企業(yè)風(fēng)險管理要素范文
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篇1
[關(guān)鍵詞]供電企業(yè); 全面風(fēng)險管理; 廣義安全
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善,對于供電企業(yè),機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。一方面,企業(yè)面臨著經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快增長、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整、用電需求總體擴(kuò)大、電力技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新等有利于企業(yè)發(fā)展的新機(jī)遇;另一方面,企業(yè)也面臨著煤價上漲、上網(wǎng)電價提高、電力市場競爭加劇、輸配電價空間狹小、終端銷售電價無利上漲等外部經(jīng)營環(huán)境的新變化。
如何適應(yīng)環(huán)境的變化、提高抗風(fēng)險能力,成為擺在供電企業(yè)管理者面前的一個現(xiàn)實而嚴(yán)峻的問題。2006年6月6日,國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》(以下簡稱《指引》)?!吨敢穼χ醒肫髽I(yè)如何開展全面風(fēng)險管理工作提出了明確要求。為建設(shè)技術(shù)先進(jìn)、運作高效、風(fēng)險在控、管理科學(xué)的現(xiàn)代電網(wǎng)企業(yè),更好履行社會責(zé)任,競爭中立于不敗之地,供電企業(yè)必須構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。本文將在分析供電企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,探討建立供電企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的必要性,提出構(gòu)建基于廣義安全以五要素為核心的供電企業(yè)全面風(fēng)險管理體系。
一、供電企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析
筆者通過對供電企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀的大量調(diào)查分析,發(fā)現(xiàn)供電企業(yè)現(xiàn)階段風(fēng)險管理主要存在如下問題,制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
1.企業(yè)風(fēng)險管理多為事后控制,缺乏主動性
供電企業(yè)現(xiàn)有風(fēng)險管理多為事后控制,對風(fēng)險缺乏系統(tǒng)的、定期評估,缺少積極的、主動的風(fēng)險管理機(jī)制,不能從根本上防范重大風(fēng)險以及其所帶來的損失。
2.重視具體風(fēng)險的管理,缺乏風(fēng)險管理整體策略
已實施風(fēng)險管理的供電企業(yè)中,有很大一部分企業(yè)更多地將精力投入到具體風(fēng)險管理中,對企業(yè)風(fēng)險組合與風(fēng)險的相互關(guān)系缺乏系統(tǒng)的、整體的考慮,從而導(dǎo)致風(fēng)險管理資源分配不均,影響企業(yè)整體風(fēng)險管理的效率和效果。
3.尚未形成風(fēng)險信息標(biāo)準(zhǔn)和傳送渠道,風(fēng)險管理缺乏充分的信息支持
現(xiàn)階段,多數(shù)供電企業(yè)內(nèi)部缺乏對于風(fēng)險信息的統(tǒng)一認(rèn)識,風(fēng)險信息的傳遞尚未有效的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。對于具體風(fēng)險,由于缺乏量化和信息化的數(shù)據(jù)支持,企業(yè)決策的效率和效果受到影響。
4.風(fēng)險管理職責(zé)不清
大部分供電企業(yè)現(xiàn)有的風(fēng)險管理職能、職責(zé)存在于各個部門和崗位之中。一方面,企業(yè)缺乏明確且針對不同層面的風(fēng)險管理的職能描述和職責(zé)要求;另一方面,企業(yè)考核和激勵機(jī)制中尚未明確提出風(fēng)險管理的內(nèi)容,導(dǎo)致缺乏保障風(fēng)險管理順利運行的職能架構(gòu)。
鑒于風(fēng)險管理的全面性、復(fù)雜性和技術(shù)性,供電企業(yè)想要解決上述問題,實現(xiàn)依法經(jīng)營、科學(xué)決策,保證自身可持續(xù)發(fā)展,就需要改變企業(yè)管理理念,構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。
二、供電企業(yè)構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系的意義
1.實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營責(zé)任與社會責(zé)任的統(tǒng)一
供電企業(yè)通過構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系,可實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營責(zé)任和社會責(zé)任的統(tǒng)一。供電企業(yè)資源配置將得到優(yōu)化,經(jīng)濟(jì)快速增長對電力的需求將得到滿足、電力安全可靠供應(yīng)將得到一定程度的保障。
2.確保供電企業(yè)的經(jīng)營效益的提高
(1)達(dá)到與企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合的風(fēng)險最優(yōu)化
全面風(fēng)險管理把風(fēng)險管理納入供電企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的層面之上,將企業(yè)成長與風(fēng)險相聯(lián),設(shè)置與企業(yè)成長及回報目標(biāo)相一致的風(fēng)險承受度,從而使供電企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)的波動控制在一定的范圍內(nèi),支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)并隨時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo),保障企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營。
(2)標(biāo)本兼治,從根本上提高企業(yè)風(fēng)險管理水平
全面風(fēng)險管理體系幫助供電企業(yè)建立動態(tài)的自我運行、自我完善、自我提升的風(fēng)險管理平臺,形成風(fēng)險管理長效機(jī)制,保證企業(yè)風(fēng)險可控、在控、能控,從根本上提升供電企業(yè)風(fēng)險管理水平。
(3)避免企業(yè)重大損失
通過對供電企業(yè)重大風(fēng)險的量化評估和實時監(jiān)控,全面風(fēng)險管理體系幫助企業(yè)建立重大風(fēng)險評估,重大事件應(yīng)對,重大決策制定,重大信息報告和披露以及重大流程內(nèi)部控制的機(jī)制,從根本上避免供電企業(yè)遭受重大損失。
3.促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高,降低各種風(fēng)險成本
實施全面風(fēng)險管理,能夠有效防范和應(yīng)對資金管理風(fēng)險、資產(chǎn)安全風(fēng)險、稅收管理風(fēng)險、財務(wù)監(jiān)管風(fēng)險、電費回收風(fēng)險等,提高供電企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
首先,供電企業(yè)預(yù)算控制將更加嚴(yán)格、資金集中率和利用效率會得到提高,企業(yè)收入受損失或資金被不當(dāng)支付形成賬外資金等風(fēng)險大幅減少。其次,供電企業(yè)的資產(chǎn)管理將更加規(guī)范,賬務(wù)記錄更新及時,與財務(wù)同步,財務(wù)報表準(zhǔn)確性得到提高,規(guī)避企業(yè)損失。再次,財務(wù)監(jiān)管手段將更加有力,收入確認(rèn)將更加及時、正確、完整,成本支出、資產(chǎn)價值將得到真實、準(zhǔn)確反映,人員利用管理漏洞或工作疏忽給企業(yè)造成損失的現(xiàn)象將減少。 另外,在電費收入方面,可有效管控抄表質(zhì)量不到位、電費回收不及時,預(yù)存電費或抵押擔(dān)保風(fēng)險防控措施不到位等電費資金損失風(fēng)險,電費回收率將大幅提高。
三、供電企業(yè)基于廣義安全的全面風(fēng)險管理體系構(gòu)建
1.持續(xù)開展風(fēng)險教育培訓(xùn),樹立全員風(fēng)險意識,營造風(fēng)險文化氛圍
供電企業(yè)的風(fēng)險是一種“廣義安全風(fēng)險”,它不僅與生產(chǎn)安全相關(guān),還涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面,企業(yè)應(yīng)將風(fēng)險進(jìn)行層次劃分(如表1所示)。由于風(fēng)險的全面性、廣泛性,供電企業(yè)的風(fēng)險管理必須是一個群策群力的過程,企業(yè)全員風(fēng)險意識的樹立至關(guān)重要。
表 1 供電企業(yè)廣義安全風(fēng)險
Table 1 The Broad Security Risks of Power Supply Enterprise
供電企業(yè)應(yīng)結(jié)合崗位職責(zé),分層次集中開展風(fēng)險教育培訓(xùn),并使其常態(tài)化。領(lǐng)導(dǎo)層側(cè)重風(fēng)險管理知識和有關(guān)制度培訓(xùn)學(xué)習(xí),提高風(fēng)險管理責(zé)任意識和組織能力;管理層側(cè)重于《供電企業(yè)風(fēng)險點識別和防范手冊》及其使用方法的培訓(xùn);執(zhí)行層側(cè)重于風(fēng)險意識和現(xiàn)場風(fēng)險辨識能力的培訓(xùn)。通過培訓(xùn),使各級人員增強(qiáng)對風(fēng)險管理的作用和意義的理解,掌握風(fēng)險辨識內(nèi)容、要點和控制方法。
另外,供電企業(yè)應(yīng)將風(fēng)險管理文化建設(shè)融入企業(yè)文化建設(shè)的全過程。企業(yè)可運用集中培訓(xùn)、會議交流、內(nèi)部網(wǎng)頁、問題解答、電話熱線、信息簡報等形式多樣的宣貫方法,舉辦“企業(yè)風(fēng)險月”、“風(fēng)險大討論”以及風(fēng)險管理方面的知識競賽和技能比賽等各種形式的活動,使職工在思想上、組織上、行動上達(dá)成共識。
2.制訂全面風(fēng)險管理規(guī)劃
供電企業(yè)應(yīng)在全面建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”電網(wǎng)企業(yè)的總體目標(biāo)指導(dǎo)下,制訂全面風(fēng)險管理規(guī)劃,對企業(yè)全面風(fēng)險管理工作實施部署。全面風(fēng)險管理規(guī)劃應(yīng)按照“整體設(shè)計、分步實施;突出重點、務(wù)求實效;借助外腦、全員參加”的原則,分階段、有重點地循序推進(jìn)。
第一,構(gòu)建一個有利于風(fēng)險管理的公司治理結(jié)構(gòu),可根據(jù)實際情況,成立風(fēng)險管理委員會,提供組織保障。第二,按照《指引》并結(jié)合企業(yè)實際,進(jìn)行流程再造,將全面風(fēng)險管理要求融入到企業(yè)管理決策和業(yè)務(wù)程序之中,并將社會責(zé)任、風(fēng)險管理職責(zé)的要求和風(fēng)險授權(quán)通過工作標(biāo)準(zhǔn)落實到每個職工的實際行動中,初步完成全面風(fēng)險管理體系框架的搭建。第三,推動全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)開發(fā)和上線,提供科學(xué)地建設(shè)風(fēng)險管理系統(tǒng)的實施和推行步驟。供電企業(yè)可以以年為一個周期循環(huán),實現(xiàn)一次管理創(chuàng)新。全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)先期開發(fā)、同步實施、模塊組合、循環(huán)上升,科學(xué)推進(jìn)企業(yè)全面風(fēng)險管理不斷向深入發(fā)展。第四,供電企業(yè)應(yīng)形成持續(xù)改進(jìn)機(jī)制,使風(fēng)險管理常態(tài)化。企業(yè)應(yīng)定期檢查評價并對風(fēng)險進(jìn)行再描述,提出風(fēng)險管理改進(jìn)建議。第五,企業(yè)應(yīng)通過知識轉(zhuǎn)移及變革管理,推動風(fēng)險管理意識在企業(yè)文化中的滲透。
3.建立以“5A+2C”為核心的供電企業(yè)全面風(fēng)險管理體系
根據(jù)COSO《內(nèi)部控制整合框架》報告、《指引》及風(fēng)險管理相關(guān)理論,結(jié)合供電企業(yè)行業(yè)特征及風(fēng)險管理現(xiàn)狀,筆者認(rèn)為供電企業(yè)應(yīng)將全面風(fēng)險管理視為一個長期的持續(xù)改進(jìn)的管理過程。基于此,筆者提出了“5A+2C”全面風(fēng)險管理體系。該體系增加了強(qiáng)大的策動力和資源配置以及授權(quán)要求,提供了科學(xué)地建設(shè)風(fēng)險管理系統(tǒng)的實施和推行步驟,以全面風(fēng)險管理為導(dǎo)向,涵蓋全面,操作精細(xì),形成了可持續(xù)發(fā)展的管理模式,實現(xiàn)了一次管理創(chuàng)新。
(1)“5A+2C”體系總體結(jié)構(gòu)
“5A+2C”體系中,“5A”,系供電企業(yè)構(gòu)建風(fēng)險管理體系的五大要素,即目標(biāo)設(shè)定(Aim)、風(fēng)險識別(Acknowledgement)、風(fēng)險評估(Assessment)、風(fēng)險預(yù)警(Alarm)和風(fēng)險應(yīng)對(Answer),各要素貫穿在企業(yè)風(fēng)險管理過程之中?!?C”,系全面風(fēng)險管理“5A”有效實施的保障,即信息溝通(Communication)及監(jiān)控(Control)。“5A”、“2C”既相互獨立又相互聯(lián)系,形成一個有機(jī)統(tǒng)一體。
(2)組織責(zé)任體系保障
供電企業(yè)應(yīng)明確每個業(yè)務(wù)流程對應(yīng)的權(quán)責(zé),建立逐級承諾、逐級聲明和問責(zé)到底的管理機(jī)制,形成循環(huán)責(zé)任傳導(dǎo)體系。隨著風(fēng)險管理工作的逐步落實,供電企業(yè)還應(yīng)強(qiáng)化責(zé)任意識,形成縱向到底、橫向到邊的橫、縱向網(wǎng)狀監(jiān)督和管控。管理層負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,對主要風(fēng)險確定責(zé)任人,具體風(fēng)險責(zé)任落實到各職能部門和業(yè)務(wù)單位,對任何違反風(fēng)險管理相關(guān)政策的組織和個人,給予追究和處罰。
5.建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng),確保2C功能實施,實現(xiàn)管理動態(tài)化
(1)“2C”(信息和溝通、監(jiān)控)功能概述
供電企業(yè)應(yīng)識別和記錄那些有關(guān)企業(yè)管理的內(nèi)外部事項的信息,并將這些信息以適當(dāng)?shù)姆绞皆谝?guī)定的期限內(nèi)傳達(dá)給員工,以實施企業(yè)風(fēng)險管理和其他任務(wù)。通過在組織內(nèi)上、下級之間信息傳遞,能夠產(chǎn)生有效的溝通。供電企業(yè)應(yīng)建立一種向上反饋重要信息的溝通方式,并且在對外方面也建立有效的溝通。
監(jiān)控是對供電企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀和各組成部分績效進(jìn)行評價和控制的過程。企業(yè)通過持續(xù)監(jiān)控和個別評價以及兩者的結(jié)合來實現(xiàn)監(jiān)控。持續(xù)監(jiān)控是對日常的管理活動采取的,個別評價則主要是根據(jù)評估風(fēng)險的性質(zhì)和程度,以及持續(xù)監(jiān)控過程的效率來確立。
(2)建立風(fēng)險信息管理系統(tǒng)
鑒于風(fēng)險管理的全面性、復(fù)雜性和技術(shù)性,傳統(tǒng)的依靠人力推動和運作方式進(jìn)行管理創(chuàng)新的方法已經(jīng)不能滿足推行全面風(fēng)險管理的要求。因此,供電企業(yè)必須將信息技術(shù)應(yīng)用于全面風(fēng)險管理的各項工作,建立涵蓋風(fēng)險管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)能夠確?!?C”功能(信息溝通和監(jiān)控)發(fā)揮,確保管理動態(tài)化,確?!?A”要素通過信息系統(tǒng)固化和展示,確保日常運作的有效性。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)功能模塊如下圖所示。
(3)實現(xiàn)動態(tài)優(yōu)化管理
供電企業(yè)的風(fēng)險動態(tài)管理可通過以下方式實施。首先,供電企業(yè)可通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估流程,按照風(fēng)險分類,向相應(yīng)風(fēng)險管理層級進(jìn)行動態(tài)展示。其次,供電企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險事件庫、風(fēng)險知識庫、稽核規(guī)則庫等固有信息進(jìn)行定期更新,以確保相關(guān)內(nèi)容符合內(nèi)外部環(huán)境的變化和要求。對于不再適應(yīng)企業(yè)風(fēng)險管理需求的信息,應(yīng)當(dāng)及時進(jìn)行調(diào)整和更新。最后,供電企業(yè)應(yīng)加快推動風(fēng)險管理系統(tǒng)的開發(fā)上線,進(jìn)一步實現(xiàn)與供電企業(yè)數(shù)據(jù)中心對接,自動、實時地從數(shù)據(jù)中心提取數(shù)據(jù)。
6.建立全面風(fēng)險管理制度保障體系
供電企業(yè)應(yīng)著手建立諸如《溝通訪談管理辦法》、《風(fēng)險信息管理辦法》、《風(fēng)險知識技能培訓(xùn)管理辦法》、《文檔管理辦法》、《問責(zé)管理辦法》等規(guī)定,同時制訂嚴(yán)密的風(fēng)險管理工作自查制度、風(fēng)險指令制度、周例會制度、風(fēng)險控制和應(yīng)急反應(yīng)制度、風(fēng)險監(jiān)督評價制度、風(fēng)險工作評估制度、風(fēng)險要素更新制度、文檔復(fù)核制度等各類制度。供電企業(yè)在全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建過程中,可根據(jù)各階段工作任務(wù)的不同情況,制訂推廣手冊、測試手冊作為工作指引,指導(dǎo)各級風(fēng)險管理工作的開展。良好的制度保障,使得上傳與下達(dá)、協(xié)調(diào)與溝通及時,有效地促進(jìn)風(fēng)險管理建設(shè)推進(jìn)。
四、結(jié)束語
供電企業(yè)通過建立基于廣義安全的全面風(fēng)險管理體系,一方面可實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營責(zé)任和社會責(zé)任的統(tǒng)一,另一方面可確保供電企業(yè)的經(jīng)營效益和經(jīng)濟(jì)效益的提高,從而增強(qiáng)供電企業(yè)的免疫力、應(yīng)變力和競爭力,為建設(shè)“高效電網(wǎng)、堅強(qiáng)電網(wǎng)、誠信電網(wǎng)、綠色電網(wǎng)、責(zé)任電網(wǎng)、服務(wù)保障電網(wǎng)”提供強(qiáng)有力的保障。
篇2
關(guān)鍵詞:企業(yè)風(fēng)險管理理論中央企業(yè)本土化
本世紀(jì)初以來,以不確定性為基本研究對象的企業(yè)風(fēng)險管理(EnterpriseRiskManagement,ERM)理論逐漸進(jìn)入我國實業(yè)界和研究者的視野。2006年6月,國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒布實施了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》(下稱《指引》),該《指引》的頒行,可以看成是企業(yè)風(fēng)險管理理論在我國大規(guī)模本土化的開始。
一、企業(yè)風(fēng)險管理理論概要及在我國的規(guī)范化實施
1.企業(yè)風(fēng)險管理(ERM)理論的一般框架。企業(yè)風(fēng)險管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成,是由美國發(fā)起人組織委員會(CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission,COSO)在2004年9月提出的,標(biāo)志文書是《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》(EnterpriseRiskManagementIntegratedFramework,下稱《整合框架》),這個框架是迄今為至企業(yè)風(fēng)險管理最完善、最成熟的理論概括。COSO認(rèn)為,企業(yè)風(fēng)險管理是經(jīng)由企業(yè)當(dāng)局廣泛參與,對企業(yè)面臨的不確定性進(jìn)行多要點掌控,以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。
《整合框架》提出了企業(yè)風(fēng)險管理的8個核心要素,即,目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部環(huán)境、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險回應(yīng)、信息溝通、控制活動和持續(xù)監(jiān)督,這8個要素組成了一個有機(jī)體系。企業(yè)風(fēng)險管理有4個目標(biāo),即,戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。理想的ERM框架是通過對不確定性的管理增加股東價值,以共同的語言和要素安排,落實企業(yè)的上述4項目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險管理的要素與目標(biāo)之間是一種緊密的支持與保證關(guān)系。
2.企業(yè)風(fēng)險管理在我國中央企業(yè)的初步實踐。在《整合框架》的背景下,2006年6月國資委根據(jù)《中a華人民共和國公司法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等法律法規(guī),制定頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》,對中央企業(yè)實施風(fēng)險管理的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理解決方案、監(jiān)督與改進(jìn)、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)范,成為中央企業(yè)風(fēng)險管理的權(quán)威指導(dǎo)文書。之后,一些省市區(qū)也出臺了很多相關(guān)文件,對《指引》的實際操作進(jìn)行具體化?!吨敢匪Q企業(yè)風(fēng)險,包括純粹風(fēng)險(只有帶來損失一種可能性)和機(jī)會風(fēng)險(帶來損失和盈利的可能性并存),具體分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等。
《指引》對企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)、流程描述,與《整合框架》中的描述大體相同。它將企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)設(shè)定為五個方面:一是將風(fēng)險控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi);二是確保企業(yè)內(nèi)外部實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通;三是遵守法律法規(guī);四是通過企業(yè)制度安排降低實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性;五是建立針對重大風(fēng)險發(fā)生后的危機(jī)處理計劃。這五個方面的目標(biāo),分別對應(yīng)著《整合框架》提出的4個目標(biāo)。它將企業(yè)風(fēng)險管理流程區(qū)劃為收集初始信息、進(jìn)行風(fēng)險評估、制定管理策略、提出實施解決方案和監(jiān)督改進(jìn)等5個階段,分別對應(yīng)著《整合框架》中的企業(yè)風(fēng)險管理8大基本要素。二、企業(yè)風(fēng)險管理理論本土化過程中應(yīng)注意的問題
1.找到切合實際的本土化切入點
一方面,通過對《指引》的解讀可知,與國資委以往出臺的文件有很大不同是,過去國資委頒行的大多數(shù)文件都是在對企業(yè)大量實踐經(jīng)驗進(jìn)行分析總結(jié)的基礎(chǔ)之上形成的,是一個從實踐到理論,再從理論回到實踐的過程。而《指引》則正好相反,它來自于成熟的理論,而且主要是國外的成熟理論,先于國內(nèi)企業(yè)的管理實踐。另一方面,每一個中央企業(yè)都有其特殊的行業(yè)特點、既有體制、歷史傳承、文化特色和企業(yè)員工隊伍、管理當(dāng)局的素質(zhì)水平等,這決定了不同的企業(yè)在實施風(fēng)險管理時應(yīng)有不同的切入點或突破口,不能好高騖遠(yuǎn),要從各自的實際出發(fā),找準(zhǔn)影響各自企業(yè)主要經(jīng)營管理領(lǐng)域的不確定性來源,有針對性地進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險管理實踐。
2.建立起具有可操作組織規(guī)范
企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》都是針對企業(yè)所面臨的時時處處都存在的各類風(fēng)險提出的,都只是一個理論框架和方向指引,沒有統(tǒng)一具體的模式。它要求企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo),通過在企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程,營造風(fēng)險管理的氛圍,建設(shè)風(fēng)險管理體系,等等。可見,無論企業(yè)風(fēng)險管理理論還是《指引》,都沒有為中央企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營管理給出一個具體的、可以搬來即用的藥方,所以,將企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》具體化為每一個中央企業(yè)中看得見、摸得著的具體組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度,是當(dāng)前我國中央企業(yè)需要下大力氣去做的事情。
3.培育良好的氣氛和合格主體
一般講,一個良好的適合于特定企業(yè)的ERM氛圍,應(yīng)該至少包括以下幾個方面內(nèi)容:一是將企業(yè)的風(fēng)險偏好與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)聯(lián)系;二是能夠保證企業(yè)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的股東價值保持一致;三是可以提供鑒別和評估風(fēng)險的工具,并有強(qiáng)大的企業(yè)輿論支持這些工具使用;四是企業(yè)各層面有統(tǒng)一的風(fēng)險語言,和暢通的溝通管道。任何一個ERM框架都是在一定的氛圍中由具體的企業(yè)成員最終實施的,沒有良好的企業(yè)風(fēng)險管理氛圍,得不到企業(yè)各層面人員的支持,再好的企業(yè)風(fēng)險管理框架和《指引》都會流于口號和形式。
參考文獻(xiàn):
[1]滕青:我國企業(yè)風(fēng)險管理框架構(gòu)建[J].經(jīng)濟(jì)管理,2007,(3):45~48
篇3
【關(guān)鍵詞】企業(yè)風(fēng)險管理框架 風(fēng)險偏好 風(fēng)險容忍度 風(fēng)險組合
全美反虛假財務(wù)報告委員會下設(shè)的發(fā)起人委員會(The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,COSO)從 2001年起就致力于企業(yè)風(fēng)險管理框架的研究,并于2004年了《企業(yè)風(fēng)險管理框架》。過去10年間,風(fēng)險的復(fù)雜程度不斷加大,出現(xiàn)了一些新的風(fēng)險,COSO對企業(yè)風(fēng)險管理有了新的認(rèn)識,2016年了題為《企業(yè)風(fēng)險管理――協(xié)調(diào)風(fēng)險、戰(zhàn)略以及業(yè)績》(以下稱新版RMF框架)的征求意見稿。本文對《新版RMF框架》進(jìn)行分析解讀,以期為理解《風(fēng)險管理框架――協(xié)調(diào)風(fēng)險、戰(zhàn)略以及業(yè)績》及開展風(fēng)險管理研究,提供借鑒與參考。
一、COSO風(fēng)險管理框架演進(jìn)^程
(一)從《內(nèi)部控制整合框架》到《企業(yè)風(fēng)險管理框架》
1985年,由美國注冊會計師協(xié)會、美國會計協(xié)會、財務(wù)經(jīng)理人協(xié)會、內(nèi)部審計師協(xié)會、管理會計師協(xié)會聯(lián)合成立了反虛假財務(wù)報告委員會,目的在于探討財務(wù)報告中舞弊產(chǎn)生的原因及其解決方法。1987年,該委員會的贊助機(jī)構(gòu)成立了COSO委員會,致力于研究內(nèi)部控制方面的問題。1992年,COSO委員會了著名的COSO報告――《內(nèi)部控制整合框架》,并于1994年對該報告進(jìn)行了增補(bǔ)。該框架自以來,在全球得到了廣泛認(rèn)可和應(yīng)用,理論界和實務(wù)界不斷對其提出改進(jìn)建議,強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制整合框架應(yīng)與企業(yè)風(fēng)險管理相結(jié)合。
COSO委員會從2001年開始致力于企業(yè)風(fēng)險管理方面的研究,并于2004年頒布了《企業(yè)風(fēng)險管理框架》(Enterprise Risk Management Framework,ERM),為企業(yè)風(fēng)險管理提供了理論框架和應(yīng)用指南。相對于內(nèi)部控制整合框架,2004年的《企業(yè)風(fēng)險管理框架》新增加了(風(fēng)險組合觀)、一個目標(biāo)(戰(zhàn)略目標(biāo))、兩個概念(風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度)和三個要素(目標(biāo)制定、事項識別和風(fēng)險反應(yīng)),強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理必不可少的一部分,風(fēng)險管理框架的范圍比內(nèi)部控制框架的范圍更廣泛,是對內(nèi)部控制框架的擴(kuò)展。
(二)從《企業(yè)風(fēng)險管理框架》到《企業(yè)風(fēng)險管理――協(xié)調(diào)風(fēng)險、戰(zhàn)略以及業(yè)績》
自2004版《企業(yè)風(fēng)險管理框架》以來,實施該框架的企業(yè)面臨各種問題:一是美國上市企業(yè)不得不全力以赴應(yīng)對《薩班斯法案》的合規(guī)工作;二是企業(yè)風(fēng)險管理的實施范圍往往并不面向整個組織機(jī)構(gòu),并且很少被運用到戰(zhàn)略制定中;三是COSO在編制框架時采用了類似于內(nèi)部控制框架所使用的“立方體”結(jié)構(gòu),許多企業(yè)試圖在過于細(xì)微的層面實施該框架;四是許多組織機(jī)構(gòu)將企業(yè)風(fēng)險管理作為保證活動來實施,而不是將其視為更佳的企業(yè)管理方式,如運用于流程層面而非戰(zhàn)略制定層面,企業(yè)風(fēng)險管理的實施活動也因此陷于細(xì)節(jié)的泥潭,令許多高管很快失去興趣;五是2008年金融危機(jī)所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)大蕭條,令許多企業(yè)進(jìn)入危機(jī)應(yīng)對模式,企業(yè)風(fēng)險管理的實施也因此受到影響。因此,企業(yè)風(fēng)險管理框架在早些年并未被廣泛接受和應(yīng)用。
正是由于金融危機(jī)帶來的慘痛教訓(xùn),企業(yè)高管逐漸意識到有效風(fēng)險管理的重要性,從而引起整個企業(yè)對有關(guān)風(fēng)險事項的關(guān)注和重視。人們開始對風(fēng)險管理框架做出更明晰闡釋的呼聲日漸高漲。自2014 年起,COSO啟動了修訂項目,對2004年的《企業(yè)風(fēng)險管理框架》進(jìn)行修訂,并于2016年了題為《企業(yè)風(fēng)險管理――協(xié)調(diào)風(fēng)險、戰(zhàn)略以及業(yè)績》征求意見稿。征求意見稿中重新定義了風(fēng)險,放棄了原框架中的“立方體”結(jié)構(gòu),改為慣用的要素和原則結(jié)構(gòu),重點關(guān)注如何使企業(yè)風(fēng)險管理在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)行之有效。
二、新版《企業(yè)風(fēng)險管理框架》變化
(一)采用了要素和原則結(jié)構(gòu)
COSO的舊版ERM框架是從內(nèi)部控制框架演變而來的,采用的是“立方體”結(jié)構(gòu),包括4個目標(biāo)(合規(guī)、報告、經(jīng)營、戰(zhàn)略)、4個層級(總部、分部、業(yè)務(wù)單位、附屬機(jī)構(gòu))、8個要素(內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)置、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控)。
新版ERM采用了要素和原則結(jié)構(gòu),包括5個要素和23條原則,其主要結(jié)構(gòu)如下表所示。
新版ERM采用了要素和原則結(jié)構(gòu),設(shè)置了5個要素與相應(yīng)的原則間的對應(yīng)關(guān)系,是整個文件的目錄,從而增強(qiáng)了企業(yè)風(fēng)險管理框架可讀性、有用性和內(nèi)在一致性。
(二)簡化了企業(yè)風(fēng)險管理的定義
1.關(guān)于風(fēng)險的定義
COSO舊版ERM框架中沒有對風(fēng)險提出明確的定義,但是將風(fēng)險清楚地描述為:“事件可能會帶來負(fù)面的影響,也可能會帶來正面的影響,抑或二者兼而有之。帶來負(fù)面影響的事件代表風(fēng)險,會妨礙價值創(chuàng)造或破壞現(xiàn)有價值。帶來正面影響的事件可能會抵消負(fù)面影響,或者說代表機(jī)會。”可以看出,舊版ERM認(rèn)為風(fēng)險是純粹負(fù)面的,這種認(rèn)識顯然無法滿足風(fēng)險管理應(yīng)用于決策過程的需要。
新版ERM框架將風(fēng)險定義為:“風(fēng)險――影響戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的事項發(fā)生的可能性?!睆亩x中可以看出,新版ERM框架沒有明確風(fēng)險是負(fù)面的還是雙向性的。結(jié)合新版ERM框架的整體內(nèi)容看,新版ERM框架中風(fēng)險的定義是雙向性的。
2.關(guān)于企業(yè)風(fēng)險管理的定義
COSO舊版ERM框架中對企業(yè)風(fēng)險管理的定義為:“企業(yè)風(fēng)險管理是企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的一個過程,應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制訂和企業(yè)的各個部門以及各項經(jīng)營活動,用于確認(rèn)可能影響企業(yè)的事項并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險,對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。”
新版ERM框架中將企業(yè)風(fēng)險管理定義為:“全面風(fēng)險管理――組織在創(chuàng)造、維護(hù)和實現(xiàn)價值的過程中,進(jìn)行風(fēng)險管理所賴以依靠的、與戰(zhàn)略和執(zhí)行緊密結(jié)合的文化、能力和實踐?!毕啾戎?,新版ERM框架不只是過程,還包括文化、能力和實踐,不僅保障價值不被侵蝕,更突出價值創(chuàng)造。
(三)強(qiáng)調(diào)風(fēng)險和價值間的關(guān)系
舊版ERM框架關(guān)注的重點是避免價值受到侵蝕,將風(fēng)險最小化至可接受的水平。新版ERM框架強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險管理在創(chuàng)造、保留和實現(xiàn)價值過程中的重要作用,應(yīng)將風(fēng)險管理視作企業(yè)在制定戰(zhàn)略和識別機(jī)會,從而創(chuàng)造和保持價值過程中不可或缺的一部分。風(fēng)險管理不再是簡單地將風(fēng)險水平控制在目標(biāo)水平之下,而是動態(tài)地貫穿于企業(yè)價值鏈的全過程,成為企業(yè)價值管理中不可缺少的一部分。
(四)重申ERM的整體性
新版ERM框架強(qiáng)調(diào)了組織運營中所有層面風(fēng)險管理的整體性,將風(fēng)險管理框架整合到企業(yè)戰(zhàn)略制定、經(jīng)營目標(biāo)制定及戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行中。新版ERM框架鼓勵使用者將風(fēng)險管理視為其組織管理的有機(jī)組成部分,而不是附加的或獨立的活動。通過支撐企業(yè)的運營、管理業(yè)績從而最終為企業(yè)創(chuàng)造、實現(xiàn)和保留價值,企業(yè)風(fēng)險管理的重要作用得以發(fā)揮。如新版ERM框架沒有涉及風(fēng)險報告,而是強(qiáng)調(diào)報告風(fēng)險對組織業(yè)績、戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)所產(chǎn)生的潛在或?qū)嶋H影響。
(五)審視了文化的作用
文化在企業(yè)風(fēng)險管理中的重要作用,被引入到新的ERM框架中。風(fēng)險治理明確了組織的基調(diào),而文化包含了組織的道德價值、期望行為及對風(fēng)險的理解。文化與業(yè)務(wù)環(huán)境之間的關(guān)系反映了戰(zhàn)略的選擇和執(zhí)行方式。在對企業(yè)風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控的同時,需要研究如何塑造企業(yè)文化,并且要關(guān)注文化對其他風(fēng)險管理要素的影響。如新版ERM框架在一開始就明確了文化和業(yè)務(wù)環(huán)境之間的關(guān)系,這種關(guān)系影響到企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和執(zhí)行。更重要的是,這種關(guān)系為風(fēng)險的識別、評價以及針對風(fēng)險如何分配資源,提供了環(huán)境。
(六)加強(qiáng)了對風(fēng)險和戰(zhàn)略的討論
新版ERM框架認(rèn)識到:當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與企業(yè)的使命、愿景、核心價值不協(xié)調(diào)時,企業(yè)可能會發(fā)生重大失敗。即使企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與其使命、愿景、核心價值相協(xié)調(diào),許多企業(yè)也沒有意識到戰(zhàn)略選擇對風(fēng)險組合的重要性。有些企I甚至沒有意識到業(yè)務(wù)層面的細(xì)微失敗,從而使其上升到了整體層面,威脅到了企業(yè)的長期生存。
與舊版ERM框架相比,新版ERM框架提升和擴(kuò)展了對風(fēng)險和戰(zhàn)略的討論,主要關(guān)注以下三方面:一是戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、組織使命、愿景和價值不匹配的可能性;二是風(fēng)險對已選戰(zhàn)略的影響;三是戰(zhàn)略執(zhí)行中的風(fēng)險。通過區(qū)分風(fēng)險對戰(zhàn)略影響的三種可能表現(xiàn)形式,新版ERM框架對風(fēng)險管理的重要性進(jìn)行了更詳細(xì)的分析。
(七)提升了業(yè)績與風(fēng)險管理的一致性
新版ERM框架強(qiáng)調(diào)了組織風(fēng)險和其業(yè)績之間的關(guān)系。風(fēng)險如何作為企業(yè)確定其經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo)的重要組成部分,新版ERM框架主要關(guān)注以下方面:一是企業(yè)風(fēng)險管理實踐支撐企業(yè)風(fēng)險的識別和評估,企業(yè)的風(fēng)險識別和評估可能會影響業(yè)績目標(biāo)選擇;二是通過確定可接受的績效偏差,新版ERM框架的使用者能夠理解業(yè)績的變化如何影響經(jīng)營目標(biāo)中風(fēng)險組合的變化,反之亦然;三是新版ERM框架強(qiáng)調(diào)風(fēng)險評估和風(fēng)險報告并不是為了生成風(fēng)險清單,而是為了強(qiáng)調(diào)風(fēng)險對戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)產(chǎn)生的影響。
為了強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管理和組織業(yè)績間的重要關(guān)系,新版ERM框架引入了“風(fēng)險組合”圖,該圖用以描述既定戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)下,風(fēng)險類型和風(fēng)險程度對組織經(jīng)營業(yè)績變化的影響。此外,新版ERM框架還考慮了企業(yè)的風(fēng)險偏好,指出風(fēng)險偏好型企業(yè)可以尋求更多機(jī)遇。通過引入風(fēng)險偏好、業(yè)績、風(fēng)險容忍度概念,風(fēng)險組合圖中對風(fēng)險提供了動態(tài)、全面的視圖,便于企業(yè)在衡量風(fēng)險中做出更明智的決策選擇。
(八)將企業(yè)風(fēng)險管理明確地鏈接到?jīng)Q策過程中
企業(yè)價值鏈的每個環(huán)節(jié),都會涉及決策問題。由于企業(yè)要尋求創(chuàng)造,實現(xiàn)和保留價值,決策便涉及戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定及資源的分配。將風(fēng)險管理的思想整合到企業(yè)的整個生命周期中,有助于企業(yè)帶有風(fēng)險意識地做出決策。
新版ERM框架逐步探究了與風(fēng)險組合相關(guān)的信息如何加強(qiáng)了整體決策。包括對風(fēng)險程度和風(fēng)險類型的理解,經(jīng)營環(huán)境的影響,對識別和評估風(fēng)險所基于假設(shè)的理解,以及企業(yè)的風(fēng)險文化和風(fēng)險偏好。
(九)描述了企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系
為了反映技術(shù)和商業(yè)環(huán)境的變化,COSO在2013年更新了內(nèi)部控制框架,涵蓋5大單元和17項原則。新版ERM框架將不會取代這個內(nèi)部控制文件。這兩個框架雖然是分開設(shè)計,但內(nèi)容相互補(bǔ)充。為避免重復(fù),兩個報告中內(nèi)部控制相同的方面沒有在新版ERM框架中重復(fù)描述,如控制活動。但內(nèi)部控制整合框架中有關(guān)風(fēng)險管理的監(jiān)管內(nèi)容,在新版ERM框架中作了進(jìn)一步討論。
(十)完善了風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度的定義
新版ERM框架完善了風(fēng)險偏好和可接受的績效偏差(通常稱為風(fēng)險容忍度)的概念。風(fēng)險偏好仍然被定義為,企業(yè)在追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)過程中愿意承受的風(fēng)險量。而風(fēng)險容忍度不再是風(fēng)險偏好的細(xì)化指標(biāo),要與業(yè)績水平相聯(lián)系。在風(fēng)險組合圖中,風(fēng)險偏好與業(yè)績線的垂直交叉面表示風(fēng)險容忍度。新版ERM框架在定義風(fēng)險容忍度時,關(guān)注的是在業(yè)績水平給定的情況下,確定可接受的風(fēng)險量。在特定的業(yè)績水平范圍內(nèi),組織能夠清楚地界定可接受風(fēng)險的范圍。這使組織能夠更好地評價業(yè)績水平的變化,是否仍然保持在風(fēng)險容忍度范圍內(nèi)。組織在評價風(fēng)險和業(yè)績時,不應(yīng)將風(fēng)險和業(yè)績看作靜態(tài)和相互獨立的,而應(yīng)該是不斷變化和相互影響的。
三、結(jié)論與展望
新版ERM框架的標(biāo)題暗示了風(fēng)險與戰(zhàn)略以及企業(yè)績效間日益重要的關(guān)系。新框架公開征集意見工作現(xiàn)已結(jié)束,最終版本將于2017年正式公布。期望新版ERM框架可以實現(xiàn)COSO所預(yù)期,能夠被更廣泛、更有效地運用到企業(yè)的經(jīng)營和決策中。
篇4
(一)我國內(nèi)部控制發(fā)展階段
我國內(nèi)部控制研究起步較晚,是隨著審計事業(yè)的發(fā)展逐漸發(fā)展起來的,直到20世紀(jì)80年代,學(xué)術(shù)界才開始了這一領(lǐng)域的探索和研究。隨著內(nèi)部控制理論研究的不斷深入,研究人員從站在審計的角度來討論內(nèi)部控制的作用與建設(shè),發(fā)展到站在企業(yè)的角度來討論其對風(fēng)險防范和規(guī)避的作用。
(二)現(xiàn)代風(fēng)險管理的重要意義
1、提高決策的科學(xué)性?,F(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理以風(fēng)險為核心,將控制由事中及事后延伸到事前并且自上而下地圍繞著風(fēng)險,體現(xiàn)出全方位的控制思維。在此基礎(chǔ)上,開發(fā)出一系列針對風(fēng)險的方法,基于對不確定性能有較準(zhǔn)確的判斷,保證決策的科學(xué)性。
2、注重人的能動性。我國內(nèi)部控制提供的大多是一些政策手冊和表格,管理的理念不是發(fā)揮全體工作人員的能動性,而是把他們管住、管牢,員工之間相互推諉、職責(zé)不清?,F(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理提出要更加重視人的因素,以增強(qiáng)風(fēng)險管理的自覺性。
3、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的關(guān)鍵性。現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理強(qiáng)調(diào)通過控制活動的設(shè)置,建立獨立的監(jiān)督部門來保證制度實施的可行性??刂苹顒釉谡麄€組織的各個層次和各種活動中都發(fā)生,而監(jiān)督則指整個風(fēng)險管理過程均應(yīng)被監(jiān)督,且在必要時對所發(fā)現(xiàn)的偏離進(jìn)行必要的修正。
二、企業(yè)風(fēng)險管理框架內(nèi)容
(一)企業(yè)風(fēng)險管理框架概述
COSO委員會(Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Committee,美國虛假財務(wù)報告全國委員會的發(fā)起組織委員會),于1992年9月提出了報告《內(nèi)部控制――整體框架》(1994年進(jìn)行了增補(bǔ))。2004年9月COSO又提出了《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架》(Enterprise Risk Management-Integrated Framework,簡稱ERM-IF)。
1、企業(yè)風(fēng)險管理的定義。在COSO報告中,其定義為:企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程,它由一個主體的董事會、管理當(dāng)局和其他人員實施,應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中,旨在識別可能會影響主體的潛在事項,管理風(fēng)險以使其在該主體的風(fēng)險容量之內(nèi),并為主體目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。
2、企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)。COSO報告中,提及的目標(biāo)共有四類:戰(zhàn)略目標(biāo),是高層次的目標(biāo),與使命相關(guān)聯(lián)并支撐其使命;經(jīng)營目標(biāo),指有效和高效率地利用其資源;報告目標(biāo),指報告的可靠性;合規(guī)目標(biāo),指符合適用的法律和法規(guī)。
3、企業(yè)風(fēng)險管理的要素。(1)內(nèi)部環(huán)境,包含組織的基調(diào),為主體內(nèi)的人員如何認(rèn)識和對待風(fēng)險設(shè)定了基礎(chǔ)。內(nèi)部控制一般包含風(fēng)險管理理念及誠信與道德價值觀。(2)目標(biāo)設(shè)定,必須先有目標(biāo),管理當(dāng)局才能識別影響目標(biāo)實現(xiàn)的潛在事項。企業(yè)風(fēng)險管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛟O(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo),并與其風(fēng)險容量相符。(3)事項識別,必須識別影響主體目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項,區(qū)分風(fēng)險和機(jī)會。(4)風(fēng)險評估,通過考慮風(fēng)險的可能性和影響來對其加以分析,并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。(5)風(fēng)險應(yīng)對,管理當(dāng)局應(yīng)選擇合適的風(fēng)險應(yīng)對,以便把風(fēng)險控制在主體的風(fēng)險容限和風(fēng)險容量以內(nèi)。(6)控制活動,制訂和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險應(yīng)對得以有效實施。(7)信息與溝通,相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時機(jī)予以識別、獲取和溝通。(8)監(jiān)控,對企業(yè)風(fēng)險管理進(jìn)行全面監(jiān)控,必要時加以修正。
(二)企業(yè)風(fēng)險管理框架的理論突破
1、增加一個主要目標(biāo)?!镀髽I(yè)風(fēng)險管理整體框架》較《內(nèi)部控制整合框架》多提出了一個戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)屬高層次目標(biāo),它與企業(yè)的使命相關(guān)聯(lián)并支撐著企業(yè)的使命。
2、提出兩個創(chuàng)新概念。企業(yè)風(fēng)險管理框架引入了風(fēng)險容量、風(fēng)險容限等創(chuàng)新概念,風(fēng)險容量及風(fēng)險容限是目標(biāo)設(shè)定的前提。風(fēng)險容量是一個主體在謀求價值及其增值過程中所愿意承擔(dān)的廣泛意義上的風(fēng)險數(shù)量。風(fēng)險容限與主體的目標(biāo)相關(guān),是相對于實現(xiàn)一項具體目標(biāo)而言的可以接受的偏離程度,在確定各目標(biāo)的風(fēng)險容限時,企業(yè)應(yīng)考慮相關(guān)目標(biāo)的重要性,并將其與企業(yè)風(fēng)險容量相協(xié)調(diào)。
3、擴(kuò)展三個基本要素。企業(yè)風(fēng)險管理拓展了內(nèi)部控制的風(fēng)險評估要素,將該要素拓展為目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估以及風(fēng)險應(yīng)對等四個要素。在事項識別要素上,兩者的區(qū)別主要體現(xiàn)為內(nèi)部控制沒有將事項劃分為機(jī)會與風(fēng)險,而風(fēng)險管理把對戰(zhàn)略執(zhí)行或目標(biāo)實現(xiàn)有著正面影響的稱為機(jī)會,有負(fù)面影響的才定為風(fēng)險。在風(fēng)險評估要素上,兩者的區(qū)別主要在于風(fēng)險管理透過一個更加敏銳的視角來觀察風(fēng)險評估,鼓勵從固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險的角度,采用與該風(fēng)險相關(guān)目標(biāo)相同的計量單位來表述風(fēng)險。在風(fēng)險應(yīng)對要素上,兩者的主要差別則是企業(yè)風(fēng)險管理可以使管理當(dāng)局考慮潛在的風(fēng)險應(yīng)對策略,并測定剩余風(fēng)險水平是否與主體的風(fēng)險容限相協(xié)調(diào)。
三、我國企業(yè)風(fēng)險管理存在的問題
(一)風(fēng)險管理意識淡薄
風(fēng)險管理理念沒有到位,企業(yè)之間風(fēng)險管理開展得不平衡。風(fēng)險管理作為一種管理職能基本上還沒有融入我國企業(yè)管理中,企業(yè)經(jīng)營基本上還是財務(wù)型控制被動經(jīng)營,企業(yè)發(fā)展的總體決策在相當(dāng)程度上缺乏企業(yè)管理理念。企業(yè)風(fēng)險管理技術(shù)水平低,風(fēng)險評估、信用等級評定缺乏有效的評定標(biāo)準(zhǔn),風(fēng)險控制和風(fēng)險融資的方式相當(dāng)有限。
(二)關(guān)注的全面性不足
在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向上,注重規(guī)模和速度,強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)增長量,忽視企業(yè)發(fā)展的實質(zhì)。大部分企業(yè)出于自身所處環(huán)境的需要和市場運作實踐中吸取的經(jīng)驗教訓(xùn),只針對即將面臨的風(fēng)險采取應(yīng)對措施,而這些措施往往又是臨時性的、局部性的,相互間缺乏有機(jī)的聯(lián)系,很少從經(jīng)濟(jì)全球化的視角,從科學(xué)發(fā)展觀的高度,以企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),全面考慮構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)要求的風(fēng)險管理機(jī)制。
(三)缺乏有效的信息系統(tǒng)
各類風(fēng)險數(shù)據(jù)、損失數(shù)據(jù)是企業(yè)經(jīng)營管理的數(shù)理基礎(chǔ),在相當(dāng)程度上也可以說,企業(yè)可通過擴(kuò)充這類資源,提高企業(yè)的經(jīng)營水平和展業(yè)范圍。因此,在理論和實踐中都要求我國各類企業(yè)建立一個完整的信息系統(tǒng)對這類資源進(jìn)行保護(hù)、開發(fā)和利用。缺乏這類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支持,將導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營決策缺乏合理的依據(jù)。
四、加強(qiáng)我國企業(yè)風(fēng)險管理的對策分析
(一)強(qiáng)化公司治理與信用體系
造成風(fēng)險管理缺位與虛位的信用失范,在于外部原因的信用體系問題;造成風(fēng)險管理缺位與虛位的治理失當(dāng),在于內(nèi)部原因的公司治理問題。完善的公司治理與健全的信用體系可以確保有效的風(fēng)險管理,這就是風(fēng)險管理與信用體系、公司治理的良性互動。實現(xiàn)三者之間的良性互動,必須有法制化的制度加以保障。當(dāng)出現(xiàn)信用失范、治理失當(dāng)以及互動失調(diào)導(dǎo)致風(fēng)險失控時,維護(hù)市場的公平與效率和保護(hù)當(dāng)事人權(quán)益的重要措施就是破產(chǎn)清算制度,必要措施就是信息透明制度。
(二)加快風(fēng)險管理信息化進(jìn)程
1、擴(kuò)大信息源。除了與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營直接有關(guān)的商品市場信息以外,還要注意收集一些與其相關(guān)的金融市場、資本市場以及能源市場的動態(tài)信息,努力避免疏漏而影響綜合分析的能力。
2、提高信息的解讀能力。善于從眾多的信息中去偽存真,舉一反三,捕捉信息中的風(fēng)險征兆,從而發(fā)現(xiàn)風(fēng)險的起因、走向和力度,以及發(fā)現(xiàn)可能給本企業(yè)造成的影響,為應(yīng)對風(fēng)險決策提供可靠根據(jù)。
3、建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。開辟風(fēng)險信息快捷上報通道,使管理當(dāng)局及早掌握風(fēng)險信息,研究應(yīng)對策略并組織實施,減輕可能造成的不良后果。
(三)構(gòu)建全新的組織體系原則
1、建立全面風(fēng)險管理原則,并采用風(fēng)險組合管理方式,使風(fēng)險管理的目標(biāo)和要求滲透到企業(yè)的各項業(yè)務(wù)過程和各個操作環(huán)節(jié)。
篇5
[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 風(fēng)險管理 策略
風(fēng)險管理就是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估以及風(fēng)險管理方案的實施,實現(xiàn)風(fēng)險成本最小化和企業(yè)利潤最大化的管理過程。風(fēng)險管理是在達(dá)成既定目標(biāo)的前提下,最小化存在于企業(yè)財務(wù)管理環(huán)節(jié)的風(fēng)險,或把風(fēng)險控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi)。風(fēng)險是指在特定的客觀情況下,在特定的時期內(nèi),未來事件的預(yù)期結(jié)果和實際結(jié)果發(fā)生偏離的可能性。從風(fēng)險規(guī)避的角度看,風(fēng)險一般是指損失的機(jī)會或可能性。
一、風(fēng)險的概念及分類
由各類風(fēng)險因素的未來不確定性所引起的可能的虧損,將導(dǎo)致資產(chǎn)價值減少與負(fù)債價值增加的可能性稱為企業(yè)風(fēng)險。
企業(yè)風(fēng)險分為:市場風(fēng)險、信用風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險三類。市場風(fēng)險是指由市場風(fēng)險因素的變動所引起的資產(chǎn)價值的減少或負(fù)債價值的增加的風(fēng)險。信用(違約)風(fēng)險是指交易的某一方失去支付能力導(dǎo)致另一方的損失的產(chǎn)生。經(jīng)營風(fēng)險:是指除市場風(fēng)險與信用風(fēng)險外的其它風(fēng)險,通常與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的特殊風(fēng)險。
二、企業(yè)風(fēng)險管理的意義
由于各種不確定因素的存在,企業(yè)的經(jīng)營活動難免存在各種各樣的風(fēng)險,企業(yè)必須而且只有及時采取必要的措施對風(fēng)險進(jìn)行控制,才能避免或降低風(fēng)險給企業(yè)帶來的損失,從而確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。因此,有效的風(fēng)險管理對企業(yè)來說具有重要的意義。
1.有利于企業(yè)在面對風(fēng)險時做出正確的決策,提高企業(yè)應(yīng)對能力。在經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天,企業(yè)所面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜,不確定因素越來越多,科學(xué)決策的難度大大增加,企業(yè)只有建立起有效的風(fēng)險管理機(jī)制,實施有效的風(fēng)險管理,才能在變幻莫測的市場環(huán)境中做出正確的決策。
2.有利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn),增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)經(jīng)營活動的目標(biāo)是追求股東價值最大化、利潤最大化,但在實現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中,難免會遇到各種各樣的不確定性因素的影響,從而影響到企業(yè)經(jīng)營活動目標(biāo)的實現(xiàn)。因此,企業(yè)有必要進(jìn)行風(fēng)險管理,化解各種不利因素的影響,以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
3.有利于促進(jìn)整個國民經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ),企業(yè)的興衰與國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展息息相關(guān)。因此通過實施有效的風(fēng)險管理,降低企業(yè)的各種風(fēng)險,提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力和市場競爭能力,以企業(yè)的健康發(fā)展促進(jìn)整個國民經(jīng)濟(jì)的良性發(fā)展。
三、企業(yè)風(fēng)險管理策略
1.明確企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo),建立有效的監(jiān)督體系。企業(yè)風(fēng)險管理整體框架是建立在明確的企業(yè)監(jiān)督框架和適當(dāng)?shù)娜藛T責(zé)任分配基礎(chǔ)之上的,其目標(biāo)是使風(fēng)險成為企業(yè)文化的內(nèi)在有機(jī)組成部分。企業(yè)風(fēng)險管理一定要和企業(yè)的技術(shù)及戰(zhàn)略管理相結(jié)合,要在全企業(yè)范圍內(nèi)明確企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)和計劃,并將其與企業(yè)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略及業(yè)績目標(biāo)結(jié)合起來,建立一個由全企業(yè)層次集體支持的風(fēng)險管理過程。
2.探素和建立風(fēng)險評估體系。企業(yè)風(fēng)險管理更加關(guān)注風(fēng)險,拓展了內(nèi)部控制框架的風(fēng)險評估要素,進(jìn)一步細(xì)分為目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險對策等要素,通過風(fēng)險評估將各要素緊密聯(lián)系起來。而風(fēng)險評估包括三個基本方面:一是技巧熟練的風(fēng)險責(zé)任人;二是一套風(fēng)險管理的共同語言;三是識別、分析、度量風(fēng)險與機(jī)遇持續(xù)過程。要評估風(fēng)險首先要識別風(fēng)險,收集、分析并綜合處理相關(guān)的內(nèi)部及外部數(shù)據(jù)以便為企業(yè)提供可靠、及時的風(fēng)險管理信息。了解影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵性風(fēng)險性質(zhì),分析產(chǎn)生風(fēng)險的根本原因。建立風(fēng)險參數(shù)與限制,權(quán)衡風(fēng)險與收益,評估不同戰(zhàn)略的風(fēng)險,并最終選擇應(yīng)對風(fēng)險的措施。這種風(fēng)險評估體系一旦發(fā)展起來并投入實施,就逐步走向了企業(yè)風(fēng)險管理。
3.建立切實有效的激勵機(jī)制,激活企業(yè)的人力資源?,F(xiàn)代企業(yè)的競爭就是人才的競爭,人才是生產(chǎn)力諸多要素中最主要、最活躍的因素,是企業(yè)最寶貴的財富之一,其數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)在很大程度上決定著企業(yè)的成敗興衰。中小企業(yè)由于規(guī)模小,人才相對比較缺乏,而且由于發(fā)展空間有限,人才特別高素質(zhì)的管理人才、技術(shù)骨干流失嚴(yán)重,因此,對于中小企業(yè)來說,建立切實有效的激勵機(jī)制,激活企業(yè)的人力資源更有其必要性和緊迫性。通過激勵機(jī)制充分激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性,挖掘員工的潛能,把員工個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊緊地聯(lián)系在一起。
4.塑造符合本企業(yè)特質(zhì)的企業(yè)文化,增強(qiáng)全員風(fēng)險意識。文化是明天的經(jīng)濟(jì),企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的人文力量,是確立以人為本,以價值觀的塑造為核心的文化管理模式,通過文化來引導(dǎo)、調(diào)控和凝聚員工的積極性、創(chuàng)造性,使人的價值、自我實現(xiàn)和全面發(fā)展在企業(yè)管理中得到全面的發(fā)展,企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。我國的中小企業(yè)由于歷史較短,且大多脫胎于個體私營企業(yè),長期以來對于企業(yè)文化建設(shè)重視不夠,投入不足,造成了人才難留的局面,因此,要塑造符合本企業(yè)特質(zhì)的企業(yè)文化,通過文化環(huán)境的感染、誘導(dǎo)和約束等方式去激發(fā)員工的內(nèi)在潛力,使創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展源源不決的動力。同時在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)全員的風(fēng)險意識,通過建立一種有效的知識獲取、交流、傳輸、共享機(jī)制,降低企業(yè)因知識差異產(chǎn)生的風(fēng)險。
總之,企業(yè)風(fēng)險管理需要董事會、管理當(dāng)局和全體員工的共同努力。企業(yè)風(fēng)險管理需要人們長期持續(xù)探索并不斷完善。雖然這項工作比較艱巨,但對于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)、經(jīng)營效率的提高、企業(yè)報告的可靠以及有關(guān)政策法規(guī)的執(zhí)行都將是十分有益的。
參考文獻(xiàn):
[1]朱榮思賀欣:內(nèi)部控制框架的新發(fā)展―企業(yè)風(fēng)險管理框架[J].北京:審計研究,2003,(6).141
篇6
[關(guān)鍵詞]風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計風(fēng)險管理
一、企業(yè)風(fēng)險管理框架介紹
1.企業(yè)風(fēng)險管理含義。美國COSO委員會的《企業(yè)風(fēng)險管理框架》中對其定義:企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程,受企業(yè)的董事會、管理層和其他人員的影響,應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定及各個方面,旨在確定影響企業(yè)的潛在重大事件,將企業(yè)的風(fēng)險控制在可接受的程度內(nèi),從而為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)提供合理保證。
2.企業(yè)風(fēng)險管理框架。美國COSO委員會提出ERM框架主要由三個維度組成:第一維度是企業(yè)的目標(biāo),主要有四個,即戰(zhàn)略目標(biāo)、運營目標(biāo)、報告目標(biāo)和遵循目標(biāo);第二維度是全面風(fēng)險管理要素,主要包括以下八要素:內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險對策、控制活動、信息和溝通、監(jiān)督;第三維度是企業(yè)的各個層級,包括整個企業(yè)、各職能部門、各條業(yè)務(wù)線及下屬各個子公司。企業(yè)風(fēng)險管理三個維度的關(guān)系是:全面風(fēng)險管理的八個要素都是為企業(yè)的四個目標(biāo)服務(wù)的,企業(yè)的各個層級都要堅持服從企業(yè)的四個目標(biāo),每個層次都必須從八個方面進(jìn)行風(fēng)險管理。
二、以風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部審計
風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計是指內(nèi)部審計人員在審計全過程自始至終都要關(guān)注風(fēng)險,根據(jù)風(fēng)險度選擇項目,以降低風(fēng)險為導(dǎo)向,以對整個組織的風(fēng)險進(jìn)行評估與改善為最終目的的一種審計理念。其根本目標(biāo)是通過將風(fēng)險與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)直接聯(lián)系起來,為公司治理層及管理層提供有價值的服務(wù),是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險管理的一種有效工具。
三、風(fēng)險管理框架下實施風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計的理性思考
1.樹立動態(tài)理念
從COSO對風(fēng)險管理的定義可以看出,風(fēng)險管理滲透于企業(yè)經(jīng)營活動全過程且反復(fù)相互影響,風(fēng)險管理機(jī)制的運作是一個動態(tài)管理的過程,與經(jīng)營管理活動交互存在。風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬍菍⒏黜椆芾斫?jīng)營活動整合成一個完整、相互約束和自我改善的體系。它運用立體觀察的理論來判斷影響企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的各種因素,從企業(yè)所處的行業(yè)狀況、監(jiān)管環(huán)境、經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃到經(jīng)營方式、業(yè)務(wù)流程等內(nèi)外部各個方面來評估企業(yè)的風(fēng)險水平,把經(jīng)營風(fēng)險植入到本身的風(fēng)險評價中去,并貫穿于內(nèi)部審計的全過程。風(fēng)險管理是一個動態(tài)過程,風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部審計也是一個動態(tài)過程,且貫穿于企業(yè)管理全過程。
2.以企業(yè)風(fēng)險管理框架為理論依據(jù),改變審計思路,改進(jìn)審計流程和方法,與風(fēng)險管理機(jī)制相融合
(1)以風(fēng)險管理框架為理論依據(jù)。國際內(nèi)部審計師協(xié)會(IIA)《內(nèi)部審計實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》對風(fēng)險審計的規(guī)范和指導(dǎo),極力倡導(dǎo)內(nèi)部審計在企業(yè)風(fēng)險管理框架中發(fā)揮不可替代的重要作用,即內(nèi)部審計要在風(fēng)險環(huán)境分析、風(fēng)險事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)和控制、風(fēng)險信息溝通和管理系統(tǒng)監(jiān)控環(huán)節(jié)中發(fā)揮重要作用。風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計是傳統(tǒng)審計的發(fā)展,賦予為企業(yè)的風(fēng)險管理提供保證的重要任務(wù),因此,應(yīng)該讓內(nèi)部審計和風(fēng)險管理框架直接聯(lián)系,實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。(2)采用“自上而下”的審計思路。傳統(tǒng)的內(nèi)部審計沿襲“自下而上”、“由點到面”的審計思路,風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲媱t要求審計人員對企業(yè)的戰(zhàn)略管理進(jìn)行分析,對企業(yè)風(fēng)險做出合理的專業(yè)判斷,運用“自上而下”的思路,確定審計的范圍、重點、審計目標(biāo)和相關(guān)審計程序,通過實質(zhì)性測試的結(jié)果,結(jié)合重要性判斷來判斷整個企業(yè)的風(fēng)險并最終形成審計意見。 (3)設(shè)計以企業(yè)戰(zhàn)略為審計起點,融風(fēng)險管理于其中的審計流程。內(nèi)部審計要從戰(zhàn)略分析入手,按照“戰(zhàn)略分析――經(jīng)營環(huán)節(jié)分析――剩余風(fēng)險分析”的思路展開風(fēng)險分析,確定實質(zhì)性審計程序的性質(zhì)、時間和范圍。在風(fēng)險管理中,內(nèi)部審計部門主要是對風(fēng)險管理部門和其他相關(guān)部門所進(jìn)行的風(fēng)險管理進(jìn)行再監(jiān)督。因此內(nèi)部審計程序與機(jī)構(gòu)的風(fēng)險管理之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致,使這兩項工作產(chǎn)生協(xié)同增效的作用。在編制審計計劃時,應(yīng)該在對可能影響機(jī)構(gòu)的風(fēng)險進(jìn)行評估的基礎(chǔ)上,制定內(nèi)部審計部門的審計計劃,確定審計項目。確定審計范圍時,要考慮并反映整個公司的戰(zhàn)略性計劃目標(biāo),并每年對審計范圍進(jìn)行一次評估,以反映機(jī)構(gòu)的最新戰(zhàn)略和方針。編制審計方案時,通過風(fēng)險因素分析來確定審計業(yè)務(wù)工作重點;在審計實施過程中,通過評價內(nèi)部控制制度,查找其中的疏漏和薄弱環(huán)節(jié);在更新審計范圍與計劃的內(nèi)容時,要反映管理層的方針、目標(biāo)、工作重心出現(xiàn)的變化。在選擇檢測、證實風(fēng)險的技術(shù)與方法時,應(yīng)該能夠反映出風(fēng)險的重大性與發(fā)生的可能性。在編制審計報告時,應(yīng)對風(fēng)險管理狀況進(jìn)行評價,指出風(fēng)險管理中存在的漏洞和不足之處,提出加強(qiáng)管理的建議。追蹤審計時,將風(fēng)險確定為決定追蹤審計范圍的重要因素,風(fēng)險越大,追蹤審計的范圍就越廣。(4)采用分析性復(fù)核為核心的審計方法。在風(fēng)險管理框架下,內(nèi)部審計的一個重要職能是協(xié)助建立和完善企業(yè)風(fēng)險管理制度,對執(zhí)行情況的有效性進(jìn)行檢查,及時揭示和報告潛在風(fēng)險,提出防范措施和改進(jìn)意見,因此風(fēng)險評估是風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫷闹匾侄?。風(fēng)險評估的核心是分析性復(fù)核的運用。在多元因素評估過程中,還要將現(xiàn)代管理方法運用到分析性程序中去,使風(fēng)險因素不再獨立。
3.改善企業(yè)內(nèi)外環(huán)境,為引入風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計提供基礎(chǔ)
首先,加強(qiáng)公司治理結(jié)構(gòu)?,F(xiàn)代風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫷钠瘘c是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險,重點關(guān)注重大錯報風(fēng)險,因此公司治理的優(yōu)劣與否直接決定重大錯報風(fēng)險的程度,從而影響到審計效果。其次,強(qiáng)化對內(nèi)部審計人員的職業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練。再次,修改和完善內(nèi)部審計法規(guī),為內(nèi)部審計人員實施風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計提供法律上的支持。
綜上所述,企業(yè)的內(nèi)部審計部門應(yīng)該在企業(yè)的風(fēng)險管理中發(fā)揮起應(yīng)有的作用,與企業(yè)風(fēng)險管理緊密結(jié)合成為一個完整的統(tǒng)一體,使得企業(yè)能在日趨激烈的市場競爭中將各種可能面臨的風(fēng)險將到最低水平,從而提升企業(yè)自身的競爭力,以實現(xiàn)長足的發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
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篇7
每個組織的存在都有其目標(biāo),在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中,存在著影響目標(biāo)實現(xiàn)的不確定性因素。企業(yè)管理層的一項重要職責(zé)就是要建立一個良好的風(fēng)險管理體系,來識別、評價和控制風(fēng)險,為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。內(nèi)部審計在風(fēng)險管理中的作用就是監(jiān)控、檢查、評估、報告管理層風(fēng)險管理過程的充分性和有效性,提出改進(jìn)意見,幫助企業(yè)改進(jìn)風(fēng)險管理與控制體系,從而為企業(yè)增加價值。
企業(yè)風(fēng)險管理體系簡介
要對風(fēng)險管理過程的充分性和有效性進(jìn)行評價,首先要對風(fēng)險管理體系有一個初步的了解。根據(jù)美國COSO委員會《企業(yè)風(fēng)險管理框架》的要求,建立風(fēng)險管理體系包括相互關(guān)聯(lián)的八個風(fēng)險管理要素,各要素貫穿在企業(yè)管理過程中,為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供保證。
第一是內(nèi)控環(huán)境。主要是在企業(yè)中樹立風(fēng)險管理理念,營造一種風(fēng)險管理文化,為其他風(fēng)險管理要素打下基礎(chǔ)。
第二是目標(biāo)制定。管理者必須首先確定企業(yè)的目標(biāo),才能夠確定對目標(biāo)的實現(xiàn)有潛在影響的事項。根據(jù)企業(yè)確定的任務(wù)或預(yù)期,管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實。
第三是事項識別。下列事情可能給組織帶來風(fēng)險:因使用不正確、不及時、不完整、不可靠的資料而導(dǎo)致決策錯誤;記錄有錯誤、會計核算資料不真實、不完整;資產(chǎn)保護(hù)不當(dāng);顧客不滿意,組織信譽(yù)受損;執(zhí)行組織決策、計劃、程序不力,或有違法違規(guī)行為;不經(jīng)濟(jì)地獲取或無效地利用資源;沒有完成組織的任務(wù)和目標(biāo)。需要企業(yè)的管理者對其進(jìn)行識別、評估和反應(yīng)。
第四是風(fēng)險評估。風(fēng)險評估可以使管理者了解潛在事項如何影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。管理者應(yīng)從兩個方面對風(fēng)險進(jìn)行評估-風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響。對于風(fēng)險的評估應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的角度進(jìn)行。
第五是風(fēng)險反應(yīng)。風(fēng)險反應(yīng)可以分為規(guī)避風(fēng)險、減少風(fēng)險、共擔(dān)風(fēng)險和接受風(fēng)險四類。對于每一個重要的風(fēng)險,企業(yè)都應(yīng)考慮所有的風(fēng)險反應(yīng)方案。有效的風(fēng)險管理要求管理者選擇可以使企業(yè)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響都在風(fēng)險容忍度之內(nèi)的風(fēng)險反應(yīng)方案。
第六是控制活動??刂苹顒邮菐椭WC風(fēng)險反應(yīng)方案得到正確執(zhí)行的相關(guān)政策和程序??刂苹顒哟嬖谟谄髽I(yè)的各個部分、各個層面和各個部門,通常包括兩個要素:確定應(yīng)該做什么的政策和影響該政策的一系列程序。
第七是信息和溝通。來自于企業(yè)內(nèi)部和外部的相關(guān)信息必須以一定的格式和時間間隔進(jìn)行確認(rèn)、捕捉和傳遞,以保證企業(yè)的員工能夠執(zhí)行各自的職責(zé)。
第八是監(jiān)控。對企業(yè)風(fēng)險管理的監(jiān)控是指評估風(fēng)險管理要素的內(nèi)容和運行以及執(zhí)行質(zhì)量的一個過程。企業(yè)可以通過持續(xù)監(jiān)控和個別評估兩種方式,來保證企業(yè)的風(fēng)險管理在企業(yè)內(nèi)務(wù)管理層面和各部門持續(xù)得到執(zhí)行。
從以上八個風(fēng)險管理要素可以看出,企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程。是一個由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的,應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個層次和部門的,用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險的,為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證的過程。
內(nèi)部審計在風(fēng)險管理中的作用
根據(jù)《內(nèi)部審計實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》對內(nèi)部審計的定義:內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的保證與咨詢活動,目的是為機(jī)構(gòu)增加價值并提高機(jī)構(gòu)的運作效率。它采用系統(tǒng)化規(guī)范化的方法來對風(fēng)險管理、控制及治理程序進(jìn)行評估和改善,從而幫助機(jī)構(gòu)實現(xiàn)其目標(biāo)。所以在風(fēng)險管理中,內(nèi)部審計要發(fā)揮兩方面的作用:
第一是對風(fēng)險管理過程的充分性和有效性進(jìn)行評價,主要從以下幾個方面進(jìn)行評價:1.評價企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是否是在分析組織和行業(yè)的發(fā)展情況和趨勢、企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、外部的機(jī)會和威脅的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)風(fēng)險偏好來制訂;2.與相關(guān)管理層討論部門的目標(biāo),看分解到各部門的目標(biāo)是否對戰(zhàn)略目標(biāo)提供足夠的支持;3.評價管理層對風(fēng)險的識別和評估是否準(zhǔn)確;4.分析控制措施是否完善,是否可以使企業(yè)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響都落在風(fēng)險容忍度之內(nèi);5.風(fēng)險監(jiān)控是否持續(xù)得到執(zhí)行,監(jiān)控報告制度是否恰當(dāng),風(fēng)險管理報告是否充分、及時。
第二是以咨詢顧問身份協(xié)助機(jī)構(gòu)確定、評價并實施針對風(fēng)險管理的方法和控制措施。內(nèi)部審計在該方面的作用包括:1.進(jìn)行控制和風(fēng)險評估培訓(xùn)。使風(fēng)險意識貫穿于整個企業(yè)的各個層面,并且使每名員工能夠有效識別風(fēng)險并提出有效控制措施,實施企業(yè)全員、全過程、全方位、全天候的風(fēng)險管理。2.召開控制和風(fēng)險評估專題討論會。針對重大風(fēng)險隱患,要集合企業(yè)內(nèi)外部的專家進(jìn)行專題研討。審計人員既是組織者,又是參與者,同時也是學(xué)習(xí)者。3.開發(fā)自我評估工具。對風(fēng)險管理進(jìn)行深入研究,利用現(xiàn)代技術(shù)開發(fā)適合本企業(yè)的評估工具
將企業(yè)風(fēng)險管理融入內(nèi)部審計程序
在風(fēng)險管理中,內(nèi)部審計部門主要是對風(fēng)險管理部門和其他相關(guān)部門所進(jìn)行的風(fēng)險管理進(jìn)行再監(jiān)督。因此內(nèi)部審計程序與機(jī)構(gòu)的風(fēng)險管理之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致,使這兩項工作產(chǎn)生協(xié)同增效的作用。
1.在編制審計計劃時,應(yīng)該在對可能影響機(jī)構(gòu)的風(fēng)險進(jìn)行評估的基礎(chǔ)上,制定內(nèi)部審計部門的審計計劃,確定審計項目。
2.確定審計范圍時,要考慮并反映整個公司的戰(zhàn)略性計劃目標(biāo),并每年對審計范圍進(jìn)行一次評估,以反映機(jī)構(gòu)的最新戰(zhàn)略和方針。
3.編制審計方案時,通過風(fēng)險因素分析來確定審計業(yè)務(wù)工作重點;在審計實施過程中,通過評價內(nèi)控制度,查找其中的疏漏和薄弱環(huán)節(jié);在更新審計范圍與計劃的內(nèi)容時,要反映管理層的方針、目標(biāo)、工作重心出現(xiàn)的變化。在選擇檢測、證實風(fēng)險的技術(shù)與方法時,應(yīng)該能夠反映出風(fēng)險的重大性與發(fā)生的可能性。
篇8
一、全面風(fēng)險管理框架概述
(一)Tread―way委員會及COSO的成立。1985年由AICPA、美國審計總署(AAA)、FEI等機(jī)構(gòu)共同贊助成立了全國舞弊性財務(wù)報告委員會,即Tread-way 委員會,旨在研究舞弊性財務(wù)報告產(chǎn)生的原因及其相關(guān)領(lǐng)域,其中包括內(nèi)部控制不健全問題,并建立了一個專門研究內(nèi)部控制問題的委員會COSO。迄今為止,COSO委員會共了五篇研究報告,除上面提及的《內(nèi)部控制統(tǒng)一框架》與《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架》外,其余三份分別是:1987年的《反欺詐性財務(wù)報告全國委員會報告》、1996年的《衍生金融工具運用中的內(nèi)部控制問題》和1999年的《欺詐性財務(wù)報告――1987~1997:美國公眾公司分析》。
(二)全面風(fēng)險管理框架。2003年7月COSO委員會頒布《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架》,簡稱ERM。其中定義“全面風(fēng)險管理是一個過程,這個過程受組織的董事會、管理層和其他人員影響,應(yīng)用于戰(zhàn)略制定、貫穿在整個組織之中。全面風(fēng)險管理旨在識別影響組織的潛在事件并管理風(fēng)險,使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi),從而為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證”。管理當(dāng)局通過制定戰(zhàn)略和目標(biāo),力求實現(xiàn)增長和報酬目標(biāo)以及相關(guān)的風(fēng)險之間的最優(yōu)平衡,并且在追求所在主體的目標(biāo)過程中高效率和有效地調(diào)配資源時,價值得以最大化。企業(yè)風(fēng)險管理包括三個層次:風(fēng)險管理目標(biāo)、全面風(fēng)險管理要素、企業(yè)的各個層級。
二、全面風(fēng)險管理框架解析
根據(jù)《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架》,每一個主體都面臨不確定性,管理當(dāng)局所面臨的挑戰(zhàn)就是在為增加利益相關(guān)者價值而奮斗的同時,要確定承受多大的不確定性。不確定性可能會破壞或增加價值,它既代表風(fēng)險,也代表機(jī)會。企業(yè)風(fēng)險管理使管理當(dāng)局能夠有效地應(yīng)對不確定性以及由此帶來的風(fēng)險和機(jī)會,增進(jìn)創(chuàng)造價值的能力。對此,COSO提出了相應(yīng)的ERM框架,包括風(fēng)險管理的定義、目標(biāo)完成和企業(yè)風(fēng)險管理要素等。
(一)ERM定義。根據(jù)COSO的定義,ERM是一個過程,應(yīng)用于戰(zhàn)略制定和企業(yè)各個層面,識別潛在可能影響企業(yè)的事件,并在企業(yè)風(fēng)險偏好內(nèi)管理風(fēng)險,為完成企業(yè)目標(biāo)提供合理的保證。影響企業(yè)的事件具有負(fù)面或正面效果,或二者同時具有。另外,該定義強(qiáng)調(diào)“全面風(fēng)險管理”而非“全部風(fēng)險管理”,即并不是將各風(fēng)險進(jìn)行簡單合并管理,而是將風(fēng)險管理看為一個有機(jī)過程,在這一過程中,將各種風(fēng)險看為一個有機(jī)整體進(jìn)行統(tǒng)一管理。
(二)目標(biāo)達(dá)成和分類。在企業(yè)經(jīng)營中,管理層首先建立戰(zhàn)略目標(biāo),再選擇戰(zhàn)略,在企業(yè)經(jīng)營中實施戰(zhàn)略,直至實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo):戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和監(jiān)管目標(biāo)。這四類目標(biāo)既相互獨立,又彼此重疊,它們表示企業(yè)的不同需求,也是企業(yè)不同經(jīng)理人員的直接責(zé)任。需要說明的是,因為關(guān)于報告可靠性的目標(biāo)和法律法規(guī)遵循的目標(biāo)屬于企業(yè)內(nèi)部控制范圍內(nèi),ERM可以提供合理的保證以使目標(biāo)達(dá)成,但戰(zhàn)略性和經(jīng)營目標(biāo)通常受到外部事件影響,而超出企業(yè)范圍內(nèi)的控制。相應(yīng)地,對這兩類目標(biāo),ERM可以提供合理的保證則是管理層和在監(jiān)督角色的董事會能夠及時意識到企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的程度。
(三)ERM的八個要素。為保證目標(biāo)的完成,COSO提出了企業(yè)管理中構(gòu)成 ERM的八個要素。ERM不是一個嚴(yán)格的系列步驟,即一個要素影響下一個要素,而是一個多方向、重復(fù)性的過程,在這個過程中幾乎任何要素都能而且會影響其他要素。目標(biāo)和要素之間存在直接的聯(lián)系,目標(biāo)是企業(yè)要努力完成的東西,而ERM要素是完成目標(biāo)所需要的東西。
(四)框架的局限性。ERM自身也存在局限性,企業(yè)即使完全具備了這八個要素,仍然不能保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。這些局限性包括:人員決策判斷的失誤、對風(fēng)險做出反應(yīng)和建立控制制度要受到成本效益的制約、人員簡單的錯誤可能導(dǎo)致ERM的中斷、兩人或多人勾結(jié)導(dǎo)致控制制度的失效,以及管理層凌駕于控制制度之上等,這些缺陷使董事會和管理層不可能絕對保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。
篇9
2004年9月美國COSO委員會的企業(yè)風(fēng)險管理整合框架,其中很重要的一個變化是企業(yè)風(fēng)險管理框架拓展了內(nèi)部控制框架的風(fēng)險評估要素,創(chuàng)造了四個構(gòu)成要素――目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對,使原來內(nèi)部控制中的五要素,拓展為企業(yè)風(fēng)險管理的八要素,為什么要對此細(xì)化呢?筆者的理解是COSO試圖讓這個框架在風(fēng)險評估這個環(huán)節(jié)更具體,更有指導(dǎo)性,體現(xiàn)了其和對風(fēng)險評估要素的重視及強(qiáng)調(diào),雖然它并不否定其他構(gòu)成要素的重要性。
我國內(nèi)部控制基本規(guī)范中雖然還是提五要素,但在第三章“風(fēng)險評估”中也借鑒了COSO的表述,包含了目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對四個方面的內(nèi)容。關(guān)于風(fēng)險識別,在第二十二條和第二十三條列示了企業(yè)內(nèi)外部各種風(fēng)險因素。
按照COSO的定義,事項是源于內(nèi)部或外部的影響戰(zhàn)略實施或目標(biāo)實現(xiàn)的事故或事件。事項可能帶來正面或負(fù)面的影響,或者兩者兼而有之。在事項識別有過程中,管理層認(rèn)識到不確定性的存在,但是并不知道一個事項是否會發(fā)生,或什么時候發(fā)生,或者它所帶來的確切影響。事項有的很明顯,有的很隱晦;所產(chǎn)生的影響有的微不足道,有的十分重大。
筆者認(rèn)為在企業(yè)風(fēng)險管理構(gòu)成要素中,事項識別是需要管理層重視的一個問題,也是風(fēng)險管理工作中一個不好掌握的環(huán)節(jié),它是風(fēng)險評估的起點,與目標(biāo)緊密相連。在實務(wù)工作中,這個要素怎樣識別,由誰來確認(rèn)事項,運用什么工作方法,怎么區(qū)別對待機(jī)會和威脅并啟動不同的風(fēng)險響應(yīng)機(jī)制,是一個難題。事項、發(fā)生的可能性及對其的評估,“在實踐中很困難,因為通常很難知道到底應(yīng)該把底線畫在哪兒。”管理層重視事項識別這個環(huán)節(jié),并在實際工作中明確崗位職責(zé),建立有效的工作機(jī)制,才能做到寓風(fēng)險管理持續(xù)地流動于主體之內(nèi)的要求。
二、事項識別的主體
事項識別的主體是管理層。企業(yè)風(fēng)險管理要求企業(yè)的每個員工都要對風(fēng)險管理負(fù)有一定的責(zé)任,首席執(zhí)行官負(fù)有首要和最終的責(zé)任,其他管理人員在各自的職責(zé)范圍內(nèi)依據(jù)風(fēng)險容限去管理風(fēng)險。風(fēng)險官、財務(wù)官、內(nèi)部審計師等通常負(fù)有關(guān)鍵的支持責(zé)任。企業(yè)其他人員按指引和規(guī)程去實施風(fēng)險管理。在企業(yè)實際工作中,問題有三個,其一,不同的管理層自上而下認(rèn)識和努力程度是否一致;其二,不同崗位的人員素質(zhì)及能力水平是否符合要求;其三,缺乏專責(zé)機(jī)構(gòu),事項識別職責(zé)不明。
首席執(zhí)行官(CEO)負(fù)責(zé)建立企業(yè)風(fēng)險管理的所有構(gòu)成要素。CEO要領(lǐng)導(dǎo)和指引其他高級管理人員共同做好事項識別工作,要培養(yǎng)管理團(tuán)隊有共同的風(fēng)險管理價值觀、原則,要使風(fēng)險管理理念和文化在企業(yè)廣泛、深入地普及。只有上下認(rèn)識一致,共同努力,風(fēng)險識別工作才能做好。
管理層的特定崗位的勝任能力水平是事項識別的重要制約因素。管理人員需要一定的知識與技能才能做好這項工作,人在認(rèn)知風(fēng)險事項時是有局限性的,尤其是復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)和社會現(xiàn)象,人們往往認(rèn)識不清,比如前兩年源于美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī),一開始,很少人認(rèn)識到它的危害性、影響深度及廣度。事項識別需要管理層敏銳的視角,勇于負(fù)責(zé)的態(tài)度,豐富的經(jīng)驗和明確對等的權(quán)責(zé)分配及監(jiān)督。
事項識別必須在管理層特定機(jī)構(gòu)和特定崗位明確職責(zé)。責(zé)任到人,才不會導(dǎo)致由提倡“人人有責(zé)”變成“人人無責(zé)”,管理層要通過逐級授權(quán),讓不同的管理者分擔(dān)與其分部、業(yè)務(wù)單元、子公司對應(yīng)的風(fēng)險管理責(zé)任。事項范圍需要按一定的方法進(jìn)行歸類,事項識別漏項要有處罰制度,保證管理層內(nèi)部權(quán)責(zé)明確,賞罰分明。
我國企業(yè)可以結(jié)合自身實際情況,建立以總裁或CEO為首的風(fēng)險管理委員會,下設(shè)具有跨部門、跨單元風(fēng)險管理職責(zé)的專職或兼職的風(fēng)險管理辦公室,各部門、子公司、各單元的負(fù)責(zé)人為各自單位的風(fēng)險管理責(zé)任人,在各部門、子公司、業(yè)務(wù)單元設(shè)專職風(fēng)險管理崗位,內(nèi)部審計部門對風(fēng)險管理工作進(jìn)行再監(jiān)督,這樣一種風(fēng)險管理主體架構(gòu)。
三、事項識別的工作機(jī)制
企業(yè)要建立一定的工作機(jī)制來保證事項識別工作得到貫徹落實。除了CEO負(fù)有全面責(zé)任外,風(fēng)險官、財務(wù)官、內(nèi)審部門負(fù)有相對于其他管理層人員更重的事項識別職責(zé),企業(yè)風(fēng)險管理部門、財務(wù)部門、法律部門相對于其他部門有更多的風(fēng)險管理責(zé)任,應(yīng)明確其崗位職責(zé)。CEO要定期地約談、督促相關(guān)崗位和部門的管理人員協(xié)助其做好這方面的工作。對于事項識別,管理層應(yīng)建立報告制度,不同層級發(fā)現(xiàn)的事項,要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)上報,企業(yè)要事先規(guī)定不同情形的事項如何處置。風(fēng)險官、財務(wù)官、內(nèi)審部門、風(fēng)險管理專門機(jī)構(gòu),要有事項識別具體工作要求,對事項識別的周期、范圍、時機(jī)、深度和廣度做出規(guī)定,定期報告,對于特定的事項范圍,明確由哪個管理角色來承擔(dān)。要建立基層員工反映不尋常事項的順暢渠道,鼓勵和引導(dǎo)全體員工積極參與風(fēng)險管理工作,建立獎勵制度。運用科學(xué)的方法和有效的工作組織,事項識別工作才能做好。
四、事項識別的難點
不同事項影響企業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境,使企業(yè)面臨的機(jī)會與風(fēng)險發(fā)生變化。事項識別的難點在于事項的廣泛性,相關(guān)性,相互依賴性,不確定性和可識別性。
所謂廣泛性是說事項眾多,紛繁復(fù)雜。既包括外部因素,如經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、政治、社會、技術(shù)因素等,也包括來源于企業(yè)內(nèi)部的各種因素。即使在經(jīng)濟(jì)因素里面,事項也數(shù)不勝數(shù),如國際金融危機(jī)、國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、資金成本變化、行業(yè)競爭性準(zhǔn)入的變化等等,從企業(yè)內(nèi)部因素看,如人員方面,安全事故、合同到期、薪酬政策等,將可能影響企業(yè)人力資源的獲得,給企業(yè)帶來停工損失或使企業(yè)形象受損。
相關(guān)性是指事項與目標(biāo)之間的是否有因果對應(yīng)關(guān)系,人們通過界定這些事項,能夠提高人們發(fā)現(xiàn)風(fēng)險與機(jī)會的能力。事項識別必須圍繞著目標(biāo)的實現(xiàn)來確定的,只有影響戰(zhàn)略實施或目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)外部事故和事件才屬于事項的范圍。
相互依賴性是指事項通常不是孤立地發(fā)生的,一個事項可能引發(fā)另一個事項,事項也可能會同時發(fā)生。如一項資本性開支(固定資產(chǎn)更新改造)因為縮減性財務(wù)政策而推遲實施,可能導(dǎo)致停工或延期交貨。有時,事項之間的關(guān)聯(lián)性也要進(jìn)行分析研究才能得出。當(dāng)事項之間存在相互關(guān)聯(lián),或者事項結(jié)合或相互影響產(chǎn)生顯著不同的可能性或影響時,管理層就要把它們放在一起來評估。
不確定性是指事項是否如期發(fā)生,企業(yè)風(fēng)險管理的實質(zhì)就是平衡企業(yè)在創(chuàng)造價值的同時,能夠承受多少不確定性。在企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境中,諸如經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)、重組、變化中的市場、競爭和管制等因素都會導(dǎo)致不確定性。不確定性來源于不能準(zhǔn)確地確定事項發(fā)生的可能性以及所帶來的影響。
可識別性指事項發(fā)生或即將發(fā)生時,能否被管理層識別。風(fēng)險實際上更多地來源于管理層沒有識別到有著負(fù)面影響的事項,在事項發(fā)生時,管理層沒有意識到它會給企業(yè)帶來影響。事項識別還包括要將代表著機(jī)會的事項反饋到管理層的戰(zhàn)略制訂或目標(biāo)制訂過程中。企業(yè)的事項識別能力也與其運用的技術(shù)方法緊密相關(guān),也有一個培養(yǎng)和提高的過程。
事項識別的深度、廣度、時機(jī)和范圍因主體而異。對于以上這些難點的充分認(rèn)識,有助于企業(yè)風(fēng)險管理抓住“牛鼻子”,抓住關(guān)鍵事項。
五、事項識別的方法
篇10
【關(guān)鍵詞】企業(yè)全面風(fēng)險管理,內(nèi)部控制,理念
隨著我國經(jīng)濟(jì)全球化、市場化的不斷深入,企業(yè)面臨的不確定因素愈來愈多,很多企業(yè)把注意力引向了全面風(fēng)險控制與內(nèi)部控制機(jī)制方面的設(shè)立,但只有少部分內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)健全的企業(yè)設(shè)立了有效的風(fēng)險監(jiān)控職能,大部分企業(yè)仍存在較為嚴(yán)重的風(fēng)險管控缺陷的問題。如何建立、完善企業(yè)內(nèi)控制度已成為眾多企業(yè)亟待解決的治理問題。
一、企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)展
內(nèi)部控制是組織運營和管理活動發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物,是科學(xué)管理的必然要求。它是在內(nèi)部牽制的基礎(chǔ)上,由企業(yè)管理人員在經(jīng)營管理實踐中創(chuàng)造并由審計人員理論總結(jié)而逐步完善的自我監(jiān)督和自行調(diào)整體系。內(nèi)部控制從內(nèi)部控制理論與實踐的發(fā)展大體上經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制系統(tǒng)、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整合框架和全面風(fēng)險管理等五個不同的階段。
1、內(nèi)部牽制階段。內(nèi)部牽制階段指的是20世紀(jì)以前內(nèi)部控制的基本思想和初級形式。內(nèi)部牽制以查錯防弊,保護(hù)的財產(chǎn)安全為目的,針對控制對象以職務(wù)分離、賬目核對等方法發(fā)揮分權(quán)牽制、實物牽制、機(jī)械牽制和簿記牽制的職能。
2、內(nèi)部控制系統(tǒng)階段。這一階段從時間上看大致為20世紀(jì)40年代至80年代。在注冊會計師行業(yè)的推動下,內(nèi)部控制由早期的內(nèi)部牽制逐漸演變?yōu)樯婕敖M織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)處理程序和內(nèi)部審計等比較嚴(yán)密的內(nèi)部控制系統(tǒng),完成了實踐塑造和理論完善的兩大使命,適應(yīng)了這一時期資本主義經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)進(jìn)一步分離的特點。
3、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段。20 世紀(jì)80年代至90年代初,內(nèi)部控制的發(fā)展進(jìn)入內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段。在這一階段,控制環(huán)境作為一項生根內(nèi)容被納入內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)之中??刂骗h(huán)境反映組織的各個利益關(guān)系主體對內(nèi)部控制的態(tài)度、看法和行為;是對建立、加強(qiáng)或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。具體包括: 管理者的思想和經(jīng)營作風(fēng);企業(yè)組織結(jié)構(gòu);審計委員會發(fā)揮的職能;確定職權(quán)和責(zé)任的方法;管理者監(jiān)控和檢查工作時所用的控制方法;人事工作方針及其執(zhí)行、影響本企業(yè)業(yè)務(wù)的各種外部關(guān)系。
4、內(nèi)部控制整合框架階段。1992 年9 月, 美國反虛假財務(wù)報告委員會的主辦組織委員會( COSO) 在的報告《內(nèi)部控制: 整合框架》 中提出了內(nèi)部控制的三項目標(biāo)和五大要素, 標(biāo)志著內(nèi)部控制進(jìn)入一個新的發(fā)展階段。其目標(biāo)包括合理地確保經(jīng)營的效率和有效性、財務(wù)報告的可靠性、對適用法規(guī)的遵循。內(nèi)部控制要素包括: 控制環(huán)境、 風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。
5、全面風(fēng)險管理階段。這一階段的標(biāo)志是2003年7月美國COSO頒布的企業(yè)風(fēng)險管理框架的討論稿。企業(yè)風(fēng)險管理是受企業(yè)董事會、管理層和其他員工影響的,用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險,使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi),為企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過程。
二、企業(yè)全面風(fēng)險管理發(fā)展
企業(yè)風(fēng)險管理框架是在內(nèi)部控制與企業(yè)的風(fēng)險管理相結(jié)合的基礎(chǔ)上,結(jié)合《薩班斯一奧克斯法案》在報告方面的要求研究得到的。風(fēng)險管理框架是建立在內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)上,內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理必不可少的一部分,但風(fēng)險管理框架的范圍比內(nèi)部控制框架的范圍更為廣泛,是對內(nèi)部控制框架的擴(kuò)展,是一個主要針對風(fēng)險的更為明確的概念。
相對于企業(yè)內(nèi)部控制制度,企業(yè)全面風(fēng)險管理框架的創(chuàng)新在于:在目標(biāo)上:提出來企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo),為風(fēng)險管理應(yīng)貫穿戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、分解和執(zhí)行過程,為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證; 在內(nèi)容上控制要素構(gòu)成為內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反映、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控;在概念上提出來風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度。
三、 全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系
1、 全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的區(qū)別
(1)管理范圍不同。
全面風(fēng)險管理的管理范圍要大于內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是一種管理職能,主要作用于事中與事后的控制,而全面風(fēng)險管理則是貫穿于整個過程的各個環(huán)節(jié),尤其是在事前就有了一定的預(yù)見性的風(fēng)險考慮。
(2)具體業(yè)務(wù)流程不同。
全面風(fēng)險管理涉及制定風(fēng)險管理目標(biāo)和戰(zhàn)略、選擇風(fēng)險評估方法、聘用管理人員以及報告程序等環(huán)節(jié),而內(nèi)部控制不涉及到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)立,只是對目標(biāo)制定的過程進(jìn)行控制。負(fù)責(zé)如對報告的評估、對信息交流的監(jiān)督、對錯誤的糾正等等。
(3)風(fēng)險管理不同。
全面風(fēng)險管理框架引入了風(fēng)險偏好、風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險對策等方法概念,因此,在風(fēng)險度量的基礎(chǔ)上,該框架可促使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略向風(fēng)險偏好靠攏。根據(jù)投入、風(fēng)險、回報之間的聯(lián)系,合理進(jìn)行資本分配。這些功能都是內(nèi)部控制框架能力范圍之外的。
2、聯(lián)系
通過了解內(nèi)部控制的五大發(fā)展階段可知,隨著企業(yè)管理者的治理理念的改變,全面風(fēng)險管理在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上發(fā)展和完善。內(nèi)部控制作為企業(yè)的重要的組織制度,為實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)而提供了保障。有效的內(nèi)部控制保證企業(yè)營運有效、財務(wù)可靠,使企業(yè)風(fēng)險值降到最小,保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
全面風(fēng)險管理產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策之中,貫穿于企業(yè)的各個環(huán)節(jié),為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供保障。全面風(fēng)險管理包括三個方面:一是企業(yè)的風(fēng)險管理目標(biāo)。包括經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo);二是全面風(fēng)險管理要素。主要有目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部環(huán)境、事件分析、風(fēng)險評估、風(fēng)險對策、信息交流、控制監(jiān)督;三是企業(yè)的各個層級的設(shè)置與風(fēng)險管理職責(zé)。包括企業(yè)整體、各職能部門、各業(yè)務(wù)線和企業(yè)下屬各子公司,以及各個層級的風(fēng)險控制職責(zé)。
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