導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)模式渠道通路，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】MOOCs網(wǎng)站 商業(yè)模式 畫布模型

MOOCs網(wǎng)站――Massive Open Online Courses（大規(guī)模開放在線課程）是大數(shù)據(jù)時代在線教育高等教育領(lǐng)域出現(xiàn)的一種數(shù)字化的新型課程形式。MOOCs網(wǎng)站以大模（課程學(xué)習(xí)者數(shù)量多）、開放式（課程資源及信息的開放）以及在線化（基于網(wǎng)絡(luò)授課，無時間和地點限制）等特征在全球范圍內(nèi)吸引了數(shù)以百萬計的學(xué)習(xí)者和關(guān)注者。MOOCs網(wǎng)站旨在為更多的人提供免費學(xué)習(xí)的機會，但其運營和維護(hù)成本是不能忽略的，MOOCs網(wǎng)站的可持續(xù)發(fā)展離不開盈利途徑和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新。對于MOOCs網(wǎng)站供需雙方而言，商業(yè)模式描述了其所能提供的價值以及創(chuàng)造、實現(xiàn)這些價值并產(chǎn)生利潤的途徑。對MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的研究有助于促進(jìn)MOOCs網(wǎng)站商業(yè)化運營的優(yōu)化與完善，使其根據(jù)不斷變化的環(huán)境和需求及時做出調(diào)整和創(chuàng)新，以實現(xiàn)MOOCs網(wǎng)站的可持續(xù)性長期發(fā)展。本文以商業(yè)模式畫布為工具對MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式構(gòu)成要素進(jìn)行探討，詮釋MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的深層內(nèi)容和共性特征，以期對MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的進(jìn)一步挖掘提供參考與借鑒。

一、商業(yè)模式畫布

商業(yè)模式畫布是由Osterwalder和Pigneur提出的一種用來描述商業(yè)模式、可視化商業(yè)模式、評估商業(yè)模式以及改變商業(yè)模式的通用工具。客戶細(xì)分、價值主張1、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴以及成本結(jié)構(gòu)等9個要素是該商業(yè)畫布的組成要素[1]。其中：客戶細(xì)分是企業(yè)想要服務(wù)的人群或組織；價值主張即企業(yè)的核心賣點，描述了企業(yè)面向特定目標(biāo)客戶創(chuàng)造價值的產(chǎn)品或服務(wù)載體；渠道通路描述企業(yè)如何溝通、接觸、影響細(xì)分的目標(biāo)客戶，并向其提品和服務(wù)；客戶關(guān)系描繪企業(yè)與特定細(xì)分客戶群體建立的關(guān)系2類型；收入來源指企業(yè)從細(xì)分客戶群體獲得經(jīng)濟(jì)收益的途徑；核心資源描述了讓商業(yè)模式有效運轉(zhuǎn)所必需的最重要因素；關(guān)鍵業(yè)務(wù)指為了確保其商業(yè)模式可行，企業(yè)必須做的最重要的事情；重要伙伴指讓商業(yè)模式有效運作所需的供應(yīng)商與合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)；成本結(jié)構(gòu)描繪運營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。通過在“畫布”上對這九個要素逐層深入描述，特定企業(yè)的商業(yè)模式圖就能夠清晰呈現(xiàn)出來。

二、MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式畫布的構(gòu)成要素

前文所述的商業(yè)模式畫布模型能清晰描述出企業(yè)捕捉和創(chuàng)造價值的基本原理，下面將從商業(yè)模式畫布的角度對MOOCs網(wǎng)站的商業(yè)模式構(gòu)成要素進(jìn)行分析。

（一）MOOCs網(wǎng)站的客戶細(xì)分

MOOCs網(wǎng)站的目標(biāo)客戶到底是誰MOOCs網(wǎng)站是一種具有破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)

品（或服務(wù)）[2]，它的出現(xiàn)由于迎合了學(xué)習(xí)者希望付出很小成本獲取優(yōu)質(zhì)知識的目的，從而牢牢的抓住學(xué)習(xí)者的心。但如果MOOCs網(wǎng)站的目標(biāo)客戶僅定義為此類學(xué)習(xí)者，那么MOOCs網(wǎng)站平臺的運營和維護(hù)成本就計劃只是依靠政府補貼和投資機構(gòu)投資，收支之間的巨額差異終將使MOOCs網(wǎng)站面臨存活困境。若想跳出這一困境，則MOOCs網(wǎng)站需要盡快發(fā)現(xiàn)能為其帶來潛在收益的更多元化的目標(biāo)客戶?；诖?，本文認(rèn)為MOOCs網(wǎng)站的目標(biāo)客戶可以分為以下幾類：“學(xué)習(xí)者”，希望通過較低成本獲得高質(zhì)量知識，以及獲得拓展的人；“企業(yè)或雇主”，希望招募特定員工或獲得特定培訓(xùn)的組織或個人；“高?；蚺嘤?xùn)機構(gòu)”，希望通過外部課程的引入或定制實現(xiàn)特定目標(biāo)的組織。

（二）MOOCs網(wǎng)站的價值主張

在價值主張方面，MOOCs網(wǎng)站首先強調(diào)要為學(xué)習(xí)者提供免費的學(xué)習(xí)機會，無論是否營利。這是MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的核心，也是其有別于其他在線教育模式的最顯著特征，MOOCs網(wǎng)站其他業(yè)務(wù)均圍繞這一價值主張展開。MOOCs網(wǎng)站的規(guī)模效應(yīng)使得這一價值主張得以實現(xiàn)，王力（2016）認(rèn)為，當(dāng)MOOCs網(wǎng)站成本達(dá)到盈虧平衡點時，其注冊用戶的人均成本均低于2.5美元，還有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)者不僅可以隨時隨地享受到邊際成本幾乎為零的各類優(yōu)質(zhì)課程，還能通過MOOCs網(wǎng)站提供的一些擴展業(yè)務(wù)獲得更大的提升和更多的機會。

（三）MOOCs網(wǎng)站的渠道通路

就目前來看，在MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式中，渠道通路主要包括兩種類型――直接渠道和間接渠道。直接渠道是通過MOOCs網(wǎng)站平臺將其生產(chǎn)的內(nèi)容價值直接向用戶傳遞，如平臺的課程、課程學(xué)習(xí)過程中的線上線下輔導(dǎo)等模塊，讓用戶充分體驗互聯(lián)網(wǎng)在線學(xué)習(xí)，體會人人參與學(xué)習(xí)，隨時隨地參與學(xué)習(xí)，以及免費學(xué)習(xí)的價值主張。間接渠道則是通過對學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)特征大數(shù)據(jù)的有效分析，進(jìn)一步挖掘價值鏈上的潛在盈利業(yè)務(wù)模塊，讓更多用戶收益，也為網(wǎng)站帶來更多收益。如針對學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)特征專門定制學(xué)習(xí)計劃，以及根據(jù)企業(yè)招聘要求篩選員工等業(yè)務(wù)模塊，向用戶傳遞更多的體現(xiàn)MOOCs價值的拓展業(yè)務(wù)。

（四）MOOCs網(wǎng)站的客戶關(guān)系

在客戶關(guān)系方面，由于MOOCs網(wǎng)站的用戶包括學(xué)習(xí)者、企業(yè)或雇主以及高?；蚺嘤?xùn)機構(gòu)，因此MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式中的客戶關(guān)系包括如下幾種類型：MOOCs網(wǎng)站與互聯(lián)網(wǎng)在線學(xué)習(xí)者的關(guān)系相當(dāng)于學(xué)校與學(xué)生的關(guān)系，學(xué)習(xí)者需要在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，學(xué)習(xí)者有選擇退出與否的權(quán)力，學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)行為特征信息被及時記錄；與企業(yè)、雇主的關(guān)系相當(dāng)于一般意義上的商業(yè)合作關(guān)系，企業(yè)或雇主提出培訓(xùn)或招聘需求，MOOCs網(wǎng)站對接需求；通過為高?；蚺嘤?xùn)機構(gòu)提供特定課程或培訓(xùn)，保持不同期限的合作關(guān)系，實現(xiàn)特定課程的中長期收益。

（五）MOOCs網(wǎng)站的收入來源

按照“誰受益，誰支付”的原則，部分非免費課程的學(xué)習(xí)者為課程的內(nèi)容、學(xué)習(xí)資料以及合格證書付費；針對大多數(shù)MOOCs網(wǎng)站提供的是免費課程的情況，則可以從一些互補以及個性化的診斷服務(wù)中收取費用；針對有招聘和培訓(xùn)需要的企業(yè)和雇主用戶為其提供特定服務(wù)并收取費用；在MOOCs網(wǎng)絡(luò)平臺的規(guī)模效應(yīng)影響下，還可通過在平臺植入網(wǎng)絡(luò)廣告獲得收入；以及通過與高校合作，為其提供特定內(nèi)容的課程并收取費用。

（六）MOOCs網(wǎng)站的核心資源

在MOOCs商業(yè)模式中，核心資源描述了用戶企業(yè)讓其商業(yè)模式有效運作所必須的最重要的資產(chǎn)要素，這些要素可以企業(yè)創(chuàng)造和提供價值，與客戶群體保持關(guān)系并獲得利潤。對MOOCs網(wǎng)站而言，其核心資源要素主要包括教學(xué)平臺、高校提供的課程資源、文本內(nèi)容、拓展閱讀、練習(xí)測試、Wiki、協(xié)作論壇、可選的教學(xué)插件學(xué)習(xí)小組等。若各要素各自為政，互無聯(lián)系，MOOCs平臺的整合優(yōu)勢則很難得到體現(xiàn)，因此這些課程資源、教師資源、課程學(xué)習(xí)平臺以及學(xué)習(xí)者的社會練習(xí)需要通過MOOCs網(wǎng)站將其結(jié)合并重組，不斷產(chǎn)生適應(yīng)特定用戶需要的業(yè)務(wù)模塊。

（七）MOOCs網(wǎng)站的關(guān)鍵業(yè)務(wù)

每種商業(yè)模式都有一定數(shù)量的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，這是任何一種形態(tài)的企業(yè)成功運營所必須達(dá)成的重要事項[4]，與核心資源一樣，這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)是獲取價值的基礎(chǔ)。MOOCs網(wǎng)站的關(guān)鍵業(yè)務(wù)包括：建立和維護(hù)網(wǎng)站；收集教育資源；安排學(xué)習(xí)活動，課堂練習(xí)和課后作業(yè)，記錄學(xué)習(xí)者在課程中的學(xué)習(xí)進(jìn)度和練習(xí)結(jié)果，組織同伴互評，定期與合作機構(gòu)座談，組織線下活動，發(fā)放課程認(rèn)證，wiki協(xié)作，審核并保證課程質(zhì)量等。這些業(yè)務(wù)都與教育相關(guān)，也涉及部分宣傳與營銷領(lǐng)域的業(yè)務(wù)和活動。

（八）MOOCs網(wǎng)站的重要伙伴

重要伙伴描繪了MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式有效運作所必須的其他相關(guān)主體。就目前來看，MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的重要伙伴主要包括知名大學(xué)及教授，一些IT科技公司以及基金會等公益機構(gòu)和組織。也就是說，其主要合作伙伴包括兩類，一類是提供教學(xué)和課程資源的組織，另一類是提供資金和技術(shù)支持的組織。

（九）MOOCs網(wǎng)站的成本結(jié)構(gòu)

MOOCs網(wǎng)站創(chuàng)造價值和產(chǎn)生收入的過程中必將形成成本支出。這些成本主要包括各類人員費用、營銷成本、宣傳成本、會議花銷、夏令營等線下活動花銷、網(wǎng)站建立與維護(hù)成本、獎勵資金等。這些成本項目決定了MOOCs網(wǎng)站的運營成效，決定了MOOCs網(wǎng)站的可持續(xù)性發(fā)展。

三、基于商業(yè)模式畫布的MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式特征淺析

MOOCs網(wǎng)站憑借其自身的特色和優(yōu)勢，有不可限量的發(fā)展?jié)摿?。但基于商業(yè)模式畫布對其商業(yè)模式進(jìn)行分析，也發(fā)現(xiàn)了一些亟待思考和解決的問題。

（一）從長遠(yuǎn)來看，MOOCs網(wǎng)站必須盡快找到更多的營利方式

MOOCs雖然是面向全球范圍的免費且開放的課程，但其本身的成本是始終存在不容忽視的。從長遠(yuǎn)來看，營利性是MOOCs網(wǎng)站長久可持續(xù)發(fā)展的重要目標(biāo)，因此應(yīng)更加明確該類教育網(wǎng)站的營利性，并對其潛在盈利方式進(jìn)行深度挖掘。當(dāng)然，無論是哪種類型的拓展業(yè)務(wù)，各類高質(zhì)量的課程的持續(xù)提供是吸引更多的學(xué)習(xí)者參與的基礎(chǔ)和保證，學(xué)習(xí)者的持續(xù)參與是能為推動MOOCs不斷向前發(fā)展提供動力，因此高質(zhì)量的課程和相關(guān)服務(wù)始終是MOOCs的核心業(yè)務(wù)。伴隨這些高質(zhì)量課程而到來的將是社會的更充分認(rèn)可和接受，以及學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)欲望和對相關(guān)領(lǐng)域產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)增長的需求，這又將反過來促進(jìn)MOOCs拓展業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升其收入水平。

（二）MOOCs的產(chǎn)權(quán)和定價難題應(yīng)盡快得到解決

由于絕大部分MOOCs的課程內(nèi)容是在網(wǎng)絡(luò)中無償共享，因此課程內(nèi)容遲早

會遇到產(chǎn)權(quán)問題。這類問題與電影業(yè)和唱片業(yè)相似，如何找到保護(hù)課程產(chǎn)品的方法是未來將會遇到的難題。與此同時，目前在MOOCs網(wǎng)絡(luò)的成本結(jié)構(gòu)分析中，存在未被考慮的機會成本。MOOCs的課程之所以受歡迎，是因為課程背后有優(yōu)秀的授課教師及課程制作團(tuán)隊，為了持續(xù)提供高水平高質(zhì)量的課程，這類教師及團(tuán)隊會要求獲得應(yīng)有的，區(qū)別于一般教師報酬的課程收益，這種收益會極大程度的影響MOOCs的成本構(gòu)成進(jìn)而影響其定價。

（三）針對能力提升和崗位匹配進(jìn)行MOOCs網(wǎng)站核心業(yè)務(wù)的擴展

目前MOOCs的主要用戶中，有數(shù)量龐大的一部分用戶分布于在校生和在職人員中。這兩類人對職業(yè)教育相應(yīng)模塊的需求為MOOCs網(wǎng)站的核心業(yè)務(wù)拓展提供了充足的空間。對在校生而言，有針對性的職業(yè)生涯規(guī)劃課程和崗位培訓(xùn)有利于在校生對就業(yè)前景、行業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展有一定把握；而對在職人員而言，與崗位相匹配的技能提升培訓(xùn)也是可以提供有償服務(wù)的模塊。

參考文獻(xiàn)

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[2]Ehrenberg，R.G.Econometric studies of higher education[J].Journal of econometrics，2004，121（1）：19-37.

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[4]李青，侯忠霞，王濤.大規(guī)模開放在線課程網(wǎng)站的商業(yè)模式分析[J].開放教育研究，2013，19（5）：71-78.

篇2

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)　商業(yè)模式　創(chuàng)新

中小企業(yè)占到我國企業(yè)總數(shù)的70%以上，數(shù)量多、影響廣。長期以來，我國中小企業(yè)大都依靠高能耗、低勞動力成本、循環(huán)簡單再生產(chǎn)等粗放型的發(fā)展模式，維持企業(yè)的利潤和生存。隨著2008年以來經(jīng)濟(jì)危機的沖擊,受海外市場需求減少、人民幣匯率變化等宏觀因素影響，許多中小企業(yè)陷入了困境，其生存和發(fā)展面臨著巨大挑戰(zhàn)。同時,我們應(yīng)當(dāng)看到中小企業(yè)盤子小，在面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、市場蕭條的情況下，應(yīng)該考慮轉(zhuǎn)型,積極開拓并嘗試新的商業(yè)模式。

研究顯示，市場新進(jìn)入者的失敗概率相當(dāng)高，在進(jìn)入市場的五年內(nèi)超過85%的新公司都以失敗告終，而行業(yè)中前五大公司的更替多數(shù)是公司并購，而不是新進(jìn)入者擊敗行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。然而，有一些現(xiàn)在的知名公司，它們是通過商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)勝了比自己強大得多的競爭者，比如家具零售業(yè)的宜家、網(wǎng)上銷售巨頭亞馬遜、易捷航空公司、汽車租賃公司等等。市場中的中小企業(yè)同新進(jìn)入者相似在實力、市場份額方面相對于行業(yè)領(lǐng)先者沒有任何優(yōu)勢，不能與對手正面交鋒，只有采取不同的策略、尋求新的經(jīng)營規(guī)則或者商業(yè)模式才能生存進(jìn)而做的更好。在沒有科技創(chuàng)新的情況下，任何一家中小企業(yè)或新公司只有創(chuàng)新規(guī)則、發(fā)現(xiàn)和建立不同的商業(yè)模式才能提高成功的概率。

創(chuàng)新商業(yè)模式其實是要解決三個問題：以誰為客戶群體？提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？以及如何有效地實現(xiàn)？創(chuàng)新模式就是研究怎樣給客戶提供具有創(chuàng)新性的價值，不僅是從現(xiàn)有的競爭者那里掠奪市場份額，而是同時擴大現(xiàn)有蛋糕，吸引新的客戶群體進(jìn)入市場。事實上，很多時候，客戶不一定知道他們的真正需求，這時候我們可以影響他們、創(chuàng)造需求。例如宜家，宜家不僅是制造商而且是賣場銷售型企業(yè)，宜家創(chuàng)新了傳統(tǒng)的“前店后廠”經(jīng)營方式，抓住了產(chǎn)品設(shè)計和體驗式銷售，將服務(wù)融入到銷售環(huán)節(jié)中；在核心產(chǎn)品中創(chuàng)造了模塊化設(shè)計，拆分組裝，采用新材料新技術(shù)，不僅達(dá)到了低成本設(shè)計生產(chǎn)，更創(chuàng)造了客戶對價格和自主創(chuàng)造性的需求。宜家家具產(chǎn)品的無限種組合為客戶提供了廣闊的嘗試性創(chuàng)造可能，宜家銷售的產(chǎn)品不僅僅是限量而且是獨特的產(chǎn)品。這種體驗式銷售、高技術(shù)模塊化生產(chǎn)創(chuàng)造了新的家具消費市場，創(chuàng)造了新的市場空間，形成了一種的商業(yè)模式。

如果單就商業(yè)模式而談商業(yè)模式，無所謂好壞，商業(yè)模式的優(yōu)劣，要放在特定的行業(yè)特定的發(fā)展階段進(jìn)行分析。好的商業(yè)模式適應(yīng)形勢、順應(yīng)需求、整合資源從而創(chuàng)造屬于品牌自身的競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑品牌的核心競爭力，商業(yè)模式更多是從動態(tài)以及全局的角度評估企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以及提供的服務(wù)是可復(fù)制的，但商業(yè)模式卻是企業(yè)獨有的。

在商業(yè)模式創(chuàng)新中“?！敝陵P(guān)重要?！畬！褪恰皩I(yè)化”。無數(shù)案例表明，只有專注建立核心能力、向?qū)I(yè)化發(fā)展，中小企業(yè)才可能在產(chǎn)品差異化方面取得成功。家居行業(yè)中另外一個典型案例是“曲美”，曲美有自己的產(chǎn)品線，但其獨具特色的不是產(chǎn)品而是采用家居業(yè)中典型“專賣店模式”。曲美家具定位在高端群體，旗下所有的曲美專賣店都采用統(tǒng)一裝修風(fēng)格，以區(qū)別于競爭對手，同時也是城市中一道亮麗的風(fēng)景。曲美的核心不是產(chǎn)品研發(fā)和制造，而是流通環(huán)節(jié)中的渠道銷售。目前許多中小企業(yè)熱衷于固定資產(chǎn)投資、盲目追求企業(yè)規(guī)模，造成資源投放和配置過分多元和散亂，無法形成核心能力。專注一個行業(yè)、專做幾個產(chǎn)品、專門服務(wù)一類客戶、專心開拓一些地區(qū)，才能更快完成商業(yè)模式的摸索，從而提供精良的產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)。在客戶、產(chǎn)品線、地區(qū)等方面根據(jù)自身的優(yōu)勢進(jìn)行聚焦，做專做精，成為某一行業(yè)或細(xì)分領(lǐng)域的小巨人。

對于中小企業(yè)而言，創(chuàng)新商業(yè)模式并非遙不可及，下面通過一些案例看商業(yè)模式創(chuàng)新的三種主要類型。

其一，提到蘋果公司，大家想到的都是他們推出的各種受消費者喜愛的iPhone、iPad和蘋果電腦。但其實蘋果并非只做手機、電腦、音視頻等“產(chǎn)品”，而它默默建立的蘋果系列店通路不僅同時打破了以往電信商壟斷的手機軟件市場，讓全世界的消費者都可以透過同一個市集購買、下載應(yīng)用程序，也實現(xiàn)了任何軟件開發(fā)者都可以向全部客戶銷售產(chǎn)品。從2001年的第一家蘋果店開始，至今蘋果已經(jīng)在全球13個國家建立了300多家“重新發(fā)明零售”的蘋果店。在2011年，所有的蘋果店加起來總共貢獻(xiàn)了141億美金的營業(yè)收入，占蘋果總營業(yè)額的13%。蘋果不只是一家產(chǎn)品公司，它同時用受歡迎的產(chǎn)品建起了一個通路，發(fā)展了一種基于這個通路的新的贏利模式。

再如吉列公司，吉列成立初期將一把剃刀的零售價定為55美分，這個價格實際上不到其成本的五分之一。表面上看吉列做的是賠本買賣，實際上，吉列大賺特賺。因為“吉列剃刀”只能使用吉列發(fā)明的專利刀片，顧客每次購買剃刀，必須配套買刀片，吉列把刀片定價為5美分，而實際成本還不到1美分。對顧客而言，一個刀片可以使用六七次，每次刮臉成本不足1美分。正是憑著收入模式的創(chuàng)新，才造就了吉列公司在剃刀行業(yè)的霸主地位。

這種創(chuàng)新模式主要是指通過重新配置產(chǎn)品或推出新的定價模型實現(xiàn)的創(chuàng)新，是一種利用客戶體驗、選擇和喜好進(jìn)行創(chuàng)新的模式，從確定用戶的新需求入手，改變一個企業(yè)的用戶價值定義和相應(yīng)的利潤方程或收入模型。

其二，通過向開發(fā)新行業(yè)、重新定義現(xiàn)有行業(yè)、創(chuàng)建全新行業(yè)，實現(xiàn)行業(yè)模式的創(chuàng)新。如IBM通過推動智能星球計劃和云計算，重新整合資源，進(jìn)入新領(lǐng)域并創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)，它通過商業(yè)運營外包服務(wù)和綜合商業(yè)變革服務(wù)等，力求成為企業(yè)總體商務(wù)運作的大管家。亞馬遜正在進(jìn)行的商業(yè)模式創(chuàng)新向產(chǎn)業(yè)鏈后方延伸，為各類商業(yè)用戶提供如物流和信息技術(shù)管理的商務(wù)運作支持服務(wù)，并向它們開放自身的20個全球貨物配發(fā)中心，并大力進(jìn)入云計算領(lǐng)域，正在成為提供平臺、軟件和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。

此外，例如九陽公司。九陽公司主要從事廚房小家電系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，近年來其占主導(dǎo)地位的、被消費者認(rèn)同度最高的是豆?jié){機。豆?jié){是中國的傳統(tǒng)飲食之一，是一種物美價廉的健康食品。隨著中國城市工作節(jié)奏的加快，百姓更家青睞快餐文化，忽視了豆?jié){的食用。九陽結(jié)合中國人的飲食習(xí)慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業(yè)中新的細(xì)分行業(yè)—豆?jié){機行業(yè)。九陽豆?jié){機的市場宣傳策略便從“引導(dǎo)消費豆?jié){”轉(zhuǎn)移到“引導(dǎo)消費九陽豆?jié){機”，九陽不但市場中活了下來，并且?guī)影l(fā)展起了一個新興的豆?jié){機行業(yè)。

其三，通過專業(yè)化分工和價值鏈分析，重新定義企業(yè)在價值鏈中的角色和組織邊界。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平臺向移動平臺轉(zhuǎn)移，自身僅作為桌面平臺搜索引擎會逐漸喪失競爭力，就實施垂直整合，收購摩托羅拉手機和安卓移動平臺操作系統(tǒng)，進(jìn)入移動平臺領(lǐng)域，從而改變了自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置及商業(yè)模式，由軟件變?yōu)檐浻布媸?。再如美特斯邦威，將工作重心放在服裝設(shè)計、品牌運營、渠道建設(shè)上，而將生產(chǎn)全部外包給其他企業(yè)。部分加工類企業(yè)向價值鏈的前端如研發(fā)、設(shè)計，以及價值鏈后端如渠道、服務(wù)等延伸，也是產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新的主要形式。隨著全球一體化以及信息技術(shù)的發(fā)展，這種模式創(chuàng)新將成為商業(yè)模式創(chuàng)新的主要類型。

當(dāng)然，現(xiàn)實中商業(yè)模式的創(chuàng)新更多的是幾種方式的有機融合，此外還有技術(shù)創(chuàng)新型的商業(yè)模式。

具有突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新往往都是由新興或中小的企業(yè)發(fā)起的，但事實上，企業(yè)無論處于什么階段，無論處于什么行業(yè)，都有進(jìn)行商業(yè)模式變革的機遇，而中小企業(yè)由于盤子小變革的機遇和成功率往往高于大企業(yè)。把握市場變化趨勢，及時調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，抓住時機進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，借助中國龐大的市場規(guī)模，中國的中小企業(yè)完全有機會，圍繞核心能力，引領(lǐng)并推動商業(yè)模式的創(chuàng)新。

中小企業(yè)通過商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，最終要形成自己的核心能力，對于中小企業(yè)而言，發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會的能力、學(xué)習(xí)能力、快速反應(yīng)能力、營銷能力等對其轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新商業(yè)模式最為關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn):

篇3

海瀾之家市值突破600億，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌！在服裝企業(yè)業(yè)績紛紛遇冷的大環(huán)境下，在A股上市公司的海瀾之家成為“另類”。標(biāo)準(zhǔn)普爾公布的“全球市值最高服裝配飾奢侈品公司25強名單”中顯示，來自中國的海瀾之家排名第14位，市值為94.98億美元。榜單排名第一的為奢侈品巨頭LVMH，其市值為807億美元，海瀾之家市值相當(dāng)于LVMH的1/8。

隨著網(wǎng)購成為―種潮流，服裝業(yè)實體店的生意越來越難做，近幾年實體店倒閉潮越來越猛烈。許多線下零售企業(yè)深深地感受到了壓力，往往做起了線上銷售，或是發(fā)展O2O模式。在關(guān)店潮中，海瀾之家卻逆勢瘋狂開店，2016年前三季度新增門店972家，相當(dāng)于平均每月開店100家以上，同時在這三個季度里營收過百億，位列2016年前三季度全國服裝零售業(yè)上市公司總營收榜首。毫無疑問，在行業(yè)面臨寒冬的情況下，海瀾之家逆勢交出了一張華麗的成績單！除了輝煌的銷售業(yè)績，在品牌傳播上，連續(xù)三季贊助冠名《奔跑吧兄弟》、獨家冠名《吉尼斯中國之夜》、贊助《最強大腦》等一系列國內(nèi)極具影響力的節(jié)目，使海闌之家品牌影響力獲得有效提升，“男裝國民品牌”深入人心，“男人的衣柜”更加耳熟能詳。

有人問安踏創(chuàng)始人丁志忠在互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊下，零售業(yè)誰能活下來。丁志忠說除了自己，還說了一個品牌海瀾之家。海瀾之家創(chuàng)始人周建平說我們不是―家服裝企業(yè)，因為我們不賺差價。那么，海瀾之家賣的不是服裝，究竟是什么呢？

二、零售模式分析――海瀾之家的商業(yè)模式畫布

經(jīng)營業(yè)績背后必有恒定的盈利邏輯作為支撐，相比其他同行，海闌之家的商業(yè)模式有何優(yōu)勢呢？商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理。筆者用瑞士商業(yè)模式專家Alex Osterwalder的“商業(yè)模式畫布（Business Model Canvas）”來描述和分析海瀾之家的零售模式。商業(yè)模式畫布九個模塊回答了企業(yè)提供什么、為什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5個問題。

1.清晰的價值主張：男士著裝整體解決方案。

男士的購物習(xí)慣與女士有較大區(qū)別，其消費行為目的性更強，希望通過一種快捷的方式完成既定的目標(biāo)。海瀾之家提供了男士著裝的整體解決方案，幫助客戶在穿衣選擇上做減法、節(jié)省時間。已有的服飾品類包括套裝西服、休閑西服、茄克、大衣、羽絨服、毛衫、針織衫、襯衫、T恤、西褲、休閑褲、牛仔褲、內(nèi)衣內(nèi)褲等，配件還有皮帶、領(lǐng)帶、圍巾、襪子、皮鞋等，成年男性所需的服裝這里應(yīng)有盡有。產(chǎn)品涵蓋了成年男性需要的從頭到腳、從內(nèi)到外、從冬到夏、從正裝到休閑裝的所有產(chǎn)品。每―家門店陳列展示的男裝產(chǎn)品品類豐富，入店消費者可以買到全套的服飾，充分的迎合了中國男士的消費習(xí)慣，節(jié)省時間的同時簡化決策。

2.準(zhǔn)確的客戶細(xì)分：都市白領(lǐng)男士。

對于一個服裝企業(yè)，一般而言，不可能占領(lǐng)全部市場份額，而只能在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇若干個市場作為自己的目標(biāo)市場。海瀾之家的目標(biāo)客戶是25-45周歲、年收入范圍在5-10萬元之間的男士，這是品牌男裝市場中競爭相對較小，但是市場份額足夠大的“藍(lán)?！笔袌?。合理制定產(chǎn)品價格，要堅持以獲得正常利潤為定價目標(biāo)。它的每套西服的價格只在480―1680元之間，比同檔次類似品牌西服的價格低很多，完美實現(xiàn)了“高品位，中價位”的品牌理想?；诳蛻艏?xì)分的“高檔中價法”可以精確地定位品牌的目標(biāo)市場，以積極的姿態(tài)去開拓中、高端市場，努力擴大自己所在市場層面上的市場份額，塑造企業(yè)長盛不衰的標(biāo)志形象。

3.親和的客戶關(guān)系：“無干擾，自選式”男人的衣柜。

男人購物是需要才買，看中就買，并且不喜歡有人在旁邊跟著、盯著，不停地和他說這件好、那件合適，讓人感覺不自在。海瀾之家摒棄了傳統(tǒng)的“人盯人”的導(dǎo)購模式，而是給消費者提供了一個無干擾的、自由自在的購衣環(huán)境。服飾產(chǎn)品按品種、號型、規(guī)格分類出樣陳列，消費者可以根據(jù)自己身高、體型輕松自選購衣。正是這種輕松、方便的購衣體驗，使更多的男性消費者愿意來海瀾之家，選了西服選襯衫，選了襯衫選領(lǐng)帶，選了領(lǐng)帶選皮帶，避免了多店購物的繁瑣，成為時尚便捷的全程“一站式”消費。同時，抓住男性購物直接、不愛過多講價的特點，對于所有商品都是一口價，按照標(biāo)簽價格銷售。此外，還堅持一年四季不打折、不降價，以維持品牌形象。

4.規(guī)范的渠道通路：托管式加盟，標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營。

加盟商不參與門店管理，其商品投放、門店管理、經(jīng)營方式等所有工作全部由海瀾之家進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，甚至連門店選址都由其確定。具體操作上，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一結(jié)算，實行全國統(tǒng)一連鎖經(jīng)營管理，真正做到了既“連”又“鎖”，“連”住了品牌，“連”住了形象，“連”住了產(chǎn)品，“連”住了服務(wù)，也“鎖”住了管理，使每一家門店都能按照公司的標(biāo)準(zhǔn)化模式經(jīng)營，公司的每一個部門也能按照標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程為門店服務(wù)。

海瀾之家門店室內(nèi)購物環(huán)境是產(chǎn)品的展示環(huán)境，室內(nèi)空間界面設(shè)計由繁雜轉(zhuǎn)向簡單，把顧客視線轉(zhuǎn)移到展示品本身。在空間功能分區(qū)的組合設(shè)計中，注重銷售環(huán)境的舒適和安逸，給購物疲勞的消費者創(chuàng)造緩沖、靜心之所。試衣間的設(shè)計創(chuàng)造出家的感覺，墻面上不起眼的日用品是輔助試衣的工具，掛衣鉤滿足了隨身帶來的包袋和衣服的懸掛，一雙拖鞋、一個保護(hù)發(fā)型和妝容的頭套給消費者試穿帶來方便的同時，也體現(xiàn)出商家的細(xì)致關(guān)懷。在光h境設(shè)計上，燈光聚集在某款主打服裝上，以引導(dǎo)消費者目光的停留和關(guān)注，減少過于強烈、變幻的光線，避免消費者產(chǎn)生緊張、厭惡情緒。服裝專賣店是銷售環(huán)節(jié)的最直接的外觀表現(xiàn)，在商鋪林立的商業(yè)大環(huán)境中，海瀾之家的設(shè)計減少平淡無奇的相似與雷同，突出差異與刺激，在消費者視覺疲勞時產(chǎn)生耳目一新的視覺沖擊力，彰顯服裝品牌的風(fēng)格和個性。

門店標(biāo)準(zhǔn)化的管理和人性化的設(shè)計，給消費者打造了一個舒適的環(huán)境，讓整個體驗式購物環(huán)節(jié)愉悅和輕松。海瀾之家總裁周建平曾說過兩個小故事：“有個加盟商想在柜臺上擺個發(fā)財貓，我們說不行，因為這和海瀾之家的形象不符。還有個加盟商對營業(yè)員的能力不放心，天天搬個小板凳在店里督陣，結(jié)果坐了不到一個星期就放心地走了?！?/p>

5.高黏性的關(guān)鍵合作：“線下小米”的聯(lián)營模式。

供應(yīng)鏈管理模式有點像小米，在上游自己沒有工廠，是請代工廠代工，所有的服裝設(shè)計、樣式，都是由供應(yīng)商的設(shè)計師提供的，自己并不直接參與設(shè)計。但是，供應(yīng)商的設(shè)計完成之后，要拿到海瀾之家的總部，由總部的設(shè)計師審核挑選，總部的設(shè)計師會根據(jù)當(dāng)下流行的服裝趨勢，評估哪些款式設(shè)計可能暢銷，再下訂單。支撐海瀾之家與供應(yīng)商之間緊密合作的背后是利益分享機制，通過銷售后付款、滯銷貨品退貨及二次采購相結(jié)合的模式，將供應(yīng)商、品牌方的利益緊緊捆綁在一起。公司與供應(yīng)商之間是“可退貨的聯(lián)營”關(guān)系，兩個適銷季后仍然滯銷的產(chǎn)品可進(jìn)行退貨。這樣以來，供應(yīng)商不再是簡單的貼牌加工生產(chǎn)商，為提高動銷率和利潤率，必須了解市場流行趨勢，與品牌方海瀾之家無縫對接，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。當(dāng)然，海瀾之家也不當(dāng)“甩手掌柜”，需要幫供應(yīng)商提高動銷率，提高B艫甑鈉盒АMü建立利益共享、風(fēng)險共擔(dān)機制，把供應(yīng)商、加盟商和品牌方打造成利益共同體，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)各司其職、各獲其利、共同發(fā)展。

6.高效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)：供應(yīng)鏈整合。

在供應(yīng)鏈管理上，海瀾之家是典型的SPA（自有商標(biāo)服飾專賣店）企業(yè)，即擁有自己的原創(chuàng)品牌，并實現(xiàn)自產(chǎn)自銷。從生產(chǎn)到銷售，整個流程都統(tǒng)一管理，以減少中間環(huán)節(jié)、降低成本。首次提出服裝生產(chǎn)新概念即服裝開發(fā)從原始的羊毛開始，在國內(nèi)服裝界率先形成了從羊毛進(jìn)來到服裝成品出去的完整產(chǎn)業(yè)鏈。從牧場到工場直接進(jìn)入賣場，全部利用自身資源，沒有任何中間商參與，有效控制成本和品質(zhì)，直接讓利給消費者。同時，無論從版型設(shè)計、面料選擇，質(zhì)量管理都嚴(yán)格執(zhí)行國際服裝行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，在這個過程中，經(jīng)歷了最純凈的流通環(huán)節(jié)。海瀾之家在整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中，就是一個高度扁平化的平臺，就像一個接口一樣，把各種資源組織起來，最終形成一個獨特的產(chǎn)品和品牌；自己不占有太多資源，但是各種資源在他這里，都發(fā)揮了最大的作用。

與此同時，海瀾之家不斷拓展線上流量，整合線上資源，與線下不打折、不降價的定價策略相匹配，嚴(yán)格保證線上線下的同款同價。并與天貓、唯品會等平臺合作，自主創(chuàng)新策劃符合品牌調(diào)性的店鋪活動，提升品牌線上的影響力。通過精準(zhǔn)化的購物體驗和服務(wù)，提升消費者購物體驗。2016年上半年，線上實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入41690.17萬元，較上年同期增長99.11%。

7.核心資源：男裝國民品牌的無形資產(chǎn)和高變現(xiàn)的線下流量。

在做好產(chǎn)品的同時，著力打造品牌形象。通過選擇熱門綜藝節(jié)目如《奔跑吧，兄弟》、《了不起的挑戰(zhàn)》、《最強大腦》等欄目合作，提升品牌知名度。增加具有網(wǎng)紅特質(zhì)的明星林更新等作為品牌代言人，消費者互動提高粘性和再購率。抓住“父親節(jié)”、“春節(jié)”等節(jié)日進(jìn)行情感營銷，引起消費者的情感共鳴。與東方夢工廠戰(zhàn)略合作，為產(chǎn)品與品牌注入更多的主題性與文化內(nèi)涵。投巨資在央視新聞聯(lián)播、天氣預(yù)報、晚間新聞、對話等黃金檔節(jié)目中播出?！昂懼?，男人的衣柜”這句廣告詞，可謂家喻戶曉、深入人心，也奠定了“男裝國民品牌”的地位。

海瀾之家線下3000多家加盟店都位于人流量大的核心商圈，帶來了巨大的流量入口；而且門店消費者入店購買率都較高，流量變現(xiàn)率高。為什么服裝店能夠成為流通入口？服裝消費頻次高，季節(jié)性強，是直接和人日常的消費相關(guān)的生意。為什么購物中心都愿意把好位置給有名的服裝企業(yè)，就因為能帶來線下的流量，有了流量以后，其他事情都好辦了。所以周成建說海瀾之家“賣的不是衣服，是線下流量”。

8.輕資產(chǎn)的成本結(jié)構(gòu)：低比例預(yù)付貨款。

海瀾之家是典型的“輕資產(chǎn)”模式，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)和部分銷售渠道大部分外包或完全外包，自己經(jīng)營的重點就放在品牌運營、終端渠道和供應(yīng)鏈管理等環(huán)節(jié)上。搶占產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈制高點，進(jìn)而編織起一條微笑曲線。具體操作上，將產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)以包工包料方式外包給生產(chǎn)商，下游則通過加盟店、商場店和直營店銷售產(chǎn)品。在貨品最初入庫的時候，支付給供貨商的貨款不超過30%，后續(xù)資金隨著貨品的實際銷售情況，逐月結(jié)算。

9.低風(fēng)險的收入來源：加盟費和利潤分成。

加盟商進(jìn)入海瀾之家分銷體系，大約需要準(zhǔn)備200萬元左右的資金，其中100萬用來承擔(dān)店鋪租金、水電物業(yè)、裝修、工商稅費、人員薪金和物流運輸?shù)荣M用，另外100萬是交付給海瀾之家的貨品押金，可在5年之后歸還。此外，每年固定交納6萬左右的管理費。海瀾之家與加盟門店依據(jù)一定比例分配營業(yè)收入，每日都會結(jié)算。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家加盟商每年的投資收益率大概能達(dá)到20%，按照業(yè)內(nèi)的說法，它是“以做通路的方法，做服裝品牌”，過去幾年其關(guān)店率只有2%左右，遠(yuǎn)低于同行業(yè)其他服裝企業(yè)。

三、冰山下的隱患：商業(yè)模式的“七傷拳”

在華麗的成績單和優(yōu)勢的商業(yè)模式背后，也透著巨大的隱患。財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，在營收和凈利潤都繼續(xù)保持高速增長之際，庫存數(shù)據(jù)卻透露出公司的隱憂。公司存貨高達(dá)95.8億元，同比增加了57.4%，占總資產(chǎn)的比例超過40%。2016年前三季度存貨周轉(zhuǎn)率1.05，低于歷史平均水平2.81，存貨運營效率持續(xù)不斷下降；同時，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平3.21，存貨運營效率處于行業(yè)下游。海瀾之家不打折、不降價的銷售策略是一把雙刀劍，雖然維護(hù)了品牌形象，但是也造成了高庫存，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。

1.過季商品的動銷效率低、庫存大。

換季打折幾乎是每一家服裝企業(yè)的通用促銷方式，很大―部分消費者甚至總是盯著換季的時候，能以很低的折扣買到心儀的服裝，同時，這也是商家處理尾貨的高效手段。海瀾之家為維持品牌形象一年四季不打折不降價，甚至在唯品會這樣專門處理尾貨的網(wǎng)絡(luò)渠道，也不允許降價。假如因為需求預(yù)測不準(zhǔn)確或某些款式銷售不暢，又缺乏消化庫存的有效手段，這必然導(dǎo)致高企的庫存。曾經(jīng)首次沖擊IPO落敗，也就是因為38億庫存占至總資產(chǎn)56%，成上市的攔路虎。

2.缺乏消費者數(shù)據(jù)和粉絲社群。

雖然每個門店終端都通過POS掃碼獲取一維的銷售數(shù)據(jù)，卻沒有把數(shù)據(jù)收集延伸到消費者，建立二維的數(shù)據(jù)庫。海瀾之家擁有大量的忠誠消費者，卻沒有建立與之直接連接的渠道，沒有像微信一樣與消費者持續(xù)不斷“嬉戲”。這樣以來，導(dǎo)致對消費者缺乏準(zhǔn)確的認(rèn)知，無法真正洞察消費趨勢，供應(yīng)鏈的“牛鞭效應(yīng)”凸顯，需求預(yù)測吻合率低，庫存壓力大。更重要的是，沒有建立忠實的粉絲社群，缺乏與消費者互動的渠道，消費者意見難以傳達(dá)，導(dǎo)致忠實部分忠實消費者流失，再購率降低。

3.輕資產(chǎn)導(dǎo)致缺乏核心競爭力。

我國服裝行業(yè)競爭非常激烈，是充分的紅海市場，且行業(yè)準(zhǔn)入門檻不高，魚龍混雜，缺乏業(yè)績持續(xù)增長的后勁。海瀾之家這種“輕資產(chǎn)”的模式目前很奏效，但就像很多人詬病小米一樣，并不具有行業(yè)的核心競爭力，很容易被對手模仿復(fù)制。目前市場上眾多企業(yè)也開始采用這種商業(yè)模式，有報喜鳥、七匹狼、美邦服飾等眾多服裝企業(yè)，同行競爭者在不斷復(fù)制這種模式時，也不斷吞噬可拓展的市場空間，未來的持續(xù)贏利能力也遭受質(zhì)疑。一旦開店速度放慢，勢必影響企業(yè)現(xiàn)金流量，同時線下流量增長也會減速，直接影響銷售額，進(jìn)而導(dǎo)致整個商業(yè)模式運作受挫。

四、未雨綢繆：補齊短板重構(gòu)商業(yè)模式

零售商業(yè)模式必須適應(yīng)銷售環(huán)境和消費趨勢的變化，才能鞏固恒定的盈利邏輯。隨著增長速度回落、社會庫存增加、同業(yè)競爭變大、電子商務(wù)蠶食的行業(yè)四大難題凸顯，未來會帶來哪些嚴(yán)重的沖擊，高增長是否能持續(xù)？新零售時代到來、互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，會帶來哪些機遇，商業(yè)模式會如何演變？傳統(tǒng)的零售商業(yè)模式，將如何重構(gòu)才能適應(yīng)發(fā)展的訴求？筆者認(rèn)為，海瀾之家重構(gòu)零售商業(yè)模式，可以從以下四方面入手，為未來做好準(zhǔn)備：

1.發(fā)展數(shù)據(jù)挖掘的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，深耕流量的核心資源。

利用二維碼等手段，建立消費者的大數(shù)據(jù)庫，一方面實時采集消費者尺碼、購買頻次、單次購買金額等消費數(shù)據(jù)。另一方面努力搜集消費者職業(yè)、年齡等身份信息。通過多維度的數(shù)據(jù)分析和挖掘，持續(xù)進(jìn)行消費者畫像，精確描繪消費偏好，并預(yù)測消費行為，為企業(yè)生產(chǎn)、設(shè)計、庫存管理、營銷等環(huán)節(jié)的決策提供數(shù)據(jù)支持，削減供應(yīng)鏈管理的“牛鞭效應(yīng)”。更重要的是，門店相當(dāng)于充當(dāng)了臥底的“余則成”，通過終端導(dǎo)入用戶數(shù)據(jù)，獲得了最重要的情報，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)商機，更多地撮合交易，深耕流量價值。大數(shù)據(jù)時代，信息資源將成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，海闌之家的終端便捷地與消費者連接，是合適的數(shù)據(jù)入口。

2.建立社群改善客戶關(guān)系，持續(xù)深化價值主張。

利用微信公眾號、微博、論壇等方式，建立與消費者直接連接的信息渠道。通過加入會員等方式，努力發(fā)展消費者社群，并與消費者充分互動，建立更加親密的客戶關(guān)系，發(fā)展忠實的粉絲群體，就像小米公司的“米粉”一樣，通過自組織的方式，口碑相傳傳播品牌理念和產(chǎn)品特色。甚至可以讓粉絲參與到產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)以及迭代中來，不斷增強消費者忠誠度、提升再購率。羅振宇在《時間的朋友》跨年演講中提到“搶認(rèn)知將變成下一個戰(zhàn)場，最稀缺的資源是治愈破碎達(dá)成的共識，誰能提出新認(rèn)知，并達(dá)成共識，誰就將占領(lǐng)未來。”商家要在別人的認(rèn)知當(dāng)中像一根釘子一樣扎進(jìn)去，擠出自己的空間，在用戶的腦袋里植入一個你來定義的概念?！澳腥说囊鹿瘛本褪呛懼乙呀?jīng)植入消費者頭腦的認(rèn)知，在此基礎(chǔ)上，通過社群發(fā)展粉絲，可以持續(xù)深化和強化這樣的認(rèn)知。

3.拓寬線上的渠道通路。實現(xiàn)全渠道的整合。

無論是帶來線下流量的門店，還是帶來的線上流量網(wǎng)絡(luò)平臺，都是可以捕獲消費者的渠道通路。目前來看，線下終端渠道的體量已經(jīng)夠大，線上網(wǎng)絡(luò)渠道可以進(jìn)一步拓展。更重要的是，要實現(xiàn)線下門店與線上平臺的融合。以實體門店、電子商務(wù)、大數(shù)據(jù)云平臺、移動互聯(lián)網(wǎng)為核心，通過融合線上線下，實現(xiàn)商品、會員、交易、營銷等數(shù)據(jù)的共融互通，向顧客提供跨渠道、無縫化體驗。消費者可以在線下門店試穿體驗時，同步在線上下單，直接配送到家，實現(xiàn)D2D（Door to Door）門對門的服務(wù)，渠道就變成線上線下的O2O運營整體，共同高效便捷地服務(wù)于消費者。這樣以來，線上還可以作為處理尾貨的渠道，也無需打折降價，只需要在支付環(huán)節(jié)策劃一些返紅包或者“滿減”等活動，既不會影響品牌形象，又找到了處理過季商品的有效促銷方式，一舉兩得。

4.推進(jìn)柔性生產(chǎn)，重塑聯(lián)營的關(guān)鍵合作。

海瀾之家的產(chǎn)品策略決定它更適合多品種、小批量的柔性生產(chǎn)方式。柔性生a是為適應(yīng)市場需求多變和市場競爭激烈而產(chǎn)生的市場導(dǎo)向型的按需生產(chǎn)的先進(jìn)生產(chǎn)方式，其優(yōu)點是增強制造企業(yè)的靈活性和應(yīng)變能力，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高設(shè)備利用率和員工勞動生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品質(zhì)量?；诮K端的消費者數(shù)據(jù)庫，柔性生產(chǎn)可以得到更多的數(shù)據(jù)支持。

同時，在對終端具有強大控制力，對消費者有充分熟悉了解的基礎(chǔ)上，通過投資或并購等方式進(jìn)行“后向一體化”，切入產(chǎn)品設(shè)計和原材料研發(fā)環(huán)節(jié)，占領(lǐng)微笑曲線的另―個制高點，鍛造新的核心競爭力，更有效地掌控供應(yīng)鏈。

篇4

馬云和王健林的賭局硝煙還未散去，雷軍和董明珠對賭煙火又燃起，對賭10億的巨浪似乎壓過了各大電商炒作的“雙十二”營銷大餐的噱頭。這二人一個是把網(wǎng)絡(luò)營銷玩的花樣百出，一個是把傳統(tǒng)商業(yè)模式路走的嫻熟極致。以移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算為代表的新技術(shù)革命正在把我們帶入一個高度數(shù)字化、高度互聯(lián)的新時代。這一澎湃洶涌的技術(shù)浪潮不僅變革了技術(shù)行業(yè)本身，同時正在引發(fā)其他產(chǎn)業(yè)價值鏈的重構(gòu)，商業(yè)模式的變化早已悄然無息地展開。針對這一現(xiàn)象，本刊記者采訪了總裁網(wǎng)CEO沈洋。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：您好，沈總。能請您講講傳統(tǒng)商業(yè)模式和互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的區(qū)別嗎？

沈洋：好的。人類最偉大的創(chuàng)意是什么呢？我認(rèn)為是“互聯(lián)網(wǎng)”。人有兩種思維模式，第一就是我看見我相信，第二就是我相信我看見，那么企業(yè)家是屬于哪一種思維模式的，就決定采用哪一種商業(yè)模式。

傳統(tǒng)和新的商業(yè)模式區(qū)別在哪里？就是在思維模式。就好像一個是打井水，一個是修井水，一個是自來水，在這三者中加一個自來水表的話，就構(gòu)成了一項水利的工程，這個實際上就是商業(yè)模式。就來源于我們的日常生活中，你有沒有將你現(xiàn)在本身所做的產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)的與互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)的管道接軌或者提升，這是需要我們不斷創(chuàng)新的。

我們總裁網(wǎng)實際上就在做一個管道的模式。過去傳統(tǒng)意義上的培訓(xùn)，實際上不光在耗錢、耗時間、耗力氣，它到底有多大的成效？那就不得而知了。如果換一種方式，下一步會不會通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行培訓(xùn)呢，我想答案是一定會。我們總裁網(wǎng)做了五年的工作，已經(jīng)在全國建了四十個我們的城市管道，接下來將達(dá)到100個城市管道，如果按照這樣的布局，全國1000萬家企業(yè)如果有十萬家管道，按照現(xiàn)在的產(chǎn)品定位來說，我的增值業(yè)務(wù)就太多了，所產(chǎn)生的后續(xù)價值是可以想象的。通過我們直接與網(wǎng)站對接，就像阿里巴巴一樣，操作起來很簡單。

實際上我們要打造全球文化，按照定位來說那就相當(dāng)于取水源，這個水源我們現(xiàn)在在深圳已經(jīng)引進(jìn)來了一個完整的采集系統(tǒng)，就是說我們的過濾性平臺，按照這個體系，就采納了我的水源，進(jìn)入水源，就到后臺的精華，然后再到后臺的服務(wù)器，然后接下來是與每個企業(yè)進(jìn)行對接，這就形成了整套系統(tǒng)，很簡單。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：那么怎樣理解總裁網(wǎng)的“商業(yè)模式設(shè)計”呢？

沈洋：商業(yè)模式設(shè)計的“4+2邏輯關(guān)系”，根據(jù)我的經(jīng)驗，第一個層面，是哲學(xué)層面，第二個是戰(zhàn)略層面，第三個是執(zhí)行層面，第四個是應(yīng)用層面。如沒有把這些簡單的要素搞懂的話，以后很難打造一個持續(xù)、贏利的商業(yè)模式。

第二個層面也就是我們現(xiàn)在所說的云計算，這個是未來的真正的制造點，就是我們要塑造的東西，互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)是為我們的戰(zhàn)略和運營層面去服務(wù)的，他最終是為了滿足客戶的價值，一切依你所需，你如果不能找到客戶的價值，那就是在做表面功夫，做平臺、做搬運工，一點意義沒有。數(shù)據(jù)庫的運營和營銷，做到最后的作用，就是做兩頭。一個是客戶，另一個是你能給客戶提供什么樣的價值，能夠怎么樣去把它做到百分之百的精準(zhǔn)。

商業(yè)模式設(shè)計的“4+2邏輯關(guān)系”，實際是云計算指導(dǎo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計，以客戶價值需求來指導(dǎo)戰(zhàn)略定位，以技術(shù)架構(gòu)來規(guī)劃客戶的空間。這一層面有了商業(yè)模式，有了團(tuán)隊，怎么去管理戰(zhàn)略執(zhí)行？第一是制度的保證，第二是機制的分配，第三是文化，第四是品牌。如果沒有多層次多戰(zhàn)略地從細(xì)節(jié)去考慮，今天這個板長的，明天這個板短的，都是不行的。從核心點來說，每一個偉大的企業(yè)，從開始就有偉大的一面，騰訊、阿里巴巴、百度、總裁網(wǎng)，一切都是以客戶的價值為導(dǎo)向的。

模式的執(zhí)行層面，實際上就是人類是如何去利用工具，沒有工具的話，我們將會像動物一樣，沒有什么區(qū)分。

那么最后一個商業(yè)模式的運用層，他的核心點是什么？營銷是一個搶占先機的過程。我們在做一個平臺的時候，要讓我們的平臺能夠讓別人喜歡。為什么要讓別人喜歡？這值得大家深思。百度為什么能讓大家天天使用他，因為你想查東西的時候就會想到它?？偛镁W(wǎng)他的服務(wù)人群的定位就是服務(wù)總裁以及想成為總裁的人。

“4+2邏輯關(guān)系”是總裁網(wǎng)的使命與價值的邏輯關(guān)系。從總裁網(wǎng)這個層面來說的話，就是服務(wù)總裁以及想成為總裁的人，與中國1000萬家企業(yè)共同成長。如果連服務(wù)的對象在哪里都不知道，那么你的市場在哪里？那可能就是一紙空談。作為一家偉大的公司，必須有執(zhí)行化和規(guī)?；?/p>

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：總裁網(wǎng)的戰(zhàn)略思想和商業(yè)模式是怎樣的呢？

沈洋：總裁網(wǎng)的戰(zhàn)略思想有五點。簡而言之就是“一個思想、兩條腿、三個中心、四個一定要，五大戰(zhàn)略”。

一個思想，總裁網(wǎng)是一個人，當(dāng)然不是我。我只是把它的想法說出來，它的價值理念，它的使命，它的價值觀，它的品牌價值，它的經(jīng)營理念。

兩條腿，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，出現(xiàn)了很多成功者，特別是以這種傳統(tǒng)創(chuàng)新方式，管道模式進(jìn)行成功的。實際上我們所做的就是天上一條腿，加地下一條腿，實際上就是雙軌模式。

三個中心，2010年開始，我們在打造總部定位這種模式。第一就是平臺跟產(chǎn)品研發(fā)中心，第二是人才培訓(xùn)、人才梯隊的培養(yǎng)中心，第三是品牌項目管理。只有把這三個中心做好了，把產(chǎn)品做好了，研發(fā)好了，剩下都不用自己做。

四個一定要，對于我們內(nèi)部公司來說，一定要幫助內(nèi)部公司員工把握好專業(yè)化、成長化。另外一個是平臺的生態(tài)環(huán)境，我們一定要幫助品牌提升。渠道運營商在這個層面來說，我們一定要幫他賺錢。第四個就是一定要幫助我們的客戶，實現(xiàn)他的價值。

五大戰(zhàn)略，其實公司這么多年一直定位的就是品牌研發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、公司的財務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略。服務(wù)戰(zhàn)略是我們未來的針對點，不是服務(wù)點，根據(jù)公司業(yè)務(wù)的整個發(fā)展，在什么時候推出去，什么時候收回來，這個必須要知道。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：請您講講總裁網(wǎng)渠道的管理模式？

沈洋：總裁網(wǎng)渠道的管理模式就是三個統(tǒng)一，客戶統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、產(chǎn)品定價統(tǒng)一。營銷模式設(shè)計與企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)關(guān)系，如何下好市場這一盤棋，這個思路在哪里？機制這一方面最重要，如果有這種機制，沒有執(zhí)行的話，就很難去創(chuàng)新。

首先在內(nèi)容和專家這一塊，我們能用期權(quán)解決版權(quán)的問題，因為中國互聯(lián)網(wǎng)最重要的是版權(quán)，不能把這個問題突破的話就很難做。第二是我們的通路，不是直接的商，而是真正的合作伙伴。第三個層面就是我們公司內(nèi)部員工，你怎么樣讓員工和你永遠(yuǎn)做下去，并且越做越開心。這三個層面必須得考慮好。

今天總裁網(wǎng)是站在深圳這個三十年改革開放的城市，與之產(chǎn)業(yè)、定位也完全匹配。那么三十年后，深圳的未來是什么？帶著這個問題，我們從國家的層面、深圳政府的層面、企業(yè)的層面在做這件事情，實際上我們在做為中國的中小企業(yè)提供智慧之水這樣一個偉大的事情。

篇5

    三大業(yè)務(wù)包的調(diào)整方向比較明確,就是順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資費不斷下調(diào),互動、關(guān)聯(lián)、定制服務(wù)不斷強化的大趨勢,增加公益服務(wù)、充實基礎(chǔ)收費頻道,并跟隨新媒體腳步不斷開發(fā)擴展業(yè)務(wù)。單向與雙向結(jié)合,各取所長CMMB手機電視在發(fā)射點建設(shè)完畢之后,具有良好的視音頻信號下傳能力,能夠保障流暢的收視效果,而雙向互動才是新媒體的本質(zhì)特征,與電信運營商深度合作、發(fā)展雙向傳播、培育增值服務(wù),是應(yīng)對流媒體手機電視競爭的重點,也代表了手機電視發(fā)展的大趨勢。但就目前的帶寬和流媒體技術(shù)而言,最能體現(xiàn)電視特質(zhì)的視頻直播還無法以流媒體普遍實現(xiàn),根據(jù)體驗和調(diào)查,無論是在桌面網(wǎng)站如中國網(wǎng)絡(luò)電視臺、悠視網(wǎng)還是家庭平板網(wǎng)絡(luò)電視上播放流媒體電視直播都還比較困難。在筆者所做的用戶深度訪談中得出這樣結(jié)論:單向手機電視具有傳統(tǒng)電視長期培育形成的較為牢固的收視習(xí)慣,頻道資源雖不及流媒體豐富、選擇性好,但操作簡捷、視聽效果好,而且原有頻道和欄目具有較強的用戶粘性。一言蔽之,單向和雙向分別代表了被動和主動兩種傳播需求,各有所長,因此CMMB手機電視發(fā)展更應(yīng)揚長不避短,把握市場節(jié)奏,做好直播,以直播積累用戶規(guī)模,同時積極與電信運營商合作探索雙向傳播業(yè)務(wù)。

    營銷(1)營銷契機經(jīng)典營銷理論將營銷概括為4Ps(product,price,place,promotion),即以有競爭力的價格、方便的渠道、良好的傳播,將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品送達(dá)顧客,但營銷契機不容忽視,它是營銷活動發(fā)起的時間、地點、事件、社會心理等因素的最佳啟動點。2006年國家手機電視CMMB標(biāo)準(zhǔn)公布,經(jīng)過兩年時間的籌備,2008年北京奧運CMMB手機電視正式亮相,并借奧運事件契機,引爆營銷。2009年是中國3G標(biāo)準(zhǔn)正式元年,2009年“中廣集團(tuán)”與“中國移動”簽訂聯(lián)合推廣協(xié)定,2010年5月18日,河南“晴彩”TD-CMMB手機電視開通,借電信日時間契機以及廣電與電信戰(zhàn)略合作契機,引爆河南手機電視營銷。2010-2012年間,以上利用營銷契機的手法在延續(xù)中日臻成熟,在南非世界杯、倫敦奧運會等重大體育事件及新學(xué)期、電信日等時間節(jié)點,CMMB手機電視都會進(jìn)入城市廣場、禮堂、校園等開展?fàn)I銷活動。(2)廣告投放:傳統(tǒng)媒體與手機媒體相得益彰營銷4Ps中的promotion(促銷)亦稱營銷傳播(marketingcommunication),即將產(chǎn)品的品牌形象、品質(zhì)、性價比、銷售渠道等信息傳遞給潛在顧客。廣告作為營銷傳播最常規(guī)手法,隨著新媒體的發(fā)展已發(fā)生了很大變化,傳統(tǒng)媒體廣告造聲勢、樹品牌,新媒體廣告做精準(zhǔn)、重反饋,二者結(jié)合相得益彰。借歐洲杯和倫敦奧運契機,2012年7、8月間“中廣”在河南電視臺、《東方今報》等傳統(tǒng)媒體集中進(jìn)行廣告投放,在新媒體與精準(zhǔn)廣告投放方面,河南移動對全省持機但未訂購用戶發(fā)送抽獎促銷活動短信,總計102萬用戶,并在CMMB“晴彩中原”手機電視頻道播發(fā)宣傳片。(3)價格與商業(yè)模式價格是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)最為敏感的商業(yè)要素。新經(jīng)濟(jì)的價格大戰(zhàn)仍在延續(xù),如2012年8月京東商城、蘇寧易購的電商大戰(zhàn),但從本質(zhì)上講,電商價格大戰(zhàn)并非簡單地薄利多銷,而是為了吸引眼球、積累用戶規(guī)模、培育使用習(xí)慣,最終以差別定價、廣告、(延伸)增值服務(wù)收入來支撐電商的運營成本。目前的電商業(yè)戰(zhàn)類似當(dāng)年商業(yè)門戶網(wǎng)站的“跑馬圈地”,因為勝者通吃的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)規(guī)律正強烈地刺激著電商的神經(jīng),應(yīng)該說這是一種新商業(yè)模式基礎(chǔ)上的價格戰(zhàn)。商業(yè)模式(businessmodel),其一般性含義早有使用,但在上個世紀(jì)90年代末,它在電子商務(wù)、Web經(jīng)濟(jì)崛起之際成為網(wǎng)絡(luò)界頻繁使用的詞匯,通常認(rèn)為以蒂莫爾(P.Timmer,1998)為最早,切撒布魯夫(HenryChesbrough,2002)、喬納斯(JonasHedman,2003)、莫里斯(M.Morris,2005)等都提出了商業(yè)模式的理論框架,國內(nèi)管理學(xué)界也對商業(yè)模式進(jìn)行了專項研究。目前,學(xué)術(shù)界關(guān)于商業(yè)模式的觀點不一,或者不做商業(yè)模式的概念界定而直接使用,實務(wù)界則常常直接提出盈利的、具體的商業(yè)模式類型,如2011年4月新浪總裁曹國偉就提出,新浪微博未來可能的6種商業(yè)模式類型———互動精準(zhǔn)廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務(wù)、電子商務(wù)平臺以及數(shù)字內(nèi)容收費。2在大量的文獻(xiàn)梳理與現(xiàn)實觀察之后筆者認(rèn)為,商業(yè)模式(businessmodel)理論產(chǎn)生的底層原因在于新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)組織方式與盈利方式的改變,即以合作為主流的產(chǎn)業(yè)組織方式和以間接性為特征的盈利方式。商業(yè)模式理論作為新經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營管理理論與傳統(tǒng)營銷理論,在研究對象、視角以及產(chǎn)生的年代上各有不同,因此理論的邏輯架構(gòu)也有所不同,而商業(yè)模式理論對傳統(tǒng)營銷理論最大的突破就在于4Ps中的價格(price),它常常免費提供基礎(chǔ)服務(wù),積累用戶規(guī)模,以廣告和增值服務(wù)來支撐整個運營成本并獲得盈利。

    扼要地講,新經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式突破了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)一買一賣的簡單性和直接性,具有間接性和復(fù)雜性。商業(yè)模式的復(fù)雜性與間接性,決定了商業(yè)模式理論框架與現(xiàn)實中具體的商業(yè)模式并無定式。概括地講,目前新媒體商業(yè)模式的主流形式就是免費+廣告+增值服務(wù),具體而言,廣告是展示型、內(nèi)容嵌入型、互動型還是精確投放,以及增值服務(wù)的具體內(nèi)容、數(shù)量、種類、價格、收費契機等等,要因具體業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計考量,免費啟動,規(guī)模用戶和粘性用戶為王,富于創(chuàng)造性的間接盈利模式是主流商業(yè)模式的基本邏輯。CMMB手機電視沒有采取新浪、騰訊當(dāng)初免費提供、跑馬圈地的桌面互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式,而是繼承了傳統(tǒng)電視商業(yè)模式,即購買中國移動G3手機,免費收視央視新聞頻道,每月6元收視其他6-7個頻道,由于收視付費與流量付費相抵,仍較易接受。CMMB手機電視由于雙向互動功能的限制,增值業(yè)務(wù)短期還難以形成,目前這種傳統(tǒng)的直接收費的商業(yè)模式算是一種權(quán)宜之計,該商業(yè)模式實質(zhì)上直接把競爭的焦點指向內(nèi)容和流暢體驗,這就要求傳統(tǒng)電視頻道和CMMB自辦“晴彩”頻道要有精品意識,增加用戶的必看性。據(jù)資料顯示,2012年CMMB已覆蓋人口8億,成為世界上最大的移動廣播網(wǎng)絡(luò),而其手機用戶僅有1000多萬,3如果按這個數(shù)字測算,經(jīng)過4年發(fā)展的CMMB手機電視的滲透率還很低,用戶規(guī)模增長爆發(fā)力明顯不足,目前收費雖然不高,但在免費網(wǎng)絡(luò)消費盛行的今天,價格仍是一個非常敏感的要素,加上CMMB手機電視本身有設(shè)備終端門檻,二者可能是阻礙用戶爆發(fā)增長的主要原因。解決終端門檻,依靠與電信運營商、終端制造商的合作,而解決價格敏感要素,則需要傳統(tǒng)商業(yè)模式向新媒體商業(yè)模式的轉(zhuǎn)軌。目前CMMB正在加緊與電信運營商合作,完善上行通路、開發(fā)增值業(yè)務(wù),屆時將實現(xiàn)廣播網(wǎng)與電信網(wǎng)的深度融合。是等待還是放手一搏?廣電系量入而出的傳統(tǒng)經(jīng)營理念占據(jù)了主導(dǎo),而現(xiàn)在放手免費,迅速實現(xiàn)用戶規(guī)模爆發(fā),待增值業(yè)務(wù)技術(shù)條件具備時,直接進(jìn)入收入黃金期,這種節(jié)約時間成本的方法也許不失為一種選擇。在全國一盤棋的推廣格局下,地方手機電視在經(jīng)營上受到了一定的限制,但也不排除地方充分發(fā)揮自身能動性,在自辦手機頻道上及與地方電信運營商合作上有所突破,沿著合作、第三方支付、間接盈利的思路,大膽進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。(4)渠道渠道(place)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)不局限于具體的地理概念,而是商品或服務(wù)呈現(xiàn)到用戶面前的方式。CMMB手機電視的渠道是CMMB芯片———手機———電信網(wǎng)絡(luò)———商店———用戶,詳細(xì)分解,這一線性渠道中仍有精耕細(xì)作的余地。目前中興、華為等國產(chǎn)手機是主要的終端供貨商,中國移動網(wǎng)絡(luò)是排他性的合作網(wǎng)絡(luò)(根據(jù)雙方協(xié)議),有實體和網(wǎng)店銷售,學(xué)生是主要營銷對象,如2011年8、9月間,河南中廣在新學(xué)期之際在8所高校舉辦主題為“暢享無流量收視樂趣”大型促銷活動。未來的渠道拓展中,CMMB芯片及插件供應(yīng)商、手機終端供應(yīng)商、電信網(wǎng)絡(luò)仍有深度合作的余地,比如目前銷量最大的蘋果手機、三星手機都沒有成為CMMB手機的主要供應(yīng)商,中國電信、中國聯(lián)通被排斥在外(2012年3月中廣與中移動協(xié)議期滿之前),這就在很大程度上限制了CMMB手機電視的目標(biāo)用戶選擇,目前情形(國產(chǎn)低價手機較多)實際上使CMMB手機電視更多地面向于中低收入群體以及重實用輕時尚群體,對他(她)們的營銷仍需發(fā)力。

篇6

訊：金楓酒業(yè)10月24日晚間所的三季度業(yè)績報告顯示，2013年前三季度公司實現(xiàn)總營收6.8億元和凈利潤8005萬元，分別同比增長10.3%和12.44%，其基本每股收益0.18元，同比增加12.44%。其中，第三季度實現(xiàn)凈利潤1164萬元。由此表明，金楓酒業(yè)今年來所著力推行的精準(zhǔn)品牌定位和加快商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，逐漸成為助推公司業(yè)績增長的主要力量。

金楓酒業(yè)方面表示，上半年公司就注重于重塑三大黃酒的品牌定位，使得系列產(chǎn)品更加清晰化，即“石庫門”定位極致享受，“和酒”定位和諧包容，“金色年華”定位年輕時尚；與此同時，下半年以來，公司持續(xù)加大了品牌價值營銷，諸如在地鐵、戶外等渠道加大了廣告投放力度。由此，公司以品牌為核心開拓通路，為即將到來的第4季度和來年春節(jié)等旺季銷售備足了“后勁”。

據(jù)悉，目前金楓酒業(yè)營銷渠道的整合已經(jīng)初步完成，基本構(gòu)建了新型廠商關(guān)系，形成了公司內(nèi)生發(fā)展的動力。上個月，公司及其大股東糖酒集團(tuán)與著名酒水經(jīng)銷商浙江商源集團(tuán)正式展開戰(zhàn)略合作，借力產(chǎn)業(yè)鏈合作的雙贏模式，拓寬銷售市場空間。公司同時準(zhǔn)備在食品B2C/O2O領(lǐng)域，集成現(xiàn)有資源完善電商業(yè)務(wù)，將運用有效的電子商務(wù)手段助推業(yè)務(wù)發(fā)展步伐。

據(jù)金楓酒業(yè)方面稱，“石庫門”、“和酒”和“金色年華”作為品牌創(chuàng)新的成果，未來將進(jìn)一步細(xì)化定位，突出差異化競爭優(yōu)勢；對于銷售隊伍，也正在按照“員工隊伍骨干化，骨干隊伍職業(yè)化“的目標(biāo)，逐漸完善考核激勵機制。

有分析師指出，三季度一般是黃酒全年銷售旺季的開始時段，金楓酒業(yè)在這一階段已備足“干糧”，并在市場戰(zhàn)略、品牌營銷和銷售模式上呈現(xiàn)出新的氣象。（來源：糖酒快訊）

篇7

區(qū)別于以往采訪，談工作談生活的固有模式，這次鄭總跟我們分享的是在中國大陸境內(nèi)整個百貨公司、購物中心、量販店三種比較大型的實體通路經(jīng)營的模式互相可能發(fā)展、可能博弈、還有作為業(yè)內(nèi)人士的個人見解。鄭總來自寶島臺灣，用他自己的話說就是“臺灣同胞”，因為在臺灣接受國事教育，進(jìn)入零售產(chǎn)業(yè)超過二十多年，參與大陸零售業(yè)工作也已經(jīng)有二十年，今年年初才被集團(tuán)調(diào)到首都北京。過去在商業(yè)、休閑不動產(chǎn)、零售服務(wù)產(chǎn)業(yè)接受歷練，所以到了祖國大陸，鄭總說始終懷著接受老板栽培的心情行走，用感恩的心情打工，在最低端最務(wù)實的行業(yè)里邊陪最基層的同事做點事?！拔液軜s幸在成都、北京在非常有名的企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理的工作?！?/p>

密碼一

制造業(yè)也要走進(jìn)時尚產(chǎn)業(yè)，其實買賣業(yè)更是要向時尚產(chǎn)業(yè)走。首先鄭總對量販店、百貨公司、購物中心三種業(yè)態(tài)給出了自己的定義。量販店滿足社會大眾基本需求，經(jīng)營模式上總是以性價比作為主要的戰(zhàn)略，像沃爾瑪、家樂福都強調(diào)自己的東西最便宜。百貨公司也就是現(xiàn)在鄭總主要從事的工作，基本上以商品的分類精細(xì)、完整的商品概念，進(jìn)行生活提案和追隨時尚流行的行業(yè)，如果從這樣角度來看，通常跟供應(yīng)商、品牌經(jīng)營者、所有者、操作者是互利共生、互動合作條件為主，掌握他們的現(xiàn)金權(quán)、開我們的發(fā)票。購物中心，區(qū)別百貨公司和購物中心重要的標(biāo)準(zhǔn)在于，購物中心通常以固定資金為主，由租賃部自行開發(fā)票，進(jìn)行品牌概念的模式，提供時尚流行的各種商品服務(wù)。

對于這三個大型通路的趨勢、面臨的主要困難以及基因上需要克服的缺陷也都有所不同。首先說量販店，量販店大家都很清楚正在百貨化，好比說原來家樂福、原來大潤發(fā)等，原來可能從小型的三千五千平米超市可以滿足經(jīng)營需求，慢慢變成要八千、一萬、一萬二規(guī)模。而購物中心趨于百貨化，大家早期看到一個商場和購物中心名字的時候，不可能用幾個字理解內(nèi)涵，因為無從理解。一兩萬平米不能掛購物中心，購物中心總是五六萬以上，但是這個購物中心以租賃店為主，購物中心羨慕百貨公司有現(xiàn)金流、有快速商品調(diào)整、整合性經(jīng)營和行銷，顧客資源都可以掌握在自己手上，可以統(tǒng)一宣傳。但相對的百貨公司開始購物中心化。在我們看到不管日本、臺灣跟現(xiàn)在中國大陸，也都走向這個方向，以前一個百貨公司都是兩三萬平米就能夠吸引人，大家休閑生活選擇不是很多元化的時候，一想到放假就是去商場逛，現(xiàn)在中國大陸進(jìn)步神速，生活開始多元，休閑消費開始多元，我們的百貨公司只好越來越大，這就是所謂的購物中心化。能夠在市場有影響力的百貨公司至少要兩、三萬平米，現(xiàn)在全中國一線城市具有領(lǐng)導(dǎo)力的百貨公司都得上十萬平米，莊勝崇光13萬、新光天地10萬等，這樣情況下就像變成精肉變五花肉的感覺。

密碼二

這樣三種大型的業(yè)態(tài)之間，其實存在博弈，大家都希望固守自己的商業(yè)基因、固守自己的模式，但是大家又羨慕固有基因和模式以外的好處，想要跨界，誰都可以這樣干，可是這樣做還是存在中間的博弈、還是按照不同基因的狀況做階段性的選擇，現(xiàn)在商業(yè)永遠(yuǎn)是大吃小、快打慢的時代，問題是大家越來越個性化，你怎么能滿足所有人，是固守基因、固守模式，還是在既有模式和基因中間做一點融合。這是一個值得思考的問題。

密碼三

篇8

在此次江蘇摩托車的調(diào)研中，我們采訪了南京、鹽城、連云港、徐州等城市大大小小的摩托車經(jīng)銷商，總結(jié)出了這些人共同的特征：四十來歲，男性，在摩托車行業(yè)浸了一二十年，經(jīng)歷過這個行業(yè)輝煌鼎盛的十年，在行業(yè)的跌宕起伏和大浪淘沙中依然堅守。徐芳與他們比較起來，更像是一位業(yè)界的“小姑娘”。

然而正是應(yīng)了“后生可畏”這句話，徐芳這位后生晚輩所操盤的新本TOP店在競爭激烈的徐州市場穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)卣紦?jù)了前三名的位置，零售份額呈上升趨勢。

個人和品牌的相得益彰

“整個店是在去年生意最淡的時候重新裝潢的，我參與了前期的設(shè)計。”徐芳帶領(lǐng)我們參觀店面，帶有徐州口音的聲調(diào)讓人聽出類似山東人的豪爽。我們看到，專賣店的天花板被裝飾成蜂巢式的小格子狀，成排的LED燈光照射到白色地磚上又被反射回來，使得整個近300平方米的店通透明亮。臨街的一面墻全部裝上了落地窗，腰封處貼著紅色新本的標(biāo)志，窗明幾凈，使得過往的行人對店里的陳列可以一覽無余。在店鋪的中央和靠右的位置是兩個半圓弧狀的展示廳，展示廳的展臺上擺放著新款摩托車，靠右邊的展臺上還擺著讓消費者直觀就能看到的高性能發(fā)動機。而店鋪左邊的位置則是一個被裝點成芥末綠的圓弧展廳，在四個展臺上也依次擺放著摩托車。沿著圍繞中間三個展廳所形成的圓形路徑走上一圈，就能夠欣賞到擺放在店鋪四周的每輛摩托車，而且每輛摩托車之間都有一定的空間間隔，使得消費者很容易就可以坐在車上感受和觸摸。龍舌蘭、滴水觀音、鳳尾竹、幸福樹等各式綠色盆栽植物點綴其間，整個店鋪顯得生機勃勃。

“在夏天，我們會一直開著空調(diào)，這在很多店里都是沒有的，而且背景音樂也經(jīng)過精心挑選。我每天都會泡上竹葉青茶，不管顧客買不買車，都會給他倒上一杯水，讓他一進(jìn)門就感覺到不一樣的氛圍?！毙旆颊f道。

買貨與擺貨是商家的吃飯本領(lǐng)

這并不是我們調(diào)研采訪中見過的面積最大的摩托車店，但卻是最愿意讓人進(jìn)去待的店。這家店鋪的設(shè)計展現(xiàn)出徐芳獨具匠心的動線思路。擺車看似一件簡單的事情，實則非常有講究。在傳統(tǒng)的摩托車專賣店中，店鋪即是倉庫，一排排毫無縫隙地排列著車子。在零售業(yè)中，存在五個要訣：看、聞、觸、試、買。摩托車的“觸”是很有講究的，一般而言“觸”是用手，而摩托車的“觸”是用屁股，即坐在車上感受一下。在傳統(tǒng)店面的擺設(shè)中，消費者是沒有辦法自主完成這個“觸”的，還需要店員把摩托車推出來，推個兩三輛車后不免會產(chǎn)生厭煩的情緒。而徐芳把路線設(shè)計成圓弧行，不僅能夠讓店鋪中每個角落里的車子都被消費者很專注地看到，而且車子的擺放以及空間間隔，都能讓消費者輕而易舉地騎上去，這樣就真正地實現(xiàn)了摩托車的“觸”。在這樣的“看、聞、觸、試”中，自然而然讓消費者感受到摩托車的顯性品質(zhì)，從而最大化了店鋪的坪效。

徐芳選貨很有特色。她并不像其他商家那樣，把一款產(chǎn)品的所有顏色都擺放出來，在她的店里，基本是一款一色。例如，新本剛剛推出的踏板新款 “自由Today”，其他商家的主打款都是白色，唯獨這里是玫瑰紅，而憑借主打款玫瑰紅卻打開了徐州的市場，在剛剛上市的兩個月里，已經(jīng)銷售了40多輛，這是個還算不錯的銷量。

商家的本質(zhì)就是選貨、買貨，并為此承擔(dān)選對選錯的風(fēng)險。其實，商家的買入比賣出更難，一款產(chǎn)品往往會有很多顏色，選色會造成非常大的差異性，這完全依賴于經(jīng)營者的眼光。也許就是因為沒有選好色，導(dǎo)致銷量不好，甚至有可能在市場上推不開。而有些店則會采用比較笨的方法，把顏色全部丟給顧客，這樣就會讓其陷入選擇的焦慮中。

在零售中，消費者會存在兩種焦慮：找不到東西的焦慮和選不到東西的焦慮。消除這兩種焦慮其實是商家提供給消費者的兩種最基本的服務(wù)。零售首先要解決的就是消除消費者的焦慮。在廉價貨市場中可能會有10萬個SKU，而在精品商場中卻最多只有100個SKU，肯定是商家百里挑一選出來的。只有把真正符合消費者需求的貨選出來，才會讓消費者覺得，為此投入的時間和金錢是值得的。由此可以看出，選貨、擺貨是商家的吃飯本領(lǐng)，商家要做到讓你的顧客沿著動線去選購，基本上能夠選到中意的東西。只不過摩托車是相對比較復(fù)雜的產(chǎn)品，還需要商家的指引，去看隱形的東西。

細(xì)節(jié)處體現(xiàn)專業(yè)與極致

在徐芳的店鋪里，維修區(qū)是與銷售區(qū)連在一起的，維修工具井然有序地擺放在紅色工具架子上，臺鉆、扒胎機、零件清洗機等專業(yè)工具也妥善安置。白色地磚上并沒有油污浸漬，在墻面上貼著“維修員工服務(wù)紀(jì)律制度”、“衛(wèi)生制度”以及·甘地的一段話，其中一句是：“顧客是我們業(yè)務(wù)工作的一部分，我們?yōu)樗?wù)并沒有恩澤于他，他為我們提供服務(wù)的機會，卻是在施惠于我們?！边@與傳統(tǒng)摩托車維修店留給我們敷衍顧客、充斥著機油味的臟兮兮的環(huán)境印象大相徑庭。

徐芳要求員工在顧客買完車7天后上門服務(wù)并回訪，“這樣會讓顧客覺得，買完車，還記著他”。她認(rèn)為，“跟顧客打交道從買車的第一天開始，他騎10年，那么我們就要打10年的交道。我們以后的利潤點就在售后，售后將會是這個行業(yè)最重要的賺錢點，將來我們50%?60%的利潤都來源于售后，現(xiàn)在做了這么多工作以及強調(diào)售后的專業(yè)性，就是為了這個”。

在送我們走的車上，徐芳透過車窗指著路邊的一家修車鋪對我們說，徐州市所有的修車鋪她都拜訪過，并把名片留給修車師傅，讓其為顧客推薦新本的車子，這樣徐州市所有的修車師傅都成了新大洲本田的賣手。這不得不讓人佩服她的蕙質(zhì)蘭心。因為摩托車是個復(fù)雜的商品，這個行業(yè)是典型的專家賣車型，修車師傅往往是消費者認(rèn)為最專業(yè)最可靠的人，這可以從很多做摩托車行業(yè)的人都是維修起家得到印證。

對徐芳的采訪讓我們困惑，是誰讓她把細(xì)節(jié)做得如此專業(yè)和極致？徐芳表示“廠家對我的影響更大”。早在2005年，剛走入社會的徐芳由于機緣巧合在老家新沂開設(shè)的新本分店做導(dǎo)購員，一年后被調(diào)入徐州店，繼續(xù)做導(dǎo)購。談到當(dāng)時的銷售業(yè)績至今讓她自豪，她個人的銷量能占到整個店鋪的一半，她非常熟稔并善于揣摩顧客的心理，在這個店鋪一待就是7年，從優(yōu)秀的導(dǎo)購員到如今的操盤手，店鋪的老板先后換過3個，唯一沒變的就是她，她成了這個店鋪的“鐵打營盤”。經(jīng)過7年的熏陶和洗禮，新本的文化早已深入她的思想。新本是中日合資企業(yè)，日式文化強調(diào)把一個細(xì)微的東西都要做出品質(zhì)來，也造就了她個人和這個品牌的相得益彰，這一點能夠充分從徐芳身上折射出來，就連一個小小的價格標(biāo)牌，她也要把價格、型號、性能特點、技術(shù)參數(shù)等信息逐一列成表格，與設(shè)計師反復(fù)討論版式后，再打印、過塑成標(biāo)牌，而不像其他商家，在一張剪紙上，用水筆簡單地寫個價格。因為“過塑標(biāo)牌做出來能夠打消消費者的疑惑，讓其相信價格是穩(wěn)定的，而不是我們隨意寫上去的”。

團(tuán)隊特質(zhì)與商業(yè)的完美匹配

徐芳所操盤的TOP店每月零售量仍有小幅上升，這并不容易，因為摩托車行業(yè)正在經(jīng)歷著殘酷的洗牌和需求的急劇萎縮。

早在1993年，摩托車開始在國內(nèi)出現(xiàn)零星售賣，主要是一些電器店、雜貨店開始嘗試性地兼賣，這個時候的毛利潤極高。90年代初期，工資每月大概五六百元的水平，而當(dāng)時一輛普通的本田王的售價就在1.45萬元，按照收入價格比來算，單車毛利高得令人咋舌。隨著銷量逐漸增大，摩托車開始在大賣場進(jìn)行銷售，然后又出現(xiàn)集中幾個品牌售賣的專賣店。不斷擴大的市場需求使得摩托車行業(yè)進(jìn)入飛速發(fā)展的快車道，企業(yè)品牌越來越強勢，經(jīng)銷商只能售賣單個品牌，出現(xiàn)單品牌專賣店。在這個過程中，摩托車流動性增強，但流轉(zhuǎn)越快，單車毛利就越小。所以單輛摩托車的毛利潤從5000元，降到4000元、3000元、1000元，甚至降到350元，最低降到50元。國家政策對摩托車的限制以及替代品電動車的出現(xiàn)，使得市場需求急劇萎縮，摩托車行業(yè)遭遇慘烈洗牌，大量廠家和商家被淘汰，市場上僅剩幾個品牌，又出現(xiàn)多品牌專賣店，毛利又開始回升。

摩托車市場從興到旺的過程，是毛利率下降的過程；從旺到衰退，毛利又開始回漲。在此過程中，出現(xiàn)微妙變化的還有廠商關(guān)系。市場旺盛時是商家求廠家，而需求萎縮后是廠家求商家，又回到多個大品牌被捏在一個大商家手里的局面。摩托車行業(yè)洗牌最劇烈、最直觀的就是商家被洗掉了，商家先實現(xiàn)了聚焦，聚焦的商家現(xiàn)在又反制廠家。這在需求不旺的地方表現(xiàn)得尤為明顯。

站在需求陷阱的此岸可以看到彼岸

在營銷理論中，消費者對一種產(chǎn)品的需求往往被描繪成一條鐘形曲線，這條曲線分為四個階段：導(dǎo)入、成長、成熟和衰退。然而并非所有的產(chǎn)品都呈現(xiàn)出連續(xù)的鐘形產(chǎn)品生命周期。一位美國學(xué)者經(jīng)過多年研究指出，一類產(chǎn)品的生命周期并不是一條連續(xù)的曲線，在產(chǎn)品的生命周期中，市場需求會中斷，像陷阱一樣凹下去，出現(xiàn)需求陷阱。需求陷阱往往是因為產(chǎn)品消費周期、需求結(jié)構(gòu)方向改變等因素所產(chǎn)生，從而導(dǎo)致的共同表象的一種需求銳減，讓廠商覺得需求沒有了。需求陷阱在耐用消耗品中經(jīng)常出現(xiàn)，這類產(chǎn)品的市場規(guī)模達(dá)到一定程度之后就見頂了，但還沒有到更新?lián)Q代的市場需求，就會碰到需求陷阱。

摩托車是一個自由競爭的行業(yè)，在2004年、2005年市場規(guī)模就達(dá)到頂峰，出現(xiàn)需求飽和、產(chǎn)能過剩的局面。與此同時，國家政策對摩托車的限制日益增強，消費需求結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，在公交車、電動車等多種交通工具之間互為替代的過程中，摩托車被其他交通工具所替代，對外就表現(xiàn)為市場需求突然萎縮，但是出現(xiàn)需求陷阱并不代表需求完全沒有了，新的需求點是可以預(yù)見的，就像站在陷阱的此岸可以看見陷阱的彼岸，跳過去需求陷阱之后，就是產(chǎn)業(yè)的升級。但是“跳”看似一個動作那么簡單，其實是整個商業(yè)模式在變。

預(yù)見這些新的需求點并不能讓廠家的供應(yīng)鏈馬上掉轉(zhuǎn)船頭，如果廠家的供應(yīng)鏈暫時不動，那么商家該怎么熬過去這個需求陷阱呢？

南京曹記車行就走出了與傳統(tǒng)摩托車商家不同的路。

曹記車行總店位于南京市鼓樓區(qū)，老板是一位40歲左右，頗具親和力的中年男人，車友總是親切地稱他為“老曹”。老曹本人就是一個摩托車發(fā)燒友，一輩子摯愛機車所帶來的自由、奔放感覺，用他自己的話說就是“幾天不騎車，就特別念得慌”。

1993年，老曹從摩托車維修起家，在行業(yè)鼎盛時期，主要做小踏板的維修與改裝，在南京限摩之后，許多摩托車品牌退出市場，生意漸漸冷清。為了吸引人氣，2007年他開始銷售整車。在他的總店里，幾乎看不到通路車，清一色的都是異形車。“因為我起步比較晚，傳統(tǒng)車基本上沒機會了，所以只能做異形車。”老曹說，“南京原來有很多大大小小的摩托車行，每個品牌至少有四五家店，經(jīng)過洗牌，現(xiàn)在就剩下屈指可數(shù)的幾家。我們與傳統(tǒng)商家的經(jīng)營方式不同，所以培養(yǎng)的顧客群也不同，以玩車為主的顧客較多?！?/p>

老曹手下有一個9人的團(tuán)隊，除了年紀(jì)稍長的會計外，其余都是二十四五歲的年輕小伙，個個都是集售車、維修、改裝于一身的全能手。老曹對團(tuán)隊成員的要求除了要懂車之外，就是一定要有興趣，因為“如果只是為了掙錢而開摩托車店很辛苦”。

個性改裝改變需求結(jié)構(gòu)

工資成本高、維修人員難找等問題讓很多傳統(tǒng)摩托車商家把售后外包，老曹卻拾起這塊看似雜亂無章的服務(wù)。他樂此不疲地與團(tuán)隊一起摸索和研究各種改裝技術(shù)。通常，老曹只是控制大方向，讓團(tuán)隊成員自己發(fā)揮以什么樣的主題來改裝，或者上網(wǎng)研究其他人的改裝技術(shù)，然后有選擇地借鑒。當(dāng)然，最重要的還是聆聽消費者的想法和意愿，以實用、個性改裝為主，從簡單的腳蹬、離合器、踏板、邊箱尾箱、貼花改裝到較為復(fù)雜的排氣筒、發(fā)動機、塑件等一應(yīng)俱全。

依靠維修和個性化改裝，老曹和他的團(tuán)隊聚攏了大量的人氣和志趣相投的發(fā)燒友，他們成立了自己的車友會，經(jīng)常組織和贊助一些摩托車活動，吸引了更多的人來玩車，如今車行一半的客源來自顧客的口口相傳。在傳統(tǒng)商家對摩托車行業(yè)一片哀鴻遍野時，老曹卻表示很樂觀，他認(rèn)為，目前南京的需求還沒有見底，現(xiàn)在玩車的人口味在轉(zhuǎn)變，從代步到娛樂，從低端到高端，從國產(chǎn)到進(jìn)口，口味的變化也不斷帶來新的需求。另外，從代步到娛樂也會帶動賽車服、護(hù)具等裝備以及維修改裝的需求，這一塊的利潤極其可觀，能占到整個車行利潤的30%?40%。老曹現(xiàn)在就是通過售車來帶動維修、改裝以及個性玩法，這一塊的利潤要大于整車銷售的利潤。

中途，老曹帶領(lǐng)我們參觀他的新店，在鼓樓區(qū)的另一條街上。他和一名伙伴輕松地騎上大排量的川崎650cc和鑫源400cc為我們帶路。憑借熟稔的技術(shù)，他們超越一輛輛汽車急駛在公路上，呼呼的風(fēng)揚起了衣角，留下瀟灑的背影。老曹的新店近200平方米，相比總店，這里顯得更加高端，主要聚集了一批以春風(fēng)為主的新款異形車，從4000多元的新款狒狒到4萬多元的春風(fēng)650一應(yīng)俱全。對于這個新店，老曹表示“下一步的想法是把這個新店再擴大一點，弄一些進(jìn)口哈雷、寶馬等國外品牌過來”。

這種模式類似于玩具反斗城。玩具反斗城就是把最具品質(zhì)感、最耐玩的著名品牌的好玩具集中到一起。在這個城市當(dāng)中，要買到最時尚最炫、既新又好的玩具，只能去玩具反斗城。曹記目前走的正是這種模式，它把國內(nèi)3家做小眾、異形車品牌全部集中在店里，再把國際品牌引進(jìn)來，成為發(fā)燒友購買優(yōu)質(zhì)摩托車的一個入口，一個城市當(dāng)中只此一家。然后又通過售車、玩車帶動維修和改裝。

在采訪中，我們有一個有趣的發(fā)現(xiàn)：每個摩托車店基本都是以廠家品牌來命名，借此展示背后的廠家實力，而唯獨曹記車行是用自己的姓氏作為招牌，靠自己和身邊團(tuán)隊伙伴的自由特質(zhì)，來開展和做出一種生意模式。后來，在微信的朋友圈里，經(jīng)?？吹嚼喜馨l(fā)一些他和團(tuán)隊伙伴聚餐的照片：在華燈初上的傍晚，結(jié)束了一天的工作，老曹和團(tuán)隊伙伴會偶爾下廚，在總店門口支起的小桌上，做上一桌子菜或者叫些外賣，迎著微風(fēng)小酌幾杯，享受傍晚的愜意，一幅其樂融融的畫面。

一群順應(yīng)時勢愛好者的有所作為

在摩托車行業(yè)處于需求陷阱的情況下，曹記車行已經(jīng)在進(jìn)行小小的創(chuàng)新，增加了標(biāo)準(zhǔn)的改裝業(yè)務(wù)，使得消費需求結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。但曹記更多的是對需求陷阱的一種對抗，而我們這次采訪的最后一站——翔騎機車會所通過對商業(yè)模式設(shè)計和創(chuàng)新獲得了新的競爭優(yōu)勢，是一種對需求陷阱的真正超越。

商業(yè)模式，是指企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯，即企業(yè)在一定的價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中如何向客戶提品和服務(wù)并獲取利潤。在商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中，存在著8個構(gòu)成要素：客戶細(xì)分、價值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、成本結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式創(chuàng)新既可能在構(gòu)成要素方面不同于已有的商業(yè)模式，也可能在要素間關(guān)系或者動力機制方面不同于已有的商業(yè)模式。

翔騎機車會所位于徐州市市郊，據(jù)會所老板娘介紹，這個城市是魯豫蘇皖的交界處，來自四方的車友大多數(shù)在此調(diào)整和休息，由于市區(qū)二環(huán)以內(nèi)禁摩，顯然把會所開在郊區(qū)更合適。會所是一座臨街的三層小樓，一樓大廳中央是裝修還未完工的春風(fēng)動力的展示廳，左邊是專門劃分出來的裝備區(qū)，各種品牌和款式的頭盔、賽車服、手套等整齊地排列在墻壁的架子上，右邊是一個用墻隔離出來的寬闊的修車、改裝區(qū)，很像汽車4S店的修車區(qū)。沿著樓梯直上二樓，映入眼簾的是刷著哈雷機車LOGO的半圓弧狀的吧臺。吧臺左邊放著幾套胡桃色小桌椅，墻壁上掛放著投影布，旁邊是兩個音箱和一輛哈雷機車，主要用于舉辦會員的生日會、年終活動以及外地車友接待；右邊排放著會員停放在這里的寶馬、本田、哈雷、雅馬哈等一些大排量的機車。

“目前會所了國產(chǎn)車的幾個品牌，比如春風(fēng)、華洋等，還銷售像寶馬、哈雷、雅馬哈等日系、歐系車。另外，春風(fēng)、北極星的全地形車，我們也有銷售。我們的會所開了有12年了，業(yè)務(wù)包括車輛銷售、用品銷售、維修和改裝、賽事服務(wù)等，只要摩托車上涉及的方方面面都可以兼顧到。目前我們所有的業(yè)務(wù)都走向正規(guī)化，包括場地、維修等硬件以及軟件都要更加專業(yè)?！崩习迥锝榻B。

增添關(guān)鍵業(yè)務(wù)

在此次采訪中，我們并沒有見到創(chuàng)始人孔祥琦，此時的他，正在云南大理的基地發(fā)展翔騎會所未來更為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)——摩托車東南亞六國自駕游。雖然翔騎目前一半的收入來源還是售車，但是他們在商業(yè)模式的關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素上已經(jīng)摸索出一條新的路，真正地跨界到了旅游業(yè)。

早在多年前，孔祥琦就曾多次駕駛摩托車去東南亞和歐洲國家旅行，那時的他發(fā)現(xiàn)在國外騎摩托車旅行是一種文化。而近些年體驗式的深度游、個性游已經(jīng)越來越受國內(nèi)外游客的歡迎，國內(nèi)有經(jīng)濟(jì)條件騎摩托車去游玩的也大有人在，只是消費意識還沒有達(dá)到，需要引導(dǎo)。早就洞察到這一趨勢的孔祥琦用了兩年時間考察和醞釀，最終在大理設(shè)立摩托車旅游基地。對于騎行者來說，大理是滇藏線的一個起點，是從云南進(jìn)的必經(jīng)之地。以大理為中心，會所在云南開辟了很多線路，如古城游、風(fēng)景游、熱帶雨林游、特殊的山路游等，根據(jù)不同需求開發(fā)不同線路。除了云南的路線，孔祥琦還親自勘察出最適合的東南亞熱帶旅行線路，從西雙版納出發(fā)，途經(jīng)泰國、老撾、緬甸、越南、馬來西亞等國。

東南亞熱帶雨林地區(qū)的特殊地形，對旅行車輛的要求比較高，為了保證駕駛者的安全，翔騎機車會所從德國一次性買進(jìn)12輛全新寶馬G650GS，并全部辦過牌照和手續(xù)，投資巨大。除此之外，還配有領(lǐng)隊、翻譯、隊醫(yī)、后援車等貼身保姆式的服務(wù)，而費用是全包制的，包括簽證、吃喝住宿、汽油等名目。目前會所已經(jīng)進(jìn)行了7輪東南亞團(tuán)旅，每輪都是人員爆滿，我們采訪時，面向港臺兩個地區(qū)的團(tuán)旅也已早早預(yù)訂滿了。

開展戰(zhàn)略聯(lián)盟

開拓摩托車旅游市場，跨界旅游，翔騎在國內(nèi)尚屬首家，這改變了原有商業(yè)模式中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和收入來源要素。在與翔騎副經(jīng)理程剛的交談中，他反復(fù)向我們強調(diào)會所的價值主張：“在西方，摩托車是一種文化；在東方，摩托車是一種工具。我們想讓更多人去領(lǐng)悟到這種機車文化，把摩托車的功能真正做出來，展示健康、積極向上的一種玩車意識?！睘榱诉@個價值主張的傳播，翔騎機車會所對商業(yè)模式中的渠道通路、客戶關(guān)系、關(guān)鍵合作等幾個要素都做出了一系列的嘗試和創(chuàng)新。

例如，翔騎機車會所連續(xù)3年與江蘇省體育局、江蘇省省政府合作，為環(huán)太湖公路自行車賽做禮儀團(tuán)隊并保駕護(hù)航，派去的30輛1500cc以上的機車總造價在1000萬元以上，30多個工作人員免費工作20天。他們還積極地與各種組織進(jìn)行資源互換，在高端酒會、別墅開發(fā)、奢侈品展示等活動上均有翔騎車輛參與。他們舉辦為西部兒童募捐的西部萬里行、雅安地震的義捐、義演等慈善活動更是不勝枚舉。幾年來，翔騎機車會所參加的賽事或者巡游，都是沒有任何報酬的，他們就是想通過更多的渠道通路，與更多的組織進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，讓更多的人了解摩托車運動，希望摩托車的巔峰狀態(tài)能在中國體現(xiàn)。

篇9

豐富多彩的移動數(shù)據(jù)應(yīng)用滲透到人們工作生活的方方面面。移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈也將伴隨著業(yè)務(wù)和應(yīng)用的變化而發(fā)生變化。

適合移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式

商業(yè)模式的概念。當(dāng)前，無論是在理論界還是在實際工作中，對“商業(yè)模式”、“商業(yè)運作模式”或“商務(wù)模式”(Business Model)的理解一直存在著不同的看法，甚至其叫法也不相同。但是，任何一個組織，無論是否涉及商業(yè)領(lǐng)域，都存在著一個模式問題。

商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業(yè)模式是由多種因素組成的整體，并具有一定的結(jié)構(gòu)；第二，各組成因素之間具有內(nèi)在聯(lián)系，可以將各因素有機地關(guān)聯(lián)起來，使它們互相作用，形成一個良性的循環(huán)。要理解這一定義，必須抓住商業(yè)模式的兩個關(guān)鍵特征：

(1)商業(yè)模式是一個由多種因素組成的整體的、系統(tǒng)的概念，包括廣告費、咨詢費、注冊費等收入模式，向客戶提供的價值(在價格還是在質(zhì)量上競爭)、組織架構(gòu)(各業(yè)務(wù)部門、整合網(wǎng)絡(luò))等，雖然這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但這只是其中一部分。

(2)在商業(yè)模式中，各組成因素之間具有非常高的內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系可以使它們互相作用，支持，而且各個因素都能夠有機地關(guān)聯(lián)。但是要準(zhǔn)確的把握這一聯(lián)系，還需要能夠非常清晰地描述出該商業(yè)活動中所有參與者扮演的角色，以及他們之間相互的關(guān)聯(lián)、相互作用，以及他們之間物流、信息流、資金流是如何流動的。

因此，商業(yè)模式在具體應(yīng)用時，如果從商業(yè)組織的角度來看，商業(yè)模式是企業(yè)為公司、客戶、合作伙伴創(chuàng)造價值的來源，是企業(yè)通過準(zhǔn)確界定自己在價值鏈中的位置而獲得的收益，是企業(yè)為了獲利所形成的組織結(jié)構(gòu)及其與合作伙伴共同形成的價值網(wǎng)絡(luò)，是能夠產(chǎn)生效益并繼續(xù)維持的客戶資源。

移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的特點。在傳統(tǒng)行業(yè)中，環(huán)境變化速度比較慢，而且業(yè)務(wù)模式也比較固定，基于價值鏈的商業(yè)模式設(shè)計可以較好的給出企業(yè)面臨的競爭及獲利的途徑。因為傳統(tǒng)價值鏈的觀點可以說是一種線性的思維，即使是企業(yè)在價值鏈完成多個環(huán)節(jié)，都是在對上、下游企業(yè)競爭性分析的基礎(chǔ)上經(jīng)營。可是，如果環(huán)境變化快，業(yè)務(wù)模式也不是十分穩(wěn)定，那么在產(chǎn)業(yè)鏈上的任何環(huán)節(jié)的主體都可能會成為強勢主體。價值鏈理論就不能適用這種情況。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，新的業(yè)務(wù)層出不窮，如LM、LBS、移動廣告等融合業(yè)務(wù)。移動產(chǎn)業(yè)鏈也將伴隨著業(yè)務(wù)和應(yīng)用的變化而發(fā)生變化。產(chǎn)業(yè)鏈的外延不斷擴大，內(nèi)部也趨于復(fù)雜化。逐漸形成了一個包括通信運營商、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商、終端設(shè)備供應(yīng)商、應(yīng)用服務(wù)提供商、內(nèi)容服務(wù)提供商、獨立軟件開發(fā)商、渠道和客戶在內(nèi)的龐大網(wǎng)絡(luò)。電信運營商在行業(yè)中的中心地位不再穩(wěn)如泰山，內(nèi)容提供商、終端生產(chǎn)商正在努力與用戶建立更密切的關(guān)系，對電信運營商的傳統(tǒng)強勢地位逐步形成威脅。

基于價值網(wǎng)的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式設(shè)計。移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的多樣性和復(fù)雜性使得價值鏈演變?yōu)閮r值網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)得以在關(guān)系型網(wǎng)絡(luò)中實現(xiàn)。

價值網(wǎng)是交互式的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，是一種以客戶為核心的價值創(chuàng)造體系，共有五類要素組成，主要是組織者、其他環(huán)節(jié)的企業(yè)成員(參與者)、客戶、電子市場平臺，以及相互之間穩(wěn)定的聯(lián)系與合約，如下圖一所示。正是這五類要素相互支持，相互作用，組成了價值網(wǎng)的結(jié)構(gòu)模型。價值網(wǎng)不是一種按順序連接的固定鏈。而是一種包含客戶／供應(yīng)商合作、信息交流活動的高業(yè)績網(wǎng)絡(luò)，對客戶習(xí)慣性的偏好給以快速滿足，鼓勵價值鏈成員包圍他們共同的客戶，以一種新的方式滿足顧客的需求。

基于價值網(wǎng)的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式是以電信運營商為組織者(其組織者的地位可能被其他參與者取代)，以其自身的運營資源和業(yè)務(wù)能力，針對其目標(biāo)市場尋找準(zhǔn)確的價值定位，并以此為依據(jù)實現(xiàn)內(nèi)、外部資源的整合，并以電子市場平臺為媒介，連接其他參與者，建立起用戶、電信運營商和其他參與者共同進(jìn)行價值創(chuàng)新的價值網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式。

伴隨著三網(wǎng)融合、行業(yè)融合趨勢的加快，在移動互聯(lián)時代，哪個運營商能滿足客戶對高速、可靠與方便的要求，滿足客戶訂制產(chǎn)品的要求，顧客就將他們的消費轉(zhuǎn)向它。利潤將流向那些能更好滿足客戶優(yōu)先權(quán)(偏好)的業(yè)務(wù)模式。價值網(wǎng)的設(shè)計原則是以客戶為核心的，采用存取客戶信息、增進(jìn)培養(yǎng)客戶關(guān)系、實現(xiàn)服務(wù)與支持的數(shù)字一體化。通過控制客戶接觸點，同時，它也管理供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，確保快速、低成本運作。在價值網(wǎng)的運作中，移動運營商若要保持競爭優(yōu)勢，應(yīng)把精力放在親自控制客戶接觸點、平臺搭建和管理合作伙伴的能力上，憑借平臺資源和客戶聚合的優(yōu)勢，充當(dāng)著新的價值網(wǎng)絡(luò)的組織者、管理者、各種資源的整合者、價值整合者的角色。

蘋果以iPhone AppStore為核心的基于價值網(wǎng)的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式分析

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)市場的快速發(fā)展，蘋果公司在2007年推出iPhone智能手機，其定位核心是以Apple的iPod產(chǎn)品為原型，提供集成了iPod和智能手機兩類產(chǎn)品功能的iPhone智能娛樂手機終端，并以終端同iTunes、AppStore在線服務(wù)的結(jié)合，向客戶提供持續(xù)的固定和移動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、應(yīng)用服務(wù)。

在線應(yīng)用商店的產(chǎn)品及服務(wù)主要包括手機應(yīng)用產(chǎn)品、在線應(yīng)用服務(wù)、運營商業(yè)務(wù)、增值業(yè)務(wù)等四大部分，具體內(nèi)容如圖二所示：

蘋果公司這種終端加內(nèi)容應(yīng)用的獨特商業(yè)模式，正是基于價值網(wǎng)的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，這種模式幫助蘋果成功進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)產(chǎn)業(yè)。我們可以將蘋果基于價值網(wǎng)的移動互聯(lián)商業(yè)模式的成功歸納為以下四點。

成為價值網(wǎng)的組織者。作為以iPhone產(chǎn)品為核心而構(gòu)建的價值網(wǎng)，任何時候Apple都會是該價值網(wǎng)的核心。在角色定位上，iPhone+AppStore價值網(wǎng)中蘋果充當(dāng)綜合性內(nèi)容和應(yīng)用的整合和在線銷售平臺的角色，當(dāng)然這個角色在啟動期iTunes導(dǎo)入時就已經(jīng)開始具備，但隨著iPhone SDK的和Apple的獎勵計劃、App Store的推出，這一角色被更加進(jìn)一步的強化。

與應(yīng)用和內(nèi)容提供商聯(lián)盟構(gòu)建共贏的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在市場啟動期，Apple的應(yīng)用和內(nèi)容服務(wù)提供方面，只包括基于iTunes的影音內(nèi)容提供方和Google作為iPhone內(nèi)置互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用軟件提供商。之后，隨著iPone SDK和Apple Store推出以后，應(yīng)用服務(wù)方面又增加了基于iPhone SDK的第三方軟件應(yīng)用開發(fā)商(由于App Store沒有資質(zhì)限制，軟件開發(fā)的廠商和個人都可以參加獎勵活動和在App Stroe上銷售軟件)。

Apple作為價值網(wǎng)組織者根據(jù)客戶選擇的產(chǎn)品和服務(wù)，選擇能夠為其提供資源及技術(shù)支持的合作節(jié)點企業(yè)，構(gòu)建業(yè)務(wù)模式。并實現(xiàn)整個網(wǎng)絡(luò)價值的最大化，使網(wǎng)絡(luò)價值在價值網(wǎng)所有參與者之間進(jìn)行再分配，從而實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)中所有參與者共贏。

通過iTunes和AppStore服務(wù)與客戶建立直接聯(lián)系。在iPhone基于移動互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用服務(wù)方面(iTunes、AppStore等)，Apple始終排斥運營商，并堅決控制諸如客戶身份管理和認(rèn)證、賬單和支付等關(guān)鍵點。而運營商只起到了無線網(wǎng)絡(luò)的通道作用，但只能收取一定量的流量費用。

由于客戶是創(chuàng)造價值的源泉，在眾多的價值網(wǎng)節(jié)點中誰擁有掌握客戶的主動權(quán)，誰就可能成為價值網(wǎng)的組織者。Appte正是通過緊抓客戶，與客戶建立直接聯(lián)系，來確保自身能牢牢把握價值網(wǎng)的主導(dǎo)權(quán)。

為用戶提供整體娛樂應(yīng)用解決方案。Apple對市場調(diào)查和研究后所識別出的細(xì)分市場。這一客戶群體不是任意的，它首先是對所提供的產(chǎn)品和服務(wù)給予高度重視的，其次使用產(chǎn)品和服務(wù)能為提供者創(chuàng)造價值。

篇10

無論ERP、CRM，還是其它軟件，靠幾個字母打天下的時代早就一去不復(fù)返。營銷信息的日趨對稱，使得之前存在巨大利潤空間動輒幾十萬甚至上百萬的軟件銷售受阻，價格已經(jīng)成為制約國內(nèi)中小軟件企業(yè)發(fā)展的瓶頸。如何在確保公司利潤空間的前提下，突破價格瓶頸，是越來越多的軟件企業(yè)需要直面的問題。解決這個問題，其中的方法之一就是創(chuàng)新，移植成功的基因或加以改進(jìn)。

以下兩個方向可供大家參考：

一、從銷售模式到運營模式

2001年后紅火起來的SP行業(yè)，之所以成功，其所采用的贏利模式功不可沒，最關(guān)鍵的是它的收費采取的是低價逐月收取的方式。這種收費方式優(yōu)點在于價格低形成的客戶接受的門檻低以及逐月收取所形成的穩(wěn)定的收益預(yù)期，避免項目銷售式的大起大落。

從運營模式關(guān)鍵特點所具有的優(yōu)勢來看，客觀的說它為軟件企業(yè)突破價格瓶頸，提供了一個可供借鑒的思路。我們可以這樣設(shè)想，如果我們在向客戶賣軟件的時候，剛開始的時候我們可以通過減低首付的價格來減低門檻讓客戶更容易接受，通過逐月收取使用費的方式迂回的提高軟件的價格，從而整體上提高銷售業(yè)績，保持足夠的利潤空間。

目前這種模式在市場上已經(jīng)有現(xiàn)實的案例，廣州速達(dá)軟件采用的客戶端租賃模式即是一例。這個模式具體是這樣的：速達(dá)以在線方式和租賃形式提供包括硬件、軟件和信息服務(wù)在內(nèi)的增值服務(wù)，即ASP（Application Service Provider，應(yīng)用服務(wù)提供商）模式?？蛻糁恍杌ǘf元購買一款速達(dá)的服務(wù)器端軟件，各地分支機構(gòu)則以客戶端租賃方式遠(yuǎn)程使用該軟件，每個客戶端每天收取一元錢。同時速達(dá)在全國各地設(shè)立了很多服務(wù)器，為用戶提供網(wǎng)絡(luò)平臺和域名解析服務(wù)。租賃客戶端軟件的各分支機構(gòu)，先要輸入一個用戶名和密碼后，才能通過網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程登錄公司總部的服務(wù)器，實現(xiàn)對總部ERP軟件的操作。以前，廠商不需要對客戶服務(wù)，做的就是一錘子買賣。如今，每次遠(yuǎn)程登錄都要經(jīng)過速達(dá)的遠(yuǎn)程登錄服務(wù)，這有助于“粘”住一批固定客戶。

從以上廣州速達(dá)軟件的案例，我們可以清晰的看出，其精髓就在于SP的運營模式，采取的是低價逐月收取的方式，而且也強調(diào)客戶的“粘”性。不同的是它剛開始的時候還收取費用比較高但相比之前卻又是很低的價格的軟件使用費，通過輸入用戶名和密碼的網(wǎng)絡(luò)方式實現(xiàn)對客戶的控制，以確保自己的利益。

我覺得這種改進(jìn)的運營模式，適合針對企業(yè)市場等以眾多職員為組成的集團(tuán)用戶，特別適用于具有多個異地分支機構(gòu)又需要集中管理的企業(yè)。通過互聯(lián)網(wǎng)實時在線設(shè)計，能夠快速滿足移動辦公、異地分銷、遠(yuǎn)程配送、集團(tuán)數(shù)據(jù)整合、資源信息共享等需求。

或許現(xiàn)在就可以預(yù)言，從銷售模式到運營模式的成功轉(zhuǎn)變，它對您企業(yè)的影響將是革命性的，這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不但可能決定著企業(yè)的前途，甚至還將影響著整個行業(yè)的發(fā)展。

如果您的企業(yè)要突破價格瓶頸，無法或者不能運用從銷售模式到運營模式的轉(zhuǎn)變，下面我還將給出另外一個可供參考的思路，只不過從效果來說可能會明顯不如“運營模式”的方向，這個思路的要點就是從從渠道推動到終端拉動的轉(zhuǎn)變。

二、從渠道推力到終端拉力

一般軟件企業(yè)的銷售，主要著力于渠道的推力，即注重對客戶的銷售公關(guān)。這種模式強調(diào)對客戶關(guān)系和議價的能力，對銷售人員的公關(guān)能力依賴性也比較高，我們可以稱之為“利益博弈”。最有銷售力的是“生意博弈”，即強調(diào)你賣給他的不是產(chǎn)品而是生意，能給他帶來更多的生意，換個角度說如果你能對客戶的顧客形成很大的影響力，最終轉(zhuǎn)化成對你客戶的拉力，我們稱之為“生意博弈”。

下面我想說的“團(tuán)購”就是從“生意博弈”的角度來提高對客戶的議價能力的?！皥F(tuán)購”和“批發(fā)”比較類似，都是通過大規(guī)模的購買來獲得銷售商的價格優(yōu)惠，不同的是“團(tuán)購”的組織者著眼于讓終端消費者獲得利益，而“批發(fā)”更多在于讓購買者本身獲得利益。

最近幾年，由于商品房價格的畸形飆漲，房子被人戲稱為中國的新“三座大山”之一，其受關(guān)注度之高恐再無其它能望其項背。也許正是這個原因，注意力經(jīng)濟(jì)開始產(chǎn)生作用，最近1-2年由搜房網(wǎng)興起的“團(tuán)購”聲名大躁。

從目前來看，搜房網(wǎng)這種“團(tuán)購”的市場操作取得了很大的成功，目前搜房網(wǎng)應(yīng)該可以說基本確立了“房地產(chǎn)門戶”的地位，其知名度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其它房地產(chǎn)網(wǎng)站。這些成果的取得相信跟“團(tuán)購”的操作有著莫大的關(guān)系。

我認(rèn)為搜房網(wǎng)的“團(tuán)購”，其要旨在于為廣大“購房者”爭取到盡可能大的價格折讓，為處于弱勢的普通購房者創(chuàng)造了價值，從而對客戶的顧客形成很大的影響力，進(jìn)而也擴大了其網(wǎng)站的影響力和知名度。這樣的良性循環(huán)，會讓搜房網(wǎng)網(wǎng)友對網(wǎng)站形成一定程度的依賴，最終形成對搜房網(wǎng)的客戶（比如：房地產(chǎn)商和地產(chǎn)中介）形成成交拉力。同時搜房網(wǎng)通過收取所爭取到的價格折讓部分的傭金，來獲得報酬并維持“團(tuán)購”的市場操作。

目前這種模式在市場上也有現(xiàn)實的案例，廣州圓方軟件旗下的72home數(shù)碼化家居團(tuán)購（中國）連鎖機構(gòu)，是一個集電子商務(wù)、電子虛擬大賣場、家居實體賣場于一體的家居產(chǎn)品銷售通路和平臺，是一種前瞻性的、技術(shù)壁壘很高的IPSA成功商業(yè)模式。這種商業(yè)模式（IPSA）同時為廠商與消費者之間架起一條快速通道，幫助商家節(jié)約開店和營銷成本，實現(xiàn)無店鋪經(jīng)營，同時給消費者提供了了解產(chǎn)品信息和購買的便利。72home數(shù)碼化家居團(tuán)購（中國）連鎖機構(gòu)規(guī)劃在一年之內(nèi)，迅速向全國擴張，實現(xiàn)加盟100家的數(shù)量，從而整合全國各地有裝修需求的消費者，形成強大的采購量，進(jìn)一步向商家要求更低的折扣。

在以上廣州圓方軟件的案例中，我們可以看出，通過為終端消費者（客戶的顧客）爭取到更低的折扣，從而為消費者創(chuàng)造價值，對消費者形成強大的影響力。在圓方軟件與消費者的互動中，消費者已經(jīng)熟悉并完全接受圓方的裝修設(shè)計軟件，進(jìn)而在裝修設(shè)計公司在尋求裝修業(yè)務(wù)的時候，消費者很可能希望裝修設(shè)計公司使用圓方的裝修設(shè)計軟件來設(shè)計，特別是事先讓消費者能瀏覽到效果。這樣最終表現(xiàn)在對圓方軟件的客戶（比如：裝修設(shè)計公司）形成了強大的拉力。

從圓方軟件大范圍“團(tuán)購”模式招商，在全國快速擴張來看，這種商業(yè)模式應(yīng)該是取得了很大的成功。據(jù)筆者了解除“團(tuán)購”模式外，2002年甚至很早的時候，圓方軟件就開始了致力于提升“終端拉力”的探索，比如聯(lián)合眾多的裝修設(shè)計公司并引來大批的消費者而舉辦的裝修設(shè)計節(jié)即是其中之一。

以上圓方軟件終端拉力的模式，我認(rèn)為也是軟件企業(yè)突破“價格瓶頸”可資借鑒的方向之一。它通過對終端消費者強大影響力，從而與其客戶進(jìn)行“生意博弈”，最終為客戶接受軟件產(chǎn)品相對高的價格提供了可能，進(jìn)而也確保了軟件企業(yè)的利潤空間。

我覺得這種基于拉力的營銷模式，特別適合針對企業(yè)客戶的軟件公司，應(yīng)該強調(diào)的是：這些企業(yè)客戶其本身的顧客為廣大的普通消費者，或者至少其所提供的服務(wù)或者產(chǎn)品最終的消費對象是廣大的普通消費者。