導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、影響公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力的原因

（一）所建制度不科學(xué)、不合理

從眾多企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)例來看，財(cái)務(wù)預(yù)算管理的目標(biāo)方案的確定將直接會影響到公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力。就是由于財(cái)務(wù)預(yù)算管理所制定的不科學(xué)、不合理。表現(xiàn)之一：雖然企業(yè)財(cái)務(wù)的預(yù)算管理有著相應(yīng)的制定方案，但其方案的執(zhí)行與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略不相符，從而無法實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一的效果。其主要原因就是財(cái)務(wù)在預(yù)算過程中，只考慮到了企業(yè)的短期利益，未能夠把企業(yè)的短期利益與長期的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，從而使得在公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行過程中，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算前期與后期的銜接性差，因而執(zhí)行起來比較困難。表現(xiàn)之二：財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺少管理的彈性。對于一些業(yè)務(wù)量波動比較大，或者是企業(yè)的銷售價格、成本等會隨著外界的因素而變化較大的情況下，財(cái)務(wù)預(yù)算管理仍然采用一種靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)來進(jìn)行考核與評價，從而使得財(cái)務(wù)預(yù)算管理具有一定的盲目性、滯后性以及缺乏彈性。

（二）環(huán)境與技術(shù)的影響

由于企業(yè)的決策層的領(lǐng)導(dǎo)一方面沒有認(rèn)識到財(cái)務(wù)預(yù)算管理的統(tǒng)一性，并且其參與程度相對要低，使得財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺乏了一定的權(quán)威性，因而在企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算方面難以起到合理控制的作用。其次，就是財(cái)務(wù)預(yù)算管理的方法相對滯后，在核算過程中，仍然采用傳統(tǒng)的方法計(jì)算，并且沒有定期對財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)行新知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。另外，對于財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺少了相應(yīng)的監(jiān)督與考核。如果沒有對公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行過程中監(jiān)督與結(jié)果的考核，就無法有效的保證公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行力，并且對公司的財(cái)務(wù)也起不到控制的效果，公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理方案就如同虛設(shè)，這樣沒有一定的約束，公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理自然執(zhí)行起來比較差。

二、加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力的方法

（一）健全和完善企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度

建立一個健全完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，有助于其執(zhí)行過程中的實(shí)施，并且能夠有效的起到約束效果。在編制完善制度的過程中，應(yīng)當(dāng)有效的把企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行以及控制、考核等都融入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中來，對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)由不同的部門員工來執(zhí)行，從而使得公司員工直接或者間接的來參與財(cái)務(wù)預(yù)算管理，在全公司員工執(zhí)行的過程中，實(shí)現(xiàn)了全員參與，并且有助于員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如有著72年發(fā)展歷史的中央企業(yè)華潤集團(tuán)，根據(jù)多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，對于公司的預(yù)算采用了全新的6S管理體系，并且是運(yùn)用非常成功的一個管理系統(tǒng)。公司所采用的6S管理體系，有著非常完善的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，并且結(jié)合華潤集團(tuán)自身的特點(diǎn)，改進(jìn)了預(yù)算的編制方法，通過把預(yù)算指標(biāo)層層分解，有效的提高了財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行力，建立起一個完善的財(cái)務(wù)預(yù)算評價體系。使得公司的整個目標(biāo)與局部目標(biāo)相一致。

（二）正確運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)算管理的程序

企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)是根據(jù)自身企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及長期規(guī)劃，結(jié)合一些國家政策、自然因素等，來進(jìn)行編制財(cái)務(wù)預(yù)算管理方案，并且其所制定的方案能夠分解到企業(yè)的各個部門來進(jìn)行執(zhí)行。為了避免在公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中出現(xiàn)一定的盲目性，我們在運(yùn)用公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理程序時，需要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作為重要目標(biāo)，然后把企業(yè)的短期利益與長遠(yuǎn)發(fā)展有效的結(jié)合起來，從而制定出的公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理程序才會是符合于企業(yè)自身發(fā)展過程中所需求的。財(cái)務(wù)預(yù)算管理并不單一的是做好企業(yè)的預(yù)測戰(zhàn)術(shù)與方法，而是需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向與目標(biāo)，來確定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的模式，以及重點(diǎn)，并且有效的結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)有資源，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從而選擇正確合適的財(cái)務(wù)預(yù)算管理程序。如浙江金鷹股份有限公司，在建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度時，有效的結(jié)合了企業(yè)自身行業(yè)的特點(diǎn)以及發(fā)展的前景，實(shí)行了集中統(tǒng)一與分級管理的體制，有效的加強(qiáng)的內(nèi)部資金控制的同時，充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的作用。

（三）做好財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行與考核

篇2

關(guān)鍵詞：天然氣公司；財(cái)務(wù)預(yù)算管理；問題及對策

一、前言

天然氣公司與社會的發(fā)展，與人民的生活密切相關(guān)，因此天然氣公司的發(fā)展十分重要。而財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)管理中的一大重要組成部分，對天然氣公司的發(fā)展有著很重要的影響。然而，由于各方面的原因，目前而言，我國的天然氣公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理還存在著一定問題，這使得天然氣公司的經(jīng)濟(jì)效益減少，對其發(fā)展不利。因此，文章中對天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問題及對策的探討是十分有意義的，希望能夠得到相關(guān)人員的借鑒。

二、天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要性

結(jié)合筆者的工作經(jīng)驗(yàn)，筆者可以發(fā)現(xiàn)天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理有以下幾點(diǎn)重要性：

1.有利于天然氣公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)

在市場經(jīng)濟(jì)化高速發(fā)展的時代，企業(yè)與企業(yè)之間競爭嚴(yán)重，為了使得企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢，就需要不斷地?cái)U(kuò)大自身的經(jīng)營規(guī)模，更好地立足于市場中。然而，在這個擴(kuò)大規(guī)模的過程中企業(yè)必然會承擔(dān)很多的風(fēng)險，如果企業(yè)沒有采取合理的手段對這些風(fēng)險進(jìn)行管理，那么就很容易導(dǎo)致企業(yè)最終無法實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營目標(biāo)，因此，這時，對天然氣公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，能夠幫助公司在擴(kuò)大經(jīng)營的過程中更有計(jì)劃性，這樣一來，能夠幫助企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展，以更小的風(fēng)險實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營目標(biāo)。

2.有利于天然氣公司合理規(guī)避風(fēng)險

在這樣一個大時代下，天然氣公司遇到的風(fēng)險問題許許多多，事實(shí)上，每做一個決定都會有相應(yīng)的風(fēng)險，這些風(fēng)險如果不能夠很好地規(guī)避，就有可能給天然氣公司帶來極大的損失[1]。因此，為了更好地規(guī)避風(fēng)險，就需要對天然氣公司進(jìn)行一個好的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，在管理時，針對天然氣公司制定出的目標(biāo)，通過科學(xué)的預(yù)測手法，來指導(dǎo)天然氣公司對資金的利用，從而很好地處理了成本與風(fēng)險這兩者之間的關(guān)系，對于天然氣公司規(guī)避財(cái)務(wù)上的風(fēng)險十分有利，能夠更好地幫助天然氣公司進(jìn)行自身穩(wěn)固的發(fā)展。

3.有利于天然氣公司加強(qiáng)內(nèi)部控制

在天然氣公司針對某一個經(jīng)營目標(biāo)做出了財(cái)務(wù)預(yù)算后，自然，在完成這個經(jīng)營目標(biāo)時，要盡可能地圍繞著這份預(yù)算來進(jìn)行經(jīng)營。這種時候，公司中心牢牢被掌控，就不容易跑偏導(dǎo)致經(jīng)營目標(biāo)不能按時的以一定效率完成，這樣就可以更好地發(fā)展公司[2]。既然對于每一個資金的用途，都有相應(yīng)的目標(biāo)，那么天然氣公司的內(nèi)部控制就自然而然地加強(qiáng)了，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展十分有意義。

三、天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問題

結(jié)合筆者的工作經(jīng)驗(yàn)，筆者可以總結(jié)出在天然氣公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在著以下幾種問題：

1.天然氣企業(yè)對財(cái)務(wù)預(yù)算管理重視度不夠

筆者深入天然氣公司發(fā)現(xiàn)，盡管財(cái)務(wù)預(yù)算管理十分重要，然而很多天然氣公司對此并不是十分重視，且對其沒有一個合理的認(rèn)識。管理人員本身就不重視財(cái)務(wù)預(yù)算管理，并且，在進(jìn)行公司各部門的協(xié)商時，由于部門之間的溝通上存在著一定問題，這就導(dǎo)致在整個信息了解上不能做到及時、有效率，這樣一來，使得財(cái)務(wù)預(yù)算管理的難度大大增強(qiáng)[3]。除此以外，公司還存在著一些本身管理素質(zhì)差的管理人，他們對財(cái)務(wù)預(yù)算的各項(xiàng)規(guī)范不夠熟悉，這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算管理的效率大打折扣。另一方面，公司沒有對管理方式進(jìn)行開拓創(chuàng)新，過于老舊，跟不上時代的節(jié)奏。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算編制方法簡單，不具有科學(xué)性

對公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理上，由于管理人員的不重，使得其對此管理上十分疏忽，有時為了方便起見，就進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算編制的縮減，沒有對各項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行合理地取證，這樣一來，使得財(cái)務(wù)預(yù)算管理失去了其科學(xué)性，對公司的發(fā)展沒有任何意義，甚至有時候還會損害公司利益。另外，很多天然氣公司在財(cái)務(wù)預(yù)算管理的編制上采用的都是增量編制的方法，這使得財(cái)務(wù)預(yù)算的計(jì)算結(jié)果與實(shí)際情況有很大的誤差，這樣一來，就無法滿足新一代企業(yè)發(fā)展的要求。因此，企業(yè)要采用更具有科學(xué)性的編制方法。

3.天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行力不夠

一旦公司的財(cái)務(wù)預(yù)算確定下來，在執(zhí)行的過程中就不可以隨意地更改，然而，筆者發(fā)現(xiàn)，很多天然氣公司在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，對財(cái)務(wù)預(yù)算的態(tài)度不嚴(yán)謹(jǐn)，隨意更改，造成了財(cái)務(wù)預(yù)算管理上的困難[4]。此外，由于目標(biāo)不夠明確，再加上各部門之間信息不到位，管理上的監(jiān)督不夠，這些因素都導(dǎo)致了天然氣公司在財(cái)務(wù)預(yù)算管理上存在著效率的低下。并且沒有實(shí)施一定的獎懲措施，這樣一來，管理人員的積極性不夠高，導(dǎo)致對財(cái)務(wù)預(yù)算管理不是十分在意，這樣對企業(yè)發(fā)展不利。

4.天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制不夠完善

在天然氣公司的運(yùn)作上存在著很多的關(guān)于財(cái)務(wù)上的問題，然而由于領(lǐng)導(dǎo)本身就對財(cái)務(wù)資金上的認(rèn)識存在不足，且管理體制十分落后，會計(jì)上也沒有更高素質(zhì)的人才，這些都導(dǎo)致天然氣公司在財(cái)務(wù)預(yù)算管理上存在著嚴(yán)重的問題，不能對資金做到很好地把控。此外，由于公司沒有落實(shí)責(zé)任制度，使得員工對自身職責(zé)認(rèn)識不足，并且很容易出現(xiàn)的問題，因此完善天然氣公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制十分重要，也有利于天然氣公司更好地發(fā)展。

四、天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理中問題的對策

結(jié)合筆者的工作經(jīng)驗(yàn)，以及多年來對天然氣財(cái)務(wù)預(yù)算管理問題的思考，筆者總結(jié)出了以下幾種可以有效解決天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理中問題的對策:1.科學(xué)規(guī)范地進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作。在天然氣公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理上，通常涉及到的內(nèi)容數(shù)據(jù)較多，管理人員的工作量很大，這時如果沒有一個科學(xué)性的編制制度，就會使得管理人員在管理上更加困難。管理人員進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算規(guī)劃時，首先要了解上年度的收入以及支出的預(yù)算，然后在講實(shí)際的收入支出與預(yù)算對比，重點(diǎn)勾勒出那些差別很大的地方，分析是哪些因素導(dǎo)致的，然后在新一次的預(yù)算規(guī)劃中，將這些因素考慮在內(nèi)。此外，管理人員一定要深入各部門進(jìn)行了解調(diào)查，進(jìn)行資料上的匯總，在編制上，還需要廣泛聽取意見，保證編制的規(guī)范性與科學(xué)性，編制時，也要注意輕重緩急，拿清分寸[5]。2.加強(qiáng)對財(cái)務(wù)預(yù)算的考核與監(jiān)督工作。加強(qiáng)對財(cái)務(wù)預(yù)算的考核與監(jiān)督能夠很好地提高公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理效率?？己松?，公司可以定期開展一次對財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員的考核，并且一定要保證考核時的透明與公正，對于那些在考核中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予一定的獎勵，這樣一來，能夠很好地促進(jìn)員工的工作積極性，使得員工更好地完成工作。另外，在預(yù)算管理上，要加強(qiáng)監(jiān)督工作，不斷完善制度，進(jìn)行科學(xué)化的管理，并且在預(yù)算確定好后，盡可能地不再對其進(jìn)行更改，如果必須調(diào)整，需要得到高層人員的批準(zhǔn)。3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員素質(zhì)的提高。財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員的素質(zhì)對于企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理有著很大的影響，為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員素質(zhì)的提高，一方面，企業(yè)可以時常開展管理人員知識考核，并實(shí)施獎懲措施，另一方面，要為企業(yè)注入新鮮的高素質(zhì)管理人才，這就需要企業(yè)通過多方渠道進(jìn)行招聘，認(rèn)真核查，選擇專業(yè)素質(zhì)高的人才，這樣，能很好的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展[6]。4.加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的信息化管理。在新時代，信息技術(shù)發(fā)展，而公司也要與時俱進(jìn)，引入先進(jìn)的信息技術(shù)來幫助進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理。例如，過去各部門的資料收集上存在一定困難，如今，就可以建立一個信息化平臺，讓各部門將資料放在上面，方便了財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員的工作。

五、結(jié)語

綜上所述，財(cái)務(wù)預(yù)算管理對天然氣公司有很重要的意義，而針對目前天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的問題，筆者已經(jīng)做出了解決方案，然而最重要的還是管理人員的重視，不斷對比自身問題，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來認(rèn)真落實(shí)對策措施。我相信，有了相關(guān)人員的重視，我國的天然氣公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理一定能朝著一個更好的方向發(fā)展。更好地為天然氣公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

作者:鄧靜 單位:四川川港燃?xì)庥邢挢?zé)任公司

參考文獻(xiàn)：

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篇3

第一條為加強(qiáng)對成都**資產(chǎn)經(jīng)營治理有限公司（以下簡稱總公司）下屬全資及控股子公司（以下簡稱子公司）的治理，確保子公司規(guī)范、高效、有序運(yùn)作，根據(jù)《中華人民共和國會計(jì)法》、《企業(yè)會計(jì)制度》、《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》、《成都市國有資產(chǎn)監(jiān)督治理委員會關(guān)于加強(qiáng)市屬監(jiān)管企業(yè)財(cái)務(wù)治理的通知》及國家相關(guān)法律法規(guī)的要求，結(jié)合本公司實(shí)際情況，制定本辦法。

第二條本辦法所稱子公司是指依法設(shè)立的具有獨(dú)立法人主體資格的全資子公司（總公司持股比例為×××%）、控股子公司（總公司持股比例超過××%）及相對控股子公司（總公司持股比例低于××%但對該子公司擁有實(shí)質(zhì)控制權(quán)）。

第三條總公司各職能部門應(yīng)依照本辦法及相關(guān)內(nèi)控制度，及時、有效地對子公司做好治理、指導(dǎo)、監(jiān)督等工作?？偣疚芍磷庸镜亩?、監(jiān)事、高級治理人員對本辦法的有效執(zhí)行負(fù)責(zé)。

第四條各子公司可遵循本辦法規(guī)定，制定符合自身行業(yè)特點(diǎn)及治理要求的財(cái)務(wù)治理實(shí)施細(xì)則，報(bào)總公司財(cái)務(wù)融資部備案后實(shí)施。子公司控股的其他公司，應(yīng)參照本辦法的要求逐層建立對其控股子公司的財(cái)務(wù)治理制度，并接受總公司的監(jiān)督。

第二章財(cái)務(wù)治理組織機(jī)構(gòu)

第五條本公司實(shí)行“統(tǒng)一治理、分級核算、層層負(fù)責(zé)”的內(nèi)部財(cái)務(wù)治理體制。建立以總公司財(cái)務(wù)融資部為中心，對各下屬子公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行業(yè)務(wù)治理及指導(dǎo)，各下屬子公司財(cái)務(wù)部在本單位總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下依法對財(cái)務(wù)治理及會計(jì)核算進(jìn)行有序治理的財(cái)務(wù)治理體系。

第六條子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行由總公司派駐治理，對其實(shí)行雙重考核，即由總公司財(cái)務(wù)融資部考核其綜合業(yè)務(wù)工作能力，總公司人力資源部定期向子公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)了解其工作表現(xiàn)，二者相結(jié)合得出子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果。其具體考核辦法由總公司人力資源部制訂。子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行輪崗制，由總公司財(cái)務(wù)融資部根據(jù)工作需要提出輪崗意見。

第七條每月財(cái)務(wù)報(bào)表編制完成后，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人需向總公司財(cái)務(wù)融資部經(jīng)理述職，述職內(nèi)容由總公司財(cái)務(wù)融資部規(guī)定。總公司財(cái)務(wù)融資部定期召開公司財(cái)務(wù)工作會議，以指導(dǎo)子公司的財(cái)務(wù)工作。

第三章會計(jì)制度

第八條公司統(tǒng)一執(zhí)行中華人民共和國《企業(yè)會計(jì)制度》及其補(bǔ)充規(guī)定。

第四章資金治理

第九條庫存現(xiàn)金治理

現(xiàn)金出納必須做到日清日結(jié)，隨時清點(diǎn)庫存現(xiàn)金，不得挪用現(xiàn)金、坐支和以白條抵庫。現(xiàn)金支取必須依照合法票據(jù)并通過公司審批程序，超過現(xiàn)金結(jié)算起點(diǎn)的應(yīng)通過銀行劃轉(zhuǎn)。嚴(yán)禁私設(shè)小金庫。

第十條銀行存款治理

（一）子公司銀行賬戶必須按國家相關(guān)規(guī)定開設(shè)和使用，且僅供本公司經(jīng)營業(yè)務(wù)收支結(jié)算使用，嚴(yán)禁出借賬戶供外單位或個人使用，嚴(yán)禁為外單位或個人代收代支、轉(zhuǎn)賬套現(xiàn)。

（二）公司所有銀行賬戶的開立與撤消必須經(jīng)總公司批準(zhǔn)，本辦法執(zhí)行前已經(jīng)開立的需報(bào)總公司備案。

第十一條資金計(jì)劃治理

（一）公司實(shí)行資金使用計(jì)劃治理，總公司根據(jù)各子公司具體經(jīng)營特點(diǎn)及治理要求，下達(dá)各子公司總經(jīng)理審批權(quán)限。子公司預(yù)算內(nèi)資金的使用由子公司總經(jīng)理及財(cái)務(wù)經(jīng)理簽批，預(yù)算外開支及超出子公司總經(jīng)理審批權(quán)限的資金使用，須經(jīng)過總公司審批后方可執(zhí)行。

（二）子公司月度資金使用計(jì)劃須結(jié)合當(dāng)月財(cái)務(wù)預(yù)算在年度預(yù)算范圍內(nèi)按部門和項(xiàng)目編制，子公司財(cái)務(wù)部匯總平衡上報(bào)總公司審核批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。

第十二條應(yīng)收款項(xiàng)治理

（一）各子公司需根據(jù)內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范的要求，建立健全適合本單位財(cái)務(wù)特點(diǎn)及治理要求的應(yīng)收款項(xiàng)及預(yù)付款項(xiàng)內(nèi)部治理制度，并將其報(bào)總公司備案。

（二）企業(yè)發(fā)生因清理追收不力，造成壞賬甚至造成損失的，應(yīng)依情節(jié)輕重和損失大小對有關(guān)責(zé)任人予以經(jīng)濟(jì)和行政處罰，情節(jié)嚴(yán)重，損失巨大的，要追究法律責(zé)任。

第五章籌資治理

第十三條總公司對各子公司籌資實(shí)行總量控制，子公司籌資項(xiàng)目是年度資本項(xiàng)目預(yù)算的重要組成部分，子公司年末在充分考慮自身償債能力和盈利能力的基礎(chǔ)上，確定下年度籌資規(guī)模和籌資結(jié)構(gòu)，并編制下年度籌資預(yù)算及籌資方案（包括籌資渠道、用途、借款期限、還款來源等）上報(bào)總公司?？偣緦Ω髯庸矩?cái)務(wù)狀況及經(jīng)營成果進(jìn)行總體平衡后，確定各子公司的籌資規(guī)模和方式，并下達(dá)給各子公司。

第六章對外投資治理

第十四條子公司應(yīng)嚴(yán)格按照《成都市國有企業(yè)投資治理暫行辦法》的要求進(jìn)行各項(xiàng)對外投資治理。

第十五條總公司實(shí)行投資項(xiàng)目審批和備案制度，子公司對外投資的相關(guān)事項(xiàng)，按照總公司相關(guān)制度執(zhí)行。公司對外投資行為統(tǒng)一由總公司戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)，對外投資必須事前進(jìn)行可行性論證，投資申請附可行性研究報(bào)告經(jīng)總公司審核后報(bào)市國資委審批。

第七章對外擔(dān)保行為治理

第十六條公司對外擔(dān)保必須符合《中華人民共和國擔(dān)保法》及市國資委的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)總公司審查并報(bào)市國資委批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第十七條貸款擔(dān)保是企業(yè)的潛在負(fù)債，預(yù)期可能會給公司帶來一定風(fēng)險，故各子公司不得擅自為任何單位或個人提供貸款擔(dān)保。

第十八條總公司財(cái)務(wù)融資部建立對外擔(dān)保登記、跟蹤檢查制度，定期對子公司擔(dān)保事項(xiàng)進(jìn)行核查，并跟蹤其發(fā)展變化。各子公司財(cái)務(wù)部應(yīng)建立本單位擔(dān)保項(xiàng)目明細(xì)檔案，并進(jìn)行跟蹤監(jiān)督。

第八章財(cái)務(wù)預(yù)算治理

第十九條財(cái)務(wù)預(yù)算治理體系

公司實(shí)行全面預(yù)算治理（具體內(nèi)容見總公司相關(guān)文件），總公司預(yù)算治理委員會負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)子公司財(cái)務(wù)預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、檢查、考核工作，總公司財(cái)務(wù)融資部負(fù)責(zé)預(yù)算治理的日常工作。各子公司財(cái)務(wù)部為本單位預(yù)算治理部門。

第二十條子公司預(yù)算內(nèi)容和編制要求

（一）子公司預(yù)算內(nèi)容

子公司預(yù)算分年度、季度、月度，預(yù)算體系包括業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、資本預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算（利潤預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算）。

（二）子公司年度預(yù)算編報(bào)時間要求

×、各子公司在每年××月底之前編報(bào)下一年度預(yù)算草案；

×、總公司在每年××月××日前，確定各子公司下一年度目標(biāo)利潤、資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)回報(bào)率、壞賬損失率和投資收益率等預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)給各子公司；

×、各子公司按照總公司批復(fù)的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，對預(yù)算草案修訂后，于××月××日前上報(bào)總公司。

（三）子公司月度預(yù)算編報(bào)時間要求

×、各子公司在預(yù)算月份前一月××日前，向總公司編報(bào)月份預(yù)算草案；

×、總公司預(yù)算治理委員會在每月××日召開預(yù)算審核會議，確定各子公司預(yù)算月份指標(biāo)，并在每月××日下達(dá)。

第二十一條子公司預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核

（一）預(yù)算執(zhí)行情況分析。子公司財(cái)務(wù)部對預(yù)算的執(zhí)行情況按季度進(jìn)行分析，對當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認(rèn)真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進(jìn)措施。

（二）預(yù)算執(zhí)行情況考核?？偣绢A(yù)算治理委員會及相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核的內(nèi)容包括預(yù)算完成情況、預(yù)算編制準(zhǔn)確性與及時性等指標(biāo)。具體考核辦法總公司另行下發(fā)。

第九章資產(chǎn)治理

第二十二條子公司每年應(yīng)對各項(xiàng)資產(chǎn)進(jìn)行全面清查，編制財(cái)產(chǎn)清冊和債權(quán)債務(wù)清單。總公司對子公司資產(chǎn)清查工作進(jìn)行定期和不定期檢查。

第二十三條子公司的小額物資及辦公用品在核定預(yù)算內(nèi)自行購買，但必須雙人經(jīng)辦。對固定資產(chǎn)和低值易耗品的治理必須辦理出、入庫手續(xù)，建立治理臺賬。

第二十四條子公司按照財(cái)政部有關(guān)規(guī)定，制定具體的存貨及固定資產(chǎn)治理辦法，報(bào)總公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第二十五條子公司發(fā)生的資產(chǎn)損失，包括壞賬損失、存貨損失、股權(quán)投資損失、固定資產(chǎn)及在建工程損失、擔(dān)保（抵押）等損失，應(yīng)及時予以核實(shí)，查清原因，分清責(zé)任，按照現(xiàn)行財(cái)務(wù)制度做好賬務(wù)處理工作，并報(bào)總公司備案。經(jīng)政府有關(guān)部門及總公司審批的具備資產(chǎn)核銷條件的資產(chǎn)，應(yīng)及時進(jìn)行賬務(wù)處理。

第十章中介機(jī)構(gòu)聘用治理

第二十六條公司根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動的需要，聘用中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)、評估、提供咨詢及法律服務(wù)等，統(tǒng)一按照成都市國有資產(chǎn)監(jiān)督治理委員會《中介機(jī)構(gòu)聘用治理暫行辦法》的要求進(jìn)行。

第十一章重大事項(xiàng)報(bào)告制度

第二十七條子公司經(jīng)營治理中的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)（包括合并、分立、轉(zhuǎn)讓、注冊資本變動、重大投融資、對外擔(dān)保、固定資產(chǎn)處置、工資總量及分配原則、財(cái)務(wù)預(yù)算、利潤分配等），報(bào)總公司審核確認(rèn)后，再按公司章程規(guī)定的程序批準(zhǔn)、執(zhí)行。

第二十八條由于關(guān)聯(lián)交易行為不存在市場競爭性的自由交易條件，其交易可能帶來較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險，故各子公司在關(guān)聯(lián)交易發(fā)生前須專項(xiàng)報(bào)告總公司，經(jīng)審批后方可執(zhí)行。

第十二章利潤分配治理

第二十九條總公司依法審定子公司稅后利潤分配方案。

第十三章財(cái)務(wù)報(bào)告

第三十條公司按照《企業(yè)會計(jì)制度》的規(guī)定，定期編制財(cái)務(wù)報(bào)告，各下屬子公司須定期向總公司進(jìn)行財(cái)務(wù)匯報(bào)，其具體要求如下：

（一）財(cái)務(wù)報(bào)告包括會計(jì)報(bào)表及其編表說明。會計(jì)報(bào)表應(yīng)包括：主表、附表、附注。編表說明應(yīng)對表列項(xiàng)目顯示的重要和重大變動情況以及資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益結(jié)構(gòu)比例的主要項(xiàng)目做出明確注釋。對于資產(chǎn)抵押、擔(dān)保、訴訟、票據(jù)貼現(xiàn)等或有事項(xiàng)作表外事項(xiàng)隨同會計(jì)報(bào)表一同報(bào)送。

（二）子公司會計(jì)報(bào)表應(yīng)包括如下幾種：

×、資產(chǎn)負(fù)債表(年、季、月)

×、利潤表(年、季、月)

×、現(xiàn)金流量表（年度）

×、主要銷售利潤明細(xì)表（年、季，商業(yè)企業(yè)填報(bào)）

×、主要業(yè)務(wù)收支明細(xì)表（年度、工業(yè)及服務(wù)型企業(yè)填報(bào)）

×、企業(yè)資金運(yùn)用月報(bào)表（年、季、月）

×、貸款償還情況表（年、季、月）

（三）會計(jì)報(bào)表月報(bào)必須在月度終了××日內(nèi)上報(bào)，季度終了后××日內(nèi)上報(bào)，半年報(bào)、年報(bào)在半年度、年度終了后××日內(nèi)上報(bào)。

（四）各子公司財(cái)務(wù)部在季度財(cái)務(wù)報(bào)表編制完成后，須編制相應(yīng)的財(cái)務(wù)分析報(bào)總公司。季度財(cái)務(wù)分析應(yīng)隨同財(cái)務(wù)報(bào)表同時上報(bào)，半年度及年度財(cái)務(wù)分析在半年度或年度終了后××日內(nèi)上報(bào)。

第十四章罰則

第三十一條總公司對各子公司違反本辦法的相關(guān)經(jīng)營治理人員追究責(zé)任并進(jìn)行相應(yīng)的處罰，具體罰則見總公司相關(guān)考評制度文件。涉及違反有關(guān)法律法規(guī)者，追究法律責(zé)任。

第十五章附則

篇4

1構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算組織制度

RS路橋公司的財(cái)務(wù)預(yù)算組織制度與公司治理結(jié)構(gòu)、管理制度密切相關(guān)，致力于明確、規(guī)范股東大會、董事會、預(yù)算管理委員會、經(jīng)營管理層等的預(yù)算工作組織、指標(biāo)管理的權(quán)限、責(zé)任、程序。我國《公司法》法律明確規(guī)定：公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案的審批權(quán)限在股東大會；股東大會對公司預(yù)算的實(shí)施最終控制，而制定公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案的是公司董事會。實(shí)質(zhì)上，董事會是預(yù)算管理的最高決策機(jī)關(guān)，根據(jù)股東的期望收益，結(jié)合公司的具體發(fā)展需要確定公司年度經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，并下達(dá)給經(jīng)營管理層。RS公司科學(xué)完整的預(yù)算層級與預(yù)算權(quán)限分配：

圖1 公司預(yù)算層級與預(yù)算權(quán)限分配圖

2架構(gòu)財(cái)務(wù)預(yù)算責(zé)任體系

公司應(yīng)根據(jù)核心預(yù)算指標(biāo)體系分解預(yù)算，明確各責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算指標(biāo)，形成預(yù)算責(zé)任體系。RS公司財(cái)務(wù)預(yù)算中的責(zé)任主體分為三層：投資中心、利潤中心、成本（費(fèi)用）中心，公司總應(yīng)劃分為部投資中心，公司下屬項(xiàng)目部和分子公司應(yīng)劃分為利潤中心，公司職能管理部門應(yīng)劃分為成本費(fèi)用中心。

RS路橋公司預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是投資中心在頂層、成本費(fèi)用中心在底層、利潤中心居中的金字塔結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了各責(zé)任主體是一個分層主體。按照這個責(zé)任體系，RS路橋公司的預(yù)算目標(biāo)被逐層分解到責(zé)任中心，并按照責(zé)任主體的性質(zhì)匹配相應(yīng)的預(yù)算責(zé)、權(quán)、利。公司內(nèi)部在中、低責(zé)任層次上按業(yè)務(wù)功能等要素形成橫向責(zé)任主體，越接近較低層次的責(zé)任主體，橫向責(zé)任主體的數(shù)量就越多，責(zé)、權(quán)、利就越能落實(shí)到具體的部門及人員身上。通過構(gòu)架財(cái)務(wù)預(yù)算責(zé)任體系，有利于明確各層次、各部門以及個人的責(zé)權(quán)利及其相互關(guān)系，充分發(fā)揮預(yù)算控制機(jī)制作用。

在確定各責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)時既要滿足出資者期望，也要結(jié)合公司的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的需要和本責(zé)任中心的實(shí)際情況，保證各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)科學(xué)、準(zhǔn)確、可執(zhí)行。

3 提高公司財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性

財(cái)務(wù)預(yù)算準(zhǔn)確性由兩部分組成：第一部分是預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果之間的偏差，兩者的偏差越小說明預(yù)算的準(zhǔn)確度越高，偏差越大說明準(zhǔn)確度越低；第二部分是預(yù)算制訂的過程是公司與各責(zé)任中心動態(tài)的博弈，在達(dá)到納什均衡狀態(tài)時，預(yù)算的準(zhǔn)確性度最高。影響預(yù)算準(zhǔn)確度的原因有客觀因素和主觀因素，客觀因素方面主要是由于市場因素變化的不可控形成的，企業(yè)難以規(guī)避的風(fēng)險；而主觀因素方面是在相關(guān)委托理論的背景下產(chǎn)生，RS公司項(xiàng)目部、分子公司的經(jīng)營管理者是一個理性的經(jīng)濟(jì)人，為了規(guī)避風(fēng)險給自己帶來職業(yè)與收入上的不利，有人為操縱預(yù)算的可能。為了克服預(yù)算的人為傾向，提高RS公司財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性，對預(yù)算進(jìn)行考核評價和激勵是非常有效的對策。

（1）預(yù)算考核評價。在預(yù)算管理當(dāng)中預(yù)算考核評價處于承上啟下的重要環(huán)節(jié)。在財(cái)務(wù)管理活動、預(yù)算執(zhí)行當(dāng)中中，各責(zé)任主體通過經(jīng)營管理業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績與預(yù)算之間的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營管理活動過程的控制；其次，預(yù)算的編制、執(zhí)行、評價是一個完整的動態(tài)系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)，為了發(fā)揮預(yù)算對整個集團(tuán)經(jīng)營活動的控制作用，業(yè)績評價既是本次循環(huán)的總結(jié)也是下一次預(yù)算的開始。正確的預(yù)算考評機(jī)制不僅能激發(fā)公司各責(zé)任主體及責(zé)任主體經(jīng)理的積極性，同時也為對公司各責(zé)任主體及責(zé)任主體經(jīng)理進(jìn)行激勵提供了基礎(chǔ)。在實(shí)施預(yù)算考評過程中，應(yīng)該重點(diǎn)考慮一下幾個方面：

①預(yù)算考評應(yīng)以預(yù)算指標(biāo)為核心，構(gòu)建預(yù)算考評體系；

②預(yù)算考評應(yīng)以各責(zé)任中心為考核對象，采用自評和他評相結(jié)合；

③強(qiáng)調(diào)預(yù)算標(biāo)桿的作用，預(yù)算考評基準(zhǔn)在以預(yù)算目標(biāo)為考核依據(jù)同時，并考慮預(yù)算調(diào)整因素；

④預(yù)算考評應(yīng)以各預(yù)算責(zé)任主體統(tǒng)一會計(jì)政策為基礎(chǔ)，對于采取不同會計(jì)政策而產(chǎn)生的差異要做出相應(yīng)調(diào)整，年終預(yù)算考評必須以審計(jì)確認(rèn)后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。

為了保證預(yù)算考核客觀公平，提高預(yù)算考核的有效性，不同的責(zé)任中心應(yīng)選擇不同的指標(biāo)進(jìn)行考核，投資中心、利潤中心、成本中心考核評價關(guān)鍵指標(biāo)如下：

（2）預(yù)算激勵

激勵理論認(rèn)為：預(yù)算考評結(jié)果如果不與獎懲激勵機(jī)制掛鉤，其效果很容易變成一種形式主義的過程，因此把預(yù)算考評結(jié)果與激勵獎懲機(jī)制有機(jī)結(jié)合，是提高預(yù)算準(zhǔn)確性的重要方式。公司以預(yù)算考評為目標(biāo)的績效評價模式如下圖：

篇5

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)預(yù)算;預(yù)算控制;評價

一、財(cái)產(chǎn)保險公司財(cái)務(wù)預(yù)算及其實(shí)施意義

(一)財(cái)險公司實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算的必要性

財(cái)務(wù)預(yù)算就是以貨幣形式表現(xiàn),反映公司財(cái)務(wù)目標(biāo),控制公司財(cái)務(wù)活動,保障公司財(cái)務(wù)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)預(yù)算的有機(jī)整體。公司在追求經(jīng)營效益或者說股東權(quán)益最大化的過程中,必然要制定短期、中期及長期經(jīng)營計(jì)劃,使用有效的管理手段實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。而經(jīng)營計(jì)劃的核心內(nèi)容或者說主要表達(dá)方式則是財(cái)務(wù)預(yù)算。完整的財(cái)產(chǎn)保險公司財(cái)務(wù)預(yù)算至少應(yīng)包括收入預(yù)算、資本性收支預(yù)算、投資預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、賠付預(yù)算、再保預(yù)算,最終形成現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、損益預(yù)算。

(二) 財(cái)險公司財(cái)務(wù)預(yù)算的特殊性

1、財(cái)務(wù)預(yù)算據(jù)有規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和業(yè)績評價的功能,而財(cái)產(chǎn)保險公司的經(jīng)營對象與工商企業(yè)相比較,其成本具有風(fēng)險性、不確定性、未來性,這些特點(diǎn)決定了財(cái)產(chǎn)保險成本控制特殊性和復(fù)雜性。

2、費(fèi)用具有期間化的特性。由于保險是一種射幸合同,是先實(shí)現(xiàn)收費(fèi)先“銷售”,后承擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險,耗費(fèi)與保單責(zé)任會計(jì)年度不一致,與一般商品和與國外核算比較,不實(shí)行權(quán)責(zé)發(fā)生制,當(dāng)期發(fā)生的稅金、手續(xù)費(fèi)、業(yè)務(wù)管理費(fèi)及保險保障基金均按保費(fèi)收入確認(rèn)時間全部計(jì)入會計(jì)當(dāng)期成本,實(shí)行保單獲取成本的費(fèi)用化核算,而保費(fèi)收入超過會計(jì)期計(jì)提責(zé)任準(zhǔn)備金實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)任發(fā)生制核算,相應(yīng)的上述費(fèi)用不能資本化合理攤銷,不配比,這與國際保單獲取成本資本化,按保單會計(jì)期間分?jǐn)傆泻艽髤^(qū)別,也與國內(nèi)其他行業(yè)執(zhí)行的權(quán)責(zé)發(fā)生制會計(jì)準(zhǔn)則有很大區(qū)別,這一特性對預(yù)算的重大影響。

同時,保單責(zé)任與會計(jì)期間的不一致決定的責(zé)任準(zhǔn)備金計(jì)提、由償付能力與承保責(zé)任的不對等決定的分保必然性特點(diǎn),同時,財(cái)務(wù)預(yù)算又面臨環(huán)境、政策、公司發(fā)展不同階段的差異性,使財(cái)產(chǎn)保險公司財(cái)務(wù)預(yù)算具有動態(tài)性、不確定性和多樣性等特點(diǎn),使財(cái)務(wù)預(yù)算的結(jié)果變得復(fù)雜和難以預(yù)料甚至難以實(shí)現(xiàn),因此,財(cái)務(wù)預(yù)算的控制就顯得十分重要和復(fù)雜。

二、財(cái)險公司財(cái)務(wù)預(yù)算控制的方式和現(xiàn)狀分析

在目前的財(cái)產(chǎn)保險公司中,對于預(yù)算的編制和下達(dá)項(xiàng)目上,相同的指標(biāo)是保費(fèi)收入、應(yīng)收率、現(xiàn)金流量、綜合費(fèi)用率、綜合賠付率、利潤指標(biāo),差別是由各公司依據(jù)自身的資本金、償付能力、投資回報(bào)、自留保費(fèi)能力及協(xié)作等確定的不同指標(biāo)值。在具體表現(xiàn)形式上,又存在著如下不容忽視的問題:

(一)對預(yù)算執(zhí)行的級次控制力度不一

有的保險公司實(shí)行按管理級次逐級控制兩核指標(biāo)及操作權(quán)限,手續(xù)費(fèi)費(fèi)用分險種比例預(yù)算,資金差額管理而不全額實(shí)施收支兩條線管理。是部分控制部分放權(quán),分險種比例控制,不相信下級只相信上級的控制模式;對于下級機(jī)構(gòu)依靠什么手段和措施來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算或者說經(jīng)營計(jì)劃,各家公司差別很大,帶來的結(jié)果和效果也大相徑庭。

(二)預(yù)算指標(biāo)與考核指標(biāo)不統(tǒng)一

由于我國保險行業(yè)與保險公司發(fā)展的特殊性,不同的保險公司、相同地區(qū)的同級保險公司在預(yù)算管理體系與考核指標(biāo)上都不盡相同。這樣導(dǎo)致行業(yè)主管部門監(jiān)管不利,同時也使保險公司本身不利于對自己業(yè)績的評估與經(jīng)營管理的改善。比如有的保險公司是除了考核監(jiān)控管理這些指標(biāo),對于承保政策、險種結(jié)構(gòu)和管理權(quán)限、理賠流程管理權(quán)限、員工數(shù)量和薪酬政策(除高管)、手續(xù)費(fèi)和營業(yè)費(fèi)用均放權(quán)很大。此外。重指標(biāo)結(jié)果而不重視控制過程,容易導(dǎo)致預(yù)算及相應(yīng)管理工作失控、產(chǎn)生短期行為,更加嚴(yán)重的是指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)容易以與保險法、勞動法、行業(yè)監(jiān)管沖突、以成本責(zé)任后延為代價,導(dǎo)致糾偏成本過高且滯后。

(三)預(yù)算執(zhí)行力度不統(tǒng)一

部分保險公司不僅對預(yù)算的每一項(xiàng)目制定嚴(yán)格的指標(biāo),還制定每一指標(biāo)的控制流程和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn),把決策、控制、執(zhí)行、服務(wù)工作相分離,實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算緊控制。部分保險公司各類費(fèi)用真實(shí)合理性依賴于“自覺”;收入資金和支出資金按差額進(jìn)行預(yù)算控制。這種過度的“預(yù)算松控制”,機(jī)構(gòu)多網(wǎng)點(diǎn)多,一個公司內(nèi)部都呈“百花齊放”的態(tài)勢,只用完成的指標(biāo)來評價工作。力度不一的執(zhí)行模式,導(dǎo)致各地工作積極性與管理的精細(xì)化沖突很大,不利于工作的開展。

三、財(cái)產(chǎn)保險公司改進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算的舉措

(一)建立按責(zé)任中心進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制的全面預(yù)算體系

在當(dāng)前我國保險欠發(fā)達(dá)、效益不高、保險人的自律性不強(qiáng)、保險市場環(huán)境有待規(guī)范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,一些保險公司應(yīng)當(dāng)嘗試按責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算控制,實(shí)行分類預(yù)算、分類考核、分類管理。

1、業(yè)務(wù)管理部門作為保費(fèi)收入、險種結(jié)構(gòu)、賠付率、手續(xù)費(fèi)率預(yù)算的責(zé)任中心,考核其年度預(yù)算,授予其相應(yīng)的費(fèi)率、賠付各流程政策制定權(quán)和手續(xù)費(fèi)管理權(quán),在年度預(yù)算內(nèi),由業(yè)務(wù)管理部門制定相應(yīng)的分機(jī)構(gòu)、分時間、分地區(qū)、分險種執(zhí)行政策和標(biāo)準(zhǔn),公正公平的動態(tài)調(diào)整控制,公司控制考核業(yè)務(wù)管理部門總預(yù)算和政策的合理性;

2、行政部門作為資產(chǎn)、辦公職場、行政費(fèi)用責(zé)任中心,考核其年度預(yù)算,由其在年度預(yù)算控制的總資產(chǎn)、總職場面積和費(fèi)用、總行政費(fèi)用內(nèi),制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)配原則,公正公平的動態(tài)調(diào)整控制,公司控制考核行政部門總預(yù)算和政策的合理性;

3、人力資源部門作為職工總薪酬、人數(shù)責(zé)任中心,考核其年度預(yù)算,由其在年度預(yù)算控制的薪酬和人數(shù)內(nèi),制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)配原則,公正公平的動態(tài)調(diào)整控制,公司考核人力資源部門總預(yù)算和政策的合理性;

4、下級機(jī)構(gòu)作為預(yù)算執(zhí)行部門,在下達(dá)的各類計(jì)劃和調(diào)配原則內(nèi)達(dá)成收入計(jì)劃、控制支出,可以在計(jì)劃內(nèi)進(jìn)行適度的調(diào)控和考核。但跨類別的收入計(jì)劃和支出計(jì)劃不能作不利于效益的逆選擇。

(二)建立全方位的考核體系與分析評價體系

首先,設(shè)立客觀考核指標(biāo),客觀公正全面的將工作效果和績效掛鉤,層層控制預(yù)算和考核工作,量化預(yù)算執(zhí)行情況。

其次,公司要成立常設(shè)性預(yù)算委員會,對財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、調(diào)整進(jìn)行討論評審。主要是對預(yù)算控制部門責(zé)任進(jìn)行確認(rèn)、對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析評價,對各預(yù)算執(zhí)行單位提出的調(diào)整要求進(jìn)行評估審議,對環(huán)境政策變化進(jìn)行跟蹤并提出是否修訂建議,評審結(jié)果交公司決策層決策,使財(cái)務(wù)預(yù)算客觀、公正、動態(tài)管理、有序有據(jù)。

再次,還要建立全面的預(yù)算執(zhí)行內(nèi)控審核評價機(jī)制。公司內(nèi)控部門建立內(nèi)部預(yù)算審計(jì),對預(yù)算編制修改調(diào)整程序的合規(guī)性、工作質(zhì)量、執(zhí)行效果進(jìn)行審核評價。內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)當(dāng)對預(yù)算控制的執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督;對預(yù)算管理委員會委托的關(guān)于預(yù)算仲裁、預(yù)算調(diào)整中的重大問題進(jìn)行調(diào)查;對各預(yù)算主體提交的預(yù)算反饋報(bào)告進(jìn)行審計(jì);對預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進(jìn)行評估。內(nèi)部審計(jì)部門有效的行使這些權(quán)力有利于減少預(yù)算中的糾紛,防止對預(yù)算編制和結(jié)果的權(quán)利操縱等預(yù)算控制中的行為問題。

(三)拆分管理流程,實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),保證預(yù)算執(zhí)行效果

在執(zhí)行方式上,本級各部門制定的標(biāo)準(zhǔn)公正公平對下級機(jī)構(gòu)公開,核定權(quán)限上收,開支權(quán)限下放。對管理中非客戶和一線銷售接觸層工作權(quán)限集中,包括兩核和財(cái)務(wù)權(quán)限,對客戶和一線銷售接觸服務(wù)層工作權(quán)限下放,按級次進(jìn)行控制,考核執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)上收,考核執(zhí)行過程和結(jié)果下放。為了保證預(yù)算各項(xiàng)目與實(shí)際實(shí)施的一致性,政策制定得到相同標(biāo)準(zhǔn)的貫徹,以制度管理而不是以權(quán)力管理,對于收入、賠款、費(fèi)用、資產(chǎn)、資金的確認(rèn)、執(zhí)行,建立獨(dú)立于同級部門和下級機(jī)構(gòu)的“執(zhí)行計(jì)算器”來實(shí)施,也就是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)管理中倡導(dǎo)的“后援中心”,實(shí)施集中管理。有以下優(yōu)點(diǎn):

一是從中間分離政策制定者和執(zhí)行者,讓政策制定者和執(zhí)行者均不能直接操作,使責(zé)任區(qū)目標(biāo)和結(jié)果均客觀化。

二是集中整合資產(chǎn)資源配置,突破區(qū)域隔離、局部利益帶來的浪費(fèi)重復(fù)和不合理不均衡。

三是整合人力資源形成人才優(yōu)勢,標(biāo)準(zhǔn)化操作部分工作簡單化降低人力成本。集中執(zhí)行操作可將各地人才集中;可以實(shí)現(xiàn)部分跨省、市的人力調(diào)配統(tǒng)籌,節(jié)約人的數(shù)量;操作的相對標(biāo)準(zhǔn)化使操作層面勞動簡單化,可使用較大部分低成本人員,節(jié)約單位人力成本;選擇合適的地區(qū)可以隨地區(qū)經(jīng)濟(jì)收入差異降低成本,這也是值得我們借鑒的跨國集團(tuán)選擇工作地點(diǎn)的一個重要指標(biāo)。

四是操作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,拆分流程,個人權(quán)利變小,對個體的優(yōu)秀作用的依賴變小,風(fēng)險分散。

(四)財(cái)務(wù)部門在預(yù)算控制系統(tǒng)中的合理定位

由于預(yù)算管理委員會的成員應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部相關(guān)責(zé)任中心人員組成,各個部門提供的預(yù)算草案應(yīng)與相應(yīng)政策一致,預(yù)算草案到編制出正式的預(yù)算是一個復(fù)雜而且專業(yè)化的過程,因此需要設(shè)立一個專門的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)預(yù)算的編制匯總,并處理日常管理事務(wù)。通常這個預(yù)算控制日常機(jī)構(gòu)的角色由財(cái)務(wù)部門擔(dān)任。在企業(yè)預(yù)算控制實(shí)踐中,許多企業(yè)的預(yù)算控制指定由財(cái)務(wù)部門完成并實(shí)施,這顯然不利于處理好各個部門之間的利益關(guān)系,同時降低了預(yù)算控制系統(tǒng)權(quán)威性,造成各個部門在實(shí)際工作中對預(yù)算沒有切實(shí)遵循而造成預(yù)算約束軟化。企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)中財(cái)務(wù)部門不能缺位,更不能越位,在企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制系統(tǒng)的改進(jìn)過程中必須消除“財(cái)務(wù)預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的預(yù)算”錯誤認(rèn)識,明確預(yù)算是經(jīng)營者的預(yù)算,經(jīng)營者對預(yù)算的制定、執(zhí)行、結(jié)果都要負(fù)全部責(zé)任。這樣才能有效防止預(yù)算控制系統(tǒng)在執(zhí)行中的控制失效。

參考文獻(xiàn):

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[3]譚謙.費(fèi)用預(yù)算管理[J] .中國保險報(bào), 2003, ( 26) .

篇6

    什么是財(cái)務(wù)預(yù)算管理呢?簡單說就是為實(shí)現(xiàn)公司既定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo),通過編制預(yù)算、內(nèi)部控制、業(yè)績考核所進(jìn)行的一系列財(cái)務(wù)管理活動,它貫穿于公司財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行的全過程,通過財(cái)年、季度、月度財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核,逐步完成公司總體目標(biāo)。全面而科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理既可以使有限的財(cái)力資源得到合理配置及有效利用,又有助于對經(jīng)營者業(yè)績的考核,促進(jìn)公司各項(xiàng)管理制度的健全和落實(shí)以及管理水平的不斷提高。

    從公司的財(cái)務(wù)管理來看,合資前與合資經(jīng)營后的現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理制度和各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度比較相差甚遠(yuǎn),之前有些基層管理人員財(cái)務(wù)管理觀念淡薄,對財(cái)務(wù)預(yù)算管理不精,致使財(cái)務(wù)管理顯得有些軟弱無力,力不從心,失去了財(cái)務(wù)的有效監(jiān)控及管理。

    為使公司內(nèi)部管理適應(yīng)中外合資企業(yè)的發(fā)展步伐,新公司在掛牌后即率先修訂了財(cái)務(wù)管理制度,吸取了中國燃?xì)饪毓杉瘓F(tuán)的經(jīng)營理念;在原有年度預(yù)算基礎(chǔ)上重新制定了2007財(cái)年度的經(jīng)營目標(biāo)。我們根據(jù)中燃總部項(xiàng)目公司預(yù)算模型主要采取以下幾個步驟:

    1、將預(yù)算計(jì)劃及執(zhí)行情況的表格下達(dá)公司各部室、各生產(chǎn)單位;

    2、各部室、各單位根據(jù)生產(chǎn)、銷售預(yù)測,結(jié)合下達(dá)的預(yù)算表格要求和本部門、本單位的需求填報(bào)各項(xiàng)預(yù)算數(shù)上報(bào)財(cái)務(wù)部門;

    3、財(cái)務(wù)部門根據(jù)各部室、各單位上報(bào)的資料進(jìn)行分析、匯總,并對需修改的數(shù)據(jù)與該部室、單位進(jìn)行協(xié)調(diào),將最終預(yù)算結(jié)果上報(bào)公司經(jīng)理辦公會議審議,通過后報(bào)中燃總部批準(zhǔn),然后分解下達(dá)。

    在編制預(yù)算過程中本著以收定支、留有余地的原則,對在燃?xì)夤?yīng)、焦化生產(chǎn)經(jīng)營中突發(fā)不可預(yù)計(jì)的開支也應(yīng)臨時追補(bǔ)報(bào)計(jì)劃。

    其實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制僅是預(yù)算管理的第一步,財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)控、考核則是預(yù)算管理的重頭戲,說到底就是有效控制經(jīng)營的全過程,這就需要各職能部門的密切配合,利用財(cái)務(wù)核算和統(tǒng)計(jì)核算,對各供氣、生產(chǎn)單位預(yù)算與實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,及時發(fā)現(xiàn)問題,及時采取解決辦法,發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和約束作用。在一個月、一個季度期間預(yù)算結(jié)束后,需對預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算目標(biāo)之間所存在的差異進(jìn)行預(yù)算考評,通過分析評價,掌握預(yù)算運(yùn)行狀況、存在問題,查明問題產(chǎn)生的原因,從而為堵塞漏洞、降低成本、糾正偏差提供有效途徑,也是在對責(zé)任人進(jìn)行評價和業(yè)績考核,并為下一財(cái)年確定預(yù)算目標(biāo)提供重要依據(jù)和經(jīng)驗(yàn)。

    加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理,關(guān)鍵是管理者思想觀念的更新和基礎(chǔ)工作的落實(shí),對公司各項(xiàng)管理工作提出更高的要求和規(guī)范。所以公司加強(qiáng)對全體財(cái)務(wù)人員和中層以上管理人員的培訓(xùn),使他們思想觀念首先得到更新,又組織上述人員參加公司召開的財(cái)務(wù)工作專題會議,會上總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理等對修訂的公司財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行宣講,通過培訓(xùn)、宣講,使制度中要求的各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作逐一得到落實(shí);

    緊接著公司對總部批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)預(yù)算、成本費(fèi)用以目標(biāo)責(zé)任書的形式逐級分解到部室、車間、班組;加大了考核力度,分管副總與總經(jīng)理簽有責(zé)任書,部門經(jīng)理再與分管副總簽責(zé)任書,車間、站、所、中心又與部門經(jīng)理簽責(zé)任書;層層分解逐一落實(shí),做到每個崗位有指標(biāo),每個員工有責(zé)任,這樣的管理有效的控制了經(jīng)營的全過程,使財(cái)年經(jīng)營收入、成本費(fèi)用都能按照財(cái)年預(yù)算運(yùn)行。

    公司在簽訂責(zé)任書的基礎(chǔ)上,加大考核力度,每月、每季、年度公司考核小組都要深入到各部室、車間、站、所對照目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行考核,其結(jié)果與職工崗位工資掛鉤,獎罰明確,取到了較好效果。

篇7

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)預(yù)算管理 思考

一、引言

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。在集團(tuán)公司的經(jīng)營管理活動中，為了確保實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)，推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理得到了越來越廣泛的認(rèn)同。財(cái)務(wù)預(yù)算管理已成為集團(tuán)層面對子、分公司日常生產(chǎn)經(jīng)營控制及績效管理的基礎(chǔ)，也是集團(tuán)總部為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對子、分公司的財(cái)務(wù)控制。據(jù)介紹，歐洲100%的企業(yè)都實(shí)行了財(cái)務(wù)預(yù)算管理，在激烈的市場競爭環(huán)境下，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理顯得尤為重要。因此，研究集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制程序及其作用

1.財(cái)務(wù)預(yù)算的編制程序。財(cái)務(wù)預(yù)算編制一般按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。（1）下達(dá)目標(biāo)。（2）編制上報(bào)。（3）審查平衡。（4）審議批準(zhǔn)。（5）下達(dá)執(zhí)行。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算管理的作用。（1）資源的有限性和企業(yè)的科學(xué)化經(jīng)營迫切需要財(cái)務(wù)預(yù)算管理，能使決策目標(biāo)具體化、系統(tǒng)化和定量化。（2）完善企業(yè)內(nèi)部控制迫切呼喚企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，其有助于財(cái)務(wù)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（3）精細(xì)化財(cái)務(wù)管理迫切呼喚企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，其有利于回避財(cái)務(wù)風(fēng)險。

三、我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問題

1.對財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識存在一定的誤區(qū)。目前，部分集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)者沒有意識到財(cái)務(wù)預(yù)算管理對于公司發(fā)展的重要性，或者對于財(cái)務(wù)預(yù)算管理的理解存在片面性，而且認(rèn)知程度不夠，通常表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）將財(cái)務(wù)計(jì)劃等同于財(cái)務(wù)預(yù)算，認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算只不過是事先制訂一個計(jì)劃。（2）在財(cái)務(wù)預(yù)算管理的初始階段見不到成效就偏向于自身利益或者成本而忽略了財(cái)務(wù)預(yù)算。（3）當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差時，更多地強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制不準(zhǔn)確，預(yù)算趕不上變化等因素，而忽略預(yù)算的剛性。（4）沒有足夠重視財(cái)務(wù)預(yù)算，導(dǎo)致各個部門出現(xiàn)不積極配合的局面。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算編制的體系、程序及控制尚且存在不足。（1）由于有些集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏足夠的重視，在集團(tuán)內(nèi)部并沒有真正建立預(yù)算管理組織體系，財(cái)務(wù)預(yù)算控制僅是事后控制，事前事中控制機(jī)制沒有發(fā)揮效果。（2）財(cái)務(wù)預(yù)算并沒有實(shí)行程序化管理，也沒有通過自上而下、自下而上的協(xié)商過程，不能有效處理好各部門之間的利益關(guān)系，同時也降低了集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的權(quán)威性。（3）有的集團(tuán)公司缺乏靈敏的預(yù)算預(yù)普機(jī)制，導(dǎo)致不能及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差而導(dǎo)致預(yù)算失效。（4）對預(yù)算的控制也往往限于總體利潤規(guī)劃，并沒有把目標(biāo)層層分解落實(shí)到各分、子公司，對成員公司的預(yù)算執(zhí)行也缺乏足夠的管理。（5）在預(yù)算編制中，常以過去的活動和指標(biāo)進(jìn)行估算，沒有考慮到集團(tuán)的未來發(fā)展、市場的變化趨勢等，使預(yù)算缺乏必要的客觀性。

3.財(cái)務(wù)預(yù)算編制執(zhí)行、監(jiān)督與落實(shí)水平不高。預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性及完整性是保證財(cái)務(wù)預(yù)算管理有效開展的基礎(chǔ)性內(nèi)容，對預(yù)算編制的執(zhí)行、監(jiān)督與落實(shí)工作可以說是關(guān)鍵性因素。由于對重要性認(rèn)識不足或出于自身的利益，仍會存在執(zhí)行不力甚至嚴(yán)重的隨意性及抵觸情緒。

（1）有的集團(tuán)公司沒有及時對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，使得預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)虎頭蛇尾的情況。（2）在預(yù)算編制的執(zhí)行與落實(shí)工作中并沒有一套相對成熟且健全的規(guī)范性體制，預(yù)算編制的執(zhí)行與落實(shí)某一程度上來講，帶有很大的隨意性。（3）企業(yè)預(yù)算資金的利用效率相對較低，資產(chǎn)流失問題相對嚴(yán)重。

四、加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的對策

1.加強(qiáng)對財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重視及認(rèn)識程度。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一個系統(tǒng)的過程，應(yīng)高度重視預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都會對預(yù)算管理工作產(chǎn)生較大的影響。

（1）高層領(lǐng)導(dǎo)要把財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程加以重視，樹立“以集團(tuán)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理”的新理念，并要直接參與。（2）營造一個有利于開展預(yù)算管理的環(huán)境，從預(yù)算的編制到預(yù)算的執(zhí)行控制，要讓全體員工參與和認(rèn)同企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)建設(shè)及編制的管理。建立并完善預(yù)算管理體制，對預(yù)算管理進(jìn)行事前、事中和事后全過程進(jìn)行管理，提前策劃潛在問題的解決方案，保證預(yù)算管理體系的完整實(shí)施。

（1）逐步建立起各級預(yù)算管理的組織體系，健全按各級責(zé)任層次劃分的責(zé)任制，努力做到權(quán)責(zé)明確，管理到位。（2）要做到預(yù)算編制的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠。本著“從大局出發(fā)，量力而行”的原則，按輕重、緩急程度進(jìn)行綜合平衡。（3）集團(tuán)總部在對市場和未來發(fā)展趨勢進(jìn)行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，利用目標(biāo)管理的方法，對各預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)到各分、子公司，形成整個集團(tuán)完整的預(yù)算體系。

3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算編制的執(zhí)行、監(jiān)督與控制。財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)督與控制是財(cái)務(wù)預(yù)算管理的關(guān)鍵之處，在預(yù)算執(zhí)行過程中，要按照預(yù)算適時跟蹤監(jiān)控制度，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本費(fèi)用管理兩大主題。

(1)在預(yù)算實(shí)施中，重視預(yù)算分析?？梢园丛掳醇径葘︻A(yù)算實(shí)施情況和市場變化行情進(jìn)行跟蹤分析，及時發(fā)現(xiàn)偏差，找出影響預(yù)算實(shí)施的因素，發(fā)現(xiàn)不足，采取措施改進(jìn)。（2）加強(qiáng)現(xiàn)金流量控制。企業(yè)通過銀行貸款、發(fā)行債券等籌資渠道籌集資金時，針對預(yù)算資金管理實(shí)施科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)控制；集團(tuán)公司應(yīng)定期編制現(xiàn)金流量預(yù)算，以便更好地控制現(xiàn)金流量。（3）在預(yù)算控制上，采用過程控制與結(jié)果控制相結(jié)合的方式。通過過程控制能及時調(diào)整預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，還能使管理人員始終從動態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標(biāo)和遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略布局。（4）內(nèi)部審計(jì)要使之貫穿于經(jīng)營管理的全過程。事前審計(jì)要對集團(tuán)的規(guī)劃和計(jì)劃進(jìn)行審計(jì)，確保計(jì)劃依據(jù)的可靠性；事中審計(jì)要對預(yù)算的實(shí)施進(jìn)行分析，確保經(jīng)營效果；事后審計(jì)對預(yù)算的實(shí)施情況進(jìn)行總結(jié)和分析，提高審計(jì)的監(jiān)督職能。

五、結(jié)語

總之，在激烈的市場競爭環(huán)境下，集團(tuán)公司要想持續(xù)地發(fā)展、不斷壯大，就必須審時度勢，興利除弊，做好財(cái)務(wù)預(yù)算管理，積極發(fā)揮其事前控制功能，唯有如此才有最大化的提高資金利用率，提高企業(yè)的管理效益和市場競爭能力。

參考文獻(xiàn)：

篇8

股份制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理總的看來，實(shí)行的是多級管理，多級核算系統(tǒng)。股份制企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)(母公司)和控制企業(yè)(子公司)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)隸屬關(guān)系的統(tǒng)一。集團(tuán)本部財(cái)務(wù)管理的主要工作是：負(fù)責(zé)編制統(tǒng)一的財(cái)務(wù)計(jì)劃。同時集團(tuán)本部負(fù)責(zé)對外辦理結(jié)算和辦理銀行借貸，統(tǒng)一籌措集團(tuán)發(fā)展所需的資金，統(tǒng)一核算盈虧，統(tǒng)一管理集團(tuán)的共同財(cái)產(chǎn)和股金，并負(fù)責(zé)集團(tuán)的對外投資管理。此外，負(fù)有制定集團(tuán)內(nèi)部財(cái)會制度，指導(dǎo)下屬企業(yè)財(cái)會工作的責(zé)任。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的實(shí)施方式是否正確，對企業(yè)的正常運(yùn)作及發(fā)展都有至關(guān)重要的作用。所以要不斷對集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行創(chuàng)新。

一、集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的框架設(shè)計(jì)

集團(tuán)母公司分割財(cái)權(quán)的主體是董事會（或經(jīng)理辦公會）―總經(jīng)理―財(cái)務(wù)副總經(jīng)理―財(cái)務(wù)經(jīng)理（財(cái)務(wù)部）及財(cái)務(wù)職能處室，這四個層級都是行使財(cái)權(quán)的主體。

在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財(cái)權(quán)的不同種類，我們分別就集團(tuán)母公司與下屬子公司的財(cái)權(quán)配置做出如下構(gòu)思：

（一）融資決策權(quán)

為了更好地控制整個集團(tuán)的融資風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項(xiàng)目，則應(yīng)由母公司審查或備案。

（二）投資決策權(quán)

對外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權(quán)。對內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，母公司對控股公司的分權(quán)程度要大于對全資子公司的分權(quán)程度。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項(xiàng)目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時期內(nèi)，無論投資項(xiàng)目多大或投資額多少，只要投資總計(jì)不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項(xiàng)目大小都不能再投資。

（三）資產(chǎn)處置權(quán)

子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報(bào)母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。

（四）資本運(yùn)營權(quán)

子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營活動決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權(quán)限。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運(yùn)營管理權(quán)限，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對財(cái)務(wù)管理提出的新要求。

（五）資金管理權(quán)

母公司實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計(jì)劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

（六）成本費(fèi)用管理權(quán)

集團(tuán)母公司通過預(yù)算控制手段（下達(dá)預(yù)算―檢查進(jìn)度―考核結(jié)果）對各子公司和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理。另外，集團(tuán)子公司和下屬單位所計(jì)提的各項(xiàng)稅金、基金及附加費(fèi)、保險費(fèi)應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。

（七）收益分配權(quán)

在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報(bào)母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。

二、集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的模式構(gòu)建

在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)該采用“七大中心”的模式。

（一）投資管理中心

集團(tuán)投資和子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對外投資決策方案。

（二）融資管理中心

在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險；制訂集團(tuán)對外擔(dān)保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算：并匯總編制全集團(tuán)融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

（三）資金結(jié)算中心

如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請，審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動資金管理；控制全集團(tuán)流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。

（四）資本運(yùn)營監(jiān)控中心

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運(yùn)營管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運(yùn)營過程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。

（五）稅費(fèi)管理中心

實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳；制定全集團(tuán)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃、基金計(jì)提與繳納計(jì)劃，加強(qiáng)基金賬戶的日常核算和管理。

（六）財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心

預(yù)算是母公司對子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財(cái)務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。母公司在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作；提交財(cái)務(wù)考核與評價報(bào)告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請。

（七）財(cái)務(wù)會計(jì)管理中心

財(cái)務(wù)會計(jì)管理部門具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會計(jì)管理體系的運(yùn)行，主要從事財(cái)務(wù)與會計(jì)的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等工作，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會計(jì)工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該有以下方面：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對應(yīng)由母公司核算的會計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會計(jì)處理；督促各下屬單位及時提交各種會計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會計(jì)報(bào)表；加強(qiáng)集團(tuán)會計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對下屬單位會計(jì)信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況。

為確保集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制能夠有效運(yùn)行，集團(tuán)公司還必須從財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新，制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施。

篇9

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)治理 財(cái)權(quán)配置 激勵 公司治理

公司治理中,離不開各個財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)主體在財(cái)權(quán)流動和分割中所處地位和作用的界定與協(xié)調(diào),以最終實(shí)現(xiàn)各主體在財(cái)權(quán)上的相互約束、相互制衡關(guān)系,促使企業(yè)提高資源配置效率和公司治理效果。財(cái)務(wù)治理是公司治理的核心和重要組成部分,它以產(chǎn)權(quán)中的核心部分──財(cái)權(quán)為基本紐帶,基于財(cái)務(wù)資本結(jié)構(gòu)的制度安排,在強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者共同治理前提下,對企業(yè)財(cái)權(quán)進(jìn)行合理配置,形成有效的財(cái)務(wù)激勵約束等機(jī)制,實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)決策科學(xué)化等一系列制度、機(jī)制、行為的安排、設(shè)計(jì)和規(guī)范。在此基礎(chǔ)上,如何理清各種財(cái)務(wù)契約關(guān)系,加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制,強(qiáng)化財(cái)務(wù)治理,最終完善公司治理結(jié)構(gòu),是本文討論的關(guān)鍵所在。

一、財(cái)務(wù)治理與公司治理的關(guān)系

從經(jīng)濟(jì)角度看,公司治理是公司的外部索取權(quán)人為了保障他們在公司的索取權(quán)不受侵犯而以契約關(guān)系為基礎(chǔ)對整個公司進(jìn)行的控制。我們把公司治理層次上財(cái)務(wù)方面的事務(wù)和運(yùn)行機(jī)制劃入財(cái)務(wù)治理范疇。財(cái)務(wù)治理是公司治理的核心和重要組成部分,其作為公司治理的一部分,在研究思路、研究方法等方面,必然要遵循、借鑒公司治理理論。應(yīng)該說,公司治理理論對財(cái)務(wù)治理理論的指導(dǎo)是最為直接的、重要的。同時,由于財(cái)務(wù)治理也構(gòu)成了公司治理的核心部分,財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)處于公司治理結(jié)構(gòu)的核心地位,因此,財(cái)務(wù)治理理論的不斷充實(shí)、發(fā)展也必將促進(jìn)公司治理理論的不斷拓展、完善。

二、財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的核心——財(cái)權(quán)配置深深影響著公司治理

1.以財(cái)權(quán)配置為核心建立公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu),抓住了公司財(cái)務(wù)治理中的“綱”

這種治理思想有如下優(yōu)點(diǎn):(1)可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的廣泛性和滲透性。(2)從理論看,可以有效地防止人的敗德行為的發(fā)生。(3)反映了公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的本質(zhì)。公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是有關(guān)公司財(cái)權(quán)安排和利益分配問題,財(cái)權(quán)配置和利益分配的合理與否是公司財(cái)務(wù)績效最重要的決定因素之一。

2.財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的核心——財(cái)權(quán)配置從兩個方面影響公司治理

一是形成特定的資本結(jié)構(gòu),從結(jié)構(gòu)上影響公司治理。二是形成一種財(cái)務(wù)激勵與約束機(jī)制,從制度上影響公司治理。激勵約束機(jī)制是解決問題的基本途徑和方式,科學(xué)的激勵約束機(jī)制可以降低成本,保證公司治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、理清各種財(cái)務(wù)契約關(guān)系,加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制,強(qiáng)化財(cái)務(wù)治理,完善公司治理結(jié)構(gòu)

1.理清財(cái)務(wù)契約關(guān)系,加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制,以強(qiáng)化財(cái)務(wù)治理

從公司治理的定義看,各種索取權(quán)人之間的基本關(guān)系、利益沖突及其治理機(jī)制是由財(cái)務(wù)契約確定的。這些契約主要包括股權(quán)契約、信貸契約和報(bào)酬契約,它們構(gòu)成了公司治理的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)和機(jī)制基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)契約為財(cái)務(wù)治理奠定了基礎(chǔ),提供了一些治理機(jī)制、治理目標(biāo)和控制的標(biāo)準(zhǔn)。但是,契約一旦簽訂就成為一種硬性的制度,而契約條款的具體運(yùn)用卻是靈活的。所以,需要實(shí)施治理層次上的財(cái)務(wù)控制,主要是股東和債權(quán)人對整個公司實(shí)施的財(cái)務(wù)控制。

2.強(qiáng)化財(cái)務(wù)治理,完善公司治理結(jié)構(gòu)的策略

公司治理的核心是財(cái)務(wù)治理,公司治理的目標(biāo)一般是通過財(cái)務(wù)治理實(shí)現(xiàn)的,對于公司本身來說,強(qiáng)化財(cái)務(wù)治理,完善公司治理結(jié)構(gòu)可以從以下幾個方面入手:

(1)界定清晰的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)主體

財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)主體是指具有獨(dú)立或相對獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)體。財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)主體可清晰的劃分為股東會、董事會、監(jiān)事會、高層管理者、職業(yè)經(jīng)理人、債權(quán)人,他們各自行使著不同的財(cái)務(wù)控制權(quán)。理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系、改善股權(quán)結(jié)構(gòu),是清晰界定財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)主體、強(qiáng)化財(cái)務(wù)治理、完善公司治理結(jié)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。

(2)進(jìn)行合理的財(cái)權(quán)配置,對財(cái)權(quán)做適當(dāng)劃分

對財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)進(jìn)行適當(dāng)劃分。公司的財(cái)務(wù)事項(xiàng)可分為重大事項(xiàng)和一般事項(xiàng)。公司重大事項(xiàng)由董事會全體成員集體進(jìn)行決策。而一般的財(cái)務(wù)事項(xiàng)可以由高層管理者委托職業(yè)經(jīng)理人斟酌決定。唯有對財(cái)權(quán)進(jìn)行適當(dāng)劃分才能避免投資的失誤,達(dá)到完善公司治理結(jié)構(gòu)的目的。

(3)建立財(cái)務(wù)預(yù)算控制機(jī)制

比較有效的公司財(cái)務(wù)治理運(yùn)作機(jī)制形式首推財(cái)務(wù)預(yù)算控制機(jī)制。通過編制財(cái)務(wù)預(yù)算,可以將公司定時期內(nèi)要達(dá)到的財(cái)務(wù)目標(biāo)以及需要的各種資源進(jìn)行統(tǒng)一安排,并且通過財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評,可以有效約束與控制各財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理行為。只有提高財(cái)務(wù)治理效率,使財(cái)務(wù)治理行為步入良性循環(huán),才能優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)。

(4)建立科學(xué)的財(cái)務(wù)激勵與約束機(jī)制,擬定合理的業(yè)績評價指標(biāo):eva──經(jīng)濟(jì)增加值

所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離是現(xiàn)代企業(yè)制度的特點(diǎn),由此產(chǎn)生的股東與人的委托關(guān)系,只要存在著委托關(guān)系就要求有激勵約束機(jī)制,干好了有獎勵,亂來就會受到懲罰。實(shí)踐證明,科學(xué)的激勵約束機(jī)制可以降低成本,保證公司治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(5)加強(qiáng)董事會的建設(shè),完善股東大會制度,提高監(jiān)事會的獨(dú)立性

最后需要強(qiáng)調(diào)的是公司一定要重視董事會的建設(shè)。人的失誤是由兩個原因引起的:一是機(jī)會主義;二是不稱職。例如環(huán)境改變了,而人的思維卻跟不上形勢,舊的思維定式使其決策發(fā)生了失誤。此時就需要董事會的介入,必須更換人來挽救整個公司,加強(qiáng)對董事會的建設(shè),可以借鑒國外的經(jīng)驗(yàn),如引入獨(dú)立董事制度,可在公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制上發(fā)揮重要作用,良好的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制也是完善公司治理的重要保證。

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篇10

一、認(rèn)真做好部門日常基礎(chǔ)管理工作。

1、切實(shí)加強(qiáng)了本部門職工的思想政治學(xué)習(xí)，及時準(zhǔn)確地傳達(dá)了公司決定、決策、規(guī)定等，并認(rèn)真學(xué)習(xí)落實(shí)。使大家能自覺遵守公司的規(guī)章制度，處處以公司大局為重，維護(hù)了公司的利益和形象。

2、按照公司財(cái)務(wù)收支計(jì)劃，做好財(cái)務(wù)收支登記工作，認(rèn)真編制公司財(cái)務(wù)收支情況表。

3、加強(qiáng)公司預(yù)算管理工作。定期不定期地對公司財(cái)務(wù)預(yù)算(計(jì)劃)執(zhí)行情況，進(jìn)行檢查、考核，并對執(zhí)行中存在的問題及時提出整改意見，按年度編制公司財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告。

4、嚴(yán)格按照公司印鑒管理使用規(guī)定，管好、用好了財(cái)務(wù)印鑒，確保公司資金的統(tǒng)一調(diào)度安排使用，有效地保證了資金的安全運(yùn)營，提高了資金使用效率。

5、配合財(cái)務(wù)部門一道做公司財(cái)務(wù)核算管理和稅收管理工作。

6、加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)，進(jìn)一步提高了業(yè)務(wù)水平及工作效率和辦事能力。先后參加了會計(jì)人員繼續(xù)教育培訓(xùn)、企業(yè)所得稅培訓(xùn)等。

二、深入生產(chǎn)經(jīng)營工作實(shí)際，配合生產(chǎn)單位做了一些工作。

1、按公司安排，定期不定期地到公司各單位了解生產(chǎn)經(jīng)營及財(cái)務(wù)運(yùn)營情況。在工作中以資金管理和物流管理為基礎(chǔ)，以成本控制為核心，參與生產(chǎn)經(jīng)營過程，并將有關(guān)情況及時與生產(chǎn)單位勾通。

2、積極配合協(xié)助生產(chǎn)單位財(cái)務(wù)部門，進(jìn)一步建立和完善內(nèi)控制度，特別是生產(chǎn)成本、費(fèi)用的控制和考核，理順基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理、會計(jì)核算工作。

3、與公司其他管理部門一道，就炭素廠xx年的生產(chǎn)經(jīng)營及財(cái)務(wù)運(yùn)營現(xiàn)狀做了認(rèn)真的了解分析，為炭素廠降低經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)濟(jì)效益做了一些工作。

4、與公司其他管理部門一道，完成了硅鈣廠資產(chǎn)租賃工作，完善了相關(guān)租賃手續(xù)，并全額回收了xx年租賃費(fèi)用和材料銷售款項(xiàng)。

三、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)。

xx年，財(cái)務(wù)總監(jiān)辦盡職盡責(zé)做好了本職工作，基本完成了領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項(xiàng)工作，工作成效是顯著的。但由于自身業(yè)務(wù)能力不夠強(qiáng)，對公司生產(chǎn)經(jīng)營具體情況了解不夠深入細(xì)致，工作還有很多地方需要提高和完善。xx年打算從以下幾個方面進(jìn)一步做好工作一、為了提高部門履行職責(zé)的能力，我們將更加努力加強(qiáng)政治思想和業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)，不斷提高自身的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強(qiáng)自我管理、自我約束能力，提高履行職責(zé)的能力。