導(dǎo)語：如何才能寫好一篇施工單位分包管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、分包單位施工過程管理缺乏嚴(yán)肅性與嚴(yán)謹(jǐn)性

在實際操作中，分包單位的施工管理過程往往較為粗放，缺乏細(xì)致系統(tǒng)的管理。有的總包單位以包代管，出現(xiàn)了管不動，不會管等問題。分包單位在施工過程中出現(xiàn)了偷工減料，惡意敲詐總包單位、不按時發(fā)放工人工資、拖欠施工材料款及設(shè)備租賃款等現(xiàn)象。這些惡意行為及現(xiàn)象會直接影響到總包單位的正常生產(chǎn)經(jīng)營管理，形成管理漏洞，給總包單位帶來一定程度的經(jīng)濟(jì)損失，影響總包單位的市場聲譽(yù)和企業(yè)形象。

二、提升施工企業(yè)分包單位管理水平的方式和對策

(一)建立健全分包單位的基礎(chǔ)選擇條件和選擇標(biāo)準(zhǔn)，有效防范矛盾源頭隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，施工企業(yè)的內(nèi)部管理要求逐年提升，在分包單位選擇上，要成立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，對分包單位實施具體考核。例如在技術(shù)水平上進(jìn)行考察，在人員素質(zhì)上進(jìn)行考核，在管理經(jīng)驗上進(jìn)行評估，在公司資質(zhì)上進(jìn)行審查。對分包單位必須有足夠的了解，建立施工過程中的必要項目交流。建立合格分包單位資信管理檔案，選擇優(yōu)秀分包單位，建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

(二)加強(qiáng)項目合同管理，防范合同履行實施風(fēng)險規(guī)避連帶責(zé)任風(fēng)險是合同管理的重點內(nèi)容，可以嘗試引進(jìn)業(yè)主管理總包單位模式，在工程合同訂立之初，要求分包單位繳納履約保證金，加大違約成本，以此制約違約行為發(fā)生。合同是約束雙方權(quán)利與義務(wù)的具有法律效力的文件。合同管理需要在簽訂過程中予以條款細(xì)化定制，在合同履行過程中，雙方進(jìn)行同步監(jiān)督，在施工驗收過程中，按照合同約定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)致檢驗。對分包單位的合同管理一定要按照計劃逐步推進(jìn)，形成合同指導(dǎo)施工，特別是在合同追加項目方面，要積極實行精細(xì)化管理。

(三)實施工程運(yùn)行統(tǒng)籌管理，降低企業(yè)責(zé)任風(fēng)險統(tǒng)籌管理就是對工程總體實施進(jìn)行有效控制，在處理風(fēng)險問題上及時準(zhǔn)確。對施工過程的統(tǒng)籌管理是控制分包單位執(zhí)行風(fēng)險的重要舉措。對分包單位的管理要強(qiáng)調(diào)事前與事中管理，事前對分包內(nèi)容從投入和目標(biāo)兩方面進(jìn)行詳細(xì)分解，明確分包成本，過程中結(jié)合進(jìn)度質(zhì)量和安全目標(biāo)做好施工現(xiàn)場管理，對分包單位的成本進(jìn)行動態(tài)掌控。施工企業(yè)與分包單位之間的財務(wù)管理是所有管理的核心內(nèi)容。做好財務(wù)管理需要在預(yù)算管理上實施細(xì)化，在資金使用上建立供需計劃，在項目資金分配上進(jìn)行合理性分配，在采購方面和工資發(fā)放方面實施規(guī)范化管理。財務(wù)管理要進(jìn)行宏觀規(guī)劃控制與微觀使用分配的統(tǒng)一結(jié)合。在預(yù)算、核算、決算方面，保證財務(wù)部門的基礎(chǔ)職責(zé)落到實處。

三、結(jié)束語

篇2

關(guān)鍵詞：電力工程；項目管理；分包管理

對于電力工程項目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保證工程質(zhì)量，維護(hù)企業(yè)形象，提升企業(yè)競爭實力的重要保障。因此，認(rèn)識到分包管理的重要意義，采取措施，解決分包管理中存在的問題，提高管理的質(zhì)量和效益，對于工程和企業(yè)來說，都具有非常重要的意義。

一、電力工程項目分包管理

1.分包管理的意義

電力工程分包管理是指工程的業(yè)主或總承包商，將一部分工程項目分包給具有一定條件的承包單位的一種項目管理方式。一般來說，分包的形式可分為以下幾種。①由業(yè)主直接分包，合同由業(yè)主和分包商直接簽訂。②是在業(yè)主的認(rèn)可之下，總承包商找到分包商，并簽訂分包合同。③總承包商與分包商簽訂合同，但具體的分包商由業(yè)主指定；還有一種，由總承包商將一些項目直接分包給分包商。由此可見，指定型的承包管理工作由業(yè)主控制，但大多數(shù)情況下，一般的分包管理是由總承包商來負(fù)責(zé)的。這可以極大地方便總承包商控制和管理分包商，同時，業(yè)主對于工程的質(zhì)量要求也更能得到極大的滿足。

2.工程項目分包管理的必要性

對電力工程項目進(jìn)行分包管理具有很大的必要性。對于工程來說，通過分包，可以激發(fā)分包商的競爭意識，提高勞動效率和施工的質(zhì)量，從而保證了電力工程的效率和質(zhì)量。而對于分包商來說，可以降低工程負(fù)擔(dān)，減小經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的壓力，提高施工速度，降低成本。而對于業(yè)主來說，通過選擇合適的分包商，將工程分包出去，可以保證工程的質(zhì)量，滿足質(zhì)量的要求。同時，分包商為了獲得更多的承包機(jī)會，會主動提高其工程承包的實力，不斷提升人才、技術(shù)等方面的實力，以低消耗，創(chuàng)造高效率，極大地提高工程施工的能力和質(zhì)量。

但是，要實現(xiàn)電力工程項目分包的作用，就要加強(qiáng)分包管理，通過制定規(guī)章制度，控制分包商在人員、技術(shù)以及具體的施工過程中存在的問題，加強(qiáng)管理，減小因分包商的獨(dú)立性過大而導(dǎo)致的控制不善，效率低下，工程質(zhì)量監(jiān)管不力等問題，從而對總承包商的名聲和信譽(yù)造成損毀。

二、電力工程項目分包管理中存在的問題

1.分包量過大。有些項目部工程分包部分超過了總包合同工作量的20%，有些項目點上甚至是全部肢解分包，使之成了一個管理性的項目，嚴(yán)重違反了《分包與勞務(wù)分包管理規(guī)定》之規(guī)定，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來了嚴(yán)重的負(fù)面影響。

2.分包隊伍選擇不規(guī)范。如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對分包隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽(yù)和形象，丟失了市場。

3.項目分包管理體系法律制度不完善。由于受計劃經(jīng)濟(jì)體制的長期影響，項目分包管理的發(fā)展歷程還不長，涉及項目分包管理方面的法律法規(guī)比較落后，缺乏系統(tǒng)性和可操作性、法律效力太低而且難以施行。

4.工程分包項目的審批、分包方的選擇及分包單價的確定不符合《分包與勞務(wù)分包管理規(guī)定》的程序。比較普遍的是先進(jìn)來干著，再慢慢補(bǔ)辦項目審批、單價確定及合同簽訂等手續(xù)，有的甚至活干完了等到要結(jié)算時合同協(xié)議書仍然沒有。另外，復(fù)雜的人際關(guān)系也使得分包隊伍中關(guān)系戶居多，往往其資質(zhì)等級，施工能力及質(zhì)量進(jìn)度都難以滿足工程需要，嚴(yán)重影響了項目部的規(guī)范管理及總體效益目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、提高電力工程項目分包管理質(zhì)量的有效措施

1.嚴(yán)格做好限量分包的管理監(jiān)督。根據(jù)《工程與勞務(wù)分包管理規(guī)定》，項目單位因自身施工力量不足或缺乏專項技術(shù)的施工力量，為滿足工程施工需要，按規(guī)定履行報批手續(xù)后，允許對合同中的部分項目進(jìn)行分包，但不宜超過總包合同工作量的20%，且必須按規(guī)定履行項目分包逐級審批手續(xù)。

2.加強(qiáng)對工程分包的規(guī)范性管理。首先要做到資質(zhì)審查嚴(yán)格遵循分包評審程序；嚴(yán)查綜合實力；必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。其次要加強(qiáng)動態(tài)管理，抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，確保分包工程施工全過程工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進(jìn)行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育。

3.增強(qiáng)分包合同管理。電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進(jìn)行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對分包單位進(jìn)行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進(jìn)行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進(jìn)場施工，同時，分包單位要與進(jìn)場分包人員簽訂勞務(wù)合同，施工單位要根據(jù)簽訂的分包合同對分包單位進(jìn)行嚴(yán)格審查。

4.加大對二次分包的管理力度。①對于二次分包管理責(zé)任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認(rèn)識，統(tǒng)一思想，強(qiáng)化管理，對于分包管理的責(zé)任進(jìn)行全面落實，建立起二次分包的安全管理機(jī)制，促進(jìn)電力工程的安全建設(shè)。同時，各單位對于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進(jìn)行對勞務(wù)分包的管理，堅決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位要嚴(yán)格執(zhí)行工程項目和作業(yè)范圍的要求，強(qiáng)化對于二次分包的資格審查與現(xiàn)場監(jiān)督與管理，更好地完善二次分包的管理機(jī)制。②對于分包單位的資質(zhì)要求進(jìn)行明確。按照相關(guān)規(guī)定，對于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進(jìn)行招標(biāo)時對于施工單位的資質(zhì)要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業(yè)承包一級或者更高的資質(zhì)。對于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質(zhì)。③對于二次分包加強(qiáng)現(xiàn)場管理。施工單位要加強(qiáng)對于二次分包現(xiàn)場的管理，對于分包現(xiàn)場人員的基本情況、進(jìn)出現(xiàn)場時間以及出勤情況進(jìn)行全面掌控，在開始分包作業(yè)之前，要對分包人員進(jìn)行安全技術(shù)交底，對于變電工程的施工現(xiàn)場進(jìn)行封閉式管理。另外，施工單位要提高對人員的配置管理，對二次分包現(xiàn)場作業(yè)的全過程進(jìn)行有效監(jiān)控與管理。

5.協(xié)管分包。施工單位要對檢查、工程、人資、經(jīng)營、質(zhì)量以及安全等相關(guān)職能部門進(jìn)行合理科學(xué)地分工，使各部門能夠有效地對分包作業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，在確保電力工程實施項目的安全建設(shè)的前提下，建立完善的單位層面，加強(qiáng)分包管理的安全工作機(jī)制，對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進(jìn)行進(jìn)一步地明確，使各部門能夠真正對于分包管理進(jìn)行協(xié)調(diào)、完善。

四、結(jié)束語

工程施工分包始終貫穿于電力工程施工的全過程，我們必須對電力工程的分包情況進(jìn)行深入的分析，并時刻落實好監(jiān)理管理，不但要完善規(guī)章制度，更重要的是在執(zhí)行力上花費(fèi)大力氣。全方位地開展分包管理工作，監(jiān)督施工單位嚴(yán)格按照各種規(guī)章制度切實執(zhí)行。同時，面對分包管理中出現(xiàn)的新問題、新情況，要用務(wù)實的態(tài)度不斷研究和探索，盡做大努力地降低建設(shè)工程施工分包管理中的風(fēng)險，使規(guī)范的工程施工分包管理真正成為電力工程建設(shè)道路上的助推器。

篇3

1.1平行承發(fā)包

1.1.1含義。平行承發(fā)包又稱分別承發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)建設(shè)建設(shè)工程項目的特點、項目的進(jìn)展情況和控制目標(biāo)和要求等因素，將建設(shè)工程項目按一定的原則分解，將其施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工承包合同。

1.1.2平行承發(fā)包的一般工作程序。施工圖設(shè)計完成——施工招投標(biāo)——施工——完工驗收。一般情況下，發(fā)包人在選擇施工承包單位時通常根據(jù)施工圖設(shè)計進(jìn)行施工招標(biāo)，即施工圖設(shè)計已經(jīng)完成，每個施工承包合同都可以實行總價合同。

1.1.3平行承發(fā)包的合同管理

（1）業(yè)主要負(fù)責(zé)所有施工承包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。

（2）業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。

1.2施工總承包

1.2.1含義。施工總承包是指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。當(dāng)然，經(jīng)發(fā)包人同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)要求的分包人。

1.2.2合同管理。業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一個施工總承包單位簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大大大減少，對業(yè)主有利。在很多工程實踐中，業(yè)主為了早日開工，在未完成施工圖設(shè)計的情況下就進(jìn)行招標(biāo)選擇施工總承包單位，采用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”，實際上是開工合同，對業(yè)主方的合同管理和投資管制不利。

1.3施工總承包合同管理

1.3.1含義。業(yè)主與某個具有豐富經(jīng)驗的單位或者由多個單位組成的聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進(jìn)行分包單位的招標(biāo)與發(fā)包。

1.3.2合同關(guān)系。施工總承包的合同關(guān)系有兩種，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。

1.3.3合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費(fèi)，而不需要事先確定建安工程總造價，這是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于設(shè)計圖紙出齊的原因之一；分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進(jìn)行分包的招標(biāo)，因此采用實價，即單價或總價合同。

1.3.4合同管理一般情況下，所有分包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。對分包單位工程款的支付又可以分為總價承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式。前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。

2.合同類型

2.1施工承包合同。具體包括：

2.1.1施工承包合同中承發(fā)包的責(zé)任與義務(wù)。

2.1.2進(jìn)度控制的主要條款與內(nèi)容。有合同工期的約定；進(jìn)度計劃；工程師對進(jìn)度計劃的檢查和監(jiān)督；暫停施工

(1)工程師要求暫停施工。

(2)因發(fā)包人違約導(dǎo)致承包人主動暫停施工。

(3)意外事件導(dǎo)致的暫停施工；竣工驗收。

2.1.3質(zhì)量控制。施工過程中，承包人要隨時接受工程師對材料、設(shè)備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質(zhì)量檢查，驗收和監(jiān)督。

2.1.4費(fèi)用控制。包括工程預(yù)付款、工程進(jìn)度款、變更價款的確定、竣工結(jié)算，質(zhì)量保修金等的方面控制。

2.2物資采購合同。其主要內(nèi)容包括：

2.2.1建材采購。

(1)標(biāo)的；

(2)數(shù)量；

(3)包裝；

(4)交付及運(yùn)輸方式；

(5)驗收；

(6)交貨期限；

(7)價格

(8)結(jié)算；

(9)違約責(zé)任。

2.2.2設(shè)備采購：

(1)設(shè)備價格與支付；

(2)設(shè)備數(shù)量；

(3)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；

(4)現(xiàn)場服務(wù)；

(5)驗收和保修。

2.3施工單價合同、總價合同與成本加酬金合同。單價合同特點：單價優(yōu)先，可分為固定單價和變動單價合同兩種;總價合同特點：總價優(yōu)先，最終按總價結(jié)算?？煞譃楣潭們r和變動總價合同。成本加酬金合同的形式：

(1)成本加固定費(fèi)用合同；

(2)成本加固定比例費(fèi)用合同；

(3)成本加獎金合同；

(4)最大成本加費(fèi)用合同。

3.施工合同執(zhí)行過程的管理合同的履行是指工程建設(shè)項目的發(fā)包方和承包方根據(jù)合同規(guī)定的時間、地點、方式、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)等要求，各自完成合同義務(wù)的行為。合同的的履行是合同當(dāng)事人雙方都有應(yīng)盡的義務(wù)。任何一方違反合同，不履行合同義務(wù)，或者未完全履行合同義務(wù)，給對方造成損失時，都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。合同簽訂以后，當(dāng)事人必須認(rèn)真分析合同條款，向參與項目實施的有關(guān)責(zé)任人做好合同交底工作，在合同履行過程中進(jìn)行跟蹤和控制，并加強(qiáng)合同的變更管理，保證合同的順利履行。

4.施工合同的索賠工程合同履行過程中，合同當(dāng)事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或時間補(bǔ)償要求的行為。在工程施工承包合同執(zhí)行過程中，業(yè)主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業(yè)主提出索賠，即合同雙方都可以向?qū)Ψ教岢鏊髻r要求。當(dāng)一方向另一方提出索賠要求時，被索賠方應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆瘩g應(yīng)對和防范措施，這稱為反索賠。

索賠過程中必須要注意：

(1)索賠成立的依據(jù)；

(2)證據(jù)；

(3)條件。

反索賠包括兩個方面內(nèi)容：

(1)防止對方提出索賠；

(2)反擊或反駁對方的索賠要求。

5.加強(qiáng)合同管理的建議

5.1目前合同管理在工程建設(shè)中還是薄弱環(huán)節(jié)

5.1.1不少項目簽訂的合同十分簡單，不符合標(biāo)準(zhǔn)合同的要求，更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達(dá)任務(wù)。

5.1.2簽約雙方都不認(rèn)真執(zhí)行合同，隨意修改合同。5.1.3合同產(chǎn)生糾紛時，不是采用法治形式解決，而大多數(shù)采用行政手段。

5.2加強(qiáng)合同管理的幾點建議。上述種種情況是造成合同管理困難的原因，為了加強(qiáng)合同管理，我建議：

5.2.1轉(zhuǎn)變觀念，樹立市場經(jīng)濟(jì)思想，認(rèn)真貫徹國家制定的招投標(biāo)法和合同法，把工程造價管理納入法治管理和合同化管理的軌道。

5.2.2在工程建設(shè)全過程中實施合同管理和監(jiān)控，從編制項目建議書階段就要進(jìn)行招標(biāo)，通過競爭選擇優(yōu)秀工程施工單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位，在可研階段就把基礎(chǔ)工作做扎實，使投資估算、設(shè)計概算和合同標(biāo)價建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上。

5.2.3要加強(qiáng)合同管理的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作做得細(xì)，合同執(zhí)行過程中漏洞必然減少，雙方糾紛就少。另外，對國家政策、行業(yè)規(guī)定、原材料價格行情等情況應(yīng)及時掌握，這些都是工程建設(shè)與合同管理中不可缺少的基本措施。

篇4

 

施工單位成本管理是項目管理的最重要部分,是項目成功的關(guān)鍵因素[1]。施工項目成本管理是指在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，實現(xiàn)預(yù)定成本目標(biāo)的一種管理活動[2]。

 

一、施工單位成本管理的目的和方法

 

1、成本管理目的

 

對工程施工過程中所消耗的資源、費(fèi)用、開支進(jìn)行記錄、指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費(fèi)用控制在成本控制方案的范圍之內(nèi)，取得相應(yīng)的管理效益。

 

2、成本管理方法

 

把項目成本管理工作的主要流程和內(nèi)容用流程化文件化的方式規(guī)定下來，用以指導(dǎo)和規(guī)范各項目部的成本管理工作，可以有效的解決因人員素質(zhì)和水平高低不一致而影響項目成本管理工作的開展。

 

二、施工單位成本管理的內(nèi)容

 

成本管理的內(nèi)容包括：材料管理(考慮使用物資管理軟件數(shù)據(jù))、機(jī)械管理、勞務(wù)管理、分包管理等，盡量精細(xì)，結(jié)合合同工程量完成情況了解工程整體成本狀況，以及工程細(xì)部成本狀況。為成本控制提供真實準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

 

三、成本管理需求

 

成本管理需求主要滿足成本管理層次、成本管理的使用者、成本管理流程、進(jìn)度管理及內(nèi)容管理等方面的需求。

 

1、成本管理的層次

 

成本管理的層次是通過權(quán)限控制的，其具體層次關(guān)系為

 

公司 --> 下屬各項目點

 

成本管理的層次旨在解決多項目成本管理的橫向?qū)Ρ群涂v向控制，以及各單項目的內(nèi)部成本管理。

 

2、成本管理的使用者

 

成本管理的使用者包含公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、項目部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、項目部數(shù)據(jù)錄入員。為實現(xiàn)公司對項目收入和成本等數(shù)據(jù)的真實、動態(tài)、準(zhǔn)確的監(jiān)控，使用戶能夠動態(tài)算清各項目收入、制造成本情況，以及企業(yè)所有施工項目的總體收入、總體制造成本情況，系統(tǒng)需要實時詳盡的數(shù)據(jù)來源，數(shù)據(jù)錄入的工作將由各項目部的數(shù)據(jù)錄入員或者項目部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)完成。

 

3、疏理清晰成本管理流程

 

主要是將臨時用工流程、臨時機(jī)械使用流程、分包流程等疏理清晰。

 

4、進(jìn)度管理

 

進(jìn)度管理主要是編制進(jìn)度計劃，其具體包含以下三個方面：

 

1) 編制進(jìn)度計劃，主要原理是依據(jù)WBS概念，根據(jù)項目管理要求將工程任務(wù)從空間、專業(yè)等多個維度進(jìn)行分解形成施工WBS，再將施工WBS與工序任務(wù)有機(jī)結(jié)合，并編排施工順序和時間安排，形成施工進(jìn)度計劃?？删幹苹鶞?zhǔn)進(jìn)度計劃和動態(tài)調(diào)整進(jìn)度計劃;

 

2) 形象進(jìn)度實際完成情況統(tǒng)計，可以輸入施工任務(wù)的實際開始和實際結(jié)束時間，反饋計劃實際完成情況;

 

3) 進(jìn)度計劃將是實體性工程量及相應(yīng)預(yù)算和實體性消耗成本控制的主體，是帶動整個工程管理的主線。

 

5、成本管理內(nèi)容的需求

 

成本管理的需求包括：材料管理(考慮使用物資管理軟件數(shù)據(jù))、機(jī)械管理、勞務(wù)管理、分包管理，其它費(fèi)用管理(其他費(fèi)用是指分包管理、材料管理和機(jī)械管理中沒有涉及的費(fèi)用，如：工資、獎金、招待費(fèi)、差旅費(fèi)等，功能包括：費(fèi)用計劃、費(fèi)用記賬、費(fèi)用分?jǐn)?，按核算部?如：棟號)分?jǐn)偡菍嶓w性消耗費(fèi)用。)，具體主要內(nèi)容是費(fèi)用的收入支出具體明細(xì)，要求每個項目點及時準(zhǔn)確錄入每筆單據(jù)。

 

(1)分包管理

 

滿足分包工程、專業(yè)分包、勞務(wù)分包等不同分包形式的管理需求。主要包括：

 

1) 分包合同管理，包括：分包合同及相應(yīng)變更登記、分包費(fèi)用或預(yù)算登記、分包費(fèi)用支付控制點設(shè)置等;(此部分內(nèi)容在合同管理)

 

2) 分包費(fèi)用范圍定義及分包費(fèi)用分解，將分包工程量及費(fèi)用分解到進(jìn)度計劃，以便完成分包工程量及費(fèi)用統(tǒng)計和未完分包工程量及費(fèi)用預(yù)測;

 

3) 分包工程的變更處理，包括：分包工程量調(diào)整及費(fèi)用調(diào)整;

 

4) 臨時用工管理，包括：臨時用工記錄、扣款罰款記錄;

 

5) 扣款和罰款單的管理;

 

6) 分包合同工程量及費(fèi)用統(tǒng)計結(jié)算，包括：系統(tǒng)自動統(tǒng)計分包費(fèi)用結(jié)算、臨時用工結(jié)算及扣款罰款等。

 

7) 分包統(tǒng)計查詢，通過統(tǒng)計報表、臺賬查詢等完成分包管理的數(shù)據(jù)分析。

 

(2)機(jī)械管理

 

機(jī)械管理包括：租賃機(jī)械管理、自有機(jī)械管理、臨時機(jī)械和機(jī)械配件的管理。

 

1) 租賃機(jī)械管理

 

a. 機(jī)械租賃管理，包括：租賃合同管理、租賃計劃、機(jī)械進(jìn)場、機(jī)械出場、租賃費(fèi)用結(jié)算、機(jī)械費(fèi)用支付;

 

b. 機(jī)械使用管理，包括：使用日志、機(jī)械維修、機(jī)械報損、機(jī)械使用費(fèi)用攤銷、維修等費(fèi)用結(jié)算支付;

 

c. 臨時使用機(jī)械管理：包括：臨時機(jī)械使用單、臨時機(jī)械費(fèi)結(jié)算。

 

2) 自有機(jī)械管理

 

a. 機(jī)械采購管理，包括：采購合同管理、機(jī)械進(jìn)場、機(jī)械出場、采購費(fèi)用支付;

 

b. 機(jī)械使用管理，包括：機(jī)械維修、機(jī)械報損、機(jī)械使用費(fèi)用攤銷、維修等費(fèi)用結(jié)算支付。

 

3) 臨時機(jī)械管理

 

a. 臨時機(jī)械記錄單;

 

b. 臨時機(jī)械結(jié)算單。

 

四、結(jié)語

 

本文從施工單位成本管理的目的和方法、內(nèi)容及需求等方面進(jìn)行了介紹，為其他施工單位在成本管理方面的具體操作提供參考，同時也為施工單位的發(fā)展提供有益的幫助。

篇5

合同會簽時，結(jié)合工程具體情況，要求由不同專業(yè)部門審查分包合同內(nèi)容和形式的合法性，基本信息的準(zhǔn)確性和完整性，協(xié)議條款的完備性和嚴(yán)密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發(fā)包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行分包結(jié)算。制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導(dǎo)輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法?！妒謨浴房蓮挠媱澤暾?、合同協(xié)議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環(huán)節(jié)“做什么”、“怎么做”進(jìn)行明確、規(guī)范，要對應(yīng)細(xì)化專業(yè)工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環(huán)節(jié)對照執(zhí)行，也易于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，便于各級分包管理工作檢查。建立對輸變電工程分包管理情況動態(tài)監(jiān)管機(jī)制。分包動態(tài)監(jiān)管采取“各負(fù)其責(zé)，分步推進(jìn)”的原則實施。各責(zé)任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現(xiàn)場三個項目部要切實落實分包動態(tài)監(jiān)管基礎(chǔ)工作。

分包動態(tài)監(jiān)管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態(tài)管控。分包動態(tài)監(jiān)管目的是規(guī)范分包管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控方法，實現(xiàn)各管理層級對分包全過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的實時監(jiān)督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環(huán)節(jié)，防范工程建設(shè)過程中的安全穩(wěn)定風(fēng)險、經(jīng)營管理風(fēng)險，提高各責(zé)任主體分包管理的自覺性和針對性，促進(jìn)工程建設(shè)安全質(zhì)量管理水平的不斷提高。突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設(shè)置針對施工、監(jiān)理和業(yè)主三個項目部的檢查內(nèi)容，開展常態(tài)監(jiān)督，并組織專項檢查。嚴(yán)格審查分包計劃、分包商資質(zhì)、分包合同內(nèi)容和金額、履約情況、安全協(xié)議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務(wù)分包“同進(jìn)同出”管理責(zé)任，是否采取打卡考勤、作業(yè)前簽字、安全監(jiān)護(hù)等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關(guān)鍵內(nèi)容；將進(jìn)場人員的信息管理，分包人員的教育培訓(xùn)，現(xiàn)場分包機(jī)械機(jī)具及安全防護(hù)用品使用管理情況，分包作業(yè)施工安全方案編制、審核，分包作業(yè)安全風(fēng)險防控交底等作為重點檢查內(nèi)容。

隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發(fā)放等情況，發(fā)現(xiàn)問題及時督導(dǎo)閉環(huán)整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質(zhì)量、進(jìn)度、機(jī)具、人員等管理方面對分包商進(jìn)行評價，按“優(yōu)良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優(yōu)勝劣汰的分包隊伍準(zhǔn)入機(jī)制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)工藝實訓(xùn)基地，對分包作業(yè)核心人員進(jìn)行理論和實踐培訓(xùn)考核，提高分包隊伍安全質(zhì)量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應(yīng)用。構(gòu)建全方位監(jiān)督體系。以協(xié)同監(jiān)督工作機(jī)制為平臺，采取“多部門協(xié)同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機(jī)構(gòu)、明確管理職責(zé)。

本著“依法合規(guī)、誰發(fā)包誰負(fù)責(zé)、分級監(jiān)控”原則，與依法治企工作統(tǒng)籌兼顧，與效能監(jiān)察相結(jié)合，會同技經(jīng)、審計專業(yè)加強(qiáng)輸變電工程工程分包管理，進(jìn)一步規(guī)范輸變電施工市場秩序和工程承發(fā)（分）包各方的安全管理責(zé)任，全面落實政府部門和行業(yè)對工程發(fā)包與承包項目的相關(guān)要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網(wǎng)站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進(jìn)行公示，明示分包隊伍、項目負(fù)責(zé)人及質(zhì)安員的姓名、聯(lián)系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業(yè)主、監(jiān)理以及相關(guān)各方監(jiān)督。將工程分包管理納入各級紀(jì)檢監(jiān)察和審計部門監(jiān)督和定期報告的重點內(nèi)容，要求紀(jì)檢監(jiān)察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構(gòu)建起橫向多部門、縱向各層級全面監(jiān)督、共同治理的全方位監(jiān)督體系。明確責(zé)任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設(shè)、資質(zhì)管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓(xùn)、信息管理和考核評價等內(nèi)容，對施工承包商違反合同約定相關(guān)條款的管理行為，給予相應(yīng)處罰。并結(jié)合月度例會對分包管理情況進(jìn)行及時通報，對于建設(shè)管理單位存在監(jiān)督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進(jìn)行考核；對于監(jiān)理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業(yè)主項目部考核、扣減評標(biāo)分值、暫停授標(biāo)、限制授標(biāo)等措施進(jìn)行處罰。

作者：馮玉功 單位：國網(wǎng)甘肅省電力公司

篇6

【關(guān)鍵詞】施工分包；管理

近年來，施工企業(yè)一方面通過工程分包解決了企業(yè)自身施工資源的間歇性的缺乏，較好地履行了工程承包合同。但我們應(yīng)該清晰看到在工程分包中也存在不少問題：有的企業(yè)受到了經(jīng)濟(jì)處罰，有的企業(yè)被降低了資質(zhì)等級等等，嚴(yán)重影響了企業(yè)聲譽(yù)和經(jīng)濟(jì)效益。同時由于工程分包所出現(xiàn)的質(zhì)量問題，也給國家利益和人民生命財產(chǎn)安全帶來了極大的損害。為規(guī)范河南省公路工程施工分包活動，加強(qiáng)公路建設(shè)市場管理，保證工程質(zhì)量，保障施工安全，杜絕工程轉(zhuǎn)包和違規(guī)分包，依法規(guī)范施工單位專業(yè)分包、勞務(wù)分包管理，有效防范安全和質(zhì)量事故。根據(jù)《中華人民共和國公路法》、《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》等法律法規(guī)和《公路工程施工分包管理辦法》（交公路發(fā)【2011】685號），初步探討河南省公路工程分包管理體系。

施工分包是指施工承包商（指與項目法人或EPC承包商簽訂施工承包合同的具有總承包資質(zhì)等級或?qū)I(yè)承包資質(zhì)等級的施工單位，下同）將其所承包工程中的專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他具有相應(yīng)資質(zhì)等級的施工企業(yè)完成的活動。施工分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。專業(yè)分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的專業(yè)分包商完成的活動。勞務(wù)分包是指施工承包商或者專業(yè)承包商將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的勞務(wù)分包商完成的活動。

施工承包商可以對所承接的各專業(yè)工程全部自行施工，也可以依法將非主體專業(yè)工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的專業(yè)分包商，或?qū)趧?wù)作業(yè)分包給勞務(wù)分包商。專業(yè)分包商可以對所承接的工程全部自行施工也可以將勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的勞務(wù)分包商。勞務(wù)分包商必須自行完成所承包的任務(wù)，不得再次分包。鼓勵公路工程施工進(jìn)行專業(yè)化分包，但必須依法進(jìn)行。禁止承包人以勞務(wù)合作的名義進(jìn)行施工分包。

專業(yè)分包商和勞務(wù)分包商需持有營業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及相應(yīng)的施工企業(yè)資質(zhì)，經(jīng)濟(jì)上實行獨(dú)立核算，并與施工承包商通過合同構(gòu)成承發(fā)包關(guān)系。公司投資項目建設(shè)單位應(yīng)在工程招標(biāo)文件和施工承包合同中明確對施工承包商、專業(yè)分包商、勞務(wù)分包商等分包管理要求。施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務(wù)分包以外的其它形式對主體工程進(jìn)行施工分包。

分包事項在施工承包合同中有約定的，在合同允許范圍內(nèi)，施工承包商可將非主體工程或勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)專業(yè)承包資質(zhì)等級或勞務(wù)分包資質(zhì)等級的分包商。分包事項在施工承包合同中無約定的施工承包商必須經(jīng)建設(shè)單位同意后方可進(jìn)行施工分包。專業(yè)分包、勞務(wù)分包商的選定應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行審批手續(xù)。專業(yè)分包、勞務(wù)分包商需由施工承包商組織各職能部門審批同意后，由施工項目部向監(jiān)理單位提出書面申請，經(jīng)監(jiān)理單位審核同意后，報建設(shè)單位批準(zhǔn)并備案。

建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工承包商應(yīng)嚴(yán)格履行工程合同義務(wù)，做好專業(yè)分包、勞務(wù)分包的管理工作，嚴(yán)禁以包代管、以罰代管。施工承包商對承包合同范圍內(nèi)的施工安全負(fù)總責(zé)，并依據(jù)分包合同及安全協(xié)議對分包商的安全生產(chǎn)進(jìn)行管理。施工承包商和分包商對分包工程的安全生產(chǎn)承擔(dān)連帶責(zé)任。建設(shè)單位（業(yè)主項目部）應(yīng)全面貫徹落實施工分包安全管理的有關(guān)要求。審批施工承包商申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴(yán)格控制施工承包商的分包工程范圍。審查分包商資質(zhì)和業(yè)績。對工程項目分包進(jìn)行上報建設(shè)單位并備案。定期分析上報工程分包管理信息。定期組織開展工程項目分包管理檢查。監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全管理。負(fù)責(zé)對工程項目各參建單位分包管理考核評價。

監(jiān)理單位工程項目分包情況進(jìn)行過程監(jiān)督和管理。負(fù)責(zé)建立分包安全監(jiān)理制度。審查工程項目分包計劃申請。報送工程項目分包情況并備案。通過文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監(jiān)理手段，實施分包安全監(jiān)理。審查分包商資質(zhì)、業(yè)績和擬簽訂的分包合同、安全協(xié)議并進(jìn)行入場驗證。動態(tài)核查進(jìn)場分包隊伍的人員配備、施工機(jī)具配備、技術(shù)管理等施工能力，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改要求，并通知施工承包單位。

施工承包商是分包安全管理工作的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)對分包工程的施工全過程進(jìn)行有效控制，確保分包安全處于受控狀態(tài)。負(fù)責(zé)建立健全覆蓋分包商的項目安全管理體系。建立分包商資質(zhì)審查、現(xiàn)場準(zhǔn)入、教育培訓(xùn)、動態(tài)考核、資信評價等分包管理制度。施工承包單位系統(tǒng)所屬施工企業(yè)分包管理制度須報省施工承包單位備案。施工承包單位建立年度合格分包商名冊；在工程分包項目開工前，與分包商簽訂分包合同及分包安全協(xié)議。明確分包安全管理機(jī)構(gòu)和人員，對分包商及其人員實施全過程動態(tài)管理。定期組織、督促分包商開展各類安全、質(zhì)量活動做好活動記錄；定期分析上報工程分包管理信息。負(fù)責(zé)對所有在冊的分包商開展資信評價，實行優(yōu)勝劣汰，建立核心分包隊伍的培養(yǎng)和管理機(jī)制。

分包人應(yīng)當(dāng)設(shè)立項目管理機(jī)構(gòu)，對所承包或者分包的施工活動實施管理。項目管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有與承包或分包工程的規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度相適應(yīng)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理人員，其中項目負(fù)責(zé)人和技術(shù)、財務(wù)、計量、質(zhì)量、安全等主要管理人員必須是本單位人員。施工承包商在工程分包項目開工前應(yīng)及時與建設(shè)單位批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質(zhì)（專業(yè)分包或勞務(wù)分包），主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務(wù)分包合同。

簽訂分包合同、安全協(xié)議的發(fā)、承包雙方必須是具備相應(yīng)資質(zhì)等級的獨(dú)立法人單位，簽字人必須是發(fā)、承包雙方法定代表人或其授權(quán)委托人。分包合同中約定的施工范圍不得超越分包商的資質(zhì)范圍，勞務(wù)分包合同中約定的勞務(wù)分包范圍不能包括構(gòu)成工程實體的材料、主要施工機(jī)械供應(yīng)等非勞務(wù)作業(yè)內(nèi)容。分包商必須在分包合同、安全協(xié)議簽訂后方可進(jìn)場施工。嚴(yán)禁無分包合同和安全協(xié)議進(jìn)行施工。簽訂后的分包合同、安全協(xié)議應(yīng)報監(jiān)理單位和建設(shè)單位備案。

施工承包商應(yīng)履行自身應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)，對合同確定的目標(biāo)進(jìn)行跟蹤監(jiān)督和動態(tài)管理，及時預(yù)測和分析合同執(zhí)行的風(fēng)險和偏差，提前采取預(yù)控措施，消除分包安全風(fēng)險。建設(shè)單位（業(yè)主項目部）建立健全公路建設(shè)分包安全監(jiān)督管理體系，確保對公路工程分包全過程安全管理進(jìn)行監(jiān)督。省建設(shè)單位（業(yè)主項目部）對檢查督查等管理活動中發(fā)現(xiàn)的分包安全管理問題的整改情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤管理，督促相關(guān)單位進(jìn)行限期整改，對有關(guān)情況及時在項目內(nèi)進(jìn)行通報。對無資質(zhì)或資質(zhì)不合格隊伍采用資質(zhì)借用、掛靠等手段取得專業(yè)分包和勞務(wù)分包的應(yīng)堅決取締。施工承包商負(fù)責(zé)建立包括分包商在內(nèi)的完善的現(xiàn)場應(yīng)急管理體系，落實各項應(yīng)急處臵方案。施工承包商接到分包商事故報告后，應(yīng)立即按規(guī)定啟動應(yīng)急處置方案，迅速采取有效措施，組織搶救，防止事故擴(kuò)大，減少人員傷亡和財產(chǎn)損失，同時上報上級應(yīng)急管理機(jī)構(gòu)。

禁止違法分包公路工程。有下列情形之一的，屬于違法分包：一是承包人未在施工現(xiàn)場設(shè)立項目管理機(jī)構(gòu)和派駐相應(yīng)人員對分包工程的施工活動實施有效管理的；二是承包人將工程分包給不具備相應(yīng)資格的企業(yè)或者個人；三是分包人以他人名義承攬分包工程的；四是承包人將合同文件中明確不得分包的專項工程進(jìn)行分包的；五是承包人未與分包人依法簽訂分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各項原則，不滿足承包合同中相應(yīng)要求的；六是分包合同未報發(fā)包人備案的；七是法律、法規(guī)規(guī)定的其他違法分包行為。

施工承包商應(yīng)盡可能與核心分包隊伍建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，并通過合同約定的形式明確核心分包商的責(zé)任義務(wù)和權(quán)利。施工承包商應(yīng)在工程承攬、承包價格、工程結(jié)算、付款比例、人員培訓(xùn)等方面給予核心分包商享有一定的優(yōu)先權(quán)利。

參 考 文 獻(xiàn)

篇7

【關(guān)鍵詞】總承包配合服務(wù)管理 專業(yè)分包單位

一、工程概況

廣晟國際大廈（珠江新城B1-6地塊項目工程）位于廣州市珠江新城B1-6地塊，為1棟地下6層、地上60層，集商業(yè)、餐飲、辦公為一體的多功能建筑?？偨ㄖ娣e為154053m2，塔樓總高度為312m。該工程總承包單位為廣州市建筑集團(tuán)有限公司，總承包單位負(fù)責(zé)基坑支護(hù)工程、土石方工程、土建工程、裝飾/裝修工程等。分包工程包括幕墻、消防、人防、電梯、智能化工程、環(huán)保工程等。

二、施工總承包管理和配合服務(wù)內(nèi)容

本工程施工總承包管理和配合服務(wù)主要內(nèi)容為：1、根據(jù)工期要求及設(shè)計出圖進(jìn)度，提供各項招標(biāo)、采購計劃及進(jìn)場計劃，合理安排穿插施工，對各專項、專業(yè)設(shè)計的深化、施工組織設(shè)計實施技術(shù)管理，對機(jī)電專業(yè)各個系統(tǒng)的穿叉施工進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)和管理，并對各系統(tǒng)調(diào)試及竣工驗收實施組織與管理。2、負(fù)責(zé)除本合同另有約定外，所有為完成本項目的工程的承包單位所需的一切臨時水、電、倉庫、住宿、垂直運(yùn)輸?shù)龋约芭浜溪?dú)立承包人的一切土建，包括但不限于留洞、填補(bǔ)洞口、塞縫、修平、抹灰等，并必須負(fù)責(zé)獨(dú)立承包人完工退場清理場地，回復(fù)原狀等。

三、施工總承包管理和配合服務(wù)措施

我司根據(jù)本工程總承包配合服務(wù)管理的內(nèi)容，項目部制定了實施方案及具體措施，主要從分包工程的招投標(biāo)等前期階段、分包單位進(jìn)場施工階段、工程調(diào)試階段、工程驗收階段等方面制定。由于本工程專業(yè)分包單位較多，為加強(qiáng)本工程的總承包配合服務(wù)管理，我司采用了以下的總承包配合服務(wù)管理措施： （一） 分包工程的招投標(biāo)等前期階段

1、通過公開招標(biāo)的形式，選擇有實力的專業(yè)分包單位。為了選擇有實力、有經(jīng)驗的專業(yè)分包單位，我司采用公開招標(biāo)的形式，聘請專家進(jìn)行評標(biāo)，通過綜合評分，確定中標(biāo)單位。例如幕墻工程，本工程幕墻工程包括玻璃幕墻和石材幕墻，由于是超高層建筑，幕墻施工具有工程造價高（約1.8億元）、工程量大（包括裙樓、塔樓玻璃幕墻、石材幕墻）、施工技術(shù)難度大（建筑物主體高度為312m）、質(zhì)量要求高（確保廣東省優(yōu)良樣板工程，爭創(chuàng)魯班獎）等特點。因此我司采用了公開招標(biāo)的形式，邀請了幾家有超高層幕墻施工經(jīng)驗的施工單位參加投標(biāo)。投標(biāo)前我司與甲方工程技術(shù)人員一起考察了這幾家單位的總部、加工廠和在建項目，對其施工資質(zhì)進(jìn)行了審查。我司針對本工程幕墻的特點，編制了招標(biāo)文件，采用技術(shù)標(biāo)和經(jīng)濟(jì)標(biāo)綜合評分的形式，經(jīng)專家評審后，最終選擇了深圳金粵幕墻裝飾工程有限公司作為本工程幕墻施工單位。深圳金粵幕墻裝飾工程有限公司在國內(nèi)許多超高層幕墻施工具有相關(guān)的施工經(jīng)驗，為確保本工程幕墻施工的質(zhì)量奠定了基礎(chǔ)。

2、簽訂專業(yè)分包合同，約定施工工期、質(zhì)量、文明施工的要求。在專業(yè)分包單位進(jìn)場前，我司與其簽訂專業(yè)分包施工合同，根據(jù)總承包合同的具體條款，在施工合同內(nèi)約定了專業(yè)分包工程的工期、質(zhì)量、安全文明目標(biāo)，并制定了相關(guān)對質(zhì)量、安全管理的細(xì)則。為了加強(qiáng)對專業(yè)分包單位安全管理，我司還要求專業(yè)分包單位遞交現(xiàn)場安全生產(chǎn)責(zé)任人任命書并附相關(guān)身份證明，且要求專業(yè)分包單位繳交安全生產(chǎn)保證金。對在施工過程中發(fā)生安全事故或經(jīng)常違規(guī)操作的行為，我司對專業(yè)分包單位的安全生產(chǎn)保證金進(jìn)行扣罰，從而約束專業(yè)分包單位的安全生產(chǎn)管理工作，保證了本工程沒有發(fā)生任何安全生產(chǎn)事故。

（二）分包單位進(jìn)場施工階段

1、完善總承包管理架構(gòu)，加強(qiáng)對專業(yè)分包單位的管理。我司在本工程設(shè)置了總承包管理架構(gòu)，以項目經(jīng)理為首，由各專業(yè)工程師組成。對于每一個專業(yè)分包工程，我司均有專業(yè)工程師對口跟進(jìn)。專業(yè)分包工程師負(fù)責(zé)跟進(jìn)分包工程的工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工管理，日常事務(wù)的往來。每天專業(yè)工程師都會對所跟進(jìn)的分包工程進(jìn)行巡查，及時對所存在的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工問題，發(fā)出整改通知單。專業(yè)工程師每天加強(qiáng)與分包單位管理人員的溝通，并向項目經(jīng)理進(jìn)行匯報，及時解決影響工程施工存在的各項問題，保障了各專業(yè)分包工程有序地進(jìn)行。

2、通過發(fā)函的形式，督促專業(yè)分包單位加強(qiáng)質(zhì)量、施工進(jìn)度管理。例如：本工程幕墻單位在2011年3月幕墻的生產(chǎn)加工量無法滿足安裝需要，造成幕墻施工多次因缺少板塊而延誤施工，進(jìn)度出現(xiàn)滯后，且在沒經(jīng)我司、監(jiān)理、甲方的同意下，擅自更換結(jié)構(gòu)膠供應(yīng)商。我司馬上發(fā)函幕墻單位要求提升板塊的產(chǎn)量，確保幕墻板塊生產(chǎn)加工量，并就擅自更換供應(yīng)商事宜以書面形式提出合理的解釋，并出具更換結(jié)構(gòu)膠產(chǎn)品擔(dān)保書。又如：2011年5月板塊加工數(shù)量依然不滿足要求，工地現(xiàn)場日平均收到板塊不足40塊，無法滿足施工安裝需要;板塊未按安裝順序供應(yīng)，導(dǎo)致現(xiàn)場施工無法進(jìn)行;提供板塊石材的供應(yīng)不及時，導(dǎo)致因石材不足引起的停工待料。我司馬上發(fā)文督請幕墻單位盡快采取相應(yīng)的保障措施，按照我司進(jìn)度節(jié)點要求合理安排施工，按時完成本項目的幕墻施工。通過及時地發(fā)文給專業(yè)分包單位的總部，引起專業(yè)分包單位的總部對工程質(zhì)量、進(jìn)度的關(guān)注，可使專業(yè)分包單位加強(qiáng)現(xiàn)場的管理工作，令本工程施工進(jìn)度、工程質(zhì)量得到保障。

3、編制可行的施工總進(jìn)度，控制各專業(yè)施工節(jié)點，以避免相互工期延誤，造成總工期延誤。根據(jù)本工程總承包合同總工期和節(jié)點的要求，我司編制了詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃，并重點排出各專業(yè)分包隊伍的施工工期，另外列出專業(yè)分包單位的最早進(jìn)場時間和最遲完成時間。在施工過程中，由各專業(yè)分包管理工程師每天對各專業(yè)單位的施工進(jìn)度進(jìn)行檢查督促，向項目經(jīng)理進(jìn)行匯報，由項目經(jīng)理與專業(yè)工程師共同根據(jù)現(xiàn)場的實際，調(diào)整施工進(jìn)度計劃。對施工進(jìn)度滯后的專業(yè)分包單位，由專業(yè)工程師下達(dá)指令，要求其說明工期延遲原因，并要求其增加勞動力、材料、機(jī)械設(shè)備等的投入，確保分包專業(yè)單位的工期滿足工期目標(biāo)要求。

4、編制預(yù)留孔洞平面布置圖，避免各專業(yè)分包單位重復(fù)進(jìn)行孔洞開鑿，保證施工進(jìn)度和工程質(zhì)量。由于本工程專業(yè)專業(yè)單位較多，土建工程施工前，專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)根據(jù)土建、機(jī)電、幕墻等工程的預(yù)留洞口，將其統(tǒng)一編制在預(yù)留孔洞平面布置圖上，并由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人審查后發(fā)給各專業(yè)分包單位。對于現(xiàn)場的預(yù)留洞口，各專業(yè)單位應(yīng)嚴(yán)格按預(yù)留孔洞平面布置圖進(jìn)行施工，如遇預(yù)留洞口開孔與圖紙出現(xiàn)矛盾時，應(yīng)由總承包單位進(jìn)行協(xié)調(diào)解決，避免重復(fù)進(jìn)行孔洞開鑿，造成工程質(zhì)量出現(xiàn)問題。

5、本工程施工總承包管理和配合服務(wù)重點和難點為幕墻、機(jī)電工程、精裝修工程各個系統(tǒng)的穿叉施工進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)和管理。我司為做好這幾個專業(yè)的總承包管理工作，派駐了具有豐富施工經(jīng)驗的專業(yè)工程師跟進(jìn)每一個專業(yè)的質(zhì)量、安全、文明施工管理工作;根據(jù)各專業(yè)穿插施工，制定完善的施工進(jìn)度計劃，并密切跟進(jìn)各專業(yè)工程進(jìn)度的推進(jìn)工作;為解決各專業(yè)平面、立面作業(yè)施工不受影響，要求各專業(yè)單位每天報送施工計劃和施工作業(yè)人員安排，合理安排各專業(yè)施工人員的作業(yè)面，保證各專業(yè)工程有效的推進(jìn)。

（三）工程調(diào)試階段

在工程調(diào)試階段開展前，我司要求各專業(yè)單位提交工程調(diào)試計劃，由專業(yè)工程師根據(jù)調(diào)試計劃與總體施工進(jìn)度計劃，編制總體調(diào)試計劃，并發(fā)放各專業(yè)單位，要求其嚴(yán)格按調(diào)試計劃進(jìn)行調(diào)試。調(diào)試過程中，派專業(yè)工程師跟進(jìn)調(diào)試的過程，對于存在的問題給予及時解決，保證調(diào)試順利進(jìn)行。

（四）工程驗收階段

1、工程驗收階段，由我司統(tǒng)一組織竣工驗收，各專業(yè)單位報送竣工驗收計劃，由我司專業(yè)工程師根據(jù)竣工驗收計劃做好相應(yīng)的統(tǒng)籌工作，及時解決影響竣工驗收的各項工作，保證按各專業(yè)計劃進(jìn)行竣工驗收。

2、我司按政府有關(guān)的要求，羅列各專業(yè)辦理竣工驗收手續(xù)的清單及完成時間，發(fā)放各專業(yè)單位，要求其按清單及完成時間落實各項工作，并派專人定期對資料進(jìn)行檢查，保證竣工驗收手續(xù)工作的有效推進(jìn)。

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1.1違法分包的風(fēng)險

有些項目工程的分包不能滿足法律的相關(guān)規(guī)定或者是不能夠達(dá)到法律的相應(yīng)的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個要件的缺陷上：（1）主體要件缺陷項目承包過程涉及的法律條文規(guī)定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應(yīng)的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應(yīng)的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)，將承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，或者是以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他承包單位。（2）意思表示要件缺陷在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關(guān)約定，也沒有取得建設(shè)單位的認(rèn)可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規(guī)定建筑單位私自轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人冒充本企業(yè)的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。

1.2分包管理上的風(fēng)險

（1）合同訂立的不規(guī)范建筑工程項目在進(jìn)行分包時要依法訂立相應(yīng)的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規(guī)范，條款不嚴(yán)密的風(fēng)險。分包合同的簽訂不僅關(guān)系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛以后如何依據(jù)法律進(jìn)行解決的重大問題。分包合同的不規(guī)范隱藏著發(fā)生相關(guān)問題責(zé)任無法正常劃分的風(fēng)險。（2）管理制度的缺陷，造成工程質(zhì)量和安全的風(fēng)險目前有些建筑企業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不夠健全，缺少相應(yīng)的分包管理制度，導(dǎo)致一些信譽(yù)較差的分包單位在沒有經(jīng)過正常的招標(biāo)程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經(jīng)濟(jì)利益而偷工減料，造成工程項目的質(zhì)量不合格，存在安全風(fēng)險。

2.如何規(guī)避建筑工程項目分包管理中存在的風(fēng)險

2.1加強(qiáng)法律學(xué)習(xí),強(qiáng)化風(fēng)險意識

我國實現(xiàn)依法治國的戰(zhàn)略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運(yùn)用到企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營管理中去，不斷強(qiáng)化廣大的職工，尤其是管理階層的領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理等相關(guān)管理人員的法律意識，風(fēng)險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》等法律的學(xué)習(xí)，把項目分包管理的風(fēng)險從源頭上降到最低。

2.2完善企業(yè)的管理制度，依法規(guī)范分包管理的環(huán)節(jié)

為了減少相關(guān)管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風(fēng)險責(zé)任，要進(jìn)行企業(yè)管理制度上的完善，并堅持依法進(jìn)行分包活動的原則進(jìn)行項目工程的分包管理。在分包前進(jìn)行分包策劃，在分包工程競標(biāo)時，嚴(yán)把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴(yán)格的履行合約的要求，依法依規(guī)格進(jìn)行工程款的結(jié)算、合同變更、竣工結(jié)算等程序，使風(fēng)險管理制度化、規(guī)范化。

2.3嚴(yán)格依法經(jīng)營,規(guī)避施工分包合同管理的風(fēng)險

施工單位要嚴(yán)格依法經(jīng)營，健全管理機(jī)制,嚴(yán)格監(jiān)管分包合同的資格預(yù)審、合同評審、簽約等管理程序,從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關(guān)工程量變更及單價調(diào)整；不可抗力事件的損失承擔(dān)；工期、竣工驗收條件、方法、標(biāo)準(zhǔn)；違約責(zé)任等與總包合同約定的內(nèi)容必須一致,規(guī)避合同管理上的風(fēng)險。

3.結(jié)語

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關(guān)鍵詞：安順;傷亡;事故;反思;對策

Abstract: This paper analyzes the direct cause of Guizhou Anshun " 9.11 " accident and exposed deep-seated problems, on the southern Power Grid Corp for a long-term mechanism " the accident made Five Prohibits " and the achievements are described.

Key words: Anshun; injury accident; reflection; countermeasures;

中圖分類號：O225 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

1.事故情況

2011年9月11日，貴州電網(wǎng)公司安順供電局10kV劉東線基建外包工程發(fā)生一起施工單位人身觸電傷亡事故，造成2人死亡、1人輕傷。

10kV劉東線新建工程共需新架10kV線路8.17公里，組立電桿140基。

9月11日上午，施工單位XX公司工作負(fù)責(zé)人王某帶領(lǐng)王XX、郭X等共12名施工人員到達(dá)現(xiàn)場，計劃開展10kV劉東線102號桿、103號桿的立桿工作。

7時30分，施工人員進(jìn)入現(xiàn)場開始102號桿的立桿施工?，F(xiàn)場立桿地形為偏坡，采用鋼抱桿從垂直于鄰近10kV東屯線金齒支線方向立桿，當(dāng)102號桿立好夯實牢固后，工作負(fù)責(zé)人王某目測，錯誤地判斷了鋼抱桿放倒時不會碰觸金齒支線導(dǎo)線。

8時30分，王XX等人將鋼抱桿向垂直于金齒支線方向放倒。在放倒鋼抱桿過程中，王某在1號地錨處負(fù)責(zé)施放鋼抱桿纜風(fēng)繩。王XX和郭X在鋼抱桿與1號地錨之間，有四人在2號地錨處抬絞磨，其他五人（因離施工點較遠(yuǎn)，不在圖上標(biāo)注）在作業(yè)點附近收拾工器具。

王XX施放纜風(fēng)繩放倒鋼抱桿時（由于纜風(fēng)繩纏繞1號地錨上圈數(shù)過少），纜風(fēng)繩從地錨處滑脫，造成鋼抱桿直接倒在帶電運(yùn)行的10kV東屯線金齒支線39號桿至40號桿之間的C相導(dǎo)線上。纜風(fēng)繩彈到王XX、郭X身上，兩人觸電倒地，王XX的身體、郭X的腳分別壓在纜風(fēng)繩上。

王某先用木桿挑開郭X的腳，使其脫離電源。隨后，王某又試圖挑開王XX身下的纜風(fēng)繩，但未挑開，于是又去挑王XX的身體，挑動過程中王某的腳碰觸到王XX的腳，導(dǎo)致王某觸電倒地，其臉部與頸部接觸到帶電的纜風(fēng)繩。（見圖1）

圖1：事故現(xiàn)場照片（抱桿倒下示意）

2.事故原因及暴露出的深層次問題

2.1事故直接原因

（1） 在與鄰近帶電線路施工安全距離不夠的情況下，冒險作業(yè)

《電力建設(shè)安全工作規(guī)程》（架空線路部分）（DL5009.2-2004）規(guī)定：整體組立桿塔與帶電體的距離應(yīng)大于倒桿距離。經(jīng)現(xiàn)場調(diào)查，組立用的鋼抱桿長度8.0m，新立的10kV 劉東線#102號桿桿高12m，電桿桿位與10kV東屯線金齒支線邊相導(dǎo)線水平距離僅為4.8m，組立桿塔與鄰近導(dǎo)線的安全距離達(dá)不到最低施工安全距離，施工人員在線路沒有停電的情況下冒險施工。

（2）施工人員采用錯誤的放倒鋼抱桿的施工方法

施工人員在施工前沒有測量鋼抱桿與帶電設(shè)備距離，在鋼抱桿與鄰近的帶電線路施工安全距離不夠的情況下，仍然采用直接向鄰近的帶電線路放倒鋼抱桿的方法，導(dǎo)致鋼抱桿碰觸帶電導(dǎo)線。

2.2事故間接原因

（1） 長期違章指揮、違章作業(yè)

該工程共需組立140基電桿，事故前已組立102基，其中有39基不滿足施工安全距離要求，新立桿與帶電線路水平距離最近的僅0.98米，施工單位在3個多月的施工中，一直存在著違章指揮、違章作業(yè)，現(xiàn)場施工隊?wèi){經(jīng)驗在與鄰近帶電線路施工安全距離不夠的情況下冒險組織施工，未能得到及時的制止。

（2） 現(xiàn)場施工人員的安全意識不強(qiáng)，技能不能滿足施工的要求

未對施工現(xiàn)場進(jìn)行危害辨識和安全風(fēng)險評估，未實際測量作業(yè)點與帶電線路的安全距離，在放倒鋼抱桿過程中未采取防止碰觸帶電線路的安全措施。

（3） 業(yè)主、監(jiān)理單位安全管理缺失

業(yè)主項目部對該工程的施工過程缺乏管理，對施工過程中的安全風(fēng)險不掌握，對施工分包單位無施工方案和施工四措施工、在10kV東屯線未停電冒險組立30多基電桿的情況不了解，也沒有開展現(xiàn)場安全監(jiān)督，沒有發(fā)現(xiàn)和制止施工人員的長期冒險作業(yè)。

（4） 施工單位未履行承包商的安全責(zé)任

總承包單位未履行承包商的安全管理職責(zé)，未要求分包單位編制施工方案和施工四措，未開展安全技術(shù)交底，未簽訂安全協(xié)議，未對現(xiàn)場進(jìn)行安全監(jiān)督檢查，未發(fā)現(xiàn)和制止施工分包單位的違章施工行為。

2.3事故暴露出的深層次問題

（1）工程分包不規(guī)范

總承包單位在以84.6萬中標(biāo)后，以三個合同共65.77萬元將工程肢解轉(zhuǎn)包給分包單位，分包單位再以約48.6萬元的計件價格轉(zhuǎn)給民工隊。項目經(jīng)過層層轉(zhuǎn)包，真正用于工程建設(shè)的資金僅占中標(biāo)價的57.4%。

（2）工程管理混亂，以包代管

一是總承包單位同分包單位建立虛假施工項目部，該項目施工方案施工現(xiàn)場組織架構(gòu)中除了項目經(jīng)理是總承包單位人員外，其他11人都是分包單位人員（包括項目負(fù)責(zé)人）。二是在施工過程中，總承包單位無管理人員到現(xiàn)場進(jìn)行安全監(jiān)督檢查，施工過程安全管理完全以包代管。

（3）現(xiàn)場施工人員安全意識、安全技能嚴(yán)重不足

一是施工人員沒有接受正規(guī)的安全知識培訓(xùn)、考試；不掌握基本安全知識，安全意識淡漠，安全技能不足。二是現(xiàn)場人員沒有經(jīng)過基本的觸電急救訓(xùn)練，無法正確地進(jìn)行現(xiàn)場急救，導(dǎo)致救援過程中發(fā)生次生事故。三是沒有辨識鄰近帶電線路作業(yè)的危險點，未對安全風(fēng)險進(jìn)行評估。

3.對策

為解決基建工程人身安全突出問題，南方電網(wǎng)公司研究制定了加強(qiáng)基建工程安全管理的“五個嚴(yán)禁”：

一、 嚴(yán)禁非法轉(zhuǎn)包、違規(guī)分包；

二、 嚴(yán)禁以包代管；

三、 嚴(yán)禁“皮包公司”、掛靠和借用資質(zhì)施工隊伍承包工程和入網(wǎng)施工；

四、 嚴(yán)禁未落實安全風(fēng)險控制措施開工作業(yè)；

五、 嚴(yán)禁未經(jīng)安全生產(chǎn)培訓(xùn)并合格的人員上崗作業(yè)。

“五個嚴(yán)禁”是南方電網(wǎng)公司設(shè)定的基建安全管理“紅線”，對清理整頓中發(fā)現(xiàn)的問題，根據(jù)國家相關(guān)法律和內(nèi)部管理規(guī)定進(jìn)行考核及處理。

1、各級基建管理部門和業(yè)主項目部履行職責(zé)不到位、造成業(yè)主管理缺失的，相關(guān)責(zé)任問題將通報人事和人力資源部門，在該部門管理的綜合評價、主要負(fù)責(zé)人和相關(guān)責(zé)任人業(yè)績考核評價中，進(jìn)行量化扣分。對因分包管理不規(guī)范，引起安全事故的，在查清事實的基礎(chǔ)上追究相關(guān)管理責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，實行問責(zé)、嚴(yán)肅處理。

2、對在南方電網(wǎng)公司內(nèi)發(fā)生嚴(yán)重非法轉(zhuǎn)包、違規(guī)分包等問題的承包商、分包商，記錄企業(yè)資信檔案，視其情節(jié)嚴(yán)重程度處以招投標(biāo)評分扣分、停止一定時期（視情況從3個月、半年、一年、兩年等）參與南方電網(wǎng)公司基建工程投標(biāo)和分包工程資格的處罰。

4.成效

南方電網(wǎng)公司在基建領(lǐng)域持續(xù)開展了非法違規(guī)轉(zhuǎn)包分包及以包代管行為的清理整頓工作，清理整頓的范圍，包括電源項目，主網(wǎng)、配網(wǎng)、城網(wǎng)和農(nóng)網(wǎng)等電網(wǎng)項目，小型基建項目。主要清理檢查的內(nèi)容有：

1、項目建設(shè)的合法、合規(guī)性，包括項目核準(zhǔn)、立項、初步設(shè)計批復(fù)等。

2、項目設(shè)計、監(jiān)理、施工等招投標(biāo)的規(guī)范性。

3、項目合同管理的規(guī)范及執(zhí)行情況。

4、落實基建安全“五個嚴(yán)禁”的情況。

5、重點檢查分包管理情況，包括分包內(nèi)容、分包性質(zhì)、分包商資質(zhì)、分包合同的審核，監(jiān)理單位與建設(shè)單位的審批流程、現(xiàn)場分包管理的定期監(jiān)督等。

目前已形成了常態(tài)化檢查機(jī)制，促使基層各單位都加大對分包管理的重視：南方電網(wǎng)公司總部每月組織兩個專家組到各分子公司檢查清理整頓工作；分子公司、地市供電局、業(yè)主項目部定期組織分包管理的自查；對16個存在嚴(yán)重分包管理問題的單位給予處罰。（見圖2）

圖2:2012年前三季度檢查情況

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【關(guān)鍵詞】工程項目；分包風(fēng)險；管理對策

一、實行項目分包管理的重要性

（一）是目前施工企業(yè)的需求所在，有利于施工企業(yè)充分利用社會資源，彌補(bǔ)自身資源短缺。

目前施工企業(yè)都向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變，很多工人都步入了管理崗位，導(dǎo)致直接從事前勤生產(chǎn)的工人越來越少。引進(jìn)分包隊伍可以彌補(bǔ)施工企業(yè)的人員不足問題，同時可以利用社會上的機(jī)械設(shè)備等資源，更好的為施工單位服務(wù)。

（二）工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。

為增強(qiáng)核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進(jìn)，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐步穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為各具特色的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專業(yè)工程承包的道路。專業(yè)施工能力，是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

（三）工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。

建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務(wù)隊通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。

（四）實行項目分包管理有利于調(diào)高利潤水平、轉(zhuǎn)移項目風(fēng)險。

建筑工程項目是建筑企業(yè)利潤的源泉，但隨著建筑市場競爭日益加劇，建筑企業(yè)為了中標(biāo)，報價中的利潤有限。實行項目分包，將部分分項工程通過合理的分包模式分包出去，利用分包單位在某個專業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，提高資源利用率，降低損耗，實現(xiàn)項目利潤最大化。另由于國內(nèi)建筑市場為買方市場，和建筑企業(yè)的報價一般都是基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織上的，施工過程中存在諸多不確定性，這就導(dǎo)致建筑企業(yè)項目風(fēng)險較大，實行項目分包可將一些風(fēng)險通過分包合同轉(zhuǎn)移給分包單位。

二、工程項目分包存在的風(fēng)險

（一）分包合同簽訂不規(guī)范，存在先進(jìn)場后簽合同的問題

依法訂立合同是規(guī)范和約束合同雙方責(zé)、權(quán)、利的法律依據(jù)，分包合同的簽訂效果，不僅關(guān)系到分包合同的履行，也影響總承包合同的履行，還涉及發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。有些項目由于工期緊、任務(wù)重、分包工程不能及時簽訂合同，引進(jìn)分包隊伍只管干活搶進(jìn)度，形成了既成事實，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟(jì)條款放到工程干完再談。特別是有些專業(yè)引進(jìn)的分包隊伍，先干后簽導(dǎo)致合同談判處于非常被動狀態(tài)，達(dá)不到預(yù)期的分包目的，極易導(dǎo)致雙方扯皮和發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛。

（二）分包單位轉(zhuǎn)包或再次轉(zhuǎn)包的風(fēng)險

轉(zhuǎn)包或再分包都是法律所禁止的，但在實際操作中，不時存在分包單位將承攬的工程轉(zhuǎn)包或再次分包的現(xiàn)象，目的是賺取差價或收取管理費(fèi)，由于再分包和轉(zhuǎn)包一般是私下操作，總承包單位一般不知情，這樣會給總承包單位帶來巨大的潛在法律風(fēng)險。

（三）以包代管的風(fēng)險

項目管理中以包代管現(xiàn)象時有發(fā)生。在分包管理中，個別項目部誤以為分包合同訂立后，分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與單位無關(guān)。有的項目基本上，以至于整體轉(zhuǎn)包，只派一兩個人去管理。在這種情況下，分包工程發(fā)生問題是必然的，就目前實際而言，分包單位總體實力較弱、隊伍素質(zhì)參差不齊且普遍不高，人員構(gòu)成復(fù)雜且流動大。在此情況下，總包單位難以擺脫發(fā)生的重大法律責(zé)任及風(fēng)險后果，不僅要依法向業(yè)主承擔(dān)分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責(zé)任，還要承擔(dān)行政處罰。不僅如此，還將嚴(yán)重?fù)p害總包單位的良好市場信譽(yù)。

（四）工程完工或中途以虧損為理由發(fā)生扯皮現(xiàn)象

在建工程或已完工工程經(jīng)常發(fā)生分包隊伍以虧損為理由找施工單位扯皮現(xiàn)象，他們往往找出一大堆虧損的理由，有些甚至讓人覺得他們在過程中就早有預(yù)謀，以低價手段中標(biāo)，然后以調(diào)價等種種理由增加工程款。如果繼續(xù)讓他們干下去，勢必分包隊伍占主導(dǎo)地位，面臨調(diào)價的風(fēng)險，如果要求中途退場，根據(jù)經(jīng)驗，施工單位總要付出慘痛的代價。

（五）工程項目超撥款風(fēng)險

這是施工企業(yè)面臨的最重要的分包風(fēng)險之一。究其產(chǎn)生超撥款原因，既有客觀因素，也有主觀原因，同時也有監(jiān)控、溝通不及時等方面的問題。但無論何種情況，超撥款的行為均將給企業(yè)帶來潛在的風(fēng)險。特別是長期在建筑市場侵浸的“包工頭”，既對現(xiàn)有建筑市場的政策非常熟知，又深知施工單位的內(nèi)控規(guī)則，加之“逐利”是其本質(zhì)屬性，所以他們更關(guān)心的是拿到銀行轉(zhuǎn)賬支票。發(fā)生超撥款后，分包方變被動為主動，會抽逃部分資金或資源去分包另外的工程項目，甚至?xí)畏浇獬贤P(guān)系，秘密撤離，也會用一種無形的壓力威脅主包方，大打搶工期、搶進(jìn)度的時間差，滯誤企業(yè)的施工組織安排，在工程分包中由被動變?yōu)橹鲃拥匚?，給工程分包管理增加難度。

三、工程項目分包風(fēng)險的相應(yīng)管理對策

（一）把好合同簽訂與管理關(guān)

合同簽訂是分包合同管理的基石。a.合同簽訂要把好文字關(guān)，除嚴(yán)格審查合同文本起草、條款是否嚴(yán)密、內(nèi)容是否完整、手續(xù)是否完備外，還要認(rèn)真校對文字，從法律依據(jù)到用詞用字，都要經(jīng)過反復(fù)推敲。如：工程的名稱、地點、分包范圍、質(zhì)量目標(biāo)、安全管理及責(zé)任、單價和總價、付款方式和結(jié)算程序、工程變更和現(xiàn)場簽認(rèn)、進(jìn)度和工期、違約責(zé)任、現(xiàn)場代表、雙方的責(zé)任和義務(wù)等必須盡可能的明確詳細(xì)。b.總承包單位的現(xiàn)場項目部還需對分包工程的施工過程進(jìn)行現(xiàn)場管理，對現(xiàn)場管理的方式如質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應(yīng)在分包合同或協(xié)議書中得到確認(rèn)。c.一些關(guān)鍵條款如合同單價中所包含的工作內(nèi)容，哪些是發(fā)包方承擔(dān)的，哪些是分包方承擔(dān)的，都要介定清楚。安全事故責(zé)任劃分、計量支付規(guī)則、合同價款變更等都要在合同中約定好。d.合同簽訂要在工程開工之前，合同簽訂人要合法，項目經(jīng)理為公司授權(quán)對外簽訂合同的唯一合法人，其他任何人未經(jīng)公司法人授權(quán)不得對外簽訂任何形式的合同，否則應(yīng)追究當(dāng)事人的責(zé)任。

（二）進(jìn)行勞務(wù)分包時，規(guī)避轉(zhuǎn)包風(fēng)險

在轉(zhuǎn)包的情況下，轉(zhuǎn)包人是將承包的全部建設(shè)工程任務(wù)轉(zhuǎn)讓給轉(zhuǎn)承包人，包括建設(shè)工程任務(wù)中的經(jīng)濟(jì)技術(shù)責(zé)任，管理責(zé)任及勞務(wù)作業(yè)任務(wù)；而勞務(wù)分包的情況下，勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人僅將其承包建設(shè)工程任務(wù)中的勞務(wù)作業(yè)任務(wù)分包給勞務(wù)作業(yè)承包人。項目管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有與承包工程的規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度相適應(yīng)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理人員，其中項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等必須是本單位的人員或有合法的聘用關(guān)系和勞動合同。合同明確約定承包人對該工程的施工活動有進(jìn)行有組織管理、具體負(fù)責(zé)工作協(xié)調(diào)、技術(shù)措施、施工方案、質(zhì)量責(zé)任、安全責(zé)任等合同義務(wù)。明確約定承包人提供施工現(xiàn)場的大型機(jī)具、設(shè)備的義務(wù)，大型機(jī)具、設(shè)備應(yīng)該屬于承包人自有或由承包人租賃（出租人不得為勞務(wù)分包人）。所以在分包時應(yīng)盡量采用勞務(wù)分包的形式。

（三）嚴(yán)格分包隊伍的日常管理，杜絕以包代管

對參與施工的分包隊伍，應(yīng)該視其為項目部的管理單元，將其內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)、制度體系建設(shè)、駐地布局和視覺形象、人員教育培訓(xùn)、設(shè)施設(shè)備管理等納入項目部管理體系中進(jìn)行統(tǒng)一管理。同時也要對分包隊伍明確各項考核目標(biāo)、指標(biāo)，制定獎懲措施，兌現(xiàn)獎罰承諾，形成良性競爭氛圍，充分調(diào)動分包隊伍積極性。

（四）深入分包隊伍內(nèi)部管理，特別是深入了解其成本狀況、債權(quán)債務(wù)狀況以及農(nóng)民工工資發(fā)放情況等，以免日后發(fā)生扯皮現(xiàn)象。為了維護(hù)勞務(wù)隊伍中農(nóng)民工的權(quán)益，必須監(jiān)督勞務(wù)分包隊伍及時完善用工手續(xù)，簽訂用工合同，按時足額發(fā)放民工工資，避免出現(xiàn)用工糾紛，在發(fā)放民工工資方面鼓勵項目直接工資的做法。為了規(guī)避風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)從制度上明確規(guī)定項目部必須對分包單位的債權(quán)、債務(wù)實施監(jiān)控，督促勞務(wù)分包隊伍及時清還設(shè)備租賃費(fèi)、材料費(fèi)等，嚴(yán)禁為分包隊伍提供各類擔(dān)保，嚴(yán)禁分包隊伍以項目部名義對外進(jìn)行經(jīng)濟(jì)往來，禁止為分包隊伍刻制帶項目部的印章。嚴(yán)格控制蓋用項目部相關(guān)印章的范圍。

（五）工程進(jìn)度款的支付及分包工程價款的決算

分包工程進(jìn)度款的支付應(yīng)實行相關(guān)專業(yè)部門責(zé)任人和項目經(jīng)理聯(lián)合會簽制度，增強(qiáng)管理的透明度和約束力，管好、用活工程款，把好已完工程實物量計量確認(rèn)關(guān)，工程進(jìn)度款的計量與支付應(yīng)與工程實際形象進(jìn)度匹配和吻合，不能超驗工程量，不合格的工程量也不能驗工，特別是一些變更費(fèi)用，只有當(dāng)項目部從業(yè)主方計回該款項時才能給分包方計價，否則風(fēng)險會轉(zhuǎn)嫁給項目部。對工程款的撥付也要按業(yè)主對項目部的撥款比例給分包方撥款，以防因業(yè)主資金短缺造成項目部資金緊張。

項目部其他專業(yè)部門要協(xié)助財務(wù)部門做好分包工程的決算清理工作，主要包括工程進(jìn)度款的支付，工程材料調(diào)轉(zhuǎn)及計價，周轉(zhuǎn)材料、工、機(jī)具的租賃收費(fèi)，各項稅金及費(fèi)用的扣減計算，尚欠工程款，工程質(zhì)量保修金的計算及保修期限等。

四、結(jié)束語

建筑單位要認(rèn)識到分包存在的風(fēng)險，在管理的每個環(huán)節(jié)上均應(yīng)克服任何麻痹或僥幸思想，認(rèn)真履行對分包工程的合同約定的職責(zé)、義務(wù)，完善簽證程序及規(guī)定，確定專人負(fù)責(zé)簽證、專人收集保管資料，努力將問題解決在萌芽階段，減少損失的擴(kuò)大。并注意及時、全面地收集相關(guān)證據(jù)材料，為一旦發(fā)生糾紛做好基礎(chǔ)性的應(yīng)對工作，保證分包工程按約履行，獲得預(yù)期的效益。

參考文獻(xiàn)：