嚴控項目工期、質(zhì)量和投資。代建制可分為企業(yè)型、事業(yè)單位型和政府機關型。企業(yè)型是政府委托某家企業(yè)代行職能、事業(yè)單位型是政府設立事業(yè)單位從事建設項目管理、政府機關型是政府部門直接負責管理。

1.3 項目法人責任制

依據(jù)國家計委的相關規(guī)定，經(jīng)營建設項目要求組建項目法人。而項目法人屬于依法設立機構，能夠全程負責項目策劃、建設實施、債務償還、生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)增值。項目法人責任制能夠改變計劃經(jīng)濟遺留的臨時性和非專業(yè)性。但由于我國市場經(jīng)濟體制尚不完善，存在一定的不規(guī)范性。

2、政府投資項目成本的影響要素

2.1 政府政策的影響

政府投資建設項目規(guī)模大、投資金額較多。倘若沒有政府資金的支持，難以承受較大的投資風險。故此，政府政策對政府投資項目成本管理有著很大的影響。比如根據(jù)某市政府投資建設項目管理辦法，提高市政府的投資效益，確保建設項目的質(zhì)量。頒布了政府投資項目的公開實施方案，指出大金額的建設項目作為公開推行范圍，保障了項目監(jiān)管的合理可行。隨著時代的進步，政府政策將會逐步促進建設項目的合理化和規(guī)范化。

2.2 技術裝備和項目規(guī)模

在施工條件中，項目規(guī)模增加后，建設單位需要分擔的費用份額會變少，單位項目的平均成本會下降。如果工程項目的規(guī)模很小，采取新技術、新工藝和新設備，項目耗費的人工費用、機械設備和原材料也會減少，以此節(jié)約其變動成本。

2.3 項目管理水平和勞動者技術

如果一線的生產(chǎn)工人有著熟練的技術，項目管理人員的管理水平和業(yè)務素質(zhì)也會更高。該項目勞動耗費也會變少。優(yōu)化項目管理時，需提高勞動者的技術，降低工程項目的成本。

3、政府投資項目成本管理和控制措施

3.1 項目施工前期的成本管理和控制

（1）投資決策

政府投資建設項目施工前期需開展投資決策、設計規(guī)劃、招投標工作。而該階段的單位要以預測成本、項目設計、招投標的方式降低成本。預測成本屬于成本管理基礎，這是編制成本控制目標前提。相關單位需合理結合項目人工技術水平、機械設備和實施條件，預測個項目成本。預測時需嚴格制定預測計劃，并調(diào)查環(huán)境條件搜集成本資料，構建預測模型。通過選取合適預測方法，構建目標成本。

（2）設計規(guī)劃

設計規(guī)劃時要分析工程項目最低周期成本，在使用者要求下火的最佳綜合效益。經(jīng)過不斷改進來增加建筑物價值。該階段需以前期預測結果，和項目實際情況相結合，制定出合理有效的組織措施。通過確定、編制成本計劃，控制生產(chǎn)消耗情況，并編制核算生產(chǎn)經(jīng)營計劃。以設計規(guī)劃成本項目的情況落實好后期責任管理制度。

（3）招投標階段

招投標階段也屬于項目成本控制重要階段。不同的項目會對招投標方式、合同內(nèi)容有所影響。許多的政府投資建設項目屬于代建制，招投標也應結合該建設模式開展針對性成本控制。代建制中，代建單位設計規(guī)劃應當參與項目實施，可利于施工研究。評標時招標方需考慮建設方案、后期運營方案。綜合考慮之后選擇最佳方案。施工圖預算時，需按照設計施工圖的建設規(guī)模、材料標準、來源，精確計算出單位工程量，并采取工程量清單計價和定額計價的方式，確定出工程造價和工程標底。

3.2項目施工中期的成本管理和控制

工程成本管理和控制的重要階段是施工階段。該階段中，施工組織方需做好事前控制，全程、動態(tài)化控制整個工程，做好信息管理和合同管理，合理降低成本量。

（1）控制好施工預算

代建制模式中，施工圖會影響到工程成本，需優(yōu)化施工圖，控制不必要支出。先要復核社會中介編制施工圖預算，再利用交叉復核法復核施工圖，委托另外單位做好復核工作，清查計價方法和清單工程量。項目施工時出現(xiàn)的設計變更，要采取嚴格聯(lián)審會議。需要設計變更時，業(yè)主把設計變更涉及的費用項目和內(nèi)容交予財政部門，財政部門、紀檢部門和審計部門組合成為聯(lián)審會，分析其合理性和必要性。

（2）加強現(xiàn)場成本管理和控制

成本控制是施工時依據(jù)成本計劃和目標嚴格控制項目費用支出，并及時發(fā)現(xiàn)不必要損耗。通過利用高性價比的新材料和新工藝，讓工程項目實現(xiàn)預期目標，降低費用和成本。項目施工的成本控制多是機械費用、人工費和材料費控制?？刂撇牧腺M是依據(jù)項目經(jīng)理施工時的限額領料方法落實，提前預測和籌劃材料費用，并降低材料支出。項目成本管理和控制的關鍵是人工費用，相關項目經(jīng)理可依據(jù)鋼筋模板量、內(nèi)部施工預算計算定額人工日，依據(jù)安全生產(chǎn)用工條件按比例交給項目工長管理，以合同規(guī)定明確人工單價。項目內(nèi)部還應采取人員合理調(diào)度和動態(tài)管理提升生產(chǎn)率，將工資含量加以控制，嚴控人工費開支。控制管理費用和機械費用要在開支時合理控制，對現(xiàn)場核算情況要加強把握。

（3）成本核算

成本核算包含施工時資金消耗情況、成本與利潤。成本核算時要遵循成本開支的范圍，對非成本費用和成本費用的支出劃清界限。實際成本的材料耗費量，需以計算期的工程施工耗費量為準。項目成本核算有會計核算和表格核算法兩種。會計核算是利用借貸記賬法，對項目成本組織核算。而表格核算法是對采集的信息制定相應的表格，構成項目成本的核算體系。成本核算要滿足基本的會計核算標準，重視責任成本核算。

3.3 項目竣工后成本管理和控制

項目竣工后，控制成本最重要的是對合同實現(xiàn)全方位、多功能的管理和維護，提高設施實用價值和經(jīng)濟價值。其實這也是維護費用和降低運營費用的方式，降低了工程項目成本支出?？⒐ず螅こ添椖康乃蛯彶牧闲栌薪ㄔO方確認，而建設方應當保證送審材料的準確性和真實性?，F(xiàn)場單據(jù)材料均是原始材料，需由施工方、監(jiān)理方、建設方三方確認，再由單位蓋章。送審材料審查要對施工合同進行審查，確保項目合同中的計算方法、計價辦法、施工范圍和送審材料相符。業(yè)主也需審查好施工現(xiàn)場簽證，以合同規(guī)定調(diào)整方式調(diào)整材料價差，審查項目計費費率和基數(shù)是否正確。

4、結束語

政府投資建設項目成本管理和控制屬于系統(tǒng)工程。當前政府投資建設項目的成本管理和控制還不能適應市場經(jīng)濟體制，和發(fā)達國家還存有一定差距。這就要求政府建設項目成本管理和控制，要有全面性和側重點，最大限度縮短預算和實際工程造價的差距。

參考文獻

篇4

關鍵字：代建制 單位 項目管理

Abstract: in today's society the construction units for the party a unit for construction, and the organization and operation has become the norm of construction management, the construction unit responsible for its professional work attitude and advanced project management experience is unilaterally unit to be bestowed favor on newly. And "the agent" also arises at the historic moment, in this paper, the basic idea of the agent to this in the interests of both the investor himself and at the same time can better use the construction unit in project management in the role.

Key words: the agent agents project management

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

代建制在我國的實行，對促進建設項目管理水平的提高，發(fā)揮資金的投資收益以及對投資體系的規(guī)劃都有著積極的意義。代建制可以更好的讓沒有建設項目管理經(jīng)驗的單位通過代建的方式更好的完成工程建設任務，提高建設質(zhì)量，加快資金的使用效率。筆者結合自己在代建過程中的心得體會，結合代建項目管理的相關理論，淺談如何更好的發(fā)揮代建單位在項目管理上的作用。

一、代建制的概念

代建制是指項目建設單位按照“公平、競爭、擇優(yōu)”的原則，通過招投標方式，選擇專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)負責項目實施，待竣工驗收后由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將項目移交給建設單位的項目建設管理形式。

這種模式的特點是將房地產(chǎn)開發(fā)項目由開發(fā)企業(yè)委托專門的項目建設管理機構，不僅負責項目的組織設計、現(xiàn)場施工、材料設備的招投標，還直接負責房地產(chǎn)項目的監(jiān)督和管理職能，實現(xiàn)了由房地產(chǎn)項目自管型的生產(chǎn)管理模式向專業(yè)化管理模式轉變。通過發(fā)揮項目代建制，可以有效的起到“保進度、保質(zhì)量、保投資”的作用，提高資金使用效益，控制建設成本；加快建設進度，規(guī)范建設行為；提升拆遷安置房建設品質(zhì)，落實“民生為重，安置先行”的要求。

二、發(fā)揮代建單位的作用，做代建單位的劑

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般都是對房地產(chǎn)建設項目不懂的投資者，要做好房地產(chǎn)項目的建設，要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)積極的做好的配合和監(jiān)督工作，要更好的發(fā)揮代建單位在代建工程項目上的作用，做代建單位的劑，房地產(chǎn)應該從以下幾個方面入手：

（一）做好協(xié)調(diào)、溝通和激勵工作

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)做為甲方，是所投資項目的所有者，雖然缺少相關的建設管理經(jīng)驗，但是也應該做好協(xié)調(diào)和溝通工作。

要把對項目部的主要工作放在溝通、協(xié)調(diào)以及激勵上面來，發(fā)揮代建單位的積極性。而要更好的調(diào)動代建單位的積極性，應該從項目經(jīng)理身上入手。對于代建項目來說，項目經(jīng)理的作用顯得猶為重要，項目經(jīng)理的組織和協(xié)調(diào)能力直接影響到項目的進度和質(zhì)量。而進度和質(zhì)量是一個項目盈利最好的保障。項目經(jīng)理是投資方與代建單位的橋梁和紐帶，對投資方來說，相關的進度、質(zhì)量、安全要求都要靠項目經(jīng)理去傳達到位。對于項目部管理來說，項目經(jīng)理是現(xiàn)場負責施工的第一責任人，要更好的提高項目部工作人員的積極性和創(chuàng)造力，這些一方面依靠著項目部工作人員本身的能力，但更為重要的是項目經(jīng)理的凝聚力和戰(zhàn)斗力。[1]

（二）做好項目的預算、過程控制

預算控制、質(zhì)量控制、成本控制和安全控制是項目管理過程四大控制環(huán)節(jié)。

1.預算控制

實際是對房地產(chǎn)開發(fā)項目的資金控制，為節(jié)約建設資金。過去對于項目的管理是粗放式管理，對于資金的使用都是敞開口子開，往往出現(xiàn)使用大于預算情況的出現(xiàn)，有的房地產(chǎn)開發(fā)項目甚至一超再超。為了控制投資資金，在對項目進行代建制管理模式的時候，應該首先明確代建單位法人，由項目管理公司實行預算投資總包干，對于超于預算的部分由代項目單位自己承擔，對于節(jié)約的部分適應給代建單位獎勵。通過簽訂合同的方式，明確代建單位的責任、權利和義務。

2.質(zhì)量控制

質(zhì)量是工程項目的生命，就像是一個人擁有健康的體魄，只有健康才能持久。而代建制的成功與否，就是看這個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量要求能不能達到設計的目標。要保證項目質(zhì)量，那就必須樹立質(zhì)量第一的理念。從房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)到代建單位的每一個工人，都必須要將質(zhì)量放在首位，在各個環(huán)節(jié)把好質(zhì)量關。另外就是要明確質(zhì)量責任制度，項目經(jīng)理是質(zhì)量控制的主要責任人，對項目質(zhì)量負主要責任；其他項目管理人員不管是否直接參與項目的現(xiàn)場管理，其薪酬待遇都應該與質(zhì)量掛鉤。[2]

3.成本控制

房地產(chǎn)項目成本包括直接成本和間接成本兩部分構成，直接成本又包括材料費、人工費、機械費和其他直接費。這幾項成本受市場影響比較大，會隨著項目的進展進行變化，這些都要進行事先的預計和考察。要實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身贏利也要讓代建單位不至于虧本經(jīng)營，實現(xiàn)雙贏。對于間接成本的開支就是要做好責任成本管理，將間接成本的開支項分攤到個人，進行成本的事后分析，實行責任成本管理，嚴格間接成本管控。

4.安全控制

近年來，安全問題已經(jīng)越來越提到日程上來，2010年12月29日，位于余杭閑林鎮(zhèn)高教路北由杭州宏程房地產(chǎn)開發(fā)有限公司開發(fā)的溪上玫瑰園一期房地產(chǎn)工地，發(fā)生一起坍塌事故，造成3人死亡。后界定為安全事故，直接經(jīng)濟損失243萬元。給當時杭州在建的所有項目敲響警鐘。實行房地產(chǎn)開發(fā)要嚴格把控安全問題，就是要設置安全生產(chǎn)權責制，讓安全身入人心，追求施工生產(chǎn)安全零事故，對代建單位在安全方面做的好的方面進行獎勵和激勵。另外就是要設置安全生產(chǎn)專項儲備資金，?？顚Ｓ?，對于投入到安全的費用扶持但不浪費，鼓勵但不隨便亂花，做到款盡其用。

（三）進度控制

在保證以上幾個方面控制的同時，必要的加快進度是十分必要的。要做好房地產(chǎn)項目的協(xié)調(diào)工作，在資金充足的情況下，讓不引起沖突的項目進行同時施工，做好現(xiàn)場的調(diào)度工作。另外還要根據(jù)當?shù)氐氖袌銮闆r，做好原材料的進貨和設備的上場次序，做好對代建單位的備案工作，有目標有計劃的指導現(xiàn)場施工。[3]

三、代建制管理模式展望

要更好的實施投資項目“代建制”的先進管理模式，這個在我們現(xiàn)在的房地產(chǎn)管理咨詢機構當中只是一種新的嘗試。但是因為其專業(yè)化的管理模式已經(jīng)越來越多的得到廣大投資方以及政府投資建設的親睞。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)做為代建單位的管理者，雖然對工程項目的建設缺乏專業(yè)性的指導意見，但是如果按照一定的方法對工程建設做好事先控制、事中協(xié)調(diào)，事后及時處理和總結，做好代建單位的劑，就一定能夠建設出優(yōu)質(zhì)項目，贏利項目，得到人民贊許的口碑項目。但是在項目建設過程中，如何處理好項目管理公司與項目使用單位之間的關系，如何保證使用單位的意見得到最大的滿足等，也是我們應該一直探討的過程。

[1]孫旺明、政府投資項目代建制的現(xiàn)狀及政策建議、中國財政、2010年第04期55-56

[2]趙磊、代建制發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題研究、現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)、2008年3月120-121

篇5

關鍵詞：房地產(chǎn)；開發(fā)；成本；控制

Abstract：Along with our country this year to the prosperity of market economy and the increase of per capita income, China's real estate industry is also increasingly popular. But due to the enhancement of the development of the market, the real estate market competition is becoming increasingly fierce, which led to the development of real estate profits less and less, the profitability of enterprises is also more and more low. For further enhancement of the real estate enterprise project cost control and management supervision and development, this article from the related knowledge, combining with practical experience, the real estate development in the cost control research to put forward some suggestions and ideas.

Keywords: real estate; development; cost; control

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A

前言

在市場經(jīng)濟如此高速發(fā)展的帶動和影響下，我國房地產(chǎn)事業(yè)日益火爆。就當前的經(jīng)濟發(fā)展狀況而言，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為我國社會經(jīng)濟發(fā)展的重要模塊之一，其作用和地位日益凸顯。但由于市場的開放程度越來越高，進入房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)也日益增多，使得房地產(chǎn)市場的競爭越來越激烈，這也就導致了房地產(chǎn)開發(fā)的利潤越來越低?？梢哉f，在這樣的環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)既面臨著機遇也面臨著挑戰(zhàn)，要想在這樣的背景下實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須從根本上即企業(yè)的成本控制方面做好工作，提高自身的可盈利空間，拓展企業(yè)的生存和發(fā)展空間。

二、 當前我國房地產(chǎn)開發(fā)成本控制與管理現(xiàn)狀

(一)開發(fā)成本預估不準確

在正式進行開發(fā)投資項目之前，房地產(chǎn)企業(yè)都需要從各個方面對即將開發(fā)投資的項目進行可行性分析和研究，但是，當前我國許多房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)投資可行性研究報告卻都存在著細節(jié)不夠具體不夠完善等情況和問題。在這樣的情況下，開發(fā)所需的物資得不到有效控制，而某些可行性研究報告則過于嚴謹或細節(jié)不夠，以至于預估的成本與現(xiàn)實情況偏離嚴重。再者，在編制撰寫可行性報告的過程中，有些企業(yè)未能進行實地的調(diào)查研究分析和統(tǒng)計，對一些潛在的危險和未知的風險不能進行有效的識別和防范控制，這些因素都導致了開發(fā)成本預估不準確，從而有可能導致開發(fā)投資的失敗，并增大了企業(yè)的經(jīng)營風險。

(二)難以有效控制設計變更以及現(xiàn)場簽證

雖然有很多有經(jīng)驗的專業(yè)設計人員在技術上非常過硬，但由于其對成本上卻不夠重視和關心，設計出來的建筑雖然在結構上非常安全可靠并且經(jīng)久耐用，但在經(jīng)濟上卻達不到成本和性價比的最優(yōu)化，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)必須擁有一批既擅長于技術又懂經(jīng)濟和管理方面的知識的員工來進行工程的管理和監(jiān)督?，F(xiàn)如今，我國房地產(chǎn)行業(yè)中的大部分企業(yè)都對成本管理十分重視，也迫切希望能夠搞好成本管理以降低企業(yè)成本，增加企業(yè)盈利空間，但是由于房地產(chǎn)企業(yè)管理團隊中人員的流動性偏大，或者某些管理人員缺乏經(jīng)驗缺乏某方面知識，不能及時的掌控設計情況和工程進度，不能有效避免不必要的變更和現(xiàn)場簽證情況的發(fā)生，因此，許多房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的成本管理監(jiān)控體系嚴重失控，導致企業(yè)成本無法有效降低。

(三)對動態(tài)成本的掌握不到位

現(xiàn)如今，我國大部分房地產(chǎn)開發(fā)都是等到一切工序全部完成之后，才進行最終項目投資成本的核算工作，但是這樣一來，就不能全過程、全方位、全面動態(tài)的對項目開發(fā)成本進行隨時隨地的跟蹤和了解，也就不能及時發(fā)現(xiàn)風險和問題并且進行有效地解決，容易產(chǎn)生一些額外的開支。而當項目完成成本核算之后，就算是發(fā)現(xiàn)了這些問題也不能進行彌補和善后了。

(四)成本控制管理體系不完善

對于影響當前我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本控制的有效性無法提高的因素來說，究其根本，還是由于其控制管理體系不夠完善和健全。因此，企業(yè)便不能從項目的可行性分析研究開始一直到工程竣工交付使用甚至于在其保修期間對項目進行成本的全過程全方位的調(diào)控，企業(yè)內(nèi)部各職能部門在成本控制方面配合不夠協(xié)調(diào)默契，甚至存在脫節(jié)等局面，由此便不能對投資成本進行系統(tǒng)化地有效地控制。

三、房地產(chǎn)開發(fā)成本控制有效性提升策略建議

(一)建立、完善房地產(chǎn)項目開發(fā)的科學管理體系

建立一個科學性、合理性、操作性并存且協(xié)調(diào)統(tǒng)一的房地產(chǎn)開發(fā)科學管理體系才是進行房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制的重中之重，盡快盡早落實項目投資、項目建設以及項目管理和項目后期使用之間的項目分離，做到各個環(huán)節(jié)獨立運行又相互聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，確保成本管理的高效連貫才是企業(yè)現(xiàn)如今要解決的首要問題；其次，為了確實保障房地產(chǎn)工程建設的合理性和科學性，必須對現(xiàn)行的不合理的建設程序進行改革和完善工作，努力做好工程建設前期特別是可行性研究分析和初步設計階段的工作，為后續(xù)階段的工作創(chuàng)造夯實的基礎和有利條件；最后，要從項目開發(fā)的各個階段的不同特征出發(fā)，有針對性地落實規(guī)范的項目勘察設計、招投標以及施工建設的工作。

(二)建立、完善房地產(chǎn)開發(fā)成本管理體系，爭取實現(xiàn)全過程全方位有效控制管理

第一，對各個階段可能導致開發(fā)成本失控的諸如項目可行性分析研究、項目的設計規(guī)劃、項目招投標、項目的建設施工以及后期保修等因素進行詳細的預測分析，建立一個統(tǒng)一的完善的成本控制管理體系，各部門要各司其職，樹立成本意識和節(jié)約意識，做好成本管理把關，同時建立專門的組織來進行相應的包括項目產(chǎn)品定位分析，產(chǎn)品設計跟蹤，材料設備等成品和半成品的采購，項目的施工建造以及最終的交付使用等環(huán)節(jié)的成本控制和監(jiān)督工作，由此建立健全的成本控制體系，并在實踐中切實執(zhí)行和不斷改革完善；第二，建立房地產(chǎn)開發(fā)項目專人負責制度，強化負責人的權責，要求其做到權責統(tǒng)一，可以讓項目負責人來輔助進行成本的預測分析，同時賦予其一定的決策權；第三，建立健全成本控制的信息管理體系同時做好反饋工作以實現(xiàn)信息的良好傳播和及時反饋，信息系統(tǒng)可以提供預警機制，防范潛在危險，分析問題原因并提出建議和改進措施，并實現(xiàn)對成本的動態(tài)和全程控制；第四，建立并落實明確的成本控制標準，明確不同崗位的職責。建立和健全成本的監(jiān)督審查和激勵體制，積極鼓勵員工參與到成本管理中來。

(三)強調(diào)設計，加強合同管理，嚴格控制設計變更

房地產(chǎn)項目開發(fā)中能夠直接工期和成本控制的因素有很多，但其中最重要的則是設計階段的問題，而制定和實行設計方案招投標制度以及根據(jù)企業(yè)情況對設計單位提出限額設計的要求是控制設計階段的重要手段。在設計階段時，要積極主動及時地和設計人員進行溝通，讓設計人員能夠充分和直觀地了解顧客需求，努力確保產(chǎn)品定位和市場需求相一致，及時對圖紙進行修繕，減少圖紙中存在的問題，盡量避免出現(xiàn)由于圖紙缺陷而引起在施工階段索賠增加造價的情況。同時，加強對圖紙的會審工作，將工程的變動控制在施工之前；加強對設計變更的管理，杜絕和防范不合理的設計變更的出現(xiàn)。除此之外，還要加強對合同的管理，由于施工階段造價控制的主要依據(jù)就是施工承包合同，所以合同中的條款的制定必須做到嚴謹細致和全面，對工期的規(guī)定則要合理，要努力減少由于雙方責任不清而產(chǎn)生的相互扯皮的情況發(fā)生，相關責任人都必須做到對合同條款非常熟悉，對自己的職責也非常清楚。

(四)控制拆遷費用

補償能否達到其原所有者的要求是值得企業(yè)重視的問題，這直接關系到企業(yè)的社會形象和品牌信譽，因此對原所有者的賠償必須嚴格按照國家標準并且及時補償?shù)轿?。同時，居民進行違章?lián)尳ɑ蛘呤嵌鄨筇搱蟛疬w面積等情況的杜絕和防范，企業(yè)要加強和相關部門的聯(lián)系，與相關部門聯(lián)手打擊此類情況。另外，企業(yè)項目的可行性分析必須盡可能地準確，確保土地征用的可預見性和利用的最優(yōu)化。

參考文獻

[1]甘英華.嚴格控制房地產(chǎn)成本以應對經(jīng)濟形勢[I]企業(yè)科技與發(fā)展，2010．

[2]張艷芳．淺談房地產(chǎn)成本核算與成本控制措施[I]．城市建設理論研究， 2012．

[3]池錦云.淺析如何提升房地產(chǎn)成本的控制和管理[J].科技咨詢，2012．

篇6

關鍵詞：投資 成本 問題

中圖分類號：TU723 文獻標識碼： A

工礦企業(yè)工程項目的成本控制，按照時間階段劃分，劃分為事前控制、事中控制和事后控制三個階段。

一、項目前期的成本控制（事前控制階段）

事前控制階段包括項目決策階段的控制管理、設計單位的確定，工程承包、主要設備的合同談判及簽約，成本預算及成本目標和成本計劃的制定等。

二、事中期間的成本控制（事中控制階段）

事中控制包括技術方案措施的成本審查比較（技術經(jīng)濟）、安全與質(zhì)量成本控制以及在保證工程質(zhì)量、安全、工期等方面滿足合同要求的前提下，對工程項目實際發(fā)生的費用支出采取一系列措施，進行嚴格管理和監(jiān)督，避免并解決施工過程中出現(xiàn)的成本超支問題。采用先進方法，降低工程成本，在實際成本運行結果與成本目標之間形成“動態(tài)平衡”，盡可能使實際成本低于成本目標值。實現(xiàn)預期成本控制目標，以最小的投入使企業(yè)獲得最佳經(jīng)濟效益。

三、事后控制階段

事后控制包含成本核算、成本分析與考核、成本總結、成本資料歸檔等。包括做好工程竣工掃尾、順利投用、及時辦理工程結算。做好項目保修期間的工作。

項目前期和項目施工期間的成本控制，既是重點、難點，也是項目成本控制是否成功的關鍵，大量的成本控制工作是在前期和期間完成的，相對而言竣工驗收階段的成本控制比較容易一些，其側重點在于成本控制經(jīng)驗的歸納總結。故此本文研究的重點將集中在項目成本的前期控制環(huán)節(jié)和期間控制環(huán)節(jié)上。

項目決策正確與否，直接關系到項目建設的成敗，關系到工程造價的高低及投資效果的好壞，因此項目決策的正確性是工程成本控制合理性的前提。項目決策正確，意味著對項目建設做出科學的決斷，以及在建設的前提下，優(yōu)選出最佳投資行動方案，達到資源的合理配置。這樣才能合理的估計和計算工程造價，并且在實施最優(yōu)投資方案過程中，有效的控制工程成本。項目決策失誤，主要體現(xiàn)：

一、在實際經(jīng)濟活動中，部分存在著設計先于可行性研究，許多企業(yè)存在領導拍腦袋決策，使得可行性研究報告成為可批性報告，項目前期控制程序非常不規(guī)范；

二、項目工程決策內(nèi)容深度不夠；對項目的國家產(chǎn)業(yè)政策和信貸政策把握不準確，導致項目投資不符合國家產(chǎn)業(yè)方向，不該建設的項目進行投資建設，項目建設地點的選擇錯誤，項目后續(xù)發(fā)展受到限制；

三、，工程決策者對工程建設標準水平的確定，建設地點的選擇、工藝的評選、設備選用不當?shù)葐栴}，或者投資方案的確定不合理等。決策失誤，會直接帶來不必要的資金投入和人力、物力和財力的浪費，甚至造成不可彌補得損失。

建設項目設計階段存在的問題表現(xiàn)在：

一、設計人員只管工藝設計，不考慮經(jīng)濟成本，設計人員工程造價意識認識不到位，造成投入產(chǎn)出不合理。不能處理好經(jīng)濟和技術的對立統(tǒng)一。

二、實際過程中圖紙設計進度跟不上實際要求，工程設計人員存在設計任務緊，設計交叉現(xiàn)象，往往在幾個項目同時設計的情形，導致項目設計進度受到極大影響，往往使得也在業(yè)主方面不得不派專人催促，工期進度受到極大影響。

三、設計院內(nèi)部設計進度不統(tǒng)一，形不成一個有機整體，各個專業(yè)口各自顧各，相互之間銜接配合不密切，容易造成設計脫節(jié)、設計銜接出現(xiàn)問題。導致推到重來，造成大量投資浪費。

建設工程招標是指招標人在發(fā)包建設項目之前，公開招標或邀請投標人，根據(jù)招標人的意圖和要求提出報價，擇日當場開標，以便從中擇優(yōu)選定得標人的一種經(jīng)濟活動。建設工程招投標可分為建設項目總承包招投標、工程勘察設計招投標、工程施工招投標和設備材料招投標等[25]。

一、工程項目招投標的意義

（一）可以降低工程造價，有利于提高經(jīng)濟效益。實行招投標制以前，實行招投標使得施工企業(yè)全力挖潛降低報價，以爭取中標，這就不僅促使施工企業(yè)加強成本控制，精打細算，節(jié)約開支，以求獲得最大限度的利潤，而且也為企業(yè)節(jié)約了投資。

（二）有利于實行有效的項目成本控制。對施工項目進行的投標管理，可以為施工企業(yè)獲得合理的工程標價，而合理的工程標價是實行項目的優(yōu)質(zhì)管理的前提和基礎。

（三）可以縮短建設工期。招標文件中把建設工期以合同的形式固定下來，中標者若延誤工期將賠償業(yè)主的損失，若縮短工期則可能得到獎勵，這樣，就促使承包單位按期完工或提前竣工。

（四）確保和提高了工程質(zhì)量。招標文件明確地提出了各項工程應達到的質(zhì)量標準和驗收辦法，中標者在施工過程中要重視工程質(zhì)量，以免因質(zhì)量不合格而返工造成經(jīng)濟損失。因此，招投標制的實施，能促使施工企業(yè)保證施工質(zhì)量。

二、目前項目招投標過程存在的問題表現(xiàn)為：

（一）招標文件編制不全面，留下隱患。

招標文件作為整個招投標過程乃至于工程項目實施全過程的綱領性文件，是整個工程項目造價控制的關鍵。一個完美的招標文件，有利于體現(xiàn)業(yè)主的意愿，有利于工程施工的順利進行，有利于工程質(zhì)量的監(jiān)督和工程造價的監(jiān)控；一個不全面的招標文件，會給日后的施工管理與造價控制帶來麻煩，造成糾紛，引起索賠，其結果會突破預算，失去了當初招標投標的意義。例如有關圖紙外增加工程如何結算的問題，如果招標文件沒有提到，或者說得比較含糊，那么在竣工結算時就會引起增加工程部分是執(zhí)行投標單價，還是另外協(xié)商單價的爭議。類似這樣的文件漏洞，往往成為投標單位追加工程款的突破口，容易陷入投標單位先以低價中標，然后再大幅度調(diào)增造價的圈套[26]。

（二）參與招投標行為主體行為不規(guī)范，違法違規(guī)現(xiàn)象時有發(fā)生。

部分中介機構行為不端。目前，招標機構管理混亂。一些中介機構不中立、不公正，拿誰的錢為誰說話。有的招標機構為了取得業(yè)務，一味迎合業(yè)主，弄虛作假，甚至幫助業(yè)主出謀劃策鉆法律空子；有的招標機構則與投標單位相互串通，破壞了招標的公平性。此外，在某些地方和領域還存在招標管理機構和服務機構尚未分離的現(xiàn)象。

再次，一些投標企業(yè)存有違規(guī)行為。投標中有時出現(xiàn)投標單位相互串通的情況，彼此達成協(xié)議，出現(xiàn)陪標、串標、借機抬高或壓低標價，損害投資人利益的現(xiàn)象，使招投標流于形式。投標企業(yè)中標后，違法分包、轉包的現(xiàn)象也比較多見。還有的投標企業(yè)惡意低價中標，而在施工中段故意停止施工，向建設單位追加要求，手段、性質(zhì)都非常惡劣。

（三）缺乏對投標報價的科學評審

對于招投標的標書評審，通常分為技術標和商務標，投標需要一整套完整的程序和相關方面的專家。對標書進行從技術到商務、符合性和競爭性及風險性的評審。而這方面，如果招標公司能力、資質(zhì)不達標，評審專家水平參差不起，會導致評標結果與期望值產(chǎn)生反差。甚至產(chǎn)生較大偏離。

設備、材料管理包括設備、材料總需求計劃的編制、設備、材料廠家的選擇、材料價格控制、進料批量管理、庫存管理、用量消耗管理等，設備、材料管理的每一道環(huán)節(jié)都是密不可分的，只有做好每一處設備、材料管理工作，才能達到控制成本的目的。

設備、材料管理與項目進度密切相關，既是確保工程質(zhì)量的前提和基礎，更是降低工程成本的關鍵。材料、設備比重高達總成本的80%左右，因此材料、設備是成本控制的重點企業(yè)必須重視和加強設備、材料管理。只有材料成本始終處于受控狀態(tài)，那么項目成本控制的目標就有望完成[27]，設備、材料管理中存在的問題：

一、設備、材料采購。對于一個大型的投資項目，所需的設備、材料品種多、數(shù)量大，來源廣，來自全國各地甚至從國外進口。采購資金一般都超過了企業(yè)流動資金的80%。這種情況下，如何采購到性價比最優(yōu)的設備、材料，采取何種方式以減少庫存和項目占用資金，保證工程項目的質(zhì)量、采取什么樣的采購方式以減少庫存和采購資金，這些都是需要企業(yè)加大控制力度的環(huán)節(jié)。必須進行脫胎換骨的改革，實施先進的、科學的材料采購和管理的方式。這是設備、采購的一個難題。

二、選擇材料供應商。選擇信譽的供應商，以達到節(jié)省資金、人力、物力的目的，就伴生出了要對材料供應商加強管理的需要。當前市場是買方市場，設備、材料采購有了極大的選擇余地，但同時也增加了對材料供應商選擇及管理的難度。如何正確處理企業(yè)自身同供應商的關系，做好供應商的管理工作，以此降低采購供應成本，緩解資金支付的壓力，獲得物美價廉甚至物超所值的設備、材料是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)。

三、施工過程中材料耗費的管理。對投資企業(yè)來說，在項目施工過程中對材料的耗用進行控制是必要的。任何一種材料的節(jié)約或材料耗用方法的改進都會為企業(yè)節(jié)約幾十萬甚至上百萬的資金。反之，任何一種材料沒有科學合理的使用，都會導致施工成本的加大，直接影響企業(yè)的投資支出。因此，對施工過程中的材料耗用進行有效控制是企業(yè)節(jié)省開支的途徑之一。近幾年，隨著企業(yè)成本控制工作的不斷加強。但總的來說仍停留在粗放的管理思路上，材料成本控制沒有落到實處，基礎工作比較薄弱，具體原因是多方面的：

（一）物資申請計劃提報的隨意性比較大，造成部分材料積壓浪費；

（二）對各分部的實物工作量沒有具體明確，物資部門無法事先核定各工號當月的材料需要量，從而不能實行限定額發(fā)料制度，只能依據(jù)當月實物工作量完成多少再來核定實際消耗情況，形成事后控制等。

一、加強項目前期的調(diào)研工作

一個投資項目的確立，不是一蹴而就的事，這需要翔實嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)作為支撐。這就需要各個專業(yè)如工程技術、財務、經(jīng)濟多專業(yè)的緊密配合。對于項目國家產(chǎn)業(yè)導向、所采取的工藝流程、主要設備的選型、建設標準的確定等必須做到心中有數(shù)。這樣才能為項目的確立打下一個良好的基礎和前提，為領導的決策提供依據(jù)。

二、規(guī)范投資決策程序

大型投資項目，由于投資數(shù)額巨大，牽扯方面廣泛，如果投資失誤，會給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟損失，嚴重的可能會拖累企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，甚至拖垮整個企業(yè)。因此企業(yè)重大項目的投資決策絕不能搞一言堂。從項目編制項目建議書，到項目可行性研究報告，到召開專家論證會等，決策程序必須嚴密完整。

決策階段的投資估算是進行投資方案選擇的重要依據(jù)之一，同時也是決策項目是否可行及主管部門進行項目審批的關鍵參考依據(jù)。

項目決策的深度影響投資估算的精確度，也影響工程成本控制的效果。投資決策過程，是一個由淺到深、不斷深化的過程，依次分為若干工作階段，不同階段決策的深度不同，投資估算的精確度也不同。如投資機會及項目建議書階段，是初步?jīng)Q策的階段，投資估算的誤差率在±30%左右；而詳細可行性研究階段，是最終決策階段，投資估算誤差率在±10%以內(nèi)。

采取科學、規(guī)范的投資決策，才能保證其他階段的成本控制在合理范圍內(nèi)，使投資控制目標能夠實現(xiàn)，避免概算超估算、預算超概算、結算超預算的“三超”現(xiàn)象。

一、推行設計招標，擇優(yōu)選擇設計單位積極推行設計招標方法，采用多家競投，組織有關專家綜合評比，這樣既可優(yōu)選出好的設計單位，又可促進設計方法的開拓創(chuàng)新，在降低工程成本上下功夫。

二、要有效的控制工程成本，開展限額設計。

所謂限額設計就是按照批準的可行性研究報告及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制技術設計和施工圖設計，設計單位各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資額不被突破。因此，限額設計是控制工程成本的重要手段。其一，限額設計是按上一階段批準的投資控制下一階段的設計，而且在設計中以控制工程量為主要內(nèi)容，抓住了控制工程造價的核心，從而達到克服“三超”的目的。其二，限額設計有利于處理好技術與經(jīng)濟的對立統(tǒng)一關系，提高設計質(zhì)量。限額設計并不是一味考慮節(jié)約投資，也決不是簡單的將投資砍一刀，而是包含了尊重科學、尊重實際、實事求是、精心設計和保證科學性的實際內(nèi)容?？纱偈乖O計單位加強技術與經(jīng)濟的對立統(tǒng)一，克服長期以來重技術、輕經(jīng)濟的思想，樹立設計人員的高度責任感。其三，限額設計有利于強化設計人員的工程造價意識，增強設計人員實事求是的編好概預算的自覺性。其四，限額設計能扭轉設計概預算本身的失控現(xiàn)象。限額預算可促使設計院內(nèi)部使設計與概預算形成有機的整體，克服相互脫節(jié)現(xiàn)象。設計人員自覺的增強了經(jīng)濟概念，在整個設計過程中，各自檢查本專業(yè)的工程費用，切實做好造價控制工作，改變了設計過程不算帳，設計完了見分曉的現(xiàn)象，由“畫了算”到“畫著算”，能真正實現(xiàn)時刻想著“筆下一條線，投資千千萬”。

三、加強與設計單位的溝通協(xié)調(diào)，采用合同措施控制成本。

采取一定的約束力是對設計規(guī)范、設計標準、工程概預算指標等各方面控制的一種舉措。設計單位的設計進度、設計資料的完整、準確性至關重要，在項目施工過程中，為了防止出現(xiàn)設計資料延期出圖，業(yè)主單位可以要求設計單位制定設計進度網(wǎng)絡圖，同時現(xiàn)場派駐設計代表，嚴格按照設計進度，密切配合現(xiàn)場施工情形，做到不窩工，同時要提高設計圖紙的準確性，防止出現(xiàn)返工現(xiàn)象。加大獎懲力度。獎罰制度明晰，提高設計的速度和設計質(zhì)量。

3.3.3 做好項目招標管理

工程招投標包括設備、材料采購招標和施工招標兩個方面。通過招投標選擇施工單位或材料供應商和施工單位，這對項目投資乃至質(zhì)量、進度的控制都有至關重要的作用。在招投標過過程中，投資方應注意加強一下幾個方面：

一、招標工作應遵循公平、公開、公正、誠信的原則招標前，應嚴格檢查施工單位資質(zhì)，必要時進行實地考察，避免特級企業(yè)投標，一級企業(yè)轉包，二級企業(yè)進場等不正?，F(xiàn)象，這對項目成本控制非常不利.

二、做好招標文件的編制工作造價管理人員應收集、積累、篩選、分析和總結各類有價值的數(shù)據(jù)、資料，對影響工程造價的各種因素進行鑒別、預測、分析、評價，然后編制招標文件。工程量清單是造價控制的核心內(nèi)容。工程量清單作為投標計價的依據(jù)，是整個項目造價控制的核心內(nèi)容。工程量清單編制一定要符合招標文件的要求，每一個子目的工作內(nèi)容與工作要求應表述準確與完整，應做到不多算、不少算、不漏項、不留缺口并盡可能減少暫定項目，以防止日后的工程造價追加。

三、在評標中，對投標單位報價的評審應從總報價和對招標文件中涉及費用的條款要反復推敲，盡量做到“知己知彼”，以利于日后的成本控制。

四、合理低價者中標目前推行的工程量清單計價報價與合理低價中標，作為業(yè)主方應杜絕一味尋求絕對低價中標，以避免投標單位以低于成本價惡意競爭。所謂合理低價，是在保證質(zhì)量、工期前提下的合理低價。

五、有標底招標。如果有標底，報價以投標單位報價最接近標底或標底下浮某一值為最優(yōu)報價。不同施工方案將導致工程造價較大差異，業(yè)主通常按常規(guī)、通用方式或定額配套的施工方法來考慮施工技術措施費用，而各投標單位則常考慮自有設備及慣用方法。

六、無標底招標。如果沒有標底，報價以各投標單位投標報價平均值做為評判標準，接均值或合理范圍內(nèi)最低報價為最優(yōu)報價。此時，分析投標報價平均值成為核心問題。必須充分考慮施工組織設計對工程造價的影響，根據(jù)多種可行方案計算其施工技術措施費，假定投標對手可能采用的施工方案，綜合所積累的投標報價資料，分析其報價水平，及是否存在“圍標”的可能性，判斷報價平均值大致范圍。因而應按工程的具體條件、施工設備、企業(yè)管理水平和技術優(yōu)勢確定工、料、機消耗量，按自身條件確定材料及半成品如預拌硅）價格。按企業(yè)管理水平確定必要的費用開支，按企業(yè)優(yōu)勢及最優(yōu)施工方案計算工程成本及必要盈利，綜合上述投標報價平均值分析可以確定最終投標報價[28]。

設備、材料所占的成本占工程成本的比重巨大，是投資成本控制的關鍵內(nèi)容，必須加強其成本費用的控制管理。

一、材料、設備廠家的選擇

現(xiàn)代物流業(yè)的一個重要特點是減少中間環(huán)節(jié)的損耗和費用。在設備、材料采購對象的選擇上，首選生產(chǎn)廠家，放棄中間供應商。因為中間供應商，增加了一道環(huán)節(jié)，必然增加了成本、提高價格，從廠家直接進貨，省卻了中間環(huán)節(jié)，同時一旦發(fā)生質(zhì)量問題又可以直接追究責任，避免中間商的推諉扯皮現(xiàn)象。對于廠家的選擇，堅持質(zhì)量相同比價格，價格相同比服務的原則，按照這樣的原則確定長期的采購供應渠道，建立名冊，建立合格供應商制度，并對渠道實行動態(tài)分析管理，定期評審，對各個供應商每年或者一定時段內(nèi)進行總結考評，對不符合要求的及時調(diào)整，引入優(yōu)勝劣汰機制。

二、加強設備、材料采購計劃管理。

確保物料采購計劃的準確性和時效性要提高對物料采購計劃重要性的認識，重視物料采購計劃的編制工作，科學組織，精心策劃，統(tǒng)籌安排。要充分考慮以下因素：

編制物料計劃應依據(jù)項目施工組織設計、施工生產(chǎn)計劃、施工設計圖及物資消耗定額，同時應考慮庫存的可利用資源。

物料采購計劃內(nèi)容要全面，包括：物料名稱、規(guī)格型號、材質(zhì)要求、需用時間及需用數(shù)量、計劃采購單價、需用資金，并應有編制人和批準人簽名。

物料采購計劃要考慮合理的施工物資儲備，提倡合理庫存，既要減少資金的占用，又要不影響施工生產(chǎn)，在條件許可的情況下，個別品種的物料可以“零庫存”。

項目應明確調(diào)整物料采購計劃的程序和責任，避免由于變更設計或調(diào)整施工任務而造成計劃不周，形成物資積壓或影響施工生產(chǎn)。

三、材料采購方式的管理

招標采購是建立在公平、公正、透明基礎上的物資采購。項目作為物料采購的主體，應積極推行物料招標采購。公司應制定設備、材料招標采購管理辦法，規(guī)范項目的物料采購行為，明確項目必須進行招標采購的物料范圍、招標采購程序和招標采購物料訂貨合同的主要條款、違反招標紀律的處罰等。

加強小批量物料的采購管理。由項目管理部門組織對供應商進行考察評定，確定三家有供應能力、信譽好、價格低的合格供應商：供應商根據(jù)項目部每月的用料計劃，提報報價單；項目供應部門根據(jù)其報價情況，決定每家的采購品種和數(shù)量，各用料單位隨用隨取，實現(xiàn)了真正的“零庫存”；同時對采購價格質(zhì)量進行監(jiān)督，由項目管理部門對供應商統(tǒng)一按月結算。

對設備、材料采購，變分散采購為集中采購，采用集中批量采購的方式，使得在市場采購中處于十分有利的位置。不僅可以爭取到材料供應廠家“優(yōu)先、優(yōu)惠”的服務。而且由于實行集中批量采購，企業(yè)內(nèi)部流通環(huán)節(jié)接觸的人較少，便于管理，也減少了采購費用。

同時大批采購主要是與具有相當規(guī)模、信譽可靠的企業(yè)往來，經(jīng)濟關系以合同、協(xié)議加以約束，具有較好的追溯性，所以批量集中是設備、材料采購的基本原則，是降低采購成本的前提。

在物資材料的管理中，要注意材料的采購時間的選擇和批量采購數(shù)量的管理。在采購時間的選擇中，對于目前工程急需的材料，要盡快進購，而對于現(xiàn)在暫時還用不上的材料，就需要從使用時期、目前該材料的市場價格、預計以后價格、項目部的資金狀況、采購的優(yōu)惠政策等多方面進行分析權衡，傲出合理的決策。

在一般情況下，對于每次采購的數(shù)量，可以運用經(jīng)濟批量采購模型來確定，如果知道總需要量、每次采購費用、單位材料的存儲費用，可按下面公式計算經(jīng)濟采購批量：

其中： N。―經(jīng)濟批量每次采購數(shù)量

M一總需要量

A一每次采購費用

C一該材料單位數(shù)量存儲費用

如果在采購中達到一定的采購數(shù)量，廠家可提供優(yōu)惠，這時就要認真比較享受優(yōu)惠條件下，節(jié)約的材料費和采購費用與因此而增加的存儲費用，以及因采購批次不同造成的采購資金現(xiàn)值的大小關系，再做出決策。如果在優(yōu)惠條件下總節(jié)約費用大于總增加費用，就按照優(yōu)惠批量方式采購。否則，采用經(jīng)濟批量方式采購。

四、嚴格出入庫制度，控制關鍵材料等的物資消耗量

材料消耗管理是指在材料便用過程甲的數(shù)量管理，主要工作是降低材料消耗，減少丟失浪費，合理節(jié)約使用各種材料，提高材料的利用率。降低工程成本的關鍵環(huán)節(jié)，材料消耗管理重點做好的兩項工作：

（一）制訂科學合理的材料消耗定額

制訂科學合理的材料消耗定額是實現(xiàn)降耗節(jié)支的前提。材料消耗定額是指在一定的生產(chǎn)技術組織下，完成一定計量單位的工程所必需消耗材料的標準。是限額領發(fā)料、考核分析材料消耗利用情況的依據(jù)；也是加強材料核算，進行材料成本控制的重要工具。制訂各工程施工項目“單位工作量”的材料消耗施工定額，采用技術計算鑄即“凈用量”加“施工損耗”。

（二）嚴格按照限額發(fā)料

嚴格按照限額發(fā)料是實現(xiàn)降耗節(jié)支的關鍵手段。限額發(fā)料單是工地材料管理的原始憑證，是推行材料消耗定額管理的重要工具，是使用過程中最好的材耗資料記錄。項目投資中，要設立專人，對設備、材料的進出庫進行專職管理。

作為單位工程的物料成本責任人，對于設備、材料的入庫、出庫要及時做好工號臺帳，明確主要物料的定額需求量，嚴格按照定額需求量限額發(fā)放。做到有事前計算、事中控制調(diào)整、事后分析的材耗動態(tài)管理模式，可及時發(fā)現(xiàn)超耗，分析原因及時改進。

通過推行限額發(fā)料制度，對材料用量進行限額管理，并建立相應的節(jié)獎超罰政策，及時兌現(xiàn)，可以有力促進材料消耗管理，充分調(diào)動施工人員的積極性，直接節(jié)約材料費支出，真正達到“降耗節(jié)支，的目的。

結論：固定資產(chǎn)投資項目成本控制是企業(yè)投資管理的核心內(nèi)容，成本控制的效果直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭力。項目成本控制是一個復雜的系統(tǒng)，涉及的因素眾多。它是由多項、分項工程活動所構成。要取得項目成本控制的目標，必須加強和改進項目投資管理過程，方式、措施創(chuàng)新，才能有效的提高公司管理水平。

成本控制貫穿整個投資項目的事中，本文基于現(xiàn)代成本控制的理論，通過探討項目建設在投資決策、規(guī)劃設計、施工等各個階段成本（本文篇幅側重于前期、中期成本控制）反映出的共性問題，提出了成本控制的管理措施。優(yōu)化項目投資決策、規(guī)劃設計、施工三個階段的工作流程；運用贏得值理論對工程投資控制效果做了探討分析。并取得了較好的評價結果。

總的來說，建設項目投資控制問題的研究已經(jīng)成為理論界和企業(yè)界研究的熱點。本文旨在通過對工礦企業(yè)投資項目成本控制的研究，為當期項目建設的成本控制提供借鑒。

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篇7

【關鍵詞】管理； 造價； 影響

【 abstract 】 this article through to the investment decision, design and construction, the Angle analysis, project cost management for engineering project management is not isolated, the simple notice cost and ignores the project management and other aspects is not effective control of the project cost. Only in a comprehensive range of understanding and using various aspects of the project management, to understand the relationship between each other, the project scope, quality, time and cost of each respect such as comprehensive management, can effective control of the project cost. To achieve best engineering benefit.

【 keywords 】 management; Cost; influence

中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：

一項目建設的管理范圍的概念

項目的概念包含著兩方面,一是產(chǎn)品范圍,也就是產(chǎn)品或服務所包含的特征或功能；另一方面項目范圍卻是,為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務所必須完成的工作。在確定范圍時首先要確定最終產(chǎn)生的是什么,它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰,以認可的形式表達出來,絕不能含含糊糊、模棱兩可,在此基礎之上才能進一步明確需要做什么工作,才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品。也就是說產(chǎn)品范圍決定項目范圍。而成本管理的前提就是項目范圍的確定與科學的管理。一旦項目范圍確定了,根據(jù)相關-的成本計算規(guī)則,成本也就初步確定了。這也是成本控制的關鍵,是以后的成本基準線。對于建筑工程來說,開始的項目招標書、投標書、工程圖紙等都是確定工程范圍的依據(jù)。

二減少投資及控制成本的幾項措施：

強化投資風險約束機制。只有增強工程項目投資主體的風險意識，嚴格投資決策責任制，才能真正提高投資項目的效益，保證資源的合理利用。

（一） 積極推行項目法人責任制。實行項目法人責任制就是由項目法人對建設項目的籌劃、籌資、建設、經(jīng)營、還貸、保值增值全過程負責。工程建設項目首先要明確投資主體，既先有法人后上項目，實行“誰籌劃、誰決策，誰籌資、誰投資，誰受益、誰擔風險，誰還貸，誰負責資產(chǎn)保值增值”的投資管理風險約束機制。

（二） 建立嚴格的投資決策責任制。投資工程項目實行誰決策誰負責的原則。項目決策者要承擔投資風險責任。項目建設過程中出現(xiàn)投資不足，投產(chǎn)后出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷、產(chǎn)品積壓、設備(設施)開工不足、無力償還債務和其他問題，應由投資決策者負責處理解決。對盲目上項目、違反決策程序，造成嚴重經(jīng)濟損失的，要依法追究主要決策者的法律責任。只有這樣，才能保證投資不盲從，見效益。

（三）積極推行限額設計，有效控制工程造價。限額設計是控制工程造價的重要手段。它是按照可研報告及投資估算控制初步設計，再用初步設計概算控制施工圖設計和概算，使各專業(yè)在保證建筑功能及技術指標的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資額不被突破，并用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，使設計優(yōu)化以降低工程造價。

(四) 加強合同管理，防止施工單位利用優(yōu)勢單價及不平衡報價等手段提高工程造價。優(yōu)勢單價是指中標項目中利潤空間比較大的合同單價。因此招標人(通常為業(yè)主)及其委托的招標機構在組織招標及后續(xù)商簽合同過程中應重點關。

三項目工程管理的方法以及對成本控制的影響

（一） 項目范圍管理的基本內(nèi)容包括：范圍計劃編制、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制,其中相對成本控制最為重要的是范圍定義和范圍變更控制。范圍定義的輸出關鍵是工作分解結構(WBS),即根據(jù)項目目標將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目,以確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素,。工作分解結構(WBS)是下列工作的基礎:確認整合協(xié)調(diào)：確認時間和進度：確認風險和決策影響：確認本項目組織結構;明確項目成本構成和總成本：確認工作方法和編制會計說明：確定項目的質(zhì)量構成和制訂質(zhì)量基準：制訂溝通計劃的依據(jù)：制定采購計劃的依據(jù)等。以上各部分都與項目的成本即工程總造價密不可分,因此,WBS就是成本控制的基礎。

根據(jù)WBS結構圖,制定出每個工作包的資源需求,如勞動力、原材料、機械使用、分包商以及相應的差旅交通費,根據(jù)資源需求和相應的資源單價就可以編制出成本估算，本估算方法。與此同時編制出的成本管理計劃則說明如何管理成本偏差,它從資金的角度反映了項目的范圍,并運用范圍的管理方法來間接地管理成本,兩者相輔相成,互相制約,同時構成項目計劃的一部分。

（二）范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制。范圍變更控制就是對造成變更的因素施加影響,確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生以及變更發(fā)生時,對變更進行管理。此時范圍的變更管理不單純地涉及范圍變更,它會引起一系列項目內(nèi)容的變更,包括進度、質(zhì)量、成本等項目目標。一個項目的范圍計劃可能制訂得非常好,但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。變并不糟糕,糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。范圍變更的原因是多方面的,比如用戶要求增加產(chǎn)品功能、環(huán)保問題導致設計方案修改而增加施工內(nèi)容。在范圍管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現(xiàn)的范圍變更,在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。-規(guī)范和掌握了范圍變更管理,則是抓住了影響項目目標的源泉,同時也就能有效地進行成本控制。依據(jù)范圍變更的程序,及時掌握由此引起的成本變更,從而全面控制工程造價,而不是將工程造價孤立地、單方面地進行控制管理。

四項目全要素的集成管理

根據(jù)以上面討論的項目的范圍、工期和質(zhì)量對造價控制的影響,但是項目管理不能分別孤立地、單獨地對項目范圍、工期、造價或質(zhì)量進行管理,因為一個項目的設計、造價、工期和質(zhì)量是幾個直接關聯(lián)和相互作用的相關要素。項目工程的變更是影響項目工期、成本的重要因素，項目工期的提前或滯后會對項目的造價帶來直接影響，項目質(zhì)量的高低會給項目造價造成直接的波動，而項目造價的多少更是會直接影響項目的工期和質(zhì)量。所以項目管理必須同時對項目范圍、工期、造價和質(zhì)量進行全要素的集成管理。

結束語

根據(jù)以上的闡述只有重視施工組織的管理，才能合理的確定和控制工程造價，要運用科學的管理模式、不斷地對施工組織進行優(yōu)化，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的人力、物力和財力使其達到最大的經(jīng)濟效益。是施工企業(yè)增加市場競爭力和提高施工項目管理水平的有效途徑。

參考文獻

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篇8

全面預算包含了業(yè)務預算、專門決策預算、財務預算三方面的內(nèi)容。企業(yè)在確定預算目標之前，首先應該對內(nèi)部條件和外部環(huán)境進行科學的分析和預測，確定企業(yè)使命，制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在戰(zhàn)略目標的基礎上進行中長期預算，確定年度預算目標，通過制定運行完整的預算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預算管理的規(guī)劃、溝通、控制和激勵等功能，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。搭建預算管理體系，應先明確三個關鍵因素：組織構架、預算科目和計劃周期。完整的預算管理體系應包括：管理循環(huán)體系、組織和調(diào)控體系、業(yè)績考評體系。

二、針對不同生命周期及管控方式選擇預算管理模式

（一）基于生命周期的預算模式選擇

1．初創(chuàng)期企業(yè)的預算管理模式企業(yè)初創(chuàng)期的經(jīng)營風險較大，需要大量的資本支出和現(xiàn)金支出，現(xiàn)金流為負數(shù)，投資風險較大。此時的預算應該以資本預算為起點，新產(chǎn)品的開發(fā)和和相關的投入都需慎重決策。此時的企業(yè)需從資本的需要量方面規(guī)劃投資項目的總支出。實際工作中，此種模式可應用于工程項目總預算的管理。建筑施工企業(yè)在進行新項目預算規(guī)劃時，應要求項目編制資金總預算，根據(jù)業(yè)主要求的施工進度及合同約定的付款方式測算項目的整體現(xiàn)金流及資金的回收期，在投標前期進行預算數(shù)據(jù)測算時，進行可行性分析，確定是否參與投標。在中標之后進行項目實施測算時，企業(yè)可根據(jù)籌資的方式和可承受的風險，確定合理的資金支持總額。

2．增長期企業(yè)的預算管理模式企業(yè)增長期的風險主要來自于產(chǎn)品的市場認可度以及價格的接受度，經(jīng)營風險依然較大，同時面臨現(xiàn)金流的不穩(wěn)定帶來的財務風險。此時的企業(yè)戰(zhàn)略重點在市場營銷，開發(fā)市場以及提高市場占有率。處于增長期的企業(yè)，應該采用以銷售為起點的預算管理模式。此時的預算管理重點應放在健全機制及提高管理水平的方向。實際工作中，此種模式可應用于工程項目的月度管理。建筑施工企業(yè)在管理正常施工的項目時，可要求項目在總預算的基礎上，編制月度業(yè)務預算及資金預算，根據(jù)月度施工進度要求編制資金需求預算，合理規(guī)劃月度項目資金的收支。

3．成熟期企業(yè)的預算管路模式處于成熟期的企業(yè)一般現(xiàn)金流為正數(shù)，并可保持一定的穩(wěn)定性。企業(yè)風險主要來自持續(xù)經(jīng)營風險和成本方面，成本控制是這個階段財務管理的重點。此時的企業(yè)應該采用以市場為導向，以成本為起點的預算管理模式。實際工作中，此種模式可應用于集團企業(yè)管理機構的日常費用預算管理，預算指標可采用零基預算方法計算，或在往年的預算指標基礎上適當調(diào)整采用增量預算的方式，下達年度預算指標。月度或者季度對預算執(zhí)行情況進行分析，減少不必要的支出，整體壓縮控制管理機構的費用。

4．衰退期企業(yè)的預算管理模式企業(yè)衰退期的風險主要來自市場份額下降、潛在投資項目不確定性帶來的現(xiàn)金流量閑置，財務風險較大。監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回和確保有效利用，成為此時預算管理的重點，此時的預算管理應該以現(xiàn)金流量為起點，以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的。在實際工作中，此種模式可運用于建筑施工企業(yè)臨近完工的項目預算管理。在此期間，應嚴格執(zhí)行資金預算考核，控制資金流出，加強項目的結算和催收清欠工作，加快資金回收力度。

（二）基于集團管理控制方式的預算模式選擇

1．戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權型）企業(yè)集團預算模式戰(zhàn)略規(guī)劃型的企業(yè)集團業(yè)務關聯(lián)度較強，總部應采用統(tǒng)一采購營銷、統(tǒng)一對外融資的企業(yè)戰(zhàn)略。此時的預算管理模式應采用集權化，注重提高總部的協(xié)調(diào)功能和財務規(guī)劃功能，利用母子公司及各子公司的業(yè)務協(xié)同性，提高企業(yè)整體的效益，實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標。集權預算管理模式要求預算導向必須符合母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，總部應具有對子公司的預算控制權、投資決策權和資源規(guī)劃權。子公司只具備預算執(zhí)行權。這種預算管理模式的重點是強調(diào)預算的全程規(guī)劃和控制，同時體現(xiàn)財務與非財務預算管理的統(tǒng)一。

2．財務控制型（分權型）企業(yè)集團預算模式財務控制型企業(yè)集團的業(yè)務關聯(lián)度不高，協(xié)同效益較差?？偛恐饕獜氖沦Y本運作，更關注子公司的業(yè)績表現(xiàn)。此時的預算管理模式特征表現(xiàn)為以制定業(yè)績目標為起點，以預算監(jiān)控為手段，以考核預算指標完成情況為重點的分權式預算模式。在這種預算管理模式下，集團總部只強調(diào)預算指標的完成，關注子公司利潤完成的真實性，根據(jù)子公司的收益率決定是否追加投資，子公司擁有更多的經(jīng)營決策權，可根據(jù)集團的預算目標編制自身的預算，制定經(jīng)營戰(zhàn)略進行獨立運作。

3．戰(zhàn)略控制型（折中型）企業(yè)集團預算模式戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團既關注戰(zhàn)略目標導向和過程控制，又關注預算結果。集團總部作為戰(zhàn)略策劃者，制定戰(zhàn)略目標和決定資本分配權，按照整體最優(yōu)化為原則分配資源。各子公司結合集團總部的預算大綱自行編制預算，最終的預算審批權和業(yè)績評估權在集團總部。此時的預算管理模式整合了以上兩種模式的優(yōu)勢，具備了資源規(guī)劃和結果控制相結合的特征。這種預算管理模式被大部分企業(yè)集團采用。

三、搭建預算管理信息平臺應注意的問題

（一）將資金管理體系與預算管理相結合，提高資金的使用效率

企業(yè)集團應對資金進行集中管理，通過年度預算進行總額控制，根據(jù)子公司編制的月度資金預算和三個月滾動預算進行綜合平衡。通過加強資金預算管理工作，加速企業(yè)應收賬款的周轉速度，延期應付賬款的支付，控制存貨資金的占用，協(xié)調(diào)現(xiàn)金的流動性與收益性之間的矛盾，提高資金的使用效率。

（二）將物資集中采購體系與預算管理相結合，降低采購成本

集團公司在進行物資采購時，應利用集團的資金優(yōu)勢，提高與供應商的談判和議價能力，減少采購成本和運輸費用。各子公司或項目部根據(jù)現(xiàn)場施工需要提交采購預算，公司整體平衡預算，進行集中采購。

（三）將成本控制指標通過預算進行分解，帶來降本增效的效果

通過加大費用預算控制，將成本控制目標分解到各部門及若干成本責任中心，將費用預算執(zhí)行納入績效考核目標，降低日?？煽爻杀举M用。在投資決策前，進行必要的項目測算及可行性論證，編制投資預算。并在項目實施過程中，按照預算嚴格控制資金支出，降低企業(yè)未來成本。

（四）將企業(yè)信息化建設與預算管理相結合，提高預算管理效率

篇9

一、公路施工企業(yè)實施全過程財務風險管理現(xiàn)存問題

公路施工企業(yè)具有人員結構多樣化、作業(yè)范圍廣、施工流動性強等一系列其他相關企業(yè)所不具有的特點，這也就意味著當前全新形勢下，公路施工企業(yè)的全過程財務風險管理也面臨著更多的問題。筆者結合實際工作經(jīng)驗總結當前存在于公路施工企業(yè)全過程財務風險管理實施過程中的主要問題有以下幾個方面：

（一）企業(yè)財務人員風險管理意識欠缺

長期以來，公路施工企業(yè)的財務人員的風險防范意識一直不強，極易成為增大施工企業(yè)財務風險的“元兇”。公路施工企業(yè)所承接的項目往往多具有施工時間長、覆蓋范圍廣等特點，這種風險防范意識的缺失容易導致企業(yè)高層人員進行投資活動時產(chǎn)生一系列的決策失誤。例如僅僅考慮到可能獲得的最大利益，而忽視公路施工項目多方面的特點，忽視所承接項目中所蘊含的巨大風險和眾多的不確定因素。一旦所承接的施工項目出現(xiàn)問題，往往會給企業(yè)帶來的巨大的經(jīng)濟損失，甚至可能導致整個企業(yè)的破產(chǎn)。

（二）企業(yè)財務風險管控體系有待完善

建筑工程項目成本控制體系是建筑市場中介服務體系的重要組成部分，也是政府與項目法人之間相互聯(lián)系的橋梁，其涉及到的內(nèi)容包括工程前期資金計劃研究，計劃初期資金成本管理，以及和不同單位之間的協(xié)商管理等等。從投資估算、質(zhì)量監(jiān)督、工程建設管理到招標承包合同價估算，再到最終竣工階段時的相應的工程結算，整個成本控制過程對企業(yè)的財務風險管理有著重要意義。然而縱觀我國大部分的公路施工企業(yè)，還缺乏能夠與成本控制體系有效匹配的財務風險管控體系，很多施工企業(yè)還存在著財務信息不透明、財務管理工作不統(tǒng)一、信息失真等一系列財務管理難題，部分施工企業(yè)甚至還存在著人為制造虛假財務信息的現(xiàn)象，可以說，相當一部分施工企業(yè)的財務風險管控體系僅僅處于初步的發(fā)展階段，相關的管控體系還有待健全。

（三）企業(yè)財務風險管理手段單一落后

公路施工企業(yè)的財務風險管理手段單一落后是現(xiàn)階段導致施工企業(yè)面臨財務風險的重要因素之一。例如在財務信息管理方面，很多施工企業(yè)還沿用傳統(tǒng)的靜態(tài)財務風險控制管理模式，多針對已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務進行分析與報告，從而總結相關的經(jīng)驗以期望運用在下一次的投資活動中，難以做到真正的信息共享與投資風險預測。但隨著現(xiàn)代化市場經(jīng)濟體系的加快，企業(yè)之間的競爭也愈演愈烈。如果信息共享的及時性不能夠保障，勢必會導致財務管理風險的加大，最終導致企業(yè)的財務風險控制難以達到預期目的。

（四）企業(yè)成本競爭意識薄弱

現(xiàn)階段，部分施工企業(yè)為了追求工程進度和工程質(zhì)量，并不考慮實際的工程成本壓力，往往一味地采取昂貴的材料設備或是增加大量的人力資源，為了達到質(zhì)量標準而提高質(zhì)量成本，使得工程項目的成本大大增加。施工企業(yè)這種成本競爭意識的匱乏，未能真正達到追求“低成本戰(zhàn)略”這一發(fā)展要求，最終使得企業(yè)在激烈的市場競爭中難以取得大量的市場份額，更不利于企業(yè)應對新形勢下的市場環(huán)境。除此之外，還有的公路施工企業(yè)在實施“低成本戰(zhàn)略”的過程中出現(xiàn)偏差，一味追求利潤最大化，導致其施工過程中出現(xiàn)“廢料摻入好料”、“偷工減料”、“提前完工”等不科學現(xiàn)象，企業(yè)喪失創(chuàng)新的源動力而無節(jié)制追求高額利潤，這種現(xiàn)象極易增大企業(yè)財務管理風險，給企業(yè)帶來經(jīng)營危機，不利于企業(yè)的進一步發(fā)展。

二、成本控制視角下公路施工企業(yè)實施全過程財務風險管理對策分析

有效的全過程財務風險管理是整個公路施工企業(yè)的資金鏈的重要保障。筆者認為成本控制視角下公路施工企業(yè)實施全過程財務風險管理的主要對策如下：

（一）強化成本控制意識，盡可能避免財務風險發(fā)生

隨著社會主義市場經(jīng)濟體系的不斷完善，為進一步加強公路施工企業(yè)的全過程財務風險管理工作，企業(yè)應該首先著重加強對自身成本控制意識的強化，這樣才能從根本上避免企業(yè)財務風險的發(fā)生。由于公路施工企業(yè)具有很多不同于其他企業(yè)的經(jīng)營特征和管理特性，因而其成本控制的方法策略同其他企業(yè)也有明顯的

不同，公路施工企業(yè)的財務風險主要發(fā)生在施工階段，因而為有效降低企業(yè)財務風險發(fā)生的幾率，強化公路施工企業(yè)整體的成本控制意識，企業(yè)可以采取以下措施：

1.在工程項目的決策階段，施工企業(yè)需要創(chuàng)建合理有效并且具有針對性的造價管理模式，制定出可量化的可行目標，包括提出項目建議書、進行資金使用的可行性研究、確定投資項目初步資金，編制相關的造價控制初步任務書等等，以從源頭上強化企業(yè)各層人員的成本控制意識。

2.企業(yè)應當對公路施工行業(yè)的相關市場實事求是地進行市場分析，充分規(guī)劃好所建設項目未來的核心競爭力，進而避免項目決策的盲目性，避免工程資金遭受損失，盡可能避免財務風險發(fā)生。

3.公路施工企業(yè)需要從自身出發(fā)，自上而下強化企業(yè)決策者、管理者乃至工程施工者等所有工程相關人員的財務風險意識和成本控制意識，以盡可能避免企業(yè)發(fā)生財務風險。

（二）完善財務風險管控體系，建立完整高效組織結構

為進一步有效防范公路施工企業(yè)的財務風險，企業(yè)應結合自身的實際情況，致力于其自身財務風險管控體系的完善，建立完整高效的財務管理組織結構。對于此，施工企業(yè)的領導層人員可以從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，首先建立起完善的管理制度，并進一步完善相關的組織結構，從而真正提升建筑施工企業(yè)的市場競爭力，從根本上完善企業(yè)的財務風險管控體系。其次，企業(yè)可考慮建立起獨立的資金結算中心，不與其他職能混淆，企業(yè)的內(nèi)部資金收支明細、資金鏈運轉情況和投資項目分析都交予資金結算中心進行處理，降低因組織結構不完善產(chǎn)生的財務風險，從而解決企業(yè)財務管理中所面臨的各種難題。最后，還可以充分發(fā)揮公路施工企業(yè)內(nèi)部融資的相關功能，針對公路施工企業(yè)資金調(diào)動數(shù)量大，占用時間長等特點，將部分工程利潤作為企業(yè)的留存資金，從而達到優(yōu)化企業(yè)資本結構，降低企業(yè)資產(chǎn)負債率的目的，以降低企業(yè)的財務管理風險。

（三）采用科學財務風險管控手段，提高企業(yè)人員綜合素質(zhì)

對于公路施工企業(yè)來說，科學的財務風險管控手段和較高的企業(yè)人員素質(zhì)是其有效進行財務風險管理的重要保障。企業(yè)可采用的科學財務風險管控手段主要有：

1.企業(yè)可考慮在招標階段設立招標控制價，進而使一切有意抬高或壓低工程造價行為無從遁形，也能進一步防止惡意串標、圍標帶來的投資風險。企業(yè)在招標階段如果能對工程項目采取有效的風險控制手段，往往能夠起到降低施工企業(yè)投資風險，提高市場經(jīng)濟效益等重要作用。

2.企業(yè)還需要進一步提高企業(yè)人員的綜合素質(zhì)，以幫助企業(yè)應對復雜多變的外部環(huán)境，提高對財務風險的預見性?？煽紤]不定期組織財務管理人員參加財務風險知識的相關講座，理解財務風險與企業(yè)財務管理的聯(lián)系，提升每一位財務管理人員對財務風險的洞察力，最終強化每一位財務管理人員的風險防范意識。

3.企業(yè)應完善財務風險管控制度，采用科學的風險管控手段，加強對財務風險的監(jiān)控力度，從源頭降低企業(yè)財務風險的發(fā)生幾率，提升企業(yè)管理效率。

（四）完善企業(yè)現(xiàn)有信息溝通體系，制定切實可行的成本管理制度

完善企業(yè)現(xiàn)有信息溝通體系，制定切實可行的成本管理制度是公路施工企業(yè)實施全過程風險管控的有效手段。公路施工企業(yè)對現(xiàn)有的信息溝通體系進行完善，盡可能建立起集數(shù)據(jù)的搜集和整理、施工項目管理、物流資金流管理于一身的信息溝通體系，借助這種較為完善的信息溝通體系，企業(yè)的事前預算，事中控制，事后分析才能夠有真實性的基礎材料進行參考。另外，完善的信息溝通體系還能夠提供最新的市場信息，從而幫助企業(yè)高層人員對未來的投資活動進行有效的風險預測，進而降低高層決策人員的決策失誤率。同時，企業(yè)的財務管理部門也需要制定出切實可行的成本管理制度，從而為多角度多維度跟蹤企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務和工程項目打下堅實的基礎，進一步完成從粗放化到精益化的管理模式的轉變。可考慮在施工階段將和施工人員的工作績效和所得利益聯(lián)系在一起，激發(fā)工程項目施工人員的工作熱情與積極性，避免因施工人員質(zhì)量成本控制意識薄弱導致結算超過預算，引發(fā)工程成本控制的糾紛。也可根據(jù)項目實際情況針對性編制合同條款，進而有效地控制工程造價，減小財務風險發(fā)生的可能。

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設計方案是否合理，設計質(zhì)量的高低對于工程造價有著直接的重要影響。正確執(zhí)行和運用設計標準是做好設計階段造價控制工作的前提。各專業(yè)在保證工程使用功能和建設標準的前提下，按造價限額進行設計，嚴格控制技術設計和施工圖設計，使工程造價不突破造價限額，提高投資控制效率。但有些項目設計人員只負責技術方案，不重視造價控制，沒有強調(diào)限額設計，使得限額設計流于形式。針對設計階段出現(xiàn)的問題，應積極推行設計招標制度，從適用性、長遠性、經(jīng)濟性等多角度考慮，在限額設計的基礎上進行多方案的比較論證，選出最佳實施方案；實行設計獎罰制度，充分調(diào)動設計單位的積極性，使其設計出低成本的優(yōu)化設計方案。評審中心應參與設計方案的評審，既要考慮到滿足功能要求，也要盡量節(jié)約財政資金；參與設計項目投資分析，重點審查預算的全面性、準確性，力求不丟項、漏項。

2、工程招投標階段

招投標階段工程造價控制的重點是招標文件的編制、工程量清單的審核、投標書的審查、施工單位的選擇及施工合同的簽訂等。目前招投標階段存在的主要問題是：有些建設單位為了讓項目盡快開工建設，對設計深度、招標文件的合理性把關不嚴，造成工程一再變更；有些招標文件文字敘述有漏洞，條款設置不嚴密，招標范圍不明確等問題，使招投標流于形式，工程投資得不到有效控制；有的設計圖紙細化深度不夠，沒有詳細的圖紙或者圖紙設計前后矛盾，無法準確的編制工程預算，使得項目出現(xiàn)大量的變更為竣工結算留下隱患。針對上述情況，財政評審部門要加強對招標文件、施工圖紙、招標控制價的評審。招標文件文字敘述是否有漏洞，條款設置是否嚴密，招標范圍是否明確；施工圖紙是否達到設計深度，該出詳圖的地方是否出了詳細的圖紙，圖紙前后是否矛盾；要詳細評審各分項工程量和綜合單價的合理性，對漏項或清單項設置與特征描述不一致等細節(jié)問題也不可忽略。

3、工程施工階段

施工階段是建設工程項目造價控制全過程中最復雜的階段。筆者在歷年的結算審核中發(fā)現(xiàn)，有的建設項目隨意提出工程變更要求，使得施工人員不得不打破原有的施工組織設計，重新安排施工，造成財政資源的巨大浪費；多數(shù)建設單位的管理人員不是專業(yè)的工程技術人員，對工程成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理的知識掌握不夠，對于是否該簽證的項目把握不準；某些施工單位為求利潤最大化，對無利潤的項目進行變更，建設材料價格簽證不實、以次充好，套取政府資金。針對上述問題，為了確保財政資金的高效、安全運行，需制定一整套完整的變更管理辦法，包括制定政府投資項目管理細則，確定工程變更管理辦法等；成立專門的工程變更審查機構，對于需要進行工程變更的施工項目，踏勘現(xiàn)場，明確是否需要變更、如何變更、確認變更的工程量等，并進行現(xiàn)場確認審批；建立切實可行的約束機制，對于建設工程變更造成的財政資金損失，落實相應的責任追究機制。制訂完善的工程變更管理制度。

4、工程竣工結算階段

竣工結算階段是全過程控制的最后階段。結算審核應采取建設單位初審與財政評審部門復審相結合的方法。審核工作內(nèi)容主要包括：（1）審查結算文件、竣工資料的合法性、完整性和真實性；（2）透徹理解各文件條款，熟悉施工圖紙，重點審查結算原則是否符合文件條款要求，現(xiàn)場變更、簽證等是否準備；（3）要親自進行現(xiàn)場勘查和實測，核實有關變更等情況，拿到真實的審核資料；（4）審查結算項目執(zhí)行國家和地方有關基本建設制度和程序情況。

5、總結