導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)模式的核心問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新零售

當(dāng)前，我國傳統(tǒng)零售業(yè)正面臨電子商務(wù)Ⅱ出咄逼人的攻勢以及自身經(jīng)營轉(zhuǎn)型的巨大壓力。對零售企業(yè)而言，如何根據(jù)業(yè)態(tài)發(fā)展規(guī)律，結(jié)合自身實際走出一條行之有效的創(chuàng)新之路，需要基于商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵、路徑和策略的冷靜思索和切實行動。

零售商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵

商業(yè)模式（Business Model）構(gòu)建與創(chuàng)新是近年來企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與實踐的熱點問題。關(guān)于商業(yè)模式定義，理論界較有影響的觀點主要有四類（李東等，2010）：一是邏輯說，即商業(yè)模式是企業(yè)進行價值創(chuàng)造的總體邏輯；二是故事說，即商業(yè)模式創(chuàng)新就是講一個關(guān)于企業(yè)經(jīng)營活動的新故事；三是機器說，即商業(yè)模式是一種把能量轉(zhuǎn)化為任務(wù)執(zhí)行的裝置；四是關(guān)系說，即商業(yè)模式是跨企業(yè)邊界的關(guān)系組合模板。每一個成功或失敗的零售商業(yè)模式，都可從上述四個方面進行解讀和剖析。除了這些共性特征外，筆者認(rèn)為，零售商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)涵是更有效率的服務(wù)創(chuàng)新，具體包含兩層含義：

1、提升流通效率。零售是從生產(chǎn)到消費供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)，其發(fā)展和創(chuàng)新不能局限于自身，而應(yīng)該著眼于提高整個供應(yīng)鏈的流通效率。事實上，零售業(yè)的演進過程就是流通效率更高的業(yè)態(tài)產(chǎn)生和發(fā)展的過程。無論是傳統(tǒng)的“磚頭加水泥”模式（bricks and mortar），還是當(dāng)下炙手可熱的“鼠標(biāo)加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企業(yè)圍繞提高流通效率不斷創(chuàng)新商業(yè)模式的同時，也提升了自身在供應(yīng)鏈中的地位，甚至成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。

2、聚焦服務(wù)創(chuàng)新。零售企業(yè)的兩大核心問題是“賣什么？”和“怎么賣？”與此相應(yīng)的商業(yè)模式創(chuàng)新可分為經(jīng)營內(nèi)容創(chuàng)新和經(jīng)營方式創(chuàng)新，或者說商品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新。當(dāng)前，“制造”日益成為以用戶為中心的服務(wù)行為的一環(huán)，用戶已經(jīng)取代產(chǎn)品成為了商業(yè)模式的關(guān)注重點，以IBM為代表的傳統(tǒng)制造企業(yè)正在努力完成從制造到服務(wù)的轉(zhuǎn)向。在這樣的背景下，零售企業(yè)更應(yīng)該回歸商業(yè)本質(zhì)，圍繞服務(wù)創(chuàng)新構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式。

零售商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑

成功的商業(yè)模式需要對創(chuàng)新路徑進行認(rèn)真思索和戰(zhàn)略布局。對零售企業(yè)來說，其創(chuàng)新“路線圖”至少包含以下三個相互銜接和交融的步驟：

1、發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的價值邏輯學(xué)說認(rèn)為，商業(yè)模式是兼顧顧客價值和企業(yè)價值的特殊機制。商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)就是價值的再創(chuàng)造和再分配。當(dāng)前，零售企業(yè)的身份更多地由銷售轉(zhuǎn)向需求，在同質(zhì)化競爭日趨激烈的今天，已經(jīng)不僅僅是要發(fā)現(xiàn)和滿足消費者表面的、物的層面需求，正如現(xiàn)代營銷學(xué)的奠基人之一——萊維特所說：“顧客來買的不是5毫米直徑的電鉆，而是直徑5毫米的孔”。零售企業(yè)要善于發(fā)掘“可視”需求背后的需求（Beyond the visible demand），這才是顧客的核心價值主張，離開了這一點，任何商業(yè)模式都無法成立。零售企業(yè)如果固守現(xiàn)有的引廠進店、聯(lián)營扣點、通道收費模式，以期最大可能“剝奪”消費者剩余，“壓榨”供應(yīng)商利益，必將難以為繼。另一方面，零售企業(yè)如何在創(chuàng)造消費者、供應(yīng)商等利益相關(guān)方價值的同時獲取自身利益，是構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式需要解決的核心問題。如果過分強調(diào)顧客價值創(chuàng)造，忽略企業(yè)的自身價值實現(xiàn)，長期不能獲得合理利潤，大量“燒錢”后最終也只能是。慘淡退出，導(dǎo)致“不創(chuàng)新是等死，創(chuàng)新是找死”的兩難局面。

2、對接戰(zhàn)略、統(tǒng)籌規(guī)劃。對零售企業(yè)來說，發(fā)現(xiàn)有價值的市場需求還只是第一步，作為一個進入門檻相對較低的行業(yè)，市場聚焦和顧客定位在很多情況下是“公開的秘密”，沒有哪家零售企業(yè)能夠長期鎖定顧客并為之提供不可替代的壟斷性產(chǎn)品或服務(wù)。商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的匹配因素而不是替代品。對企業(yè)來說，“該做什么”、“能做什么？”不是兩個問題而是問題的兩個方面。零售企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候就需要考慮商業(yè)模式的配套，在進行商業(yè)模式創(chuàng)新的時候要考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖，在戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)下，對各組成要素進行統(tǒng)籌規(guī)劃，使商業(yè)模式創(chuàng)新成為戰(zhàn)略實施的載體和依據(jù)。

3、整合資源、發(fā)掘能力。資源和能力是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的基本要素，也是商業(yè)模式的運行基礎(chǔ)。創(chuàng)新商業(yè)模式要破舊立新，企業(yè)在人財物各方面需要具備一定的資源和投入。除了有形的資源和能力，這里筆者還想強調(diào)的是勇于改變的意志和能力。從長遠來看，“時過境遷”都會使任何一種曾經(jīng)有效的商業(yè)模式失效，最終走向消亡。在一個既有的落后的商業(yè)模式下，企業(yè)無論進行怎么樣的改良或改善，都會被那些實施了更先進更有效的商業(yè)模式的企業(yè)所淘汰，就像摩托羅拉、諾基亞被蘋果、三星超越，柯達膠卷被數(shù)碼技術(shù)淘汰一樣。對零售企業(yè)來說，同樣不應(yīng)固守某一種商業(yè)模式，即使它曾經(jīng)多么地有效。商業(yè)模式是連接企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的橋梁，合理的商業(yè)模式能夠?qū)⑵髽I(yè)核心能力轉(zhuǎn)換為企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，同時通過商業(yè)模式的不斷調(diào)整和持續(xù)創(chuàng)新進一步加快形成和壯大企業(yè)的核心能力。

零售商業(yè)模式創(chuàng)新的策略選擇

商業(yè)模式創(chuàng)新不可能“一招鮮、吃遍天”，零售企業(yè)要根據(jù)其所處的時空條件，采取相應(yīng)的創(chuàng)新策略。當(dāng)前零售商業(yè)模式創(chuàng)新在策略選擇上呈現(xiàn)出以下趨勢：

1、從價值轉(zhuǎn)移到價值創(chuàng)造。如前文所述，商業(yè)模式的核心要素是價值，具體包含價值轉(zhuǎn)移和價值創(chuàng)造兩個維度。傳統(tǒng)的零售商業(yè)模式主要是從上游的生產(chǎn)商、經(jīng)銷商到消費者的價值轉(zhuǎn)移，零售企業(yè)的價值創(chuàng)造功能主要體現(xiàn)在降本增效上。比如，通過集中采購降低采購成本，通過連鎖經(jīng)營、統(tǒng)一管理降低營運成本，通過建立物流中心、采用先進物流技術(shù)降低物流成本，等等。當(dāng)前，隨著零售企業(yè)的身份越來越由銷售轉(zhuǎn)向需求，零售商業(yè)模式的價值鏈更多地表現(xiàn)為從消費者到上游生產(chǎn)商和經(jīng)銷商的逆向價值創(chuàng)造。零售企業(yè)通過與消費者建立長期穩(wěn)定的關(guān)系，詳細(xì)掌握顧客信息，不斷滿足消費者在功能和心理上的個性化需求，持續(xù)提高消費者生活品質(zhì)來創(chuàng)造價值，進而在銷售、物流、采購等環(huán)節(jié)獲得更多的主導(dǎo)權(quán)，更加深入、廣泛地參與到供應(yīng)鏈價值創(chuàng)造全過程。

篇2

關(guān)鍵詞： 商業(yè)模式； 新媒渠

中圖分類號： F274 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號： 1009-055X(2012)04-0006-05

一、 引言

管理大師德魯克曾經(jīng)斷言： “當(dāng)今企業(yè)間的競爭是商業(yè)模式的競爭。”“渠道為王”歷來是商戰(zhàn)的必勝法則。中小企業(yè)沒有能力和資源進入主流的商業(yè)渠道， 但是大量閑置的利用成本相對低廉的新媒渠， 卻能為中小企業(yè)開拓市場提供優(yōu)質(zhì)的市場資源。誰能在這一場另類渠道爭奪戰(zhàn)中搶占先機， 誰就會是經(jīng)濟復(fù)蘇后的新一輪競爭中的贏家。

新媒渠， 作為一種新型的服務(wù)業(yè)態(tài)， 一種全新的商業(yè)模式， 它充當(dāng)?shù)氖且粋€資源整合者的角色， 采用的是“資源整合型的平臺化運營的模式”。對于大量想快速拓展國內(nèi)市場的中小企業(yè)而言， 商業(yè)模式向新媒渠轉(zhuǎn)型將是一個大好的機遇。必須充分利用媒體的優(yōu)質(zhì)資源， 與媒體單位一起構(gòu)建多贏的運營體系， 并由此帶動整體的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型， 快速搶占市場先機。

二、 新媒渠， 所見所聞即所得

何謂新媒渠？就是媒體利用其龐大的信息受眾規(guī)模和穩(wěn)定便捷的渠道網(wǎng)絡(luò)， 充分發(fā)揮產(chǎn)品銷售渠道集信息流、商流、物流和資金流四流合一的功能， 在第三方企業(yè)（廣告商）和消費者客戶之間搭建溝通和貿(mào)易橋梁， 為第三方企業(yè)（廣告商）提供市場分析、客戶選擇、營銷策劃、活動實施、產(chǎn)品、信息告知、交易談判、貨物配送、資金回籠、服務(wù)延伸、顧客維護等系列化、專業(yè)化渠道服務(wù)的新型業(yè)務(wù)形態(tài)。

新媒渠相比傳統(tǒng)的媒體或媒渠， 其最大的區(qū)別在于真正搭建了廣告主與廣告受眾之間的信息傳播和物流傳遞的直接而便捷的通道， 為廣告主開拓市場提供整體的市場規(guī)劃和產(chǎn)品銷售服務(wù)， 真正實現(xiàn)了媒體的渠道化， 使傳統(tǒng)媒體完成了由信息者向交易中介方再向全面營銷服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。

從傳媒單位的運營來看， 第一階段是媒體經(jīng)營， 就是信息內(nèi)容， 實現(xiàn)的是信息流功能， 收取的是廣告費和信息服務(wù)費； 第二階段是媒渠經(jīng)營， 不但傳播產(chǎn)品和服務(wù)的信息， 同時也能在媒體上實現(xiàn)推介產(chǎn)品的銷售支持， 實現(xiàn)了信息流、商流以及部分資金流的功能， 收取的是服務(wù)費與銷售分成； 第三個階段就是新媒渠經(jīng)營， 它不但有銷售功能， 還能全力以赴地參與整個產(chǎn)品的營銷策劃與銷售推廣， 真正實現(xiàn)信息流、商流、物流、資金流“四流合一”的功能， 獲得的是銷售、買斷經(jīng)營甚至是入股分紅的利益。

從企業(yè)經(jīng)營績效來看， 當(dāng)然是第三階段的新媒渠經(jīng)營， 能有效開辟新的利潤區(qū)， 實現(xiàn)規(guī)模和效益的倍增， 從而有效促進媒體企業(yè)以及利用新媒渠進行渠道創(chuàng)新的企業(yè)商業(yè)模式的根本性轉(zhuǎn)型。

三、 新媒渠商業(yè)模式的理論與實踐

企業(yè)的經(jīng)營主要是圍繞著資源、成本、利潤和價值四個要素來開展。四個要素之間的關(guān)系是價值決定資源、資源決定成本、成本決定利潤、利潤決定價值。反過來， 價值影響利潤、利潤影響成本、成本影響資源、資源影響價值。

因此， 一個企業(yè)的商業(yè)模式就是要清晰地回答以下四個問題： 如何創(chuàng)造客戶獨特價值、如何擴大利潤來源、如何革命性地降低成本和如何高效率地獲取資源。［1］

如果將一個企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)涵， 理解為圍繞著價值的發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、傳播、傳遞以及實現(xiàn)所構(gòu)建的價值讓渡體系， 并由此延伸設(shè)計出一個成功的商業(yè)模式， 則其所必須開展的七大層次的工作， 即是：

（一）第一個層次就是圍繞價值發(fā)現(xiàn)所開展的工作， 這是商業(yè)模式的戰(zhàn)略起點。

通過對環(huán)境的掃描以及對行業(yè)本質(zhì)的深刻分析， 確定我們所服務(wù)的顧客以及這些顧客的隱性需求， 然后提出我們獨特的價值主張。如果核心需求發(fā)現(xiàn)得不到位， 做得再好也沒有用， 或者做得很艱苦。如果需求發(fā)現(xiàn)得很好， 那起步就已經(jīng)成功了。

所謂的隱形需求， 是指客戶無法清晰表達的需求、客戶無法公開表述的需求、競爭對手尚未發(fā)現(xiàn)的需求以及尚未被行業(yè)所發(fā)現(xiàn)或滿足的需求。［2］

比如中國郵政、中國電信以及中國移動等等， 都提供了訂機票的服務(wù)， 如果訂機票不是顧客利用這些渠道享受服務(wù)的核心需求的話， 經(jīng)營起來就很困難， 因為它不是顧客真正需要的東西。

“購吧網(wǎng)”發(fā)覺目前互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)存在的購買者無法接觸到實物、網(wǎng)絡(luò)交易虛擬性強、商家誠信難以甄別和保證等核心問題， 提出獨特的BAC電商模式， 滿足了交易方（企業(yè)和個人）之間相互信賴的隱性需求， 在網(wǎng)絡(luò)企業(yè)與網(wǎng)購的消費者之間， 增加了一個實體的配送及服務(wù)實現(xiàn)的渠道， 真正使網(wǎng)絡(luò)購物平臺成為了四流合一的新媒渠， 并通過信任機制的建立， 大大促進了網(wǎng)絡(luò)商品的熱銷。

“鄧?yán)蠜霾琛被趯φ?、高校、學(xué)生以及家長隱性需求的深刻把握， 幫助大學(xué)生實現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)之路。他們有效緩解社會壓力和滿足學(xué)校教育的迫切需求， 創(chuàng)造性地提出了“我出錢， 你創(chuàng)業(yè)”的高校市場拓展模式， 快速占領(lǐng)了高校這一特殊的市場。從而， 有效規(guī)避了競爭， 獲得了獨占的渠道資源。

中國移動的“積分商城”， 緊緊抓住顧客很難拒絕“免費”的隱性心理， 在互聯(lián)網(wǎng)上構(gòu)建了一個獨特的商業(yè)生態(tài)。這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)， 除了將第三方企業(yè)的產(chǎn)品與五億中國移動的用戶連接在一起之外， 還通過獨具特點的免費和無選擇消費的模式， 幫助那些起步較晚、規(guī)模較小、資金緊張、還沒有品牌知名度和價格優(yōu)勢的中小企業(yè)的產(chǎn)品， 有效規(guī)避了貨比三家以及品牌偏好的傳統(tǒng)消費習(xí)慣， 而以一種新型的渠道銷售模式， 快速而無障礙地進入一個規(guī)模巨大的市場。

篇3

第一，學(xué)會質(zhì)疑商業(yè)模式。

創(chuàng)業(yè)者是自尊心最強的，要創(chuàng)業(yè)者否認(rèn)自己的商業(yè)模式有問題，那可不是一件簡單的事。

創(chuàng)業(yè)者一邊小心翼翼的保護自己的商業(yè)模式，生怕別人知道，另一方面覺得所有不理解自己苦心商業(yè)模式的人都是SB。俺的方向肯定是對的，真理永遠在少數(shù)人手里，不堅持哪有希望！而且大佬都說，今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好。再堅持幾天哥就把BAT滅了。

打?。〈罄袀冋f的堅持，是對創(chuàng)業(yè)的堅持，對團隊奮斗精神的堅持，而不是對商業(yè)模式的堅持，更不是對創(chuàng)始人內(nèi)心的小驕傲的堅持。

馬云最開始做黃頁，數(shù)次調(diào)整，上市后阿里也從B2B轉(zhuǎn)型做了淘寶，成就了今天的千億美金巨頭；360也從早起的社區(qū)搜索轉(zhuǎn)變成一個以安全為核心業(yè)務(wù)的百億美金互聯(lián)網(wǎng)巨頭。聚美，最開始做的是游戲內(nèi)置廣告，如果沒有對商業(yè)模式的重新探索，也早死了。

互聯(lián)網(wǎng)就是一個高度變化的行業(yè)，連大佬們都是在激烈變化中尋找新機遇，我們更應(yīng)該激烈的擁抱變化。創(chuàng)始人的使命感不是實現(xiàn)自己內(nèi)心的小愛好，更不是維護自己的小自尊，而是實實在在找到一條正確的路帶你的團隊取得成功。

互聯(lián)網(wǎng)高速變革，所以只有對自我質(zhì)疑、對商業(yè)模式持續(xù)質(zhì)疑，找到大的市場、一個高速發(fā)展的機會，找到你的風(fēng)口，去順勢而為，才能找到真正的爆發(fā)點。

第二是質(zhì)疑擴張。

好，現(xiàn)在恭喜你找到了可行的商業(yè)模式，你很興奮，團隊很興奮，投資的土豪也很興奮。最近聽說不少項目天使輪估值就到了1000萬美金，A輪估值接近1億美金，絕對是創(chuàng)業(yè)者的春天。

大部分企業(yè)拿到了錢就會開始瘋狂擴張，增加業(yè)務(wù)線，立幾個看起來順眼的人當(dāng)事業(yè)部總經(jīng)理，配幾個兵，瞬間辦公室就坐滿了。結(jié)果呢，山頭林立，辦公室政治也多了，有了任命就有了權(quán)利，人多了浪費也多了。我們曾經(jīng)目睹很優(yōu)秀的企業(yè)在融得大量資金后急速擴張，結(jié)果所有的融資全變成賣不掉的庫存。

看看你公司里面有多少人是實實在在解決問題，真正的扛業(yè)務(wù)指標(biāo)，多少掛著高管職位不管業(yè)績？聚美之前很長時間只有3個副總裁，而我們專注的就是把手里幾個化妝品SKU賣好。如果我們當(dāng)時沒有專注，我們早死了。而很多公司有無數(shù)業(yè)務(wù)線、無數(shù)高管，挖了很多人，做了很多事情，最后他沒解決核心問題：就是把貨賣出去。

早期的創(chuàng)業(yè)者，一定要知道子彈集中在哪里能砸出一個坑來，單點突破建立壁壘才是初創(chuàng)企業(yè)的玩法，擴張，那是屬于土豪企業(yè)的奢侈。

第三，質(zhì)疑用人。

有段時間我們公司市場部被挖角挖得厲害，在我這里待了半年，出去就年薪百萬了，還好，這是高管。更有甚者，我們公司一個拿2500的市場專員，被挖出去就月薪20000，給總監(jiān)title，還給期權(quán)。一下子小伙伴們都騷動了，說咱聚美太摳了，薪酬嚴(yán)重低估啊。還來不及解決騷動，很快他的上司，我們公司一個經(jīng)理，被挖過去當(dāng)了合伙人。你說我陳歐再大的魅力，在這樣的挖角攻勢前也留不住人啊。

一開始我也很緊張，雖然走的不是核心，但總知道公司的商業(yè)機密。第二，這樣的挖角，必然會導(dǎo)致公司內(nèi)部的震動，很多人會質(zhì)疑公司的體系，害怕內(nèi)亂。當(dāng)時我也糾結(jié)了很久，但最終結(jié)果呢？很快對手公司都死了。

為什么他愿意付出這么高的溢價？兩個原因：第一，公司機密；第二，品牌溢價。而這些人是實實在在的核心人員嗎？他過去之后能當(dāng)副總裁嗎？當(dāng)他所有機密都賣掉之后，他還有什么？沒有了。

他不具備解決問題的能力，而他實實在在會在對方公司里面制造一個非常大的坑，因為他建立了很高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對對方公司的元老是一個極大的沖擊，公司離心，才是災(zāi)難。

判斷人才價值，最核心的就是解決問題的能力。挖每一個“貴人”之前，記得反問自己，這個人真的能幫我解決問題嗎？如果答案是yes，你給出再多股份、再多現(xiàn)金，不惜代價都得請過來。但千萬不要為所謂的光環(huán)買單，而制造了一群跳槽專業(yè)戶和更大的坑。

第四，質(zhì)疑廣告。

我目睹了無數(shù)的公司在融資后把不入流的創(chuàng)意投到了不靠譜的渠道上，最后賠得一塌糊涂。很多公司拿到錢之后，希望快速靠廣告砸死對手，但在沒有準(zhǔn)備好的時候就把錢花出去了。

聚美會怎么做呢？我們會假設(shè)所有廣告媒體都是騙子，假設(shè)所有的營銷都是無效的，然后全力去證明我們的觀點，尋找他們作弊的蛛絲馬跡。如果我們證明不了，我們才會考慮投放。我們到今天，也不投我們不懂的媒體。

因為這種謹(jǐn)慎，我們在路上繞過了無數(shù)的坑。2013年301，一個媒體給了我們極其優(yōu)惠的價格，在這樣的誘惑下，我們也曾非常心動，希望大規(guī)模嘗試一次投放。但當(dāng)時我很糾結(jié)，因為這個媒體一直不符合我的投放邏輯，之前也看到很多粉飾數(shù)據(jù)的蛛絲馬跡，至少可以說，我不懂這個媒體。

最后，經(jīng)過3天3夜的調(diào)研，我也沒有說服自己進行投放，雖然因為毀約有些損失，而且這誘惑仍然非常巨大。這個媒體拿著我們的合同拉到了對手大量的預(yù)算，但我仍然堅持只用自己懂的媒體，用自己有信心的創(chuàng)意。最后，我們創(chuàng)造了301陳歐體的奇跡，當(dāng)天百度指數(shù)破百萬，效果超預(yù)期。

篇4

于是，每一輛共享單車，要生生從市場上拿走至少1000元。如果投放1000萬輛車，那么就是100億元的存款。100億的現(xiàn)金，可以派生出500億的借款。500億在投資市場上，每年是35億的穩(wěn)妥收入，刨去利息、運營等費用，10億-20億利潤還是有的。

最牛的創(chuàng)新商業(yè)模式

一個好的商業(yè)模式創(chuàng)新，至少要搞清楚以下5個核心問題。

（1）你準(zhǔn)備提供的產(chǎn)品（或者服務(wù)），解決什么需求？（2）這個需求的市場是否足夠大？（3）你的模式，會觸動誰的奶酪？（4）你的模式，是否不容易被復(fù)制，被抄襲？（5）盈利模式――這是最重要的。

“共享單車”之所以發(fā)展如此迅速，是因為其商業(yè)模式，幾乎完美契合了上面提出的5大核心要件。

首先，短距離出行是絕對的剛需。特別是日漸擁擠的大城市和高峰期，一直都是巨大痛點。而“共享單車”，簡單方便易用，幾乎徹底、完美解決了城市“最后一公里”的困擾。

其次，市場巨大。截至2016年12月，我國“網(wǎng)絡(luò)預(yù)約專車”用戶規(guī)模為1.68億，比2016年上半年增加4616萬，增長率為37.9%。共享單車的潛在用戶規(guī)模，無論如何不會少于這個數(shù)。

第三，它幾乎沒有觸動舊世界任何一個“土豪”的利益，摩的除外――而摩的幾乎是所有城市清剿的對象。而且，摩的全是“”，沒有一個組織，完全不成氣候。

最后，也是最最令人“膜拜”的，“共享單車”從一開始就有非常清晰的盈利模式――押金。

共享單車的盈利模式，是通過分時租賃來部分變現(xiàn)，通過收取押金來回收資金，實現(xiàn)現(xiàn)金流并進行擴張。

分時租賃那個錢，其實一點也不重要，無論是摩拜，還是ofo，相信他們心里都清楚：哪怕有一億用戶，每天用一小時，也就1個億的收入，為此卻需要面對超過1千萬輛自行車的投放與硬件損耗，再加上其他管理費用。更重要的是，由于其短途特點，及對標(biāo)公交和傳統(tǒng)“公共自行車”，其定價上浮空間有限。所以，他們壓根就沒指望通過一小時1元的租賃費來賺錢。

通過押金――這是一個無比天才的創(chuàng)新

在你跨上單車的前，無論是摩拜還是ofo，你都必須把你的電話號碼、真實姓名、身份證號都發(fā)送過去，同時，你還得提交299元（摩拜）或者99元（ofo）的押金。

對任何一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，能通過長期運營獲得用戶注冊，以及一個電話，已經(jīng)是天大的幸福。

“共享單車”的玩法，就像泡妞，第一次見面就拿到了對方的所有身份信息與電話――這是對用戶無比苛刻的要求，很多隱私意愿強烈的用戶一定是抵制的，但“共享單車”用解決痛點的需求一次性就實現(xiàn)了。最關(guān)鍵的，還讓用戶掏了錢――這是所有商業(yè)模式最后的一個環(huán)節(jié)，也是最夢寐以求的環(huán)節(jié)。

之所以說這是個天才的創(chuàng)新，是因為299的押金。

（1）可以退，所以多數(shù)人不會抵制繳納這筆錢；（2）可以退，但公司不會自動退，多數(shù)人也不會主動要求退，因為下次用車還得繳，其結(jié)果就是大量資金沉淀在公司，等于無償占用；（3）押金不能動用，不能用作租賃車費的支持，這等于這筆錢只會增加，永遠不會減少；（4）由于一份押金對應(yīng)一個注冊用戶，而非一輛車，這意味著投放一輛車，能鎖定遠超過1個用戶。摩拜目前是一輛車鎖定8人，等于投放一輛車，獲得2400元（300×8）的“存款”。

同時，富士康現(xiàn)已成為摩拜新的戰(zhàn)略投資者。此次合作，有望大幅提高摩拜單車產(chǎn)量，每年總產(chǎn)能預(yù)計將能超過1000萬輛――而每一輛單車，都是一個移動儲蓄點。

篇5

“國資系企業(yè)也是企業(yè),在一肩挑兩擔(dān)的情況下,更應(yīng)該考慮企業(yè)經(jīng)營管理的核心問題?！?在近日舉行的《重組 創(chuàng)新 升級―國資系企業(yè)集團做強做大幸福之路》白皮書會上,國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長張文魁認(rèn)為,國資企業(yè)集團發(fā)展應(yīng)關(guān)注的核心包括:創(chuàng)新商業(yè)模式成為產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主,從而發(fā)揮國資企業(yè)的能量,帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈的部署和發(fā)展; 建立獨到的管理模式,實現(xiàn)高效的集團管控; 利用電子商務(wù)重塑競爭能力等。據(jù)介紹,該《白皮書》歷時一年,由張文魁任總指導(dǎo)、用友NC管理研究中心近十名專家學(xué)者聯(lián)袂推出。

2010年,中國經(jīng)濟如何把握住“中國機遇”,很大程度上取決于國資企業(yè),入選世界500強的中國企業(yè)中有73%是國資企業(yè),可以說“國企強則國強”。2010年,國資委出臺了國資企業(yè)業(yè)績導(dǎo)向更加清晰的EVA考核; 了央企數(shù)量從128家降到100家以內(nèi)的重組限時令; 要求央企在信息化“登高計劃”等各方面深化推進――這些無疑都會成為國資企業(yè)加快發(fā)展、做強做大,提升管理和競爭力的助推器。

EVA考驗贏利能力

2010年早些時候,國資委副主任黃淑和指出,央企既要重視生產(chǎn)經(jīng)營成本,更要考慮資本成本,推行EVA考核(簡單地說,EVA 就是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得),也是為了引導(dǎo)央企做大做強主業(yè),加快清理非主業(yè)和低效資產(chǎn)。

“EVA使央企從單純追求擴張規(guī)模階段轉(zhuǎn)為擴張規(guī)模與價值并重的階段?！睆埼目榻B說,2003年國資委成立之后,國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所就跟世界銀行合作,研究如何在央企當(dāng)中推行EVA考核?！爱?dāng)時推不動?！睆埼目f,“因為按照EVA考核,大部分央企的利潤都是負(fù)的。也就是說,它創(chuàng)造的價值還沒有它消耗的資本成本多?！倍鹑谖C使國資委和央企的領(lǐng)導(dǎo)者都開始反思,單純的追求規(guī)模擴張已難以為繼,希望能夠轉(zhuǎn)到規(guī)模與價值并重的階段。

張文魁認(rèn)為,國企的特點有兩個方面:第一,政企關(guān)系比較特殊,政府是老板; 第二,發(fā)展目標(biāo)比較特殊,賺錢不是惟一目標(biāo)?！凹词褂羞@兩方面的特殊性,國企和央企還是在努力朝著建立正常的政企關(guān)系、追求更多的商業(yè)目標(biāo)方向走。”張文魁表示,國企必須跟民營企業(yè)一樣,到市場上去競爭,去賺取更豐厚的利潤,因此它對管理創(chuàng)新有較強烈的需要。

重組迫使管理升級

根據(jù)國資委此前確立的重組思路,到2010年中央企業(yè)將縮減至80～100家,主要集中在資源、能源、冶金、汽車、重大裝備、商貿(mào)等對經(jīng)濟和國家安全具有重要戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)板塊。

篇6

一份完備的養(yǎng)老地產(chǎn)項目商業(yè)計劃書，不僅是企業(yè)能否成功融資的關(guān)鍵因素，同時也是企業(yè)發(fā)展的核心管理工具。一份好的養(yǎng)老項目商業(yè)計劃書首先應(yīng)用來說服創(chuàng)業(yè)者自己，其次才能用來說服投資者。

那么一份完美的養(yǎng)老項目商業(yè)計劃書應(yīng)該包括哪些內(nèi)容，有哪些核心問題是需要在編制過程別回答解釋清楚的呢？建議從以下19個角度（創(chuàng)業(yè)者自己應(yīng)搞清楚的19個問題）進行重點分析：

問題一：你的遠景和終極目標(biāo)是什么？

你的遠見是什么？

你要解決什么問題？對象是誰？

你將來想要成為什么樣的公司？

問題二：你的市場機會是什么？市場有多大？

你的目標(biāo)市場有多大？發(fā)展有多快？（未來3-5年）

這個市場有多成熟，或多不成熟？

你是否有資本成為這個市場前兩三位？

問題三：介紹你的產(chǎn)品和服務(wù)你的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？

解決了客戶的什么問題？

產(chǎn)品或服務(wù)屬于紅海還是藍海？

你的產(chǎn)品或服務(wù)有什么特別之處？

問題四：你的客戶是誰？

誰是現(xiàn)在的客戶？

誰是目標(biāo)的客戶？

理想的客戶是什么樣的？

誰會付費？

介紹一下某個具體客戶的例子

問題五：你的價值主張是什么？

你給客戶提供了什么價值？

使用／買你的產(chǎn)品，客戶的購買回報是什么？

你解決了什么問題？

你是銷售具體產(chǎn)品、服務(wù)還是一種商業(yè)模式?

問題六：你如何銷售？

銷售程序是什么？周期有多長？

你的銷售和市場方針是什么？

你當(dāng)前的銷售渠道是什么？

問題七：你怎么吸引客戶？

爭取每個客戶要花費多少錢？

在不同時期這個費用是否不同？為什么？

客戶的永久價值什么？

潛在客戶變?yōu)檎嬲蛻舻年P(guān)鍵節(jié)點是什么？

問題八：你的管理團隊有誰？

你的管理團隊有誰？

管理團隊成員間什么關(guān)系，同學(xué)、朋友、親戚還是其他關(guān)系？

他們有什么經(jīng)驗？

欠缺那些環(huán)節(jié)？有什么計劃去彌補？

問題九：你的盈利模式是什么？

你的收入模式需要怎樣才能盈利？

你的盈利受哪些因素影響？

盈利模式上限如何實現(xiàn)？

盈利周期是如何分布的？

問題十：你現(xiàn)在進展到哪一步？

你現(xiàn)在進展到哪一步了？技術(shù)／產(chǎn)品？團隊？財務(wù)／營收？

現(xiàn)在進展情況如何？現(xiàn)狀和前景是否更清晰了？

你將來的計劃是什么？（包括短期、中長期）

問題十一：你的融資計劃是什么？

已經(jīng)得到了什么投資？

希望得到多少投資？比例如何？

資金使用計劃是什么？

資金可以支持多久？到那時公司是否可以發(fā)展到一個重要里程碑？

你還打算吸引多少資金？什么時候？

問題十二：你的競爭對手是誰？

誰是你當(dāng)前和潛在的競爭對手？

誰有可能和你競爭，誰有可能和你合作？

你的優(yōu)勢和弱點？

你有什么特別競爭優(yōu)勢之處？

問題十三：你有哪些合作伙伴？

誰是你的銷售或技術(shù)合作伙伴？當(dāng)前？未來？

這些合作伙伴有多可靠？

產(chǎn)業(yè)鏈上下游包括哪些合作伙伴？

問題十四：是否符合投資者意愿？

和投資者的方向，經(jīng)驗是否吻合？

投資者對你所處的細(xì)分市場是否熟悉？

與投資者現(xiàn)有的投資組合有什么互補，或競爭？

問題十五：你未來3年的財務(wù)狀況如何？

未來3年或5年平均每年凈資產(chǎn)收益率？

未來3—5年的項目盈虧平衡表？

項目資產(chǎn)負(fù)債表、項目損益表、項目現(xiàn)金流量表？

項目銷售計劃表、項目產(chǎn)品成本表？

問題十六：你會遇到哪些風(fēng)險？

對公司關(guān)鍵人員依賴的風(fēng)險？

經(jīng)營管理風(fēng)險？

產(chǎn)品市場開拓風(fēng)險？

政策風(fēng)險？

問題十七：你風(fēng)險防控措施有哪些？

風(fēng)險控制和防范手段？

風(fēng)險評估及預(yù)防機制有哪些？

問題十八：投資者收回投資的方式有哪些？

擬向投資方出讓多少權(quán)益及計算依據(jù)？

投資方以何種方式收回投資？

回收時間規(guī)定？

問題十九：本項目成功關(guān)鍵因素及投資者的保障？

有什么突然因素有可能一夜之間改變你的生意？

篇7

文化企業(yè)投資“4大難”？？

錢中華認(rèn)為 ，投資文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)的“4大難點”分別是：“藝術(shù)家”特質(zhì)與企業(yè)家的角色平衡與轉(zhuǎn)換問題、持續(xù)盈利與高成長性商業(yè)模式的構(gòu)建問題、如何順應(yīng)科技創(chuàng)新大趨勢的問題及政府監(jiān)管的應(yīng)對問題。

絕大部分文化企業(yè)負(fù)責(zé)人都是文化藝術(shù)某一細(xì)分領(lǐng)域的專才即“藝術(shù)家”。他們一般不太擅長與政府、市場中的其他主體打交道。面對政府關(guān)系、投資者關(guān)系、客戶維護、同行競爭及內(nèi)部團隊管理等一大堆問題時，“藝術(shù)家”們常常要么以慣性思維被動應(yīng)對。

企業(yè)家應(yīng)該是社會資源的組織者與各種關(guān)系的協(xié)調(diào)者，應(yīng)該“一專多能”。他們需要把政策監(jiān)管、資金、人才項目等各種因素黏在一起，組成一個以金融資本為核心的拼盤，最后實現(xiàn)盈利。應(yīng)該說，“藝術(shù)家范兒”已經(jīng)成為橫亙在國內(nèi)文化企業(yè)與現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境之間的一道難以逾越的天塹。

再來看商業(yè)模式問題。文化是一個新陳代謝非常迅速的行業(yè)。但國內(nèi)的文化企業(yè)尤其是具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的大型傳統(tǒng)文化企業(yè)都擁有國企甚至事業(yè)單位的“身份”。體制決定了它們對適應(yīng)市場最新需求的商業(yè)模式天然地反應(yīng)遲鈍，更遑論創(chuàng)新了。以報紙為例，它們即使在市場變革的大潮中被淹死，也是沒有動力去“冒險”的。因為“冒險”要自己負(fù)責(zé)，“不作為”卻即使企業(yè)死掉也事不關(guān)己。

體制是文化企業(yè)商業(yè)模式存在問題的一個方面，另一個原因則是企業(yè)本身創(chuàng)新的能力不足、缺乏相應(yīng)的資源儲備與認(rèn)識?！耙赃@幾天找到我的一家內(nèi)容制造類文化企業(yè)為例，它的月收入做到了千萬以上，但只有一個產(chǎn)品，并且聲稱從來不準(zhǔn)備去開發(fā)第二個產(chǎn)品” 錢中華對《融資中國》記者說，“類似的企業(yè)在持續(xù)盈利與成長性方面就是有硬傷的，投資人很難投錢給它。對一家企業(yè)尤其是對投資人來講，未來的成長性遠遠比目前的盈利能力重要?！?/p>

第三個問題是政府監(jiān)管。雖說任何企業(yè)在任何國家，都必須接受政府的監(jiān)督與管理。作為市場經(jīng)濟末梢與計劃經(jīng)濟“最后堡壘”的文化企業(yè)毫無疑問受到了特殊“優(yōu)待”。從宏觀政策角度而言，多數(shù)行業(yè)享受“免檢”入門的待遇，文化企業(yè)則必須拿到牌照。比如，出版公司你得有出版資質(zhì)、影視公司你得有拍攝許可證、視頻網(wǎng)站的必須持有網(wǎng)絡(luò)視聽許可證等。從具體政策來講，相關(guān)部門某一項法律法規(guī)條文的出臺，對文化企業(yè)的影響也是非常顯著且迅速的。以新浪為例，假如政府對民間網(wǎng)絡(luò)言論的的空間予以限制，其股價會應(yīng)聲暴跌。

錢中華認(rèn)為：“一家文化企業(yè)順應(yīng)政府的管理要求了，就能夠發(fā)展、成長，相反就有可能受到影響。文化企業(yè)要掙錢，但不能像其它行業(yè)一樣埋頭掙錢，否則一旦出現(xiàn)偏差，后果堪憂?！?/p>

最后一個問題是科技創(chuàng)新。目前，各行各業(yè)的發(fā)展都需要去擁抱互聯(lián)網(wǎng)。其中，文化科技、文化金融成為熱點中的熱點。錢中華認(rèn)為：“投資文化產(chǎn)業(yè)，一般都要看一看項目是受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊還是說受益于互聯(lián)網(wǎng)的成長。如果你投的這個項目，正在被被互聯(lián)網(wǎng)沖擊、瓦解，要求你去完善他的甚至重建商業(yè)模式。那么你就有必要認(rèn)真想想接受這個挑戰(zhàn)的必要性了。另外一些項目，則完全受益于互聯(lián)網(wǎng)的成長。譬如網(wǎng)游戲和后來興起的頁游洗、手游等，融起資來自然順風(fēng)順?biāo)?。?/p>

并購是“4大難”最佳解決辦法

“在一家有自己特色的文化企業(yè)，同時解決‘4大難’幾乎是不可能完成的任務(wù)” 錢中華說，“并購的最大特點與優(yōu)勢，就是可以通過一個資本平臺，把上述所有問題攻克掉?！?/p>

并購的核心問題是解決要素的不足，是各種要素之間最好的整合方式。從并購的發(fā)展階段來講，錢中華認(rèn)為：“這是一個大的趨勢，未來的1至3年將愈演愈烈。”那么，實施并購過程中的注意事項有哪些呢？

首當(dāng)其沖的就是實施并購時的定位。它包含3個方面的問題：其一是產(chǎn)業(yè)布局，并購企業(yè)必須根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)鏈條，哪弱補哪，讓被并購方盡可能完美地嵌入到已有的產(chǎn)業(yè)鏈中。第二個是戰(zhàn)略投資，就是說被并購項目目前的發(fā)展所必須的，它可能是準(zhǔn)備開發(fā)一個新的戰(zhàn)場，為將來布局一個新的更大的產(chǎn)業(yè)鏈做準(zhǔn)備、更進一步鞏固企業(yè)在整個行業(yè)中的現(xiàn)有優(yōu)勢地位。其三就是為了實現(xiàn)盈利，把一個并購標(biāo)的以較低的價格買進來，持有一段時間之后以相對高的價格賣出去。

上述第三個方面相對簡單。前兩個雙方在實施并購時定位一定得搞清楚。比如一家大的集團公司在并購另外一家公司時可能考慮的是：完成之后被并購方就是集團下面的一個事業(yè)部了，帶來了新的用戶與資源。在整個集團盈利的前提下并不要求單個事業(yè)部的獨立營利等。被并購方如果這時的理解錯位，認(rèn)為其本身仍然是一個獨立的平臺，并購方或者說是商業(yè)層面的大股東賺錢就好了。這就將產(chǎn)生無數(shù)的麻煩，一加一小于一。

第二個注意事項是協(xié)同價值。所謂協(xié)同價值就是說并購不同于簡單的財務(wù)投資，而必須注意到雙方業(yè)務(wù)之間是否互補。舉例說明，一個企業(yè)擁有非常好的創(chuàng)意團隊，能夠做出非常優(yōu)秀的作品，但缺乏強有力的市場銷售渠道；另一個企業(yè)則剛好有非常強有力的分銷渠道但產(chǎn)品技術(shù)落后。這個時候，兩者之間完成并購就是具有協(xié)同價值的。

最后一個就是對并購交易的控制力問題，與專業(yè)機構(gòu)一起組成強力的團隊很重要。因為并購常常是一組交易，牽涉到政府、銀行、交易所等各個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)搞不定整個交易就會被推遲甚至夭折。

文化企業(yè)投資的4條標(biāo)準(zhǔn)

錢中華認(rèn)為，在眾多的企業(yè)中挑出“璞玉”進行投資主要依靠以下4條標(biāo)準(zhǔn)：

其一是研究就市場，看這個行業(yè)是否是藍海行業(yè)，它的規(guī)模有多大。這個規(guī)模不是指現(xiàn)有的規(guī)模，而是指將來能達到多少，它的“天花板”在哪里。其二，要研究公司的商業(yè)模式、團隊能力、財務(wù)情況等。一家有理想的公司進入一個行業(yè)的時候都有自己的核心競爭力，商業(yè)模式的建立必須圍繞著這個核心競爭力去做。說得再直接一點，第一條主要看行業(yè)是藍海還是紅海，找到適合的水域；第二條就是搞清楚在這片水域里，哪家企業(yè)在領(lǐng)跑。其三就是內(nèi)控。有的公司商業(yè)能力挺強、市場也做得漂亮，但內(nèi)部有裂縫。比如股東出資不實、股權(quán)有爭議、創(chuàng)始團隊成員之間明爭暗斗。這樣的企業(yè)也不適合外部投資人的進入，甚至可能被相關(guān)監(jiān)管部門拉進黑名單里。其四時交易條件與價格，投資人對目標(biāo)公司的估值要適合、公司的內(nèi)在價值要偏高。無論目標(biāo)公司或項目是多么優(yōu)秀，投資人以一個天花板的價格買入都是不行的，但也不能去過分?jǐn)D壓它的實際控制人與團隊的權(quán)益。

“4條標(biāo)準(zhǔn)中有內(nèi)有外、有進攻有防守，我稱之為企業(yè)價值的‘四項分析法’”

篇8

多名數(shù)銀在線離職員工證實，在倒閉傳聞傳出前，數(shù)銀在線已有數(shù)月未能正常發(fā)工資，公司陷于癱瘓狀態(tài)。

數(shù)銀在線總經(jīng)理周行知在接受《環(huán)球企業(yè)家》雜志訪問時亦承認(rèn)，直到5月7日，周方才通過個人貸款等一系列方式還清拖欠員工的工資。

從出生之際受到市級甚至省級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，陸續(xù)引入數(shù)輪資本，被譽為互聯(lián)網(wǎng)金融的強大創(chuàng)新者，到如今的窘境，其間經(jīng)歷了怎樣的故事？數(shù)銀在線作為互聯(lián)網(wǎng)金融外包服務(wù)的一個典型案例，它的沉浮為我們了解這個行業(yè)提供了一個觀察的窗口。

凄慘維持

注冊于杭州的數(shù)銀在線從2008年開始進入研發(fā)階段，2009年正式上線運營，目前共擁有49項專利技術(shù)。其核心模式是集成銀行的信貸產(chǎn)品，使得客戶能夠通過數(shù)銀在線平臺比較并申請貸款，其主要人群包括自然人及小企業(yè)。

上線初始，數(shù)銀在線即得到了杭州市委及浙江省委的大力支持，并成為首家獲得銀監(jiān)會核發(fā)牌照的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，還是國內(nèi)唯一一家引入央行個人身份認(rèn)證系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)。

數(shù)銀在線在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)獨樹一幟的點還在于，它成功地與超過25家銀行，包括建行、農(nóng)行等建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系，也有超過50家擔(dān)保機構(gòu)與其建立了關(guān)聯(lián)。這亦彰顯了其強大的社會聯(lián)系。

一位前員工表示，在相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)來單位視察時，他們需要“跑上跑下”，在公司內(nèi)制造出一派繁榮景象。

2010年，數(shù)銀在線獲得了首輪5000萬元投資，引入浙銀資本占股10%，對公司的整體估值達到5億元。美國《福布斯》雜志亦將其評為中國最具潛力的50家小企業(yè)之一。

但發(fā)展四年以來，數(shù)銀在線一直沒能獲得持續(xù)的發(fā)展的能力，一直需要不斷輸血。不過，第二輪融資僅融資到2400萬，其估值或已大大降低。

據(jù)周解釋，2011年的時候，IDG資本熊曉鴿說可以投資數(shù)銀在線，但當(dāng)時的大股東擔(dān)心股份被攤薄，聲稱自己不缺錢，因此拒絕了熊曉鴿的投資。該信息沒有得到IDG的證實。

在發(fā)展過程中，數(shù)銀在線每年成本在5000萬元以上，對大股東持續(xù)投入形成了很大的壓力。今年春節(jié)后，大股東浙銀資本突然宣布撤出，導(dǎo)致資金鏈驟然斷裂。僅占6%股份的周行方依靠個人貸款等手段，在5月7日才還清拖欠員工的工資。

另據(jù)本刊記者了解，周行方從去年開始就已經(jīng)出現(xiàn)被大股東架空的情形，大股東從外面空降了一位銀行退休行長來管理數(shù)銀在線。新來的行長一上任就招來了6、7個信貸員在線下跑業(yè)務(wù)，改變了數(shù)銀在線的發(fā)展方向。

目前的數(shù)銀在線正在進行重組，周行方透露目前正在和9家國內(nèi)外的投資者接觸，“雖然我們現(xiàn)在處于重組階段，但是我們的核心成員目前都還在公司”。但據(jù)本刊記者了解到的信息，公司原CEO鮑文俊、原CTO鄭治國均已離職。

盈利模式難以為繼？

在數(shù)銀在線的發(fā)展歷史中，盈利模式始終是一個核心問題，成為數(shù)銀在線的“阿喀琉斯之鍾”。

周表示，數(shù)銀在線的模式是為貸款客戶提供“1+3+3”的一站式服務(wù)，即為1個客戶配備3個終身制經(jīng)理（客戶經(jīng)理、貸審經(jīng)理、跟單經(jīng)理），并為客戶推薦3家以上的銀行，促進原來的“賣方市場”向“買方市場”轉(zhuǎn)移。

“數(shù)銀在線每天都會給銀行提供大量的客戶，通過跟單經(jīng)理可以掌握大量的價格信息，這就使它面對銀行和貸款者時具有了信息優(yōu)勢。由此，數(shù)銀在線可以獲得更大規(guī)模的客戶，而獲得大規(guī)模客戶以后，就可以提高與銀行的談判能力”周表示。

除此之外，數(shù)銀在線還可以幫助銀行信貸經(jīng)理提高審核速度。如果按照現(xiàn)在的審核速度，銀行信貸經(jīng)理一天大概可以審核6至7個貸款者，而數(shù)銀在線可以通過前期的信息審核和貸款需求配對可以幫助信貸經(jīng)理一天審核20個左右的貸款者。

根據(jù)周行方給出的數(shù)據(jù)，數(shù)銀在線自上線運營以來，排除掉測試貸款需求后大概有130億至140億的貸款需求，最后銀行貸出去的有50億至60億的規(guī)模。

這一模式雖然理論上可行，但在現(xiàn)實中卻面臨重重阻礙。“與大銀行合作，話語權(quán)非常小?！币晃徊辉敢馔嘎缎彰幕ヂ?lián)網(wǎng)金融網(wǎng)站總裁稱，“雖然能夠一時靠領(lǐng)導(dǎo)牽線見上一次面，但體量不在一個層級?！?/p>

周行方稱自己的數(shù)銀在線為金融服務(wù)行業(yè)的“攜程”，但是攜程的盈利主要從盈利返還、差價銷售和在線廣告中獲取，而數(shù)銀在線希望是收取銀行大約2%的“信息服務(wù)費”。然而一個現(xiàn)實是，數(shù)銀在線對銀行和消費者都無法收取任何費用。

不過，曾經(jīng)與馬云一起創(chuàng)辦中國黃頁的周更傾向于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的模式，“淘寶當(dāng)年也是一直在燒錢來招攬客戶”。

“互聯(lián)網(wǎng)做到一年超過20億的交易量，但卻無法收取任何費用，這樣的量又有什么意義呢？”前述互聯(lián)網(wǎng)金融公司總裁表示，“互聯(lián)網(wǎng)金融公司跟傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不一樣的就在于，必須從一開始就找到清晰可行的商業(yè)模式，不是先做客戶再找盈利點。普通的互聯(lián)網(wǎng)公司到年交易量10億就該達到盈利平衡點了?！?/p>

篇9

市場雙軌制發(fā)展模式成為共識

從2003~2004年的一線城市房地產(chǎn)價格飆升為開始的住宅市場調(diào)控，到如今已經(jīng)歷8年時間。70/90、住房限購、控制信貸、差異化貸款利率、商品房限價等一系列行政和市場化的手段都未能抑制持續(xù)上揚的房價。

針對當(dāng)前商品房房價仍處于高位、城市化進程正在加速的發(fā)展時點上，總結(jié)過去政策經(jīng)驗，可以發(fā)現(xiàn)，歷時8年的調(diào)控仍將繼續(xù)。房價增長過快和市場對購房需求未能滿足，這一當(dāng)前市場主要矛盾仍未能妥善解決。因此，展望2011年，以“建、管、限”為核心的房地產(chǎn)調(diào)控基調(diào)將成為常態(tài)。2011年，房地產(chǎn)市場調(diào)控將進一步圍繞滿足首次置業(yè)需求的普通商品房市場需求，打擊投資性購房需求，控制改善性住房需求為主要目標(biāo)，通過保障性住房的大力建設(shè)來規(guī)?；瘽M足中低收入人群自住需求，調(diào)節(jié)房地產(chǎn)市場的發(fā)展。

回歸雙軌制，這一行政色彩較濃的政策方案，讓我們遙想起早期的雙軌制，那是外銷房和內(nèi)銷房的雙軌制時代。而如今的雙軌制，將更多是體現(xiàn)在商品房與保障住房兩大類住房的建設(shè)模式和市場價格的顯著分別。

但對于雙軌制的發(fā)展模式，有兩個核心問題，未能解決。第一，保障性住房的持續(xù)建設(shè)資金從哪里來？第二，保障性住房與商品房市場的邊界點在哪里？其實，這兩個問題的核心就是如何界定市場與政府的邊界。政府建設(shè)資金將主要來自于商業(yè)房地產(chǎn)市場，而保障性住房供應(yīng)放量會影響商品房市場的需求量，土地出讓金收益會受到影響，從而制約保障性住房的發(fā)展。這一市場邊界的確定，將在未來不斷的市場和政策實踐的磨合中取得統(tǒng)一。

國內(nèi)地產(chǎn)基金銜枚疾進

近兩年宏觀調(diào)控中，房地產(chǎn)信貸日漸收緊，銀信合作面臨全面叫停，房企上市融資和再融資行為逐步受限。諸多政策信號表明，傳統(tǒng)融資渠道或?qū)o法滿足嗷嗷待哺的地產(chǎn)企業(yè)。在“國退民進”的行業(yè)大背景下，融資困境在民營地產(chǎn)企業(yè)中，尤其是中小型地產(chǎn)企業(yè)中，顯得更為迫切。此時，前兩年以概念和理念流行一時的房地產(chǎn)基金重獲國內(nèi)房企青睞，并于2010年取得實質(zhì)性突破。

在此過程中，上市公司似乎成為先知先覺者，其積極態(tài)度無疑加速了地產(chǎn)基金的落地。2010年3月，金地集團通過旗下子公司穩(wěn)盛投資，與瑞銀環(huán)球資產(chǎn)管理合作發(fā)起房地產(chǎn)基金。首期募集資金超過1億美元，并于同年12月，再次成功募集二期資金近2億美元。

在此之前，復(fù)地集團已開展類似嘗試。早在2009年8月，復(fù)地集團新設(shè)智盈股權(quán)投資管理公司，與第三方財富管理機構(gòu)諾亞財富發(fā)起復(fù)地景業(yè)基金，規(guī)模約為5.5億元。2010年4月，智盈完成另一只人民幣地產(chǎn)基金景盈基金的募集。與此同時，中國海外發(fā)展于2010年3月，聯(lián)手工銀國際募集2.5億美元的房地產(chǎn)基金；首創(chuàng)置業(yè)也著手人民幣基金和美元基金的募集。

從后續(xù)投資標(biāo)的來看，上市公司似乎更為看重地產(chǎn)基金對旗下已有項目的融資功能，而非新商業(yè)模式本身。比如，金地募集的首期資金投資于本集團在沈陽的兩個住宅項目，而復(fù)地旗下的景業(yè)基金也基本用于該集團在成都、南京、上海三地的項目發(fā)展。在此過程中，上市公司可充分利用房地產(chǎn)基金的杠桿，放大自有資金投資能力，獲取更大市場份額，從而提高盈利水平。簡而言之，用更少的錢，辦更大的事。與此同時，地產(chǎn)基金投資者，也需要上市公司的項目和品牌，提供一定程度上的信用背書，降低不可控風(fēng)險。因此，兩者結(jié)合顯得尤為自然?？梢灶A(yù)見，在宏觀流動性不減和傳統(tǒng)融資渠道不暢的大背景下，地產(chǎn)基金的備用融資渠道功能在新的一年仍將大幅提升。

不過，部分民間資金仍希望通過地產(chǎn)基金尋求地產(chǎn)行業(yè)的商業(yè)模式突破。盛世神州基金的出現(xiàn)，即是一個嘗試。該基金由北京銀信倡議發(fā)起，并聯(lián)合復(fù)地集團、陽光100、富匯投資、全國工商聯(lián)房地產(chǎn)商會等機構(gòu)，募集規(guī)模約5億元。與上市公司自身發(fā)起的房地產(chǎn)基金不同，在募集之初，該基金投向并不存在“內(nèi)”項目，需要通過相對規(guī)范的投資程序篩選合適標(biāo)的，更能體現(xiàn)地產(chǎn)基金的投資能力和專業(yè)性。2010年12月，該基金已拿下北京某項目開始進入實際操作。這一基金操作手法，已具備國外成熟房地產(chǎn)基金的雛形。至于其能否在國內(nèi)真正生根發(fā)芽，有待時間的驗證。

代建模式大流行

在地產(chǎn)行業(yè)，土地和資金無疑是最為重要的兩項投入。在資本市場上，房地產(chǎn)企業(yè)估值以土地儲備作為重要參考，即為明證。然而，如今面對土地價格的高企，融資渠道的不暢，不少品牌地產(chǎn)公司不得不重新審視兩要素的影響力。對此，綠城已向市場給出明確回答。2010年9月，綠城高調(diào)宣布成立綠城房產(chǎn)建設(shè)管理公司，全面開展商業(yè)代建業(yè)務(wù)，包括資本代建、項目代建、安置房代建三類，暫以項目代建為主。根據(jù)服務(wù)內(nèi)容的不同，綠城將收取銷售額的7%~12%作為代建費用。此舉表明，在新形勢下，綠城試圖擺脫資金和土地的資源束縛，強化產(chǎn)品技術(shù)和管理團隊的制度化優(yōu)勢，從高收入增長模式向高利潤增長模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

無獨有偶，另一家以產(chǎn)品技術(shù)見長的品牌開發(fā)商星河灣也在加入代建陣營。星河灣以高精度和整合化的設(shè)計與施工著稱，在廣州、北京、上海等一線城市樹立了高端品牌形象。然而，在進一步的全國性復(fù)制時，星河灣不可避免的遭遇土地儲備問題。為解決這一難題，星河灣選擇更低風(fēng)險的商業(yè)代建和品牌輸出模式，而非直接拿地。2010年12月，雅居樂宣布，在成都雅居樂花園項目上與星河灣進行合作。此次合作主要方式即是星河灣為該項目提供設(shè)計和產(chǎn)品建設(shè)管理工作。

商業(yè)代建看似門檻不高，實則需要企業(yè)具備深厚積累。以綠城為例。16年的發(fā)展歷程中，綠城在產(chǎn)品系列化、成本控制的套餐化、工藝流程化、建材采購、設(shè)計創(chuàng)新、人力資源梯隊建設(shè)、產(chǎn)品代際更新、項目團隊激勵等方面具備了詳盡制度。這些制度，均非一日之功可以建立。因此，商業(yè)代建實際上正是將綠城多年積累的企業(yè)核心競爭力和品牌優(yōu)勢真正商業(yè)化與資本化的一種手段。同樣，星河灣十年開發(fā)五盤的速度雖然不快，但十年中積累的各種產(chǎn)品能力卻讓業(yè)界無比艷羨。走上商業(yè)代建的道路，或是星河灣厚積薄發(fā)的自然選擇。

篇10

這個概念是我第一次提出來的，因為根據(jù)我多年的管理咨詢實踐和服務(wù)經(jīng)驗，我發(fā)現(xiàn)我們現(xiàn)在的很多企業(yè)做“連鎖”，不太懂行業(yè)或者說他們不懂得從行業(yè)的智慧中發(fā)現(xiàn)連鎖的最好經(jīng)驗和獨特價值，只是單純地從企業(yè)本身出發(fā)來從事連鎖管理，因此，我們的連鎖經(jīng)營更多就是一種渠道管理和分銷的概念或者只是企業(yè)營銷的層面，由于企業(yè)還不懂得從行業(yè)的價值中尋找我們做品牌連鎖的價值和規(guī)律。所以我認(rèn)為品牌連鎖實際上它是需要對行業(yè)的價值和智慧進行整合，這樣才能夠幫助我們企業(yè)做好連鎖。

我們服務(wù)的很多企業(yè)都在實施一種能夠稱的上“行業(yè)整合”的系統(tǒng)連鎖工程，都在進行行業(yè)整合來實現(xiàn)大連鎖，像甘肅大禹節(jié)水連鎖，它是一個做節(jié)水材料的創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)，現(xiàn)在它要做大禹連鎖商業(yè)模式，這就要求它要整合國際上和中國在節(jié)水、制造、技術(shù)咨詢等方面的整個產(chǎn)能和產(chǎn)品來做連鎖，希望通過整合行業(yè)的價值創(chuàng)新，找出自己獨特的商業(yè)模式來服務(wù)于中國大農(nóng)業(yè)的企業(yè)使命。目前，該連鎖公司運營狀態(tài)良好，在合作中，我們一起創(chuàng)新了其拓展模式，完善了直營和加盟的合作新模式，在發(fā)展中起到了很好的效果。

比如，我們服務(wù)的一家在浙江柳市的一家連鎖企業(yè)，它是要整合中國工業(yè)電氣行業(yè)的的整個制造產(chǎn)能，并通過整合全國工業(yè)電氣行業(yè)的銷售渠道，來進行一個全新的行業(yè)資源整合和重組，創(chuàng)新了一個全新的工業(yè)電氣的連鎖模式，從企業(yè)取得連鎖，到行業(yè)資源連鎖，從開小店連鎖到行業(yè)資源為重點的開大店的連鎖模式。我們在給它們的服務(wù)過程中就覺得只有整合了行業(yè)的價值和資源我們才能夠做好行業(yè)的一個真正的品牌連鎖。我們創(chuàng)新了傳統(tǒng)的連鎖分銷管理模式，提出了“多贏模式”的創(chuàng)新性品牌連鎖管理。這就是品牌連鎖最典型的創(chuàng)新案例。在運作過程中，我們發(fā)現(xiàn)通過創(chuàng)新出新的模式，企業(yè)找到了全新的發(fā)展思路和發(fā)展路徑，社會效益和經(jīng)濟效益都非常的明顯。本案例在本書的其他章節(jié)會有詳細(xì)專門的分析。

所以說“行業(yè)總裁”的概念它是要提醒我們企業(yè)在做“品牌連鎖”的過程中一定要關(guān)注行業(yè)的資源和價值。因為我們現(xiàn)在面臨的問題是我們有大量行業(yè)的價值和產(chǎn)能，而不是像以前那種產(chǎn)品和產(chǎn)能是稀缺的。中國改革開放三十多年其實制造了大量的中小型企業(yè)，同時也誕生了大量的中小型經(jīng)銷商，它們分布在全國各地，關(guān)鍵的問題是我們?nèi)绾蝸碚纤鼈兊膬r值，這就是品牌連鎖所要解決的核心問題，所以做好品牌連鎖實際上我們要做好行業(yè)的一個總裁。

什么是行業(yè)的總裁？在我看來，他就是這個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)先者，影響者。那么作為領(lǐng)先者，他就要有他的一個價值所在，同時他必須做行業(yè)的整合者，更主要的是做行業(yè)的創(chuàng)造者，根據(jù)我們多年的咨詢和服務(wù)的實踐，我們發(fā)現(xiàn)，做好品牌連鎖關(guān)鍵的問題在于是要洞察行業(yè)的本質(zhì)，是要整合行業(yè)的資源整合，這就是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要實施的關(guān)鍵事情。市場上的管理學(xué)都是教育我們做好企業(yè)總裁的學(xué)問，這就是我們大家都知道的管理學(xué)的基本架構(gòu)。但如何做行業(yè)總裁，卻是沒有人去研究的，只是提出了方向，比如，如何進行跨越行業(yè)的資源整合，如何進行行業(yè)的外向性聯(lián)系，如何進行邊界創(chuàng)新等等。但如果從理論上總結(jié)行業(yè)管理卻都是很空白的課題。

“開放性創(chuàng)新”。

第二個核心概念是“開放性創(chuàng)新”。現(xiàn)在我們國家都在提創(chuàng)新，并明確的提出國家希望在2020年做一個真正的創(chuàng)新型的國家，這也說明創(chuàng)新對我們來說是何等的重要，也是何等的缺乏。創(chuàng)新說起來容易做起來很難，我們過去的企業(yè)做連鎖，我認(rèn)為，他們只是一種封閉式創(chuàng)新，他們希望在產(chǎn)品開發(fā)上“一招鮮吃遍天”，或者是我能夠開發(fā)幾個戰(zhàn)略性的大客戶就可以實現(xiàn)成功了，當(dāng)然，這樣的操作模式是幫助很多企業(yè)實現(xiàn)了成功，但面對未來，這樣的傳統(tǒng)思維已經(jīng)過時了，大家都這樣做，拼的就是比較優(yōu)勢，而不是核心競爭力。實際上在現(xiàn)代的經(jīng)營環(huán)境中，品牌連鎖要求我們真正的要實現(xiàn)開放性創(chuàng)新，而不能總是重復(fù)過去的那種經(jīng)驗。

什么是開放性創(chuàng)新？就是說在品牌連鎖的創(chuàng)新中，要跳出我們企業(yè)本身的封閉式的環(huán)境進行創(chuàng)新，通過行業(yè)資源的整合和優(yōu)化，通過我們傳統(tǒng)價值鏈的創(chuàng)新和重新定義來獲得一種行業(yè)的重新定義的創(chuàng)新價值。那么就是說我們要整合供應(yīng)商、經(jīng)銷商、物流商還有我們的員工、我們的客戶，通過我們給他建立一種戰(zhàn)略型的或者是互動型的關(guān)系中尋找創(chuàng)新的價值。

所以，我們所看到的品牌連鎖更多的是產(chǎn)品能夠在行業(yè)的范圍內(nèi)能夠有序的流動，我們看到我們行業(yè)的資源可以通過我們品牌連鎖所創(chuàng)新的這么一種模式進行有序的整合在一起，可以幫助我們大量的分散的行業(yè)產(chǎn)能進行有序的優(yōu)化和重新組織，可以幫助我們分布在全國各地的經(jīng)銷商資源通過服務(wù)模式來實現(xiàn)他們的一種價值的一種重新的推動，在這樣的一個行業(yè)重新定義的過程中，開放性創(chuàng)新找到了其發(fā)揮其創(chuàng)造力的舞臺，找到了品牌連鎖作為一個中國管理的全新支點。

所以，我們可以看到品牌連鎖作為一個中國管理的系統(tǒng)創(chuàng)造，它是基于行業(yè)總裁和開放性創(chuàng)新這么二個核心理念所形成的一種中國管理的管理新模式。