導語：如何才能寫好一篇企業(yè)財務流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：建筑企業(yè)；財務共享模式；會計業(yè)務流程；優(yōu)化分析

如今，隨著市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，企業(yè)要想保證自身的發(fā)展優(yōu)勢，必須提高對財務共享模式下財務業(yè)務的重視程度，不斷優(yōu)化流程，對自身財務共享服務中心借助統(tǒng)一管理和專業(yè)細分模式推動企業(yè)財務運行效率的提升，對財務共享模式下會計業(yè)務流程的關鍵節(jié)點進行優(yōu)化分析，助力企業(yè)發(fā)展，預防經(jīng)營風險，并且在財務管理轉(zhuǎn)型等工作上起到了明顯的助力作用。近些年國內(nèi)建筑施工企業(yè)發(fā)展比較迅猛，市場競爭愈發(fā)激烈，需要朝著精細化管理和信息智能化方向發(fā)展，提升自身競爭力。本篇文章通過對流程的優(yōu)化分析，為企業(yè)提供了參考意見。

一、財務共享模式與會計業(yè)務流程的特征

（一）會計業(yè)務流程的特點

會計業(yè)務水平以及財務部門的管理工作是企業(yè)現(xiàn)如今影響經(jīng)營發(fā)展的關鍵內(nèi)容。企業(yè)在日常的經(jīng)營管理活動當中，展開會計核算以及采集信息技術等工作的內(nèi)容時，財務會計會依據(jù)合理有效的信息制定工作目標和建筑企業(yè)的會計業(yè)務流程。共享服務模式作為一種比較超前的管理理念和方式，會推進會計業(yè)務流程的優(yōu)化和改善?；谪攧展蚕砟Ｊ降臅嫎I(yè)務流程充分考慮到了共享財務、業(yè)務財務和本地業(yè)務等不同內(nèi)容的職能劃分，同時依據(jù)有關業(yè)務的實際需求，將標準化、流程化的業(yè)務都納入共享財務，個性化或同業(yè)務部門關聯(lián)較強的業(yè)務劃分到業(yè)務財務當中，更有針對性。

（二）財務共享模式的特點以及發(fā)展現(xiàn)狀

實際上，財務共享中心簡單來說，就是由企業(yè)的若干個子公司的財務會計匯總到一起，財務共享中心提供財務共享服務給各個子公司。財務共享中心的服務工作就是財務核算，履行財務職責以及開展數(shù)據(jù)整理工作。在財務共享中心負責財務基礎管理工作之后，建筑施工企業(yè)的財務部門就能夠操作一些簡單的財務內(nèi)容，以便于后續(xù)更好地為企業(yè)提供服務，提升企業(yè)的經(jīng)濟收益以及社會效益，同時將子公司的財務操作流程、財務監(jiān)管的力度以及成本管控工作加以規(guī)范。但實際上財務共享中心不具有決策權。

二、會計業(yè)務工作流程的不足

因為存在問題和不足，想要長遠地發(fā)展下去就必須對會計業(yè)務工作流程進行改善和優(yōu)化，這樣在激烈的市場競爭中和同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)進行競爭才更有優(yōu)勢。只不過想要改善，也應當具體問題具體分析，要明確問題出現(xiàn)在哪一個環(huán)節(jié)，然后才能夠更好地對流程進行優(yōu)化，推動企業(yè)財務管理、會計業(yè)務流程的改善，并且將有關的規(guī)定加以落實。

（一）組織架構(gòu)缺少合理性，業(yè)務流程冗雜

國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的財務共享服務中心在成立初期，通常都借鑒了國外同行業(yè)、同類型的企業(yè)建立組織架構(gòu)，在人員管理以及制度構(gòu)建、系統(tǒng)優(yōu)化、績效考評等內(nèi)容上自主性和創(chuàng)新性較差。業(yè)務流程過于重復冗雜，致使業(yè)務流程的標準化程度比較低，降低了財務共享服務中心的應用效率及客戶滿意度。同時企業(yè)在制度體系和相關規(guī)章制度的執(zhí)行上缺少力度，業(yè)務流程不能落實到位，未能和組織架構(gòu)與信息系統(tǒng)完美融合。除此以外，還有一部分企業(yè)的財務共享服務中心在開展流程管理工作時，缺少基層工作人員的參與，沒能提出切實可行的有針對性的計劃和方案，使得優(yōu)化策略不能夠進一步推進和應用。

（二）會計信息技術服務需要進一步完善

建筑施工企業(yè)日常的財務工作當中，需要借助網(wǎng)絡科技信息技術服務來完成相關工作，比如，財務核算成本數(shù)據(jù)等，落后的科技手段不能夠?qū)⑾嚓P數(shù)據(jù)信息內(nèi)容傳遞給財務部門，使得信息的傳遞出現(xiàn)了滯后性，間接地增加了企業(yè)經(jīng)濟風險出現(xiàn)的可能性，而且不能將企業(yè)的資金支出和投資進行管控，實效性的缺失會使企業(yè)在市場競爭中較為盲目，在做重要決策時做出錯誤判斷。

三、財務共享模式在建筑施工企業(yè)得以應用的重要因素

（一）加強企業(yè)施工項目財務管理制度體系和質(zhì)量控制的標準作用

建筑施工企業(yè)內(nèi)部的施工項目是非常多的，這時候就需要借助財務共享服務中心對此進行精準的把握控制，應用財務核算和成本管理的信息網(wǎng)絡操作系統(tǒng)，因為它具有合理的管理以及較為規(guī)范的財務技術數(shù)據(jù)，這樣完成的財務管理工作，能夠?qū)θ蚕碇行牡慕?jīng)濟收益進行把控，同時，具備對信息數(shù)據(jù)進行分析整理的能力。

（二）把控財務監(jiān)管審查并及時有效規(guī)避風險

建筑施工企業(yè)借助財務共享服務中心完成的財務管理工作，能夠讓企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展變得更為穩(wěn)定并且完善。在開展財務工作的過程當中，財務的主要流程環(huán)節(jié)和財務審核工作都要借助遠程網(wǎng)絡控制企業(yè)有關財務工作部門的財務制度體系并進行監(jiān)督管理核查工作，利用遠程監(jiān)控完成審批手續(xù)，同時在該系統(tǒng)內(nèi)部完成數(shù)據(jù)信息的采集以及項目審查等，該類型的財務工作內(nèi)容借助財務共享中心服務平臺進行處理，同時，委派專人進行網(wǎng)絡核實和監(jiān)督工作，將存在的問題及時發(fā)現(xiàn)并進行處理，提出對應的解決方案對賬務進行調(diào)整，能夠有效提高企業(yè)預算執(zhí)行能力并加強企業(yè)內(nèi)部管控體系的建設。

（三）確保企業(yè)的財務核算效率以及成本管控能力發(fā)揮重要效用

企業(yè)內(nèi)部的整體財務基礎建設是借助財務共享服務中心來完成調(diào)整變動的，其精準的會計核算以及較高的質(zhì)量水平可以將財務預算編寫制定和成本報表的實際水平顯著提升，確保企業(yè)的賬目安全隱患在可控范圍內(nèi)并提升財務處理工作的效率，可以將企業(yè)財務核算水平和財務信息技術水平進行精準定位，推動財務服務全面開展。

（四）分析企業(yè)財務會計核算標準和成本報表數(shù)據(jù)采集信息技術

依據(jù)建筑施工企業(yè)的整體財務制度體系的需求和企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，編寫制定出科學合理且系統(tǒng)完善的財務會計基礎研究報告，將會計核算的成本數(shù)據(jù)真實反映出來，應用財務結(jié)構(gòu)專業(yè)技術并借助信息網(wǎng)絡系統(tǒng)集成平臺的技術支撐，規(guī)范財務分析方法，處理建筑施工企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的漏洞和缺陷，確保為企業(yè)財務管理能力的提升以及核心競爭力的提高提供支持。

（五）有效預防企業(yè)業(yè)務和財務結(jié)構(gòu)混亂

建筑施工企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務和財務工作一體化發(fā)展是未來發(fā)展的必然趨勢，財務共享能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務以及財務統(tǒng)一化發(fā)展。建筑企業(yè)內(nèi)業(yè)務內(nèi)容以及財務實現(xiàn)統(tǒng)一發(fā)展對于企業(yè)的管理有著重要意義，二者統(tǒng)一管理可以有效推動共享模式的有序?qū)嵤?。業(yè)務財務二者統(tǒng)一發(fā)展在網(wǎng)絡數(shù)據(jù)平臺系統(tǒng)完善的背景下，將經(jīng)營業(yè)務以及財務管理相結(jié)合，能夠更好地將企業(yè)業(yè)務內(nèi)容進行處理，當財務內(nèi)容和質(zhì)量管控方面存在問題時，也能使財務數(shù)據(jù)更為真實有效。操縱流程管理和服務方式是共享中心的一個重要途徑和手段，由專業(yè)知識技能水平較高的人來負責能夠有效融合業(yè)務與財務。

四、提高建筑企業(yè)在經(jīng)濟領域建設和會計核算的能力

（一）推動財務管理制度體系和財務創(chuàng)新革新

建筑施工企業(yè)有內(nèi)部項目種類多樣、財務體系管理并不統(tǒng)一的整體性特點，有缺少規(guī)范合理的財務管理制度、開展業(yè)務秩序?qū)ｍ椥袆硬环€(wěn)定等因素。建筑施工企業(yè)在應用財務管理共享模式時，將財務會計在建筑企業(yè)管理工作內(nèi)容上存在的問題進行了整改，統(tǒng)一進行財務核算管理工作，編寫制定財務核算方案以及對應的流程步驟。利用財務監(jiān)督管理審查和成本管控的方式將生產(chǎn)經(jīng)營成本降到最低并有效規(guī)避風險投資，財務職能責任劃分明確，制訂嚴格合理的計劃對目標進行預測，對建筑企業(yè)內(nèi)部管理控制的方法和手段嚴格把控，推動企業(yè)管理將獨立核算的作用發(fā)揮出來，自主履行義務。財務共享模式將過去舊有的會計核算工作人員漸漸轉(zhuǎn)化為專業(yè)管理會計人才，財務會計是核算的標準，管理會計在此基礎上完成財務管控以及分析工作，二者合成會計機構(gòu)，可以提供更為安全便捷的條件助力企業(yè)規(guī)避風險，管理會計更多的是將企業(yè)管理中應該規(guī)避的風險及相應的經(jīng)濟活動加以反映，總而言之都是企業(yè)管理系統(tǒng)當中比較核心的子系統(tǒng)，都是對企業(yè)經(jīng)濟活動進行記錄和核算推動企業(yè)管理能力的提升。

（二）有效防范企業(yè)財務核算的混亂

財務共享管理可以有效提高企業(yè)財務會計水平并提升財務信息技術服務質(zhì)量，企業(yè)整體的財務核算和成本調(diào)整都在同一個共享模式下，進而會對建筑企業(yè)的財務結(jié)構(gòu)的完善產(chǎn)生影響，同時在會計領域內(nèi)得到核算能力信息技術的遠程操控能力。財務共享模式的統(tǒng)一核算是符合并能夠推動建筑企業(yè)完成財務結(jié)構(gòu)調(diào)整和滿足核算標準需求的主要途徑。因此提高建筑企業(yè)在經(jīng)濟領域建設和會計核算的能力，可以有效避免企業(yè)財務核算的混亂。

（三）提高財務管理監(jiān)督管理審查的能力

財務共享中心可以將財務和業(yè)務在網(wǎng)絡信息服務系統(tǒng)當中的報送和傳遞工作有效開展，建筑企業(yè)項目種類多樣，施工材料處理等業(yè)務內(nèi)容和相關數(shù)據(jù)也都能夠通過財務共享平臺進行實時監(jiān)控并完成數(shù)據(jù)整理、審核合同以及結(jié)算費用等多項工作，借助信息網(wǎng)絡數(shù)據(jù)技術為建筑企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一提升以及財務戰(zhàn)略規(guī)劃標準的制定提供服務，快速提升財務工作的效率，縮減了人力、物力以及資源管理的業(yè)務工作量，讓建筑企業(yè)可以將時間、空間充分利用起來完成實質(zhì)性的進步以及發(fā)展，并推動建筑企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展的浪潮中隨之發(fā)展壯大。所以提高建筑企業(yè)在經(jīng)濟領域建設和會計核算的能力，可以提高財務管理監(jiān)督管理審查的能力。

五、財務共享模式下優(yōu)化會計流程的策略

（一）制定財務共享建設統(tǒng)一規(guī)劃

當前，企業(yè)需要制定財務共享建設統(tǒng)一規(guī)劃，財務共享的建設應當以企業(yè)戰(zhàn)略定位為基礎，具體開展要獲取集團管理層和決策者的支持，強化業(yè)務部門之間的溝通交流，對有關工作人員做好項目實施方面的宣傳和業(yè)務培訓，獲取他們的支持，在后續(xù)的財務共享應用中匹配對應的人力資源。因為財務共享項目建設的專業(yè)性較高，應當引入第三方中介機構(gòu)，和企業(yè)共同完成項目組的組建，在施工階段保持穩(wěn)定。在系統(tǒng)運行之前，要充分調(diào)查研究企業(yè)的財務管理和信息化水平，深入把控業(yè)務需求，在對項目建設完成評估之后，理清財務共享建設的目標、IT架構(gòu)、IT支持和相應保障措施，完成項目頂層設計、過程設計和落地應用等不同階段的工作內(nèi)容。

（二）借助信息化技術確保財務共享高效運行

如今，企業(yè)應該借助信息化技術確保財務共享高效運行，根據(jù)財務共享建設規(guī)劃的需求，科學投入信息化軟件、硬件設備設施，并合理配備有效且穩(wěn)定的信息化開發(fā)應用及運行維護團隊，培養(yǎng)了解業(yè)務的復合型信息化人才，對企業(yè)統(tǒng)一的信息化平臺進行優(yōu)化完善，在各個業(yè)務系統(tǒng)后臺預留接口，構(gòu)建系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合的基礎，從技術手段方面支持集成的應用制度體系。借助財務共享模式，固化財務流程，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享互通及統(tǒng)一流程的目標。與此同時，要對信息安全體系不斷進行優(yōu)化完善，預防和控制財務共享應用期間的IT技術風險。借助信息化手段合理監(jiān)控財務共享，推動財務共享的順利應用，提供更為高質(zhì)量的財務服務，推動施工企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

六、財務共享模式下會計業(yè)務流程關鍵節(jié)點的優(yōu)化分析

（一）費用報銷核算流程的優(yōu)化

在過去的會計業(yè)務流程當中，費用報銷與核算流程非常煩瑣。原有流程中費用的報銷與核算都是通過紙質(zhì)材料在線下完成，首先要對報銷的項目進行審批，在完成審批之后才能夠進一步上報完成報銷支付核算。在將流程優(yōu)化之后，可以直接交由有關部門將附件進行上傳和上報，隨后財務部門工作人員完成核對，就可以進行對應的報銷與核算工作，從而優(yōu)化費用報銷核算的流程。

（二）資金核算流程的優(yōu)化

資金核算流程的優(yōu)化包括收入和支出核算優(yōu)化兩部分內(nèi)容。收入核算主要分為銀企與非銀企收入，銀企收入可以直接通過網(wǎng)絡完成錄入，而非銀企收入則需要人工完成錄入；相對來說支出核算就更加簡單，不管是通過哪種方式完成支出，在支付完成以后，資金平臺都會將支付狀態(tài)回傳，而此時財務系統(tǒng)就可以依據(jù)回傳的狀態(tài)生成對應的憑證。優(yōu)化資金核算流程，也就提升了資金核算的時效性。

（三）成本核算流程的優(yōu)化

成本主要指的是生產(chǎn)制造成本，由直接成本與間接成本兩個部分組成，直接成本主要包括原材料以及人工成本等，間接成本則是指生產(chǎn)制造的費用。在過去的會計業(yè)務流程當中，業(yè)務部門與財務部門二者獨立存在，信息并不共享互通，所以在計算成本時，財務部門通常會出現(xiàn)將直接成本劃入間接成本當中的情況，這樣會使成本核算的結(jié)果不準確。在優(yōu)化之后的財務共享模式下，財務部門與業(yè)務部門通過網(wǎng)絡信息共享數(shù)據(jù)，互通有無，能夠?qū)⒊杀镜念悇e以及核算范圍詳細設置，在發(fā)現(xiàn)問題和錯誤之后及時修正，以此確保成本核算的及時性和準確性，還可以實現(xiàn)直接以及間接成本的精細化管理，強化成本管控，提升企業(yè)經(jīng)濟收益。

七、結(jié)束語

總的來說，隨著市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，為保證企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，加快優(yōu)化財務共享模式下的會計業(yè)務工作流程越來越重要，并且，財務共享模式下的會計業(yè)務工作流程是符合當代科學技術發(fā)展進步的趨勢的，同時也是建筑施工企業(yè)實現(xiàn)全面管理以及創(chuàng)新發(fā)展的動力與基礎。財務共享模式的會計業(yè)務流程的優(yōu)化和改善，能夠推動建筑企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展壯大以及財務管理效率水平的提升，推動建筑企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代科學技術模式發(fā)展戰(zhàn)略目標。本篇文章指出了建筑企業(yè)會計業(yè)務工作流程的不足，主要包括組織架構(gòu)缺少合理性、業(yè)務流程冗雜、會計信息技術服務需要進一步完善，并提供了財務共享模式下優(yōu)化會計流程的策略，分別是制定財務共享建設統(tǒng)一規(guī)劃和借助信息化技術確保財務共享高效運行，希望通過以上的分析能對企業(yè)的長期發(fā)展有所幫助，優(yōu)化企業(yè)財務共享模式下的會計業(yè)務工作流程。

參考文獻：

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[4]高彬.傳統(tǒng)財務共享服務中心發(fā)展趨勢研究[J].中國商論，2019（18）：141-142.

篇2

［關鍵詞］ERP－U8;財務業(yè)務一體化;會計業(yè)務處理

21世紀隨著互聯(lián)網(wǎng)技術高速發(fā)展，信息化逐漸深入社會經(jīng)濟生活的各個方面，網(wǎng)絡經(jīng)濟給企業(yè)有效管理提出挑戰(zhàn)，企業(yè)參與國際競爭所進行的商務活動將更多的依賴于虛擬網(wǎng)絡，需要管理理念、管理方法和管理手段的創(chuàng)新。企業(yè)傳統(tǒng)意義上的財務與業(yè)務職能實現(xiàn)了越來越明顯的融合，出現(xiàn)了一體化趨勢。財務業(yè)務一體化借助先進的管理平臺和財務軟件實時處理并監(jiān)控財務信息、供應鏈管理信息以及生產(chǎn)信息，將企業(yè)的資金流、物流和信息流有機的統(tǒng)一起來。

一、財務業(yè)務一體化概述

在當前大數(shù)據(jù)、云計算環(huán)境下，企業(yè)集合互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)庫、軟件平臺等技術要素，運用現(xiàn)代科學的管理方法和先進的技術手段，將企業(yè)信息數(shù)據(jù)匯總、會計核算、財務分析與預算管理等工作內(nèi)容融合為一體，建立基于任務驅(qū)動的財務業(yè)務一體化處理模式，準確、及時地反映企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，對經(jīng)營活動的全過程進行全方位的科學管理。財務業(yè)務一體化管理的實施必須貫徹全局、系統(tǒng)和集成的觀念，克服會計核算只是單純的以單一的財務軟件為核算中心這一缺點，會計核算與管理模式應基于財務信息與業(yè)務信息的集成，財務與各業(yè)務子系統(tǒng)之間要做到信息互通、資源共享，使各個子系統(tǒng)組成一個集成優(yōu)化的、有機連通的信息管理系統(tǒng)。財務業(yè)務一體化將極大的豐富企業(yè)財務分析信息資源，提高企業(yè)管理效率，完善會計工作職能。

二、用友ERP－U8管理系統(tǒng)簡介

企業(yè)資源計劃ERP系統(tǒng)是目前較為流行的信息化主流系統(tǒng)，而用友ERP—U8系統(tǒng)以ERP系統(tǒng)設計思路的核心，運用模塊化管理將企業(yè)的經(jīng)營過程劃分為獨立子系統(tǒng)，以軟件工程技術將各子系統(tǒng)進行集成，系統(tǒng)主要包括總賬系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、薪資管理系統(tǒng)、應收應付管理系統(tǒng)以及供應鏈管理系統(tǒng)中的采購、銷售、庫存、存貨核算等模塊，各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)關聯(lián)以總賬系統(tǒng)為核心，發(fā)生的相關數(shù)據(jù)、憑證最終匯總傳遞到總賬系統(tǒng)當中進行統(tǒng)一核算。當前國內(nèi)大中型企業(yè)較多的采用各類的財務業(yè)務一體化管理系統(tǒng)，隨著企業(yè)會計信息化和財務業(yè)務一體化管理模式的實施，它以供應鏈業(yè)務為基礎，為企業(yè)決策層及員工提供有效的運行手段和科學的管理模式，對于企業(yè)來說，財務業(yè)務一體化管理將成為今后的必然趨勢。

三、財務業(yè)務一體化處理流程解析

下面將以生產(chǎn)制造企業(yè)為背景，著重介紹用友ERP－U8系統(tǒng)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中銷售和采購業(yè)務的一體化財務處理流程。

(一)銷售

業(yè)務流程是首先對整個業(yè)務過程進行集成優(yōu)化，使銷售管理不再是一個獨立的工作過程，而是與庫存、存貨、成本、生產(chǎn)及應收、總賬形成一體化集成管理。通過訂單、發(fā)貨單、出庫單、銷售發(fā)票、憑證等環(huán)節(jié)進行精確的過程管理，單據(jù)之間形成可追溯性的流轉(zhuǎn)，簡化了大量的計算和校對。財務針對銷售業(yè)務發(fā)生的每個環(huán)節(jié)進行實時監(jiān)控，對業(yè)務單據(jù)進行核算生成記賬憑證。這里，需對其中幾個重要環(huán)節(jié)進行說明。首先，銷售管理中分為支持先發(fā)貨后開票和先開票后發(fā)貨兩種業(yè)務模式，并提供歷次售價、最新成本加成以及按價格政策定價等三種價格依據(jù)。按價格政策定價時，依據(jù)業(yè)務類型、單據(jù)、客戶分類、客戶、存貨分類、批量、價格有效期間制定價格政策。價格政策可以依據(jù)不同的銷售對象、不同的業(yè)務類型進行定價，可以按客戶定價也可以按存貨定價。當按存貨定價時，比如某款時裝除尺寸外其他特征均相同的情況下，尺寸作為自定義項，不同型號服裝可以采用不同的價格。在保證價格合理精準的基礎上，最大限度減少建立價格檔案的工作量。其次，銷售管理中提供兩種針對信用期限和信用額度的管理角度，可以針對客戶，也可以針對部門、業(yè)務員進行信用管理。通過設置單據(jù)信用控制的觸發(fā)點策略，完成信用對象的業(yè)務處理以及對信息額度的審核。在單據(jù)保存、審核時按照選擇的信用策略，對信用額度、信用天數(shù)按照指定的選項進行信用控制。信用額度、信用天數(shù)兩項可按業(yè)務員、客戶進行復合控制，超過信用額度可以逐級向上審批。最后，銷售管理中銷售發(fā)票的處理采取多種靈活的處理方式，發(fā)票不但可手工錄入，還可根據(jù)銷售定單或銷售發(fā)貨單生成，并且針對某些行業(yè)(如超市等)在某些時候需要開具發(fā)票，很多時候不需開銷售發(fā)票的情況下，增加了銷售發(fā)票可選的業(yè)務模式。同時，多張發(fā)票合并現(xiàn)結(jié)的功能極大的滿足不同行業(yè)不同情況的企業(yè)用戶。

(二)采購

首先采購業(yè)務在以銷定產(chǎn)的模式下，所有業(yè)務都圍繞銷售展開，銷售部門首先根據(jù)銷售定單到倉庫部門提貨，如庫存貨物不足則會由企業(yè)向生產(chǎn)部門下達生產(chǎn)任務，生產(chǎn)部門根據(jù)需要生產(chǎn)的成品數(shù)量換算成生產(chǎn)需要的物料清單然后向采購部門提出采購申請(請購單)，而商業(yè)企業(yè)則直接向采購部門發(fā)出采購申請。采購管理部門匯總企業(yè)各部門的采購申請經(jīng)審核確認后形成采購計劃，采購部門以采購計劃為依據(jù)向供應商詢價，根據(jù)供應商的報價進行比價，選擇合適的供應商下達采購訂單，供應商收到訂單進行發(fā)貨，企業(yè)收到采購貨物進行質(zhì)量檢驗入庫，同時采購發(fā)票在應付系統(tǒng)形成應付款，而入庫單在存貨核算記帳后通過憑證的方式傳入總帳。財務針對采購業(yè)務發(fā)生的每個環(huán)節(jié)進行實時監(jiān)控，對業(yè)務單據(jù)進行核算生成記賬憑證(見圖2)。從上圖中可以發(fā)現(xiàn)，采購業(yè)務主要涉及到的模塊有采購管理、庫存管理、存貨核算、應付賬款以及總賬等。其中采購管理負責采購入庫單、采購發(fā)票的錄入和入庫單結(jié)算，庫存管理負責采購入庫單的審核，存貨結(jié)算負責采購入庫單的記帳和生成入庫憑證，應付帳款負責發(fā)票結(jié)算和生成發(fā)票、核銷憑證。采購業(yè)務中最主要的兩種單據(jù)是采購入庫單和采購發(fā)票。采購入庫單(物流)在庫存管理中審核，在存貨核算中記賬和制單，登記存貨明細賬和存貨總賬。采購發(fā)票(資金流)在采購管理中審核，在應付賬款中制單。發(fā)票既可手工輸入也可由采購訂單或采購入庫單或采購到貨單生成，在單貨同到的情況下，由系統(tǒng)自動完成結(jié)算。未能結(jié)算的業(yè)務，根據(jù)單到貨未到或貨到單未到兩種不同的業(yè)務情況分別進行暫估入賬處理。同時采購發(fā)票支持現(xiàn)付功能，多余款項系統(tǒng)可自動結(jié)轉(zhuǎn)為預付款。用友ERP－U8采購管理系統(tǒng)中還增加了請購、比價、到貨、結(jié)算等業(yè)務環(huán)節(jié)，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)全程業(yè)務管理。下面，針對采購業(yè)務環(huán)節(jié)中的幾個重要節(jié)點進行說明。1.采購環(huán)節(jié)是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，除采購部門以外的其他部門需要進行采購時，要首先向采購部門提交采購申請，采購部門根據(jù)采購申請統(tǒng)一制定采購計劃，經(jīng)過相關崗位的審批后由采購部門統(tǒng)一進行采購，這樣的環(huán)節(jié)設置在大型的集團企業(yè)經(jīng)營管理中尤為重要，在提高采購透明度的同時能夠有效防止重復采購所造成的資源浪費。2.到貨功能使貨物在入庫前作了一次短暫的停頓，對于途中耗損厲害，甚至經(jīng)常引發(fā)糾紛的情況進行統(tǒng)計，查找原因，對于產(chǎn)品質(zhì)量成為瓶頸、零售企業(yè)經(jīng)常為之苦惱的樣品、贈品問題、一些商品庫存經(jīng)常性不準確或?qū)τ诓少徲媱澲谱鞯妮o助等情況，到貨功能環(huán)節(jié)無疑是一個很好的解決方案。3.發(fā)票結(jié)算是提供自動結(jié)算功能，在執(zhí)行過程中，如果入庫單和發(fā)票的供應商、數(shù)量相同，則將完全匹配的入庫單記錄和發(fā)票記錄進行結(jié)算，生成結(jié)算單子表，記錄入庫單和發(fā)票相應的業(yè)務信息。如果實際入庫與計劃不符，可修改入庫單的結(jié)算數(shù)量，發(fā)票金額作為入庫的實際成本入賬，并標記為已結(jié)算。這樣由系統(tǒng)自動核算完成的采購業(yè)務，可減少了用戶的手工干預，提高企業(yè)工作效率。需要強調(diào)的是，采購部門要為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中能及時有效的提供生產(chǎn)、經(jīng)營所需的各種物資，滿足企業(yè)要求，降低庫存成本，保證其他部門的物資供應，降低采購成本，且應對供應商進行有效的管理(采購周期、采購成本、采購渠道等)，合理有效地使用采購資金(規(guī)劃付款周期、付款量、計劃采購資金)。采購業(yè)務狀況會影響到企業(yè)的整體運營狀況，采購業(yè)務管理不善會導致生產(chǎn)缺料或物資過甚，從而給企業(yè)造成無法彌補的損失。綜合上述業(yè)務流程分析發(fā)現(xiàn)，物料需求計劃是企業(yè)整個財務業(yè)務一體管理的源頭。ERP－U8環(huán)境下的物料需求計劃是完全重新規(guī)劃的，在物料需求計劃業(yè)務線中完全遵循MRP預算規(guī)律。其業(yè)務流程為，首先將物料需求計劃建立在銷售訂單及預測單的基礎上，經(jīng)過MRP運算，形成生產(chǎn)計劃和采購計劃;其次，該模塊不僅僅是計劃的編制模塊，而是以計劃為基礎形成生產(chǎn)訂單和采購訂單，從而對訂單的執(zhí)行情況進行跟蹤分析，滿足企業(yè)的一體化管理需求。

四、結(jié)束語

企業(yè)在基于用友ERP－U8系統(tǒng)下的財務業(yè)務一體化的構(gòu)架之下，加強部門之間的互相監(jiān)督，改善企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理，將徹底改變企業(yè)財務管理單純的財務核算功能，實現(xiàn)企業(yè)財務、業(yè)務系統(tǒng)的有機結(jié)合，帶動企業(yè)財務管理職能的更快轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)資金流、物流、信息流同步流動，以提高企業(yè)自身的綜合競爭能力。

［參考文獻］

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［3］張超．信息系統(tǒng)財務業(yè)務一體化功能設計優(yōu)化研究［D］．太原理工大學，2012．

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篇3

【關鍵詞】企業(yè)財務信息化，會計流程再造，應用

前言：在經(jīng)濟發(fā)展的影響下，我國的市場經(jīng)濟不斷完善，市場競爭的日益激烈對于企業(yè)財務管理提出了更高的要求。為了提升企業(yè)的財務管理水平，計算機技術和網(wǎng)絡計算在會計工作中得到了廣泛應用，有效提高了企業(yè)會計工作的效率，但是受傳統(tǒng)會計管理流程的影響，會計信息的及時性和共享性難以滿足企業(yè)管理的實際需求，影響企業(yè)財務的信息化管理。因此，需要實現(xiàn)會計流程再造，提升企業(yè)財務的信息化水平。

一.會計流程再造概述

會計流程再造，是指以網(wǎng)絡信息技術作為會計工作的基礎，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的具體要求，對原有的會計流程進行適當?shù)恼蟽?yōu)化，對會計信息進行統(tǒng)一的收集、整理和輸出，從而將財務會計工作與企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務緊密聯(lián)系在一起，形成一種全新的會計流程，適應會計電算化的需求。

會計流程再造的作用和意義是十分巨大的，首先，可以實現(xiàn)對于企業(yè)財務的集中管理，實現(xiàn)會計工作與會計制度的相互統(tǒng)一，對企業(yè)財會工作的各個環(huán)節(jié)進行連接，方便對于財會信息的獲取和利用；其次，通過會計流程再造，可以將財務管理工作分為事前預測和事中控制兩個部分，提高財會管理的效率，增強財會信息的時效性；然后，可以強化會計工作對于企業(yè)財務信息的處理能力，不僅使得財務信息的管理工作更加便利，同時也可以提升財務數(shù)據(jù)處理的效率和安全。

二.會計流程再造的基本程序

對于企業(yè)而言，會計流程再造主要是依靠企業(yè)決策以及管理需求，對原有的財務管理流程進行調(diào)整和改造，其基本程序如下：

（1）企業(yè)需求分析。企業(yè)的需求是進行會計流程再造的主要目標，通過對自身需求的分析，企業(yè)管理人員可以充分了解會計流程再造中需要注意的問題，包括：企業(yè)財務管理水平的提升、財務管理與業(yè)務的協(xié)調(diào)、信息化財務信息管理系統(tǒng)的構(gòu)建、監(jiān)督管理力度的強化以及企業(yè)業(yè)務的數(shù)據(jù)化管理等。

（2）現(xiàn)有流程診斷。要向保證會計流程再造的順利進行，就必須對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行分析和診斷，明確其中存在的不足和問題，并對問題進行深入分析，提出相應的解決措施，以保證會計流程再造的合理性和有效性。在這個過程中，需要注意：其一，要盡量避免冗余問題；其二，降低信息傳輸?shù)某杀?，提升時效性；其三，統(tǒng)一科目設置，方便進行數(shù)據(jù)分析；其四，實現(xiàn)企業(yè)各部門之間的數(shù)據(jù)共享。

（3）業(yè)務流程重構(gòu)。在對現(xiàn)有業(yè)務流程進行分析后，就需要解決其中存在的問題，進行業(yè)務流程的重新設計，主要包括以下幾點內(nèi)容：其一，設置統(tǒng)一規(guī)范的企業(yè)基礎；其二，建立完善的財務集中管理體系；其三，強化企業(yè)對于財務信息的系統(tǒng)化處理能力；其四，建立高效及時的財務信息反饋機制；其五，建立相對完善的企業(yè)財務管理網(wǎng)絡，實現(xiàn)財務的網(wǎng)絡化和信息化管理。

三.會計流程再造在企業(yè)財務信息化中的應用

以某大型國有企業(yè)為例，對會計流程再造在企業(yè)財務信息化中的實際應用進行分析。

1.應用背景。在經(jīng)濟發(fā)展的帶動下，我國經(jīng)濟實現(xiàn)了由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，國有企業(yè)改制不斷深化，使得企業(yè)自身的財務信息管理工作面臨著新的問題和挑戰(zhàn)。在應用會計電算化的過程中，傳統(tǒng)的會計流程在一定成都上影響了企業(yè)財務信息化管理的成效。因此，企業(yè)在財務信息化管理中，應用了會計流程再造，以提升企業(yè)的財務管理水平。

2.應用要求。會計流程再造在實際應用中，必須切實滿足企業(yè)自身的實際需求，進行適當?shù)膬?yōu)化改造。一方面，會計流程再造必須實現(xiàn)企業(yè)財務信息的共享，對數(shù)據(jù)處理的過程進行簡化，打破當前企業(yè)財務管理中存在的信息孤島現(xiàn)象；另一方面，要對會計管理的職能進行拓展，實現(xiàn)由核算型會計向管理型會計的轉(zhuǎn)變，強化企業(yè)的財務決策能力。

3.實際應用。針對該企業(yè)的實際情況，會計流程再造在企業(yè)財務信息化中的應用主要表現(xiàn)在幾個方面：

（1）財務信息采集。實現(xiàn)會計流程再造后，可以對傳統(tǒng)的會計工作流程進行簡化，從而為會計工作提供良好的業(yè)務處理手段，從而提升財務信息采集的效率，可以利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡信息技術，從會計原始憑證中，對財務信息進行主動采集和整理，不僅可以提升信息傳遞的效率，還可以減少財務人員的人為失誤，保證信息的準確性和有效性。

（2）財務集中管理。通過會計流程再造，可以對企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)業(yè)務流程進行改進，對當前業(yè)務流程中存在的問題進行深入分析和有效解決，保證企業(yè)財務的集中管理。通過財務集中管理，可以有效簡化會計工作環(huán)節(jié)，提升會計處理的效率；可以對會計核算方法以及會計科目的設置進行統(tǒng)一，降低財務分析的難度，提升財務信息的可靠性；可以實現(xiàn)企業(yè)各部門之間的財務信息共享，提升企業(yè)財務會計的管理質(zhì)量。

（3）財務信息系統(tǒng)構(gòu)建。在進行會計流程再造后，需要建立與之相適應的內(nèi)部管理制度，確保新的會計流程的有效實施，通過對系統(tǒng)使用人員的權限設置，強化財務管理工作。同時，可以實現(xiàn)企業(yè)財務的實時在線管理，提升會計工作的效率，使得企業(yè)的決策人員可以及時準確地獲取必要的財務信息，提高決策的有效性。

結(jié)語：總而言之，在當前會計電算化不斷發(fā)展和普及的背景下，傳統(tǒng)的會計流程無法滿足企業(yè)財務信息化管理的需求，因此，需要切實做好會計流程再造，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務與財會工作的協(xié)調(diào)發(fā)展，進而推動企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

參考文獻：

[1]李莉.試論會計流程再造在企業(yè)財務信息化中的應用[J].民營科技，2013，（11）：249.

篇4

【關鍵詞】 供電企業(yè)； 財務管理； 流程； 應用

隨著企業(yè)經(jīng)營管理水平的不斷提高，內(nèi)部財務控制已成為企業(yè)管理的核心，財務管理流程的制度化、標準化在內(nèi)控管理中的應用是防范資金風險，確保資金安全的重要措施；是保證財務報告真實可靠的前提。根據(jù)南方電網(wǎng)公司（財[2010]7號）文件精神，對財務管理提出了如下要求：加快銀行賬戶清理，規(guī)范賬戶管理，規(guī)范資金收支管控，統(tǒng)一財務管理流程，強化資金管控，防范資金安全風險等。因此，強化財務管理流程是有效實施財務內(nèi)控管理的重要措施。本文根據(jù)企業(yè)的實際，就財務管理流程在內(nèi)控管理中的應用情況進行分析，以增強內(nèi)控管理效果，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

一、企業(yè)財務內(nèi)控管理中存在的問題

（一）業(yè)務操作存在誤差

和平供電局在被接管之初，內(nèi)控制度幾乎空白，財務人員對業(yè)務操作流程管理認識不足，在處理經(jīng)濟業(yè)務時，往往是按約定俗成的經(jīng)驗和習慣來操作。這樣，對業(yè)務合理合規(guī)性的掌控很大程度上就依賴于財務人員的業(yè)務水平，同時，由于在統(tǒng)一的核算辦法下，對規(guī)范的操作細節(jié)理解不一，必然會造成基礎的核算質(zhì)量參差不齊，每年的各種檢查均存在不同程度的問題。例如，在現(xiàn)金支付業(yè)務中，存在既不考慮收款單位是否開立銀行賬戶，也不考慮資金發(fā)生額的大小，都使用現(xiàn)金支付，甚至在審計中還發(fā)現(xiàn)有缺少審批手續(xù)的現(xiàn)金支付業(yè)務現(xiàn)象。

（二）財務內(nèi)控管理不夠規(guī)范

廣東電網(wǎng)公司委托會計師事務所對和平供電局2007年1月至2008年12月的財務內(nèi)控管理進行審計后出具的審計報告中指出：內(nèi)控制度不夠健全，資金管理不夠規(guī)范，崗位分工不夠明確，現(xiàn)金及銀行存款管理不夠嚴格，銀行賬戶管理不夠合規(guī)，營銷管理、票據(jù)及印鑒管理等方面也存在不同程度的問題，如圖1 所示。

由圖1可見，在電費收入結(jié)算、現(xiàn)金及銀行存款管理、成本費用核算、工程結(jié)算和固定資產(chǎn)管理等方面存在的問題較多，這反映出了當時財務內(nèi)控管理的混亂狀況。

（三）員工工作熱情不夠高

在強化財務內(nèi)控管理之前，會計崗位設置和人員配置不夠恰當，對會計人員分工不夠合理，職責不夠明確，對做多做少、做對做錯的獎罰制度不夠完善。例如，有的會計兼職過多，職責過重，不僅包括從復核、制證到裝訂歸檔，還包括對賬、編制報表到分析總結(jié)等一系列財務結(jié)算及分析工作。顯然，這樣的工作量根本不是8小時以內(nèi)所能完成的，而加班又不給付加班工資，這種工作職責與勞動報酬相脫節(jié)的管理模式勢必導致員工對內(nèi)控業(yè)務的創(chuàng)新意識不強，存在被動工作和工作熱情不高的狀況。

二、成因分析

結(jié)合接管初期存在的上述問題，究其原因可以歸納為三個方面：

（一）員工業(yè)務技能不高，造成業(yè)務操作誤差

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，會計隊伍也迅速地得到了擴充，但是，員工素質(zhì)參差不齊，在處理經(jīng)濟業(yè)務時，新員工存在經(jīng)驗不足，而老員工則沿用歷史慣例，缺乏創(chuàng)新意識。雖然經(jīng)過省、市供電部門組織的業(yè)務知識培訓，人員素質(zhì)和業(yè)務技能有了較大提升，但還是對新的會計核算辦法、相關會計制度等缺乏足夠的認識，員工業(yè)務技能與高效的財務內(nèi)控管理水平的要求還不相適應。例如，在缺乏操作流程情況下，有的業(yè)務人員面對新情況、新業(yè)務時，就不知所措、無所適從，有時因把握不準業(yè)務的性質(zhì)，而造成技術性差錯的發(fā)生。

（二）操作流程不夠完善，導致內(nèi)控管理混亂

和平供電局在被接管初期，內(nèi)部控制制度殘缺不全，財務管理操作流程缺失嚴重。例如，在資金支付業(yè)務中，沒有規(guī)范的操作流程，業(yè)務人員只是按一貫的操作習慣辦理業(yè)務，通常的做法僅是：經(jīng)辦人填制報銷單局長審批財務負責人復核出納付款月底出納將已付款單據(jù)交會計制證記賬歸檔。顯然，這種操作流程過于簡單，缺乏必要的支付審核程序，缺乏經(jīng)濟業(yè)務的相互監(jiān)督環(huán)節(jié)，財務人員難以鑒別經(jīng)濟業(yè)務的真實性、準確性。又如，因為缺少固定資產(chǎn)處置等業(yè)務流程，使十多年來已經(jīng)改造、報廢的固定資產(chǎn)至今仍未作出賬面處理，導致資產(chǎn)的賬、卡、物嚴重不符。這種無標準操作的現(xiàn)象，使得管理力度層層遞減，管理效應層層弱化，不能有效防范資金安全風險和提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

當時所沿用的內(nèi)控制度也沒有結(jié)合實際、不夠具體、不夠合理，缺乏可操作性，導致了財務內(nèi)控管理混亂的局面。例如，在提取現(xiàn)金的業(yè)務中，既找不到提現(xiàn)限額多少的規(guī)定，也找不到單位與銀行簽訂提現(xiàn)的最高限額協(xié)議，有時還發(fā)生出納已付款的經(jīng)濟業(yè)務在月底交給會計制證時卻發(fā)現(xiàn)票據(jù)不合規(guī)定的情況，本應開具國稅發(fā)票的業(yè)務，卻出現(xiàn)了地稅發(fā)票報賬；有的是行政事業(yè)單位收取的營利性業(yè)務收費卻開具了財政專用收據(jù)報賬等。諸如此類差錯的糾正，勢必引起退回處理的麻煩，而有些對會計、稅務法規(guī)不了解的部門領導還會對財務人員的工作不理解，導致部門之間不能有效溝通，增加工作難度，影響到內(nèi)控管理的效率和質(zhì)量。可見，在這種沒有完善財務管理操作流程狀況下，難以確保會計信息質(zhì)量的真實性、準確性，必然導致內(nèi)控管理混亂，影響企業(yè)的經(jīng)營決策，甚至容易誘發(fā)經(jīng)濟案件的發(fā)生。

（三）績效考核制度不完善，導致工作積極性不高

眾所周知，績效考核是一把“雙刃劍”，一個好的績效考核制度可以激活整個企業(yè)，提升績效，否則會適得其反。和平供電局在被接管初期，財務人員職責分工不夠明確，并且無論干多干少、干好干壞，結(jié)果都是一個樣，每個成員享受同樣的待遇。這主要由于績效考核的內(nèi)容不夠完善，尤其是沒有涵蓋財務管理流程的工作內(nèi)容，反映財務管理流程執(zhí)行情況的關鍵績效指標缺失，無法正確評價員工在實施管理流程中的真實工作績效。在員工績效考核指標不能正確體現(xiàn)崗位職責的情況下，績效考核必然會流于形式，并容易出現(xiàn)人為調(diào)控因素，從而達不到真正的考核效果，員工的工作積極性也就無法有效地調(diào)動起來。

三、對策

（一）強化業(yè)務培訓，提升業(yè)務技能

鑒于供電企業(yè)規(guī)模較大，基層的供電所、變電站遍及每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，供用電設備遍布本縣行政區(qū)域范圍內(nèi)的各個村落。管理層次及人員較多，依靠高層管理者的決策與監(jiān)督難以應對日趨復雜的市場經(jīng)濟環(huán)境。因此，為使業(yè)務流程在內(nèi)部控制的應用中有效實施，必須著眼于提高員工的專業(yè)技術能力、創(chuàng)新能力和學習能力。建立制度化的員工培訓機制，制訂年度崗位培訓計劃，加強企業(yè)文化建設，創(chuàng)建學習型組織，提高員工綜合素質(zhì)，并輔以一個約束、監(jiān)督與激勵員工的機制，使員工具有自我完善和自我提高的動力和壓力，寓個人成長于企業(yè)發(fā)展之中，避免損公肥私，實現(xiàn)雙贏。

（二）建立標準管理流程，強化以防為主的內(nèi)控管理

財務管理流程是企業(yè)內(nèi)部控制的主要環(huán)節(jié)，在制定標準的財務管理操作流程時，應充分考慮流程的內(nèi)部牽制功能，有效強化企業(yè)的內(nèi)控管理。工作人員在受理相關業(yè)務時，必須明確業(yè)務處理權限和應承擔的責任，對一般業(yè)務或直接接觸客戶的業(yè)務，均要按有關制度、規(guī)定經(jīng)過復核，對重要業(yè)務或超常規(guī)業(yè)務要實行班子集體決策，禁止一人獨立全程處理業(yè)務，在企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務的全過程中融入相互牽制、相互制約的制度和流程，建立以防為主的標準化的事前控制流程。

為了充分發(fā)揮企業(yè)財務管理流程在財務內(nèi)控管理中的核心作用，和平供電局針對省公司在財務管理領域?qū)?jīng)濟業(yè)務操作流程的相關要求，規(guī)范、固化并實施了70項業(yè)務操作流程，還結(jié)合和平供電局的實際情況及需要，并在工作實踐中不斷完善、總結(jié)出了一個行之有效的資金支付業(yè)務流程，較好地強化了企業(yè)內(nèi)控管理。具體流程如圖2所示。

上述流程實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)控工作中決策權、執(zhí)行權與監(jiān)督權之間的制約與平衡，同時還考慮到預算的監(jiān)督及執(zhí)行，加強了經(jīng)濟業(yè)務的監(jiān)督管理程序，能客觀、真實地反映出企業(yè)經(jīng)濟活動的實際情況，并能及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤、弊端，進一步保證了會計信息的真實性和準確性，在一定程度上防范了資金安全風險，節(jié)約了成本費用，提高了企業(yè)經(jīng)濟效益。

在2010年度廣東電網(wǎng)公司委托會計師事務所人員對和平供電局的財務內(nèi)控管理情況進行審計時發(fā)現(xiàn)的問題如圖3所示。由此可見，經(jīng)過不斷的整改和完善財務管理業(yè)務操作流程后，資金及其他財務管理方面都比較完善和規(guī)范。當然，在固定資產(chǎn)管理方面還存在問題，還有待進一步強化資產(chǎn)管理，規(guī)范并組織實施與固定資產(chǎn)相關的增減、處置、盤點、報廢等業(yè)務操作流程，以建立更加標準合理的管理流程，從而達到實現(xiàn)強化以防為主的內(nèi)控管理目的。

（三）完善考核制度，提高內(nèi)控操作積極性

在財務部門常規(guī)性的會計核算基礎上，憑借財務人員的強烈責任感和稱職的工作能力，對企業(yè)各個崗位、各項業(yè)務進行日常性和周期性的核查，將監(jiān)督的過程和結(jié)果及時反饋給有關責任人和相關負責人，并納入部門和個人的績效考核指標中。在財務管理流程中的每一個環(huán)節(jié)都制定考核指標進行崗位考核，在如表1“員工績效合約”的關鍵業(yè)績指標中增加一項“財務管理流程執(zhí)行差錯率”，并制訂了如表2的“財務管理流程執(zhí)行差錯統(tǒng)計表”對新增指標提供數(shù)據(jù)支持，統(tǒng)計表于每月業(yè)務發(fā)生時發(fā)現(xiàn)差錯即時填寫，并于月份結(jié)束后5天內(nèi)在部門公布統(tǒng)計結(jié)果。

同時，以現(xiàn)有的財務內(nèi)部稽核、內(nèi)部審計部門為基礎，成立一個直接歸最高權力機構(gòu)管理的審計委員會。審計委員會通過內(nèi)部稽核、任期審計、離任審計、落實舉報、監(jiān)督審查企業(yè)經(jīng)營情況、財務管理、財務賬套及原始憑證等手段，對有關業(yè)務和財務部門實施內(nèi)部控制，建立以查為主的事后控制流程。這樣，將企業(yè)內(nèi)部控制建設同績效考核掛鉤，調(diào)動了工作人員的積極性，保證了內(nèi)部控制管理流程工作的貫徹落實。

四、結(jié)論

實踐證明，強化財務管理業(yè)務流程能起到制約成本、防范財務風險、預防會計信息失真等重要作用，有效地提高現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制管理水平。

【參考文獻】

[1] 歐淑娟.供電企業(yè)的財務風險管理與控制體系研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008（10）：165-166.

篇5

一、企業(yè)財務會計信息化建設的必要性

1.提升企業(yè)財務會計工作開展效率的必要條件。信息時代下的企業(yè)財務管理對財會工作的開展效率有著更高的要求，對于企業(yè)而言，財會工作要處理復雜繁多的財務信息數(shù)據(jù)，單純依靠人力處理財務相關工作往往會給工作人員帶來較大的壓力，并且所花費的時間成本也是不容小覷的，隨著財務會計信息化建設的推進，越來越多的企業(yè)會選擇建立自己的財務會計信息化系統(tǒng)，利用計算機系統(tǒng)和網(wǎng)絡通訊渠道來實現(xiàn)對財務會計信息數(shù)據(jù)的收集、整理、核算、分析、備份、調(diào)取、使用，借助網(wǎng)絡通訊的高速即時特點以及計算機系統(tǒng)強大的信息處理功能，可以很大程度上提高財務會計數(shù)據(jù)處理的效率，幫助財會工作人員減輕工作壓力，減少人為因素導致的失誤出現(xiàn)，進而提高企業(yè)財務管理的整體工作效率，也能夠更好地為企業(yè)發(fā)展決策的制定提供決策支持。

2.提升企業(yè)財務管理規(guī)范化水平的必然要求。在財務會計信息化系統(tǒng)普及應用之前，多數(shù)企業(yè)在財務信息數(shù)據(jù)的管理上都較為隨意，財務管理的規(guī)范性難以保障，信息數(shù)據(jù)標準化水平不高，各部門與財務部門之間的溝通不夠緊密，財務數(shù)據(jù)材料的遞交不夠及時，有時還會出現(xiàn)錯報或漏報的情況，導致財務數(shù)據(jù)完整性受到影響，這些都將給財務管理的整體水平造成制約。財務會計信息化建設能夠以信息化系統(tǒng)的應用，將企業(yè)內(nèi)部各個部門有效連接起來，在財會信息收集與管理方面，系統(tǒng)能夠自動形成標準的信息數(shù)據(jù)形式分類，統(tǒng)一進行數(shù)據(jù)整合、篩選和分類管理，各部門也必須要按照系統(tǒng)要求按時上傳規(guī)范的數(shù)據(jù)信息文件，通過信息化系統(tǒng)的篩查功能還能夠更容易的發(fā)現(xiàn)財務數(shù)據(jù)信息中的異常和缺漏，財會工作人員則可快速及時的聯(lián)系相關部門負責人，對財務信息進行重新核對上報，這也就減少了財務信息失實所導致的財務風險，在提高財務管理規(guī)范化水平的同時，也能夠為企業(yè)的發(fā)展提供保障。

二、信息化背景下企業(yè)財務會計工作流程優(yōu)化的策略

1.做好宏觀分析，把握財務會計工作流程優(yōu)化的基礎條件

首先，在對企業(yè)財務會計流程進行優(yōu)化之前，要對企業(yè)目前正在使用的財務會計流程進行系統(tǒng)性、全面性以及科學性的分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有財務會計流程使用過程中出現(xiàn)的問題，有針對性的解決。同時，要對財務會計流程整體運營過程中出現(xiàn)的漏洞進行科學診斷，對癥下藥。其次，要在對財務會計流程進行完整分析的基礎之上，對財務會計流程進行優(yōu)化。對現(xiàn)有的財務會計流程進行改造，促進財務會計流程的科學化、有序化、信息化。

2.發(fā)揮信息化技術優(yōu)勢，加強財會系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)調(diào)規(guī)范運行

信息化技術的應用對于企業(yè)財務會計工作的開展而言能夠發(fā)揮出一定的優(yōu)勢作用，企業(yè)在進行信息化系統(tǒng)的建設過程中，應當充分考慮信息化系統(tǒng)技術的功能優(yōu)勢，將其與財務會計工作流程的優(yōu)化目標結(jié)合起來，針對財務會計工作流程的各個環(huán)節(jié)進行技術分析，了解可能制約財會工作開展的主要技術因素，針對性的進行技術升級，對財會信息化系統(tǒng)進行優(yōu)化設計，開發(fā)一些有利于財務會計工作高效開展的實用性功能，對財會信息數(shù)據(jù)處理中的一些復雜工作內(nèi)容進行簡化處理，保證整個財會工作流程的順暢性。在此基礎上，還要加強系統(tǒng)內(nèi)部各關聯(lián)部分之間的信息標準化建設，通過統(tǒng)一信息數(shù)據(jù)的口徑，提高財會工作流程中各子系統(tǒng)之間的信息資源互通與共享水平，實現(xiàn)財務會計數(shù)據(jù)資源使用價值的最大化發(fā)揮，提高財務會計信息在系統(tǒng)內(nèi)部的公開化水平，并通過有效的信息溝通與資源共享來促進系統(tǒng)內(nèi)部各部分之間的協(xié)調(diào)規(guī)范運行，為企業(yè)決策提供可靠支持。

3.強化效率意識，實現(xiàn)財務會計流程的精簡化、動態(tài)化管理

信息化發(fā)展背景下，各項工作都應該以提高效率和效益為根本導向，企業(yè)財務會計流程也不例外。因此，企業(yè)要將業(yè)務的發(fā)生和財務會計核算工作同步進行，避免業(yè)務發(fā)生一段時間后財務會計人員才能對數(shù)據(jù)進行處理的問題。同時，財務部門在對有關數(shù)據(jù)進行采集后，會計系統(tǒng)將會自動生成記賬憑證。財務會計人員在財務會計流程進行之前，應當預先將與會計核算工作有關的各類數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)庫中，一旦企業(yè)業(yè)務開展，數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)將能夠及時對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務進行實時核算和規(guī)劃，以此來實現(xiàn)動態(tài)化、高效化的財務管理，避免經(jīng)營者決策的失誤。

篇6

江鈴汽車股份有限公司（以下簡稱“江鈴”）由1968年成立的江西汽車制造廠發(fā)展而來。從一家瀕臨倒閉的地方小廠起步，江鈴以開放的理念和富于進取性的發(fā)展戰(zhàn)略從市場中脫穎而出，成為中國商用車領域最大的企業(yè)之一、國內(nèi)汽車行業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)和經(jīng)濟效益最好的企業(yè)之一，連續(xù)三年位列中國上市公司百強，2005年在中國汽車類上市公司業(yè)績綜合評價中位列第一名。

獲獎理由

好的管理通常來自于優(yōu)秀的戰(zhàn)略。江鈴從制定企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略著眼，注重引入各項財務管理工具，增加收入、降低成本以及改善資產(chǎn)負債的狀況。特別是在福特作為戰(zhàn)略投資者進入江鈴后，應收賬款、存貨、長期借款有了極大的改善，財務費用也有大幅的下降。江鈴通過引入經(jīng)銷商信貸額度政策、完善法人治理結(jié)構(gòu)以及增加運營的透明度、加強財務管理科學流程建設及企業(yè)信息化，大幅提高了財務戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的支撐作用，也是造就江鈴持續(xù)和穩(wěn)定盈利的重要因素。

江鈴汽車股份有限公司是中國汽車行業(yè)成長最快的制造商和商用車行業(yè)最大的企業(yè)之一。從1996年至2005年的十年間，銷售量從最初的16972輛猛增到現(xiàn)在的73292輛，年均增幅達到37%。實現(xiàn)銷售收入以接近4倍的增長速度，在2005年達到62.81億元，銀行現(xiàn)金余額創(chuàng)紀錄地達到了19.59億元，實現(xiàn)了企業(yè)資本的空前增長，其稅前利潤比1996年提升了10倍。

2005年江鈴實現(xiàn)凈利潤4.95億元，同比大幅增長28％，每股收益0.57元，成為2005年中國汽車行業(yè)僅有的幾家業(yè)績正增長的汽車企業(yè)之一。2006年上半年，江鈴凈利潤已超4億元，更比去年同期增長60%以上，再次刷新紀錄。

江鈴汽車出色的經(jīng)營管理能力對其穩(wěn)定盈利，起到了重要的支撐作用。江鈴業(yè)績報表反映，公司管理費用和營業(yè)費用持續(xù)降低。特別是在主要產(chǎn)品價格下降而原材料價格大幅上漲的擠壓下，江鈴通過成功的成本控制，仍舊保持了歷年來20％上下的毛利水平，更襯托出其卓越的管理能力。當然，這種成功與公司管理層先進的管理理念密不可分。

“公司在任何情況下，都要勤儉節(jié)約，要用最經(jīng)濟的方法、最有效的投資來達到目的”。這是江鈴管理層樸素而高效的管理法則。江鈴作為中國最早的汽車外資企業(yè)之一，曾率先改變了傳統(tǒng)的“粗放式”的生產(chǎn)、管理方式，注重借鑒采用國際上最新的經(jīng)營理念和管理手段,做行業(yè)內(nèi)領先的管理現(xiàn)代化企業(yè)。

一、戰(zhàn)略性的營運管理與控制

好的管理通常來自于優(yōu)秀的戰(zhàn)略。江鈴從制定企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略開始，在年度的經(jīng)營計劃中，江鈴的計劃及戰(zhàn)略企劃部門通常要進行兩個層次的規(guī)劃。第一層面，為向董事會和管理層提供科學決策的信息，從跟蹤國家宏觀經(jīng)濟的發(fā)展趨勢和關注外部經(jīng)濟因素（包括利率、匯率、GDP）的變化入手，江鈴綜合經(jīng)營計劃，在此基礎上確定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)先順序、未來投資方向和資源配置方案。第二層面，江鈴的執(zhí)行層根據(jù)品牌和市場戰(zhàn)略等，切實安排產(chǎn)品周期計劃和財務計劃、工程計劃、產(chǎn)能計劃，形成具體的業(yè)務計劃，并對實現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)先權的關鍵問題予以重點提出。

除了宏觀層面上的營運戰(zhàn)略規(guī)劃，在微觀層面上，江鈴非常注重引入各項財務管理工具，增加收入、降低成本以及改善資產(chǎn)負債的狀況。在競爭激烈的大市場中，江鈴在內(nèi)部管理曾經(jīng)遇到如下大大小小的問題：車間管理人員抱怨說采購部門沒有及時供應他們所需要的原料，實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料幾年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉(zhuǎn)很慢；企業(yè)曾經(jīng)要用十幾周的時間，才能計算出所需要的物料量，所以訂貨周期只能為十幾周；財務部門不信賴倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來計算制造成本……

福特作為戰(zhàn)略投資者進入江鈴后，為擺脫傳統(tǒng)國有企業(yè)管理體制和計劃經(jīng)濟模式下給公司帶來的許多問題，如大量的應收賬款，經(jīng)銷管理體制混亂等，江鈴花了很多精力解決過去遺留在資產(chǎn)負債表中的一些問題，大力收回應收賬款、委托貸款、預付款以及經(jīng)銷商與供應商的欠款，并在不到兩年的時間內(nèi)就取得了實效，應收賬款、存貨、長期借款有了極大的改善，財務費用也有了大幅的下降。這期間，江鈴還進行了一系列強有力的材料成本降低措施，引入經(jīng)銷商信貸額度政策，以進一步提高江鈴的市場競爭能力，通過有競爭力的價格措施和經(jīng)銷商激勵政策來提升銷量，擴大了江鈴汽車的市場占有率。

完善法人治理結(jié)構(gòu)以及增加運營的透明度，是中國上市公司乃至所有企業(yè)曾經(jīng)共同面對的最大挑戰(zhàn)。依照中國證監(jiān)會的要求，公司的財務、內(nèi)審等系統(tǒng)一直在探索江鈴股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)，為此江鈴建立了董事會審計委員會以及內(nèi)部控制辦公室，改善了關聯(lián)方交易的流程，通過強化職能部門的專項監(jiān)督，全面實現(xiàn)公司內(nèi)部控制的嚴謹、高效。庫存、采購、銷售信貸等方面也制定了科學的管理流程，江鈴以良好的治理結(jié)構(gòu)真正達到了比較高的治理水準。

二、完善財務戰(zhàn)略管理流程

“流程是最重要的”。在江鈴員工看來，企業(yè)業(yè)務流程管理是企業(yè)管理的基石，它是為滿足顧客的需求和實現(xiàn)企業(yè)自身目標，在企業(yè)的邏輯思維模式指導和現(xiàn)有的資源條件下，通過企業(yè)與環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部的邏輯關系實現(xiàn)產(chǎn)品或服務的一系列活動的實際過程。

江鈴一直致力于引進一系列的科學管理方法，來改善財務、銷售、質(zhì)量、制造、開發(fā)等系統(tǒng)的流程和規(guī)范。如在以產(chǎn)品開發(fā)項目為主的公司各類項目中，在前期規(guī)劃、立項、項目管理等各個階段有效利用財務分析工具和監(jiān)控手段，控制財務風險和保證投資效益最大化。

在公司范圍內(nèi)實施的主計長負責制下，江鈴財務系統(tǒng)規(guī)范管理制度，統(tǒng)一制定各類財務管理制度，規(guī)范各類業(yè)務的處理流程和代碼標準，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性；集中監(jiān)控各類業(yè)務進展和運行狀況，統(tǒng)一經(jīng)營分析與預測，提高業(yè)務監(jiān)控及決策效率，控制財務和管理風險。這些措施為管理層提供了決策支持。

為確保財務管理的統(tǒng)一高效，早在1997年開始，江鈴在投巨資建設的信息化過程中，把財務戰(zhàn)略管理流程放在提高企業(yè)競爭力的核心位置。目前江鈴財務管理已廣泛滲透于公司的采購、銷售、物流、制造、計劃等業(yè)務流程及環(huán)節(jié)。

江鈴的財務管理，已經(jīng)形成了包括管理規(guī)范（制度）、預算控制（事前）、日常業(yè)務（事中）、決策支持（事后）在內(nèi)的一系列規(guī)范的流程。

三、以科學的ERP財務系統(tǒng)項目帶來企業(yè)財務管理效能的飛躍

對于江鈴這種年銷售收入近百億元且現(xiàn)金周轉(zhuǎn)龐大的大型企業(yè)來說，由于財務管理業(yè)務量大，處理過程復雜，并且需要多種專業(yè)理論對過程進行相應的管理，必須以較為全面、先進、穩(wěn)定的財務管理信息系統(tǒng)來支撐，以規(guī)范各類業(yè)務流程，實現(xiàn)對整個公司各類業(yè)務的預算控制、日常業(yè)務管理、財務分析、預警和預測等。

（一）項目難點及重點

江鈴財務管理涉及的種類繁多、業(yè)務量大，如果全靠手工操作，工作量將難以想象的大，并且將會存在業(yè)務信息收集不及時、統(tǒng)計口徑不一致、數(shù)據(jù)不準確、不全面等方面的問題，因此公司需要通過信息系統(tǒng)提高業(yè)務處理數(shù)據(jù)的質(zhì)量和效率。

（二）解決方案

江鈴通過信息化的管理手段，建立科學的ERP財務管理系統(tǒng)，規(guī)范財務管理的流程和標準，加強財務監(jiān)控管理的寬度、深度和力度。在整個江鈴內(nèi)部實現(xiàn)財務預算的統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一采購和集中監(jiān)管，為合理安排成本費用、加快資金周轉(zhuǎn)、降低財務費用、控制財務風險提供決策依據(jù)和控制手段。

（三）系統(tǒng)功能架構(gòu)

在規(guī)劃的整個解決方案中，江鈴采用“預算控制+流程控制+實時監(jiān)控”三方面的集中管理手段強化公司的管理控制力度。從資金業(yè)務使用層次上，系統(tǒng)需要同時包含股份公司總部和各部門、分廠兩級單位的業(yè)務管理，按董事會批準的授權分層次分權限提供業(yè)務處理功能，支持不同角色的流程化應用。

（四）應用效果

ERP財務管理系統(tǒng)的建立運行，使江鈴的業(yè)務操作基本結(jié)束了效率低下的手工操作，企業(yè)各項財務管理工作在ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一配調(diào)下，上下道工序運作井然有序，員工工作效率成倍提高，真正實現(xiàn)了資金流、信息流、物流的三流合一。

該系統(tǒng)方案全面支持全公司的財務核算、資金管理、風險控制和決策支持等，構(gòu)建起統(tǒng)一的資金業(yè)務信息化管理平臺，實現(xiàn)了對公司整體財務的統(tǒng)一預算、統(tǒng)一撥付、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一控制的全流程管理，全面提升公司營運資金的使用效率和行業(yè)競爭力。

篇7

關鍵詞：石化企業(yè) 采購 流程再造

采購業(yè)務在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中占有重要的地位。在中國的石化企業(yè)中，各種物資的采購成本要占到企業(yè)銷售成本的70%。加強采購管理、降低采購成本，已被公認為是繼降低原材料消耗、提高銷售利潤率之后企業(yè)降低成本的“第三利潤源”。因此，對企業(yè)的采購流程進行再造，對優(yōu)化采購業(yè)務流程，降低采購成本，提高企業(yè)的市場競爭力具有重大意義。

一、石化企業(yè)采購業(yè)務概況

從供應鏈角度看，采購處于企業(yè)和供應商的連接界面上，它為供應鏈企業(yè)之間的原材料、半成品、產(chǎn)成品的生產(chǎn)合作交流架起連接橋梁，溝通了生產(chǎn)需求和物資供應關系?，F(xiàn)代企業(yè)要求自身創(chuàng)新管理適應國際潮流，培養(yǎng)專業(yè)人才，實現(xiàn)從供應商、廠家、分銷商到最終用戶之間的物流、信息流和資金流的國際性的一體化管理，建立新型的供需關系和采購經(jīng)營模式。鑒于此，大多數(shù)石化企業(yè)收回了各二級單位的采購權，對采購實行了集中管理，成立了采購部，使用采購信息系統(tǒng)，從物資需求計劃的接收、簽訂采購合同到物資出入庫、付款申請等一系列工作都在網(wǎng)上進行，使諸多信息實現(xiàn)了共享。很多企業(yè)還改用了ERP系統(tǒng)，增強了采購管理平臺的支持能力。

1.石化企業(yè)采購組織結(jié)構(gòu)

大部分石化企業(yè)采購組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

2.石化企業(yè)采購方式

石化企業(yè)主要有六種采購方式，分別為電子采購、招標采購、框架協(xié)議采購、詢比價采購、議價采購和獨家采購方式。

（1）電子采購：是指通過中國石油電子商務網(wǎng)進行目錄式采購和電子市場動態(tài)交易。

（2）招標采購：是指在一定范圍內(nèi)公開交易條件和要求，由三家以上投標人參加投標，按照規(guī)定程序從中選擇交易對象的采購。

（3）框架協(xié)議采購：是指在一定期限內(nèi)，對生產(chǎn)技術標準統(tǒng)一、采購頻次高、規(guī)模大、供求市場相對穩(wěn)定的物資品種，通過在供應商網(wǎng)絡內(nèi)推薦供應商，采取資質(zhì)審核、技術評價、商務招標（或談判）、履行控制等方式，優(yōu)選供應商，確定價格、質(zhì)量、服務等基本內(nèi)容，簽訂具有法律效力的采購協(xié)議，在采購協(xié)議下進行訂單操作的一種采購方式。

（4）詢比價采購：是指金額達不到招標采購要求，但仍由三家以上供應商參與報價，按照規(guī)定程序從中選擇交易對象的采購。

（5）議價采購：是指只有兩家供應商報價，通過談判進行的采購。

（6）獨家采購：是指從唯一供應商處進行的采購。

3.石化公司現(xiàn)行采購流程

石化企業(yè)采購部工作流程按照詳細劃分應分為計劃提報、訂單簽訂、入庫結(jié)算、物資出庫及供應商管理子流程。

二、石化企業(yè)采購業(yè)務流程存在的問題

1.部門分工過細，流程割裂，效率低下

按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責，但是過細的部門分工把橫貫組織內(nèi)部的完整流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生各自為政的現(xiàn)象"尤其是流程中交叉管理的重疊區(qū)域容易引起部門之間的推樓或紛爭，最終影響到服務的質(zhì)量和效率"同時，過細的部門分工導致業(yè)務流程變長，審批節(jié)點過多，影響了采購組織的工作效率。例如一個金額超過100萬元的獨家采購，談判會議結(jié)束后，采購員寫出談判報告，需經(jīng)采購部業(yè)務科長、采購部經(jīng)理、計劃處價格管理員、計劃處主管價格的處長、公司主管采購的總經(jīng)理助理、公司主管采購的副總經(jīng)理審核后提交公司總經(jīng)理辦公會審定。審核通過后，采購員起草合同，在上述人員審批的環(huán)節(jié)內(nèi)還增加了企管法規(guī)處合同管理人員的審批節(jié)點。確定一個談判結(jié)果，需要七八級人員兩次審核。

2.物資需求計劃提報準確率不高

物資計劃由物資需求各單位按規(guī)定流程提報，物資計劃是采購部開展采購工作最基本的基礎和依據(jù)，計劃重于實施。由于廠內(nèi)各部門生產(chǎn)建設情況千差萬別，所需物資種類繁多，如何提高物資計劃準確性始終是采購管理的重點和難點。

3.采購性價比之間的矛盾

作為生產(chǎn)易燃易爆產(chǎn)品的石化行業(yè)，對于采購物資的質(zhì)量歷來是大力控制的重要環(huán)節(jié)，主要供應商也大部分是行業(yè)內(nèi)的佼佼者。但也不是說質(zhì)量越高越好，因為質(zhì)量越好，勢必價格也高。平衡采購性價比是一項涉及多部門、多專業(yè)的系統(tǒng)工程，并且該工作沒有結(jié)束，只有努力做得更好"。

4.供應商管理理念落后

主要表現(xiàn)為：（1）在供應商入圍方面，多個部門都可推薦，參與人員多且素質(zhì)不一，可能使不合格供應商進入企業(yè)，導致供貨質(zhì)量差，影響生產(chǎn)的進行甚至發(fā)生事故。（2）商比例大，進貨渠道不易掌握，供貨風險大，且因多了中間環(huán)節(jié)，使價格偏高。（3）對供應商的評價往往只看重價格，忽視了質(zhì)量、供貨柔性、售后服務等，沒有形成科學的評價體系。（4）沒有實施供應商分類和差異化管理，缺乏與重要物資供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的意識。

5.采購人員缺乏顧客導向的思想

由于職能型組織中，對員工業(yè)績的考核是根據(jù)其主要領導的評議來認定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化以及如何讓其直接領導滿意，而很少考慮讓使用部門滿意。實際上，對采購組織來說，使用部門就是顧客，采購人員以上級為導向，而不是以顧客為導向，這樣的結(jié)果不利于提高整體效益和顧客的滿意度。

6.陽光采購與提高效率之間的矛盾

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，生產(chǎn)力得到了極大的釋放和提高，目前國內(nèi)市場除少數(shù)商品和原材料還是賣方市場外，其余基本以買方市場為主，這樣就出現(xiàn)了各單位采購部門都是手握實權的肥缺部門，采購部門的廉潔從業(yè)也成了一個社會話題，各單位也在不斷加強對采購部門和人員的監(jiān)管力度。一個人或部門干采購容易出問題，就派兩個去干，兩個還出問題就派三個，如滾雪球般監(jiān)管了下去，但是廉政問題照樣有，甚至更多，因為己經(jīng)形成誰說了都算，誰說都不算，誰都有責任，誰都沒有責任的局面。為了陽光采購、廉潔從業(yè)，設置了大量的監(jiān)管部門和環(huán)節(jié)，勢必降低采購效率、增加采購成本。

三、石化企業(yè)采購業(yè)務流程再造方案

一般來說，新流程設計的內(nèi)容和方式取決于企業(yè)決定再造的流程的范圍和內(nèi)容，通常根據(jù)涉及程度深淺不同將流程再造分為兩類：全新設計法和系統(tǒng)化改造法。全新設計法是從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，零起點設計新流程。這種方式提供了績效飛躍的可能性，能使企業(yè)獲得顯著的改善，但它需要強有力的直線型領導機制、信息技術能力、平行處理能力和授權下放等等，對企業(yè)的要求非常高，因此風險是巨大的，越來越多的企業(yè)在這種再造方法的實踐中敗下陣來。而系統(tǒng)化改造法是在原來的基礎上進行局部的優(yōu)化改進，盡管一次獲得績效大幅提高的可能性較小，但如果能不斷地進行漸進式改進，日積月累，也會取得良好的績效改善。

采用漸進式的方法，逐層逐步地實施采購業(yè)務流程再造的方案如下：

（l）以整體流程全局最優(yōu)為目標，重組瓶頸流程和不完整流程，合并或整合跨職能的業(yè)務流程，減少不必要的審核和監(jiān)督。

（2）組織為流程而定，而不是流程為組織而定，先設計流程，而后依流程建立、扁平化的新型組織，并提高流程上的業(yè)務人員素質(zhì)和團隊合作精神，同時構(gòu)建具有自我學習機制的組織。

（3）選擇合格的供應商，建立科學的供應商評價體系，對不同的供應商進行分類管理。

（4）提高資源、信息共享率，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，提高流程運行速度，使業(yè)務流程之間實現(xiàn)單點接觸，有利于流程通暢。

篇8

關鍵詞：煤炭企業(yè) 物資采購 分析

作為我國能源的重要核心產(chǎn)業(yè)----煤炭產(chǎn)業(yè)，在我國的發(fā)展中有著非常核心的作用，煤炭企業(yè)物資采購管理流程怎樣適應時代的發(fā)展需求，起著非常關鍵的促進作用。當前的物資管理流程已經(jīng)不足以支撐煤炭企業(yè)的進步與發(fā)展，煤炭企業(yè)正迫切需要科學公平管理流程來對物資管理的管控，進而適應當代社會經(jīng)濟的發(fā)展步伐。煤炭企業(yè)的進步與發(fā)展過程中物資采購管理存在的問題應當怎樣解決成了現(xiàn)在難解的重點、難點問題。

一、煤炭企業(yè)物資采購管理流程存在的問題

第一，煤炭企業(yè)在物資采購過程中缺乏科學合理的管理流程作為依托，物資采購管理流程拘泥于計劃經(jīng)濟管理的烙印，不能很好地適應市場經(jīng)濟規(guī)律，過多依賴人性化管理流程而不是制度化管理流程，計劃的管理性、準確性不強，更談不上采用集中化采購管理流程，甚至盲目地跟從其他行業(yè)的采購管理流程，并沒有顧忌到自身行業(yè)內(nèi)部的采購流程的差異性質(zhì)。

第二，煤炭企業(yè)在物資采購管理的流程中，不注重采購管理全流程、全節(jié)點的管控，不能對各種指標采取量化的管理，這就使得物資采購成本高、質(zhì)量低的現(xiàn)象時有發(fā)生，造成庫存物資積壓、消耗浪費，管理費居高不下，企業(yè)效率低下，效益差。

第三，煤炭企業(yè)在物資采購管理的流程中，為了節(jié)省成本，讓很多并不是本專業(yè)的人員參與到采購管理流程中，缺少專業(yè)人才的協(xié)同管理。這部分人員最多只是經(jīng)過簡單的培訓，由于缺乏專業(yè)知識和管理經(jīng)驗，這必將會導致在采購的全流程中存在大量人力、物力、財力的損失和浪費。

二、完善采購流程管理的對應舉措

（一）完善采購管理制度

煤炭行業(yè)企業(yè)必須得將采購的具體制度統(tǒng)一規(guī)劃起來，從事這方面工作的管理者們必須懂得相關專業(yè)的知識，才能使得采購管理制度得到全方位的完善。比如某企業(yè)對物資采購實行集中采購、統(tǒng)一管理的模式，就是結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實際情況把物資集中采購方式分為：企業(yè)直接集中采購、企業(yè)組織集中采購和企業(yè)授權集中采購。企業(yè)直接集中采購是企業(yè)對大宗、涉及煤礦安全等物資進行直接采購的方式。企業(yè)組織集中采購是企業(yè)組織所屬單位采購管理部門，以競爭性談判或招標形式，確定常用、通用物資價格和供應商的采購方式。企業(yè)授權集中采購是根據(jù)生產(chǎn)實際情況，對零星物資等，企業(yè)物資采購管理部門和所屬單位采購管理部門共同調(diào)研后，確定供應商和采購價格的采購方式。

（二）建立公開透明與過程規(guī)范的采購流程

煤炭企業(yè)應適應新的發(fā)展趨勢要求，建立公開透明與過程規(guī)范的物資集中采購管理模式，完善監(jiān)督制約機制，推行陽光采購，實行評標與定標分離。比如某企業(yè)對物資采購管理制度是這樣規(guī)定的：

物資采購分招標采購和非招標采購方式。單項合同估算價在50萬元人民幣及以上的物資采購項目，必須采取招標的方式確定中標人。招物資招標又分為公開招標和邀請招標兩種方式。公開招標是指招標人應當在指定的媒介招標公告，邀請潛在投標人投標；進行資格預審的，應向所有資格預審合格的投標人發(fā)出投標邀請書。邀請招標是指招標人以投標邀請書的方式邀請應向3家及以上特定的法人或者其他組織投標。

物資非招標采購分為詢價比選和直接采購兩種方式。詢價比選是指采購人向3家及以上的供應商發(fā)出詢價書，邀請其報價并參與比選或談判，根據(jù)比選或談判結(jié)果擇優(yōu)選擇供應商；直接采購是指采購人向唯一的外部供應商進行談判采購；

評標委員會由企業(yè)有關技術、經(jīng)濟等方面的專家評委組成，成員人數(shù)為5人及以上單數(shù)，評標委員會成員應當在招標監(jiān)督部門的監(jiān)督下從評委庫內(nèi)相關專業(yè)的評委名單中以隨機抽取的方式確定。

企業(yè)評標委員會評標完成后，向招標人提交書面評標報告和中標候選人名單。企業(yè)定標委員會召開會議，對評標結(jié)果進行審核，決定招標結(jié)果，并形成會議紀要。中標人確定后，招標人應向招標機構(gòu)書面告知確認結(jié)果。中標結(jié)果應在指定媒介上公示，中標結(jié)果公示無異議后，應出具中標通知書或成交通知書，通知中標人及所有未中標人。中標通知書及成交通知書對招投標雙方均具有法律效力。

（三）建立供應商準入及評價制度

為規(guī)范煤炭企業(yè)供應商管理，優(yōu)化物資供應商資源，降低采購風險，應建立供應商的準入和評價制度，對物資供應商的準入、產(chǎn)品認證、考評、檔案等進行全生命周期管理。比如某企業(yè)對供應商管理制度是這樣規(guī)定的：

物資供應商是指為企業(yè)提供生產(chǎn)建設和經(jīng)營管理所需物資相關服務的制造商、經(jīng)銷商、商和服務商。物資供應商的準入包括準請、準入預審、準入評審、準入審批和準入證發(fā)放。企業(yè)物資采購應在準入供應商目錄中選擇準入物資供應商。

企業(yè)物資供應商按照供應物資和合作關系分為戰(zhàn)略供應商、主力供應商、關鍵供應商和一般供應商。企業(yè)與戰(zhàn)略供應商簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作雙贏；與主力供應商簽訂長期供貨協(xié)議，簡化采購程序；與關鍵供應商加強交流與協(xié)作；積極尋找替代供應商，降購風險；與一般供應商采取公平競爭采購策略。企業(yè)對供應商實行動態(tài)考核的考評管理，并采取日常管理與定期考評相結(jié)合的方式進行考評。對定期考評不合格的物資供應商，停止其供貨資格。

（四）建立制度物資管理ERP信息系統(tǒng)

隨著企業(yè)管理水平的不斷提升，信息技術的發(fā)展，企業(yè)對物資采購管理工作提出了更高的要求。通過信息技術手段，建立企業(yè)物資管理的ERP平臺，整合現(xiàn)有資源，實行協(xié)同辦公平臺，以流程驅(qū)動業(yè)務，實行物資采購計劃申報、招標、采購、合同、驗收、倉庫等業(yè)務全過程的網(wǎng)上審批。物資管理ERP系統(tǒng)由計劃管理、招標管理、合同管理、庫存管理、供應商管理、財務管理、系統(tǒng)管理等模塊組成。該系統(tǒng)由所屬單位申報計劃開始，到企業(yè)總部計劃員的審批、匯總，生成企業(yè)總部采購計劃，采購計劃下達后，組織招標或非招標采購，與中標供應商簽訂合同，然后根據(jù)合同組織發(fā)貨、到貨、驗收、發(fā)放等系統(tǒng)活動，每個過節(jié)缺一不可。確保企業(yè)的經(jīng)營有條不紊，從而有效庫存資金占用，使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益。

（五）完善煤炭企業(yè)安全管理制度

在我國傳統(tǒng)行業(yè)當中，煤礦企業(yè)是較為突出的代表之一，其不僅影響著人們的生活水平，同時也關系到國家的發(fā)展。其安全管理工作又是煤炭企業(yè)管理中最為重要的因素，因此，要不斷完善每天企業(yè)的安全管理制度，同時加強對違規(guī)人員的懲治力度。對于一個企業(yè)發(fā)展來說，規(guī)則與制度是十分重要的，只有具備較為完善的安全管理制度，才能規(guī)范員工的操作行為。因此，完善煤炭企業(yè)安全管理制度是相當重要的。安全管理制度要結(jié)合國家關于煤炭企業(yè)安全管理的規(guī)章制度以及企業(yè)自身發(fā)展的獨特條件進行完善。

（六）加強對安全管理工作的監(jiān)察力度

由于煤礦企業(yè)的危險程度較高，因此，國家相關部門需要不斷完善相關法律政策，以保障煤炭企業(yè)員工的安全。同時還要加強對安全管理工作的監(jiān)察力度，逐漸形成國家直接監(jiān)督管理煤炭企業(yè)安全管理的制度體系。除此之外，國家還要制定相關法規(guī)，規(guī)定管理人員的責任，防止出現(xiàn)責任不落實的弊病。

三、總結(jié)

對煤炭企業(yè)物資采購流程的全過程監(jiān)督管理，不僅能防止采購過程中人為因素的干預，同時對于規(guī)范采購過程，防范各種損壞企業(yè)利益的現(xiàn)象發(fā)生也具有良好的促進作用。所以，從每一個流程抓起，認真做好每一節(jié)點，對于促進煤炭企業(yè)的良性發(fā)展，維護煤炭企業(yè)的經(jīng)濟利益具有良好的督促作用。對于物資計劃審核、批準、實施也要有具體的管理制度，確保計劃的管理性以及精準性，促進煤炭企業(yè)物資采購工作向規(guī)范、高效方向進行發(fā)展。2013年某煤炭企業(yè)實行物資集中采購管理以來， 采購成本大幅下降， 訂貨價格在市場上漲的情況下反而較往年有所降低， 一年來實際采購金額比計劃節(jié)約了 2100萬元。因而，實行新的物資集中采購管理流程在煤炭企業(yè)是非常重要的。

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篇9

現(xiàn)代物流企業(yè)是通過運用計算機信息聯(lián)網(wǎng)等高科技手段，科學管理物流信息，將物流企業(yè)的各種業(yè)務流程集為一體的獨立核算的經(jīng)濟組織。與傳統(tǒng)物流企業(yè)相比，現(xiàn)代物流企業(yè)有著更先進的管理方法，成本更低，速度更快，庫存更少，準確率更高，將傳統(tǒng)物流的功能進行了延伸和擴大，使物流管理與企業(yè)核心競爭力之間的關系越來越密切。

1990年，普拉哈拉德和哈默爾首次提出了“核心競爭力”概念，并引起了極大反響。核心競爭力是以企業(yè)的核心資源為基礎建立的，可支撐企業(yè)在市場上保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力?，F(xiàn)代物流企業(yè)的核心競爭力是一種在物流市場的激烈競爭中頑強生存和不斷發(fā)展的能力，也是一種能比競爭對手更好地滿足客戶需求的能力。現(xiàn)代物流企業(yè)的核心競爭力有以下特點：是現(xiàn)代物流企業(yè)所擁有的、明顯優(yōu)于且難以被競爭對手所模仿的特殊能力；從長遠來看，能夠很好地滿足客戶的需求，維護客戶的重要利益；能夠使企業(yè)進入多種市場領域。

二、現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成分析

結(jié)合核心競爭力的涵義、特征以及現(xiàn)代物流企業(yè)自身的特點，現(xiàn)代物流企業(yè)的核心競爭力主要有以下六種構(gòu)成要素：

（一）生產(chǎn)能力 生產(chǎn)能力指的是現(xiàn)代物流企業(yè)為客戶提供服務產(chǎn)品的一種能力。現(xiàn)代物流企業(yè)作為服務業(yè)的一員，它的經(jīng)營內(nèi)容就是為客戶提供服務產(chǎn)品，這也是現(xiàn)代物流企業(yè)的基本能力。如果無法提供客戶滿意的服務產(chǎn)品，企業(yè)就無法生存?，F(xiàn)代物流企業(yè)只有不斷提高和改進其生產(chǎn)能力，并不斷為客戶提供更多、更新的服務產(chǎn)品，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，提高其市場競爭力。因此，提高企業(yè)的生產(chǎn)能力是提高其核心競爭力的基本要求，生產(chǎn)能力是現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的基本構(gòu)成要素。

（二）人力資源運營能力 人力資源運營能力是構(gòu)成現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的首要因素，是核心競爭力的“核心”。它指的是企業(yè)人員的素質(zhì)及其工作效率和工作能力。由于現(xiàn)代物流企業(yè)屬于服務業(yè)，其主要工作就是為客戶提供物流服務，而提供服務離不開人，提供服務質(zhì)量的高低也取決于提供服務的人的素質(zhì)及工作效率、工作能力等，再加上現(xiàn)代物流企業(yè)引入了高科技手段，并對物流信息進行科學管理，這些都離不開高素質(zhì)人員的工作。因此，人力資源是現(xiàn)代物流企業(yè)的核心資源，人力資源運營能力越高，其在市場上就越能立于不敗之地，核心競爭力也就越強，人力資源運營能力是構(gòu)成現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的核心要素。

（三）管理能力 管理能力指的是現(xiàn)代物流企業(yè)通過其高素質(zhì)管理人員運用有效的管理方法對企業(yè)進行科學管理，來提高企業(yè)核心競爭力的一種能力?，F(xiàn)代物流企業(yè)可以通過先進的物流管理方法，降低成本，加快速度，減少庫存，提高準確率，將傳統(tǒng)物流的功能進行了延伸和擴大，使物流管理與企業(yè)核心競爭力之間的關系越來越密切。企業(yè)管理能力的提高與其核心競爭力的提高成正比，且關系密切。因此，管理能力是現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力最密切的構(gòu)成要素。

（四）服務能力 服務能力指的是現(xiàn)代物流企業(yè)可以滿足客戶需求的一種能力?，F(xiàn)代物流企業(yè)歸屬于服務業(yè)，其服務能力的高低對其核心競爭力的影響頗大。如果企業(yè)提供的服務不能滿足顧客的需求，那么企業(yè)將逐漸失去所有顧客，最終導致企業(yè)的滅亡。只有不斷根據(jù)顧客的需求提供優(yōu)質(zhì)的服務，改進服務方式，才能保證企業(yè)在激烈的市場競爭中越做越強，不斷提高其核心競爭力。因此，服務能力也是現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素。

（五）技術創(chuàng)新與發(fā)展能力 技術創(chuàng)新和發(fā)展能力指的是現(xiàn)代物流企業(yè)不斷進行技術和產(chǎn)品創(chuàng)新，以保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種能力。現(xiàn)代物流企業(yè)只有不斷研究客戶需要的新技術，開發(fā)客戶滿意的新產(chǎn)品，才能永遠在市場上擁有優(yōu)于并且不易被競爭對手模仿的獨特能力，并能夠很好地滿足客戶的需求，維護客戶的重要利益，促進企業(yè)的不斷發(fā)展。因此，提高企業(yè)的技術創(chuàng)新和發(fā)展能力是提高企業(yè)核心競爭力的關鍵，技術創(chuàng)新和發(fā)展能力是現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的關鍵構(gòu)成要素。

（六）交易能力 交易能力指的是現(xiàn)代物流企業(yè)與外部其他經(jīng)濟主體之間進行交易和聯(lián)系的一種能力。由于現(xiàn)代物流企業(yè)主要是為客戶提供物流服務的經(jīng)濟組織，它們提供的這些服務都離不開企業(yè)與外部他經(jīng)濟主體之間的交易和聯(lián)系，其交易能力越強，在市場上的競爭力也就越強。因此，提高企業(yè)的交易能力，可以提高企業(yè)的核心競爭力。交易能力也是現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素之一。

三、現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的財務評價

（一）物流企業(yè)核心競爭力財務指標體系構(gòu)建 現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的六個構(gòu)成要素都各自有評價的財務指標，這些財務指標形成了現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的財務指標體系，見表1。

對表1中財務指標的解釋如下：

第一，.資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率和現(xiàn)金流量比率能夠反映企業(yè)的經(jīng)營能力及為社會提供服務產(chǎn)品的能力，可以用來評價物流企業(yè)的生產(chǎn)能力。

第二，勞動效率和相對勞動效率可以反映人力資源的利用情況，其值越高說明利用情況越好，故可以用來評價物流企業(yè)的人力資源運營能力。

第三，社會貢獻率、社會積累率以及物流利潤率水平的值可以說明物流企業(yè)的管理狀況如何。社會貢獻率可以反映物流企業(yè)使用其資產(chǎn)為社會創(chuàng)造財富的能力，社會積累率可以反映物流企業(yè)從其社會貢獻總額中拿出多大比例用于上交國家財政的情況，物流利潤率水平可以反映物流企業(yè)的市場支持力情況，其數(shù)值與物流企業(yè)的市場支持力狀況成正比。

第四，評價物流企業(yè)服務能力的指標有主營業(yè)務利潤率、物流服務成本推動率和服務滲透支持率。主營業(yè)務利潤率可以反映物流企業(yè)通過服務滲入而引起的產(chǎn)品附加值的提升狀況。物流服務成本推動率可以反映物流企業(yè)的成本推動其銷售增長的情況。由于企業(yè)產(chǎn)生成本支出的目的是為了銷售產(chǎn)品，因此，我們不能簡單地將成本視為一種無謂的消耗，而應將其看作是一種能夠推動銷售增長的動力。對企業(yè)來說，降低成本就是降低那些不能推動銷售增長的、過剩的成本。而由于服務性企業(yè)的特點，這類企業(yè)的服務成本相對于實體成本來說更能推動銷售收入的增長，故現(xiàn)代物流企業(yè)可以通過加大服務成本來增加銷售收入。物流服務成本推動率的值越大，說明推動效果越好。服務滲透支持率反映的是物流企業(yè)中服務成本的增加所需要的銷售利潤支持的數(shù)量。

第五，主營業(yè)務收入增長率、凈利潤增長率和每股收益增長率的高低可以反映企業(yè)技術創(chuàng)新所帶來的收益多少，以及企業(yè)今后發(fā)展能力的大小。因此，這三個指標可以用來評價物流企業(yè)的技術創(chuàng)新和發(fā)展能力。

第六，每股收益、營業(yè)活動收益率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的值越高說明企業(yè)與外部其他經(jīng)濟主體之間進行交易和聯(lián)系的能力越強，可以評價物流企業(yè)的交易能力。

（二）基于層次分析法（AHP）的物流企業(yè)核心競爭力財務評價針對現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的評價屬性多樣、結(jié)構(gòu)復雜、通常具有多個層次結(jié)構(gòu)的特點，選出最適合它的評價方法――層次分析法（AHP）。本文運用AHP方法對國內(nèi)著名的三家現(xiàn)代物流企業(yè)（具體名稱省略）的核心競爭力進行財務評價，步驟如下：

（1）分析現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力各構(gòu)成要素及其財務指標體系之間的關系，建立系統(tǒng)的遞階層次結(jié)構(gòu)。

從表1中可以看出，現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的財務評價體系可以分為三個遞階的層次，第一層是“現(xiàn)代物流企業(yè)的核心競爭力”層次，代號為R，稱為目的層；第二層是“構(gòu)成要素”層次，包括生產(chǎn)能力等六個要素，代號分別為S1～S6，稱為準則層；第三層是“財務指標”層次，包括資產(chǎn)負債率等18個指標，代號依次為T1～T18，稱為指標層。

（2）根據(jù)大量專家給出的打分，構(gòu)建判斷矩陣。寫出判斷矩陣的相對重要度向量，并進行相容性檢驗，以剔除那些有問題的判斷值。

第一，判斷矩陣R-S，如表2所示：

該矩陣的相對重要度向量AR=［0.117，0.057，0.208，0.117，0.25，

0.25］T

λmax=1/6*（6.009+6.314+6.198+6.009+6.078+6.078）=6.114

C.I.=0.023＜0.1，相容性檢驗通過。

第二，判斷矩陣S1-Ti，如表3所示：

該矩陣的相對重要度向量AS1=［0.291，0.127，0.291，0.291］T

λmax=1/4*（4.309+3.291+4.309+4.309）=4.055

C.I.=0.018＜0.1，相容性檢驗通過。

第三，判斷矩陣S2-Ti ，如表4所示：

該矩陣的相對重要度向量AS2=［0.75，0.25］T

λmax=1/2*（2+2）=2

C.I.=0＜0.1，相容性檢驗通過。

第四，判斷矩陣S3-T i，如表5所示：

該矩陣的相對重要度向量AS3=［0.105，0.258，0.637］T

λmax=1/3*（3.036+3.04+3.04）=3.039

C.I.=0.02＜0.1，相容性檢驗通過。

第五，判斷矩陣S4-Ti，如表6所示：

該矩陣的相對重要度向量AS4=［0.23，0.648，0.122］T

λmax=1/3*（3.002+3.004+3.005）=3.004

C.I.=0.002＜0.1，相容性檢驗通過。

第六，判斷矩陣S5-Ti，如表7所示：

該矩陣的相對重要度向量AS5=［0.592，0.333，0.075］T

λmax=1/3*（3.015+3.016+3.012）=3.014

C.I.=0.007＜0.1，相容性檢驗通過。

第七，判斷矩陣S6-Ti，如表8所示：

該矩陣的相對重要度向量AS6=［0.149，0.066，0.785］T

λmax=1/3*（3.079+3.082+3.080）=3.08

C.I.=0.04＜0.1，相容性檢驗通過。

（3）計算現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的財務指標總權重，見表9。

（4）分別計算出各備選方案的綜合財務評價值，并對其進行排序，最后得出結(jié)論。

選出國內(nèi)三家著名的現(xiàn)代物流企業(yè)（企業(yè)名稱以甲、乙、丙代替），根據(jù)三家企業(yè)2009年的財務報告數(shù)據(jù)，計算出評價其核心競爭力的財務指標，然后得出這三家企業(yè)核心競爭力的綜合財務評價，見表10：

通過表10中計算出來的層次分析綜合財務評價數(shù)據(jù)可以看出，甲企業(yè)的核心競爭力最強，其次是乙企業(yè)，丙企業(yè)的核心競爭力最弱。由表9中可知，現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素中，交易能力與技術創(chuàng)新和發(fā)展能力的權重最大（二者權重都為0.25），然后依次是管理能力（權重為0.208）、生產(chǎn)能力和服務能力（二者權重都為0.117），最后是人力資源運營能力（權重為0.057）。因此，丙企業(yè)應以提高權重最大的交易能力與技術創(chuàng)新和發(fā)展能力為重點，采取相應措施，不斷提升其核心競爭力。而表10中顯示的數(shù)據(jù)表明，構(gòu)成丙企業(yè)交易能力與技術創(chuàng)新和發(fā)展能力的財務指標中，凈利潤增長率、每股收益增長率、每股收益和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都是三家企業(yè)中最低的。因此，丙企業(yè)應采取措施使這些比率大幅度提高，從而不斷提高自己的交易能力與技術創(chuàng)新和發(fā)展能力，同時兼顧其他要素水平的提高，這樣才能更有效地提升其核心競爭力。

參考文獻：

［1］汪應洛：《企業(yè)管理系統(tǒng)工程》，中央廣播電視大學出版社1993年版。

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［3］劉云楓、崔敬東：《現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力》，《中國物流與采購》2002年第8期。

篇10

關鍵詞：進口礦 降成本 途徑

隨著我國鋼鐵行業(yè)的迅速發(fā)展，對鐵礦石的需求日益增長，不斷增長的需求導致了鐵礦石的價格水漲船高，從而給中國的鋼鐵企業(yè)帶來了巨大的成本壓力。在這種形勢下，降低進口礦采購成本成為我國鋼鐵企業(yè)提升競爭力的重要方面。

對生產(chǎn)大宗物品的鋼鐵企業(yè)而言，原料、產(chǎn)品的運輸成本在鐵礦石成本中所占的比重很大，降低進口礦的運輸成本是鋼鐵企業(yè)降低企業(yè)成本和贏得市場競爭力的直接因素。因此，尋找進一步降低進口礦采購和物流成本的有效途徑，對于我國鋼鐵企業(yè)提高國際競爭力，提升利潤空間顯得尤為重要。

一、使用多種采購方式，降低進口礦的采購成本

1、全力爭取直供礦，提高直供比。進口礦直供，即從國外礦山直接購買鋼鐵企業(yè)需要的鐵礦，與從貿(mào)易公司或其他進口廠家進行間接購買相比，可以減少中間環(huán)節(jié)，從而降低采購價格。在直供礦和貿(mào)易礦采購中，盡可能提高直供比例，可以大幅度降低進口礦的采購成本。

在進口礦石嚴重供不應求的形勢下，為了爭取直供礦，提高直供比，各鋼鐵公司不辭勞苦遠赴礦山，誠邀來賓，爭取資源，與國際礦業(yè)巨頭簽訂長期合同，建立長期合作伙伴關系。如武鋼保持與國外大的鐵礦公司（HI、BHP、CVRD、ISCOR、ASSOMANG、IOC、MBR等）建立長期友好的“多元化”供應關系；江陰某鋼鐵公司也同澳大利亞hamersley、BHP、巴西CVRD三大國際礦業(yè)巨頭簽訂8-10年長期協(xié)議。長期協(xié)議的簽訂，直供合約的履行使鋼鐵公司得到了穩(wěn)定的價格低廉的進口礦資源。從而達到降低采購成本的目的。

2、準確把握市場，適時比較采購貿(mào)易礦。除直供礦外，鋼鐵企業(yè)還需及時分析礦石市場變化，把握市場走向，適時出手采購。通過對不同國家不同礦種的比較，國內(nèi)礦砂與國外礦砂的比較，不同時期不同價格的比較，實現(xiàn)在合適的時期以合適的價格采購合適的礦砂來滿足生產(chǎn)需求。

如江陰某鋼鐵公司通過多種市場的比較，除了與三大國際礦業(yè)巨頭簽訂長期協(xié)議之外，還從印度，俄羅斯，加拿大，委內(nèi)瑞拉，伊朗等國家采購貿(mào)易礦。2006年2月抓住時機采購到3萬噸Fe63%俄羅斯球團，到廠價75美元/噸，折合人民幣670元，這一價格是業(yè)內(nèi)同行公認的當時最低價，也更是2006年的最低價，比塊礦的價格還低。就在簽定此合同后，進口球團的價格就開始大幅上漲。

3、采用聯(lián)合采購方式。是指對需要同一進口礦種的多家鋼鐵企業(yè)的分散訂單集中起來，相互合作，形成一個統(tǒng)一向外采購的大訂單，統(tǒng)一訂貨，向供應商擴大采購批量，從而降低采購價格和采購成本的方式。這種方式在歐美等國已被廣泛采用。通過規(guī)模效益，提高采購批量來取得價格的折扣。通過聯(lián)合采購，共同對供應商進行選擇和管理，使每個鋼鐵企業(yè)的費用減少，降低了采購整體成本，實現(xiàn)合作各方的雙贏。

二、精心安排國際物流，降低進口礦的運輸成本

1、與運輸企業(yè)簽訂長期合約,鎖定較低運費。隨著中國礦石需求量大幅增長，國際海運價格也開始了跳躍式上漲。以16萬噸cape船型為例，從巴西運抵中國寧波北侖港，運費從2002年最低每噸7個美元，漲到2005年最高每噸45美元左右。2006年平均維持在每噸30美元左右；而澳洲線從每噸3個多美元，漲到最高每噸20多美元。可見國際海運現(xiàn)貨市場如同股票市場一般，起伏波動驚心動魄。如何取得較低的海運價格對降低礦石物流成本舉足輕重。

對大型的鋼鐵企業(yè)而言，進口鐵礦石量大而且穩(wěn)定，適時與大型船公司簽訂長期合同，可以得到運輸價格優(yōu)惠，從總體上降低運價，有利于鎖定成本與降低風險。如寶鋼、武鋼等特大型的鋼鐵企業(yè)早已與航運企業(yè)簽訂COA運輸合同，鎖定了運輸費用，在合同期內(nèi)不受當前市場運費變化的影響，保障了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

我國新型的鋼鐵企業(yè)如江陰某鋼鐵公司，為了節(jié)約進口礦的運輸物流成本，在澳洲礦海運方式上，16萬噸cape船有三種租船價格方式可選擇，即①鎖定全年②市場現(xiàn)租③一定比的鎖定價格和市場現(xiàn)價同時并行。2006年初該公司在對運輸市場行情進行了分析的基礎上，在國際海運市場價格處于9美元低位時期，及時同與運輸公司簽訂全年合同，從澳洲到北侖的運價鎖定為每噸8.5美元。自從簽訂海運合同后，運費節(jié)節(jié)攀升，都在每噸10美元以上。通過與運輸企業(yè)簽訂長期合約,鎖定較低運費，從而降低了運輸成本。

2、選擇最優(yōu)的運輸方式與運輸路線。選擇最優(yōu)的運輸方式與運輸路線，可以減少運輸次數(shù)，縮短運輸距離，對降低物流成本起到了關鍵性的作用。進口鐵礦石量大，又涉及海運、鐵路、公路、內(nèi)河航運等多種運輸方式。因此，在進口鐵礦石物流中，要降低物流成本，對運輸方式和運輸路線進行優(yōu)化顯得尤為重要。

在運輸方式和運輸路線的選擇上，應選擇使鐵礦石的周轉(zhuǎn)次數(shù)最少的路線，和選擇合適的裝卸和減載地點，避免壓港現(xiàn)象，使鐵礦石迅速及時地送達企業(yè)。

如武鋼對進口礦運輸線路進行優(yōu)化，為進一步降低成本，減少途損，提高運載效率，由三程運輸方式改為江海直達運輸方式。使線路運距最短，效率最高，運輸成本最低。

江陰某鋼鐵公司，在選擇進口礦運輸線路中，綜合比較中轉(zhuǎn)港口，以降本為先。在每條16萬噸一程船抵達北侖港、青島港等卸貨港前，通過對一程船運費、二程船運費、港口費、卸率、損耗、堆存費、滯期費等各種因素進行綜合分析比較，用最低的費用確定卸貨港口。在沒有嚴重滯期的情況下，北侖港一般都比青島港每噸礦便宜2-3元。所以從2006年2月份后，所有的大船都經(jīng)北侖港中轉(zhuǎn)。

3、發(fā)揮碼頭優(yōu)勢，租用合適船型。我國鐵礦石專業(yè)運輸船型偏小。目前承運中國進口鐵礦石的最大船型在16萬噸左右，有的還用7萬噸的巴拿馬船型承運，這對于從巴西和西澳進口的鐵礦石航線來說，并不是經(jīng)濟型船型。隨著鐵礦石裝卸港口大型專業(yè)化泊位改造的完成，發(fā)展與之配套的鐵礦石運輸?shù)拇笮蛯I(yè)化船型勢在必行。在現(xiàn)有的運輸船型選擇上應發(fā)揮碼頭優(yōu)勢，租用合適的船型，可以減低物流成本和物流費用。

如江陰某鋼鐵公司根據(jù)長江口的吃水限制和充分發(fā)揮公司碼頭的優(yōu)勢，經(jīng)過分析計算，租用7萬噸的巴拿馬船在北侖港減載后進入公司碼頭，比用16萬噸的cape船全卸在北侖港再用二程船倒運回工廠，其綜合費用平均每噸可以節(jié)省2.5美元。但礦山不愿使用7萬噸巴拿馬船而犧牲裝港率，經(jīng)過多次攻關和協(xié)商，2006年全年爭取到7條巴拿馬船在三大礦山裝礦50萬噸。全年可節(jié)省125萬美元。

4、聯(lián)合租拼船舶，降低海運成本。物流成本與裝運的規(guī)模、距離密切相關。一般而言，運輸規(guī)模越大、距離越長，則單位成本越低。因此，當企業(yè)一次達不到規(guī)模噸位時，鋼鐵企業(yè)可以采用聯(lián)合租拼船舶，把進口礦石集中起來以實現(xiàn)聯(lián)合運輸。當進口鐵礦石達到一定規(guī)模后，可采取大噸位的運輸工具，降低運輸費用。如武鋼和寶鋼在海運市場上，建立良好的合作關系，充分利用批量優(yōu)勢，聯(lián)合租拼船舶，降低了海運成本。

三、從供應鏈角度，降低進口礦采購物流整體運營成本。

發(fā)揚團隊精神是原料采購、物流運輸、供應鏈管理的內(nèi)在要求?，F(xiàn)代采購物流必須從供應鏈角度，加強企業(yè)內(nèi)部、外部的緊密合作，與國內(nèi)同行及國際供應商建立長久的合作伙伴關系，構(gòu)建國際采購平臺。共享資源，共降成本，共同發(fā)展。

1、加強企業(yè)內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)配合。鋼鐵企業(yè)進口采購部門緊密地同鐵廠、物流部、儲運公司等有關部門加強協(xié)調(diào)。進口部門與鐵廠互通礦砂資源、市場價格、船期安排、到貨進度等情況，同鐵廠一起制定最合理的配礦方案和配比結(jié)構(gòu)，降低煉鐵成本。與物流部、儲運公司互通船運計劃、船期安排，最合理地安排和協(xié)調(diào)物流運輸，降低物流成本，充分發(fā)揮物流優(yōu)勢。

2、強化物流供應鏈，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)之間建立緊密合作關系。國內(nèi)鋼鐵企業(yè)可以聯(lián)合進行鐵礦石優(yōu)惠價談判；聯(lián)合進行國外資源開發(fā)；聯(lián)合租拼船舶，降低海運成本；共同開發(fā)電子商務技術，實現(xiàn)信息資源共享；共同研究開發(fā)配礦技術。強化物流供應鏈，從合作中降低采購物流成本，在合作中實現(xiàn)共同發(fā)展。

3、延伸物流供應鏈，構(gòu)建國際采購大平臺。保持與國外大型鐵礦公司建立長期友好的供應關系，建立深層次的合作模式。建立穩(wěn)定的供貨商，與供貨商進行資源和配礦技術的共同開發(fā)，共同尋求降低成本方法，最終實現(xiàn)進口礦整體成本降低的目的。

作者單位：江陰職業(yè)技術學院管理系

參考文獻：

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Gong Yin-chun

Jiangyin Vocational Technical Institute of Management