導語：如何才能寫好一篇分包考核管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

第一部分 管理目標

一、經(jīng)濟指標

1、營業(yè)收入： 萬元；

2、實現(xiàn)利潤： 萬元，利潤率為 %；

3、上交管理費用： 萬元，上交管理費率為 %。

二、運行管理目標

1、工期

達到業(yè)主的工期要求。

2、質(zhì)量

（1）單位工程驗收一次合格率達到100%；

（2）本工程質(zhì)量達到?。ú浚﹥?yōu)工程目標；

3、貫標認證工作

（1）貫標外審無嚴重不合格項；

（2）職業(yè)健康監(jiān)護率100%，年新增職業(yè)病例≤0.15%；

（3）對環(huán)境污染控制率達到100%；噪聲、污水、大氣污染物排放達標率達到100%；固體廢物對環(huán)境污染的防治率達到100%；對井巷施工粉塵濃度檢測合格率80%以上；

4、安全管理：

（1）無工亡事故；

（2）杜絕重大交通、設(shè)備、火災(zāi)、觸電、爆炸和中毒事故；

（3）億元施工產(chǎn)值重傷率≤1人、輕傷率≤5人；

5、成本費用控制：成本費用占營業(yè)收入的比例在 %以內(nèi)，其中：

（1）人工費占營業(yè)收入的比例在 %以內(nèi)；

（2）材料費占營業(yè)收入的比例在 %以內(nèi)；

（3）機械費占營業(yè)收入的比例在 %以內(nèi)；

（4）其它直接費占營業(yè)收入的比例在 %以內(nèi)；

其中：項目經(jīng)理部生活和生產(chǎn)用臨時設(shè)施費用控制在 萬元內(nèi)。

（5）項目經(jīng)理部管理費用控制在 萬元以內(nèi)；

其中：業(yè)務(wù)招待費控制在 萬元以內(nèi)。

第二部分 項目經(jīng)理的責、權(quán)、利

一、項目經(jīng)理的職責：

（一）履行公司與業(yè)主單位簽訂的合同中公司的所有義務(wù)和責任，確保工程項目總體目標的實現(xiàn)，保證達到業(yè)主滿意。

（二）認真貫徹執(zhí)行國家和當?shù)卣挠嘘P(guān)法律、法規(guī)和政策，嚴格執(zhí)行集團公司和公司的各項管理制度，正確處理國家、企業(yè)、個人之間的利益關(guān)系，做到合法經(jīng)營。

（三）嚴格執(zhí)行集團公司關(guān)于物資設(shè)備采購、工程或勞務(wù)分包招投標管理、工程或勞務(wù)分包隊伍的選擇、資金管理、安全管理等方面的制度。

1、大宗材料采購招投標必須嚴格執(zhí)行二十三冶辦發(fā)［XX］19號文關(guān)于印發(fā)《二十三冶建設(shè)集團有限公司招投標監(jiān)督管理辦法（試行）》和二十三冶監(jiān)察發(fā)［2019］1號文關(guān)于印發(fā)《二十三冶建設(shè)集團有限公司招投標監(jiān)督管理辦法實施細則》。

第一，大宗材料采購合同估算價在20萬元以上的采購活動必須經(jīng)過招投標程序。禁止化整為零，凡符合招標條件的必須進行招標。

第二，招投標過程中必須具備下列書面資料：邀標書、標的確定的市場調(diào)查書面報告、投標人投標書、評標會議記錄、評標人評審意見、評標結(jié)果、項目經(jīng)理部選擇中標單位的書面決定書。

第三，項目經(jīng)理部所有招投標活動必須報公司招投標監(jiān)管中心監(jiān)管，在公司審批后方能簽訂采購合同。省內(nèi)工程項目合同估算值在100萬元及以上的招標活動或省外工程項目合同估算值在500萬元以上的招標活動由集團公司招投標監(jiān)管中心參與組織評審和監(jiān)管。

第四，招投標過程必須建立臺賬、編制目錄、形成書面檔案。

有關(guān)大宗材料采購招投標適用范圍、招投標方式、開標、評標、定標、招標監(jiān)督按管理辦法及其實施細則的具體要求執(zhí)行。若有修改則按新的文件執(zhí)行

2、工程分包（包括勞務(wù)）必須嚴格執(zhí)行二十三冶辦發(fā)［XX］19號文關(guān)于印發(fā)《二十三冶建設(shè)集團有限公司招投標監(jiān)督管理辦法（試行）》和二十三冶監(jiān)察發(fā)［2019］1號關(guān)于印發(fā)《二十三冶建設(shè)集團有限公司招投標監(jiān)督管理辦法實施細則》和《二十三冶工程施工項目分承包與勞務(wù)分包的規(guī)定》。

第一，工程分包（包括勞務(wù)）：凡單位工程（分部分項工程）合同估算價在10萬元及以上的，勞務(wù)分包合同估算價在10萬元及以上的，必須執(zhí)行招投標程序，禁止化整為零。

第二，招投標過程中必須具備下列書面資料：邀標書、標的確定的工程預(yù)算分析資料和市場調(diào)查書面報告、投標人投標書、評標會議記錄、評標人評審意見、評標結(jié)果、項目經(jīng)理部選擇中標單位的書面決定書。

第三，項目經(jīng)理部所有工程（勞務(wù)）分包投標活動必須報公司并經(jīng)公司招投標監(jiān)管中心審批后方能簽訂工程（勞務(wù)）分包合同。省內(nèi)工程項目合同估算值在100萬元及以上的招標活動或省外工程項目合同估算值在500萬元以上的招標活動由集團公司招投標監(jiān)管中心參與組織評審和監(jiān)管。

第四，工程（勞務(wù)）分包招投標過程必須建立臺賬、編制目錄、形成書面檔案。

有關(guān)工程（勞務(wù)）分包的招投標業(yè)務(wù)適用范圍、招投標方式、開標、評標、定標、招標監(jiān)察按管理辦法及其實施細則的具體要求執(zhí)行。

3、工程（勞務(wù)）分包隊伍的選擇：必須選擇有相應(yīng)資質(zhì)的（勞務(wù)）分包隊伍。

第一，工程（勞務(wù)）分包隊伍的選擇必須符合集團公司《關(guān)于工程項目分承包與勞務(wù)分包的規(guī)定》，只能選擇有相應(yīng)資質(zhì)的工程（勞務(wù)）分包單位。禁止自然人分包。

第二，工程（勞務(wù)）分包單位的勞務(wù)人員必須持證上崗，特殊工種持證上崗率100%。

4、遵守資金集中管理制度

第一，嚴格執(zhí)行集團公司財發(fā)[2019]13號文關(guān)于印發(fā)《二十三冶建設(shè)集團有限公司資金集中管理實施細則》的通知和公司資金集中管理的相關(guān)文件，項目經(jīng)理部從業(yè)主方收取的工程進度款、結(jié)算款、工期獎（或趕工獎）及其他資金必須匯入公司指定的集中管理銀行賬戶。

第二，公司根據(jù)審定的項目經(jīng)理部當月用款計劃將款項撥付至資金支付專戶，嚴禁項目經(jīng)理部直接在收款專戶上支付。

第三，嚴格遵守公司關(guān)于項目經(jīng)理部在主賬戶以外的設(shè)立的收款專用賬戶，實行余額限量的實時歸集管理制度，對付款專用賬戶接受公司限額管理制度。

5、加強安全管理：

工程項目施工過程中安全生產(chǎn)管理嚴格執(zhí)行《二十三冶建設(shè)集團有限公司項目安全管理手冊》的規(guī)定，切實抓好安全生產(chǎn)工作。

（四）主持編制項目管理實施細則，并對項目目標進行系統(tǒng)管理。

（五）對資源進行動態(tài)管理，建立各種專業(yè)管理體系并組織實施。

（六）進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配。

（七）應(yīng)及時做好與業(yè)主的月度工程量簽復、工程變更調(diào)整、工程竣工驗收報告、竣工結(jié)算和分包業(yè)務(wù)的各項結(jié)算工作。

（八）接受公司審計，處理項目經(jīng)理部解散的善后工作。

（九）按照集團公司《關(guān)于工程項目實施全面預(yù)算管理的指導意見》的要求，工程項目實施全面預(yù)算管理，預(yù)算編制、考核面達到100%。

（十）負責各類計劃和報表的編制，真實、及時、準確地按系統(tǒng)管理和有關(guān)規(guī)定報送給公司各有關(guān)部門。

（十一）上交勞?；穑汗こ虒ｍ梽诒；鹑~上交公司，本項費用不列入上交管理費范圍，專項核算專項上交。

（十二）以工資總額為基數(shù)的上交費用包括養(yǎng)老保險金、工傷保險金、醫(yī)療保險金、住房公積金、失業(yè)保險金、生育保險金、工會經(jīng)費共7項，按公司規(guī)定計算并上交。

（十三）按規(guī)定完成各項資金上交任務(wù)，并按期歸還公司墊付的工程款。

（十四）就地延伸施工項目或新項目的開拓，其投標報價需報公司審批確定，在本項目實施期間，開拓業(yè)務(wù)萬元。

（十五）做好風險抵押金的收集工作。按月在工資中扣一部分作為風險抵押金或按公司規(guī)定另行交納風險抵押金 萬元。

（十六）其他職責＿＿＿＿。

二、項目經(jīng)理的權(quán)力

（一）參與工程項目招標、投標和合同簽訂工作。

（二）主持項目經(jīng)理部的工作。

（三）生產(chǎn)指揮權(quán)：項目經(jīng)理有權(quán)按照法定代表人的授權(quán)，根據(jù)項目隨時出現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進行指揮調(diào)度，對于施工組織設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)計劃，在保證總體目標不變的前提下進行優(yōu)化和和調(diào)整。

（四）人事權(quán)：項目班子成員聘任、獎懲、考核、解聘的建議權(quán)；對其他人員（公司直派人員除外）使用的決定權(quán)；選用具有相應(yīng)資質(zhì)勞務(wù)分包隊伍的參與權(quán)。

（五）財務(wù)管理權(quán)：在公司授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用。

1、在公司授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)安排目標成本費用的開支；

2、在公司授權(quán)范圍內(nèi)，向公司建議項目內(nèi)部員工的工資水平、分配辦法、分配原則和具體方案；

3、在公司授權(quán)范圍內(nèi)，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金（含工期獎）分配方案；

（六）技術(shù)措施和技術(shù)方案的編制、審定按貫標程序相關(guān)規(guī)定辦理。

（七）在公司授權(quán)范圍內(nèi)，組織或參與設(shè)備、物資、材料的采購，選擇機械設(shè)備的型號，數(shù)量、和進場時間，對所購設(shè)備物資按質(zhì)量標準驗收、檢驗。

（八）在公司授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)外部關(guān)系。

（九）法定代表人授予的其他權(quán)力＿＿＿＿＿＿＿。

其他班子成員按項目經(jīng)理的分工履行職責。

三、項目經(jīng)理的利益

1、按《二十三冶建設(shè)集團關(guān)于子、分公司所屬項目部工資指導意見》的規(guī)定享受項目工資待遇。

2、享受優(yōu)質(zhì)工程獎。工程項目達到?。ú浚﹥?yōu)目標，項目經(jīng)理按集團公司現(xiàn)行規(guī)定享受優(yōu)質(zhì)工程獎。

3、享受管理目標兌現(xiàn)獎。

4、享受業(yè)務(wù)開拓獎。

5、享受超額利潤獎。

6、公司規(guī)定的其他＿＿＿＿＿＿＿＿獎勵。

其他班子成員按項目經(jīng)理的分工享受相應(yīng)利益。

第三部分 獎罰

按照考核結(jié)果，公司給予項目經(jīng)理部經(jīng)理及其項目班子成員獎罰兌現(xiàn)，獎罰辦法明確如下：

一、 目標獎勵辦法

（一）目標獎勵的計算

1、計獎基數(shù)的確定：

計獎基數(shù)=上交利費額×提獎比例

2、計獎時間系數(shù)=實際工作月數(shù)/有效工期（總月數(shù)）

3、職務(wù)系數(shù)確定的原則：項目經(jīng)理部經(jīng)理職務(wù)系數(shù)為“1”；項目班子其他成員的職務(wù)系數(shù)為0.5～0.8，由項目經(jīng)理依據(jù)各位班子成員的業(yè)績情況向公司提出建議報經(jīng)公司確認。

4、目標獎計算式：目標兌現(xiàn)獎=計獎基數(shù) *職務(wù)系數(shù)*任職時間系數(shù)

（二）目標獎勵兌現(xiàn)的時間：

1、經(jīng)公司審計、考核確認完成各項目標，同時項目經(jīng)理部向業(yè)主方回收的資金和上交公司利費均達到80%以上，給予兌現(xiàn)70%；

2、工程結(jié)算完畢、工程款全部回收、工程項目債權(quán)債務(wù)清理完成后再兌現(xiàn)余下30%。

二、 超額利潤獎勵：

1、目標利費＝營業(yè)收入×相應(yīng)利費上交比例

2、超額利潤＝實際利費－目標利費

超額利潤獎按公司現(xiàn)行辦法分配到項目經(jīng)理部班子成員。

三、懲罰辦法

1、項目經(jīng)理部未完成目標責任書規(guī)定的利費上交目標，項目經(jīng)理及其管理班子成員的風險抵押金抵交不足部分；

2、項目經(jīng)理部若發(fā)生虧損情況，則按照《二十三冶建設(shè)集團公司有限公司內(nèi)部管理責任追究辦法》的有關(guān)規(guī)定對項目經(jīng)理及相關(guān)責任人進行處理：

3、發(fā)生工程質(zhì)量事故、發(fā)生安全死亡事故、發(fā)生重傷、重大人為機械事故按相關(guān)管理辦法處罰；

4、交工資料未及時歸檔扣項目經(jīng)理、技術(shù)負責人目標兌現(xiàn)獎1～5萬元；

5、材料物資、工程或勞務(wù)分包招投標管理制度執(zhí)行不力的扣目標兌現(xiàn)獎1～　5萬元。

四、項目經(jīng)理兌現(xiàn)獎計算公式

1、目標兌現(xiàn)獎=目標獎+超額利潤獎+業(yè)務(wù)開拓獎+優(yōu)質(zhì)工程獎-安全、質(zhì)量罰款-其他罰款-已發(fā)獎金

2、個人所得稅由項目經(jīng)理部班子成員各自承擔。

第四部分 附 則

篇2

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)；路橋施工企業(yè)；財務(wù)動態(tài)管理

南平路橋養(yǎng)護工程公司（以下簡稱“南平路橋”）是一家集施工，管理，測試，及養(yǎng)護工程投資為一體的企業(yè)。路橋工程項目存在分散、施工工藝繁雜、操作現(xiàn)場較長、流動性強、效益不穩(wěn)定等特點，項目管理過程相對比較復雜，需從財務(wù)風險管控的角度對項目全過程進行動態(tài)監(jiān)管。受路橋建筑企業(yè)粗放經(jīng)營、惡性競爭和原材料價格波動等內(nèi)外因素的影響，使得路橋建筑業(yè)的利潤率遠低于社會平均利潤率。有鑒于此，財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級成為路橋施工企業(yè)的重點關(guān)注的發(fā)展主線之一。

隨著互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)技術(shù)不斷在社會、生活、經(jīng)濟領(lǐng)域的滲入，大數(shù)據(jù)也將成為路橋施工企業(yè)的核心資產(chǎn)，愈來愈多的企業(yè)開始基于網(wǎng)絡(luò)平臺實施大數(shù)據(jù)的財務(wù)管理創(chuàng)新。新形勢下，南平路橋公司如何才能可持續(xù)地健康發(fā)展？

一、優(yōu)化制度流程設(shè)計，實施數(shù)據(jù)共享管理

南平路橋?qū)ο惹暗墓芾碇贫冗M行修改、整合及匯編，對經(jīng)營活動進行規(guī)范治理。同時還加強信息化管理以改善和提升內(nèi)部控制環(huán)境，建立基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的集OA辦公、財務(wù)、業(yè)務(wù)、項目管理一體化的企業(yè)資源管理系統(tǒng)（CPM），以財務(wù)分析為主導、項目管理為核心、財務(wù)管理為手段并通過數(shù)據(jù)共享實時監(jiān)控項目的全成本費用。具體做法如下：

（一）優(yōu)化、完善制度設(shè)計，實施精細化管理

公司對先前的管理制度進行修改、整合及匯編，對經(jīng)營活動進行規(guī)范治理。印發(fā)了《南平路橋養(yǎng)護工程有限公司規(guī)章制度匯編》，并對各部門職責及工作范圍作出明確規(guī)定。

1.技術(shù)質(zhì)量、安全的精細化管理。公司出臺了施工方案、工程質(zhì)量、項目總工、施工工法、測量、項目安全總監(jiān)制度實施等管理辦法，分別制定了相關(guān)規(guī)定及詳盡的說明。

2.項目管理精細化。公司先后出臺了項目前期策劃、工程分包、施工計劃、施工統(tǒng)計、標后預(yù)算、施工預(yù)算實施等管理辦法，加強工程項目的管理。

3.財務(wù)管理精細化。公司先后出臺了《財務(wù)報銷管理規(guī)定》、《資金預(yù)算管理規(guī)定》、《固定資產(chǎn)核算及管理辦法》、《收尾項目付款及報銷業(yè)務(wù)流程規(guī)定》、《物料管理辦法》、《供應(yīng)商管理辦法》、《分包結(jié)算管理規(guī)定》等等，加強財務(wù)管控。

（二）建立成本控制系統(tǒng)，加強項目財務(wù)動態(tài)管控

財務(wù)部、工程部從項目開始前介入，對項目過程進行追蹤管理直至項目竣工，分階段對項目成本進行財務(wù)動態(tài)管理。南平路橋的核心治理思路是以項目收入為中心，經(jīng)過預(yù)算動態(tài)管控工程項目的合理支出，以保證實現(xiàn)公司的目標利潤。

1.多層級的精細化管理：①項目分包的管理?？砂错椖侩A段成本預(yù)算、項目目標成本對分包合同及簽證進行管理，并按合同、項目工程質(zhì)量以及項目施工進度對項目結(jié)算進行實時動態(tài)管控。②項目人工成本的管理?？砂错椖侩A段成本預(yù)算、項目目標成本對零星簽證、用工合同進行管控，并按用工合同和項目施工進度對施工人員的工資及生活費進行有序結(jié)算。③項目費用動態(tài)管控。④項目物料精細化管理。對物料成本入庫、出庫進行管控，按預(yù)算申購并按預(yù)算總量進行審批，對于內(nèi)部調(diào)劑庫存，設(shè)置“同庫調(diào)撥”。⑤項目外其他收入管理。按合同和結(jié)算內(nèi)容對結(jié)算收款與預(yù)收款管理進行核對及核銷。

2.項目施工進度動態(tài)管理。依據(jù)項目施工進度規(guī)劃對施工現(xiàn)場的工程進度、工程巡檢、工程質(zhì)量和每天的施工活動動態(tài)進行管控；經(jīng)過綜合分析工程進度和質(zhì)量，將其結(jié)果作為對分包結(jié)算管控的有效依據(jù)。

3.項目資金預(yù)算動態(tài)管理。財務(wù)部分階段統(tǒng)計資金使用計劃錄入系統(tǒng)，給管理層提供未來資金變化趨勢及預(yù)測資金缺口，使管理層能夠及時掌握公司未來資金動態(tài)。

4.項目招投標的精細化管理。分別設(shè)立要約招標（供應(yīng)商、分包商）和投標跟單（客戶關(guān)系）管理系統(tǒng)，可達成公司招標的多樣化要求及投標跟單（尋找項目、確立、過程文檔、投標及保證金等）全過程管理。

5.階段工程質(zhì)量和施工安全的動態(tài)管理。①按項目質(zhì)量驗收目標制定階段檢查計劃，通過日常的檢查記錄對階段施工質(zhì)量進行考評，質(zhì)量未達標需進行整改并記錄系統(tǒng)，提出整改意見并進行后續(xù)的有效追蹤。②根據(jù)項目安全管理目標制定檢查計劃，將例行檢查進行系統(tǒng)記錄，對于安全管理不到位的，需在系統(tǒng)中提出整改意見并進行后續(xù)的有效追蹤。將質(zhì)量和安全的檢查合格率作為對項目經(jīng)理的績效考核重要指標之一。

6.項目施工檔案精細化管理。將施工項目中的各種電子資料（合同、圖紙、監(jiān)控錄像、現(xiàn)場照片等）通過檔案管理系統(tǒng)進行規(guī)范管理，如歸檔與核查、實體資料借閱、應(yīng)歸還資料提醒等；電子檔案及資料的在線查詢、在線下載等。

7.項目物料盤點。派駐項目會計，每月對固定資產(chǎn)、物料進行實盤，確保資產(chǎn)有效運營。

（三）構(gòu)建全成本系統(tǒng)（CPM）

一是建立部門成本核算體系。按部門劃分為綜合部、財務(wù)部、經(jīng)營部、工程部，其中工程部包括安全辦、實驗室、核算組、技術(shù)組、質(zhì)檢組、項目組（分包、費用、物料、人工、機械5個明細核算單元）等7個核算單元，核算成本均嚴格執(zhí)行《施工企業(yè)會計制度》、《財務(wù)管理制度》。二是直接成本、費用的歸集及間接成本、費用的分攤。三是構(gòu)建財務(wù)分析系統(tǒng)。目前使用的包括財務(wù)對比、差異、重大變動、因素及環(huán)比分析等方法，主要的成本報表包括項目成本分析表、分類分析表、分攤匯總表等。此舉主要是為了分析公司經(jīng)營情況、部門費用、項目成本等預(yù)算執(zhí)行情況，為管理層決策提供建設(shè)性的數(shù)據(jù)依據(jù)，改進和提升公司的經(jīng)營管理水平。

（四）完善并加強財務(wù)預(yù)算動態(tài)管理

一是建立以部門責任中心的預(yù)算管理體系，編制項目資金流入、流出預(yù)算，有資金缺口的還需編制籌資計劃和還款計劃。二是將項目成本核算結(jié)合預(yù)算管理，進行項目施工過程管控，對實際與預(yù)算的不利差異進行全面分析并提出財務(wù)糾偏建議，為管理層決策提供可視化的數(shù)據(jù)依據(jù)。

二、完善崗位績效考核，強化目標責任管理

完善績效考核體系，實施優(yōu)績優(yōu)酬，將制度細化為管理人員績效考核、業(yè)務(wù)人員績效考核（涵蓋項目經(jīng)理），將年度考核指標分解并落實到各崗位（分半年度、年度考核），與績效工資（40%）掛鉤；對為公司做貢獻的員工給予激勵，設(shè)置了“工作創(chuàng)新獎”、“平安衛(wèi)士”、“月度明星”等，以激發(fā)員工的工作創(chuàng)新及工作熱情；項目經(jīng)理的績效考核按工程進度分階段考核，與質(zhì)量、安全、成本等相掛鉤。

三、加強資金管理，提升管理效益

財務(wù)部通過信息化手段（預(yù)算管理系統(tǒng)）做好資金動態(tài)管理、做好資金預(yù)測及優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，加強資金管理。首先加強工程款催收管理，其次在采購招標時與供應(yīng)商協(xié)調(diào)信用付款的期限優(yōu)惠（賒銷），再次是拓展融資渠道，通過應(yīng)收款保理、商業(yè)銀行貸款等補充資金缺口。

此外，公司還加強資產(chǎn)管理，一是采取招標采購管理辦法，對于固定資產(chǎn)、物料、機械設(shè)備等有形資產(chǎn)均采用招標形式采購，建立《供應(yīng)商信用評價管理辦法》并選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。其次加強內(nèi)部審計監(jiān)督資產(chǎn)管理。

四、結(jié)語

南平路橋通過優(yōu)化制度設(shè)計，事前參與項目成本管理，有效提升了項目成本管理效益。通過實施全過程動態(tài)監(jiān)管、事后分析并及時提出糾偏建議，對項目經(jīng)理開展下階段的工作提供了很好的參考依據(jù)，對保障公司戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行起到至關(guān)重要的作用，為穩(wěn)步實現(xiàn)公司的規(guī)劃目標夯實了基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1]宋鐵妹.大數(shù)據(jù)視角下我國醫(yī)院財務(wù)管理創(chuàng)新[J].會計之友，2015（24）.

[2]陳玉翔.上海市精神衛(wèi)生中心財務(wù)動態(tài)管理實踐[J].財務(wù)與會計，2016（17）.

篇3

公司組織開展的“項目管理提升”活動第一階段現(xiàn)已經(jīng)結(jié)束，在此期間，柬埔寨貢布港項目經(jīng)理部認真貫徹落實公司“項目管理提升”活動精神，圍繞本次管理提升活動的目標“強基固本、標本兼治、降本增效、提質(zhì)創(chuàng)譽”，制訂了“管理提升活動”實施方案，積極動員項目部領(lǐng)導班子和全體員工，并分為動員啟動學習提高和自我診斷找準問題兩個活動環(huán)節(jié)，開展、落實各項工作。在活動開展以來，對健全項目部的管理制度、提升管控能力等各個方面都起到了積極推動作用，現(xiàn)對柬埔寨貢布港項目經(jīng)理部實施“項目管理提升”活動中取得的成效和工作難點匯報如下。

一、啟動學習提高環(huán)節(jié)的開展及成效：

針對此次“項目管理提升”活動，柬埔寨貢布港項目經(jīng)理部成立了活動領(lǐng)導小組，該小組專門負責對“項目管理提升”活動工作進行組織、領(lǐng)導和檢查指導。按活動計劃在5月31日前，項目部在每周二、四、六組織召開項目管理活動經(jīng)驗交流會，讓所有員工都參與到本次活動上來，通過交流學習，讓全體員工從思想上、行動上保持統(tǒng)一的認識。

通過對“項目管理提升”活動目標、活動內(nèi)容的學習和管理經(jīng)驗的交流，項目部深刻的認識到本次活動的重要性、科學性和指導性，在項目施工期間，項目部應(yīng)該及時健全項目的管理制度，以成文的規(guī)章制度來規(guī)范日常工作流程和工作標準，促使各項工作能夠按期、按時、高效、統(tǒng)一的完成，為項目管理的標準化、制度化、規(guī)范化奠定基礎(chǔ)。

活動至5 月底，項目部已完成對前期各項管理辦法及制度的更新、補充及修訂的各項工作。針對柬埔寨貢布港項目，成立了適應(yīng)本工程管理的項目管理機構(gòu)，項目部領(lǐng)導班子明確了各自的分工，各職能管理部門對前期制定的人力資源管理辦法、質(zhì)量管理辦法、技術(shù)管理辦法、安全管理辦法、財務(wù)管理辦法等，按本次活動要求進行評審、修改、補充，并嚴格執(zhí)行，切實做到有章可循，形成用制度管人、靠制度辦事的良好工作機制。

通過各部門組織員工對管理辦法的學習，使得各個崗位人員的業(yè)務(wù)能力和管理水平得到明顯提升。

二、自我診斷找準問題環(huán)節(jié)：

對項目部制定的各項管理辦法在具體執(zhí)行過程中，存在的問題，領(lǐng)導小組經(jīng)常檢查指導，逐項落實整改，本項目具體難點及整改情況如下：

1、項目經(jīng)營和合同履約：

項目部要求提高項目合同管理、結(jié)算管理和索賠管理水平，增強合同風險意識，及時辦理工程款進度結(jié)算、認真做好工程變更的取證、索賠和結(jié)算工作；對已干未結(jié)項目逐項進行全面清理，認真分析原因，安排專人負責；應(yīng)收款防欠、清欠和催收工作，做好應(yīng)收款和債權(quán)的源頭控制，分季度制定可執(zhí)行、可操作的清收清欠計劃。

2、工程分包管理：項目部要求對照檢查和發(fā)現(xiàn)本單位分包管理的薄弱環(huán)節(jié)，重點是對簽約分包商入庫率、分包指導價編制、市場競爭方式選擇分包商、重視農(nóng)民工工資發(fā)放和分包合同履約管理、分包過程控制和評價考核、工程款的結(jié)算和支付。

管理現(xiàn)狀：項目部嚴格按業(yè)主給定的分包單價進行分包，分包商選用時優(yōu)先考慮使用集團公司分包商庫里面的隊伍。項目部制定了分包隊對農(nóng)民工工資發(fā)放管理和監(jiān)督的管理辦法，要求每月按期發(fā)放，并全程跟蹤落實，對工資單進行留底備案，嚴格按規(guī)定程序辦理結(jié)算手續(xù)和付款程序。

三、加強組織領(lǐng)導，夯實管理提升活動基礎(chǔ)：

根據(jù)海外分公司下發(fā)的《“項目管理提升”活動工作方案》，成立了以項目部領(lǐng)導班子為組長，部門負責人為成員的活動領(lǐng)導小組，執(zhí)行小組下設(shè)了管理提升辦公室，全員參與，貫徹落實活動目標和內(nèi)容，制定切實可行的實施方案。

緊緊圍繞“項目管理提升”活動的指導思想和活動目標，結(jié)合經(jīng)營部實際情況，進一步完善部門各項管理制度及辦法，全面建立健全、補充完善了部門規(guī)章制度管理體系并嚴格執(zhí)行，切實做到有章可循，形成用制度管人、靠制度辦事的良好工作機制。全面調(diào)動員工的積極性和工作熱情，落實職責、分清責任，進一步明確了工作分別由誰做、怎么做以及如何做好的標準，使每項工作都有章可循、有據(jù)可依。努力實現(xiàn)“規(guī)章制度標準化，業(yè)務(wù)流程科學化，管理服務(wù)精細化”，提高項目部管理水平。推動項目部工作再上新臺階。

四、扎實開展各項工作，健全管理制度

自活動開展以來，項目部全體人員嚴格堅持“以合同條件為基礎(chǔ)、以施工組織優(yōu)化為重點、以實現(xiàn)合同良好履約和取得最佳經(jīng)濟效益為最終目標”的原則，制定了切實可行的總體生產(chǎn)經(jīng)營目標、施工組織方案、提高整體項目管控水平，為創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益奠定了基礎(chǔ)。

在降低經(jīng)營風險方面：一是提高項目合同管理、結(jié)算管理和索賠管理水平，增強合同風險意識，及時辦理工程款進度結(jié)算、認真做好工程變更的取證、索賠和結(jié)算工作。二是對正在施工的工程項目，加強工程量統(tǒng)計工作，安排專人負責，防止對上工程量漏報、對下超結(jié)的現(xiàn)象，有效降低經(jīng)營管理風險。

在提高責任意識方面：一方面檢查和發(fā)現(xiàn)項目部在分包管理中的薄弱環(huán)節(jié)，對新引進的分包隊伍，嚴格審查施工資質(zhì)，以保證進場后能夠按項目部施工進度要求完成所承擔的施工任務(wù)，有效降低施工管理過程中的風險。

在提高降本增效能力方面：一是根據(jù)項目施工現(xiàn)狀，提前制定完善的管理制度、嚴格落實項目成本分析，對虧損項目認真分析，查找虧損原因，采取有效措施，提高降本增效能力和盈利水平。二是制定合理的目標成本計劃，控制成本。三是提高資源利用效率。四是建立經(jīng)營成果與員工收入掛鉤，切實增強職工的成本意識。

五、加強隊伍建設(shè)，努力提高管理水平

加強學習培訓，在注重學習內(nèi)容、學習效果和培養(yǎng)學習典型上下功夫，在部門內(nèi)部積極向各科室員工宣傳“管理提升活動”的相應(yīng)內(nèi)容及要求，讓全體員工從思想上、行動上保持統(tǒng)一的認識。

六、存在問題及下一步工作打算

篇4

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新 全方位 分包安全管理

中圖分類號：P624.8 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）01-0010-03

一、專業(yè)管理的目標描述

1.專業(yè)管理的理念或策略

隨著經(jīng)濟高速健康發(fā)展，國家電力能源需求日益提高，電網(wǎng)架構(gòu)不斷完善，電力建設(shè)投資逐年增加，輸變電工程建設(shè)規(guī)模越來越大，電力施工企業(yè)承擔的施工任務(wù)日益繁重。由于市場經(jīng)濟條件下的基建行業(yè)施工任務(wù)的不確定性，施工企業(yè)規(guī)模、人員擴展受到制約，加上電力施工技術(shù)的專業(yè)性和特殊性，在當前電網(wǎng)建設(shè)高峰時期，為了順利完成施工任務(wù)，在國家及國網(wǎng)公司允許的框架內(nèi)，施工企業(yè)對部分工程進行專業(yè)分包和勞務(wù)分包。而如何規(guī)范工程分包、科學實施分包管理，特別是分包安全管理，從而實現(xiàn)項目工程安全、優(yōu)質(zhì)、按期完成，是我們不斷努力和追求的目標和方向。

2.專業(yè)管理的范圍和目標

2.1分包安全管理的范圍

分包管理涉及公司投資（含委托管理）的110千伏及以上輸變電工程施工，包含了工程建設(shè)中施工承包商將其承包工程中的專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他具有相應(yīng)資質(zhì)等級施工企業(yè)完成的專業(yè)分包和勞務(wù)分包。

2.2分包安全管理的目標

通過梳理管理流程，創(chuàng)新各種管理手段，深入貫徹“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的安全生產(chǎn)方針，進一步落實國家安全生產(chǎn)有關(guān)法律法規(guī)和國網(wǎng)公司相關(guān)規(guī)定在工程項目分包管理中的應(yīng)用，依法規(guī)范公司建設(shè)工程施工分包安全管理，建立分包安全管理長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

3.專業(yè)管理的指標體系及目標值

3.1分包安全管理的指標體系

分包安全管理的指標體系符合《國家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》中對工程項目安全目標的規(guī)定，即：

3.1.1 不發(fā)生人身死亡事故

3.1.2不發(fā)生基建原因引起的一般電網(wǎng)及設(shè)備事故。

3.1.3不發(fā)生有人員責任的一般火災(zāi)事故。

3.1.4不發(fā)生一般環(huán)境污染事件。

3.1.5不發(fā)生本企業(yè)有責任的重大交通事故。

3.1.6不發(fā)生基建原因引起、對公司造成影響的安全事件。

3.2 分包安全管理體系的目標值

二、專業(yè)管理的主要做法

1.專業(yè)管理工作的流程圖

分包安全管理流程圖見下表

2.主要流程說明

2.1分包安全管理流程說明

2.1.1開工前由由施工承包商向監(jiān)理單位提出擬分包內(nèi)容和類別的分包計劃書面申請，經(jīng)監(jiān)理單位審核同意后，報建設(shè)單位審批備案。

2.1.2施工承包商根據(jù)工程項目分包計劃，通過招標等方式在合格分包商名冊中選取擬用分包商，報監(jiān)理審查，建設(shè)管理單位批準。

2.1.3 確定分包單位，簽訂分包合同。

2.1.4 監(jiān)理單位監(jiān)督施工單位組織分包商員工定期體檢、安全教育培訓、機械器具進場檢驗、監(jiān)督安全作業(yè)行為。

2.1.5 監(jiān)理單位審查并備案施工中采取的施工方案、安全技術(shù)措施、安全作業(yè)票，監(jiān)督安全技術(shù)交底等。

2.1.6 分級開展安全業(yè)績評價。

2.1.7 省公司基建部對分包安全管理評價結(jié)果進行備案并總結(jié)改進各單位管理過程。

2.2 創(chuàng)新手段加強分包安全管理

2.2.1 強化制度建設(shè)，完善管理體系

制度建設(shè)是加強現(xiàn)場管理的源頭，嚴格執(zhí)行上級關(guān)于分包的各類規(guī)章制度，不走樣，不打折扣。

2.2.2加強分包商資質(zhì)審查，嚴把入場關(guān)

嚴格開展分包商準入前的資質(zhì)審查工作，在年度省公司組織的資信評價審查時，除要求各分包商提供國網(wǎng)公司要求的八項資質(zhì)審查內(nèi)容外，還增加了以下審查內(nèi)容。一是增加授權(quán)視頻資料，要求各授權(quán)委托人提供該單位法人代表授權(quán)時的視頻資料，避免授權(quán)委托人通過造假等手段偽造授權(quán)委托書，而授權(quán)公司不知情的情況。二是增加社保證明和勞動合同關(guān)系證明，要求各分包單位授權(quán)委托人、項目負責人、技術(shù)負責人、質(zhì)量管理人員和安全管理人員必須提供在該單位不低于一年的社保證明和勞動合同關(guān)系證明，避免掛靠、借用資質(zhì)情況。三是增加分包單位賬戶信息，要求施工單位對分包單位撥付工程費用時，需將工程款匯入分包單位公司賬戶，禁止對個人付款。

2.2.3 動態(tài)掌握人員信息，確保人證相符

為全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現(xiàn)場分包人員建立信息卡，涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內(nèi)容，只需持有讀卡設(shè)備，包括智能手機、PDA等具有二維碼掃描器功能即能對當日進場作業(yè)人員進行身份核查。按照國網(wǎng)公司要求對變電站工程現(xiàn)場實行封閉式管理，在施工區(qū)域進出口安裝打卡機，對每天進場作業(yè)的所有分包人員進行打卡考勤管理。對現(xiàn)場勞務(wù)人員證照不齊、作業(yè)人員非分包單位職工、作業(yè)人員變更不規(guī)范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監(jiān)理項目部連帶考核。

2.2.4 利用全程視頻攝像，威懾違章行為

以視頻監(jiān)控手段加強現(xiàn)場安全管理。嚴格執(zhí)行《關(guān)于應(yīng)用視頻設(shè)備加強施工現(xiàn)場安全管理的通知》，要求公司系統(tǒng)110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉(zhuǎn)角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區(qū)段等區(qū)域的作業(yè)現(xiàn)場，施工、監(jiān)理單位必須全過程全方位視頻攝像。建管單位每月初審視頻監(jiān)控資料，發(fā)現(xiàn)違章行為按照相關(guān)管理規(guī)定對違章單位下發(fā)處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環(huán)管理。省公司每月從建管單位隨機調(diào)取當月視頻數(shù)據(jù)進行抽查，匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質(zhì)量分析會上進行通報。

2.2.5 開展短訓班，創(chuàng)新培訓方式

針對個別施工、分包單位自身培訓效果不突出的問題，開展短訓班培訓方式。凡是在檢查中發(fā)現(xiàn)違章行為的、安全文明施工達不到標準的、數(shù)碼照片拍攝不滿足文件要求的施工現(xiàn)場，全工地停工培訓2～3天，工程業(yè)主項目經(jīng)理、安全專責，總監(jiān)理工程師、安全監(jiān)理工程師，施工項目經(jīng)理、項目總工、安全專責，分包商現(xiàn)場負責人、安全負責人均到省公司指定地點參加短期培訓，先用一到兩天的時間，集中自學相關(guān)規(guī)程規(guī)范和管理要求，學習后在安全題庫中隨機抽題閉卷考試，考試合格后回工地復工，考試不合格繼續(xù)自學再考試，直到合格?，F(xiàn)場作業(yè)人員在工地開展自學直至復工。

2.2.6 建立分包隊伍評價考核激勵機制

要求各施工承包商對分包隊伍的工作業(yè)績實行動態(tài)考核、常態(tài)管理。對所有分包商實行綜合排名，鼓勵施工單位優(yōu)先錄取排名靠前分包隊伍。對業(yè)績突出、管理優(yōu)良的分包隊伍，對獲得國家、行業(yè)、國網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程項目分包單位，除了物質(zhì)和榮譽獎勵外，建議施工承包商列為核心分包隊伍，在招投標中進行加分。

3.確保流程正常運行的人力資源保證

根據(jù)分包安全管理特點，為確保流程正常運行，實行省公司、建設(shè)管理單位和三個項目部分級管理模式。

3.1 省公司基建部質(zhì)量安全處負責分包安全管理的歸口管理，配備安全管理專職人員。

3.2 建設(shè)管理單位分為省經(jīng)研院項目管理中心和地市公司基建部（項目管理中心）。省經(jīng)研院項目管理中心設(shè)置質(zhì)量安全部，負責全面落實建管項目的分包安全管理有關(guān)要求，配備安全管理專職人員。地市公司基建部（項目管理中心）負責全面落實地市公司建管項目的分包安全管理有關(guān)要求，配備安全管理專職人員。

3.3 工程業(yè)主項目部設(shè)置項目經(jīng)理和安全管理專職人員，負責審批施工承包商申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制施工承包商的分包工程范圍；嚴格審查分包商資質(zhì)和業(yè)績；對工程項目分包情況進行備案，定期分析上報工程分包管理信息；定期組織開展工程項目分包管理檢查；監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全管理；負責對工程項目各參建單位分包管理的考核評價。

3.4 工程監(jiān)理項目設(shè)置總監(jiān)理工程師和安全監(jiān)理工程師，負責審查工程項目分包計劃申請；報送工程項目分包情況并備案；審查分包資質(zhì)、業(yè)績并進行入場驗證；通過文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監(jiān)理手段，實施分包安全監(jiān)理；動態(tài)核查進場分包商的人員配備、施工機具配備、技術(shù)管理等施工能力，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改要求并實施閉環(huán)管理。

3.5 工程施工項目部設(shè)置項目監(jiān)理和安全管理專職人員，負責對分包工程的施工全過程進行有效控制，確保分包安全處于受控狀態(tài)。

3.6 分包單位設(shè)置現(xiàn)場負責人和安全管理人員，負責按照施工承包商要求安全、規(guī)范開展分包作業(yè)，管理自身作業(yè)人員，接受工程承包人及有關(guān)部門的管理、監(jiān)督和檢查。

4.保證流程正常運行的專業(yè)管理績效考核與控制

4.1為強化分包安全管理的有效執(zhí)行，實現(xiàn)分包安全管理的目標值，建立、健全基建分包安全管理制度標準有效實施的績效管理評價體系和考核辦法，公司采取分級考核模式。省公司對建設(shè)管理單位通過綜合評價進行考核；建設(shè)管理單位對監(jiān)理單位、施工單位按照合同條款進行考核；施工單位對分包單位按照合同條款進行考核。建管對監(jiān)理和施工，施工對分包單位均應(yīng)按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經(jīng)濟處罰。

4.2 專業(yè)管理信息支持系統(tǒng)

以基建管控系統(tǒng)為信息支撐，及時收集匯總分包管理信息，有效推進績效考核與控制。

4.3 主要管理制度和標準

《國家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》

《國家電網(wǎng)公司建設(shè)工程施工分包安全管理規(guī)定》

《國家電網(wǎng)公司進一步加強施工分包安全管理的重點措施》

《國家電網(wǎng)公司關(guān)于進一步規(guī)范和加強電網(wǎng)建設(shè)施工分包隊伍選擇與管理工作的通知》

《國家電網(wǎng)公司輸變電工程安全文明施工標準》

《國家電網(wǎng)公司標準化工作手冊》

《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包商資信管理辦法》

《四川省電力公司工程施工分包安全管理規(guī)定（試行）》

《四川省電力公司工程施工勞務(wù)分包合同范本》

三、評估與改進

1.專業(yè)管理的評估方法

1.1 工程項目分包安全管理評價按照《國家電網(wǎng)公司電網(wǎng)建設(shè)工程安全管理評價辦法》中涉及分包安全管理的評價檢查表，對業(yè)主、監(jiān)理和施工項目部分包安全管理情況分別進行評價。

1.2 對分包商的年度評價按照《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包商資信管理辦法》，從工程安全、環(huán)境保護 ，工程質(zhì)量，工程進度，資源配置，企業(yè)資信狀況，教育培訓，合同履約綜合評價等方面對所有參與工程建設(shè)的分包商進行評價。

2.專業(yè)管理存在的問題

2.1各級管理人員配置不足，素質(zhì)參差不齊，人員流動性也較大，對各項管理制度理解不深，執(zhí)行上存在偏差。

2.2 個別施工單位對分包安全管理仍然不到位，重視度、關(guān)注度不夠。

2.3 分包單位安全基礎(chǔ)薄弱，投入不足，安全風險較高。

2.4 分包作業(yè)人員更換頻繁，流動性較大，分包單位常根據(jù)工程緊張程度頻繁調(diào)度施工人員，給及時準確掌握分包商人員動態(tài)和對分包商人員安全教育培訓帶來一定困難。

3.今后的改進方向或?qū)Σ?/p>

3.1 持續(xù)加強對各級管理人員的培訓，盡快適應(yīng)掌握管理手段的變化。

3.2 繼續(xù)加大考核力度，進一步規(guī)范分包作業(yè)行為。

3.3 督促分包單位規(guī)范用工管理行為，加大對現(xiàn)場安全設(shè)施、施工機具的投入。

3.4 繼續(xù)鼓勵施工承包商培養(yǎng)、建立核心分包商。

參考文獻

[1]趙連強.工程項目總包商如何加強分包安全管理建設(shè)[J].項目管理技術(shù).2012年.第3期 7 頁 46-52頁.

篇5

【關(guān)鍵詞】分包合同；履約；風險；管控

目前，大部分企業(yè)都在進行全面風險管理，分包合同履約風險是建筑企業(yè)重要的運營風險之一，采取主動措施預(yù)防分包合同履約風險的發(fā)生，促進分包合同履約風險管控的規(guī)范化，提高分包合同履約風險管控能力和水平，有著重大的現(xiàn)實意義。

1 分包合同履約風險管控的主要目標

分包合同履約風險管控的目標：防范或減少分包合同履行風險發(fā)生，禁止或降低由此造成的損失。

2 對分包合同履約進行風險評估

項目部在分包合同簽訂，應(yīng)在已成立的全面風險管理領(lǐng)導小組的組織下，對已簽訂的分包合同進行風險評估；一般包括風險辨識、風險分析、風險評價三個步驟

2.1 對分包合同履約進行風險辨識

分包合同履約風險一般包括：分包商主體資格合法性方面的風險，分包工程質(zhì)量、施工安全方面的風險、投入資源及進度方面的風險、經(jīng)濟方面的風險、資金方面的風險。

2.2 在全面風險領(lǐng)導小組的組織下，根據(jù)分包合同，結(jié)合分包工程、分包商的具體情況，進行風險分析和風險評價，初步確定各類風險的級別，制定相應(yīng)的風險管控措施。

2.3 對風險進行動態(tài)的管控。一般應(yīng)每季度進行風險辨識、風險分析、風險評價。

3 分包合同履約過程中存在的主要風險及管控措施

3.1 分包商主體資格合法性方面的風險管控

主要風險：分包商主體資格不合法。表現(xiàn)在《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》、《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)證書》、《稅務(wù)登記證》、《安全生產(chǎn)許可證》、《中華人民共和國組織機構(gòu)代碼證》、《法人代表證書》、《法人代表授權(quán)委托書》不在有效期內(nèi)、或未年檢、或與承擔工程所需不符。

主要管控措施：簽訂合同前嚴格審查原件；在合同履行過程中，建立各類證照的有效期臺賬，同時定期或不定期檢查分包商資質(zhì)證照；

3.2 分包工程質(zhì)量、安全方面的風險管控

主要風險：因質(zhì)量和安全事故給承包人和分包商帶來較大的經(jīng)濟和聲譽損失。

主要管控措施：建立完善的質(zhì)量、安全管理體系；項目部應(yīng)對分包工程質(zhì)量、安全采取介入式的管理，嚴格落實各項質(zhì)量、安全管理規(guī)章制度；同時項目部應(yīng)制定質(zhì)量安全教育、檢查、考核及獎懲辦法，提高分包商的質(zhì)量安全意識；根據(jù)制定的質(zhì)量及安全專項措施，積極指導分包商加以落實，切實保障工程質(zhì)量和施工安全；嚴格過程控制，預(yù)防為主。

3.3 投入的資源及進度方面的風險管控

3.3.1 加強對分包商投入人力資源的管控。

主要風險：人員投入數(shù)量與素質(zhì)與工程施工需要不匹配，影響工程工期、施工質(zhì)量、施工成本；拖欠工資；人身安全方面的風險。

主要管控措施：項目部應(yīng)對分包商投入的人力資源制定詳細的管理辦法。應(yīng)對分包商投入的人力資源每月進行統(tǒng)計，建立起分包商投入人力資源臺賬，掌控其人數(shù)、人員進退場、人員素質(zhì)、出勤、工資發(fā)放等方面的情況，力促分包商購買人身意外傷害保險，轉(zhuǎn)移風險。

3.3.2 工程施工用材料的管控。

主要風險：承包人供應(yīng)材料的超領(lǐng)、超耗、丟失、甚至倒賣。

主要管控措施：建立分包商材料領(lǐng)用、消耗、庫存臺賬；應(yīng)采取嚴格控制主材的領(lǐng)用流程，定期核查分包商的庫存，根據(jù)完成工程量定期核算主材的消耗；防止分包商倒賣和超耗主材，協(xié)助分包商節(jié)約成本，提高效益。

3.3.3 加強分包商分包商投入施工機械設(shè)備管控。

主要風險：設(shè)備投入數(shù)量、種類與工程施工需要不匹配，影響工程工期、施工質(zhì)量、施工成本；施工設(shè)備運行安全方面的分先。

主要管控措施：應(yīng)對分包商投入的機械設(shè)備每月進行統(tǒng)計，建立起分包商投入機械設(shè)備臺賬，掌控其數(shù)量、種類、進退場、工作出勤、租賃費用支付等方面的情況，力促分包商購買相應(yīng)的財產(chǎn)保險，轉(zhuǎn)移相關(guān)風險。

3.3.4 應(yīng)對分包商投入的資源進行綜合分析，促進分包商投入的資源與工程施工進度的匹配；協(xié)助分包商適時調(diào)整資源投入。

3.4 經(jīng)濟方面的風險管控

主要風險：分包商實際發(fā)生施工成本過高，造成虧損，影響工程施工進度及雙方協(xié)作關(guān)系。

主要管控措施：

3.4.1 按照分包商投入的資源及完成工程情況，定期核算分包商的施工成本，掌控其盈虧狀況。

3.4.2 對分包商的各項施工采取介入式的方法進行管理，協(xié)助和指導分包商降低施工成本，提高盈利能力，實現(xiàn)互利雙贏。

3.4.3 項目部應(yīng)組織學習分包合同，讓項目相關(guān)人員掌握分包合同條款規(guī)定，制定工程價款規(guī)定，合理管理和協(xié)助分包隊伍。

3.4.4 制定并嚴格落實工程價款結(jié)算流程和辦法，完善工程量確定及主材扣回的方法和措施，防止超結(jié)和漏扣現(xiàn)象的發(fā)生。

3.5 施工技術(shù)方案的風險管控

主要風險：分包商因施工方案不當，造成施工質(zhì)量、進度、安全滿足不了合同要求，影響施工成本。

主要管控措施：項目部應(yīng)充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，積極分析項目施工特點、難點、重點，積極與分包商進行溝通，制定科學合理的施工技術(shù)方案；以利于減少分包商資源投入、節(jié)省成本，防范質(zhì)量、安全、進度、費用方面的風險；保障工程施工順利進行。

3.6 資金方面的風險管控

主要風險：因借款或工程款超付造成工程價款結(jié)算的難度或經(jīng)濟損失。

主要管控措施：

3.6.1 制定資金支付管理辦法，嚴格控制分包商借款。

3.6.2 定期及時辦理工程價款結(jié)算，及時支付資金。

3.6.3 掌控分包商使用的人力資源工資發(fā)放、材料費支付及租賃設(shè)備費用支付情況。制定分包商未按時支付前述費用時的相關(guān)措施和管控辦法。

鑒于目前各項目均成立了綜合部、合同管理部、施工技術(shù)部、機電物資部、質(zhì)量管理部、安全管理部、生產(chǎn)管理部、財務(wù)管理部等相關(guān)的部室，對相關(guān)工作進行了分工負責；因此項目各部室在對分包商的分工管理過程中，應(yīng)加強團結(jié)協(xié)作、及時溝通交流，加強整體管控能力，提高管理效果。

4 結(jié)束語

本文僅對工程分包合同簽訂以后，針對目前分包合同履行過程中出現(xiàn)的問題，提出初淺的看法和意見，僅供參考和探討。

篇6

1.1任務(wù)不足

由于國際原油價格呈斷崖式下跌，造成國內(nèi)油氣開采工作量嚴重萎縮，三分之二的作業(yè)隊伍長期處于停待狀態(tài)。

1.2規(guī)模偏大

前幾年為服務(wù)“天然氣大發(fā)展”戰(zhàn)略而擴大的隊伍規(guī)模如今成為了企業(yè)發(fā)展的沉重負擔，設(shè)備資源閑置嚴重。

1.3收入降低

工作量的銳減導致了企業(yè)收入和盈利能力下降，不可避免地造成了員工收入的降低，存在安全和穩(wěn)定方面的隱患。

1.4骨干流失

因收入降低導致生產(chǎn)骨干流失，培養(yǎng)熟練的技術(shù)工人需要較長周期，一定程度上造成了操作技能水平的整體下滑。

1.5結(jié)構(gòu)失衡

機關(guān)冗員多減員少、井隊減員多青工少。一線正式職工年齡普遍進入40-50歲區(qū)間，逐漸不能適應(yīng)野外艱苦工作的崗位要求。

2采取的主要做法

2.1找準問題癥結(jié)，明確發(fā)展思路

公司領(lǐng)導分頭深入基層開展調(diào)研，認真梳理制約發(fā)展的各類問題，召開中層干部座談會談問題想辦法，舉辦演講比賽傾聽干部職工的真知灼見，開展資源優(yōu)化大討論，為公司的發(fā)展明確了改革思路和奮斗方向。

2.2轉(zhuǎn)變思想觀念，匯聚發(fā)展合力

公司通過多種形式宣貫企業(yè)改革思路，及時傳遞公司發(fā)展訊息，每個月不僅分析當月的運行組織、技術(shù)應(yīng)用和安全生產(chǎn)情況，還把公司經(jīng)濟活動分析常態(tài)化，主動亮家底，讓大家清楚取得的成效，形成推進改革的廣泛共識和發(fā)展合力。

2.3完善制度建設(shè)，夯實發(fā)展基礎(chǔ)

公司圍繞市場開拓、安全環(huán)保、提質(zhì)增效、降本壓費、資源優(yōu)化、從嚴管理等重點，有針對性地制定完善了八個管理辦法，狠抓制度建設(shè)、措施落實和監(jiān)管創(chuàng)新，堵塞管理漏洞，規(guī)范經(jīng)營行為，全面完善公司治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)精細化管理。

2.4堅持從嚴管理，加快發(fā)展步伐

2.4.1降本壓費成效明顯。

在年初職代會上，公司與基層單位和機關(guān)部門的負責人簽訂了降本壓費考核目標責任書，將降本壓費量化分解。今年前三季度物資采購成本、單位變動成本和單位材料成本與去年同比均大幅降低。

2.4.2資源優(yōu)化縱深推進。

①進行設(shè)備優(yōu)化。逐步淘汰封存部分陳舊老化、綜合效益不理想的裝備，將原有20臺套設(shè)備優(yōu)化整合縮減為18臺套。②進行機構(gòu)優(yōu)化。將公司原有13個機關(guān)部室精簡為11個，5個附屬機構(gòu)整合為1個附屬機構(gòu)和1個生產(chǎn)輔助單位。③進行非生產(chǎn)成本優(yōu)化。退租了員工公寓，清退辦公場所物業(yè)，封存冗余車輛，下調(diào)車輛租賃價格，調(diào)整設(shè)備存放地，全力壓減非生產(chǎn)成本。④進行人員優(yōu)化。公司與有辭職意向的服務(wù)外包工解除了勞動合同，為公司優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，提升隊伍整體素質(zhì)奠定了堅實基礎(chǔ)。

2.4.3提質(zhì)增效初見成效。

①創(chuàng)新技術(shù)管理模式。通過采取“技術(shù)一盤棋，上下一條線，一井一方案”的技術(shù)管理模式，改變了過去井隊和技術(shù)管理部單打獨斗的格局，提速率高達79.17%。②創(chuàng)新鉆頭采購方式。通過采取簽訂技術(shù)協(xié)議的方式，捆綁鉆頭使用效果與費用支付比例，提高了鉆頭供貨質(zhì)量和使用效率，降低了鉆頭直接費用和單井成本。③創(chuàng)新施工質(zhì)量控制。通過開展“四標四比”競賽活動，充分調(diào)動了工程技術(shù)人員的工作積極性，注重發(fā)揮團隊作用，全力控制并有效地降低了工程事故率。④創(chuàng)新分包方管理。通過完善分包方考核管理辦法，加強分包方管理，對能力弱、服務(wù)差的人員堅決更換，善于運用經(jīng)濟手段加大對分包方的管控力度。

3下步的對策措施

3.1資源優(yōu)化重心從人員數(shù)量的減少向隊伍素質(zhì)的提升轉(zhuǎn)移

運行生產(chǎn)員工公共管理平臺，通過動態(tài)管理、優(yōu)勝劣汰，建立起科學合理的人力資源管理機制，力爭實現(xiàn)現(xiàn)有資源最優(yōu)化，努力鍛造一支人員精干、素質(zhì)上乘的石油工程鐵軍。

3.2市場開拓重心從單純的找市場拿訂單向保質(zhì)量要效益轉(zhuǎn)移

既要發(fā)揮我們技術(shù)實力強的優(yōu)勢，又要努力縮短與民營企業(yè)和兄弟單位在成本控制上的差距，不僅要搶到訂單更要實現(xiàn)盈利。大膽嘗試全成本承包的成本倒逼機制，從施工各個環(huán)節(jié)入手，積極探索成本管控的新思路。

3.3降本壓費重心從面上鋪開向深度挖潛轉(zhuǎn)移

繼續(xù)加大降本壓費力度，盡量從現(xiàn)有資源中調(diào)劑使用，能不買的就不買，能修復的就修復，在材料計劃使用、鉆井工具計劃采購、人工成本、綜合開支、費用報告等方面從嚴管控，把降本壓費工作向底線推進。

3.4制度建設(shè)重心從事務(wù)管理向人員管理轉(zhuǎn)移

堅決執(zhí)行好八項管理辦法,同時又要超前思考謀劃加強干部職工隊伍思想文化建設(shè)，對所有崗位人員的工作量化考核、動態(tài)管理，從根本上轉(zhuǎn)變工作作風，提高工作效率。

3.5安全環(huán)保重心從事后處罰向事前預(yù)防轉(zhuǎn)移

一是現(xiàn)場隱患排查工作小組繼續(xù)強化監(jiān)管力度，確保物的安全狀態(tài)；二是落實HSE管理員考核管理實施細則，確保人的安全因素；三是運行好HSE監(jiān)督站，落實好異體監(jiān)督，從而形成三位一體的安全監(jiān)管體系。

3.6提質(zhì)增效重心從一枝獨秀向百花齊放轉(zhuǎn)移

企業(yè)目前的技術(shù)優(yōu)化、指標創(chuàng)新都相對地集中在部分井隊，還有相當部分井隊沒有跟上公司的節(jié)奏和要求，還需要多方對比調(diào)研，廣泛實踐總結(jié)，全面配合推廣，形成齊頭并進的發(fā)展態(tài)勢。

3.7深化改革重心從結(jié)構(gòu)調(diào)整向精細管理轉(zhuǎn)移

篇7

關(guān)鍵詞：鐵路 項目 架子隊 管理

Abstract: This article elaborated in the shelf team management to carry out exploration and innovation, introduced the frame shelf team in passenger railway line construction play a positive role and management measures.

Key words: railwayprojectshelf teamadministration

中圖分類號： X732 文獻標識碼： A 文章編號：

1工程概況

新建石家莊至武漢鐵路客運專線河南省境內(nèi)工程正線全長506.857km，線路等級為客運專線，正線數(shù)目為雙線，設(shè)計速度為350公里/小時。中鐵大橋局石武客專項目部施工里程為DK540+942～DK545+214.08、DK547+622.18～DK568+325，全長24.975正線公里，全部為橋梁，其中預(yù)制箱梁架設(shè)750孔。

2 架子隊建設(shè)

2.1架子隊定義

架子隊是鐵路工程建設(shè)項目施工現(xiàn)場的基層施工作業(yè)隊伍，是以施工企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以勞務(wù)企業(yè)的勞務(wù)人員和與施工企業(yè)簽訂勞動合同的其他社會勞動者（統(tǒng)稱勞務(wù)作業(yè)人員）為主要作業(yè)人員的工程隊。

2.2架子隊組建過程

在架子隊建設(shè)方面進，按照鐵道部《關(guān)于積極倡導架子隊管理模式的指導意見》的文件組建了“直轄型”的“1152”式架子隊，配備相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，直接聘用勞務(wù)人員，以職工帶班作業(yè)的形式從事施工生產(chǎn)。這種架子隊管理模式消除了原勞務(wù)公司或包工頭的管理層，減少了管理層級，由項目管理人員“直轄”施工一線的組織管理、工資發(fā)放和施工生產(chǎn)。

3架子隊管理

3.1架子隊管理的意義

在項目部組建的架子隊中，最為典型的就是架梁架子隊。由于架梁作業(yè)具有安全風險高、影響面廣、人員需求較少的特點，結(jié)合項目管理需要，項目部著力進行架梁架子隊的建設(shè)與管理，目的是打造一個攻堅型、探索型和創(chuàng)新型的架子隊。通過實踐，充分認識到了架子隊在項目管理中的好處：

3.1.1節(jié)約成本

經(jīng)過經(jīng)濟核算，架梁架子隊的全部人工費用攤銷在箱梁架設(shè)上，人工成本約3000元/孔，而同行業(yè)內(nèi)同類型的箱梁架設(shè)勞務(wù)分包價約為6000元/孔，這樣采用架子隊管理模式就節(jié)約近一半成本，針對項目部的750孔箱梁架設(shè)，可節(jié)約成本約200萬元。

3.1.2鍛煉了職工隊伍

架子隊這種管理模式，充分鍛煉了職工的管理技能，大大提高了職工的綜合素質(zhì)。原來采用勞務(wù)分包的管理模式難免會造成職工人浮于事的情況，干好干壞主要靠勞務(wù)隊伍，現(xiàn)在是職工帶著民工干，職工更加操心，從工作技能到管理技能都得到大大提高。

3.1.3能夠更好管控作業(yè)人員

架子隊作業(yè)人員均為項目部直接管理，職工帶班作業(yè)并考勤，項目部為作業(yè)人員提供優(yōu)越的生活條件和施工條件并且直接按時支付工資及獎金，有了這樣的保障，架子隊的作業(yè)人員相對固定、不易流失，項目部更能有效控制施工現(xiàn)場的工期、安全、質(zhì)量、成本等各種風險。

3.1.4能夠提高施工速度

架子隊管理有利于項目部進行協(xié)調(diào)組織，能夠充分調(diào)動廣大職工和作業(yè)人員的生產(chǎn)積極性，建立作業(yè)人員的團隊配合精神，增加架梁作業(yè)的連續(xù)性，提高了勞動效率，也提高了機械利用率，加快了箱梁架設(shè)的速度，節(jié)約了機械使用成本，使得項目部創(chuàng)造了單月架設(shè)128片箱梁的成績。

3.2、架子隊管理經(jīng)驗心得

為了能夠使架子隊用工模式發(fā)揮最大的效力，推動項目建設(shè)，項目部從多個方面入手，加強架子隊管理建設(shè)：

3.2.1用優(yōu)秀的“架子”帶領(lǐng)優(yōu)秀的架子隊

“千軍易得，一將難求”，只有優(yōu)秀的“架子”，才能帶出優(yōu)秀的施工架子隊。打鐵尚需自身硬，項目部在進場之后，打造培養(yǎng)了一批勝任架子隊管理模式的優(yōu)秀管理人員、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干。

3.2.2統(tǒng)一思想，打造上下同心的“架子”

架子隊用工模式區(qū)別于傳統(tǒng)的勞務(wù)分包模式，從人力、物力資源的分配方面有本質(zhì)區(qū)別。項目部組織各級管理人員認真學習鐵道部《關(guān)于積極倡導架子隊管理模式的指導意見》管理要求，講解“勞務(wù)隊”與“架子隊”的區(qū)別，統(tǒng)一思想認識，糾正理解誤區(qū)，改變傳統(tǒng)觀念，從而避免了架子隊組建只有“形似”而非“神似”的情況出現(xiàn)。

3.2.3明確制度，打造規(guī)范標準的“架子”

根據(jù)鐵道部《關(guān)于積極倡導架子隊管理模式的指導意見》等有關(guān)國家法規(guī)，結(jié)合中鐵大橋局集團關(guān)于架子隊管理的相關(guān)制度及管理辦法，制定了石武客專項目部《架子隊管理辦法》，辦法中明確規(guī)定了架子隊管理機構(gòu)設(shè)置和職能、架子隊的組建及管理、勞務(wù)施工合同和勞動合同的簽訂、勞務(wù)作業(yè)人員的管理、勞務(wù)作業(yè)人員的工資支付、勞務(wù)作業(yè)人員的監(jiān)管與控制、對勞務(wù)人員的考核等，統(tǒng)一印發(fā)了架子隊管理細則和架子隊主要管理人員崗位職責。

3.2.4權(quán)責清晰，打造名副其實的“架子”

設(shè)置架子隊管理機構(gòu)，按照“1152”的管理模式配備架子隊管理人員，“11”即1名隊長，1名技術(shù)主管，“5”為安全員、質(zhì)量員、技術(shù)員、材料員、試驗員，“2”為領(lǐng)工員、班組長，明確架子隊管理人員各個崗位的職責，出臺架子隊管理辦法。按照項目管理的要求，項目部對該架子隊所有勞務(wù)人員的施工作業(yè)和施工安全進行最直接的指導和監(jiān)督，減少了勞務(wù)隊的管理環(huán)節(jié)，提高了作業(yè)效率和作業(yè)安全性。

3.2.5鉆研學習，打造業(yè)務(wù)精湛的“架子”

加強各個崗位職工的技能培訓，使其鉆研崗位業(yè)務(wù)，不斷提升自身素質(zhì)，滿足崗位需求。配備的領(lǐng)工員和工班長都是具有豐富施工實踐經(jīng)驗和突出組織能力的員工，監(jiān)督各施工環(huán)節(jié)。并且制定了《架子隊管理人員考核管理辦法》，定期對架子隊管理人員進行考核，依據(jù)考核成績做出相應(yīng)的獎罰。

3.3甄選優(yōu)秀勞務(wù)人員，填充架子隊

3.3.1雙管齊下，把控勞務(wù)人員入場

為了組建優(yōu)秀的架梁架子隊，確保架梁架子隊的作業(yè)素質(zhì)能夠滿足施工需要，項目部將架子隊的組建工作具體到每一個勞務(wù)人員身上。在架子隊勞務(wù)資源的引進方面，項目部從長期與集團公司合作的勞務(wù)隊伍中選擇施工經(jīng)驗豐富、工作責任心強、服從現(xiàn)場管理的勞務(wù)輸出單位，由其負責統(tǒng)一派遣工程所需的合格勞務(wù)人員，該單位與其派遣的每位勞務(wù)人員均簽訂了勞動合同書并將合同書副本交由項目部備案。項目部與該單位簽訂勞務(wù)用工合同，并在合同中明確了由該單位派遣的所有勞務(wù)人員均由項目部統(tǒng)一管理，人員工資及獎金由項目部直接發(fā)放。然后，對于初步確定入場的勞務(wù)人員，項目部采取前期試用制。項目部《架子隊管理手冊》中，從安全質(zhì)量、內(nèi)部管理、合同履行、協(xié)作配合、生活作風等五個方面對勞務(wù)人員的試用制定了詳細的考核評分表，對于前期進場的勞務(wù)人員進行評比打分，對于那些工作懶散、工作責任心不強、技術(shù)水平不符合施工需要、不服從管理的勞務(wù)人員堅決予以及時清退，從而保證了一線作業(yè)層的施工質(zhì)量，為施工需要奠定了堅實的勞務(wù)隊伍基礎(chǔ)。

3.3.2精心培訓，滿足架梁做業(yè)施工需要

項目部對勞務(wù)人員直接進行安全培訓，堅持“班前安全交底”制度。技術(shù)交底實行三級交底制度（項目部總工――架子隊技術(shù)負責人――工班長及勞務(wù)作業(yè)人員）。對不按照施工規(guī)范施工的,嚴格責令其立即整改，確保施工質(zhì)量及施工安全。

⑴做好技術(shù)培訓工作

項目部技術(shù)管理人員編制內(nèi)容詳實、操作性強的施工方案和施工工藝，明確施工標準和技術(shù)要求，加強施工人員培訓和施工技術(shù)交底，設(shè)置現(xiàn)場“六牌一圖”，編印重要工序的質(zhì)量控制卡片，將施工過程中的質(zhì)量控制要點集中在卡片上方便施工人員攜帶，增加了施工人員熟悉施工工藝渠道，對提高標準化施工，提高工程質(zhì)量取得了良好的效果。對架橋機過孔、喂梁、架梁及支座灌漿等關(guān)鍵工序加強現(xiàn)場質(zhì)量控制。

⑵做好安全培訓工作

項目部安全管理人員對架子隊人員通過文字、影像、授課、演練等進行多種形式的安全培訓。對現(xiàn)場的危險源進行辨識，對現(xiàn)場作業(yè)人員進行告知并廣為宣傳。施工現(xiàn)場成立安全督導隊，加強現(xiàn)場安全巡視，對現(xiàn)場管理中發(fā)現(xiàn)的安全隱患和違章問題及時制止、督促整改。

3.4強化執(zhí)行，加強施工過程管理

3.4.1施行架子隊跟蹤管理

項目部架子隊管理部門建立完善了勞務(wù)人員檔案體系，對勞務(wù)作業(yè)隊的施工業(yè)績做出專門的檔案記錄。業(yè)績記錄涉及物資消耗、工程質(zhì)量、安全隱患、文明施工、施工進度等，嚴格按照制定的《架梁安全質(zhì)量考核標準》進行考核打分，并依據(jù)打分結(jié)果兌現(xiàn)獎罰。

3.4.2彈性工資，激發(fā)勞務(wù)人員工作熱情

架梁架子隊直接由項目管理人員直接管理，對于勞務(wù)人員的工資和獎金的發(fā)放，項目部除依據(jù)勞動合同外還制定了專門的《架梁架子隊績效工資考核辦法》，管理辦法中明確規(guī)定了獎金發(fā)放考核標準。每個月除了發(fā)放基本工資外，參照獎金發(fā)放考核標準對勞務(wù)人員的工作表現(xiàn)打分，并依據(jù)打分結(jié)果發(fā)放相應(yīng)數(shù)量的獎金。加大了獎金發(fā)放力度，獎金數(shù)額可以超過基本工資，并且拉開獎金發(fā)放等級，這樣一來，工作積極的勞務(wù)人員收入水平大大提高，這就激發(fā)了勞務(wù)人員的工作熱情，提高了工作效率。

4結(jié)語

篇8

1、繼續(xù)強化學習，切實提高科室人員政治業(yè)務(wù)素質(zhì)和服務(wù)水平。

2、繼續(xù)推進投資體制改革，深入貫徹執(zhí)行投資項目核準、備案管理辦法。

3、充實、完善**市“十一五”、“1468”戰(zhàn)略布局建設(shè)項目庫。

4、對省“861”行動項目進行跟蹤服務(wù)，及時掌握各項目進展情況，按時完成月度報表；根據(jù)項目發(fā)展狀況對考核我市的項目進行中期調(diào)整；

5、認真落實項目管理各項制度，督促項目單位加快建設(shè)進度；對存在問題的項目及時加強與省發(fā)改委銜接、加大與縣區(qū)和市直各部門的協(xié)調(diào)，督促項目單位對存在問題進行整改，推動項目建設(shè)；

6、針對國債和財政預(yù)算內(nèi)資金投向，編制上資金申請計劃，加大項目前期工作力度，積極爭取上級資金扶持；

7、以年度建設(shè)計劃項目為重點，跟蹤掌握項目建設(shè)進度和資金到位情況，完成國債項目和年度建設(shè)計劃項目季度投資完成情況報告，掌握詳細進展情況，提出針對性建議；

8、完成領(lǐng)導交辦的其他工作。

2006年具體工作按季度安排如下:

一季度

總結(jié)2005年投資工作，制定2006年初步工作計劃；

參與2006年全市發(fā)展改革會議準備；制定2006年**市項目建設(shè)投資計劃；

調(diào)查了解城市在建基礎(chǔ)設(shè)施國債項目進展情況，完成2005年年報上報省發(fā)改委；

為貫徹亳政【2005】1號文件，制定《**市項目建設(shè)考核獎勵辦法》（已通過市政府常務(wù)會議研究，以(亳政【2006】2號)文件下發(fā)）；

上報2005年度全市項目建設(shè)考核方案,市政府審批同意后進行2005年度全市項目建設(shè)考核評比工作，上報考核結(jié)果，準備表彰會議；

制定2006重點項目市領(lǐng)導分包實施方案，上報市政府同意后以政府名義下發(fā)執(zhí)行；

做好特殊病犯監(jiān)區(qū)項目前期工作，上報實施方案；

做好迎接省“861”行動計劃辦公室對我市列入“861”行動計劃執(zhí)行情況進行考核的準備工作；

二季度

以年度建設(shè)計劃項目為重點，跟蹤掌握項目建設(shè)進度和資金到位情況，完成國債項目和年度建設(shè)計劃項目二季度投資完成情況報告，掌握詳細進展情況，提出針對性建議；

篩選符合我市經(jīng)濟發(fā)展需要的項目,用好項目前期工作經(jīng)費,完成項目前期工作;

針對國債和財政預(yù)算內(nèi)資金投向，編制上報**2006年城市基礎(chǔ)設(shè)施國債申請計劃、2006年城市污水管網(wǎng)國債申請計劃、2006年公檢法司建設(shè)項目國債申請計劃，加大項目前期工作力度，積極爭取上級資金扶持；

針對我市列入省“861”行動計劃項目進展情況和其他項目發(fā)展狀況，向省861辦公室申請對考核我市的項目進行中期調(diào)整；

三季度

總結(jié)上半年工作；

完成年度建設(shè)計劃項目上半年投資完成情況調(diào)查，掌握詳細進展情況，提出針對性建議；調(diào)查了解2006年上半年城市在建基礎(chǔ)設(shè)施國債項目進展情況，按要求上報省發(fā)改委；

針對我市投資形勢和對全市經(jīng)濟的影響開展調(diào)查研究，撰寫調(diào)查報告供領(lǐng)導參考；

按省發(fā)改委要求對全市公檢法司建設(shè)項目和城市在建基礎(chǔ)設(shè)施國債項目進行專項檢查并上報結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改,為進一步爭取國家扶持打好基礎(chǔ)；

四季度

以年度建設(shè)計劃項目為重點，跟蹤掌握項目建設(shè)進度和資金到位情況，完成國債項目和年度建設(shè)計劃項目前三季度投資完成情況報告，掌握詳細進展情況，提出針對性建議；

進行年度建設(shè)計劃項目全年投資完成情況調(diào)查，掌握詳細進展情況；調(diào)查了解2006年全年城市在建基礎(chǔ)設(shè)施國債項目進展情況，進行2006年年報編寫工作；

開展2007年全市項目投資計劃編制的準備工作；

篇9

關(guān)鍵詞：勞務(wù)用工 模式 外部勞務(wù) 管理

一、前言

目前，我國企業(yè)在施工項目的勞務(wù)管理方面還存在諸多問題，這些問題導致了我國企業(yè)在勞務(wù)用工方面的成本大大增多，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展，所以，要對企業(yè)施工項目的勞務(wù)用工和勞務(wù)管理進行研究。

二、企業(yè)勞務(wù)用工現(xiàn)存問題

1.存在混崗現(xiàn)象

隨著我國市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)勞務(wù)用工發(fā)展速度迅猛，客觀上已經(jīng)形成了企業(yè)編制內(nèi)外的勞動用工“二元結(jié)構(gòu)”，突破了臨時性、輔和替代性的“三性”崗位范圍，在具體作業(yè)過程中存在著“混崗”現(xiàn)象，而同工不同酬的勞務(wù)用工現(xiàn)狀，對廣大勞務(wù)工的生產(chǎn)積極性和勞動熱情造成了嚴重的挫傷。

2.用工關(guān)系復雜

多元用工形式的引入，打破了企業(yè)一元化用工形式的寧靜。勞動關(guān)系從企業(yè)與在編員工的單一勞動關(guān)系，發(fā)展成為了勞務(wù)派遣機構(gòu)、受派遣勞動者與用人單位三者之間的三重勞動關(guān)系，既存在勞務(wù)關(guān)系又存在勞動關(guān)系，還有崗位關(guān)系，使得用工關(guān)系變得復雜化。

3.勞動爭議較大

勞務(wù)用工的最大特點就是勞務(wù)派遣機構(gòu)雇用勞務(wù)工卻并不使用勞務(wù)工，而用人單位使用勞務(wù)工卻并不直接和勞務(wù)工間簽訂勞動合同，這種勞動力經(jīng)營模式的本質(zhì)就是“雇用”與“使用”的分離性。而勞務(wù)派遣機構(gòu)和用人單位在自身所承擔的法律責任和社會義務(wù)上劃分得不清晰，導致在勞務(wù)糾紛產(chǎn)生時，極易出現(xiàn)相互推卸責任或義務(wù)，勞動糾紛難以解決的現(xiàn)象，使得三方對簿公堂的尷尬局面時常發(fā)生。

三、依法規(guī)范勞務(wù)用工模式

1.勞務(wù)分包：主要適用于工藝成熟的常規(guī)項目，要求勞務(wù)隊具有獨立法人資格，五證齊全。主要設(shè)備由項目部負責，小型工具式機具由勞務(wù)隊自帶；與勞務(wù)隊簽訂以工費為主的單價承包合同進行勞務(wù)分包。

2.專業(yè)工程分包：主要適用于專業(yè)性強的項目，且須在業(yè)主允許的情況下才可使用。要求勞務(wù)隊具有獨立法人資格，五證齊全，主要機械設(shè)備由其自帶，必須與勞務(wù)隊簽訂專業(yè)工程分包合同。

3.內(nèi)部專業(yè)化分公司自帶勞務(wù)：主要適用于有利于培育公司專項施工能力且對安全質(zhì)量起控制作用的關(guān)鍵工序，如混凝土集中生產(chǎn)與供應(yīng)、機電安裝、地基基礎(chǔ)、裝飾裝潢、鋼結(jié)構(gòu)施工等。所需勞務(wù)均由分公司簽訂臨時用工合同。

4.零散性勞務(wù)用工：主要用于彌補公司短缺的部分非關(guān)鍵崗位的臨時用工、可替代的季節(jié)性用工。由項目部與其簽訂臨時用工合同。通過這四種模式的規(guī)范使用與有效結(jié)合，既避免了違法分包的風險，又緩解了企業(yè)固定用工人員相對不足的矛盾，還提高了內(nèi)部專業(yè)化施工能力。

四、強化外部勞務(wù)管理

1.外部勞務(wù)的利弊分析

1.1外部勞務(wù)的好處

1.1.1可以減少企業(yè)的在職員工數(shù)量，從而降低企業(yè)的成本

企業(yè)的員工數(shù)量越大，意味著企業(yè)承受著越多的社會壓力和經(jīng)濟壓力。社會壓力主要表現(xiàn)在眾多的職工依靠企業(yè)生存，如果企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不理想，會降低企業(yè)的社會影響力；而勞務(wù)外包則可以靈活應(yīng)用勞動力，從而減少企業(yè)的在職員工數(shù)量，從而降低企業(yè)的成本。

1.1.2企業(yè)可以優(yōu)先選擇實力更強，技術(shù)水平更高，更易于管理的勞務(wù)分包組織

勞務(wù)分包是通過層層比選、重重考核后決定的勞務(wù)分包組織，企業(yè)掌握著主動權(quán)，可以從容的選擇最優(yōu)秀的勞務(wù)分包組織，減少了企業(yè)的管理難度。

1.2外部勞務(wù)的弊端

1.2.1實際操作中，在隊伍的選擇上對所要使用的勞務(wù)隊伍不認真考查篩選，其施工管理能力、技術(shù)裝備水平、資金狀況如何，不甚了解，甚至連有無法人資格，“三證”是否齊全也不過問，只是憑關(guān)系，憑親友的介紹就進行工程項目發(fā)包。

1.2.2在工程的發(fā)包上“長官意識”嚴重，隨意修改合同項目，增加項目、費用，根本不考慮勞務(wù)隊伍能力；二是有的外包工程項目根本就不簽合同，上場就干，各個部門控制無依據(jù)，考核無標準，形不成嚴密的管理，出現(xiàn)了問題誰也不負責。

2.強化外部勞務(wù)管理的措施

2.1建立并完善外用勞務(wù)管理辦法

企業(yè)要按照國家政策、上級主管部門的要求、市場需求及企業(yè)的實際狀況，仔細分析和研究，廣泛征詢意見和建議，建立一個合理可行的外用勞務(wù)管理體系，為各個工程項目及部門提供管理依據(jù)。

2.2規(guī)范使用制度

多數(shù)施工企業(yè)及其工程項目對勞務(wù)隊伍的使用極為混亂，應(yīng)明確用工指導思想，即“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”，堅持勞務(wù)使用的制度，即“基地化、彈性化”，禁止外部勞務(wù)在重要崗位上操作。一定要和有關(guān)的勞務(wù)公司和企業(yè)簽訂用工協(xié)議，一些技術(shù)人員及其他員工是臨時聘用的，也應(yīng)該將其納入相關(guān)的企業(yè)和勞務(wù)公司，嚴禁簽訂個人用工協(xié)議。這樣一來，自有職工隊伍施工生產(chǎn)主力軍的作用得以充分施展，同時也體現(xiàn)出外用勞務(wù)隊伍的輔助能力，防止勞資糾紛的發(fā)生。

2.3嚴格資質(zhì)審查

是外用勞務(wù)隊伍若要加入施工企業(yè)，必須要經(jīng)過資質(zhì)審查。資質(zhì)審查要做到“三嚴”，即嚴格審查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等），嚴格遵循評價程序，嚴格遵循申報審批程序。一部分外用隊伍通過關(guān)系被列入施工企業(yè)合格承包商的名錄，有的甚至打著國有企業(yè)某某項目部或工程處的旗號，通過上交一部分“管理費”，掛靠國有大中型企業(yè)的牌子。進行資質(zhì)審查時，有關(guān)單位必須嚴格把關(guān)，若有必要可對其負責施工的項目或其所在地考察，施工前必須先簽合同。

2.4加強動態(tài)管理

第一，在管理的技巧及辦法方面對項目經(jīng)理加強教育、培訓，使其明白加強對勞務(wù)隊伍的管理極為重要，摒棄以包代管、重包輕管的不正確的管理思想觀念。

第二，在項目職能部門中開展管理辦法宣貫，使其充分理解并掌握實施動態(tài)管理的方法。

第三，秉承“兩個原則”，即“教育、使用、管理并舉”及“誰用工誰負責”的原則。抓好“三個方面”即抓好選派技術(shù)監(jiān)督人員及現(xiàn)場代表的工作，對施工全程推行“旁站”的方式，所有職能部門應(yīng)該做好本職工作，親臨現(xiàn)場，加強管理力度，對工期及質(zhì)量進行有效的監(jiān)管，保證安全施工；抓好工程物資驗收計價及采供等工作，阻止效益的流失；抓好外部勞務(wù)制度化管理，經(jīng)常開展工藝紀律、安全質(zhì)量、形勢任務(wù)、遵紀守法及政策傳統(tǒng)的教育，堅持優(yōu)良的技術(shù)、政治及管理的精神風貌，樹立良好的企業(yè)形象及信譽。

五、強化經(jīng)濟管理手段，避免經(jīng)濟糾紛

1.堅持量價分控，嚴防成本風險。對勞務(wù)隊伍結(jié)算應(yīng)實行量價分控，即勞務(wù)隊伍所完成的工程量必須由當班技術(shù)人員進行簽字確認，并由總工審核后交計劃部門根據(jù)合同單價進行計價，同時要求設(shè)備物資部門對在施工過程中勞務(wù)隊使用的周轉(zhuǎn)器材、工程設(shè)備、建筑材料等進行盤點，完善手續(xù)，防止材料浪費現(xiàn)象的發(fā)生。

2.堅持制度落實，防范勞資風險。為確保勞務(wù)人員工資按時發(fā)放到位，保證其合法收益，采取按月工資或在結(jié)算時將工資支付到農(nóng)民工手中，有效規(guī)避勞資風險。

3.堅持及時結(jié)算，避免經(jīng)濟隱患。

3.1督促項目部及時結(jié)算。

3.2實行公司審批制，防止效益流失。項目部先將結(jié)算資料用電子郵件的方式報公司審批，然后按審核批復意見進行整改；整改完成后，項目部組織辦理結(jié)算簽字手續(xù)，并在結(jié)算完成后將竣工結(jié)算書面資料報公司成本管理部審批。

3.3及時簽訂竣工結(jié)算書。每個合同完成結(jié)算后，均由項目部組織施工隊簽署竣工結(jié)算書，雙方簽字確認后交由成本管理部存檔，勞務(wù)合同即執(zhí)行完畢。

3.4堅持真情相待，實現(xiàn)和諧共贏。項目部將外部勞務(wù)納入項目部員工進行規(guī)范管理，不把他們當外人，不斷改善施工生活環(huán)境，解決他們工作生活中的實際困難，并積極鼓勵他們?yōu)轫椖砍鲋\劃策，以營造良好的合作氛圍，促進雙方和諧發(fā)展，合作共贏。

六、實行績效考核，完善薪酬模式

在薪酬的制定和發(fā)放上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的實際表現(xiàn)，發(fā)放相應(yīng)的薪酬，而并非工作好壞一樣、干多干少也一樣。首先，應(yīng)完善對員工的考核機制，對員工不應(yīng)只進行年度整體化考核，而應(yīng)注意在日常的工作中，定期進行考核，從而不斷規(guī)范員工的日常工作行為，督促他們在平常的工作中，能嚴肅認真完成工作要求。同時，考核的范圍要全面，不僅要對員工的工作成績進行考查，且要對員工的職業(yè)道德素養(yǎng)等進行同時考查，以促進考核方式的不斷完善。其次，薪酬模式要合理，應(yīng)嚴格按照勞動合同法，將勞務(wù)員工的各種應(yīng)得報酬均涵括其中，崗位基本工資、工齡工資、業(yè)績獎勵、崗位補貼，以及技能工資等，應(yīng)全面進行評定，最終計算出勞務(wù)人員的應(yīng)得薪酬。再次，對于表現(xiàn)突出的員工應(yīng)切實將績效工資落實到位，并根據(jù)企業(yè)情況，樹立內(nèi)部的勞務(wù)員工工作典型，以督促和鼓勵所有勞務(wù)人員的工作積極性，提升他們的工作效率，以此優(yōu)化企業(yè)的勞務(wù)用工管理模式。

七、結(jié)束語

總而言之，企業(yè)在展開施工管理的過程中，要重視優(yōu)化勞務(wù)用工模式，對外部勞務(wù)加強管理，從而提高施工的效率，確保企業(yè)能夠盡可能的節(jié)省施工的成本。

參考文獻

篇10

第二條本辦法適用于本市行政區(qū)域內(nèi)的各類房屋建筑、市政道路、供水、排水、燃氣、熱力、園林、環(huán)衛(wèi)、污水處理、垃圾處理、防洪、地下公共設(shè)施及附屬設(shè)施的施工合同(以下簡稱施工合同)。

本市范圍內(nèi)的建設(shè)工程勘察、設(shè)計、監(jiān)理、設(shè)備采購、造價咨詢、招標、工程代建等建設(shè)工程合同適用本辦法的可參照執(zhí)行。

第三條市建委、市工商局為市建設(shè)工程合同行政管理部門，下設(shè)市建設(shè)工程合同管理辦公室，作為施工合同的日常管理機構(gòu)。各縣（市、區(qū)）建設(shè)行政主管部門和工商行政管理部門負責屬地建設(shè)工程施工合同管理。管理部門的主要職責：

1．宣傳貫徹國家有關(guān)經(jīng)濟合同方面的法律、法規(guī)和方針政策；

2．全面推廣施工合同示范文本，并組織指導完善；

3．組織培訓合同管理人員，指導合同管理工作，總結(jié)交流工作經(jīng)驗；

4．推行施工合同簽訂審查備案制度，監(jiān)督檢查合同履行情況，依法查處違法行為；

5．制訂合同簽訂和履行的考核指標，組織對申請“守合同、重信用”單位進行考核；

6．負責協(xié)調(diào)合同違約損失賠償事宜；

7．負責調(diào)解施工合同糾紛。

第四條施工合同的簽訂，應(yīng)當遵守國家的法律、法規(guī)，遵循平等互利、協(xié)商一致、誠實信用的原則。

第五條簽訂施工合同必須按照國家工商局、住建部《建設(shè)工程施工合同示范文本》的格式，明確相關(guān)協(xié)議書和合同專用條款的各項內(nèi)容。建設(shè)工程推行工程量清單計價。對實行工程量清單計價模式的施工合同，合同條款中必須包含遵循《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》相應(yīng)內(nèi)容的條款。

第六條簽訂施工合同的承發(fā)包、專業(yè)分包等合同當事人雙方，應(yīng)是具有法人資格的組織或個人，雙方必須具備各自相應(yīng)資質(zhì)（或資格）和履行施工合同的信用與能力。

第七條承發(fā)包雙方應(yīng)嚴格對工期、質(zhì)量和工程價款進行約定。

1．施工工期及調(diào)整處理方法應(yīng)參照國務(wù)院有關(guān)部門制定的工期定額及省有關(guān)規(guī)定確定，明確界定開、竣工日期，并約定開、竣工應(yīng)辦理的手續(xù)和簽署的文件等。

2．工程質(zhì)量標準和要求必須符合國家、省、市的有關(guān)規(guī)定，明確采用的質(zhì)量標準、驗收程序和須簽署的文件及產(chǎn)生質(zhì)量爭議的處理方法等。

3．工程價款確定應(yīng)執(zhí)行現(xiàn)行計價模式和省、市的有關(guān)規(guī)定，并在合同中明確價款調(diào)整的范圍、程序、計算依據(jù)等內(nèi)容。

第八條發(fā)包方應(yīng)與總包方簽訂施工合同?？偘浇?jīng)發(fā)包方同意可將承包工程的部分專業(yè)工程和勞務(wù)部分進行分包，簽訂分包合同。分包合同不得與總包合同相抵觸，若發(fā)生抵觸時，以總包合同為準。

第九條承辦人員簽訂合同，應(yīng)取得法定代表人的授權(quán)委托書。承發(fā)包雙方之外的任何單位和個人，不得非法干預(yù)施工合同的簽訂和履行。

第十條依法須招標的工程建設(shè)項目應(yīng)當在中標通知書下達后方可進行施工合同備案，依法可以不進行招標的未招標項目必須具備以下條件方可進行施工合同備案：

1．初步設(shè)計已經(jīng)批準；

2．工程項目已經(jīng)列入當年度固定資產(chǎn)投資計劃，并已辦理報建手續(xù)；

3．具有滿足施工需要的設(shè)計文件和有關(guān)技術(shù)資料；

4．建設(shè)資金和主要建筑材料設(shè)備來源已經(jīng)落實；

5．已取得規(guī)劃部門的規(guī)劃許可。

第十一條施工合同審查備案程序：

1．在中標通知書發(fā)出之日起20日內(nèi)由承包方將承發(fā)包雙方協(xié)商一致的合同草案報送合同管理辦公室審查備案。在中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)簽訂施工合同。

2．合同管理辦公室在收到施工合同草案和完整輔助資料之日起5個工作日內(nèi)審查完畢，提出意見。承發(fā)包雙方應(yīng)按審查意見進行修改，重新報送。合同草案符合要求并由合同管理辦公室加蓋備案章后，方可正式簽訂施工合同。

第十二條施工合同審查的主要內(nèi)容：

1．承發(fā)包雙方是否具備相應(yīng)資質(zhì)（或資格）和履行合同的信用與能力；

2．是否具備簽訂合同的必要條件；

3．合同條款是否完備，內(nèi)容是否與中標條件一致；

4．承發(fā)包雙方駐工地代表是否具備規(guī)定的資格條件；

5．工期、質(zhì)量和合同價款等條款是否符合本辦法第七條的規(guī)定。

6．實行工程量清單計價的工程施工合同是否符合《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》有關(guān)要求；

7．是否符合現(xiàn)行法律、法規(guī)有關(guān)規(guī)定。

第十三條施工合同一經(jīng)依法訂立，即具有法律約束力，當事人的合法權(quán)益受到法律保護，任何一方不得擅自轉(zhuǎn)讓、變更或解除。

履行合同中有違反法律、法規(guī)行為的，一經(jīng)查實，合同管理辦公室應(yīng)責令改正，或提交有關(guān)部門依法予以處理。

當事人協(xié)商一致，可以變更或解除合同，但必須簽訂書面協(xié)議，并于5日內(nèi)將協(xié)議報送合同管理辦公室備案。

第十四條對假冒其他組織或他人名義簽訂施工合同，或?qū)⒑贤糜谶`法活動，或以分包工程名義實為轉(zhuǎn)包的，由建設(shè)行政主管部門和工商行政管理機關(guān)依照各自的職責進行查處。構(gòu)成犯罪的，由司法機關(guān)追究刑事責任。

當事人對處罰決定不服的，可在收到處罰通知書之日起60日內(nèi)，向作出處罰決定的上一級主管部門或本級人民政府申請復議，也可以直接向法院。對復議決定不服的，可在收到復議決定之日起15日內(nèi)向人民法院。逾期既不申請復議，也不向人民法院，又不履行行政處罰決定的，由作出行政處罰的行政機關(guān)向人民法院申請強制執(zhí)行。