導語：如何才能寫好一篇施工企業(yè)分包管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：施工企業(yè)；分包管理；重點

一、施工企業(yè)要重視分包管理

隨著施工企業(yè)在市場中的競爭越來越激烈，企業(yè)為了提高自身的經(jīng)濟效益和競爭力不斷投標，使得工程項目不斷的增加，根據(jù)施工企業(yè)目前現(xiàn)有的技術人員以及施工人員的數(shù)量和質(zhì)量并不能滿足施工項目的需要。如果隨著工程量的增加臨時進行招聘，還要對招聘人員進行培訓，招聘人員的薪酬待遇也要大大的提高，大大減少施工企業(yè)的流動資金，另外，新培訓的員工并不能立即適應現(xiàn)在國有企業(yè)現(xiàn)有到流程制度，也不一定能和經(jīng)驗豐富的分包工人相比。特別是現(xiàn)在的國有施工企業(yè)正是轉(zhuǎn)型階段，資金嚴重不足，致使施工設備落后、無自有到周轉(zhuǎn)工具，不能滿足工程施工。在租用設備和周轉(zhuǎn)工具時，還有可能產(chǎn)生短期內(nèi)租不到設備和周轉(zhuǎn)工具耽誤工期的現(xiàn)象和租金過高增加企業(yè)的資金投入的現(xiàn)象。因此，隨著這些問題的出現(xiàn)，施工企業(yè)采取了把工程分包出去的措施，以便減少施工企業(yè)的資金投入、使工程按時完成并保證工程質(zhì)量。

同時分包工程結束后，相關項目管理人員要對分包隊伍的施工能力、工程質(zhì)量、施工進度和信譽等情況做出真實的評價，使總包企業(yè)了解分包商的基本資料，以便壯大施工企業(yè)的資源庫。

二、建立完善的分包管理制度

施工企業(yè)分包管理工作要想有效的開展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企業(yè)應該建立工程分包管理機構，給其相關的權利，明確管理機構的管理職責。通常施工企業(yè)工程分包管理機構要由項目經(jīng)理、工程技術部門、商務部門、財務等部門等負責人組成。其中項目經(jīng)理的責任是對分包工程全方位的跟進、管理以及監(jiān)督；工程技術部門負責人對公司分包工作進行日常管理，其他部門責任人負責對分包工作的配合與協(xié)調(diào)。

其次，要根據(jù)國家相關的法律法規(guī)明確分包工程范圍，同時還要明確分包審批所有的相關程序，減少因為分包而違反法律，提高施工企業(yè)分包管理控制能力。具體分包過程及要點體現(xiàn)在：（一）施工企業(yè)在投標過程中應該同時制定分包計劃，使分包計劃和項目計劃同時進行，在施工企業(yè)中標之后，在對分包計劃進行細化，使分包工作與項目工作內(nèi)容相同。（二）確定分包合同的范圍。分包合同包括分包商工作內(nèi)容、工程質(zhì)量標準、對分包施工人員的技術要求及規(guī)范、工程材料的規(guī)格、開工竣工的時間、工程進度的安排、所需要使用的設備、施工管理人員以及分包商的責任和義務等因素。施工企業(yè)一定要注意在合同中細致、準備的把這些內(nèi)容描述出來，以防止出現(xiàn)經(jīng)濟損失。（三）在把工程分包出去的時候，要注意分包商的資質(zhì)、分包商所有的設備與施工人員的技術、分包商的以往業(yè)績、資金實力、管理體系以及信譽度等，便于選擇正確的分包商。（四）簽訂分包合同是時候，應該由項目管理機構共同出面商談以及監(jiān)督，防止有人違法分包，使施工企業(yè)利益受到損害。一般對分包商的責任與義務、錢款支付方式、違約責任等進行一一規(guī)定。最后合同簽訂，形成具有法律效率的書面合同，減少施工企業(yè)的風險。

三、完善施工企業(yè)內(nèi)部審計工作流程，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用

一個良好的施工企業(yè)，不但要有完善的分包管理制度還要有健全的監(jiān)督機制，使分包管理工作有效的進行。施工企業(yè)首先應該重視內(nèi)部審計人員的工作，讓審計人員全程對分包工程進行跟蹤審計，便于及時發(fā)現(xiàn)工程分包招標、合同管理、施工期間以及資金結算等各環(huán)節(jié)中所存在的問題，防止分包管理人員不按照分包管理制度體系辦事，尤其是施工人員安全方面，施工現(xiàn)場安全事故的發(fā)生大多數(shù)都與分包相關，而安全管理關系到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益和企業(yè)形象，因此，在施工現(xiàn)場一定要配備有相關資質(zhì)的安全員進行檢查和監(jiān)督。監(jiān)督部門要定期對施工現(xiàn)象進行檢查，減少施工企業(yè)分包管理的漏洞，促進施工企業(yè)管理制度的完善，真真正正的提高施工企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。

四、提高施工企業(yè)財務人員的風險意識，加強施工企業(yè)的支付管理

為了保障分包工程的質(zhì)量與工程進度，施工企業(yè)在分包合同中要謹慎的決定給分包商付款的比例、方式、時間。同時還要要求分包商就繳納一定的保證金，為施工人員購買人身意外傷害保險。在施工期間，分包商要及時上報領料時間費用等工作內(nèi)容，尤其是施工時需要的輔料、水電用款，防止施工企業(yè)過多的付給分包商工程款。施工企業(yè)內(nèi)部要完善項目支付流程，防止分包商在施工過程中債務遺留的現(xiàn)象產(chǎn)生，同時分期支付工程款可以促進工程的進度。

結束語

總而言之，施工企業(yè)的分包管理在企業(yè)管理中起到至關重要的作用，首先要改變施工企業(yè)自身的分包管理觀念，重視分包管理。其次要完善施工企業(yè)分包管理的制度體系，使分包管理有的放矢。再次要健全監(jiān)管機制，使分包管理工作加以落實。從多方面加強分包管理工作，為施工企業(yè)減少經(jīng)濟損失，提高施工企業(yè)的管理水平，擴大施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻

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關鍵詞：施工企業(yè)；勞務分包；管理困境；對策

Abstract: the construction enterprise in the subcontractor management process in the link has very many problems, there is risk management. In this paper the author combined construction enterprise subcontractor the actual process of management, enterprise management by the subcontractor the internal and external factors to the causes of problems, this paper puts forward the subcontractor perfect enterprise risk control mechanism, strengthen the construction process, strengthening the supervision of the subcontractor team construction targeted measures.

Keywords: construction enterprise; The subcontractor; Management problem; countermeasures

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

1 施工企業(yè)勞務分包管理中存在的問題

1.1 勞務分包隊伍選擇環(huán)節(jié)

1.1.1 分包隊伍選擇不規(guī)范

對于勞務分包隊伍的選擇，很多施工企業(yè)的處理比較隨意。沒有明確的選擇標準，缺乏對分包隊伍招標制度的執(zhí)行力度，使用的勞務分包隊伍社會背景復雜，統(tǒng)一調(diào)度難，管理阻力大，項目管理被動。

1.1.2 缺乏完善的分包合同管理

勞務分包的合同管理非常重要，但現(xiàn)實中許多施工企業(yè)對其卻缺乏足夠重視，往往只與勞務分包隊伍達成口頭協(xié)議或簡單的書面協(xié)議，沒有嚴格明確雙方的責任和義務，形成管理漏洞，弱化約束效果。一些勞務分包隊伍利用合同管理的盲點，在工程結算時重復結算、過量結算，使施工企業(yè)損失嚴重卻無法維權。

1.1.3 甲指分包現(xiàn)象普遍

所謂甲指分包，就是開發(fā)商將工程總包給施工企業(yè)后，又通過附帶勞務分包合同，自行指定勞務分包隊伍。甲指分包對于施工企業(yè)而言，最大弊端在于工程結算權在開發(fā)商手中，難以對分包隊伍進行有效控制，施工協(xié)調(diào)難度大、進度慢，工程質(zhì)量難以保證。

1.2 施工過程控制環(huán)節(jié)

1.2.1 對勞務分包再分包缺乏有效控制

雖然目前勞務二次分包為法律所不允許，但現(xiàn)實中勞務分包再分包現(xiàn)象仍然突出。通常施工企業(yè)首次選擇的分包隊伍實力較有保證，可以幫助防范企業(yè)風險。而很多再分包隊伍就只有施工工人，缺乏資質(zhì)和技術力量支持，抗市場風險能力弱。再分包也造成施工企業(yè)和施工一線之間的管理跨度增大，增加管理層級，延緩指令傳遞，降低執(zhí)行力，增加了企業(yè)的管理風險。

1.2.2 勞務分包隊伍作業(yè)面缺乏科學分配

勞務分包隊伍普遍傾向于選擇體量較大、易于操作的作業(yè)面。在施工過程中，經(jīng)常發(fā)生勞務分包隊伍不服從施工企業(yè)統(tǒng)一部署，搶先占據(jù)有利作業(yè)面，只干大活，細部與高難度部位處理不及時，增加了工程質(zhì)量和進度控制的難度。

1.2.3 對勞務分包施工缺乏過程控制

施工企業(yè)在勞務分包進場后，管理粗放，缺乏過程控制，施工日志缺乏，技術交底流于形式，導致勞務分包大材小用，小材不用，材料浪費嚴重，經(jīng)常會造成工程隱蔽部位的質(zhì)量缺陷，也對后期結算不利。

2 勞務分包管理中所存在問題的原因

勞務分包管理出現(xiàn)如上問題，既有企業(yè)內(nèi)部招標、技術、財務管理等方面的影響因素，也有外在市場環(huán)境、開發(fā)商及政府政策的原因。

2.1 施工企業(yè)內(nèi)部因素

2.1.1 缺乏規(guī)范的招標工作意識

科學完善的招標流程，包括標段安排、標的設定等，有助于科學判定作業(yè)量，分配作業(yè)面。但在引進勞務分包隊伍的過程中，很多施工企業(yè)或者項目部對招標工作的規(guī)范操作重視度不夠，甚至缺失招標流程，不僅使勞務隊伍素質(zhì)得不到保證，還會造成作業(yè)面初次分配不科學，增加進場后重新分配作業(yè)面的協(xié)調(diào)難度，導致施工隊伍之間的銜接脫節(jié)或者扯皮推諉。招標工作不規(guī)范還會給合同管理帶來很大壓力，形成法律漏洞，容易滋生腐敗，使勞務分包再分包現(xiàn)象難以得到有效控制，增加施工企業(yè)的管理風險。

2.1.2 企業(yè)自身技術管理不完善

隨著建筑市場的飛速發(fā)展，很多施工企業(yè)面臨技術人才短缺的問題，企業(yè)承攬的工程量增長迅速，但技術人才并沒有隨之增加。很多年輕的技術人員心態(tài)浮躁、經(jīng)驗不足，甚至缺乏對工作職責的責任感。技術人員監(jiān)督不到位，會助長工人的惰性；技術人員指導不科學、出現(xiàn)錯誤指導，則會降低工人的認同感，增加勞務分包隊伍控制協(xié)調(diào)難度。此外，作為勞務分包管理執(zhí)行的主體，技術人員每天同工地打交道，也會產(chǎn)生懈怠情緒。一旦喪失技術管理的動力和激情，勞務隊伍的管理就更難以按既定計劃推進。

2.2 施工企業(yè)外部因素

2.2.1 施工勞務供應市場的先天制約

一是勞務隊伍素質(zhì)偏低。施工項目出現(xiàn)工程質(zhì)量差、工期滯后等現(xiàn)象，與勞務隊伍自身素質(zhì)偏低有著直接聯(lián)系。低學歷化日趨突出，近10年來，施工領域農(nóng)民工初中文化程度者所占比例在57%~58%之間。這些都影響到勞務隊伍素質(zhì)的提高。

二是勞務市場供給趨緊。近年來頻頻出現(xiàn)的“民工荒”，反映出勞務市場已經(jīng)呈現(xiàn)供不應求的變化。表現(xiàn)在施工領域，首先是農(nóng)民工絕對數(shù)量的短缺。隨著市場經(jīng)濟意識的增強，農(nóng)民工提供的勞動作為商品，也會進行價格選擇。在勞動強度、待遇、工作環(huán)境、住宿條件等因素上，相對于工業(yè)、商業(yè)服務業(yè)等其他行業(yè)，建筑業(yè)并無明顯優(yōu)勢。其次，由于進入人員的絕對數(shù)量減少，目前的勞務隊伍年齡結構偏大，學歷層次偏低，技術和經(jīng)驗的傳遞出現(xiàn)斷層，也造成建筑業(yè)農(nóng)民工相對數(shù)量的不足。同時，開發(fā)商為提前回籠資金，對工期的要求都比較緊，必然要求施工企業(yè)加大勞務投入，增加了勞動力的有效需求。這種勞務供給的趨緊，在短時間不會得到明顯改善，建筑勞務的供需失衡將會進一步加劇，“民工荒”現(xiàn)象將會更加突出。

2.2.2 甲指分包增加勞務管理難度

作為項目的管理者，施工企業(yè)必須擁有統(tǒng)一指揮權、控制權，才能有效地調(diào)配各種資源，按照效率和效益的原則完成施工任務。但現(xiàn)實中，開發(fā)商為了降低成本或者獲得額外收益，常會指定部分工程的勞務分包，形成甲指分包，控制了該部分工程款的決定權。施工企業(yè)對甲指分包工期、工序、工種方面的管理措施，不得不通過開發(fā)商中轉(zhuǎn)，增加了管理層級。管理指令經(jīng)過開發(fā)商的過濾后再傳遞到勞務隊伍，管理時效和指令執(zhí)行效力大打折扣。

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關鍵詞：工程分包，基本要求，分包選擇，分包管理

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：

分包的概念

分包是指從事工程總承包的單位將所承包建設工程的一部分依法發(fā)包給具有相應資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔連帶責任。合法的分包須滿足以下幾個條件：①分包必須取得發(fā)包人的同意；②分包只能是一次分包，即分包單位不得再將其承包的工程分包出去；③分包必須是分包給具備相應資質(zhì)條件的單位；④總承包人可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)條件的分包單位，但不得將主體工程分包出去。

2.全面掌握工程分包的分類

2.1工程項目切塊分包

是指承包商在履約過程中，作為發(fā)包方，將工程承包合同中部分非主體工程項目分包，由分包商完成分包部分工程，發(fā)包方負責監(jiān)督管理。

2.2工程項目專業(yè)分包

是指承包商利用分包商專業(yè)技術和專業(yè)施工優(yōu)勢，或作為承包商履行工程承包合同施工能力的補充，作為發(fā)包方將工程承包合同項目中的部分工序的施工任務發(fā)包給本企業(yè)以外的分包商完成，但發(fā)包方負責監(jiān)督管理和工序間的銜接。

2.3工程項目施工勞務分包

是指承包商利用分包商的勞務優(yōu)勢，作為發(fā)包方將工程承包合同項目施工中某些勞務作業(yè)任務發(fā)包給分包商，由分包商組織勞務進行現(xiàn)場作業(yè)，發(fā)包方負責監(jiān)督管理和現(xiàn)場施工組織。

3.工程建設分包招標管理要求

3.1基本要求

3.1.1承包商統(tǒng)一招標管理、準確編制招標文件、合理選擇評標專家以及合理選擇評標辦法。

3.1.2承包商在招標過程中，應對工程分包的內(nèi)容做明確說明，內(nèi)容包括但不限于分包工作范圍、分包方式、分包的實施時間，工程分包商選定的方式（邀請招標方式或議標方式）、工程分包商的資質(zhì)、業(yè)績要求，意向分包商的詳細情況等。

3.1.3承包商分包招標前，應將合格分包商名單提交業(yè)主審批。

3.1.4在工程實施階段，進行各類工程分包時，工程的分包管理制度，應由承包商項目部統(tǒng)一管理，各工程承包商的項目經(jīng)理，作為分包商的代表，對其行為負責。

3.1.5工程分包應當符合《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國招標投標法實施條例》和《建設工程質(zhì)量管理條例》等法規(guī)的有關規(guī)定；勞務用工應當符合《中華人民共和國勞動法》、《中華人民共和國勞動力市場管理規(guī)定》等法規(guī)的有關規(guī)定。

3.1.6工程分包應當符合工程承包合同的有關規(guī)定。合同規(guī)定不允許分包的項目，不得分包；若合同規(guī)定須經(jīng)監(jiān)理單位事先審查及業(yè)主批準后，方可分包的項目，在取得同意前不得分包。對工程分包的工期和進度要求、技術和質(zhì)量標準不得低于工程承包合同相應的要求和標準。

3.1.7承包商不得肢解本應一次分包的工程為幾次分包。

3.1.8承包商所屬的分包商不得將工程再次分包。

3.1.9承包商在沒有與分包商簽訂分包合同前，分包商不允許進場施工。

3.2明確對分包商管理標準

承包商全面監(jiān)管分包商的各項管理標準，分包商管理標準不得低于承包商。

3.2.1分包商的選擇

對于工程分包商的選擇，必須通過市場競爭方式，公開、公平和公正地在具備相應資質(zhì)條件的合格分包商中擇優(yōu)選定分包商。通常，業(yè)主會要求承包商將分包商資質(zhì)評審和選定分包商的審批制度報其備案。

3.2.2分包合同簽訂

工程分包必須訂立有效、規(guī)范的書面形式的工程分包合同。承包商負責對實施工程分包合同評審、批準和備案制度。特別針對工程分包合同中有關質(zhì)量、HSE等方面的內(nèi)容嚴格界定。

3.2.3分包商管理要求

承包商必須對工程分包商的工程造價、質(zhì)量、進度、施工安全、施工環(huán)境進行嚴格的控制。承包商和分包商均應嚴格履行工程分包合同，在此基礎上，發(fā)包方應對分包商的工程施工實行全過程管理，不得“以包代管”。

3.2.4審計監(jiān)督要求

接受企業(yè)對承包商的分包活動的全過程進行監(jiān)督檢查。

4.工程分包的審批

根據(jù)工程分包內(nèi)容的不同，分包工作審批分為不同的級別。承包商建立完善的內(nèi)部分包審批管理制度，并在工程建設中實施。

4.1承包商提出分包商短名單，組織各類招標工作。

4.2上報主管部門批準分包商短名單和中標推薦意見。

4.3承包商不得對單價承包的工程分包采取估小工程量并減少合同總金額的做法，以達到規(guī)避上報審批的目的。

5.工程建設分包招標后的施工過程管理

承包商負責對分包工程施工進行管理。工程分包，不能解除工程承包合同規(guī)定的承包商的義務和責任。分包商行為、違約及過失造成的后果，也不能免去工程承包方的監(jiān)督管理責任，總承包承擔連帶責任。

5.1分包商資源配置

承包商作為發(fā)包方應對分包商的下列事項進行檢查：

5.1.1分包商施工資源的實際投入是否與其資質(zhì)等級相稱，是否與簽約承諾相符。

5.1.2分包商是否將工程分包合同進行轉(zhuǎn)讓或轉(zhuǎn)包，是否進行工程再分包。

5.1.3分包商持有的資質(zhì)證明文件的時效性；發(fā)證機關需要定期審查的，是否按期通過審查。

5.1.4分包商承擔工程分包任務的現(xiàn)場組織機構和各級負責人員配置是否滿足工程施工及管理的需要。

5.1.5分包商派入的各類管理和施工人員，按現(xiàn)行法規(guī)需要持證上崗的，應檢查其是否持有與崗位工作相符的上崗資格證。工程分包現(xiàn)場負責人是否有分包商法人代表的授權委托書。

5.1.6檢查發(fā)現(xiàn)不符合要求的，應責令分包商限時加以彌補、改正。彌補、改正不及時而影響工程質(zhì)量、安全、進度、環(huán)境保護的，應視其嚴重違約；必要時，應提出解除合同，并要求其賠償損失。

5.2工程分包商管理要點

發(fā)包方應對分包商實施工程分包任務的以下工作（包括但不限于）進行必要的介入：①施工進度計劃的編制和執(zhí)行；②施工組織設計、重要施工技術組織措施；③重要施工安全技術措施的編制和實施；④工程項目工序分包、作業(yè)分包的施工組織、與相關項目的配合和協(xié)調(diào)。

5.3現(xiàn)場施工活動的監(jiān)管

承包商作為發(fā)包方應對分包商施工的全過程進行有效的控制。對下述工作，必須進行跟蹤或跟班督查：①關鍵部位施工；②基礎部位施工；③隱蔽工序施工；④重要的工序作業(yè)；⑤主要工程材料、設備、施工工藝的檢驗；⑥安全事故重點防范部位的施工；⑦審查分包商資質(zhì)；⑧監(jiān)督分包商施工資源配置；⑨對分包商施工進度計劃進行確認；⑾對分包商施工質(zhì)量檢查、確認；⑿簽署、審核分包商施工資料。

6.工程建設分包招標資料管理

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【關健詞】分包工程；造價；管理

油田施工企業(yè)是承擔著油田范圍內(nèi)產(chǎn)能地面建設工程的專業(yè)施工隊伍。油氣勘探開發(fā)的特殊性，決定了油氣田產(chǎn)能地面工程的施工，具有不同于一般建設工程施工的特殊性，具有面廣、量大、線長、距離遠、施工點分散、施工難度大的特點。因此，要高質(zhì)安期地完成施工任務，將非主體或技術含量較低的工程進行分包，利用建筑市場中低成本分包商，高質(zhì)低價地完成施工，已成為石油施工企業(yè)節(jié)約成本，創(chuàng)造效益的一個重要途徑。分包工程造價作為總承包工程造價的一個重要構成部分，對分包工程造價的管理，不僅決定著分包工程造價的大小，而且將直接影響著油田施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，對分包工程的造價管理就成為油田施工企業(yè)的一項必須高度重視的重要工作。分包工程的造價管理是全過程的動態(tài)管理。分包工程造價的全過程管理，就是以合同管理為主線，從合同簽訂到合同實施以及最后竣工驗交結算的全過程進行管理。

一、合同簽訂中分包工程的造價管理

合同簽訂是分包工程造價管理的第一步。油氣田的勘探開發(fā)大多以滾動式開發(fā)為主，施工圖紙在工程動工時，或正在設計中，或圖紙設計完成后距離工程開工時間太短，或一旦拿到施工圖紙就立刻馬上開工。如果在開工前進行嚴格意義上的招投標很難辦到，但不進行招投標，合同價的確定、有實力分包商的選擇等問題將難以解決。然而，油氣田產(chǎn)建工程固有的特殊性和共性，尤其是“標準化設計、模塊化建設”的實行，比如：集氣站都包括值班室、廁所、圍墻及相同的設備基礎，管道都包括管溝挖埋、作業(yè)帶開拓及穿跨越工程，并且這些項目的結構往往幾年內(nèi)變化不大，技術含量較低，因此，利用這些特性，我們可以采取公開競價的方式，主要對分包工程的價格進行公開競爭。

1．對分包工程合格分包商的確定。合格的分包商必須經(jīng)過資質(zhì)預審和市場準入程序，按照“四證一照”、“服從管理”的原則，選擇施工能力強、企業(yè)信譽好、質(zhì)量有保證的施工單位作為合格分包商，在保證質(zhì)量和工期的前提下，確?？偘こ痰捻樌┕?。也可以通過不斷地合作培育長期的戰(zhàn)略合作伙伴，建立合格分包商庫，競價時直接從庫中抽取。

2．對分包工程“標段”的劃分。（1）分包工程“標段”劃分的合理性。分包工程“標段”劃分時，必須充分綜合考慮專業(yè)要求、管理要求和對總包工程影響及工作面銜接等因素，以主體單項工程的工作界面，以不同性質(zhì)、區(qū)域的施工地段，以工作界面間互不影響為原則，以利于整體工程質(zhì)量、工期、造價的控制為總則。合理的“標段”，不僅可以降低工程成本，而且有利于杜絕工程分包的暗箱操作。（2）分包工程競價前的現(xiàn)場調(diào)研。分包工程競價前必須進行分包工程的現(xiàn)場堪查和調(diào)研，察看分包工程施工地點的地形地貌，調(diào)查地材價格及運距，了解當?shù)仄蟮仃P系。對分包工程進行全面詳細的深入了解，使分包工程竣工結算快速高效。

3．分包工程的競價。（1）根據(jù)油氣田產(chǎn)建工程的特點及非主體或技術含量較低的工程進行分包的原則，主要以土建工程為主，比如：管道的管溝挖埋、水工保護及穿跨越；站場和煉化工程的房建、圍墻；道橋工程的邊坡及防護設施、擋土墻等，并多以邀請的方式進行競價。（2）根據(jù)分包工程單位工程的具體結構形式，分包工程競價時，一般以綜合單價報價和綜合費率報價為主。對于工程結構性質(zhì)比較明確或不會發(fā)生較大變更的采用綜合單價報價，比如：管道的管溝挖埋、作業(yè)帶開拓；對于工程性質(zhì)不明確或施工中可能發(fā)生較大變更，無法進行報綜合單價的，可采用綜合費率報價，比如：管道的穿跨越，站場的房建和構筑物等。（3）按照市場定價的原則，采用工程量清單計價的模式，進行公開競價。對于一個“標段”中，同時存在可以綜合單價報價和綜合費率報價，在設置工程量清單時，可按兩部分分別報價、分別評分，計算總分評標，綜合費率報價可直接評分，綜合單價報價可按自然數(shù)量計算總價的方法進行評分。

4．審核分包工程合同條款審查。審查分包工程合同條款，主要審查合同價格條款和材料供應條款及質(zhì)量保修條款。審查復核分包合同簽約價格或費率是否為中標價格或費率；分包合同中材料供應條款是否明確甲供料的供應方式及自購料的質(zhì)量、購買程序和驗收程序是否明確，竣工結算時費用的計取方式；質(zhì)量責任保修年限和保修金額是否符合國家相關規(guī)定。

二、合同實施過程中分包工程的造價管理

1．準確計量工程量，合理支付進度款。工程量的準確性影響著工程的造價，是決定分包工程造價的根本。準確的工程量進度計量是控制工程進度款支付的前提，計量的準確性將直接決定著工程進度款支付的合理性，進度款支付的合理性將直接影響著分包工程的管理、質(zhì)量和進度，并影響著總包方的資金周轉(zhuǎn)。強化工程變更工作量的現(xiàn)場計量，杜絕變更簽證量的“回憶錄”和“隨意性”?？偘浇?jīng)營人員要按階段定期地深入施工現(xiàn)場，對工程量進行現(xiàn)場丈量和取證核實，并重點關注簽證的內(nèi)容是否屬實、程序是否合理，是否存在串通現(xiàn)場主管人員，尋找借口違規(guī)簽證，虛增工程量或借機抬高工程單價套取高額工程價款的行為，提高分包工程量的真實性和準確性。

2．規(guī)范現(xiàn)場變更審核，提高簽證合理性和真實性。要充分發(fā)揮管理職能，建立和落實分包工程量計量審批制度。建立健全嚴格的工程變更（包括工程量、工程項目、進度計劃、施工條件等變更）的審批程序及工作量計量、復核、簽發(fā)制度，特別是對特別偏僻的野外施工簽證，要規(guī)范各級人員簽發(fā)權限，避免一人包辦，出現(xiàn)“一言堂”簽證。對于重要或重大的變更，必須經(jīng)設計部門同意并出具設計變更通知。建立一套長效機制，促使工程施工現(xiàn)場管理，減少變更，做到?jīng)Q策科學化、程序規(guī)范化，強化執(zhí)行力，降低成本、提高效益。

3．建立健全材料使用制度，嚴格控制材料費用。建筑材料是建筑工程的主要組成部分，材料費控制的成敗直接決定著工程造價的大小，同時材料質(zhì)量的優(yōu)劣和現(xiàn)場使用情況也影響著總包工程的質(zhì)量和進度。尤其對于甲供材料的控制，不但影響著整個總包工程的造價，而且將直接決定著總包方的經(jīng)濟效益。對合同規(guī)定要求總承包方供料的項目，分包方不得自行采購，若未經(jīng)總包方同意自行采購，費用不得列入結算費用。對于確有特殊原因而必須分包商自行采購，須經(jīng)總包方同意，并現(xiàn)場落實采購數(shù)量，且采購價格不得超過總包方的供應價。

4．加大協(xié)調(diào)管理力度，嚴格控制現(xiàn)場變更?，F(xiàn)場變更費用作為分包工程造價的重要組成部分，變更工程量的大小將影響著分包工程的最終造價。加強對施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)管理力度，盡可能減少現(xiàn)場變更工程量?，F(xiàn)場變更包括業(yè)主原因造成的變更和總承包方現(xiàn)場管理造成的變更，業(yè)主造成的變更可以通過工程竣工結算時總承包方與業(yè)主結算獲得補償，而總承包方現(xiàn)場管理造成的變更費用則必須由總承包方的施工利潤來支付給分包商。因此，總承包方現(xiàn)場管理造成的變更是嚴格控制現(xiàn)場變更的重中之重。

三、工程竣工結算中分包工程的造價管理

1．分包工程材料費的確定。（1）掌握分包工程材料使用情況。由各施工現(xiàn)場對分包工程的材料使用情況進行詳細清理，并重點對分包商領用的甲供材料的領（退）料進行匯總，其費用在工程結算費用中扣除。同時要對甲供材料量與預算分析量及施工圖紙設計量進行分析對比。對于分包商領用甲供材料小于預算分析用料一定比例，結算時要重點查明材料不符的原因，嚴防施工中偷工減料，引起質(zhì)量事故；若分包商實際領料超過預算分析用料一定比例，同樣要查明原因，對于不合理的領用料，應進行相應的處罰，嚴防材料的超領和浪費，確保總承包方的經(jīng)濟效益。（2）材料費的計算要把好三關：“劃分界限關”――嚴格按規(guī)定劃分設備與材料。分包商有時故意混淆設備和材料，將設備費計入取費，擴大造價，多計費用；“價格關”――材料價格的審查，尤其是大宗材料和對造價影響較大的材料，要根據(jù)當?shù)卦靸r部門的材料指導價或通過市場調(diào)查、網(wǎng)上詢價等途徑，獲取材料的真實價格，防止材料價格的“虛冒”?！坝嬎汴P”――審查材料費及運雜費計算的合理性和合規(guī)性，是否按照國家或地區(qū)的有關文件及規(guī)定計算，材料消耗量計算是否正確，調(diào)差方法和調(diào)差范圍是否與調(diào)差文件相符。

2．嚴格審核、合理確認結算工程量。（1）工程量的確定要依據(jù)施工圖和業(yè)主或建設單位簽發(fā)的公務通知單、設計部門的設計變更單。尤其對現(xiàn)場變更工程量的確認，嚴防只計增不計減，要把握住“在一般情況下，有增必有減”的原則，如果有增無減，就要查明原因。對野外偏僻的施工簽證，要有現(xiàn)場各級人員的簽認，堅決否決“一言堂”簽證。（2）嚴防利用專業(yè)交叉界線，多計重計工程量和虛增變更簽證。隨著社會的進步，工程建設涉及的專業(yè)越來越多、越復雜，各專業(yè)間的交叉施工非常普遍，相互間的聯(lián)系更加緊密。有時分包商利用各專業(yè)間配合緊密或?qū)I(yè)相近，有意混淆專業(yè)界線，分頭分次多計或重計工程量，并利用現(xiàn)場管理的疏忽和漏洞，虛增現(xiàn)場變更簽證，具有一定程度的隱蔽性和欺騙性。（3）嚴防利用分包工程項目之間交叉施工內(nèi)容，多家分頭重計工程量和虛增變更簽證。一個總承包工程，往往由多家分包單位施工，有些分包單位利用兩個或幾個單位交叉施工，或利用分包工程結算項目較多，不清楚現(xiàn)場施工情況，分頭多計工程量和現(xiàn)場變更簽證，造成工程量計算重復疊加，騙取額外工程價款。

3．分包工程造價確定。（1）審查工程量計算的準確性和合理性。根據(jù)經(jīng)過竣工驗收而確認的工程量和工程量計算規(guī)則，審查結算工程量的計算。工程量計算的是否準確直接影響著分包工程的計價，分包商一般通過擴大工作量、重復工作量、多計工程量、虛列工作量等方法加大工程造價。因此，在審查工作量時應正確劃分項目，按照施工圖的設計說明和國家規(guī)定的計算規(guī)則計算，實事求是地反映真實工程量，避免多計、少算、重計、漏項或錯列等現(xiàn)象的發(fā)生。（2）審查定額子目套用和費率計取的正確性。審查定額子目套用，首先，檢查子目列項的名稱、規(guī)格、計量單位與地區(qū)估價表是否一致，定額換算是否準確；其次，查看定額所列工程的內(nèi)容，檢查套用的定額是否重復、高套或錯套。審查取費標準或綜合單價及費率與合同條款約定是否相符，綜合費率是否準確，綜合單價是否正確，套用綜合單價的工程內(nèi)容是否重復、交叉、錯列。

4．分包工程結算方式的確定。針對油氣田產(chǎn)建工程分包的特點，應采取更加靈活、操作性更強的方式。對于工期較短、完工較快的工程，采取階段性結算；對于金額較小相互關聯(lián)的零星工程，應集中起來，采取集中性結算；對于工期較長、金額較大、變更較多、較為復雜的工程，應深入施工現(xiàn)場，采取現(xiàn)場性結算和審計。結算方式可根據(jù)實際情況單獨選擇，也可組合選擇。對分包工程造價進行全過程動態(tài)管理，需要在分包工程的各個階段，由企業(yè)的不同部門來共同協(xié)作完成。對分包工程造價的管理決定著總包方的經(jīng)濟效益和盈利空間，影響著總包方的經(jīng)營狀況，展現(xiàn)著一個施工企業(yè)的管理能力和管理水平，也是現(xiàn)階段我國建筑業(yè)所面臨的一個急需研究的課題。

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【關鍵詞】 施工總承包 總集成管理 信息 技術

隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，施工總承包企業(yè)需要不斷進行技術、工藝的革新，才能適應行業(yè)發(fā)展需求，生存下來。企業(yè)具有的各類資源和設施總是有限的，要想最大限度地發(fā)揮它們的作用，履行與業(yè)主簽訂的總承包合同，就需要企業(yè)具備總集成的管理思路。總集成管理能夠發(fā)揮自身長處，規(guī)避自身短處，合理利用其他公司的資源設施，進行最有效的組合，為客戶提供滿意的服務或產(chǎn)品。

1. 總集成管理含義

總集成方設置管理標準，將期望的技術性能、標準、參數(shù)等指標進行整合，然后采取合約等方式管理被集成者，再按照集成方的各項管理要求將被集成對象的產(chǎn)品進行整合，使其成為自身的一部分產(chǎn)品，其中被集成對象產(chǎn)品指的是資源、要素經(jīng)被集成方加工管理后的產(chǎn)出品。

總集成具有一定成熟度后，即可以轉(zhuǎn)換為總承包管理內(nèi)容，可以說，總承包管理是總集成的延伸，或者說總集成是總承包管理的一種形態(tài)?？偧煽梢园诳偝邪芾碇校部梢耘c總承包平行存在。企業(yè)作為總承包商，只有依靠自身力量提供全套的產(chǎn)品和服務時，總集成內(nèi)容才能成為總承包管理內(nèi)容。

2. 總集成管理的特點

2.1綜合性?？偧晒芾硇枰w所有的硬件、軟件資源要素，尤其是智力、知識要素，管理范圍非常廣泛，需要將人、財、物、信息、技術等資源都納入管理范圍；此外，總集成管理需要在集成管理技術本身的基礎上，將管理技術、信息技術、制造技術進行有機融合。

2.2復雜性?？偧晒芾淼膹碗s性主要體現(xiàn)在以下方面：（1）總集成管理的要素既包括組織內(nèi)部要素，也包括可供選擇的組織外部的資源，因此要素之間的聯(lián)系是復雜而廣泛的；（2）總集成管理系統(tǒng)的結構功能多樣化、層次多重化，每一層次都是上一層次的構筑基礎；（3）對總集成管理系統(tǒng)進行完善時，需要根據(jù)新的應用要求重組其結構；（4）總集成管理系統(tǒng)不是一成不變的，環(huán)境變化，它也會隨之變化；（5）集成者的智能作用在總集成管理中發(fā)揮著重要作用。

2.3創(chuàng)新性?？偧晒芾碇校俗鳛楣芾碚?，其主體行為相當重要，管理者如果能夠應用創(chuàng)新性的管理辦法，對內(nèi)外資源進行科學合理的重組，優(yōu)化資源配置，則很有可能達到進行總集成管理前所沒有的效果?？梢?，管理主體行為的創(chuàng)新性在總集成管理中的作用相當重要。

2.4協(xié)同性?？偧晒芾淼哪繕司褪且ㄟ^集成管理實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補，實現(xiàn)進行總集成管理前所無法達到的目標。因此，各集成管理要素只有按照一定的集成方法保持協(xié)同性，增加有序度，才能發(fā)揮更為強大的整體功能。并且，客觀上，總集成管理具備相當?shù)木C合性、復雜性，這更要求集成要素之間的協(xié)同一致。

3. 總集成管理的類型

根據(jù)建筑工程項目的特點，文章認為總集成管理行為主要包括項目利益相關者集成、全壽命期集成、技術集成、管理要素集成等。

項目利益相關者集成：建筑工程項目施工全過程中的利益相關者有業(yè)主、設計單位、咨詢專家、承包單位、監(jiān)理單位、分包單位、原材料供應商、設備供應商、政府機構等。各利益相關者結成了關系網(wǎng)絡，互相影響、互相作用。建筑工程項目涉及到各利益相關者的利益訴求，由于訴求方比較多，并且具備獨立性，因此，必然存在利益訴求的沖突矛盾。這樣，如果不能處理好各方的利益訴求，工程項目很難取得成功，為此必須對利益相關者進行總集成管理。總集成管理的目的是界定各方的權利義務、任務目標，以降低成本，保證工程進度和質(zhì)量，最終達到互利共贏的目的。

全壽命期集成：建筑工程項目的全壽命期包括從項目策劃開始到項目廢止的整個過程，具體來說，就是建筑項目的前期策劃階段、設計階段、工程施工階段、運營階段。全壽命期集成的目標就是將傳統(tǒng)管理模式中被打散的建設過程進行集成，包括組織、思想、方法、手段的集成，也就是運用全壽命期的思想對建筑工程項目的生產(chǎn)運營方式進行改造，從而達成各種全壽命期目標。

技術集成：工程項目實施過程中，管理者通過現(xiàn)代化信息技術手段和知識集成技術手段，將項目工程每個建設階段可能應用的技術知識進行有機整合，建立以信息和知識為基礎的技術知識服務平臺。這樣，工程技術人員就能夠通過這個平臺共享工程技術信息，提高業(yè)務能力，并且平臺也能夠整合工程項目建設過程中積累的技術知識，方便工程技術人員將其應用到今后類似的項目中，從而使得技術知識得意繼承創(chuàng)新，有助于不斷提高服務水平。

管理要素集成：建筑工程項目的管理要素復雜而多變，具體有成本、工期、質(zhì)量、人力資源、范圍、風險、協(xié)調(diào)等，且這些要素之間不是互相孤立的，而是相互制約影響的，一個要素發(fā)生變化，就會影響到其他方面。針對項目要素之間這種相互關聯(lián)影響的關系，管理者只有采取總集成管理的方法，才能較好地處理項目要素間的復雜關系。對項目要素的總集成管理要求管理者在項目實施過程中全盤協(xié)調(diào)規(guī)劃項目要素和目標，從而實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

4. 總集成管理的具體方法

如何有效地實施總集成管理，可以按照以下要點進行：

4.1成立專門負責總集成管理的工作組?？偧晒芾硎且粋€系統(tǒng)的復雜工作，只有成立專門工作小組負責相應工作，才能確?？偧晒芾淼捻樌麑嵤?，具體來說，工作小組的職責有了解客戶需求、跟蹤市場信息、分析產(chǎn)品應用潛力、研究被集成方產(chǎn)品的價位和性能、總集成實施的渠道、總集成管控的實施方法以及收集客戶的反饋意見等。

4.2跟蹤市場信息。工作組應該收集應用潛力大、與本產(chǎn)品互補作用強、有助于滿足客戶需求的信息，并進行分類整理和分析。施工總承包企業(yè)務必高度重視這類信息的集成與管理，因為這也是集成方綜合能力與實力的一個重要體現(xiàn)。工作小組不僅要關注企業(yè)總承包范圍之內(nèi)的業(yè)務，還要密切跟蹤市場上最新應用的各類新技術、新材料、管理方法，進行收集和分析，不斷提高企業(yè)的服務能力。

4.3分析市場潛力?？偧煞絼毡赝ㄟ^總集成管理的方法提升自身的管理水平，從而不斷提高自身產(chǎn)品的使用性能，使其具有市場前瞻性，同時集成方也要跟蹤國家的政策鼓勵導向、市場產(chǎn)品、技術走勢，并分析客戶的個性化需求，不斷調(diào)整總集成管理方法。

4.4與被集成方的溝通?？偧煞綉摷訌娕c被集成方的溝通，充分了解被集成管理方提品的各項性能、價格等，更好地與本單位產(chǎn)品進行互補。

4.5完善總集成管理計劃?？偧晒芾韺嵤┖螅偧煞綉摪凑湛蛻粜枨笾贫蓵r間節(jié)點，拿出總集成管理實施的總計劃和分計劃，方便后續(xù)總集成管控。

4.6實施階段?？偧晒芾碛媱澲贫ê煤?，即可以按照該計劃開展具體工作，這一階段務必做好對被集成方的管理，與其一道完成符合客戶需求和技術要求的集成產(chǎn)品。

4.7收集反饋意見?？偧晒芾砉ぷ魍瓿珊螅偧煞揭皶r收集客戶、市場對產(chǎn)品的反饋意見，不斷提高總集成管理的水平。

結語

總集成管理是施工總承包企業(yè)實現(xiàn)新形勢下企業(yè)發(fā)展壯大的有效方法，幫助企業(yè)做強做大。

參考文獻：

[1] 季生平 施工總承包企業(yè)總集成管理的內(nèi)涵分析 建筑施工2011.

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一、建筑工程項目施工分包的概念

通常意義上所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身承包的專業(yè)工程施工或者勞務作業(yè)，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商，而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關規(guī)定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。可以看出，在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中，分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調(diào)建筑工程分包管理體系的完善就具有十分重要的現(xiàn)實意義。

二、建筑工程項目加強分包管理的意義

1.加強分包管理必要性的宏觀意義

從宏觀意義上來講，建筑市場完善分包體制是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物，是促進建筑市場經(jīng)濟增長的突破口。社會經(jīng)濟的發(fā)展必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭，建筑工程同樣如此。與此同時，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

2.加強分包管理必要性的客觀意義

從客觀意義上分析，完善分包管理體制是企業(yè)不斷完善自我，提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。

（1）工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，使用機械設備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊將發(fā)生分化，其中優(yōu)秀的管理和技術人員將逐步穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為各具特色的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專業(yè)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

（2）工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復雜多變。為適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

三、工程分包管理體系的完善

1.健全管理體系，完善管理機制。企業(yè)建立項目分包管理機構，把協(xié)作隊伍的管理納入其職權管理范疇，進行長遠規(guī)劃、系統(tǒng)策劃，確立以人為本、管理策劃、控制有力的協(xié)助分包管理思路。工作責任細分，明確部門在分包協(xié)作隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件，從而才能形成協(xié)作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為協(xié)作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。

2.嚴格隊伍引進，嚴守市場準入。選擇資質(zhì)達標、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業(yè)分包管理機構對專業(yè)化施工程度高的項目，應采取專業(yè)整體承包施工，建立項目部，接受企業(yè)分包管理機構整體管理，對需引進其他協(xié)作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序，嚴格隊伍引進。同時，企業(yè)還應與分包商簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責任書，而后經(jīng)業(yè)主項目部審批，企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。

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【摘要】建筑工程分包管理中存在諸多風險，本文針對分包中的合同不規(guī)范、分包方選擇不合理、以包代管、違法分轉(zhuǎn)包及分包結算不規(guī)范等風險因素進行分析，并針對上述風險因素，提出建立健全勞務分包市場競爭機制，建立資源共享信息平臺防止以包代管，重視分包隊伍合理的利益訴求和建立勞務隊伍合作培訓基地等措施防范和控制風險。

【關鍵字】分包；風險分析；資源共享；勞務培訓

1 引言

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間建立的專業(yè)工程施工或勞務作業(yè)的承包發(fā)包關系。分包活動中，建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，建筑施工企業(yè)是分承包人。在確定分包關系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這樣的方式，有利于公司掌握項目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，同時，也有利于公司對項目成本的宏觀控制。但不足的是項目團隊在執(zhí)行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構和溝通渠道。隨著社會的發(fā)展，建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。

2 建筑工程分包的風險分析

由于受到國情和經(jīng)濟環(huán)境的影響，我國施工企業(yè)的工程分包管理和勞務分包管理給企業(yè)帶來的集約效益并沒有很好的體現(xiàn)，各種資源也沒有實現(xiàn)有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到很好的釋放，反而使管理中出現(xiàn)的混亂和無序給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風險和法律風險。建筑工程分包的風險主要體現(xiàn)在以下一個方面：

2.1 分包合同簽訂不規(guī)范。一些項目的分包合同評審流于形式，過于簡單，缺少相關人員的評審意見，并不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺少嚴密性。一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)營風險。特別容易引起經(jīng)濟糾紛，造成效益流失。

2.2 分包方選擇不規(guī)范。一些施工單位沒有建立內(nèi)部資源市場，多是項目部各自為政，分包方跟著項目經(jīng)理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資源共享，這使得新項目對分包方的選擇范圍非常有限，市場化程度不高

2.3 以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認為分包工程應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就目前實際而言，不少分包單位總體素質(zhì)不高，人員構成流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項目監(jiān)管及過程控制不到位，造成項目履約弱化，項目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。

2.4 存在違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。目前，《建筑法》、《招投標法》等對工程分包存在很多規(guī)定，但在實際操作中，少數(shù)施工企業(yè)為賺取管理費而將所承包的工程違法轉(zhuǎn)包貨肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包他人或再次分包。工程由轉(zhuǎn)包方進行施工，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風險，給工程相關各方都帶來不可估量的損失。

2.5 施工分包結算不規(guī)范。由于在工程分包、勞務分包中缺少規(guī)范化管理，分包方當事人的利益分配沒有建立在規(guī)范的合同管理之上，從而導致分包結算不規(guī)范的現(xiàn)象，例如超結算工程款得現(xiàn)象、項目為建立對內(nèi)對外結算對比臺賬或更新不及時、個別項目單價未經(jīng)測算或未按程序進行審批等現(xiàn)象，從而成為分包管理的風險因素之一。

3 建筑工程分包管理的風險防范與控制措施

為防范建筑工程分包管理中的風險，應從以下幾個方面開展工作：

首先，建立健全勞務分包市場競爭機制。目前，我國的各種生產(chǎn)資料市場、勞動力市場沒有得到充分發(fā)育，市場機制不健全，缺乏正常的競爭環(huán)境，從而造成工程分包中出現(xiàn)各類問題。因此，必須建立健全工程分包市場競爭機制，通過工程分包信息的公開，面向社會篩選有信譽、有實力的分包隊伍，并對分包隊伍以往的工作業(yè)績和專業(yè)評價，對分包隊伍的人員素質(zhì)、管理水平等各項指標進行評定，并通過這種公開、公平競爭機制，選擇真正有實力的分包隊伍作為自己的合作伙伴。確立健全的勞務分包市場競爭機制，可以使施工企業(yè)對分包隊伍情況更加了解，便于資源的整合，同時，在選擇分包隊伍環(huán)節(jié)上可以有效避免因項目經(jīng)理話語權過大而出現(xiàn)的無序競爭現(xiàn)象。

其次，建立資源共享信息平臺防止以包代管。由于施工企業(yè)對分包方的情況缺乏實際掌握，只是簡單的一包了之，對于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經(jīng)濟關系，從而導致一包代管的現(xiàn)象。這也是導致工程分包出現(xiàn)諸多問題的重要原因之一。針對這樣的情況，就需要建立一個資源共享信息平臺，做到重要的生產(chǎn)資料市場信息共享，通用的技術資源共享，使施工企業(yè)了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術支持、工程質(zhì)量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對分包施工中出現(xiàn)的問題能夠及時作出反應，切實減少安全隱患，加強對分包隊伍的控制力，同時也可實現(xiàn)總承包商與分包商之間各種生產(chǎn)要素的快速流動，節(jié)省生產(chǎn)成本開支，增加合作的向心力。

第三，重視分包隊伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經(jīng)濟利益上博弈因素，存在一個的經(jīng)濟效益平衡點，一旦突破雙方利益的臨界點，雙方合作的平衡就會被打破。分包方會采取各種手段來實現(xiàn)獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴重的還會引發(fā)各種勞資糾紛，給施工企業(yè)帶來不可估量的經(jīng)濟和社會負面影響。因此在分包隊伍管理中，不可片面地追求經(jīng)濟效益的最大化，而要根據(jù)當時當?shù)氐氖袌銮闆r，給予分包隊伍一個合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩(wěn)定的關系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時也是企業(yè)自身做大做強的有效途徑。

第四，建立勞務隊伍合作培訓基地。隨著我國城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農(nóng)民工進入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農(nóng)民工就業(yè)的一方，必須在市場中找到適合自己的勞動力資源，從而保證工程質(zhì)量和各項管理等方面的落實情況。針對目前我國勞動力資源價格不斷上升的現(xiàn)狀，施工企業(yè)應該通過橫向合作的方式．建立自己的專業(yè)勞務隊伍合作培訓基地。這樣既可減少農(nóng)民工的無序流動，增加農(nóng)民工各種職能培訓，提高工作人員素質(zhì)，同時義可以為施工質(zhì)量奠定堅實的基礎。合作培訓基地的建立可以視為一個調(diào)節(jié)閥，根據(jù)施工企業(yè)的市場戰(zhàn)略．來決定培訓規(guī)模的大小、培訓的工種、培訓的層次，做到有備無患，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4 結論

總之，建筑工程項目引入分包管理過程中，施工企業(yè)需要不斷總結經(jīng)驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程分包管理，才能選好、用好、管好分包隊伍，提高企業(yè)核心競爭力。

參考文獻

[1]劉榮素.工程項目分包規(guī)范化管理及風險控制[J].水科學與工程技術，2010年，第6期：75-77.

篇8

【關鍵詞】 專業(yè)分包；勞務分包；電力工程；分包合同；管理

中圖分類號：F407.61文獻標識碼：A 文章編號：

一.前言 現(xiàn)在各地的建筑業(yè)普遍采用工程分包管理模式，它亦從傳統(tǒng)的建筑業(yè)延伸至其他行業(yè)，包括我們電力建設工程在內(nèi)，日益依賴工程分包。分包管理制度不但被普遍應用，亦可能成為企業(yè)經(jīng)濟體系的一個永久特色。筆者作為從事電力工程建設多年的從業(yè)者，將通過本文來淺談自身的一些經(jīng)驗。

二.分包的概念

建筑工程分包合同 是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法分包給具有相應資質(zhì)的承包單位，該承包人不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔連帶責任而訂立的合同。分包活動中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是分承包人。

分包合同分類 有兩種不同的模式，首先是提供專業(yè)技能的分包商，它們并非由總承建商提供特殊技術或非其資源所能承擔者，例如升降機安裝承建商、涉及機電設施或搭棚工人。其次，勞務作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給勞務分包企業(yè)完成的活動。

分包工程的要件 專業(yè)分包商和勞務分包商需持有營業(yè)執(zhí)照， 具有法人資格及相應資質(zhì)， 經(jīng)濟上實行獨立核算， 具有相應的施工企業(yè)資質(zhì)，并與施工承包商通過合同構成承發(fā)包關系。

國網(wǎng)系統(tǒng)關于分包的的強制規(guī)定 公司投資項目建設單位應在工程招標文件和施工承包合同中明確對施工承包商、 專業(yè)分包商、勞務分包商等分包管理要求， 如不允許分包的工程項目及范圍、分包金額限制、 分包商準入條件等， 并強調(diào)主體工程不得專業(yè)分包。施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務分包以外的其它形式對主體工程進行施工分包。專業(yè)分包工程總價不得超過施工合同總價的 30%，否則視為違規(guī)分包。

三.違法分包活動的表現(xiàn)形式

我國現(xiàn)行的法律法規(guī)將違法實施分包活動的具體形態(tài)概括為違法分包、轉(zhuǎn)包、掛靠、指定分包等。結合目前我國現(xiàn)狀，大致包括：

1不具備從建設單位承包工程資格的分發(fā)包人實施分包活動。例如，專業(yè)資質(zhì)承包人承包總承包業(yè)務后實施分包，此時主合同違法，基于不合法的主合同不能產(chǎn)生合法的分包合同；分承包人無資質(zhì)或超越資質(zhì)承接分包工程的。

2具有總承包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)將勞務作業(yè)分發(fā)包給總承包企業(yè)；具有總承包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)將專業(yè)施工分發(fā)包給不具備相應專業(yè)資質(zhì)的總承包企業(yè)。

3轉(zhuǎn)包行為是指在工程建設中，承包單位不履行承包合同規(guī)定的職責，將所承包的工程一并轉(zhuǎn)包給其他單位，對工程不承擔任何經(jīng)濟、技術、管理責任的行為。轉(zhuǎn)包合同一律認定無效。

4專業(yè)施工分包未取得建設單位同意：既沒有在主合同中約定，也沒有取得建設單位其他形式的同意（實行招標投標的，分發(fā)包人也沒有在投標文件中載明分包意圖）。

5主管部門（強行）指定分包；建設單位（強行）指定分包。對于這兩種情況，《建筑法》第23條規(guī)定，政府及其所屬部門不得濫用行政權力，限定發(fā)包單位將招標發(fā)包的建筑工程發(fā)包給指定的承包單位。

6掛靠。掛靠行為指建筑單位轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程；工程項目管理機構的管理人員及技術人員不是本單位人員；建設單位的工程款直接進入工程項目管理機構財務等行為。一些有資質(zhì)的建筑企業(yè)從純經(jīng)濟利益的角度出發(fā)，將自己的建筑資質(zhì)和營業(yè)執(zhí)照有償提供給其他民事主體（個人、其他組織、企業(yè)）承接工程，并收取管理費用。被掛靠方往往聲稱其實施的是分包活動。掛靠在法律上認為是關于身份的欺詐，為法律所禁止。

四.分包合同風險規(guī)避和對策

按照分包工程發(fā)生合同糾紛的特點，必須從分包前的分包策劃，分包隊伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊伍施工過程合同管理，合同后評價方面進行風險分析，風險規(guī)避和轉(zhuǎn)移，對無法規(guī)避和轉(zhuǎn)移的風險，要有相應的對策。

1實施分包策劃工程有可能中標前，對工程的資源進行預配置，使其對中標后的分包量、隊伍有預安排。中標后，對分包工程進行分包策劃。它包括擬分包的項目，工程量，選擇什么隊伍，達到什么分包目標、分包糾紛風險預測等內(nèi)容。項目部編制工程分包策劃書，上報批準。

2 嚴格選擇分包隊伍

選擇分包隊伍是分包工程的十分重要的任務之一?！墩型稑朔ā穼Ψ职忻鞔_的規(guī)定，只要嚴格按招標程序選擇隊伍即可。

國網(wǎng)公司在電力工程建設方面，實行了《分包商準入制》。各網(wǎng)省公司應組織所屬施工企業(yè)制定分包商資質(zhì)審查、 準入制度， 在對潛在分包商資質(zhì)業(yè)績進行審查的基礎上，建立各網(wǎng)省公司統(tǒng)一的年度合格分包商名冊并動態(tài)調(diào)整。在施工承包商選用分包商、 監(jiān)理及業(yè)主單位審批分包事項等環(huán)節(jié)， 對于列入合格分包商名冊中的施工分包商， 可不再對其資質(zhì)業(yè)績進行單獨審查。建設單位不得直接指定分包商， 不得以不合理條件限制或者排斥潛在的分包商。

3 結合工程實際，嚴格合同簽訂審批程序

施工承包商在工程分包項目開工前， 應及時與建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質(zhì)（專業(yè)分包或勞務分包）， 主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務分包合同。

目前，許多施工企業(yè)都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)合同漏洞多，可操作性差，又沒有及時進行協(xié)商補充協(xié)議，造成簽訂時就留下后患。在簽訂合同的同時，可借鑒國家電網(wǎng)執(zhí)行的《分包安全協(xié)議范本》， 根據(jù)分包性質(zhì)， 結合現(xiàn)場實際簽訂分包安全協(xié)議。

4 嚴格合同的管理

合同生效后，合同的管理是合同能否兌現(xiàn)的核心任務。也是合同糾紛風險出現(xiàn)的階段。合同的管理，要抓好以下方面。①成立分包管理組織機構以項目經(jīng)理為首，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責，盡量專職，制訂獎、罰制度②抓安全管理、質(zhì)量管理、進度管理。③抓工程款控制。④協(xié)調(diào)對內(nèi)對外關系。

5實行專業(yè)、勞務分包動態(tài)管理制度

施工承包商應建立覆蓋所有專業(yè)分包商的安全管理體系， 并將分包商納入到本企業(yè)和現(xiàn)場施工項目部的安全管理體系中，實施全過程動態(tài)管理，并建立動態(tài)管理機制。

施工承包商必須將勞務分包人員納入施工班組、 實行與本單位職工“無差別” 的安全管理， 建立包含勞務分包人員三級安全教育、 安全教育培訓、 意外傷害保險、 員工體檢等信息的勞務作業(yè)人員名冊。

6建立監(jiān)督管理機制、考核評價與責任追究機制,實行閉環(huán)管理

企業(yè)要建立《分包管理信息統(tǒng)計分析制度》，每月對公司系統(tǒng)建設工程施工分包管理情況進行統(tǒng)計， 及時提出分包管理工作具體要求； 通過基建管理交叉互查、 分包管理專項檢查等檢查督查活動， 對公司建設工程分包管理工作進行監(jiān)督檢查； 對檢查督查等管理活動中發(fā)現(xiàn)的分包管理問題的整改情況進行動態(tài)跟蹤管理， 督促相關單位進行限期整改閉環(huán)，對有關情況及時進行通報。

五.結語

為規(guī)范建設工程施工分包項目管理，需要結合自身情況建立分包安全管理長效機制，有效防范安全事故，可以組織編寫《工程分包、勞務分包及臨時用工管理規(guī)定》、《分包安全管理規(guī)定》等，建立一整套制度。

【參考文獻】

[1]建設監(jiān)理協(xié)會編制.工程建設合同管理[M].知識產(chǎn)權出版社.2002

篇9

【關鍵詞】必要性分析；問題探討；探討

Problems and Countermeasures of Subcontract Management in Construction Engineering

Xue Qi-tao

（Mengyin County Construction and Installation Engineering GroupMengyinShandong276200）

【Abstract】This paper discusses the subcontracting management in the construction process.

【Key words】Necessity analysis；Problem discussion；Discussion

目前我國建筑施工市場已經(jīng)發(fā)展到了以顧客需求為主和專業(yè)化管理和分包的階段，這種方式也十分有利于企業(yè)整合資源以及降低其管理成本。本文就對于建筑施工過程中的分承包管理進行有關探討。

1. 對建筑施工進行分包管理的必要性分析

（1）在目前這種激烈的市場競爭中企業(yè)其重點就是要不斷的提升其核心競爭力，這就要求施工企業(yè)其專業(yè)化程度需要提高，所以分包管理更加適應這種趨勢。

（2）其次就是分包管理更為適應目前市場的需求。在以顧客為中心的施工建筑市場中隨著管理理念的更新，就更加要求施工企業(yè)要逐步提高自身管理能力以及施工質(zhì)量。同時還需要其提高施工效率來降低施工成本。這就要求施工企業(yè)必須要走專業(yè)化之路。

（3）第三就是我國新頒布的技術管理規(guī)范等要求施工企業(yè)要加強其預算管理，建立更為完善的分包體系。逐步完善施工企業(yè)的分包管理體系建設，不僅可以增強施工企業(yè)的管理能力，對于大規(guī)模的施工企業(yè)來說也是提升企業(yè)利潤的必要出路。

（4）從國外建筑發(fā)展歷史來看這種分包體系讓其獲得了更好的發(fā)展空間。甚至出現(xiàn)了一大批以純管理為主的總承包商，然后將工程分別分包給專業(yè)化施工的不同施工單位來進行。這樣不僅可以提高管理能力和水平，還可以有效降低安全事故。

2. 建筑施工管理中分承包常見的問題探討

2.1在選擇分承包商時不夠規(guī)范或者合同關系不明確。

（1）這里提及的分承包工程指的就是建筑施工單位在簽訂合同的過程中因為市場的需求或者工期時間等原因，或者是因為施工單位其具體的專業(yè)資格限制等往往需要把承包工程其中的一個部分或者幾個小部分等分包給另外的施工單位來進行施工。如果總工程中的一個部分在施工進度或者施工質(zhì)量上無法進行有效控制收集整理的話就會對總工程的質(zhì)量以及進度等產(chǎn)生很大影響。

（2）根據(jù)我國的有關法律政策以及建筑法律等的明確規(guī)定，建筑施工工程的總承包商以及分承包商之間是一種平等的合同關系，但是很多負責施工的總承包商為了追求施工進度就會在口頭上與分包商進行協(xié)議，這就會導致缺乏合同管理導致合同關系不夠明確?？偝邪虒τ诜殖邪痰氖┕べ|(zhì)量以及技術要求和責任關系等都沒有進行明確規(guī)定就導致總承包商單位在施工的過程中就難以控制施工的質(zhì)量，對于施工現(xiàn)場也難以進行管理，甚至會最終影響到施建筑物的安全性以及質(zhì)量。

2.2施工質(zhì)量水平問題。

由于分包商通常來說都是一些規(guī)模較小的施工單位，其為了獲得更高的利潤就會在材料的選擇上以次充好。因為很多材料在性能上是較為相近的但是在品質(zhì)以及價格上卻有很大的差距，比如對于防水材料來說油性材料與水性材料效果較為詳盡但是在價格上卻差距較大；再比如鋁合金門窗來說，同樣款式不同的壁厚或者品質(zhì)不同其價格的懸殊也是較大的?；蛘咭驗樯a(chǎn)廠商的不同也都會產(chǎn)生較大的價格差距，比如鋼筋性能同樣檢驗合格，但是不同廠家提供的價格都是存在價格差距的，在使用過程中其效果以及質(zhì)量也都是不同的。目前在分承包商進行施工的過程中因為監(jiān)督不嚴或者合同簽署不夠規(guī)范等就會導致材料把關不嚴等現(xiàn)象，這些都會最終影響到施工質(zhì)量。

2.3總承包商監(jiān)督不嚴。

在分包商進行施工的過程中經(jīng)常會出現(xiàn)監(jiān)督不嚴導致的施工質(zhì)量問題。第一就是在總承包商中負責質(zhì)檢的工作人員對于分包商的工程檢查不夠嚴格或者疏于管理等，或者會錯誤的認為工程質(zhì)量檢查等屬于分承包的責任。第二就是因為分承包單位的利潤空間較所以經(jīng)常會出現(xiàn)為了降低成本以及開支從而提升利潤空間而導致的不按照技術規(guī)范進行施工的現(xiàn)象。第三就是總承包的管理不嚴或者流于形式。比如說總承包商對于分承包商的施工方案需要欄竦慕行審核，但是在筆者調(diào)研中卻發(fā)現(xiàn)很多總承包商卻沒有按照程序就進行就導致分包商鉆空子等，最終導致施工質(zhì)量達不到技術需求。

2.4分包商掛靠或者多級分包現(xiàn)象。

對于施工質(zhì)量的評價來說施工資質(zhì)等級是其資質(zhì)條件。第一，很多承包商會因為其裙帶關系或者利潤而壓低成本等把工程分包給一些沒有得到施工資質(zhì)的分包商。其次就是一些分包商為了可以得到項目施工而掛靠在一些得到施工資質(zhì)的企業(yè)，向其支付一些管理費用等來獲得施工利益。第三就是因為監(jiān)理單位的工作不力讓一些不具備施工資質(zhì)的分包商蒙混過關，這就會出現(xiàn)掛靠或者多級分包等導致最終負責施工的單位技術能力以及管理能力較低從而影響到工程質(zhì)量。

3. 建筑施工分承包管理措施探討

3.1確定明確的合同關系。

作為施工工程的總承包商在對分包企業(yè)進行選擇時，首先應該讓分承包向其提供專業(yè)資質(zhì)證明，然后再讓總承包商的監(jiān)理部門對其進行嚴格的審查，這是對于分包商選擇的首要條件。其次就是需要嚴格的對于主要技術人員的工作經(jīng)驗和業(yè)績等進行全面綜合的考擦。通常來說可以在確定分承包商之前可以選擇兩到三家來進行比較進行最終分承包商的確定。然后總承包商與分承包商之間需要簽訂權責明確的合同來進一步的明細總承包商以及分包商各自的義務以及責任。不論總承包商與分承包商之間是何種關系或者施工工程的規(guī)模大小，都不可以以口頭協(xié)議代替規(guī)范的合同，并且在合同中一定要明確工程的范圍以及質(zhì)量要求等，同時需要對工期和驗收標準等進行明確。

3.2對于分包施工質(zhì)量的問題解決途徑。

（1）第一就是針對分包商在施工中會采用很多不符合技術要求的施工材料的問題，這就需要總承包商在簽訂合同的過程中就詳細的明確各種材料的性能以及品牌和成本要求，同時還需要監(jiān)理單位深入施工現(xiàn)場嚴把質(zhì)量關。其次就需要總承包商隨時關注材料市場的信息來建立完整的檢驗體系，對于大量使用的主要材料等可以由總承包商直接提供，這樣不僅可以降低采購成本還可以避免分包商采購低成本質(zhì)量差的材料。

（2）第二就是因為現(xiàn)在很多大規(guī)模的建設項目因為施工周期較長同時參與的單位加多等就會出現(xiàn)很多交叉作業(yè)以及出現(xiàn)不確定的因素，這就會導致參與施工的分包商之間出現(xiàn)矛盾等。因為總承包商會選擇多個分包商就會導致交叉工序越來越復雜。這就要求總承包商在選擇分包商過程中就考慮到施工作業(yè)中的工序問題從而避免出現(xiàn)矛盾。

（3）第三就是針對目前很多分包商施工質(zhì)量較低的問題除了在審核環(huán)節(jié)避免選擇沒有施工資質(zhì)的企業(yè)之外，同時還應該進行動態(tài)的檢查，并且進行跟進監(jiān)督等。最后就是需要分包商在承包之后就進行技術交底然后提出自己的施工方案，在總承包商對方案進行審批中要嚴格的按照施工需求來滿足設計要求。

3.3做好分承包管理的財務管理工作。

（1）由于勞務分包單位一般不具備單獨施工能力，其抗風險能力也較差，所以對他們嚴格的財務控制能盡可能減少公司和項目損失。首先就是資金控制。在計量階段，首先確認是否受到合同保證金。其次就是工資控制。項目在分包單位進場后由勞資部門收集各分包隊伍人員名單，留查身份證復印件，財務部門對有條件的分包隊伍可以工資，沒有條件的應讓其提供發(fā)放的工資表，并進行隨機抽查。如果分包隊伍不能按以上要求協(xié)助，財務部門應停止其工程款支付。

（2）第三就是計量控制。分包單位財務失控的主要一個原因就是計量滯后。計量滯后的直接后果就是無法確認分包單位的實際完工產(chǎn)值，財務部門也無法確定其支付款項的合理性，進而無法對其應支付款項進行控制，對分包單位的財務管理也將變成紙上談兵甚至嘴上談兵。

（3）第四就是臺賬管理。對于在分包單位進場時設立的臺賬，財務部門應及時登記。登記時可以采用定時和不定時的方法。定時是指在結算計量時隨即登記有關臺賬，不定時是指支付款項時隨時登記，保證臺賬內(nèi)容的動態(tài)性是臺賬登記工作的重點。每個會計期末財務部門應與合約部門核對臺賬內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)問題應立即解決。

（4）第五就是分包的材料管理。首先在財務核算時對墩身模板應作為項目部調(diào)撥材料，直接掛入分包單位賬下，在分包單位科目下設置調(diào)撥材料明細科目。物資部門在攤銷該批模板時單獨列出，財務部門入賬攤銷時借方進成本科目，貸方?jīng)_減該批材料價值。

4. 結語

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【關鍵字】工程勞務分包；勞務招標；合同簽訂；驗工計價；戰(zhàn)略合作伙伴

中圖分類號：TU723.1文獻標識碼： A 文章編號：

工程勞務分包管理是一項系統(tǒng)工程，需要項目與勞務隊伍之間上下聯(lián)動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范的操作程序，達到合作雙方的共贏。分析工程勞務分包管理中出現(xiàn)的各種問題，往往與未能規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的合同管理程序有關。因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務分包合同管理的水平。

一、工程勞務分包管理現(xiàn)狀

1、勞務供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質(zhì)材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行導致部分不合格隊伍又被引進到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。

2、勞務分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺乏嚴密性；一些項目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象；一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務用工花名冊及勞務人員的有關資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。

3、勞務分包單價及數(shù)量內(nèi)容不明確。對勞務分包單價所含工作內(nèi)容必須明確，最好附上詳細的單價分析表，這樣如果工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，就有依據(jù)調(diào)整合同價格，單價分析表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內(nèi)容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項目部認為已分包工程相關一切事宜應由勞務隊伍自行處理和承擔，項目部無需承擔管理職責，但就目前實際而言，不少勞務隊伍總體素質(zhì)不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項目部必須重視分包管理，以免項目監(jiān)管及過程控制不到位，被勞務供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風險。

5、工程勞務分包合同結算不規(guī)范。合同結算不規(guī)范主要表現(xiàn)有：超結算工程款（合同外增加數(shù)量或零星用工）的現(xiàn)象；項目部建立對內(nèi)對外結算對比臺賬或更新不及時；個別項目新增合同單價未經(jīng)測算或未按程序進行審批等現(xiàn)象。合同中應明確按項目規(guī)定的程序辦理結算手續(xù)，使結算的過程透明化、規(guī)范化，使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結算中出現(xiàn)的各種問題。

二、加強工程勞務分包管理的有效措施1、全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。

①成立勞務分包招標管理機構，統(tǒng)一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。

②凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。

③按分部分項工程劃分，勞務分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統(tǒng)一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監(jiān)督招標工作。

④招標管理機構按規(guī)定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。

⑤無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。

2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。

工程勞務分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關機構或企業(yè)內(nèi)部法務部門頒發(fā)的合同示范文本為基礎進行起草。項目經(jīng)理作為企業(yè)授權人，全面負責分包工程的進度、質(zhì)量、安全、文明施工以及材料設備管理，嚴禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時以下幾個方面的細節(jié)需要特別注意：

①嚴格履行合同評審制度。勞務分包合同必須按程序上報各級部門會簽并落實會簽意見，并加大合同評審及評審意見執(zhí)行情況的檢查力度。

②合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進度，“先進場后談合同”，形成了合同事實，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動的狀態(tài)。

③合同簽訂要合法。在簽訂合同時，“項目部”只是施工企業(yè)臨時設立的內(nèi)部機構，并不是法律意義上的獨立主體，既無相應的民事權利能力，也無承擔法律責任的資格，只有在取得施工企業(yè)的事先授權或事后追認，它所簽訂的合同才發(fā)生法律效力。⑤預付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務隊伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應支付工程預付款，即使是大型分包工程，如果勞務供方不能出具相應保函，也不能支付預付款。分包管理中很多問題就出現(xiàn)在各種表現(xiàn)形式的預付款上（包括借款），超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。

⑥工程轉(zhuǎn)包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)包及層層分包現(xiàn)象，因此，為杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，在合同中應注明“出現(xiàn)此類現(xiàn)象視為違約行為，應承擔違約責任?！?⑦工程進度控制。對于工程轉(zhuǎn)包及層層分包、進度控制的違約責任，在合同中應明確規(guī)定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現(xiàn)象，容易出現(xiàn)管理漏洞，如果在合同中不明確給予規(guī)定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應注明“所有的工程變更必須按照項目部規(guī)定的程序辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認”。 3、加強工程勞務分包過程管控

隨著工程進度展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要求我們在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點和面，即找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。

4、加強工程勞務分包驗工（竣工）結算管理

工程勞務分包驗工（竣工）結算是工程勞務分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務分包合同中也應明確規(guī)定辦理結算的程序，為規(guī)避勞務分包用工風險，項目部要制定詳細的結算管理辦法，規(guī)范結算簽證表格，嚴格以勞務分包合同、補充協(xié)議及現(xiàn)場相關負責人員簽證為結算依據(jù)?，F(xiàn)說幾點注意事項：

①實行黨、政聯(lián)簽制度。

②點工費用及合同外簽證費用計價：仔細研讀合同條款，深刻理解雙方的權利及義務，知悉分包單價構成及范圍，屬于分包價格范圍內(nèi)的應不予以派發(fā)點工和費用簽證，屬于分包價外簽證費用應根據(jù)現(xiàn)場實際發(fā)生費用予以合理補償，并簽訂補充協(xié)議，以免重復驗工計價。

③非正常退場的計價：對出現(xiàn)管理不良、進度滯后、有退場苗頭的勞務供方隊伍必須重點防范，要加強合同條款的約束，嚴控月度驗工計價、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強化非正常退場的集體決策管理，對勞務供方隊伍提出來的費用結算、索賠申請、資金支付等進行集體研究并制訂相關預案。

④涉及第三方的計價費用代扣代補：由于生產(chǎn)任務調(diào)整等原因而引起的勞務供方隊伍之間計價費用調(diào)整，調(diào)整金額由三方協(xié)商同意后，按同等金額代扣代補。

5、積極培育戰(zhàn)略合作伙伴，以合作共贏、共同發(fā)展