導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)藥連鎖市場現(xiàn)狀，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    關(guān)鍵詞:醫(yī)藥;連鎖經(jīng)營;WTO

    根據(jù)中國加入WTO協(xié)議的有關(guān)條款,中國將逐步放開醫(yī)藥流通領(lǐng)域外資的進入,這對中國醫(yī)藥流通企業(yè)而言將會是巨大的挑戰(zhàn),為了應(yīng)對外資進入的沖擊,我國醫(yī)藥流通企業(yè)都在探索合適的經(jīng)營模式。在這種情況下,以組織結(jié)構(gòu)扁平化、流通速度快、節(jié)約成本的連鎖經(jīng)營就成了眾多醫(yī)藥企業(yè)的選擇。2001年和2002年兩年間,中國現(xiàn)代醫(yī)藥流通企業(yè)呈現(xiàn)出快速發(fā)展的態(tài)勢。但是,縱觀我國醫(yī)藥連鎖經(jīng)營市場,既有許多優(yōu)勢條件,也存在許多問題。

    中國醫(yī)藥連鎖經(jīng)營發(fā)展的現(xiàn)狀

    在過去的兩年中,醫(yī)藥連鎖經(jīng)營在中國處于起步階段。據(jù)有關(guān)資料顯示,在2001年前后,全國大約有200多家醫(yī)藥連鎖企業(yè),5000多家連鎖醫(yī)藥零售商店。由于醫(yī)藥零售點高達20%—40%的毛利率,許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫(yī)藥連鎖經(jīng)營市場出現(xiàn)了制藥企業(yè)、老牌醫(yī)藥流通企業(yè)、原有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)共同競爭的現(xiàn)象,更多的制藥企業(yè)傾向于建立自己的連鎖店。

    如果我們把2001年稱作醫(yī)藥連鎖經(jīng)營的元年的話,2002年可以稱得上是擴張年,一些制藥企業(yè)和純粹流通企業(yè)已經(jīng)顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫(yī)藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業(yè)中為數(shù)不多的生產(chǎn)企業(yè),2002年第一季度,該公司行動神速、不事張揚的收購了國內(nèi)400多家零售藥店,并且計劃要花13億元在3年內(nèi)開8000家連鎖要點,力爭占領(lǐng)國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標(biāo)是在未來三五年內(nèi)投資20個億在全國建立1000家藥店,每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫(yī)藥流通企業(yè)也開始了擴張,北京金象大藥房大規(guī)模吸納特許加盟店,打算在未來3年內(nèi)北京及全國范圍建立500家連鎖店,其中北京地區(qū)200家,預(yù)計銷售額將達10億元。

    醫(yī)藥連鎖經(jīng)營存在的問題

    1.連鎖經(jīng)營數(shù)目雖然多,但規(guī)模小,市場份額低。我國現(xiàn)有醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)200多家,擁有門店5000多家,但其中年銷售額超過2000萬元的企業(yè)不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場,前10家藥店就占了整個零售市場的50%,但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%,市場覆蓋面小,不能承擔(dān)起分銷的重任。

    2.管理體制所造成的區(qū)域限制,影響了醫(yī)藥連鎖的發(fā)展。我國現(xiàn)行的地區(qū)所有制和部門所有制的管理體制,是醫(yī)藥連鎖發(fā)展的瓶頸。由于各級醫(yī)藥公司的存在,許多醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)僅僅局限于某一城市或地區(qū),部門分割造成的“小商店林立”現(xiàn)象,雖然國家藥品監(jiān)督局已經(jīng)允許一些醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)跨省經(jīng)營,但地方保護主義在一定程度上仍然存在,在開辦連鎖經(jīng)營的申請拖延或人為設(shè)置障礙的現(xiàn)象還屢見不鮮。

    3.規(guī)范化程度不高,管理水平落后。目前,絕大部分醫(yī)藥連鎖企業(yè)仍然為實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營,未能實現(xiàn)管理上的集權(quán)化和一致性。企業(yè)只注重規(guī)模的擴張和數(shù)量的增加,許多連鎖店只是掛上了總部的牌子,其原來的單體店經(jīng)營模式改進很少甚至照搬,根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設(shè)計等方面的獨特要求和內(nèi)在規(guī)律的統(tǒng)一,而且內(nèi)部管理分工不明確、協(xié)調(diào)缺乏科學(xué)性,導(dǎo)致管理成本上升,不能發(fā)揮連鎖經(jīng)營的規(guī)模化優(yōu)勢和價格優(yōu)勢。

    4.配套政策和法規(guī)滯后。我國國家經(jīng)貿(mào)委和國家藥品監(jiān)督局為了規(guī)范藥品零售市場,已經(jīng)推出了一系列的政策和法規(guī),對我國醫(yī)藥連鎖市場的規(guī)范化和統(tǒng)一經(jīng)營起到了一定的作用,但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫(yī)藥連鎖經(jīng)營飛速發(fā)展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經(jīng)營的法律法規(guī),使主管部門對于連鎖商業(yè)中出現(xiàn)的假連鎖等現(xiàn)象束手無策,極大的制約了整個醫(yī)藥連鎖市場的規(guī)范與發(fā)展。我國醫(yī)藥連鎖經(jīng)營的框架構(gòu)建思路

    1.連鎖經(jīng)營的模式選擇要適當(dāng)。目前,國際流行的連鎖經(jīng)營模式主要有三種:正規(guī)連鎖、自由連鎖和特許連鎖。

    針對我國目前醫(yī)藥連鎖企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、市場競爭激烈,并面臨國際知名企業(yè)沖擊的情況,筆者認(rèn)為我國目前的醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)采用正規(guī)連鎖和特許經(jīng)營相結(jié)合的方式,先取得進入市場的通行證,然后通過優(yōu)化整合,逐步探索適合本企業(yè)的經(jīng)營模式。同時應(yīng)針對企業(yè)的具體情況具體分析。

    (1)總部為制藥企業(yè)的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)。此類企業(yè)由于要將本企業(yè)產(chǎn)品放于主要經(jīng)營產(chǎn)品位置,而且要通過連鎖來提高企業(yè)的知名度和品牌價值,應(yīng)該主要采取正規(guī)連鎖,如為了盡快占領(lǐng)銷售終端,也可以考慮加盟店,待時機成熟進行收購轉(zhuǎn)化為直營店。

    (2)總部為老字號、名牌醫(yī)藥流通企業(yè)。這類企業(yè)大多是區(qū)域性的連鎖組織,隨著區(qū)域限制的取消而逐步走向全國化,有著豐富的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營的管理經(jīng)驗,而且在醫(yī)藥流通中有品牌效應(yīng),應(yīng)該采取特許連鎖方式,同時也要注意加盟店的質(zhì)量,防止假連鎖和不規(guī)范連鎖。

    (3)總部為原醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)。這類企業(yè)的優(yōu)勢主要在于暢通的進銷渠道,在傳統(tǒng)體制下控制了大量的銷售終端,醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業(yè)相對松散的聯(lián)系在一起,利用總部的物流配送來降低成本。

    2.建立信息化管理系統(tǒng)是醫(yī)藥連鎖企業(yè)發(fā)展壯大的有效途徑。醫(yī)藥流通企業(yè)正處于重組的關(guān)鍵時期,大型藥品流通企業(yè)將在兼并、聯(lián)合中擴大企業(yè)規(guī)模,同時也為企業(yè)的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術(shù)突飛猛進的時代,只有充分利用電子計算機進行信息化管理,才能真正提高管理效

    率、降低管理成本,將擴張的規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮到最大。通過條形碼和收款系統(tǒng)收集信息,跟蹤藥品銷售的動態(tài),從而提高物流配送的效率。

    3.整合現(xiàn)有的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè),提高其競爭力,為迎接外資的挑戰(zhàn)做好充分的準(zhǔn)備。連鎖經(jīng)營的最終目的市取得規(guī)模效益,只有達到一定的規(guī)模、一定的分店數(shù)量才能充分發(fā)揮連鎖總部的物流配送優(yōu)勢,最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè),規(guī)模都比較小,面對即將來臨的外資沖擊,迅速改變我國企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小的現(xiàn)狀,運用整合甚至是醫(yī)藥聯(lián)盟的方式提高競爭力是當(dāng)務(wù)之急。

    4.盡快出臺相應(yīng)的法律法規(guī),取消地域限制,為醫(yī)藥連鎖企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的制度環(huán)境。國家應(yīng)當(dāng)借鑒國外的經(jīng)驗盡快出臺針對醫(yī)藥連鎖企業(yè)的法律法規(guī),使醫(yī)藥連鎖經(jīng)營在我國有法可依、有據(jù)可查。國家藥品監(jiān)督局應(yīng)該加大放開的力度,特別是取消地區(qū)所有制和部門所有制的限制,清除地方保護主義,為醫(yī)藥連鎖經(jīng)營的地區(qū)、跨省經(jīng)營擴張掃除障礙,同時加強對醫(yī)藥連鎖經(jīng)營審批的管理,使醫(yī)藥連鎖企業(yè)的擴張符合市場規(guī)律的要求。

    5.實現(xiàn)保持統(tǒng)一和有效激勵的充分結(jié)合。保持店面、廣告、物流等方面的統(tǒng)一,是連鎖經(jīng)營的重要表現(xiàn)形式,提高效率、降低成本才是連鎖經(jīng)營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發(fā)員工的工作積極性。不能只注重統(tǒng)一而忽視了對分部的管理,否則不能達到整體的有機結(jié)合。

    6.降低藥品價格,實現(xiàn)薄利多銷,讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開,特別是OTC(非處方藥)的放開,醫(yī)藥連鎖形式減少中間環(huán)節(jié),同時資本大量流入使競爭趨于激烈,藥品的價格下降已經(jīng)是必然趨勢。面對這種趨勢,醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該盡快降低藥品價格,讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業(yè)才是真正有競爭力的企業(yè)。

    7.連鎖分店的設(shè)置應(yīng)該以便民為原則。醫(yī)藥是與人民群眾生活息息相關(guān)的商品,它的銷售也應(yīng)該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫(yī)藥連鎖企業(yè)藥店店址應(yīng)盡量選擇在居民區(qū)、商業(yè)區(qū)中,使人們方便購買。在這方面醫(yī)藥連鎖企業(yè)可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網(wǎng)點設(shè)置,而且可以考慮與它們平行設(shè)置。

    8.提高醫(yī)藥銷售人員的醫(yī)學(xué)知識水平和職業(yè)道德。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為,藥店只是銷售藥品的場所。但是,隨著OTC藥品的普及,老百姓已經(jīng)將藥店當(dāng)作了小醫(yī)院,常常會提出一些與藥品療效有關(guān)的問題。醫(yī)藥連鎖企業(yè)必須重視,提高銷售人員的醫(yī)學(xué)知識水平和職業(yè)道德。

    醫(yī)藥連鎖經(jīng)營在中國出現(xiàn)不過短短的幾年時間,但是已經(jīng)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。筆者相信,只要充分利用發(fā)展機會,遵循科學(xué)的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營框架構(gòu)建思路,在中國醫(yī)藥流通行業(yè)全面對外開放之后,中國的連鎖經(jīng)營企業(yè)還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。

    主要參考文獻:

    [1]李世謙:《連鎖店經(jīng)營管理實務(wù)》經(jīng)濟管理出版社1996

    [2]牛海鵬:《特許經(jīng)營》企業(yè)管理出版社1996

    [3]楊文杰:“加快發(fā)展我國連鎖經(jīng)營的對策”(《商業(yè)經(jīng)濟研究》1998,(6))

篇2

【關(guān)鍵詞】連鎖醫(yī)藥業(yè)，物流配送，管理水平

1、緒論

連鎖經(jīng)營作為一種成熟的零售經(jīng)營模式和組織形式，在我國具有極強的生命力和廣闊的市場發(fā)展前景，它實現(xiàn)了商品銷售的“最少環(huán)節(jié)、最短路徑、最低費用、最高效率”，降低了商品零售價格，提高了企業(yè)市場競爭力。隨著我國醫(yī)藥連鎖企業(yè)數(shù)量的激增，企業(yè)間競爭越來越激烈，企業(yè)利潤越來越少，因而尋求一種能降低企業(yè)成本、增加利潤的新途徑變得極為迫切，物流被譽為繼降低資源消耗和人力資源開發(fā)之后的“第三利潤源泉”，因此，對物流配送進行研究與改進，具有很強的現(xiàn)實意義。

2、連鎖藥業(yè)物流配送的相關(guān)理論

2.1連鎖企業(yè)相關(guān)概論

連鎖經(jīng)營是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個門店，在總部統(tǒng)一的管理下，按照統(tǒng)一的經(jīng)營理念，進行共同的經(jīng)營活動以獲得規(guī)模經(jīng)濟、共享規(guī)模效益的經(jīng)營形式。

連鎖經(jīng)營作為一種現(xiàn)代化的商業(yè)模式和組織形式，在我國具有極強的生命力和廣闊的市場前景，現(xiàn)在連鎖經(jīng)營出現(xiàn)在了不同的行業(yè)，如電器行業(yè)，零售行業(yè)，藥品行業(yè)，服飾行業(yè)等。連鎖企業(yè)的實質(zhì)是統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一管理這五個統(tǒng)一，而統(tǒng)一配送是連鎖企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。

2.2連鎖企業(yè)物流配送的特點

（1）訂單頻繁。由于連鎖企業(yè)門店眾多、分布廣泛，訂單需求頻率高，大多數(shù)訂單的貨物種類繁多、數(shù)量較小，有的訂單還有時間需求。

（2）貨物種類眾多。特別是大型醫(yī)藥綜合超市，貨物的種類一般都有上百種，規(guī)格各異，客觀上加大了貨物配送的難度。

（3）配送點多，線路復(fù)雜。連鎖企業(yè)經(jīng)營的門店一般是經(jīng)濟比較好的城市市區(qū)，車輛多，容易堵車、塞車。同時門店的數(shù)目較多、分布廣泛，導(dǎo)致配送線路比較復(fù)雜。

2.3連鎖醫(yī)藥業(yè)配送的模式

配送是實現(xiàn)連鎖經(jīng)營優(yōu)勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要使配送服務(wù)滿足企業(yè)經(jīng)營的需要，連鎖企業(yè)必須正確選擇配送模式，有四種模式可選：（1）供應(yīng)商直接配送。由生產(chǎn)企業(yè)在指定的時間范圍內(nèi)直接將企業(yè)采購的商品送到各個終端商店甚至送到銷售貨架上的物流活動。（2）自建配送中心配送。目前大多數(shù)連鎖企業(yè)采用這種配送模式，企業(yè)通過建立獨特的配送中心，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部各門店的商品供應(yīng)和配送。（3）共同配送。這種配送模式是以企業(yè)間的總體配送合理化為目標(biāo)，以互利互惠為原則，互相提供便利配送服務(wù)的協(xié)作型配送方式。（4）社會化配送。這種配送模式中，連鎖企業(yè)的物流活動完全外包給第三方專業(yè)物流公司。

3、我國連鎖醫(yī)藥業(yè)物流配送的現(xiàn)狀及問題

3.1我國連鎖醫(yī)藥業(yè)物流配送的現(xiàn)狀

（1）自建配送中心偏多，自營配送模式占主導(dǎo)。由于認(rèn)識程度和自身經(jīng)營管理能力的限制，大部分物流配送中心并未發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致統(tǒng)一配送效率低，物流資源浪費。

（2）商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意。連鎖醫(yī)藥業(yè)涉及幾百種藥品，配送要求高，無論企業(yè)采用供應(yīng)商直接配送還是第三方物流模式，效果都不盡人意。

（3）統(tǒng)一配送效率低，無法滿足配送要求。連鎖醫(yī)藥業(yè)配送量較小但需求多樣，訂單頻率高，時間要求嚴(yán)格，運作難度低，加上人為因素的影響，造成門店的配送波動量大，無法滿足其需求。

3.2我國連鎖醫(yī)藥業(yè)物流配送的問題

（1）對物流配送的意義認(rèn)識不足。連鎖企業(yè)經(jīng)營理念落后，沒有認(rèn)識到物流的重要性，硬件設(shè)施落后，自動化水平偏低。缺乏有效的合作機制，合作意識淡薄。

（2）物流體系不完備。我國連鎖企業(yè)存在連而不鎖的現(xiàn)象，大多數(shù)門店和門店之間缺乏內(nèi)在的經(jīng)濟聯(lián)系，整合的程度低。管理信息系統(tǒng)建設(shè)落后，銷售統(tǒng)計分析不足，發(fā)現(xiàn)不了顧客的真實需求，成為制約其發(fā)展的瓶頸。

4、連鎖醫(yī)藥業(yè)配送中心主要問的解決對策

（1）建立現(xiàn)代配送中心，增強配送能力。對醫(yī)藥連鎖企業(yè)來說，社會化配送中心和企業(yè)自身配送中心都是十分必要的，每個企業(yè)應(yīng)該根據(jù)整體實際情況、經(jīng)營環(huán)境來進行判斷，選擇適合自己的物流配送方案，配送中心選址與建設(shè)要標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

（2）加強運輸管理。配送中心應(yīng)對各門店的需貨訂單進行預(yù)先處理，計算出配送產(chǎn)品的重量和體積，確定配送頻率，提高車輛利用率。

（3）規(guī)范信息化管理。加強物流應(yīng)用軟件的開發(fā)和利用，根據(jù)自己的業(yè)務(wù)流程需求進行相應(yīng)的信息化應(yīng)用，使傳統(tǒng)物流融合信息技術(shù)，逐步完成物流信息的標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化。

（4）完善醫(yī)藥物流人才培養(yǎng)。推行醫(yī)藥物流職業(yè)認(rèn)證制度，針對不同的崗位，制定不同的培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)內(nèi)容，提高職業(yè)素養(yǎng)，適應(yīng)企業(yè)競爭的需求。

5、結(jié)論。

物流配送時進行連鎖經(jīng)營所不可缺少的重要環(huán)節(jié)，物流配送水平的高低，在一定程度上體現(xiàn)和決定著整個連鎖企業(yè)的經(jīng)營管理水平，本文針對我國連鎖醫(yī)藥業(yè)物流配送中存在的問題，提出了有針對性的解決方案，對于提高自身的物流管理水平，增強市場競爭能力，具有很現(xiàn)實的意義。因此，我們要高度重視連鎖企業(yè)的物流配送問題，選擇合適的物流配送模式，建立現(xiàn)代的物流配送中心，發(fā)揮醫(yī)藥連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢，提高我國醫(yī)藥連鎖企業(yè)的市場競爭能力。

參考文獻：

[1]范明.我國醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)物流管理研究[D].沈陽：沈陽藥科大學(xué)，2008，3（1）

[2]楊建.連鎖企業(yè)物流配送模式選擇研究[D].四川：西南交通大學(xué)，2007 ，8（2）

[3]郝登偉.醫(yī)藥連鎖配送中心構(gòu)建實例[J].中外物流，2006，（2）

篇3

一、經(jīng)營環(huán)境分析

1、國家政策的調(diào)整與放開，醫(yī)藥分家政策的出臺，使我國的醫(yī)藥流通市場遇到了前所未有的機遇，各種經(jīng)營蓬勃發(fā)展。藥品連鎖店的發(fā)展最為迅速也最有潛力。

2、原有市場格局被打破，傳統(tǒng)藥店一部分逐步向連鎖靠攏，另一部分則維持現(xiàn)狀，沒有更大的發(fā)展空間。

3、外資的進入隨時成為可能；以及跨區(qū)域經(jīng)營的放開，將使醫(yī)藥零售行業(yè)未來的競爭更加激烈。

4、除了個別出現(xiàn)了“平價藥店”被砸遭報復(fù)之外，相對而言，各地醫(yī)藥零售市場還算平靜。 目前，一個省會城市的大小藥店約1000左右，其中絕大多數(shù)是一些小的個體經(jīng)營藥店，大的連鎖藥店品牌效應(yīng)初現(xiàn)，但一般勢均力敵，領(lǐng)導(dǎo)性品牌還不多見。隨著市場的整合，相當(dāng)數(shù)量的小藥店被收購或者退出市場。日趨激烈的競爭，使得醫(yī)藥零售企業(yè)面臨著兩條路可走，橫向的發(fā)展與縱向的聯(lián)合，即做大或者做強。

做大是指企業(yè)的跨區(qū)域擴張、聯(lián)合與并購，同時也包括與外資的聯(lián)合，比如海王星辰與全球第一大醫(yī)藥零售特許經(jīng)營公司——美國的Medicine Shoppe合作成立的美信國際連鎖海王星辰專業(yè)藥房。國內(nèi)眾多有實力連鎖藥店已經(jīng)開始擴張，比如三九大藥店、中新藥業(yè)集團等；并且，未來5年內(nèi)，我國將出現(xiàn)連鎖藥店過幾千家、銷售額過10億的大型航母，這是競爭的必然，也是發(fā)展的必然。

做強是指企業(yè)通過自身的特色、運作，在一個范圍內(nèi)做成領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，這中間最重要的就是要有自己獨特的銷售主張，比如：好一生的“專業(yè)+服務(wù)”、海王星辰的“健康”“專業(yè)”等。

二、顧客需求

1、因方便性、價格、安全性等原因，80%以上的消費者愿意、并且經(jīng)常到藥店購買藥品（不包括在醫(yī)院就醫(yī)外出購買的部分）。

2、因藥品的特殊性，90%以上的消費者更信賴大型的、知名的連鎖藥店、醫(yī)院，感覺這是質(zhì)量的保證，寧可多跑一些路。

3、購買考慮因素：消費者購買藥品，最關(guān)注的方面分別是：藥品的質(zhì)量、效果、服務(wù)（如用藥指導(dǎo)）、價格等。但是消費者普遍對藥品的質(zhì)量不了解，所以，現(xiàn)場專業(yè)推薦與答疑就更加重要。

綜上所述，如何選購與藥品安全性是消費者最關(guān)心的，而消費者又缺乏判斷的標(biāo)準(zhǔn)，所以，滿足消費者的這一需求，是拉動銷售的關(guān)鍵。

三、競爭的主要策略

經(jīng)過調(diào)研分析，我們認(rèn)為連鎖藥店主要有以下幾種競爭策略：

1、產(chǎn)品差異性策略：

如北京醫(yī)保全新大藥房，有雄厚的實力，擁有許獨家、一級產(chǎn)品，擁有競爭對手所難以企及的產(chǎn)品優(yōu)勢。該策略適用于實力雄厚、侃價能力強的企業(yè)，小型企業(yè)即使在某幾個產(chǎn)品上有優(yōu)勢，但由于勢單力薄，難以形成競爭優(yōu)勢。

2、價格策略：

如南昌“開心人”大藥房、濟南的“漱玉平民”大藥房等。價格在中國永遠是最鋒利的武器，但價格也是一把雙刃劍，有利有弊。

實施價格策略，必須擁有采購及中間環(huán)節(jié)的成本優(yōu)勢、龐大的倉儲能力、資金優(yōu)勢等。并且，目前的市場上，大的連鎖藥店都在維持一種相對的平衡、秩序，沒有出現(xiàn)大規(guī)模的降價行為。作為一個新進入者，如果首先打價格戰(zhàn)，打破這種平衡，必然會引起同行的圍攻與跟進，反而會陷入被動。因此，在價格上做文章應(yīng)慎之又慎。

3、品牌差異化策略：

如深圳的海王星辰聯(lián)鎖藥店等。這些藥店有的打服務(wù)的概念，有的打?qū)I(yè)的主張等，分別有自己獨特的個性。形成自己獨特的銷售主張，打造差異性的品牌，從而與競爭對手區(qū)分開，這是最有效的競爭策略，也是未來醫(yī)藥流通企業(yè)的必走之路。但是在全國來看，還沒有幾家連鎖藥店真正能夠明確的運用品牌差異化策略，這是一個機遇，領(lǐng)先一步就有可能步步領(lǐng)先。

綜上所述，連鎖藥店在策略選擇上，第一是實現(xiàn)品牌上的差異化，第二是實現(xiàn)產(chǎn)品差異性，第三才是價格，做隱性降價和價格戰(zhàn)的跟進者，不首先打平價牌。

四、品牌差異化的操作方向

通過以上分析，我們認(rèn)為連鎖藥店在品牌差異化策略的操作方向上，無論具體的操作方式是什么，核心則是“以人為本”，塑造“人性化”的品牌，靠強大“親和力”進行一對一的溝通，以此建立起消費者對藥店品牌的忠誠度。

1、親和力。“以人為本的人性化的具有親和力”的連鎖藥店，符合消費者需求，容易被消費者接受；具有極大的包容力，很多概念與服務(wù)都可以納入品牌主張當(dāng)中，比如：良好的服務(wù)、環(huán)境文化、熱線服務(wù)、真正24小時售藥、個性化的服務(wù)與個性化藥店等；在傳播上，不同階段的傳播都歸納到同一品牌主張下，能解決傳播的持續(xù)性問題。

篇4

但是，2008年各季度的增幅極不平穩(wěn)：一季度同比增長20%至30%，二季度維持在20%左右，三季度普遍滑落至10%，到四季度一般維持在0%至5%。金融危機給連鎖行業(yè)帶來前所未有的挑戰(zhàn)，也帶來了難得的快速發(fā)展與調(diào)整的契機。2008年，“中國連鎖百強”銷售規(guī)模達到11999億元，同比增長18.4%，是“連鎖百強”統(tǒng)計以來首次低于社會消費品零售總額21.6%的增幅，且銷售規(guī)模增幅繼續(xù)放緩(2003年至2007年：45%、39%、42%、25%、21%)。而“連鎖百強”門店總數(shù)達到120775個，同比增長10.6%，是10年來增幅最低的一年。

從業(yè)態(tài)情況看，得益于快速消費品的剛性需求，食品零售企業(yè)保持穩(wěn)定增長，并以55家入圍數(shù)構(gòu)成“連鎖百強”的主體，其中以家樂福、大潤發(fā)、沃爾瑪為代表的13家外資企業(yè)的市場領(lǐng)先優(yōu)勢進一步凸顯；百貨企業(yè)面臨下半年經(jīng)濟回落、市場不振的壓力，通過加大促銷力度、及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)等措施，依然保持了較好的業(yè)績，以10%的門店增幅帶來21%的銷售增長；家電、家居建材連鎖企業(yè)面臨的市場環(huán)境更為嚴(yán)峻，家電企業(yè)2008年銷售增幅和店鋪增幅分別為7.1%和10.8%，家居建材企業(yè)分別為8.7%和14.1%，銷售增長明顯低于店鋪增長。從區(qū)域分布看，二、三線城市的銷售增幅快于一線城市的情況較為普遍；有15家百強企業(yè)的銷售增幅超過30%，其中8家總部在二、三線城市，另有5家為海外品牌。

近幾十年來，發(fā)達國家連鎖經(jīng)營的迅速發(fā)展，一個重要的方面是得益于計算機技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展，得益于條形碼的開發(fā)和應(yīng)用，得益于銷售時點系統(tǒng)、電子轉(zhuǎn)賬作業(yè)系統(tǒng)、電子訂貨系統(tǒng)和物流配送系統(tǒng)等的發(fā)展。日本的連鎖店在總部(本部)與各連鎖分店、物流配送中心之間都實現(xiàn)了計算機網(wǎng)絡(luò)化，使龐大的連鎖店網(wǎng)絡(luò)得以高效運作等等，可以斷言，隨著科學(xué)技術(shù)的進步，連鎖經(jīng)營手段將更趨現(xiàn)代化和電子化。

連鎖經(jīng)營競爭將表現(xiàn)為：集約式的價值競爭取代粗放式的價格競爭，開放式競爭將進一步取代封閉式競爭，流通領(lǐng)域提供商品和營銷技術(shù)服務(wù)將在相互依賴中產(chǎn)生，國內(nèi)流通競爭將進一步體現(xiàn)出全球性的有形與無形資產(chǎn)的多種競爭要素有機結(jié)合起來的公開式競爭；信息武裝下的專業(yè)化連鎖企業(yè)競爭將取代傳統(tǒng)式綜合化競爭。商業(yè)街的建設(shè)、改造將成為大城市增強城市競爭力、走向國際化的舉措之一，受到地方政府的重視。商業(yè)街將出現(xiàn)共同投資、共同建設(shè)、共同管理、共同采購的現(xiàn)象。布局合理、網(wǎng)點多的商業(yè)街將成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟發(fā)展的最佳選擇對象，進而引入連鎖經(jīng)營管理的理念。在零售業(yè)態(tài)競爭發(fā)展中，以經(jīng)營鮮活商品、食品等為主的中型超級市場、便利店，將伴隨消費者需求的改變，成為提高消費者生活質(zhì)量的購物好去處，并進一步與大型綜合超市和部分餐飲業(yè)形成競爭態(tài)勢。

另外，各種商品的大型專業(yè)店將呈現(xiàn)更大的發(fā)展，并與百貨店形成既競爭又介入的關(guān)系。連鎖經(jīng)營企業(yè)強強聯(lián)合，跨區(qū)域、跨省間的合并、兼并等將不斷出現(xiàn)，我國將出現(xiàn)真正意義上的全國性內(nèi)資連鎖大企業(yè)，并與外資合資企業(yè)形成更加明顯的對抗局面。

本研究咨詢報告在大量周密的市場調(diào)研基礎(chǔ)上，主要依據(jù)了國家統(tǒng)計局、國家商務(wù)部、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會、全國商業(yè)信息中心、中國經(jīng)濟景氣監(jiān)測中心、全國及海外多種相關(guān)報刊雜志的基礎(chǔ)信息以及國內(nèi)連鎖經(jīng)營發(fā)展的大量數(shù)據(jù)和資料，結(jié)合對連鎖經(jīng)營企業(yè)和研究單位的實地調(diào)查走訪，對連鎖經(jīng)營模式的發(fā)展規(guī)律、國內(nèi)外連鎖經(jīng)營的發(fā)展情況、發(fā)展前景作了詳盡的分析說明。連鎖經(jīng)營模式在零售、餐飲和服務(wù)三個行業(yè)的具體應(yīng)用部分是本報告的重點之一，其中，零售行業(yè)是連鎖經(jīng)營應(yīng)用最為成熟的行業(yè)，餐飲業(yè)特許經(jīng)營的發(fā)展也不可小視，服務(wù)業(yè)的連鎖經(jīng)營作為連鎖經(jīng)營最新的拓展領(lǐng)域，發(fā)展勢頭十分強勁。本報告結(jié)合了我國連鎖經(jīng)營、零售商業(yè)方面的政策，并對國家連鎖經(jīng)營模式發(fā)展的未來趨勢進行研判，是連鎖企業(yè)和研究單位準(zhǔn)確了解目前連鎖經(jīng)營發(fā)展動態(tài)，把握定位和發(fā)展方向的重要參考資料，將對我國各類連鎖企業(yè)構(gòu)建競爭力，克服經(jīng)營風(fēng)險起到重要的指導(dǎo)作用。

目錄

第一部分行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

第一章中國零售業(yè)發(fā)展概述

第一節(jié)中國零售業(yè)發(fā)展概況

一、零售業(yè)態(tài)定義

二、零售業(yè)態(tài)分類和基本特點

三、中國零售業(yè)市場規(guī)模

第二節(jié)我國商業(yè)零售業(yè)發(fā)展分析

一、2009年上半年零售行業(yè)發(fā)展態(tài)勢

二、2008-2009年中國零售業(yè)發(fā)展態(tài)勢

三、我國商業(yè)零售業(yè)發(fā)展存在問題

四、我國商業(yè)零售業(yè)發(fā)展策略

第三節(jié)零售業(yè)市場競爭分析

一、中國零售民企競爭發(fā)展?fàn)顩r

二、本土零售企業(yè)優(yōu)劣勢分析

三、中國零售業(yè)競爭格局

四、2009年中國區(qū)域零售業(yè)競爭格局

五、我國零售業(yè)競爭戰(zhàn)略

第四節(jié)零售業(yè)發(fā)展趨勢分析

一、零售業(yè)公司品牌化趨勢

二、零售業(yè)發(fā)展趨勢分析

三、零售業(yè)發(fā)展趨向分析

第二章中國連鎖經(jīng)營發(fā)展分析

第一節(jié)中國連鎖經(jīng)營發(fā)展概況

一、連鎖經(jīng)營定義

二、連鎖經(jīng)營發(fā)展歷程

三、連鎖經(jīng)營特點

四、連鎖經(jīng)營條件分析

五、連鎖經(jīng)營分類

第二節(jié)中國連鎖經(jīng)營分析

一、連鎖經(jīng)營困惑分析

二、創(chuàng)業(yè)者加盟連鎖困惑分析

三、中國連鎖經(jīng)營沿革情況

四、連鎖經(jīng)營市場機會分析

五、連鎖經(jīng)營基本內(nèi)容

六、連鎖經(jīng)營“四化”管理

七、連鎖經(jīng)營特征

八、連鎖經(jīng)營條件

九、中國連鎖經(jīng)營現(xiàn)狀

十、2009年中國連鎖業(yè)發(fā)展趨向

第三節(jié)中國連鎖經(jīng)營人才策略分析

一、連鎖經(jīng)營人才狀況分析

二、連鎖企業(yè)人才流失原因分析

三、連鎖企業(yè)人才戰(zhàn)略

第三章連鎖經(jīng)營行業(yè)運行情況分析

第一節(jié)2009年行業(yè)發(fā)展分析

一、2009年連鎖行業(yè)總量擴張速率分析

二、2009年連鎖行業(yè)結(jié)構(gòu)變化和特點分析

第二節(jié)2009年連鎖行業(yè)發(fā)展分析

一、2009年行業(yè)總量變化及速率預(yù)測分析

二、行業(yè)結(jié)構(gòu)變化趨勢

第三節(jié)中國商業(yè)連鎖經(jīng)營中存在的問題及對策

一、中國商業(yè)連鎖經(jīng)營中存在的問題

二、中國商業(yè)連鎖經(jīng)營的對策和措施

第四節(jié)中國限額以上連鎖零售業(yè)基本情況

一、基本情況

二、按業(yè)態(tài)情況分析

三、按登記注冊類型分析

四、各地區(qū)狀況分析

五、中國限額以上連鎖零售業(yè)集團(企業(yè))狀況

第四章連鎖超經(jīng)營業(yè)態(tài)發(fā)展分析

第一節(jié)連鎖超市經(jīng)營業(yè)發(fā)展分析

一、2008-2009年行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

二、2008-2009年行業(yè)競爭格局

三、2008-2009年行業(yè)市場規(guī)模

四、2009-2012年行業(yè)發(fā)展趨勢

第二節(jié)連鎖百貨業(yè)發(fā)展分析

一、2008-2009年行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

二、2008-2009年行業(yè)競爭格局

三、2008-2009年行業(yè)市場規(guī)模

四、2009-2012年行業(yè)發(fā)展趨勢

第三節(jié)家電業(yè)的連鎖經(jīng)營市場分析

一、2008-2009年行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

二、2008-2009年行業(yè)競爭格局

三、2008-2009年行業(yè)市場規(guī)模

四、2009-2012年行業(yè)發(fā)展趨勢

第四節(jié)餐飲業(yè)的連鎖經(jīng)營市場分析

一、2008-2009年行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

二、2008-2009年行業(yè)競爭格局

三、2008-2009年行業(yè)市場規(guī)模

四、2009-2012年行業(yè)發(fā)展趨勢

第五節(jié)醫(yī)藥的連鎖經(jīng)營市場分析

一、2008-2009年行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

二、2008-2009年行業(yè)競爭格局

三、2008-2009年行業(yè)市場規(guī)模

四、2009-2012年行業(yè)發(fā)展趨勢

第六節(jié)圖書零售連鎖經(jīng)營分析

一、2008-2009年行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

二、2008-2009年行業(yè)競爭格局

三、2008-2009年行業(yè)市場規(guī)模

四、2009-2012年行業(yè)發(fā)展趨勢

第七節(jié)美容化妝品連鎖經(jīng)營

一、2008-2009年行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

二、2008-2009年行業(yè)競爭格局

三、2008-2009年行業(yè)市場規(guī)模

四、2009-2012年行業(yè)發(fā)展趨勢

第八節(jié)建材連鎖經(jīng)營分析

一、2008-2009年行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

二、2008-2009年行業(yè)競爭格局

三、2008-2009年行業(yè)市場規(guī)模

四、2009-2012年行業(yè)發(fā)展趨勢

第九節(jié)酒店連鎖經(jīng)營發(fā)展分析

一、2008-2009年行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

二、2008-2009年行業(yè)競爭格局

三、2008-2009年行業(yè)市場規(guī)模

四、2009-2012年行業(yè)發(fā)展趨勢

第二部分行業(yè)競爭格局

第五章連鎖經(jīng)營行業(yè)競爭分析

第一節(jié)國外連鎖經(jīng)營在華競爭狀況

一、國外連鎖經(jīng)營在華發(fā)展問題

二、國外連鎖經(jīng)營在華發(fā)展?fàn)顩r

三、本土與國外連鎖經(jīng)營競爭狀況

第二節(jié)中國連鎖經(jīng)營產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析

一、目前市場上的參與者之間的競爭

二、有威脅的替代行業(yè)現(xiàn)狀

三、具有進入可能性或進入中的新參與者

四、上游供應(yīng)商、參與者與下游客戶的關(guān)系

第三節(jié)2008-2009年中國連鎖經(jīng)營行業(yè)競爭分析及預(yù)測

一、2008年連鎖經(jīng)營市場競爭情況分析

二、2009年連鎖經(jīng)營市場競爭形勢分析

三、2008-2009年集中度分析及預(yù)測

四、2008-2009年SWOT分析及預(yù)測

五、2008-2009年進入退出狀況分析及預(yù)測

六、2008-2009年生命周期分析及預(yù)測

第六章連鎖經(jīng)營企業(yè)競爭策略分析

第一節(jié)連鎖經(jīng)營市場競爭策略分析

一、2009年連鎖經(jīng)營市場增長潛力分析

二、2009年連鎖經(jīng)營主要潛力項目分析

三、現(xiàn)有連鎖經(jīng)營競爭策略分析

四、連鎖經(jīng)營潛力項目競爭策略選擇

五、典型企業(yè)項目競爭策略分析

第二節(jié)連鎖經(jīng)營企業(yè)競爭策略分析

一、金融危機對連鎖經(jīng)營行業(yè)競爭格局的影響

二、金融危機后連鎖經(jīng)營行業(yè)競爭格局的變化

三、2009-2012年我國連鎖經(jīng)營市場競爭趨勢

四、2009-2012年連鎖經(jīng)營行業(yè)競爭格局展望

五、2009-2012年連鎖經(jīng)營行業(yè)競爭策略分析

六、2009-2012年連鎖經(jīng)營企業(yè)競爭策略分析

第七章重點連鎖經(jīng)營企業(yè)分析

第一節(jié)超市連鎖主要競爭企業(yè)

一、北京華聯(lián)綜合超市股份有限公司

二、華潤集團—華潤創(chuàng)業(yè)有限公司

三、家世界

第二節(jié)百貨業(yè)連鎖主要競爭企業(yè)

一、上海百聯(lián)集團股份有限公司

二、北京王府井百貨(集團)股份有限公司

三、百盛商業(yè)集團有限公司

第三節(jié)家電連鎖業(yè)主要競爭企業(yè)

一、國美電器控股有限公司

二、蘇寧電器

第四節(jié)餐飲連鎖主要競爭企業(yè)

一、內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司

二、上海錦江國際酒店發(fā)展股份有限公司

第五節(jié)醫(yī)藥連鎖主要競爭企業(yè)

一、深圳海王星辰醫(yī)藥有限公司

二、北京金象大藥房醫(yī)藥連鎖有限公司

第三部分行業(yè)前景預(yù)測

第八章連鎖經(jīng)營行業(yè)發(fā)展趨勢預(yù)測

第一節(jié)連鎖經(jīng)營行業(yè)前景分析

一、未來連鎖經(jīng)營的發(fā)展趨勢展望

二、中國連鎖經(jīng)營未來發(fā)展前景廣闊

三、2009年我國連鎖經(jīng)營產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢

四、2009年中國連鎖經(jīng)營市場發(fā)展預(yù)測

五、2009-2012年連鎖經(jīng)營發(fā)展方向探討

六、2008-2011年連鎖經(jīng)營市場規(guī)模預(yù)測

第二節(jié)2009-2012年連鎖經(jīng)營市場趨勢分析

一、2008-2009年連鎖經(jīng)營市場趨勢總結(jié)

二、2009-2012年連鎖經(jīng)營發(fā)展趨勢分析

三、2009-2012年連鎖經(jīng)營市場發(fā)展空間

四、2009-2012年連鎖經(jīng)營產(chǎn)業(yè)政策趨向

五、2009-2012年連鎖經(jīng)營價格走勢分析

第三節(jié)2009-2012年連鎖經(jīng)營市場預(yù)測

一、2009-2012年連鎖經(jīng)營市場結(jié)構(gòu)預(yù)測

二、2009-2012年連鎖經(jīng)營市場需求前景

三、2009-2012年連鎖經(jīng)營市場價格預(yù)測

四、2009-2012年連鎖經(jīng)營行業(yè)集中度預(yù)測

第四部分投資戰(zhàn)略研究

第九章連鎖經(jīng)營行業(yè)投資現(xiàn)狀分析

第一節(jié)2008年連鎖經(jīng)營行業(yè)投資情況分析

一、2008年總體投資及結(jié)構(gòu)

二、2008年投資規(guī)模情況

三、2008年投資增速情況

四、2008年分行業(yè)投資分析

五、2008年分地區(qū)投資分析

六、2008年外商投資情況

第二節(jié)2009年上半年連鎖經(jīng)營行業(yè)投資情況分析

一、2009年上半年總體投資及結(jié)構(gòu)

二、2009年上半年投資規(guī)模情況

三、2009年上半年投資增速情況

四、2009年上半年分行業(yè)投資分析

五、2009年上半年分地區(qū)投資分析

六、2009年上半年外商投資情況

第十章連鎖經(jīng)營行業(yè)投資環(huán)境分析

第一節(jié)經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境分析

一、2008-2009年我國宏觀經(jīng)濟運行情況

二、2009-2012年我國宏觀經(jīng)濟形勢分析

三、2009-2012年投資趨勢及其影響預(yù)測

第二節(jié)政策法規(guī)環(huán)境分析

一、2009年連鎖經(jīng)營行業(yè)政策環(huán)境

二、2009年國內(nèi)宏觀政策對其影響

三、2009年行業(yè)產(chǎn)業(yè)政策對其影響

第三節(jié)社會發(fā)展環(huán)境分析

一、國內(nèi)社會環(huán)境發(fā)展現(xiàn)狀

二、2009年社會環(huán)境發(fā)展分析

三、2009-2012年社會環(huán)境對行業(yè)的影響分析

第十一章連鎖經(jīng)營行業(yè)投資機會與風(fēng)險

第一節(jié)連鎖經(jīng)營行業(yè)投資效益分析

一、2008-2009年連鎖經(jīng)營行業(yè)投資狀況分析

二、2009-2012年連鎖經(jīng)營行業(yè)投資效益分析

三、2009-2012年連鎖經(jīng)營行業(yè)投資趨勢預(yù)測

四、2009-2012年連鎖經(jīng)營行業(yè)的投資方向

五、2009-2012年連鎖經(jīng)營行業(yè)投資的建議

六、新進入者應(yīng)注意的障礙因素分析

第二節(jié)影響連鎖經(jīng)營行業(yè)發(fā)展的主要因素

一、2009-2012年影響連鎖經(jīng)營行業(yè)運行的有利因素分析

二、2009-2012年影響連鎖經(jīng)營行業(yè)運行的穩(wěn)定因素分析

三、2009-2012年影響連鎖經(jīng)營行業(yè)運行的不利因素分析

四、2009-2012年我國連鎖經(jīng)營行業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)分析

五、2009-2012年我國連鎖經(jīng)營行業(yè)發(fā)展面臨的機遇分析

第三節(jié)連鎖經(jīng)營行業(yè)投資風(fēng)險及控制策略分析

一、2009-2012年連鎖經(jīng)營行業(yè)市場風(fēng)險及控制策略

二、2009-2012年連鎖經(jīng)營行業(yè)政策風(fēng)險及控制策略

三、2009-2012年連鎖經(jīng)營行業(yè)經(jīng)營風(fēng)險及控制策略

四、2009-2012年連鎖經(jīng)營同業(yè)競爭風(fēng)險及控制策略

五、2009-2012年連鎖經(jīng)營行業(yè)其他風(fēng)險及控制策略

第十二章連鎖經(jīng)營行業(yè)投資戰(zhàn)略研究

第一節(jié)連鎖經(jīng)營行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究

一、戰(zhàn)略綜合規(guī)劃

二、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略

三、區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃

四、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

五、營銷品牌戰(zhàn)略

六、競爭戰(zhàn)略規(guī)劃

第二節(jié)對連鎖經(jīng)營品牌的戰(zhàn)略思考

一、企業(yè)品牌的重要性

二、連鎖經(jīng)營實施品牌戰(zhàn)略的意義

三、連鎖經(jīng)營企業(yè)品牌的現(xiàn)狀分析

四、連鎖經(jīng)營企業(yè)的品牌戰(zhàn)略

五、連鎖經(jīng)營品牌戰(zhàn)略管理的策略

第三節(jié)連鎖經(jīng)營行業(yè)投資戰(zhàn)略研究

一、2008年連鎖經(jīng)營行業(yè)投資戰(zhàn)略

二、2009年連鎖經(jīng)營行業(yè)投資戰(zhàn)略

三、2009-2012年連鎖經(jīng)營行業(yè)投資戰(zhàn)略

四、2009-2012年細分行業(yè)投資戰(zhàn)略

圖表目錄

圖表：服務(wù)業(yè)三種類型的營銷

圖表：西方連鎖商店的興起

圖表：顧客在超市選購商品時最看重的因素

圖表：影響顧客光顧超市的因素

圖表：顧客判斷超市價位的依據(jù)

圖表：顧客對賣場人員服務(wù)的需求情況

圖表：顧客對超市叫賣和促銷員推銷商品的看法

圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客滿意度驗證性因子分析

圖表：綜合超市消費者滿意度測量模型

圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客滿意度PLS模型系數(shù)與結(jié)構(gòu)變量的平均分值

圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客滿意度影響要素重要性與企業(yè)表現(xiàn)二維平面圖

圖表：中國大型連鎖綜合超市價對格顧客的影響

圖表：中國大型連鎖綜合超市品牌對顧客的影響

圖表：中國大型連鎖綜合超市店內(nèi)商品對顧客的影響

圖表：中國大型連鎖綜合超市購物環(huán)境對顧客的影響

圖表：中國大型連鎖綜合超市人員服務(wù)對顧客的影響

圖表：中國大型連鎖綜合超市結(jié)賬過程對顧客的影響

圖表：中國大型連鎖綜合超市售后服務(wù)對顧客的影響

圖表：中國大型連鎖綜合超市商店政策對顧客的影響

圖表：中國大型連鎖綜合超市商店設(shè)施對顧客的影響

圖表：中國大型連鎖綜合超市購物便利對顧客的影響

圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客忠誠度調(diào)查

圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客對內(nèi)外資超市比較

圖表：中外連鎖超市毛利率對比

圖表：中外食品超市平均利率對比

圖表：中外大型超市平均利率對比

圖表：中外連鎖超市長期負(fù)債/中資產(chǎn)對比

圖表：中外連鎖超市短期負(fù)債/總資產(chǎn)對比

圖表：中外連鎖超市長短期負(fù)債/總資產(chǎn)對比

圖表：2008-2009年社會消費品零售總額增速

圖表：2009年上半年限額以上批發(fā)和零售業(yè)商品類別零售額同比增長

圖表：2009年上半年預(yù)增零售上市公司

圖表：2009年上半年城鎮(zhèn)居民人均可支配收入實際增長

圖表：2009年上半年農(nóng)村居民人均現(xiàn)金收入實際增長

圖表：2008-2009年零售業(yè)數(shù)據(jù)預(yù)測與估值

圖表：家樂福發(fā)展歷程圖

圖表：家樂福在中國發(fā)展情況

圖表：2008-2009年5月CPI、PPI漲幅走勢圖

圖表：2008-2009年5月全國70大中城市房價漲幅走勢圖

圖表：2008-2009年5月進出口總值

圖表：2009年上半年GDP累計增速

圖表：2009年6月CPI增速情況

圖表：2009年上半年貨幣供應(yīng)量情況

圖表：2009年上半年投資、消費及出口增長情況

圖表：2009年上半年工業(yè)增加值增速情況

圖表：2009年上半年經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析

圖表：2009年上半年宏觀經(jīng)濟價格指標(biāo)

圖表：2009年上半年宏觀經(jīng)濟增長指標(biāo)

圖表：2009年上半年宏觀經(jīng)濟外貿(mào)指標(biāo)

圖表：2009年上半年宏觀經(jīng)濟金融指標(biāo)

圖表：1995-2009年6月我國CPI走勢圖

圖表：1995-2009年6月我國PPI走勢圖

圖表：1991-2009年上半年GDP增長趨勢

圖表：2008-2009年6月CPI&PPI走勢圖

圖表：2008-2009年上半年銀行新增信貸走勢

圖表：2008-2009年上半年我國進出口增幅走勢圖

圖表：2008-2009年上半年外儲余額走勢圖

圖表：2008-2009年上半年FDI趨勢圖

圖表：2008-2009年上半年工業(yè)增加值增幅走勢

圖表：2008-2009年上半年我國主要稅種同比增幅

圖表：2008-2009年7月我國財政收入同比、環(huán)比增長速度走勢圖

圖表：2008-2009年7月進出口總值

圖表：2008-2009年7月CPI、PPI漲幅走勢圖

圖表：2009年7月工業(yè)增加值增幅走勢

圖表：2008-2009年7月房價走勢圖

圖表：2008-2009年7月銀行新增信貸走勢

圖表：2008年1月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2008年2月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2008年3月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2008年4月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2008年5月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2008年6月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2008年7月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2008年8月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2008年9月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2008年10月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2008年11月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2008年12月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2009年1月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2009年2月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2009年3月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2009年4月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2009年5月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2009年6月居民消費價格分類指數(shù)分析

圖表：2009年1-2月城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資情況

圖表：2009年1-3月城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資情況

圖表：2009年1-4月城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資情況

圖表：2009年1-5月城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資情況

圖表：2009年1-6月城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資情況

圖表：2009年1-2月各行業(yè)城鎮(zhèn)投資情況

圖表：2009年1-3月各行業(yè)城鎮(zhèn)投資情況

圖表：2009年1-4月各行業(yè)城鎮(zhèn)投資情況

圖表：2009年1-5月各行業(yè)城鎮(zhèn)投資情況

圖表：2009年1-6月各行業(yè)城鎮(zhèn)投資情況

圖表：2009年1-2月各地區(qū)城鎮(zhèn)投資情況

圖表：2009年1-3月各地區(qū)城鎮(zhèn)投資情況

圖表：2009年1-4月各地區(qū)城鎮(zhèn)投資情況

篇5

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥零售企業(yè)藥品零售市場連鎖經(jīng)營核心競爭力

2004年，是我國醫(yī)藥體制改革繼續(xù)向縱深發(fā)展的一年。對醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來講也是改革力度最大，面臨新情況、新問題最多的一年。按照加入WTO的承諾，從2003年1月1日開始，我國醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域已逐步開放。同時，WTO還規(guī)定，要在正式加入后3年內(nèi)零售市場完全放開，醫(yī)藥零售企業(yè)一方面面臨加入WTO的挑戰(zhàn)，面臨網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展機遇，面臨具有雄厚資金實力、超前經(jīng)營理念、高超管理水平、現(xiàn)代化經(jīng)營手段的跨國商業(yè)集團的沖擊。另一方面，還將面臨國家GSP認(rèn)證的實施，藥品降價的沖擊的壓力。據(jù)專家預(yù)測，就目前的狀況看，有50％的藥店虧損。在這種嚴(yán)峻的形式下，醫(yī)藥零售企業(yè)如何走出困境，逆風(fēng)，筆者意從存在的問題進行分析，提出對策。

我國醫(yī)藥零售業(yè)的現(xiàn)狀

縱觀過去，國內(nèi)的醫(yī)藥零售行業(yè)呈現(xiàn)出連鎖藥店圈地、平價藥店突起和外資藥店挑戰(zhàn)三大特征。目前，醫(yī)藥零售企業(yè)存在以下問題：

經(jīng)營模式散亂，形成不了規(guī)模競爭力

目前我國有醫(yī)藥零售企業(yè)16萬多家，其中大的連鎖店就有300家左右，但每個零售企業(yè)擁有的門店數(shù)量不多，與發(fā)達國家?guī)浊Ъ议T店比起來小得多。從全球范圍來看，醫(yī)藥零售市場的集中度越來越高。目前國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)積累了一定的國際化競爭經(jīng)驗，但在流通領(lǐng)域卻面臨強有力的挑戰(zhàn)。

進入壁壘不高，加劇了市場競爭度

自從國家放開藥品零售審批制度之后，“門檻”降低了，零售藥店就成為中小投資者趨之若騖的投資熱點，行業(yè)內(nèi)外的資本對醫(yī)藥零售業(yè)的潛在市場的容量有著過分高估，以及對潛在市場變現(xiàn)速度的有著過于樂觀的期望，于是在醫(yī)藥零售業(yè)進入壁壘不高的環(huán)境下，過度地對城鎮(zhèn)醫(yī)藥零售業(yè)進行低水平、大規(guī)模地開發(fā)，有限的市場份額與過多的零售企業(yè)形成沖突。一時間，各種商號、各種店式的藥房遍地開花，各大中心城市醫(yī)藥零售資源過度飽和的狀況比比皆是。

惡性價格競爭嚴(yán)重，零售行業(yè)利潤受創(chuàng)

藥店數(shù)量多，并不意味著需求增加。目前我國醫(yī)藥零售企業(yè)在營銷手段上尚不成熟，藥店數(shù)量多，勢必導(dǎo)致價格的無序競爭。為了吸引顧客，不少藥店只好利用降價來進行惡性競爭。一批“平價藥店”的出現(xiàn)，給本來競爭激烈的藥品零售業(yè)雪上加霜。平價藥店是一個含糊的概念。老百姓不知道究竟什么是“平價”，只知道便宜，所以，就出現(xiàn)了“平價藥店”熙熙攘攘，其它藥店冷冷清清的反?，F(xiàn)象。沒有顧客，就沒有銷售額，虧損在所難免。單純追求“薄利多銷”，只能說明銷售額的增大利潤的下降。

當(dāng)前醫(yī)藥零售業(yè)的惡性降價，能否造成“多米諾骨牌效應(yīng)”，將直接影響未來整個行業(yè)利潤水平高低，影響未來零售業(yè)態(tài)的格局和模式，這種影響程度目前仍然難以估算。

連鎖藥店管理水平較低，有名無實現(xiàn)象突出

管理滯后也是影響我國零售藥業(yè)發(fā)展的原因。時下，很多行業(yè)、企業(yè)以資本或品牌優(yōu)勢大開藥店，先行建起銷售終端，這固然有助于與即將全面進入的境外醫(yī)藥零售巨頭相對抗，但由于藥店的“附加條件”比較多，決定了其成本必然居高不下。另外，作為醫(yī)藥零售業(yè)重要環(huán)節(jié)的物流業(yè)也沒有真正“上路”，物流業(yè)的不暢通，增大了經(jīng)營的成本。如果沒有較高的管理水平，經(jīng)濟效益如同水中望月、鏡中觀花。

所謂“連鎖”＝“連接（聯(lián)盟）”＋“鎖定”?！斑B”是外在的，“鎖”才是其精髓，“連”而不“鎖”，只是形似而已。目前，大多數(shù)企業(yè)的管理還是粗放型的。一部分企業(yè)還沒有建立計算機管理系統(tǒng)信息，總部與分店之間的信息溝通不及時，沒有構(gòu)筑起統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一核算和統(tǒng)一形象的連鎖品牌體系，還不能稱為真正意義上的連鎖。

醫(yī)藥分業(yè)不到位，藥店面臨不公平競爭

造成藥店虧損的一個重要原因是醫(yī)藥不分家。表面上看，市場已經(jīng)放開，實際上根本沒有放開。國家雖然已經(jīng)明確要求醫(yī)藥分家，像發(fā)達國家那樣，醫(yī)生只開藥方，不許賣藥（只允許有10%至15%的藥品用于住院病人），患者持醫(yī)生的處方到藥店買藥。但我國現(xiàn)在的情形是，醫(yī)院既看病又賣藥，賣藥的收入占醫(yī)院總收入的80%至85%。醫(yī)藥不分業(yè)，使醫(yī)院一直扮演著壟斷的角色。這樣，對于十幾萬家醫(yī)藥零售店來說，銷售份額微乎其微，只有15%左右，虧損是一種必然。

對醫(yī)藥零售業(yè)發(fā)展的幾點建議

要改變當(dāng)前醫(yī)藥零售企業(yè)處于寒流的局面，筆者認(rèn)為以下幾點是關(guān)鍵：

醫(yī)藥零售企業(yè)應(yīng)向大型化、規(guī)模化、連鎖化的方向發(fā)展

醫(yī)藥零售業(yè)面向普通消費者，必須考慮遵循零售商業(yè)的運作規(guī)律，即在經(jīng)營業(yè)態(tài)上形成規(guī)范的連鎖“大賣場”，我國醫(yī)藥零售企業(yè)“多、小、散、亂”的狀況嚴(yán)重，未來的趨勢只有通過行業(yè)的快速整合，將規(guī)模較小的獨立藥店逐漸淘汰出局，讓少數(shù)幾家全國性的連鎖藥店占據(jù)較大的市場份額，才能提高行業(yè)素質(zhì)，應(yīng)對外資的進入。連鎖經(jīng)營是藥品零售業(yè)發(fā)展的一大趨勢，連鎖的根本目的在于降低采購成本，提高企業(yè)的綜合價格競爭優(yōu)勢。從這一點來說，現(xiàn)代藥品零售商能否具有足夠的網(wǎng)絡(luò)資源，從而增強其在價格談判席上的影響力，成為打造企業(yè)核心競爭力的“第一要素”。為此，各級地方政府要站在全局的高度，打破地方保護，支持我國連鎖藥業(yè)的發(fā)展。各連鎖企業(yè)在做大規(guī)模的同時，也要嚴(yán)格準(zhǔn)入條件，吸收那些管理模式先進、有成熟管理經(jīng)驗的企業(yè)加盟，并維護好已經(jīng)構(gòu)筑起來的營銷網(wǎng)絡(luò)。再者，國內(nèi)醫(yī)藥零售業(yè)正在加速分化，傳統(tǒng)的藥品零售企業(yè)正面臨無法逃避的變化。但從與海外藥品零售巨頭的抗衡的角度來看，這種變革是遠遠不夠的，應(yīng)該進一步加大醫(yī)藥零售業(yè)的優(yōu)勢整合，讓大型企業(yè)集團各有專攻，避免同質(zhì)化競爭的延續(xù)，樹立市場分層意識。

優(yōu)化競爭環(huán)境，建立完善的藥品零售市場

首先，政府應(yīng)加強藥品經(jīng)營許可工作的監(jiān)督管理。國家食品藥品監(jiān)督管理局制定的《藥品經(jīng)營許可證管理辦法》已于2004年4月1日起正式施行，《辦法》規(guī)定了開辦藥品零售企業(yè)應(yīng)具有的條件。這些法規(guī)的實施嚴(yán)格了準(zhǔn)入條件，對維護行業(yè)競爭秩序意義重大，各級地方政府應(yīng)嚴(yán)肅對待，認(rèn)真執(zhí)行，而不是流于形式。

再者，加快醫(yī)改和醫(yī)藥分業(yè)的步伐，將醫(yī)藥零售業(yè)的市場從“潛在”的狀態(tài)推向現(xiàn)實狀態(tài)。長期以來，城鎮(zhèn)醫(yī)藥市場基本超過85%的比重在于醫(yī)藥一體化的各大小醫(yī)療單位中賣出，藥店所占有的比例極低。因此我們可以說，醫(yī)藥零售業(yè)只是城鎮(zhèn)公費醫(yī)療用藥和勞保醫(yī)療用藥的一種補充，是藥品消費市場的一個配角。醫(yī)保改革使醫(yī)藥零售業(yè)增加新的市場機會，這是市場變現(xiàn)的具體例子。但是，目前推行醫(yī)保的城市都反映有共性的特點，就是持卡人憑處方到定點藥店購藥的機會很小，數(shù)量很少，醫(yī)院普遍控制處方外流，這種現(xiàn)象更引人注目到千呼萬喚的醫(yī)藥分業(yè)改革這塊堅冰上。所以，醫(yī)藥零售業(yè)要獲得更為公平的競爭環(huán)境，或者說醫(yī)藥零售市場真正能形成，需于醫(yī)改和醫(yī)藥分業(yè)完全推開之后。

多管齊下，打造企業(yè)的核心競爭力

加強信息化管理針對上述醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)的管理特點，醫(yī)藥連鎖零售行業(yè)的信息化管理應(yīng)包括以下幾個方面。

藥品信息統(tǒng)一管理。醫(yī)藥藥品種類繁多，進行統(tǒng)一管理可防止編碼混亂；藥品和化學(xué)制劑作為一種特殊的藥品，進行統(tǒng)一管理可在銷售時對特殊藥品進行控制；藥品對批號和有效期的要求相當(dāng)高，進行統(tǒng)一管理，管理者可及時了解哪一種批次號的藥品是否超過有效期，給企業(yè)挽回許多不必要的損失。

價格信息統(tǒng)一管理。價格信息統(tǒng)一管理可使企業(yè)對各個零售店的利潤率進行控制，防止造成地區(qū)性價格差異，還可防止出現(xiàn)零售店追求高銷售額不顧及利潤的情況。

進銷存相關(guān)數(shù)據(jù)進行網(wǎng)絡(luò)信息集成。采購配送信息統(tǒng)一，使企業(yè)可以實現(xiàn)采購統(tǒng)一配送，降低了采配成本；銷售數(shù)據(jù)的集成可使企業(yè)及時了解各零售店的經(jīng)營狀況，進行相關(guān)的銷售分析，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供有力的保障。

統(tǒng)一財務(wù)核算。連鎖零售的財務(wù)管理基本上都是采用統(tǒng)一財務(wù)核算，因為各零售店基本上都是非獨立核算單位，所以零售店的財務(wù)都是由企業(yè)總部進行統(tǒng)一管理。

符合醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)管理特點的信息管理系統(tǒng)必須具備以下功能：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)置、藥品價格管理、訂貨計劃管理、零售店訂退貨管理、零售店庫存管理、VIP客戶管理、零售管理、零售店銷售分析、零售店數(shù)據(jù)傳輸和交換。

管理信息化將為醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)面對入世所帶來的挑戰(zhàn)提供有力幫助。醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)實施管理信息化后在工作環(huán)節(jié)方面，減少了以前手工整理、復(fù)核、匯總單據(jù)的繁瑣環(huán)節(jié)，工作效率得到很大程度的提高，一筆業(yè)務(wù)的完成時間將縮短，人工成本也隨之降低。

引進GPP，全面提升藥房經(jīng)營服務(wù)水平GPP是《優(yōu)良藥房工作規(guī)范》的英文縮寫。與目前國家強制執(zhí)行的GSP(藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范)不同的是，GSP是國家對藥品經(jīng)營企業(yè)的硬性規(guī)范，而GPP則是一種行業(yè)自律規(guī)范，是在GSP的基礎(chǔ)上建立的一個競爭平臺，是全面提升藥房經(jīng)營服務(wù)水平的軟件。

GPP作為行業(yè)自律規(guī)范，對藥店主要有四點要求：藥店的藥學(xué)技術(shù)人員在任何情況下首先關(guān)注的是患者的健康；藥房所有活動的核心是將合適、合格的藥品和健康的產(chǎn)品提供給合適的客戶，并為患者提供適當(dāng)?shù)慕ㄗh，監(jiān)督藥品使用的效果；將合理和經(jīng)濟地指導(dǎo)大眾使用藥品作為藥師的一項重要職責(zé)；藥房應(yīng)該提供優(yōu)質(zhì)的、明確的、多樣化的服務(wù)。

制定GPP，是適應(yīng)我國深化醫(yī)療保險制度和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、建立藥品分類管理制度形勢的需要，能滿足廣大群眾自我保健、自我藥療觀念日益增強的要求，它將充分發(fā)揮社會藥房在醫(yī)療保健體系中的作用。

內(nèi)外并重，培育品牌價值品牌價值包括品牌外延和品牌內(nèi)涵兩個層面的內(nèi)容。品牌外延，是指消費者對于該品牌的認(rèn)知度；而品牌內(nèi)涵，則表現(xiàn)為消費者對該品牌的綜合滿意度。品牌價值將會受到該品牌的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、價格、促銷、廣告等多種因素的影響。一個企業(yè)如果要創(chuàng)造最佳的品牌價值，需要實現(xiàn)兩者的和諧統(tǒng)一，一方面通過品牌內(nèi)涵的提升拉動品牌外延的增加，另一方面我們也要發(fā)揮品牌外延對于品牌內(nèi)涵的促進作用。

隨著藥品零售業(yè)競爭強度的增加，許多的企業(yè)開始充分意識到忠誠客戶培育的重要性。在藥品經(jīng)營日益同質(zhì)化的情勢下，專做“市場專業(yè)化”或“產(chǎn)品專業(yè)化”的藥品零售企業(yè)已經(jīng)越來越少，大家面臨的客戶群體沒有顯著差異。這個時候，如何建立有效的客戶資源培育機制，就會成為藥品零售企業(yè)打造核心競爭力的一個重要因素。綜觀成功企業(yè)的品牌運營之路，最為重要的一點啟示是企業(yè)本身不僅注重品牌知名度的宣傳，而且對于品牌美譽度的培育同樣十分關(guān)注。事實上，作為藥品零售企業(yè)來說，藥店的知名度可以成為消費者選擇的一個理由，但它卻不能為企業(yè)帶來長遠可持續(xù)增長的顧客，主要決定因素在于品牌外延與品牌內(nèi)涵的共同成長。

一個藥品零售企業(yè)不僅需要對企業(yè)的品牌知名度進行推廣，如果要培育忠誠客戶，更為重要的還是需要苦練“內(nèi)功”，從藥品質(zhì)量、服務(wù)水平、價格優(yōu)惠、購買便利性等多方面進行綜合改進。

參考文獻：

篇6

近年來，隨著各地藥店數(shù)量的增加和醫(yī)藥電商的沖擊，藥品零售企業(yè)面臨著前所未有的競爭和挑戰(zhàn)，在新的競爭態(tài)勢下，醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)加強采購管理將勢在必行，采購的綜合能力對于連鎖藥店核心競爭力將起到至關(guān)重要的作用：

1.采購管理是供應(yīng)鏈管理中重要的一環(huán)。優(yōu)秀的采購部門能保證企業(yè)的正常經(jīng)營，降低缺貨風(fēng)險。與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，有能力對市場需求作出快速反應(yīng)，及時滿足市場需求，這也是企業(yè)核心競爭力的一種表現(xiàn)。

2.采購管理可降低質(zhì)量風(fēng)險。嚴(yán)格的采購管理制度，可以避免采購活動中的舞弊行為，同時通過加強對采購供應(yīng)過程的管理，建立嚴(yán)格的采購驗收制度，保證產(chǎn)品質(zhì)量，以保障企業(yè)的信譽和經(jīng)營活動的順利開展。

3.采購管理是成本控制的關(guān)鍵。采購成本通常占醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)總成本的50～80%，采購管理是醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)成本管理中最有價值的部分。優(yōu)秀的采購部門可有效降低供應(yīng)鏈總成本。

二、醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)采購管理的主要內(nèi)容及特點

1.醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)采購管理主要包括以下內(nèi)容

（1）合理制定采購計劃，建立采購申請制度，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請購和審批程序。

（2）合理選擇采購方式。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場情況和采購計劃合理選擇采購方式，在盡快滿足經(jīng)營的同時，最大化的降低供應(yīng)鏈成本。

（3）加強供應(yīng)商的管理。建立科學(xué)的供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度，確定合格供應(yīng)商清單，建立供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商的質(zhì)量、價格、交貨及時性、供貨條件及資信、經(jīng)營狀況進行實時管理和綜合評價，從而合理選擇和調(diào)整供應(yīng)商。

（4）建立采購商品的定價機制，采取協(xié)議采購、招標(biāo)采購、談判采購、詢比價采購等多種方式合理確定采購價格。

（5）加強對上游資源引進的談判和管理，如促銷支持、動銷保障、消費者教育等等，并將此資源整合利用到門店營銷活動中，以降低整體運營成本。

（6）加強對采購付款的管理，完善付款流程。付款條件、進度、方式符合合同約定，審核預(yù)付款的真實性，采購發(fā)票的真實性、收貨簽收手續(xù)的完整性等，避免出現(xiàn)資金損失或信用受損。

2.醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)采購管理的特點

（1）符合藥品質(zhì)量管理要求。根據(jù)國家食品藥品監(jiān)督管理局的規(guī)定，連鎖經(jīng)營企業(yè)必須通過GSP（藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范）認(rèn)證，企業(yè)必須圍繞保證藥品質(zhì)量，從藥品管理、人員、設(shè)備、購進、入庫、儲存、出庫、銷售等一切建立一套完整質(zhì)量保證體系，通過層層把關(guān)，有效杜絕假劣藥品的進入和質(zhì)量事故的發(fā)生。

（2）品類繁多，類別多樣，通常需通過英克、時空等業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行管理。采購時需對藥品的品名、規(guī)格、生產(chǎn)批號、生產(chǎn)單位、批準(zhǔn)文號、購銷對象、效期等信息作詳細地記錄，以便于藥品的后期跟蹤管理。

（3）與供應(yīng)商的結(jié)算因經(jīng)銷方式的不同而不同。按產(chǎn)品的結(jié)算方式不同可將商品分為經(jīng)銷商品和代銷商品，經(jīng)銷商品通常按購進進行結(jié)算，而代銷商品則通常采用時銷時結(jié)方式，按實際銷售進行貨款結(jié)算，對醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)來說，此類商品購進不占用采購成本。

（4）采購發(fā)起包含自下而上和自上而下的合理組合。一種是根據(jù)供應(yīng)商的產(chǎn)品政策，進行戰(zhàn)略性商品購進，由總部發(fā)起采購，然后向各門店進行鋪貨；另一種是由各門店根據(jù)實際庫存，結(jié)合市場需求，自下而上的提出采購申請，由總部匯總后進行購進，按需進行配送。兩項采購需有機結(jié)合，達到總體供應(yīng)鏈成本的最低化。

三、醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)采購管理的現(xiàn)狀及問題

1.采購模式比較單一，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。傳統(tǒng)零售企業(yè)的采購在供應(yīng)商的選擇、價格的確定上，多半是通過比價、商務(wù)談判來完成，既使有招標(biāo)，也會因供需雙方各懷目的，處于非信息對稱的博弈狀態(tài)，難以達到雙贏的效果。傳統(tǒng)模式下，供需雙方的關(guān)系是臨時的、短期的合作關(guān)系，采購中更多的時間消耗在討價還價中，過多地?磣非蠖唐誒?益，沒有時間來做長期預(yù)測和市場分析，同時因缺乏及時的信息反饋，采購方無法根據(jù)供應(yīng)方的價格政策變化，及時調(diào)整采購計劃，也會在需求增長的情況下，出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。因采購模式單一，采購行為缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而造成采購成本的上升。

2.采購信息化程度較低，采購成本數(shù)據(jù)庫沒有形成，無法對采購品種進行分類管理，無法及時準(zhǔn)確地了解產(chǎn)品動銷情況、存貨周轉(zhuǎn)率、成本變動情況、存銷比情況，也就無法為采購決策提供數(shù)據(jù)支持。

3.對供應(yīng)商關(guān)系沒有進行科學(xué)管理。當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時不能主動應(yīng)變，影響企業(yè)生產(chǎn)運作；與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關(guān)系培養(yǎng)；供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強。采購商和供應(yīng)商之間不能進行有效溝通，互相封鎖供應(yīng)商信息、生產(chǎn)情況和市場行情。供應(yīng)商的評估體系、供應(yīng)商激勵機制和淘汰機制還未形成。

4.采購人員的綜合能力有待進一步提高。對于采購人員的選用，過去一直比較重視的是“防止作弊，杜絕收授回扣”的觀念，因此“忠厚老實”是非常重要的條件。但是隨著采購的重要性逐漸提高，采購的復(fù)雜性也日益上升。它不再是拿錢買東面那么簡單的事情，而變成了一門專業(yè)，采購工作不再是那些只具備忠厚老實品質(zhì)的人就能夠勝任的。

采購人員必須具備與工作復(fù)雜性相適應(yīng)的素質(zhì)和能力，要通過專業(yè)化的工作和能力培訓(xùn)，達到甚至超過與企業(yè)和市場要求相適應(yīng)的水平。

四、優(yōu)化醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)采購管理的建議

1.優(yōu)化采購模式，降低采購成本。（1）通過商商結(jié)盟進行聯(lián)合采購，以降低采購價格。在與上游廠商的采購議價中，中小連鎖藥店因沒有規(guī)模和資金優(yōu)勢，往往沒有壓價的籌碼，難以在談判中取得價格優(yōu)勢，通過商商結(jié)盟，達到規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)商商共贏。同時還可以更有效地爭取到廠家的返利政策，促銷支持，進一步提高利潤空間。（2）廠商聯(lián)盟。很多不具備價格競爭力的藥品企業(yè)，或沒有廣告宣傳的企業(yè)，他們暫時不會進入大的醫(yī)藥流通，而非常希望直接與連鎖藥店簽訂合作協(xié)議，以維護其價格體系，并達到一定銷量，而企業(yè)在滿足廠家基本條件下，亦可獲得一定比例的返利金額，從而達到成本的降低。（3）與大醫(yī)藥物流建立合作。大的醫(yī)藥物流，如中國醫(yī)藥集團股份有限公司、九州通醫(yī)藥集團股份有限公司，在各地都有分公司，規(guī)模大，可以形成經(jīng)濟采購批量，采購成本低，可以給零售連鎖企業(yè)提供較低地采購價格；同時這些大的流通企業(yè)流通能力強，產(chǎn)品齊全，各地均有分公司，與這些大供應(yīng)商合作，可以產(chǎn)品調(diào)配運輸成本，也減少庫存，從而降低整體采購成本。

2.加強信息化建設(shè)，為采購決策提供信息支持，使采購更合理、更有效。采購是聯(lián)系生產(chǎn)與市場的紐帶，需緊跟客觀環(huán)境的變化，及時作出反應(yīng)。引入ERP系統(tǒng)，通過處理流程規(guī)范化，實現(xiàn)按需采購，保持合理庫存，降低采購及儲存成本。

篇7

目前中國連鎖藥店的贏利模式：經(jīng)歷了四個階段：

第一階段：從藥店創(chuàng)期到2003年前后，整體高利潤率贏利模式。特征是進銷差價大、利潤高，絕大多數(shù)產(chǎn)品都是相對的高毛利和低流量，藥店依靠政策準(zhǔn)入壁壘形成壟斷競爭獲取壟斷利潤。那個時代只要能開個藥店就能賺錢。

第二階段：1996－2001年，規(guī)模贏利模式。

這一階段，藥店依靠政府的連鎖扶持政策和原來國企的資金實力和背后醫(yī)藥公司的背景，藥店大規(guī)模跑馬圈地，并迅速開始連鎖化經(jīng)營。形成較大的門店數(shù)量和銷售規(guī)模從而贏利。其主要特點是依靠連鎖藥店的大規(guī)模購進壓低采購價格，以及門店數(shù)量眾多而收取包括廣告位陳列位及住店促銷管理費等各種營業(yè)外收入贏利。這一時期，進銷差價在贏利中比例減小。

第三個階段：2002－2006年。平價大賣場導(dǎo)致的價格戰(zhàn)和低毛利贏利模式。

以藥品超市形式低價吸引大量客流，以平價為競爭利器、以大賣場多品種大幅度提升客單價，以及多元化銷售其他非藥類產(chǎn)品，收取住店促銷費用等各種非營業(yè)利潤等手段。這一階段開始了連鎖藥店民營化進程和真正的洗牌以及集中度的進一步提升。

第四階段：2006年后－2008年，主推高毛利贏利模式。

大多數(shù)藥店在經(jīng)歷了平價洗牌后，價格基本見底，盈利能力劇減，尤其是價格競爭導(dǎo)致吸客的品牌產(chǎn)品和普藥基本沒有利潤，或者毛利低到不夠經(jīng)營費用。于是不約而同，連鎖藥店開始了各種各樣的高毛利主推贏利模式。這一贏利模式的特點自營高毛利品種、自有品牌產(chǎn)品、貼牌品種出現(xiàn)為主要標(biāo)志。但這還不是戰(zhàn)略舉措，因為藥店其實實施的都是找一個與品牌產(chǎn)品相同成分的非知名產(chǎn)品攔截品牌產(chǎn)品和暢銷產(chǎn)品，同時這個階段藥店還進行了進一步的多元化探索以提升贏利水平。

隨著競爭環(huán)境的變化，主推高毛利模式必將趨于理性并逐步壽終正寢，主要原因有國家基本藥物制度的推行、新醫(yī)改方案的實施，一些高毛產(chǎn)品國家限價后、社區(qū)衛(wèi)生中心零差率競爭；還有一些原因是高毛利產(chǎn)品是以損害消費者利益來贏利的，容易引起消費者反感；還有過度推薦引起店員反感和信心喪失；從而降低消費者對藥店的忠誠度等因素影響。

二、未來中國藥店贏利模式發(fā)展方向

隨著經(jīng)營環(huán)境和政策環(huán)境的變化，連鎖藥店的贏利模式必將與時俱進發(fā)生變化，先人一步變化者必將取得先機。筆者預(yù)測，以下幾種連鎖藥店的贏利模式將應(yīng)時而生。

1、 多元化提高客單價贏利模式

藥店多元化筆者前三年就提出過，但從實踐的角度看，南北差距較大，越往北的藥店非藥品的經(jīng)營做的越差，有些人就是轉(zhuǎn)不過彎。

多元化首先要求把藥店看成是零售場所，把藥店看成能賣藥的零售場所，而其他零售場所不能賣藥。隨著場地租金逐年增加、員工各自成本的增加，藥品需求的剛性和一些藥品的國家限價，社區(qū)零差率對藥店的沖擊，藥店的藥品銷售額必將逐步降低，降低的銷售額和毛利額，只有依靠非藥品和收費服務(wù)項目來補上。筆者預(yù)測，未來幾年非藥品在藥店的銷售比例上升必將成為新趨勢和主流；在有些連鎖藥店中銷售占比甚至超過50%，而基本藥物目錄內(nèi)的產(chǎn)品將降低為非主流。

藥店只有多元化經(jīng)營更多的品類和服務(wù)，才能讓消費者一次購買更多的東西，才能提升客單價，舍此別無他法。

在多元化經(jīng)營中，選擇健康、美麗、養(yǎng)生、營養(yǎng)、保健、運動等產(chǎn)品品類將是首選，按照國際慣例，筆者預(yù)測，藥妝店將是多元化的首選贏利模式。

目前多元化品類的現(xiàn)狀是：三四級市場和一些二級市場的藥店，非藥品（食字號、健字號、消字號、妝字號、器械號）的產(chǎn)品還很有市場的，銷售和贏利狀況較好，因為消費者還缺乏辨別能力。而省會城市和一些發(fā)達的二級市場，這些產(chǎn)品的空間就小得多。

2、 自有品牌產(chǎn)品贏利模式

高毛利主推的贏利模式，下一步的演變就是自有品牌產(chǎn)品為主的贏利模式，筆者一直認(rèn)為，高毛利主推是一個復(fù)雜的商品結(jié)構(gòu)規(guī)劃調(diào)整問題，涉及商品部的商品管理，不簡單的就是所謂的品類管理。

我國連鎖藥店高毛利主推的產(chǎn)生是在平價后無奈的情況下，對品牌產(chǎn)品的攔截而已，不符合市場規(guī)律，且目前連鎖藥店的高毛利產(chǎn)品并未形成自己的品類特色和差異化，因此注定高毛利主推是短暫的，也是一把雙刃劍，它贏得了利潤卻損失了藥店的銷售額、客流量，進而長此以往的話，必然損失消費者的忠誠度和連鎖藥店的品牌形象。

改變這一現(xiàn)狀，就得學(xué)習(xí)屈臣氏，依靠自己初期的準(zhǔn)確定位，慢慢構(gòu)筑自己的差異化品類。形成特色的自有品牌產(chǎn)品線和產(chǎn)品群。以此來贏利。

對于大連鎖藥店而言，自己有能力發(fā)展自有品牌，而對于中小連鎖藥店來說，發(fā)展自有品牌只能靠業(yè)內(nèi)類似PTO的采購聯(lián)盟，可惜的是這些中小藥店都只想著指靠聯(lián)盟提供一切服務(wù)，而較少愿意和聯(lián)盟一起培養(yǎng)起自己特色的自有品牌產(chǎn)品。而沒有這些差異化的自有品牌，最后的結(jié)果只能是中小連鎖被大型連鎖并購。

3、 內(nèi)部精細化管理贏利模式

目前中國的連鎖藥店行業(yè)，比百貨業(yè)和商超落后至少5年，其經(jīng)營理念、經(jīng)營管理水平、門店營運、促銷企劃、人力資源進而績效管理、商品品類管理、專業(yè)藥學(xué)服務(wù)、營業(yè)額提升的措施、物流信息系統(tǒng)、經(jīng)營數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析改進等方面，都有很大的提升空間。

做零售就是做細節(jié)，做零售就是做服務(wù)，以上這些方面，那怕是一兩個方面的持續(xù)不斷的改進，進入精細化管理來贏利就是必然結(jié)果，因此你也可以不把精細化管理當(dāng)成贏利模式。

筆者在中西部和北部地區(qū)的藥店走訪時，感覺到很多藥店還都處于原生態(tài)的競爭狀態(tài)。尤其二三級城市的連鎖藥店更是如此。

4、 顧客滿意持續(xù)提升（專業(yè)藥學(xué)服務(wù)關(guān)聯(lián)銷售）贏利模式。

目前的連鎖藥店，基本上還談不上顧客滿意度服務(wù)，還做不到以消費者需求為中心，因此也就沒有真正意義上的品類管理。因為很少有藥店對其商圈內(nèi)的消費者構(gòu)成和過幾年的需求變化做調(diào)研，最多是個別連鎖藥店開業(yè)是做個簡單的商圈研究而已。

顧客滿意度的提升筆者認(rèn)為主要是以下幾個方面：

首先是專業(yè)的醫(yī)學(xué)和藥學(xué)服務(wù)，高水平的藥學(xué)服務(wù)主要是站在消費者治病的角度科學(xué)的推薦產(chǎn)品和關(guān)聯(lián)銷售組合，讓消費者少花錢選擇到最為有效的藥物，這和目前藥店普遍實施的高毛利主推、住店促銷、以及儀器檢測促銷的做法是矛盾的，改革變化只是遲早的事情而已。

其次，藥品應(yīng)該建立商圈內(nèi)大多數(shù)消費者需求的檔案，提供適銷對路、性價比高的產(chǎn)品。其中品種要齊全，這樣就可節(jié)省消費者的時間和精力。我們知道，消費者到藥店買藥而不到醫(yī)院買藥的主要原因有三：一是藥店品種豐富自我可選性高；二是就近方便；三是價格便宜。做到這三點，服務(wù)也就算是到位了，滿意度也就提升，忠誠度也就培養(yǎng)起來。

5、專業(yè)化定位贏利模式

競爭策略有三：依靠大規(guī)模提升集中度形成總成本領(lǐng)先的贏利模式；二是差異化定位贏利模式；三是專業(yè)集中化贏利模式。

連鎖藥店下一步的贏利模式中，專注于一種業(yè)態(tài)做強做出特色將是必要的定位選擇。這些可選的業(yè)態(tài)筆者預(yù)測大體如下：

大健康型藥店（健康檢測與體驗、講座、整體干預(yù)型藥店）；藥妝店、社區(qū)便利店、超市藥店、網(wǎng)上藥店、藥診店（中醫(yī)坐堂）、?？扑幰婇L型藥店、社區(qū)藥房托管型藥店、超市店中店、處方藥調(diào)配藥店（醫(yī)院旁）、廣告炒作型藥店、保健品專賣店等等。

篇8

目前，綜觀我國醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)，其存在的主要問題是企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、經(jīng)營效益低、流通秩序亂。

企業(yè)數(shù)量多。在我國醫(yī)藥市場從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡時期，由于國家宏觀調(diào)控政策的引導(dǎo)和市場準(zhǔn)入條件的放寬，加上地方政策的保護等多種原因使大量醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)產(chǎn)生并生存下來。相關(guān)資料顯示，目前我國具有“三證”的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)近1.7萬家，零售企業(yè)約12萬家。美國是醫(yī)藥事業(yè)發(fā)達的國家，其零售藥店只有5萬多家，批發(fā)企業(yè)經(jīng)過兼并重組也已減少到了現(xiàn)在的70多家。與之高度規(guī)模化相比，我國醫(yī)藥流通組織結(jié)構(gòu)顯得不甚合理。數(shù)量雖多，卻是魚龍混雜。

企業(yè)規(guī)模小。在1.7萬家批發(fā)企業(yè)中，年銷售額超過2000萬元的只有800余家，不到總數(shù)的5％；銷售額最大的中國醫(yī)藥集團公司和上海醫(yī)藥股份公司分別為60多億元，各占醫(yī)藥市場銷售總額的4％左右。前十大批發(fā)商的年銷售額之和也僅占批發(fā)行業(yè)總銷售額的20％左右。零售企業(yè)年銷售額最大為3.49億元，與美國的零售巨子CVS每年150億元銷售額相比，差距十分巨大。而且批發(fā)、零售網(wǎng)點在空間分布上也不盡合理，存在過于密集或過于疏散的現(xiàn)象。

經(jīng)營效益低。企業(yè)由于改革滯后產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一、管理手段落后、資金不足等原因，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營成本高，整體經(jīng)濟效益低，三角債現(xiàn)象普遍。我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)平均流通費用率為12.56％，銷售利潤率小于1％；美國醫(yī)藥批發(fā)商的銷售利潤率為1.5％，而其流通費用率僅為2.9％。據(jù)統(tǒng)計，我國已經(jīng)有15個省的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)連續(xù)三年出現(xiàn)匯總性虧損；而國有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)負(fù)擔(dān)更是沉重。

流通秩序亂。主要表現(xiàn)在藥品購銷中“回扣”風(fēng)盛行；藥品非法市場屢禁不止，無證經(jīng)營、制假售假等問題嚴(yán)重，對人民用藥安全造成威脅；藥品虛高定價，社會和患者負(fù)擔(dān)沉重；交易手段的落后導(dǎo)致交易行為不規(guī)范；以及企業(yè)間不拼質(zhì)量不拼服務(wù)拼價格等無序競爭、過度競爭現(xiàn)象嚴(yán)重。 二、可行經(jīng)營之路探析

隨著中國醫(yī)藥事業(yè)發(fā)展?jié)u趨成熟，相關(guān)法律日益健全，醫(yī)藥市場不斷規(guī)范，體制改革逐步深入，再加上入世后，外國醫(yī)藥企業(yè)對國內(nèi)市場的沖擊，我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要想在國際化的市場上站穩(wěn)腳根并與同行一較高低，就不得不提前思考自己的經(jīng)營之該路到底該怎么走的問題，從而為實現(xiàn)醫(yī)藥大企、醫(yī)藥強企的目標(biāo)，打造集約化、一體化、現(xiàn)代化、多元化、網(wǎng)絡(luò)化的未來核心競爭力。

一）、規(guī)模集約化：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，帶來規(guī)模效益

我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)長期被“數(shù)量多、規(guī)模小”這一頑疾所困。隨著國家“三改一加強”等相應(yīng)宏觀調(diào)控措施的推進、GSP換證驗收工作緊鑼密鼓地進行；以及加入WTO后市場競爭的加劇，在行業(yè)的規(guī)范和市場競爭的優(yōu)勝劣汰中，一些企業(yè)被兼并重組，一些企業(yè)被勒令退出市場。中國醫(yī)藥集團公司、中國醫(yī)藥工業(yè)公司、中國醫(yī)療器械工業(yè)公司、中國醫(yī)藥對外貿(mào)易總公司組建了中國醫(yī)藥集團總公司；上海市醫(yī)藥公司與上海醫(yī)藥工業(yè)銷售公司組建了上海醫(yī)藥股分有限公司。國內(nèi)這些醫(yī)藥企業(yè)正是通過聯(lián)合、購并、重組，實現(xiàn)超常規(guī)的資源匯聚，資產(chǎn)增值和資本擴張，以形成足以與“安萬特”等外國大公司同臺競爭的實力，在國內(nèi)外兩個市場上大顯身手。有專家預(yù)測，5年后中國醫(yī)藥企業(yè)將減少30％左右，正是這種集約化經(jīng)營汰弱留強的結(jié)果。

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要改變流通組織的方式，推行總和連鎖經(jīng)營制以實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營。在批發(fā)業(yè)搞配送制，在零售企業(yè)推行連鎖經(jīng)營制，是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)由粗放型經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)復(fù)的必由之路。廠商雙方在平等自愿互惠互利的基礎(chǔ)上，通過契約合同形式進行的醫(yī)藥總、總經(jīng)銷，將成為醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展方向。這種經(jīng)營方式，不僅可以為合作的雙方帶來穩(wěn)定的貨源和銷售市場，而且有利于密切和穩(wěn)定廠商、商商和工商間的協(xié)作關(guān)系，有利于深化流通市場的管理，從而形成優(yōu)勢互補?？鐓^(qū)域的連鎖零售經(jīng)營，更有利于規(guī)范一線賣場，為醫(yī)藥流通市場的有序經(jīng)營創(chuàng)造良好環(huán)境和條件。

二）、縱橫一體化：締結(jié)外部戰(zhàn)略聯(lián)盟，打造內(nèi)部核心實力

知識經(jīng)濟時代的到來，使得醫(yī)藥企業(yè)生存發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生許多新的變化，全球經(jīng)濟一體化，將促進許多新型的跨國經(jīng)營方式產(chǎn)生，我國醫(yī)藥商業(yè)企傳統(tǒng)的營銷渠道、交易方式會受到巨大挑戰(zhàn)。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要適應(yīng)經(jīng)濟全球化市場國際化的發(fā)展趨勢，一體化經(jīng)營勢在必行。

橫向一體化：生產(chǎn)商、批發(fā)商、醫(yī)院、藥店等醫(yī)藥企業(yè)與企業(yè)之間，結(jié)成緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，形成經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟，減少渠道磨擦內(nèi)耗，提高渠道運作效率，創(chuàng)造條件實現(xiàn)聯(lián)合經(jīng)營，組建大企業(yè)與大集團，以供應(yīng)鏈和價值鏈來增市場控制能力和渠道規(guī)范能力。1．廠家為一個品種或幾個品種而建銷售網(wǎng)絡(luò)是得不償失。比如說建辦事處，往往帶來銷售人員分散不便監(jiān)控、貨款回籠困難、管理成本居高不下。而再建一個銷售公司實際上是還是商業(yè)企業(yè)。所以生產(chǎn)企業(yè)愿意和大批發(fā)商結(jié)成合作同盟，以利用商業(yè)批發(fā)企業(yè)強大的銷售或物流。 2．醫(yī)院、藥店等醫(yī)藥零售終端將與大的批發(fā)商建成緊密的合作關(guān)系。一是他們經(jīng)營品種多，任何一個生產(chǎn)廠家不可能一兩次給它們配齊，從而會增加他們采購的工作量。二是他們沒有先進的質(zhì)量檢測設(shè)備。其最佳進貨渠道只能是配送能力強、品種齊、并嚴(yán)把“計劃購進關(guān)、入庫驗收關(guān)、在庫養(yǎng)護關(guān)、出庫復(fù)核關(guān)、售后服務(wù)關(guān)”以確保產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的批發(fā)商。3.批發(fā)商同樣需要生產(chǎn)商這一穩(wěn)定的貨源和醫(yī)院、藥店這一穩(wěn)定的分銷渠道，努力避免通路上的“兩頭活躍，中間痿縮”。

縱向一體化：醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在以一種經(jīng)營方式為為主體形成自己的核心實力和競爭主力后，還應(yīng)在優(yōu)勢互補的前提下，實現(xiàn)、配送、批發(fā)、零售連鎖一體化經(jīng)營，以增強流通企業(yè)的綜合競爭實力。石油行業(yè)的“歐佩克”就是我們醫(yī)藥企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣?！叭拧薄昂Ｍ酢薄疤珮O”等中國醫(yī)藥生產(chǎn)巨子的銷售公司先后建立自己的連鎖零售藥店，并在一體化經(jīng)營模式慢慢做強做大，成功上市，漸具同國際市場競爭的實力，更證明了一體化經(jīng)營是邁向大企業(yè)和企業(yè)集團的第一步。

三）、手段現(xiàn)代化：統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，完善服務(wù)手段

過去，曾成立全國電子計算機應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)小組，以推進企業(yè)管理手段現(xiàn)代化。現(xiàn)在到了網(wǎng)絡(luò)時代，電子商務(wù)代表了未來商業(yè)貿(mào)易的方向。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)首先要實現(xiàn)EDI（電子數(shù)據(jù)交換），并逐步實現(xiàn)從訂貨到付款、從談判到成交全部電子化。推動企業(yè)上網(wǎng)工程，運用現(xiàn)代信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等現(xiàn)代化手段，創(chuàng)造條件實現(xiàn)管理方式系統(tǒng)化、營銷過程自動化、商務(wù)運營電子化。

首先，引進商品條碼識別系統(tǒng)，實現(xiàn)藥品條碼管理。特別是大型批發(fā)業(yè)的物流配送中心和連鎖企業(yè)更應(yīng)實現(xiàn)計算機聯(lián)網(wǎng)，達到統(tǒng)一標(biāo)識，統(tǒng)一進貨，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一價格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范的六統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，確?？偂⒎止荆ǖ辏┑慕?jīng)營同步。

其次，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息化。引進先進的數(shù)據(jù)管理軟件，將產(chǎn)品的進銷存相關(guān)數(shù)據(jù)，進行網(wǎng)絡(luò)信息集成，實現(xiàn)企業(yè)各部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與行業(yè)間的信息共享。前些時，喊得比較響的一句口號是“解放全國總經(jīng)理”，它或許能從管理方法特別是數(shù)據(jù)管理方法上給我們一些啟示。

第三，流通手段上推進電子商務(wù)交易，網(wǎng)上交易是一種高效率的交易方式。國務(wù)院辦公廳在《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革指導(dǎo)意見的通知》明確指出：在藥品購銷活動中，要積極利用現(xiàn)代電子信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提高效率，降低藥品流通費用。因為網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可以縮短人與人交流的時間和空間，加速物流和信息流，降低成本，節(jié)約費用。

批發(fā)業(yè)要向廣州醫(yī)藥公司、上海醫(yī)藥股份公司學(xué)習(xí)，連鎖零售業(yè)要向“中聯(lián)” 學(xué)習(xí)，以他們?yōu)闃影澹ㄔO(shè)好自己的計算機管理網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)架構(gòu)，并創(chuàng)造互聯(lián)互通，引進現(xiàn)代化集中管理，引進先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來實現(xiàn)服務(wù)優(yōu)質(zhì)、降費增效。為增強競爭力，奠定新的物質(zhì)基礎(chǔ)，為迎接入世后醫(yī)藥銷售市場上的新挑戰(zhàn)，創(chuàng)造有利條件。

四）、范圍多元化：分散經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)濟效益

市場與國際接軌后，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)為增強生存、發(fā)展、應(yīng)變等能力，必須擺脫己有經(jīng)營范圍的限制，在發(fā)展和鞏固醫(yī)藥主業(yè)的同時，向其他領(lǐng)域拓展，在突出核心競爭力的基礎(chǔ)上，實施多元化戰(zhàn)略以分散經(jīng)營風(fēng)險。近期上市公司的投資動向表明，包括醫(yī)藥在內(nèi)的6大項目將成為未來五年的投資方向。到那時，我國醫(yī)藥行業(yè)中將涌現(xiàn)出一批以醫(yī)藥經(jīng)營為主、多種經(jīng)營為輔的財團式大型集團公司。目前，國內(nèi)外己有不少成功的實踐告訴我們，醫(yī)藥企業(yè)實實多元化經(jīng)營，既滿足群眾需求，又提高經(jīng)濟效益，其經(jīng)營模式值得借鑒。比如，現(xiàn)在美國和歐洲各國的醫(yī)藥連鎖店全部是多元化經(jīng)營，在以醫(yī)藥為主的同時，兼顧與健康相關(guān)產(chǎn)品和其他日用品的經(jīng)營，將醫(yī)藥連鎖店的平均毛利從28.3％提升到32％左右，足以與日用品綜合商場35％的平均毛利媲美。

五）、營銷網(wǎng)絡(luò)化：三網(wǎng)合一營銷，優(yōu)勢打拼未來

入世后，國外醫(yī)藥企業(yè)將在技術(shù)、價格、質(zhì)量等各環(huán)節(jié)上給我國醫(yī)藥企業(yè)造成巨大的沖擊波。同對手競爭的優(yōu)勢將不再在于產(chǎn)品本身而在于產(chǎn)品流通的渠道，即銷售通路。所以，國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)必須牢牢把握住這一個突破口，營造好自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，以通暢的銷售渠道，順利地完成產(chǎn)品的分銷、資金的周轉(zhuǎn)、信息的交換和服務(wù)的傳遞。

首先，傳統(tǒng)的“機構(gòu)人員”營銷網(wǎng)不能丟棄。傳統(tǒng)的辦事處（機構(gòu)）加業(yè)務(wù)員（人員）的營銷方式己在人們心目中根深蒂固。在一段時間內(nèi)，人們?nèi)匀粫J(rèn)為這種面對面的交易比電子商務(wù)那種虛擬的世界更踏實，更易接受。再說，要完全取代這種營銷方式，還必須有一個相當(dāng)長的過程來優(yōu)化現(xiàn)行的辦公設(shè)備、運輸工具等營銷硬件。

篇9

經(jīng)濟改革之前，醫(yī)藥企業(yè)可以通過藥品批發(fā)商等中間環(huán)節(jié)將藥品銷售到醫(yī)院，再銷售到患者手中，也可以直接將藥品投放到醫(yī)院當(dāng)中，并以高回扣、降低價格的方式獲取醫(yī)院市場以及非處方藥銷售市場，致使整個醫(yī)藥行業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)十分混亂。但隨著經(jīng)濟改革的持續(xù)和深入，醫(yī)藥企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須通過取得國家認(rèn)證資格的中間商才能將藥品銷售到醫(yī)院和各零售環(huán)節(jié)。另一方面，隨著醫(yī)藥行業(yè)競爭的加劇，許多醫(yī)藥企業(yè)都將目光集中到少數(shù)幾類獲利高的藥品上，同類藥品過量生產(chǎn)，類型繁雜，使得市場銷售更加困難。隨著同類藥品的過度生產(chǎn)，使得藥物的推銷和濫用加劇，對于低收入者造成了嚴(yán)重影響。

二.現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)市場營銷管理

現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)想要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須適應(yīng)新的醫(yī)藥市場規(guī)律，努力完善自身營銷管理，建立建設(shè)有序的銷售體系。首先、組建自己的銷售團隊:將熟悉醫(yī)藥和營銷專業(yè)的人員組建在自己的銷售團隊中，可以從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部進行招聘。進行崗前培訓(xùn)，讓他們熟知企業(yè)文化，忠實于企業(yè)的經(jīng)營理念，掌握企業(yè)產(chǎn)品和競爭產(chǎn)品的特點以及自身產(chǎn)品的優(yōu)勢，掌握市場情況，充分培養(yǎng)他們對企業(yè)產(chǎn)品銷售的自信，成為市場銷售的生力軍。在維護渠道和市場秩序，開展區(qū)域促銷活動和反饋市場信息方面充分發(fā)揮作用。第二、理順銷售渠道:包括理順現(xiàn)有銷售渠道和發(fā)展新的銷售渠道。不同產(chǎn)品對銷售渠道的要求是有區(qū)別的。企業(yè)的獨家產(chǎn)品適合與區(qū)域銷售實力強的知名渠道合作，按照其對市場的輻射能力可分為一級渠道或二級渠道等，這一方面可增強產(chǎn)品在該地區(qū)的強勢地位，另一方面也保證資金的回籠。質(zhì)優(yōu)低廉的普藥產(chǎn)品適合與區(qū)域銷售覆蓋能力較強的連鎖企業(yè)合作，以增強產(chǎn)品的覆蓋面和上柜率。當(dāng)然，不管是新產(chǎn)品和老產(chǎn)品，都應(yīng)該對合作企業(yè)有不同的銷售政策給予支持，以體現(xiàn)互惠互利，維護共同發(fā)展。隨著醫(yī)藥企業(yè)改革的逐步深入，醫(yī)藥連鎖逐步成為一種嶄新的模式，很多大型的醫(yī)藥商業(yè)同時經(jīng)營醫(yī)藥連鎖，使藥品銷售的中間環(huán)節(jié)逐步減少，醫(yī)藥商業(yè)利益得到保障、積極性得以提高，藥品價格也更加實惠。第三、全面加強銷售成本管控突破價格制約瓶頸:隨著國家對藥品管理的加強，藥品招標(biāo)、基藥價格管控等使企業(yè)藥品價格得到了相應(yīng)的控制，特別是基藥產(chǎn)品價格的控制和穩(wěn)定非常嚴(yán)格。另一方面，企業(yè)面臨藥品成本的節(jié)節(jié)上升，原材料價格的上漲、人工成本的逐年提高和產(chǎn)品更新周期的縮短都使得企業(yè)面臨較大的成本壓力。如何保證質(zhì)優(yōu)價廉、如何使企業(yè)能夠持續(xù)經(jīng)營，不僅僅是對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，對銷售環(huán)節(jié)成本的管控也非常重要。只有合理控制銷售成本，才能突破國家對藥品價格的制約，才能使企業(yè)在市場中立于不敗之地。

三.現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)市場營銷策略——全員營銷

(一)全員營銷的營銷理念

全員營銷是以市場為中心，將企業(yè)資源和手段進行科學(xué)管理的營銷方式。企業(yè)對產(chǎn)品、渠道、價格、促銷與成本、需求、服務(wù)、便利等營銷手段進行組合，使?fàn)I銷過程更具有完整性。企業(yè)全員將市場以及營銷部門視為核心，以顧客為導(dǎo)向進行營銷工作。全員營銷需要企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、開發(fā)等各部門目標(biāo)統(tǒng)一，企業(yè)全員達到統(tǒng)一。隨著醫(yī)藥市場的競爭日益激烈，醫(yī)藥企業(yè)要建立以市場、以消費者為中心的市場營銷理念。消費者的滿意程度高低直接意味著企業(yè)的營銷成果高低，努力提升客戶的服務(wù)質(zhì)量，完善醫(yī)藥企業(yè)的相關(guān)售后服務(wù)，不僅能夠使本企業(yè)產(chǎn)品獲得更大的市場占有率，也能保證能夠在市場上長期保持優(yōu)勢。

(二)激發(fā)企業(yè)整體潛能

在全員營銷理念下，醫(yī)藥企業(yè)各層、各部門需充分發(fā)揮自身作用，使企業(yè)的整體潛能得到提升。首先高級管理層需要完善企業(yè)的頂層設(shè)計，制定出良好的發(fā)展規(guī)劃，發(fā)展規(guī)劃中要格外強調(diào)使企業(yè)各部位全體人員結(jié)合為一體。要加強各部門之間的協(xié)調(diào)、合作，充分發(fā)揮企業(yè)全員的力量，最終實現(xiàn)效益最大化。此外，企業(yè)營銷部門需深入市場調(diào)研，努力了解市場銷售狀況以及消費者的反映情況。只有充分了解市場的情況，了解消費者的需求，企業(yè)才能有目標(biāo)、有針對性地生產(chǎn)出市場上需要的產(chǎn)品，才能更好的占有市場，獲得更大利潤。而隨著企業(yè)營銷策略的不斷完善、營銷人員能力的提升，產(chǎn)品銷售量的上升，營銷一線工作人員工作積極性也將得到提升，這樣不僅個人的業(yè)務(wù)和能力得到肯定，企業(yè)的利益也將得到體現(xiàn)。營銷部門與售后部門溝通交流也非常重要，及時了解企業(yè)產(chǎn)品的售后情況以及存在的問題，努力提升產(chǎn)品質(zhì)量，對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

四.小結(jié)

篇10

根據(jù)南方經(jīng)濟醫(yī)藥研究所的數(shù)據(jù)表明，去年上半年全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的虧損面為35%。形勢十分嚴(yán)峻。

有人說，發(fā)生這樣的問題的原因是這些商業(yè)企業(yè)的網(wǎng)點布局不合理，低水平重復(fù)建設(shè)所致；也有人說這是目前連鎖藥店尚未形成規(guī)?；慕?jīng)營所致；還有人說這是藥價不斷下滑、招標(biāo)購藥等因素造成獲利能力下降所致。

有人認(rèn)為是各種經(jīng)營成本：倉儲、配送、管理、場租、人工等費用過高。

有人認(rèn)為是平價藥品超市的超低價位競爭。

有人認(rèn)為是國家政策：藥品連續(xù)八次降價、藥店及連鎖藥店的準(zhǔn)入堡壘解除與條件放松。

當(dāng)然這些原因并沒有錯，但從更深的層次看，這些只不過是現(xiàn)象而已，競爭的關(guān)鍵是盈利模式。那么連鎖藥店的盈利模式又有哪些呢？

目前在中國，連鎖藥店盈利模式主要有兩種：

第一：高毛利低流量低成本模式。

據(jù)時普醫(yī)藥信息有限公司調(diào)查顯示，國內(nèi)的傳統(tǒng)藥店原來壟斷經(jīng)營執(zhí)照時可保持40%的毛利率，但壟斷被打破后，毛利率已降至20%左右。傳統(tǒng)藥店連鎖藥店較少有無執(zhí)業(yè)藥師、職業(yè)經(jīng)理人、高素質(zhì)的店長和市場開拓人員，基本上是坐商。

目前不少連鎖藥店就是靠這一模式盈利的，降價潮的多次涌動，平價藥品超市的殺入，市場競爭的選擇，使這種盈利模式越來越難，不少連鎖藥店已經(jīng)到了微利邊緣甚至虧損。

第二：低價低毛利，高流量模式。

流量高，銷售額就高從而通過快速周轉(zhuǎn)提高資產(chǎn)回報率。目前在國內(nèi)鬧得沸沸揚揚的平價藥房，就是靠這種盈利模式來贏利的，并且迅速勝出。

那問題就產(chǎn)生了，高毛利模式不怎么起作用了，平價藥房賣得不錯，那連鎖藥店只能走平價路線了嗎？

當(dāng)然不是。在解釋其他出路之前，先說明一下平價藥房面臨的危機。

根據(jù)最新的研究結(jié)果，消費者去平價藥房最主要購買的產(chǎn)品是備用藥和老年人常用藥。一旦平價藥房開業(yè)超過三個月，備用藥購買比例將不斷下降，或者老年人行動不便時，此時的平價藥房若不能吸引更多消費者眼球，經(jīng)營也會遇到難題。

值得注意的是藥品對大部分消費者來說，并不是每日生活必需品，因此降價并不能產(chǎn)生持久性的高周轉(zhuǎn)。大部分藥品沒有價格需求彈性或彈性很小，因此降價并不能百分之百地使需求量擴大。換句話講，低價高流量的模式對經(jīng)營藥品的零售商業(yè)－藥店來說并非最佳選擇。

那對于連鎖藥店來說，采取何種盈利模式，并不存在先進與落后之分。盈利模式只要能適合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，只要能夠增加盈利，就是"好樣的"。但采用與平價藥品超市一樣的價格競爭肯定是死路一條。

增加企業(yè)的盈利水平，從根本上說，只有三個出路，一是降低成本，二是提高銷售額，三是提高獲利水平。

因此，筆者對根據(jù)中國連鎖藥店的分析，目前最適合中國連鎖藥店的盈利模式是高產(chǎn)品利潤盈利模式，因為任何藥品商業(yè)企業(yè)都能夠適用。

主推高利潤產(chǎn)品，才能提高利潤

如果你對中國藥品營銷環(huán)境了解深透的話，高利潤產(chǎn)品機會大把。中國有6000家藥品生產(chǎn)企業(yè)，藥價高主要是指外資企業(yè)的藥品和新特藥、炒作的藥品上，且藥價高主要是高在流通環(huán)節(jié)上。廣大的普藥（也叫大路品種）對于廠家和渠道各個環(huán)節(jié)幾乎都是微利。價格低到保本甚至虧損。中國藥品市場還有一個特點就是普藥競爭白熱化、模仿跟進品種白熱化、替代品多得不計其數(shù)。比如板蘭根有上千家有批準(zhǔn)文號，六味地黃丸有幾百家有批準(zhǔn)文號。不同廠家由于原料、地域、人力成本的差異，價格相差很大。

于是在同類產(chǎn)品中主推高利潤產(chǎn)品模式就出臺了。在所有的藥品品類中，各自選擇該品類中的一個到兩個差價空間大、利潤水平高的產(chǎn)品，在自己的連鎖門店中，由店員強力主推或者以制度要求店員必須首推。提高單位營業(yè)額的利潤水平就是主推高毛利率產(chǎn)品模式。

比如我不賣腦白金，但我可以找一個褪黑素產(chǎn)品替代它，其進貨價比腦白金便宜多了，利潤自然高了。銷售泰諾毛利率太低了，與泰諾相同成分的日理達，作為新品牌的感冒解熱鎮(zhèn)痛藥由于知名度不太高，供貨價就不可同日而語了，毛利率就可以很高。

要采用這種方式去提高盈利，在操作方法上有以下一些注意點：

一、利潤點：盈利產(chǎn)品組合模式：

1、保證產(chǎn)品品種齊全與產(chǎn)品質(zhì)量

主推產(chǎn)品質(zhì)量無論如何要保證，最好由藥師根據(jù)處方來鑒定該產(chǎn)品的療效如何，并經(jīng)過一定的分析論證，進店前經(jīng)過質(zhì)檢部門分析，這是對消費者負(fù)責(zé)，也是對自己店的名譽負(fù)責(zé)。有些連鎖店只要是產(chǎn)品利潤高就推，甚至允許駐店促銷，出了事有廠家負(fù)責(zé)，可是你店的名譽也要受損?。≡谫|(zhì)量保證前提下，堅持以下原則：

品類齊全原則：不同種疾病藥品要齊全。

中西藥齊全原則：治療不同種疾病中西藥皆有。

劑型規(guī)格齊全原則。

有限選擇的原則:每類主推產(chǎn)品給消費者1-2個選擇。

療效第一的原則。嚴(yán)格把關(guān)質(zhì)量和療效。保證回頭客。

2、改變思維模式，變被動從醫(yī)藥公司調(diào)貨為主動自己尋求

從醫(yī)藥公司調(diào)貨，有時雖然可以不支付現(xiàn)金，但是利潤水平大大降低，暢銷產(chǎn)品不盈利已經(jīng)是普遍現(xiàn)象了。這就要求連鎖藥店自己直接尋求高利潤產(chǎn)品，具體思路如下：主推高毛利率產(chǎn)品必須自己有強大的采購功能或者是有一群現(xiàn)款進貨的個體供貨商為你供貨。

3、精心挑選高利潤品類產(chǎn)品中的1-2個。

選擇主推產(chǎn)品的思路主要有以下幾條：

思路一：找完全競爭的品種來主推。由于是完全競爭品種誰也不去主推，反過來就是沒有競爭。

思路二：找競爭不激烈的品種來主推，找偏門品種、獨家品種、全新劑型來主推。避開競爭。

思路三：找新特藥和高端產(chǎn)品、進口產(chǎn)品來主推。

思路四：尋找價格高，價差大的保健食品來主推。

思路五：獨家品種作為主推。

思路六：找知名品牌的替代品來主推。

4、選擇不同品類的原則：

首先要盤點自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對于自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中沒有的產(chǎn)品，馬上尋找主推品種，對于品類不齊全的馬上補足，同時要注意產(chǎn)品的流行周期，選取最近可能流行的品種主推。一般地說，100平米的藥店，能經(jīng)營的品種也就2000個左右，因此品種齊全并不是說同一產(chǎn)品可選擇性越多越好，一般一個品類的一個劑型的產(chǎn)品，給消費者1-2個選擇足矣。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中確定思路是：如果為了引客上門，則可以用一個知名暢銷品種加上兩個你的主推產(chǎn)品。須知你的品種再多，也多不過大型平價藥品超市。

二、利潤杠桿打造--運作執(zhí)行是關(guān)鍵

1、成立開拓型主推品種采購部，采購產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、銷路與采購人員績效獎勵直接掛鉤。 　 成立專門的主推品種采購部，其任務(wù)就是專門在全國各地各個廠家中挑選價格差特大的品種，從廠家直接現(xiàn)金采購，或者由商供貨。

可以通過以下渠道：

全國各級各類藥品交易會。

全國各大藥市。

全國各大藥品物流公司：九州通、雙鶴等。

直接向廠家采購。

醫(yī)藥平面媒體采購。

醫(yī)藥招商網(wǎng)站。

各地個體商：可以占用其資金。

2、主推利潤水平的界定

業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成行規(guī)，現(xiàn)款方式的品種，購進的扣率在批發(fā)價的30%以內(nèi)，即三零扣。如果是直接從廠家現(xiàn)款買的，則按照零售價出售，或者零售價的80%出售，你的產(chǎn)品利潤水平都會遠遠高于從醫(yī)藥商業(yè)公司調(diào)貨來零售的利潤水平。你的毛利率就有50%以上。

3、商業(yè)聯(lián)合采購，或者商商聯(lián)合采購。

如果你的流動資金不是很充分，這一模式就難以實施，或者你的門店少，規(guī)模小，此法也較難實施，這時你可以降低扣率到50%，讓商幫你出錢采購，可以幾家連鎖藥店聯(lián)合采購，互通有無，解決這一問題。目前很多地方已經(jīng)開始了這一做法，成立采購聯(lián)盟，以對抗平價藥品超市。

4、保證主推的內(nèi)部管理措施

這一模式要有效推行，還要注意連鎖藥店內(nèi)部的管理機制。以保證采購回來的高毛利率產(chǎn)品能順利賣出，原因是利潤高的產(chǎn)品都是知名度低的產(chǎn)品，和不是暢銷的產(chǎn)品，賣出去是有一定難度的?？恳韵轮贫群痛胧?，就能順利出售。

店面系列主推產(chǎn)品主推制度。

對內(nèi)部店員定期進行主推品種制度化教育。主推產(chǎn)品銷售指標(biāo)量化，每店、每柜、每人都定下相應(yīng)主推產(chǎn)品銷售指標(biāo)。訂立任務(wù)指標(biāo)，完不成的給予 不同檔次的處罰辦法。

保證在自己的門店的貨柜或者貨架上，陳列在最佳位置上，同時主推產(chǎn)品價格抱歉作特殊標(biāo)記，便于店員認(rèn)識。

系列主推產(chǎn)品主推激勵制度

主推產(chǎn)品利益與店員掛鉤，一般主推產(chǎn)品店員提成高于其他品種，達到6－10%，具體每個產(chǎn)品按照進貨價格和所有自己的主推產(chǎn)品的整體利潤水平確定，給店員的提成兌現(xiàn)一定要及時且足量給出。否則店員會對這一法逆反。對于完不成主推指標(biāo)的營業(yè)員則給予適當(dāng)處罰。

主推產(chǎn)品優(yōu)先配送制度

主推的產(chǎn)品一定要優(yōu)先及時配送，保證不斷貨，不脫銷。陳列位置高度、陳列面最佳。

主推產(chǎn)品推廣方法培訓(xùn)制度

設(shè)立專門的產(chǎn)品經(jīng)理或者產(chǎn)品培訓(xùn)專員，最好是醫(yī)學(xué)或者藥學(xué)專業(yè)畢業(yè)，編寫《主推產(chǎn)品手冊》：主推產(chǎn)品的詳細介紹，建立主推產(chǎn)品方法。

對產(chǎn)品知識從病理、藥理、消費心理的角度進行研究。找出銷售說辭，定期對店員進行主推產(chǎn)品知識和銷售技巧的培訓(xùn)活動，并進行考核，以保證店員了解產(chǎn)品和會賣這些主推產(chǎn)品。

三、用營銷策劃提高連鎖藥店營業(yè)額

積極主動開拓市場，搶奪定位準(zhǔn)確的顧客。擴大商圈和上門服務(wù)。

與媒體聯(lián)合舉辦醫(yī)藥保健知識講座。

大力開展廣告功勢。

與廠家、個體商聯(lián)合開展促銷活動。

舉辦系列的促銷活動。

把單體店定位成特色店、?？频?。

盈利模式越清晰、執(zhí)行得越好，利潤越多

日本的"Mat-sumoto Kiyoshi"是日本第一家以連鎖藥店為經(jīng)營業(yè)態(tài)的上市公司（1999年8月東京證券交易所上市），年銷售額平均每年有14%的速度增長，同時由于其利潤水平穩(wěn)定，所以每年的利潤同樣能有14%的增長。

而它采用的主要盈利模式正是百貨集客，高利潤藥品盈利的模式。