導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞]供電企業(yè)； 全面風(fēng)險(xiǎn)管理； 廣義安全

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，對(duì)于供電企業(yè)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。一方面，企業(yè)面臨著經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快增長(zhǎng)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整、用電需求總體擴(kuò)大、電力技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新等有利于企業(yè)發(fā)展的新機(jī)遇；另一方面，企業(yè)也面臨著煤價(jià)上漲、上網(wǎng)電價(jià)提高、電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、輸配電價(jià)空間狹小、終端銷售電價(jià)無(wú)利上漲等外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的新變化。

如何適應(yīng)環(huán)境的變化、提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力，成為擺在供電企業(yè)管理者面前的一個(gè)現(xiàn)實(shí)而嚴(yán)峻的問題。2006年6月6日，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（以下簡(jiǎn)稱《指引》)。《指引》對(duì)中央企業(yè)如何開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作提出了明確要求。為建設(shè)技術(shù)先進(jìn)、運(yùn)作高效、風(fēng)險(xiǎn)在控、管理科學(xué)的現(xiàn)代電網(wǎng)企業(yè)，更好履行社會(huì)責(zé)任，競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，供電企業(yè)必須構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。本文將在分析供電企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，探討建立供電企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的必要性，提出構(gòu)建基于廣義安全以五要素為核心的供電企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

一、供電企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀分析

筆者通過對(duì)供電企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀的大量調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)供電企業(yè)現(xiàn)階段風(fēng)險(xiǎn)管理主要存在如下問題，制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理多為事后控制，缺乏主動(dòng)性

供電企業(yè)現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)管理多為事后控制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)缺乏系統(tǒng)的、定期評(píng)估，缺少積極的、主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，不能從根本上防范重大風(fēng)險(xiǎn)以及其所帶來(lái)的損失。

2.重視具體風(fēng)險(xiǎn)的管理，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理整體策略

已實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的供電企業(yè)中，有很大一部分企業(yè)更多地將精力投入到具體風(fēng)險(xiǎn)管理中，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)的相互關(guān)系缺乏系統(tǒng)的、整體的考慮，從而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理資源分配不均，影響企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果。

3.尚未形成風(fēng)險(xiǎn)信息標(biāo)準(zhǔn)和傳送渠道，風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏充分的信息支持

現(xiàn)階段，多數(shù)供電企業(yè)內(nèi)部缺乏對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)信息的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，風(fēng)險(xiǎn)信息的傳遞尚未有效的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。對(duì)于具體風(fēng)險(xiǎn)，由于缺乏量化和信息化的數(shù)據(jù)支持，企業(yè)決策的效率和效果受到影響。

4.風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)不清

大部分供電企業(yè)現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理職能、職責(zé)存在于各個(gè)部門和崗位之中。一方面，企業(yè)缺乏明確且針對(duì)不同層面的風(fēng)險(xiǎn)管理的職能描述和職責(zé)要求；另一方面，企業(yè)考核和激勵(lì)機(jī)制中尚未明確提出風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容，導(dǎo)致缺乏保障風(fēng)險(xiǎn)管理順利運(yùn)行的職能架構(gòu)。

鑒于風(fēng)險(xiǎn)管理的全面性、復(fù)雜性和技術(shù)性，供電企業(yè)想要解決上述問題，實(shí)現(xiàn)依法經(jīng)營(yíng)、科學(xué)決策，保證自身可持續(xù)發(fā)展，就需要改變企業(yè)管理理念，構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

二、供電企業(yè)構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的意義

1.實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任與社會(huì)責(zé)任的統(tǒng)一

供電企業(yè)通過構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，可實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任的統(tǒng)一。供電企業(yè)資源配置將得到優(yōu)化，經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)對(duì)電力的需求將得到滿足、電力安全可靠供應(yīng)將得到一定程度的保障。

2.確保供電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益的提高

(1)達(dá)到與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)最優(yōu)化

全面風(fēng)險(xiǎn)管理把風(fēng)險(xiǎn)管理納入供電企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的層面之上，將企業(yè)成長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)相聯(lián)，設(shè)置與企業(yè)成長(zhǎng)及回報(bào)目標(biāo)相一致的風(fēng)險(xiǎn)承受度，從而使供電企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)的波動(dòng)控制在一定的范圍內(nèi)，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)并隨時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，保障企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。

(2)標(biāo)本兼治，從根本上提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平

全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系幫助供電企業(yè)建立動(dòng)態(tài)的自我運(yùn)行、自我完善、自我提升的風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)，形成風(fēng)險(xiǎn)管理長(zhǎng)效機(jī)制，保證企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可控、在控、能控，從根本上提升供電企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

(3)避免企業(yè)重大損失

通過對(duì)供電企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)的量化評(píng)估和實(shí)時(shí)監(jiān)控，全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系幫助企業(yè)建立重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，重大事件應(yīng)對(duì)，重大決策制定，重大信息報(bào)告和披露以及重大流程內(nèi)部控制的機(jī)制，從根本上避免供電企業(yè)遭受重大損失。

3.促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高，降低各種風(fēng)險(xiǎn)成本

實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，能夠有效防范和應(yīng)對(duì)資金管理風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)、稅收管理風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)、電費(fèi)回收風(fēng)險(xiǎn)等，提高供電企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

首先，供電企業(yè)預(yù)算控制將更加嚴(yán)格、資金集中率和利用效率會(huì)得到提高，企業(yè)收入受損失或資金被不當(dāng)支付形成賬外資金等風(fēng)險(xiǎn)大幅減少。其次，供電企業(yè)的資產(chǎn)管理將更加規(guī)范，賬務(wù)記錄更新及時(shí)，與財(cái)務(wù)同步，財(cái)務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確性得到提高，規(guī)避企業(yè)損失。再次，財(cái)務(wù)監(jiān)管手段將更加有力，收入確認(rèn)將更加及時(shí)、正確、完整，成本支出、資產(chǎn)價(jià)值將得到真實(shí)、準(zhǔn)確反映，人員利用管理漏洞或工作疏忽給企業(yè)造成損失的現(xiàn)象將減少。 另外，在電費(fèi)收入方面，可有效管控抄表質(zhì)量不到位、電費(fèi)回收不及時(shí)，預(yù)存電費(fèi)或抵押擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)防控措施不到位等電費(fèi)資金損失風(fēng)險(xiǎn)，電費(fèi)回收率將大幅提高。

三、供電企業(yè)基于廣義安全的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建

1.持續(xù)開展風(fēng)險(xiǎn)教育培訓(xùn)，樹立全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)文化氛圍

供電企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)是一種“廣義安全風(fēng)險(xiǎn)”，它不僅與生產(chǎn)安全相關(guān)，還涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，企業(yè)應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行層次劃分（如表1所示）。由于風(fēng)險(xiǎn)的全面性、廣泛性，供電企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理必須是一個(gè)群策群力的過程，企業(yè)全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的樹立至關(guān)重要。

表 1 供電企業(yè)廣義安全風(fēng)險(xiǎn)

Table 1 The Broad Security Risks of Power Supply Enterprise

供電企業(yè)應(yīng)結(jié)合崗位職責(zé)，分層次集中開展風(fēng)險(xiǎn)教育培訓(xùn)，并使其常態(tài)化。領(lǐng)導(dǎo)層側(cè)重風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)和有關(guān)制度培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任意識(shí)和組織能力；管理層側(cè)重于《供電企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識(shí)別和防范手冊(cè)》及其使用方法的培訓(xùn)；執(zhí)行層側(cè)重于風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和現(xiàn)場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)能力的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，使各級(jí)人員增強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的作用和意義的理解，掌握風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)內(nèi)容、要點(diǎn)和控制方法。

另外，供電企業(yè)應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)融入企業(yè)文化建設(shè)的全過程。企業(yè)可運(yùn)用集中培訓(xùn)、會(huì)議交流、內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)、問題解答、電話熱線、信息簡(jiǎn)報(bào)等形式多樣的宣貫方法，舉辦“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)月”、“風(fēng)險(xiǎn)大討論”以及風(fēng)險(xiǎn)管理方面的知識(shí)競(jìng)賽和技能比賽等各種形式的活動(dòng)，使職工在思想上、組織上、行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)。

2.制訂全面風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃

供電企業(yè)應(yīng)在全面建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”電網(wǎng)企業(yè)的總體目標(biāo)指導(dǎo)下，制訂全面風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃，對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作實(shí)施部署。全面風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃應(yīng)按照“整體設(shè)計(jì)、分步實(shí)施；突出重點(diǎn)、務(wù)求實(shí)效；借助外腦、全員參加”的原則，分階段、有重點(diǎn)地循序推進(jìn)。

第一，構(gòu)建一個(gè)有利于風(fēng)險(xiǎn)管理的公司治理結(jié)構(gòu)，可根據(jù)實(shí)際情況，成立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，提供組織保障。第二，按照《指引》并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，進(jìn)行流程再造，將全面風(fēng)險(xiǎn)管理要求融入到企業(yè)管理決策和業(yè)務(wù)程序之中，并將社會(huì)責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的要求和風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)通過工作標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到每個(gè)職工的實(shí)際行動(dòng)中，初步完成全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系框架的搭建。第三，推動(dòng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)開發(fā)和上線，提供科學(xué)地建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的實(shí)施和推行步驟。供電企業(yè)可以以年為一個(gè)周期循環(huán)，實(shí)現(xiàn)一次管理創(chuàng)新。全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)先期開發(fā)、同步實(shí)施、模塊組合、循環(huán)上升，科學(xué)推進(jìn)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理不斷向深入發(fā)展。第四，供電企業(yè)應(yīng)形成持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，使風(fēng)險(xiǎn)管理常態(tài)化。企業(yè)應(yīng)定期檢查評(píng)價(jià)并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行再描述，提出風(fēng)險(xiǎn)管理改進(jìn)建議。第五，企業(yè)應(yīng)通過知識(shí)轉(zhuǎn)移及變革管理，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)在企業(yè)文化中的滲透。

3.建立以“5A+2C”為核心的供電企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

根據(jù)COSO《內(nèi)部控制整合框架》報(bào)告、《指引》及風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)理論，結(jié)合供電企業(yè)行業(yè)特征及風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為供電企業(yè)應(yīng)將全面風(fēng)險(xiǎn)管理視為一個(gè)長(zhǎng)期的持續(xù)改進(jìn)的管理過程。基于此，筆者提出了“5A+2C”全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。該體系增加了強(qiáng)大的策動(dòng)力和資源配置以及授權(quán)要求，提供了科學(xué)地建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的實(shí)施和推行步驟，以全面風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，涵蓋全面，操作精細(xì)，形成了可持續(xù)發(fā)展的管理模式，實(shí)現(xiàn)了一次管理創(chuàng)新。

(1)“5A+2C”體系總體結(jié)構(gòu)

“5A+2C”體系中，“5A”，系供電企業(yè)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系的五大要素，即目標(biāo)設(shè)定（Aim）、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（Acknowledgement）、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（Assessment）、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警（Alarm）和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)（Answer），各要素貫穿在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程之中?！?C”，系全面風(fēng)險(xiǎn)管理“5A”有效實(shí)施的保障，即信息溝通（Communication）及監(jiān)控（Control）。“5A”、“2C”既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系，形成一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一體。

(2)組織責(zé)任體系保障

供電企業(yè)應(yīng)明確每個(gè)業(yè)務(wù)流程對(duì)應(yīng)的權(quán)責(zé)，建立逐級(jí)承諾、逐級(jí)聲明和問責(zé)到底的管理機(jī)制，形成循環(huán)責(zé)任傳導(dǎo)體系。隨著風(fēng)險(xiǎn)管理工作的逐步落實(shí)，供電企業(yè)還應(yīng)強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，形成縱向到底、橫向到邊的橫、縱向網(wǎng)狀監(jiān)督和管控。管理層負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)確定責(zé)任人，具體風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任落實(shí)到各職能部門和業(yè)務(wù)單位，對(duì)任何違反風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)政策的組織和個(gè)人，給予追究和處罰。

5.建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，確保2C功能實(shí)施，實(shí)現(xiàn)管理動(dòng)態(tài)化

(1)“2C”（信息和溝通、監(jiān)控）功能概述

供電企業(yè)應(yīng)識(shí)別和記錄那些有關(guān)企業(yè)管理的內(nèi)外部事項(xiàng)的信息，并將這些信息以適當(dāng)?shù)姆绞皆谝?guī)定的期限內(nèi)傳達(dá)給員工，以實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和其他任務(wù)。通過在組織內(nèi)上、下級(jí)之間信息傳遞，能夠產(chǎn)生有效的溝通。供電企業(yè)應(yīng)建立一種向上反饋重要信息的溝通方式，并且在對(duì)外方面也建立有效的溝通。

監(jiān)控是對(duì)供電企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀和各組成部分績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制的過程。企業(yè)通過持續(xù)監(jiān)控和個(gè)別評(píng)價(jià)以及兩者的結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)監(jiān)控。持續(xù)監(jiān)控是對(duì)日常的管理活動(dòng)采取的，個(gè)別評(píng)價(jià)則主要是根據(jù)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和程度，以及持續(xù)監(jiān)控過程的效率來(lái)確立。

(2)建立風(fēng)險(xiǎn)信息管理系統(tǒng)

鑒于風(fēng)險(xiǎn)管理的全面性、復(fù)雜性和技術(shù)性，傳統(tǒng)的依靠人力推動(dòng)和運(yùn)作方式進(jìn)行管理創(chuàng)新的方法已經(jīng)不能滿足推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求。因此，供電企業(yè)必須將信息技術(shù)應(yīng)用于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)工作，建立涵蓋風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)能夠確?！?C”功能（信息溝通和監(jiān)控）發(fā)揮，確保管理動(dòng)態(tài)化，確?！?A”要素通過信息系統(tǒng)固化和展示，確保日常運(yùn)作的有效性。風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)功能模塊如下圖所示。

(3)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)優(yōu)化管理

供電企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)管理可通過以下方式實(shí)施。首先，供電企業(yè)可通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程，按照風(fēng)險(xiǎn)分類，向相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理層級(jí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)展示。其次，供電企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)、風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)庫(kù)、稽核規(guī)則庫(kù)等固有信息進(jìn)行定期更新，以確保相關(guān)內(nèi)容符合內(nèi)外部環(huán)境的變化和要求。對(duì)于不再適應(yīng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理需求的信息，應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和更新。最后，供電企業(yè)應(yīng)加快推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的開發(fā)上線，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)與供電企業(yè)數(shù)據(jù)中心對(duì)接，自動(dòng)、實(shí)時(shí)地從數(shù)據(jù)中心提取數(shù)據(jù)。

6.建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度保障體系

供電企業(yè)應(yīng)著手建立諸如《溝通訪談管理辦法》、《風(fēng)險(xiǎn)信息管理辦法》、《風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)技能培訓(xùn)管理辦法》、《文檔管理辦法》、《問責(zé)管理辦法》等規(guī)定，同時(shí)制訂嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)管理工作自查制度、風(fēng)險(xiǎn)指令制度、周例會(huì)制度、風(fēng)險(xiǎn)控制和應(yīng)急反應(yīng)制度、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督評(píng)價(jià)制度、風(fēng)險(xiǎn)工作評(píng)估制度、風(fēng)險(xiǎn)要素更新制度、文檔復(fù)核制度等各類制度。供電企業(yè)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建過程中，可根據(jù)各階段工作任務(wù)的不同情況，制訂推廣手冊(cè)、測(cè)試手冊(cè)作為工作指引，指導(dǎo)各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開展。良好的制度保障，使得上傳與下達(dá)、協(xié)調(diào)與溝通及時(shí)，有效地促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)推進(jìn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

供電企業(yè)通過建立基于廣義安全的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，一方面可實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任的統(tǒng)一，另一方面可確保供電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)濟(jì)效益的提高，從而增強(qiáng)供電企業(yè)的免疫力、應(yīng)變力和競(jìng)爭(zhēng)力，為建設(shè)“高效電網(wǎng)、堅(jiān)強(qiáng)電網(wǎng)、誠(chéng)信電網(wǎng)、綠色電網(wǎng)、責(zé)任電網(wǎng)、服務(wù)保障電網(wǎng)”提供強(qiáng)有力的保障。

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論中央企業(yè)本土化

本世紀(jì)初以來(lái)，以不確定性為基本研究對(duì)象的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（EnterpriseRiskManagement,ERM）理論逐漸進(jìn)入我國(guó)實(shí)業(yè)界和研究者的視野。2006年6月,國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)頒布實(shí)施了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（下稱《指引》）,該《指引》的頒行，可以看成是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論在我國(guó)大規(guī)模本土化的開始。

一、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論概要及在我國(guó)的規(guī)范化實(shí)施

1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）理論的一般框架。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成，是由美國(guó)發(fā)起人組織委員會(huì)（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，COSO）在2004年9月提出的，標(biāo)志文書是《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》（EnterpriseRiskManagementIntegratedFramework，下稱《整合框架》），這個(gè)框架是迄今為至企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最完善、最成熟的理論概括。COSO認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是經(jīng)由企業(yè)當(dāng)局廣泛參與，對(duì)企業(yè)面臨的不確定性進(jìn)行多要點(diǎn)掌控，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

《整合框架》提出了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的8個(gè)核心要素，即，目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部環(huán)境、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)、信息溝通、控制活動(dòng)和持續(xù)監(jiān)督，這8個(gè)要素組成了一個(gè)有機(jī)體系。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有4個(gè)目標(biāo)，即，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。理想的ERM框架是通過對(duì)不確定性的管理增加股東價(jià)值，以共同的語(yǔ)言和要素安排，落實(shí)企業(yè)的上述4項(xiàng)目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要素與目標(biāo)之間是一種緊密的支持與保證關(guān)系。

2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理在我國(guó)中央企業(yè)的初步實(shí)踐。在《整合框架》的背景下，2006年6月國(guó)資委根據(jù)《中a華人民共和國(guó)公司法》、《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等法律法規(guī)，制定頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，對(duì)中央企業(yè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案、監(jiān)督與改進(jìn)、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)范，成為中央企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的權(quán)威指導(dǎo)文書。之后，一些省市區(qū)也出臺(tái)了很多相關(guān)文件，對(duì)《指引》的實(shí)際操作進(jìn)行具體化?！吨敢匪Q企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，包括純粹風(fēng)險(xiǎn)（只有帶來(lái)?yè)p失一種可能性）和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)（帶來(lái)?yè)p失和盈利的可能性并存），具體分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。

《指引》對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、流程描述，與《整合框架》中的描述大體相同。它將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)設(shè)定為五個(gè)方面：一是將風(fēng)險(xiǎn)控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；二是確保企業(yè)內(nèi)外部實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通；三是遵守法律法規(guī)；四是通過企業(yè)制度安排降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性；五是建立針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃。這五個(gè)方面的目標(biāo)，分別對(duì)應(yīng)著《整合框架》提出的4個(gè)目標(biāo)。它將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程區(qū)劃為收集初始信息、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制定管理策略、提出實(shí)施解決方案和監(jiān)督改進(jìn)等5個(gè)階段，分別對(duì)應(yīng)著《整合框架》中的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理8大基本要素。二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論本土化過程中應(yīng)注意的問題

1.找到切合實(shí)際的本土化切入點(diǎn)

一方面，通過對(duì)《指引》的解讀可知，與國(guó)資委以往出臺(tái)的文件有很大不同是，過去國(guó)資委頒行的大多數(shù)文件都是在對(duì)企業(yè)大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析總結(jié)的基礎(chǔ)之上形成的，是一個(gè)從實(shí)踐到理論，再?gòu)睦碚摶氐綄?shí)踐的過程。而《指引》則正好相反，它來(lái)自于成熟的理論，而且主要是國(guó)外的成熟理論，先于國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理實(shí)踐。另一方面，每一個(gè)中央企業(yè)都有其特殊的行業(yè)特點(diǎn)、既有體制、歷史傳承、文化特色和企業(yè)員工隊(duì)伍、管理當(dāng)局的素質(zhì)水平等，這決定了不同的企業(yè)在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)應(yīng)有不同的切入點(diǎn)或突破口，不能好高騖遠(yuǎn)，要從各自的實(shí)際出發(fā)，找準(zhǔn)影響各自企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域的不確定性來(lái)源，有針對(duì)性地進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐。

2.建立起具有可操作組織規(guī)范

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論和《指引》都是針對(duì)企業(yè)所面臨的時(shí)時(shí)處處都存在的各類風(fēng)險(xiǎn)提出的，都只是一個(gè)理論框架和方向指引，沒有統(tǒng)一具體的模式。它要求企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過在企業(yè)各個(gè)管理環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理的氛圍，建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，等等?？梢?，無(wú)論企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論還是《指引》，都沒有為中央企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)管理給出一個(gè)具體的、可以搬來(lái)即用的藥方，所以，將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論和《指引》具體化為每一個(gè)中央企業(yè)中看得見、摸得著的具體組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，是當(dāng)前我國(guó)中央企業(yè)需要下大力氣去做的事情。

3.培育良好的氣氛和合格主體

一般講，一個(gè)良好的適合于特定企業(yè)的ERM氛圍，應(yīng)該至少包括以下幾個(gè)方面內(nèi)容：一是將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)聯(lián)系；二是能夠保證企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的股東價(jià)值保持一致；三是可以提供鑒別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的工具，并有強(qiáng)大的企業(yè)輿論支持這些工具使用；四是企業(yè)各層面有統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言，和暢通的溝通管道。任何一個(gè)ERM框架都是在一定的氛圍中由具體的企業(yè)成員最終實(shí)施的，沒有良好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍，得不到企業(yè)各層面人員的支持，再好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架和《指引》都會(huì)流于口號(hào)和形式。

參考文獻(xiàn)：

[1]滕青:我國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架構(gòu)建[J].經(jīng)濟(jì)管理，2007，（3）：45～48

篇3

【關(guān)鍵詞】企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架 風(fēng)險(xiǎn)偏好 風(fēng)險(xiǎn)容忍度 風(fēng)險(xiǎn)組合

全美反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)下設(shè)的發(fā)起人委員會(huì)（The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，COSO）從 2001年起就致力于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的研究，并于2004年了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》。過去10年間，風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜程度不斷加大，出現(xiàn)了一些新的風(fēng)險(xiǎn)，COSO對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有了新的認(rèn)識(shí)，2016年了題為《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理――協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略以及業(yè)績(jī)》（以下稱新版RMF框架）的征求意見稿。本文對(duì)《新版RMF框架》進(jìn)行分析解讀，以期為理解《風(fēng)險(xiǎn)管理框架――協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略以及業(yè)績(jī)》及開展風(fēng)險(xiǎn)管理研究，提供借鑒與參考。

一、COSO風(fēng)險(xiǎn)管理框架演進(jìn)^程

（一）從《內(nèi)部控制整合框架》到《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》

1985年，由美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)、美國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)、財(cái)務(wù)經(jīng)理人協(xié)會(huì)、內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)、管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)聯(lián)合成立了反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)，目的在于探討財(cái)務(wù)報(bào)告中舞弊產(chǎn)生的原因及其解決方法。1987年，該委員會(huì)的贊助機(jī)構(gòu)成立了COSO委員會(huì)，致力于研究?jī)?nèi)部控制方面的問題。1992年，COSO委員會(huì)了著名的COSO報(bào)告――《內(nèi)部控制整合框架》，并于1994年對(duì)該報(bào)告進(jìn)行了增補(bǔ)。該框架自以來(lái)，在全球得到了廣泛認(rèn)可和應(yīng)用，理論界和實(shí)務(wù)界不斷對(duì)其提出改進(jìn)建議，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制整合框架應(yīng)與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合。

COSO委員會(huì)從2001年開始致力于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的研究，并于2004年頒布了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》（Enterprise Risk Management Framework，ERM），為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理提供了理論框架和應(yīng)用指南。相對(duì)于內(nèi)部控制整合框架，2004年的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》新增加了（風(fēng)險(xiǎn)組合觀）、一個(gè)目標(biāo)（戰(zhàn)略目標(biāo)）、兩個(gè)概念（風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度）和三個(gè)要素（目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)），強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理必不可少的一部分，風(fēng)險(xiǎn)管理框架的范圍比內(nèi)部控制框架的范圍更廣泛，是對(duì)內(nèi)部控制框架的擴(kuò)展。

（二）從《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》到《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理――協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略以及業(yè)績(jī)》

自2004版《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》以來(lái)，實(shí)施該框架的企業(yè)面臨各種問題：一是美國(guó)上市企業(yè)不得不全力以赴應(yīng)對(duì)《薩班斯法案》的合規(guī)工作；二是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施范圍往往并不面向整個(gè)組織機(jī)構(gòu)，并且很少被運(yùn)用到戰(zhàn)略制定中；三是COSO在編制框架時(shí)采用了類似于內(nèi)部控制框架所使用的“立方體”結(jié)構(gòu)，許多企業(yè)試圖在過于細(xì)微的層面實(shí)施該框架；四是許多組織機(jī)構(gòu)將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為保證活動(dòng)來(lái)實(shí)施，而不是將其視為更佳的企業(yè)管理方式，如運(yùn)用于流程層面而非戰(zhàn)略制定層面，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施活動(dòng)也因此陷于細(xì)節(jié)的泥潭，令許多高管很快失去興趣；五是2008年金融危機(jī)所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)大蕭條，令許多企業(yè)進(jìn)入危機(jī)應(yīng)對(duì)模式，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施也因此受到影響。因此，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架在早些年并未被廣泛接受和應(yīng)用。

正是由于金融危機(jī)帶來(lái)的慘痛教訓(xùn)，企業(yè)高管逐漸意識(shí)到有效風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，從而引起整個(gè)企業(yè)對(duì)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的關(guān)注和重視。人們開始對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理框架做出更明晰闡釋的呼聲日漸高漲。自2014 年起，COSO啟動(dòng)了修訂項(xiàng)目，對(duì)2004年的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》進(jìn)行修訂，并于2016年了題為《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理――協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略以及業(yè)績(jī)》征求意見稿。征求意見稿中重新定義了風(fēng)險(xiǎn)，放棄了原框架中的“立方體”結(jié)構(gòu)，改為慣用的要素和原則結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)關(guān)注如何使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)行之有效。

二、新版《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》變化

（一）采用了要素和原則結(jié)構(gòu)

COSO的舊版ERM框架是從內(nèi)部控制框架演變而來(lái)的，采用的是“立方體”結(jié)構(gòu)，包括4個(gè)目標(biāo)（合規(guī)、報(bào)告、經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略）、4個(gè)層級(jí)（總部、分部、業(yè)務(wù)單位、附屬機(jī)構(gòu)）、8個(gè)要素（內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)置、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控）。

新版ERM采用了要素和原則結(jié)構(gòu)，包括5個(gè)要素和23條原則，其主要結(jié)構(gòu)如下表所示。

新版ERM采用了要素和原則結(jié)構(gòu)，設(shè)置了5個(gè)要素與相應(yīng)的原則間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，是整個(gè)文件的目錄，從而增強(qiáng)了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架可讀性、有用性和內(nèi)在一致性。

（二）簡(jiǎn)化了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義

1.關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的定義

COSO舊版ERM框架中沒有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)提出明確的定義，但是將風(fēng)險(xiǎn)清楚地描述為：“事件可能會(huì)帶來(lái)負(fù)面的影響，也可能會(huì)帶來(lái)正面的影響，抑或二者兼而有之。帶來(lái)負(fù)面影響的事件代表風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)妨礙價(jià)值創(chuàng)造或破壞現(xiàn)有價(jià)值。帶來(lái)正面影響的事件可能會(huì)抵消負(fù)面影響，或者說(shuō)代表機(jī)會(huì)?！笨梢钥闯觯f版ERM認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是純粹負(fù)面的，這種認(rèn)識(shí)顯然無(wú)法滿足風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用于決策過程的需要。

新版ERM框架將風(fēng)險(xiǎn)定義為：“風(fēng)險(xiǎn)――影響戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事項(xiàng)發(fā)生的可能性。”從定義中可以看出，新版ERM框架沒有明確風(fēng)險(xiǎn)是負(fù)面的還是雙向性的。結(jié)合新版ERM框架的整體內(nèi)容看，新版ERM框架中風(fēng)險(xiǎn)的定義是雙向性的。

2.關(guān)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義

COSO舊版ERM框架中對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義為：“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他員工共同參與的一個(gè)過程，應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制訂和企業(yè)的各個(gè)部門以及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，用于確認(rèn)可能影響企業(yè)的事項(xiàng)并在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證?！?/p>

新版ERM框架中將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理定義為：“全面風(fēng)險(xiǎn)管理――組織在創(chuàng)造、維護(hù)和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理所賴以依靠的、與戰(zhàn)略和執(zhí)行緊密結(jié)合的文化、能力和實(shí)踐。”相比之下，新版ERM框架不只是過程，還包括文化、能力和實(shí)踐，不僅保障價(jià)值不被侵蝕，更突出價(jià)值創(chuàng)造。

（三）強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值間的關(guān)系

舊版ERM框架關(guān)注的重點(diǎn)是避免價(jià)值受到侵蝕，將風(fēng)險(xiǎn)最小化至可接受的水平。新版ERM框架強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)管理在創(chuàng)造、保留和實(shí)現(xiàn)價(jià)值過程中的重要作用，應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理視作企業(yè)在制定戰(zhàn)略和識(shí)別機(jī)會(huì)，從而創(chuàng)造和保持價(jià)值過程中不可或缺的一部分。風(fēng)險(xiǎn)管理不再是簡(jiǎn)單地將風(fēng)險(xiǎn)水平控制在目標(biāo)水平之下，而是動(dòng)態(tài)地貫穿于企業(yè)價(jià)值鏈的全過程，成為企業(yè)價(jià)值管理中不可缺少的一部分。

（四）重申ERM的整體性

新版ERM框架強(qiáng)調(diào)了組織運(yùn)營(yíng)中所有層面風(fēng)險(xiǎn)管理的整體性，將風(fēng)險(xiǎn)管理框架整合到企業(yè)戰(zhàn)略制定、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定及戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行中。新版ERM框架鼓勵(lì)使用者將風(fēng)險(xiǎn)管理視為其組織管理的有機(jī)組成部分，而不是附加的或獨(dú)立的活動(dòng)。通過支撐企業(yè)的運(yùn)營(yíng)、管理業(yè)績(jī)從而最終為企業(yè)創(chuàng)造、實(shí)現(xiàn)和保留價(jià)值，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要作用得以發(fā)揮。如新版ERM框架沒有涉及風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，而是強(qiáng)調(diào)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)對(duì)組織業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所產(chǎn)生的潛在或?qū)嶋H影響。

（五）審視了文化的作用

文化在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的重要作用，被引入到新的ERM框架中。風(fēng)險(xiǎn)治理明確了組織的基調(diào)，而文化包含了組織的道德價(jià)值、期望行為及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解。文化與業(yè)務(wù)環(huán)境之間的關(guān)系反映了戰(zhàn)略的選擇和執(zhí)行方式。在對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控的同時(shí)，需要研究如何塑造企業(yè)文化，并且要關(guān)注文化對(duì)其他風(fēng)險(xiǎn)管理要素的影響。如新版ERM框架在一開始就明確了文化和業(yè)務(wù)環(huán)境之間的關(guān)系，這種關(guān)系影響到企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和執(zhí)行。更重要的是，這種關(guān)系為風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)價(jià)以及針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)如何分配資源，提供了環(huán)境。

（六）加強(qiáng)了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略的討論

新版ERM框架認(rèn)識(shí)到：當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值不協(xié)調(diào)時(shí)，企業(yè)可能會(huì)發(fā)生重大失敗。即使企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與其使命、愿景、核心價(jià)值相協(xié)調(diào)，許多企業(yè)也沒有意識(shí)到戰(zhàn)略選擇對(duì)風(fēng)險(xiǎn)組合的重要性。有些企I甚至沒有意識(shí)到業(yè)務(wù)層面的細(xì)微失敗，從而使其上升到了整體層面，威脅到了企業(yè)的長(zhǎng)期生存。

與舊版ERM框架相比，新版ERM框架提升和擴(kuò)展了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略的討論，主要關(guān)注以下三方面：一是戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、組織使命、愿景和價(jià)值不匹配的可能性；二是風(fēng)險(xiǎn)對(duì)已選戰(zhàn)略的影響；三是戰(zhàn)略執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。通過區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)對(duì)戰(zhàn)略影響的三種可能表現(xiàn)形式，新版ERM框架對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性進(jìn)行了更詳細(xì)的分析。

（七）提升了業(yè)績(jī)與風(fēng)險(xiǎn)管理的一致性

新版ERM框架強(qiáng)調(diào)了組織風(fēng)險(xiǎn)和其業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)如何作為企業(yè)確定其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)目標(biāo)的重要組成部分，新版ERM框架主要關(guān)注以下方面：一是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐支撐企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估可能會(huì)影響業(yè)績(jī)目標(biāo)選擇；二是通過確定可接受的績(jī)效偏差，新版ERM框架的使用者能夠理解業(yè)績(jī)的變化如何影響經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中風(fēng)險(xiǎn)組合的變化，反之亦然；三是新版ERM框架強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告并不是為了生成風(fēng)險(xiǎn)清單，而是為了強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生的影響。

為了強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理和組織業(yè)績(jī)間的重要關(guān)系，新版ERM框架引入了“風(fēng)險(xiǎn)組合”圖，該圖用以描述既定戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下，風(fēng)險(xiǎn)類型和風(fēng)險(xiǎn)程度對(duì)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變化的影響。此外，新版ERM框架還考慮了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好，指出風(fēng)險(xiǎn)偏好型企業(yè)可以尋求更多機(jī)遇。通過引入風(fēng)險(xiǎn)偏好、業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)容忍度概念，風(fēng)險(xiǎn)組合圖中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)提供了動(dòng)態(tài)、全面的視圖，便于企業(yè)在衡量風(fēng)險(xiǎn)中做出更明智的決策選擇。

（八）將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理明確地鏈接到?jīng)Q策過程中

企業(yè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，都會(huì)涉及決策問題。由于企業(yè)要尋求創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)和保留價(jià)值，決策便涉及戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定及資源的分配。將風(fēng)險(xiǎn)管理的思想整合到企業(yè)的整個(gè)生命周期中，有助于企業(yè)帶有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)地做出決策。

新版ERM框架逐步探究了與風(fēng)險(xiǎn)組合相關(guān)的信息如何加強(qiáng)了整體決策。包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)程度和風(fēng)險(xiǎn)類型的理解，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的影響，對(duì)識(shí)別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)所基于假設(shè)的理解，以及企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)文化和風(fēng)險(xiǎn)偏好。

（九）描述了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

為了反映技術(shù)和商業(yè)環(huán)境的變化，COSO在2013年更新了內(nèi)部控制框架，涵蓋5大單元和17項(xiàng)原則。新版ERM框架將不會(huì)取代這個(gè)內(nèi)部控制文件。這兩個(gè)框架雖然是分開設(shè)計(jì)，但內(nèi)容相互補(bǔ)充。為避免重復(fù)，兩個(gè)報(bào)告中內(nèi)部控制相同的方面沒有在新版ERM框架中重復(fù)描述，如控制活動(dòng)。但內(nèi)部控制整合框架中有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)管內(nèi)容，在新版ERM框架中作了進(jìn)一步討論。

（十）完善了風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度的定義

新版ERM框架完善了風(fēng)險(xiǎn)偏好和可接受的績(jī)效偏差（通常稱為風(fēng)險(xiǎn)容忍度）的概念。風(fēng)險(xiǎn)偏好仍然被定義為，企業(yè)在追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)過程中愿意承受的風(fēng)險(xiǎn)量。而風(fēng)險(xiǎn)容忍度不再是風(fēng)險(xiǎn)偏好的細(xì)化指標(biāo)，要與業(yè)績(jī)水平相聯(lián)系。在風(fēng)險(xiǎn)組合圖中，風(fēng)險(xiǎn)偏好與業(yè)績(jī)線的垂直交叉面表示風(fēng)險(xiǎn)容忍度。新版ERM框架在定義風(fēng)險(xiǎn)容忍度時(shí)，關(guān)注的是在業(yè)績(jī)水平給定的情況下，確定可接受的風(fēng)險(xiǎn)量。在特定的業(yè)績(jī)水平范圍內(nèi)，組織能夠清楚地界定可接受風(fēng)險(xiǎn)的范圍。這使組織能夠更好地評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)水平的變化，是否仍然保持在風(fēng)險(xiǎn)容忍度范圍內(nèi)。組織在評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)績(jī)時(shí)，不應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)績(jī)看作靜態(tài)和相互獨(dú)立的，而應(yīng)該是不斷變化和相互影響的。

三、結(jié)論與展望

新版ERM框架的標(biāo)題暗示了風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略以及企業(yè)績(jī)效間日益重要的關(guān)系。新框架公開征集意見工作現(xiàn)已結(jié)束，最終版本將于2017年正式公布。期望新版ERM框架可以實(shí)現(xiàn)COSO所預(yù)期，能夠被更廣泛、更有效地運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和決策中。

篇4

（一）我國(guó)內(nèi)部控制發(fā)展階段

我國(guó)內(nèi)部控制研究起步較晚，是隨著審計(jì)事業(yè)的發(fā)展逐漸發(fā)展起來(lái)的，直到20世紀(jì)80年代，學(xué)術(shù)界才開始了這一領(lǐng)域的探索和研究。隨著內(nèi)部控制理論研究的不斷深入，研究人員從站在審計(jì)的角度來(lái)討論內(nèi)部控制的作用與建設(shè)，發(fā)展到站在企業(yè)的角度來(lái)討論其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范和規(guī)避的作用。

（二）現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理的重要意義

1、提高決策的科學(xué)性?，F(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理以風(fēng)險(xiǎn)為核心，將控制由事中及事后延伸到事前并且自上而下地圍繞著風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)出全方位的控制思維。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)出一系列針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方法，基于對(duì)不確定性能有較準(zhǔn)確的判斷，保證決策的科學(xué)性。

2、注重人的能動(dòng)性。我國(guó)內(nèi)部控制提供的大多是一些政策手冊(cè)和表格，管理的理念不是發(fā)揮全體工作人員的能動(dòng)性，而是把他們管住、管牢，員工之間相互推諉、職責(zé)不清?，F(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理提出要更加重視人的因素，以增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的自覺性。

3、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的關(guān)鍵性。現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)通過控制活動(dòng)的設(shè)置，建立獨(dú)立的監(jiān)督部門來(lái)保證制度實(shí)施的可行性?？刂苹顒?dòng)在整個(gè)組織的各個(gè)層次和各種活動(dòng)中都發(fā)生，而監(jiān)督則指整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程均應(yīng)被監(jiān)督，且在必要時(shí)對(duì)所發(fā)現(xiàn)的偏離進(jìn)行必要的修正。

二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架內(nèi)容

（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架概述

COSO委員會(huì)（Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Committee，美國(guó)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告全國(guó)委員會(huì)的發(fā)起組織委員會(huì)），于1992年9月提出了報(bào)告《內(nèi)部控制――整體框架》（1994年進(jìn)行了增補(bǔ)）。2004年9月COSO又提出了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理――整合框架》（Enterprise Risk Management-Integrated Framework，簡(jiǎn)稱ERM-IF）。

1、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義。在COSO報(bào)告中，其定義為：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程，它由一個(gè)主體的董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中，旨在識(shí)別可能會(huì)影響主體的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)以使其在該主體的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，并為主體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。

2、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)。COSO報(bào)告中，提及的目標(biāo)共有四類：戰(zhàn)略目標(biāo)，是高層次的目標(biāo)，與使命相關(guān)聯(lián)并支撐其使命；經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，指有效和高效率地利用其資源；報(bào)告目標(biāo)，指報(bào)告的可靠性；合規(guī)目標(biāo)，指符合適用的法律和法規(guī)。

3、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要素。（1）內(nèi)部環(huán)境，包含組織的基調(diào)，為主體內(nèi)的人員如何認(rèn)識(shí)和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定了基礎(chǔ)。內(nèi)部控制一般包含風(fēng)險(xiǎn)管理理念及誠(chéng)信與道德價(jià)值觀。（2）目標(biāo)設(shè)定，必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識(shí)別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛟O(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，并與其風(fēng)險(xiǎn)容量相符。（3）事項(xiàng)識(shí)別，必須識(shí)別影響主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項(xiàng)，區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。（4）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，通過考慮風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響來(lái)對(duì)其加以分析，并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。（5）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，管理當(dāng)局應(yīng)選擇合適的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，以便把風(fēng)險(xiǎn)控制在主體的風(fēng)險(xiǎn)容限和風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)。（6）控制活動(dòng)，制訂和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)得以有效實(shí)施。（7）信息與溝通，相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時(shí)機(jī)予以識(shí)別、獲取和溝通。（8）監(jiān)控，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時(shí)加以修正。

（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的理論突破

1、增加一個(gè)主要目標(biāo)?！镀髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架》較《內(nèi)部控制整合框架》多提出了一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)屬高層次目標(biāo)，它與企業(yè)的使命相關(guān)聯(lián)并支撐著企業(yè)的使命。

2、提出兩個(gè)創(chuàng)新概念。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架引入了風(fēng)險(xiǎn)容量、風(fēng)險(xiǎn)容限等創(chuàng)新概念，風(fēng)險(xiǎn)容量及風(fēng)險(xiǎn)容限是目標(biāo)設(shè)定的前提。風(fēng)險(xiǎn)容量是一個(gè)主體在謀求價(jià)值及其增值過程中所愿意承擔(dān)的廣泛意義上的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量。風(fēng)險(xiǎn)容限與主體的目標(biāo)相關(guān)，是相對(duì)于實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)具體目標(biāo)而言的可以接受的偏離程度，在確定各目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)容限時(shí)，企業(yè)應(yīng)考慮相關(guān)目標(biāo)的重要性，并將其與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)容量相協(xié)調(diào)。

3、擴(kuò)展三個(gè)基本要素。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理拓展了內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要素，將該要素拓展為目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)等四個(gè)要素。在事項(xiàng)識(shí)別要素上，兩者的區(qū)別主要體現(xiàn)為內(nèi)部控制沒有將事項(xiàng)劃分為機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，而風(fēng)險(xiǎn)管理把對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行或目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有著正面影響的稱為機(jī)會(huì)，有負(fù)面影響的才定為風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要素上，兩者的區(qū)別主要在于風(fēng)險(xiǎn)管理透過一個(gè)更加敏銳的視角來(lái)觀察風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，鼓勵(lì)從固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)的角度，采用與該風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)目標(biāo)相同的計(jì)量單位來(lái)表述風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)要素上，兩者的主要差別則是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理可以使管理當(dāng)局考慮潛在的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，并測(cè)定剩余風(fēng)險(xiǎn)水平是否與主體的風(fēng)險(xiǎn)容限相協(xié)調(diào)。

三、我國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄

風(fēng)險(xiǎn)管理理念沒有到位，企業(yè)之間風(fēng)險(xiǎn)管理開展得不平衡。風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種管理職能基本上還沒有融入我國(guó)企業(yè)管理中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)基本上還是財(cái)務(wù)型控制被動(dòng)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)發(fā)展的總體決策在相當(dāng)程度上缺乏企業(yè)管理理念。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)水平低，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信用等級(jí)評(píng)定缺乏有效的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)融資的方式相當(dāng)有限。

（二）關(guān)注的全面性不足

在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向上，注重規(guī)模和速度，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量，忽視企業(yè)發(fā)展的實(shí)質(zhì)。大部分企業(yè)出于自身所處環(huán)境的需要和市場(chǎng)運(yùn)作實(shí)踐中吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，只針對(duì)即將面臨的風(fēng)險(xiǎn)采取應(yīng)對(duì)措施，而這些措施往往又是臨時(shí)性的、局部性的，相互間缺乏有機(jī)的聯(lián)系，很少?gòu)慕?jīng)濟(jì)全球化的視角，從科學(xué)發(fā)展觀的高度，以企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，全面考慮構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)要求的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。

（三）缺乏有效的信息系統(tǒng)

各類風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)、損失數(shù)據(jù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的數(shù)理基礎(chǔ)，在相當(dāng)程度上也可以說(shuō)，企業(yè)可通過擴(kuò)充這類資源，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和展業(yè)范圍。因此，在理論和實(shí)踐中都要求我國(guó)各類企業(yè)建立一個(gè)完整的信息系統(tǒng)對(duì)這類資源進(jìn)行保護(hù)、開發(fā)和利用。缺乏這類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支持，將導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策缺乏合理的依據(jù)。

四、加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策分析

（一）強(qiáng)化公司治理與信用體系

造成風(fēng)險(xiǎn)管理缺位與虛位的信用失范，在于外部原因的信用體系問題；造成風(fēng)險(xiǎn)管理缺位與虛位的治理失當(dāng)，在于內(nèi)部原因的公司治理問題。完善的公司治理與健全的信用體系可以確保有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，這就是風(fēng)險(xiǎn)管理與信用體系、公司治理的良性互動(dòng)。實(shí)現(xiàn)三者之間的良性互動(dòng)，必須有法制化的制度加以保障。當(dāng)出現(xiàn)信用失范、治理失當(dāng)以及互動(dòng)失調(diào)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)失控時(shí)，維護(hù)市場(chǎng)的公平與效率和保護(hù)當(dāng)事人權(quán)益的重要措施就是破產(chǎn)清算制度，必要措施就是信息透明制度。

（二）加快風(fēng)險(xiǎn)管理信息化進(jìn)程

1、擴(kuò)大信息源。除了與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接有關(guān)的商品市場(chǎng)信息以外，還要注意收集一些與其相關(guān)的金融市場(chǎng)、資本市場(chǎng)以及能源市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)信息，努力避免疏漏而影響綜合分析的能力。

2、提高信息的解讀能力。善于從眾多的信息中去偽存真，舉一反三，捕捉信息中的風(fēng)險(xiǎn)征兆，從而發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的起因、走向和力度，以及發(fā)現(xiàn)可能給本企業(yè)造成的影響，為應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)決策提供可靠根據(jù)。

3、建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。開辟風(fēng)險(xiǎn)信息快捷上報(bào)通道，使管理當(dāng)局及早掌握風(fēng)險(xiǎn)信息，研究應(yīng)對(duì)策略并組織實(shí)施，減輕可能造成的不良后果。

（三）構(gòu)建全新的組織體系原則

1、建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理原則，并采用風(fēng)險(xiǎn)組合管理方式，使風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)和要求滲透到企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)過程和各個(gè)操作環(huán)節(jié)。

篇5

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)管理 策略

風(fēng)險(xiǎn)管理就是通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及風(fēng)險(xiǎn)管理方案的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)成本最小化和企業(yè)利潤(rùn)最大化的管理過程。風(fēng)險(xiǎn)管理是在達(dá)成既定目標(biāo)的前提下，最小化存在于企業(yè)財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，或把風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi)。風(fēng)險(xiǎn)是指在特定的客觀情況下，在特定的時(shí)期內(nèi)，未來(lái)事件的預(yù)期結(jié)果和實(shí)際結(jié)果發(fā)生偏離的可能性。從風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的角度看，風(fēng)險(xiǎn)一般是指損失的機(jī)會(huì)或可能性。

一、風(fēng)險(xiǎn)的概念及分類

由各類風(fēng)險(xiǎn)因素的未來(lái)不確定性所引起的可能的虧損，將導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值減少與負(fù)債價(jià)值增加的可能性稱為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分為：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)三類。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指由市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)因素的變動(dòng)所引起的資產(chǎn)價(jià)值的減少或負(fù)債價(jià)值的增加的風(fēng)險(xiǎn)。信用(違約)風(fēng)險(xiǎn)是指交易的某一方失去支付能力導(dǎo)致另一方的損失的產(chǎn)生。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：是指除市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與信用風(fēng)險(xiǎn)外的其它風(fēng)險(xiǎn)，通常與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的特殊風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的意義

由于各種不確定因素的存在，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)難免存在各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)必須而且只有及時(shí)采取必要的措施對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，才能避免或降低風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來(lái)的損失，從而確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，有效的風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有重要的意義。

1.有利于企業(yè)在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)做出正確的決策，提高企業(yè)應(yīng)對(duì)能力。在經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，企業(yè)所面臨的環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，不確定因素越來(lái)越多，科學(xué)決策的難度大大增加，企業(yè)只有建立起有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，才能在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中做出正確的決策。

2.有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)是追求股東價(jià)值最大化、利潤(rùn)最大化，但在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中，難免會(huì)遇到各種各樣的不確定性因素的影響，從而影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)有必要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，化解各種不利因素的影響，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.有利于促進(jìn)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，企業(yè)的興衰與國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展息息相關(guān)。因此通過實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，降低企業(yè)的各種風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，以企業(yè)的健康發(fā)展促進(jìn)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的良性發(fā)展。

三、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理策略

1.明確企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，建立有效的監(jiān)督體系。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架是建立在明確的企業(yè)監(jiān)督框架和適當(dāng)?shù)娜藛T責(zé)任分配基礎(chǔ)之上的，其目標(biāo)是使風(fēng)險(xiǎn)成為企業(yè)文化的內(nèi)在有機(jī)組成部分。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理一定要和企業(yè)的技術(shù)及戰(zhàn)略管理相結(jié)合，要在全企業(yè)范圍內(nèi)明確企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和計(jì)劃，并將其與企業(yè)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略及業(yè)績(jī)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，建立一個(gè)由全企業(yè)層次集體支持的風(fēng)險(xiǎn)管理過程。

2.探素和建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理更加關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，拓展了內(nèi)部控制框架的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要素，進(jìn)一步細(xì)分為目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策等要素，通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估將各要素緊密聯(lián)系起來(lái)。而風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括三個(gè)基本方面：一是技巧熟練的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人；二是一套風(fēng)險(xiǎn)管理的共同語(yǔ)言；三是識(shí)別、分析、度量風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇持續(xù)過程。要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)首先要識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，收集、分析并綜合處理相關(guān)的內(nèi)部及外部數(shù)據(jù)以便為企業(yè)提供可靠、及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)管理信息。了解影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)，分析產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的根本原因。建立風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)與限制，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，評(píng)估不同戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，并最終選擇應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的措施。這種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系一旦發(fā)展起來(lái)并投入實(shí)施，就逐步走向了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。

3.建立切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制，激活企業(yè)的人力資源?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是生產(chǎn)力諸多要素中最主要、最活躍的因素，是企業(yè)最寶貴的財(cái)富之一，其數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)在很大程度上決定著企業(yè)的成敗興衰。中小企業(yè)由于規(guī)模小，人才相對(duì)比較缺乏，而且由于發(fā)展空間有限，人才特別高素質(zhì)的管理人才、技術(shù)骨干流失嚴(yán)重，因此，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制，激活企業(yè)的人力資源更有其必要性和緊迫性。通過激勵(lì)機(jī)制充分激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，挖掘員工的潛能，把員工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊緊地聯(lián)系在一起。

4.塑造符合本企業(yè)特質(zhì)的企業(yè)文化，增強(qiáng)全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。文化是明天的經(jīng)濟(jì)，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的人文力量，是確立以人為本，以價(jià)值觀的塑造為核心的文化管理模式，通過文化來(lái)引導(dǎo)、調(diào)控和凝聚員工的積極性、創(chuàng)造性，使人的價(jià)值、自我實(shí)現(xiàn)和全面發(fā)展在企業(yè)管理中得到全面的發(fā)展，企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。我國(guó)的中小企業(yè)由于歷史較短，且大多脫胎于個(gè)體私營(yíng)企業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)重視不夠，投入不足，造成了人才難留的局面，因此，要塑造符合本企業(yè)特質(zhì)的企業(yè)文化，通過文化環(huán)境的感染、誘導(dǎo)和約束等方式去激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，使創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展源源不決的動(dòng)力。同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)全員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，通過建立一種有效的知識(shí)獲取、交流、傳輸、共享機(jī)制，降低企業(yè)因知識(shí)差異產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

總之，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理需要董事會(huì)、管理當(dāng)局和全體員工的共同努力。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理需要人們長(zhǎng)期持續(xù)探索并不斷完善。雖然這項(xiàng)工作比較艱巨，但對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營(yíng)效率的提高、企業(yè)報(bào)告的可靠以及有關(guān)政策法規(guī)的執(zhí)行都將是十分有益的。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

［關(guān)鍵詞］風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理

一、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架介紹

1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理含義。美國(guó)COSO委員會(huì)的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》中對(duì)其定義：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程，受企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他人員的影響，應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定及各個(gè)方面，旨在確定影響企業(yè)的潛在重大事件，將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的程度內(nèi)，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)提供合理保證。

2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架。美國(guó)COSO委員會(huì)提出ERM框架主要由三個(gè)維度組成：第一維度是企業(yè)的目標(biāo)，主要有四個(gè)，即戰(zhàn)略目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和遵循目標(biāo)；第二維度是全面風(fēng)險(xiǎn)管理要素，主要包括以下八要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、控制活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)督；第三維度是企業(yè)的各個(gè)層級(jí)，包括整個(gè)企業(yè)、各職能部門、各條業(yè)務(wù)線及下屬各個(gè)子公司。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理三個(gè)維度的關(guān)系是：全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素都是為企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)服務(wù)的，企業(yè)的各個(gè)層級(jí)都要堅(jiān)持服從企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)，每個(gè)層次都必須從八個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

二、以風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)是指內(nèi)部審計(jì)人員在審計(jì)全過程自始至終都要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)度選擇項(xiàng)目，以降低風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，以對(duì)整個(gè)組織的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估與改善為最終目的的一種審計(jì)理念。其根本目標(biāo)是通過將風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接聯(lián)系起來(lái)，為公司治理層及管理層提供有價(jià)值的服務(wù)，是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的一種有效工具。

三、風(fēng)險(xiǎn)管理框架下實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的理性思考

1.樹立動(dòng)態(tài)理念

從COSO對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義可以看出，風(fēng)險(xiǎn)管理滲透于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程且反復(fù)相互影響，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的運(yùn)作是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過程，與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)交互存在。風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)是將各項(xiàng)管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)整合成一個(gè)完整、相互約束和自我改善的體系。它運(yùn)用立體觀察的理論來(lái)判斷影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的各種因素，從企業(yè)所處的行業(yè)狀況、監(jiān)管環(huán)境、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃到經(jīng)營(yíng)方式、業(yè)務(wù)流程等內(nèi)外部各個(gè)方面來(lái)評(píng)估企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)水平，把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)植入到本身的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)中去，并貫穿于內(nèi)部審計(jì)的全過程。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部審計(jì)也是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，且貫穿于企業(yè)管理全過程。

2.以企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架為理論依據(jù)，改變審計(jì)思路，改進(jìn)審計(jì)流程和方法，與風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制相融合

（1）以風(fēng)險(xiǎn)管理框架為理論依據(jù)。國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)（IIA）《內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》對(duì)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)的規(guī)范和指導(dǎo)，極力倡導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架中發(fā)揮不可替代的重要作用，即內(nèi)部審計(jì)要在風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境分析、風(fēng)險(xiǎn)事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)和控制、風(fēng)險(xiǎn)信息溝通和管理系統(tǒng)監(jiān)控環(huán)節(jié)中發(fā)揮重要作用。風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)是傳統(tǒng)審計(jì)的發(fā)展，賦予為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理提供保證的重要任務(wù)，因此，應(yīng)該讓內(nèi)部審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理框架直接聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。（2）采用“自上而下”的審計(jì)思路。傳統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)沿襲“自下而上”、“由點(diǎn)到面”的審計(jì)思路，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)則要求審計(jì)人員對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)做出合理的專業(yè)判斷，運(yùn)用“自上而下”的思路，確定審計(jì)的范圍、重點(diǎn)、審計(jì)目標(biāo)和相關(guān)審計(jì)程序，通過實(shí)質(zhì)性測(cè)試的結(jié)果，結(jié)合重要性判斷來(lái)判斷整個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)并最終形成審計(jì)意見。 （3）設(shè)計(jì)以企業(yè)戰(zhàn)略為審計(jì)起點(diǎn)，融風(fēng)險(xiǎn)管理于其中的審計(jì)流程。內(nèi)部審計(jì)要從戰(zhàn)略分析入手，按照“戰(zhàn)略分析――經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)分析――剩余風(fēng)險(xiǎn)分析”的思路展開風(fēng)險(xiǎn)分析，確定實(shí)質(zhì)性審計(jì)程序的性質(zhì)、時(shí)間和范圍。在風(fēng)險(xiǎn)管理中，內(nèi)部審計(jì)部門主要是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理部門和其他相關(guān)部門所進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行再監(jiān)督。因此內(nèi)部審計(jì)程序與機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致，使這兩項(xiàng)工作產(chǎn)生協(xié)同增效的作用。在編制審計(jì)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該在對(duì)可能影響機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)上，制定內(nèi)部審計(jì)部門的審計(jì)計(jì)劃，確定審計(jì)項(xiàng)目。確定審計(jì)范圍時(shí)，要考慮并反映整個(gè)公司的戰(zhàn)略性計(jì)劃目標(biāo)，并每年對(duì)審計(jì)范圍進(jìn)行一次評(píng)估，以反映機(jī)構(gòu)的最新戰(zhàn)略和方針。編制審計(jì)方案時(shí)，通過風(fēng)險(xiǎn)因素分析來(lái)確定審計(jì)業(yè)務(wù)工作重點(diǎn)；在審計(jì)實(shí)施過程中，通過評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度，查找其中的疏漏和薄弱環(huán)節(jié)；在更新審計(jì)范圍與計(jì)劃的內(nèi)容時(shí)，要反映管理層的方針、目標(biāo)、工作重心出現(xiàn)的變化。在選擇檢測(cè)、證實(shí)風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)與方法時(shí)，應(yīng)該能夠反映出風(fēng)險(xiǎn)的重大性與發(fā)生的可能性。在編制審計(jì)報(bào)告時(shí)，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的漏洞和不足之處，提出加強(qiáng)管理的建議。追蹤審計(jì)時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)確定為決定追蹤審計(jì)范圍的重要因素，風(fēng)險(xiǎn)越大，追蹤審計(jì)的范圍就越廣。（4）采用分析性復(fù)核為核心的審計(jì)方法。在風(fēng)險(xiǎn)管理框架下，內(nèi)部審計(jì)的一個(gè)重要職能是協(xié)助建立和完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，對(duì)執(zhí)行情況的有效性進(jìn)行檢查，及時(shí)揭示和報(bào)告潛在風(fēng)險(xiǎn)，提出防范措施和改進(jìn)意見，因此風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)的重要手段。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的核心是分析性復(fù)核的運(yùn)用。在多元因素評(píng)估過程中，還要將現(xiàn)代管理方法運(yùn)用到分析性程序中去，使風(fēng)險(xiǎn)因素不再獨(dú)立。

3.改善企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，為引入風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)提供基礎(chǔ)

首先，加強(qiáng)公司治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)的起點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)關(guān)注重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)，因此公司治理的優(yōu)劣與否直接決定重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)的程度，從而影響到審計(jì)效果。其次，強(qiáng)化對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員的職業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練。再次，修改和完善內(nèi)部審計(jì)法規(guī)，為內(nèi)部審計(jì)人員實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)提供法律上的支持。

綜上所述，企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)該在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)揮起應(yīng)有的作用，與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理緊密結(jié)合成為一個(gè)完整的統(tǒng)一體，使得企業(yè)能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將各種可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)將到最低水平，從而提升企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 李瑛等：新環(huán)境下的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)[J].會(huì)計(jì)之友，2008(3).

篇7

每個(gè)組織的存在都有其目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，存在著影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性因素。企業(yè)管理層的一項(xiàng)重要職責(zé)就是要建立一個(gè)良好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，來(lái)識(shí)別、評(píng)價(jià)和控制風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。內(nèi)部審計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用就是監(jiān)控、檢查、評(píng)估、報(bào)告管理層風(fēng)險(xiǎn)管理過程的充分性和有效性，提出改進(jìn)意見，幫助企業(yè)改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制體系，從而為企業(yè)增加價(jià)值。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系簡(jiǎn)介

要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理過程的充分性和有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，首先要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系有一個(gè)初步的了解。根據(jù)美國(guó)COSO委員會(huì)《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》的要求，建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系包括相互關(guān)聯(lián)的八個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素，各要素貫穿在企業(yè)管理過程中，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供保證。

第一是內(nèi)控環(huán)境。主要是在企業(yè)中樹立風(fēng)險(xiǎn)管理理念，營(yíng)造一種風(fēng)險(xiǎn)管理文化，為其他風(fēng)險(xiǎn)管理要素打下基礎(chǔ)。

第二是目標(biāo)制定。管理者必須首先確定企業(yè)的目標(biāo)，才能夠確定對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有潛在影響的事項(xiàng)。根據(jù)企業(yè)確定的任務(wù)或預(yù)期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實(shí)。

第三是事項(xiàng)識(shí)別。下列事情可能給組織帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)：因使用不正確、不及時(shí)、不完整、不可靠的資料而導(dǎo)致決策錯(cuò)誤；記錄有錯(cuò)誤、會(huì)計(jì)核算資料不真實(shí)、不完整；資產(chǎn)保護(hù)不當(dāng)；顧客不滿意，組織信譽(yù)受損；執(zhí)行組織決策、計(jì)劃、程序不力，或有違法違規(guī)行為；不經(jīng)濟(jì)地獲取或無(wú)效地利用資源；沒有完成組織的任務(wù)和目標(biāo)。需要企業(yè)的管理者對(duì)其進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估和反應(yīng)。

第四是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可以使管理者了解潛在事項(xiàng)如何影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者應(yīng)從兩個(gè)方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估-風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的角度進(jìn)行。

第五是風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)。風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)可以分為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和接受風(fēng)險(xiǎn)四類。對(duì)于每一個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)都應(yīng)考慮所有的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理要求管理者選擇可以使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響都在風(fēng)險(xiǎn)容忍度之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案。

第六是控制活動(dòng)。控制活動(dòng)是幫助保證風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案得到正確執(zhí)行的相關(guān)政策和程序?？刂苹顒?dòng)存在于企業(yè)的各個(gè)部分、各個(gè)層面和各個(gè)部門，通常包括兩個(gè)要素：確定應(yīng)該做什么的政策和影響該政策的一系列程序。

第七是信息和溝通。來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部和外部的相關(guān)信息必須以一定的格式和時(shí)間間隔進(jìn)行確認(rèn)、捕捉和傳遞，以保證企業(yè)的員工能夠執(zhí)行各自的職責(zé)。

第八是監(jiān)控。對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)控是指評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理要素的內(nèi)容和運(yùn)行以及執(zhí)行質(zhì)量的一個(gè)過程。企業(yè)可以通過持續(xù)監(jiān)控和個(gè)別評(píng)估兩種方式，來(lái)保證企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)內(nèi)務(wù)管理層面和各部門持續(xù)得到執(zhí)行。

從以上八個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素可以看出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程。是一個(gè)由企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次和部門的，用于識(shí)別可能對(duì)企業(yè)造成潛在影響的事項(xiàng)并在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)的，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過程。

內(nèi)部審計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用

根據(jù)《內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》對(duì)內(nèi)部審計(jì)的定義：內(nèi)部審計(jì)是一種獨(dú)立、客觀的保證與咨詢活動(dòng)，目的是為機(jī)構(gòu)增加價(jià)值并提高機(jī)構(gòu)的運(yùn)作效率。它采用系統(tǒng)化規(guī)范化的方法來(lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理、控制及治理程序進(jìn)行評(píng)估和改善，從而幫助機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。所以在風(fēng)險(xiǎn)管理中，內(nèi)部審計(jì)要發(fā)揮兩方面的作用：

第一是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理過程的充分性和有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)：1.評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是否是在分析組織和行業(yè)的發(fā)展情況和趨勢(shì)、企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、外部的機(jī)會(huì)和威脅的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好來(lái)制訂；2.與相關(guān)管理層討論部門的目標(biāo)，看分解到各部門的目標(biāo)是否對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)提供足夠的支持；3.評(píng)價(jià)管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估是否準(zhǔn)確；4.分析控制措施是否完善，是否可以使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響都落在風(fēng)險(xiǎn)容忍度之內(nèi)；5.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是否持續(xù)得到執(zhí)行，監(jiān)控報(bào)告制度是否恰當(dāng)，風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告是否充分、及時(shí)。

第二是以咨詢顧問身份協(xié)助機(jī)構(gòu)確定、評(píng)價(jià)并實(shí)施針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的方法和控制措施。內(nèi)部審計(jì)在該方面的作用包括：1.進(jìn)行控制和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估培訓(xùn)。使風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)貫穿于整個(gè)企業(yè)的各個(gè)層面，并且使每名員工能夠有效識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并提出有效控制措施，實(shí)施企業(yè)全員、全過程、全方位、全天候的風(fēng)險(xiǎn)管理。2.召開控制和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估專題討論會(huì)。針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)隱患，要集合企業(yè)內(nèi)外部的專家進(jìn)行專題研討。審計(jì)人員既是組織者，又是參與者，同時(shí)也是學(xué)習(xí)者。3.開發(fā)自我評(píng)估工具。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行深入研究，利用現(xiàn)代技術(shù)開發(fā)適合本企業(yè)的評(píng)估工具

將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理融入內(nèi)部審計(jì)程序

在風(fēng)險(xiǎn)管理中，內(nèi)部審計(jì)部門主要是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理部門和其他相關(guān)部門所進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行再監(jiān)督。因此內(nèi)部審計(jì)程序與機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致，使這兩項(xiàng)工作產(chǎn)生協(xié)同增效的作用。

1.在編制審計(jì)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該在對(duì)可能影響機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)上，制定內(nèi)部審計(jì)部門的審計(jì)計(jì)劃，確定審計(jì)項(xiàng)目。

2.確定審計(jì)范圍時(shí)，要考慮并反映整個(gè)公司的戰(zhàn)略性計(jì)劃目標(biāo)，并每年對(duì)審計(jì)范圍進(jìn)行一次評(píng)估，以反映機(jī)構(gòu)的最新戰(zhàn)略和方針。

3.編制審計(jì)方案時(shí)，通過風(fēng)險(xiǎn)因素分析來(lái)確定審計(jì)業(yè)務(wù)工作重點(diǎn)；在審計(jì)實(shí)施過程中，通過評(píng)價(jià)內(nèi)控制度，查找其中的疏漏和薄弱環(huán)節(jié)；在更新審計(jì)范圍與計(jì)劃的內(nèi)容時(shí)，要反映管理層的方針、目標(biāo)、工作重心出現(xiàn)的變化。在選擇檢測(cè)、證實(shí)風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)與方法時(shí)，應(yīng)該能夠反映出風(fēng)險(xiǎn)的重大性與發(fā)生的可能性。

篇8

一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架概述

（一）Tread―way委員會(huì)及COSO的成立。1985年由AICPA、美國(guó)審計(jì)總署（AAA）、FEI等機(jī)構(gòu)共同贊助成立了全國(guó)舞弊性財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)，即Tread－way 委員會(huì)，旨在研究舞弊性財(cái)務(wù)報(bào)告產(chǎn)生的原因及其相關(guān)領(lǐng)域，其中包括內(nèi)部控制不健全問題，并建立了一個(gè)專門研究?jī)?nèi)部控制問題的委員會(huì)COSO。迄今為止，COSO委員會(huì)共了五篇研究報(bào)告，除上面提及的《內(nèi)部控制統(tǒng)一框架》與《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理――整合框架》外，其余三份分別是：1987年的《反欺詐性財(cái)務(wù)報(bào)告全國(guó)委員會(huì)報(bào)告》、1996年的《衍生金融工具運(yùn)用中的內(nèi)部控制問題》和1999年的《欺詐性財(cái)務(wù)報(bào)告――1987～1997：美國(guó)公眾公司分析》。

（二）全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架。2003年7月COSO委員會(huì)頒布《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理――整合框架》，簡(jiǎn)稱ERM。其中定義“全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程，這個(gè)過程受組織的董事會(huì)、管理層和其他人員影響，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定、貫穿在整個(gè)組織之中。全面風(fēng)險(xiǎn)管理旨在識(shí)別影響組織的潛在事件并管理風(fēng)險(xiǎn)，使之在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好之內(nèi)，從而為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證”。管理當(dāng)局通過制定戰(zhàn)略和目標(biāo)，力求實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和報(bào)酬目標(biāo)以及相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)之間的最優(yōu)平衡，并且在追求所在主體的目標(biāo)過程中高效率和有效地調(diào)配資源時(shí)，價(jià)值得以最大化。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包括三個(gè)層次：風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、全面風(fēng)險(xiǎn)管理要素、企業(yè)的各個(gè)層級(jí)。

二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架解析

根據(jù)《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理――整合框架》，每一個(gè)主體都面臨不確定性，管理當(dāng)局所面臨的挑戰(zhàn)就是在為增加利益相關(guān)者價(jià)值而奮斗的同時(shí)，要確定承受多大的不確定性。不確定性可能會(huì)破壞或增加價(jià)值，它既代表風(fēng)險(xiǎn)，也代表機(jī)會(huì)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理使管理當(dāng)局能夠有效地應(yīng)對(duì)不確定性以及由此帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，增進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值的能力。對(duì)此，COSO提出了相應(yīng)的ERM框架，包括風(fēng)險(xiǎn)管理的定義、目標(biāo)完成和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素等。

（一）ERM定義。根據(jù)COSO的定義，ERM是一個(gè)過程，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定和企業(yè)各個(gè)層面，識(shí)別潛在可能影響企業(yè)的事件，并在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)，為完成企業(yè)目標(biāo)提供合理的保證。影響企業(yè)的事件具有負(fù)面或正面效果，或二者同時(shí)具有。另外，該定義強(qiáng)調(diào)“全面風(fēng)險(xiǎn)管理”而非“全部風(fēng)險(xiǎn)管理”，即并不是將各風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單合并管理，而是將風(fēng)險(xiǎn)管理看為一個(gè)有機(jī)過程，在這一過程中，將各種風(fēng)險(xiǎn)看為一個(gè)有機(jī)整體進(jìn)行統(tǒng)一管理。

（二）目標(biāo)達(dá)成和分類。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，管理層首先建立戰(zhàn)略目標(biāo)，再選擇戰(zhàn)略，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中實(shí)施戰(zhàn)略，直至實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和監(jiān)管目標(biāo)。這四類目標(biāo)既相互獨(dú)立，又彼此重疊，它們表示企業(yè)的不同需求，也是企業(yè)不同經(jīng)理人員的直接責(zé)任。需要說(shuō)明的是，因?yàn)殛P(guān)于報(bào)告可靠性的目標(biāo)和法律法規(guī)遵循的目標(biāo)屬于企業(yè)內(nèi)部控制范圍內(nèi)，ERM可以提供合理的保證以使目標(biāo)達(dá)成，但戰(zhàn)略性和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通常受到外部事件影響，而超出企業(yè)范圍內(nèi)的控制。相應(yīng)地，對(duì)這兩類目標(biāo)，ERM可以提供合理的保證則是管理層和在監(jiān)督角色的董事會(huì)能夠及時(shí)意識(shí)到企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的程度。

（三）ERM的八個(gè)要素。為保證目標(biāo)的完成，COSO提出了企業(yè)管理中構(gòu)成 ERM的八個(gè)要素。ERM不是一個(gè)嚴(yán)格的系列步驟，即一個(gè)要素影響下一個(gè)要素，而是一個(gè)多方向、重復(fù)性的過程，在這個(gè)過程中幾乎任何要素都能而且會(huì)影響其他要素。目標(biāo)和要素之間存在直接的聯(lián)系，目標(biāo)是企業(yè)要努力完成的東西，而ERM要素是完成目標(biāo)所需要的東西。

（四）框架的局限性。ERM自身也存在局限性，企業(yè)即使完全具備了這八個(gè)要素，仍然不能保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些局限性包括：人員決策判斷的失誤、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出反應(yīng)和建立控制制度要受到成本效益的制約、人員簡(jiǎn)單的錯(cuò)誤可能導(dǎo)致ERM的中斷、兩人或多人勾結(jié)導(dǎo)致控制制度的失效，以及管理層凌駕于控制制度之上等，這些缺陷使董事會(huì)和管理層不可能絕對(duì)保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

篇9

2004年9月美國(guó)COSO委員會(huì)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架，其中很重要的一個(gè)變化是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架拓展了內(nèi)部控制框架的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要素，創(chuàng)造了四個(gè)構(gòu)成要素――目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，使原來(lái)內(nèi)部控制中的五要素，拓展為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的八要素，為什么要對(duì)此細(xì)化呢？筆者的理解是COSO試圖讓這個(gè)框架在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估這個(gè)環(huán)節(jié)更具體，更有指導(dǎo)性，體現(xiàn)了其和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要素的重視及強(qiáng)調(diào)，雖然它并不否定其他構(gòu)成要素的重要性。

我國(guó)內(nèi)部控制基本規(guī)范中雖然還是提五要素，但在第三章“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”中也借鑒了COSO的表述，包含了目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)四個(gè)方面的內(nèi)容。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，在第二十二條和第二十三條列示了企業(yè)內(nèi)外部各種風(fēng)險(xiǎn)因素。

按照COSO的定義，事項(xiàng)是源于內(nèi)部或外部的影響戰(zhàn)略實(shí)施或目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事故或事件。事項(xiàng)可能帶來(lái)正面或負(fù)面的影響，或者兩者兼而有之。在事項(xiàng)識(shí)別有過程中，管理層認(rèn)識(shí)到不確定性的存在，但是并不知道一個(gè)事項(xiàng)是否會(huì)發(fā)生，或什么時(shí)候發(fā)生，或者它所帶來(lái)的確切影響。事項(xiàng)有的很明顯，有的很隱晦；所產(chǎn)生的影響有的微不足道，有的十分重大。

筆者認(rèn)為在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)成要素中，事項(xiàng)識(shí)別是需要管理層重視的一個(gè)問題，也是風(fēng)險(xiǎn)管理工作中一個(gè)不好掌握的環(huán)節(jié)，它是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的起點(diǎn)，與目標(biāo)緊密相連。在實(shí)務(wù)工作中，這個(gè)要素怎樣識(shí)別，由誰(shuí)來(lái)確認(rèn)事項(xiàng)，運(yùn)用什么工作方法，怎么區(qū)別對(duì)待機(jī)會(huì)和威脅并啟動(dòng)不同的風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)機(jī)制，是一個(gè)難題。事項(xiàng)、發(fā)生的可能性及對(duì)其的評(píng)估，“在實(shí)踐中很困難，因?yàn)橥ǔ：茈y知道到底應(yīng)該把底線畫在哪兒?！惫芾韺又匾暿马?xiàng)識(shí)別這個(gè)環(huán)節(jié)，并在實(shí)際工作中明確崗位職責(zé)，建立有效的工作機(jī)制，才能做到寓風(fēng)險(xiǎn)管理持續(xù)地流動(dòng)于主體之內(nèi)的要求。

二、事項(xiàng)識(shí)別的主體

事項(xiàng)識(shí)別的主體是管理層。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要求企業(yè)的每個(gè)員工都要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)有一定的責(zé)任，首席執(zhí)行官負(fù)有首要和最終的責(zé)任，其他管理人員在各自的職責(zé)范圍內(nèi)依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)容限去管理風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)官、財(cái)務(wù)官、內(nèi)部審計(jì)師等通常負(fù)有關(guān)鍵的支持責(zé)任。企業(yè)其他人員按指引和規(guī)程去實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理。在企業(yè)實(shí)際工作中，問題有三個(gè)，其一，不同的管理層自上而下認(rèn)識(shí)和努力程度是否一致；其二，不同崗位的人員素質(zhì)及能力水平是否符合要求；其三，缺乏專責(zé)機(jī)構(gòu)，事項(xiàng)識(shí)別職責(zé)不明。

首席執(zhí)行官（CEO）負(fù)責(zé)建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的所有構(gòu)成要素。CEO要領(lǐng)導(dǎo)和指引其他高級(jí)管理人員共同做好事項(xiàng)識(shí)別工作，要培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)有共同的風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值觀、原則，要使風(fēng)險(xiǎn)管理理念和文化在企業(yè)廣泛、深入地普及。只有上下認(rèn)識(shí)一致，共同努力，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作才能做好。

管理層的特定崗位的勝任能力水平是事項(xiàng)識(shí)別的重要制約因素。管理人員需要一定的知識(shí)與技能才能做好這項(xiàng)工作，人在認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)時(shí)是有局限性的，尤其是復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)象，人們往往認(rèn)識(shí)不清，比如前兩年源于美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)，一開始，很少人認(rèn)識(shí)到它的危害性、影響深度及廣度。事項(xiàng)識(shí)別需要管理層敏銳的視角，勇于負(fù)責(zé)的態(tài)度，豐富的經(jīng)驗(yàn)和明確對(duì)等的權(quán)責(zé)分配及監(jiān)督。

事項(xiàng)識(shí)別必須在管理層特定機(jī)構(gòu)和特定崗位明確職責(zé)。責(zé)任到人，才不會(huì)導(dǎo)致由提倡“人人有責(zé)”變成“人人無(wú)責(zé)”，管理層要通過逐級(jí)授權(quán)，讓不同的管理者分擔(dān)與其分部、業(yè)務(wù)單元、子公司對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任。事項(xiàng)范圍需要按一定的方法進(jìn)行歸類，事項(xiàng)識(shí)別漏項(xiàng)要有處罰制度，保證管理層內(nèi)部權(quán)責(zé)明確，賞罰分明。

我國(guó)企業(yè)可以結(jié)合自身實(shí)際情況，建立以總裁或CEO為首的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，下設(shè)具有跨部門、跨單元風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的專職或兼職的風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室，各部門、子公司、各單元的負(fù)責(zé)人為各自單位的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任人，在各部門、子公司、業(yè)務(wù)單元設(shè)專職風(fēng)險(xiǎn)管理崗位，內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行再監(jiān)督，這樣一種風(fēng)險(xiǎn)管理主體架構(gòu)。

三、事項(xiàng)識(shí)別的工作機(jī)制

企業(yè)要建立一定的工作機(jī)制來(lái)保證事項(xiàng)識(shí)別工作得到貫徹落實(shí)。除了CEO負(fù)有全面責(zé)任外，風(fēng)險(xiǎn)官、財(cái)務(wù)官、內(nèi)審部門負(fù)有相對(duì)于其他管理層人員更重的事項(xiàng)識(shí)別職責(zé)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門、財(cái)務(wù)部門、法律部門相對(duì)于其他部門有更多的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任，應(yīng)明確其崗位職責(zé)。CEO要定期地約談、督促相關(guān)崗位和部門的管理人員協(xié)助其做好這方面的工作。對(duì)于事項(xiàng)識(shí)別，管理層應(yīng)建立報(bào)告制度，不同層級(jí)發(fā)現(xiàn)的事項(xiàng)，要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)上報(bào)，企業(yè)要事先規(guī)定不同情形的事項(xiàng)如何處置。風(fēng)險(xiǎn)官、財(cái)務(wù)官、內(nèi)審部門、風(fēng)險(xiǎn)管理專門機(jī)構(gòu)，要有事項(xiàng)識(shí)別具體工作要求，對(duì)事項(xiàng)識(shí)別的周期、范圍、時(shí)機(jī)、深度和廣度做出規(guī)定，定期報(bào)告，對(duì)于特定的事項(xiàng)范圍，明確由哪個(gè)管理角色來(lái)承擔(dān)。要建立基層員工反映不尋常事項(xiàng)的順暢渠道，鼓勵(lì)和引導(dǎo)全體員工積極參與風(fēng)險(xiǎn)管理工作，建立獎(jiǎng)勵(lì)制度。運(yùn)用科學(xué)的方法和有效的工作組織，事項(xiàng)識(shí)別工作才能做好。

四、事項(xiàng)識(shí)別的難點(diǎn)

不同事項(xiàng)影響企業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境，使企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生變化。事項(xiàng)識(shí)別的難點(diǎn)在于事項(xiàng)的廣泛性，相關(guān)性，相互依賴性，不確定性和可識(shí)別性。

所謂廣泛性是說(shuō)事項(xiàng)眾多，紛繁復(fù)雜。既包括外部因素，如經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、政治、社會(huì)、技術(shù)因素等，也包括來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部的各種因素。即使在經(jīng)濟(jì)因素里面，事項(xiàng)也數(shù)不勝數(shù)，如國(guó)際金融危機(jī)、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、資金成本變化、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性準(zhǔn)入的變化等等，從企業(yè)內(nèi)部因素看，如人員方面，安全事故、合同到期、薪酬政策等，將可能影響企業(yè)人力資源的獲得，給企業(yè)帶來(lái)停工損失或使企業(yè)形象受損。

相關(guān)性是指事項(xiàng)與目標(biāo)之間的是否有因果對(duì)應(yīng)關(guān)系，人們通過界定這些事項(xiàng)，能夠提高人們發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)的能力。事項(xiàng)識(shí)別必須圍繞著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)確定的，只有影響戰(zhàn)略實(shí)施或目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)外部事故和事件才屬于事項(xiàng)的范圍。

相互依賴性是指事項(xiàng)通常不是孤立地發(fā)生的，一個(gè)事項(xiàng)可能引發(fā)另一個(gè)事項(xiàng)，事項(xiàng)也可能會(huì)同時(shí)發(fā)生。如一項(xiàng)資本性開支（固定資產(chǎn)更新改造）因?yàn)榭s減性財(cái)務(wù)政策而推遲實(shí)施，可能導(dǎo)致停工或延期交貨。有時(shí)，事項(xiàng)之間的關(guān)聯(lián)性也要進(jìn)行分析研究才能得出。當(dāng)事項(xiàng)之間存在相互關(guān)聯(lián)，或者事項(xiàng)結(jié)合或相互影響產(chǎn)生顯著不同的可能性或影響時(shí)，管理層就要把它們放在一起來(lái)評(píng)估。

不確定性是指事項(xiàng)是否如期發(fā)生，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)質(zhì)就是平衡企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，能夠承受多少不確定性。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境中，諸如經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)、重組、變化中的市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和管制等因素都會(huì)導(dǎo)致不確定性。不確定性來(lái)源于不能準(zhǔn)確地確定事項(xiàng)發(fā)生的可能性以及所帶來(lái)的影響。

可識(shí)別性指事項(xiàng)發(fā)生或即將發(fā)生時(shí)，能否被管理層識(shí)別。風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上更多地來(lái)源于管理層沒有識(shí)別到有著負(fù)面影響的事項(xiàng)，在事項(xiàng)發(fā)生時(shí)，管理層沒有意識(shí)到它會(huì)給企業(yè)帶來(lái)影響。事項(xiàng)識(shí)別還包括要將代表著機(jī)會(huì)的事項(xiàng)反饋到管理層的戰(zhàn)略制訂或目標(biāo)制訂過程中。企業(yè)的事項(xiàng)識(shí)別能力也與其運(yùn)用的技術(shù)方法緊密相關(guān)，也有一個(gè)培養(yǎng)和提高的過程。

事項(xiàng)識(shí)別的深度、廣度、時(shí)機(jī)和范圍因主體而異。對(duì)于以上這些難點(diǎn)的充分認(rèn)識(shí)，有助于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理抓住“牛鼻子”，抓住關(guān)鍵事項(xiàng)。

五、事項(xiàng)識(shí)別的方法

篇10

【關(guān)鍵詞】企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，內(nèi)部控制，理念

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)化的不斷深入，企業(yè)面臨的不確定因素愈來(lái)愈多，很多企業(yè)把注意力引向了全面風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制機(jī)制方面的設(shè)立，但只有少部分內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)健全的企業(yè)設(shè)立了有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控職能，大部分企業(yè)仍存在較為嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)管控缺陷的問題。如何建立、完善企業(yè)內(nèi)控制度已成為眾多企業(yè)亟待解決的治理問題。

一、企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)展

內(nèi)部控制是組織運(yùn)營(yíng)和管理活動(dòng)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是科學(xué)管理的必然要求。它是在內(nèi)部牽制的基礎(chǔ)上，由企業(yè)管理人員在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中創(chuàng)造并由審計(jì)人員理論總結(jié)而逐步完善的自我監(jiān)督和自行調(diào)整體系。內(nèi)部控制從內(nèi)部控制理論與實(shí)踐的發(fā)展大體上經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制系統(tǒng)、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整合框架和全面風(fēng)險(xiǎn)管理等五個(gè)不同的階段。

1、內(nèi)部牽制階段。內(nèi)部牽制階段指的是20世紀(jì)以前內(nèi)部控制的基本思想和初級(jí)形式。內(nèi)部牽制以查錯(cuò)防弊，保護(hù)的財(cái)產(chǎn)安全為目的，針對(duì)控制對(duì)象以職務(wù)分離、賬目核對(duì)等方法發(fā)揮分權(quán)牽制、實(shí)物牽制、機(jī)械牽制和簿記牽制的職能。

2、內(nèi)部控制系統(tǒng)階段。這一階段從時(shí)間上看大致為20世紀(jì)40年代至80年代。在注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)的推動(dòng)下，內(nèi)部控制由早期的內(nèi)部牽制逐漸演變?yōu)樯婕敖M織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)處理程序和內(nèi)部審計(jì)等比較嚴(yán)密的內(nèi)部控制系統(tǒng)，完成了實(shí)踐塑造和理論完善的兩大使命，適應(yīng)了這一時(shí)期資本主義經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)一步分離的特點(diǎn)。

3、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段。20 世紀(jì)80年代至90年代初，內(nèi)部控制的發(fā)展進(jìn)入內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段。在這一階段，控制環(huán)境作為一項(xiàng)生根內(nèi)容被納入內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)之中?？刂骗h(huán)境反映組織的各個(gè)利益關(guān)系主體對(duì)內(nèi)部控制的態(tài)度、看法和行為；是對(duì)建立、加強(qiáng)或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。具體包括： 管理者的思想和經(jīng)營(yíng)作風(fēng)；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；審計(jì)委員會(huì)發(fā)揮的職能；確定職權(quán)和責(zé)任的方法；管理者監(jiān)控和檢查工作時(shí)所用的控制方法；人事工作方針及其執(zhí)行、影響本企業(yè)業(yè)務(wù)的各種外部關(guān)系。

4、內(nèi)部控制整合框架階段。1992 年9 月， 美國(guó)反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)的主辦組織委員會(huì)（ COSO） 在的報(bào)告《內(nèi)部控制： 整合框架》 中提出了內(nèi)部控制的三項(xiàng)目標(biāo)和五大要素， 標(biāo)志著內(nèi)部控制進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。其目標(biāo)包括合理地確保經(jīng)營(yíng)的效率和有效性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、對(duì)適用法規(guī)的遵循。內(nèi)部控制要素包括： 控制環(huán)境、 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控。

5、全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段。這一階段的標(biāo)志是2003年7月美國(guó)COSO頒布的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的討論稿。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是受企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他員工影響的，用于識(shí)別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險(xiǎn)，使之在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好之內(nèi)，為企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過程。

二、企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架是在內(nèi)部控制與企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合的基礎(chǔ)上，結(jié)合《薩班斯一奧克斯法案》在報(bào)告方面的要求研究得到的。風(fēng)險(xiǎn)管理框架是建立在內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理必不可少的一部分，但風(fēng)險(xiǎn)管理框架的范圍比內(nèi)部控制框架的范圍更為廣泛，是對(duì)內(nèi)部控制框架的擴(kuò)展，是一個(gè)主要針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的更為明確的概念。

相對(duì)于企業(yè)內(nèi)部控制制度，企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架的創(chuàng)新在于：在目標(biāo)上：提出來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，為風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)貫穿戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、分解和執(zhí)行過程，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證； 在內(nèi)容上控制要素構(gòu)成為內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反映、控制活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)控；在概念上提出來(lái)風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度。

三、 全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

1、 全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的區(qū)別

（1）管理范圍不同。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理的管理范圍要大于內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是一種管理職能，主要作用于事中與事后的控制，而全面風(fēng)險(xiǎn)管理則是貫穿于整個(gè)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是在事前就有了一定的預(yù)見性的風(fēng)險(xiǎn)考慮。

（2）具體業(yè)務(wù)流程不同。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理涉及制定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和戰(zhàn)略、選擇風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法、聘用管理人員以及報(bào)告程序等環(huán)節(jié)，而內(nèi)部控制不涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)立，只是對(duì)目標(biāo)制定的過程進(jìn)行控制。負(fù)責(zé)如對(duì)報(bào)告的評(píng)估、對(duì)信息交流的監(jiān)督、對(duì)錯(cuò)誤的糾正等等。

（3）風(fēng)險(xiǎn)管理不同。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架引入了風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策等方法概念，因此，在風(fēng)險(xiǎn)度量的基礎(chǔ)上，該框架可促使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略向風(fēng)險(xiǎn)偏好靠攏。根據(jù)投入、風(fēng)險(xiǎn)、回報(bào)之間的聯(lián)系，合理進(jìn)行資本分配。這些功能都是內(nèi)部控制框架能力范圍之外的。

2、聯(lián)系

通過了解內(nèi)部控制的五大發(fā)展階段可知，隨著企業(yè)管理者的治理理念的改變，全面風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上發(fā)展和完善。內(nèi)部控制作為企業(yè)的重要的組織制度，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)而提供了保障。有效的內(nèi)部控制保證企業(yè)營(yíng)運(yùn)有效、財(cái)務(wù)可靠，使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)值降到最小，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策之中，貫穿于企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供保障。全面風(fēng)險(xiǎn)管理包括三個(gè)方面：一是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)；二是全面風(fēng)險(xiǎn)管理要素。主要有目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部環(huán)境、事件分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、信息交流、控制監(jiān)督；三是企業(yè)的各個(gè)層級(jí)的設(shè)置與風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)。包括企業(yè)整體、各職能部門、各業(yè)務(wù)線和企業(yè)下屬各子公司，以及各個(gè)層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)控制職責(zé)。