導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇企業(yè)生產(chǎn)成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

當(dāng)前生產(chǎn)型企業(yè)是否擁有低生產(chǎn)成本已逐漸成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。不斷加強(qiáng)企業(yè)每一個(gè)項(xiàng)目的成本管理以有效降低成本，在企業(yè)的生產(chǎn)戰(zhàn)略中占據(jù)著重要位置。隨著經(jīng)濟(jì)的日趨發(fā)展以及不斷激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，成本管理的目標(biāo)不僅僅是追求利潤(rùn)的最大化，而是被定位在了更高的戰(zhàn)略層面。精益成本管理是精益生產(chǎn)理論的重要組成部分，其基本思想立足于在“客戶(hù)價(jià)值增值的同時(shí)將企業(yè)成本降到最低”的目標(biāo)觀，關(guān)注的是顧客需求能否準(zhǔn)確反映、企業(yè)的決策能力和獲利能力的高低以及成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)弱。從傳統(tǒng)的成本管理發(fā)展到精益管理已成為當(dāng)前社會(huì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

2生產(chǎn)型企業(yè)實(shí)施精益成本管理存在的問(wèn)題

2．1成本管理理念推行難度大中國(guó)的中小生產(chǎn)型企業(yè)很多，企業(yè)主可能鑒于自身企業(yè)的承受能力或者只是在別人產(chǎn)生巨大效益的時(shí)候企業(yè)主才會(huì)采取精益成本管理方法。另外由于人才素質(zhì)參差不齊，很多企業(yè)的員工并不能滿足精益成本管理方式下對(duì)人才的要求。

2．2專(zhuān)業(yè)技術(shù)投入不足現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)理制規(guī)定經(jīng)理人要經(jīng)常輪換，在經(jīng)理人管理企業(yè)的時(shí)候，通常強(qiáng)調(diào)部門(mén)利潤(rùn)最大化，而精益成本管理作為初期投入巨大前期收入甚微的成本管理方式，經(jīng)理人鑒于當(dāng)期利潤(rùn)考核可能會(huì)延期甚至阻礙推行精益管理的專(zhuān)業(yè)技術(shù)投入。

2．3成本管理意識(shí)薄弱大部分企業(yè)只注意生產(chǎn)過(guò)程中的成本管理，忽視非物質(zhì)產(chǎn)品成本，對(duì)于成本是事前還是事后控制不明確，成本預(yù)決策缺乏規(guī)范性和系統(tǒng)性，對(duì)成本費(fèi)用的發(fā)生規(guī)律和成本動(dòng)因分析的把握不準(zhǔn)確，從而成本管理與市場(chǎng)脫節(jié)，脫離最初的精益原則。

2．4各部門(mén)協(xié)作效果差在對(duì)幾家企業(yè)調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，部門(mén)之間幾乎互不往來(lái)，與財(cái)務(wù)部聯(lián)系的最多，其他各部門(mén)之間彼此幾乎一無(wú)所知。員工大多做好自己的本職工作，按部就班。由此可能引發(fā)大額倉(cāng)儲(chǔ)成本，管理人員不經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查下達(dá)生產(chǎn)指令，造成企業(yè)產(chǎn)品積壓，銷(xiāo)售人員為了完成銷(xiāo)售任務(wù)，造成企業(yè)匯款能力差，存在大額應(yīng)收賬款，財(cái)務(wù)環(huán)境惡化，引發(fā)一系列惡果。

3關(guān)于推行精益成本管理理論的幾點(diǎn)建議

3．1培養(yǎng)職工成本控制意識(shí)企業(yè)要不斷提高職工的成本控制意識(shí)與降低成本控制的主動(dòng)性，包括要求職工減少不必要的成本浪費(fèi)以及要求職工對(duì)企業(yè)的政策程序全面掌握，以遵照?qǐng)?zhí)行。此外，企業(yè)還應(yīng)建立相應(yīng)的制度約束機(jī)制、薪酬激勵(lì)機(jī)制，管理人員也要給員工樹(shù)立一種節(jié)約成本的意識(shí)，帶動(dòng)政策的推行。

3．2加大科技投入力度精益成本管理要想在將來(lái)運(yùn)行良好，就有必要實(shí)施技術(shù)與結(jié)構(gòu)變動(dòng)。進(jìn)行技術(shù)變革要考察投資于信息、投資于工具、重組、創(chuàng)立擴(kuò)展企業(yè)四個(gè)促成因素，并把它們轉(zhuǎn)化為需要實(shí)施的具體變動(dòng)。對(duì)經(jīng)理人，企業(yè)要采取一些降低利潤(rùn)率，減少生產(chǎn)量等目標(biāo)，給他們時(shí)間來(lái)適應(yīng)，接受這種全新的成本管理理念。

3．3重塑企業(yè)文化企業(yè)必須明確地將理解與滿足客戶(hù)需求作為企業(yè)文化的一部分，同時(shí)，狹隘行為要被拋棄，并且能實(shí)現(xiàn)跨職能的合作。雇員要感覺(jué)到企業(yè)文化獎(jiǎng)勵(lì)信息與知識(shí)的分享，這樣才能實(shí)現(xiàn)信息開(kāi)放式共享，對(duì)精益成本管理的成功至關(guān)重要。此外，信任對(duì)建立有效擴(kuò)展的企業(yè)非常重要，而擴(kuò)展企業(yè)對(duì)精益成本管理必不可少。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要盡可能承擔(dān)起創(chuàng)立正確的文化的責(zé)任。

3．4建立精益成本控制的保障機(jī)制保障精益成本控制的機(jī)制可以從制度和組織兩個(gè)方面來(lái)考慮，前者注重規(guī)則指令的完善，后者注重各部門(mén)間的協(xié)調(diào)配合。自身?xiàng)l件的改變、進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅可能隨時(shí)改變著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)為此應(yīng)建立相應(yīng)的成本預(yù)警分析系統(tǒng)，不斷分析這些條件的變化可能對(duì)企業(yè)帶來(lái)的影響。

篇2

一、中小制造企業(yè)生產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

在我國(guó)，地區(qū)經(jīng)濟(jì)差異大，資源分配不均，而好的資源和環(huán)境幾乎都被大型制造企業(yè)壟斷了，中小型制造企業(yè)的生存狀況不容樂(lè)觀。同時(shí)，據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，我國(guó)中小型企業(yè)相對(duì)較多，超過(guò)全國(guó)企業(yè)總數(shù)的85%，那么這些中小制造企業(yè)如何發(fā)展壯大成為了越來(lái)越重要的社會(huì)問(wèn)題。根據(jù)當(dāng)前社會(huì)調(diào)查顯示，中小制造企業(yè)之所以發(fā)展緩慢，除了外部環(huán)境的影響，更多的來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部管理混亂，尤其是生產(chǎn)成本管理不科學(xué)，造成企業(yè)的盈利水平上不去。通過(guò)查閱相關(guān)文獻(xiàn)及企業(yè)調(diào)研情況來(lái)看，制約中小制造企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)成本管理問(wèn)題主要可以歸納為以下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)對(duì)生產(chǎn)成本管理認(rèn)識(shí)不到位。雖然大部分中小制造企業(yè)都十分重視生產(chǎn)成本控制，但是卻沒(méi)有從發(fā)展的角度上認(rèn)識(shí)到生產(chǎn)成本管理的重要性。大多數(shù)中小制造企業(yè)僅把生產(chǎn)成本定義為原材料、人工價(jià)格和制造費(fèi)用的簡(jiǎn)單匯總，完全忽視了產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的損耗費(fèi)用、機(jī)械設(shè)備等固定投資費(fèi)用等隱性費(fèi)用。而且企業(yè)普遍只關(guān)注如何加大產(chǎn)量，提高效益，而忽視了隨著產(chǎn)量增加，成本費(fèi)用將越級(jí)式遞增的效應(yīng)，尤其是在供大于求的情況下，企業(yè)的存貨成本將會(huì)大幅提高，若再遇上經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下滑、行業(yè)遇冷，那對(duì)企業(yè)幾乎是毀滅性的打擊。也就是說(shuō)，企業(yè)沒(méi)有站在宏觀可持續(xù)發(fā)展的角度上認(rèn)識(shí)生產(chǎn)成本管理的概念，而是狹隘地把生產(chǎn)成本管理固定在一般財(cái)務(wù)角度上。

2、企業(yè)生產(chǎn)成本核算體系老化。目前，我國(guó)大部分中小制造企業(yè)的成本核算方法較為傳統(tǒng)和單一，往往導(dǎo)致成本核算結(jié)果不準(zhǔn)確。尤其是在現(xiàn)代制造環(huán)境下，產(chǎn)品的種類(lèi)越來(lái)越多，生產(chǎn)流程越來(lái)越復(fù)雜，僅用傳統(tǒng)的成本核算方法很難將制造費(fèi)用準(zhǔn)確地分配入各成本核算對(duì)象中去，從而導(dǎo)致成本失真。而成本是企業(yè)進(jìn)行決策的重要依據(jù)，不準(zhǔn)確的成本無(wú)疑會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果；同時(shí)，大部分中小制造企業(yè)沒(méi)有充分利用和發(fā)揮計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)的功能，生產(chǎn)成本核算不聯(lián)網(wǎng)，沒(méi)有全員參與生產(chǎn)成本管理的思想。

3、企業(yè)生產(chǎn)成本控制缺乏系統(tǒng)化流程。首先，大部分中小制造企業(yè)不注重原材料的入庫(kù)出庫(kù)管理，常常造成原材料丟失、重復(fù)采購(gòu)、材料利用率低等問(wèn)題，在成本控制源頭上管理混亂；其次，中小制造企業(yè)一味追求低成本戰(zhàn)略，不及時(shí)更新生產(chǎn)設(shè)備，造成生產(chǎn)效率低下，反而增加生產(chǎn)成本；最后，中小制造企業(yè)普遍輕視質(zhì)量監(jiān)控，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)工藝不合理導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量損失，從而造成不必要的浪費(fèi)，如果企業(yè)設(shè)置了質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)，雖然看來(lái)增加了成本，但是跟質(zhì)量損失相比，還是節(jié)約了成本費(fèi)用的。

4、企業(yè)缺乏現(xiàn)代生產(chǎn)成本管理理念。根據(jù)現(xiàn)代財(cái)務(wù)理念，成本會(huì)計(jì)具有七個(gè)職能，即成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本決策、成本預(yù)算、成本控制、成本分析和成本考核。這七個(gè)職能環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，代表了事前、事中和事后三個(gè)階段，能夠及時(shí)調(diào)節(jié)和控制企業(yè)生產(chǎn)成本，而大部分中小制造企業(yè)的成本會(huì)計(jì)都只是簡(jiǎn)單地進(jìn)行成本核算去控制成本，沒(méi)有考慮到成本會(huì)計(jì)的七個(gè)職能理念，沒(méi)有將生產(chǎn)成本管理化成一個(gè)系統(tǒng)。

二、解決對(duì)策

1、實(shí)行精益化管理模式。針對(duì)當(dāng)前中小制造企業(yè)的粗放化管理模式，企業(yè)應(yīng)當(dāng)精細(xì)化生產(chǎn)成本管理程度，實(shí)行精益化管理模式。首先，要在觀念上重視生產(chǎn)成本管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)制定相關(guān)制度規(guī)定，加強(qiáng)一線技能人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加大宣傳力度保證全員參與生產(chǎn)成本管理，通過(guò)實(shí)施有效的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，規(guī)范和約束全體員工從思想上重視生產(chǎn)成本控制；其次，可以借鑒JIT管理模式降低存貨水平，提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，從根本上改變生產(chǎn)活動(dòng)的組織和開(kāi)展方式，從而達(dá)到對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品成本做更加精確的估計(jì)。

2、改善成本核算方法。首先，要提高企業(yè)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，建立健全有效合理的培訓(xùn)機(jī)制，使得財(cái)務(wù)人員能夠不斷學(xué)習(xí)到新的財(cái)務(wù)核算方法，以提高個(gè)人綜合素質(zhì)，適應(yīng)新時(shí)代背景下的財(cái)務(wù)工作要求；其次，可以使用現(xiàn)在國(guó)際上流行的ABC法進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)成本的核算，用作業(yè)成本法核算產(chǎn)品成本可以有效地解決現(xiàn)代復(fù)雜生產(chǎn)流程下多品種產(chǎn)品生產(chǎn)制造費(fèi)用難歸集的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)真正的精益化管理模式。

3、開(kāi)發(fā)應(yīng)用生產(chǎn)成本管理系統(tǒng)。根據(jù)中小制造企業(yè)的實(shí)際情況，創(chuàng)造一套生產(chǎn)成本管理系統(tǒng)，利用互聯(lián)網(wǎng)和管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，使得全員都能參與生產(chǎn)成本管理。倉(cāng)庫(kù)庫(kù)管在原材料入庫(kù)時(shí)在系統(tǒng)上登記數(shù)量和金額，車(chē)間人員領(lǐng)用材料后，在系統(tǒng)上辦理移交手續(xù)，產(chǎn)品生產(chǎn)完工后，車(chē)間人員將相關(guān)票據(jù)傳遞給財(cái)務(wù)人員，在系統(tǒng)平臺(tái)上采用作業(yè)成本法進(jìn)行費(fèi)用的歸集和成本的核算，最后產(chǎn)成品入庫(kù)，庫(kù)管員在系統(tǒng)上登記數(shù)量和金額，銷(xiāo)售人員憑銷(xiāo)貨單在倉(cāng)庫(kù)調(diào)貨出售。全程數(shù)據(jù)可追溯，一環(huán)扣一環(huán)，建成成本保障體系，做到生產(chǎn)成本管理事事有人管、專(zhuān)人專(zhuān)職。

篇3

關(guān)鍵詞：電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)；成本管理；現(xiàn)狀；對(duì)策

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，電子行業(yè)日益興盛。從電子管到晶體管，再到小規(guī)模集成電路，以及目前的大規(guī)模和超大規(guī)模集成電路，電子元器件的發(fā)展歷程折射出了電子行業(yè)的興衰榮辱?，F(xiàn)如今，電子行業(yè)依舊處在發(fā)展上升期，而電子產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用使得半導(dǎo)體元器件等的需求量不斷增加。在此形勢(shì)下，電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)擁有巨大的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)，這些機(jī)遇也為其他企業(yè)所發(fā)現(xiàn)，并迅速采取措施，開(kāi)展元器件生產(chǎn)業(yè)務(wù)，甚至進(jìn)軍電子行業(yè)。如此一來(lái)，電子產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度顯著增大。而產(chǎn)生的后果就是利潤(rùn)空間不斷縮小，畢竟電子市場(chǎng)總量有限，市場(chǎng)內(nèi)企業(yè)數(shù)量越多，每個(gè)企業(yè)所能獲得的利潤(rùn)就越小。因此，企業(yè)若想在激烈的市場(chǎng)角逐中占據(jù)一席之地，并趁著電子行業(yè)的大好形勢(shì)增強(qiáng)自身實(shí)力，就必須在不斷壓縮的利潤(rùn)空間下?tīng)?zhēng)取取得更多的利益，而進(jìn)行成本管理就是行之有效的方法。成本管理可以幫助電子產(chǎn)品企業(yè)科學(xué)有效的降低成本支出，提高資金使用效率。

一、成本管理概述

成本是電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)的必然產(chǎn)物，也是影響企業(yè)利潤(rùn)的關(guān)鍵因素。不管是薄利多銷(xiāo)還是想一本萬(wàn)利，成本都是必然要列入考慮范圍的。由此可見(jiàn)，進(jìn)行成本管理是企業(yè)管理必不可少的環(huán)節(jié)，且意義重大。一般來(lái)說(shuō)，成本管理分為成本規(guī)劃、計(jì)算、控制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)四個(gè)部分。這四部分環(huán)環(huán)相扣，可以形成一個(gè)有效的管理閉環(huán)，不斷改善企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀，使其日益完善。對(duì)電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，從產(chǎn)品評(píng)估到研發(fā)生產(chǎn)，再到產(chǎn)品銷(xiāo)售和售后服務(wù)，以及期間的物流運(yùn)輸，均會(huì)產(chǎn)生成本，在進(jìn)行成本管理時(shí)，將它們?nèi)伎紤]在內(nèi)才能有更好的管理效果。成本管理的推進(jìn)可以按照以下步驟進(jìn)行，首先進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，即對(duì)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)所需成本進(jìn)行推測(cè)，制定成本目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)比對(duì)不同的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方案，選出其中性?xún)r(jià)比高的方案。其次是根據(jù)所選方案編制成本管理計(jì)劃，計(jì)劃的制定應(yīng)該從整體到部分，從粗略到詳實(shí)，將指標(biāo)層層分解，再層層落實(shí)。然后是成本控制，控制應(yīng)以成本計(jì)劃為依據(jù)，嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行，確保實(shí)際管理狀況在計(jì)劃允許的范圍內(nèi)波動(dòng)。最后是成本分析，旨在通過(guò)分析找出成本發(fā)生變動(dòng)的原因所在，以便及時(shí)作出調(diào)整，并為后續(xù)的成本計(jì)劃編制提供參考依據(jù)。

二、電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

（一）成本管理理念落后

好的管理理念對(duì)于電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的成本管理具有科學(xué)的指導(dǎo)作用，能夠幫助管理者制定更科學(xué)合理、可操作性更強(qiáng)的管理計(jì)劃，使成本管理的作用發(fā)揮的淋漓盡致。而若是管理理念落于俗套，不能與時(shí)俱進(jìn)，則企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)也會(huì)存在諸多漏洞，無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。對(duì)電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)生成本的環(huán)節(jié)不僅在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，產(chǎn)品研發(fā)、調(diào)試、銷(xiāo)售乃至售后等過(guò)程均會(huì)產(chǎn)生成本支出。尤其是在競(jìng)爭(zhēng)壓力如此之大的當(dāng)今社會(huì)，研發(fā)新產(chǎn)品早已成為維持企業(yè)活力的主要出路，企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面投入的資金、傾注的精力也在日益增加，這些環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本所占比重早已不可小覷。但現(xiàn)在的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)并未注意到這些改變，或者說(shuō)并未因這些改變而調(diào)整成本管理理念。它們依舊將關(guān)注重點(diǎn)僅放在生產(chǎn)產(chǎn)品所產(chǎn)生的花費(fèi)，忽視其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本。這導(dǎo)致企業(yè)的成本管理計(jì)劃過(guò)于片面，不利于有效降低企業(yè)成本。

（二）對(duì)庫(kù)存管理成本的認(rèn)知度不夠

根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃購(gòu)進(jìn)原材料是企業(yè)正式進(jìn)行產(chǎn)品制造前必不可少的環(huán)節(jié)，原材料供應(yīng)是否及時(shí)關(guān)乎產(chǎn)品生產(chǎn)能否按計(jì)劃進(jìn)行。為確保企業(yè)不因原材料不足而導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)停滯不前，工作人員大多會(huì)在企業(yè)允許范圍內(nèi)盡可能多的購(gòu)買(mǎi)原材料，將之囤積在倉(cāng)庫(kù)之中，以便隨時(shí)取用，這確實(shí)避免了原材料短缺現(xiàn)象的出現(xiàn)。但電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)有其特殊性，電子元器件易氧化的特點(diǎn)注定它的存儲(chǔ)周期比較短，若是一次性大量購(gòu)進(jìn)而無(wú)法及時(shí)使用完，則會(huì)出現(xiàn)元器件損壞的情況，造成不必要的損失；即使能在損壞前用完，因發(fā)生氧化也會(huì)影響元器件質(zhì)量，從而使最終產(chǎn)品可能出現(xiàn)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)情況。另外，原材料大量堆積在倉(cāng)庫(kù)，不但會(huì)出現(xiàn)材料損壞，還會(huì)影響倉(cāng)庫(kù)的使用效率，同時(shí)需要大量的人力、物力支出，這均會(huì)造成管理成本的增加。但現(xiàn)在的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)過(guò)于擔(dān)心出現(xiàn)原材料不足的情況影響生產(chǎn)計(jì)劃，忽視了原材料過(guò)多帶來(lái)的種種不利影響，所以在購(gòu)買(mǎi)原材料時(shí)數(shù)量偏多，這在無(wú)形中增加了企業(yè)的庫(kù)存管理成本。

（三）對(duì)售后服務(wù)成本的重視度不夠

在電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多不勝數(shù)的當(dāng)今時(shí)代，售后服務(wù)是顧客評(píng)價(jià)企業(yè)產(chǎn)品好壞的一個(gè)重要指標(biāo)，也是企業(yè)吸引顧客、增加銷(xiāo)售量的重要突破口?，F(xiàn)在許多企業(yè)為增加電子產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)向顧客允諾許多售后服務(wù)項(xiàng)目。雖說(shuō)售后服務(wù)越優(yōu)越完善，越能招攬到更多顧客，但這同時(shí)也意味著企業(yè)需要付出更多的精力執(zhí)行這些服務(wù)政策。每一項(xiàng)政策的實(shí)現(xiàn)都伴隨著一定的成本支出，然而售后服務(wù)成本由于發(fā)生在產(chǎn)品售出之后，企業(yè)并不能及時(shí)感知到這項(xiàng)成本的具體大小，這就造成了企業(yè)對(duì)其的忽視。比如，為實(shí)現(xiàn)允諾的服務(wù)政策，確保售出的產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題后能及時(shí)維修，企業(yè)在并不確定會(huì)有大約多少產(chǎn)品出現(xiàn)故障的情況下，需要提前生產(chǎn)出大量的備用配件，這極有可能造成備用配件的浪費(fèi)，加之產(chǎn)品更新速度較快，舊產(chǎn)品的零部件大多不能應(yīng)用于新產(chǎn)品的制造，剩余的配件就沒(méi)有了用武之地，出現(xiàn)留之無(wú)用、棄之可惜的尷尬局面，也造成了企業(yè)成本的增加。

三、電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本控制對(duì)策

（一）加強(qiáng)研發(fā)成本的分析力度

創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)步的動(dòng)力，也是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的保障。尤其是對(duì)產(chǎn)品更新周期短、技術(shù)要求高的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想確保企業(yè)可以緊跟時(shí)展的腳步，就必須增強(qiáng)自身的創(chuàng)新能力，即重視產(chǎn)品研發(fā)。而研發(fā)水平的高低也在很大程度上影響著企業(yè)的成本支出情況。這是因?yàn)?，研發(fā)方案決定了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)將會(huì)使用的原材料、采用的制作工藝等，若是研發(fā)方案不夠經(jīng)濟(jì)，或者因研發(fā)過(guò)程中考慮不夠全面而導(dǎo)致后期需要調(diào)整設(shè)計(jì)方案，這些都會(huì)造成企業(yè)成本的增加。所以，企業(yè)必須加強(qiáng)研發(fā)成本的分析力度。在最終定稿前，必須對(duì)所要生產(chǎn)的產(chǎn)品有一個(gè)透徹詳盡的認(rèn)知，包括所要發(fā)揮的作用、想要達(dá)到的效果以及可能出現(xiàn)的問(wèn)題等，避免因了解不全而造成方案的不必要調(diào)整。同時(shí)，對(duì)各種原材料價(jià)格、制作工藝難度等也應(yīng)有具體認(rèn)知，仔細(xì)分析各種研發(fā)方案下產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，力求通過(guò)成本分析找到最經(jīng)濟(jì)、性?xún)r(jià)比最高的研發(fā)方案。

（二）健全原材料采購(gòu)制度

合理的原材料采購(gòu)制度不僅能及時(shí)供應(yīng)產(chǎn)品制造過(guò)程中的材料需求，保證生產(chǎn)計(jì)劃的順利推進(jìn)，還能避免原材料短缺、堆積等各種情況的發(fā)生，以防出現(xiàn)不必要的損失。為此，需要健全原材料采購(gòu)制度。首先，企業(yè)需要秉承適量進(jìn)貨的原則，根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度以及原材料使用速度，先行進(jìn)購(gòu)一段時(shí)間內(nèi)的所會(huì)耗費(fèi)的材料數(shù)量，用以滿足當(dāng)前生產(chǎn)。然后時(shí)刻關(guān)注原材料消耗情況，查看倉(cāng)庫(kù)內(nèi)剩余數(shù)量，在剩余量達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)下一時(shí)間段的所需量。采用這種隨買(mǎi)隨用、及時(shí)跟進(jìn)的方式確保原材料的使用順暢，降低庫(kù)存成本。當(dāng)然，這種方式需要供應(yīng)商的配合，因而在供應(yīng)商的選擇上就必須慎之又慎。選擇合作伙伴時(shí)需要對(duì)各個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽(yù)等方面進(jìn)行細(xì)致了解，必須選擇信譽(yù)良好且產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商，同時(shí)在簽訂合約時(shí)需要就原材料供應(yīng)方式、時(shí)間、數(shù)量等做詳細(xì)規(guī)定，確保供應(yīng)商能夠滿足企業(yè)所需的材料供應(yīng)方式。

（三）加強(qiáng)企業(yè)成本的信息化管理

經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)決策稍有偏差就有可能產(chǎn)生截然不同的結(jié)果，而信息則是制定決策的重要參考依據(jù)。特別是隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息化管理在企業(yè)管理中所能發(fā)揮的作用日益增大，已逐漸成為企業(yè)提高管理水平不可缺少的手段，成本管理的順利推進(jìn)也離不開(kāi)信息化管理手段的支持。在電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，成本管理涵蓋了成本預(yù)算、產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)、產(chǎn)品銷(xiāo)售和售后等所有環(huán)節(jié)，要想保證管理決策的科學(xué)性，首先需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況引入必要的信息管理系統(tǒng)，比如以訂單為核心的企業(yè)在引入信息系統(tǒng)時(shí)，信息系統(tǒng)的設(shè)定也應(yīng)將訂單審核、產(chǎn)品制造等作為核心。然后將各個(gè)環(huán)節(jié)的有效信息錄入系統(tǒng)，并實(shí)時(shí)更新相關(guān)信息，以確保所得信息的時(shí)效性。之后，還需要在各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)立合適的數(shù)據(jù)歸集端口，使得各環(huán)節(jié)信息之間可以相互流通，一是可以了解企業(yè)成本的整體情況，便于從全局角度制定成本管理計(jì)劃，二是可以根據(jù)信息變動(dòng)及時(shí)調(diào)整相關(guān)政策，以降低企業(yè)總成本的增加額。

（四）完善薪酬激勵(lì)制度

人工費(fèi)是企業(yè)必要的成本支出，通過(guò)有限的人工花費(fèi)激勵(lì)工作人員為企業(yè)帶來(lái)無(wú)限的效益是管理者始終的追求。而合理的薪酬制度則能夠大幅提高員工的工作積極性，使其為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。在當(dāng)今社會(huì)中，除物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，精神獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)工作人員也有著意想不到的良好效果。畢竟現(xiàn)如今人們的收入大多都能為自身帶來(lái)較為理想的生活，而人們對(duì)聲譽(yù)、名氣等的看重也是逐漸增加。所以企業(yè)可以從物質(zhì)和精神兩方面制定激勵(lì)制度，除加薪、給予獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，還可以根據(jù)工作人員貢獻(xiàn)大小進(jìn)行口頭表?yè)P(yáng)、頒發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)證書(shū)、幫助其申請(qǐng)工作模范以及一些社會(huì)上存在的證明員工價(jià)值的獎(jiǎng)項(xiàng)等?？傊?，需要明確員工需求，根據(jù)員工類(lèi)型的不同選擇相對(duì)應(yīng)合適的激勵(lì)方式，力求以最小的成本支出給予員工最大的激勵(lì)力度，助使其帶來(lái)更高的企業(yè)效益。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在管理理念落后、對(duì)庫(kù)存管理成本的認(rèn)知度和對(duì)售后服務(wù)成本的重視度不夠等問(wèn)題。為加強(qiáng)成本控制，可以采取加強(qiáng)研發(fā)成本的分析力度、健全原材料采購(gòu)制度、加強(qiáng)企業(yè)成本的信息化管理、完善薪酬激勵(lì)制度等措施。

參考文獻(xiàn)：

篇4

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；成本管理；綜合效益

一、制造企業(yè)成本控制的作用

(一)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的保障

對(duì)于制造業(yè)企業(yè)而言，“利潤(rùn)=收入-成本費(fèi)用”這個(gè)會(huì)計(jì)的恒等式相信大家都不會(huì)陌生，那么企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源無(wú)非就是提高收入，或者是降低成本費(fèi)用。相對(duì)收入有更多的不可控的因素，充分考慮自家開(kāi)銷(xiāo)，注重費(fèi)效比變成企業(yè)的重中之重。換句話說(shuō)，當(dāng)企業(yè)的利潤(rùn)收入與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所支出的成本已經(jīng)達(dá)到固定的范疇下，只能通過(guò)優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本來(lái)提高企業(yè)的利潤(rùn)額。所以，企業(yè)發(fā)展中，成本管理的作用是不容忽視的。

(二)提高企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的實(shí)力

企業(yè)的生存壓力來(lái)源于兩處：一個(gè)是外來(lái)因素，一個(gè)是內(nèi)部因素。外部因素包括企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，相關(guān)政策，市場(chǎng)導(dǎo)向及全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境等等方面的影響。內(nèi)部因素包括：企業(yè)員工的專(zhuān)業(yè)能力，企業(yè)文化及企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略等等。企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，將企業(yè)的利潤(rùn)最大化，提高企業(yè)對(duì)抗外部競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提高內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化的能力。所以企業(yè)在面對(duì)復(fù)雜的外來(lái)因素的過(guò)程中，完善好自身，識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)成本進(jìn)行精細(xì)化管理日趨重要。這也是提升企業(yè)的綜合實(shí)力的必經(jīng)之路。

(三)促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)要想持續(xù)、有效地發(fā)展，一方面在發(fā)展戰(zhàn)略上需要尋找藍(lán)海市場(chǎng)，另一方面需要對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品線進(jìn)行提升和優(yōu)化。其中第一點(diǎn)需要企業(yè)具有足夠的利潤(rùn)空間來(lái)支撐。利潤(rùn)空間的來(lái)源就必須對(duì)成本進(jìn)行管控，精益化生產(chǎn)必不可少。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，銷(xiāo)售是盈利的、打折的還是貼現(xiàn)的，都是有限度的。在此之后，企業(yè)應(yīng)盡一切可能在保證質(zhì)量的同時(shí)，尋求降低成本的有效方法。以降低成本，提高效率的方式，讓企業(yè)的生命力增強(qiáng)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

二、制造業(yè)企業(yè)成本管理控制方面存在的問(wèn)題

(一)相關(guān)的管理人員對(duì)成本管理不夠重視

制造公司很少獨(dú)立開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品，就算有研發(fā)也不對(duì)產(chǎn)品成本負(fù)責(zé)。企業(yè)通常根據(jù)客戶(hù)訂單安排生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)。在接到訂單后調(diào)度生產(chǎn)計(jì)劃方式下，時(shí)間久了，就形成只完成客戶(hù)要求的訂單習(xí)慣，在生產(chǎn)中也沒(méi)有對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行控制。在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)的沉沒(méi)成本慢慢堆積，這也是為什么諾基亞到最后說(shuō)：“我們沒(méi)做出什么，但是我們輸了?！鄙a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人員大多在生產(chǎn)一線員工內(nèi)部晉升，管理質(zhì)量低下。隨著多年的實(shí)地工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)生產(chǎn)的工藝能夠很熟悉，但缺乏必要的管理理念，沒(méi)有成本管理的概念。在實(shí)際工作中，很容易只關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)以及質(zhì)量，而忽視生產(chǎn)成本[1]。

(二)管理體系不健全，導(dǎo)致管理效果低下

目前，制造企業(yè)普遍認(rèn)為成本管理是財(cái)務(wù)部門(mén)或每個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該注重的問(wèn)題。所以，在成本管理相關(guān)制度以及績(jī)效考核制定的時(shí)候，只是將任務(wù)的制定范圍設(shè)定在財(cái)務(wù)部和部門(mén)經(jīng)理中，部門(mén)中的員工并未參與到成本控制之中，從而使那些精通成本管理的人不了解產(chǎn)品，而那些精通產(chǎn)品的人則不了解成本管理。同時(shí)，在具體的管理體系中，成本管理已經(jīng)習(xí)慣于事后核算和分析，不再注重過(guò)程控制管理。財(cái)務(wù)分析雖然可以為下一步管理措施的完善提供依據(jù)，但不能恢復(fù)當(dāng)時(shí)的記錄，也不能彌補(bǔ)所造成的損失。更麻煩的是，這樣一個(gè)不完善的成本管理體系會(huì)導(dǎo)致重復(fù)錯(cuò)誤的反復(fù)發(fā)生，從而使成本管理問(wèn)題難以從根本上解決。

(三)成本核算的方式落后，方法單一

制造企業(yè)的成本管理方法相對(duì)簡(jiǎn)單。目前，基本上是基于實(shí)際成本核算的成本體系，即只符合現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)制度，簡(jiǎn)單地將生產(chǎn)過(guò)程中的所有成本計(jì)入產(chǎn)品。計(jì)算方式的單一，導(dǎo)致了成本的計(jì)算存在偏差，沒(méi)有辦法與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較。所以，導(dǎo)致了成本管理知識(shí)存于表面，沒(méi)有系統(tǒng)的、完善的核算方式，不能發(fā)揮出其應(yīng)有的效果。

(四)相關(guān)的監(jiān)督管理機(jī)制有待加強(qiáng)

制造企業(yè)需記錄、分析和獎(jiǎng)勵(lì)生產(chǎn)過(guò)程中節(jié)儉現(xiàn)象，針對(duì)浪費(fèi)損害現(xiàn)象需要予以處罰，反之要給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。許多制造企業(yè)缺乏規(guī)范、沒(méi)有詳細(xì)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，缺乏合理的員工工作質(zhì)量評(píng)價(jià)體系。個(gè)人績(jī)效與個(gè)人收入之間沒(méi)有直接關(guān)系，這不僅影響了員工的積極性和創(chuàng)新能力，而且一旦成本管理出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)給有效的責(zé)任識(shí)別和懲罰帶來(lái)阻礙。

三、制造業(yè)企業(yè)成本管理有效策略

(一)制造企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)的過(guò)程中進(jìn)行成本管理

對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)是將企業(yè)價(jià)值提升的重要表現(xiàn)，產(chǎn)品的研發(fā)和控制階段也不能忽視成本控制的重要性。以美的集團(tuán)的生產(chǎn)研發(fā)為例，在新產(chǎn)品、新功能研發(fā)過(guò)程中，對(duì)研發(fā)產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量和價(jià)值進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，既保證了質(zhì)量，又達(dá)到了降低成本的目的。具體而言，美的集團(tuán)從價(jià)值工程目標(biāo)的合理選擇新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方向，對(duì)新產(chǎn)品的市場(chǎng)需求等相關(guān)信息進(jìn)行收集，同時(shí)對(duì)新產(chǎn)品的使用功能進(jìn)行評(píng)價(jià)、新產(chǎn)品的分析與評(píng)價(jià)、研究開(kāi)發(fā)方案的測(cè)試與驗(yàn)證、新方案的實(shí)施與科學(xué)評(píng)價(jià)等方面進(jìn)行，并且在最短的時(shí)間內(nèi)將各方面落實(shí)到實(shí)處。

(二)制造企業(yè)在產(chǎn)品采購(gòu)的過(guò)程中進(jìn)行成本管理

采購(gòu)方面，需要相關(guān)部門(mén)管理者對(duì)市場(chǎng)定期進(jìn)行價(jià)格，質(zhì)量，及相關(guān)技術(shù)方面的調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，對(duì)目前市場(chǎng)狀況下應(yīng)該選取最佳方式。有效的結(jié)合市場(chǎng)形勢(shì)、價(jià)格、質(zhì)量、技術(shù)四者之間的關(guān)系，并進(jìn)行結(jié)合，尋找最佳點(diǎn)。以鞍鋼為例，鞍鋼對(duì)于采購(gòu)環(huán)節(jié)進(jìn)行了高度重視，建立完善的采購(gòu)管理制度，運(yùn)用專(zhuān)業(yè)的分析方式對(duì)采購(gòu)目標(biāo)成本進(jìn)行分析、規(guī)劃。同時(shí)，對(duì)采購(gòu)原料的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格要求和管控，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上進(jìn)行目標(biāo)成本的制定。另一方面，需要將目標(biāo)成本與實(shí)際成本進(jìn)行比較，進(jìn)行分析，確保實(shí)際采購(gòu)成本控制在合理的范圍內(nèi)。在控制采購(gòu)成本時(shí)需注意，首先應(yīng)制定相關(guān)的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制方法策略，在遇到質(zhì)量與價(jià)格之間產(chǎn)生矛盾時(shí)，及時(shí)的采取有效措施進(jìn)行成本控制。其次，對(duì)每一階段的采購(gòu)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，確保采購(gòu)的原材料價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格相符。再次，對(duì)于原材料的審計(jì)和監(jiān)管方面也應(yīng)該將此項(xiàng)費(fèi)用記錄到采購(gòu)的成本控制中，并進(jìn)行明確的責(zé)任劃分，方便日后的責(zé)任落實(shí)和追究。最后，綜合多方面因素，完善采購(gòu)計(jì)劃，以此來(lái)降低采購(gòu)成本。

(三)制造企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程中進(jìn)行成本管理

企業(yè)成本控制的主要環(huán)節(jié)就是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制，控制的主要內(nèi)容就是生產(chǎn)材料、勞動(dòng)力和費(fèi)用的合理控制。現(xiàn)階段，企業(yè)管理者應(yīng)建立和完善定額回收制度，依靠企業(yè)編制的定額控制材料消耗，提高材料利用率，盡可能降低生產(chǎn)成本。檢查原材料消耗情況，對(duì)原材料的消耗和使用進(jìn)行及時(shí)的控制和監(jiān)督，管理者對(duì)于成本超額問(wèn)題需要進(jìn)行分析，找到問(wèn)題的癥結(jié)所在，對(duì)癥下藥，進(jìn)行有效的成本優(yōu)化，從上到下逐步找出超支和儲(chǔ)蓄的具體原因，并對(duì)具體部門(mén)和個(gè)人的原因進(jìn)行細(xì)化。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，成本管理是企業(yè)日常管理的重要部分。生產(chǎn)制造企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況，制定成本管理體系，制定管理目標(biāo)，在各個(gè)環(huán)節(jié)滲透成本管理的思想，減少不必要的支出，降低生產(chǎn)制造企業(yè)的成本浪費(fèi)現(xiàn)象，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供保證。

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關(guān)鍵詞：體外診斷試劑 企業(yè) 成本管理 膠體金

一、體外診斷試劑生產(chǎn)企業(yè)成本管理的難點(diǎn)

以膠體金快速診斷試劑為例，它技術(shù)含量高，其在配液、膠體金燒制、標(biāo)記生產(chǎn)過(guò)程中有著嚴(yán)格的工藝規(guī)程，并且燒制結(jié)果具有不穩(wěn)定性，所以進(jìn)行成本控制的難度大。通過(guò)的計(jì)算數(shù)據(jù)反映成本往往起伏較大。體外診斷試劑屬于技術(shù)密集型行業(yè)，企業(yè)需要隨著市場(chǎng)需求不斷進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，包括產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量和供應(yīng)商等問(wèn)題。做為醫(yī)療器械的一種，它的質(zhì)量往往關(guān)系到患者的切身利益。而一旦發(fā)生信譽(yù)危機(jī)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振，因此在保證診斷試劑的質(zhì)量的前提下控制成本才是重中之重。目前隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)往往還需要花費(fèi)高額的公關(guān)成本，長(zhǎng)此以往使成企業(yè)的生存受到威脅。

二、體外診斷試劑生產(chǎn)企業(yè)成本管理的重要環(huán)節(jié)

診斷試劑生產(chǎn)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)成本管理過(guò)程中的控制，施行有效的管理，需要對(duì)包括供應(yīng)商和銷(xiāo)售終端在內(nèi)的整個(gè)流程，即對(duì)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈條進(jìn)行成本管理。

1、首先要加強(qiáng)在采購(gòu)的成本管理

這個(gè)價(jià)值鏈的開(kāi)端就在于購(gòu)買(mǎi)原材料，抗原抗體氯金酸等生物性原料是決定產(chǎn)品質(zhì)量、成本高低最重要的因素。所以對(duì)原料的標(biāo)準(zhǔn)有非常嚴(yán)格的要求?？乖贵w的來(lái)源有兩種：一是自己做，這種取得方式的特點(diǎn)是時(shí)間久，效果有待考察，不確定因素多。但成本低廉。二是購(gòu)買(mǎi)成品，這種方式特點(diǎn)是價(jià)格高，但質(zhì)量好，對(duì)產(chǎn)品更有保證。經(jīng)研究表明對(duì)大多數(shù)研發(fā)能力不強(qiáng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，購(gòu)買(mǎi)成品抗體是唯一的選擇。例如艾滋病的抗原進(jìn)口的每mg700元人民幣,國(guó)產(chǎn)的在400元左右。對(duì)于價(jià)值較高的輔料NC膜等也要多方篩選，對(duì)爬速和靈敏度等進(jìn)行測(cè)試?？傊髽I(yè)要從根源上保證產(chǎn)品的質(zhì)量，根據(jù)自身的情況合理選擇，降低成本，在質(zhì)量和價(jià)格上達(dá)到平衡。

2、針對(duì)行業(yè)特點(diǎn)采用相應(yīng)方法對(duì)生產(chǎn)成本加強(qiáng)預(yù)算考核管理

在生產(chǎn)的過(guò)程中要減少對(duì)可控原材料輔料的浪費(fèi)，嚴(yán)格按照事先的計(jì)劃消耗量進(jìn)行監(jiān)管。鑒于本身產(chǎn)品的特點(diǎn)，配液標(biāo)記等的不確定性，我們就要建立一個(gè)長(zhǎng)期的評(píng)估流程。最簡(jiǎn)便的方式通過(guò)圖標(biāo)的方式將一種產(chǎn)品的成本通過(guò)圖表的方式記錄下來(lái)，進(jìn)行比較。例如A質(zhì)控線2010年1季度的成本如下：一月是82.12元2月是105.36元,3月是60.9元，但是平均下來(lái)在82.79元，那么根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)可以認(rèn)定這個(gè)成本是合理的區(qū)間。發(fā)現(xiàn)半成品成本超出正常范圍的時(shí)候，要追查原因。并對(duì)配液核心部門(mén)實(shí)行工資、責(zé)任掛鉤的考核制度。合理安排投產(chǎn)量，減少庫(kù)存，降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。診斷試劑由于產(chǎn)品的自身性質(zhì)決定了它的產(chǎn)品有效期較短，對(duì)于穩(wěn)定系數(shù)高的半成品可以安排稍微大的批量，對(duì)于產(chǎn)成品投產(chǎn)最好是以銷(xiāo)定產(chǎn)，如果產(chǎn)量過(guò)大，發(fā)生積壓，加上若保存不當(dāng)，產(chǎn)品受季節(jié)、日照、溫度等影響，會(huì)增加產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的機(jī)率，從而造成不必要的損失。

以下我們以某單位生產(chǎn)艾滋病包被膜2010年3~4月份實(shí)際排產(chǎn)量為例比較一下合理安排產(chǎn)量對(duì)直接成本的影響。

3、合理的控制人工成本

企業(yè)作為理性經(jīng)紀(jì)人，必然以追求利潤(rùn)最大化最為前提，因此要注重盡量控制人工成本對(duì)產(chǎn)品總成本的影響。加強(qiáng)對(duì)勞動(dòng)力工作時(shí)間和工作效率的監(jiān)控。采用分層雇傭的辦法，對(duì)于那些勞動(dòng)力密集的崗位，可以適量減少雇員的工資，盡量采用一些臨時(shí)用工，計(jì)件計(jì)算薪酬，合理分配人才，做到物盡其才、人盡其用。簽訂承包合同，通過(guò)采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)降低雇員的消耗量。對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，提高其勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少勞動(dòng)時(shí)間。

下面以生產(chǎn)1000條HIV包被膜為例，比較一下采用固定用工和勞務(wù)用工對(duì)單位人工成本的影響。

4、要充分利用機(jī)器設(shè)備降低產(chǎn)品成本

為了提高效率降低成本要不斷尋找更合理的生產(chǎn)方式，企業(yè)應(yīng)該事先做好計(jì)劃，提高機(jī)器的使用效率，減少磨損。進(jìn)口的儀器設(shè)備成本較高，對(duì)于一些自主研發(fā)能力較強(qiáng)的企業(yè)，要盡量發(fā)揮研發(fā)部門(mén)的作用，多尋求和一些技術(shù)精良的設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)的共同合作，不僅能保證研發(fā)成果，實(shí)現(xiàn)技術(shù)需求，更能夠降低科研之中的成本，使投入和產(chǎn)出得到平衡，提高市場(chǎng)的占有率。例如，筆者所在的中新科炬就和相關(guān)單位自主研發(fā)生產(chǎn)了自動(dòng)壓殼機(jī)、自動(dòng)切割機(jī)、自動(dòng)包裝機(jī)。投入生產(chǎn)后，效果很好，在提高生產(chǎn)效率、降低人工成本的同時(shí)，這些生產(chǎn)設(shè)備還受到國(guó)內(nèi)外同行企業(yè)的歡迎，為公司的業(yè)績(jī)錦上添花。

下面以我公司在壓殼這個(gè)程序上采用的不同方式為例來(lái)分析一下設(shè)備對(duì)成本的影響。以生產(chǎn)量10000人份為例。

三、診斷試劑生產(chǎn)企業(yè)成本管理的措施

1、合理規(guī)劃企業(yè)成本管理的關(guān)鍵在于企業(yè)要將自身的優(yōu)化資源配置與市場(chǎng)有機(jī)結(jié)合，做出正確的選擇。首先要制定成本的實(shí)施目標(biāo)，成本的項(xiàng)目范圍。確定成本管理的實(shí)施目標(biāo)，評(píng)估和分析企業(yè)的綜合需求和期望，及早對(duì)行業(yè)的質(zhì)量管理體系項(xiàng)目做出明確的期望和量化的目標(biāo)。依據(jù)成本管理的目標(biāo)作出可行性分析，評(píng)估企業(yè)的人力資源和技術(shù)特征，對(duì)即將采取的措施和投資做出分析。

2、在體外診斷試劑生產(chǎn)企業(yè)成本管理實(shí)施的過(guò)程之中，要在有限的資源之中，完成成本管理的目標(biāo)。成立專(zhuān)門(mén)的成本管理部門(mén)。在成本管理之中，要充分發(fā)揮‘人’的作用，明確項(xiàng)目參與人及其職責(zé)。成本的控制方法雖然有很多，但是有其共性的方法，例如被許多企業(yè)采用的目標(biāo)成本管理。對(duì)成本企劃、產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)的全過(guò)程進(jìn)行有效的成本控制，為公司創(chuàng)造更多的效益。

3、在生產(chǎn)過(guò)程之中還要時(shí)刻關(guān)注消費(fèi)者的利益。在追求質(zhì)量之外，通過(guò)價(jià)值引導(dǎo)成本管理。擴(kuò)大營(yíng)銷(xiāo)渠道，對(duì)一些技術(shù)成熟利潤(rùn)偏低的產(chǎn)品，如早早孕，要多提供OEM、ODM的形式出口大板，根據(jù)調(diào)查，同樣的產(chǎn)品通過(guò)這種形式出口要比內(nèi)銷(xiāo)的毛利增加15%。對(duì)利潤(rùn)高的產(chǎn)品盡量自己銷(xiāo)售。

4、充分發(fā)揮該行業(yè)先進(jìn)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，注重研發(fā)部門(mén)的建設(shè)，盡可能地獲得國(guó)家政策的扶持。以便取得最大的稅收優(yōu)惠，降低稅務(wù)成本。例如我單位憑借艾滋病HIV（1+2）抗體快速檢測(cè)試劑以及其他多項(xiàng)自主產(chǎn)品獲得國(guó)家專(zhuān)利，先后被國(guó)家發(fā)改委列入“生物醫(yī)學(xué)工程高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目示范工程”、“天津市重大高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目”等。2010年又研制成功了世界第一臺(tái)多功能、通用型“免疫層析結(jié)果判讀記錄儀”獲得“中華人民共和國(guó)醫(yī)療器械注冊(cè)證”。使企業(yè)在前進(jìn)的道路上踏入了新的里程碑。利用這些科研方面的優(yōu)勢(shì)，在擴(kuò)大產(chǎn)品知名度奠定龍頭企業(yè)的地位的同時(shí)，贏得國(guó)家政策扶持，降低稅負(fù)。增值稅簡(jiǎn)易征收，避免了進(jìn)項(xiàng)稅匱乏的情況，出口免稅，所得稅15%，這樣1個(gè)億的營(yíng)業(yè)額每年可以減少稅收成本300萬(wàn)。完成產(chǎn)出的高能和高效。

四、結(jié)束語(yǔ)

面對(duì)全球化的市場(chǎng)趨勢(shì)，體外快速診斷試劑生產(chǎn)企業(yè)要面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在這樣的外部環(huán)境之下，決定企業(yè)前途的是企業(yè)的創(chuàng)新能力和自主開(kāi)發(fā)能力。企業(yè)在加大研發(fā)成本的同時(shí)，也要對(duì)其進(jìn)行必要的控制。我國(guó)對(duì)體外診斷試劑生產(chǎn)企業(yè)的監(jiān)管也日益加強(qiáng)，只有將成本管理持之以恒行之有效地進(jìn)行下去，企業(yè)才能長(zhǎng)久的利于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】企業(yè) 成本管理 協(xié)同作用 成本預(yù)算

隨著國(guó)際、國(guó)內(nèi)的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)更加艱難。面對(duì)新形勢(shì)和新要求，中石化集團(tuán)公司指出要圍繞公司打造世界一流的總體目標(biāo)，開(kāi)拓創(chuàng)新，深入推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理，落實(shí)挖潛措施，要管算結(jié)合、算為管用，堅(jiān)定不移抓好效益、成本、資金工作，不斷提高成本費(fèi)用管理管控水平，為企業(yè)又好又快發(fā)展提供更有力保障。

一、打破傳統(tǒng)觀念，奠定管理基礎(chǔ)

（1）制定標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格目錄。標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格是成本管理的又一基礎(chǔ)和核心，為部門(mén)責(zé)任劃分提供了良好的基礎(chǔ)。企業(yè)建立健全標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格管理目錄。歸口部門(mén)或者價(jià)格決定部門(mén)承擔(dān)成本價(jià)格的考核責(zé)任，同時(shí)也承擔(dān)產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任。一線、后勤單位或機(jī)關(guān)科室承擔(dān)成本消耗的數(shù)量責(zé)任。價(jià)格管理中心每年年初對(duì)單項(xiàng)成本價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行一次初始化價(jià)格，經(jīng)企業(yè)企管部門(mén)審核后報(bào)送企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批；每月新增項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格有價(jià)格管理中心定期不定期的對(duì)各單位新增的項(xiàng)目進(jìn)行價(jià)格維護(hù)。

（2）考核責(zé)任主體多元化。生產(chǎn)直接成本考核責(zé)任不再與某一責(zé)任主體掛鉤，而是與多元責(zé)任主體掛鉤，也就是考核責(zé)任主體多元化。前線、后勤單位、機(jī)關(guān)科室以及其他有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部單位或個(gè)人根據(jù)施工責(zé)任比例承擔(dān)項(xiàng)目直接成本考核和獲取直接成本結(jié)余收益，工程項(xiàng)目發(fā)生的直接成本有可能全部考核平臺(tái)，也可能全部考核輔助單位，也有可能由一線其他有關(guān)的單位和個(gè)人按照責(zé)任比例進(jìn)行分?jǐn)偪己素?zé)任。企業(yè)根據(jù)各項(xiàng)成本責(zé)任進(jìn)一步區(qū)分和責(zé)任科學(xué)量化，既保證了每個(gè)施工責(zé)任主體的責(zé)任均衡，又保證了施工收益分配的合理，確保項(xiàng)目各協(xié)作主體的積極性最大化，企業(yè)整體利益的最大化。

二、加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃，提高成本預(yù)算質(zhì)量

一是全面規(guī)劃年度任務(wù)，并以此為依據(jù)做好單位總體經(jīng)濟(jì)預(yù)算；二是從生產(chǎn)的運(yùn)行狀況和日常維護(hù)的角度出發(fā)，隨著設(shè)備狀況逐漸變差，日常維護(hù)工作量逐年增大，而這些問(wèn)題的處理又分為短期效益與長(zhǎng)期效益兩種，短期效益是指突發(fā)性生產(chǎn)問(wèn)題，在預(yù)算編制中要結(jié)合業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)生產(chǎn)的掌握，有針對(duì)性的作生產(chǎn)計(jì)劃和成本預(yù)測(cè)；長(zhǎng)期效益則主要針對(duì)措施、技術(shù)改造等，采取分階段實(shí)施，分散成本投入的方法。三是從可控程度與基層生產(chǎn)實(shí)際出發(fā)，成本預(yù)算必須源于基層的生產(chǎn)，成本預(yù)算的效果也由基層具體實(shí)施中得以實(shí)現(xiàn)，為此我們應(yīng)加強(qiáng)分層、分系統(tǒng)的預(yù)算責(zé)任，依據(jù)成本規(guī)模和可控程度，分橫向業(yè)務(wù)部門(mén)、縱向基層單位分別預(yù)算，這樣就能根據(jù)不同的管理范圍，作不同的生產(chǎn)計(jì)劃，確定資金預(yù)算。

三、依據(jù)生產(chǎn)范圍，做合理的成本分解

是從生產(chǎn)成本的要素劃分，體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)管理的思想，技術(shù)部門(mén)全面的做出生產(chǎn)運(yùn)行計(jì)劃，做合理的成本發(fā)生效益分析，即而控制成本的發(fā)生。二是從生產(chǎn)成本落實(shí)劃分，即重點(diǎn)加強(qiáng)區(qū)域管理的分解，以管理為中心，根據(jù)不同規(guī)模的基層單位，不同的生產(chǎn)任務(wù)，分解可控成本，并在基層內(nèi)部建立內(nèi)部成本管理小組，分解到個(gè)人，充分發(fā)揮基層單位的優(yōu)勢(shì)，在分解成本指標(biāo)的同時(shí)，加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范，以利于基層在成本管理過(guò)程中，按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)生產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)范化操作，減少無(wú)效成本的發(fā)生。因此合理的成本分解有利于成本的有效運(yùn)用，達(dá)到節(jié)支增效的最終效果。

四、加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程控制，提高成本運(yùn)行效益

（1）加強(qiáng)科學(xué)管理，杜絕成本浪費(fèi)行為。各項(xiàng)成本從費(fèi)用預(yù)測(cè)、生產(chǎn)方案的可行性都必須從生產(chǎn)實(shí)際出發(fā)，依據(jù)科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)體系，嚴(yán)格論證成本消耗環(huán)節(jié)和生產(chǎn)效益，提高成本項(xiàng)目的實(shí)際效益；二是日?；A(chǔ)管理科學(xué)化，生產(chǎn)過(guò)程中各項(xiàng)工作都有一套規(guī)范的管理標(biāo)準(zhǔn)，組織多次達(dá)標(biāo)活動(dòng)，對(duì)管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步細(xì)化，規(guī)范生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的操作規(guī)程，有效延長(zhǎng)設(shè)備壽命，減少成本費(fèi)用的發(fā)生。

（2）改善生產(chǎn)管理，提高總體成本質(zhì)量。質(zhì)量決定著企業(yè)持續(xù)發(fā)展，加強(qiáng)成本管理也是目標(biāo)成本管理的重中之重。隨著企業(yè)成本費(fèi)用逐年攀升，這源于精度提高、難度加大、工作有效率下降，重復(fù)工作造成成本的上升。加強(qiáng)方案逐級(jí)審核，取得了成本不變、效益翻番的好效果。增加科技含量，從內(nèi)部挖潛找效益.技術(shù)含量的高低很大程度決定了投入與產(chǎn)出的效果，近年應(yīng)用新科技、新技術(shù)設(shè)備更新等領(lǐng)域都取得了較的效果，技術(shù)人員革新項(xiàng)目，日常管理減少了維護(hù)工作。完善生產(chǎn)控制體系，強(qiáng)化成本監(jiān)督.成本的控制必須做好生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量監(jiān)督，建立完善控制體系。制定一整套成本控制的生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)施工項(xiàng)目過(guò)程中材料消耗計(jì)量、施工工序監(jiān)控等，從施工過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督入手，建立三級(jí)質(zhì)量監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，逐級(jí)反饋質(zhì)量信息，協(xié)調(diào)生產(chǎn)問(wèn)題，解決隱患問(wèn)題。

五、多措并舉，實(shí)現(xiàn)多維控制

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生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理現(xiàn)狀

生產(chǎn)企業(yè)物流成本是指企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、回收等過(guò)程中所發(fā)生的運(yùn)輸、包裝、保管、輸送、回收方面的成本。與流通企業(yè)相比,生產(chǎn)企業(yè)的物流成本大都體現(xiàn)在所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本之中,具有與產(chǎn)品成本的不可分割性。

西方發(fā)達(dá)國(guó)家的物流成本管理研發(fā)經(jīng)歷了了解物流成本實(shí)際狀況、物流成本核算、物流成本管理、物流收益評(píng)估、物流盈虧分析五個(gè)階段。在生產(chǎn)企業(yè)的物流成本管理實(shí)踐中,達(dá)到物流成本管理第四階段水平的企業(yè)不多,多數(shù)企業(yè)的物流成本管理水平還都處于第三階段。

在我國(guó),生產(chǎn)企業(yè)對(duì)物流成本的構(gòu)成已經(jīng)有了一定的理解,并確認(rèn)了最需要展開(kāi)的功能成本分析和動(dòng)態(tài)的成本計(jì)算能力。但是由于我國(guó)工業(yè)化總體水平較低,許多會(huì)計(jì)核算方法成為解決物流成本問(wèn)題的障礙,對(duì)物流過(guò)程進(jìn)行有效的成本管理仍然存在著困難,嚴(yán)重影響了工業(yè)企業(yè)物流合理化及管理水平的提高。貨物卸貨、搬運(yùn)、暫存、包裝、資訊、準(zhǔn)時(shí)配送等方面失控,企業(yè)物流專(zhuān)業(yè)化技術(shù)水平不高,物流不合理,物流運(yùn)作能力低下。

物流管理水平的低下決定了物流成本管理水平較低,組織間交易成本高,物流成本水平居高不下。從物流成本管理經(jīng)歷的五個(gè)階段看,我國(guó)企業(yè)的物流成本管理大多還處于了解物流成本的實(shí)際狀況,即對(duì)物流活動(dòng)的重要性提高了認(rèn)識(shí)的第一階段,只有少部分企業(yè)達(dá)到了物流成本核算,即了解并解決物流活動(dòng)中存在的問(wèn)題的第二階段(但核算水平很低、了解和解決問(wèn)題的層次也不深),物流部門(mén)落后于生產(chǎn)部門(mén),物流成本管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于生產(chǎn)管理。

生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理的主要問(wèn)題

企業(yè)物流成本管理關(guān)系到企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立。在我國(guó)絕大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)管理實(shí)踐中,物流成本衡量的計(jì)算體系尚未確立,能明確本企業(yè)物流成本在銷(xiāo)售額中所占比例的企業(yè)少之又少,報(bào)表上所反映出來(lái)的物流成本僅是向企業(yè)外部支付的物流費(fèi)用,只不過(guò)是物流成本的“冰山一角”,因而無(wú)法真正了解物流的全部費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)物流成本削減也變得十分困難。

(一)現(xiàn)行財(cái)會(huì)制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大學(xué)西澤修教授在研究物流成本時(shí)指出,現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)核算方法不適合現(xiàn)代物流的費(fèi)用管理,不能掌握物流費(fèi)用的實(shí)際情況,導(dǎo)致人們對(duì)物流費(fèi)用的了解甚少,存在很大的虛假性。目前,我國(guó)企業(yè)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)核算制度主要是按照勞動(dòng)力和產(chǎn)品來(lái)分?jǐn)偲髽I(yè)成本的,企業(yè)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度中沒(méi)有單獨(dú)的科目來(lái)核算物流成本,企業(yè)的“損益表”中沒(méi)有物流成本的直接記錄,因而較難對(duì)企業(yè)發(fā)生的各種物流費(fèi)用做出準(zhǔn)確的計(jì)算與分析,無(wú)法完整統(tǒng)計(jì)物流成本,使企業(yè)物流成本管理無(wú)從下手。

(二)物流量規(guī)模小制約物流成本的降低

我國(guó)第三方物流還處于發(fā)展初期,第三方物流市場(chǎng)還相當(dāng)分散,第三方物流企業(yè)規(guī)模小,多數(shù)第三方物流企業(yè)重基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),輕物流信息平臺(tái)建設(shè),缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作程序,無(wú)法提供整體解決方案,難以大幅度降低物流成本。沒(méi)有物流業(yè)務(wù)外包的生產(chǎn)企業(yè)多為中小型企業(yè),物流量小,達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì),并且物流設(shè)施和技術(shù)落后,在倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送各個(gè)環(huán)節(jié)仍然以手工作業(yè)為主,使企業(yè)物流成本管理難以開(kāi)展,物流成本較高。

(三)物流成本橫向比較困難

各企業(yè)通常是分別對(duì)物流成本進(jìn)行計(jì)算和控制的,即各企業(yè)是根據(jù)各自不同的理解和認(rèn)識(shí)來(lái)把握物流成本,沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),因此各企業(yè)間無(wú)法在物流成本方面進(jìn)行比較分析,也無(wú)法得出確切的行業(yè)平均物流成本值,難以建立物流成本比較優(yōu)勢(shì)。

提升生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理水平的思路

物流成本管理是企業(yè)物流管理的重要手段。通過(guò)對(duì)物流成本的有效管理,能推動(dòng)企業(yè)物流的合理化進(jìn)程,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)物流成本的控制,企業(yè)應(yīng)當(dāng)從思想觀念上和管理體制上加以轉(zhuǎn)變,研究制定可行的程序和方法,堅(jiān)持運(yùn)用系統(tǒng)化的方法綜合考慮以得出合理的方案,最終追求總成本的最小化。

在物流成本的控制過(guò)程中運(yùn)用系統(tǒng)理論和系統(tǒng)方法,將與物流相互聯(lián)系的各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)組合成統(tǒng)一的整體,并將計(jì)算機(jī)運(yùn)用到企業(yè)物流成本的綜合控制中,從系統(tǒng)整體出發(fā),互相協(xié)調(diào),為客戶(hù)、本企業(yè)內(nèi)各部門(mén)提供最佳服務(wù),最大限度地降低企業(yè)物流成本。

(一)優(yōu)化物流流程

企業(yè)降低物流成本應(yīng)從優(yōu)化物流流程,改善物流管理入手,從企業(yè)組織上保證物流管理的有效進(jìn)行。設(shè)置專(zhuān)門(mén)的物流管理的部門(mén),實(shí)現(xiàn)物流管理的專(zhuān)門(mén)化;樹(shù)立現(xiàn)代物流理念,重新審視企業(yè)的物流系統(tǒng)和物流運(yùn)作方式,吸收先進(jìn)的物流管理方法,結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際,尋找改善物流管理方法,有效管理企業(yè)物流成本。

(二)完善物流途徑

傳統(tǒng)的狹義的物資成本概念僅限于物資本身的購(gòu)進(jìn)價(jià)款,物資的質(zhì)量成本及拖期交貨成本對(duì)企業(yè)成本的影響往往沒(méi)有得到計(jì)算、考核和控制。在物流成本構(gòu)成中,倉(cāng)儲(chǔ)成本比重僅次于運(yùn)輸成本,因此企業(yè)應(yīng)注重倉(cāng)儲(chǔ)成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途徑,縮短物流運(yùn)程,減少庫(kù)存量和周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),合理庫(kù)存,提高保管效率,這是降低物流成本最重要的方法。企業(yè)在保證物資質(zhì)量和交貨時(shí)間的前提條件下,可以免去為防止殘次品和不按期到貨而多儲(chǔ)備物資,節(jié)省流動(dòng)資金的占用,降低物資存儲(chǔ)費(fèi)用。

(三)再造業(yè)務(wù)流程

為適應(yīng)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),生產(chǎn)企業(yè)物流管理部門(mén)必須進(jìn)行以市場(chǎng)、客戶(hù)為導(dǎo)向的流程再造,變職能管理為流程管理,通過(guò)流程再造,建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、面向客戶(hù)、以客戶(hù)評(píng)判作為服務(wù)考核結(jié)果、體現(xiàn)運(yùn)作效率和效果的流程,更好地滿足客戶(hù)需求。

與流程再造相配套的還包括將原有的基于職能部門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)渡到基于業(yè)務(wù)流程的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,修改后的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該能恰當(dāng)?shù)胤从称髽I(yè)整體運(yùn)營(yíng)狀況以及流程各節(jié)點(diǎn)部門(mén)之間的運(yùn)營(yíng)關(guān)系,從而促進(jìn)整個(gè)物流上的資金流、信息流、物流、價(jià)值流、工作流高效流動(dòng),實(shí)現(xiàn)整個(gè)物流暢通無(wú)阻的高效運(yùn)行。

(四)恰當(dāng)選擇物流模式

從產(chǎn)權(quán)角度看,物流模式大致可以分為自營(yíng)物流、物流聯(lián)盟和第三方物流。在物流實(shí)踐中,企業(yè)應(yīng)該以物流成本最小化為最終目標(biāo),從企業(yè)的資金實(shí)力、管理能力、物流在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位以及物流市場(chǎng)的交易成本四個(gè)方面進(jìn)行綜合權(quán)衡,選擇物流模式。

物流外包作為一個(gè)提高物資流通速度、節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用和減少在途資金積壓的有效手段,確實(shí)能夠給供需雙方帶來(lái)較多的收益,企業(yè)選擇第三方承擔(dān)物流服務(wù)的情況將會(huì)更加普遍。因此,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況,選擇理想的第三方物流企業(yè),實(shí)行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。如果物流對(duì)企業(yè)發(fā)展非常重要,企業(yè)的物流管理協(xié)同成本小于委托第三方物流的交易成本則應(yīng)該選擇自營(yíng)物流。

(五)系統(tǒng)管理物流成本

追求物流總成本的最小化,對(duì)于企業(yè)構(gòu)筑和優(yōu)化物流系統(tǒng),尋找降低物流成本的空間和途徑具有特別重要的意義。隨著物流管理意識(shí)的增強(qiáng)和來(lái)自降低成本的壓力,不少企業(yè)開(kāi)始把降低成本的眼光轉(zhuǎn)向物流領(lǐng)域。

然而,在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn),不少企業(yè)對(duì)降低物流成本的努力只是停留在某一項(xiàng)功能活動(dòng)上,而忽視了對(duì)物流活動(dòng)的整合。由于各種物流活動(dòng)之間存在著效益背反,這就要求管理人員必須研究總體效益,以成本為核心,用系統(tǒng)論觀點(diǎn),按照總成本最低的要求,調(diào)整各個(gè)分系統(tǒng)之間的矛盾,把它們有機(jī)地聯(lián)系起來(lái),成為一個(gè)整體,從而達(dá)到物流總成本最小化,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最佳效益。

(六)加強(qiáng)物流成本的核算

物流成本核算的基礎(chǔ)是物流成本的計(jì)算,物流成本計(jì)算的難點(diǎn)在于缺乏充分反映物流成本的數(shù)據(jù),物流成本數(shù)據(jù)很難從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)中剝離出來(lái)。因此,要準(zhǔn)確計(jì)算物流成本,首先要做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理工作。

(七)實(shí)施“全程供應(yīng)鏈”管理

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講,控制物流成本不單單是追求本企業(yè)物流的效率化,而應(yīng)該考慮從產(chǎn)品制成到最終客戶(hù)整個(gè)供應(yīng)鏈過(guò)程的物流成本效率化。為了進(jìn)一步降低企業(yè)的物流成本,企業(yè)管理應(yīng)從過(guò)去關(guān)注企業(yè)“內(nèi)部供應(yīng)鏈”的管理轉(zhuǎn)向關(guān)注從客戶(hù)到供應(yīng)商的“全程供應(yīng)鏈”管理。生產(chǎn)企業(yè)對(duì)從原材料采購(gòu)到產(chǎn)品銷(xiāo)售的全過(guò)程實(shí)施一體化管理,企業(yè)與供應(yīng)商和顧客發(fā)展良好的合作關(guān)系,建立比較完善的供應(yīng)鏈,盡量減少“中間層次”,直接將貨物送達(dá)最終顧客,減少開(kāi)支,并能更有效地管理資源,無(wú)需承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)及存貨管理的成本。

(八)構(gòu)筑現(xiàn)代物流信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

局部物流效率優(yōu)化無(wú)法保證企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得成本上的優(yōu)勢(shì),為此,企業(yè)必須借助于現(xiàn)代化信息系統(tǒng)的構(gòu)建,把物流系統(tǒng)內(nèi)部各功能要素和外部的戰(zhàn)略伙伴有效地聯(lián)系起來(lái),形成物流快速反應(yīng)系統(tǒng)。具體來(lái)說(shuō),就是通過(guò)將企業(yè)定購(gòu)的意向、數(shù)量、價(jià)格等信息在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行傳輸,從而使生產(chǎn)、流通全過(guò)程的企業(yè)或部門(mén)分享由此帶來(lái)的利益,充分應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的各種需求,進(jìn)而調(diào)整不同企業(yè)間的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和行為,從整體上降低物流成本。

內(nèi)容摘要:物流成本管理是企業(yè)物流管理的核心,企業(yè)通過(guò)對(duì)物流成本的有效管理,可以有效推動(dòng)物流合理化進(jìn)程,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前,我國(guó)生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理水平低下,物流成本較高,需要采取措施加以改進(jìn)。

關(guān)鍵詞:物流成本物流成本管理對(duì)策措施

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篇8

【關(guān)鍵詞】煤炭生產(chǎn)企業(yè)；經(jīng)營(yíng)管理；成本否決

一、引言

無(wú)論是在過(guò)去落后的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)還是在現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)所追求的的根本利益都是經(jīng)濟(jì)利益。在全球一體化發(fā)展的今天，企業(yè)通過(guò)各種方式追求自身的利益最大化，在外拓市場(chǎng)的同時(shí)也在不斷地采取措施進(jìn)行成本管理。自從上世紀(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代“成本否決”的管理方法提出以后，更多生產(chǎn)行業(yè)開(kāi)始對(duì)此種成本管理方法進(jìn)行研究并采用，煤炭生產(chǎn)行業(yè)的各個(gè)企業(yè)也不例外。成本否決通俗來(lái)說(shuō)是指通過(guò)成本控制來(lái)否定其他方面的相關(guān)成績(jī)的一種成本管理方法。這種成本控制方法的中心思想就在于：在任何情況下，只要是成本提高了、效益降低了，即使在其他方面取得了一定程度的良好成績(jī)也是違背企業(yè)的最終目的―――經(jīng)濟(jì)效益的。由此可以看出，煤炭生產(chǎn)企業(yè)采用此種成本管理方法不僅可以促進(jìn)企業(yè)成本管理的工作更加細(xì)致、謹(jǐn)慎的實(shí)施，還可以提高其工作人員的成本意識(shí)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益的提高。但是，目前由于煤炭生產(chǎn)企業(yè)的成本管理中還存在著種種問(wèn)題，成本否決方法的實(shí)施也存在著主客觀方面的問(wèn)題，影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，亟待我們進(jìn)行研究和解決。

二、煤炭生產(chǎn)企業(yè)“成本否決”運(yùn)用存在的問(wèn)題

1.主觀問(wèn)題

（1）“成本否決”管理方法意識(shí)淡薄。由于該成本管理方法多在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期采用，我國(guó)進(jìn)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革后，有部分生產(chǎn)型企業(yè)就不再沿用此方法進(jìn)行成本管理的控制。之所以這樣是因?yàn)槠髽I(yè)管理層并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到“成本否決”這一方法對(duì)于企業(yè)成本控制的促進(jìn)作用，忽視了“成本否決”的內(nèi)在價(jià)值。他們認(rèn)為現(xiàn)在已經(jīng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，已經(jīng)不再需要進(jìn)行如此嚴(yán)格的成本控制，經(jīng)企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)放在開(kāi)拓市場(chǎng)，尋求更大的商機(jī)，對(duì)“成本否決”的成本控制方法存在著一定的輕視態(tài)度，形成一種“開(kāi)源不節(jié)流”的狀態(tài)。

（2）企業(yè)員工配合度較低。由于“成本否決”方法的實(shí)施會(huì)涉及到企業(yè)員工薪資、福利、績(jī)效考核等關(guān)系其切身生存的利益，大部分員工都會(huì)采取抵觸情緒。雖然在一定程度上起到了一定的激勵(lì)作用，但是有些煤炭生產(chǎn)企業(yè)對(duì)于相關(guān)成本考核標(biāo)準(zhǔn)的制定過(guò)于嚴(yán)格，反而起到了一定的反推作用。這就使得員工不再積極配合有關(guān)部門(mén)的工作，更有綜合素質(zhì)較為低下的員工對(duì)企業(yè)的相關(guān)設(shè)施、原材料、半成品等進(jìn)行破壞，這都嚴(yán)重的影響了企業(yè)的成本控制以及正常成本管理工作。

2.客觀問(wèn)題

（1）成本指標(biāo)制定不合理。在實(shí)行企業(yè)成本控制的過(guò)程中，基于“成本否決”的管理方法，企業(yè)通常會(huì)制定一系列考核成本控制的指標(biāo)，這些指標(biāo)額完成程度往往是考核企業(yè)成本管理成效的關(guān)鍵參考數(shù)據(jù)。但是，企業(yè)基于自身利益的考慮，對(duì)于指標(biāo)的制定往往會(huì)出現(xiàn)過(guò)于嚴(yán)格的情況，比如，對(duì)于完不成指標(biāo)的員工的工資、獎(jiǎng)金苛扣過(guò)重，對(duì)于每單位產(chǎn)品所用成本超標(biāo)部分的制定數(shù)據(jù)控制制定缺乏可行性等狀況。當(dāng)然，少數(shù)情況下企業(yè)也會(huì)制定相對(duì)較為寬松的指標(biāo)考核，但是這樣對(duì)于企業(yè)成本的控制所產(chǎn)生的不力影響就更為嚴(yán)重了。成本指標(biāo)制定的不合理會(huì)在很大程度上阻礙“成本否決”方法的實(shí)行。

（2）監(jiān)督力度偏弱?！俺杀痉駴Q”的實(shí)行除了需要有一個(gè)科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)外，還需要有相關(guān)的人、財(cái)、物監(jiān)督其實(shí)行。由于企業(yè)的成本控制存在于產(chǎn)品的各個(gè)環(huán)節(jié)，涉及到采購(gòu)原料、制造生產(chǎn)、管理、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)，因此其實(shí)行過(guò)程中如果缺少相應(yīng)的監(jiān)督措施就會(huì)存在很多成本控制管理的風(fēng)險(xiǎn)。大多數(shù)煤炭生產(chǎn)企業(yè)由于本身管理就存在著缺陷，所以對(duì)企業(yè)“成本否決”的監(jiān)督也就不會(huì)給予過(guò)多的關(guān)注，只是一味的通過(guò)要求員工的工作質(zhì)量來(lái)進(jìn)行督促，使得“成本否決”管理方法的監(jiān)督處在較為空白的狀態(tài)。

（3）外部環(huán)境較為嚴(yán)峻。一方面，政府對(duì)于市場(chǎng)的調(diào)控政策使得物價(jià)在不斷地上漲給企業(yè)的成本控制帶來(lái)了很大的困難，也給“成本否決”方法的實(shí)施帶來(lái)了很大的困難。例如，原材料采購(gòu)過(guò)程當(dāng)中，由于企業(yè)的預(yù)算往往是根據(jù)上一年進(jìn)行制定的，并沒(méi)有預(yù)計(jì)到下一年外部因素的過(guò)多影響，物價(jià)較為迅速的上漲就使得采購(gòu)成本增加，影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。另一方面，經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向的不利影響使得企業(yè)在進(jìn)行“成本否決”方法控制成本時(shí)過(guò)于重視經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)現(xiàn)。在這樣一個(gè)追逐利益大于一切的大環(huán)境下，企業(yè)在考量成本對(duì)項(xiàng)目的影響的過(guò)程中，往往會(huì)過(guò)于重視經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而否決一些本來(lái)利于企業(yè)發(fā)展的成本管理方案，影響到“成本否決”方法的實(shí)施。

三、完善煤炭生產(chǎn)企業(yè)“成本否決”的對(duì)策

1.主觀對(duì)策

（1）增強(qiáng)意識(shí)觀念。要對(duì)企業(yè)管理層進(jìn)行集中培訓(xùn)學(xué)習(xí)。企業(yè)管理層決定著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方案的實(shí)行，正如上文所述，由于管理層對(duì)“成本否決”方法應(yīng)用的認(rèn)識(shí)存在偏頗阻礙了其實(shí)施，因此應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)管理層進(jìn)行集中培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)，管理層應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到“成本否決”的基本理論知識(shí)以及其對(duì)企業(yè)成本管理的重要作用，并且學(xué)習(xí)如何采取措施可以使“成本否決”方法在企業(yè)成本控制中發(fā)揮到最充分的作用。此外，還可以通過(guò)與社會(huì)、高校的專(zhuān)家進(jìn)行溝通，進(jìn)而學(xué)習(xí)“成本否決”方法的精髓，更好的在實(shí)踐中進(jìn)行操作應(yīng)用。

（2）對(duì)企業(yè)員工采用激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)員工是運(yùn)用“成本否決”方法的第一人，由于某些企業(yè)不恰當(dāng)?shù)闹贫讼嚓P(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)使得員工產(chǎn)生了一些抵觸情緒，影響到了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)員工采取激勵(lì)的方式，而不是一味的采取否定的方式。企業(yè)可以通過(guò)制定廠房成本控制的完成標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)。比如，將成本超標(biāo)控制在百分之十以?xún)?nèi)的，獎(jiǎng)勵(lì)員工相應(yīng)的獎(jiǎng)金或者福利。運(yùn)用這樣積極的激勵(lì)機(jī)制對(duì)比一些企業(yè)的消極機(jī)制，不僅可以調(diào)動(dòng)員工進(jìn)行成本控制的積極性，也可以使得企業(yè)處在一種積極、愉快的企業(yè)文化當(dāng)中。

2.客觀對(duì)策

（1）制定科學(xué)的“成本否決”指標(biāo)。首先，反復(fù)測(cè)算，制定合理的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。企業(yè)可以結(jié)合企業(yè)的地理位置、當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)狀況以及市場(chǎng)的行情，采取倒著推算的方式核定內(nèi)部成本，即從煤炭產(chǎn)成品的市場(chǎng)價(jià)格開(kāi)始往前推算，分析每一個(gè)工序所存在的潛在效益，直到原材料的采購(gòu)，按照“高進(jìn)低出”的原則進(jìn)行核定，最終核定出成本指標(biāo)。其次，根據(jù)指標(biāo)度額定相關(guān)責(zé)任體以及責(zé)任程度。制定了成本指標(biāo)以后，就要根據(jù)成本指標(biāo)細(xì)致到每一個(gè)部室、每一個(gè)員工。一旦完不成相應(yīng)的指標(biāo)，那么就應(yīng)當(dāng)否定工作人員的相應(yīng)的工作成果。

（2）加強(qiáng)“成本否決”監(jiān)督。首先，制定相關(guān)規(guī)章制度。企業(yè)相關(guān)部門(mén)應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的規(guī)章制度來(lái)規(guī)制企業(yè)每一生產(chǎn)程序的成本消耗?？梢詫⑾鄳?yīng)的指標(biāo)、獎(jiǎng)懲措施等內(nèi)容進(jìn)行規(guī)制，通過(guò)外部硬性的規(guī)制來(lái)對(duì)“成本否決”進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，落實(shí)其實(shí)施，實(shí)現(xiàn)其實(shí)施效果。其次，設(shè)立相關(guān)監(jiān)督部門(mén)。除了規(guī)章制度的外部監(jiān)督，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)單獨(dú)設(shè)置監(jiān)督機(jī)構(gòu)或者單獨(dú)任命監(jiān)督人員進(jìn)行監(jiān)督工作，督促各個(gè)程序的成本控制，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就要衡量是否要否定相應(yīng)的決策或者相應(yīng)的企業(yè)生產(chǎn)成果。

（3）凈化外部環(huán)境。一方面，政府作為外部環(huán)境的主導(dǎo)因素，應(yīng)當(dāng)采取一定的經(jīng)濟(jì)手段，綜合調(diào)整社會(huì)生產(chǎn)成本。政府相關(guān)部門(mén)可以出臺(tái)相關(guān)政策降低煤炭生產(chǎn)企業(yè)的相關(guān)社會(huì)成本，使煤炭生產(chǎn)企業(yè)在外部上從根本上減少成本的消耗。另一方面，政府應(yīng)當(dāng)凈化經(jīng)濟(jì)風(fēng)氣。政府應(yīng)當(dāng)采取一定的宣傳導(dǎo)向作用，凈化社會(huì)經(jīng)濟(jì)風(fēng)氣，使得企業(yè)不要過(guò)分看重經(jīng)濟(jì)利益，進(jìn)而影響到企業(yè)內(nèi)部“成本否決”的運(yùn)用。

四、結(jié)論

“成本否決”的成本控制方法運(yùn)用如何影響著煤炭生產(chǎn)企業(yè)的成本管理，進(jìn)而影響著煤炭生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)只有通過(guò)采取各種措施將“成本否決”方法恰到好處的融入本企業(yè)的成本控制中，才能夠給企業(yè)更好的“節(jié)流”。通過(guò)內(nèi)外兼修的思想指導(dǎo)路線，對(duì)煤炭生產(chǎn)企業(yè)的“成本否決”進(jìn)行建設(shè)、改造，使得企業(yè)能夠蓬勃、健康發(fā)展。

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篇9

一、產(chǎn)品生命周期成本的內(nèi)涵及其應(yīng)用意義

（一）產(chǎn)品生命周期成本的內(nèi)涵

產(chǎn)品生命周期是指從產(chǎn)品的最初研發(fā)直至消亡整個(gè)過(guò)程所經(jīng)歷的期間。目前，對(duì)產(chǎn)品生命周期成本的認(rèn)識(shí)主要有兩種：一是狹義的，從企業(yè)的角度來(lái)看，產(chǎn)品生命周期成本指企業(yè)內(nèi)部及相關(guān)方發(fā)生的由生產(chǎn)者負(fù)擔(dān)的成本，具體指產(chǎn)品企劃、研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和物流過(guò)程中的成本；二是廣義的，從社會(huì)的角度出發(fā)，認(rèn)為產(chǎn)品生命周期成本不只包括上述生產(chǎn)方發(fā)生的各項(xiàng)成本，還包括消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)后的使用成本、報(bào)廢處理成本以及社會(huì)責(zé)任成本。

（二）產(chǎn)品生命周期成本管理在高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)用的意義

1、更迎合高新技術(shù)企業(yè)的成本管理理念

高新技術(shù)企業(yè)成本管理理念的主題是創(chuàng)新。產(chǎn)品生命周期成本管理認(rèn)為研發(fā)設(shè)計(jì)階段確定下來(lái)的產(chǎn)品特性很大程度上決定了產(chǎn)品其他階段的成本，因此是產(chǎn)品生命周期中最重要的一個(gè)階段，要求企業(yè)確保研發(fā)投入的力度，為后續(xù)生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。所以說(shuō)，產(chǎn)品生命周期成本管理的思想更迎合高新技術(shù)企業(yè)的成本管理理念。

2、更適應(yīng)高新技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)效益模式

高新技術(shù)企業(yè)，一方面在產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)、中間試驗(yàn)和小批試制方面有相當(dāng)大的投入，另一方面在產(chǎn)品的售后服務(wù)上有較大的投入，同時(shí)還要承擔(dān)比傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)更高的產(chǎn)品降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。因此，如果仍采用傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法，就會(huì)扭曲產(chǎn)品成本信息，使產(chǎn)品的相關(guān)成本內(nèi)容不全。而實(shí)施產(chǎn)品生命周期成本管理可以克服這些缺點(diǎn)，豐富產(chǎn)品成本信息。

3、更滿足高新技術(shù)企業(yè)的成本信息質(zhì)量要求

高新技術(shù)企業(yè)對(duì)成本信息質(zhì)量的要求主要有以下方面：一是準(zhǔn)確性，既要求計(jì)算程序和結(jié)果準(zhǔn)確，又要考慮分配標(biāo)準(zhǔn)是否合理；二是完整性，要求成本信息涵蓋企業(yè)產(chǎn)品生命周期的各個(gè)階段；三是及時(shí)性，既要求成本信息按月定期報(bào)出，也需要按決策不定期報(bào)出。產(chǎn)品生命周期成本管理的要求恰好可以滿足高新技術(shù)企業(yè)對(duì)成本信息質(zhì)量的這些要求。

4、更有利于控制高新技術(shù)企業(yè)的環(huán)境成本

很多高新技術(shù)企業(yè)的產(chǎn)品，在生產(chǎn)過(guò)程中以及最終處置時(shí)對(duì)環(huán)境的影響都非常大，使得環(huán)境成本在產(chǎn)品的整個(gè)生命周期中所占的比重越來(lái)越大。產(chǎn)品生命周期成本管理使企業(yè)變目前被動(dòng)接受環(huán)境成本為主動(dòng)減少或消除環(huán)境成本，有利于提升企業(yè)的環(huán)保形象，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。

二、高新技術(shù)產(chǎn)品生命周期成本管理策略

（一）產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段

對(duì)于高新技術(shù)而言，贏得真正競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地方正是產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)階段。在此階段，可以從以下幾方面進(jìn)行成本管理。第一，進(jìn)行戰(zhàn)略定位和產(chǎn)品可行性分析。對(duì)于不同特性、處于生命周期不同階段的產(chǎn)品，應(yīng)采取不同的市場(chǎng)戰(zhàn)略，然后再制定相應(yīng)的市場(chǎng)策略。第二，實(shí)施目標(biāo)成本規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)策略及其他相關(guān)因素，確定產(chǎn)品目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)率，從而確定目標(biāo)成本。然后通過(guò)研發(fā)設(shè)計(jì)及實(shí)時(shí)的反饋和控制，來(lái)確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。第三，確保研發(fā)投入。企業(yè)不能一味地追求成本的降低而削減對(duì)此階段的投入，而應(yīng)確保研發(fā)投入的力度，提高研發(fā)效率，降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)檠邪l(fā)設(shè)計(jì)階段可以為后續(xù)生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，可以減少更多的生命周期成本。

（二）產(chǎn)品生產(chǎn)制造階段

雖然此階段產(chǎn)品成本降低的潛力已經(jīng)不大，但企業(yè)仍可運(yùn)用適當(dāng)?shù)某杀竟芾砝碚摵头椒?，將制造成本?yán)格控制在一定范圍內(nèi)。首先，企業(yè)要廣泛收集供應(yīng)商相關(guān)信息，根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要選擇合適的供應(yīng)商，擇優(yōu)采購(gòu)，減少原材料的無(wú)效損耗，以降低企業(yè)的采購(gòu)成本。其次，企業(yè)必須利用科學(xué)的方法，建立高效的供應(yīng)鏈，加快存貨周轉(zhuǎn)效率，降低庫(kù)存水平，消除不增值作業(yè)，盡量做到適時(shí)生產(chǎn)。再次，要采用合適的成本計(jì)算方法，傳統(tǒng)的成本管理理論，如作業(yè)成本法、完全成本法、變動(dòng)成本法和責(zé)任成本法等，都可以在生產(chǎn)階段對(duì)成本進(jìn)行的控制與管理中發(fā)揮良好的作用。另外，在產(chǎn)品的生產(chǎn)制造階段，企業(yè)還要重視對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格把關(guān)，以及經(jīng)濟(jì)效益與環(huán)境保護(hù)之間的均衡。

（三）產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售階段

該階段的成本管理策略包括以下幾部分。第一，堅(jiān)持品牌戰(zhàn)略，卓越的品牌戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)深度發(fā)掘和積累品牌資產(chǎn)，并利用其提升銷(xiāo)量、減少?gòu)V告?zhèn)鞑ベM(fèi)用，從而降低營(yíng)銷(xiāo)成本。第二，優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)體系，企業(yè)應(yīng)充分考慮產(chǎn)品特性、生產(chǎn)情況、市場(chǎng)情況以及國(guó)家相關(guān)法律規(guī)定，在此基礎(chǔ)上選擇合適的銷(xiāo)售渠道，減少不必要的費(fèi)用，并通過(guò)與下游分銷(xiāo)商或客戶(hù)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，取得營(yíng)銷(xiāo)成本優(yōu)勢(shì)。第三，適度投入廣告費(fèi)用，企業(yè)要根據(jù)處于不同階段的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的需要，投入合理的廣告費(fèi)用，如對(duì)新產(chǎn)品投入較多的廣告宣傳費(fèi)用，而對(duì)成熟產(chǎn)品可適當(dāng)減少投入。此外，企業(yè)還可加大對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員素質(zhì)培訓(xùn)的成本投入。

（四）產(chǎn)品使用維護(hù)階段

產(chǎn)品使用維護(hù)階段的成本絕大部分是由產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段所決定的，但是該階段產(chǎn)生的成本在成本結(jié)構(gòu)中所占的比重已不容小視，且售后服務(wù)的好壞會(huì)直接影響到企業(yè)的形象。首先，企業(yè)要建立有效的售后信息反饋機(jī)制，保證企業(yè)能及時(shí)了解到客戶(hù)的需求。其次，要建立完善的客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)和完善的客戶(hù)服務(wù)人員管理制度，保證客戶(hù)服務(wù)人員以最快的速度、最合適的價(jià)格和最好的態(tài)度為客戶(hù)提高最佳的服務(wù)。再次，企業(yè)還可推行標(biāo)準(zhǔn)化的售后服務(wù)質(zhì)量管理，避免由于標(biāo)準(zhǔn)不同而造成售后成本的浪費(fèi)。

（五）產(chǎn)品報(bào)廢處置階段

隨著人們環(huán)保意識(shí)的日益增強(qiáng)，對(duì)此階段的成本管理日顯重要。這個(gè)環(huán)節(jié)的管理重點(diǎn)主要包括對(duì)產(chǎn)品報(bào)廢、處置所產(chǎn)生的環(huán)境成本及其他成本的管理。其指導(dǎo)思想應(yīng)結(jié)合產(chǎn)品全生命周期的環(huán)境成本管理，最大限度地降低環(huán)境負(fù)荷，并使企業(yè)獲得能耗降低或清潔生產(chǎn)等效益，大大提高產(chǎn)品的綠色程度，提升企業(yè)的環(huán)保形象為目的，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。

三、產(chǎn)品生命周期成本管理中應(yīng)注意的問(wèn)題

要想成功地實(shí)施產(chǎn)品生命周期成本管理是一項(xiàng)大挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)?shù)木Γ趯?shí)施過(guò)程中必須注意以下幾個(gè)方面。

（一）堅(jiān)持戰(zhàn)略成本理念

戰(zhàn)略成本理念要求將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理結(jié)合起來(lái)，從戰(zhàn)略的高度對(duì)企業(yè)的成本結(jié)果和成本行為進(jìn)行全面了解、控制和改善，進(jìn)而尋求企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。高新技術(shù)企業(yè)在實(shí)施產(chǎn)品生命周期成本管理的過(guò)程中必然要堅(jiān)持戰(zhàn)略成本理念，做到統(tǒng)籌兼顧。還應(yīng)注意，產(chǎn)品生命周期成本管理的目標(biāo)必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，因?yàn)閷?shí)施產(chǎn)品生命周期成本管理更重要的是借助其建立和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）與信息化管理手段相結(jié)合

產(chǎn)品生命周期管理需要來(lái)自企業(yè)內(nèi)外部的各種與成本相關(guān)的信息，是建立在成本管理手段信息化的基礎(chǔ)之上的。高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)利用科學(xué)的方法建立起適合本企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，及時(shí)地收集和處理來(lái)自企業(yè)內(nèi)外部的各種相關(guān)信息。同時(shí)，還要在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)溝通和交流，以滿足產(chǎn)品生命周期成本管理及時(shí)性的要求。

（三）培養(yǎng)自覺(jué)的成本意識(shí)

建立成本意識(shí)是高新技術(shù)企業(yè)成本管理的一個(gè)最基本的立足點(diǎn)。成本意識(shí)是人們對(duì)成本的一種思想認(rèn)識(shí)，應(yīng)使全體員工充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)成本降低是無(wú)窮無(wú)盡的。高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)把降低成本的工作從管理部門(mén)擴(kuò)展到供應(yīng)、生產(chǎn)和設(shè)計(jì)等各個(gè)部門(mén)，形成全廠全員成本降低格局，形成縱橫貫穿企業(yè)各部門(mén)的“組織化成本意識(shí)”。

篇10

一、雖然成本管理在珠三角的企業(yè)中得到了高度的重視，但是，不管是大型還是小型的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，成本管理一般存在以下一些問(wèn)題：

1.成本管理的觀念落后、成本管理內(nèi)容僵化。目前，很多電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理的范圍只限于生產(chǎn)耗費(fèi)活動(dòng)，而對(duì)企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是相對(duì)忽視；將成本管理的目的簡(jiǎn)單地歸納為“減少支出、降低成本”，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省，而不將產(chǎn)品成本與其為企業(yè)帶來(lái)的效益進(jìn)行比較以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的更大收益。同時(shí)成本管理的模式是以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)，只考慮財(cái)務(wù)成本，以事后核算為重點(diǎn)，簡(jiǎn)單分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測(cè)和決策，缺乏有效的事中成本管理和監(jiān)督，以及事后分析的考核與激勵(lì)機(jī)制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企業(yè)成本管理對(duì)象復(fù)雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數(shù)企業(yè)卻還停留在傳統(tǒng)的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)開(kāi)發(fā)成本管理軟件，從而導(dǎo)致企業(yè)各階段的成本管理和核算功能不能有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。具體表現(xiàn)在分解產(chǎn)品成本時(shí)，不是認(rèn)真按產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個(gè)計(jì)算，也不是自下而上逐級(jí)填報(bào)、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產(chǎn)品成本按工時(shí)、材料消耗、管理費(fèi)用等幾部分進(jìn)行分?jǐn)??；蚴沁^(guò)多倚重erp（mrp）中的bom來(lái)控制成本，而未對(duì)間接費(fèi)用進(jìn)行合理的分?jǐn)偤涂刂?。?duì)成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價(jià)值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產(chǎn)階段的成本降低，而忽略了價(jià)值鏈的分析，尤其忽略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈或成本鏈的分析。Www.133229.Com同時(shí)，傳統(tǒng)成本管理沿用傳統(tǒng)成本計(jì)算方法中的工時(shí)、產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分配制造費(fèi)用，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)有形成本動(dòng)因，如材料、人工、制造費(fèi)用等，而忽視了對(duì)企業(yè)影響深遠(yuǎn)的無(wú)形成本——結(jié)構(gòu)性成本的管理，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、產(chǎn)品的復(fù)雜性、生產(chǎn)設(shè)備布局等。

3.成本管理制度不健全，多數(shù)電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專(zhuān)職人員（財(cái)會(huì)部門(mén)及下級(jí)核算人員），未涉及到生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理各職能部門(mén)的管理人員。雖然也制訂了成本費(fèi)用開(kāi)支的審批制度、降低消耗指標(biāo)等，但缺乏成本的全過(guò)程控制。

4.忽視庫(kù)存成本。多數(shù)企業(yè)忽視電子元器件易氧化、電子產(chǎn)品細(xì)分型號(hào)多、多數(shù)電子產(chǎn)品生命周期短的特點(diǎn)，在研發(fā)階段過(guò)于標(biāo)新立異而選擇特殊的材料（產(chǎn)品之間不通用），造成原材料種類(lèi)繁多；在原材料采購(gòu)環(huán)節(jié)不注意適度控制，從而造成庫(kù)存數(shù)量過(guò)多；在質(zhì)量控制嚴(yán)格的企業(yè)，3～6個(gè)月即要報(bào)廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因?yàn)閿?shù)量增加而增加了倉(cāng)庫(kù)租金成本、倉(cāng)管人員工資成本。

二、成本管理是一個(gè)復(fù)雜的體系，是理論和實(shí)踐不斷影響的領(lǐng)域，沒(méi)有100%優(yōu)秀的方法，只有不斷改進(jìn)的方法。筆者以實(shí)際工作中的成本管理之經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合時(shí)下一些成本管理的方法，對(duì)如何做好成本管理做以下探討：

1.樹(shù)立全員成本管理的意識(shí)。企業(yè)成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識(shí)，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財(cái)務(wù)部門(mén)的成本管理意識(shí)，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本管理意識(shí)。

2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業(yè)的成本管理流程。企業(yè)制定的控制制度規(guī)定企業(yè)成立成本管理委員會(huì)（或其他名稱(chēng)），由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人，市場(chǎng)、研發(fā)、制造等部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)任副職，組員要包括成本主管會(huì)計(jì)、銷(xiāo)售管理人員、研發(fā)技術(shù)人員（結(jié)構(gòu)）、工程部人員、制造經(jīng)理等；制定成本管理委員會(huì)的權(quán)限和議事規(guī)程，明確成員的權(quán)利、義務(wù)及獎(jiǎng)懲制度。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，建立產(chǎn)品成本管理評(píng)審的流程，在產(chǎn)品各階段，如市場(chǎng)定位、外觀設(shè)計(jì)及包裝、產(chǎn)品研發(fā)階段選料（主要部件和結(jié)構(gòu)件）、產(chǎn)品試產(chǎn)、產(chǎn)品量產(chǎn)、包裝、運(yùn)輸?shù)茸龅绞虑敖槿朐u(píng)審，從而敦促各相關(guān)環(huán)節(jié)在保證質(zhì)量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業(yè)的利潤(rùn)。成本管理流程應(yīng)該與企業(yè)的其他流程相結(jié)合，但必須獨(dú)立出其他流程。

3.成本管理必須要在有歸集的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程比較齊全的基礎(chǔ)上，積極應(yīng)用信息化手段，建立合適的信息化管理系統(tǒng)，充分利用信息化的、先進(jìn)的管理系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行成本管理。企業(yè)必須在采購(gòu)環(huán)節(jié)、庫(kù)存環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、出貨環(huán)節(jié)及管理環(huán)節(jié)制定合適的數(shù)據(jù)歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業(yè)可以在前期多花費(fèi)用、重點(diǎn)加強(qiáng)基層單位統(tǒng)計(jì)人員的素質(zhì)，提高統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，同時(shí)可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)不斷地核對(duì)數(shù)據(jù)，從而不斷地提高統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性。珠三角外向型電子企業(yè)的業(yè)務(wù)模式主要包括：oem、odm和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的。因此，開(kāi)發(fā)管理系統(tǒng)時(shí)，必須基于訂單主線模式來(lái)編寫(xiě)程序的，以訂單為主線來(lái)進(jìn)行控制和核算。在erp的設(shè)計(jì)過(guò)程中，要從訂單評(píng)審、訂單生產(chǎn)、訂單出貨各環(huán)節(jié)減少特殊情況的發(fā)生，從而真正地控制和管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；企業(yè)只有設(shè)計(jì)了企業(yè)合適的erp才有利于成本管理，否則也會(huì)有礙成本管理。

4.電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的成本管理必須基于企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，先合而治之，后分而治之。電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以細(xì)分成以下幾塊：新品研發(fā)、產(chǎn)品試產(chǎn)、市場(chǎng)拓展、接單、采購(gòu)材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、物流、日常經(jīng)營(yíng)管理等，在實(shí)際中各環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的，成本管理應(yīng)先著眼于不斷改善、簡(jiǎn)化各業(yè)務(wù)流程，減少流程反復(fù)的次數(shù)，力爭(zhēng)做到高效率；簡(jiǎn)化流程就像是擠海綿里的水，行為應(yīng)一直持續(xù)。在每個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程中加入成本管理的環(huán)節(jié)，這樣才能在整體上進(jìn)行控制。具體闡述如下：

（1）在新品研發(fā)階段，采購(gòu)人員、財(cái)務(wù)人員和銷(xiāo)售人員、市場(chǎng)開(kāi)拓人員等企業(yè)相關(guān)人員都應(yīng)參與早期的評(píng)審。這里重點(diǎn)要關(guān)注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術(shù)人員選料的原則應(yīng)是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類(lèi)似的材料中，應(yīng)選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料。②產(chǎn)品尺寸控制，研發(fā)人員應(yīng)與外觀設(shè)計(jì)人員充分溝通，確定企業(yè)產(chǎn)品的尺寸，尺寸應(yīng)限定只有少數(shù)的幾種，切勿五花八門(mén)，因?yàn)檫@直接影響到產(chǎn)品的物流費(fèi)用、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)件和包材，又因結(jié)構(gòu)件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會(huì)直接增加庫(kù)存成本和材料報(bào)廢損失。③模具類(lèi)型的控制，銷(xiāo)量預(yù)測(cè)應(yīng)該是市場(chǎng)部門(mén)在新品評(píng)審時(shí)就應(yīng)確定，銷(xiāo)量預(yù)測(cè)直接影響模具費(fèi)用，模具費(fèi)用直接影響產(chǎn)品成本。做好研發(fā)階段成本管理的前提有三個(gè)：①企業(yè)應(yīng)建立齊全的供應(yīng)商庫(kù)，材料價(jià)格等能及時(shí)得到更新；②研發(fā)技術(shù)人員應(yīng)熟悉相關(guān)領(lǐng)域各種材料的價(jià)格，或者進(jìn)行內(nèi)部詢(xún)價(jià)；③有一個(gè)懂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的成本會(huì)計(jì)來(lái)主導(dǎo)評(píng)價(jià)研發(fā)人員選料是否適當(dāng)。筆者個(gè)人認(rèn)為：在一般的電子產(chǎn)品的生命周期里，研發(fā)階段的成本管理是最關(guān)鍵的，是整個(gè)產(chǎn)品成本管理的源頭。

（2）產(chǎn)品試產(chǎn)階段的成本管理應(yīng)做好兩塊：①初步統(tǒng)一產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集口徑，建立產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集的模式；②對(duì)產(chǎn)品上馬前的各項(xiàng)成本預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)，根據(jù)數(shù)據(jù)比較、分析結(jié)果，確定量產(chǎn)成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)及產(chǎn)品生產(chǎn)交貨的周期。

（3）日常管理活動(dòng)成本管理應(yīng)利用預(yù)算控制的方式進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)想盡一切辦法來(lái)提高效率、精簡(jiǎn)人員，只有人員減少了，降低成本才會(huì)有可能。市場(chǎng)拓展成本的控制的關(guān)鍵就是用最有效益的手段來(lái)取得最大的市場(chǎng)反應(yīng)，總的來(lái)說(shuō)，采用先預(yù)算再發(fā)生后比較的手段來(lái)控制。具體來(lái)說(shuō)，就是做好以下幾個(gè)控制：①加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)、外展會(huì)費(fèi)用的控制；建立展會(huì)效果跟蹤機(jī)制，有選擇性地參展，控制參展次數(shù)?？刂普刮幻娣e，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)表明：除了是奢侈品外，參展面積過(guò)大的實(shí)際效果很小。②加強(qiáng)對(duì)宣傳手段（途徑）的控制。③加強(qiáng)對(duì)宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發(fā)放宣傳用品。

（4）材料采購(gòu)成本的控制是企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容之一，要做好材料成本的控制應(yīng)主要把握以下幾項(xiàng)工作：①選擇誠(chéng)實(shí)的采購(gòu)人員，建立采購(gòu)部門(mén)的成本節(jié)約激勵(lì)機(jī)制；建立內(nèi)部監(jiān)督、舉報(bào)制度，加大對(duì)職務(wù)犯罪的打擊力度。②建立健全企業(yè)供應(yīng)商庫(kù)，建立供應(yīng)商、材料價(jià)格定期評(píng)審制度，讓公司財(cái)務(wù)部人員、研發(fā)人員、制造核心人員參與，對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)、材料價(jià)格、材料質(zhì)量、誠(chéng)信、合作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)審。③優(yōu)化采購(gòu)流程，提高計(jì)算機(jī)管理的程度，提高采購(gòu)效率。④降低安全庫(kù)存量，提高材料周轉(zhuǎn)速度，降低庫(kù)存成本。珠三角地區(qū)電子產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈條齊全，一般的電子元器件的供應(yīng)周期短，完全有空間將安全庫(kù)存量降至零。而包材體積較大，又有最小采購(gòu)量的限制，如果企業(yè)不在產(chǎn)品研發(fā)階段做好計(jì)劃，企業(yè)往往會(huì)因包材過(guò)多而不斷擴(kuò)充倉(cāng)庫(kù)，從而增加庫(kù)存成本和資金占用成本。