導(dǎo)語：如何才能寫好一篇專業(yè)工程分包管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】建筑工程 分包管理 風(fēng)險控制

隨著建筑業(yè)的高速發(fā)展，建筑項目的要求越來越高，要求企業(yè)在項目上更加的專業(yè)化、質(zhì)量和服務(wù)更加的成本化，不少建筑企業(yè)開始轉(zhuǎn)變以往的大而全的管理理念，向精而強努力，降低成本、提高利潤、向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展。

1.建筑工程分包管理產(chǎn)生的原因

1.1工程技術(shù)的要求

總承包商不可能具備承包合同的工程范圍內(nèi)的所有的專業(yè)的施工能力，在技術(shù)、人員、設(shè)備、資金、管理等各個方面一應(yīng)俱全，為了彌補這些不足，只能采取工程分包的形式。通過工程的專業(yè)分包，更為有效率的利用社會資源，承擔(dān)原來自己無法獨立承擔(dān)的工程項目，擴大自己的經(jīng)營范圍，增加收入。

1.2實現(xiàn)最大經(jīng)濟效益

有些項目工程的專業(yè)性要求非常強，但是有很高的經(jīng)濟效益，受專業(yè)性的限制，總承包商自己承擔(dān)下來有時會力不從心，所以將它分包出去，分給那些報價低而又有能力的分包商承擔(dān)，這樣不僅可以避免損失還可以取得最大化的經(jīng)濟效益。

1.3轉(zhuǎn)移或減少風(fēng)險

工作量可以通過分包有所減少，同樣的，風(fēng)險也可以通過分包進行部分轉(zhuǎn)移或者減少，這樣大家共享盈利共擔(dān)風(fēng)險，能夠提高工程經(jīng)濟效益。

1.4業(yè)主的要求

在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，業(yè)主對建筑工程的施工存在一定的話語權(quán)，為了達到自己對工程施工效率的要求，部分業(yè)主會明確要求總承包商將一些工程中的項目分包出去，以便快速高質(zhì)的完成項目工程。

2.建筑工程分包管理存在的風(fēng)險

2.1違法分包的風(fēng)險

有些項目工程的分包不能滿足法律的相關(guān)規(guī)定或者是不能夠達到法律的相應(yīng)的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個要件的缺陷上：

（1）主體要件缺陷

項目承包過程涉及的法律條文規(guī)定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應(yīng)的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應(yīng)的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)，將承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，或者是以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他承包單位。

（2）意思表示要件缺陷

在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關(guān)約定，也沒有取得建設(shè)單位的認(rèn)可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規(guī)定建筑單位私自轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人冒充本企業(yè)的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。

2.2分包管理上的風(fēng)險

（1）合同訂立的不規(guī)范

建筑工程項目在進行分包時要依法訂立相應(yīng)的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規(guī)范，條款不嚴(yán)密的風(fēng)險。分包合同的簽訂不僅關(guān)系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛以后如何依據(jù)法律進行解決的重大問題。分包合同的不規(guī)范隱藏著發(fā)生相關(guān)問題責(zé)任無法正常劃分的風(fēng)險。

（2）管理制度的缺陷，造成工程質(zhì)量和安全的風(fēng)險

目前有些建筑企業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不夠健全，缺少相應(yīng)的分包管理制度，導(dǎo)致一些信譽較差的分包單位在沒有經(jīng)過正常的招標(biāo)程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經(jīng)濟利益而偷工減料，造成工程項目的質(zhì)量不合格，存在安全風(fēng)險。

3.如何規(guī)避建筑工程項目分包管理中存在的風(fēng)險

3.1加強法律學(xué)習(xí)，強化風(fēng)險意識

我國實現(xiàn)依法治國的戰(zhàn)略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運用到企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營管理中去，不斷強化廣大的職工，尤其是管理階層的領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理等相關(guān)管理人員的法律意識，風(fēng)險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》等法律的學(xué)習(xí)，把項目分包管理的風(fēng)險從源頭上降到最低。

3.2完善企業(yè)的管理制度，依法規(guī)范分包管理的環(huán)節(jié)

為了減少相關(guān)管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風(fēng)險責(zé)任，要進行企業(yè)管理制度上的完善，并堅持依法進行分包活動的原則進行項目工程的分包管理。在分包前進行分包策劃，在分包工程競標(biāo)時，嚴(yán)把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴(yán)格的履行合約的要求，依法依規(guī)格進行工程款的結(jié)算、合同變更、竣工結(jié)算等程序，使風(fēng)險管理制度化、規(guī)范化。

3.3嚴(yán)格依法經(jīng)營，規(guī)避施工分包合同管理的風(fēng)險

施工單位要嚴(yán)格依法經(jīng)營，健全管理機制，嚴(yán)格監(jiān)管分包合同的資格預(yù)審、合同評審、簽約等管理程序，從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關(guān)工程量變更及單價調(diào)整；不可抗力事件的損失承擔(dān)；工期、竣工驗收條件、方法、標(biāo)準(zhǔn)；違約責(zé)任等與總包合同約定的內(nèi)容必須一致，規(guī)避合同管理上的風(fēng)險。

4.結(jié)語

建筑工程的分包管理是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物，勞動生產(chǎn)率的提高和社會的分工發(fā)展也催生了建筑工程的分包管理。企業(yè)采取建筑工程分包管理不但更有效率的利用資源，也分擔(dān)了相應(yīng)的風(fēng)險責(zé)任，形成了專業(yè)化的市場經(jīng)濟體制，展示了現(xiàn)代項目管理的較強的適應(yīng)能力。

參考文獻：

[1]魏安江.分包管理的隱性風(fēng)險[J].中國招標(biāo).2010（50）

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【關(guān)鍵詞】建筑工程；分包管理；風(fēng)險

1 建筑工程份分包的必要性

工程技術(shù)上的需要我們都知道在一個大的工程下我們的承包商可能是不具備所有的承包條件，即不具備專業(yè)工程的施工能力。那么通過分包的形式就可以彌補這些不足（技術(shù)、人力、設(shè)備、資金、管理等）。同時總承包商通過這種分包的形式擴大經(jīng)營的范圍，承接自己不能獨立承包的項目，從而擴大經(jīng)營的收入。是一舉多得的好事。分包是經(jīng)濟上的需要。在某些工程上，總的承包商擔(dān)心在技術(shù)上的不足和對工程沒有十足的把握擔(dān)心會出現(xiàn)紕漏，從而危及自己的利益。在這個時候總的承包商會將工程承包出去，這樣做的目的不僅可以避免損失，還可以從分包商處獲得一定的利益。通過分包，我們可以將總包合同的部分風(fēng)險轉(zhuǎn)給分包商，這樣大家就可以共同承擔(dān)合同壓力，降低總的風(fēng)險，提高工程的經(jīng)濟效益。分包的形式可以使專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘淘诩夹g(shù)上對分包上的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務(wù)就要尋找不同的分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力和技術(shù)支持，同時分包商也會將一些不重要的輔工作外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2 分包管理的風(fēng)險分析以及控制措施

2.1 在分包過程中、分包商的施工質(zhì)量不佳，材料質(zhì)量方面以次充好，魚目混珠。導(dǎo)致整個高工程的質(zhì)量下降、不符合技術(shù)要求和技術(shù)規(guī)范以及設(shè)計要求。

對策：在合同中總的承包商應(yīng)詳細的指明材料的品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等?，F(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須在此基礎(chǔ)上深入了解相關(guān)的材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，防止分包商發(fā)現(xiàn)漏洞有機可趁。 在提高自身業(yè)務(wù)水平的同時，我們還要動態(tài)的檢查、研究質(zhì)量缺陷，分析原因，制定改進計劃，實施和督促分包商改進。達到滿足工程質(zhì)量的要求。

2.2 分包商的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人的素質(zhì)不高。對策：在合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)等。施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入?？偘蕉酱俜职扇〈胧┘哟笈嘤?xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

2.3 分包商工期拖延。對策：在工程中的進行過程中我們總包商要經(jīng)常派監(jiān)管人員去施工現(xiàn)場對整個工程的施工進行相應(yīng)的管理以及制定明確的管理制度，對其進行獎懲，并與各方面及時交流和溝通。以達到保質(zhì)、保量的如期完工。

2.4 分包商只顧自身工程的管理，并且總是內(nèi)斂的管理自身，忽而略項目整體的系統(tǒng)性。讓整個工程的整體性能達不到預(yù)期的要求。對策：在合同中明確要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合整個工程的義務(wù)，并對現(xiàn)場的管理采用獎勵、激勵的措施，強化分包商主動配合總包管理的行為。弱化分包商內(nèi)斂的行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5 總包商逃避自身的義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自的義務(wù)，同時建立同期的記錄，并且完善書面的憑證。

2.6 確定分包商的把關(guān)不嚴(yán)。由于建筑行業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不健全，缺少一套嚴(yán)格的分包管理的制度。這樣就造成一部分信譽不好的分包單位，沒有經(jīng)過嚴(yán)格要求就進入到招標(biāo)程序承包工程，更有甚者是“先進場，后買票”。還有一些分包企業(yè)由于這種制度的不嚴(yán)密性。在工程中偷工減料，造成整個工程的質(zhì)量不合格。對策：首先在總包商，在確定分包商的時，嚴(yán)把入口關(guān)。并且制定完善的管理制度，在投標(biāo)的過程中，嚴(yán)格控制投標(biāo)過程中的惡意競標(biāo)的產(chǎn)生。保證工程分包的良性競爭。

2.7 過程控制不力，試圖“以包代管”。在分包管理的過程中，一些總包單位管理員思想上認(rèn)識上存在誤區(qū)，誤以為在分包合同制定后，分包工程出的任何事均由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。所以無論怎樣總包商都要派人去分包商的現(xiàn)場指導(dǎo)和監(jiān)督工作。避免發(fā)生意外導(dǎo)致雙方的損失。

3 分包管理風(fēng)險對策

在具體施工過程中我們應(yīng)該注意的問題有以下這些。加強法律知識的學(xué)習(xí)，強化工程施工分包的法律風(fēng)險意識。市場經(jīng)濟就是法制經(jīng)濟。施工企業(yè)應(yīng)該全面推行依法決策、依法管理等制度。在各個不同的階層形成不同的管理制度，對不同的人員實施不同的管理制度。施工企業(yè)應(yīng)該采取各種形式，廣泛深入地開展與工程分包管理相關(guān)的《合同法》《建筑法》《招投標(biāo)法》《勞動合同法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，不斷的強化廣大職工特別是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部、項目經(jīng)理及經(jīng)營管理者以及財務(wù)人員的法律意識、風(fēng)險意識。通過法律知識、風(fēng)險意識的學(xué)習(xí)達到更好的管理企業(yè)。通過實際案例的分析、分層次的扎實推進法律知識法規(guī)以及風(fēng)險防范教育的反復(fù)輪訓(xùn)，在他們知法、懂法、守法的基礎(chǔ)上，進一步提高依法經(jīng)營、依法辦事的效率和其自覺性，積極應(yīng)用在法律上學(xué)習(xí)的知識維護自身和企業(yè)的利益。充分認(rèn)識工程施工分包過程中的法律風(fēng)險，使從業(yè)人員在思想上、制度上、組織上筑起防范施工經(jīng)營法律風(fēng)險的有效屏障。在我們選擇合作的分包商的時候我們需要選擇信譽良好，分包商必須具有三級以及以上的資質(zhì)，各種證件齊全，在業(yè)界的口碑好。在確定該分包商時必須提供企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書等原件，提及到的特殊工種必須提供特殊工種的原件以及復(fù)印件。分包商應(yīng)按公司體系文件要求的程序進行選定。在分包商進入施工現(xiàn)場的相關(guān)手續(xù)，由分包商自行到工程所在地的相關(guān)部門辦理相關(guān)的手續(xù)。在確定分包商進入時，我們要簽定正規(guī)的合同，在合同中我們總的承包商必須注意合同的實施問題及相關(guān)的法律責(zé)任。在工程施工的同時我們總承包商需要派一個到兩個施工人員到現(xiàn)場指導(dǎo)施工，避免分包商在施工過程中對材料的偷工減料以及采用的產(chǎn)品很次。完成工程卻沒有達到預(yù)期的目的，導(dǎo)致整個工程的質(zhì)量滯后，帶來總的質(zhì)量的影響。造成一系列的旁貸責(zé)任。在財務(wù)方便，總的承包商在各個工程的進展的時候，我們需要對分包商的資金問題進行一系列的盤查，讓自身清楚的明白錢的用處和去向，達到每一分錢都知道去向。每個月對于帳目進行一次徹底的盤查。發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。對于分包商我們應(yīng)該要求他們按照甲方提供的施工圖紙進行施工，當(dāng)實際施工與施工圖紙不符時，應(yīng)該提出變更申請，經(jīng)工程項目負(fù)責(zé)人、工程管理部負(fù)責(zé)人、項目不主管領(lǐng)導(dǎo)審批后才能進行修改后的施工。

4 總結(jié)

在建筑工程的分包管理上，我們還是必須很好的規(guī)范公司的相關(guān)制度，要達到有制度可依，有法可循。在工程的管理和施工的過程中，我們要監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量以及材料的規(guī)格和性能。在各個部分及各個不同的領(lǐng)域都要考慮不同的因素給整個工程帶來的影響。上面提及的問題及解決的辦法，都需要在過程中遇到實際在實際的解決。不要光依據(jù)理論而脫離實際。

參考文獻：

[1]胡占榮建筑工程分包管理的風(fēng)險與控制山西建筑，2010（6）：213

[2]陳海霞 周飛淺談業(yè)主和監(jiān)理控制設(shè)計變更注意的問題，2010（6）：214

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【關(guān)鍵詞】 專業(yè)分包；勞務(wù)分包；電力工程；分包合同；管理

中圖分類號：F407.61文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

一.前言 現(xiàn)在各地的建筑業(yè)普遍采用工程分包管理模式，它亦從傳統(tǒng)的建筑業(yè)延伸至其他行業(yè)，包括我們電力建設(shè)工程在內(nèi)，日益依賴工程分包。分包管理制度不但被普遍應(yīng)用，亦可能成為企業(yè)經(jīng)濟體系的一個永久特色。筆者作為從事電力工程建設(shè)多年的從業(yè)者，將通過本文來淺談自身的一些經(jīng)驗。

二.分包的概念

建筑工程分包合同 是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位，該承包人不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任而訂立的合同。分包活動中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是分承包人。

分包合同分類 有兩種不同的模式，首先是提供專業(yè)技能的分包商，它們并非由總承建商提供特殊技術(shù)或非其資源所能承擔(dān)者，例如升降機安裝承建商、涉及機電設(shè)施或搭棚工人。其次，勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。

分包工程的要件 專業(yè)分包商和勞務(wù)分包商需持有營業(yè)執(zhí)照， 具有法人資格及相應(yīng)資質(zhì)， 經(jīng)濟上實行獨立核算， 具有相應(yīng)的施工企業(yè)資質(zhì)，并與施工承包商通過合同構(gòu)成承發(fā)包關(guān)系。

國網(wǎng)系統(tǒng)關(guān)于分包的的強制規(guī)定 公司投資項目建設(shè)單位應(yīng)在工程招標(biāo)文件和施工承包合同中明確對施工承包商、 專業(yè)分包商、勞務(wù)分包商等分包管理要求， 如不允許分包的工程項目及范圍、分包金額限制、 分包商準(zhǔn)入條件等， 并強調(diào)主體工程不得專業(yè)分包。施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務(wù)分包以外的其它形式對主體工程進行施工分包。專業(yè)分包工程總價不得超過施工合同總價的 30%，否則視為違規(guī)分包。

三.違法分包活動的表現(xiàn)形式

我國現(xiàn)行的法律法規(guī)將違法實施分包活動的具體形態(tài)概括為違法分包、轉(zhuǎn)包、掛靠、指定分包等。結(jié)合目前我國現(xiàn)狀，大致包括：

1不具備從建設(shè)單位承包工程資格的分發(fā)包人實施分包活動。例如，專業(yè)資質(zhì)承包人承包總承包業(yè)務(wù)后實施分包，此時主合同違法，基于不合法的主合同不能產(chǎn)生合法的分包合同；分承包人無資質(zhì)或超越資質(zhì)承接分包工程的。

2具有總承包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)將勞務(wù)作業(yè)分發(fā)包給總承包企業(yè)；具有總承包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)將專業(yè)施工分發(fā)包給不具備相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的總承包企業(yè)。

3轉(zhuǎn)包行為是指在工程建設(shè)中，承包單位不履行承包合同規(guī)定的職責(zé)，將所承包的工程一并轉(zhuǎn)包給其他單位，對工程不承擔(dān)任何經(jīng)濟、技術(shù)、管理責(zé)任的行為。轉(zhuǎn)包合同一律認(rèn)定無效。

4專業(yè)施工分包未取得建設(shè)單位同意：既沒有在主合同中約定，也沒有取得建設(shè)單位其他形式的同意（實行招標(biāo)投標(biāo)的，分發(fā)包人也沒有在投標(biāo)文件中載明分包意圖）。

5主管部門（強行）指定分包；建設(shè)單位（強行）指定分包。對于這兩種情況，《建筑法》第23條規(guī)定，政府及其所屬部門不得濫用行政權(quán)力，限定發(fā)包單位將招標(biāo)發(fā)包的建筑工程發(fā)包給指定的承包單位。

6掛靠。掛靠行為指建筑單位轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程；工程項目管理機構(gòu)的管理人員及技術(shù)人員不是本單位人員；建設(shè)單位的工程款直接進入工程項目管理機構(gòu)財務(wù)等行為。一些有資質(zhì)的建筑企業(yè)從純經(jīng)濟利益的角度出發(fā)，將自己的建筑資質(zhì)和營業(yè)執(zhí)照有償提供給其他民事主體（個人、其他組織、企業(yè)）承接工程，并收取管理費用。被掛靠方往往聲稱其實施的是分包活動。掛靠在法律上認(rèn)為是關(guān)于身份的欺詐，為法律所禁止。

四.分包合同風(fēng)險規(guī)避和對策

按照分包工程發(fā)生合同糾紛的特點，必須從分包前的分包策劃，分包隊伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊伍施工過程合同管理，合同后評價方面進行風(fēng)險分析，風(fēng)險規(guī)避和轉(zhuǎn)移，對無法規(guī)避和轉(zhuǎn)移的風(fēng)險，要有相應(yīng)的對策。

1實施分包策劃工程有可能中標(biāo)前，對工程的資源進行預(yù)配置，使其對中標(biāo)后的分包量、隊伍有預(yù)安排。中標(biāo)后，對分包工程進行分包策劃。它包括擬分包的項目，工程量，選擇什么隊伍，達到什么分包目標(biāo)、分包糾紛風(fēng)險預(yù)測等內(nèi)容。項目部編制工程分包策劃書，上報批準(zhǔn)。

2 嚴(yán)格選擇分包隊伍

選擇分包隊伍是分包工程的十分重要的任務(wù)之一?！墩型稑?biāo)法》對分包有明確的規(guī)定，只要嚴(yán)格按招標(biāo)程序選擇隊伍即可。

國網(wǎng)公司在電力工程建設(shè)方面，實行了《分包商準(zhǔn)入制》。各網(wǎng)省公司應(yīng)組織所屬施工企業(yè)制定分包商資質(zhì)審查、 準(zhǔn)入制度， 在對潛在分包商資質(zhì)業(yè)績進行審查的基礎(chǔ)上，建立各網(wǎng)省公司統(tǒng)一的年度合格分包商名冊并動態(tài)調(diào)整。在施工承包商選用分包商、 監(jiān)理及業(yè)主單位審批分包事項等環(huán)節(jié)， 對于列入合格分包商名冊中的施工分包商， 可不再對其資質(zhì)業(yè)績進行單獨審查。建設(shè)單位不得直接指定分包商， 不得以不合理條件限制或者排斥潛在的分包商。

3 結(jié)合工程實際，嚴(yán)格合同簽訂審批程序

施工承包商在工程分包項目開工前， 應(yīng)及時與建設(shè)單位批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質(zhì)（專業(yè)分包或勞務(wù)分包）， 主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務(wù)分包合同。

目前，許多施工企業(yè)都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)合同漏洞多，可操作性差，又沒有及時進行協(xié)商補充協(xié)議，造成簽訂時就留下后患。在簽訂合同的同時，可借鑒國家電網(wǎng)執(zhí)行的《分包安全協(xié)議范本》， 根據(jù)分包性質(zhì)， 結(jié)合現(xiàn)場實際簽訂分包安全協(xié)議。

4 嚴(yán)格合同的管理

合同生效后，合同的管理是合同能否兌現(xiàn)的核心任務(wù)。也是合同糾紛風(fēng)險出現(xiàn)的階段。合同的管理，要抓好以下方面。①成立分包管理組織機構(gòu)以項目經(jīng)理為首，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責(zé)，盡量專職，制訂獎、罰制度②抓安全管理、質(zhì)量管理、進度管理。③抓工程款控制。④協(xié)調(diào)對內(nèi)對外關(guān)系。

5實行專業(yè)、勞務(wù)分包動態(tài)管理制度

施工承包商應(yīng)建立覆蓋所有專業(yè)分包商的安全管理體系， 并將分包商納入到本企業(yè)和現(xiàn)場施工項目部的安全管理體系中，實施全過程動態(tài)管理，并建立動態(tài)管理機制。

施工承包商必須將勞務(wù)分包人員納入施工班組、 實行與本單位職工“無差別” 的安全管理， 建立包含勞務(wù)分包人員三級安全教育、 安全教育培訓(xùn)、 意外傷害保險、 員工體檢等信息的勞務(wù)作業(yè)人員名冊。

6建立監(jiān)督管理機制、考核評價與責(zé)任追究機制,實行閉環(huán)管理

企業(yè)要建立《分包管理信息統(tǒng)計分析制度》，每月對公司系統(tǒng)建設(shè)工程施工分包管理情況進行統(tǒng)計， 及時提出分包管理工作具體要求； 通過基建管理交叉互查、 分包管理專項檢查等檢查督查活動， 對公司建設(shè)工程分包管理工作進行監(jiān)督檢查； 對檢查督查等管理活動中發(fā)現(xiàn)的分包管理問題的整改情況進行動態(tài)跟蹤管理， 督促相關(guān)單位進行限期整改閉環(huán)，對有關(guān)情況及時進行通報。

五.結(jié)語

為規(guī)范建設(shè)工程施工分包項目管理，需要結(jié)合自身情況建立分包安全管理長效機制，有效防范安全事故，可以組織編寫《工程分包、勞務(wù)分包及臨時用工管理規(guī)定》、《分包安全管理規(guī)定》等，建立一整套制度。

【參考文獻】

[1]建設(shè)監(jiān)理協(xié)會編制.工程建設(shè)合同管理[M].知識產(chǎn)權(quán)出版社.2002

篇4

關(guān)鍵詞：項目管理 總承包 制度

隨著社會的發(fā)展，經(jīng)濟的進步，建筑工程結(jié)構(gòu)形式也發(fā)展的多樣化和復(fù)雜化，另外社會對環(huán)保節(jié)能方面也逐漸重視，促使建筑工程管理的技術(shù)方法和內(nèi)容也需要隨著改變并且要有一個更新。施工項目管理控制是一項多層面、全方位的管理控制。工程的質(zhì)量好壞、安全與否、成本高低等均是項目管理的體現(xiàn)。只有做好施工項目的管理控制，才能實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、安全、高效的管理目標(biāo)，故搞好施工總承包項目管理工作至關(guān)重要，是工程發(fā)展的需要也是工程目標(biāo)實現(xiàn)的保障。

下面結(jié)合在工程中的實踐情況，從施工總承包管理的幾個方面說一下我的一些見解。

一、施工總承包項目管理機構(gòu)設(shè)置和職責(zé)

項目經(jīng)理部是施工項目管理的機構(gòu)，它是由項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人授權(quán)和職能部門的支持下按照企業(yè)的相關(guān)規(guī)定組建的、進行項目管理的一次性的現(xiàn)場組織機構(gòu)，承擔(dān)項目實施的管理任務(wù)和目標(biāo)實現(xiàn)的全面責(zé)任。

項目經(jīng)理部應(yīng)由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，接受組織職能部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、服務(wù)和考核，并負(fù)責(zé)對項目資源的合理使用和動態(tài)管理，項目經(jīng)理部應(yīng)在項目啟動前建立，并在項目竣工驗收，審計完成后按合同約定解體，建立項目經(jīng)理部應(yīng)遵循下列步驟。

1、根據(jù)項目管理規(guī)劃大綱確定項目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織結(jié)構(gòu)。

2、根據(jù)項目管理目標(biāo)責(zé)任書進行目標(biāo)分解與責(zé)任劃分。

3、確定項目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。

4、確定人員職責(zé)、分工和權(quán)限。

5、確定工作制度、考核制度和獎懲制度。

6、項目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)項目的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、復(fù)雜程度、專業(yè)特點、人員素質(zhì)和地域范圍確定。

7、項目經(jīng)理部所制訂的規(guī)章制度，應(yīng)報上一級組織管理層批準(zhǔn)。

8、項目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)滿足現(xiàn)場的經(jīng)營、計劃、合同、調(diào)度、工程、技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、勞務(wù)、物資、機具、生活及文明施工等需要，并在此基礎(chǔ)上動態(tài)的設(shè)置、優(yōu)化部門，通常一個項目經(jīng)理部應(yīng)包括經(jīng)營核算、工程技術(shù)、物資設(shè)備、監(jiān)控管理和測試計量部門。

施工項目經(jīng)理部實現(xiàn)項目經(jīng)理責(zé)任制，項目經(jīng)理責(zé)任制的核心是項目經(jīng)理承擔(dān)實現(xiàn)項目目標(biāo)責(zé)任書確定的責(zé)任，它是評價項目經(jīng)理績效的依據(jù)。項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在項目實施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定，應(yīng)包括如下內(nèi)容：項目管理實施目標(biāo)；組織與項目經(jīng)理部之間的責(zé)任、權(quán)限和利益分配；項目設(shè)計、采購、施工、試運行等管理的內(nèi)容和要求；項目需用資源的提供方式和核算辦法；法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項；項目經(jīng)理部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；項目管理目標(biāo)評價的原則、內(nèi)容和方法；對項目經(jīng)理部進行獎懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法；項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及辦法。

二、施工總承包管理制度

（一）施工總承包管理制度的內(nèi)容

1、管理人員崗位責(zé)任制度：是規(guī)定項目經(jīng)理部各層次管理人員的職責(zé)、權(quán)限以及工作內(nèi)容和要求的文件。通過各項制度做到分工明確、責(zé)任具體、標(biāo)準(zhǔn)一致，便于管理。

2、技術(shù)管理制度：是規(guī)定項目技術(shù)管理的系列文件，具體應(yīng)包括圖紙會審制度、施工項目管理規(guī)劃文件的編制知審查制度、技術(shù)組織措施的應(yīng)用制度以及新材料、新工藝和新技術(shù)的推廣制度等。

3、質(zhì)量管理制度：是保證項目質(zhì)量管理文件，其具體內(nèi)容包括質(zhì)量管理規(guī)定、質(zhì)量檢查制度、質(zhì)量事故處理制度以及質(zhì)量管理體系等。

4、安全管理制度： 是規(guī)定和保證項目安全生產(chǎn)的管理文件，其主要內(nèi)容有安全教育制度、安全保證措施、安全生產(chǎn)制度以及安全事故處理制度等。

5、計劃、統(tǒng)計與進度管理制度：是計劃、統(tǒng)計與進度管理制度是規(guī)定項目資源計劃、統(tǒng)計與進度控制工作的管理文件。

6、成本核算制度：是規(guī)定項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容責(zé)任及要求的管理文件。

7、材料、機械設(shè)備管理制度：是規(guī)定項目材料和機械設(shè)備的采購、運輸、倉儲保管保修保養(yǎng)以及使用和回收等工作的管理文件。

8、現(xiàn)場管理制度：是規(guī)定項目現(xiàn)場平面布局，材料、設(shè)備、設(shè)施的放置，運輸線路規(guī)劃，文明施工要求等內(nèi)容的一系列管理文件。

還有分配與獎勵制度，分包及勞務(wù)管理制度，組織協(xié)調(diào)制度，信息管理制度，等等.

（二）施工總承包管理制度的方法

施工總承包管理制度的建立圍繞計劃、責(zé)任、監(jiān)理、核算、獎懲等內(nèi)容。計劃是為了使各方面都能協(xié)調(diào)一致地為施工項目總目標(biāo)服務(wù)，它覆蓋項目施工的全過程和所有方面；計劃的制定必須有科學(xué)的依據(jù)，計劃的執(zhí)行和檢查必須落實到人。

獎勵制度和獎懲制度的目的是保證計劃制度和責(zé)任制度貫徹落實，對項目任務(wù)完成進行控制和激勵；它應(yīng)具備的條件是有一套公平的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，有健全的信息管理制度，有完整的監(jiān)督和獎懲體系。

核算制度的目的是為給上述四項制度提供基礎(chǔ)，了解各種制度執(zhí)行的情況和效果，并進行相應(yīng)的控制。核算必須落實到最小的可控制單位，即班組中；把按人員職責(zé)落實的核算與按生產(chǎn)要素落實的核算、經(jīng)濟效益和經(jīng)濟消耗結(jié)合起來，建立完整的核算工作體系。

項目經(jīng)理部執(zhí)行企業(yè)的管理制度，同時根據(jù)工程項目管理的特殊需要建立自己的制度，主要是目標(biāo)管理、核算、現(xiàn)場管理、對作業(yè)層管理、信息管理、資料管理等方面的制度。

篇5

關(guān)鍵詞：分包 轉(zhuǎn)包 考核 風(fēng)險控制 管理

中圖分類號： C93 文獻標(biāo)識碼： A

隨著我國的建筑行業(yè)不斷地走向世界，我國的施工企業(yè)大部分按照國際案例，采用的是工程施工分包管理以及勞務(wù)分包管理的制度模式。采用這兩種方式的管理制度能夠有效提高我國施工企業(yè)的相關(guān)市場化運作水平，能夠充分實現(xiàn)有關(guān)施工企業(yè)對于施工過程中進行有效的資源整合，能夠有利于企業(yè)降低施工成本以及提高整體經(jīng)濟效益，而且對于提升企業(yè)的整體核心競爭力也是非常有效的。但是我們更加應(yīng)該看到目前我國的施工企業(yè)在進行工程分包管理以及勞務(wù)分包管理制度執(zhí)行的時候并沒有把集約效益真正很好的發(fā)揮出來，導(dǎo)致各種資源的浪費，沒有實現(xiàn)有效的整合，而且，在分包管理中還出現(xiàn)了很多混亂以及無序的狀況，給施工企業(yè)帶來了極大的法律風(fēng)險以及經(jīng)營風(fēng)險。其主要表現(xiàn)為以下幾個方面。

一、違法分包和非法轉(zhuǎn)包

雖然在我國有明確的法律規(guī)定禁止進行分包和轉(zhuǎn)包管理，但是這種現(xiàn)象還是屢禁不止，這兩種違法行為對于施工企業(yè)來說隱藏著極大的經(jīng)營風(fēng)險以及法律風(fēng)險。有資料顯示，在2008年11月15日杭州地鐵施工塌方事件發(fā)生，后來經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，存在著嚴(yán)重的分包和轉(zhuǎn)包管理現(xiàn)象，并且一層層分包和轉(zhuǎn)包下去，造成了嚴(yán)重的管理失控。這種分包和轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象對于施工企業(yè)來說就像是身上長的一顆腫瘤，在慢慢侵蝕著整個施工企業(yè)的肌體，最終施工企業(yè)破產(chǎn)，形象受損。但不足的是項目團隊在執(zhí)行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道。隨著社會的發(fā)展，建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。

二、分包方的選擇不規(guī)范

對于大部分的建筑施工企業(yè)來說并沒有真正建立起一個良好的內(nèi)部資源市場，大多數(shù)的情況是出現(xiàn)了項目部各自為政，對于分包方來說就只能夠被項目經(jīng)理牽著走，不能夠真正實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源共享，這就導(dǎo)致新項目對于分包方來說它的選擇是非常有限的，而且這種做法市場化程度不高，很多有管理有資源渠道的分包方則可以實現(xiàn)一方獨大。另外一點就是，部分項目對于分包方來說對其的資信評審工作沒有做到很嚴(yán)格，或者說是不規(guī)范，而且對新引進的一些分包方卻是缺少了對其的績效考察，對使用中的分包方來說缺少了資信評價或者說是再評價工作不能夠真正落實到位。所以說，這種在管理上的不規(guī)范將直接造成分包隊伍出現(xiàn)良莠不齊的狀況，在很大程度上對于項目的施工來說會造成不履約的情況發(fā)生，這將加大項目的分包成本。

三、分包合同簽訂不規(guī)范

目前我們關(guān)注到的大部分的施工項目分包合同都是不規(guī)范的，對于評審來說過于簡單了，甚至有的僅僅是流于形式，沒有真正對有關(guān)的人員尤其是專家的評審意見作出相應(yīng)的記錄，所以存在著不按照相關(guān)規(guī)定對分包合同采取逐級報批以及備案的情況，而且對于分包合同范本也并沒有得到大行的推廣，分包合同里面注明的條款也是不規(guī)范，不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹Ｔ诖蟛糠值暮贤?，并沒有附帶勞務(wù)花名冊以及勞務(wù)人員的相關(guān)資料，大部分采取的是分包方先進行項目實施，然后再簽訂合同，這就給分包合同管理帶去了非常大的經(jīng)營風(fēng)險，很容易引起經(jīng)濟糾紛，導(dǎo)致企業(yè)效益受損。

四、以包代管失去掌控力

尤其是在建筑項目需要進行擴大規(guī)模的時候，需要將部分項目承包出去，由于人員的不足以及關(guān)鍵崗位的人員不在的情況，就需要將項目分包出去，還有就是在施工分包占據(jù)非常大的情況下，這種分包設(shè)備一般是由分包方自備的，這就弱化了項目部門在分包項目上的主導(dǎo)地位，對于分包工程的進度以及質(zhì)量和安全等等都缺乏了指導(dǎo)以及監(jiān)管。將直接導(dǎo)致建筑施工部門監(jiān)管以及控制不到位，落實不到位，而且造成了整個項目履約弱化，常常受制于人。

五、施工分包結(jié)算不規(guī)范

分包結(jié)算不規(guī)范，主要表現(xiàn)在:①存在超結(jié)算工程款的現(xiàn)象;②項目部對分包方在施工中發(fā)生質(zhì)或量的變化時，不能夠及時進行測驗和簽證，給結(jié)算造成一定困難;②多數(shù)項目部未建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺帳或結(jié)算臺帳更新不及時; ③個別項目部分單價未經(jīng)測算且未按程序進行審批，存在項目經(jīng)理和少數(shù)人說了算的情況。

造成分包此問題的主要原因有：①在施工分包中，沒有把分包方當(dāng)事人的利益分配建立在規(guī)范的合同管理上;②在工程分包、勞務(wù)分包中沒有實行規(guī)范化。為此，施工企業(yè)應(yīng)該從以上這幾個方面開展工作。

六、建立健全勞務(wù)分包市場競爭機制

工程分包中出現(xiàn)的問題，一個主要的原因就是市場機制不健全造成的。各種生產(chǎn)資料市場、勞動力市場沒有得到充分發(fā)育，缺乏正常的競爭環(huán)境，建立健全勞務(wù)分包市場競爭機制，就是通過工程分包信息的公開，面向社會招募、篩選有實力、有信譽的分包隊伍，通過對分包隊伍以往的工作業(yè)績和專業(yè)評價，對分包隊伍的人員素質(zhì)、管理水平，市場信譽、技術(shù)水平等各項指標(biāo)進行評定，通過這種公開、公平競爭機制，選擇真正有實力、講信譽的分包隊伍為自己的合作伙伴，勞務(wù)分包市場競爭機制的確立，不僅可以使施工企業(yè)對分包隊伍的情況一目了然，便于資源整合，同時，在選擇分包隊伍環(huán)節(jié)上可以有效避免因項目經(jīng)理話語權(quán)過大而出現(xiàn)的無序競爭現(xiàn)象。

小結(jié)

建筑工程分包管理中存在諸多風(fēng)險，本文針對分包中的合同不規(guī)范、分包方選擇不合理、以包代管、違法分轉(zhuǎn)包及分包結(jié)算不規(guī)范等風(fēng)險因素進行分析，并針對上述風(fēng)險因素，提出建立健全勞務(wù)分包市場競爭機制，建立資源共享信息平臺防止以包代管，重視分包隊伍合理的利益訴求和建立勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地等措施防范和控制風(fēng)險?？傊?，建筑工程項目引入分包管理過程中，施工企業(yè)需要不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險應(yīng)對措施，完善工程分包管理，才能選好、用好、管好分包隊伍，提高企業(yè)核心競爭力。

參考文獻

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篇6

關(guān)鍵詞：建筑工程；分包管理；體系；措施

Abstract: This paper analyzes the construction project management system problems, and puts forward some measures for the subcontract management system of construction engineering and management.

Key words: building engineering; subcontract management; system; measures

中圖分類號：TU71

所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經(jīng)工程發(fā)包人同意之后，承包人按照法律相關(guān)規(guī)定將所承包的部分工程轉(zhuǎn)交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設(shè)計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發(fā)包給發(fā)包人，然后在承包人和發(fā)包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應(yīng)向發(fā)包人承擔(dān)的全部義務(wù)責(zé)任不會受到分包行為以及分包合同的影響。

1. 建筑工程中分包管理概述

從一般意義上來說，建筑工程中的發(fā)包人是直接從建設(shè)單位進行的工程任務(wù)承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進行工程任務(wù)承接的勞務(wù)承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)，這兩者之間的市場地位是平等的。相關(guān)的工商行政管理機關(guān)以及建設(shè)行政主管部門不是分包市場的主體，而建設(shè)單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設(shè)市場的管理活動而聯(lián)系在一起的。建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術(shù)上需求，由于在合同工程的總體范圍之內(nèi)包含了的很多不同專業(yè)工程上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現(xiàn)對總承包商在技術(shù)、設(shè)備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現(xiàn)呈報商在經(jīng)營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔(dān)的項目；其次屬于經(jīng)濟上的目的。由于總承包商獨立的承擔(dān)分項工程可能會承擔(dān)經(jīng)濟虧本上風(fēng)險，但是利用分包的方式可以讓一些報價較低但同時具備能力的分包商來實現(xiàn)對成本上的承擔(dān)，這樣總承包商可以實現(xiàn)對風(fēng)險部分向分包建筑企業(yè)上的轉(zhuǎn)嫁，共擔(dān)風(fēng)險，從而實現(xiàn)工程經(jīng)濟效益上的提高；最后也是為了滿足業(yè)主的要求。在很多情況下都是業(yè)主要求對工程進行分包，主要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業(yè)，而業(yè)主往往只會對某些專業(yè)性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業(yè)性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業(yè)主來指定分包商；另一方面主要體現(xiàn)在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業(yè)的保護，規(guī)定當(dāng)外國承包商實現(xiàn)工程承接之后必須要將其中一定數(shù)量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質(zhì)進行嚴(yán)格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業(yè)主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。

2. 建筑工程管理中加強分包管理的意義所在

隨著目前我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，實現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場經(jīng)濟增長的重要突破口。為了更好的實現(xiàn)對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應(yīng)，要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時建設(shè)企業(yè)實現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場競爭力的重要表現(xiàn)。一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業(yè)更快的步入專業(yè)化的發(fā)展的道路，在企業(yè)發(fā)展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時增強企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在承包上如果想要實現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產(chǎn)資源。而對于勞務(wù)隊伍以及專業(yè)的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養(yǎng)出高素質(zhì)高技能的專業(yè)技術(shù)人員，并注重科技含量較高的機械設(shè)備來提高施工能力上專業(yè)化.另一方面這種分包方式也有利于實現(xiàn)施工企業(yè)應(yīng)變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規(guī)模也較大，在實際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對工程建設(shè)造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對影響因素的應(yīng)變能力。

3工程分包管理中存在的問題

3.1對分包合同的管理不完善

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設(shè)和進行的保證，是處理出現(xiàn)問題的依據(jù)。但是，在工程分包的管理中，合同的管理還存在著一些問題。首先是對合同的重要性的認(rèn)識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風(fēng)險意識，沒有認(rèn)識到合同也是分包管理中的重要組成部分。對合同管理的認(rèn)識不足，往往容易導(dǎo)致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質(zhì)和水平也不夠高，對合同的管理的審查也不夠嚴(yán)格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。

3.2分包商的水平和素質(zhì)參差不齊

在分包工程的管理中，分包商的素質(zhì)和水平都極為重要，直接決定著分包工程的進度和質(zhì)量。在實際的分包工程中，個別分包商素質(zhì)偏低，對待工程的態(tài)度不是很認(rèn)真，甚至存在著質(zhì)量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導(dǎo)致施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范，對施工合同中詳細指明的材料品質(zhì)、品牌和相關(guān)的性能參數(shù)置之不理等。分包商的個人素質(zhì)也參差不齊，具體的施工人員的專業(yè)技術(shù)水平和素質(zhì)也存在著差異。

4. 建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建

4.1注重管理機制的完善以及管理體系的健全

企業(yè)需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責(zé)任進行細分，以及對相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運行上的規(guī)范化。

4.2注重人才隊伍引進和市場準(zhǔn)入

做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質(zhì)上實現(xiàn)資質(zhì)達標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項目，分包管理機構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進行引進，必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關(guān)的政策法規(guī)來對工作程序進行規(guī)，從而實現(xiàn)對隊伍引進上的嚴(yán)格管理。首先需要對審批程序進行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進度要求來提出相應(yīng)的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財務(wù)狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包管理機構(gòu)需要依據(jù)所立項的分包向合格的分包商進行招標(biāo)，并組織成立招標(biāo)評審委員會對分包商的技術(shù)方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標(biāo)準(zhǔn)，同時還要對其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準(zhǔn)入方面實現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機具，必須有健全的組織機構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。

4.3強化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進合格的分包隊伍，關(guān)鍵是對其在施工過程中進行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控，從而加強對協(xié)作隊伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及大量國外先進的建筑企業(yè)在我國建筑市場上的融入，以及國內(nèi)所出現(xiàn)越來越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。

5結(jié)語

綜上所述，目前對我國建筑業(yè)的工程分包行為而言，其分包的可以是專業(yè)的工程施工，也可以是勞務(wù)行為，同時根據(jù)目前我國現(xiàn)行的《建筑工程質(zhì)量管理條例》以及《建筑法》相關(guān)規(guī)定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設(shè)計、投標(biāo)招標(biāo)、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規(guī)定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現(xiàn)形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復(fù)雜，需要對其進行較為系統(tǒng)和科學(xué)化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

[1]施永華.論建筑企業(yè)分包管理[J]. 上海企業(yè). 2008(06)

[2]李益琛，李書星.建設(shè)工程項目分包管理的現(xiàn)狀分析.中小企業(yè)管理與科技(下旬刊), 2009 (04) .

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關(guān)鍵詞：企業(yè) 分包 效益最大化 管理 共贏

一、分包管理的意義

實現(xiàn)利潤最大化是企業(yè)保持經(jīng)營活力和長遠發(fā)展的重要基礎(chǔ)，我國企業(yè)在發(fā)展中，分別經(jīng)歷了基礎(chǔ)管理、規(guī)范管理、精細管理、戰(zhàn)略管理，伴隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和市場能力水平的不斷提高，專業(yè)化公司的競爭優(yōu)勢逐步得到削弱，市場環(huán)境中的競爭更為激烈，企業(yè)對分包進行有效的管理和控制是實現(xiàn)控本增收、利潤最大化目標(biāo)、經(jīng)濟效益和社會效益“雙贏戰(zhàn)略”的重要手段和必備措施。

二、分包市場發(fā)展方向

社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展，分包管理的模式正切合了這一要求，隨著市場競爭的日益激烈，分工更趨專業(yè)化，分包管理模式在工程建設(shè)中如雨后春筍迅速發(fā)展，以業(yè)主和運行單位為中心的市場管理模式及政策法規(guī)的不斷完善，更促進了專業(yè)化分包的不斷發(fā)展和專業(yè)化分包體系的不斷完善。分包隊伍作為企業(yè)的一大助手，在保證工程進度、質(zhì)量、工期等目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，對實現(xiàn)效益最大化具有極其重要的作用，因此，如何做好分包隊伍的管理，并與之建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，實現(xiàn)真正意義上的合作共贏，已成為施工企業(yè)項目管理中的重大研究方向。

三、分包管理的現(xiàn)狀

近年來，隨著國內(nèi)市場開發(fā)程度的逐漸提高，工程市場上采用分包建設(shè)的項目逐漸增多，并不斷凸顯其重要作用，許多規(guī)模大、施工難、技術(shù)要求高的工程都采用分包的模式。與國外分包隊伍相比，國內(nèi)的分包隊伍相對比較落后，國內(nèi)參與項目施工的各分包隊伍由于多元性、復(fù)雜性以及誠信經(jīng)營、自我約束等意識的欠缺，導(dǎo)致了當(dāng)前我國工程項目分包管理存在著以下突出問題：

1.大量不規(guī)范的分包隊伍大量涌入工程建設(shè)市場，違法分包和非法轉(zhuǎn)包經(jīng)常存在。這種存在，使企業(yè)在發(fā)展過程中蘊藏著巨大的法律風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。近幾年發(fā)生的許多起工程質(zhì)量事故都是由違法分包、非法轉(zhuǎn)包給無相應(yīng)資質(zhì)單位和個人施工造成的。

2.分包商的選擇上不規(guī)范。很多企業(yè)沒有建立自己的戰(zhàn)略分包庫，造成資源共享困難，分包隊伍逐漸萎縮；其次對分包的選擇、審核、準(zhǔn)入不仔細、不規(guī)范，同時對新引進的分包隊伍缺乏有效的考察和監(jiān)管，事后對使用的分包商缺少再評價，這使企業(yè)的分包隊伍專業(yè)化程度低、素質(zhì)參差不齊、勞務(wù)用工不規(guī)范、隨意性大，一定程度上影響了部分項目的正常履約，一定程度上加大了分包管理成本，降低了企業(yè)效益。

3.分包合同簽訂不規(guī)范。大部分項目部的分包合同流于形式，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴(yán)密，甚至存在事后合同的現(xiàn)象，這為以后的結(jié)算埋下大量的糾紛隱患。

4.部分企業(yè)施行以包代管的方式，沒有真正起到監(jiān)管的作用，甚至常常對分包隊伍失去掌控力。近幾年來，隨著在建工程規(guī)模的不斷擴張，部分崗位出現(xiàn)管理人員嚴(yán)重不足，真正對分包隊伍的進度、質(zhì)量、安全等缺乏必要的指導(dǎo)和監(jiān)管，當(dāng)分包隊伍的工期滯后時，項目部往往束手無策，拿不出具體的應(yīng)對措施，而且如果對違規(guī)或履約能力差的分包隊伍清退的話，往往產(chǎn)生投鼠忌器的心理。

5.分包管理不規(guī)范。個別企業(yè)只是改“頭”換“面”，許多過時的項目管理模式仍然被延續(xù)使用，管理精力被牽制。存在超結(jié)工程量、超付工程款等現(xiàn)象，而且有的企業(yè)沒有建立對外對內(nèi)結(jié)算對比臺賬，分包隊伍現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高，施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范或設(shè)計要求，影響企業(yè)的形象。

四、分包管理的措施

引入：引入合適的分包隊伍是雙方合作的良好開端，是雙方合作共贏的基礎(chǔ)。根據(jù)工程進度的需要，同時權(quán)衡到節(jié)省公司資源、實現(xiàn)效益最大化，應(yīng)引入各種專業(yè)化分包隊伍，從分包隊伍的企業(yè)資質(zhì)、以往業(yè)績、是否有不良記錄、專業(yè)人員、裝備能力、技術(shù)水平、財務(wù)狀況等進行詳細考察，并對優(yōu)秀的分包隊伍資質(zhì)備案，為以后查詢和建立戰(zhàn)略分包商奠定基礎(chǔ)。

管理：分包隊伍的管理是企業(yè)施工過程的關(guān)鍵，分包隊伍管理的好壞，直接反映企業(yè)的履約能力的高低，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。要從分包隊伍的施工安排、設(shè)備狀況、人員選派和調(diào)整、當(dāng)?shù)厝藛T雇傭等方面作為監(jiān)管重點，隨時掌握，做到設(shè)備選型要保證施工需要、施工安排需服從總體計劃、人員的選派和調(diào)整需報送審批，真正做到上下聯(lián)動、內(nèi)外結(jié)合、左右協(xié)調(diào)，盤活項目管理的一盤棋。

服務(wù)：企業(yè)與分包隊伍應(yīng)建立風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系。分包隊伍是項目施工的最前端人員，也是項目利潤的直接實現(xiàn)者，積極幫助分包隊伍合理組織材料、機械、勞動力，以提高生產(chǎn)效率，加快施工進度，對于雙方深化合作關(guān)系，維護合作穩(wěn)定大局具有重要的意義，所以在項目施工過程中要加強對分包隊伍的服務(wù)意識，制定切實可行的施工組織方案、進度計劃和各種風(fēng)險防范預(yù)案，加強現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)、跟進、監(jiān)

（下轉(zhuǎn)第頁）

（上接第頁）

督，嚴(yán)格過程控制。

建制：企業(yè)要在分包管理上不斷創(chuàng)新思路方法，大膽嘗試，要在發(fā)展中不斷摸索經(jīng)驗，更要善于借鑒他人的先進經(jīng)驗和做法，因地制宜地探索更加適合企業(yè)和社會體制條件下的管理制度和管理模式，不斷改進和完善企業(yè)的成本管控體系，利于以后施工的監(jiān)管和服務(wù)。以健全的體制機制來約束、規(guī)范分包管理，以科學(xué)的體制機制來激發(fā)，促進分包管理更創(chuàng)新局面。

五、結(jié)束語

分包管理對于圓滿完成施工任務(wù)具有重要意義。希望更多的企業(yè)重視到這一點，創(chuàng)造總承包企業(yè)和分包企業(yè)效益雙贏。

參考文獻：

[1] 《合同法學(xué)》/趙旭東主編/中央廣播電視大學(xué)出版社/2002年4月

[2] 《工程建設(shè)合同管理》/中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會編制/知識產(chǎn)權(quán)出版社/2002年12月

[3] 《工程招投標(biāo)與合同管理》/中國建筑工業(yè)出版社/2000年2月

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關(guān)鍵詞：項目，總承包，管理，模式，職責(zé)

 

1定義及模式

所謂項目總承包管理，即工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包管理。項目總承包管理模式大致分為以下四種：

設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

設(shè)計—施工總承包（D-B）：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

采購—施工總承包（P-C）：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的采購和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。。

施工總承包：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

2 總承包管理職責(zé)

履行好項目總承包管理職責(zé)，就是要在項目實施過程中對項目的各要素進行有機整合，策劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)測和控制，把項目管理知識、技能、工具和技術(shù)運用于項目活動中，以實現(xiàn)項目總承包管理目標(biāo)。具體要把握以下幾點基本要求：

(1)要“一盤棋意識”，即全局觀。

在目前的總承包管理模式中，工程大部分專業(yè)分包均由業(yè)主指定，但業(yè)主在合同中或以另外的協(xié)議明確了我方的總包管理責(zé)任，使我們面臨較大的管理風(fēng)險。如果我們不能清醒的認(rèn)識這種風(fēng)險，并在大局上運用正確的管理手段來保證我們的管理目標(biāo)，就注定會在管理過程中埋下失敗的禍根。因此，我們應(yīng)該明確：分包單位管理目標(biāo)的實現(xiàn)，也是我們總包管理目標(biāo)成功實現(xiàn)的重要組成部分，履行總包管理責(zé)無旁貸。如果沒有這種全局意識，很容易在枝節(jié)上陷入糾纏，使業(yè)主認(rèn)為我們試圖推卸責(zé)任，或是故意為難指定分包，進而影響大局。

(2)要有全面的專業(yè)知識。。

全面的專業(yè)知識、良好的溝通技能、較強的管理協(xié)調(diào)能力是總包管理人員必備基本素質(zhì)?？偘芾硎且豁棇I(yè)性非常強的綜合管理工作。熟悉各專業(yè)工種施工流程是做好總包管理工作的基礎(chǔ)。外行指揮內(nèi)行，一則難以服眾，二則定會出亂子。就如外界笑我們是“土建項目經(jīng)理”而不是“總包項目經(jīng)理”。因此參與項目總包管理人員要熟悉各專業(yè)分包的施工流程，在策劃組織階段盡可能考慮管理過程中出現(xiàn)的問題。

(3)要主動協(xié)調(diào)、服務(wù)意識。

經(jīng)常有人認(rèn)為：“我們是總包方，又是業(yè)主的授權(quán)，那么在管理過程中只需要按合同條款對分包進行管理約束就行了，有矛盾分包自然會找我們總包或者業(yè)主解決，有事沒事等分包找過來再說吧。”其實這種想法不僅是錯誤的，更會使項目陷入被動。被動的處理一些問題尤其是尖銳問題，往往由于工作的緊迫性而沒有足夠的時間思考權(quán)衡，無法統(tǒng)籌全局，必然也達不到理想的解決效果。事前科學(xué)策劃、過程關(guān)注矛盾、主動實施協(xié)調(diào)、有效控制結(jié)果，這是掌握總包管理主動權(quán)的重要思路，而主動的實施管理可以避免很多問題的產(chǎn)生，工程的順利進行不僅使業(yè)主滿意，更贏得分包尊重、支持和理解，進一步保證總包管理的實施效果。因此我們要想保證總包管理實施效果，就要主動開展工作，關(guān)注各專業(yè)在施工中可能存在或?qū)嶋H存在的問題，及時發(fā)現(xiàn)并給予解決，為工程順利進行創(chuàng)造條件。

同時，做好總承包管理應(yīng)重點處理三種關(guān)系：

一是處理好和業(yè)主的關(guān)系。獲得業(yè)主的全面支持是履行好總包管理職責(zé)的前提。

二是處理好和分包的關(guān)系。取得分包的理解和支持是實現(xiàn)總包管理目標(biāo)關(guān)鍵，每一個分包都希望自己能按照業(yè)主的合同要求順利履約。單就本專業(yè)施工來說，他們是沒問題的。但工程建設(shè)本身的多專業(yè)性卻恰恰是他們不能回避的問題，如何在這個復(fù)雜的工程體系里消魂里開展工作可以說是他們最頭疼的事情，他們迫切希望有人能牽頭來協(xié)調(diào)處理這些問題。因此，客觀的說，不管從哪方面，他們內(nèi)心是希望我們履行總包管理職責(zé)，幫助他們協(xié)調(diào)處理許多問題的。

三是處理好各專業(yè)在施工中的組織協(xié)調(diào)關(guān)系。處理好各專業(yè)在施工中的關(guān)系是實現(xiàn)總包管理目標(biāo)的重要保證。為了更好地理解這個關(guān)系的重要性，我想做這樣一個比喻：作為管理者，我們多么希望各個分包在建設(shè)過程中如同等待檢閱的軍隊一樣，動作整齊劃一，在我們統(tǒng)一號令之下始終朝一個目標(biāo)有序前進，但這只不過是一種無法實現(xiàn)的理想化狀態(tài)。那我們是否可以退而求其次，想象我們的分包管理協(xié)調(diào)工作就像趕羊群一樣：我們給有羊一個目標(biāo)，拿著羊鞭趕著羊向前走，有離群的或者是落群的我們就給它一鞭子，讓它回到正確方向上來，雖然每只羊可能一會跑在羊群前面，一會又回到后面，但它始終跟著羊群前進，當(dāng)然我們還要兼顧每只羊在羊群中的表現(xiàn)，絕不能讓某兩只或者幾只羊在羊群里鬧矛盾。大家設(shè)想一下，如果我們趕的這群羊里有兩只打起來了，那這群羊肯定炸鍋并四散而逃，要想把羊再找回來至少得費九牛二虎之力。其實道理一樣，我們做總包管理本質(zhì)上和趕羊群沒有太大區(qū)別，事先控制（確定趕羊方向）-過程監(jiān)督（別讓羊跑了）-關(guān)注矛盾（別讓羊打架）-及時解決（給它一鞭子）。因此，理順管理關(guān)系，抓好組織協(xié)調(diào)工作是現(xiàn)場總包日常工作的主要內(nèi)容，也是一件關(guān)系成敗的重要工作。。

3 行使好總承包管理職責(zé)應(yīng)做好的具體工作

行使好總承包管理職責(zé)應(yīng)做好的具體工作如下：

(1)根據(jù)與業(yè)主合同約定，在分包進場前告知分包入場條件（如資質(zhì)申報、進場注意事項等）。

(2)根據(jù)與業(yè)主合同約定，在分包進場后及時以書面形式明確總分包方的權(quán)利、義務(wù)，確保分包一進場即被納入總包有效管理體系之中，貫徹“誰分包誰負(fù)責(zé)、分包對總包負(fù)責(zé)、總包對發(fā)包人負(fù)責(zé)”（有合同則根據(jù)合同執(zhí)行合同條款，沒有則另行簽訂管理協(xié)議）。

(3)施工進度計劃管理?？傔M度計劃由總包依據(jù)發(fā)包人簽訂的施工承包合同，以整個工程項目為對象，綜合考慮各方面的情況，對施工進度作出總體性的部署，確定主要施工階段（結(jié)構(gòu)、粗裝修、機電設(shè)備安裝、精裝修、系統(tǒng)調(diào)試等）的起始點及關(guān)鍵線路、工序，明確施工的主要控制點。分包單位編制分部、分項工程施工進度計劃時必須符合總包方總進度控制計劃的要求，并按總包方要求及時上報總包方；總包方根據(jù)整個工程情況對局部進度計劃調(diào)整時，只要該調(diào)整不違反合同原則，專業(yè)分包單位必須作相應(yīng)調(diào)整以符合總進度要求。

(4)工程技術(shù)管理。各分包單位在進場7日內(nèi)必須上報施工方案且保證該方案的可操作性、針對性，確保用于“實戰(zhàn)”，而非投標(biāo)方案的“翻版”，若應(yīng)分包方的方案遲報或方案編制質(zhì)量差未獲總包方及監(jiān)理批準(zhǔn)而造成的后果由分包方承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任。各分包單位的技術(shù)管理工作由各分包單位委派的項目總工程師或技術(shù)負(fù)責(zé)人分管，按照總包總工程師的統(tǒng)一安排和要求開展工作。

(5)質(zhì)量管理。各專業(yè)分包單位必須牢固樹立質(zhì)量第一的思想。堅持樣板引路，重點是突出“精”和“細”。一是點點處處按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求，多方消除質(zhì)量通病；二是“粗糧細做”，“細糧精做”，以高于國家標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)。既強調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，更突出感觀效果，最終實現(xiàn)高檔次的質(zhì)量等級。每個分項及重要工序部位施工前，分包方應(yīng)通過承包人向監(jiān)理報驗施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保護、系統(tǒng)試驗等，要求與其他專業(yè)配合的交叉施工方法，勞動力、機具、材料安排、設(shè)備、成品供應(yīng)計劃、施工進度計劃等。

(6)安全管理。安全生產(chǎn)是總包在整個施工過程中管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，各專業(yè)分包單位必須建立以項目經(jīng)理為首的安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，有組織、有領(lǐng)導(dǎo)的開展安全生產(chǎn)活動。安全生產(chǎn)檢查的主要內(nèi)容：①查領(lǐng)導(dǎo)，是否認(rèn)真貫徹“安全第一，預(yù)防為主”的方針，正確處理安全和進度的關(guān)系，把安全生產(chǎn)擺在重要的議事日程；②查教育，對于勞務(wù)工人的教育，有時間上和內(nèi)容上是否真正落實；③查防護，施工現(xiàn)場各種防護是否達到規(guī)定個指標(biāo)；④查制度，安全生產(chǎn)各項管理制度是否真正落實；⑤查隱患，工地各方面是否存在事故隱患和違章作業(yè)。與此同時，總包方還應(yīng)主動知道各分包單位認(rèn)真開展自身安全生產(chǎn)管理工作。

(7)機具設(shè)備管理?？偘臋C具設(shè)備由總包人負(fù)責(zé)管理，分包的機具設(shè)備由分包人負(fù)責(zé)管理，所有進入施工現(xiàn)場的機械設(shè)備都必須服從總包的統(tǒng)一管理。進場前的機具設(shè)備及臨時用電設(shè)施必須在進場前申報，并在進場時進行檢查，不符合用電規(guī)定的堅決禁止進場，有效杜絕安全隱患。

(8)文件資料管理。各分包單位的施工技術(shù)資料應(yīng)隨施工進度及時整理，按專業(yè)系統(tǒng)歸類，認(rèn)真填寫，做到字跡清楚、項目齊全、記錄準(zhǔn)確真實。

(9)工程協(xié)調(diào)配合。分包或其所屬人，必須無條件遵守總承包方有關(guān)施工進度、質(zhì)量、安全、文明施工及現(xiàn)場管理的各項規(guī)定，同時必須無條件服從總包方為整個工程的進行響應(yīng)發(fā)包人或有關(guān)部門的要求等做出的安排調(diào)整，該安排或調(diào)整包括要求分包方增加措施、調(diào)整方案、調(diào)整場地、移動物品等，分包方必須積極配合，按時按要求做好，如有違反總包管理規(guī)定，總包方將按其規(guī)定對指定分包人進行處罰。

4 結(jié)語

隨著社會的進步，工程管理也逐步走向?qū)I(yè)化，總承包單位為了實現(xiàn)項目的節(jié)省投資、縮短工期、提高質(zhì)量，應(yīng)擺脫原來聽命于業(yè)主建立的指揮部進行管理的傳統(tǒng)模式，而是適應(yīng)市場發(fā)展需要，做好溝通與協(xié)調(diào)工作，才能最終實現(xiàn)價值最大化的目標(biāo)。

參考文獻

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篇9

關(guān)鍵詞：建筑工程，分包，體系，意義

Abstract: the rapid development of national economy, construction industry vigorous development, a large number of construction engineering into constructed. In the construction engineering, construction projects in the behavior of is common, also form more diversified, to the whole of the construction of the project is of significance. Due to the construction of the form is more complex, the architectural engineering subcontract there should be a system, scientific management. This paper focuses on the construction of the subcontract are summarized, and emphasize the significance of the construction project, and the system construction.

Keywords: architectural engineering, the subcontract, system, and meaning

中圖分類號：K826.16文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、前言

改革開放以來，國民經(jīng)濟快速發(fā)展，其中建筑行業(yè)也得到了極大的發(fā)展。所謂的工程分包就是指在工程建設(shè)中，承包方按照法定的程序，征求發(fā)包人的同意之后，可以將自己所承包的工程發(fā)包給第三方來進行施工。由于現(xiàn)代的建筑結(jié)構(gòu)比傳統(tǒng)的建筑結(jié)構(gòu)復(fù)雜很多，很多的工程建設(shè)都需要專門的工程機構(gòu)才得以完成，而一般的工程的工期都比較較緊，所以將一些工程分包給其他施工單位能夠有利于整個工程的施工進度，也能更好的保證工程的質(zhì)量，確保質(zhì)量的前提下，在規(guī)定的工期內(nèi)完成工程。工程分包的涉及方面一般都比較廣泛，所以我們要做好相應(yīng)的管理工作。

二、建筑工程分包管理的概述

普通上來說，建筑工程的發(fā)包人是直接從建設(shè)單位進行的工程任務(wù)承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進行工程任務(wù)承接的勞務(wù)承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)。他們之間的市場地位都是一樣的。而相關(guān)的工商行政管理機構(gòu)、建設(shè)行政管理部門、還有建設(shè)單位他們都不是分包市場的主題，他們只是市場管理的主題，相互之間聯(lián)系來共同管理建筑市場的活動。

在現(xiàn)代化的建筑工程中，有些是因為技術(shù)原因而把工程分包出去，還有一些卻是因為很多的分項工程的利潤都比較低，甚至可能虧本經(jīng)營，為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，就可以將一些工程分包給一些報價較低的工程單位來進行施工，這樣可以承包方企業(yè)可以分散風(fēng)險，保證工程的經(jīng)濟效益。而最后還有一種是有業(yè)主決定的，業(yè)主對于建筑工程的一些比較專業(yè)的部分往往制定承包方分包給自己信任的施工方來進行，像一種國際工程當(dāng)中，很多國家為了顧及自己國內(nèi)相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，要求承包方必須將工程的某些部門分包給國內(nèi)的一些承包商。

三、建筑工程分包管理的意義

現(xiàn)在經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑市場競爭十分激烈，完善建筑工程分包市場是市場經(jīng)濟增長的重要突破口，市場的競爭已經(jīng)要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化得發(fā)展道路，同時建筑工程企業(yè)分包管理體系的完善也是建筑企業(yè)在市場競爭中的一大優(yōu)勢。

對于一些規(guī)模較小的中小型建筑企業(yè)，對于那些自己在專業(yè)上的欠缺所不能進行的施工可以分包給其他的建筑工程企業(yè)，這樣可以提高市場的競爭力，也可促進企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展。企業(yè)可以將一些低層次的工程部分分包出去，而企業(yè)自身可以專注于那些較高層次的施工，而承包低層次的建筑企業(yè)則可以不斷提高自身的施工技術(shù)，增加技術(shù)實力，積累經(jīng)驗來提升自己的市場競爭力。相反對于一些較大的施工企業(yè)，他們承接的工程規(guī)模都較大，施工周期較長，施工過程當(dāng)中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能導(dǎo)致整個工程質(zhì)量受到影響。因此施工企業(yè)必須加強對分包工程的管理，通過建立一套完整的分包管理體系，保證各個分包工程的質(zhì)量，提高施工效率，降低承包，保證工程能夠在規(guī)定工期內(nèi)完成。

四、工程管理分包體系的構(gòu)建

第一，要完善管理機制，健全管理體系。企業(yè)要完善工程項目分包管理機制，首先要在建筑工程企業(yè)內(nèi)部建立好相關(guān)的管理機構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中來要對協(xié)作隊伍進行管理，確定好管理策劃，有效控制以及以人為本的協(xié)助分包管理。對于分包管理機構(gòu)的成員要把工作責(zé)任進行細分，確定好相關(guān)人員的職責(zé)和部門管理。此外此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，包括：分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員的日常生活管理、權(quán)益保障管理以及教育培訓(xùn)管理。這樣可以很好的形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系，實現(xiàn)分包管理在運行的規(guī)范化。

第二，加大人才的培養(yǎng)力度和市場準(zhǔn)入

要做好建筑工程分包管理和協(xié)作隊伍管理而人才的引進就顯得尤為重要了，在隊伍的組織上要達到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，具體表現(xiàn)為：資質(zhì)達標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。當(dāng)前的建筑工程分包市場上人才也是良莠不齊、魚目混雜，一些大型的，專業(yè)性要求高的工程要分包的話，分包管理機構(gòu)應(yīng)采取專業(yè)整體的分包模式，如果需要對其他協(xié)作分包隊伍的引進，要嚴(yán)格按照分包管理體制和國家的政策法規(guī)來引進分包。首先，要分包的工程，分包管理機構(gòu)在審批程序上要嚴(yán)格分包管理制度來審立，企業(yè)通過審批后，企業(yè)要上交分包人資質(zhì)，財務(wù)狀況，信用業(yè)績等方面的資料進行審核。其次，在招投標(biāo)程序上要嚴(yán)格按照確定下來的程序來執(zhí)行，分包管理機構(gòu)根據(jù)所立項的分包向分包商進行招標(biāo)，并組織相應(yīng)的招標(biāo)評審委員會來評價分包商的技術(shù)方案和標(biāo)底價，同時還有對分包商的人員狀況、設(shè)備配置情況、近三年施工質(zhì)量安全情況、施工經(jīng)驗和資信程度來做綜合做出評價。最后，要嚴(yán)格執(zhí)行市場準(zhǔn)入程序，確定分包商后，要和分包商簽訂分包合同，合同上要明確注明：禁止將工程轉(zhuǎn)包和再分包給其他分包商，并且要在規(guī)定的工期內(nèi)完成分包的工程。

第三，加強施工管理和過程管理

分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，合格的引進分包隊伍，關(guān)鍵是要在施工過程中進行科學(xué)、規(guī)范化的管理。保證在分包商在施工時間中能夠按照簽訂合同所規(guī)定的那樣，保證工程質(zhì)量，安全受控，不趕工，在規(guī)定的工期內(nèi)完成分包工程。同時在企業(yè)內(nèi)還要建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，對施工過程進行有效的管控，保證工程質(zhì)量的持續(xù)改進。另外，分包企業(yè)最好成立一個質(zhì)量監(jiān)管部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控，從而加強對協(xié)作隊伍和民工質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。

五、結(jié)語

綜上所述，由于建筑市場競爭日益激烈話，強化建筑工程的分包管理，建筑企業(yè)技術(shù)上的不斷創(chuàng)新，人才的不斷引進、綜合素質(zhì)的不斷提高，都是增加市場競爭力的有力武器。而分包工程的管理也是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著國際間的不斷交流，大量的國外先進建筑企業(yè)進入中國市場，都將是建筑市場的競爭越發(fā)激烈，我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。

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篇10

在工程項目施工過程中，路橋企業(yè)首先要根據(jù)施工現(xiàn)場的條件，合同的工期，合理設(shè)計施工方案，采用科學(xué)的施工方法，盡可能縮短工期，在不降低質(zhì)量的前提下節(jié)約成本。其次，路橋企業(yè)要不斷建立健全材料物資管理制度，嚴(yán)格控制材料的采購、入庫和出庫等環(huán)節(jié)，盡量實現(xiàn)良性采購和計劃采購。再次，施工企業(yè)要根據(jù)所選定的施工方案，構(gòu)建責(zé)任成本管理方法，將施工項目逐步分解開來，并落實到參加施工的各個部門中，明確職責(zé)，杜絕推諉責(zé)任的現(xiàn)象出現(xiàn)，最大限度地控制施工企業(yè)的成本費用。最后，施工企業(yè)要盡可能采用新技術(shù)、新設(shè)備，以節(jié)約施工時間，節(jié)省成本。

2、完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，建立專門機構(gòu)

路橋施工企業(yè)一定要牢固樹立風(fēng)險防范意識，從領(lǐng)導(dǎo)者到每個施工人員，都要意識到財務(wù)風(fēng)險可能帶來的危害。首先，企業(yè)要建立運作高效的內(nèi)部審計機構(gòu)和風(fēng)險控制機構(gòu)，對相關(guān)財務(wù)風(fēng)險觀測人員展開培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)精神，促使他們科學(xué)預(yù)測、分析和監(jiān)控財務(wù)風(fēng)險。其次，建立健全相關(guān)授權(quán)控制、會計記錄控制、內(nèi)部報告控制、財產(chǎn)保全控制制度等，還要防范施工企業(yè)可能面對的擔(dān)保業(yè)務(wù)潛在風(fēng)險。再次，要嚴(yán)格監(jiān)督企業(yè)施工項目的經(jīng)營、生產(chǎn)、財務(wù)等環(huán)節(jié)，建立自下而下的監(jiān)督機制，充分發(fā)揮內(nèi)部審計機構(gòu)的監(jiān)督作用，搞好內(nèi)控評審和風(fēng)險防范。

3、重視工程項目結(jié)算管理，降低回收風(fēng)險

在施工項目完成之后，路橋施工企業(yè)要及時辦理相關(guān)結(jié)算，力求真實可靠、準(zhǔn)確合理，這樣才能做到條款清晰，不拖不欠。首先，對于因設(shè)計變更等因素造成的停工損失，或者由于搬運費用要及時辦理現(xiàn)場簽證，對于這部分額外費用一定要追加，保障項目竣工結(jié)算時收入的足額結(jié)算。其次，對于項目竣工結(jié)算后形成的工程拖欠款，也要制定相關(guān)應(yīng)收賬款催收責(zé)任制度，確立相關(guān)責(zé)任部門和責(zé)任人，催促他們及時辦理工程拖欠款，還要制定相關(guān)“硬措施”，如訴訟實施方案等。

4、加強施工工程分包管理，防范分包風(fēng)險

施工過程中可能會存在因分包工程而帶來的風(fēng)險。所以路橋施工企業(yè)應(yīng)該加強分包工程管理。首先，企業(yè)可以適當(dāng)發(fā)展自己的勞務(wù)企業(yè)，對施工人員進行職業(yè)技能培訓(xùn)，提高他們的勞務(wù)素質(zhì)和職業(yè)精神。其次，對于專業(yè)性較強的施工領(lǐng)域，路橋施工企業(yè)可以考慮專業(yè)分包。但是必須考慮幾方面條件，一是要嚴(yán)格考察分包商的業(yè)績、資質(zhì)、誠信、資源和能力等因素，摒棄那些履約能力差、信譽不佳、抗風(fēng)險能力弱的分包商。二是要規(guī)范分包商合同管理，做到權(quán)責(zé)清晰，高效完工。三是施工企業(yè)要與分包單位建立“風(fēng)險共擔(dān)、互利共贏”的合作伙伴關(guān)系，增強彼此間的溝通與了解。

5、結(jié)束語