導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)現(xiàn)狀，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:醫(yī)藥行業(yè);上市公司;并購(gòu)績(jī)效;事件研究法

一、引言

醫(yī)藥行業(yè)不僅承擔(dān)著經(jīng)濟(jì)職能,更承擔(dān)了關(guān)系人民健康和社會(huì)穩(wěn)定的社會(huì)職能,這一特點(diǎn)決定了醫(yī)藥行業(yè)不論是在經(jīng)濟(jì)地位、社會(huì)地位、市場(chǎng)環(huán)境和政策環(huán)境等方面都有別于我國(guó)其他行業(yè)。醫(yī)藥行業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,是事關(guān)人民群眾切身利益的大事,更是構(gòu)建和諧社會(huì)的重要內(nèi)容。隨著國(guó)家政策的大力支持和政府資金的逐步投入,尤其是“新醫(yī)改”政策的逐步落實(shí),醫(yī)藥行業(yè)將迎來(lái)史無(wú)前例的發(fā)展機(jī)遇。但長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)創(chuàng)新能力弱,重復(fù)建設(shè),環(huán)保問(wèn)題,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡等問(wèn)題還未根治,而入世后競(jìng)爭(zhēng)的加劇和金融危機(jī)給我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)帶來(lái)了巨大沖擊。在機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)迫切需要借助資本市場(chǎng)的強(qiáng)大力量,通過(guò)并購(gòu)來(lái)整合具有優(yōu)秀產(chǎn)品或資源互補(bǔ)的企業(yè),通過(guò)資本運(yùn)作來(lái)整合研發(fā)、生產(chǎn)、流通等價(jià)值鏈環(huán)節(jié),加大品牌投入、渠道投入和研發(fā)投入,促進(jìn)份額分割、市場(chǎng)擴(kuò)容、以及產(chǎn)業(yè)集中度的提高。并購(gòu)重組作為聯(lián)系醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)與資本市場(chǎng)的橋梁必將發(fā)揮著無(wú)可替代的重要作用。

由于我國(guó)醫(yī)藥類(lèi)上市公司數(shù)量多,規(guī)模小,且普遍具有流通市值小,主要股東持股分散,現(xiàn)金流充沛,財(cái)務(wù)狀況佳等特點(diǎn),醫(yī)藥上市公司的并購(gòu)活動(dòng)歷來(lái)十分活躍,且并購(gòu)類(lèi)型多樣,方式豐富,為并購(gòu)績(jī)效的研究提供了肥沃的土壤。因此對(duì)我國(guó)醫(yī)藥上市公司的并購(gòu)績(jī)效研究對(duì)提高我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力,完善我國(guó)并購(gòu)重組理論,促進(jìn)證券市場(chǎng)健康穩(wěn)定發(fā)展有著十分重要的戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

二、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

Patricia M. Danzon (2007)使用SDC數(shù)據(jù)考察了1988年到2001年間的383起醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)事件,指出大型企業(yè)并購(gòu)后企業(yè)價(jià)值通常得到明顯改善,但是運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)增速卻較未進(jìn)行并購(gòu)的同規(guī)模企業(yè)有所放緩。Carmine Ornaghi(2008)采用傾向性評(píng)分法研究了1988-2004年間醫(yī)藥上市公司的績(jī)效,發(fā)現(xiàn)并購(gòu)活動(dòng)給企業(yè)的研發(fā)投入、產(chǎn)出及生產(chǎn)帶來(lái)統(tǒng)計(jì)上顯著的負(fù)影響,并在事件期內(nèi)持續(xù)不斷地?fù)p害并購(gòu)公司股東的財(cái)富。雷奕敏(2005)運(yùn)用EVA法對(duì)58個(gè)樣本公司連續(xù)5年并購(gòu)績(jī)效的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)并購(gòu)績(jī)效呈逐年下降趨勢(shì),短期績(jī)效雖然較好,但長(zhǎng)期績(jī)效并不顯著。胡怡(2006)運(yùn)用超常收益法和財(cái)務(wù)分析法對(duì)2002年間醫(yī)藥并購(gòu)樣本進(jìn)行分析,認(rèn)為收購(gòu)公司在特定區(qū)間里可獲得一定的累積超常收益,而目標(biāo)公司在這個(gè)區(qū)間里沒(méi)能獲得累積超常收益。

三、醫(yī)藥上市公司并購(gòu)績(jī)效實(shí)證研究

(一)樣本選擇

截至2008年底,我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)共有126家上市公司,在03-08年這五年間共發(fā)生并購(gòu)事件約500起。并購(gòu)數(shù)據(jù)來(lái)源于巨潮資訊網(wǎng),銳思數(shù)據(jù)庫(kù),大智慧行情軟件等,在對(duì)各個(gè)并購(gòu)事件細(xì)致分析的基礎(chǔ)上,依據(jù)如下標(biāo)準(zhǔn),篩選出其中的342起并購(gòu)事件組成樣本作為研究對(duì)象:

1.并購(gòu)事件在窗口期內(nèi)的數(shù)據(jù)連續(xù)完整,規(guī)定短期窗口期為[-15,15]共31天,長(zhǎng)期窗口期為[0,12]共13個(gè)月。

2.在并購(gòu)事件公告日前后15個(gè)交易日內(nèi)沒(méi)有其他可能影響股價(jià)變動(dòng)的重大事件(如分紅、配股、送股、公布年報(bào))發(fā)生。

3.在檢驗(yàn)區(qū)間內(nèi)同一公司發(fā)生兩次或以上的并購(gòu)事件,將并購(gòu)金額最大的一起事件納入樣本,并規(guī)定并購(gòu)金額必須大于500萬(wàn)元。

(二)基于事件研究法的實(shí)證分析

本文擬采用累計(jì)超額收益法CAR和買(mǎi)入并持有超額收益法BHAR分別對(duì)醫(yī)藥行業(yè)上市公司的短期(31天)和長(zhǎng)期(13個(gè)月)績(jī)效進(jìn)行實(shí)證分析。

1.選取樣本并購(gòu)事件,確定各個(gè)并購(gòu)事件的事件日,事件期和估計(jì)期。選取2003-2008年間了符合標(biāo)準(zhǔn)的342家上市公司的并購(gòu)事件作為樣本研究對(duì)象。然后選取并購(gòu)公告當(dāng)日及前后15天作為事件期進(jìn)行短期績(jī)效考察,再對(duì)并購(gòu)事件當(dāng)月起和之后12個(gè)月的超額收益率進(jìn)行長(zhǎng)期績(jī)效分析。

2.對(duì)樣本并購(gòu)事件進(jìn)行劃分。依照公司類(lèi)型(其中化學(xué)制藥業(yè)發(fā)生并購(gòu)122起,生物制藥業(yè)56起,中藥行業(yè)84起,醫(yī)藥流通業(yè)56起),并購(gòu)類(lèi)型(橫向并購(gòu)124起,縱向并購(gòu)52起,混合并購(gòu)142起),以及支付手段(股權(quán)支付18起,置換重組64起,現(xiàn)金支付260起)對(duì)樣本事件進(jìn)行劃分,分別研究對(duì)比不同類(lèi)型的并購(gòu)對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響。

3.估計(jì)正常收益率。以上證綜指和深證綜指收益率作為考察對(duì)象,計(jì)算并購(gòu)事件期內(nèi)市場(chǎng)指數(shù)的短期和長(zhǎng)期收益率。

4.估計(jì)異常收益。計(jì)算并購(gòu)公司在并購(gòu)期內(nèi)的股價(jià)收益率,通過(guò)與市場(chǎng)指數(shù)和行業(yè)指數(shù)在同期內(nèi)的正常收益率進(jìn)行綜合比較分析,得出異常收益率。具體計(jì)算公式分別為:

CARt=∑Tt=0Rit

其中Rit表示t日樣本公司的股票收益率,E(Rit)表示t日樣本公司的股票期望收益率,ARit表示t日樣本公司的股票超額收益率,T表示窗口期。

BHARit=∏Ti=n(1+Rit)-∏Ti=n[1+E(Rit)]

其中,Rit表示t月樣本公司的股票收益率,E(Rit)表示t月樣本公司的股票期望收益率,T表示考察的事件窗口期。

5. 顯著性檢驗(yàn)。分別構(gòu)造統(tǒng)計(jì)量tCAR=CARtS(CARt)/n,tBHAR=BHARtS(BHARt)/n,對(duì)異常收益率進(jìn)行顯著性檢驗(yàn)。

(三)實(shí)證結(jié)果

1.按公司類(lèi)型分類(lèi)的績(jī)效實(shí)證分析

下圖是不同公司類(lèi)型分類(lèi)的并購(gòu)樣本對(duì)大盤(pán)指數(shù)的短期CAR和長(zhǎng)期BHAR走勢(shì)變化圖:

圖1不同公司類(lèi)型CAR走勢(shì)圖

圖2 不同公司類(lèi)型BHAR走勢(shì)圖

從圖中可知在公告日前3日至公告后首日不同公司類(lèi)型樣本的CAR值都有明顯上揚(yáng)。醫(yī)藥流通業(yè)的CAR值在短暫上升后,又回落到0軸以下。其中醫(yī)藥行業(yè)中的中藥子行業(yè)的短期并購(gòu)績(jī)效最佳,在短期內(nèi)取得了最大的CAR值。樣本的中藥和化學(xué)制藥行業(yè)的CAR值也都通過(guò)了同一t檢驗(yàn)。從長(zhǎng)期BHAR走勢(shì)來(lái)看,醫(yī)藥流通業(yè)和生物制藥業(yè)除了各有一個(gè)月取得了正的超額收益率外,其余12個(gè)月的BHAR值大部分在0軸以下,甚至取得顯著的負(fù)超額收益率。綜合來(lái)看,中藥行業(yè)及化學(xué)制藥行業(yè)的超額收益率較高,且大部分月份通過(guò)了顯著性檢驗(yàn),而生物制藥業(yè)和醫(yī)藥流通業(yè)的超額收益率較低,甚至顯著為負(fù)。

2.按并購(gòu)類(lèi)型分類(lèi)的績(jī)效實(shí)證分析

下圖分別是按并購(gòu)類(lèi)型分類(lèi)的樣本相對(duì)大盤(pán)指數(shù)的短期CAR和長(zhǎng)期BHAR走勢(shì)變化圖:

圖3 不同并購(gòu)類(lèi)型CAR走勢(shì)圖

圖4 不同并購(gòu)類(lèi)型BHAR走勢(shì)圖

橫向并購(gòu)的CAR值雖在公告日后基本取得了顯著的正CAR值,但是在三種并購(gòu)類(lèi)型中回報(bào)最差。從長(zhǎng)期看,其BHAR的值從并購(gòu)公告后第2個(gè)月開(kāi)始就跌破0軸,在其后的11個(gè)月內(nèi)一直擴(kuò)大負(fù)值,并且都取得了顯著的負(fù)收益率,表現(xiàn)最差。

縱向并購(gòu)在短期內(nèi)取得了最高的CAR值和顯著的正累計(jì)超額收益率;而長(zhǎng)期來(lái)看,縱向并購(gòu)的BHAR表現(xiàn)一般,介于混合并購(gòu)和橫向并購(gòu)之間?？v向并購(gòu)的BHAR值脈沖式地取得了大半時(shí)期的顯著正收益率。

混合并購(gòu)的CAR值在并購(gòu)公告日前幾個(gè)交易日都迅速由負(fù)轉(zhuǎn)正,且經(jīng)過(guò)短時(shí)間的下滑后,又震蕩上升,取得了最高的回報(bào)。CAR值始終保持在0軸上方,并都通過(guò)了顯著性檢驗(yàn)。從長(zhǎng)期來(lái)看,混合并購(gòu)的BHAR都遠(yuǎn)高于縱向和橫向并購(gòu),并且取得了顯著的正回報(bào),績(jī)效表現(xiàn)大大優(yōu)于其余兩種并購(gòu)類(lèi)型。究其原因,是因?yàn)榻鼛啄陙?lái)眾多醫(yī)藥行業(yè)上市公司紛紛將資金投向房地產(chǎn)和金融行業(yè),隨著通貨膨脹和證券市場(chǎng)的長(zhǎng)期走牛,這些公司的投資回報(bào)非?？陀^。市場(chǎng)也十分認(rèn)可這些混合并購(gòu)。

3.按支付手段分類(lèi)的績(jī)效實(shí)證分析

下圖是分別按支付手段分類(lèi)的并購(gòu)樣本相對(duì)大盤(pán)指數(shù)的短期CAR和長(zhǎng)期BHAR走勢(shì)變化圖:

圖5 不同支付手段的CAR走勢(shì)圖

圖6 不同支付手段的BHAR走勢(shì)圖

公司采取股權(quán)支付的方式,不必負(fù)擔(dān)債務(wù),不會(huì)影響公司的日常運(yùn)作,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極低。市場(chǎng)也給出了合理的回應(yīng),從公告日起樣本的CAR值大幅上揚(yáng),大部分取得了顯著的正超額累計(jì)收益率。但是從長(zhǎng)期來(lái)看,買(mǎi)入并持有超額收益率BHAR值都是先揚(yáng)后抑的趨勢(shì),盡管如此,所取得的正超額收益率還是通過(guò)了顯著性檢驗(yàn)。這一趨勢(shì)變化的原因可能在于大股東掏空上市公司資產(chǎn)的行為普遍,許多上市公司利用增發(fā)股份高溢價(jià)購(gòu)買(mǎi)一些對(duì)本公司發(fā)展無(wú)實(shí)質(zhì)幫助的資產(chǎn)甚至是問(wèn)題資產(chǎn),在市場(chǎng)炒作后回歸理性,因此這一方式只能在短期內(nèi)產(chǎn)生顯著正回報(bào),長(zhǎng)期并不能給股東帶來(lái)穩(wěn)定的正回報(bào)。

現(xiàn)金流是公司運(yùn)營(yíng)的血液,上市公司以現(xiàn)金支付手段收購(gòu)資產(chǎn),需要拿出真金白銀,這對(duì)公司的日常運(yùn)營(yíng)和治理提出了極大的挑戰(zhàn)。因此在短期來(lái)看,相對(duì)大盤(pán)指數(shù)的CAR值只有少部分取得的累計(jì)超額收益率為正且通過(guò)顯著性檢驗(yàn),在三種支付手段中的短期績(jī)效表現(xiàn)是最差的。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái),樣本的BHAR值在公告日后還是獲得了顯著的正超額回報(bào)的,但是表現(xiàn)依舊是最落后的。畢竟公司肯花血本收購(gòu)的資產(chǎn),一定是對(duì)公司的發(fā)展有較大推動(dòng)的。從長(zhǎng)期來(lái)看,對(duì)公司的發(fā)展還是產(chǎn)生了比較積極的影響的。

置換重組方式是市場(chǎng)最追捧的一種支付手段。從短期來(lái)看,CAR值在公告日前幾個(gè)交易日開(kāi)始迅速上揚(yáng),并且在之后的交易日中穩(wěn)步上升,取得了顯著的正回報(bào)。從長(zhǎng)期來(lái)看,BHAR值始終運(yùn)行在0軸上方,都取得了正回報(bào)并通過(guò)了顯著性檢驗(yàn)。BHAR在經(jīng)歷2個(gè)月左右的下滑期之后,開(kāi)始正當(dāng)回升,并不斷創(chuàng)出新高。不論在短期還是長(zhǎng)期,置換重組這一手段在三種支付手段中績(jī)效表現(xiàn)最為突出。這一支付手段為公司注入新鮮活力,極大的改善了上市公司質(zhì)量,也給予投資者滿(mǎn)意的投資回報(bào)。

四、提高我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)上市公司并購(gòu)績(jī)效的措施

1.鼓勵(lì)技術(shù)引進(jìn),加強(qiáng)渠道整合,合理開(kāi)發(fā)資源

我國(guó)生物制藥業(yè)的并購(gòu)還處于原始階段,僅僅停留在資產(chǎn)的積累層面上,為技術(shù)的積累還剛剛開(kāi)始。政府應(yīng)該加大對(duì)醫(yī)藥科技創(chuàng)新方面的投入,推進(jìn)建立以企業(yè)為主體、科研院所為支撐、市場(chǎng)為導(dǎo)向、產(chǎn)品為核心、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的醫(yī)藥科技創(chuàng)新體系,加速科技成果的轉(zhuǎn)化。相關(guān)上市公司應(yīng)該充分利用并購(gòu)手段,抓住金融危機(jī)的有利時(shí)機(jī),到海外積極尋求新技術(shù)、新產(chǎn)品的整合機(jī)會(huì),迅速提升自身的科研實(shí),實(shí)現(xiàn)新藥研制從仿制為主向創(chuàng)新為主、仿創(chuàng)結(jié)合發(fā)展,打造屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,更為充分的迎接國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)上市公司在擴(kuò)張時(shí)只看重營(yíng)銷(xiāo)渠道的整合,忽略了無(wú)形資產(chǎn)的整合,尤其是并購(gòu)后的品牌建設(shè)和商譽(yù)的樹(shù)立方面顯得更為迫切。相關(guān)上市公司應(yīng)該嘗試以商業(yè)品牌為核心的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營(yíng),鼓勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)取長(zhǎng)補(bǔ)短,為連鎖藥店設(shè)立的統(tǒng)購(gòu)配送中心將徹底整合網(wǎng)絡(luò)資源,客戶(hù)資源和渠道資源,有利于產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和組合效益,降低費(fèi)用,樹(shù)立良好的品牌信譽(yù),提高品牌忠誠(chéng)度,促進(jìn)藥品銷(xiāo)售。

2.努力實(shí)現(xiàn)橫向并購(gòu)規(guī)模效應(yīng),謹(jǐn)慎選擇多元化并購(gòu)

企業(yè)在施行橫向并購(gòu)時(shí)應(yīng)有步驟有計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)規(guī)?；哪繕?biāo),通過(guò)實(shí)質(zhì)性的產(chǎn)業(yè)化,集約化來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)本身數(shù)量多,規(guī)模小,集中度不高的特點(diǎn)為并購(gòu)提供了良好的環(huán)境,經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)中小企業(yè)的沖擊以及入世后國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力又為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的整合提供了巨大的動(dòng)力,醫(yī)療改革的實(shí)施為有實(shí)力的企業(yè)搶占市場(chǎng)份額,兼并收購(gòu)?fù)袠I(yè)企業(yè)提供了歷史性的機(jī)遇。醫(yī)藥行業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮橫向并購(gòu)的作用,提高資產(chǎn)質(zhì)量,降低生產(chǎn)成本,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),增強(qiáng)整體盈利能力,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),擴(kuò)大市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)實(shí)施多元化并購(gòu)前應(yīng)該仔細(xì)、客觀分析市場(chǎng)、本行業(yè)的特點(diǎn)及自身?xiàng)l件,再考慮擴(kuò)大。在實(shí)施多元化并購(gòu)前要審慎決策,不能盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張,一味進(jìn)軍所謂的新興行業(yè)。從單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到實(shí)施多元化是一個(gè)量變到質(zhì)變的過(guò)程,需要循序漸進(jìn),不可能一蹴而就,要先規(guī)?；?再考慮多元化,循序漸進(jìn)地發(fā)展,并購(gòu)后企業(yè)要充分利用資源,加強(qiáng)企業(yè)管理,重視整合,才能保持企業(yè)的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。

3.加大金融創(chuàng)新力度,鼓勵(lì)多種支付手段綜合運(yùn)用

在我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)的支付手段比較

單一,現(xiàn)金收購(gòu)仍然是最主要的收購(gòu)方式,這說(shuō)明我國(guó)證券市場(chǎng)還不成熟。國(guó)內(nèi)的并購(gòu)活動(dòng)絕大部分是依賴(lài)于借貸資金和自由資金,市場(chǎng)的融資功能沒(méi)有得到充分發(fā)揮。以前為數(shù)百萬(wàn)千萬(wàn)的并購(gòu)活動(dòng)用現(xiàn)金支付來(lái)完成沒(méi)有什么問(wèn)題,但隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展,企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大,并購(gòu)金額動(dòng)輒數(shù)億乃至數(shù)十億,現(xiàn)金支付已遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足并購(gòu)的要求。為促進(jìn)相關(guān)行業(yè)公司的并購(gòu)活動(dòng),充分調(diào)動(dòng)被并購(gòu)方的積極性,加快行業(yè)資源的整合,政府應(yīng)該大力發(fā)展資本市場(chǎng),通過(guò)制定相關(guān)法律法規(guī)來(lái)逐步強(qiáng)化資本市場(chǎng)的融資功能,拓寬融資渠道,簡(jiǎn)化審批程序,加強(qiáng)事前調(diào)查和事后監(jiān)管,降低并購(gòu)交易成本,鼓勵(lì)符合條件的企業(yè)做大做強(qiáng),提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力,優(yōu)化行業(yè)資源配置,促進(jìn)行業(yè)發(fā)展。同時(shí)還可以借鑒國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn),引入可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股,可轉(zhuǎn)換債券,認(rèn)股權(quán)證,期權(quán)等創(chuàng)新型支付手段和方案,為并購(gòu)方提供更為科學(xué)和靈活多樣的支付選擇,提高并購(gòu)的成功率。

參考文獻(xiàn):

[1]Patricia M. Danzon,Andrew Epstein, Sean Nicholson. “Mergers and acquisitions in the pharmaceutical and biotech industries”. Managerial and Decision Economics, 2007(8):307~328.

[2]Carmine Ornaghi. Mergers and Innovation in Big Pharma.University of Southampton,United Kingdom, 2008(4).

[3]雷奕敏.經(jīng)濟(jì)增加值與醫(yī)藥行業(yè)上市公司并購(gòu)重組績(jī)效研究.[湖南大學(xué)碩士學(xué)位論文].湖南長(zhǎng)沙:湖南大學(xué),2005.

篇2

三九曾經(jīng)并購(gòu)了為數(shù)眾多的企業(yè)后形成了龐大的“三九系”。最近三九旗下3家上市公司中的兩家被兩家民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)，三九系無(wú)可奈何地被瓦解了。而廣藥當(dāng)年與白云山的聯(lián)姻，及近來(lái)財(cái)務(wù)指標(biāo)的大幅上揚(yáng)使其成為南方的一顆新星。

醫(yī)藥行業(yè)是永遠(yuǎn)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，其增長(zhǎng)速度2倍于GDP的增長(zhǎng)速度。我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)處于快速發(fā)展期，經(jīng)歷了大規(guī)模并購(gòu)的浪潮，正由自由競(jìng)爭(zhēng)向壟斷競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變。三九與廣藥是兩家在醫(yī)藥行業(yè)具有代表性的企業(yè)，對(duì)比他們不同的并購(gòu)策略對(duì)于其他行業(yè)內(nèi)的并購(gòu)有一定的借鑒意義。

現(xiàn)狀：三九排毒vs廣藥整合

三九：排出毒素，一身輕松

為了償還高額貸款，最近三九集團(tuán)賣(mài)了旗下的兩個(gè)企業(yè)。

上世紀(jì)80年代末，為了擴(kuò)大當(dāng)時(shí)極為暢銷(xiāo)的三九胃泰的生產(chǎn)，三九兼并惠州中藥廠。后來(lái)，趙新先引領(lǐng)著三九，采取資產(chǎn)和債務(wù)一并接手的方式進(jìn)行了大量跨地區(qū)、跨行業(yè)并購(gòu)，走入了盲目擴(kuò)張和多元化的陷阱。

1994年三九擴(kuò)張之初，三九集團(tuán)的整體負(fù)債率僅為19%，而到1997年底的三九負(fù)債率已達(dá)80%。作為有國(guó)資背景的三九，國(guó)家的貸款優(yōu)惠政策為這一系列并購(gòu)提供了源源不斷的支持，也留下了累累傷痕。亞洲金融風(fēng)暴之后，三九逐漸意識(shí)到了承債式兼并的風(fēng)險(xiǎn)，取而代之的是股權(quán)收購(gòu)的方式。也就是在這個(gè)階段，三九收購(gòu)了膠帶股份、宜春工程兩家上市公司，更名三九發(fā)展和三九生化。截至2004年底，在并購(gòu)之峰徘徊10余年的三九，其下屬企業(yè)已有443家之多。

2005年4月28日，三九集團(tuán)將旗下上市公司三九發(fā)展賣(mài)給了浙江民營(yíng)企業(yè)鼎立建設(shè)集團(tuán)，同一天，三九醫(yī)藥（000999）也將“三九系”另一家上市公司三九生化賣(mài)給了山西民營(yíng)企業(yè)振興集團(tuán)。三九旗下的兩家上市公司就這樣變成了民營(yíng)企業(yè)的殼，“三九系”這一詞匯就此從歷史中消失。

經(jīng)歷了20年的成長(zhǎng)歷程，三九終于開(kāi)始脫離曾經(jīng)的庇護(hù)，走向裹雜著痛苦和希望的成長(zhǎng)之路。

廣藥：謹(jǐn)慎的整合助推術(shù)

相對(duì)于三九，廣藥的狀況似乎要好一些。通過(guò)內(nèi)部整合，廣藥一改過(guò)去形象，進(jìn)入了增長(zhǎng)的快車(chē)道。

過(guò)去10年，醫(yī)藥行業(yè)平均增長(zhǎng)速度為17%，而廣藥卻因其一直業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢而頗受業(yè)界關(guān)注。收購(gòu)ST白云山曾是廣藥發(fā)展中濃重的一筆。

白云山A原本也是一個(gè)好孩子，可與三九一樣，因沒(méi)有經(jīng)受住多元化的誘惑而業(yè)績(jī)下滑、負(fù)債累累，1999年4月被深交所戴上ST帽子。截至2001年上半年，它的總資產(chǎn)為18.2億元，而凈資產(chǎn)僅為7733萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)95.75%。2001年12月，廣州市財(cái)政局將持有的ST白云山10890萬(wàn)股國(guó)家股（占公司總股本的29.09％）無(wú)償劃轉(zhuǎn)給廣藥集團(tuán)，廣藥集團(tuán)入主ST白云山。經(jīng)過(guò)一系列債務(wù)重組和資產(chǎn)重組，白云山清除了不良資產(chǎn)，減輕了財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，一副整裝待發(fā)之勢(shì)。2002年4月，白云山摘帽。

對(duì)于廣藥，白云山的意義非比尋常。廣藥的主要產(chǎn)品是中成藥，銷(xiāo)售區(qū)域以華南為主，而白云山主打西藥，銷(xiāo)售遍及全國(guó)市場(chǎng)。兩者并購(gòu)，無(wú)疑具有資源互補(bǔ)的意義。

在并購(gòu)白云山后，廣藥集團(tuán)旗下已經(jīng)擁有兩個(gè)上市公司：廣州藥業(yè)和ST白云山。與三九的并購(gòu)戰(zhàn)略不同，廣藥走的是低成本擴(kuò)張與國(guó)際化之路，沒(méi)有進(jìn)行大面積兼并，而是圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行有選擇性的合作。從其集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖可以看出，全面圍繞主業(yè)發(fā)展的意圖相當(dāng)明顯。

截至2003年底，三九企業(yè)集團(tuán)及其下屬公司欠銀行98億元，到了2004年4月，幾家銀行開(kāi)始要求三九企業(yè)集團(tuán)提前還貸。另一方面，三九集團(tuán)還因拖欠上市公司數(shù)億元資金受證監(jiān)會(huì)嚴(yán)厲批評(píng)，企業(yè)信用岌岌可危，不得不賣(mài)掉辛辛苦苦收購(gòu)的上市公司，而且一賣(mài)就是兩家。在長(zhǎng)達(dá)10年的時(shí)間里，三九不顧自身實(shí)力跨地區(qū)、跨行業(yè)的多元化策略，將自己拖進(jìn)了噩夢(mèng)之中。廣藥沒(méi)有進(jìn)行大張旗鼓不計(jì)成本的并購(gòu)，而是緊緊圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行有選擇的合作，確保企業(yè)不偏離健康發(fā)展之路。同是并購(gòu)擴(kuò)張，不同的策略和路徑選擇，造成了最終結(jié)局的天壤之別。

動(dòng)因：主動(dòng)出擊vs因勢(shì)利導(dǎo)

三九：主動(dòng)出擊、四面擴(kuò)張

到底是什么因素驅(qū)動(dòng)三九進(jìn)行了如此大范圍、長(zhǎng)時(shí)間的并購(gòu)呢？在三九并購(gòu)過(guò)程中起主要影響作用的幾大因素，可以劃分為以下若干層次：

政府：

第一，軍方背景的三九可以享有比一般企業(yè)更優(yōu)惠的稅收和其他政策，在與外資的合作中，三九也因?yàn)樘厥獗尘矮@得了“吃螃蟹”的機(jī)會(huì)，同時(shí)也為其獲得數(shù)量龐大的銀行貸款提供了支持；第二，在發(fā)展初期，三九集團(tuán)無(wú)法選擇也無(wú)法拒絕政府主導(dǎo)的“拉郎配”，被動(dòng)地進(jìn)行并購(gòu)。政府為尋求社會(huì)穩(wěn)定和解決就業(yè)等多方面因素，對(duì)于三九集團(tuán)的擴(kuò)張持積極態(tài)度。這些都為三九的并購(gòu)提供了“良好”的環(huán)境。

企業(yè)：

三九從創(chuàng)立之初，就被定位為“跨行業(yè)、多功能、外向型”的企業(yè)，這正是驅(qū)動(dòng)三九大肆擴(kuò)張的根本原因。從1994年開(kāi)始多元化并購(gòu)，到收購(gòu)重組三九生化、三九發(fā)展，到控股金融集團(tuán)，再到兼并各類(lèi)醫(yī)藥連鎖店，這些并購(gòu)行為看起來(lái)似乎是符合企業(yè)目標(biāo)的，但是在這個(gè)過(guò)程中卻存在兩個(gè)問(wèn)題：第一，在成立初期就將公司定位為“跨行業(yè)、多功能、外向型”企業(yè)，不能不說(shuō)有好高騖遠(yuǎn)之嫌；第二，由于缺乏科學(xué)公正的公司治理結(jié)構(gòu)和管理制度，企業(yè)真正的利益在一定程度上被掩蓋。這導(dǎo)致了企業(yè)在非醫(yī)藥行業(yè)的并購(gòu)頻頻失敗，但仍然不能剎車(chē)。這是公司的制度問(wèn)題。

決策者：

三九集團(tuán)的創(chuàng)始人趙新先選擇了先做大、后做強(qiáng)的戰(zhàn)略來(lái)培育三九。即使多元化并購(gòu)受挫，趙仍然堅(jiān)信只要跟對(duì)形勢(shì)，三九的多元化之路就能走通。在缺乏科學(xué)管理和決策機(jī)制的情況下，三九的許多行為服從于趙新先本人的價(jià)值觀，決策者對(duì)三九發(fā)展道路的構(gòu)思是過(guò)度并購(gòu)最直接的驅(qū)動(dòng)力。

銀行：

在三九并購(gòu)擴(kuò)張過(guò)程中，銀行是一股重要的力量，借款起家的三九在每一步的發(fā)展過(guò)程中都離不開(kāi)銀行的短期借貸。三九發(fā)展鼎盛時(shí)期，銀行紛紛貸款，而且很多時(shí)候采用的是信譽(yù)擔(dān)保的方式。銀行貸款欠慎重也助長(zhǎng)了三九的過(guò)度擴(kuò)張。

廣藥：被動(dòng)起跑、因勢(shì)利導(dǎo)

廣藥集團(tuán)歷來(lái)是較為穩(wěn)健的企業(yè)，沒(méi)有跑馬圈地般的擴(kuò)張，其較為重要的、有影響力的并購(gòu)活動(dòng)也就是收購(gòu)了白云山制藥。廣藥的并購(gòu)動(dòng)因也可分解為如下幾個(gè)層次：

政府：

廣藥集團(tuán)對(duì)白云山A的并購(gòu)?fù)瑯泳哂袧庵氐男姓省榱苏{(diào)整工業(yè)布局，廣州市政府決定由廣州醫(yī)藥集團(tuán)對(duì)白云山企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“先托管后重組”，形成新的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)格局。從這個(gè)意義上講，收購(gòu)白云山A是政府賦予廣藥的“行政使命”。

企業(yè)：

從企業(yè)自身的角度來(lái)說(shuō)，并購(gòu)白云山A也不是賠本之舉。除了并購(gòu)帶來(lái)的規(guī)模增長(zhǎng)外，廣藥還可以借助白云山A在廣州之外的銷(xiāo)售渠道，進(jìn)入新的市場(chǎng)。此外，白云山A的西藥填補(bǔ)了廣藥產(chǎn)品的空白，使得廣藥得以進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域。

決策者：

對(duì)廣藥的決策者來(lái)說(shuō)，臨危受命并購(gòu)重組白云山A，是不容推卸的任務(wù)。成功解決這一難題，無(wú)疑能大大提升個(gè)人價(jià)值。

行業(yè)：

近幾年來(lái)，醫(yī)藥行業(yè)快速增長(zhǎng)，眾多醫(yī)藥巨頭通過(guò)資本運(yùn)作形成了大派系，行業(yè)格局發(fā)生了巨大變化。而廣藥業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢，業(yè)務(wù)局限于區(qū)域，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的急劇擴(kuò)張和增長(zhǎng)也給廣藥帶來(lái)了一定的壓力。

兩家企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)因似乎都是圍繞企業(yè)的發(fā)展來(lái)展開(kāi)的。但由三九起步之初就志存“高遠(yuǎn)”，加上領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人意識(shí)膨脹，這些注定了三九這棵好苗難逃被揠苗助長(zhǎng)的命運(yùn)。而在廣藥并購(gòu)白云山A的過(guò)程中，盡管最初是由政府主導(dǎo)推動(dòng)的，但廣藥對(duì)白云山A的并購(gòu)，卻緊緊扣住了其發(fā)展的主線(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)了多贏。“摸著石頭過(guò)河”這句話(huà)不錯(cuò)，但一定要先看清彼岸才可下水去探索路徑。三九與廣藥并購(gòu)效果的不同首先是由于雙方力圖達(dá)到的彼岸不同。

中國(guó)企業(yè)、特別是國(guó)有企業(yè)會(huì)或多或少面臨一些非市場(chǎng)化的因素，是完全接受并有過(guò)之而無(wú)不及還是在“服從”之后盡可能的回到市場(chǎng)化的軌道，按照最有利于企業(yè)發(fā)展的軌道行進(jìn)呢？

并購(gòu)手段比較

三九：

從三九集團(tuán)誕生至今，并購(gòu)活動(dòng)頻繁，手段方法眾多。按照并購(gòu)方式和規(guī)模的不同，可以從三個(gè)不同的階段來(lái)分析三九的并購(gòu)手段：

創(chuàng)業(yè)期：發(fā)揮資金優(yōu)勢(shì)，向其他非醫(yī)藥企業(yè)注資。1992年的半年內(nèi)，就注資7000萬(wàn)元。

低成本擴(kuò)張期：創(chuàng)業(yè)期過(guò)后，三九集團(tuán)在其發(fā)展產(chǎn)業(yè)內(nèi)開(kāi)始低成本、大規(guī)模的兼并收購(gòu)。以出資購(gòu)買(mǎi)、承擔(dān)債務(wù)、投資控股、利潤(rùn)補(bǔ)償、承包租賃等方式，在20個(gè)省市，并購(gòu)了涉及醫(yī)藥、食品、煙酒等行業(yè)的40多家企業(yè)。

資本運(yùn)營(yíng)期：三九資本運(yùn)營(yíng)期的開(kāi)始以三九醫(yī)藥上市為標(biāo)志。這個(gè)階段，三九集團(tuán)最引起關(guān)注的就是并購(gòu)宜春工程和膠帶股份。

1998年，三九集團(tuán)協(xié)議受讓宜春工程4928.8萬(wàn)股國(guó)有股（占宜春工程總股本的43.95%），成為宜春工程第一大股東。入主宜春工程后，對(duì)其進(jìn)行了資產(chǎn)重組，并將其更名為三九生化。

2000年，三九集團(tuán)受讓膠帶股份的29.5%股權(quán)。之后通過(guò)資產(chǎn)置換等對(duì)膠帶股份進(jìn)行了兩次資產(chǎn)重組，并更名為三九發(fā)展。

除了并購(gòu)三九生化和三九發(fā)展外，2000年，三九聯(lián)合包括光大銀行、深圳中行在內(nèi)的10家金融機(jī)構(gòu)和企業(yè)，出資1.55億元控股深圳租賃有限公司的50.29%股權(quán)，并重組為深圳金融租賃有限公司。

2000年，實(shí)施萬(wàn)家醫(yī)藥連鎖店計(jì)劃，通過(guò)出資購(gòu)買(mǎi)兼并了大量醫(yī)藥流通企業(yè)。

廣藥：

廣藥對(duì)白云山A的并購(gòu)重組，顯示其一貫以來(lái)低成本擴(kuò)張的作風(fēng)。以這次兼并為例，廣藥的運(yùn)作過(guò)程可分為以下幾步：

受讓股權(quán)：

2001年1月，廣州市財(cái)政局將白云山A的10890萬(wàn)股股權(quán)（占總股本的29.09%）無(wú)償劃撥給廣藥集團(tuán)，要求其著手重組白云山A與白云山集團(tuán)。

債務(wù)重組：

2001年底，廣藥集團(tuán)、白云山集團(tuán)、白云山A與資產(chǎn)管理公司長(zhǎng)城、東方簽署債務(wù)減免協(xié)議。廣藥集團(tuán)向華融公司出讓1000萬(wàn)股廣州藥業(yè)股權(quán)，華融公司解除白云山A對(duì)白云山集團(tuán)提供的1.2億元借貸本息的信用擔(dān)保。此外，廣藥集團(tuán)與廣州15家農(nóng)信社及商業(yè)銀行簽署協(xié)議與意向書(shū)，為白云山A置換出6.3億元借款本金及孳生利息，為白云山集團(tuán)做出的貸款本息信用擔(dān)保。

資產(chǎn)置換：

白云山A在2002年4月摘掉ST的大帽后，廣藥集團(tuán)開(kāi)始對(duì)白云山A進(jìn)行資產(chǎn)置換。回歸主業(yè)后的白云山A資產(chǎn)質(zhì)量改善，利潤(rùn)也不斷攀升。

增持股份：

2004年10月，白云山A的第一大股東廣藥集團(tuán)從其第二大股東廣州白云山企業(yè)集團(tuán)有限公司手中，受讓5700萬(wàn)股（占總股本的15.23%）國(guó)有法人股權(quán)。廣藥集團(tuán)持有的白云山A的股權(quán)一舉上升至44.32%。

從過(guò)程可以看出，廣藥集團(tuán)在重組中付出的是：6.6億元有風(fēng)險(xiǎn)的借貸、9063萬(wàn)股廣州藥業(yè)股權(quán)的質(zhì)押和4000萬(wàn)元。但其收獲的是：在沒(méi)有減損對(duì)廣州藥業(yè)絕對(duì)控股地位的前提下，獲得另一個(gè)上市公司，并摘掉其ST的大帽，整合成為年贏利數(shù)千萬(wàn)元的公司。

在并購(gòu)手段上，三九與廣藥采取的手段大同小異，并無(wú)太多的差異。但三九抱定志在必得為并購(gòu)而并購(gòu)之心，廣藥卻能保持著控制并購(gòu)成本、重視整合遠(yuǎn)景的凈靜心態(tài)。目標(biāo)不同心態(tài)就不同，心態(tài)不同最終效果也不同。正所謂目標(biāo)也能決定勝負(fù)。錯(cuò)誤的目標(biāo)，過(guò)程即便再完美，結(jié)局都不會(huì)太美妙。

整合手段比較

三九：

創(chuàng)業(yè)期：主要以品牌的整合為主，并進(jìn)行管理機(jī)制整合，將靈活管理機(jī)制注入兼并企業(yè)中。

低成本擴(kuò)張期：對(duì)于兼并的醫(yī)藥企業(yè)，實(shí)行組織、產(chǎn)品管理和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的整合，對(duì)它們進(jìn)行了從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到生產(chǎn)線(xiàn)，從管理機(jī)制到銷(xiāo)售模式全方位的改造，將制藥企業(yè)的產(chǎn)品放入集團(tuán)的醫(yī)藥銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷(xiāo)售。而對(duì)于非醫(yī)藥企業(yè)，以品牌整合為主。而對(duì)于被兼并企業(yè)的管理層大部分保留，企業(yè)員工妥善安置，兼顧了社會(huì)效益。

資本運(yùn)營(yíng)期：在擁有3家上市公司后，三九也進(jìn)行了大力的資源整合，而整合主要圍繞醫(yī)藥主業(yè)進(jìn)行。

業(yè)務(wù)整合上，集團(tuán)設(shè)想三九生化以生化制藥和生物工程為主營(yíng)業(yè)務(wù)，三九發(fā)展以生物基因工程藥物為主營(yíng)方向，而三九醫(yī)藥則偏向于中藥現(xiàn)代化及醫(yī)療服務(wù)等。銷(xiāo)售渠道整合上，三九利用自己建立的商業(yè)流通網(wǎng)絡(luò)為集團(tuán)的制藥企業(yè)分銷(xiāo)產(chǎn)品。融資渠道整合上，三九搭建了內(nèi)部金融集團(tuán)，利用金融集團(tuán)為主營(yíng)業(yè)務(wù)融資。

廣藥：

在并購(gòu)之后，廣藥集團(tuán)對(duì)旗下企業(yè)的整合也是可圈可點(diǎn)。

產(chǎn)品協(xié)同：

為了避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，同為廣藥旗下上市公司的廣州藥業(yè)和白云山宣布，互相放棄了部分產(chǎn)品的生產(chǎn)。同時(shí)，雙方也向?qū)Ψ匠兄Z和保證在對(duì)方存續(xù)期間不生產(chǎn)、研究、開(kāi)發(fā)或經(jīng)營(yíng)對(duì)方相同的品種。

品牌協(xié)同：

廣藥旗下有眾多地方乃至全國(guó)的知名品牌，如“王老吉”、“陳李濟(jì)”、“潘高壽”、“何濟(jì)公”、“園田牌”、“白云山”等。對(duì)于這些老字號(hào)，廣藥集團(tuán)的整合原則是“雙軌制”，在所有老品牌的外包裝上同時(shí)打上“廣藥”字樣和商標(biāo)。今后不排除廣藥旗下的連鎖藥店，如健民、采芝林可能都會(huì)采取這種方式。

財(cái)務(wù)協(xié)同：

實(shí)行資金整合后，廣藥力圖由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配資金，通過(guò)銀行委托、內(nèi)部借貸等方式減少存貸款的利息差。

采購(gòu)渠道協(xié)同：

實(shí)施采購(gòu)渠道協(xié)同后，包裝材料及原料材、中藥材、進(jìn)口藥品以及廣告媒體投放采取集中采購(gòu)的方式，降低了采購(gòu)成本。這一措施的效果已經(jīng)初步顯現(xiàn)。

銷(xiāo)售渠道協(xié)同：

除了內(nèi)部資源整合外，廣藥的國(guó)際化步伐按照原有計(jì)劃同步進(jìn)行，廣藥旗下的王老吉藥業(yè)、白云山中藥廠先后與香港同興藥業(yè)、和記黃埔合資。其中，和黃在歐洲有近千家藥品銷(xiāo)售終端，而同興也具有海外中藥銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)和香港及東南亞地區(qū)成熟的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。此類(lèi)運(yùn)作的主要目的，就是借助國(guó)際資本推動(dòng)中藥走上國(guó)際市場(chǎng)。目前，正與廣藥商談的伙伴包括歐洲聯(lián)合制藥、德國(guó)拜耳、美國(guó)百特、泰國(guó)正大制藥等著名企業(yè)，廣藥旗下的眾多傳統(tǒng)中藥品牌儼然成為了外資眼中的“香餑餑”。

協(xié)同效應(yīng)假說(shuō)認(rèn)為企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)是獲得協(xié)同，通過(guò)兩個(gè)企業(yè)的對(duì)比可以看出，并購(gòu)與整合都只是獲得協(xié)同的手段之一，兩者相加才有可能最終獲得1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

結(jié)果判定：痛苦VS歡樂(lè)

三九：痛苦>歡樂(lè)

在低成本擴(kuò)張期中，三九在非藥業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)張結(jié)果幾乎無(wú)一成功：轟轟烈烈的大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，由于兼并的程序及手續(xù)不完備，導(dǎo)致對(duì)被兼并的企業(yè)缺乏實(shí)際控制能力，幾乎全軍覆沒(méi)。

自1986年建立南方藥廠，到1991年的三九集團(tuán)成立，1999年底擁有總資產(chǎn)達(dá)148億元，累計(jì)上繳稅金15.58億元，累計(jì)上繳利潤(rùn)5.16億元。對(duì)龐大三九集團(tuán)資產(chǎn)來(lái)講，三九集團(tuán)每年的稅收、利潤(rùn)率只有近1%。由此可見(jiàn)，三九集團(tuán)在此段時(shí)間內(nèi)的管理和經(jīng)營(yíng)并非優(yōu)秀。

多元化的并購(gòu)擴(kuò)張，降低了資金的使用效率。三九集團(tuán)以醫(yī)藥產(chǎn)品而成名，在其他領(lǐng)域發(fā)展也使集團(tuán)品牌的作用稀釋?zhuān)欢鴽Q策層對(duì)非藥業(yè)行業(yè)的陌生，則增加了集團(tuán)在非藥業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的不確定性，使非藥業(yè)領(lǐng)域的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力大大降低。

自從三九醫(yī)藥上市，三九集團(tuán)跨入了資本運(yùn)營(yíng)期，與此同時(shí)進(jìn)行了主輔業(yè)的分離。

2004年，由于各大銀行逼債等原因，3家公司所有財(cái)務(wù)指標(biāo)都跌至谷底，三九醫(yī)藥虧損7.2億元，三九生化虧損近2億元，三九發(fā)展虧損1.48億元。

綜合可以看出，“三九系”企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的能力薄弱。

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入額及其增長(zhǎng)率比較

在業(yè)績(jī)平平的同時(shí)，三家公司的資產(chǎn)負(fù)債率卻是節(jié)節(jié)高升。按照2003年底三九集團(tuán)的公布財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，三九集團(tuán)及其下屬公司欠銀行98億元，具體分布為：三九集團(tuán)6.6億元，三九藥業(yè)34億元，三九醫(yī)藥33億元，另兩家三九集團(tuán)旗下的上市公司――三九生化和三九發(fā)展――為14億多元。更為甚者，3家上市公司的控股公司三九藥業(yè)的2004年資產(chǎn)負(fù)債率在90％以上。但反觀代表償債能力的流動(dòng)比率，三家公司都是逐年下滑，這就好比落入了一個(gè)無(wú)底的黑洞。上市公司不斷圈錢(qián)，但是自身效益卻不見(jiàn)增長(zhǎng)，完全淪為了三九集團(tuán)多元化擴(kuò)張的資金“輸血管”。

資產(chǎn)負(fù)債率與流動(dòng)比率比較

廣藥：歡樂(lè)>痛苦

廣藥集團(tuán)穩(wěn)健的一面也可以從其兩家上市公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看出來(lái)。廣州藥業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的走勢(shì)平穩(wěn)，沒(méi)有劇烈的波動(dòng)。衡量贏利能力的各項(xiàng)指標(biāo)雖然近幾年處于下降趨勢(shì)，但仍保持在行業(yè)均值水平或之上，這與醫(yī)藥行業(yè)的整體環(huán)境相關(guān)。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入逐年增長(zhǎng)，說(shuō)明其企業(yè)規(guī)模在逐漸擴(kuò)大。資產(chǎn)負(fù)債率和流動(dòng)比率也一直保持在較為合理的水平。

白云山A贏利指標(biāo)也表現(xiàn)得不錯(cuò)，即使是在資產(chǎn)重組之前仍然是贏利的，這主要得益于其醫(yī)藥方面的業(yè)務(wù)。從2000年的年報(bào)中可以看出，白云山A的醫(yī)藥業(yè)務(wù)在資產(chǎn)重組之前經(jīng)濟(jì)效益仍不斷提高，而房地產(chǎn)方面的經(jīng)濟(jì)效益則在下降。對(duì)白云山A來(lái)說(shuō)，專(zhuān)注主業(yè)才是發(fā)展的硬道理。在資產(chǎn)重組之后，其資產(chǎn)負(fù)債率在朝著合理的水平發(fā)展。2002年，其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入在注入了6家制藥企業(yè)之后翻了一番。

長(zhǎng)期跨行業(yè)的并購(gòu)帶給三九的痛苦遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于快樂(lè)。曾涉足的多產(chǎn)業(yè)均未給三九帶來(lái)多少貢獻(xiàn)，三九醫(yī)藥成了三九集團(tuán)惟一的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。在非醫(yī)藥行業(yè)的大投資、大收購(gòu)，并沒(méi)有讓三九成為傳說(shuō)中會(huì)跳舞的大象。

廣藥卻走了一條異常穩(wěn)健的并購(gòu)之路，并從中發(fā)現(xiàn)了實(shí)現(xiàn)自己實(shí)力增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，最終成了一頭醫(yī)藥行業(yè)身手敏捷的老虎。

多元化不是萬(wàn)能的。大手筆也不是必贏的。

未來(lái)走勢(shì)：剝離不良資產(chǎn)vs研發(fā)主導(dǎo)并購(gòu)

三九：剝離痛苦

2004年，孫曉民接替趙新先擔(dān)任三九集團(tuán)黨委書(shū)記、總裁，面對(duì)多家銀行的逼債，三九不得不開(kāi)始醞釀瘦身改革之路。

隨著資金占用解決方案基本形成，以及近百億元的銀行債務(wù)有望與銀行達(dá)成和解實(shí)現(xiàn)減免。三九集團(tuán)的重組之路也漸漸明晰。

引進(jìn)戰(zhàn)略投資者

集團(tuán)的清產(chǎn)核資已基本完成，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的工作也取得進(jìn)展，健康元、印尼力寶、上實(shí)集團(tuán)等也已經(jīng)與三九取得聯(lián)系，洽談并購(gòu)意向。

主業(yè)回歸

先后剝離三九發(fā)展和三九生化兩家上市公司，通過(guò)剝離這兩家上市公司，三九醫(yī)藥則獲得2億元現(xiàn)金，并卸下4億元擔(dān)保負(fù)擔(dān)。

而這只是重組的開(kāi)始，按照主輔分離的原則，重組后的新三九，資產(chǎn)規(guī)模將從過(guò)去的200億元下降到80～90億元，下屬的骨干企業(yè)將精簡(jiǎn)到十幾家，執(zhí)行徹底的收縮戰(zhàn)略。三九集團(tuán)今后的主營(yíng)業(yè)務(wù)將鎖定其所專(zhuān)長(zhǎng)的植物提取類(lèi)中藥的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。

篇3

未來(lái)10年，是中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)持續(xù)高增長(zhǎng)的黃金10年，也將是中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)大整合、大并購(gòu)的10年。在這一輪大魚(yú)吃小魚(yú)的發(fā)展浪潮中，10億元將成為決定醫(yī)藥企業(yè)命運(yùn)的黃金分割點(diǎn)。如何跨過(guò)10億元的門(mén)檻，走上基業(yè)長(zhǎng)青之路，對(duì)很多醫(yī)藥企業(yè)而言無(wú)異于二次創(chuàng)業(yè)，二次!

跨越10億元門(mén)檻要有歸零心態(tài)，既要立足現(xiàn)有基礎(chǔ)，又要忘記曾經(jīng)的輝煌，一切都要在新的起點(diǎn)上，實(shí)現(xiàn)新的規(guī)?；鲩L(zhǎng)。具體而言有六大基本路徑:

路徑一:深挖明星產(chǎn)品，市場(chǎng)再攀新高

明星產(chǎn)品是企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的根基，奔10億的醫(yī)藥企業(yè)大多都有一個(gè)或多個(gè)明星產(chǎn)品，單品銷(xiāo)售額至少過(guò)億甚至多達(dá)數(shù)億，已成為品類(lèi)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，品牌知名度建設(shè)、渠道終端影響力建設(shè)都已相對(duì)成熟，這樣的明星產(chǎn)品如何再攀新高?關(guān)鍵在于對(duì)品類(lèi)市場(chǎng)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、自身現(xiàn)狀的重新審視和洞察，進(jìn)行戰(zhàn)略性新規(guī)劃。

一看明星產(chǎn)品所處的品類(lèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)趨勢(shì)。

明星產(chǎn)品所處的品類(lèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)趨勢(shì)是否真的已經(jīng)是夕陽(yáng)市場(chǎng)?如果市場(chǎng)依然有較好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，那就要堅(jiān)定從品類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者到絕對(duì)老大的信心，信心比黃金更重要!信心是再攀新高的基石!

二看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有沒(méi)有軟肋或失誤可尋。

高手過(guò)招，比的不是誰(shuí)的技術(shù)更好，而是看誰(shuí)的破綻更大!市場(chǎng)增長(zhǎng)就是一個(gè)此消彼長(zhǎng)的過(guò)程，對(duì)手的失誤就是自身增長(zhǎng)的源頭!在這方面關(guān)鍵是建立及時(shí)的信息反饋機(jī)制和戰(zhàn)術(shù)反制機(jī)制，一旦對(duì)手出現(xiàn)失誤，就要馬上迎頭痛擊，窮追猛打!

三看產(chǎn)品自身在新的市場(chǎng)環(huán)境下能否擴(kuò)張。

全民養(yǎng)生熱及消費(fèi)者自我藥療意識(shí)的不斷增強(qiáng)，使得大健康、大品牌成為醫(yī)藥企業(yè)新的大未來(lái)。在新的市場(chǎng)環(huán)境下，醫(yī)藥企業(yè)要打破思維框框，突破醫(yī)藥邊界，順應(yīng)藥品保健化、快消化的時(shí)代特征，在產(chǎn)品自身的使用人群和使用頻次下功夫!天士力復(fù)方丹參滴丸、步長(zhǎng)腦心通、葵花胃康靈等企業(yè)明星產(chǎn)品，通過(guò)走保健化、日常化、療程化的路子，就能取得了單品銷(xiāo)量近10億的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)了從品類(lèi)顯性老大到絕對(duì)老大的轉(zhuǎn)變!

江中健胃消食片作為江中制藥的明星產(chǎn)品，曾經(jīng)也面臨著再攀新高的問(wèn)題。2002年，江中制藥對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行全新評(píng)估后發(fā)現(xiàn)，助消化市場(chǎng)集中度較低，行業(yè)仍有較大的發(fā)展空間，同時(shí)，其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎丁啉將產(chǎn)品定位轉(zhuǎn)向了治療胃病，江中制藥馬上對(duì)健胃消食片進(jìn)行全新的品牌定位，確立了“日常助消化”的核心價(jià)值，樹(shù)立了爭(zhēng)做助消化市場(chǎng)老大的戰(zhàn)略目標(biāo)。從此市場(chǎng)業(yè)績(jī)一發(fā)不可收拾，2002年銷(xiāo)量即突破3億元，2008年突破10億元，成為品類(lèi)市場(chǎng)絕對(duì)老大!

對(duì)很多企業(yè)而言，明星單品過(guò)10億絕對(duì)不是夢(mèng)，關(guān)鍵是要敢想!夢(mèng)想有多大，舞臺(tái)就有多大!關(guān)于單品如何過(guò)10億的具體方法，后面會(huì)有專(zhuān)文論述，在此不再贅述。

路徑二:依托明星產(chǎn)品，打造品類(lèi)家族

當(dāng)一個(gè)明星產(chǎn)品登上品牌冠軍的寶座，銷(xiāo)售增長(zhǎng)的邊際效益開(kāi)始大幅下降，這種情況下怎么辦?通過(guò)依托明星產(chǎn)品，打造品類(lèi)家族，在消費(fèi)者心智中建立解決某類(lèi)問(wèn)題的專(zhuān)家形象和行業(yè)話(huà)語(yǔ)權(quán)，同樣能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)過(guò)10億的目標(biāo)。

明星產(chǎn)品好比“1”，依托明星產(chǎn)品，打造品類(lèi)家族，就是在這個(gè)“1”后面加“0”，最終形成“以1托N”強(qiáng)大家族。云南白藥有了白藥這個(gè)“1”，最終形成包含貼膏、氣霧劑、牙膏、創(chuàng)可貼在內(nèi)的白藥家族;東阿阿膠有了東阿阿膠這個(gè)“1”，最終形成了包含桃花姬阿膠糕、阿膠棗等產(chǎn)品在內(nèi)的阿膠家族;宛西制藥有了月月舒痛經(jīng)寶顆粒這個(gè)“1”，最終形成了有衛(wèi)生巾、草本紅糖的痛經(jīng)家族。

依托明星產(chǎn)品，打造品類(lèi)家族，本質(zhì)是品類(lèi)創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)新!同樣的問(wèn)題，不一樣的解決辦法和消費(fèi)體驗(yàn)，往往蘊(yùn)藏著巨大的市場(chǎng)潛力!從云南白藥膏到云南白藥氣霧劑，并沒(méi)有跳出跌打損傷的范圍，但卻開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的品類(lèi)，提供了一種全新價(jià)值體驗(yàn)，抓住了一個(gè)全新的消費(fèi)群體，開(kāi)辟了一個(gè)全新的市場(chǎng)!

篇4

大鱷急著吃藥，強(qiáng)驢忙于出海

華潤(rùn)對(duì)東阿阿膠的收購(gòu)像一次戰(zhàn)略聯(lián)盟。簡(jiǎn)言之：大鱷急著吃藥來(lái)醫(yī)治諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)域增長(zhǎng)受限的局面，因?yàn)槿A潤(rùn)在香港的業(yè)務(wù)雖然成熟但是增長(zhǎng)潛力有限；而強(qiáng)驢則借助大鱷的資本浮力與銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)來(lái)出海。這是雙方收購(gòu)交易成功的直接驅(qū)動(dòng)力。大鱷要突破的是自身的業(yè)務(wù)領(lǐng)域空白，而強(qiáng)驢要超越的是自身的資本瓶頸以及銷(xiāo)售區(qū)域和網(wǎng)絡(luò)局限，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。此次并購(gòu)可把二者的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。

由于并購(gòu)或收購(gòu)涉及到企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，因此并購(gòu)活動(dòng)一般都與并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略安排或戰(zhàn)略調(diào)整是相關(guān)的。并購(gòu)能否真正把雙方的戰(zhàn)略融合起來(lái),共進(jìn)退，卻是一道難題。至少?gòu)哪壳叭A潤(rùn)的多元化專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略看來(lái)，其具有追求滲透行業(yè)領(lǐng)先者的心態(tài)。東阿阿膠的現(xiàn)狀應(yīng)讓華潤(rùn)滿(mǎn)意，例如其阿膠年產(chǎn)量、出口量分別占全國(guó)75％和90％以上。

大鱷和強(qiáng)驢為何攜手

華潤(rùn)股份有限公司具有深刻的國(guó)企痕跡，其本身就是國(guó)企改革的產(chǎn)物。華潤(rùn)的資本運(yùn)作，大多選取國(guó)有股入手，通過(guò)資本運(yùn)作、輔以政府資源，加上特別的協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式，從而以較低成本完成并購(gòu)交易并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。換言之，華潤(rùn)諸多并購(gòu)背后的深層驅(qū)動(dòng)力是國(guó)企改革。

華潤(rùn)的政府資源力度不言而喻。華潤(rùn)過(guò)去曾是中國(guó)各出口公司在香港和東南亞地區(qū)的總，同時(shí)其內(nèi)部高管大多具有資深政府官員的背景。政府關(guān)系實(shí)際上是華潤(rùn)自身的無(wú)形資產(chǎn)，這不僅方便其對(duì)與政府關(guān)系密切的國(guó)企進(jìn)行并購(gòu)，而且也有利于其在國(guó)內(nèi)銀行進(jìn)行融資。

華潤(rùn)對(duì)東阿阿膠的收購(gòu)模式（增量資本收購(gòu)）解決了聊城市國(guó)資局的一道難題：既要招商引資，又要全身隱而不退，還要向外拓展。對(duì)于眾多的國(guó)際資本大鱷而言，它們比較關(guān)心收購(gòu)資本本身，即只是讓國(guó)資局把既有的國(guó)有股權(quán)轉(zhuǎn)讓過(guò)去（存量資本轉(zhuǎn)讓?zhuān)＿@種模式最多只是現(xiàn)存國(guó)有股權(quán)的等值轉(zhuǎn)讓?zhuān)菍?duì)于地方政府的政績(jī)需要而言卻難有所為，因?yàn)椴坏珱](méi)有增資的功績(jī)，鬧不好還會(huì)背上國(guó)有資產(chǎn)流失的聲名。

鱷驢共舞的催化劑

在國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的戰(zhàn)略布局中，中藥產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)迅速，當(dāng)屬域內(nèi)新秀。這從整個(gè)醫(yī)藥領(lǐng)域內(nèi)不同類(lèi)型主要企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率就可看出。對(duì)于同仁堂、東阿阿膠等中藥類(lèi)企業(yè)而言，相對(duì)國(guó)內(nèi)的其他主要化藥企業(yè)，它們目前收入規(guī)模也較低，急需快速擴(kuò)張。資本市場(chǎng)上的眾多高手抓住機(jī)遇，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)行滲透，例如涌金對(duì)湖南九芝堂進(jìn)行的資本滲透。

理解中藥企業(yè)現(xiàn)代化和國(guó)際化的迫切心情，是眾多資本高手入手醫(yī)藥并購(gòu)的必要素質(zhì)。對(duì)于東阿阿膠等中藥企業(yè)的現(xiàn)代化、國(guó)際化之路而言，有兩個(gè)因素極其重要：資本和國(guó)內(nèi)外營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。盡管目前華潤(rùn)在華潤(rùn)東阿阿膠有限公司中的出資比例已經(jīng)占到51％，但這只對(duì)聊城市國(guó)資局的招商引資政績(jī)有些意義。對(duì)東阿阿膠來(lái)說(shuō)，更重要的是華潤(rùn)今后源源不斷的融資能力以及營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)運(yùn)及開(kāi)拓能力。大鱷雄厚的資本實(shí)力以及龐大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，正好贏得了強(qiáng)驢的芳心。華潤(rùn)股份有限公司本身就扮演著華潤(rùn)集團(tuán)在內(nèi)地和香港之間的資本通道角色，它將給華潤(rùn)今后在內(nèi)地的醫(yī)藥并購(gòu)以及其他并購(gòu)帶來(lái)種種便利。

未來(lái)的雙簧戲

在華潤(rùn)現(xiàn)有的集團(tuán)股權(quán)鏈條中，東阿阿膠位于股權(quán)鏈條的第四級(jí)。就現(xiàn)有的布局安排而言，大鱷吞不了強(qiáng)驢，也不敢騎驢找馬，強(qiáng)驢也踢不開(kāi)大鱷，更難以私自出海。二者攜手之后會(huì)演出什么樣鱷驢故事？這是資本市場(chǎng)上諸多投資者以及投資機(jī)構(gòu)極為關(guān)心的問(wèn)題。

就既往的案例而言，華潤(rùn)掌控東阿阿膠之后，有以下幾個(gè)問(wèn)題逃不開(kāi)躲不掉：

一是人的問(wèn)題，以及由人而導(dǎo)致的公司政治問(wèn)題。華潤(rùn)已經(jīng)允諾此次收購(gòu)事件暫不波及東阿阿膠股份有限公司的高層。首先是為了讓東阿阿膠股份有限公司內(nèi)部政治的平穩(wěn)過(guò)渡；其次是由于部分高層擁有核心技術(shù)或其他核心資源，且中藥制造對(duì)于華潤(rùn)而言是全新領(lǐng)域。

但是，根據(jù)華潤(rùn)已有的并購(gòu)風(fēng)格，九成以上的企業(yè)要進(jìn)行管理層的更迭。由于自身的人力資源數(shù)量以及人力資源的專(zhuān)業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)所限，華潤(rùn)更需要新穎的并未卷入原有企業(yè)內(nèi)部利益場(chǎng)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)理解并執(zhí)行自身的戰(zhàn)略。這會(huì)導(dǎo)致兩大方面的問(wèn)題：一是被收購(gòu)企業(yè)高管層及職工更新?lián)Q代所帶來(lái)的公司政治動(dòng)蕩；二是新引入的職業(yè)經(jīng)理人可能并不理解華潤(rùn)自身的戰(zhàn)略，更別說(shuō)切實(shí)執(zhí)行華潤(rùn)戰(zhàn)略，由此又會(huì)造成公司政治動(dòng)蕩。

二是管理問(wèn)題。首先是東阿阿膠的發(fā)展戰(zhàn)略在整個(gè)華潤(rùn)集團(tuán)的（所有產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)）發(fā)展戰(zhàn)略中最終處于什么樣的地位？華潤(rùn)目前申明仍然延續(xù)東阿阿膠已有的中藥現(xiàn)代化戰(zhàn)略，這會(huì)不會(huì)只是蜜月期的甜言蜜語(yǔ)？倘若并非甜言而是出于真心，那么具體到東阿阿膠的業(yè)務(wù)層面的發(fā)展戰(zhàn)略呢？甚至更細(xì)化到區(qū)域布局戰(zhàn)略以及產(chǎn)品線(xiàn)戰(zhàn)略呢？事實(shí)上華潤(rùn)與被并購(gòu)方已經(jīng)不止一次在類(lèi)似問(wèn)題上發(fā)生過(guò)沖突，例如被華潤(rùn)并購(gòu)的深圳萬(wàn)佳。

其次是華潤(rùn)總部能否真正理解醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)并且掌控東阿阿膠所屬細(xì)分領(lǐng)域的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和技術(shù)動(dòng)態(tài)等，并就此做出最佳決策。對(duì)于已擁有九大產(chǎn)業(yè)門(mén)類(lèi)、100多個(gè)利潤(rùn)中心、9萬(wàn)多名員工的華潤(rùn)集團(tuán)而言，總部高層在考慮東阿阿膠的戰(zhàn)略和發(fā)展時(shí)能夠付出的精力和心力到底有多少？特別是在華潤(rùn)集團(tuán)強(qiáng)調(diào)總部制定戰(zhàn)略、掌管人事任命和評(píng)價(jià)等情況下，這更是讓人審慎。因此，2004年10月14日，東阿阿膠獨(dú)立董事杜勝利提請(qǐng)全體股東關(guān)注由于實(shí)際控制權(quán)股東變動(dòng)可能對(duì)東阿阿膠的人事、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和管理帶來(lái)的調(diào)整和變化等方面的問(wèn)題。這絕非戲言。

篇5

文章編號(hào)：1005-913X（2015）08-0239-02

2013年筆者有幸同醫(yī)藥行業(yè)中的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)單接觸，包括小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)及大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，通過(guò)不斷的接觸加深了了解，也了解到醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀以及日常經(jīng)營(yíng)需要承擔(dān)的各類(lèi)成本。

一、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程中扮演了非常重要的角色，上世紀(jì)九十年代，打破國(guó)藥的市場(chǎng)壟斷地位后，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)如雨后春筍般成長(zhǎng)起來(lái)。自1998年開(kāi)始一批小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，這些醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)最初多以醫(yī)院合作為起點(diǎn)，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，藥品品種增加，受制于醫(yī)院回款賬期時(shí)間長(zhǎng)，下游客戶(hù)逐漸發(fā)展為醫(yī)院及分銷(xiāo)商兩類(lèi)。醫(yī)藥行業(yè)自主發(fā)展迅速但缺乏必要自律管理，造成了混亂的行業(yè)局面，商務(wù)部于2010年對(duì)外了《十二五全國(guó)藥品流通行業(yè)規(guī)劃綱要》，要求全國(guó)性和地方性醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)加速并購(gòu)，以提升產(chǎn)業(yè)集中度，由此醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)拉開(kāi)了序幕，并逐漸形成了三大醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)為首的局面，這三大醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)分別為國(guó)藥、華潤(rùn)及上藥，且已在藥品流通行業(yè)形成了三足鼎立局面。

二、我國(guó)藥品經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)需要承擔(dān)的成本

（一）稅費(fèi)成本

不論醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)規(guī)模大小均面臨較高的稅率。以下僅就主要稅種進(jìn)行分析，首先企業(yè)對(duì)應(yīng)稅收入需承擔(dān)17%的增值稅，還需對(duì)應(yīng)納流轉(zhuǎn)稅額承擔(dān)7%的城市維護(hù)建設(shè)稅及3%的教育費(fèi)附加，除此以外還有營(yíng)業(yè)稅以及其他稅費(fèi)。也就是說(shuō)企業(yè)繳納的稅費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于25%。在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中，藥品采購(gòu)到銷(xiāo)售不乏從一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商到二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商再進(jìn)入藥品使用者手中的情況，即便是由醫(yī)院流入使用者手中，這部分稅最終會(huì)變?yōu)槌杀?，承?dān)者不僅是參與流通的企業(yè)，還有藥品使用者。

（二）運(yùn)營(yíng)成本

新版《藥品經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管理規(guī)范》（簡(jiǎn)稱(chēng)GSP）于2013年6月1日起實(shí)施，主要針對(duì)藥品流通領(lǐng)域，包括批發(fā)、零售兩個(gè)環(huán)節(jié)，提升了公司經(jīng)營(yíng)的軟、硬件標(biāo)準(zhǔn)和要求，這一管理規(guī)定的執(zhí)行，不僅提高了市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻，也提高了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，倉(cāng)儲(chǔ)及物流標(biāo)準(zhǔn)的提高，使得一些無(wú)法滿(mǎn)足條件的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)被市場(chǎng)淘汰，軟、硬件條件符合標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)雖然僥幸逃脫淘汰厄運(yùn)，但是由于對(duì)面積、溫度等因素的考核成本使其自身也顯著提升。從服務(wù)使用者的角度講，運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等冷鏈執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，優(yōu)化了藥品保存的條件，保證了藥品療效，這為藥品使用者帶來(lái)了福音。

（三）“份額戰(zhàn)爭(zhēng)”帶來(lái)的成本

此前有媒體報(bào)道該項(xiàng)目的投入需要醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)花費(fèi)巨資，但是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)仍有動(dòng)力的原因很簡(jiǎn)單，這種藥房升級(jí)、改造及托管服務(wù)的提供，使其具有更多的話(huà)語(yǔ)權(quán)，地位也更穩(wěn)固，份額得到保障的同時(shí)綜合收益顯著提高，此前華潤(rùn)針對(duì)中山醫(yī)院的軟件建設(shè)投入就是一個(gè)很好的例子，大額資金的投入換來(lái)了穩(wěn)定的份額，獲得了穩(wěn)固的地位，完勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上藥。

（四）融資成本

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流受制于上、下游付款、回款的速度，目前大型醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)對(duì)自身的資金周轉(zhuǎn)率及存貨周轉(zhuǎn)率均有考核指標(biāo)，為了集團(tuán)的整體發(fā)展對(duì)子公司的考核也明確了具體的指標(biāo)數(shù)值。由于醫(yī)院銷(xiāo)售需求量大、回款賬期長(zhǎng)，企業(yè)與醫(yī)院合作發(fā)展到一定規(guī)模使其具有銀行融資需求，融資的方式目前普遍為流動(dòng)資金貸款、貿(mào)易融資等。

以流動(dòng)資金貸款為例，人民銀行公布的一年期貸款利率是5.1%。大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的資金實(shí)力雄厚，議價(jià)能力較高，取得銀行融資的成本相對(duì)較低；而小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的議價(jià)能力較之大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)則遜色許多，部分小型企業(yè)甚至以人民銀行基準(zhǔn)利率上浮10%-20%提款。

但無(wú)論是采取貸款還是貿(mào)易融資都會(huì)產(chǎn)生融資成本，因此公司融資成本難以被存款帶來(lái)的收益消化，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的融資成本勢(shì)必成為企業(yè)的沉重支出。

（五）結(jié)算賬期帶來(lái)的成本

目前，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的采購(gòu)與銷(xiāo)售均伴有賬期，對(duì)于內(nèi)貿(mào)采購(gòu)企業(yè)一般可在合同約定的時(shí)間上有所伸縮，但是進(jìn)口采購(gòu)方面則必須在雙方約定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行付款，逾期對(duì)企業(yè)藥品會(huì)產(chǎn)生影響，嚴(yán)重者影響進(jìn)口藥品商業(yè)企業(yè)的新品種拓展。企業(yè)的下游結(jié)算分為醫(yī)院和商業(yè)兩種，兩種模式結(jié)算賬期有很大區(qū)別，醫(yī)院的回款雖然有保障但是賬期較長(zhǎng)，可達(dá)半年以上；分銷(xiāo)商的結(jié)算一般與企業(yè)內(nèi)貿(mào)采購(gòu)相似，如在結(jié)算期內(nèi)回款會(huì)伴有反利，如期限與約定相符則無(wú)反利。醫(yī)院的回款一直是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)墊付的主要部分，由于醫(yī)院是事業(yè)單位，因此，銷(xiāo)售回款較醫(yī)藥分銷(xiāo)企業(yè)有保障，最初醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)更傾向于銷(xiāo)售給醫(yī)院，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，資金需求規(guī)模大與醫(yī)院回款晚等矛盾逐漸暴露，使得醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)存在了長(zhǎng)期融資的需求，因此，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸形成了對(duì)醫(yī)院銷(xiāo)售比例降低或僅維持份額的局面，以緩解賬期長(zhǎng)融資成本增加帶來(lái)的支出。

（六）其他事項(xiàng)產(chǎn)生的成本

三大醫(yī)藥商業(yè)巨頭國(guó)藥、華潤(rùn)及上藥之所以躍躍欲試的開(kāi)始了對(duì)醫(yī)院藥房升級(jí)或托管項(xiàng)目，主要是寄希望于增加話(huà)語(yǔ)權(quán)，帶動(dòng)藥品銷(xiāo)售收入以增加企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更大的市場(chǎng)份額。由于生存環(huán)境的不斷惡化，空氣污染嚴(yán)重等情況越發(fā)頻繁，使得現(xiàn)代人生病幾率高且用藥需求增加。隨著我國(guó)醫(yī)改的推進(jìn)，醫(yī)保的覆蓋范圍增加，老百姓更傾向于去醫(yī)院掛號(hào)開(kāi)藥享受醫(yī)保福利，因此，與分銷(xiāo)企業(yè)相比醫(yī)院的藥品需求量比較旺盛，這也是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)難以割舍醫(yī)院銷(xiāo)售的原因之一，且無(wú)論大小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)均涉獵醫(yī)院分銷(xiāo)部分，帶來(lái)了各種無(wú)形成本。

篇6

一、我國(guó)本土品牌在外資并購(gòu)中流失的現(xiàn)狀與方式

縱觀20世紀(jì)90年代初至今的外資并購(gòu)歷程，我國(guó)本土品牌在外資并購(gòu)中日益流失。如今，在挖掘機(jī)行業(yè)，一家家挖掘機(jī)企業(yè)被外企并購(gòu)，造成整個(gè)行業(yè)民族品牌的泯滅：在飲料市場(chǎng)上，國(guó)內(nèi)飲料公司已有七家被可口可樂(lè)、百事可樂(lè)吞并，在碳酸型飲料市場(chǎng)上，外國(guó)品牌占有率達(dá)90％以上，國(guó)內(nèi)品牌僅剩健力寶；在洗滌用品市場(chǎng)上，四大年產(chǎn)超8萬(wàn)噸的洗衣粉廠已被外企吃掉了3個(gè)；在化妝品市場(chǎng)，高達(dá)75％為國(guó)外品牌；在食品、醫(yī)藥行業(yè)，國(guó)外品牌市場(chǎng)占有率已達(dá)30～40％；在輪胎橡膠行業(yè)，外資已收購(gòu)許多國(guó)內(nèi)大型廠家并形成壟斷；啤酒產(chǎn)業(yè)中，年產(chǎn)超過(guò)500萬(wàn)噸的企業(yè)合資率已超過(guò)70％；感光行業(yè)，原來(lái)仍在苦苦掙扎的樂(lè)凱也在2003年10月與柯達(dá)合資。

由此可見(jiàn)，外資并購(gòu)對(duì)我國(guó)本土品牌造成了巨大的沖擊，本土品牌流失的問(wèn)題已經(jīng)非常嚴(yán)重，通過(guò)分析筆者認(rèn)為品牌流失的方式主要有兩種。

其一，中方品牌被棄用或封存。在并購(gòu)時(shí)，外方或禁止再使用中方品牌，或以較少的資金買(mǎi)斷其使用權(quán)，借以控制中方品牌。如20世紀(jì)80年代，菲利浦買(mǎi)斷了“孔雀”電視的品牌使用權(quán)：而揚(yáng)子冰箱在與西門(mén)子合資時(shí)約定，封存“揚(yáng)子”品牌60年，“活力28”也是在并購(gòu)之初約定被德國(guó)美潔時(shí)公司獨(dú)營(yíng)50年；廈門(mén)福達(dá)感光材料有限公司的“福達(dá)”商標(biāo)，在公司與柯達(dá)合資后就再?zèng)]有在膠卷的包裝盒上出現(xiàn)過(guò)，從工廠運(yùn)出的都是閃著金黃色光澤的Kodak標(biāo)志?？梢哉f(shuō)經(jīng)過(guò)如此之長(zhǎng)的“雪藏”之后，中方品牌已再無(wú)出頭之日。

其二，中方品牌受到排擠。有些外資企業(yè)在合資并購(gòu)后仍然沿用中方品牌，但卻利用渠道來(lái)推出自己的品牌產(chǎn)品，并為本方品牌大力推出促銷(xiāo)活動(dòng)，將中方品牌擱置一邊。沒(méi)有渠道的支持，中方品牌便無(wú)法進(jìn)入市場(chǎng)；沒(méi)有強(qiáng)有力的促銷(xiāo)，消費(fèi)者逐漸將其淡忘，中方品牌就這樣漸漸失去了生命力。如熊貓洗衣粉合資七年以后，從當(dāng)初年產(chǎn)量6萬(wàn)噸，占全國(guó)市場(chǎng)份額70％～15％下降到2000年的年產(chǎn)量只有4000噸左右。而上海牙膏廠的“美加凈”牙膏在1994年與聯(lián)合利華合資之初，出口量為全國(guó)第一，但到2000年，年銷(xiāo)售量下降了60％，且已三年沒(méi)有在媒體上做廣告，市場(chǎng)地位不斷下降。

二、我國(guó)本土品牌流失的原因分析

1　外企并購(gòu)品牌的真正意圖

外企之所以選擇品牌并購(gòu)的方式來(lái)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，不是單純的合作經(jīng)營(yíng)或共同創(chuàng)造財(cái)富那么簡(jiǎn)單，而主要是為了達(dá)到以下目的：首先，通過(guò)收購(gòu)我國(guó)本土品牌，避免與當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)品牌正面交鋒，減少進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，待自有品牌發(fā)展成熟后再消滅本土品牌，最終占領(lǐng)市場(chǎng)。其次，一些外企則想通過(guò)并購(gòu)這種有效的低成本擴(kuò)張方式，利用中方企業(yè)的資源來(lái)發(fā)展其在中國(guó)的業(yè)務(wù)。如阿爾卡特并購(gòu)上海貝爾的原因之一是為了獲取上海貝爾的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。第三，有一些外企通過(guò)具有傳統(tǒng)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和發(fā)展前景的中方企業(yè)，利用中方企業(yè)的優(yōu)勢(shì)加上外企的雄厚資金、先進(jìn)的技術(shù)和管理理念，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，可獲取高額利潤(rùn)甚至壟斷利潤(rùn)。如寶潔公司如今占據(jù)了中國(guó)洗發(fā)品市場(chǎng)60％以上的份額，雄居洗發(fā)品行業(yè)的霸主地位，并將巨額利潤(rùn)盡收囊中。另外，也有的外企是為了資本運(yùn)作――將中方企業(yè)股權(quán)低價(jià)收購(gòu)后再在國(guó)際市場(chǎng)上出售或上市，以套取巨額資金和利潤(rùn)。比如法國(guó)達(dá)能在中國(guó)將豪門(mén)啤酒廠等收購(gòu)后再高價(jià)賣(mài)出。

2　中方企業(yè)品牌意識(shí)薄弱

全球企業(yè)在80年代出現(xiàn)了品牌意識(shí)的革命，80年代以前，企業(yè)并購(gòu)競(jìng)價(jià)之比不超過(guò)1:7或1:8，也就是說(shuō)，收購(gòu)企業(yè)的價(jià)格大約是該企業(yè)資產(chǎn)的7到8倍。1980年后。收益率猛增至最高點(diǎn)。例如，法國(guó)達(dá)能集團(tuán)以25億美元的嘉禾收購(gòu)歐洲納比斯公司，相當(dāng)于其資產(chǎn)的27倍。雀巢公司以3倍于股市價(jià)格、26倍于資產(chǎn)總額的價(jià)格收購(gòu)了蘋(píng)果公司(Rowntree Macintosh)，現(xiàn)在國(guó)際上，公司競(jìng)價(jià)20倍至25倍已經(jīng)是司空見(jiàn)慣的事。但我國(guó)不少企業(yè)品牌意識(shí)淡薄、急功近利，為了引資而不惜無(wú)償出讓品牌，低估甚至零估品牌資產(chǎn)的價(jià)值，不注意保護(hù)和提升自己的品牌。比如，“霞飛”化妝品系列及“香雪?！彪娖飨盗性趪?guó)內(nèi)曾家喻戶(hù)曉，在國(guó)際上也有一定的知名度，但在被外資并購(gòu)時(shí)，迷信外國(guó)商標(biāo)而輕易將自己的品牌賣(mài)掉，成為外商的加工廠；曾經(jīng)是中國(guó)100家最大機(jī)械工業(yè)企業(yè)、軸承行業(yè)六家大型企業(yè)之一的西北軸承集團(tuán)，7000萬(wàn)就讓出了控股權(quán)和品牌；徐工全年80億的營(yíng)業(yè)額，品牌價(jià)值被評(píng)估不低于60億，最后卻以20億的價(jià)格賣(mài)給凱雷：高盛花費(fèi)26億的資金實(shí)現(xiàn)了對(duì)肉類(lèi)加工第一品牌雙匯絕對(duì)控股。

3　喪失控股權(quán)，失去決策權(quán)

誰(shuí)掌握了企業(yè)的控股權(quán)，誰(shuí)就可以左右企業(yè)的命運(yùn)，沒(méi)有控股權(quán)，就喪失了在企業(yè)中的決定權(quán)，一個(gè)對(duì)自己的品牌沒(méi)有決定權(quán)的企業(yè)，是不可能有效地保護(hù)自己的品牌的。而一些中方企業(yè)在并購(gòu)之初就喪失了控股權(quán)，從而最終失去決策權(quán)。如1994年，聯(lián)合利華與上海牙膏廠合資建廠，聯(lián)合利華以1800萬(wàn)美元現(xiàn)金入股，取得控股權(quán)。還有一些中方企業(yè)則是在并購(gòu)之后逐步喪失控股權(quán)。外企利用中方企業(yè)資金不足的弱點(diǎn)，在日后的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步加大自己的資金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通過(guò)擴(kuò)股，達(dá)到擠股、逼股的目的，最終取得對(duì)合資企業(yè)的控股權(quán)。例如，卡特彼勒在1995年與徐工合資成立卡特彼勒徐州有限公司，一開(kāi)始業(yè)務(wù)不佳陷入虧損，外資方要求追加第二期投資，但當(dāng)時(shí)的徐工集團(tuán)無(wú)力增資，卡特彼勒單方面增資獲得85％股權(quán)后，達(dá)到了絕對(duì)控股的目的。擁有了控股權(quán)的外企掌握著企業(yè)決策權(quán)，并最終控制了中方品牌的命運(yùn)。

4　引資心切，選錯(cuò)合資伙伴

為了解除資金短缺，很多企業(yè)將希望寄托在引資上，希望通過(guò)融資能帶來(lái)品牌的提升，因此匆匆將利益問(wèn)題解決之后，就迫不及待地接受了外企合資并購(gòu)的邀請(qǐng)。然而，在正式進(jìn)入經(jīng)營(yíng)狀態(tài)時(shí)，中方企業(yè)才發(fā)現(xiàn)選錯(cuò)合資伙伴。比如上海家化與美國(guó)莊臣合資，后者擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)臘制品，對(duì)化妝品的生產(chǎn)并不精通。活力28合資的德國(guó)邦特色是以廚房衛(wèi)生潔劑為主，洗衣粉不是其主流產(chǎn)品，因此

也造成他們用高利潤(rùn)來(lái)衡量產(chǎn)品，使得這些產(chǎn)品與市場(chǎng)消費(fèi)嚴(yán)重脫節(jié)。事實(shí)上，維護(hù)和發(fā)展一個(gè)品牌僅有資金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，市場(chǎng)才是檢驗(yàn)的重要標(biāo)準(zhǔn)。

三、保護(hù)與提升我國(guó)本土品牌的策略

品牌是企業(yè)的實(shí)力所在，如果沒(méi)有了自己的品牌，就談不上發(fā)展。中方企業(yè)應(yīng)吸取反面教訓(xùn)，并制定相應(yīng)的對(duì)策，以便充分利用并購(gòu)的積極效應(yīng)，發(fā)展壯大自己。

1　明確合資目的，慎選合資伙伴

引進(jìn)外資的目的一般包括引進(jìn)技術(shù)、開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)、引進(jìn)資金、企業(yè)轉(zhuǎn)型等幾個(gè)方面。外資并購(gòu)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)和跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)都是一個(gè)雙向選擇的過(guò)程，國(guó)內(nèi)企業(yè)要增強(qiáng)在外資并購(gòu)中的主動(dòng)性，應(yīng)認(rèn)清企業(yè)發(fā)展的“短邊”是什么，從而有針對(duì)性地參與外資并購(gòu)。另外，在尋找合資伙伴時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)深入了解對(duì)方的戰(zhàn)略意圖，充分考慮雙方的戰(zhàn)略資源互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，找到具有共同戰(zhàn)略利益目標(biāo)的合資方，以達(dá)到雙贏的效果。

2　提高品牌意識(shí)，完善品牌價(jià)值評(píng)估體系

品牌已不僅僅是一個(gè)名稱(chēng)、符號(hào)，而是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)生存與發(fā)展的無(wú)形資產(chǎn)，品牌是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最直接體現(xiàn)。但我國(guó)不少企業(yè)品牌意識(shí)淡薄、急功近利，為了引資而不惜無(wú)償出讓品牌，不注意保護(hù)和提升自己的品牌。新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)要求企業(yè)必須強(qiáng)化品牌意識(shí)，并注重提高產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，塑造良好企業(yè)形象。產(chǎn)品和企業(yè)是品牌的支撐點(diǎn)，只有做好基礎(chǔ)工作，品牌才會(huì)熠熠生輝。在并購(gòu)中，中方企業(yè)往往是以成本法來(lái)評(píng)定品牌價(jià)值，忽視了品牌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。品牌這項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值因所用品牌評(píng)估體系不健全、不科學(xué)而難以準(zhǔn)確評(píng)估。因此，企業(yè)在并購(gòu)中必須采用先進(jìn)的品牌價(jià)值評(píng)估體系，如收益法、市場(chǎng)法，來(lái)評(píng)估其價(jià)值，以免品牌資產(chǎn)流失。

3　力爭(zhēng)對(duì)企業(yè)的控股權(quán)，保持品牌的獨(dú)立使用權(quán)

目前，啤酒行業(yè)60多家大中型企業(yè)被控股，玻璃行業(yè)中最大的5家已全部控股，電梯行業(yè)最大的5家均為外商控股，18家國(guó)家定點(diǎn)家電企業(yè)中11家合資，化妝品為150家外資企業(yè)控制，醫(yī)藥行業(yè)1/5為外商控制，汽車(chē)工業(yè)外國(guó)品牌幾乎一手遮天。所以，中方企業(yè)在并購(gòu)中，不應(yīng)為了引資而自貶身價(jià)或做出過(guò)多讓步，而應(yīng)力爭(zhēng)持有合資企業(yè)的控股權(quán)，以便為本方品牌日后的發(fā)展做好鋪墊。即使中方企業(yè)因?qū)嵙λ薏荒苋〉煤腺Y企業(yè)的控股權(quán)，也應(yīng)努力做到掌握企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如渠道和促銷(xiāo)，以免被外企卡脖子。同時(shí)，中方企業(yè)也不要輕易把自己的品牌轉(zhuǎn)讓給外企，而應(yīng)將品牌的所有權(quán)和使用權(quán)牢牢控制在自己手中。如樂(lè)百氏在與達(dá)能合資時(shí)雖由達(dá)能控股，但達(dá)能不能派員管理，樂(lè)百氏擁有商標(biāo)權(quán)、管理權(quán)和產(chǎn)品及市場(chǎng)開(kāi)拓權(quán)；娃哈哈在與達(dá)能合資時(shí)堅(jiān)持合資不合牌。正是因?yàn)楸３至讼鄬?duì)的獨(dú)立性，樂(lè)百氏和娃哈哈才有了今天的發(fā)展。

4　設(shè)立外資并購(gòu)審查機(jī)構(gòu)，規(guī)范并購(gòu)程序

我國(guó)缺少審核外資并購(gòu)的程序和規(guī)則，缺少確定合理收購(gòu)的價(jià)格體系與評(píng)估體系，沒(méi)有把個(gè)別企業(yè)的并購(gòu)案置于行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略視角下考慮。因此，應(yīng)該建立外資并購(gòu)的審查機(jī)構(gòu)，制定外資并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)政策，明確外商可以參與并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，加強(qiáng)外資并購(gòu)的反壟斷審查，對(duì)發(fā)現(xiàn)已有并購(gòu)中存在的外資惡意并購(gòu)行為，采取果斷措施予以分拆或撤銷(xiāo)，修改不合理的合同，防止外資對(duì)涉及國(guó)家安全和產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)以及由并購(gòu)帶來(lái)的遏制本國(guó)產(chǎn)業(yè)、壟斷本國(guó)市場(chǎng)等負(fù)面效應(yīng)。此后的并購(gòu)中，外企并購(gòu)項(xiàng)目必須經(jīng)過(guò)這一審查機(jī)構(gòu)審批方可，這樣才可以真正防止民族品牌被外資惡意收購(gòu)。

篇7

【關(guān)鍵詞】藥品;國(guó)際GMP;認(rèn)證

Talk about advancing and deepening international GMP authentication lightly

WANG Yanling

(Jiangsu Nhwa Pharmaceutical Co., Ltd, Xuzhou, Jiangsu ,221004)

【Abstract】 To obtain the meaning ,specific implementation strategy and manner of International GMP authentication which our company promoted and deepened, through analysis on the conditions of every aspect .

【Keywords】 Pharmacy, International GMP, Authentication

對(duì)于我們恩華推進(jìn)和深化國(guó)際GMP認(rèn)證,我從以下四個(gè)方面談?wù)勎业臏\薄認(rèn)識(shí):①目前的大形勢(shì)。②恩華國(guó)際化的目的意義。③我們的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì);④具體實(shí)施策略及方式方法。

1目前的大形勢(shì)

目前我國(guó)化學(xué)藥和生物藥中絕大多數(shù)都是仿制國(guó)外產(chǎn)品,長(zhǎng)期以來(lái)國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)重銷(xiāo)售、輕研發(fā),同一藥物有多個(gè)仿制產(chǎn)品,同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力和鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制,嚴(yán)重制約了我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展。其次, 改革開(kāi)放縮小了我國(guó)與世界制藥水平的差距。原料、研發(fā)、創(chuàng)新和GMP、GCP、GLP、GSP等質(zhì)量規(guī)范的推行和升級(jí),讓我們更接近主流市場(chǎng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。一面是國(guó)際主流市場(chǎng)的利潤(rùn)誘惑,一面是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的產(chǎn)能過(guò)剩與惡性競(jìng)爭(zhēng)。我們不難看出,國(guó)家在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)規(guī)劃中強(qiáng)調(diào)醫(yī)藥出口國(guó)際主流市場(chǎng)的良苦用心,“走出去”已經(jīng)成為行業(yè)共識(shí)?！爸袊?guó)醫(yī)藥‘走出去’的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟”。如果說(shuō),國(guó)際主流市場(chǎng)是一個(gè)待開(kāi)發(fā)的藍(lán)海,那么,首先吃螃蟹的企業(yè)無(wú)疑是智勇雙全的弄潮兒。其中,不乏深圳立健、浙江日升昌這樣名不見(jiàn)經(jīng)傳的新興企業(yè)。今后會(huì)有越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)獲準(zhǔn)進(jìn)入主流市場(chǎng),這樣,藥品的價(jià)格和品種也會(huì)產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng),中國(guó)制造的優(yōu)勢(shì)在于低成本、高質(zhì)量,第一家的企業(yè)通常利潤(rùn)最高,后面的企業(yè)利潤(rùn)會(huì)逐步降低。競(jìng)爭(zhēng)無(wú)國(guó)界,創(chuàng)新無(wú)止境,這是大勢(shì)所趨!

2恩華國(guó)際化的目的意義

醫(yī)藥行業(yè)再也不是那種躺在上面,可以無(wú)憂(yōu)無(wú)慮的享受的年代了,我們需要兢兢業(yè)業(yè)地,腳踏實(shí)地的做一些事情,也許這樣,我們才能保住飯碗,也許只有這樣,這個(gè)企業(yè)才會(huì)進(jìn)步,最終,我們這個(gè)醫(yī)藥企業(yè)的人才會(huì)有所作為?，F(xiàn)在是變化中的世界,只有不斷努力進(jìn)取,才有可能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)。我認(rèn)為實(shí)施國(guó)際GMP、強(qiáng)化質(zhì)量管理是企業(yè)生存之路、發(fā)展之路、跨越之路,也是我們藥品生產(chǎn)企業(yè)與國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系接軌并逐步走向世界的必由之路!

3我們的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)

3.1我們的優(yōu)勢(shì)政策上,國(guó)家提倡和諧社會(huì),建立創(chuàng)新國(guó)家的方向已定,迫于與國(guó)外醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的巨大差距,相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間,政策面的扶持是顯而易見(jiàn)的,但如何扶持,企業(yè)如何抓住這最后的機(jī)會(huì),借力使力,這是值得我們研究和深思的問(wèn)題。其次,我們企業(yè)通過(guò)多次國(guó)內(nèi)GMP的認(rèn)證和七、八年的GMP的實(shí)施,我們意識(shí)到,要提高GMP實(shí)施水平,除了要不斷接納吸收先進(jìn)科技,更重要的是不斷鞏固和更新GMP意識(shí)。為此,我們非常注重培養(yǎng)員工的GMP意識(shí),使其自覺(jué)把GMP應(yīng)用到實(shí)際生產(chǎn)中。每年我們都積極組織相關(guān)培訓(xùn),學(xué)習(xí)先進(jìn)的GMP實(shí)施經(jīng)驗(yàn),用于指導(dǎo)實(shí)際工作,從而使全廠質(zhì)量管理水平不斷提高,企業(yè)的技術(shù)實(shí)力、科研實(shí)力、生產(chǎn)能力、人員素質(zhì)也得到大幅度提升。由于我們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中嚴(yán)格按照GMP要求組織生產(chǎn),產(chǎn)品質(zhì)量更加穩(wěn)定。我們建立了完整的培訓(xùn)制度,徹底改變了員工的生產(chǎn)觀念、工作方式、行為準(zhǔn)則,GMP理念和要求被貫徹到了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)GMP認(rèn)證是制藥企業(yè)發(fā)展的一個(gè)起點(diǎn),它使我們有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)來(lái)申請(qǐng)國(guó)際認(rèn)證,從而能夠跨出國(guó)門(mén),尋求更大發(fā)展。

3.2我們的劣勢(shì)現(xiàn)在通過(guò)了GMP認(rèn)證,并不代表生產(chǎn)的運(yùn)作就按GMP的要求進(jìn)行了,也并不代表在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可以生存下來(lái)。因?yàn)橹扑幮袠I(yè)不同于其他行業(yè),萬(wàn)一出現(xiàn)不合格的產(chǎn)品可以當(dāng)次品處理,我們的藥品要求百分之百的合格,否則,牽一發(fā)而動(dòng)全身,小小的失誤或者錯(cuò)誤就有可能導(dǎo)致滅頂之災(zāi),“齊二藥事件”、“欣氟事件”就是例證。其次,從后來(lái)的華聯(lián)的尾料事件,從豪創(chuàng)的清潔驗(yàn)證都未做等等這些錯(cuò)誤中,我們發(fā)現(xiàn),這些錯(cuò)誤都犯得極其的低級(jí),按道理,既使企業(yè)在GMP選擇過(guò)程中,在定位過(guò)程中出現(xiàn)了迷失,但在目前高強(qiáng)度的藥政壓力下,只要耐心整改,這些問(wèn)題都應(yīng)是可以避免的(技術(shù)難度為零呀),為什么沒(méi)能做,綜合自己的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn),答案只有一個(gè),即人力資源管理出現(xiàn)了問(wèn)題人不愿干活了或不用心干活了。前車(chē)之鑒,有跡可尋,我們要吸取教訓(xùn)啊!防患于未然。在質(zhì)量管理中,我們要非常重視事前預(yù)防。把問(wèn)題控制在萌芽狀態(tài)。是不是需要自強(qiáng),這是不是我們的努力方向……!

我覺(jué)得這不僅僅是我們企業(yè)所要面臨的劣勢(shì),而是整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)所須面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)!

4具體實(shí)施策略及方式方法

我個(gè)人覺(jué)得,企業(yè)目前的出路,其實(shí)就在于先奠好GMP基礎(chǔ)--搞好自身的企業(yè)管理,先活下來(lái),再與政策共舞,共同發(fā)展。只有企業(yè)踏踏實(shí)實(shí)把GMP、經(jīng)營(yíng)做好了,才能有光明的明天。事實(shí)上,醫(yī)藥行業(yè)的敏感人士早就嗅到了宏觀調(diào)控“從高從嚴(yán)”的氣息。以GMP認(rèn)證為例,國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局于2007年公布了新修訂的《藥品GMP認(rèn)證檢查評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)》,重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)軟件管理內(nèi)容,并公開(kāi)表示隨著新版GMP規(guī)范的出臺(tái),這些認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)將會(huì)被再次修改。由此,我們可以看出,國(guó)家將逐步與國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系接軌。瞄準(zhǔn)世界高水平是國(guó)家對(duì)實(shí)施GMP的最高追求。思路決定出路。恩華要從傳統(tǒng)制造型向創(chuàng)新型發(fā)展,關(guān)鍵在思路。國(guó)際化、縱向一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略,把恩華建成“國(guó)際化、跨國(guó)型的中型制藥企業(yè),任重而道遠(yuǎn)。 競(jìng)爭(zhēng)無(wú)國(guó)界,創(chuàng)新無(wú)止境。恩華要突破“產(chǎn)品、技術(shù)、資金”等有形層面上的合作,注重以項(xiàng)目合作為載體,借腦明智,借梯上樓,借船出海,借網(wǎng)打魚(yú),尋求“理念、思路、方法”等無(wú)形層面的創(chuàng)新。無(wú)論是產(chǎn)學(xué)研合作、人才引進(jìn)與培養(yǎng),還是管理創(chuàng)新、資本運(yùn)營(yíng),放眼于全球。二是以人為本,培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才。制藥行業(yè)是特殊的行業(yè),對(duì)人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)要求較高,專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人員除必須具備相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)外,還應(yīng)有一定的藥品生產(chǎn)和質(zhì)量管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。為此,就通過(guò)“請(qǐng)進(jìn)來(lái)、走出去”等方式,培養(yǎng)自己的骨干人才。用“事業(yè)留人,待遇留人、感情留人”為各類(lèi)人才營(yíng)造良好的環(huán)境,用“學(xué)習(xí)在恩華、創(chuàng)業(yè)在恩華、生活在恩華、發(fā)展在恩華”為各類(lèi)人才營(yíng)造家的氛圍。強(qiáng)化人力資源的遠(yuǎn)期開(kāi)發(fā)與管理。重用那些技術(shù)拔尖、責(zé)任心重、事業(yè)心強(qiáng)、忠誠(chéng)度高的科技骨干,形成一支相對(duì)穩(wěn)定的科研隊(duì)伍。人才要與企業(yè)同步發(fā)展。三是建立健全質(zhì)量管理體系,防止管理滑坡。通過(guò)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理,建立有自身特色的質(zhì)量管理體系,保證產(chǎn)品質(zhì)量。在生產(chǎn)過(guò)程中,我們重視過(guò)程控制和質(zhì)量提升,實(shí)現(xiàn)由經(jīng)驗(yàn)管理到標(biāo)準(zhǔn)管理的轉(zhuǎn)變。對(duì)關(guān)鍵工藝參數(shù)進(jìn)行即時(shí)測(cè)定、記錄、分析,達(dá)到保持穩(wěn)定的目的。保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性和可控性,產(chǎn)品的可追溯性得到進(jìn)一步的提高。質(zhì)量是企業(yè)的生命!四是國(guó)外的政策法規(guī)、操作流程甚至人文傳統(tǒng),與中國(guó)都有著“太大的差異”,各主流市場(chǎng)之間也有不少區(qū)隔。專(zhuān)家認(rèn)為,對(duì)于剛剛“試水”的中國(guó)制藥企業(yè)來(lái)說(shuō),在國(guó)外沒(méi)有銷(xiāo)售渠道的現(xiàn)實(shí)狀況下,OEM和委托加工等形式雖然是權(quán)宜之計(jì),但如果未來(lái)在這一領(lǐng)域“游刃有余”了,就可以談并購(gòu)、注冊(cè)自己的公司、扶持自己的品牌了。

篇8

【關(guān)鍵詞】醫(yī)藥市場(chǎng) 營(yíng)銷(xiāo) 策略

一、醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的特點(diǎn)

“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”是從Marketing這個(gè)英文單詞翻譯過(guò)來(lái)的。醫(yī)藥企業(yè)所從事的醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是個(gè)人和醫(yī)藥組織通過(guò)創(chuàng)造并同其他人交換產(chǎn)品和價(jià)值以滿(mǎn)足需求和欲望的一種社會(huì)管理過(guò)程。其主體是個(gè)人和醫(yī)藥組織,客體是醫(yī)藥產(chǎn)品和價(jià)值,核心是交換,最終目的是有利益地滿(mǎn)足需求。現(xiàn)階段我國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)具有以下特點(diǎn):產(chǎn)品的同質(zhì)性;供需雙方信息的不對(duì)稱(chēng)性;營(yíng)銷(xiāo)盈利的不合理性;醫(yī)藥服務(wù)的超前性;醫(yī)藥服務(wù)的同步性。

二、醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的策略

眾所周知,醫(yī)藥行業(yè)是一個(gè)高新科技含量、集約化、國(guó)際化程度很高的產(chǎn)業(yè),也是一個(gè)高投入、高收益的產(chǎn)業(yè)。隨著改革開(kāi)放的不斷深入以及外資醫(yī)藥公司的大量涌入,隨著中國(guó)加入WTO,中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)正面臨著巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。在此背景下,如何選擇性地借鑒和運(yùn)用發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)管理理論和經(jīng)驗(yàn),結(jié)合中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的實(shí)際現(xiàn)狀,采用更為科學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)與管理策略,是目前中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)亟需研究和解決的課題。

1、醫(yī)藥產(chǎn)品組合策略

(1)擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略:包括拓展產(chǎn)品組合寬度和加強(qiáng)產(chǎn)品組合的深度。拓展寬度是指在原產(chǎn)品組合中增加一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品線(xiàn),擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品范圍;加強(qiáng)深度是指原有產(chǎn)品線(xiàn)內(nèi)增加新的產(chǎn)品項(xiàng)目。一般來(lái)說(shuō),擴(kuò)大產(chǎn)品組合,有利于企業(yè)充分地利用人力、物力、財(cái)力資源,分散風(fēng)險(xiǎn),增加競(jìng)爭(zhēng)能力;有利于增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性;適應(yīng)消費(fèi)者多方面的需求,有利于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。但這種方法要求企業(yè)擁有多條生產(chǎn)線(xiàn),多種銷(xiāo)售渠道,會(huì)增加企業(yè)的生產(chǎn)成本和銷(xiāo)售費(fèi)用。

(2)縮減產(chǎn)品組合策略:指減少產(chǎn)品組合的寬度和深度,即從企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品組合中剔除某些產(chǎn)品線(xiàn)或產(chǎn)品項(xiàng)目。從產(chǎn)品組合中剔除了那些獲利很小,甚至不獲利的產(chǎn)品線(xiàn)或產(chǎn)品項(xiàng)目,使企業(yè)可以集中資源發(fā)展獲利多的產(chǎn)品線(xiàn)和產(chǎn)品項(xiàng)目?？s減產(chǎn)品項(xiàng)目組合策略可使企業(yè)集中資源、技術(shù)投入到少數(shù)產(chǎn)品,提高質(zhì)量,擴(kuò)大這部分產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模,使銷(xiāo)售渠道等策略目標(biāo)集中,減少資金占用,有利于企業(yè)獲得較高利潤(rùn)。但同時(shí)也存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。

(3)產(chǎn)品線(xiàn)延伸策略:指全部或部分改變企業(yè)原有產(chǎn)品的市場(chǎng)定位,具體包括向下延伸即企業(yè)原來(lái)定位于高檔市場(chǎng)的產(chǎn)品線(xiàn)向下延伸,即在高檔產(chǎn)品線(xiàn)中增加低檔產(chǎn)品項(xiàng)目;向上延伸即企業(yè)原來(lái)定位于低檔產(chǎn)品,后來(lái)決定在原有的產(chǎn)品線(xiàn)內(nèi)增加高檔產(chǎn)品項(xiàng)目,使企業(yè)進(jìn)入高檔產(chǎn)品市場(chǎng);雙向延伸即原定于中檔產(chǎn)品市場(chǎng)的企業(yè)掌握了市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)以后,決定向產(chǎn)品線(xiàn)的上下兩個(gè)方向延伸,一方面增加高檔產(chǎn)品,另一方面增加低檔產(chǎn)品,以期占有更廣大的市場(chǎng)。

(4)產(chǎn)品線(xiàn)現(xiàn)代化:即把現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)應(yīng)用到生產(chǎn)過(guò)程中去。那么企業(yè)將面臨是選擇逐步現(xiàn)代化還是快速現(xiàn)代化。逐步現(xiàn)代化可以節(jié)省資金耗費(fèi),但缺點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)者很快就會(huì)察覺(jué),并有充足的時(shí)間采取措施與之抗衡;而快速現(xiàn)代化策略雖然在短時(shí)間內(nèi)消耗資金較多,但可以快速更新完畢,占到有利位置,出其不意,擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2、醫(yī)藥產(chǎn)品定價(jià)策略

(1)折扣折讓策略:指原定價(jià)格基礎(chǔ)上給予購(gòu)買(mǎi)者一定的價(jià)格優(yōu)惠,以吸引其購(gòu)買(mǎi)的一種價(jià)格優(yōu)惠?，F(xiàn)款折扣:是對(duì)迅速支付賬款的購(gòu)買(mǎi)者的價(jià)格優(yōu)惠。這種折扣策略在許多行業(yè)都非常盛行,它有助于改善銷(xiāo)售者的現(xiàn)金流動(dòng)性,降低呆賬風(fēng)險(xiǎn)及收款成本。實(shí)行現(xiàn)金折扣的關(guān)鍵是合理確定折扣率。數(shù)量折扣:指企業(yè)對(duì)購(gòu)買(mǎi)藥品數(shù)量大的顧客給予價(jià)格優(yōu)惠。目的是鼓勵(lì)顧客大量購(gòu)買(mǎi)從而降低企業(yè)在銷(xiāo)售、儲(chǔ)運(yùn)、記賬等環(huán)節(jié)中的成本費(fèi)用?？梢源碳ゎ櫩驮诠潭ǖ牡胤接嗀浥c購(gòu)買(mǎi),培養(yǎng)顧客的購(gòu)買(mǎi)忠誠(chéng)度。貿(mào)易折扣:指企業(yè)根據(jù)中間商負(fù)擔(dān)的不同功能及對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小來(lái)給予不同的折扣優(yōu)待。季節(jié)折扣:是對(duì)在淡季購(gòu)買(mǎi)藥品的購(gòu)買(mǎi)者的價(jià)格優(yōu)惠。采用這種策略可以鼓勵(lì)客戶(hù)早進(jìn)貨、早購(gòu)買(mǎi),減輕企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)壓力,加速資金周轉(zhuǎn)。還可以使企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售不受季節(jié)變化的影響,保持相對(duì)穩(wěn)定。促銷(xiāo)折讓:生產(chǎn)企業(yè)對(duì)其藥品進(jìn)行廣告宣傳、布置專(zhuān)用櫥窗等促銷(xiāo)活動(dòng)的中間商給予減價(jià)或津貼,作為對(duì)其開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)的報(bào)酬,以鼓勵(lì)中間商積極宣傳本企業(yè)的藥品。這種策略特別適合于新藥的導(dǎo)入期,其實(shí)質(zhì)是企業(yè)為開(kāi)拓藥品市場(chǎng)而支付的費(fèi)用。

(2)差異定價(jià)策略:對(duì)同一藥品或服務(wù),根據(jù)流通環(huán)節(jié)、銷(xiāo)售對(duì)象、時(shí)間或地點(diǎn)等方面的不同,制定不同價(jià)格的一種策略。根據(jù)流通環(huán)節(jié)定價(jià):主要表現(xiàn)為購(gòu)銷(xiāo)差價(jià)策略和批零差價(jià)策略。合理的購(gòu)銷(xiāo)差價(jià)既能促進(jìn)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展,又能改善經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)管理,正確指導(dǎo)消費(fèi)。同樣,合理的批零差價(jià)有利于調(diào)動(dòng)批發(fā)企業(yè)和零售企業(yè)兩方面的積極性,也有利于穩(wěn)定藥品的零售價(jià)格。根據(jù)購(gòu)買(mǎi)者定價(jià):即對(duì)于同一種藥品,在賣(mài)給不同客戶(hù)時(shí)采取不同的定價(jià)。根據(jù)藥品形式定價(jià):即根據(jù)不同規(guī)格、不同品牌、不同包裝的藥品實(shí)行不同的定價(jià)。根據(jù)時(shí)間定價(jià):對(duì)于同樣的藥品,在不同的季節(jié)、不同的日期或不同的時(shí)刻銷(xiāo)售時(shí)采取不同的定價(jià)。對(duì)于藥品,主要表現(xiàn)為制定季節(jié)差價(jià),這樣有利于生產(chǎn)企業(yè)合理地安排生產(chǎn),經(jīng)營(yíng)企業(yè)有計(jì)劃地均衡上市,從而保證不同季節(jié)的均衡供應(yīng),滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。根據(jù)地點(diǎn)定價(jià):對(duì)于相同的藥品,因其所處的位置不同而采取不同的定價(jià)。

(3)心理定價(jià)策略:針對(duì)消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中的心理狀態(tài),來(lái)確定藥品價(jià)格的一種策略。整數(shù)定價(jià):指在制定藥品價(jià)格時(shí),不保留價(jià)格尾數(shù)的零頭,而是向上進(jìn)位取整數(shù)。這種定價(jià)策略主要適用于高檔藥品、具有特殊功能的藥品和價(jià)值大的藥品。尾數(shù)定價(jià):指在確定藥品價(jià)格時(shí)保留價(jià)格尾數(shù)上的零頭,而不是進(jìn)位成整數(shù)。一般需求價(jià)格彈性較大的藥品宜采用這種策略。聲望定價(jià):利用企業(yè)的信譽(yù),或是為了樹(shù)立藥品的高檔形象,故意將某些藥品的價(jià)格制定得比一般藥品高,以迎合消費(fèi)者的“價(jià)格質(zhì)必優(yōu)”的心理。習(xí)慣定價(jià):有些藥品的功能、質(zhì)量、替代品等情況已為消費(fèi)者所熟悉,而且消費(fèi)者對(duì)其價(jià)格已習(xí)以為常,家喻戶(hù)曉。這類(lèi)藥品,企業(yè)最好是能滿(mǎn)足消費(fèi)者的習(xí)慣,采取習(xí)慣定價(jià)法。最小單位定價(jià):價(jià)格過(guò)高,會(huì)使人望而生畏,不敢問(wèn)津。若用較小單位標(biāo)價(jià),會(huì)給人以便宜的感覺(jué),從而促進(jìn)交易。

三、醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的方向

縱觀我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展歷程:2000年前我國(guó)藥品消費(fèi)水平低下,年人均消費(fèi)不到10美元,而中等發(fā)達(dá)國(guó)家為40-50美元。處方藥與非處方藥管理辦法出臺(tái)及進(jìn)入WTO后,對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)出口及國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)的影響十分突出。當(dāng)然由于國(guó)內(nèi)總體經(jīng)濟(jì)走強(qiáng),國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)仍將保持平穩(wěn)增長(zhǎng)。藥品市場(chǎng)主要集中于城市,大城市大醫(yī)院所用進(jìn)口藥與合資企業(yè)藥品占60%-70%。而到了2008年,醫(yī)藥行業(yè)增加值比上年增長(zhǎng)17.4%,增幅同比回落0.9個(gè)百分點(diǎn)?；瘜W(xué)藥品原藥產(chǎn)量229萬(wàn)噸,中成藥產(chǎn)量127萬(wàn)噸,分別增長(zhǎng)0.9%和18.7%。1-11月,醫(yī)藥行業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)709億元,同比增長(zhǎng)28.4%。

這樣高的增長(zhǎng)率,讓我們看到了一個(gè)行業(yè)的蓬勃發(fā)展和它的無(wú)限生機(jī)。但在中國(guó)改革開(kāi)放30周年,卻又恰逢國(guó)際金融風(fēng)暴的特殊時(shí)期,醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向何在?

直供連鎖:經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展,我國(guó)藥店的連鎖化率顯著提高,而我國(guó)的連鎖藥店擴(kuò)張并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)顯示出明顯的馬太效應(yīng)――強(qiáng)者愈強(qiáng),集中度明顯增加,而中小連鎖藥店也奮起自救,于是聯(lián)盟蓬勃發(fā)展。然而,即使品牌企業(yè)已經(jīng)從不理會(huì)大終端到逐步讓步,再到合作,但是這種讓步并未達(dá)到連鎖藥店對(duì)毛利的追求。一些品牌藥企通過(guò)分析得出,品牌藥達(dá)不到連鎖藥店的毛利率是因?yàn)槠放飘a(chǎn)品在零售終端被當(dāng)作價(jià)格標(biāo)桿,大家打價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果是品牌產(chǎn)品的價(jià)格體系一路走低,最終導(dǎo)致品牌產(chǎn)品在連鎖終端銷(xiāo)售藥店沒(méi)有利潤(rùn)。怎么解決這一難題?聰明的品牌藥企想出報(bào)批另外的品規(guī)或設(shè)計(jì)不同的包裝,以大包裝提高了客單價(jià),且不給傳統(tǒng)流通渠道供貨。由于沒(méi)有在市場(chǎng)上流通,因此,只要銷(xiāo)售到規(guī)定的價(jià)格,連鎖藥店的高毛利就有保證。另外,品牌產(chǎn)品直供連鎖后,連鎖藥店由于在自己的渠道中專(zhuān)銷(xiāo)這一品規(guī),是不會(huì)拿這個(gè)產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)的,于是品牌產(chǎn)品的價(jià)格體系也就趨于穩(wěn)定了?？梢钥隙ǖ卣f(shuō),這一營(yíng)銷(xiāo)舉措將慢慢成為一個(gè)流行的做法,在以后將逐步推行開(kāi)來(lái)。

戰(zhàn)略合作:傳統(tǒng)的終端工作在連鎖藥店主推高毛利、經(jīng)營(yíng)自有品牌、總和各自形成聯(lián)盟的基礎(chǔ)上,已經(jīng)不起什么作用了,藥店的盈利模式變化,迫使品牌產(chǎn)品和非品牌普藥都在改變營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng),與終端的戰(zhàn)略合作、舉行大型培訓(xùn)會(huì)、舉辦各種采購(gòu)經(jīng)理沙龍、做深、做透形象終端已經(jīng)成為必需的舉措。而且由于同質(zhì)化的品牌產(chǎn)品較多,不與連鎖終端做戰(zhàn)略合作,就有可能被忽略從而在終端邊緣化。

價(jià)格體系:OTC產(chǎn)品和品牌藥成為價(jià)格戰(zhàn)的首選和價(jià)格標(biāo)桿,既是連鎖藥店競(jìng)爭(zhēng)的無(wú)奈之舉,又使連鎖藥店成為價(jià)格戰(zhàn)的受害者,同時(shí)也成了品牌產(chǎn)品的硬傷,這就是混亂的一路走低的價(jià)格體系。維護(hù)價(jià)格體系要從內(nèi)外多方入手:首先要解決內(nèi)部管理機(jī)制問(wèn)題,避免壓貨,嚴(yán)格控制好各級(jí)商業(yè)的出貨價(jià)格體系;其次是建立好渠道和終端價(jià)格體系維護(hù)隊(duì)伍,設(shè)立相應(yīng)的價(jià)格維護(hù)基金;第三是調(diào)整好渠道策略,不隨意放貨,不無(wú)止境地向市場(chǎng)要銷(xiāo)量;第四是在終端開(kāi)展一場(chǎng)組織嚴(yán)密、執(zhí)行嚴(yán)格的維價(jià)措施,開(kāi)展一場(chǎng)轟轟烈烈的全國(guó)性維價(jià)提價(jià)運(yùn)動(dòng),把終端維價(jià)當(dāng)成必要任務(wù)來(lái)完成。

培養(yǎng)OTC業(yè)務(wù)員:一般的OTC業(yè)務(wù)員必須成為產(chǎn)品專(zhuān)員、談判專(zhuān)家、零售專(zhuān)家。而到了2009年以后,OTC業(yè)務(wù)員應(yīng)成為三個(gè)專(zhuān)家:產(chǎn)品知識(shí)傳播專(zhuān)家、談判專(zhuān)家、藥店零售方面的專(zhuān)家。要取得終端的支持和認(rèn)可,必須具備高水平的談判能力和技巧。如果不會(huì)培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí),即使產(chǎn)品進(jìn)店也實(shí)現(xiàn)不了銷(xiāo)售。因此,只有具備了以上所說(shuō)的“專(zhuān)家”素質(zhì),才有可能是一個(gè)有效、合格的業(yè)務(wù)員。

策略創(chuàng)新:未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將異常激烈,OTC產(chǎn)品能否做成渠道品牌、終端品牌和消費(fèi)者品牌都是非常重要的事情,這也是市場(chǎng)擴(kuò)容、成就更加強(qiáng)大的產(chǎn)品品牌的必由之路。單憑渠道壓貨、渠道深度分銷(xiāo)已經(jīng)無(wú)法達(dá)成擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目標(biāo)了,必須對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行持久的培養(yǎng)、溝通和廣告拉動(dòng),這就是消費(fèi)者市場(chǎng)擴(kuò)容;同時(shí)必須對(duì)終端店員進(jìn)行形式多樣、方法多樣的持續(xù)培養(yǎng),進(jìn)行終端擴(kuò)容,而這一系列工作都必須借助營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新。也就是說(shuō),未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)主流是自己產(chǎn)品的擴(kuò)容,而不是簡(jiǎn)單的一個(gè)渠道政策。市場(chǎng)擴(kuò)容應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)的創(chuàng)新工程,要多管齊下才能最終拉動(dòng)市場(chǎng)。而且要持之以恒,不可急功近利、淺嘗輒止。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 湯少梁:醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)[M].北京:科學(xué)出版社,2007.

[2] 閆萍:客戶(hù)關(guān)系管理提升醫(yī)藥商業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力[J].全國(guó)商情?商業(yè)經(jīng)理人,2005(1).

[3] 中國(guó)市場(chǎng)調(diào)查網(wǎng):2009年醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)趨勢(shì)展望[DB/OL].

[4] 菲利普?科特勒:市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理(亞洲版)[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,1997.

[5] 郭國(guó)慶、成棟:市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)新論[M].北京:中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社,1997.

篇9

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥分銷(xiāo)；SWOT分析；集中化

中圖分類(lèi)號(hào)：F74

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672―3198（2014）10―0053―02

1研究背景及意義

1.1研究背景

我國(guó)是一個(gè)人口規(guī)模龐大、藥品消費(fèi)水平較低的國(guó)家。近年來(lái)，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，人均GDP的提高和生活水平的改善，人們對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生條件的要求也水漲船高，使得中國(guó)成為世界上最具潛力和吸引力的醫(yī)藥市場(chǎng)。醫(yī)藥分銷(xiāo)領(lǐng)域作為醫(yī)療衛(wèi)生體系中的主要環(huán)節(jié)之一，也越來(lái)越引起社會(huì)的高度關(guān)注。

自2005年，外資企業(yè)正逐步滲入到國(guó)內(nèi)醫(yī)藥分銷(xiāo)領(lǐng)域。2005年4月，日本住友商事株式會(huì)社、住友商事（中國(guó)）與河南天方藥業(yè)簽訂《股份購(gòu)買(mǎi)協(xié)議》，日方可以利用天方藥業(yè)龐大的銷(xiāo)售渠道直接進(jìn)入河南這一人口大省的藥品分銷(xiāo)領(lǐng)域。2007年5月，日本最大的醫(yī)院藥品分銷(xiāo)商――鈴謙株式會(huì)社與上海醫(yī)藥股份成立合資公司，日方擁有該公司50%的股權(quán)。2008年10月，北歐最大的實(shí)業(yè)近控股公司瑞典銀瑞達(dá)集團(tuán)子公司殷拓亞洲投資8000多萬(wàn)美元入股湖南老百姓，進(jìn)入藥品零售終端。2010年11月，賽諾菲安萬(wàn)特對(duì)外宣布，以5.2億美元（約合34.73億元人民幣）收購(gòu)在納斯達(dá)克上市的中國(guó)藥品生產(chǎn)商兼分銷(xiāo)商美華太陽(yáng)石集團(tuán)公司。外資正不斷擴(kuò)大和加強(qiáng)對(duì)我國(guó)醫(yī)藥分銷(xiāo)領(lǐng)域的控制，對(duì)于國(guó)內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅日益加劇。

1.2研究意義

目前，國(guó)內(nèi)關(guān)于外資企業(yè)在華醫(yī)藥分銷(xiāo)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的研究并不多，與醫(yī)藥分銷(xiāo)相關(guān)的研究多集中于國(guó)內(nèi)企業(yè)。但是，擁有雄厚的資本和技術(shù)實(shí)力的國(guó)外醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)已經(jīng)以合資、合作的方式在中國(guó)投入運(yùn)作，并且漸漸融入我國(guó)整個(gè)醫(yī)藥流通供應(yīng)鏈體系當(dāng)中，開(kāi)展全球化競(jìng)爭(zhēng)，給國(guó)內(nèi)醫(yī)藥分銷(xiāo)領(lǐng)域帶來(lái)深遠(yuǎn)的影響。

外資企業(yè)進(jìn)行一系列的并購(gòu)重組，給我國(guó)醫(yī)藥分銷(xiāo)企業(yè)的生存帶來(lái)了一定的威脅。但與此同時(shí)，外資企業(yè)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和成熟的管理體制等所帶來(lái)的“溢出效應(yīng)”也給我國(guó)企業(yè)自身的發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇。通過(guò)分析外資企業(yè)在我國(guó)醫(yī)藥分銷(xiāo)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)理念和方式，學(xué)習(xí)其先進(jìn)的、現(xiàn)代化的管理與經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，可以對(duì)我國(guó)醫(yī)藥分銷(xiāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)具有一定的實(shí)踐指導(dǎo)意義，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

2外資在我國(guó)醫(yī)藥分銷(xiāo)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的SWOT分析

在全球經(jīng)濟(jì)一體化不斷加快的背景下，越來(lái)越多發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。根據(jù)資源學(xué)派（Resource School）學(xué)者的理論，將外資分銷(xiāo)企業(yè)的內(nèi)部分析（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）和醫(yī)藥分銷(xiāo)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)外部分析（機(jī)會(huì)和威脅）結(jié)合起來(lái)，形成結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系，即SWOT分析。

2.1優(yōu)勢(shì)分析

2.1.1充足的資金

這使得外資能夠進(jìn)行一系列直接或間接的投資，通過(guò)兼并重組、合資合作，迅速掌握分銷(xiāo)渠道，物流配送等，以便盡可能快的占領(lǐng)終端市場(chǎng)。例如，2010年11月29日，美國(guó)康遞納健康集團(tuán)宣布，公司已經(jīng)完成對(duì)中國(guó)領(lǐng)先的醫(yī)藥分銷(xiāo)企業(yè)永裕（中國(guó)）醫(yī)藥有限公司的收購(gòu)，耗資4.7億美元。永裕公司在過(guò)去的17年里，通過(guò)直接分銷(xiāo)中心網(wǎng)絡(luò)以及綜合批發(fā)商網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)遍及中國(guó)34個(gè)省級(jí)行政區(qū)中的31個(gè)，涉及從進(jìn)口到全國(guó)供應(yīng)鏈管理到本地經(jīng)銷(xiāo)的整個(gè)分銷(xiāo)產(chǎn)業(yè)鏈。這次收購(gòu)，意味著康遞納健康集團(tuán)由此獲得永裕大約49，000家醫(yī)院診所和超過(guò)123，000家藥店的銷(xiāo)售終端，將在中國(guó)醫(yī)藥分銷(xiāo)市場(chǎng)確立優(yōu)勢(shì)地位。

2.1.2先進(jìn)的技術(shù)和創(chuàng)新的理念

外資企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)和創(chuàng)新的理念帶來(lái)的藥品本身品種優(yōu)勢(shì)，與我國(guó)目前醫(yī)藥行業(yè)創(chuàng)新能力不足的致命弱點(diǎn)形成鮮明的對(duì)比，往往更利于分銷(xiāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)階段，跨國(guó)制藥企業(yè)陸續(xù)在我國(guó)建立研發(fā)中心，針對(duì)我國(guó)醫(yī)藥領(lǐng)域的“空白市場(chǎng)”，開(kāi)發(fā)新藥品，獲得壟斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也增強(qiáng)了自身對(duì)于分銷(xiāo)商、商的議價(jià)能力以及在定價(jià)上的優(yōu)勢(shì)。例如，葛蘭素史克研發(fā)的第一個(gè)艾滋病藥物AZT和其他相繼衍生的艾滋病藥物，輝瑞的立普妥（Lipitor）、默克的舒降之（Zocor，辛伐他?。┑取?/p>

2.1.3豐富的管理經(jīng)驗(yàn)

跨國(guó)公司來(lái)到中國(guó)這個(gè)新興市場(chǎng)，僅僅是“復(fù)制”經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展總結(jié)出來(lái)的管理體系與制度，除了極少數(shù)需要修改或調(diào)整外，大多數(shù)可以照搬。國(guó)外藥品分銷(xiāo)商的利用自身豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)的各種信息技術(shù)，建立有效的分銷(xiāo)運(yùn)作體系，將產(chǎn)品推廣出去，其在分銷(xiāo)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)效率，國(guó)內(nèi)企業(yè)難以望其項(xiàng)背，這對(duì)國(guó)內(nèi)的醫(yī)藥分銷(xiāo)企業(yè)的沖擊也較為明顯。

2.1.4規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢(shì)

外資企業(yè)通過(guò)延伸產(chǎn)業(yè)鏈等不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模以降低產(chǎn)品單位成本，建立成本優(yōu)勢(shì)。例如，美國(guó)75家醫(yī)藥公司，其中前3家銷(xiāo)售額占全美國(guó)的96%，平均毛利率為4.5%，費(fèi)用率為2.9%；而我國(guó)現(xiàn)在擁有13，400多家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，3家最大分銷(xiāo)企業(yè)的合計(jì)市場(chǎng)份額僅為21%，平均毛利率為12.69%，費(fèi)用率為12.59%。

2.2劣勢(shì)分析

2.2.1對(duì)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)控制力差

并不是所有擁有巨資的跨國(guó)企業(yè)都能通過(guò)兼并等手段迅速打通分銷(xiāo)渠道。作為“外來(lái)者”，尤其是那些沒(méi)有自己的物流中心或分銷(xiāo)渠道的企業(yè)，在我國(guó)開(kāi)發(fā)分銷(xiāo)渠道和建立網(wǎng)絡(luò)需要一定的時(shí)間，即便是全球性的大型連鎖企業(yè)也要在很大程度上借助于國(guó)內(nèi)分銷(xiāo)商、批發(fā)商強(qiáng)大的物流、分銷(xiāo)和儲(chǔ)存能力。由于這種依托中間商銷(xiāo)售的模式，不直接向醫(yī)院派出銷(xiāo)售代表，故長(zhǎng)期以來(lái)無(wú)法控制醫(yī)院銷(xiāo)售渠道。

2.2.2與合資企業(yè)間的沖突

由于中外雙方在經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理手段、企業(yè)文化等方面存在較大差異，外資與國(guó)內(nèi)本土企業(yè)的合作經(jīng)營(yíng)，將面臨一些整合的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，包括我國(guó)企業(yè)合資前經(jīng)營(yíng)效率低、盈利率低以及合資后雙方在整合的方案等問(wèn)題上的沖突。這些都會(huì)可能導(dǎo)致新的合資公司間的內(nèi)部沖突，影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。

2.3機(jī)會(huì)分析

2.3.1我國(guó)醫(yī)藥分銷(xiāo)市場(chǎng)的開(kāi)放

全球化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，中國(guó)醫(yī)藥分銷(xiāo)領(lǐng)域的逐漸開(kāi)放，并且越來(lái)越規(guī)范化，為外資企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略帶來(lái)了機(jī)遇。外資企業(yè)可以通過(guò)與本國(guó)企業(yè)建立合資公司或在國(guó)內(nèi)建立全資子公司的方式進(jìn)入我國(guó)醫(yī)藥分銷(xiāo)市場(chǎng)。這為外資企業(yè)自身實(shí)現(xiàn)最優(yōu)要素配置提供了可能，是實(shí)現(xiàn)最優(yōu)效益的必由之路。

2.3.2我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)總體發(fā)展相對(duì)滯后

我國(guó)醫(yī)藥分銷(xiāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平較低，主要表現(xiàn)在：規(guī)模效益不高，以“價(jià)格戰(zhàn)”競(jìng)爭(zhēng)為主；分銷(xiāo)渠道效率低；物流配送系統(tǒng)支持明顯不足，且物流費(fèi)用居高不下、純利潤(rùn)率低等方面。這種現(xiàn)狀為外資企業(yè)進(jìn)入提供了低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。因?yàn)槠髽I(yè)盈利能力不佳，資產(chǎn)出售價(jià)格通常較低，外資企業(yè)能夠以較少的成本獲得進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

另外，由于我國(guó)新藥研發(fā)能力不足，為了能夠利用外資促進(jìn)我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，我國(guó)給予外資企業(yè)優(yōu)厚的超國(guó)民待遇，最典型的是在藥品價(jià)格的制定方面。以?shī)W美拉唑20mg#14粒為例，2007年8月7日后國(guó)家限定其最高零售價(jià)為206元，而同期國(guó)內(nèi)仿制品的國(guó)家限定最高零售價(jià)僅為63.8元，外資企業(yè)原研品價(jià)格是仿制品的3.2倍，這在客觀上促使了外資企業(yè)的發(fā)展。

2.3.3政策、法律的完善

近年來(lái)，我國(guó)對(duì)新藥知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)加強(qiáng)，逐漸重視對(duì)專(zhuān)利、商標(biāo)等的全面保護(hù)，并設(shè)立專(zhuān)門(mén)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)投訴機(jī)構(gòu)，并且已經(jīng)依法逐步建立和完善了一套知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系。我國(guó)企業(yè)必須在專(zhuān)利持有外資企業(yè)獲得許可的情況下，才能銷(xiāo)售相應(yīng)的仿制藥，這大大限制了中國(guó)仿制藥市場(chǎng)的發(fā)展，使國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的外部生存環(huán)境更加惡劣。

此外，按照我國(guó)新醫(yī)改政策要求，藥品招標(biāo)完成后，從生產(chǎn)企業(yè)到醫(yī)療機(jī)構(gòu)只能經(jīng)過(guò)一家配送企業(yè)，這一要求將把我國(guó)目前90%的中小醫(yī)藥配送企業(yè)推到生死存亡的關(guān)口。這對(duì)于外資來(lái)說(shuō)是一個(gè)發(fā)展契機(jī)，因?yàn)檫@意味著本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大量減少，同時(shí)有利于外資進(jìn)一步進(jìn)行資源整合，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.4威脅分析

2.4.1我國(guó)的醫(yī)藥體制不完善

目前，中國(guó)醫(yī)藥體制還不夠完善，醫(yī)藥分銷(xiāo)行業(yè)秩序不夠規(guī)范，仍是“醫(yī)藥不分，以醫(yī)養(yǎng)藥”的主要模式，醫(yī)院是藥品銷(xiāo)售的主要渠道，占有很大一部分的市場(chǎng)份額，大多數(shù)的醫(yī)生處方難以到達(dá)藥店；況且，我國(guó)的藥店經(jīng)營(yíng)存在缺乏執(zhí)業(yè)藥師或執(zhí)業(yè)藥師對(duì)于患者的用藥指導(dǎo)不足的現(xiàn)象，這與外資企業(yè)在本國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同，打擊了其在我國(guó)流通領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)。

2.4.2醫(yī)藥商業(yè)問(wèn)題諸多

我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)流通環(huán)節(jié)復(fù)雜，如各級(jí)醫(yī)藥采購(gòu)站、地方保護(hù)、市場(chǎng)分割以及資金拖欠等諸多問(wèn)題，這些給外資企業(yè)在采購(gòu)、進(jìn)入某些區(qū)域市場(chǎng)以及資金周轉(zhuǎn)上帶來(lái)麻煩，外資企業(yè)勢(shì)必還是要將面臨如何解決水土不服的老問(wèn)題。以最早搶灘中國(guó)醫(yī)藥零售市場(chǎng)的美信醫(yī)藥為例，其在深圳的業(yè)務(wù)擴(kuò)展就不甚理想。

2.4.3國(guó)內(nèi)分銷(xiāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)，國(guó)內(nèi)分銷(xiāo)企業(yè)一方面已擁有一定的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶(hù)關(guān)系等地利、人和，優(yōu)先占領(lǐng)了市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中占有一定優(yōu)勢(shì)，例如，在我國(guó)醫(yī)藥分銷(xiāo)領(lǐng)域，國(guó)藥控股擁有品種優(yōu)勢(shì)，特別是一些來(lái)自外資醫(yī)藥企業(yè)的大品種，基本為國(guó)藥控股、上海醫(yī)藥等“國(guó)”字號(hào)企業(yè)所控制；另一方面，同種類(lèi)型的醫(yī)藥產(chǎn)品的價(jià)格往往低于外資企業(yè)的價(jià)格，擁有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在二、三級(jí)城市及農(nóng)村市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)。

3對(duì)國(guó)內(nèi)醫(yī)藥分銷(xiāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的建議

從外資的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，醫(yī)藥流通是一個(gè)高度集中的技術(shù)密集型行業(yè)。可以毫不夸張的說(shuō)，美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家現(xiàn)階段“寡頭壟斷”的醫(yī)藥分銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)模式，就是若干年后我國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式的縮影（如圖1所示）。因此，加強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力，提高市場(chǎng)集中程度是我國(guó)的醫(yī)藥分銷(xiāo)領(lǐng)域發(fā)展的必然趨勢(shì)；同時(shí)，在藥品分銷(xiāo)毛利率低這一無(wú)法改變的前提下，我國(guó)醫(yī)藥分銷(xiāo)企業(yè)規(guī)?；?、集中化經(jīng)營(yíng)，信息化、高效化管理是必然的選擇。

3.1正確規(guī)劃醫(yī)藥分銷(xiāo)行業(yè)

醫(yī)藥分銷(xiāo)行業(yè)是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的行業(yè)，沒(méi)有規(guī)模，效益就很低。外資醫(yī)藥分銷(xiāo)巨頭在它們各自所在國(guó)的經(jīng)營(yíng)，將全國(guó)的醫(yī)藥分銷(xiāo)市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)。而現(xiàn)階段我國(guó)大多數(shù)醫(yī)藥分銷(xiāo)企業(yè)仍以行政區(qū)劃分為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行業(yè)的規(guī)劃，造成重復(fù)建設(shè)、資源閑置等問(wèn)題。因此，企業(yè)要想獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，就必須首先按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的原則，以整個(gè)中國(guó)大市場(chǎng)為目標(biāo)進(jìn)行跨區(qū)域的行業(yè)規(guī)劃，以便形成少數(shù)大公司。這是中國(guó)醫(yī)藥分銷(xiāo)企業(yè)發(fā)展的第一步。

3.2加快分銷(xiāo)企業(yè)間兼并重組，做大做強(qiáng)

外資企業(yè)在我國(guó)的一系列并購(gòu)，很大程度上就是通過(guò)整合價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部化，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，包括為了克服對(duì)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)控制力差的劣勢(shì)而采取的兼并我國(guó)分銷(xiāo)終端的后向一體化戰(zhàn)略；吞并我國(guó)在某個(gè)品種具有研發(fā)優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)企業(yè)的前向一體化戰(zhàn)略等。由規(guī)模經(jīng)濟(jì)搶占更大的市場(chǎng)、獲得更多的利潤(rùn)，隨后再進(jìn)一步整合企業(yè)內(nèi)外部資源，獲得更大的規(guī)模效益，形成馬太效應(yīng)（指任何個(gè)體、群體或地區(qū)，一旦在某一個(gè)方面，如：金錢(qián)、名譽(yù)、地位等，獲得成功和進(jìn)步，就會(huì)產(chǎn)生一種積累優(yōu)勢(shì)，就會(huì)有更多的機(jī)會(huì)取得更大的成功和進(jìn)步。即：強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱）。

因此，我國(guó)的醫(yī)藥分銷(xiāo)企業(yè)必須主動(dòng)采取行動(dòng)，加快企業(yè)間的聯(lián)合、兼并和重組，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)展一批大公司、大集團(tuán)與外資企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技，而不是等著被外資企業(yè)收購(gòu)甚至是直接退出市場(chǎng)；發(fā)展形成一些諸如在產(chǎn)品、服務(wù)或配送等具有特色的企業(yè)，使其具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而獲得市場(chǎng)控制力；通過(guò)IPO等多種融資渠道獲得更多的資金，從而進(jìn)一步把規(guī)模做大，在全國(guó)市場(chǎng)成為龍頭，并逐漸形成美國(guó)、日本等國(guó)家“三足鼎立”的競(jìng)爭(zhēng)格局，提高行業(yè)集中度。

3.3加強(qiáng)醫(yī)藥產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)

我國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)必須承認(rèn)并勇于面對(duì)自身與外資企在醫(yī)藥產(chǎn)品技術(shù)和創(chuàng)新上的差距。外資企業(yè)一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)就是其在產(chǎn)品本身的優(yōu)勢(shì)，在填補(bǔ)我國(guó)“空白市場(chǎng)”的優(yōu)勢(shì)。外資企業(yè)這種差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在很大程度上規(guī)避了我國(guó)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，占領(lǐng)整個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。

為了應(yīng)對(duì)外資企業(yè)的技術(shù)壟斷（如藥品專(zhuān)利、優(yōu)先技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等）和技術(shù)壁壘對(duì)本土企業(yè)的排擠，以及外資研發(fā)機(jī)構(gòu)的吸引人才、購(gòu)買(mǎi)研究項(xiàng)目對(duì)本土醫(yī)藥企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的遏制，我國(guó)醫(yī)藥研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)必須完善技術(shù)創(chuàng)新體系，引進(jìn)和培養(yǎng)創(chuàng)新人才，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的自主創(chuàng)新能力，并且利用本土醫(yī)藥企業(yè)的地利、人和優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)與研發(fā)機(jī)構(gòu)、高等院校、政府部門(mén)等的合作和分工，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，從而提升產(chǎn)品在終端銷(xiāo)售的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)產(chǎn)品分銷(xiāo)，占領(lǐng)市場(chǎng)。

3.4學(xué)習(xí)外資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)

面對(duì)外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，提高企業(yè)素質(zhì)、管理水平是一個(gè)永恒的主題，外資企業(yè)先進(jìn)的管理手段、信息技術(shù)、成本控制對(duì)我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)是一個(gè)重大挑戰(zhàn)。

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在分銷(xiāo)終端，主要采用連鎖經(jīng)營(yíng)形式來(lái)獲得規(guī)模經(jīng)營(yíng)效益。但與外資的規(guī)模化經(jīng)營(yíng)相比，還存在很多問(wèn)題，如：借牌經(jīng)營(yíng)、連而不鎖；已有的20多萬(wàn)家藥店，各自分而制之，還未形成規(guī)模；市場(chǎng)覆蓋面仍不足等。

然而，連鎖店的經(jīng)營(yíng)方式一體化和專(zhuān)業(yè)化，是連鎖經(jīng)營(yíng)的核心；管理方式規(guī)范化和現(xiàn)代化，是連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模效益的基本保障。我國(guó)的醫(yī)藥分銷(xiāo)企業(yè)必須學(xué)習(xí)國(guó)外連鎖藥店在經(jīng)營(yíng)管理方面的先進(jìn)理念，逐步建立大型配送中心，提升物流體系；建立信息化網(wǎng)絡(luò)，掌握產(chǎn)品庫(kù)存――銷(xiāo)售信息；從而改善我國(guó)企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量，降低總成本，把握藥店銷(xiāo)售終端，實(shí)現(xiàn)真正有效的規(guī)模化經(jīng)營(yíng)模式。

參考文獻(xiàn)

[1]魏亞飛.基于SWOT分析下我國(guó)零售業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)策研究[J].中國(guó)證券期貨，2011，（01）：3839.

[2]李秉.競(jìng)爭(zhēng)壓力下的醫(yī)藥流通企業(yè)[J].醫(yī)藥世界，2003，（11）：3033.

[3]孫文軍.醫(yī)藥企業(yè)渠道體制中的分銷(xiāo)延伸[J].醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)資訊，2006，3（10）：8889.

[4]任正華，馮國(guó)忠.外商直接投資對(duì)我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的負(fù)面影響及對(duì)策[J].上海醫(yī)藥，2008，29（5）：204206.

篇10

“吳總最近經(jīng)常出差，到各地的市場(chǎng)一線(xiàn)去實(shí)地調(diào)研?！?月底的一天，三株藥業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)辦公室畢主任對(duì)記者如是說(shuō)。

吳炳新忙碌的是二次創(chuàng)業(yè)，他準(zhǔn)備駕駛“三株”這艘巨輪重新起航。用吳的話(huà)說(shuō)是“不能老檢修‘船’啊，該下海去打點(diǎn)魚(yú)了?！?/p>

此時(shí)，距離那個(gè)年銷(xiāo)售額超過(guò)80億元的“保健品恐龍”遭遇危機(jī)已經(jīng)過(guò)去了7年。

淡出保健品

在保健品行業(yè)，吳炳新是名副其實(shí)的“教父級(jí)”人物。

他曾經(jīng)帶領(lǐng)“三株”在很短的時(shí)間內(nèi)演繹了中國(guó)保健品行業(yè)最輝煌的“神話(huà)”。1992年以30萬(wàn)元起家，1995年銷(xiāo)售收入便達(dá)到23.5億元。1996年，迅即走向峰巔，銷(xiāo)售收入超過(guò)80億元。隨之，在1998年，因?yàn)槟谴沃摹俺５率录?，“三株”的月銷(xiāo)額從最高時(shí)的7億元急速下滑至1000余萬(wàn)元，16萬(wàn)人的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍當(dāng)年就裁掉了15萬(wàn)人，從此進(jìn)入了休眠期。

這幾年，在濟(jì)南山大路77號(hào)三株集團(tuán)總部，吳炳新眼看保健品行業(yè)城頭變換大王旗，也多次嘗試復(fù)出，但最終都不了了之。

對(duì)于7年的沉寂日子，吳炳新理解為“三株”這艘巨船是“階段性地退出了激烈競(jìng)爭(zhēng)的海洋，進(jìn)行整修，讓路給別的船隊(duì)奮勇前進(jìn)。”

當(dāng)史玉柱重返保健品市場(chǎng)把腦白金做得風(fēng)風(fēng)火火的時(shí)候，部下們勸吳炳新“在哪里跌倒在哪里爬起來(lái)”，但吳確立的戰(zhàn)略卻是“以藥品為龍頭，鞏固、發(fā)展化妝品，保健品不戀戰(zhàn)不放棄”。到如今，三株集團(tuán)已經(jīng)從三株口服液等保健品行業(yè)“淡出”殆盡，吳炳新認(rèn)為，隨著中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)心理日趨成熟和國(guó)家對(duì)于保健品行業(yè)政策的改變（取消藥健字號(hào)），保健品業(yè)已經(jīng)告別“暴利時(shí)代”。因此，向非保健品行業(yè)及時(shí)轉(zhuǎn)移，才是“明智之舉”。

于是，在“三株”再起航時(shí)，醫(yī)藥被高舉為龍頭。今年春天，吳炳新把三株集團(tuán)下屬的企業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的整合，專(zhuān)門(mén)成立了三株醫(yī)藥集團(tuán)，下屬吉林柳河、濟(jì)南福爾兩個(gè)GMP達(dá)標(biāo)制藥企業(yè)和三株醫(yī)藥有限公司一個(gè)GSP達(dá)標(biāo)企業(yè)。

吳炳新這樣看待中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)，“兼并、并購(gòu)的階段已經(jīng)到來(lái)了。沒(méi)有實(shí)力不能堅(jiān)持的，經(jīng)不起賠的，都倒閉了。只要能挺過(guò)來(lái)的企業(yè)，就會(huì)走向局部的壟斷和全局的壟斷?！痹趨强磥?lái)，在近五年中，“三株”消耗掉了大量的現(xiàn)款，目的就是為了“站住腳，不被淘汰”，然后“再利用其生產(chǎn)能力和生產(chǎn)條件，在新產(chǎn)品方面占據(jù)壟斷地位，從而彌補(bǔ)前面的虧損?！?/p>

在剛剛召開(kāi)的三株醫(yī)藥集團(tuán)第一次銷(xiāo)售研討會(huì)上，吳炳新慷慨陳詞，宣布“三株進(jìn)入了復(fù)興光大的新階段”。一位參會(huì)的三株元老透露，這次銷(xiāo)售動(dòng)員會(huì)在濟(jì)南近郊的三株唐王度假村舉行，共有來(lái)自全國(guó)各地的60名商參加。

“很久沒(méi)有看到吳老師（三株內(nèi)部對(duì)吳炳新的稱(chēng)呼）這么激動(dòng)了，仿佛又回到了10年前三株最鼎盛的時(shí)期?！币晃簧蹋ㄒ彩侨昙瘓F(tuán)的原區(qū)域經(jīng)理）對(duì)記者說(shuō)，“兩天的會(huì)議中，他說(shuō)得最多的一個(gè)詞就是三株復(fù)興?！?/p>

元老回流

這次重新啟航，吳炳新最為倚重的就是請(qǐng)回了三株的一批元老。吳說(shuō)這是“回來(lái)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，從而拉開(kāi)了三株復(fù)興的序幕。”

據(jù)了解，“三株”內(nèi)部正在大規(guī)模地進(jìn)行人力資源的整合。在這次吳炳新稱(chēng)為“集團(tuán)轉(zhuǎn)型”至關(guān)重要的會(huì)議上，他為企業(yè)做兩權(quán)分離時(shí)請(qǐng)來(lái)的集團(tuán)總裁張薔并沒(méi)有露面。據(jù)說(shuō)，張薔已經(jīng)離開(kāi)“三株”，到北京創(chuàng)世德康保健品營(yíng)銷(xiāo)公司擔(dān)任董事長(zhǎng)。吳炳新也承認(rèn)，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子在重組，但還沒(méi)有到最佳。

現(xiàn)在“班子到最佳”的是5月份剛剛成立的三株醫(yī)藥集團(tuán)，其總裁叢培祥、副總裁于保華都是原三株的營(yíng)銷(xiāo)干將?；氐饺曛?，叢培祥的身份是希波制藥公司總經(jīng)理。在吳炳新看來(lái)，叢、于二人以及醫(yī)藥集團(tuán)的班子“已經(jīng)在渠道銷(xiāo)售模式上積累了一定的經(jīng)驗(yàn)”，他號(hào)召員工們“要老老實(shí)實(shí)地學(xué)，不要眼高手低”。

吳炳新還為醫(yī)藥集團(tuán)請(qǐng)回了兩位高級(jí)顧問(wèn)：?jiǎn)痰戮┖投盼馁?。喬曾是三株集團(tuán)高級(jí)副總裁兼三株?duì)I銷(xiāo)公司總經(jīng)理，后來(lái)帶領(lǐng)“三株”的一幫老臣組建了德圣營(yíng)銷(xiāo)公司，在藥品、保健品領(lǐng)域頗為有名，杜文贊現(xiàn)任山東康佳保健品有限公司副總經(jīng)理。

吳炳新對(duì)老臣的回歸十分贊賞。他認(rèn)為，“今天的德京、文贊，不是原來(lái)的德京、文贊，他們已經(jīng)上升到一個(gè)新的高度，他們今天的經(jīng)驗(yàn)對(duì)“三株”復(fù)興有巨大的實(shí)用價(jià)值”。吳說(shuō)，“在一定的歷史階段，“三株”這個(gè)大江河遇到了干旱，因?yàn)樗珳\，群龍?jiān)谶@里不能再翻江倒海了，必須分流，留下少量的才能生存。在這種情況下，他們勇敢地跳了出來(lái)，流入到別的大江大海中。”

據(jù)說(shuō)，在三株集團(tuán)的部長(zhǎng)級(jí)會(huì)議上，為了樹(shù)立舊將的權(quán)威，吳炳新還號(hào)召并要求員工們向德圣公司學(xué)習(xí)，向喬德京學(xué)習(xí)。

渠道變革

曾幾何時(shí)，“三株”最引以為豪也是其成功的關(guān)鍵就是其龐大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，吳炳新曾驕傲地宣稱(chēng)“在中國(guó)除了郵政網(wǎng)以外，還不知道誰(shuí)的網(wǎng)絡(luò)比我大。”最鼎盛時(shí)期，“三株”在全國(guó)所有大城市、省會(huì)城市、絕大多數(shù)地級(jí)市注冊(cè)了600個(gè)子公司,在縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了2000多個(gè)辦事處。其銷(xiāo)售大軍遍布全國(guó)各個(gè)市場(chǎng),尤其是深入了農(nóng)村的窮鄉(xiāng)僻壤。

當(dāng)時(shí)，“三株”的銷(xiāo)售體系是總部垂直管理，其流程是總部－子公司－辦事處，做銷(xiāo)售的都是“三株”雇傭的員工。而現(xiàn)在，在三株醫(yī)藥集團(tuán)成立后，吳炳新開(kāi)始悄然在銷(xiāo)售模式上揮起了手術(shù)刀―在戰(zhàn)術(shù)上由“終端攔截”轉(zhuǎn)向“渠道銷(xiāo)售”，在“三株”內(nèi)部成為銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)從A網(wǎng)轉(zhuǎn)換B網(wǎng)。

據(jù)記者了解，“三株”原來(lái)設(shè)在各地的子公司將實(shí)行個(gè)人買(mǎi)斷，全部轉(zhuǎn)為個(gè)人所有，法人的身份也隨之改變。過(guò)去的“子弟兵”變成了如今的一個(gè)個(gè)“小老板”，相互之間的關(guān)系也由原來(lái)總部垂直管理轉(zhuǎn)為平等的地位關(guān)系。三株集團(tuán)與各地商只是產(chǎn)品聯(lián)接的關(guān)系，而不是原來(lái)的上下級(jí)關(guān)系。

在吳炳新看來(lái)，這種轉(zhuǎn)變的原動(dòng)力是終端的費(fèi)用越來(lái)越高。“終端攔截”的銷(xiāo)售模式，雖然利潤(rùn)空間還可以，但無(wú)法保證量，“不能使我們上規(guī)模，發(fā)大財(cái)”。而變成渠道銷(xiāo)售模式比較省力，醫(yī)藥公司一進(jìn)就是一批，規(guī)模大了，企業(yè)才能發(fā)展，工廠的機(jī)器才能轉(zhuǎn)起來(lái)。

有知情人士透露，轉(zhuǎn)成B網(wǎng)之后，雖然各地的商相對(duì)獨(dú)立，但仍然以三株醫(yī)藥集團(tuán)區(qū)域經(jīng)理身份開(kāi)展業(yè)務(wù)“這是醫(yī)藥行業(yè)的性質(zhì)決定的，因?yàn)獒t(yī)藥行業(yè)不是每個(gè)人都能經(jīng)營(yíng)的。如果以個(gè)人名義和一家醫(yī)藥公司談判，對(duì)方是不會(huì)接受的，因?yàn)槟銢](méi)有經(jīng)營(yíng)藥品的資質(zhì)。只有這個(gè)身份，你才能與對(duì)方平起平坐地談判?！痹撊耸空f(shuō)，但商自比原來(lái)大了很多，讓多少利都是自己說(shuō)了算，不像原來(lái)那樣需要嚴(yán)格執(zhí)行總部的政策。

除了改造原有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，“三株”還在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的招商活動(dòng)，據(jù)稱(chēng)這是其“進(jìn)軍醫(yī)藥領(lǐng)域重要的戰(zhàn)略決策之一”。一位負(fù)責(zé)人對(duì)記者說(shuō)，目前已生產(chǎn)的品種以招地市級(jí)商為主，省級(jí)商為輔，不招全國(guó)商；準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的品種，根據(jù)實(shí)際情況重點(diǎn)招地市級(jí)和省級(jí)，也招全國(guó)總；未生產(chǎn)的品種主要招全國(guó)總商。

能走多遠(yuǎn)？

在此次轉(zhuǎn)型會(huì)議上，談到醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀時(shí)，吳炳新喊出了“我們又一次站立起來(lái)了”的豪言壯語(yǔ)。

“這次復(fù)興，三株調(diào)整的重點(diǎn)是在銷(xiāo)售方面，人員和模式有了革命性的變化。但這不一定能支撐起三株復(fù)興的藍(lán)圖?！币晃弧叭辍迸f將對(duì)記者道出了他的擔(dān)心，“它的產(chǎn)品研發(fā)和以前比并沒(méi)有明顯的改觀，甚至，有些技術(shù)人員由于耐不住寂寞早已出走?！?/p>

前幾年，“三株”遲遲找不到突破口，就是緣于研發(fā)力量不足，很多項(xiàng)目最終都沒(méi)有結(jié)果：三株口服液的換代產(chǎn)品宜爾生申報(bào)后被槍斃了，蟻沒(méi)通過(guò)，治心臟病的藥沒(méi)成功，治乙肝的藥無(wú)法繼續(xù)做，治骨質(zhì)增生的產(chǎn)品沒(méi)有下文。到了2002年底，三株口服液因國(guó)家政策停止銷(xiāo)售，僅余十幾個(gè)小產(chǎn)品苦苦支撐。

“現(xiàn)在，三株醫(yī)藥集團(tuán)下轄的兩家藥廠都是中等企業(yè)，并無(wú)特別之處，我看了三株發(fā)給我的招商說(shuō)明，其產(chǎn)品如乙肝靈、心腦康都是市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的產(chǎn)品，很難一炮走紅。”山東省的一位藥品經(jīng)銷(xiāo)商方保申分析，“現(xiàn)在我不會(huì)做三株的產(chǎn)品，這個(gè)牌子雖然響亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行業(yè)?！?/p>

“三株”的一位李姓商則信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集團(tuán)，吳老師手里有的是錢(qián)，僅1996、1997兩年就完成了150億的銷(xiāo)售額，即使按照保健品行業(yè)較低的30％利潤(rùn)計(jì)算，他至少賺了45億，這幾年虧不了多少?！爸灰暝敢庾觯隙茏銎饋?lái)?！?/p>