導(dǎo)語：如何才能寫好一篇目前最好的商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

簡(jiǎn)而言之，商業(yè)模式是一個(gè)創(chuàng)造和傳遞價(jià)值的系統(tǒng)。價(jià)值背后則是價(jià)值觀，也就是人們對(duì)價(jià)值的判斷。但在很多人看來，價(jià)值觀太虛了，對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)尤其如此。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)通常會(huì)面臨較大的財(cái)務(wù)壓力，創(chuàng)業(yè)時(shí)不去談一些“務(wù)實(shí)”的利潤(rùn)和成本問題，而去談“務(wù)虛”的價(jià)值觀，即便不被認(rèn)為有些書生意氣，也會(huì)被認(rèn)為沒有抓住問題的本質(zhì)。

不過，歷史往往是具有諷刺意義的。如果你去分析那些成功的企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)懷著某種價(jià)值觀而去創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，往往比那些有一個(gè)完善的商業(yè)模式而去創(chuàng)業(yè)的企業(yè)更成功。目前那些足以被稱為偉大的企業(yè)，他們的創(chuàng)始人幾乎無一不是因?yàn)槟撤N價(jià)值觀而創(chuàng)業(yè)的，他們當(dāng)初的商業(yè)模式通常是非常簡(jiǎn)陋的，要是用MBA的眼光來看，基本上都是注定要失敗的。

這些價(jià)值觀包括比爾·蓋茨的“每個(gè)人辦公桌上都有一臺(tái)個(gè)人電腦”，喬布斯的“保持藝術(shù)品味的不斷技術(shù)創(chuàng)新”，菲爾·耐特的“做好的運(yùn)動(dòng)鞋并讓普通人也能體會(huì)運(yùn)動(dòng)的快樂”，霍華德·舒爾茨的“讓更多的人享受最好的咖啡以及由此帶來的氛圍”等等。這些人開創(chuàng)或者重新定義了一個(gè)行業(yè)，促使他們當(dāng)初作出這些決定的，是一些堅(jiān)守至今的價(jià)值觀。

這些創(chuàng)始人很少是商學(xué)院畢業(yè)的，更不學(xué)MBA，甚至有人大學(xué)都沒畢業(yè)。他們不是學(xué)習(xí)案例的人，而是創(chuàng)造案例的人。他們?cè)陂_始的時(shí)候大都不知道什么叫“商業(yè)模式”，他們的“商業(yè)模式”是事后總結(jié)而非事先規(guī)劃的。這些企業(yè)都是一些頗具創(chuàng)新和個(gè)性的企業(yè)，企業(yè)家也是一些具有個(gè)人魅力的商業(yè)人才，他們有著鮮明和堅(jiān)定的價(jià)值觀。

以星巴克為例，在霍華德·舒爾茨接手這家公司之前，不過是位于西雅圖的一家提供咖啡豆的公司。有兩個(gè)創(chuàng)始人對(duì)咖啡充滿了狂熱，對(duì)賺錢并不在行，他們的愿望只是提供美國(guó)最好的咖啡豆。正是這一理念吸引了霍華德·舒爾茨的加盟。在他接手之后，星巴克的商業(yè)模式發(fā)生了很多變化，從賣咖啡豆到賣咖啡，再到成為一個(gè)超越家庭和辦公室的“第三空間”。但星巴克的價(jià)值觀一直沒有大的改變——讓更多的人體驗(yàn)咖啡帶來的快樂。這種樸素的價(jià)值觀使星巴克在30年時(shí)間里成長(zhǎng)為一個(gè)享譽(yù)全球的知名品牌。

舒爾茨在講述星巴克的成功之道時(shí)，從來不講戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)方面的問題（這家公司在這兩方面都非常成功），而是通過講述一些發(fā)生在自己周圍的小故事，向別人傳達(dá)某種價(jià)值觀，而正是這種價(jià)值觀為公司指明了方向，也凝聚了人心。

這樣的例子舉不勝舉，背后的道理也非常簡(jiǎn)單。正如波特曼酒店一句廣為人知的名言——“只有紳士和淑女才能為紳士和淑女提供服務(wù)”，只有那些擁有追求卓越的價(jià)值觀的人，才能提供不俗的產(chǎn)品和服務(wù)，而財(cái)務(wù)上的不俗表現(xiàn)，只是水到渠成的事。

并不是說商業(yè)模式不重要。對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)而言，商業(yè)模式的分析依然不可缺少。在那些大企業(yè)里，大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人也是以此來拓展新的業(yè)務(wù)的，不過他們也會(huì)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個(gè)悖論，那就是在面對(duì)新業(yè)務(wù)時(shí)，使用過去的商業(yè)模式的分析并不奏效。

這是因?yàn)椋瑐鹘y(tǒng)的商業(yè)模式的分析，往往是基于一些現(xiàn)有的數(shù)據(jù)作出決策的，由過去推知未來。而那些創(chuàng)新型企業(yè)通常面對(duì)的是一個(gè)尚未存在的市場(chǎng)，相關(guān)的數(shù)據(jù)通常并不存在，支持那些創(chuàng)業(yè)者作出決定的，往往是一種基于價(jià)值觀的想象力和信念。

這些價(jià)值觀通常是由創(chuàng)始人所確定的，而商業(yè)模式不過是這些價(jià)值觀的表現(xiàn)方式。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷改變，商業(yè)模式也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化，但一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀變化并不大。正如個(gè)人的價(jià)值觀會(huì)決定他的個(gè)性，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀也決定了它的企業(yè)文化。

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，他們的商業(yè)模式都在不斷變化，只有商業(yè)模式背后的價(jià)值觀保持相對(duì)穩(wěn)定。往往是這些價(jià)值觀支撐著創(chuàng)業(yè)者去調(diào)整他們的商業(yè)模式。從這個(gè)意義上來說，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀比這個(gè)企業(yè)商業(yè)模式更有生命力，力量也更強(qiáng)大。

篇2

什么是商業(yè)模式?說簡(jiǎn)單一點(diǎn)就是：向什么樣的客戶(消費(fèi)者)、以什么樣的方式提供什么樣的價(jià)值，直到雙方滿意。如果進(jìn)行專業(yè)解讀的話，這里包括了：企業(yè)目標(biāo)(雙方滿意)、經(jīng)營(yíng)定位(什么樣的客戶)、業(yè)務(wù)方式(包括產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣――以十么樣的方式提供什么樣的價(jià)值)這三大塊內(nèi)容。

目前，國(guó)內(nèi)從事內(nèi)貿(mào)銷售的商業(yè)模式，以橫向的業(yè)務(wù)流程組成(設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷)和縱向的客戶層次組成(中間渠道客戶、終端零售消費(fèi)者)，構(gòu)成了內(nèi)貿(mào)企業(yè)可以選擇的商業(yè)模式區(qū)間。

狄更斯說：這是一個(gè)信仰與懷疑混雜、希望與絕望相伴、天堂與地獄交織的世界。是的，這是一個(gè)絕對(duì)復(fù)雜和兩極的世界。他還說：這是一個(gè)最好的時(shí)代，這是一個(gè)最壞的時(shí)代。用先哲的話，來形容當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)的世界，完全適合。服裝內(nèi)貿(mào)企業(yè)也是如此。對(duì)于轉(zhuǎn)型的外貿(mào)企業(yè)而言，在確定要轉(zhuǎn)身，踏入內(nèi)貿(mào)的行當(dāng)時(shí)，必須已經(jīng)想清楚，自己要做哪些事情?要瞄準(zhǔn)哪些市場(chǎng)，采取什么樣的價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式?到底是做盡停留在設(shè)計(jì)或者生產(chǎn)階段、面向中間渠道商的ODM、OEM業(yè)務(wù)呢?還是通過營(yíng)銷能力的發(fā)展、面向消費(fèi)者提品，最終實(shí)現(xiàn)“占據(jù)終端、皇圖霸業(yè)談笑中”的目標(biāo)呢?

一個(gè)有企圖、有目標(biāo)、有理想的外貿(mào)轉(zhuǎn)型企業(yè)，最需要做，也是最必要做的工作是：自己開一家完全直營(yíng)的零售店(連托管和聯(lián)營(yíng)方式也要堅(jiān)決避免)，通過堅(jiān)持不懈的努力，去把它做好做成功，并盡可能的快速拓展開店。

篇3

我國(guó)電子商務(wù)類應(yīng)用的發(fā)展可謂是充滿變數(shù)。2010年，中國(guó)的電子商務(wù)市場(chǎng)風(fēng)光無限，京東商城、凡客等領(lǐng)頭軍的巨額融資，B2C電商麥考林、當(dāng)當(dāng)?shù)绕髽I(yè)的上市以及團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站井噴式的爆發(fā)都讓這個(gè)領(lǐng)域迅速升溫；2011年，電子商務(wù)市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，價(jià)格戰(zhàn)烽煙四起、團(tuán)購(gòu)泡沫破裂，B2C市場(chǎng)投資泡沫產(chǎn)生，電商企業(yè)面臨著前所未有的融資難題；2012年，中國(guó)的電商企業(yè)仍然沒有走出“有規(guī)模，不經(jīng)濟(jì)”的怪圈，融到資金的電商企業(yè)更是瘋狂擴(kuò)充品類、升級(jí)價(jià)格戰(zhàn)、投建物流，繼續(xù)依靠“跑馬圈地”的方式擴(kuò)充規(guī)模拖垮競(jìng)爭(zhēng)者、搶占市場(chǎng)份額。結(jié)果，雖然拉攏了大批消費(fèi)者，但極大地?fù)p害了公司的毛利率，高昂的成本也讓電商們“鴨梨山大”。最終，電商行業(yè)華麗的外衣再也掩蓋不住大部分企業(yè)仍處于虧損的現(xiàn)狀。

電商企業(yè)為何總做賠本買賣

狂熱之下，我們來理性冷靜地分析一下國(guó)內(nèi)電子商務(wù)企業(yè)為何總在燒錢做賠本買賣。

第一，許多投資者和電商仍然固守著中國(guó)網(wǎng)購(gòu)爆發(fā)式增長(zhǎng)時(shí)期的市場(chǎng)認(rèn)知。前期，由于門檻較低、大量資金涌入，網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，電商企業(yè)急功近利，單純追求用戶規(guī)模，忽略品牌與商業(yè)模式的規(guī)劃，使得大部分電商營(yíng)銷成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過收入，整個(gè)產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出虛假繁榮。即便如此，許多電商企業(yè)在網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)開始細(xì)分、消費(fèi)者網(wǎng)購(gòu)習(xí)慣業(yè)已形成的激烈競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，仍未能轉(zhuǎn)變思路，沉下心來思考其市場(chǎng)定位并創(chuàng)新商業(yè)模式。

第二，由于電商行業(yè)大受風(fēng)險(xiǎn)投資的熱捧，大批B2C網(wǎng)站、團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的發(fā)展基本處于失控狀態(tài)。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、綜合平臺(tái)化、全場(chǎng)免運(yùn)費(fèi)的承諾、30天內(nèi)無理由退換貨的服務(wù)……電商們一窩蜂似的盲目跟風(fēng)，即使不賺錢也要求個(gè)心理平衡，沒有創(chuàng)新理念，無法破局而出，看到先來的賺得盆滿缽滿就眼紅，難以理性地去考慮如何實(shí)現(xiàn)贏利，如何賺到錢，市場(chǎng)差異化越來越小，行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重。

第三，消費(fèi)者對(duì)品牌的固有認(rèn)知追不上許多投資者和電商的擴(kuò)張速度。當(dāng)品牌定位尚未在目標(biāo)消費(fèi)者心中根深蒂固，當(dāng)自己長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的品類尚未充分滲透細(xì)分市場(chǎng)之時(shí)，許多電商就迫于持續(xù)贏利和困局的壓力，急切地延伸品牌，簡(jiǎn)單地以規(guī)模求效益，把多種商業(yè)模式融為一體，結(jié)果只能成為驢頭馬尾的“四不像”，面臨品牌資產(chǎn)被稀釋、商業(yè)模式定位不清、消費(fèi)者認(rèn)知模糊等風(fēng)險(xiǎn)。

電子商務(wù)商業(yè)模式如何創(chuàng)新

由于中國(guó)的電子商務(wù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到收獲期，更沒有成形的商業(yè)模式。在這場(chǎng)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中，無論是大型電商還是中小型電商，都需要理性地思索自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)新商業(yè)模式，故步自封只能意味著被邊緣化、被淘汰。目前，已經(jīng)有一些電商企業(yè)嘗試著小角度甚至大規(guī)模創(chuàng)新商業(yè)模式，力爭(zhēng)在未來的電商格局中贏得一席之地。

小角度微創(chuàng)新商業(yè)模式

電子商務(wù)市場(chǎng)較其他行業(yè)而言，可以容納更多的細(xì)分市場(chǎng)，所以，即便是大佬林立的電商市場(chǎng)，眾多中小型電商還是有機(jī)會(huì)快速發(fā)展的。大佬也有它們的品類短板，而這正是微創(chuàng)新的切入點(diǎn)。比如，提起京東，人們首先想到的是它做得最好的3C家電，而它的圖書、食品卻還在摸索前進(jìn)；凡客以服裝品類起家也以其為強(qiáng)項(xiàng)，但是在其新上線的家居、化妝品上仍然難以大展拳腳；麥考林最突出的是女裝，男裝、母嬰用品還有待深耕；當(dāng)當(dāng)號(hào)稱綜合性網(wǎng)上購(gòu)物中心，但它目前做得最好的還是圖書品類。中小型電商可以通過細(xì)分市場(chǎng)，針對(duì)大佬們空白或薄弱的市場(chǎng)精準(zhǔn)定位，把有限的精力和資源投入到自己專注的核心領(lǐng)域，進(jìn)而挖掘這個(gè)領(lǐng)域目標(biāo)消費(fèi)群的深度需求和長(zhǎng)尾需求，提升自己的品牌價(jià)值。

美國(guó)最大的鞋類垂直網(wǎng)站Zappos就是在垂直品類的市場(chǎng)上超過了亞馬遜，最終被亞馬遜以8.47億美元收購(gòu)。中國(guó)B2C電商麥包包的核心競(jìng)爭(zhēng)力也是在于專注和個(gè)性化，即集中經(jīng)營(yíng)箱包品類，并借助眾多綜合類平臺(tái)銷售推廣。同時(shí)，即使各細(xì)分市場(chǎng)有了龍頭企業(yè)，第二乃至第三名在蓬勃發(fā)展的網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)仍然有巨大的生存空間。比如，3C家電行業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化程度高、擁有貨值高、消費(fèi)頻次高的生態(tài)圈，可以兼容不同類型的電商企業(yè)。在美國(guó)，僅僅3C的垂直B2C市場(chǎng)，就容納了Bestbuy和CDW等電商企業(yè)，還有蘋果、戴爾等大量傳統(tǒng)品牌企業(yè)。同樣，其他細(xì)分市場(chǎng)也存在著類似的發(fā)展空間。

小角度微創(chuàng)新對(duì)于中小型電商而言是極為可行的。除專注細(xì)分市場(chǎng)外，電商還可以利用大型電子商務(wù)公司自有的開放物流平臺(tái)，壓低物流成本，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)等?？傊仨殢膶?shí)際出發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)從小角度微創(chuàng)新商業(yè)模式。即使從小角度行不通，也可以考慮應(yīng)用大規(guī)模深度創(chuàng)新的商業(yè)模式，即憑借自己對(duì)行業(yè)的了解向電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸與整合，開創(chuàng)屬于自己的藍(lán)海。

大規(guī)模深度創(chuàng)新商業(yè)模式

雖然目前中國(guó)電商的商業(yè)模式還不明晰，但眾多電商為了跳出競(jìng)爭(zhēng)的紅海，尋找自己的贏利點(diǎn)，已開始進(jìn)行了一些商業(yè)模式的深度創(chuàng)新?？偨Y(jié)起來，電商的深度創(chuàng)新通常向以下幾個(gè)方向延伸：

1.以開放共贏的策略打造一個(gè)健康的電商生態(tài)系統(tǒng)，為消費(fèi)者創(chuàng)造更大的價(jià)值。天下商品何其多，更多的商品意味著更多的運(yùn)營(yíng)成本，何不選擇放手，將平臺(tái)做大后開放出去，讓持有品類的專業(yè)垂直企業(yè)進(jìn)駐呢？而平臺(tái)電商所要做的只需手上握有大量消費(fèi)用戶并能以最低的運(yùn)營(yíng)成本達(dá)到價(jià)值的最大化。從騰訊發(fā)力打造B2B2C超級(jí)電商平臺(tái)到淘寶搶占先機(jī)推出大平臺(tái)大生態(tài)圈戰(zhàn)略，均已證明隨著網(wǎng)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)主體的升級(jí)，開放化已成為B2C平臺(tái)型電商的“下一站天后”。

2.電商紛紛搭上移動(dòng)網(wǎng)購(gòu)的快車。京東商城iPhone客戶端上線；凡客誠(chéng)品推出了手機(jī)客戶端和手機(jī)網(wǎng)站；手機(jī)淘寶開放平臺(tái)正式宣布推出，剛起步的中小型電商也在用移動(dòng)應(yīng)用的方式創(chuàng)新解決電子商務(wù)問題。隨著智能手機(jī)的快速普及、運(yùn)營(yíng)商無線網(wǎng)絡(luò)的提速以及第三方移動(dòng)支付業(yè)務(wù)的日益成熟，B2C平臺(tái)型電商紛紛布局移動(dòng)購(gòu)物。

3.電子商務(wù)混搭SNS成為未來一大趨勢(shì)。 SNS社交平臺(tái)擁有龐大的社交關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和用戶，將更有利于開展電子商務(wù)。特別是細(xì)分化的SNS社區(qū)，對(duì)開展電子商務(wù)更具有針對(duì)性。美國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Groupon，就是以線上聚集人氣、線下活動(dòng)帶動(dòng)消費(fèi)的SNS化的購(gòu)物網(wǎng)站。2011年3月，凡客誠(chéng)品開通其旗下全新社會(huì)化營(yíng)銷平臺(tái)“凡客達(dá)人平臺(tái)”，用戶可在平臺(tái)上自己購(gòu)買的商品搭配照片，通過個(gè)人“秀”來達(dá)到吸引潛在消費(fèi)者的目的。

4.線上業(yè)務(wù)的細(xì)分與融合。電子商務(wù)、搜索引擎、社交網(wǎng)站與線上營(yíng)銷的融合成為電商未來的一種發(fā)展方向。以美麗說、蘑菇街等為代表的購(gòu)物分享社區(qū)、購(gòu)物搜索、比價(jià)導(dǎo)購(gòu)等新型社交化購(gòu)物網(wǎng)站就是很好的例子。此類創(chuàng)新意味著傳統(tǒng)電商已經(jīng)由純商務(wù)逐漸向其產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)延伸，圍繞電商企業(yè)核心業(yè)務(wù)，為用戶提供更加全面便捷的服務(wù)。

5.線下業(yè)務(wù)尤其是供應(yīng)鏈的整合。在

篇4

所以，我希望用“錯(cuò)層思維”來取代過去的“錯(cuò)位理論”。錯(cuò)層思維是一種極端簡(jiǎn)單但是又極端有效的商業(yè)思維模式。錯(cuò)位思維可以直接有效地控制周圍的人，包括控制顧客、控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、控制終端、控制商業(yè)模式、控制產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

如果運(yùn)用的好，甚至，一個(gè)弱女子，還可以控制流氓。

舉一個(gè)例子：

如果一個(gè)弱女子，深夜走過一條僻靜無人的小徑，卻發(fā)現(xiàn)后面有個(gè)男人鬼鬼祟祟地尾隨――要么劫財(cái)，要么劫色。女子心里很害怕，怎么辦?弱女子如何對(duì)付流氓?

別怕，錯(cuò)層思維幫你擺平一切。

這時(shí)，千萬不要跑，因?yàn)槟阋才懿贿^流氓，也不用報(bào)警，因?yàn)橹車鷽]有警察。

這時(shí)，要勇敢的轉(zhuǎn)過身去，走到那個(gè)人面前，說――“這位大哥，我～看你就是個(gè)好人。我自己一個(gè)弱女子，深夜在這里走很害怕，你能不能保護(hù)我走過這條小徑?”

對(duì)方會(huì)怎么辦?

他一定會(huì)為這位弱女子的“錯(cuò)層思維”舉動(dòng)驚愕得手足無措。然后，被這種“坦誠(chéng)”和“崇高的肯定”所打動(dòng)，喚醒任何一個(gè)男人心中都會(huì)有(流氓心里也殘存)的作為人類的良知和男人的責(zé)任。非但沒有實(shí)施傷害行為，而是真正像個(gè)男子漢一樣保護(hù)弱女子走過這條偏僻的小徑。

因?yàn)樗呀?jīng)被這種錯(cuò)層思維所――“被承諾”。盡管他自己沒有承諾自己是男子漢，但是弱女子對(duì)他的評(píng)價(jià)和肯定令他陷入一種“被承諾”的境地，在這里，“被承諾”也就是“被崇高化”，一個(gè)被認(rèn)為是崇高、有責(zé)任的人是很難做壞事的。甚至，這個(gè)潛在的流氓以后反而很有可能真正成為一個(gè)有責(zé)任感的好人。

你看看，一句“錯(cuò)層思維”的話語，不但讓自己解困，而且為社會(huì)改造了一個(gè)好人，這是多么偉大的貢獻(xiàn)啊!

切記，征服一個(gè)人的最好方式是尊重他――贊美是最好的通行證。

這就是錯(cuò)層思維。

近年來，我自己也一直把重點(diǎn)放在商業(yè)思維和贏利模式的研究上，對(duì)發(fā)散思維、聚合思維、橫向思維這樣的思維技巧或者“思維導(dǎo)圖”這樣的操作模式都曾經(jīng)進(jìn)行深入分析。發(fā)散思維等提法過于籠統(tǒng)，沒有提供具體的操作路徑：“思維導(dǎo)圖”提供了具體操作路徑，也很發(fā)散，但是卻不立體，沒有錯(cuò)開層面，只是把自己局限在“一個(gè)層面”的發(fā)散上，最終得到的只是一張讓人先是覺得驚喜，隨后覺得失望的平面圖。

“錯(cuò)層思維”的好處就在于它十分鋒利同時(shí)又具有十分強(qiáng)烈的可操作性。既然是“錯(cuò)層”，那就一定至少會(huì)存在兩個(gè)以上的層面。操作中，只需要把現(xiàn)存的一切作為第一個(gè)層面，然后用另一個(gè)層面去錯(cuò)開它就行了。因?yàn)槿魏涡Ч透杏X都是靠對(duì)比產(chǎn)生的，錯(cuò)層，本身就已經(jīng)包含了對(duì)比所需要的全部條件：參物層面(凡是存在的就是不合理的)和我們真正想達(dá)到的層面。錯(cuò)開的層面越多，達(dá)到的本質(zhì)越深。

“錯(cuò)層思維”的好處在于它是一種真正的立體思維――“只有層面的多少，沒有邊框的限制”。它會(huì)引導(dǎo)你一層層的錯(cuò)開表面的思路，而不會(huì)把你自己局限在條條框框中。近年來，我個(gè)人也經(jīng)常從事“錯(cuò)層思維”和“錯(cuò)位營(yíng)銷”方面的培訓(xùn)和操作。由于“錯(cuò)層思維”帶來的“錯(cuò)位營(yíng)銷”銳利實(shí)用，見血封喉，真正切入問題本質(zhì)，又便于操作，能發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式，因此在很多企業(yè)大受歡迎。

再舉兩個(gè)商業(yè)模式的例子：

例如最近風(fēng)靡中國(guó)的運(yùn)動(dòng)服品牌Kappa，其商業(yè)模式就是把目前已經(jīng)存在的運(yùn)動(dòng)服產(chǎn)業(yè)當(dāng)作第一層，然后，錯(cuò)開這一層之后，Kappa發(fā)現(xiàn)，真正贏利的商業(yè)模式都是“錯(cuò)位”的――絕大部分人穿運(yùn)動(dòng)服并非是想去運(yùn)動(dòng)，而是想擁有運(yùn)動(dòng)的感覺、幻想和激情，因此，單憑“運(yùn)動(dòng)”這一狹窄的細(xì)分市場(chǎng)絕不足以支撐運(yùn)動(dòng)服產(chǎn)業(yè)的未來――除了運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，必須讓更多的人在更多的場(chǎng)合穿著運(yùn)動(dòng)服。于是，Kappa提倡運(yùn)動(dòng)服的“非運(yùn)動(dòng)化”，把運(yùn)動(dòng)服“錯(cuò)位”成一種任何“非運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合”都能穿著的時(shí)裝，因而獲得更大范圍的穿著機(jī)會(huì)和購(gòu)買頻率。Kappa因此靠“錯(cuò)位”大獲成功。

篇5

一、商業(yè)模式探索：樂視順應(yīng)環(huán)境的營(yíng)銷起點(diǎn)

早在視頻行業(yè)大戰(zhàn)之際，樂視就另辟蹊徑地避開了視頻版權(quán)的燒錢大戰(zhàn)，在依靠版權(quán)營(yíng)銷讓樂視活下來的關(guān)鍵時(shí)間段里，樂視積累了早期的籌備資金。后來，視頻領(lǐng)域燒錢大戰(zhàn)結(jié)束之后，整個(gè)視頻行業(yè)都在探尋新的商業(yè)出口的同時(shí)，樂視卻通過推出硬件終端超級(jí)電視實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈打造。和其他視頻領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，樂視在策略方面的調(diào)整有兩個(gè)顯著的特征：一是讓自己完好地活下來，二是讓自己比別人先出發(fā)一步。

超級(jí)電視終端的推出對(duì)于樂視而言有著積極的意義，因?yàn)檫@個(gè)策略意味著樂視不再是一家單純的視頻內(nèi)容公司。而這個(gè)策略的進(jìn)擊，也意味著樂視的商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生變革，因此通過超級(jí)電視終端打造全新生態(tài)鏈，這是樂視即將興起并且全力以赴的事。這在后來的樂視手機(jī)、超級(jí)汽車等項(xiàng)目中，便可一窺樂視這種長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光戰(zhàn)略特色，而這種眼光，也正是樂視完全區(qū)別其他商業(yè)公司的主要原因。

這些策略的調(diào)整和變化，是樂視清晰地意識(shí)到自己所生存的環(huán)境正迎來變革。

視頻網(wǎng)站的版權(quán)大戰(zhàn)結(jié)束后，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮便蜂涌而來，這種浪潮帶來的結(jié)果便是越來越多的移動(dòng)終端的興起，這對(duì)于視頻內(nèi)容的傳播也意味著更便利的平臺(tái)遷移。超級(jí)電視作為普通用戶家居的必備品，正是視頻內(nèi)容可以完全棲息的另一個(gè)平臺(tái)。樂視意識(shí)到這個(gè)趨勢(shì)然后做了超級(jí)電視，因此搶在了行業(yè)面前，并且獲得了成功。

樂視的互聯(lián)網(wǎng)之路看似偶然但實(shí)際上是必然，和其他互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)公司的區(qū)別也正在于樂視可以通過現(xiàn)在預(yù)見未來，這種通過自身迎合趨勢(shì)和環(huán)境調(diào)整發(fā)展策略的方式，正是使得樂視早期可以完成行業(yè)崛起的主要因素。因此，與其說時(shí)代造就了樂視，倒不如說樂視的發(fā)展正是時(shí)代潮流的體現(xiàn)，因?yàn)闃芬暤倪@個(gè)起點(diǎn)，既是一種商業(yè)策略但也是一種對(duì)產(chǎn)業(yè)的營(yíng)銷見證。

另外，不得不順提的一點(diǎn)，便是順應(yīng)這種趨勢(shì)而起來的商業(yè)公司除了樂視之外，還有小米。這2家公司的成功案例，都足以說明順應(yīng)潮流環(huán)境是最好的品牌營(yíng)銷。

二、產(chǎn)品奠定競(jìng)爭(zhēng)：最好的代言方式

樂視的超級(jí)電視推出之后，市場(chǎng)火了。

超高的硬件性價(jià)比、豐富的內(nèi)容源，以及在設(shè)計(jì)和功能等方面完全合乎主流美學(xué)設(shè)計(jì)理念的產(chǎn)品造型等，都讓樂視超級(jí)電視比其他品牌電視有著更大優(yōu)勢(shì)，因此在上市的短短數(shù)月時(shí)間之內(nèi)，樂視超級(jí)電視幾乎成了“智能電視”的代名詞。這個(gè)時(shí)候回顧當(dāng)初賈躍亭的“顛覆”，想必大多數(shù)人是默許的態(tài)度。

之后，樂視宣布進(jìn)軍智能手機(jī)和超級(jí)汽車，相應(yīng)的市場(chǎng)反映是期許而不是嘲諷。

因?yàn)槌?jí)電視的成功，大多消費(fèi)者已經(jīng)預(yù)見了樂視的方式和能力，因此在樂視宣布進(jìn)軍其他領(lǐng)域的時(shí)候，期許的比例更占據(jù)大多消費(fèi)者的選擇。從超級(jí)電視的案例情況來看，樂視在超級(jí)手機(jī)、超級(jí)汽車方面的方式和產(chǎn)品應(yīng)該不會(huì)讓人失望，這對(duì)于消費(fèi)者而言，樂視的產(chǎn)品在性價(jià)比和顛覆性方面如果真的達(dá)到預(yù)期，那么這樣的產(chǎn)品必定正是消費(fèi)者所預(yù)期的。

這便是產(chǎn)品的魔力，因?yàn)楫a(chǎn)品好，消費(fèi)者愿意用時(shí)間去期待和等候。

這個(gè)過程的樂視，其品牌完成了從早期的樹立到目前的沉淀，這個(gè)營(yíng)銷過程中所產(chǎn)品的推廣到用戶認(rèn)可的介質(zhì)，正是樂視的產(chǎn)品魅力所驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。如果樂視超級(jí)電視不給力，那么樂視超級(jí)手機(jī)和超級(jí)汽車便不會(huì)受到如此期許程度，正是有了超級(jí)電視奠定的產(chǎn)品基礎(chǔ)，所以才有大量的消費(fèi)者對(duì)樂視的其他產(chǎn)品抱以期許。

用產(chǎn)品代言品牌是品牌成長(zhǎng)的最好方式。對(duì)于樂視來說，從野蠻環(huán)境下的生長(zhǎng)過度到順應(yīng)用戶和市場(chǎng)期待的品牌選擇，這個(gè)過程正是產(chǎn)品的最好代言方式。這也意味著，一家公司的品牌樹立和營(yíng)銷，最終都應(yīng)該基于該品牌的用戶沉淀而結(jié)束，樂視做到了用戶產(chǎn)品代言品牌，也意味著樂視品牌獲得了市場(chǎng)認(rèn)可。

三、樂視的后期營(yíng)銷：自發(fā)的品牌傳播

樂視品牌終止于產(chǎn)品認(rèn)可，這意味著樂視從今以后的品牌不需要再依靠人為推廣和營(yíng)銷，而是由市場(chǎng)和用戶自發(fā)傳播。和可口可樂、寶潔等知名品牌一樣，用戶自發(fā)的選擇和認(rèn)可才是產(chǎn)品品牌頂級(jí)的營(yíng)銷方式，目前樂視的營(yíng)銷過度，正處于這個(gè)階段。所以，樂視品牌至于產(chǎn)品代言，這正是樂視品牌即將開始自我傳播的過程，而不再需要產(chǎn)品代言的階段。

在未來，樂視的超級(jí)手機(jī)和超級(jí)電視項(xiàng)目將逐一登臺(tái)，這是樂視在未來的登臺(tái)基礎(chǔ)和輔助條件。

篇6

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)第一款免費(fèi)軟件的時(shí)候，軟件提供者多是將免費(fèi)軟件作為一種促銷品或者試用版，又或者哪位編程高手炫耀自己的杰作。沒有人當(dāng)免費(fèi)是一種商業(yè)模式，更不指望它能夠盈利。但是，在商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上，經(jīng)營(yíng)理念的創(chuàng)新，往往能獲得出其不意的結(jié)果。

馬云把免費(fèi)當(dāng)作是一種商業(yè)模式，而且他還將免費(fèi)作為一種大事業(yè)來做，如今的淘寶網(wǎng)便是他的得意之作。當(dāng)初，還嘲笑淘寶網(wǎng)只有用戶不會(huì)掙錢的eBey如今應(yīng)該笑不出來了。至今，互聯(lián)網(wǎng)仍然在為我們書寫著一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)者的傳奇故事，鑄造著一批依靠互聯(lián)網(wǎng)發(fā)家的IT公司。

酷我選對(duì)了方向

北京酷我科技公司(以下簡(jiǎn)稱酷我)就是這么一個(gè)公司。依托互聯(lián)網(wǎng)，為用戶提供網(wǎng)上免費(fèi)音樂播放器，酷我正在以自己的方式譜寫著又一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司的新篇章。

當(dāng)記者問道，為何會(huì)用“酷我”這個(gè)名字注冊(cè)公司呢?酷我的CEO雷鳴反問我：“你不覺得這個(gè)名字很酷嗎?”他介紹說，酷我當(dāng)時(shí)的定位就是要做音樂、娛樂方面的內(nèi)容，要有一個(gè)比較年輕、時(shí)尚的名字，那么“酷我”這個(gè)名字讓人感覺“我很酷”。雷鳴說的沒有錯(cuò)，當(dāng)記者打開“酷我音樂盒”的時(shí)候，界面設(shè)計(jì)、功能以及應(yīng)用的選擇都給人一種年輕、時(shí)尚、個(gè)性十足的感覺。

據(jù)CNNIC最新的《第25次中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》顯示，截止2009年12月，在我國(guó)網(wǎng)民主要網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用使用行為方面，使用率排名最前的是比例高達(dá)83.5％的網(wǎng)絡(luò)音樂。

酷我從2005年成立到現(xiàn)在，目前以滿足用戶音樂需求的“酷我音樂盒”為主要產(chǎn)品，同時(shí)有“酷我歌詞”、“酷我MP3伴侶”相關(guān)產(chǎn)品。2010年1月，根據(jù)iResearch艾瑞咨詢推出的網(wǎng)民連續(xù)用戶行為研究系統(tǒng)iUserTracker最新數(shù)據(jù)顯示，酷我音樂盒日均覆蓋人數(shù)呈上升狀態(tài)，環(huán)比增長(zhǎng)5.9％至1060萬人，躋身于中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)千萬級(jí)用戶企業(yè)。在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，日使用千萬級(jí)用戶量是一個(gè)關(guān)口，過了這個(gè)關(guān)口不僅意味著更大的企業(yè)存活率，也意味著企業(yè)擁有了更為廣闊的發(fā)展空間。同時(shí)，據(jù)同份報(bào)告顯示，酷我音樂盒以日均使用時(shí)間最長(zhǎng)的數(shù)據(jù)居同業(yè)榜首。

這樣的數(shù)據(jù)，讓身為酷我CEO的雷鳴深感努力沒有白費(fèi)，至少方向選對(duì)了。

探索免費(fèi)的商業(yè)模式

為何選擇免費(fèi)軟件作為公司的方向呢?在雷鳴看來，任何的產(chǎn)品不能離開市場(chǎng)這個(gè)大環(huán)境，當(dāng)酷我在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)音樂播放器都是免費(fèi)的，酷我當(dāng)然也不可能選擇收費(fèi)的模式參與競(jìng)爭(zhēng)。

那么，免費(fèi)能否成為一種商業(yè)模式，進(jìn)一步說免費(fèi)如何掙錢呢?從互聯(lián)網(wǎng)的歷史，雷鳴看到，互聯(lián)網(wǎng)的變革把很多東西都免費(fèi)化了，轉(zhuǎn)而從另外一種附加值上獲得收益。例如，新浪網(wǎng)和搜狐網(wǎng)這些門戶網(wǎng)站，他們都是通過免費(fèi)閱讀，同時(shí)獲得一些廣告支持發(fā)展。后來，我們又看到如谷歌和百度這種服務(wù)提供商，他們通過提高免費(fèi)的搜索，附加了另外一種形式的廣告――關(guān)鍵字廣告，獲取收益，這么多年來效果都很好。當(dāng)然，如騰訊這樣，IM也是免費(fèi)的，它通過與游戲，無線服務(wù)的關(guān)聯(lián)也擁有非常良好的收益?；ヂ?lián)網(wǎng)給了我們一個(gè)啟示，做任何一種生意，營(yíng)收不一定要與提供的服務(wù)內(nèi)容掛鉤，互聯(lián)網(wǎng)上的成功者，可以看出來，他們提供的服務(wù)都不能直接換來營(yíng)收，卻能夠間接換來收入。

從百度的前五位創(chuàng)始人，到離開百度前去美國(guó)斯坦福大學(xué)攻讀MBA，再到2005年與同班同學(xué)懷奇共同開創(chuàng)酷我公司，雷鳴覺得這更像是一次博弈。在當(dāng)前的大環(huán)境下，免費(fèi)是一種被驗(yàn)證了的商業(yè)模式，當(dāng)這種商業(yè)模式與大量的社會(huì)需求發(fā)生碰撞的時(shí)候，必然會(huì)鑄造出一個(gè)巨型互聯(lián)網(wǎng)公司。我們可以看到這種商業(yè)模式已經(jīng)鑄就了很多互聯(lián)網(wǎng)巨頭，例如谷歌、百度、騰訊等等，他們都使通過提供免費(fèi)的服務(wù)邁向高速發(fā)展的道路。

在免費(fèi)音樂播放器領(lǐng)域，如何與其他對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)以贏得更多的用戶，雷鳴表示：研究用戶的需求，一切產(chǎn)品符合他們的需求。在雷鳴眼里，用戶對(duì)音樂的需求日趨多元和個(gè)性，用戶對(duì)音樂聽、看、唱的立體化需求也衍生了酷我除基本播放外首創(chuàng)的個(gè)性化皮膚、高清MV和酷我K歌等附加功能。雷鳴也坦言，酷我每一個(gè)創(chuàng)新功能推出也都是在對(duì)用戶需求的反復(fù)驗(yàn)證上實(shí)施的，這些獨(dú)有功能所受歡迎程度，也許酷我呈倍數(shù)增長(zhǎng)的用戶量已經(jīng)提供了最好的注解。有好的產(chǎn)品同時(shí)還要看誰最有耐心尋找到一個(gè)大的市場(chǎng)機(jī)遇，尋找一個(gè)商業(yè)需求地來臨。當(dāng)年，馬化騰不是也差點(diǎn)忍不住將騰訊賣掉嗎?如果真是那樣，就沒有現(xiàn)在的騰訊了。

那么，酷我看見自己等待的那個(gè)市場(chǎng)機(jī)遇了嗎?雷鳴坦率地說：“沒有，我們還在尋找。”很多和酷我一樣的企業(yè)都在尋找這個(gè)市場(chǎng)機(jī)遇的到來。

在業(yè)界，有免費(fèi)軟件經(jīng)常會(huì)因?yàn)槭褂帽I版的作品，而招來侵權(quán)訴訟。而酷我從公司剛剛成立，就著手解決歌曲版權(quán)的事情。為了更健康而且長(zhǎng)期地發(fā)展，酷我?guī)缀跖c所有音樂唱片公司，都逐一簽訂合同，盡管這樣的做法實(shí)屬不易，但是雷鳴認(rèn)為：“從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，這樣做很值得?！?/p>

平等、共享的互聯(lián)網(wǎng)精神

“互聯(lián)網(wǎng)精神”就是：開放、平等、協(xié)作、分享。雷鳴也認(rèn)為，人只有在相對(duì)開放、寬松的環(huán)境下，思維創(chuàng)新才能夠發(fā)揮到極致?？嵛覍⑥k公地址設(shè)置在北京福寺橋附近的一幢大樓上，共兩層辦公樓。記者采訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，走進(jìn)辦公區(qū)，每個(gè)工位之間竟然沒有隔板?難道不怕員工之間相互打擾嗎?用雷總的話說，三五個(gè)人隨時(shí)都可以就一個(gè)問題，開一個(gè)小會(huì)，思想的碰撞才會(huì)有創(chuàng)新的火花產(chǎn)生。在很多員工辦公桌上，還擺放著各種可愛的玩具和小擺設(shè)，整個(gè)辦公區(qū)溫馨如家。

篇7

最初了解荊濤，是因去年本刊雜志曾對(duì)其做過一次采訪報(bào)道。彼時(shí)的荊濤，因?yàn)橹髦v銷售技巧和打造銷售團(tuán)隊(duì)而小有名氣，還出版過一本《企業(yè)大學(xué)》的書。

再次接觸，是看到荊濤出版的一張個(gè)人專輯，叫做《兄弟情深》，副標(biāo)題為《為奮斗中的企業(yè)家寫的歌》，封面上的荊濤帥氣年輕。當(dāng)時(shí)心里很是震驚，荊濤不是講師嗎，怎么還出專輯？

終于，此次接到了采訪荊濤的任務(wù)，但他的主講課程卻是《財(cái)富之道》，看名字似乎與銷售無關(guān)。記者內(nèi)心很是期待，不知道這位出了專輯的講師究竟是位怎樣的人？他現(xiàn)在講的這堂課又有怎樣不一樣的內(nèi)容？

讓最會(huì)賺錢的人教你賺錢

“商業(yè)模式的兩個(gè)核心，一是不出錢，二是不干活?！闭n堂上，荊濤類似玩笑的一句話引得全場(chǎng)為他叫好。實(shí)際上，這句話是他研究了迪士尼游樂園的經(jīng)營(yíng)策略之后得出來的結(jié)論。他舉例說，香港迪士尼樂園是由華特迪士尼公司與香港特別行政區(qū)政府合伙成立香港國(guó)際主題公園有限公司，其中華特迪士尼公司和香港政府分別擁有43%和57%的股份。香港政府投入90%的資金，只拿到了57%的股權(quán)，而迪士尼只投了10%的資金，就拿到了43%的股份。所以即使香港迪士尼營(yíng)業(yè)以來整體上是虧損的，但迪士尼總部卻是從香港迪士尼掙錢的。因?yàn)槌?3%的股份，華特迪士尼還要向香港政府另收迪士尼的運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)和特許權(quán)費(fèi)。同樣的，上海迪士尼樂園亦是如此。迪士尼是著名的世界500強(qiáng)企業(yè)之一，2013年排名為第248名。

在荊濤的新課《財(cái)富之道》中，類似此類的案例分析比比皆是，這堂課其實(shí)就是通過對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的分析，提煉出其中的寶貴經(jīng)驗(yàn)或者教訓(xùn)，讓前來學(xué)習(xí)的企業(yè)家們少走彎路。聽了不到半個(gè)小時(shí)，記者就感到此次課程完全顛覆了之前對(duì)荊濤銷售培訓(xùn)的印象，而是一次全新的改版升級(jí)。盡管課程中仍然有部分內(nèi)容涉及營(yíng)銷策略，但更多的是站在商業(yè)模式的角度，通過500強(qiáng)企業(yè)的分析，自成一套全新的邏輯體系。

據(jù)荊濤介紹，這種升級(jí)主要得益于其近兩年與上市公司的接觸以及對(duì)世界500強(qiáng)案例的分析。此前，荊濤除了講銷售外，還講有關(guān)商業(yè)模式的課程，對(duì)于商業(yè)模式的研究已經(jīng)有了六七年的時(shí)間，在此基礎(chǔ)上，他又開始研究世界500強(qiáng)。到現(xiàn)在為止，進(jìn)駐世界500強(qiáng)中國(guó)企業(yè)并不多，10%都不到。這也就意味著中國(guó)企業(yè)與世界企業(yè)有很大的差距。為什么會(huì)有這種差距？他決定通過分析和研究這些企業(yè)案例來得出答案?！拔覀儼阉腥蛏线^《財(cái)富》排行榜的世界500強(qiáng)企業(yè)整理了出來，一共有995家；把這995家當(dāng)中的能源類、資源類、金融類、壟斷類等中小企業(yè)難借鑒的去掉，剩下268家。這268家就是我們研究的對(duì)象，我們就從每一家開始分析，把他們的案例展示出來。” 荊濤說，他想用真正懂得賺錢的人，來教別人怎么賺錢。

但是來參加培訓(xùn)的學(xué)員大部分都是中小企業(yè)家，規(guī)模偏小，這種授課內(nèi)容接受起來會(huì)不會(huì)有些困難？在課程現(xiàn)場(chǎng)，記者看到荊濤提了一個(gè)問題，但站起來回答問題的企業(yè)家們似乎都沒理解問題的含義，大部分答非所問。當(dāng)記者把這個(gè)顧慮告訴荊濤時(shí)，他表示，正是因?yàn)橛胁罹?，才更需要學(xué)習(xí)?！艾F(xiàn)在的中小企業(yè)比較急功近利，但真正把它做大是需要長(zhǎng)久考慮的，從人性到工作，到技巧，到它的每個(gè)動(dòng)作背后的考慮，這才是核心?！?/p>

荊濤將課程內(nèi)容設(shè)計(jì)為以世界500強(qiáng)企業(yè)的案例，并非沒有考慮到中小企業(yè)的發(fā)展水平。他是希望中小企業(yè)家們徹底明白全球500強(qiáng)企業(yè)是怎么賺錢的，讓他們知道這些大企業(yè)其實(shí)離企業(yè)家們并不遙遠(yuǎn)，企業(yè)家可以學(xué)習(xí)、借鑒甚至超越他們?！皳Q句話來說，你要讓頂級(jí)的教練教出頂級(jí)的學(xué)員。我們的教練不是某一個(gè)人，是全球最會(huì)賺錢的企業(yè)。他們有哪些模式？哪些優(yōu)點(diǎn)？哪些缺點(diǎn)？哪些過失？用這些來指導(dǎo)我們的進(jìn)展，給我們提供一種可參考的內(nèi)容。企業(yè)家們把這些東西梳理轉(zhuǎn)化成自己可以用的方式，用到自己企業(yè)里去實(shí)踐，把實(shí)踐的問題反饋出來再修正，這就是我現(xiàn)在在做的事情。”

荊濤說，他現(xiàn)在從事的這件事讓自己有使命感，因?yàn)楹苌儆心囊粋€(gè)機(jī)構(gòu)或者個(gè)人，這么深刻地去研究世界500強(qiáng)的案例并應(yīng)用到中小企業(yè)上，總結(jié)、提煉出有利于中小企業(yè)發(fā)展的東西?！叭绻覀円惠呑幽馨堰@件事兒做成，我覺得人生就很有意義。”荊濤介紹，他的目標(biāo)是課程內(nèi)容每半年會(huì)更新30%，他也拿出了很大的研發(fā)成本專門負(fù)責(zé)課程內(nèi)容的研發(fā)。這種做法也受到了企業(yè)家們的支持和認(rèn)可。他說現(xiàn)在最重要的就是努力把每堂課講到最好，事實(shí)上，荊濤現(xiàn)在找到的這種使命感和人生的意義，很大程度上要?dú)w功于他所選擇從事的培訓(xùn)這項(xiàng)事業(yè)。

從“贈(zèng)品”到講師

課堂上，荊濤提到了世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)惠普的前中華區(qū)總裁孫振耀對(duì)惠普事業(yè)所做的貢獻(xiàn)以及他那篇著名的《退休感言》（詳見本刊2013年第一期《美麗新世界―讓文化落地》）。采訪中，當(dāng)記者提到孫振耀先生目前也已經(jīng)投入到教育培訓(xùn)行業(yè)時(shí)，荊濤眼中難掩興奮之情，他說培訓(xùn)界需要這樣的人加入其中。荊濤說，培訓(xùn)改變了很多人，他自己就是其中一個(gè)。

2004年之前，荊濤還是個(gè)化妝品推銷員，偶爾也會(huì)彈彈吉他。若不是那次偶然接觸的培訓(xùn)課程，他接下來的人生也許就會(huì)如此平淡地渡過。但2004年的那一場(chǎng)培訓(xùn)課，改變了他人生的軌跡。

2004年的偶然機(jī)會(huì)，荊濤報(bào)名參加了一場(chǎng)培訓(xùn)課程。他記得很清楚，那是易發(fā)久老師在講課。聽完課后，他就產(chǎn)生了要追隨易發(fā)久先生，成為一名講師的沖動(dòng)。但無奈的是，當(dāng)時(shí)易發(fā)久不愿意帶他，他只好進(jìn)入影響力集團(tuán)，從零底薪的業(yè)務(wù)員做起。盡管他當(dāng)講師的欲望很強(qiáng)烈，但當(dāng)時(shí)根本沒人聽他講課，他就拜托其他業(yè)務(wù)員在賣學(xué)習(xí)卡時(shí)，把自己的課當(dāng)做贈(zèng)品贈(zèng)送給客戶；同時(shí)，他也尋找機(jī)會(huì)為一些需要賣課的講師推課，以此鍛煉自己的口才。

經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的積累和刻苦的自學(xué)，荊濤的課就講得越來越好，當(dāng)想要聽他講課的學(xué)員達(dá)到一定量時(shí)，他開始成為講臺(tái)上的主角。荊濤也在這個(gè)過程中認(rèn)識(shí)到了培訓(xùn)帶給他的價(jià)值和意義。“最開始的時(shí)候覺得做講師挺好的，是羨慕很多講師一天可以賺2000塊錢。但是后來覺得其實(shí)是很有意義的，可以進(jìn)行傳道、授業(yè)、解惑。而且真正的成就感，是看到很多學(xué)員用了你的知識(shí)，回去把公司變大了，賺到錢了，他回來找你的那種欣喜?！币苍S正是這樣一種成就感，讓荊濤在講師的路上一直走到現(xiàn)在；也正是基于這種成就感背后的責(zé)任感，讓他能夠不斷地精進(jìn)和提升自己。

在紛雜的培訓(xùn)課題中，荊濤偏向于圍繞市場(chǎng)講，銷售和商業(yè)模式都是屬于市場(chǎng)領(lǐng)域的東西，因此荊濤的課程注重實(shí)戰(zhàn)性。荊濤用“我們是干開源系統(tǒng)的”來形容自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。由他編著的《企業(yè)大學(xué)》一書，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)系統(tǒng)的建立展開，也是一部很實(shí)用的工具書，很多企業(yè)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人、人力資源管理者或者企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)人都將其作為必備的案頭書，荊濤注重實(shí)戰(zhàn)的特征由此可見一斑。回顧近十年的培訓(xùn)生涯，荊濤認(rèn)為如今的培訓(xùn)越來越注重實(shí)戰(zhàn)性，“十年前的學(xué)員喜歡聽道理，現(xiàn)在大家不想聽了，老板更想讓你告訴他該怎么干。老板更實(shí)際了，講師也越來越專業(yè)了。”這一點(diǎn)，也正是荊濤的優(yōu)勢(shì)所在。

從當(dāng)初的羨慕到后來的“贈(zèng)品”再到如今成長(zhǎng)為一位成熟的講師，荊濤說他最感謝三個(gè)人，分為是影響力的易發(fā)久先生、學(xué)習(xí)型中國(guó)雜志社的王富榮社長(zhǎng)，以及巨思特教育集團(tuán)的李強(qiáng)先生?！拔矣X得易發(fā)久老師是我比較敬仰的一位老師，是我的引路人。我還要感謝學(xué)習(xí)型中國(guó)的王富榮，他在很多地方推薦了我，在我還沒有名氣的時(shí)候，他就把我當(dāng)做知名老師推薦，這個(gè)人是我的貴人。李強(qiáng)老師是大哥，我每次跟他見面的時(shí)候他總是很鼓勵(lì)我，我們以兄弟相稱。因?yàn)槲沂峭磔吢?，他?duì)我的鼓勵(lì)其實(shí)是很重要的?！?/p>

工作之余，荊濤還出了一張唱片專輯，歌都是由他自己作詞演唱的，這在培訓(xùn)行業(yè)里大概無人能出其右。年輕時(shí)的荊濤也曾經(jīng)是玩音樂的票友，會(huì)彈吉他、鋼琴，也會(huì)拉小提琴。但今天荊濤出的專輯，更多的是為老板代言?！拔野盐业纳钣涗洺筛枇?，把和很多老板的聊天變成歌了。他們有困惑，他們也有不滿，我想把他們的心情唱出來是歌，記錄這個(gè)時(shí)代。這個(gè)事情不是為了賺錢，只是借助這種方式反映了當(dāng)代很多老板的心聲?！崩^第一張專輯《兄弟情深》后，他即將推出第二張專輯，并計(jì)劃連續(xù)出五張。

荊濤的助理、現(xiàn)任未來派公司總經(jīng)理的吳薛堯說，荊濤是個(gè)非常勤奮的人，一年的時(shí)間幾乎天天在外頭講課，最多的時(shí)候曾經(jīng)一天去過四個(gè)城市；但他過年的那幾天還在鉆研課程內(nèi)容。這位出生于1988年的年輕人，坦言自己在荊濤身邊兩年學(xué)到的東西，在別的地方也許要四五年才能學(xué)到。同時(shí)，記者又能從荊濤身上感受到一種輕松、積極的力量，包括他身邊的很多人都表示幾乎從來沒有看見過“老大”為哪件事發(fā)過愁。他們都能熟練地說出來荊濤的那句口頭禪：“如果事情能夠解決，那你還愁什么呢？如果事情不能解決，那你愁有什么用呢？”與荊濤聊天的時(shí)間久了，非常容易被他這種心態(tài)感染。

為了更好地與企業(yè)家站在一起，做他們所做，想他們所想，荊濤創(chuàng)辦了自己的公司，與他眾多的學(xué)員企業(yè)家們有了感同身受的感覺。

做中小企業(yè)的民間智庫(kù)

2013年3月，荊濤成立了自己的公司未來派（FPI），專注研究財(cái)富系統(tǒng)，以締造中國(guó)企業(yè)財(cái)富夢(mèng)想為己任，開展財(cái)富系統(tǒng)、商業(yè)模式、營(yíng)銷、銷售團(tuán)隊(duì)打造及銷售技巧等方面的培訓(xùn)，“關(guān)注未來的事，讓夢(mèng)想成為可能”。在百度詞條里，“未來派”是指意大利年輕的藝術(shù)家們發(fā)起的一次改革運(yùn)動(dòng)，在未來派組織的宣言中，有這樣一句話――“我們的詩(shī)的本質(zhì)的元素將是勇敢、大膽和反抗”。一個(gè)世紀(jì)后的今天，一位年輕的講師和一群年輕人成立的這家同名公司，似乎也包含著類似的基因。

其實(shí)，這并非荊濤第一次創(chuàng)業(yè)。2009年，他曾與六位講師以平均的股份成立了一家公司，但最后以失敗告終，“這個(gè)事情對(duì)我的影響很大，浪費(fèi)了我們很長(zhǎng)的時(shí)間。但是對(duì)我也是一件好事，通過開公司這件事，我知道開公司遠(yuǎn)不像想象那么簡(jiǎn)單，講師不能光站到講臺(tái)上，講師應(yīng)該到企業(yè)里去?！?。這次失敗，讓荊濤懂得了寬容，懂得了建立規(guī)則的重要性，也讓他開始去研究真正優(yōu)秀公司的系統(tǒng)，“學(xué)習(xí)最好的方法，鍛煉今天最好的自己”。

在自己的公司里，他把大量的精力和成本都投入到課程研發(fā)當(dāng)中，研發(fā)團(tuán)隊(duì)是公司員工的一半以上。目前未來派成立僅半年，他就已經(jīng)開始培養(yǎng)講師團(tuán)隊(duì)，做好傳承的準(zhǔn)備；在公司里，他通過合理的分配機(jī)制，把公司完全交給員工管理，“在公司沒簽過一次字，沒蓋過一次章”。從底層成長(zhǎng)起來的荊濤，也盡力為員工營(yíng)造一個(gè)快樂的氛圍。他尊重每一個(gè)人，也非常有親和力，與公司的很多人都成為兄弟。在未來派，有一面貼滿員工夢(mèng)想的“夢(mèng)想墻”，荊濤就想辦法幫助大家實(shí)現(xiàn)各自的夢(mèng)想。他說，其實(shí)員工的夢(mèng)想都是比較實(shí)際的，幫助每一個(gè)人實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，就能更好的留住人，“人才是公司能否成功的關(guān)鍵”。

他把自己講的關(guān)于企業(yè)傳承、分配機(jī)制、資源整合以及銷售團(tuán)隊(duì)的打造都用在了公司經(jīng)營(yíng)上?！拔揖驮趺醋鲈趺粗v，做錯(cuò)了改。如果我們是用了500強(qiáng)的方法干到未來，哪怕干不大，也無怨無悔了?！鼻G濤說。

未來派的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是用最好的案例和方法交企業(yè)如何賺錢。荊濤說，商業(yè)模式有一個(gè)核心，就是如何賺錢。“在法律允許范圍之內(nèi)，在客戶滿意的情況之下，怎么樣把公司的模式運(yùn)用的更好，怎么賺錢？賺到錢，而且很穩(wěn)定，這就是商業(yè)模式的核心?！弊⒅貙?shí)戰(zhàn)的未來派，其核心競(jìng)爭(zhēng)力就是幫助企業(yè)在合法的范圍之內(nèi)，如何用更多更好的方法和策略，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提升、利潤(rùn)倍增。要真正做到這一點(diǎn)，光靠一個(gè)人的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，光靠對(duì)世界500強(qiáng)的案例分析也還不夠。因此，在荊濤的規(guī)劃中，未來派還有一個(gè)更重要的使命，就是做一個(gè)開放性的案例系統(tǒng)，成為中國(guó)中小企業(yè)的民間智庫(kù)。

在這種規(guī)劃中，未來派的研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)世界五百?gòu)?qiáng)的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析和提煉后，做成案例庫(kù)，這個(gè)案例庫(kù)如同安卓系統(tǒng)一樣，是開放性的，任何人都可以往里邊添“柴火”，“他想看別人案例的時(shí)候他得放過案例，如果他沒放過案例，我就不讓他看別的案例。所以未來案例越來越多”。當(dāng)學(xué)員把他們?cè)诎咐袑W(xué)到的東西應(yīng)用到公司以后，再將反饋和意見再放到案例中去，完善這套系統(tǒng)。目前，這套系統(tǒng)的手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)客戶端已經(jīng)初步完成，參加過課程學(xué)習(xí)的學(xué)員在登陸后，可通過學(xué)員之間互評(píng)的方式獲得積分，并以積分為基礎(chǔ)下載案例資料。

“如果我們持續(xù)5年干這個(gè)事情，我們把500強(qiáng)所有賺錢的東西都拎出來編成框架，那么這家公司的競(jìng)爭(zhēng)力跟以前是完全不一樣的，因?yàn)樗粚儆谖乙粋€(gè)人，屬于所有人?！边@樣一個(gè)開放的系統(tǒng)中，企業(yè)家們既是學(xué)習(xí)者、受益者，又是奉獻(xiàn)者、參與者。吳薛堯告訴記者，他們的課程研發(fā)已經(jīng)有很多的企業(yè)家參與進(jìn)來，把自己的經(jīng)營(yíng)精華貢獻(xiàn)給案例庫(kù)，“他們自己拿路費(fèi)來參與研發(fā)，然后再自己花錢上課。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)家貢獻(xiàn)的東西可能只是1%，但這1%他心里很清楚是自己經(jīng)營(yíng)的精華部分，而剩下99%的其他公司的精華他肯定也想要學(xué)習(xí)”?？梢灶A(yù)見的是，假以時(shí)日，這個(gè)系統(tǒng)將成為中小企業(yè)家們首選的參考物，因?yàn)檫@里既有世界上最厲害的經(jīng)營(yíng)策略，也有前人留下的可借鑒的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在某種意義上而言，未來派將成為中國(guó)中小企業(yè)的民間智庫(kù)。可以說，未來派是荊濤作為一個(gè)講師的責(zé)任與使命的載體。

篇8

文化企業(yè)投資“4大難”？？

錢中華認(rèn)為 ，投資文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)的“4大難點(diǎn)”分別是：“藝術(shù)家”特質(zhì)與企業(yè)家的角色平衡與轉(zhuǎn)換問題、持續(xù)盈利與高成長(zhǎng)性商業(yè)模式的構(gòu)建問題、如何順應(yīng)科技創(chuàng)新大趨勢(shì)的問題及政府監(jiān)管的應(yīng)對(duì)問題。

絕大部分文化企業(yè)負(fù)責(zé)人都是文化藝術(shù)某一細(xì)分領(lǐng)域的專才即“藝術(shù)家”。他們一般不太擅長(zhǎng)與政府、市場(chǎng)中的其他主體打交道。面對(duì)政府關(guān)系、投資者關(guān)系、客戶維護(hù)、同行競(jìng)爭(zhēng)及內(nèi)部團(tuán)隊(duì)管理等一大堆問題時(shí)，“藝術(shù)家”們常常要么以慣性思維被動(dòng)應(yīng)對(duì)。

企業(yè)家應(yīng)該是社會(huì)資源的組織者與各種關(guān)系的協(xié)調(diào)者，應(yīng)該“一專多能”。他們需要把政策監(jiān)管、資金、人才項(xiàng)目等各種因素黏在一起，組成一個(gè)以金融資本為核心的拼盤，最后實(shí)現(xiàn)盈利。應(yīng)該說，“藝術(shù)家范兒”已經(jīng)成為橫亙?cè)趪?guó)內(nèi)文化企業(yè)與現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境之間的一道難以逾越的天塹。

再來看商業(yè)模式問題。文化是一個(gè)新陳代謝非常迅速的行業(yè)。但國(guó)內(nèi)的文化企業(yè)尤其是具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的大型傳統(tǒng)文化企業(yè)都擁有國(guó)企甚至事業(yè)單位的“身份”。體制決定了它們對(duì)適應(yīng)市場(chǎng)最新需求的商業(yè)模式天然地反應(yīng)遲鈍，更遑論創(chuàng)新了。以報(bào)紙為例，它們即使在市場(chǎng)變革的大潮中被淹死，也是沒有動(dòng)力去“冒險(xiǎn)”的。因?yàn)椤懊半U(xiǎn)”要自己負(fù)責(zé)，“不作為”卻即使企業(yè)死掉也事不關(guān)己。

體制是文化企業(yè)商業(yè)模式存在問題的一個(gè)方面，另一個(gè)原因則是企業(yè)本身創(chuàng)新的能力不足、缺乏相應(yīng)的資源儲(chǔ)備與認(rèn)識(shí)?！耙赃@幾天找到我的一家內(nèi)容制造類文化企業(yè)為例，它的月收入做到了千萬以上，但只有一個(gè)產(chǎn)品，并且聲稱從來不準(zhǔn)備去開發(fā)第二個(gè)產(chǎn)品” 錢中華對(duì)《融資中國(guó)》記者說，“類似的企業(yè)在持續(xù)盈利與成長(zhǎng)性方面就是有硬傷的，投資人很難投錢給它。對(duì)一家企業(yè)尤其是對(duì)投資人來講，未來的成長(zhǎng)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)比目前的盈利能力重要?！?/p>

第三個(gè)問題是政府監(jiān)管。雖說任何企業(yè)在任何國(guó)家，都必須接受政府的監(jiān)督與管理。作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)末梢與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)“最后堡壘”的文化企業(yè)毫無疑問受到了特殊“優(yōu)待”。從宏觀政策角度而言，多數(shù)行業(yè)享受“免檢”入門的待遇，文化企業(yè)則必須拿到牌照。比如，出版公司你得有出版資質(zhì)、影視公司你得有拍攝許可證、視頻網(wǎng)站的必須持有網(wǎng)絡(luò)視聽許可證等。從具體政策來講，相關(guān)部門某一項(xiàng)法律法規(guī)條文的出臺(tái)，對(duì)文化企業(yè)的影響也是非常顯著且迅速的。以新浪為例，假如政府對(duì)民間網(wǎng)絡(luò)言論的的空間予以限制，其股價(jià)會(huì)應(yīng)聲暴跌。

錢中華認(rèn)為：“一家文化企業(yè)順應(yīng)政府的管理要求了，就能夠發(fā)展、成長(zhǎng)，相反就有可能受到影響。文化企業(yè)要掙錢，但不能像其它行業(yè)一樣埋頭掙錢，否則一旦出現(xiàn)偏差，后果堪憂?！?/p>

最后一個(gè)問題是科技創(chuàng)新。目前，各行各業(yè)的發(fā)展都需要去擁抱互聯(lián)網(wǎng)。其中，文化科技、文化金融成為熱點(diǎn)中的熱點(diǎn)。錢中華認(rèn)為：“投資文化產(chǎn)業(yè)，一般都要看一看項(xiàng)目是受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊還是說受益于互聯(lián)網(wǎng)的成長(zhǎng)。如果你投的這個(gè)項(xiàng)目，正在被被互聯(lián)網(wǎng)沖擊、瓦解，要求你去完善他的甚至重建商業(yè)模式。那么你就有必要認(rèn)真想想接受這個(gè)挑戰(zhàn)的必要性了。另外一些項(xiàng)目，則完全受益于互聯(lián)網(wǎng)的成長(zhǎng)。譬如網(wǎng)游戲和后來興起的頁(yè)游洗、手游等，融起資來自然順風(fēng)順?biāo)?。?/p>

并購(gòu)是“4大難”最佳解決辦法

“在一家有自己特色的文化企業(yè)，同時(shí)解決‘4大難’幾乎是不可能完成的任務(wù)” 錢中華說，“并購(gòu)的最大特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)，就是可以通過一個(gè)資本平臺(tái)，把上述所有問題攻克掉?！?/p>

并購(gòu)的核心問題是解決要素的不足，是各種要素之間最好的整合方式。從并購(gòu)的發(fā)展階段來講，錢中華認(rèn)為：“這是一個(gè)大的趨勢(shì)，未來的1至3年將愈演愈烈?！蹦敲?，實(shí)施并購(gòu)過程中的注意事項(xiàng)有哪些呢？

首當(dāng)其沖的就是實(shí)施并購(gòu)時(shí)的定位。它包含3個(gè)方面的問題：其一是產(chǎn)業(yè)布局，并購(gòu)企業(yè)必須根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)鏈條，哪弱補(bǔ)哪，讓被并購(gòu)方盡可能完美地嵌入到已有的產(chǎn)業(yè)鏈中。第二個(gè)是戰(zhàn)略投資，就是說被并購(gòu)項(xiàng)目目前的發(fā)展所必須的，它可能是準(zhǔn)備開發(fā)一個(gè)新的戰(zhàn)場(chǎng)，為將來布局一個(gè)新的更大的產(chǎn)業(yè)鏈做準(zhǔn)備、更進(jìn)一步鞏固企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)地位。其三就是為了實(shí)現(xiàn)盈利，把一個(gè)并購(gòu)標(biāo)的以較低的價(jià)格買進(jìn)來，持有一段時(shí)間之后以相對(duì)高的價(jià)格賣出去。

上述第三個(gè)方面相對(duì)簡(jiǎn)單。前兩個(gè)雙方在實(shí)施并購(gòu)時(shí)定位一定得搞清楚。比如一家大的集團(tuán)公司在并購(gòu)另外一家公司時(shí)可能考慮的是：完成之后被并購(gòu)方就是集團(tuán)下面的一個(gè)事業(yè)部了，帶來了新的用戶與資源。在整個(gè)集團(tuán)盈利的前提下并不要求單個(gè)事業(yè)部的獨(dú)立營(yíng)利等。被并購(gòu)方如果這時(shí)的理解錯(cuò)位，認(rèn)為其本身仍然是一個(gè)獨(dú)立的平臺(tái)，并購(gòu)方或者說是商業(yè)層面的大股東賺錢就好了。這就將產(chǎn)生無數(shù)的麻煩，一加一小于一。

第二個(gè)注意事項(xiàng)是協(xié)同價(jià)值。所謂協(xié)同價(jià)值就是說并購(gòu)不同于簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)投資，而必須注意到雙方業(yè)務(wù)之間是否互補(bǔ)。舉例說明，一個(gè)企業(yè)擁有非常好的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)，能夠做出非常優(yōu)秀的作品，但缺乏強(qiáng)有力的市場(chǎng)銷售渠道；另一個(gè)企業(yè)則剛好有非常強(qiáng)有力的分銷渠道但產(chǎn)品技術(shù)落后。這個(gè)時(shí)候，兩者之間完成并購(gòu)就是具有協(xié)同價(jià)值的。

最后一個(gè)就是對(duì)并購(gòu)交易的控制力問題，與專業(yè)機(jī)構(gòu)一起組成強(qiáng)力的團(tuán)隊(duì)很重要。因?yàn)椴①?gòu)常常是一組交易，牽涉到政府、銀行、交易所等各個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)環(huán)節(jié)搞不定整個(gè)交易就會(huì)被推遲甚至夭折。

文化企業(yè)投資的4條標(biāo)準(zhǔn)

錢中華認(rèn)為，在眾多的企業(yè)中挑出“璞玉”進(jìn)行投資主要依靠以下4條標(biāo)準(zhǔn)：

其一是研究就市場(chǎng)，看這個(gè)行業(yè)是否是藍(lán)海行業(yè)，它的規(guī)模有多大。這個(gè)規(guī)模不是指現(xiàn)有的規(guī)模，而是指將來能達(dá)到多少，它的“天花板”在哪里。其二，要研究公司的商業(yè)模式、團(tuán)隊(duì)能力、財(cái)務(wù)情況等。一家有理想的公司進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的時(shí)候都有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，商業(yè)模式的建立必須圍繞著這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力去做。說得再直接一點(diǎn)，第一條主要看行業(yè)是藍(lán)海還是紅海，找到適合的水域；第二條就是搞清楚在這片水域里，哪家企業(yè)在領(lǐng)跑。其三就是內(nèi)控。有的公司商業(yè)能力挺強(qiáng)、市場(chǎng)也做得漂亮，但內(nèi)部有裂縫。比如股東出資不實(shí)、股權(quán)有爭(zhēng)議、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員之間明爭(zhēng)暗斗。這樣的企業(yè)也不適合外部投資人的進(jìn)入，甚至可能被相關(guān)監(jiān)管部門拉進(jìn)黑名單里。其四時(shí)交易條件與價(jià)格，投資人對(duì)目標(biāo)公司的估值要適合、公司的內(nèi)在價(jià)值要偏高。無論目標(biāo)公司或項(xiàng)目是多么優(yōu)秀，投資人以一個(gè)天花板的價(jià)格買入都是不行的，但也不能去過分?jǐn)D壓它的實(shí)際控制人與團(tuán)隊(duì)的權(quán)益。

“4條標(biāo)準(zhǔn)中有內(nèi)有外、有進(jìn)攻有防守，我稱之為企業(yè)價(jià)值的‘四項(xiàng)分析法’”

篇9

通常來說，當(dāng)YouTube上一個(gè)視頻的觀看量在4天內(nèi)達(dá)到400萬次的時(shí)候，你或許會(huì)認(rèn)為這與歌星賈斯汀比伯（Justin Bieber）有關(guān)。但是，你錯(cuò)了，這其實(shí)是衛(wèi)生棉按月訂購(gòu)服務(wù)商Hello Flo公司的首支廣告。廣告演員不是比伯，而是一位早熟的少女、她的室友和幾個(gè)衛(wèi)生棉條。靠著這條廣告以及按月訂購(gòu)這樣的商業(yè)模式，Hello Flo獲得極大的成功，成為女性經(jīng)期的最佳伴侶。

最好的衛(wèi)生棉廣告

一直以來，女性衛(wèi)生產(chǎn)品的商家在做產(chǎn)品宣傳時(shí)的態(tài)度都過于拘謹(jǐn)。Hello Flo突破了這個(gè)傳統(tǒng)。它的首支廣告講述了一個(gè)幽默的故事：一個(gè)小女孩在參加夏令營(yíng)時(shí)“遭遇”首次月經(jīng)來襲，這件事讓本來格格不入的她立刻成為伙伴們跟隨的對(duì)象。身邊的朋友一個(gè)個(gè)遇到自己的第一次月經(jīng)，這時(shí)她就像一個(gè)“夏令營(yíng)女王”一樣給她們分發(fā)衛(wèi)生棉條以及提供建議。期間，她變得非常受歡迎，但也專橫起來。直到有一天，她發(fā)現(xiàn)小伙伴們不再來找她咨詢了。隨后，她發(fā)現(xiàn)，朋友們都收到了Hello Flo發(fā)送的郵件，郵件中稱Hello Flo可以提供每月訂購(gòu)衛(wèi)生棉條、護(hù)墊和糖果的服務(wù)，而且都在你的經(jīng)期之前及時(shí)送達(dá)。小女孩開玩笑說：“Hello Flo的這項(xiàng)服務(wù)就像圣誕老人專門為你的經(jīng)期送出的禮物！”就這樣，“夏令營(yíng)女王”被擊敗了。在廣告的結(jié)尾，“GoodbyeCamp Gyno， Hello Flo”的字樣出現(xiàn)在眼前，看客們才從欣賞的情緒中抽離出來，感嘆這則廣告在創(chuàng)新和幽默上的驚艷表現(xiàn)。

在這支廣告上線幾個(gè)小時(shí)后，《廣告周刊》（AdWeek）就將之評(píng)為“當(dāng)日最佳廣告”，此后，贊揚(yáng)聲不絕于耳?！逗辗翌D郵報(bào)》（Huffington Post）說，這是“世界歷史上最好的衛(wèi)生棉廣告”。Buzzfeed網(wǎng)站稱，這支廣告“令人驚嘆”、“非常搞笑”和“完美無瑕”。該廣告還使衛(wèi)生棉按月訂購(gòu)服務(wù)Hello Flo的虛擬收銀機(jī)響個(gè)不停。

按月訂購(gòu) 按時(shí)送達(dá)

Hello Flo的訂購(gòu)用戶每月支付14到18美元的費(fèi)用，就能收到一個(gè)考慮周全的盒子，里面有衛(wèi)生棉、衛(wèi)生巾、護(hù)墊和糖果等免費(fèi)贈(zèng)送的小禮品。該服務(wù)確保送貨時(shí)間符合女性的生理周期。Hello Flo的模式并不新鮮。這種模式由化妝品試用服務(wù)Birchbox和剃須刀交付服務(wù)DollarShaveClub開創(chuàng)，二者現(xiàn)在都成為了電子商務(wù)方面的成功例子。盡管并非首創(chuàng)，按月訂購(gòu)和衛(wèi)生棉的完美結(jié)合，還是讓Hello Flo名聲大噪。

納馬布魯姆說Hello Flo的目標(biāo)是消除經(jīng)期帶來的煩悶、尷尬和不確定性。她在該公司網(wǎng)站上寫道：“有一天，我在午餐時(shí)間急匆匆地跑到藥房購(gòu)買衛(wèi)生棉。這時(shí)我覺得必須找到更好的辦法來管理我的生理周期。我不想提著幾乎透明的、裝著衛(wèi)生棉的塑料袋走過辦公室；我的洗手池下面已經(jīng)有三包只用了一半的衛(wèi)生棉和護(hù)墊，我不想又增加一包?！眲?chuàng)始人的親身經(jīng)歷一下子拉近了品牌與用戶之間的距離。

篇10

在我們持續(xù)關(guān)注中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展，呼吁法治和公平的市場(chǎng)環(huán)境的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)一個(gè)獨(dú)特的行業(yè)，其國(guó)際排名靠前、商業(yè)模式和管理體制與國(guó)際接軌、企業(yè)利潤(rùn)較大、未來前景廣闊，但國(guó)企的比重較小――這就是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)。

回顧歷史，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)起步于上世紀(jì)90 年代，從無到有，從小到大。沒有國(guó)界，一切對(duì)接市場(chǎng)，一切遵循規(guī)則，這無疑是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)能夠迅速發(fā)展壯大的優(yōu)勢(shì)。

在社會(huì)激烈爭(zhēng)議民營(yíng)企業(yè)“第一桶金”與“原罪”的2003 年，以新任中國(guó)首富丁磊為代表的一群出身草根的青年和崛起中的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，在經(jīng)歷了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的第一個(gè)黃金十年后，走到了歷史的前臺(tái)。他們的出現(xiàn)清晰地向國(guó)人展示了一個(gè)顛撲不破的真理：創(chuàng)新科技是財(cái)富的源泉?；ヂ?lián)網(wǎng)用其強(qiáng)大的創(chuàng)新力和摧毀力，在傳統(tǒng)商業(yè)、社會(huì)組織甚至是價(jià)值觀念等各領(lǐng)域，進(jìn)行了一場(chǎng)深入的變革和全面的升級(jí)，運(yùn)用科技勢(shì)不可擋的力量，修改了包括商業(yè)模式、財(cái)富、話語權(quán)和影響力在內(nèi)的整個(gè)社會(huì)發(fā)展的游戲規(guī)則。

在這群有著強(qiáng)烈理想主義色彩的“財(cái)富新貴”身上，我們鮮少看到“紅頂”與2013.07.27“原罪”，鮮少看到“關(guān)系學(xué)”和“厚黑主義”，他們擁有的只是對(duì)信息技術(shù)和公平競(jìng)爭(zhēng)的堅(jiān)定信仰，以互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)有的“飛速”，在充滿障礙與挑戰(zhàn)的道路上披荊斬棘，最終在第二個(gè)十年里成就了陽(yáng)光般的“光榮與夢(mèng)想”。

第三個(gè)十年即將到來，世界和科技前進(jìn)的腳步從未停歇。全球富豪榜的排名一次次被馬克?扎克博格（Facebook 創(chuàng)始人）、田中良和（移動(dòng)社交網(wǎng)站Gree 創(chuàng)始人）、塞吉?布林（谷歌創(chuàng)始人）、拉里?佩奇（谷歌創(chuàng)始人）改寫。我們所面對(duì)的世界也不再是Web 2.0 的天下，以云技術(shù)為依托的大數(shù)據(jù)正在全球范圍內(nèi)成為啟動(dòng)透明政府、加速企業(yè)創(chuàng)新、引領(lǐng)社會(huì)變革的利器。無處不在的信息感知和采集終端為我們提供了海量數(shù)據(jù)，為人類構(gòu)建起了一個(gè)與物質(zhì)世界相平行的數(shù)字世界。

這一切對(duì)于處于世界互聯(lián)網(wǎng)排名“第二陣營(yíng)”的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，可能是最好的時(shí)代，抑或也會(huì)成為發(fā)展最糟的時(shí)代。

龐大的網(wǎng)民基數(shù)和二十年發(fā)展的基礎(chǔ)，使得互聯(lián)網(wǎng)業(yè)仍然是誕生世界級(jí)中國(guó)大公司、讓中國(guó)成為大數(shù)據(jù)時(shí)代全球最大贏家的希望之所在。但也確實(shí)令人擔(dān)憂：

在這個(gè)本應(yīng)人才輩出的行業(yè)里，我們很難再發(fā)現(xiàn)新的面孔。已到不惑之年的“創(chuàng)始人”們紛紛退隱，繼任者守成有余開拓不足。同時(shí)，在已有商業(yè)模式產(chǎn)生的巨大商業(yè)回報(bào)面前，以興趣為基點(diǎn)的創(chuàng)新力在慢慢消解，利益驅(qū)動(dòng)下，網(wǎng)絡(luò)巨頭壟斷市場(chǎng)，小企業(yè)如履薄冰是業(yè)內(nèi)不可回避的事實(shí)。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)正在告別一個(gè)群雄爭(zhēng)霸的年代，漸漸成為一個(gè)穩(wěn)定的、看重商業(yè)運(yùn)作，而不是創(chuàng)新突破的行業(yè)。似乎就像張朝陽(yáng)坦言的那樣，“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)只是七巨頭之間的戰(zhàn)爭(zhēng)”。我們不擔(dān)心產(chǎn)生巨頭，只是擔(dān)心一味求大而阻礙創(chuàng)新。