導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)贏利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇于探索未必能解決問題。我想大家經(jīng)常會遇到堵車的煩惱：一到上下班高峰，就說咱們北京北四環(huán)吧，十四車道，是足夠?qū)挸ǖ拇蟮腊?，卻往往是車如潮涌，大擺長龍，爬行緩慢，蔚為壯觀。企業(yè)經(jīng)營同樣如此，也往往是類似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，于是是千軍萬馬過獨木橋，大家誰也走不動。所以現(xiàn)實給我們的啟示是，企業(yè)經(jīng)營必須善于創(chuàng)新，反套用魯迅先生的話就是：“地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路”！企業(yè)經(jīng)營要想脫穎而出，必須“不走尋常路”。這也是我們《贏利之道——新經(jīng)濟(jì)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新》課程的指導(dǎo)思想。

好，我們先從身邊的事情——奧運會說起?？纯础安蛔邔こＢ贰钡膭?chuàng)新是如何促進(jìn)社會進(jìn)步、改變事態(tài)發(fā)展的。眾所周知，奧運會是全球體育和人文的最大盛宴和聚會，多少年來它承載著激情、自豪、光榮和夢想，能在自己的國度里成功舉辦奧運會，是我們每個朋友的夢想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布“北京成為2008年奧運會主辦城市”的那一剎那，我們13億人民是如何的萬眾歡呼、激情燃燒、舉國沸騰的，許多同胞激動得留下滿臉幸福的淚水。但是并不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運會的承辦主要是靠強(qiáng)制指定，那個時候并沒有哪個國家愿意舉辦奧運會，更談不上是大眾期盼或者競爭承辦，甚至可以說是各個國家都是避之不及。為什么呢？原因很簡單而情況嚴(yán)重：舉辦奧運會開支太大、收入太少，賠錢太厲害，大家都害怕了。

1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元，差點讓該市市政府破產(chǎn)。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當(dāng)初美國政府拒絕承辦，直到最后由天才的商人彼得尤伯羅斯出面負(fù)責(zé)組織，才一舉改寫了奧運會傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節(jié)流，銳意創(chuàng)新經(jīng)營。大家都知道，舉辦奧運會最大的兩項開支是蓋新體育館和奧運村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運村了，借用附近的三所大學(xué)學(xué)生宿舍一共2萬名公寓來提供臨時接待；比賽場館也多半是利用現(xiàn)有的設(shè)施，沒有大興土木新建場館。同時一方面大力縮減正規(guī)工作人員，常規(guī)工作人員減半；另一方面大力招募志愿者以獲得支持。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價格，同時幾乎各項設(shè)施都明碼標(biāo)價，一間小型電視廣播室收費50萬，就連火炬?zhèn)鬟f每公里也要收3000美元。在贊助費創(chuàng)收方面更是銳意創(chuàng)新：只限定30家企業(yè)最終有資格贊助，每個行業(yè)一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后，各行業(yè)內(nèi)冤家對手大打出手，可口可樂和百氏可樂競相競爭，最后可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格；柯達(dá)認(rèn)為400萬太貴只愿意出100萬美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進(jìn)軍美國的敲門磚，喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交；通用900萬超越豐田；最高莫過于電視轉(zhuǎn)播權(quán)的拍賣，美國三大電視網(wǎng)角逐競拍，最終NBC以1.2億獲得轉(zhuǎn)播權(quán)。

結(jié)果是尤伯羅斯成功的運用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。最后，洛杉磯奧運會總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之后，奧運會成了市長發(fā)財?shù)臋C(jī)會，各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了，奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經(jīng)成為各個國家爭搶的難得良機(jī)。我們今年北京奧運會，僅紀(jì)念品——奧運祥云火炬就發(fā)行20萬只，每只售價2990元，收入好幾億人民幣。延續(xù)了2000多年的奧運會，順利得以傳承光大。

回頭看奧運承辦的發(fā)展史，尤伯羅斯利用奧運會全球唯一的資源優(yōu)勢，通過贊助限制企業(yè)數(shù)量和設(shè)置贊助門檻成功營造了機(jī)會的稀缺性并提升了商業(yè)價值，同時大力開源節(jié)流并最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運會成為奧運發(fā)展史的里程碑。我們說，面臨困難時往往并不是沒有出路，而是我們沒有找到解決問題的思路，關(guān)鍵是要找到原來的問題點，并針對問題點找到解決辦法。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創(chuàng)新，使用嶄新的商業(yè)經(jīng)營方法成功突破了奧運會千年以來嚴(yán)重虧損的困境，營造了奧運會獲利經(jīng)營的成功模式，進(jìn)一步鑄就了奧運會的輝煌。

和困境中的奧運會一樣，面臨激烈競爭的企業(yè)經(jīng)營同樣需要如此突破。我們說，沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的企業(yè)；沒有夕陽的企業(yè)，只有夕陽的思維。我們再看看一個身邊的例子：一家即將破產(chǎn)的罐頭廠如何通過思維創(chuàng)新走向新生。

1992正值國退民進(jìn)的開始，山東沂源縣一名曾擔(dān)任縣外經(jīng)委主任的朱姓國家干部辭職下海，買下當(dāng)?shù)匾患姨潛p超過千萬元的國有罐頭廠。所謂買下，并沒有花一分錢，只是開出遠(yuǎn)期期票——以用項目救活罐頭廠、養(yǎng)活數(shù)百名工人、外加承擔(dān)原廠450萬元債務(wù)為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠后想引進(jìn)國外先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。但是負(fù)債累累的朱廠長沒有錢來買設(shè)備，就想設(shè)法通過做補(bǔ)償貿(mào)易來解決問題。罐頭廠最終成功引進(jìn)國外生產(chǎn)設(shè)備的解決方案是——在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，用未來5年內(nèi)的產(chǎn)品出口返銷來抵償設(shè)備采購款，同時部分付款來還清設(shè)備款，結(jié)果是引進(jìn)先進(jìn)流水生產(chǎn)設(shè)備并一口氣簽下了800 多萬美元的單子。1993年初，在20多個德國專家、技術(shù)人員的指導(dǎo)下，開始調(diào)試生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品。此時正值德國舉辦國際性食品博覽會，朱廠長單刀赴會，在華僑的幫助下在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業(yè)務(wù)——3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。罐頭廠利用此合同預(yù)付款采購了原材料并啟動了新的生產(chǎn)線，由此掘得第一桶金。此后的發(fā)展是一帆風(fēng)順，他們找到當(dāng)時國內(nèi)的產(chǎn)品空白——果汁飲料，后發(fā)先至，迅速發(fā)展壯大并占領(lǐng)了最高點。1994年，該企業(yè)總部從山東遷到北京，如今已發(fā)展成為國內(nèi)最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業(yè)生產(chǎn)的。說到這里，大家一定猜得出來，原來那家即將破產(chǎn)的罐頭廠是誰？它就是今天匯源集團(tuán)的前身。而當(dāng)年只買得起一張飛機(jī)票、沒帶翻譯單刀赴會到德國參加食品博覽會的廠長，就是今天的著名企業(yè)家朱新禮，當(dāng)然現(xiàn)在已是身價數(shù)十億了。

我們回頭梳理一下，匯源的發(fā)展思路是，用養(yǎng)活企業(yè)的承諾盤下國有罐頭廠，通過補(bǔ)償貿(mào)易用未來的產(chǎn)品輸出換進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線，用海外合同訂單預(yù)付款來啟動生產(chǎn)線，并利用新合同融資、還款，就是這樣實現(xiàn)了原始積累并不斷滾動發(fā)展，最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產(chǎn)品，然后利用先發(fā)優(yōu)勢，迅速做成行業(yè)的老大。

我們通過這兩個真實的案例，能總結(jié)出來什么呢？成功一定有方法，經(jīng)營一定有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業(yè)思路。這里，我們把這種經(jīng)營思路稱之為商業(yè)模式。具體什么是商業(yè)模式呢？

1997年10月，硅谷最著名的風(fēng)險投資顧問之一羅伯森斯蒂文問中國著名高科技企業(yè)亞信的CEO田溯寧：“亞信的商業(yè)模式是什么？”田溯寧反問羅伯森：“什么是商業(yè)模式？”羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業(yè)模式。羅伯森向田溯寧解釋說：“一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的?！边@個例子形象地說明了什么是商業(yè)模式，同時也說明了“商業(yè)模式”這個概念的提法是一個舶來品，其實中國的任何一家企業(yè)都在出售產(chǎn)品，然后回收資金，這就是商業(yè)模式，只不過以前我們不提“商業(yè)模式”。洛杉磯奧運會和匯源集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷其實都分別描述了一個完整的贏利過程，闡述了各自獨特的商業(yè)模式。

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡末破裂，一大批沒有實際價值、經(jīng)不起推敲的網(wǎng)絡(luò)明星企業(yè)關(guān)門大吉。原時代華納首席技術(shù)官CTO的邁克爾鄧恩在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時說：“一家新興企業(yè)，它必須首次建立一個穩(wěn)固的商業(yè)模式，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件。”管理學(xué)家德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！笨梢娚虡I(yè)模式的重要地位。有資料調(diào)查顯示，當(dāng)今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23%是因為戰(zhàn)略的失誤，28% 是因為執(zhí)行的問題，而高達(dá)49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。

在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。所有的成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業(yè)的成功說明什么？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關(guān)鍵是你要找出成功的商業(yè)模式，并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。 商業(yè)模式在學(xué)術(shù)上為多數(shù)人公認(rèn)的定義是：“為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提品和服務(wù)， 達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的組織設(shè)計的整體解決方案。”其中“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀目的，“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果，也是檢驗一個商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標(biāo)準(zhǔn)。

商業(yè)模式本質(zhì)是關(guān)于企業(yè)做什么、怎么做、怎么贏利的問題，實質(zhì)是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營中的具體應(yīng)用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業(yè)模式。就是通過承諾付款盤下企業(yè)、補(bǔ)償貿(mào)易引進(jìn)設(shè)備，新產(chǎn)品返銷盈利、簽新合同收預(yù)付款進(jìn)入良性發(fā)展循環(huán)的一個贏利經(jīng)營過程。

成功的商業(yè)模式不一定是技術(shù)上的創(chuàng)新，而可能是對企業(yè)經(jīng)營某一環(huán)節(jié)的改造，或是對原有經(jīng)營模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營整個過程中，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、流通體系等各個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業(yè)模式。

篇2

【關(guān)鍵詞】盈利模式 利差 轉(zhuǎn)型 銀行

首先通過年報，分析美洲銀行和建行的盈利模式。

Bank of America（美洲銀行）：

美洲銀行提供了多樣化的金融服務(wù)與產(chǎn)品組合，分為六大經(jīng)營部分，分別為：Deposits， Global Card Services， Home Loans & Insurance， Global Commercial Banking， Global Banking & Markets（GBAM） and Global Wealth & Investment Management （GWIM）。

在這六大經(jīng)營部分中，可以看到存款類的收益并不高，只有13.2 millions，與此相比，Global Card Services和Global Banking & Markets兩大類的收益遠(yuǎn)大于存款。在整個銀行業(yè)務(wù)中，存款類業(yè)務(wù)已經(jīng)不是經(jīng)營的支柱了。

Bank of America的Total Assets有$2，264，909 million，其中Total Deposits只有$1，010，430 million（Consumers：$699 Billion in Deposits Companies：$699 Billion in Deposits）Total Loans and Leases有$940，440million?？梢姶婵钫假Y產(chǎn)的比重只有不到50%。在年報的Table 6：Five Year Summary of Selected Financial Data表中指出Bank of America 2010年的Net interest income有$ 51，523 million，而Noninterest income有$ 58，697 million?？梢娎⑹杖氩⒉皇倾y行的首要收入，而是非利息收入占了主要地位。并且在Global Card Services中net interest income為$ 17，821 million，noninterest income為$7，800 million，非利息收入也占到了30%。在Home Loans & Insurance中，Net interest income為$ 4，690million，noninterest income為$5，957 million，非利息收入占到了56%。在Global Banking & Markets中，Net interest income為$ 7，989 million，noninterest income為$ 20，509 million，非利息收入占到了72%。并且在平均資本回報率方面，2010年Bank of America 的return on average assets， excluding goodwill impairment charges 只有0.42%，2009年和2008年更是低到了0.26%和0.22%。在個人客戶和小公司方面，貸存比為643 billion/699 billion =92%；在大中型公司方面，貸存比為297 billion/311 billion =95%。

建行：建行的資產(chǎn)總額為12，281，834（百萬），客戶存款為 9，987，450（百萬）。存款占總資產(chǎn)的81%。 在營業(yè)收入方面，建行2010年營業(yè)收入為 397，090（百萬），其中利息凈收入 304，572（百萬），手續(xù)費及傭金凈收入 86，994（萬元），其他營業(yè)收入 5，524（百萬）。利息凈收入占營業(yè)收入的77%。建行2011年和2010年的平均資產(chǎn)回報率為1.47% 和1.32%，明顯比Bank of America高了很多。貸存比率在2011年和2010年分別為65.05 %和62.47%

由此可見，建行依然是以存貸利差作為收入來源的支柱，利息收入成為營業(yè)收入的最主要來源。與美洲銀行相比，建行的盈利方式過于單一，產(chǎn)品種類和服務(wù)也比較單一，但是資產(chǎn)回報率卻比美洲銀行高出很多。那么為什么建行與美洲銀行的盈利模式會有如此大的差距呢？2011年，當(dāng)實體企業(yè)面臨經(jīng)營困境時商業(yè)銀行卻賺得連利潤都不好意思說了。這一現(xiàn)象引發(fā)了社會上對銀行“暴利行業(yè)”的爭論。市場的相對壟斷、利率市場化水平低、經(jīng)濟(jì)上升期資金供不應(yīng)求等等因素都是造成我國商業(yè)銀行盈利模式單一但長期維持高利潤的原因所在，持續(xù)存在的高利差使得商業(yè)銀行沒有真正的積極性拓展中間業(yè)務(wù)，因而構(gòu)成銀行盈利模式停滯于傳統(tǒng)狀態(tài)的陷阱。而中國銀行業(yè)的未來一定是要在自由市場競爭中走向國際化，這期間最關(guān)鍵的一步就是跳出這個束縛銀行業(yè)發(fā)展的利差陷阱。

“生與憂患，死于安樂”，正是當(dāng)下銀行業(yè)最好的寫照。

篇3

怎樣才能由淺入深地涉足企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，把四個要素先分解再歸總呢？提問題是最好的辦法。要化繁為簡、開闊思維，就要會提問題。要找到好答案，還是要會提問題。工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計，最重要的就是以客戶和利潤為中心，改變傳統(tǒng)的產(chǎn)品和份額為中心的思維習(xí)慣。如此，提問題就要從客戶這個主題開始，把客戶琢磨透了，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計就有了一個很好的開端。

1、我的客戶是誰？

在很多人眼中，這個問題有點多余了。有人說，老板就是“玩”人的，豈有不了解自己客戶的老板？有了客戶清單，并不代表你了解客戶。首先，工業(yè)企業(yè)要把客戶清單進(jìn)行基本的細(xì)化處理，包括客戶公司類型、區(qū)域、行業(yè)、經(jīng)營規(guī)模、購買理由、購買頻次、決策特點，讓客戶變得鮮活起來，才能讓你更好地繼續(xù)服務(wù)現(xiàn)有客戶、開發(fā)跟你“對眼”的新客戶。

很多工業(yè)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營，只是停留在經(jīng)銷商這個層級上，對于終端客戶、終端客戶的客戶知之甚少。話語權(quán)自然讓位于經(jīng)銷商了，但經(jīng)銷商群體的營銷意識和經(jīng)營能力更為薄弱，客戶就是賺現(xiàn)錢的對象，對客戶的刨根問底他們并不感興趣。有些工業(yè)企業(yè)開始要求其經(jīng)銷商提供終端客戶的詳細(xì)資料，并作為經(jīng)營考核與返利兌現(xiàn)的重要依據(jù)，如此大費周章的目的，就是要了解客戶，從而制定更為針對性的客戶解決方案。

掌握了客戶的統(tǒng)計性資料之后，還要進(jìn)一步對客戶需求偏好做一些分析。如果你的客戶群數(shù)量較少、單個交易量大的工業(yè)企業(yè)，就需要深入分析每一個客戶的偏好，勾勒出決策人的購買偏好、客戶企業(yè)權(quán)力分配、決策過程、財務(wù)管理、經(jīng)營狀況、購買決策中心的個人喜好等“人性”特征。如果你的客戶群數(shù)量大，那只能從行業(yè)角度進(jìn)行概括了解。列舉出行業(yè)內(nèi)最受歡迎的3-5個熱點產(chǎn)品，找到這些產(chǎn)品旺銷的原因、價值體現(xiàn)、可改進(jìn)之處。

客戶偏好的了解，除了聚焦于自己的產(chǎn)品之外，還可以觀察目標(biāo)客戶購買其他產(chǎn)品的特點。有機(jī)會的話，你可以陪同客戶決策者購買一些貴重日用品，看看他是如何選擇、如何評價、如何決策的。還要注意的是，有聲的客戶需求最容易被看到，而那些沉默的客戶需求往往被大家忽視，而沉默的需求本身恰恰是產(chǎn)品改進(jìn)、營銷突破的關(guān)鍵點。

2、客戶偏好如何變化？

工業(yè)品客戶，通常被認(rèn)為是一部理性驅(qū)動的機(jī)器，他們沒有個性、嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確，不會被一些“外在”的事物所干擾。果真如此嗎？工業(yè)品客戶購買一臺壓縮機(jī)，跟他們自己購買房子、空調(diào)或者汽車，有什么本質(zhì)上的區(qū)別嗎？

消費者的需求偏好，源自個人的收入、年齡、家庭、學(xué)歷、職業(yè)等個人因素。工業(yè)品客戶的需求偏好，源自他所在組織的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)。系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念，類似科特勒常講的顧客讓渡價值，把客戶的總收益減去總成本，其差就是客戶價值。這是一種很實用的量化方式，有利于挖掘“沉默的客戶偏好”，比競爭者提供更為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，營銷努力的效率就會更高。有些客戶特別在乎產(chǎn)品價格，不大計較后期的使用總成本，這對于性價比高的耐用型工業(yè)品而言，就必須像平安車險那樣，編制一個客戶系統(tǒng)價值的“計算器”，讓客戶明白產(chǎn)品使用期間的總價值。而且，更進(jìn)一步，可以依照客戶總價值的等級，提供結(jié)構(gòu)合理的產(chǎn)品金字塔，滿足不同類型客戶的典型需求。

通常來講，我們總是習(xí)慣從自己的角度去揣摩客戶偏好。工業(yè)企業(yè)的決策者，還可以從自己的客戶的角度去看待偏好的變化，把自己扮演成5家核心客戶的總經(jīng)理，然后靜下心來，寫出自己最在乎的、一般需求的、無所謂的產(chǎn)品性能和服務(wù)內(nèi)容。最細(xì)心的辦法，是把3年前、現(xiàn)在、3年后的客戶偏好的核心變量，逐一盤點并排好序。然后呢，把這張“客戶偏好變化表”交給技術(shù)、銷售、營銷和管理方面的管理者，讓他們提出自己的看法，匯總之后，就可以得出初步的結(jié)論。再將此結(jié)論交給3種不同類型的經(jīng)銷商和終端客戶看，聽取他們的意見。幾番折騰下來，客戶偏好的量化工作就基本到位。

3、我的客戶應(yīng)該是誰？

客戶的問題，永遠(yuǎn)是決策者的中心議題。在明白了現(xiàn)有客戶及其需求偏好之后，工業(yè)企業(yè)的決策者們就應(yīng)該把目光移向更為開闊的客戶群。有哪些客戶也非常在意我們的產(chǎn)品，他們分布在那些行業(yè)和區(qū)域，他們的需求偏好與現(xiàn)有客戶的差別是什么？問一下這三個問題后，就可以開始著手新客戶開發(fā)的工作了。

客戶的選擇，要具有創(chuàng)造性。經(jīng)銷商是第一用戶、終端客戶是第二用戶、客戶的客戶可能是第三用戶，因為有些設(shè)備也能為他們創(chuàng)造顯著的附加價值。有時候，銀行和政府機(jī)構(gòu)，也是工業(yè)企業(yè)的間接客戶，因為他們可以提供融資、政策，降低直接客戶的購買難度。而通用電氣則更是運用自己龐大的融資能力，為全世界范圍的客戶提供資金流動、租賃、抵押貸款等金融服務(wù)，把原本不可能的客戶變成了現(xiàn)實購買客戶。

最后，客戶的升級也很重要。一個工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品和方案，對于客戶的重要性是否，是劃分客戶類型的一個重要依據(jù)。葉敦明并不贊成有些營銷專家所講的“遠(yuǎn)離窮客戶”，窮富是相對的，而且富客戶并不一定什么產(chǎn)品都買最貴的。更有，最貴的產(chǎn)品，也不一定就是總體利潤最高的。還有，客戶的二次購買的數(shù)量、毛利、交易成本、轉(zhuǎn)換成本，也是衡量客戶輕重的另一個重要標(biāo)準(zhǔn)。

4、如何為客戶創(chuàng)造價值？

自己看自己，永遠(yuǎn)最滿意。這一次，要看一看你的競爭對手是如何滿足客戶的需求偏好的。你的一些終端客戶，也可能購買你的競爭對手的產(chǎn)品，這是你近距離體驗客戶需求偏好的良機(jī)。剔除客戶的主觀性，就能很好地向?qū)κ謱W(xué)習(xí)。

營銷的本質(zhì)在于發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求。發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求，屬于價值創(chuàng)造；比對手更好地滿足客戶需求，則屬于價值競爭。找到這個突破點，你就能在競爭中獲得自己的立足之地，客戶的心扉也會為你而開。有時候，你甚至可以不要比對手提供更多的東西，只要你能明顯地降低客戶的使用總成本。

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中小企業(yè)對于成本最為敏感，而它們對IT系統(tǒng)有著龐大的需求；在本地計算時代，IT系統(tǒng)是奢侈品，龐大的業(yè)務(wù)需求被高昂的成本壓制了；一旦云計算得以發(fā)展，IT系統(tǒng)的門檻大幅降低，中小企業(yè)的需求就會呈現(xiàn)顯著的擴(kuò)散效應(yīng)。目前全球云計算已經(jīng)由概念期進(jìn)入導(dǎo)入期，受政策、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、市場需求和技術(shù)等多重因素的推動，國內(nèi)云計算市場將在未來十年發(fā)生爆發(fā)式增長。

而近年來，電信運營商最傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)——語音業(yè)務(wù)的增長已經(jīng)達(dá)到了天花板，應(yīng)用更為廣闊的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)成為其新的盈利增長點。IaaS云計算是投資門檻極高、對運營要求極高、回報穩(wěn)定的ICT業(yè)務(wù)，非常適合電信運營商參與，云計算將是繼3G無線接入、智能寬帶等業(yè)務(wù)之外又一重量級的運營商數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。因此，云計算的盈利模式將成為運營商關(guān)注的問題。

2 云計算服務(wù)

云計算是一種IT資源的交付和使用模式，指通過網(wǎng)絡(luò)（包括互聯(lián)網(wǎng)internet和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)intranet）以按需、易擴(kuò)展的方式獲得所需的硬件、平臺、軟件及服務(wù)等資源。提供資源的網(wǎng)絡(luò)稱為“云”，其計算能力通常是由分布式的大規(guī)模集群和服務(wù)器虛擬化軟件搭建。

云計算服務(wù)可以分為軟件即服務(wù)（SaaS）、平臺即服務(wù)（PaaS）、基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)（IaaS）三種類型。

基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)（IaaS，Infrastructure as a Service），是把計算、存儲、網(wǎng)絡(luò)及搭建應(yīng)用環(huán)境所需的一些工具當(dāng)成服務(wù)提供給用戶，使得用戶能夠按需獲取IT基礎(chǔ)設(shè)施。它由計算機(jī)硬件、網(wǎng)絡(luò)、平臺虛擬化環(huán)境、效用計算計費方法和服務(wù)級別協(xié)議等組成。

平臺即服務(wù)（PaaS，Platform as a Service），是把分布式軟件的開發(fā)、測試和部署環(huán)境當(dāng)作服務(wù)，通過互聯(lián)網(wǎng)提供給用戶。PaaS可以構(gòu)建在IaaS的虛擬化資源池上，也可以直接構(gòu)建在數(shù)據(jù)中心的物理基礎(chǔ)設(shè)施之上。PaaS為用戶提供了包括中間件、數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、開發(fā)環(huán)境等在內(nèi)的軟件棧，允許用戶通過網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行遠(yuǎn)程開發(fā)、配置、部署和運行應(yīng)用。

軟件即服務(wù)（SaaS，Software as a Service），是一種基于互聯(lián)網(wǎng)來提供軟件服務(wù)的應(yīng)用模式，它通過瀏覽器把服務(wù)器端的程序軟件傳給千萬用戶，供用戶在線使用。SaaS提供商為用戶搭建信息化所需要的所有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施及軟件、硬件運作平臺，并負(fù)責(zé)所有前期的實施、后期的維護(hù)等一系列服務(wù)；而用戶則根據(jù)自己的實際需要，向SaaS提供商租賃軟件服務(wù)即可通過互聯(lián)網(wǎng)使用信息系統(tǒng)。

3 電信運營商的云計算服務(wù)盈利模式分析

電信運營商的盈利主要通過壓縮開支、增加收入來源和增強(qiáng)客戶粘性來實現(xiàn)。

目標(biāo)云計算業(yè)務(wù)應(yīng)用包括個人用戶業(yè)務(wù)和企業(yè)用戶業(yè)務(wù)。個人用戶的云計算服務(wù)如電子郵件、搜索引擎、網(wǎng)絡(luò)游戲、云桌面等，通過互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用進(jìn)一步向個人桌面電腦滲透。針對企業(yè)用戶的云計算服務(wù)如在線CRM、虛擬計算、虛擬存儲等，將本地計算能力向中心遷移。

3.1 個人用戶業(yè)務(wù)盈利模式

針對個人用戶的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)很難直接收費，云計算也不例外。因此針對個人用戶的云計算服務(wù)可以通過免費、多產(chǎn)品交叉補(bǔ)貼、多產(chǎn)品融合的方式優(yōu)先發(fā)展用戶；當(dāng)用戶數(shù)量到達(dá)一定規(guī)模之后，通過對部分用戶提供收費增值服務(wù)、為第三方推廣應(yīng)用、將云計算作為增強(qiáng)用戶粘性的后臺服務(wù)協(xié)助新產(chǎn)品開拓等方式進(jìn)行盈利。

（1）獲得用戶的模式

免費：免費是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域通用的方法，在云計算領(lǐng)域同樣如此。個人SaaS服務(wù)商通過全部免費的手段發(fā)展用戶，PaaS服務(wù)商和IaaS服務(wù)商的成本較高，可能采取部分免費或者限量免費增量收費的方式。

多產(chǎn)品交叉補(bǔ)貼：電信運營商、大牌廠商等進(jìn)入云計算，可以通過產(chǎn)品交叉補(bǔ)貼的方式快速發(fā)展用戶。如：辦理寬帶贈送云存儲空間，辦理手機(jī)贈送郵箱服務(wù)，iPhone、iPad、iMac用戶免費享有iCloud賬號等。

多產(chǎn)品融合：云計算運營商將云計算置于服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)地位，云計算是服務(wù)體系的大腦，使得位于底層的云計算和位于上層的具體應(yīng)用產(chǎn)品之間起到相互促進(jìn)的作用，通訊錄、任務(wù)、郵件、音樂、照片等基于云計算的任一產(chǎn)品推廣都會幫助云計算服務(wù)本身獲得用戶。

（2）盈利的模式

增值服務(wù)：SaaS服務(wù)商可以通過分級服務(wù)向不同的用戶提供差異化的服務(wù)，除保持基礎(chǔ)服務(wù)免費以外，增值服務(wù)均可以收費。前提是用戶總數(shù)足夠多，每推出一個增值服務(wù)都有可能帶來顯著的收入。PaaS和IaaS服務(wù)商可以對用戶超出免費額度的使用量收費。云計算的商業(yè)化越成熟，用戶的付費使用量就越大。

成為平臺：一旦用戶數(shù)量達(dá)到一定的規(guī)模之后，無論是SaaS、PaaS還是IaaS服務(wù)商都會呈現(xiàn)出顯著的平臺效應(yīng)，即可以成為第三方推廣產(chǎn)品和服務(wù)的渠道，通過廣告費、渠道費的收入分成等方式獲得收益。

打開應(yīng)用消費的空間，增加客戶粘性：云計算成為服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)后，服務(wù)的深度和廣度都會逐步拓展。以蘋果為例，iCloud推出后，iPhone、iPad、iMac以及將來的Apple TV就能夠基于同一個平臺進(jìn)行管理，應(yīng)用呈現(xiàn)出極大的便利性，用戶對應(yīng)用和終端的粘性也快速提高。因此云計算即使本身不收費，也可以打開應(yīng)用消費的空間，增加客戶粘性，為運營商的其他產(chǎn)品增加收入。

3.2 企業(yè)用戶業(yè)務(wù)盈利模式

企業(yè)用戶云計算的盈利模式非常重要，不同的盈利模式選擇決定了云計算服務(wù)所能夠獲得的用戶數(shù)量、收入規(guī)模、收入的分成比例等。云計算服務(wù)如果傾向于免費，將可能快速收獲大量用戶，但是盈利壓力較大；如果傾向于收費，盈利能力和用戶數(shù)量可能均緩慢增長。

（1）企業(yè)級SaaS

1）租金：按用戶數(shù)量、模塊功能、使用周期收取SaaS軟件租金。

篇5

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理;商業(yè)模式;創(chuàng)新

創(chuàng)新對于一個企業(yè)來說是非常重要的一個方面，它關(guān)系著本企業(yè)在激烈的市場競爭中地位的穩(wěn)固性，是企業(yè)充分展示自己優(yōu)勢的重要手段。一個企業(yè)只有在企業(yè)管理模式、制度的制定和技術(shù)的改革中充分發(fā)揮出創(chuàng)新的作用，才能夠為企業(yè)、為顧客、為社會創(chuàng)造出更大的價值。所以說創(chuàng)新是企業(yè)最需要的內(nèi)容，它是企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)頭者的重要保障。在創(chuàng)新方面取得成績的企業(yè)，就被社會冠以模范的稱號，他們的創(chuàng)新成果就會逐漸推廣到同行業(yè)的生產(chǎn)當(dāng)中。同時企業(yè)的創(chuàng)新得到社會的認(rèn)可以后還會得到至高的獎賞。

一、企業(yè)商業(yè)模式的概念

2002年，Joan Magretta 發(fā)表了論文《Why Business Models Matter》，在論文里他詳細(xì)論述了企業(yè)商業(yè)模式的重要性，提出了商業(yè)模式的概念，并且把商業(yè)模式獨立成為一塊新的知識領(lǐng)域。Joan Magretta 認(rèn)為商業(yè)模式就是對成功企業(yè)的宣講;商業(yè)模式的管理跟著戰(zhàn)略管理也有著很大的差別;商業(yè)模式就是提出假設(shè)，然后通過實踐隊假設(shè)進(jìn)行驗證，最后得出科學(xué)合理的結(jié)果。西南交通大學(xué)的曾濤博士曾經(jīng)給出商業(yè)界一個結(jié)論，那就是每個企業(yè)都有自己行之有效的運作模式，這種模式在盈利性組織中就叫做商業(yè)模式，反之就叫做運作模式。而羅珉認(rèn)為如果從系統(tǒng)的角度來看商業(yè)模式，它就可以看做一個系統(tǒng)工程，在外部假設(shè)條件和內(nèi)部資源非常明確的前提下，以獲取超額利潤為目標(biāo)而建立起來的一種結(jié)構(gòu)體系。本文針對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行了深入的分析，以期為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新提供一定的參考。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)

當(dāng)今企業(yè)競爭的有力武器已經(jīng)不單單是產(chǎn)品的質(zhì)量，商業(yè)模式已經(jīng)成為更為有效的武器。在企業(yè)層面來看，我們不能把商業(yè)模式作為一個個體來看待，我們應(yīng)當(dāng)借鑒羅珉的觀點，從系統(tǒng)的角度來看待商業(yè)模式。因為一個在整個系統(tǒng)中，各個子系統(tǒng)是相互關(guān)聯(lián)、相互影響的。供應(yīng)鏈的角度來看待商業(yè)模式，社會在不斷的發(fā)展變化當(dāng)中，社會分工日益明顯、企業(yè)競爭日益激烈。企業(yè)間的競爭已經(jīng)從商品的競爭上升為供應(yīng)鏈間的競爭。供應(yīng)鏈上企業(yè)的創(chuàng)新一方面需要企業(yè)間相互配合，另外一個方面供應(yīng)鏈上的分配制度需要重新劃分。有的商業(yè)學(xué)者認(rèn)為新的商業(yè)模式就是對產(chǎn)業(yè)價值鏈上利潤的重新劃定。

通過以上分析我們可知，商業(yè)模式就是一種動態(tài)的系統(tǒng)，它一直處于跟外界系統(tǒng)的物質(zhì)和能量不斷相互交換的過程，整個企業(yè)就是這種交換的主要載體。企業(yè)的創(chuàng)新成果必然會引起整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)利潤的再分配。企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新過程，本質(zhì)上就是系統(tǒng)本身自我組織、自我更新的過程。

三、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新模型構(gòu)建――基于模塊化的供應(yīng)鏈

單個企業(yè)間的競爭已經(jīng)不符合當(dāng)今企業(yè)的競爭的形勢，而供應(yīng)鏈的競爭已成為新的發(fā)展方向。因此本文針對供應(yīng)鏈層面對商業(yè)模式的框架進(jìn)行了深入的分析，把供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)作為研究的出發(fā)點，運用模塊化理念對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了重構(gòu)。所謂的模塊就是一種半自律性的子系統(tǒng)，通過一定的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，跟相似的其他系統(tǒng)一同構(gòu)成為一個復(fù)雜的系統(tǒng)或者過程。而模塊化就是把整個系統(tǒng)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分成一個個的子系統(tǒng)，這些系統(tǒng)之間通過標(biāo)準(zhǔn)化接口進(jìn)行信息溝通和動態(tài)整合。而供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的組成是由一些相關(guān)的、能夠進(jìn)行相互補(bǔ)充的、又相互獨立的子模塊組織起來的一個整體。

按照工作流程中分工的不同，我們把組織運作的基本結(jié)構(gòu)分為訂單流、人員流、資金流、設(shè)備流、物料流和信息流六大部分，這六個部分行使著自己的權(quán)利，承擔(dān)著不同的任務(wù)。其中訂單流對企業(yè)的發(fā)展起到激勵作用，人員是創(chuàng)新的主體，信息是傳輸中介，剩余其他幾個部分是運作的基礎(chǔ)。在整個供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)模塊化過程中，這六個功能流就構(gòu)成了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的功能模塊。

在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上，企業(yè)根據(jù)分工把產(chǎn)業(yè)鏈上的各工序核心能力進(jìn)行細(xì)致化，使各部分力量能夠環(huán)環(huán)相扣、連續(xù)不斷。我們將產(chǎn)業(yè)鏈上的這些核心能力工序叫做結(jié)構(gòu)模塊。那么功能模塊和結(jié)構(gòu)模塊有效結(jié)合在一起就形成了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的單元模塊。

四、結(jié)語

總之，企業(yè)模式的創(chuàng)新已經(jīng)成為商業(yè)界一個熱門的研究課題，誰把握了其精髓誰就能夠成為商業(yè)界的領(lǐng)頭人。商業(yè)模式隨著社會的發(fā)展也在進(jìn)行不斷的改良，這是供應(yīng)鏈整合的拉力和企業(yè)追求利潤的推力共同的作用結(jié)果。社會在進(jìn)步，我們對此的研究也應(yīng)不斷進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

[1]高闖，關(guān)鑫.企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)方式與演進(jìn)機(jī)理--一種基于價值鏈創(chuàng)新的理論解釋[J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì). 2006（11）.

[2]王炳成，張士強(qiáng).商業(yè)模式創(chuàng)新、員工吸收能力和創(chuàng)新合法性―跨層次的實證分析[J].科研管理. 2016（11）.

篇6

關(guān)鍵詞:商業(yè)地產(chǎn)運營模式資本運營產(chǎn)權(quán)式商鋪頤高模式萬達(dá)模式

隨著我國商業(yè)地產(chǎn)的迅猛發(fā)展,與商業(yè)地產(chǎn)相關(guān)的理論研究也逐漸成為學(xué)術(shù)界的嶄新課題。目前在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域有“萬達(dá)訂單模式”、商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)式商鋪銷售運營模式、房地產(chǎn)投資信托等等。

本文認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)運營是個系統(tǒng)工程,并從商業(yè)地產(chǎn)運營的構(gòu)成分析入手,結(jié)合成功案例和具體實踐,從系統(tǒng)角度對商業(yè)地產(chǎn)運營模式進(jìn)行了研究,并提出了一種商業(yè)運營商占商業(yè)地產(chǎn)運營主導(dǎo)地位的新型商業(yè)地產(chǎn)運營模式。

商業(yè)地產(chǎn)運營構(gòu)成研究

商業(yè)地產(chǎn)運營環(huán)節(jié)構(gòu)成

本文認(rèn)為,商業(yè)地產(chǎn)運營環(huán)節(jié)應(yīng)主要由地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營和資本運營等三塊構(gòu)成。在商業(yè)地產(chǎn)整體運營中,商業(yè)是核心和本質(zhì),項目的成敗最終取決于其商業(yè)運營的成敗;地產(chǎn)開發(fā)是基礎(chǔ)和表現(xiàn),沒有主要包括拿地和建設(shè)的地產(chǎn)開發(fā),附著其上的商業(yè)運營則失去了必要的基礎(chǔ)和載體;資本運營是線索和目的,商業(yè)地產(chǎn)運營的各環(huán)節(jié)都由資本運營實現(xiàn)耦合,并且任何商業(yè)項目都是以良性的資本運營為最終目的。

商業(yè)地產(chǎn)運營主體構(gòu)成

根據(jù)運營環(huán)節(jié)構(gòu)成,相應(yīng)的運營主體應(yīng)包括地產(chǎn)開發(fā)商、商業(yè)運營商和資本運營商。在商業(yè)地產(chǎn)實際運營中,可能出現(xiàn)主體重合的現(xiàn)象,比較常見的是地產(chǎn)開發(fā)商同時承當(dāng)了資本運營商的角色,并且承當(dāng)了部分商業(yè)運營商的工作,這是我國現(xiàn)階段商業(yè)地產(chǎn)運營的一個顯著特點。

商業(yè)地產(chǎn)運營中的常用模式

地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位

所謂地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位是指地產(chǎn)開發(fā)商除完成地產(chǎn)開發(fā)外,還參與項目選址、商業(yè)運營商的選擇,并主導(dǎo)整個運營過程的資本運營。

從功能來講,地產(chǎn)開發(fā)是商業(yè)地產(chǎn)運營的基礎(chǔ)和表現(xiàn)。地產(chǎn)開發(fā)是個階段,而商業(yè)地產(chǎn)運營是個長期,所以從這個角度上考慮,地產(chǎn)開發(fā)商并不適合整體運營的主導(dǎo)地位。但地產(chǎn)開發(fā)商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設(shè)和銷售流程熟悉的優(yōu)勢,并且由于商業(yè)地產(chǎn)在相當(dāng)一段時間里被認(rèn)為首先是地產(chǎn)開發(fā),然后才是商業(yè)經(jīng)營。地產(chǎn)開發(fā)商占商業(yè)地產(chǎn)運營的主導(dǎo)地位,具有先天優(yōu)勢。

萬達(dá)模式是地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位類型的代表,其創(chuàng)新性和優(yōu)勢在于:地產(chǎn)商充分發(fā)揮自身領(lǐng)域優(yōu)勢,通過模塊化的標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)可大大降低項目建設(shè)成本;通過耦合大型商業(yè),實現(xiàn)了商業(yè)地產(chǎn)運營的內(nèi)在邏輯流程;在資本運營上,也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式,而是以地產(chǎn)為載體(分零銷售、整體銷售、整體上市等)實現(xiàn)資本運營。

但萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式有幾個特點值得我們關(guān)注,它們分別是:

商業(yè)地產(chǎn)運營中的地產(chǎn)開發(fā)具有地產(chǎn)項目本身的周期長、投資大的特點,以地產(chǎn)耦合商業(yè),地產(chǎn)占主動對其在整個項目中的利益博弈并無益處,商業(yè)運營商可能的變更對地產(chǎn)運營商影響巨大。除通過地產(chǎn)的載體、租金的形式外,資本運營未與商業(yè)運營實現(xiàn)耦合。商業(yè)運營與地產(chǎn)開發(fā)商通過契約方式的耦合,在實現(xiàn)商業(yè)的持續(xù)經(jīng)營上(尤其是在商業(yè)低迷階段時)存在一定隱患。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式要求作為項目主體的地產(chǎn)開發(fā)商同時擁有商業(yè)經(jīng)營、資本運營方面豐富的能力。

商業(yè)運營商占主導(dǎo)地位

所謂商業(yè)運營商占主導(dǎo)地位是指商業(yè)運營商除完成商業(yè)運營外,還參與地產(chǎn)開發(fā)(主要是商業(yè)選址、商業(yè)設(shè)計和商業(yè)規(guī)劃),并主導(dǎo)整個運營過程的資本運營。

商業(yè)地產(chǎn)運營的核心是商業(yè)運營,無論是地產(chǎn)開發(fā)、資產(chǎn)運營,最終的盈利都需要商業(yè)運營來體現(xiàn)。商業(yè)運營商承擔(dān)商業(yè)地產(chǎn)運營的主導(dǎo)地位有以下優(yōu)勢:商業(yè)運營商主導(dǎo)項目選址和前期規(guī)劃,為后期商業(yè)運營的成功提供良好基礎(chǔ);商業(yè)運營更具穩(wěn)定性和持續(xù)性;資產(chǎn)運營可與商業(yè)運營耦合,而不僅僅以地產(chǎn)為載體,可拓寬商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)運營渠道和手段。

下文以頤高商業(yè)地產(chǎn)模式為例,分析商業(yè)運營商占主導(dǎo)地位的具體情況。

頤高是一家以專業(yè)數(shù)碼連鎖業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),IT藍(lán)色房產(chǎn)、IT網(wǎng)絡(luò)資訊為核心業(yè)務(wù),融合IT相關(guān)產(chǎn)業(yè)于一體的全國性大型IT集團(tuán)公司。其商業(yè)地產(chǎn)具體運營模式表現(xiàn)在以下幾方面:

地產(chǎn)耦合:頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實現(xiàn)商業(yè)擴(kuò)展;近年逐漸采取購置、聯(lián)合開發(fā)等形式進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)運營的前端,直接與地產(chǎn)開發(fā)商在資產(chǎn)上進(jìn)行耦合,占據(jù)商業(yè)地產(chǎn)運營的主導(dǎo)地位。表現(xiàn)在:參與并主導(dǎo)商業(yè)物業(yè)的選址;用資產(chǎn)的形式與開發(fā)商形成強(qiáng)耦合;在項目之初即與開發(fā)商建立完善的開發(fā)商退出機(jī)制,獲得項目建成后的資產(chǎn)處置權(quán)。

資本運營:頤高通過購置、聯(lián)合開發(fā)等形式獲得房屋的產(chǎn)權(quán)處置權(quán),并在此基礎(chǔ)上建立兼顧商業(yè)經(jīng)營和物業(yè)資產(chǎn)的資本運營模式。

總結(jié)頤高資本運營模式,主要有以下幾點:資產(chǎn)介入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā),建立完善開發(fā)商退出機(jī)制,完成開發(fā)商的資本周期(投入并獲得合理回報);通過物業(yè)資產(chǎn)的部分銷售、物業(yè)抵押、經(jīng)營型貸款或引入信托投資等形式,平衡前期資產(chǎn)投入;部分物業(yè)長期持有,通過持續(xù)經(jīng)營獲得持續(xù)的商業(yè)收益,物業(yè)增值,滿足投資人、信托基金的投資回報。

頤高商業(yè)地產(chǎn)模式是一種典型的商業(yè)運營商占據(jù)商業(yè)地產(chǎn)運營主導(dǎo)地位的商業(yè)地產(chǎn)運營模式。該商業(yè)地產(chǎn)運營模式的創(chuàng)新點在于:

充分發(fā)揮了商業(yè)運營商在商業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)性,通過資產(chǎn)的強(qiáng)耦合關(guān)系實現(xiàn)商業(yè)運營在整體項目運營的主導(dǎo)地位,進(jìn)而實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)運營以商業(yè)運營為核心;充分發(fā)揮了地產(chǎn)開發(fā)商在地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)性;完善的退出機(jī)制,保障地產(chǎn)開發(fā)商利益的同時,強(qiáng)化商業(yè)運營對項目的主導(dǎo)作用;除傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)運營模式外,還可實現(xiàn)以商業(yè)經(jīng)營為載體的資產(chǎn)運營,使商業(yè)地產(chǎn)的運營更具有持續(xù)性;頤高商業(yè)模式事實上是實現(xiàn)了以商業(yè)為核心,以資本為杠桿的商業(yè)地產(chǎn)運營。

頤高商業(yè)地產(chǎn)模式對商業(yè)運營商提出了新的要求,除商業(yè)運營的領(lǐng)域能力外,還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力。

比較分析

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［關(guān)鍵詞］ 混業(yè)經(jīng)營模式金融控股公司

商業(yè)銀行的經(jīng)驗管理模式主要有兩類：混業(yè)經(jīng)營模式與分業(yè)經(jīng)營模式。混業(yè)經(jīng)營模式是指銀行不僅可以經(jīng)營傳統(tǒng)商業(yè)銀行的存、貸款業(yè)務(wù)，還可以經(jīng)營證券投資、保險、信托等等，而且上述服務(wù)幾乎能以任意一種貨幣形式提供給國內(nèi)外客戶，其服務(wù)是面向社會所有行業(yè)、個人及公共部門。相反，分業(yè)經(jīng)營模式則是指銀行業(yè)務(wù)與投資業(yè)務(wù)相分離，即商業(yè)銀行只能從事存、貸款業(yè)務(wù)，不得兼營證券、保險等金融業(yè)務(wù);投資銀行則經(jīng)營證券承銷、證券交易以及其他屬其經(jīng)營范圍內(nèi)的投資業(yè)務(wù)。

一、商業(yè)銀行實行混業(yè)經(jīng)營模式的現(xiàn)實可行性

1.商業(yè)銀行實行混業(yè)經(jīng)營有預(yù)留的操作空間。隨著中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)法律體系的建立，中國金融法律體系也日趨完備，但中國嚴(yán)格的法律法規(guī)也有意或無意地為金融機(jī)構(gòu)混業(yè)經(jīng)營留下了一定的操作空間。以銀行業(yè)為例，2004年2月1日實施的《商業(yè)銀行法(修正)))第四十二條秉承1995年《商業(yè)銀行法》第四十二條有關(guān)分業(yè)經(jīng)營的思路，繼續(xù)為混業(yè)經(jīng)營預(yù)留了發(fā)展空間。如不禁止中國商業(yè)銀行在境外開展信托投資和證券經(jīng)營收務(wù)，在境內(nèi)從事保險經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。其條款意味著國務(wù)院可以通過行政法規(guī)、政府決定、個案批準(zhǔn)等形式允許商業(yè)銀行從事信托投資和證券經(jīng)營業(yè)務(wù)，投資于不動產(chǎn)、非銀行余融機(jī)構(gòu)和企業(yè)，為商業(yè)銀行實行混業(yè)經(jīng)營模式提供了可能。

2.電子、信息技術(shù)的發(fā)展提供了技術(shù)支持。隨著中國電子、信息技術(shù)飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)金融也得到了一定的發(fā)展，網(wǎng)上銀行、網(wǎng)上證券、網(wǎng)上保險、電話銀行等新型業(yè)務(wù)也由少到多，由點到面地發(fā)展起來，它直接促進(jìn)了金融機(jī)構(gòu)間新型合作業(yè)務(wù)品種不斷出現(xiàn)，機(jī)構(gòu)合作形式更加多樣，為商業(yè)銀行實行混業(yè)經(jīng)營提供了技術(shù)和經(jīng)濟(jì)條件。

3.商業(yè)銀行的公司法人治理結(jié)構(gòu)不斷完善。經(jīng)過市場經(jīng)濟(jì)的洗禮，商業(yè)銀行企業(yè)化改革的方向日漸清晰。目前金融機(jī)構(gòu)市場化改革最重要的部分―中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國建設(shè)銀行和中國銀行等商業(yè)銀行為代表的獨資金融機(jī)構(gòu)也己確立或正在制訂規(guī)范的公司制改造方案，如中國建設(shè)銀行和中國銀行2003年末己獲國家注資進(jìn)行股份制改造，正在努力創(chuàng)造條件上市。商業(yè)銀行企業(yè)化改革的一個直接成就是將幫助商業(yè)銀行形成較強(qiáng)的風(fēng)險意識和自律意識，基本建立了相對完備的規(guī)章制度，初步規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)和比較完善的內(nèi)部控制機(jī)制，這為商業(yè)銀行實行混業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)造了條件。

二、金融控股公司是金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營的最佳形式

巴塞爾委員會強(qiáng)調(diào)了金融集團(tuán)必須從事兩種以上金融業(yè)務(wù)活動，而美國并沒有這種限制要求，盡管在實際中金融控股公司從事的金融業(yè)務(wù)至少會在兩種以上。由于實踐中各國的金融市場背景、政府的監(jiān)管水平及對所設(shè)立金融控股公司的要求不同，金融控股公司的表現(xiàn)形式也很不相同，因此難以用一個統(tǒng)一的概念進(jìn)行概括。但作為嚴(yán)格意義上的金融控股公司必須同時具有以下兩個特征:（1）從事金融業(yè)務(wù)，并至少明顯從事銀行、證券、保險中的兩種或兩種以上業(yè)務(wù);（2）母公司至多從事銀行、證券、保險中的一種業(yè)務(wù)，而其余業(yè)務(wù)由其控股子公司經(jīng)營。

三、金融控股公司的優(yōu)勢

具體來說，金融控股公司主要優(yōu)勢有:

1.可以適應(yīng)客戶的多元化需求，創(chuàng)造最大價值?？蛻舻慕鹑诜?wù)需求是多樣化的，在資產(chǎn)方面包括存款、支付、投資等，在責(zé)任方面包括按揭貸款、信用卡和其它個人信用交易等，在保障的方面包括財產(chǎn)保險、人壽保險、醫(yī)療保險、保障保險和信用保險等。這些在很大程度上可以降低金融產(chǎn)品和服務(wù)的價格。并有利于減少客戶信息搜集的成本，客戶只要認(rèn)準(zhǔn)一個強(qiáng)勢金融品牌，其所從中獲得的價值將會得到提升。另一方面，如果客戶將其金融產(chǎn)品和服務(wù)分散于多個金融機(jī)構(gòu)，那么必將會增加其轉(zhuǎn)移成本，包括往返于不同金融機(jī)構(gòu)之間的時間和成本等。

2.有利于金融業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。金融控股公司形式與金融創(chuàng)新相適應(yīng)，并使金融創(chuàng)新具有無窮的生命力。為了增強(qiáng)資產(chǎn)的活力和降低風(fēng)險，增加收入，金融控股公司會將許多傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)重新安排，以適應(yīng)證券化、電子化和一體化的需要，同時，金融控股公司的子公司也會積極開拓金融新產(chǎn)品，發(fā)展表外業(yè)務(wù)。隨著金融控股公司經(jīng)營管理水平的提高和現(xiàn)代科技的日益發(fā)展，金融創(chuàng)新也將會有更加廣闊的發(fā)展空間。

3.財務(wù)便利?？毓晒究梢韵蛴欣щy的附屬金融機(jī)構(gòu)提供專業(yè)技術(shù)和低成本資金，在集團(tuán)內(nèi)轉(zhuǎn)移資金到成功機(jī)會最大或有困難的公司。一家銀行控股公司可以把不同銀行和非銀行附屬機(jī)構(gòu)的盈利和損失合并，只對整個公司最后的凈正盈利納稅，或通過其它方法將利潤合法地從盈利公司轉(zhuǎn)到虧損公司，為當(dāng)期收入提供更好的稅收庇護(hù)。

4.降低債務(wù)成本。運用雙重杠桿，銀行控股公司可以將附屬公司和其本身的資產(chǎn)作為擔(dān)保去借款，從而獲得便宜的債務(wù)資本。

5.資本擴(kuò)音器功能。金融控股公司是以資本為紐帶而組成的母公司控股結(jié)構(gòu)的金融集團(tuán)。山于母公司對子公司的控股只需超過50%即可，子公司又可以繼續(xù)投資次級子公司。這樣，資本的利用率就像被通過擴(kuò)音器一樣被放大了好幾倍。

6.規(guī)模效應(yīng)。通過設(shè)置可以共享的機(jī)構(gòu)(如研發(fā)、培訓(xùn)、技術(shù)機(jī)構(gòu))，降低集團(tuán)總體成本，在一定程度上帶來合并類似機(jī)構(gòu)的重組效應(yīng)。在電子化潮流中，可以形成設(shè)備、系統(tǒng)采購等的批發(fā)效應(yīng)，即使采購權(quán)并未集中到集團(tuán)公司手中而是各子公司自己掌握時，批發(fā)效應(yīng)也是存在的。

參考文獻(xiàn)：

[1]唐 迪：金融控股公司模式與我國商業(yè)銀行經(jīng)營體制改革.當(dāng)代財經(jīng)，2003，(8)

篇8

關(guān)鍵詞：商業(yè)房地產(chǎn)；收益率；運營管理模式

中圖分類號：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）10-0149-03

商業(yè)地產(chǎn)的營業(yè)模式?jīng)Q定了商業(yè)地產(chǎn)要從微觀上應(yīng)用與零售餐飲和娛樂以及休閑健身等有別于住宅房地產(chǎn)的收益方式。從經(jīng)營規(guī)模上也區(qū)別于普通的居民住宅、公寓和普通的寫字樓。商業(yè)房地產(chǎn)是一個綜合的房地產(chǎn)運作形式，要從投資和開發(fā)上區(qū)別于傳統(tǒng)的地產(chǎn)開發(fā)項目。商業(yè)地產(chǎn)按照實際的功能可以分為商業(yè)廣場、商業(yè)區(qū)、大型商鋪區(qū)、綜合性購物中心、休閑廣場、專業(yè)步行街等多種形式。

1 商業(yè)地產(chǎn)的運營管理

應(yīng)該在最大程度上提高房地產(chǎn)的租賃收益以及品質(zhì)的價值，將現(xiàn)代房地產(chǎn)理念加入傳統(tǒng)的經(jīng)營項目當(dāng)中。統(tǒng)一地將這些元素結(jié)合到一個信息平臺上，不能單純地只進(jìn)行運行管理房地產(chǎn)項目，從而逐漸從“商業(yè)管理”發(fā)展成為“物業(yè)管理”，從而逐漸增強(qiáng)核心競爭統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)運營模式是商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的關(guān)鍵，在運行管理上的統(tǒng)一最主要的就是開發(fā)商和入駐店鋪的合理合作，在同一個主體概念下進(jìn)行統(tǒng)一步驟的經(jīng)營管理工作。把傳統(tǒng)的經(jīng)營管理細(xì)分為廣告宣傳、市場營銷和商戶運營售后安保三方面管理的方式，同時促進(jìn)維修好消防設(shè)備以及燈具的管理。雖然商業(yè)物業(yè)是一個綜合性非常強(qiáng)的復(fù)合商業(yè)物業(yè)，但是它的運營管理模式可以以一個店鋪的模式形成統(tǒng)一的感覺。這些同意的精英模式包含了四個方向的內(nèi)容，有統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一售后服務(wù)管理、統(tǒng)一品質(zhì)監(jiān)管和物業(yè)服務(wù)。為以后的統(tǒng)一招商奠定了基礎(chǔ)。這項工作是這個商業(yè)地產(chǎn)是否能成功的成為城市商業(yè)圈中心的重要執(zhí)行措施。所以執(zhí)行人員一定要做好前期的準(zhǔn)備工作。所以，準(zhǔn)確的商業(yè)規(guī)劃是商業(yè)項目成功的運營基礎(chǔ)。

2 商業(yè)地產(chǎn)運營與收益的常用模式

2.1 只售不租，出讓產(chǎn)權(quán)

通過采取只出售而不出租的方式以最快的速度出讓自身的產(chǎn)權(quán)，這種經(jīng)營模式可以快速地收回自己的投資，很多房地產(chǎn)開發(fā)商都在日常經(jīng)營過程中降低了自己的置業(yè)門檻，這樣就在很大程度上解決了賣場面積難以出售的問題。很多商業(yè)地產(chǎn)都使用出售后租出的形式同時以高回報租金為回饋，除此之外還做出若干年之后回購的承諾，這就營造出來很多概念。房地產(chǎn)商以商鋪潛在的升值空間吸引部分居民進(jìn)行投資。產(chǎn)權(quán)類商業(yè)地產(chǎn)商鋪也成為了近些年的趨勢，房地產(chǎn)開發(fā)商也是以一個物業(yè)為整體進(jìn)行整體開發(fā)的。通過對類型的商鋪的科學(xué)規(guī)劃和分類，這樣既可以在不同的市場都取得一定的利潤，又可以保障小業(yè)主的除了每年必須繳納的店鋪費用外還能每年獲得一定的收益。從而為發(fā)展商和商鋪店家形成長期的租賃合同。對于這種大型的商家以租賃為主要銷售模式，并且得到了廣大商家的認(rèn)可，并且也被投資者所接受。

2.2 只租不售

而單純地出租而不銷售的好處就是房地產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)一直在開發(fā)商手中，開發(fā)商可以將產(chǎn)權(quán)進(jìn)行抵押貸款，待產(chǎn)業(yè)增值后再繼續(xù)出售，這樣做也會將整個地產(chǎn)都納入資產(chǎn)運作的范圍內(nèi)，這樣既達(dá)到了開放商對于商家的控制，也便于管理，執(zhí)行自己商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營風(fēng)格。

2.3 又租又售，部分租，部分賣

將銷售和出租結(jié)合的形式具有非常好的收效，這種模式可以進(jìn)行以租代售，還可以不租不售，將產(chǎn)權(quán)作為投資資本進(jìn)行再開發(fā)，還可以同商家進(jìn)行聯(lián)營，以物業(yè)為入股股本參與整個地產(chǎn)的運營當(dāng)中，也可以合作經(jīng)營。除此之外，還可以通過物業(yè)和其他工作單位成立商業(yè)經(jīng)營公司，專門為經(jīng)營商業(yè)物業(yè)，同時以租賃的方式從業(yè)主手中取得商業(yè)物業(yè)的使用權(quán)，同時還能獲得產(chǎn)權(quán)的租賃收入和合伙經(jīng)營搜如以及物業(yè)增值多方面的收益。目前，隨著商家和房地產(chǎn)商的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，逐漸形成了一種萬達(dá)模式，這種模式也被如今萬達(dá)房地產(chǎn)應(yīng)用到了極致，并且利用商業(yè)地產(chǎn)的形式讓沃爾瑪、歐倍德等國際大企業(yè)進(jìn)駐萬達(dá)房地產(chǎn)，并且建立和良好的合作關(guān)系。而萬達(dá)集團(tuán)通過租金的形式獲得了比較穩(wěn)定的現(xiàn)金流，而商家則是節(jié)省了很多選址時間和降低了風(fēng)險，很大程度上減少了新店建設(shè)上的巨額資本原始

投入。

3 商業(yè)地產(chǎn)運作中存在的風(fēng)險

商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)區(qū)別在于商業(yè)地產(chǎn)的資金周轉(zhuǎn)較慢，需要整個環(huán)節(jié)都不能有差錯，才能形成一個完成的商業(yè)模式，也能保證這個商業(yè)環(huán)節(jié)上的開發(fā)商、投資者、經(jīng)營者、物業(yè)都能得到自己應(yīng)有的利潤。主要的經(jīng)營環(huán)節(jié)包括了開發(fā)、銷售、招商、經(jīng)營和管理幾個工作環(huán)節(jié)，這幾個工作環(huán)節(jié)中每一個都有著非常緊密的聯(lián)系，而且在法律意義上也存在著和普通房地產(chǎn)的區(qū)別，同時商業(yè)地產(chǎn)的風(fēng)險也是比普通房地產(chǎn)大，通常會有以下幾個風(fēng)險：

3.1 宏觀調(diào)控的風(fēng)險

因為現(xiàn)在如今房地產(chǎn)的開發(fā)非常的火熱，帶動了整個房價的不合理高漲，國家層面已經(jīng)多次出手調(diào)控，例如上海市就已經(jīng)針對這種情況進(jìn)行詳細(xì)的法規(guī)規(guī)范，同時要明確商場的產(chǎn)權(quán)以及分割轉(zhuǎn)讓的明細(xì)標(biāo)準(zhǔn)，并且規(guī)定商鋪必須在有產(chǎn)權(quán)證的時候才能夠開發(fā)、使用和轉(zhuǎn)讓。這個同志就是通過行政手段的方式對開發(fā)商的行為進(jìn)行了具體的規(guī)范。

3.2 行業(yè)規(guī)劃失誤的風(fēng)險

行業(yè)規(guī)劃具體指的是對某一個地區(qū)的產(chǎn)業(yè)、地區(qū)以及人口等方面內(nèi)容的安排或者計劃，這種規(guī)劃屬于法律法規(guī)范疇內(nèi)的，具有一定的強(qiáng)制性，如果出現(xiàn)宏觀上的規(guī)劃失誤可能會造成商鋪的貶值。同時，相關(guān)的企業(yè)也應(yīng)該在當(dāng)?shù)亻_發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的時候應(yīng)該熟悉當(dāng)?shù)氐恼叻煞ㄒ?guī)，避免觸犯法律或者犯方向性的錯誤。一項成功的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)活動很大程度上是以來市場調(diào)查等商業(yè)活動，但是在法律的角度上來了解城市發(fā)展的政策傾向也會起到很大的作用。

3.3 租金價差帶來的風(fēng)險

開發(fā)商在賣出商鋪之后，消費者和小業(yè)主們委托開發(fā)商經(jīng)營該商鋪，而開發(fā)商則是將整個商業(yè)地產(chǎn)交給大型商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一經(jīng)營，這樣就會在一定程度上降低租金，注重保障小企業(yè)主的合法利益，保障他們的收益率，對于每年產(chǎn)生的一些差額，要進(jìn)行多退少補(bǔ)，不能克扣差額款。如果要回避開放時候產(chǎn)生的風(fēng)險，就要聘請相關(guān)的法律律師，在前期規(guī)劃階段就要規(guī)避法律風(fēng)險，并且按照市場的需求和規(guī)律來辦事，不能脫離市場。如果只是單純提高價格和回報率。因為商業(yè)地產(chǎn)有較高金額的租賃和增值稅。對于普通的投資者可能不清楚，會因為合同而產(chǎn)生就飛需要注意在前期詳細(xì)解釋。這也需要開發(fā)商在進(jìn)行銷售的過程中做好正確的引導(dǎo)，同時要做到承諾的售后服務(wù)，以此提高商業(yè)信譽，維護(hù)企業(yè)品牌。

3.4 大型商鋪因為投入高而產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險

如果幾個大型的上家在長期的承租期間內(nèi)因為自身的經(jīng)營管理不善而無法繼續(xù)經(jīng)營而無力支付預(yù)先約定的房租，這就會導(dǎo)致開發(fā)商無法支付固定的收益給業(yè)主，因此開發(fā)商在進(jìn)行出租的過程中不能只從租金的角度來挑選商家，而是綜合性地根據(jù)商鋪的行業(yè)前景、資質(zhì)一級履約能力進(jìn)行全方面的考量，盡量選取一些具有較強(qiáng)實力和較高資質(zhì)的客戶，以此保證其履約能力。這部分風(fēng)險最主要的解決辦法就是要在招商工作上多進(jìn)行綜合性考量，很多開發(fā)商在進(jìn)行招商的過程中知識單純地追求入駐率，經(jīng)常忽視商家整體的精神風(fēng)貌和影響商業(yè)信譽和形象，也會因此造成商業(yè)布局的不合理、不科學(xué)，而且因此導(dǎo)致商家經(jīng)營困難造成退租。這種情況會在很大程度上延長招商時間，導(dǎo)致了更為嚴(yán)重的后果。

3.5 售后包租過程中可能存在的風(fēng)險

通過公平的法律法規(guī)確定購房者和開放商之間的相關(guān)利益和義務(wù)。也確定購房者和租房者的利益需求。而目前存在著一部分開發(fā)商采用委托經(jīng)營管理的合同方式保障投資收益，以此保證投資收益。業(yè)主除了和開發(fā)商簽訂購房合同之外，開發(fā)商或者提供的管理公司還要和購房者簽訂一份委托管理合同，開發(fā)商要特別注重委托經(jīng)營的合同，因為這種委托合同將是保障未來收益的最主要的法律文書。

3.6 產(chǎn)權(quán)分散所帶來的風(fēng)險

開發(fā)商也要公平公正的分配整個商業(yè)地產(chǎn)的商業(yè)布局，保證在產(chǎn)權(quán)上不要和經(jīng)營者產(chǎn)生糾紛和矛盾。針對這一問題開發(fā)商可以在進(jìn)行分割的過程中成立業(yè)主委員會，通過業(yè)主委員會對商場未來經(jīng)營管理進(jìn)行總體性的規(guī)劃管理，具體運作層面要確定每個利益訴求的權(quán)限，這樣簽合同之前確定產(chǎn)權(quán)能最大限度的避免后期發(fā)生

糾紛。

3.7 物業(yè)管理中存在的風(fēng)險

在商業(yè)物業(yè)當(dāng)中單獨成立的物業(yè)委員會的困難很大，而且管理內(nèi)容相當(dāng)冗雜，涉及了多種費用的收取管理和分?jǐn)?，商業(yè)地產(chǎn)的管理費可能因為經(jīng)營不善，而在后期增加多余的管理費，讓很多消費者和開發(fā)商產(chǎn)生了糾紛，這是物業(yè)的管理水平問題就體現(xiàn)了出來。而且很多不同形態(tài)的物業(yè)也都面臨著不同的收費標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，這就增加了發(fā)生物業(yè)糾紛的概率。

4 結(jié)語

綜上所述，商業(yè)地產(chǎn)的已經(jīng)在我國開始有了很大程度的發(fā)展，不僅是已經(jīng)進(jìn)入的房地產(chǎn)開發(fā)商還是新參加的開發(fā)商，都是處于探索階段。商業(yè)地產(chǎn)是一個高回報和高風(fēng)險的投資領(lǐng)域，但是從整體上來講行業(yè)的前景十分廣闊，不僅有政策上的支持，而且存在著很大的市場空間。作為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，要緊密地和政府以及相關(guān)部門合作，開發(fā)出具有市場競爭力的產(chǎn)品，在進(jìn)行項目開發(fā)之前要做好可操作性研究和規(guī)劃設(shè)計， 商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營周期很長，在進(jìn)行經(jīng)營的過程中要整合好各個方面的力量，同時要整合整條產(chǎn)業(yè)鏈，才能實現(xiàn)良好的運行，取得預(yù)期的效益。

參考文獻(xiàn)

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[2] 武能堯.商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)運營的研究[D].蘇州大學(xué)，2010.

篇9

一、我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式的現(xiàn)狀

我國商業(yè)銀行之間發(fā)展差距較大，銀行的地區(qū)壟斷比較明顯，市場競爭較小，我國的各種規(guī)模的商業(yè)銀行都比較弱小，這種不平衡的銀行體系結(jié)構(gòu)對提高商業(yè)銀行的競爭力和綜合實力是不利的。我國的商業(yè)銀行與國外的商業(yè)銀行相比，不論是從規(guī)模上還是資金的儲備上都處于劣勢地位。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動了股份制商業(yè)銀行的發(fā)展，改變了壟斷的狀況。但是其在銀行業(yè)中占有的份額比例依舊很高。只有國有制的商業(yè)銀行和股份制的銀行向新經(jīng)營模式改變。

二、商業(yè)銀行在管理模式中存在的主要問題

我國商業(yè)銀行的定位缺乏長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營制度主要采用分業(yè)經(jīng)營，銀行與證券機(jī)構(gòu)、保險機(jī)構(gòu)之間的利益存在沖突和競爭。同時我國的商業(yè)銀行與同行之間缺乏合作氛圍，合作深度受限，金融創(chuàng)新的產(chǎn)品很少。公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)需要溝通，金融控股的集團(tuán)發(fā)展很快，但是整合力度不高使得集團(tuán)的管理比較松散。我國商業(yè)銀行目前的收入來源主要是通過借貸獲得利息收入，但是在投資業(yè)務(wù)上會增加比重，銀行的經(jīng)營結(jié)構(gòu)比較傳統(tǒng)。集團(tuán)內(nèi)部合作松散，資源配置不合理也是商業(yè)銀行的經(jīng)營管理模式中存在的重要問題。1933年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓世界經(jīng)濟(jì)變得蕭條，金融行業(yè)的不規(guī)范經(jīng)營讓銀行面對的金融風(fēng)險加大，我國商業(yè)銀行當(dāng)前的風(fēng)險控制系統(tǒng)比較滯后，不利于發(fā)展混業(yè)經(jīng)營管理模式。商業(yè)銀行應(yīng)對風(fēng)險的能力降低。我國的特殊國情要求商業(yè)銀行在金融市場中學(xué)會提高抗風(fēng)險能力。我國商業(yè)銀行缺乏健全的法律依據(jù)，法律漏洞比較大，雖然商業(yè)銀行內(nèi)部制定了相應(yīng)的法規(guī)和制度，但是在銀行混業(yè)經(jīng)營模式的組建和選擇、公司管理、業(yè)務(wù)實施和交易、風(fēng)險防范以及監(jiān)管方面缺乏專門的法律規(guī)范。這就造成我國的商業(yè)銀行在經(jīng)營的過程中面臨更大的風(fēng)險挑戰(zhàn)。監(jiān)督機(jī)制不健全也容易導(dǎo)致市場競爭不健康，市場秩序混亂，從而增大了經(jīng)營風(fēng)險。我國商業(yè)銀行內(nèi)部的競爭力薄弱，績效考核機(jī)制不科學(xué)，過分強(qiáng)調(diào)通過客戶關(guān)系的管理、資金管理、全面服務(wù)方面降低經(jīng)營成本，提高資金使用效率。這種急功近利的做法忽視了銀行潛在的資源價值和綜合性的服務(wù)技能。當(dāng)前金融方面的監(jiān)督成效較低，對經(jīng)營管理模式的交叉業(yè)務(wù)監(jiān)督不到位。監(jiān)管部門之間的責(zé)任界限不明晰，監(jiān)管資源浪費從而導(dǎo)致商業(yè)銀行的金融風(fēng)險，混業(yè)經(jīng)營管理等不穩(wěn)定因素的產(chǎn)生。

三、改進(jìn)我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式的對策

改革金融體制是推動商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式科學(xué)化和現(xiàn)代化的必然要求，商業(yè)銀行應(yīng)該將各分支機(jī)構(gòu)的管理進(jìn)行改革，提高內(nèi)部的核心競爭力。提升機(jī)構(gòu)的應(yīng)對金融風(fēng)險能力并制定一個合理的考核制度，做到以人為本，加強(qiáng)人力資源改革，優(yōu)化組織內(nèi)部的機(jī)構(gòu)，不斷引進(jìn)人才。給員工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會，提高員工的專業(yè)素質(zhì)并形成有效的激烈機(jī)制。加強(qiáng)和同行以及國內(nèi)外合作伙伴的溝通和聯(lián)系，及時了解金融內(nèi)外部信息，對金融風(fēng)險有前瞻性的意識。對金融產(chǎn)品和經(jīng)營管理模式以及組織內(nèi)部的設(shè)置進(jìn)行創(chuàng)新，不斷提高商業(yè)銀行自身的綜合競爭力。商業(yè)銀行可以引進(jìn)工業(yè)資本，增加融資渠道，從而把握好經(jīng)營的重心，提升企業(yè)的管理能力。這種方式可以讓銀行獲得金融支持還能提高資金的使用效率，從而提高金融業(yè)的抗風(fēng)險能力。充分應(yīng)用計算機(jī)等科學(xué)技術(shù)加強(qiáng)對銀行的內(nèi)部控制，實現(xiàn)信息共享的速度更快捷，降低經(jīng)營成本，使得管理更加現(xiàn)代化。科學(xué)的經(jīng)營管理模式離不開健全的法律以及監(jiān)督機(jī)制，從企業(yè)內(nèi)部而言，高層領(lǐng)導(dǎo)的職能必須明確規(guī)定，而外部的監(jiān)督部門也同樣需要明晰責(zé)任界限。

四、結(jié)語

篇10

關(guān)鍵詞:網(wǎng)上采購;供應(yīng)商;績效管理

一、引言

網(wǎng)上采購目前已成為國內(nèi)先進(jìn)發(fā)電企業(yè)的一種主流采購模式。在這種模式下供應(yīng)商管理較之以前發(fā)生了本質(zhì)的變化。從某種程度上說,供應(yīng)商關(guān)系管理的成敗可決定網(wǎng)上采購能否順利實施。合格的供應(yīng)商是保證物資高質(zhì)、高效供應(yīng)的基本保證。因此,我們有必要建立健全供應(yīng)商的準(zhǔn)入評價體系、供應(yīng)商績效評價機(jī)制、供應(yīng)商激勵和約束機(jī)制,以提高供應(yīng)商管理工作的質(zhì)量,深入挖掘由供應(yīng)商管理工作帶來的成本潛力。

二、網(wǎng)上采購模式下供應(yīng)商管理現(xiàn)狀分析

網(wǎng)上采購利用互聯(lián)網(wǎng)這一媒介,改變了傳統(tǒng)采購模式供應(yīng)商數(shù)量的局限性,實現(xiàn)了對供應(yīng)商的全方位選擇的同時,也帶來傳統(tǒng)采購模式下不曾遇到的新問題。

首先,供應(yīng)商數(shù)量急劇增長,是傳統(tǒng)模式下供應(yīng)商總量的幾倍甚至十幾倍。這些供應(yīng)商地域分布遍布全國主要省份,企業(yè)性質(zhì)多種多樣,企業(yè)規(guī)模相差懸殊,供應(yīng)商核心能力參差不齊,這種狀況給發(fā)電企業(yè)供應(yīng)商管理帶來前所未有的挑戰(zhàn)。

其次,網(wǎng)上采購決定供貨商的原則一般為低價中選,網(wǎng)上采購信息透明、競價充分。這在一定程度上會導(dǎo)致部分供應(yīng)商為了獲得供貨資格,盡量壓低報價,中選后以降低供貨質(zhì)量來保持利潤,甚至極個別供應(yīng)商不顧自身信譽提供假冒偽劣產(chǎn)品。還有的供應(yīng)商鉆采購信息公開的空子,不顧自身實力,盲目參與所有物資的報價,中選后出現(xiàn)問題。

再次,一些新入網(wǎng)供應(yīng)商不熟悉發(fā)電業(yè)務(wù),不清楚發(fā)電企業(yè)對物資品質(zhì)的需求,不理解特殊情況下發(fā)電企業(yè)對供貨周期緊迫性的要求,這些無疑會對發(fā)電企業(yè)正常生產(chǎn)的物資供應(yīng)工作產(chǎn)生產(chǎn)品質(zhì)量、正常交付、技術(shù)服務(wù)等一系列的問題,甚至影響電力生產(chǎn)。

這些新問題就要求發(fā)電企業(yè)物資管理部門切實認(rèn)識到新形勢下供應(yīng)商管理的緊迫性和重要性,創(chuàng)造性的開展工作,保證物資供應(yīng)工作的順利開展。

三、供應(yīng)商管理的基礎(chǔ)工作

做好供應(yīng)商關(guān)系管理首先要明確指導(dǎo)思想。網(wǎng)上采購的核心是逐步完善,直到建立一個具有高效市場反應(yīng)的供應(yīng)鏈,提高企業(yè)的長期競爭力?；谶@個認(rèn)識,供應(yīng)商關(guān)系管理就要以公平公正為目標(biāo),努力創(chuàng)造良好的網(wǎng)上交易環(huán)境;以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汰;以業(yè)務(wù)獎勵為手段逐步培育核心供應(yīng)商,實現(xiàn)供需雙方的共贏。

做好供應(yīng)商關(guān)系管理還要有切合實際的管理制度和組織作保障。無規(guī)矩?zé)o以成方圓,專門的供應(yīng)商管理制度是執(zhí)行供應(yīng)商管理的依據(jù),是供需雙方進(jìn)行公平交易的必須信守的準(zhǔn)則,是交易雙方維護(hù)自身正當(dāng)權(quán)益的保障。與此同時,設(shè)置獨立于采購業(yè)務(wù)之外實施對供應(yīng)商管理的專職供應(yīng)商管理機(jī)構(gòu)也是做好供應(yīng)商管理的一項重要措施。專職供應(yīng)商管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理標(biāo)準(zhǔn)的建立、供應(yīng)商認(rèn)證、供應(yīng)商資質(zhì)管理、供應(yīng)商績效管理、供應(yīng)商投訴處理、供應(yīng)商考核與激勵,以及供應(yīng)商開發(fā)的實施。這樣的組織設(shè)計可以有效避免供應(yīng)商管理過程中的人情因素,保證了制度執(zhí)行的有效性。

做好供應(yīng)商關(guān)系管理要有技術(shù)保證體系作支撐。網(wǎng)上采購的信息必須明確、準(zhǔn)確,否則會帶來供應(yīng)商報價標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一和對供應(yīng)商的排斥;另外,到貨物資驗收標(biāo)準(zhǔn)的模糊也會造成驗收過程中的供需雙方各執(zhí)一辭,導(dǎo)致驗收糾紛。這些會造成對供應(yīng)商實際的不公平,甚至還會帶來采購方內(nèi)部人員的違規(guī)等一系列不正常現(xiàn)象的發(fā)生。依據(jù)國標(biāo)、行標(biāo)制訂和執(zhí)行本企業(yè)通用性物資和專業(yè)物資的驗收標(biāo)準(zhǔn),在很大程度上可有效避免上述問題的發(fā)生。

四、供應(yīng)商管理的具體做法

具體到供應(yīng)商管理,其主要管理內(nèi)容包括供應(yīng)商準(zhǔn)入評估、分級分類管理、績效評價、獎勵和處罰、申訴機(jī)制等方面的內(nèi)容。

(一)供應(yīng)商準(zhǔn)入評估

潛在供應(yīng)商填寫《入圍申請表》,由發(fā)電企業(yè)物資管理部門嚴(yán)格調(diào)查和審核。對于企業(yè)資質(zhì)不良、有不良信用記錄的供應(yīng)商堅決不予通過。合格供應(yīng)商的基本標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合以下條件:在中華人民共和國境內(nèi)注冊,具有獨立承擔(dān)民事責(zé)任能力的企業(yè);在工商部門登記注冊、上年度年檢合格;應(yīng)具有一般納稅人資格;生產(chǎn)經(jīng)營符合環(huán)保要求、所生產(chǎn)或經(jīng)銷的產(chǎn)品符合國家標(biāo)準(zhǔn);近三年內(nèi)未發(fā)生重大經(jīng)濟(jì)糾紛,具備良好的行業(yè)信譽;財務(wù)狀況良好,資產(chǎn)負(fù)債情況、利潤情況、現(xiàn)金流量情況財務(wù)評價良好,無經(jīng)營風(fēng)險;能夠嚴(yán)格遵守國家法律法規(guī)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動;具備完善的售后服務(wù)保證體系和技術(shù)支持隊伍。通過預(yù)審的供應(yīng)商提供《業(yè)務(wù)承辦人授權(quán)委托書》并與其簽署《誠信交易承諾書》后,準(zhǔn)許其進(jìn)行試交易,三次合格后方可成為合格供應(yīng)商。

(二)對供應(yīng)商實行分級分類管理

根據(jù)物資性質(zhì)及相關(guān)物資與電力生產(chǎn)的關(guān)系,實施物資分類管理,分為A、B、C物資。相應(yīng)對供應(yīng)商實施分級管理。A級供應(yīng)商:供應(yīng)A類物資(主機(jī)、主要輔機(jī)等);注冊資金5000萬元及以上(其中科技類公司注冊資本不低于2000萬元);產(chǎn)品在國內(nèi)同行業(yè)中綜合實力排名在前20名以內(nèi),單個合同能提供價值超過1000萬元的產(chǎn)品,具有全部自主研發(fā)能力和ISO9001質(zhì)保認(rèn)證,具備完善的售后服務(wù)保證體系和技術(shù)支持隊伍,在電力系統(tǒng)具備3年及以上生產(chǎn)同類成熟產(chǎn)品的運行業(yè)績,且無重大質(zhì)量問題。B級供應(yīng)商:供應(yīng)B類物資(主輔機(jī)備品配件、電纜、高中壓閥門、大口徑閥門、通用電機(jī)、各類電氣開關(guān)控制柜、大宗材料等);注冊資金200萬元及以上;生產(chǎn)/產(chǎn)品在國內(nèi)同行業(yè)中綜合實力排名可以在前50名以內(nèi),單個合同能提供價值超過200萬元的產(chǎn)品,生產(chǎn)/產(chǎn)品的廠家具有部分自主研發(fā)能力和ISO9001質(zhì)保認(rèn)證,具備完善的售后服務(wù)保證體系和技術(shù)支持隊伍,在電力系統(tǒng)具備3年及以上同類成熟產(chǎn)品的經(jīng)營業(yè)績,且無重大質(zhì)量問題的。C級供應(yīng)商:供應(yīng)C類物資(除A和B類物資外的物資)。注冊資金50萬元及以上,單個合同能提供價值在30萬元以上的產(chǎn)品。A、B類物資按專業(yè)分類,通用的C類物資按物資編碼類別細(xì)分小類。供應(yīng)商級別嚴(yán)格執(zhí)行分級標(biāo)準(zhǔn)確定,供應(yīng)商類別采取自主申報后發(fā)電企業(yè)物資管理部門審核的方法確定。對供應(yīng)商實施分級分類管理有利于培育核心供應(yīng)商,也有利于發(fā)揮供應(yīng)商的自身優(yōu)勢。

(三)供應(yīng)商績效評價

以某發(fā)電企業(yè)為例,供應(yīng)商績效由供貨質(zhì)量、按期交貨、供貨成本、服務(wù)水平、交易金額、獎勵加分六個指標(biāo)構(gòu)成并合理設(shè)置指標(biāo)權(quán)重。供應(yīng)商日常交易中違法違規(guī)事件管理設(shè)置績效系數(shù),初始值為1,依據(jù)違法違規(guī)事件的嚴(yán)重程度,分別扣減績效系數(shù)1、0.3、0.1。以上六項指標(biāo)得分之和乘以績效系數(shù)即為供應(yīng)商績效總分。六項績效指標(biāo)權(quán)重和計算公式如下:

供貨質(zhì)量權(quán)重占30%,供貨質(zhì)量分值=30×(供貨總批次-K1×K2×…KN×不合格批次)/供貨總批次其中K為修正系數(shù),批次貨物總價0.5萬以下K=1;批次貨物總價0.5萬(含0.5萬)-1萬K=1.1;批次貨物總價1萬(含1萬)-3萬K=1.2;批次貨物總價3萬及以上K=1.3。

按期交貨權(quán)重占30%,供貨交付分值=30×(按時交貨批次/交貨總批次)。

供貨成本權(quán)重占25%,供貨成本分值=25×[0.8+2×(計劃價―成交價)/計劃價];其中供應(yīng)商中標(biāo)價格等于企業(yè)物資計劃價格的,得供貨成本分值的80%;每高于計劃價格1%,在80%分值基礎(chǔ)上減2%分值;每低于計劃價格1%,在80%分值基礎(chǔ)上加2%分值。

服務(wù)水平權(quán)重占10%,供貨服務(wù)分值=10×(2A+B)/2(A+B+C)其中A為服務(wù)優(yōu)良次數(shù)、B為服務(wù)合格次數(shù)、C為服務(wù)不合格次數(shù);由物資管理部門采購及驗收人員根據(jù)供應(yīng)商物資質(zhì)量問題糾正速度、工作配合及溝通程度、服務(wù)質(zhì)量,按優(yōu)良、合格、不合格標(biāo)準(zhǔn)對每次交易進(jìn)行評價。

交易金額權(quán)重占5%,記分方法:本年度交易金額在100萬以上,得5分;本年度交易金額在50萬至100萬之間,得4分;本年度交易金額在50萬以下,得3分。

獎勵加分對于企業(yè)急需采購積極響應(yīng),并保質(zhì)保量及時供貨的供應(yīng)商給予獎勵加分1分-5分/次。

每年度根據(jù)綜合考評結(jié)果,把供應(yīng)商評級為優(yōu)秀供應(yīng)商(綜合得分90分-100分)、良好供應(yīng)商(綜合得分75分-90分)、合格供應(yīng)商(綜合得分60分-75分)、不合格供應(yīng)商(綜合得分60分以下)四個等級,優(yōu)秀供應(yīng)商在下一年度評標(biāo)時,報價比合格供應(yīng)商報價高1%以內(nèi)的,可優(yōu)先選擇中標(biāo)。連續(xù)兩次優(yōu)秀供應(yīng)商在下一年度評標(biāo)時,報價比合格供應(yīng)商報價高2%以內(nèi),可優(yōu)先選擇中標(biāo),不合格供應(yīng)商予以淘汰。

在每個評價周期內(nèi)供應(yīng)商發(fā)生一次績效系數(shù)扣減1的事件時,直接取消該供應(yīng)商交易資格1年或永久取消其交易資格;在每個評價周期內(nèi)供應(yīng)商績效系數(shù)扣減0.1時取消其交易資格一個月,累計扣減0.2時取消其交易資格兩個月,累計扣減0.3時取消其交易資格六個月。供應(yīng)商有下列違法違規(guī)行為之一的一次扣減績效系數(shù)(誠信系數(shù))1:被國家機(jī)關(guān)、工商、稅務(wù)部門認(rèn)定涉嫌非法經(jīng)營的;提供虛假材料騙取供應(yīng)商資格的;采取不正當(dāng)手段詆毀、排擠其他供應(yīng)商的;采取不正當(dāng)交易手段,嚴(yán)重擾亂正常交易秩序的;招標(biāo)采購中,中標(biāo)后在規(guī)定時間內(nèi),無正當(dāng)理由不與采購單位簽訂合同的;向采購管理部門人員或其他部門相關(guān)人員行賄或提供其他不正當(dāng)利益的;不能如實向物資管理處反映情況,提供所需材料的。因供貨質(zhì)量及交付不及時,對企業(yè)生產(chǎn)造成不良影響的;經(jīng)營假冒產(chǎn)品,經(jīng)企業(yè)物資管理處認(rèn)定情節(jié)惡劣的。供應(yīng)商有下列違法違規(guī)行為之一的一次扣減績效系數(shù)(誠信系數(shù))0.3:與其他供應(yīng)商違規(guī)串標(biāo)、抬高報價的。對于同一招標(biāo),在只有兩家報價的情況下,相同兩家供應(yīng)商同時報價累計出現(xiàn)7次的,視為涉嫌違規(guī)串標(biāo)、抬高報價。供應(yīng)商有下列違法違規(guī)行為之一的一次扣減績效系數(shù)(誠信系數(shù))0.1:因供應(yīng)商原因發(fā)生退貨的;此處退貨指物資驗收合格出庫使用后出現(xiàn)質(zhì)量問題造成的退貨;因供應(yīng)商原因退標(biāo)的;國產(chǎn)一般物資交貨超過一個月、一般進(jìn)口物資交貨超過三個月、特殊進(jìn)口物資交貨超過六個月不能交貨的。

(四)建立供應(yīng)商申訴機(jī)制,受理供應(yīng)商的投訴

在電子采購平臺設(shè)立供應(yīng)商申訴郵箱,公布受理申訴電話。建立相應(yīng)的申訴核查流程,對申訴進(jìn)行核查。定期編制《供應(yīng)商月交易情況評價報告》、《采購異常情況分析報告》《季度采購監(jiān)察工作報告》,并定期向企業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察部門進(jìn)行通報。

參考文獻(xiàn):