導語：如何才能寫好一篇商業(yè)模式策劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：文化產(chǎn)業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新

國家統(tǒng)計局將文化產(chǎn)業(yè)定義為“為社會公眾提供文化娛樂產(chǎn)品和服務的活動，以及與這些活動有關聯(lián)的活動的集合”。針對當前國內經(jīng)濟發(fā)展的需要、國民經(jīng)濟長遠戰(zhàn)略發(fā)展的考量，以及國外環(huán)境的變化，國家制定了“十二五”期間文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標。從國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)來看，文化產(chǎn)業(yè)的增加值從2004年的3440億元增加到2010年的11052億元，在GDP中的比重也從2004年的2.15%上升到2010年的2.75%，其中文化服務出口和核心文化產(chǎn)品出口在“十一五”期間分別為11.8億美元、560.9億美元，比“十五”分別增長255.6%、100%，文化從業(yè)人員增加187多萬人，增幅達到18%，文化產(chǎn)業(yè)成為國民經(jīng)濟支柱性產(chǎn)業(yè)的潛力初步顯現(xiàn)。與此同時，文化產(chǎn)業(yè)的節(jié)約資源和能源、產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度大、吸納就業(yè)人員高、消費市場大等支柱性產(chǎn)業(yè)特征已經(jīng)呈現(xiàn)。但是，文化產(chǎn)業(yè)離大規(guī)模生產(chǎn)、占GDP比重達5%以上的支柱性產(chǎn)業(yè)衡量指標還有較大的差距。我國的文化消費與發(fā)達國家相比還存在很大差距，居民文化需求的滿足程度還不到1/4。如何利用當前文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史機遇期，助推文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)打造核心商業(yè)模式，從而為文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)提升未來市場競爭力，關系到文化產(chǎn)業(yè)的長遠發(fā)展。

當前文化產(chǎn)業(yè)的主要商業(yè)模式

（一）品牌先行的商業(yè)模式

品牌是指一個產(chǎn)品、組織和服務的獨特標識，它包涵著一種與產(chǎn)品、組織或服務相關的、長久的和值得信賴的價值承諾，它的載體是用以和其他競爭者相區(qū)分的名稱、術語、象征、記號或者設計及其組合。品牌先行的商業(yè)模式主要是利用名牌企業(yè)、名牌產(chǎn)品或名人的社會影響力，借助某種概念或者理念對項目的生產(chǎn)或經(jīng)營進行推進，從而達到贏利的目的。知識產(chǎn)權是品牌先行商業(yè)模式的核心要素，品牌效應是其重要環(huán)節(jié)。例如，大型山水實景演出《印象·劉三姐》是全國文化產(chǎn)業(yè)的成功案例，它的旅游與演出結合的經(jīng)典商業(yè)模式，促進了中國山水實景演出的發(fā)展。

（二）內容為王的商業(yè)模式

文化產(chǎn)業(yè)的高附加值特性主要表現(xiàn)在其凝聚了智慧結晶的新穎內容，一個獨特的故事、節(jié)目、活動、創(chuàng)意安排以及各種文化藝術成為了文化產(chǎn)品獲取高附加值的載體。內容為王的商業(yè)模式從通俗的角度說，是通過創(chuàng)意與創(chuàng)新的手段打造一個或將一個已有的、極具開發(fā)潛力的文化事件打造成文化產(chǎn)業(yè)的核心，運用知識產(chǎn)權這一法律保障，使其能進行順利的開發(fā)與推進。龍年春節(jié)聯(lián)歡晚會上，湖南原創(chuàng)民族節(jié)目《追愛》驚艷亮相，受到了全國觀眾的一致好評，它來源于對大型民族舞臺演出《張家界·魅力湘西》精華因子的提取。這種以內容為王的商業(yè)模式也為其帶來了市場的認可。

（三）產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的商業(yè)模式

文化產(chǎn)業(yè)的市場本質與其它產(chǎn)業(yè)一樣，都是以追求利潤最大化為市場最終訴求。由于文化產(chǎn)業(yè)能與許多其它產(chǎn)業(yè)很好的融合，因而在延伸產(chǎn)業(yè)鏈上具有很強的優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營通俗來說就是運用產(chǎn)業(yè)價值鏈進行經(jīng)營的方式，包括橫向和縱向的產(chǎn)業(yè)鏈，其發(fā)展形態(tài)是不斷擴大的規(guī)模化發(fā)展，實現(xiàn)以大規(guī)模生產(chǎn)來實現(xiàn)降低成本、達到利潤最大化的市場目標。產(chǎn)業(yè)之間的連接是產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的商業(yè)模式核心要素，而如何平衡產(chǎn)業(yè)之間的關系、推動整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展是關鍵。

文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的構成要素

（一）產(chǎn)品價值的實現(xiàn)

簡單的說，產(chǎn)品價值的實現(xiàn)是文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務能為消費者提供的價值。成功的文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式要能為顧客提供獨特的效用，使產(chǎn)品的設計價值與顧客的期望價值達到最大程度的吻合。企業(yè)要實現(xiàn)自己市場價值，其必須要將自己的核心認同和價值觀融入到產(chǎn)品中，通過有效的流通渠道傳達給消費者，而企業(yè)首先必須明確自身的核心價值，從而使其一切傳播和營銷活動必須圍繞這個最重要的內容而展開。在產(chǎn)品趨同化日益盛行的今天，尋找不同或優(yōu)于其它產(chǎn)品的利益獲取點，構建難以復制、可持續(xù)發(fā)展的核心價值，同時通過有效途徑展開和實現(xiàn)自己的價值主張，是企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績得以實現(xiàn)的重要保證。除此之外，正確核心價值的確定，有助于企業(yè)抓住工作的重點，避免出現(xiàn)追求短期利益而損害企業(yè)的長遠發(fā)展。同時，企業(yè)核心價值的確定能為產(chǎn)品內涵的持續(xù)性提供方向，從而保證產(chǎn)品價值的不斷發(fā)展。

（二）目標消費者的確定

文化產(chǎn)品與其它產(chǎn)品一樣，其需要有針對性的目標消費群體。所謂目標消費群體是具有某些共性，從而使文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)能夠有針對性地為這些共性創(chuàng)造相應的價值。簡單而言就是對消費市場的細分，這是基于營銷學中“分眾營銷”的核心理念而設計的，而這群人恰恰是某類產(chǎn)品的主要或重度消費群。分眾營銷符合針對文化消費群體的營銷方式，它不是以占領絕大多的消費者為目的，不是以生產(chǎn)符合大多數(shù)消費者的產(chǎn)品為目的，不是以進入傳統(tǒng)的產(chǎn)品渠道為己任，不是制定目標消費群體不能接受的價格作為其重點。通過分眾營銷，可以改變那種大眾化的營銷方式，文化生產(chǎn)企業(yè)只需要使用特定目標群體容易接受的術語、最方便的信息傳播渠道和恰當?shù)漠a(chǎn)品開發(fā)模式，通過提煉產(chǎn)品差異化的訴求，制定合理的價格，以最少的投入、最精確地命中目標群體，從而達到銷售的穩(wěn)定性增長。

篇2

Facebook是社交平臺商業(yè)化的先驅，它嘗試過各種商業(yè)形式，不斷進行調整。而中國的社交平臺一方面跟隨前輩的步伐進行商業(yè)化，另一方面積極探索，尋找適合自己的商業(yè)化道路。

Facebook商業(yè)化：不斷試錯的過程

今日，F(xiàn)acebook表示將在其品牌專頁設置“購買”按鈕，用戶可以直接在頁面上進行支付購買，不必跳轉。這是Facebook放棄在線禮物業(yè)務之后，開辟的一條電商新路。從革新廣告投放方式到如今探索電商領域，F(xiàn)acebook走過了一條不斷試錯的商業(yè)化道路。

Facebook探索商業(yè)化的第一步是嘗試信息流廣告。信息流廣告雖然首先在PC上應用，但實則是為智能手機這樣的小屏幕設計的，讓廣告“潛入”頁面信息流，而不是像傳統(tǒng)方式那樣出現(xiàn)在頁面兩側。信息流廣告基于大數(shù)據(jù)，按照用戶的喜好精準投放廣告。因此這種廣告形式，一方面小心翼翼，不容易引起用戶的反感，另一方面提高廣告投放效率，深受廣告主歡迎。如今，移動端在Facebook的使用占比越來越高，信息流廣告收入成為Facebook的支柱收入。

Facebook并沒有止步于廣告。它試圖建立一個基于社交網(wǎng)絡的商務生態(tài)系統(tǒng)，其中包括平臺廣告、平臺店鋪、支付系統(tǒng)、虛擬/實體商品銷售、團購優(yōu)惠、第三方網(wǎng)站社交插件等。Facebook于2011年9月推出線上禮物功能，允許用戶相互間贈送禮物。這是Facebook跨向電子商務的第一步。但是線上禮物的效果并不好，2014年該業(yè)務關閉。此次失敗給了Facebook一個教訓：要堅守自己的流量優(yōu)勢，可以幫助企業(yè)向Facebook用戶銷售更多的商品，而非直接向用戶銷售商品。于是，“購買”按鈕應運而生。

開設商店是Facebook探索商業(yè)化的下一步。目前該公司已經(jīng)在旗下的Messenger應用上推出了轉賬功能，同時也在開發(fā)Messenger虛擬助手，幫助人們詳細了解和購買產(chǎn)品。Facebook希望未來將旗下各個獨立運作的項目整合在一起，為用戶構建一個基于社交平臺的完整商務系統(tǒng)。

微信：多管齊下探尋盈利模式

微信提出“連接一切”的口號，其野心可見一斑。游戲業(yè)務、布局O2O、電商平臺以及信息流廣告，微信多管齊下探尋盈利模式，在擴大業(yè)務范圍的同時，也是希望找到能最大化利用自身特色的商業(yè)化模式。

微信商業(yè)化走的第一步是開發(fā)游戲。2013年8月，微信5.0上線，其中自帶一個新功能——游戲中心，首款微信游戲《飛機大戰(zhàn)》引爆朋友圈。依托騰訊在游戲領域的優(yōu)勢，微信游戲一上線就受到用戶追捧，游戲業(yè)務一個季度的收入超過18億元。通過對部分游戲收費，以及在游戲內嵌入廣告，游戲中心給微信帶來大量收益。

之后，微信把商業(yè)化重心轉向布局O2O，希望成為打通線上線下的入口，打造“商戶+用戶+微信支付”的消費O2O商業(yè)閉環(huán)。去年9月微信新增的“刷卡”功能，使得微信進入線下商場成為可能。在“客戶到店-客戶識別-微信支付-客戶離店-客戶分析”的整個O2O閉環(huán)中，微信通過信用卡捆綁和掃碼功能，解決了支付這一關鍵步驟。線上支付+線下場景，成為微信實現(xiàn)流量變現(xiàn)的主要途徑。此外，微信還通過清理服務號和訂閱號，凈化平臺環(huán)境，打造服務號、訂閱號電商生態(tài)系統(tǒng)，推動服務號C2C大力發(fā)展。

投放信息流廣告是微信探尋商業(yè)化的最近一次嘗試。今年3月，微信開始在朋友圈推信息流廣告，這一定程度上是借鑒了Facebook的做法。微信這一步走得很謹慎，廣告投放數(shù)量較少，因為微信是強關系平臺，廣告特別容易引起用戶反感。盡管如此，每年預計上百億的營收，將成為微信商業(yè)化的又一劑強心針。

陌陌：穩(wěn)妥商業(yè)化

為了尋求在美國上市，經(jīng)歷兩年創(chuàng)業(yè)期后，陌陌也焦急地踏上了尋求商業(yè)化的道路。看到陌陌采取的商業(yè)化措施，一種莫名的熟悉感襲來。原來陌陌采取的措施大多是從其他公司借鑒來的，也就是所謂的“穩(wěn)妥商業(yè)化”。

2013年6月，陌陌上線4.0版本，其中最大的亮點莫過于會員服務和表情商店。陌陌的會員服務與qq會員模式如出一轍，而表情商店也是借鑒自另一款國外通信應用Line的付費表情模式。這兩個舉措都是經(jīng)過其他社交應用檢驗后的成熟有效商業(yè)模式，直接對其服務進行增值，就是這么簡單粗暴。

同時，陌陌開始向其用戶投放廣告。這是陌陌探索O2O廣告邁出的第一步，但這也是一步穩(wěn)棋。陌陌是一款基于短距離的社交工具，它這次投放廣告也是基于LBS，在短距離內投放廣告。這一投放方式，將陌陌和微信等區(qū)分開來，突出自身特色。而且對廣告商來說，陌陌投放廣告的方式更簡便，通過客戶端就可以完成。

今年年初，陌陌推出禮物商城，互相關注的陌陌好友之間可以贈送鮮花、美妝等實物禮品。有沒有感覺很熟悉，這就是被Facebook放棄的“線上禮物”的翻版。“線上禮物”失敗了，不知道在陌陌的特殊環(huán)境下，“禮物商城”不知道能不能異軍突起，成為陌陌商業(yè)化的突破點。

總結

篇3

[關鍵詞]文化地產(chǎn) 發(fā)展 商業(yè)模式

[中圖分類號]G124 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2012）12-0014-02

一、文化地產(chǎn)的概念

文化地產(chǎn)是以文化軟實力為核心競爭力的房地產(chǎn)開發(fā)模式，是用文化引領規(guī)劃、建筑設計、園林景觀、營銷體系、物業(yè)服務等的系統(tǒng)工程。文化地產(chǎn)是把“死建筑”變成“活建筑”的系統(tǒng)工程。房地產(chǎn)傳統(tǒng)開發(fā)模式是以“建筑”為核心，文化和概念僅作為營銷手段；而文化地產(chǎn)是以“文化和生活方式、居住理想”為核心，用文化提升固化建筑價值。在住宅地產(chǎn)領域的“家族地產(chǎn)”模式，商業(yè)地產(chǎn)領域的“HAPPING MALL”模式，工業(yè)地產(chǎn)領域的“經(jīng)濟生長”理論，園區(qū)地產(chǎn)領域的“文化軸心”理念等都是文化地產(chǎn)理念的延伸和實踐。它們是集文化主題園區(qū)、文化街區(qū)、文化經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)園區(qū)等為主體的文化功能型地產(chǎn)，是把文化、產(chǎn)業(yè)、地產(chǎn)三者有機結合、相互促進的商業(yè)模式。

二、文化地產(chǎn)分類

1.文化旅游地產(chǎn)；2.文化影視地產(chǎn)；3.文化商業(yè)地產(chǎn)；4.文化體育地產(chǎn)；5.文化創(chuàng)意地產(chǎn)；6.文化產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。

三、文化地產(chǎn)的四大標準

1.文化不再是營銷的概念和手段，而是建筑精神和價值的核心。

2.建筑硬實力和文化軟實力是共生關系，而非從屬關系。文化軟實力成為提升建筑價值的核心。

3.用文化軟實力統(tǒng)合房地產(chǎn)核心價值體系。用文化引領建筑設計、園林景觀、營銷體系、物業(yè)服務等的全過程。

4.在文化地產(chǎn)系統(tǒng)中，文化必須是可落實、可體驗、可感觸、可實現(xiàn)的渾然整體。

四、文化地產(chǎn)應具備的特征

1.明確的“文化”主題；

2.完善的“服務”體系；

3.合理的“功能”配套；

將文化、功能、服務的概念完美地融合到一起，從而引起目標人群的消費沖動。

五、物業(yè)產(chǎn)權運作模式（見右表）

六、文化地產(chǎn)的成功商業(yè)模式

模式是一種可盈利的方法，是文化地產(chǎn)項目核心競爭力的主要源泉。文化地產(chǎn)的經(jīng)營需要高度重視商業(yè)模式的發(fā)現(xiàn)和改進。

1.以企業(yè)為主體，把企業(yè)作為整體價值開發(fā)的商業(yè)模式。例如，萬達廣場塑造的是萬達企業(yè)的整體價值，然后全國連鎖，選址后即使很偏僻照樣迅速帶動人氣。萬科開發(fā)的樓盤不論叫什么名字，市場都認可其高品質、高服務、高性價比。

2.產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的商業(yè)模式。中國的主題公園主要是賣門票、賣硬件，迪斯尼的主題公園是整個產(chǎn)業(yè)鏈搞旅游，搞影視，搞娛樂，搞餐飲，搞衍生產(chǎn)品，就是一個產(chǎn)業(yè)鏈。國內的橫店影視城也是一個成功案例。

3.產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)的產(chǎn)業(yè)集聚。如各地以書畫、出版業(yè)、曲藝戲劇、茶、酒、玉石等為主題打造的文化產(chǎn)業(yè)園，類似文化產(chǎn)業(yè)的“義烏小商品城”。

4.能夠持續(xù)化、品牌化的快速連鎖復制模式。如星期八小鎮(zhèn)、酷貝爾等兒童體驗項目。

5.組合混搭的商業(yè)模式，是文化產(chǎn)業(yè)跟其他相近產(chǎn)業(yè)融合載入文化地產(chǎn)的商業(yè)化模式。比如說文化旅游地產(chǎn)華僑城、宋城；體育健身連鎖的一兆韋德等。

6.高專業(yè)化發(fā)展的商業(yè)模式。如張藝謀的“印象”系列。

7.對原有地產(chǎn)性質進行變更，重新定位業(yè)態(tài)、主題，進行改造或升級。如北京798創(chuàng)意園、廣州G5。

8.“訂單地產(chǎn)”模式。啟示來自商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)典運作項目萬達廣場。大連萬達集團與沃爾瑪、歐倍德等國際著名商業(yè)連鎖企業(yè)通過長期的合作協(xié)議建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，其所建的商業(yè)項目在開工前就與跨國商業(yè)巨頭進行談判，吸引這些商業(yè)巨頭進駐其主力店。從而極大地提高了該商業(yè)地產(chǎn)的知名度，為日后營運吸引了大量的顧客，進而吸引其他品牌的商業(yè)機構入駐，并通過周邊土地和物業(yè)的增值實現(xiàn)對其項目整體收益的提升。

文化地產(chǎn)的商業(yè)模式要符合國內目前的國情，同時需要一定的前瞻性。商業(yè)模式要慎重、嚴格考慮其商業(yè)可行性，所有的商業(yè)模式都應是企業(yè)家主導的商業(yè)模式，而不是文化人、藝術家、策劃人主導的商業(yè)模式。商業(yè)模式其實質就是盈利模式，萬萬不可把文化當化妝品來包裝地產(chǎn)。

七、商業(yè)性文化地產(chǎn)成功運作的關鍵要素

文化地產(chǎn)歸根到底是一個商業(yè)項目，一定要借鑒、依照商業(yè)地產(chǎn)的市場化、商業(yè)化方式進行開發(fā)運作。

1.理念決定成?。晃幕禺a(chǎn)一定要樹立以文化帶人氣、提地氣，以一種“無心插柳柳成蔭”的心態(tài)發(fā)展傳播主題文化，打造地產(chǎn)價值，得到經(jīng)濟回報。

2.要規(guī)劃更要策劃；從前期選址、定位、規(guī)劃布局，到中期招商、租售，再到后期的競爭力經(jīng)營管理、物業(yè)增值等，都離不開整體精心策劃的環(huán)環(huán)緊扣。

3.整體布局事關開發(fā)成敗。

4.招商成功不等于萬事成功；商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)以經(jīng)營效益論成敗，招商順利并不代表今后一切都順利。

5.商業(yè)地產(chǎn)開業(yè)需要好策略；開業(yè)必須講究策略和時機，急于求成的結果往往是欲速則不達。好的開業(yè)策略需要審時度勢，做到知彼知己，因市制宜，因時制宜，因地制宜，因人制宜，以求得天時、得地利、得人和。

6.商業(yè)地產(chǎn)需要復合型團隊。

7.以市場為導向重視培育商場。

8.訂單商業(yè)地產(chǎn)并非“靈丹妙藥。

9.商業(yè)地產(chǎn)策劃不可紙上談兵。

10.增強事前風險防范意識。

八、案例解讀

國外案例（地塊功能定位是關鍵）：

1.首爾數(shù)字媒體城

主題：以傳媒娛樂為主題，集合研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、培訓等，形成數(shù)字媒體完成的產(chǎn)業(yè)鏈體系。

區(qū)位：首爾Mapo-gu城的新千禧城內，距離首爾國際機場30分鐘車程。

簡介：2002年5月動工，2010年完工，總建面56萬平方米，預計將創(chuàng)造27萬個工作機會，每年120億人民幣的收入。

目標：世界數(shù)字媒體內容制作基地；世界第一個數(shù)字媒體技術研發(fā)中心；世界各高校間的合作；媒體研究和業(yè)務中心。

功能：包含IT商務、研發(fā)、商業(yè)、居住、酒店會展等多種功能空間。

主要產(chǎn)業(yè)：媒體娛樂廣播、游戲、電影、動畫制作、音樂和遠程教育。

數(shù)字媒體城的主要設施：教育研發(fā)中心、創(chuàng)業(yè)辦公區(qū)、劇院、科技藝術博物館、科技娛樂中心、公共綠地、音樂咖啡館、活力動感街道。

2.澳洲昆士蘭CIP

主題：澳洲昆士蘭CIP發(fā)展成集教育培訓、研發(fā)中心、產(chǎn)業(yè)中心等功能于一體的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園，是國際文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)的典范之一。

區(qū)位：位于布里斯班市的西邊，是占地16公頃的“Kelvin Grove 都市村莊”的主要建筑物，耗資6000萬澳元，2001年籌建，2004.5正式啟用。

簡介：經(jīng)過幾年發(fā)展，昆士蘭創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)已經(jīng)擁有眾多創(chuàng)意設計公司、研發(fā)機構等，園區(qū)內匯聚了印刷媒體、視覺表演藝術、音樂創(chuàng)作和出版、新媒體、廣播電子媒體和電影、傳統(tǒng)藝術活動等創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，主要包括：創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)事業(yè)中心；健康及生物醫(yī)學創(chuàng)新研究所；ACID互動設計中心；國家研究理事會創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中心；創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)與創(chuàng)新研究院；包含超市、商店、咖啡廳和餐廳等商業(yè)設施的村中心。

九、小結

篇4

在國際市場，貴族美容會所、五星美容寶所甚至七星美容會所早已不是什么鮮聞，在巴厘島、夏威夷、菩提島，很多SPA的起源地早已把美容經(jīng)濟做到登峰造極。但中國元素的五星美容在哪里?秉承“讓中國高端美容經(jīng)濟與歐美拉開距離，中國的，是世界的好美容”這一信念，聯(lián)邦純美灣360度名店策劃團為中國美業(yè)開了一個好頭。

就讓我們起去聽聽聯(lián)邦純美灣360度名店策劃團首席策劃譚邦軍先生是如何用中國元素來定義高端美容的。

《財智》：聯(lián)邦純美灣的團隊是如何做到讓來自任何行業(yè)的投資者都能迅速駕馭上千平方米的大型美容會所的呢?

譚邦軍：其實所有聯(lián)邦純美灣加盟店的成功源自于兩點，一是商業(yè)模式的成功，二是執(zhí)行到位。我和我的團隊在全國做大型美容會所策劃已有教十年的經(jīng)驗，從一開始我們的經(jīng)營模式就有別于行業(yè)內其他的策劃公司，以住的策劃公司是以顧問模式在服務加盟店，而我們采用的是教練模式。我們的模式與駕校學車，教練會手把手地教害你如何去開車，但是方向盤、油門、剎車所有的操作必須你自己來，真正路之后才能拿到駕照。聯(lián)邦純美灣的教練模式能夠做到無論之前你是否做過美容行業(yè)，只要應用我們的商業(yè)模式，嚴格執(zhí)行到位，就會“開一家，成一家”。所有的流程和細節(jié)，我們的專業(yè)教練會手把手地教員工如何去做，并且嚴格監(jiān)督每個崗位執(zhí)行到位，直到該會所能自主運營我們才會撤離。十幾年來，我們一直注重聯(lián)邦純美灣商業(yè)模式的模塊化、流程的精細化和簡單化，并不斷摸索，將每個環(huán)節(jié)的理論和實踐融合，讓所有加盟店都感到易學、易懂、易執(zhí)行。

《財智》：您所倡導的標準化高端美容會所與傳統(tǒng)美容會所有什么區(qū)別?

譚邦軍：聯(lián)邦純美灣在大型美容會所的整店策劃和輸出方面積累了相當豐富的經(jīng)驗，聯(lián)邦純美灣美容會所與傳統(tǒng)的美容院有實質的區(qū)分。單次的服務價格不一樣、顧客年消費的價格不一樣、環(huán)境布置不一樣、資金投資不一樣、文化的品味級別不一樣、人力資源標準不一樣。

首先，單次的服務價格不一樣。傳統(tǒng)的美容院以月卡、年卡、療程卡、套盒銷售為主，美容院的單次護理收費價格從低價區(qū)的10元延伸到高價區(qū)的600元。而聯(lián)邦純美灣加盟店的單次護理收費低于1000元的屬于低檔價區(qū)，1000～2000元的屬于中價區(qū)，2000～3000元屬于高價區(qū)。其次，顧客年消費的價格不一樣。傳統(tǒng)美容院的年卡價格一直在100～20000元，運作了相當長的時間，而且這種年卡消耗周期為1年。而聯(lián)邦純美灣加盟店的護理卡分為3個檔次，1萬元以下為低價卡，1～10萬元為中價區(qū)卡，10～50萬元為高價區(qū)卡類收費。再次，環(huán)境布置不一樣。在功能上，傳統(tǒng)美容院每個房間功能和級別都差不多，最多1～3個不同檔次和級別的房間區(qū)分。而聯(lián)邦純美灣加盟店則設置有多達19個不同級別的房間，包括豪華總統(tǒng)套房、貴賓VIP房、VIP房、豪華單間、豪華雙間、商務套間等，既能滿足美容美體，又能滿足干蒸、濕蒸、按摩沖浪、商務辦公、家庭影院等多達29個功能，是貴族女士美容美體、休閑、娛樂的綜合性高檔消費王國。當然除此之外，還有店外體系、標準新客流體系、標準成交體系、消費、培訓、營養(yǎng)系統(tǒng)等都不一樣。

《財智》：聯(lián)邦純美灣加盟店成為當?shù)氐谝幻甑年P鍵因素是什么?

譚邦軍：“首席名店”并非隨便冠許的一個稱號，依靠的是聯(lián)邦純美灣團隊和加盟店團隊所有員工的緊密協(xié)作。我們的團隊會根據(jù)每一家加盟店所在地的經(jīng)濟情況、資源水平，為其度身打造7～9個本土獨一無二的特色。例如：名店環(huán)境――采用皇家頂級、貴族、現(xiàn)代的設計風格，所有的配套設施齊全，讓顧客不出房間就能夠完成所有的護理程序，有一定的私密性。名店服務――采用聯(lián)邦純美灣五星級酒店的國際標準化禮儀為顧客服務，讓顧客感受到無限的尊貴。名店技術――13國異域風情皇家貴族特色SPA，尊享全球時尚奢豪經(jīng)典SPA。名店營養(yǎng)餐系統(tǒng)――徹底告別美容院里清茶淡水的局面，由專業(yè)的營養(yǎng)師量身定制個性化搭配營養(yǎng)體系，有各種粥、各種呆茶、奶茶、花茶和湯料等，從飲食上做到心與靈的和諧美容。名店會員積分體系――采用高爾夫球會、俱樂部的積分體系，鑄就貴族會所的本地專業(yè)經(jīng)典。會員制體系――采用游艇、登山等俱樂部的管理體系，按點分來結算，預存就立馬升值。個性、獨特的卡項設計――讓顧客一次性享受全方位的優(yōu)惠。名店廣告系統(tǒng)――全方位海陸空廣告投放，讓會所做到家喻戶曉。名店衛(wèi)生體系――全程倡導專人專護專用?？垂埽蝗艘晃镆挥靡幌?。名店包裝系統(tǒng)――不同的房間、不同的風格、不同的故事，進入一個房間仿佛進入一個國度。

篇5

好的商業(yè)模式在贏得顧客、吸引投資和創(chuàng)造利潤等方面形成良性循環(huán)，使企業(yè)經(jīng)營達到事半功倍的效果，麥當勞、沃爾瑪、阿里巴巴……不同領域的企業(yè)因其獨特的商業(yè)模式諦造了不同的商業(yè)神話。

白象食品：從超生游擊隊到單品冠軍

白象方便面原有的營銷模式是多系列、全品類、多品種的產(chǎn)品+低價格的運營模式，品類雖多，但都不賺錢，而且會帶來大量的管理性成本，使企業(yè)利潤更加惡化。這一模式也是眾多企業(yè)的弊端。

采納認為，白象這樣的企業(yè)面對強勢品牌（康師傅、統(tǒng)一）的壓力，必須尋找縫隙，創(chuàng)新品類，培養(yǎng)自己的明星產(chǎn)品，才能獲取更大的成長！采納專家與白象企劃人員一起，利用縫隙市場營銷模式，打響了白象方便面新營銷！

縫隙營銷第一步：發(fā)現(xiàn)市場縫隙，創(chuàng)意產(chǎn)品概念

采納發(fā)現(xiàn)，隨著消費者健康意識的復蘇，營養(yǎng)又方便的面成了方便面的市場縫隙。白象原有年銷僅幾百萬的“大骨面”就這樣脫穎而出，我們決定以它為核心產(chǎn)品，撬開營養(yǎng)方便面的大市場！

縫隙營銷第二步：包裝賣點，占位市場縫隙

采納專家重新策劃大骨面——推出了“大骨熬湯，身強力壯”、“骨湯膠原營養(yǎng)在里面”的賣點，結合白象大骨面口味和制作工藝，確立了“吃骨湯香面”、“骨湯香面是熬制而成”的兩個獨特賣點，達到市場縫隙“占位”效果，并圍繞著新賣點設計了一系列的終端生動化的物料。

縫隙營銷第三步：建立基地市場，強力向經(jīng)銷商推銷

我們明確以河南、山東為基地市場，召開經(jīng)銷商大會后，白象大骨面成了經(jīng)銷商的熱捧，上市后表現(xiàn)強勁，迅速成為骨面類領軍產(chǎn)品。隨之，白象大骨面的市場擴大到十三個省區(qū)，實現(xiàn)了全年銷量近九億，帶動白象銷售額飆升到幾十億，而大骨面也被行業(yè)爭相模仿，一時成為美談。

恒波重新整合價值鏈：改變關鍵環(huán)節(jié)，成就服務業(yè)500強

跨行業(yè)資源整合指的是企業(yè)要善于突破行業(yè)既有的競爭規(guī)則的限制，通過跨行業(yè)整合資源來創(chuàng)新贏利模式。

作為深圳市場老牌手機經(jīng)銷商的恒波，一直掙扎于同行間的惡性競爭中，糾纏于價格戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)，優(yōu)勢不突出。怎么樣才能打造出恒波自己的優(yōu)勢，獲取更多的贏利？

采納建議恒波從樹立自身的品牌入手，變被動銷售為主動推廣，整合一系列資源，打造“手機商業(yè)推廣機構”的新模式。

相對傳統(tǒng)的手機零售模式而言，“手機商業(yè)推廣機構”模式就是將恒波轉型為廠商品牌的管理者、推進者。恒波根據(jù)這一新模式開始自己的全新運營：

明確新后的經(jīng)營定位，規(guī)劃出新的形象識別系統(tǒng)凸顯國際化、專業(yè)化形象；

成立運營中心及市場部，完善內部品牌運營及管理職能；

整合供應商、廠家、媒體、策劃公司等價值鏈，以創(chuàng)雙品牌為理念：盡心維護好企業(yè)的品牌，同時創(chuàng)建自己的品牌，并制定相關系統(tǒng)規(guī)劃，以超越其它經(jīng)銷商；

推出系列品牌推廣活動：連續(xù)推出“手機生活節(jié)”，如2008年借勢奧運，推出“點燃贏的夢想”的主題活動；以門店為核心，圍繞著商圈開始系列推廣活動，如“沸騰一百度”、“彩屏風暴”等，活動均取得巨大成功。

篇6

商業(yè)模式是企業(yè)經(jīng)營運作最高層次的分析工具，是企業(yè)整個運營系統(tǒng)的高度概括。每一個企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)的大環(huán)境中，在整體產(chǎn)業(yè)鏈之中，通過市場化資源的組織、內部管理經(jīng)營體系的運轉、上下游合作伙伴的關系建立、面向客戶或消費者的營銷與服務等過程，最終創(chuàng)造價值獲得收入和利潤。商業(yè)模式的差異就是整個過程的差異，也是企業(yè)經(jīng)營成果的差異。

商業(yè)模式構建中要考慮多個因素，其中穩(wěn)定性、持續(xù)性、聯(lián)動性、擴展性等是核心。企業(yè)經(jīng)營處于不斷變化的環(huán)境中，消費者或客戶需求也在不斷變化，替代產(chǎn)品和服務不斷涌現(xiàn)，新興商業(yè)模式不斷被企業(yè)創(chuàng)造出來。企業(yè)商業(yè)模式的穩(wěn)定性影響著企業(yè)在一個時間段內的收入和利潤來源是否可靠，而商業(yè)模式是否可持續(xù)、持續(xù)的周期長短決定著企業(yè)是否有充足實力和良好的基礎面對市場挑戰(zhàn)。多元化企業(yè)商業(yè)模式中收入來源多樣，不同的業(yè)務間是否可以形成良性互動、相互促進，同時避免一榮具榮、一損俱損，是商業(yè)模式聯(lián)動性核心考量。商業(yè)模式在產(chǎn)業(yè)鏈中是否具有良好的擴展性，是否可以不斷擴大業(yè)務規(guī)模或開發(fā)新的產(chǎn)品與服務提高收入，也是企業(yè)發(fā)展的核心關鍵所在。

文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式可以歸納總結為四個核心關鍵點，命名為“四點法”，分別是“短與長”“弱與強”“少與多”和“窄與寬”。

先說說“短與長”。傳統(tǒng)的文化產(chǎn)業(yè)大多數(shù)產(chǎn)品和服務是很“短”的，這個“短”指的是時間短、收益周期短。比如電影、電視劇、演藝、活動策劃與組織、節(jié)慶活動、展覽展示等，其產(chǎn)品和服務生活周期短，電影上映短的在1周，長得不過2個月，電視劇一輪播放下來也就1-3個月，一些優(yōu)質電視劇會被反復播放，但大多數(shù)電視劇一輪播映下來就悄無聲息了。再看演藝，除了少數(shù)的駐場演出和巡回演出的節(jié)目外，大多數(shù)演藝項目生命周期只有1-6個月。節(jié)慶活動、展覽展示同樣周期很短?！岸獭边€指的是一次性，一些文化項目和服務是一次性的服務，需要較長時間準備，但生命周期就是一次。這些短都造成傳統(tǒng)文化企業(yè)依靠原生產(chǎn)品和服務的收入單一、持續(xù)性差。這里對應“短”提出的“長”，是指價值鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的“長”。也就是說用價值鏈或產(chǎn)業(yè)鏈的“長”，把“短”的弊端消除掉，從而企業(yè)的商業(yè)模式更加穩(wěn)固、持續(xù)性更好，收入也更多元化?！伴L”在電影領域，表現(xiàn)在從制片領域跨越到藝人經(jīng)紀、電影院線、廣告、發(fā)行、音樂等領域，“長”在電視劇領域，表現(xiàn)在從制作領域跨越到藝人經(jīng)紀、電視欄目、廣告制作、音樂等領域，“長”在演藝領域，表現(xiàn)在從制作領域跨越到人才培訓、劇場廣告、制作服務、衍生品開發(fā)等領域。

再來說說“弱與強”。在價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)劃中，往往有一個或兩點核心關鍵點，就是指能夠對整體價值鏈起到關鍵性促動作用的領域，比如電影制片，電視劇制作，演藝項目創(chuàng)作等，這些點對整個企業(yè)商業(yè)價值的實現(xiàn)非常關鍵。一部電影熱賣，一部電視劇熱映，往往可以帶動其相關的藝人經(jīng)紀、廣告、衍生品開發(fā)。反之則對相關業(yè)務造成負面影響。這就是“弱與強”的問題。現(xiàn)在很多傳統(tǒng)文化企業(yè)都希望打造價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈，但有些企業(yè)成功了，有些企業(yè)卻失敗了，其核心就在于關鍵點的“弱與強”。

篇7

隨著產(chǎn)業(yè)競爭的日益激烈，商業(yè)模式應運而生，且逐步成為中國礦業(yè)發(fā)展的重要基石。在二十世紀之前，我國的礦業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了要素驅動階段和投資驅動階段，現(xiàn)在已經(jīng)逐步轉型成商業(yè)模式，也就是僅僅依靠少量的礦權或者資金，是很難確定優(yōu)勢地位的。礦業(yè)公司要想生存和發(fā)展，必須依靠商業(yè)模式，也就是系統(tǒng)分析+ 精密策劃+ 資源統(tǒng)籌的模式，商業(yè)模式也會成為高層次的競爭模式。

礦業(yè)商業(yè)模式其實就是一種組織方式，因為礦業(yè)生產(chǎn)，實際就是投入和產(chǎn)出的過程，商業(yè)模式就是企業(yè)在不同的經(jīng)營狀況和發(fā)展階段下，將已有資源有機組合，達到最佳產(chǎn)出和最高效益。礦業(yè)商業(yè)模式的核心包括系統(tǒng)思考和支持優(yōu)化兩個層面，前者主要是指將企業(yè)當作礦業(yè)行業(yè)中的一個小系統(tǒng)，后者是指每個組成部分之間要互相聯(lián)系和支持，通過優(yōu)化提高，實現(xiàn)良性循環(huán)。商業(yè)模式就是一種商業(yè)邏輯，這種良性循環(huán)主要包括六個方面，即產(chǎn)業(yè)、地區(qū)與環(huán)境、現(xiàn)有資源、核心競爭力、財務盈利和文化價值觀。

二、商業(yè)模式的分析與重構

清華礦業(yè)是我國比較大型的礦業(yè)企業(yè)之一，擁有五百多個員工，在發(fā)展過程中幾經(jīng)成功失敗，也說明了出路取決于思路的道理。礦業(yè)行業(yè)由于其存在特殊性，并不能直接引用其他行業(yè)的商業(yè)模式，只有創(chuàng)新模式，調整思路，才能保證不事倍功半。

(一) 中國礦業(yè)的基本商業(yè)模式主要包括三個部分：

1. 三位一體

礦業(yè)行業(yè)和很多其他資源行業(yè)一樣，講求三位一體，即資源、資產(chǎn)和資本三個方面。資源是自然屬性，屬于實物量，也就是礦產(chǎn)資源的基本儲量;資產(chǎn)是經(jīng)濟屬性，屬于對實物量的貨幣化，也就是礦產(chǎn)資源的實際價值;資本是流動資產(chǎn)，屬于資源的資本化，包括出讓、抵押等形式。簡單而言，礦業(yè)實際就是資源資本化。

2. 發(fā)展核心

礦業(yè)企業(yè)的發(fā)展可以從很多角度入手，譬如貿易、資本、冶煉、勘探等，來確定自己的發(fā)展核心和發(fā)展路線圖，當然，最好的方式是先要尋找到優(yōu)秀的礦業(yè)項目，然后通過采礦和選礦的方式，生成現(xiàn)金流，最終成為強大的礦業(yè)公司。

3. 靈活多變

礦業(yè)行業(yè)屬于風險比較大的行業(yè)之一，想依靠某一個項目生存和發(fā)展是不可能的，必須不停地尋求優(yōu)秀的項目。因此，不論是國內還是國外市場，都應當不停地對礦權進行選擇。

(二) 我國國內礦業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式

由于我國目前對礦業(yè)發(fā)展的重視程度不夠，資本平臺相對缺乏，只能通過投入自有資金進行發(fā)展。在發(fā)展過程中，一定不可以采用花大錢的急功近利的高風險行為，應當與地勘單位和金融機構有機協(xié)調，選擇最合理的項目運作方式。

(三) 我國海外礦業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式

我國海外礦業(yè)發(fā)展在資金方面還是比較充足的，需要注重的就是要對各國資本市場對礦種的認知有所了解和把握，并根據(jù)人脈和資金優(yōu)勢選擇最為合理的項目，根據(jù)國際標準報告的格式進行融資，力求用上市平臺的方式快速發(fā)展海外礦業(yè)。

三、我國礦業(yè)商業(yè)模式的實踐探索

與其他國家相比，我國在礦業(yè)發(fā)展方面有我們自己的優(yōu)勢所在，即最聰明勤勞的勞動人民和最富潛力的消費市場。但是，我國礦業(yè)發(fā)展卻并沒有想象中的那么順利，這是因為我們一直處于逆向發(fā)展的狀態(tài)，并且總是存在破壞性創(chuàng)造的現(xiàn)象，即完全否定舊的發(fā)展范式，并在不確定的新的范式里發(fā)展，這種集跨越性和精英性為一體的發(fā)展模式，是非常不經(jīng)濟的。

正是基于這種原因，礦業(yè)企業(yè)在未來的發(fā)展模式中，要杜絕哪里有病醫(yī)哪里的片面發(fā)展現(xiàn)象，要綜合發(fā)展，全面發(fā)展，建立完善的制度規(guī)則和運營平臺，探索最先進的商業(yè)模式。目前而言，我國在國內已經(jīng)建立了專門的交易中心，在國外也制定了先進的走出去戰(zhàn)略，這些基礎性平臺工作都將為商業(yè)模式的建立提供堅強后盾，未來效益也是非常之大的。

(一) 我國國內礦業(yè)商業(yè)模式的實踐探索

上面已經(jīng)提到，我國目前的消費市場在世界上是居于前列的，但是要想獲取國際大宗商品價格的定價權，就必須盡快建立有信譽、有效率的交易所，建立以全球為對象的中國交易市場，包括大宗商品、貴金屬以及航運指數(shù)。這樣一來，一方面能夠對大宗商品價格的預期產(chǎn)生影響，另一方面也可以提高定價商討過程中我國的話語權力。

目前而言，我國已經(jīng)開始建立部分交易所，包括文化、貴金屬、有色金屬和航運等，也讓世界看到了中國的影響力，但在未來，我們還應當建立更加透明、更加高效、更加全面的交易體制，尤其是在鋁、銦等礦產(chǎn)商品價格方面，力爭我國國內期貨價格可以左右或影響全球期貨市場。

(二) 國際性礦業(yè)企業(yè)商業(yè)模式實踐探索

國際性的礦業(yè)企業(yè)商業(yè)模式一般包括兩種模式：

一種是以勘察為核心，通過勘察的方式，來進一步考察和篩選服務公司，進而尋求最好的項目，然后對其控股或者參股，入股之后，通過梯隊式的勘察和開發(fā)，進一步發(fā)展壯大。

另一種是以金融為核心，首先要全部擁有一家以金融投資為主的礦業(yè)企業(yè)，采取金融與持股交叉使用的方式，來對幾家上市公司進行控股，這種模式要求投資者必須具備很強的融資能力和對項目的判斷能力。在控股之后，采取集約化管理，可以在節(jié)省成本的同時，取得一定優(yōu)勢。

篇8

“樂家Famliy Sales是在原樂家購物中心基礎上進行全面升級的，此次升級的范圍涉及原樂家所有的業(yè)態(tài)及品牌，升級及調整后的經(jīng)營面積達10萬平米，為目前國內首家且最大的‘家庭一站式’商業(yè)體?！痹?jīng)創(chuàng)造國內“尾貨”商業(yè)模式也是本項目總策劃師梁吉良表示，升級后的樂家將成為大型社區(qū)商業(yè)模式創(chuàng)新的典范，一改過去傳統(tǒng)市場的臟亂差、商品同質化高等詬病，全力打造出了符合首都人民在精神需求層面、文化教育方面、智能環(huán)保方面創(chuàng)新的新社區(qū)商業(yè)。

經(jīng)常跑去歐美國家購物的達人會在當?shù)亟?jīng)?？吹揭恍┵徫镏行?、奧特萊斯或大品牌工廠店會打出“Famliy Sales”的標語，如果遇到這種促銷的節(jié)日，那你就賺大發(fā)了，因為一些大的品牌或賣場會每年舉辦1～2次這種“Famliy Sales”活動以感恩消費者，這種促銷往往銷售價格會低至1～2折，比奧特萊斯或工廠店促銷的價格還要誘人，此時的國外家庭一般會全家出動，去享受屬于“家庭日”的狂歡。不僅能夠享受大牌的低價，還能夠以更優(yōu)惠的價格去享受平常沒有任何優(yōu)惠的品牌餐飲店、兒童店等商家所提供的“折扣圣誕”。

樂家就是把這種“Famliy Sales”商業(yè)模式引入北京的第一個商業(yè)體，10萬平米的營業(yè)面積全部主打“家庭折扣工廠集合店”概念。目前入駐的有北京南城最大的“法雅體育工廠店”，所售阿迪達斯、耐克等國際運動品牌的商品全部2折起，新品7折封頂？？此外， 12000平米北京最大的F2C集合店-天蘭1：2新工廠也在元旦正式開業(yè)。

“一個新商業(yè)模式的誕生或創(chuàng)新，首要因素考慮的是消費群體的內在需求，還有為之提供的便利服務，隨著近幾年線上與實體商業(yè)的博弈，大家在拼殺價格的時候，往往忽略了受眾群體的內心價值。所以我們在研究新模式的時候考慮最多的是消費者的真實需求，營造更多的家庭氛圍，一起吃飯、購物、看電影唱歌、陪孩子玩，關鍵是服務好、性價比高。”吉良表示：“我們第一個提出Famliy Sales家庭購概念就是想讓更多家庭有一個愛的港灣，一個幸福的起點。樂家目前的定位完全符合以家庭為單位消費群體的真實需求，而且把傳統(tǒng)購物中心的同質化嚴重的商品模式升級為超值性價比的工廠店集群?！?/p>

值得一提的是，此次樂家升級也引進了北京熟知的天蘭。天蘭尾貨、天蘭鞋城、天蘭W特萊斯這些商業(yè)品牌是北京老百姓耳熟能詳?shù)馁徫锖萌ヌ?，天蘭集團打造的“天蘭新工廠”在元旦正式開業(yè)。

篇9

萬蝶網(wǎng)創(chuàng)辦于2004年，是中國最早進行公司化運作的第三方移動互聯(lián)網(wǎng)公司之一。在這個不大不小的移動互聯(lián)網(wǎng)圈子里，扮演著反運營商斗士角色的項方偉一直是業(yè)界的名人。運行了2年之后的萬蝶移動博客，有200多萬的用戶，每天上傳的照片和文字最高峰達到幾十萬條。作為最早的第三方移動互聯(lián)網(wǎng)公司之一，博客加上免費WAP的概念，瀏覽的人很多，有一定的廣告價值。當時，萬蝶網(wǎng)的廣告業(yè)務形勢大好，曾經(jīng)每個月有50萬元的收入，不過都是SP的廣告。大家都知道，有些SP靠強綁和陷阱來騙用戶的錢，連累了免費WAP網(wǎng)站，用戶瀏覽免費WAP網(wǎng)站、點擊廣告后被亂收費，大量用戶投訴中國移動亂收費，終于導致2005年中國移動禁止SP在免費WAP站點上廣告，使所有的免費WAP站點失去了盈利點。不過即使沒有中國移動的SP整頓措施，隨著免費WAP網(wǎng)站的增加，競爭激烈，萬蝶網(wǎng)的廣告業(yè)務也會面臨困難。萬蝶網(wǎng)后來對產(chǎn)品進行了一些改革，并嘗試了很多廣告收入，但由于SP以外的廣告企業(yè)對移動互聯(lián)網(wǎng)并不認可，使萬蝶網(wǎng)始終處在虧損中苦苦掙扎。

萬蝶的商業(yè)模式：前端免費，后端收費，單邊盈利；

前端――用戶：對終端用戶而言，瀏覽/使用萬蝶網(wǎng)是免費的。

后端――廣告企業(yè)：萬蝶的收入僅來自廣告業(yè)務一項。

萬蝶商業(yè)模式導致關閉的分析：

隨著用戶的增加與競爭的加劇，免費WAP站需要提供更好的服務，運營成本呈上升趨勢；

手機網(wǎng)用戶群在過去幾年由于流量費與網(wǎng)速的限制，增長有限，通過手機作廣告的商業(yè)價值本身十分有限，免費WAP站之間競爭的加劇也導致了手機網(wǎng)廣告市場總量有限，手機廣告變成越來越慘烈的買方市場，廣告企業(yè)選擇很多，萬蝶的廣告收入增長困難，還有減少的危險；

最終萬蝶的形象就是：一個用一條纖細的腿走路的胖子，纖細的腿即廣告收入，支撐著越來越重的身軀（運營成本）。

什么是無往不利的互聯(lián)網(wǎng)、手機網(wǎng)商業(yè)模式

這種單邊盈利的模式，普遍被互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站及免費WAP站采用。在互聯(lián)網(wǎng)領域，確實很多網(wǎng)站以這樣的模式取得了成功，例如谷歌、百度。不過，分析中國最賺錢的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：騰訊，近年來的業(yè)績顯示，騰訊一直以來都不是“單邊盈利”模式。

騰訊優(yōu)良的業(yè)績表現(xiàn)、超過100億的年收入為我們詮釋了什么是無往不利互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式：建立平臺，雙邊盈利。

從用戶獲利：通過免費的基礎功能，吸引大量的用戶，建立起平臺。在基礎功能上設置高級服務，對使用高級服務的部分用戶收取費用，形成金字塔式的用戶結構。例如普通QQ用戶與QQ會員，普通QQ游戲用戶與藍鉆貴族，QQ空間用戶與黃鉆貴族，使用免費QQ秀的用戶與Q幣購買QQ秀的用戶、紅鉆貴族。收費模式多樣，按次收費/按時間收費。例如Q點、Q幣是按次收費，QQ會員、藍鉆、黃鉆、綠鉆等是按時間收費。

從廣告企業(yè)獲利：來自廣告業(yè)務的收入，大多數(shù)網(wǎng)站的重要收入來源。

“雙邊盈利”的模式讓站點有了“兩條腿”，這樣的商業(yè)模式必然比萬蝶的“一條腿”更加經(jīng)得起考驗。

值得注意的是，騰訊2008年總收入是百度的2倍，騰訊的廣告收入占總收入的比例已經(jīng)降低到僅11.55%（2008年數(shù)據(jù)）。百度近年來推出了百度空間、百度Hi、百度mp3、百度農場、百度游戲中心等等服務，積累足夠的用戶后，隨時可以通過提供高級用戶服務收費。阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)已經(jīng)開始對高級用戶收費。

萬蝶移動博客，已經(jīng)在建立平臺，由于一直沒有開發(fā)更高級的功能對高級用戶收費，終于因為廣告收入獨木難支而關閉。萬蝶的關閉說明，“單邊盈利”的模式在手機網(wǎng)很難成功，堅持單邊盈利的WAP站都將步萬蝶后塵。手機網(wǎng)由于其終端局限性，手機廣告收入有限，手機網(wǎng)比互聯(lián)網(wǎng)更加需要“雙邊盈利”的商業(yè)模式。手機網(wǎng)站在產(chǎn)品與服務設計之初就需要考慮，如何在基礎功能上加入增值服務以對高級用戶收費?！半p邊盈利”是手機網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)最有前途、無往不利的商業(yè)模式。

篇10

商業(yè)模式創(chuàng)新，已經(jīng)成為中國企業(yè)轉型升級過程中的新課題。

所謂商業(yè)模式，是指發(fā)現(xiàn)用戶新需求、創(chuàng)造新價值，并對剩余價值進行分配的商業(yè)結構和機制。商業(yè)模式有兩個與生俱來的基因，圍繞客戶需求的戰(zhàn)略定位；以戰(zhàn)略定位為核心的商業(yè)結構和系統(tǒng)。

從商業(yè)模式定義出發(fā)，就可以找到打造和創(chuàng)新商業(yè)模式的路徑：從模仿到組合、嫁接，再到本質性創(chuàng)新。中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，一直以來遵循的就是從淺層次的模仿，到中層次的組合、嫁接，再到高層次的創(chuàng)新。

“舊元素，新組合”

“舊元素，新組合”，是藝術設計中的設計理念。它指把多種舊的設計元素重新排列組合，形成新的設計作品。把“舊元素，新組合”應用在商業(yè)模式的創(chuàng)新中，是指把多種舊的商業(yè)元素，通過新的方式組合在一起，最終創(chuàng)造出一種新的商業(yè)模式。

大連萬達集團，就是以商業(yè)地產(chǎn)為核心，伴生出高檔酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨等產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新典范。其主營業(yè)務是商業(yè)地產(chǎn)的投資及運營管理，核心產(chǎn)品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在業(yè)界獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內容包括大型商業(yè)中心、商業(yè)步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈。

一般來講，超市、百貨、影院、酒店和娛樂中心，都是舊元素，但是，萬達通過將這些舊元素重新組合，并通過“以售養(yǎng)租標準樣式”連續(xù)擴張，獨創(chuàng)了一條商業(yè)模式的創(chuàng)新之路。

萬達商業(yè)模式的內在運作機制在于，前期低價拿地，并同國際主力店商家達成“訂單地產(chǎn)模式”，萬達開到哪里，這些國際商家就跟隨到哪里。作為回報，萬達以較低的租金與高質量的商業(yè)物業(yè)回饋這些合作者。在萬達廣場興建的同時，公司銷售部分住宅、寫字樓和商鋪，通過這些出售物業(yè)部分的增值和溢價，支持商業(yè)地產(chǎn)和酒店物業(yè)的長期持有。目前，大連萬達持有物業(yè)總面積達到1000萬平方米左右，年租金收入60億元左右。

萬達廣場因此實現(xiàn)贏利模式的幾重組合：通過“訂單地產(chǎn)”，萬達從國際商家那里獲得部分投資；依靠國際商家的人氣帶來住宅、商鋪和寫字樓的溢價；通過出售部分物業(yè)的溢價，支持商業(yè)和酒店的長期增值；萬達利用已有物業(yè)的租約作為抵押去進行銀行融資，進行下一輪開發(fā)。如此，萬達商業(yè)模式內部各舊元素重新組合，環(huán)環(huán)相扣，最終實現(xiàn)萬達的快速擴張。

商業(yè)模式的“舊元素，新組合”，也需要遵循一定的規(guī)則。首先，“舊元素”必須具有普遍性、大眾可接受性的特點；其次，新的組合方式必須產(chǎn)生新的價值；再次，新舊元素之間必須相互促進，而不是相互限制。

萬達在執(zhí)行這個創(chuàng)新性商業(yè)模式時，設定了“兩個70%”：即無論到哪個城市開發(fā)，在其招商和業(yè)態(tài)組合中必須保證有70%的商家都能受到該城市70%人口的歡迎，這就是舊元素的大眾普遍接受度。其次，萬達商業(yè)模式中，訂單地產(chǎn)、以售養(yǎng)租、以租融資等模式的新組合，都實現(xiàn)新舊元素的兼容與相互促進，并最終產(chǎn)生新的價值。

嫁接創(chuàng)新

中國企業(yè)當前的商業(yè)模式創(chuàng)新，如果僅僅停留在本公司、本領域、本行業(yè)、本地域，那么，就有近親繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行業(yè)、跳出本專業(yè)領域，才有可能誕生真正的創(chuàng)新。嫁接，就是這種創(chuàng)新思維的方法之一。

商業(yè)模式的嫁接創(chuàng)新，就是指把一種商業(yè)元素、或者一個行業(yè)的經(jīng)營模式，嫁接到另一個行業(yè)，使兩者巧妙地形成一個完整的新的商業(yè)模式。這種商業(yè)模式的嫁接創(chuàng)新，主要有三種嫁接方法：嫁接標桿企業(yè)、異業(yè)嫁接和打破邊界嫁接。

嫁接標桿企業(yè)

在很多行業(yè)中，當一些先行企業(yè)通過某種模式的創(chuàng)新取得階段性成功，一些后進企業(yè)，希望利用創(chuàng)新突破市場，但囿于自身實力和資金有限、創(chuàng)新能力不足，就采用嫁接標桿企業(yè)模式的方式。

在白酒行業(yè)，安徽口子窖、迎駕、高爐家等品牌，創(chuàng)造出“盤中盤”營銷模式，實現(xiàn)快速崛起。所謂盤中盤模式，就是二線白酒品牌的“以渠道攔截對抗一線品牌”的營銷模式。這些二線白酒品牌采取從高端顧客滲透的推廣次序，以小盤（A級高檔酒店）帶動中盤（B級中檔酒店），最終影響大盤（C類酒店、超市、零售店）。其關鍵就是在“小盤”即核心顧客和核心酒店建立自己的品牌地位和顧客忠誠。具體方式包括買斷促銷權、專銷等方式，與核心酒店終端建立起利益共同體關系，樹立起牢固的“渠道門檻”。同時在酒樓派進促銷小姐，或者對酒樓的服務員展開開瓶費、客情費等激勵。最終目的是將有影響力的重度白酒消費者發(fā)展成自己的忠誠用戶，最終在當?shù)匦纬梢环N消費風尚和潮流。

江蘇洋河酒業(yè)作為“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，隨著洋河藍色經(jīng)典上市，以及洋河藍色經(jīng)典嫁接口子窖等企業(yè)的 “餐飲終端買斷（包場/包促銷等）”的盤中盤模式，洋河酒業(yè)取得突破性成長，7年里實現(xiàn)從8億到76億的飛躍。

異業(yè)嫁接

將不同行業(yè)嫁接在一起，稱之為異業(yè)嫁接。

上海永琪美容美發(fā)連鎖機構成立于1999年，截至2010年為止，共有440家直營店，年營業(yè)額據(jù)稱達到10億元人民幣。據(jù)中國美容美發(fā)行業(yè)協(xié)會調查，面積在50平方米以下的美發(fā)連鎖門店總數(shù)占據(jù)所有門店總數(shù)的67.5%，面積超過100平方米以上的美容美發(fā)門店只占到全部門店總數(shù)的15%左右。而永琪的每一家連鎖店面的單店營業(yè)面積幾乎都在200平方米以上。

永琪取得如此規(guī)模的發(fā)展，一個主要原因是將美發(fā)行業(yè)創(chuàng)造性地嫁接美容行業(yè)。永琪的經(jīng)營范圍主要分兩塊，即“美發(fā)理發(fā)+美容”，一樓美發(fā)理發(fā)，二樓美容。永琪把美發(fā)和理發(fā)作為戰(zhàn)術性產(chǎn)品，采用極低價格（6元試用），吸引大量的顧客在沒有任何廣告的情況下，主動進入永琪店內。一旦顧客進入店內，永琪就獲得向顧客推銷預付卡的機會。美發(fā)和理發(fā)，是剛性需求。這無形中就將消費群界定為所有人，從而把連鎖店最大的問題――吸客問題解決。

美發(fā)理發(fā)不贏利，但美容贏利，而且是暴利。很多資料顯示，一瓶價格不高的美容產(chǎn)品，永琪可以賣出幾百元甚至上千元。正是因為美容暴利，所以永琪在其銷售系統(tǒng)設置中，就將推銷美容會員卡作為主要目標。永琪還通過掌控大量消費者，以消費需求的規(guī)模效應，向上游美容產(chǎn)品生產(chǎn)廠家低成本大規(guī)模采購產(chǎn)品，然后再轉賣給永琪旗下的部分加盟店。有業(yè)內人士說，僅這一轉手，永琪就可以獲得2-3成的產(chǎn)品差價所產(chǎn)生的利潤。

打破邊界

許多商業(yè)模式創(chuàng)新，是對其自身所處的業(yè)務領域進行重新定位，找到產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間、新產(chǎn)業(yè)與舊產(chǎn)業(yè)之間、新產(chǎn)業(yè)與新產(chǎn)業(yè)之間的模糊地帶，突破常規(guī)的行業(yè)邊界，將自己定位于不同的產(chǎn)業(yè)，或者重新研究是否有可能整合消費者在使用前后的其他服務。

星巴克認為自己不是在賣咖啡，而是在營造一種消費體驗。蘋果公司不把自己看成是計算機公司，而是為人們帶來歡樂的娛樂公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。這三個產(chǎn)品為蘋果帶來了革命性的突破，同時這三個產(chǎn)品本身也都是打破產(chǎn)業(yè)邊界的創(chuàng)新產(chǎn)物。

定位創(chuàng)新

基于眾多中國企業(yè)已進入二次創(chuàng)業(yè)的客觀現(xiàn)實，現(xiàn)在所講的商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅僅是指在一張白紙上設計商業(yè)模式，而更多地體現(xiàn)在商業(yè)模式的重新設計上。真正意義上的商業(yè)模式創(chuàng)新，其實更多地來自于戰(zhàn)略定位的創(chuàng)新。價值定位是商業(yè)模式的起點，找到新的價值定位，也就找到商業(yè)模式創(chuàng)新的鑰匙。

重新定位，其實是從消費需求結構的變化角度入手，去發(fā)現(xiàn)市場新價值、開發(fā)出獨特的新的價值主張，并將企業(yè)整個商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造性地定位在新價值上的過程。

重新定位的含義涉及很多，諸如：重新定義客戶需求結構、重新定義產(chǎn)品與服務、重新定義產(chǎn)業(yè)定位、重新定義產(chǎn)業(yè)鏈位置、重新定義客戶，等等。本文僅就重新定義客戶需求結構和重新定義產(chǎn)品與服務進行闡述。

重新定義客戶需求結構

不同細分市場的消費者，對產(chǎn)品/服務的需求和需要是不同的，所呈現(xiàn)出的消費規(guī)模（需求量）也是不同的。我們把行業(yè)需求量在不同細分市場的分布，稱之為消費者的需求結構。消費者的需求結構是處在不斷發(fā)展變化過程中的。當消費者需求結構發(fā)生變化，就為企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)造了可能。

中國動向在打造KAPPA品牌時，就對運動用品行業(yè)進行消費需求結構的重新定位。傳統(tǒng)的運動裝寬松、透氣、款式少，而且不時尚。KAPPA將目標客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人，那些想有運動感覺但不想出汗的人。KAPPA發(fā)現(xiàn)中國市場這個尚未被滿足的消費需求，就將品牌定位于“運動”、“時尚”、“性感”和“品位”，走出一條運動服裝時尚化的新路子，實現(xiàn)5年300億的成長奇跡。

在同質化嚴重的市場，發(fā)現(xiàn)并重新定義客戶需求的企業(yè)，就有可能成為新市場的領跑者。在創(chuàng)辦初期，許鼓將洋洋母嬰定位成母嬰產(chǎn)品提供商。主要業(yè)務模式以“店內銷售+直投配送”體系為主，附帶母嬰保健咨詢。雖然店鋪銷售額在不斷上升，但對行業(yè)具有深刻洞察力的許鼓，敏銳地感覺到：以出售產(chǎn)品為主的業(yè)務模式不會持久，只有徹底擺脫僅僅出售產(chǎn)品贏利的模式，轉而介入孕嬰服務領域，才能獲得持續(xù)的發(fā)展。

消費者對于母嬰服務的強烈需求，使洋洋母嬰直接實現(xiàn)從產(chǎn)品銷售模式向服務模式的轉型，進入全新的母嬰服務領域，并以服務內容創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢。這就是企業(yè)重新界定自己的產(chǎn)業(yè)邊界，為其擺脫同質化競爭和取得核心競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件。

重新定義產(chǎn)品與服務

產(chǎn)品或服務的定位，是指企業(yè)決定用什么樣的產(chǎn)品（服務），來滿足目標消費者的需求。重新定義為客戶提供的價值，除了提供什么產(chǎn)品和服務的角度外，還有就是如何為客戶提供價值的新角度。有時換一種眼光，重新審視企業(yè)自身所提供的產(chǎn)品或服務，為產(chǎn)品或服務重新做一個根據(jù)消費需求而定位的改變，也是可以得到驚喜的。

重新定義企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務，主要有三個方向：

第一，針對競爭對手的現(xiàn)有顧客，提供一種全新的產(chǎn)品或服務，即提供一種全新的價值內容。同樣針對送禮人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌則創(chuàng)造性地將足浴盆定位于禮品，實現(xiàn)對保健品禮品功能的部分替代。

第二，一些成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，雖有與現(xiàn)有競爭者相同的產(chǎn)品（服務），但更強調與現(xiàn)有競爭者傳統(tǒng)商業(yè)模式不同的賣點。換句話說，他們提供相同的產(chǎn)品或服務，但是以不同的價值定位促成銷售。

施樂公司關注復印機高超的復印技術和它優(yōu)異的復印速度，而佳能通過低價格和高質量的復印效果進行回擊；精工表注重手表的精確性、多功能，而斯沃琪則強調款式設計和風格；吉列剃須刀強調剃須徹底干凈，比克則強調剃須徹底、價格優(yōu)惠且攜帶方便。

第三，超越顧客期望的產(chǎn)品與服務組合：要么向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多利益；要么能夠比競爭對手更好地滿足顧客。比如ZARA高性價比的時尚服裝。