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關鍵詞價值增值項目管理承包模式項目管理承包商

項目管理承包（ProjectManagementContracting，以下簡稱PMC）是指在工程建設項目可行性研究完成以后，業(yè)主選擇（可以通過招標的方式）一個技術力量較強、有豐富工程管理經(jīng)驗的工程公司或咨詢公司作為項目管理承包商對項目進行全面全過程的項目管理承包。在這種模式下，業(yè)主方面僅需保留很小部分的管理力量對項目實施過程中的一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來完成。項目管理承包商作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目的整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。如何更好地發(fā)揮PMC模式的作用，實現(xiàn)項目全壽命期各項技術和經(jīng)濟指標的最優(yōu)化，進而達到業(yè)主和項目管理承包商的雙贏，是一個很值得研究的問題。實踐證明，在PMC項目中應用價值增值工程理論是一個行之有效的方法。

一、價值增值

價值增值（ValueImprovingPractices，以下簡稱VIP）是在價值工程（ValueEngineering，以下簡稱VE）理論的基礎上發(fā)展起來能給項目帶來增值的價值工程方法，旨在去除項目建設過程中不產(chǎn)生任何價值的投資活動，并通過價值增值方法，降低工程建設項目總投資和項目壽命周期（life-cycle）成本，增加項目凈現(xiàn)值（NPV），從而最終達到降低項目投資費用的目的。

在PMC模式的項目中，由于項目管理承包商對項目的設計、采購、施工及試車負全面管理責任而使得項目一體化優(yōu)勢更加明顯，為VIP的實施提供了良好的條件。業(yè)主在選擇項目管理承包商時，一般會將其實施VIP的能力作為一個重要衡量標準，并在合同中規(guī)定一個分享比例，對項目管理承包商由于實施VIP而節(jié)約的項目投資按照此比例進行獎勵，以此激勵項目管理承包商。由此可以看出，項目管理承包商進行VIP工作的能力大小直接影響了項目的成功以及其自身的經(jīng)濟效益。本文以下篇幅即結合相關石化PMC項目的實踐，從項目管理承包商的角度介紹VIP在PMC項目中的內(nèi)容、適用階段、組織、程序。

二、VIP的主要工作內(nèi)容及適用階段

VIP是致力于清除項目范圍內(nèi)非增值投資的專業(yè)活動，其實質(zhì)是使項目壽命周期內(nèi)費用最小而使設施使用壽命最長的有組織的工作方法，在PMC項目中價值增值的主要內(nèi)容有以下幾個方面。

1.技術路線選擇。其目標是確保項目所采用的技術具有競爭力。目標的實現(xiàn)通常是采用在當前其他項目中被成功使用的技術。

2.工藝方案最簡化。其目標是通過修改、合并或削減一項或多項工藝步驟來減少投資需求，降低操作成本。實現(xiàn)該目標一般是在工藝設計過程中評價現(xiàn)有工藝或選擇最優(yōu)級別的工藝使沒有價值增值的投資最小化。

3.工廠質(zhì)量等級確定。其目標是建立滿足商業(yè)計劃所必須的設施。通過建立費用平衡（資本及操作費用）來實現(xiàn)目標。需要考慮可靠性、可消耗性、自動化水平、公用設施的壽命周期、物流系數(shù)的期望值，以及產(chǎn)品產(chǎn)率隨時間、產(chǎn)品質(zhì)量及產(chǎn)品彈性的變化等。

4.體現(xiàn)價值工程。可理解為“物盡其用”，目標是在不以犧牲項目功能、性能指標、及完成項目特殊使命所需的設施能力前提下取得最低的費用投入。

5.最佳標準規(guī)范和規(guī)定的制定。其目標是使標準規(guī)范、工程規(guī)定與項目目標相一致。通過挑選最適用于項目的標準規(guī)范、工程規(guī)定，以及在確保不超出項目實際需求的前提下修改工程規(guī)定，以滿足項目目標。

6.預先進行維護。預先提出檢修及維護要求的目標是通過測量設備條件，證實即將發(fā)生的問題，并預測何時采取正確行動。

7.設計能力最佳化。其目標是評估主要單體設備的最大能力，設置最低的余量。實現(xiàn)方式為通過組織專家評價主要單體設備的最大能力，從而使設備能力最大化，其前提是不提高設計安全系數(shù)。

8.可施工性評審。其目標是讓有施工經(jīng)驗的人員對設計進行分析，以便減少施工階段的費用，縮短進度。實現(xiàn)方式為項目管理承包商在前期設計階段，組織有施工經(jīng)驗的人員參與到項目組中開發(fā)可施工性程序。

以上內(nèi)容會因具體項目的不同而有所變化，并不是每一個項目都包括以上所有內(nèi)容，各個項目應根據(jù)自身實際情況增加一些具體內(nèi)容。如圖1所示，這幾種方法在項目實施過程中各有不同的適用階段。比如，技術路線選擇、工藝方案最簡化、工程質(zhì)量等級確定等價值增值方法適用于項目定義階段；可施工性評審這種價值增值方法適用于項目實施階段。圖1的縱坐標表示各種價值增值方法對項目價值的潛在影響，從圖中可以看出，價值增值工作在項目執(zhí)行的過程中越早實行對項目價值影響越大，執(zhí)行效果也就越好。

三、項目管理承包商的價值增值組織

VIP是一種有組織有領導的活動，它的開展和實施需要一個明確職責分工的組織來實現(xiàn)。對VIP工作的組織是否得力是項目目標能否實現(xiàn)的決定性因素。從項目管理承包商組織成員的選配、組織的組建，到方案的發(fā)起、選擇、評價、實施，都對VIP工作的開展起著至關重要的作用。在PMC項目中項目管理承包商的VIP工作的人員組織主要包括：VIP發(fā)起人、項目經(jīng)理、VIP協(xié)調(diào)員、建議審核小組、提議負責人、趨勢工程師等。

VIP發(fā)起人為PMC項目的VIP總負責人，他在項目主任（ProjectDirector）的領導下，發(fā)起PMC項目增值工作的實施。VIP發(fā)起人在總體上負責調(diào)配VIP工作所需資源，設置VIP工作目標，批準VIP工作的執(zhí)行策略以及設定各類VIP建議的優(yōu)先順序。項目經(jīng)理在VIP工作中起的是管理協(xié)調(diào)的作用。他負責安排正式的VIP討論會議，保證VIP討論會議符合進度計劃，審核VIP發(fā)起過程中各關鍵成果，與業(yè)主和專利商協(xié)調(diào)VIP工作的情況。

增值實務的順利實施有賴于項目組早期的規(guī)劃和投入。VIP協(xié)調(diào)員的職責就在于負責組織VIP工作開工會以及隨后的VIP工作在整個項目的推廣。VIP協(xié)調(diào)員需要編制一套說明如何在項目上開展VIP工作的綜合程序；收集并記錄整個項目中的VIP建議形成日志，并負責初步篩選建議，組織VIP建議審核小組。建議審核小組成員主要包括各專業(yè)工程師。在項目最初，建議審核小組應每周開會，審核潛在的成本節(jié)約建議。小組將就審核標準達成一致，通知VIP協(xié)調(diào)員哪些建議將進一步討論。

提議負責人全面負責進行進一步的成本節(jié)約問題評估，并按要求讓HSE、項目控制和其他部門參與評估過程。研究一經(jīng)充分展開，提議負責人應盡快把節(jié)約建議轉換成費用趨勢計劃。然后由趨勢工程師按照趨勢程序對已形成趨勢計劃的VIP建議進行管理。

此外，應鼓勵所有的項目參與人員參與到VIP工作中。所有的項目參與人員，不論來自什么組織和地點，都應該積極探索費用節(jié)約的建議并參與到VIP工作中。只有這樣，VIP計劃才會取得成功。

四、價值增值工作流程

在PMC項目中價值增值工作的開展一般包括兩個階段。第一階段為價值增值工作前期準備階段，第二階段為價值增值建議的篩選階段。

項目開工后，即進入價值增值工作的前期準備階段，價值增值負責人負責該階段的工作，主要包括三方面的工作內(nèi)容：第一，召開價值增值開工會，以確保價值增值工作成為項目執(zhí)行計劃中的一部分；第二，編制價值增值程序文件，以明確價值增值成員的工作責任，確立價值增值工作的開展程序，及對每一條建議的追蹤和執(zhí)行；第三，建立價值增值的工作目標，該目標應以項目的投資為基礎，且能反映項目的具體情況，并根據(jù)項目的投資估算適時地對目標進行評估。

價值增值前期準備工作完成之后，即進入價值增值建議篩選階段。圖2所示為PMC項目價值增值建議篩選階段的流程圖。

由VIP協(xié)調(diào)員審核并錄入來自各方的價值增值建議，形成日志，該日志面向所有的項目團隊成員，該過程是透明的。建議審核小組定期召開審核會，評估收到的VIP建議，審核小組需要建立一定的方法作為建立篩選標準的基礎，并按照標準逐一審核每個建議。當審核小組認為建議值得進一步評估，則提供資金支持，并確定一名提議負責人。如果建議的審核需要相關技術專利商，則需獲得專利商的參與。建議審核小組中將有一名成員對提議負責人提供支持和指導，審核、同意研究結果。經(jīng)評審通過后的建議將提交給趨勢工程師進行趨勢管理，并提交給業(yè)主進行確認。按照VIP組織制定的獎勵方案，對VIP建議人給予一定的獎勵。從圖2中可以看出建議從最開始的提出到最終被業(yè)主接受，需要經(jīng)過A、B、C、D、E五個關口，為了增強全員對VIP工作的積極性，一般應隨著建議通過關數(shù)的增加，相應增加對建議提交者獎勵的額度。

五、價值增值在某PMC項目中應用

價值增值的工作隨著項目定義階段的啟動而開始，并在定義階段貫徹始終。在項目的執(zhí)行過程中，通過召開一系列的價值增值會議來收集建議，然后由建議評審小組對每條建議進行評定和篩選，最終確定有實施可能的建議，并在下一步的工作中指定專人對建議的實施進行監(jiān)督。

在某大型石化PMC項目中，項目管理承包商提出了改進冷凝水熱回收系統(tǒng)的價值增值建議。該建議將原設計中冷凝水熱回收系統(tǒng)所采用的換熱器由串聯(lián)方式改為并聯(lián)方式，并增設兩臺冷凝水閃蒸器以回收蒸汽。同時可節(jié)省掉原流程中的兩臺管殼式換熱器及一臺空冷器。

經(jīng)建議審核小組、提議負責人多次評估后，認為該建議有以下優(yōu)點：

一是降低了設備的投資，按國內(nèi)供貨計算，與原設計相比減少了276萬元人民幣。

二減化了控制系統(tǒng)，提高系統(tǒng)運行的安全可靠性。

三是減少了循環(huán)水系統(tǒng)的冷卻負荷，每年節(jié)約操作費用300萬元人民幣。

據(jù)此，業(yè)主采納該建議并在實施階段實行。在這個石化項目中，項目管理承包商共提出價值增值建議700多條，為業(yè)主節(jié)約投資近1.3億美元。項目管理承包商通過合同中規(guī)定的分享比例相應的獲得了可觀的激勵金。

六、結論

價值增值工程是一項復雜的、技術性強的管理活動，它是把技術與經(jīng)濟結合起來的管理技術，需要多方面的業(yè)務知識和技術數(shù)據(jù)，涉及到許多技術部門和經(jīng)濟部門，因此，在價值增值的應用過程中，項目管理承包商必須按照系統(tǒng)工程的要求，把有關部門組織起來，通力合作，才能取得理想的效果：在保證功能、質(zhì)量、安全的前提下，用最低的成本來實現(xiàn)必要的價值。

參考文獻

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關鍵詞：項目管理軟件；汽車零部件企業(yè)；汽車市場；汽車產(chǎn)業(yè)；軟件模型架構 文獻標識碼：A

中圖分類號：TP311 文章編號：1009-2374（2016）29-0054-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.29.023

中國加入世界貿(mào)易組織以來，我國的汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展不斷提升，汽車零部件行業(yè)也已經(jīng)實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，其中的效益已經(jīng)超過了轎車、客車以及載貨車等行業(yè)。在中國巨大的市場蛋糕吸引下，各國的跨國汽車零部件企業(yè)不斷涌入到我國來進行各種各樣的投資與合作，尤其是特別的汽車廠商合作的伙伴也開始進入中國，這些方面的表現(xiàn)不僅增加了國內(nèi)汽車零部件市場的不斷競爭，也加劇了我國汽車行業(yè)的競爭情況。

1 汽車零部件項目管理軟件模型架構

1.1 成熟度等級

所謂的汽車零部件項目管理軟件模型具有很多成熟等級，而成熟等級的劃分就是根據(jù)汽車零部件企業(yè)項目管理成熟度模型來進行劃分的五個等級：

1.1.1 成熟度等級一，混亂級。汽車零部件項目管理軟件模型的最低級，即混亂級，在這一級別中，項目管理軟件模型不具備針對項目管理的實際情況和特點來進行相關方面的操作的，表現(xiàn)了企業(yè)或者組織管理能力不斷提升的過程。而且還沒有企業(yè)或者管理能夠提供階段性的發(fā)展目標，可以說混亂級的汽車零部件項目管理軟件的成熟度模型是最初始的狀態(tài)，在這個等級條件下的汽車零部件項目管理軟件的成熟度模型尚且處于無序的一種管理情況，非常容易造成項目管理的協(xié)調(diào)混亂、項目界面不明、項目成本與項目質(zhì)量和項目時間不能夠受到控制。在這個等級條件下，項目團隊缺乏相關的團隊凝聚力，也降低了團隊內(nèi)外溝通的效率，對于項目風險管理毫無概念，而且對于供應商的管理能力也存在很多方面的不足之處，對于項目管理的實施與戰(zhàn)略建設也不能夠做出突出的貢獻。

1.1.2 成熟度等級二，簡單級。當汽車零部件項目管理模型成長到簡單級別之后，項目管理活動已經(jīng)能夠朝著規(guī)范成熟的方向開始發(fā)展，但是依然處于一種比較低級別的管理水平中。對于簡單級別的汽車零部件項目管理模型來說，只具有初級的項目管理流程以及項目管理活動，對于能夠大致形成的項目范圍能夠進行界定，而且能夠初步制定項目時間、項目成本以及項目管理等相關方面的計劃，但是卻不具備相關的實際執(zhí)行能力，簡單級別的汽車零部件項目管理團隊能夠具有一定的組織結構，對于項目團隊內(nèi)外共同溝通的主要條件包括自上而下的溝通方式，能夠簡單地開展各項風險識別以及評估方面的工作，簡單級別的項目管理軟件還能夠評測供應商的活動，并且對于管理層來說已經(jīng)意識到項目管理軟件的作用。

1.1.3 成熟度等級三，規(guī)范級。當項目管理軟件成長到規(guī)范級別之后，項目管理軟件就具備了規(guī)范化的操作水平，通常情況下的項目管理軟件能夠通過實際檢驗來證明項目管理流程的可操作性，通過支持相關的管理活動來進行實際操作，能夠形成合理化的項目可行性研究，并且為項目實施以及項目范圍提供各種人物分析。項目時間、項目成本以及項目管理能夠獲得更高的合理化的建議與準確的程度。而且規(guī)范級別的項目管理成長軟件能夠對于項目時間、項目成本以及項目管理有著更加強力的控制，對于項目團隊內(nèi)部組織的各種職責劃分也能夠更加合理與規(guī)范，并且針對項目團隊的溝通能力以及溝通意識等方面也有所提升。

1.1.4 成熟度等級四，整合級。當汽車零部件項目管理軟件達到整合級之后，單個項目管理活動就已經(jīng)能夠成為成熟的管理活動，并且具備一定的組織能力，通常情況下，整合級別的汽車零部件項目管理軟件都能夠表現(xiàn)為項目管理的文檔以及相關的經(jīng)驗，從而獲得更多的支持組織以及使更多的項目能夠順利地實現(xiàn)，當項目范圍達到規(guī)定的任務以及界定范圍之后能夠獲得更高的時間成本、管理成本、質(zhì)量優(yōu)化等方面的準確程度以及合理化的建議。整合級別的項目管理軟件能夠保證合理的項目團隊評價機制，進一步激發(fā)員工工作的積極性，項目團隊在溝通的過程中也能夠朝向合理化的方向發(fā)展，從而具有一定可操作性質(zhì)的項目風險管理體系，能夠加強供應管理，從而保證管理層在各個項目合作的過程中給予高度重視。

1.1.5 成熟度等級五，戰(zhàn)略級。當汽車零部件企業(yè)項目管理軟件達到戰(zhàn)略級別的高度之后，已經(jīng)是非常成熟的一個項目管理軟件了，在這個級別，汽車零部件企業(yè)必須著眼于企業(yè)戰(zhàn)略高度的層面來進行管理與協(xié)調(diào)，具體的表現(xiàn)是通過建立完善的企業(yè)管理制度以及相關的項目管理與經(jīng)驗來進行企業(yè)管理和建設，從而使得企業(yè)項目管理與項目協(xié)調(diào)更加通暢與完整，根據(jù)項目規(guī)定的范圍以及項目任務的合理化建議，從而進一步界定項目的工質(zhì)范圍，達到非常具體的情況。

1.2 指標體系

汽車零部件項目管理指標體系是根據(jù)汽車零部件企業(yè)在項目管理軟件成熟度模型基礎上來進行相關的指標設計，而且在設計的過程中一定要參照專業(yè)的知識，結合汽車零部件自身發(fā)展的綜合特點來進行的設計，通過構建汽車零部件企業(yè)項目管理成熟度模型初始化的指標體驗，從而完善了汽車零部件企業(yè)項目管理軟件的三個方面的標準，即目標、準則以及指標。

2 項目管理軟件構建思路與原則

汽車零部件企業(yè)項目管理軟件的構建必須要及時地反映出企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及有機結合，通過構建汽車零部件企業(yè)項目管理軟件成熟度模型的構建來完善成熟度評價體系，進一步增強對于各項因素進行識別與厘清的各種能力，通過對于成熟度管理體系與項目管理軟件構建的思路進行有效結合，進一步增強對于汽車零部件管理企業(yè)的項目管理軟件特點來實現(xiàn)的主要意義，從而能夠完全按照相關的管理能力來進行各種測量，通過對于一個企業(yè)或者相關機構的項目管理軟件能力水平的測試來判斷是否具備順利完成各項項目的實際能力，從而保證項目管理軟件在汽車零部件企業(yè)的實際應用情況。

項目管理軟件的構建原則必須要具備順利開展各項項目的能力，從而根據(jù)相關的知識領域來進行相關的技術判斷，進一步保證相關的知識領域對于項目管理能力的影響，通過對于企業(yè)或者組織項目成熟水平高低的情況來完成相關的項目研究基本能力，進一步保證了項目管理過程中的實際水平不會完全的與相關的知識領域來進行成熟水平的共同理解。除此之外，還要針對組織管理體系來協(xié)調(diào)有限的資源，從而共同成為企業(yè)或者組織機構共同的戰(zhàn)略目標，使得各項工作變得更加具有實際意義。

2.1 科學性原則

科學性的原則就是要求汽車零部件企業(yè)項目管理軟件具備科學的規(guī)范性，各項指標都必須具有精確的內(nèi)涵以及準確的外延，界定范圍必須明確，不能夠出現(xiàn)模糊的情況，指標項目規(guī)定人員必須忽視主觀影響，增強客觀公正的特點。

2.2 系統(tǒng)性原則

系統(tǒng)性的原則是要求汽車零部件企業(yè)項目管理軟件的各項指標具備相關性、整體性以及目標性。通過對于各種指標之間的有序性構建成一個完整的指標體系，根據(jù)指標體系數(shù)量以及相關的結構形式來全面反映出評價指標，從而必須按照整體的角度來構建評價體系。

2.3 優(yōu)化性原則

優(yōu)化性的原則就是要求汽車零部件企業(yè)項目管理軟件避免出現(xiàn)過于復雜的情況，從而使得評價體系實施困難，而且也要避免指標過少從而忽視了重要的因素，難以體現(xiàn)出項目管理軟件的內(nèi)在實質(zhì)。

2.4 獨立性原則

獨立性的原則就是要求汽車零部件企業(yè)項目管理軟件一定要保證各個項目指標之間的相互獨立的原則，不能夠出現(xiàn)相互重疊的情況，因為一旦出現(xiàn)了指標之間的相互重疊就會造成評價對象的同一屬性，從而導致評價內(nèi)容的重復，這樣就會增加項目管理軟件的評價工作難度，大大降低了評價的準確性。

3 汽車零部件項目管理軟件評價方法

常見的汽車零部件項目管理軟件的定性評價方法和定量評價方法的項目管理成熟度模型分為兩個方面，兩者都有各自的優(yōu)缺點。定性評價方法是比較簡單的使用，但由于沒有定量的數(shù)據(jù)支持，更難以明確和具體的弱點以及定量評價方法在評價過程中，雖然稍微復雜，但可以給出一個明確的定量評價結果，便于橫向比較，而且明確和具體的薄弱環(huán)節(jié)制定有針對性的改進方案。評估的目的不僅是了解企業(yè)或組織的當前成熟程度，更重要的是為他們的業(yè)務或組織成熟度提供正確的方法和手段，所以在本文中汽車零部件企業(yè)項目管理成熟度模型將采用定性與定量相結合的評價方法，基于一個行之有效的指標體系，確定由各層次分析法確定的層次指標權重的成熟度水平，并為改進提供意見和建議。

4 結語

伴隨著全球經(jīng)濟發(fā)展的持續(xù)加深，我國汽車市場的環(huán)境也呈現(xiàn)出復雜發(fā)展的情況，很多企業(yè)都開始意識到通過有效的項目管理能夠切實地將企業(yè)戰(zhàn)略轉變成為實際成果，從而能夠及時地滿足市場發(fā)展的需求。本文通過對項目管理軟件在汽車零部件企業(yè)進行全面的分析，進一步為我國的汽車零部件企業(yè)的發(fā)展提供一定的依據(jù)。

參考文獻

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關鍵字：項目管理；信息化技術；主要問題；對策建議

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼： A 文章編號：

在21世紀，工程項目管理信息化是影響到建筑企業(yè)核心競爭力的一個重要因素。要增強建筑企業(yè)的技術手段和管理能力，包括信息技術在內(nèi)的高新技術的發(fā)展是必不可少的，只有用高新技術推進工程項目管理的信息化的發(fā)展，建筑企業(yè)才能與國際建筑業(yè)接軌，實現(xiàn)大幅度的進步和發(fā)展。

項目管理的信息化及其主要內(nèi)容

（一）項目管理信息化概述

項目管理信息化指的是項目管理信息資源的開發(fā)和利用，以及信息技術在項目管理中的開發(fā)和應用。在投資建設一個新的工程項目時，應重視開發(fā)和充分利用國內(nèi)和國外同類或類似工程項目的有關信息資源。一般來說，參與工程項目管理的有設計方、建設方、監(jiān)理方和施工方等，項目質(zhì)量、成本、材料和進價等都是需要處理的問題。對于復雜、大型的工程，一般涉及的專業(yè)多、行業(yè)多、交叉作業(yè)也比較多，在管理過程中，工期又短、任務又重，尤其是在施工的過程中。針對大型工程的上述特點，由于工程項目管理的水平是由信息管理的水平直接決定的，如果不依靠信息化管理，而只是傳統(tǒng)的手工管理，那么要實現(xiàn)工程目標的預期效果則難上加難。充分利用網(wǎng)絡技術、計算機技術以及數(shù)據(jù)庫等信息化手段對工程項目管理中的信息進行收集、加工和處理，再把處理出來的結果用之于企業(yè)決策，是工程項目信息化管理的本質(zhì)，這樣不但能提高工程管理水平，還能提高管理效率，降低管理成本，促進企業(yè)工程效益的提高。

項目工程管理信息化的主要內(nèi)容

信息溝通的信息化。在工程項目參與方進行溝通和管理時，主要是通過網(wǎng)絡和電子這一介質(zhì)來進行的，是建立在互聯(lián)網(wǎng)的管理信息系統(tǒng)之上的?，F(xiàn)在比較流行的就是建設電子商務網(wǎng)站，通過網(wǎng)上進行材料和設備的買賣和采購，降低管理成本和采購成本。

數(shù)據(jù)和文檔管理的信息化。實現(xiàn)全部信息的無紙化，是工程項目的一個重要目標，也是目前已經(jīng)可以實現(xiàn)的目標，這是以工程項目的生命周期為對象的。用電子設備儲存所有的工程信息，方便項目的各個參與方對數(shù)據(jù)的利用和共享。同時，知識庫和專家?guī)斓慕?，也便于工程參與方對與工程相關的知識的了解和利用。

過程控制的信息化。要實現(xiàn)遠程專家咨詢和遙控指揮現(xiàn)場工程這一目標，監(jiān)控系統(tǒng)的建設，使這一目標成為現(xiàn)實。在管理工程的過程中，根據(jù)經(jīng)驗和現(xiàn)狀，建立的科學的預控系統(tǒng)，再經(jīng)過一系列的推算，那么工程上下一個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的問題則能被預測出來，這就使得工程項目的管理方有時間去調(diào)整相應的管理和實施計劃，避免不必要的損失。

工程項目管理信息化存在的主要問題

政府對工程項目管理信息化的投資較少。工程項目管理信息化是個比較新的領域，因此，政府相關部門對其認識還不夠，沒有認識到其重要性，這直接導致政府對其資金、技術和基本的信息化基礎設施建設上投入的不足。單個企業(yè)在構建工程項目管理信息化的過程中，由于受到資金、技術等多方面的限制，并不能成為信息化改革的主體，需要政府的支持。

缺乏成熟的解決方案，這主要是由于在關鍵技術應用研究上投入的不足所造成的。建立先進的管理模式是工程項目信息化的關鍵，其次才是系統(tǒng)的開發(fā)。然而，這并不意味著系統(tǒng)開發(fā)不重要，高科技的信息技術的支持是先進的管理模式的基礎，相比起建筑行業(yè)以外的企業(yè)的信息化投入，工程項目信息化存在這明顯的不足。

缺乏相應的信息化建設人才。在很多建筑企業(yè)，其信息操作人員的計算機專業(yè)水平明顯偏低，很多企業(yè)為了節(jié)約相應的人力資本，忽視了信息化人才方面的投入。

在信息通訊基礎設施建設方面投入不足。缺乏基礎設施建設，是很多施工單位和建立公司都存在的一個普遍問題，甚至包括一些項目管理公司。

如何提高工程企業(yè)工程項目管理信息化發(fā)展水平的建議

加大宣傳，提高項目管理相關人員的信息化意識。做好信息化工作的保障就是提高員工和管理層的信息化意識。企業(yè)管理層要有意識的進行相應的宣傳教育，讓相關的工作人員意識到信息化的優(yōu)勢，信息化不但可以提高工程項目的投資效益，還可以優(yōu)化資源配置，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

政府和企業(yè)要加大信息化管理投入，具體表現(xiàn)在資金、技術和相應的基礎設施建設方面。資金、技術和相應的基礎設施建設是工程項目信息化管理的基礎，只有政府和企業(yè)同時提高這方面的投入，才能提高企業(yè)的信息化管理水平，建筑企業(yè)才能與國際接軌，實現(xiàn)良性發(fā)展。

企業(yè)要重視專業(yè)信息技術人才的培養(yǎng)。工程建筑企業(yè)可以通過各種渠道來提高專業(yè)信息技術人才的計算機水平，具體包括舉辦培訓班、建設培訓基地、知識普及和網(wǎng)上培訓等多種方式，這也是提高工程企業(yè)信息化管理水平的基礎。

加強關鍵技術的研究，這是提高項目管理信息技術水平的中心。真正的項目管理信息化，與應用研究領域的關鍵技術的發(fā)展有著重要的關系。高科技的技術是管理系統(tǒng)建設的基礎，因此，要提高管理信息化水平，不能忽視對關鍵技術的研究和突破。

創(chuàng)造一個好的外部環(huán)境，這是一個自上而下的過程。一個好的外部環(huán)境，是信息化技術研創(chuàng)的基礎，也是促進信息化管理水平的良好的開端。政府要運用立法和行政的手段，加大信息化規(guī)程和制定，對于破壞良好的信息化環(huán)境的個人和組織，進行懲罰，這也是建立發(fā)展項目管理信息化平臺的一個重要措施。

參考文獻：

丁力，淺析工程項目管理信息化建設[J]，中國科技信息，2011年

羅宗權，工程技術管理的有效方法[J]，China's Foreign Trade;2011年

篇4

關鍵詞：項目管理；項目經(jīng)理；項目管理辦公室

中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）18001901

項目管理自“二戰(zhàn)”誕生以來，以摧枯拉朽之力迅速風靡全球，特別是近十年來，更是被不同性質(zhì)的企業(yè)所引用，以之作為“起死回生”抑或是“突破自我”的神兵利器，盲目的“崇拜”只會增添顏面上幾分色彩，但卻會“引火上身”。項目管理，必須加以“馴服”，為我所用，掌握其中之“秘訣”，那么，究竟何為項目管理？

項目管理，簡而言之，以項目作為運行載體，通過建立的臨時柔性組織，對項目的全過程進行計劃、組織、指導與控制，以實現(xiàn)通過項目達到企業(yè)所期望的目標。

作為專業(yè)分工明細的企業(yè)來說，項目管理是其普遍采取的公司運作模式，公司接到業(yè)主或者上級單位的項目，馬上成立項目組，由公司指定或者委派項目經(jīng)理全權負責項目，由項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際情況，制定該項目的計劃，并做好質(zhì)量控制、費用控制和進度控制相關的前提工作，然后將項目按照專業(yè)分工，將項目在保持完整的前提下肢解，分配到不同的專業(yè)科室。

但是，在實際操作中，好多企業(yè)的項目管理工作并沒有真正的運行過，使其核心的實質(zhì)東西流于形式，項目管理成了一副空架子。究其原因，多樣性的問題交互影響，加劇了項目管理運行的難度。

如何利用好項目管理這把“雙刃劍”呢？以下建議是企業(yè)必須認真采取和落實的。

1 普及項目管理相關知識，使其深入員工人心

項目管理是一種全新思想與文化的引進，而不是簡單的一句口號，“我們公司要實行項目管理了”，這種全新思想與文化定會與我們現(xiàn)行的企業(yè)文化有個融合的過程，這個過程可能是漫長的或曲折的，我們必須堅定信念，這就從根本上要求全體員工從思想上解放，全新的定位，尤其是領導者和管理者，不僅僅是簡單的支持項目管理，而要真正的明白什么是項目管理，如何在項目管理中定位自己的角色。

2 加強溝通管理

溝通，是人際關系交往中最重要的一門學問和藝術。如何學會溝通呢？必須定位好自己的位置，對上和對下，溝通的方式不僅不同，而且側重點也不同。在項目管理中，最活躍的溝通是項目和業(yè)主之間的溝通，其次是項目組成員之間的溝通，項目經(jīng)理作為紐帶，必須做好承上啟下的周轉站作用，充分運用現(xiàn)代化的溝通工具，讓項目相關利益方迅速的得到第一手信息。

3 嚴厲考核項目經(jīng)理資質(zhì)

項目經(jīng)理是項目管理過程中的靈魂，項目經(jīng)理個人素質(zhì)、專業(yè)知識等都是嚴重影響項目管理成敗的關鍵因素，項目經(jīng)理不同于部門或者科室的領導，項目經(jīng)理人不需要是專業(yè)方面專家，但是必須是專業(yè)方面的全才，不需要是管理領域的翹楚，但必須是管理方面的能手，懂得如何將不同的人員排列組合與優(yōu)化，發(fā)揮1+1>2的作用，所以在選拔項目經(jīng)理人的時候，必須嚴厲考核。

但是目前很多企業(yè)中，項目經(jīng)理的選拔不是那么令人滿意，好多項目經(jīng)理人難以承擔重任，使項目勉強維持，抑或是很多項目經(jīng)理人，失去其實質(zhì)角色，充當了簡單的項目協(xié)調(diào)人員，游走在各分工專業(yè)之間。

4 加強監(jiān)督，重激勵，輕懲罰

人總有懶惰的本性，所以項目經(jīng)理必須堅強監(jiān)督管理機制，通過各種不同的手段督促員工按時、按質(zhì)的完成項目工作，這就必須要引進激勵考核，對項目的相關問題必須在規(guī)定的時間內(nèi)做出合理的解答。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工必須進行獎勵，本人認為，項目組以正激勵為主，小項目有小激勵，大項目有大激勵，謹慎使用負激勵。

5 改革項目管理相關機構，成立項目管理辦公室

項目經(jīng)理的選拔與考核必須由兩個不同的部門來進行，項目管理部負責企業(yè)所屬項目的開發(fā)與項目標準、方法、程序的維護工作，并從各個方面對項目經(jīng)理提供必要的支持，項目管理辦公室是項目管理部的領導機構，負責項目經(jīng)理的選拔與考核工作。

面對國際化的形勢，必須改善企業(yè)的組織結構，建立以項目為主導的模式，全員都圍繞項目來運作，加強以項目為核心的團隊協(xié)作。

篇5

關鍵詞   施工企業(yè)   項目管理    審計工作。

鐵路施工企業(yè)主要從事鐵路工程項目的建設任務，其經(jīng)營管理主要以工程項目管理作為載體。工程項目作為鐵路施工企業(yè)生產(chǎn)和管理的基本單元，也是企業(yè)創(chuàng)立效益的來源，工程項目管理的好壞，直接影響到施工企業(yè)的生存與發(fā)展。對于鐵路工程項目而言，其具有施工周期長、施工場所分散、管理環(huán)境多變、涉及范圍廣等特點，使企業(yè)的管理面增多，管理的難度加大。鐵路施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的上述特點，決定了鐵路施工企業(yè)項目管理審計的特點。根據(jù)其特點開展工程項目審計，才能進行有效的監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)管理中的問題，及時分析原因，提出改進措施，避免不必要的損失和浪費，從而實現(xiàn)管理審計的效益。

2 工程項目管理審計的概念。

工程項目管理審計是企業(yè)內(nèi)部審計研究的一個分支，它主要是通過一套行之有效的內(nèi)部控制方法對項目經(jīng)營管理活動的全過程進行檢查、分析和評價，鑒證項目管理者履行受托管理責任的業(yè)績，發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的和潛在的薄弱環(huán)節(jié)，并提出改進意見，從而達到改善企業(yè)的管理素質(zhì)和提高管理水平為目的的一種經(jīng)濟效益審計形式。

工程項目審計是施工企業(yè)對其所屬工程項目的經(jīng)營目標責任書的履行情況的一種全面的考核，是對施工企業(yè)經(jīng)濟活動的內(nèi)部監(jiān)督，是內(nèi)部控制機制的一個重要組成部分； 此外工程項目審計還是施工企業(yè)內(nèi)部審計實現(xiàn)從財務報表為中心的財務收支審計，轉向以提高經(jīng)濟效益為中心，從事后審計向事前、事中審計的全面管理審計。

3 項目管理審計的職能。

項目管理審計是對項目管理的全過程進行獨立、客觀、公正的檢查和評價，其目的是尋求改進項目管理水平，提高項目經(jīng)濟效益，也是改善鐵路施工企業(yè)管理水平的重要手段，它具有如下不可替代的職能。

（ 1） 通過對工程項目的經(jīng)濟活動進行檢查，按照審計原則，對項目的收益率、資金管理、現(xiàn)場組織、工期計劃、管理目標、風險控制等進行系統(tǒng)的評價，提出具有針對性的意見和建議，協(xié)助管理層更有效的進行經(jīng)營管理活動。

（ 2） 對項目經(jīng)營活動和項目管理者的管理業(yè)績進行鑒證。通過管理審計，評價項目管理的成敗、管理者的經(jīng)營能力等。

（ 3） 在發(fā)揮評價、鑒證作用的同時，管理審計也發(fā)揮對項目經(jīng)營管理活動的監(jiān)督作用。

4 工程項目審計的內(nèi)容。

工程項目管理審計的中心任務是審查管理信息，對于鐵路施工企業(yè)來說，工程項目存在著工期長、管理跨度大等特點，所以將工程項目審計一般分為前期審計、中期審計和終結審計三個階段。由于工程項目實施階段的特點不盡相同，對其審計的內(nèi)容也有所不同。

4. 1 前期審計。

前期管理審計主要是針對工程項目中標后，上場的前期準備及施工管理的相關制度進行審計，其目的是盡早發(fā)現(xiàn)管理上的薄弱環(huán)節(jié)，從而未雨綢繆，為全面把握和控制過程管理奠定基礎。

項目的前期審計，一般采用審計調(diào)查的形式進行。該階段的審計主要是： （ 1） 對項目承包合同進行審查，主要是合同條款是否全面、合理合法，權、責、利劃分是否明確，主體資格是否合法等； （ 2） 對施工準備工作狀況予以審查，主要是項目機構設置情況，工程項目施工組織計劃編制情況、以及內(nèi)部和外部的經(jīng)濟合同制定情況； （ 3） 對相關制度進行審查，主要是工程責任預算管理、合同管理、成本管理、設備材料管理、安全質(zhì)量管理、財務管理一系列內(nèi)控管理制度的完善性、可行行、嚴密性的審查；（ 4） 對預算編制情況的審查，主要是是否編制了資金預算、成本預算、費用預算等。

4. 2 中期審計。

工程施工過程審計或稱中期審計，主要圍繞成本效益情況進行的審計。通過對工程項目的事中監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)并糾正施工管理中存在的問題，及時堵塞漏洞，降低成本，提高效益。中期審計的核心是項目成本和項目效益，主要是對項目內(nèi)部制度的執(zhí)行情況、成本計劃的執(zhí)行情況及合同履行情況、資金情況進行審計。

中期審計一般采用就地審計的形式。中期審計重點主要是工期、安全質(zhì)量和成本三大目標。

（ 1） 工期方面主要是審查施工技術與施工組織、工期與資源、時間與效果是否達到最佳組合，施工進度是否達到計劃要求。

（ 2） 安全質(zhì)量方面主要是審查該項目是否有健全的工程安全質(zhì)量管理體系和完善的安全質(zhì)量管理責任制； 是否建立了危險源識別和安全風險評估、排查防范機制； 安全質(zhì)量管理人員終端責任是否落實到位、是否存在擅離職守、監(jiān)督不到位的現(xiàn)象； 是否建立應對突發(fā)重大安全、質(zhì)量事故的緊急預案； 施工期間是否發(fā)生安全、質(zhì)量事故造及是否造成損失。

（ 3） 成本管理方面是項目管理的重要環(huán)節(jié)，因此，成本是項目中期審計重點內(nèi)容。

（ 4） 審查項目推行責任成本管理的情況。是否對責任成本進行第二次分解、是否與各責任中心簽訂責任合同、是否定期對各責任中心進行考核、是否制訂完成各項經(jīng)營指標的相關措施、是否定期進行執(zhí)行情況分析、是否建立責任成本管理有關臺帳、責任成本報表填報是否規(guī)范。

（ 5） 審查項目部簽訂各類合同協(xié)議以及執(zhí)行合同協(xié)議情況。檢查合同條款履行是否充分； 是否按合同規(guī)定的方式支付工程款、物資設備款、租賃款；是否按合同支付預付款項； 是否簽訂有損公司、項目利益的合同、協(xié)議； 是否建立合同管理臺賬； 是否及時記錄合同的履行情況。

（ 6） 審查外部勞務隊伍使用管理情況。外部勞務隊伍是否為公司的合格分包單位； 是否超分包單位經(jīng)營范圍進行施工； 分包單價測算依據(jù)是否齊全、合理； 是否存在勞務隊伍中途退場的情況，是否存在糾紛，分析退場原因，核實退場損失。

（ 7） 審查勞務分包結算情況： 是否按簽訂的合同內(nèi)容、方式、單價進行結算，結算手續(xù)和依據(jù)是否齊全，計價資料是否分清合同內(nèi)和合同外； 是否重復結算和超設計量（ 或合同量） 結算。

（ 8） 審查項目對物資設備等日常使用和管理情況，檢查分析采購業(yè)務是否真實，有無漏洞； 有無材料單價確認過程，是否合理； 有無租賃單價測算依據(jù)及測算，是否準確合理； 合同價與市場價的是否存在差異以及差異原因； 各作業(yè)隊之間的主要材料和大型設備租賃單價是否存在差異。

（ 9） 審查職工工資發(fā)放是否合規(guī)，有無領導簽批，附件資料是否齊全； 檢查計工表； 取得項目部職工工時統(tǒng)計及工資收入資料，計算職工月平均收入，分析工資是否超責任預算。民工工資是否按時發(fā)放，有無拖欠職工、勞務工工資情況； 是否發(fā)放到民工手中。

（ 10） 審查項目資金管理的情況： 審查工程價款的計取是否及時，有無漏計少計現(xiàn)象，資金是否到位，尤其是設計變更、各種索賠款是否及時收回； 項目資金使用； 有無項目間拆借資金； 有無代建設單位支付費用； 是否按時、足額上繳公司資金； 項目撥付各作業(yè)隊計價款的撥付手續(xù)是否齊全； 有無超付工程款； 付款單位是否與合同單位一致。

（ 11） 審查征地拆遷費、三電增容費用支出。要與驗工清算收入對比，分析其費用支出的合理性以及相關手續(xù)是否齊全。

（ 12） 審查項目管理費用、間接費用和招待費用，檢查是否合規(guī)合法，有無擴大范圍，提高標準，亂支亂列的情況。

4. 3 后期審計。

后期審計也稱之為終結審計，主要側重于經(jīng)濟責任審計。通過對工程項目的工期、質(zhì)量、安全、效益及資產(chǎn)的安全完整等方面進行審計，從而對項目負責人的管理績效作出評價。

后期審計可以采用就地審計的形式也可以采用送達審計的形式。主要內(nèi)容是審查施工項目承包目標完成情況，包括工期、質(zhì)量、成本、安全、文明建設等； 審查施工項目的盈虧情況； 工程款是否全部收回； 各種債權債務情況； 各種稅費以及上交企業(yè)的款項的清理與核實； 工程完工后剩余材料是否進行盤點，是否沖減工程成本。并根據(jù)以上各項的審計情況，對項目的經(jīng)濟效益和管理情況做出評價，并以此作為項目成員的獎罰和經(jīng)濟兌現(xiàn)的依據(jù)。至此一個施工項目的審計即告完結。

5 開展項目審計的具體實施方法。

審計程序是審計人員對審計項目從開始到結束的整個過程所采取的基本工作步驟，嚴格按審計工作規(guī)范程序實施審計是控制審計質(zhì)量和降低審計風險的必要保證。為了使項目審計工作有組織、有計劃、有步驟地進行，保證審計工作質(zhì)量和提高審計工作效率，必須嚴格按審計程序實施。下面結合我單位的實際情況，談一下開展項目審計工作的具體實施辦法。

5. 1 審計的準備階段。

根據(jù)年度審計計劃和實際需要，對需要審計的項目進行立項，擬定審計通知書，編制詳細的審計計劃，報總會計師審核、簽定后，成立審計工作小組，并于實施審計前7 個工作日前將審計通知書送達被審項目。

5. 2 審計的實施階段。

審計的實施階段是審計全過程的中心環(huán)節(jié)，其主要工作是按照審計計劃的要求，對被審計單位內(nèi)部控制系統(tǒng)的建立及其遵守情況進行檢查，對會計報表項目實施重點、細致的檢查，收集審計證據(jù)。

5. 2. 1 進駐被審項目。

工程項目審計一般實行就地審計形式，由審計組進駐項目部所在地進行審計工作。由于目前項目一般遠離基層單位，我單位一般采用在審計進點前要求項目部將所需要的大部分文字資料采用電子郵件形式提前發(fā)給審計小組，這樣便于審計小組成員提前了解項目情況，以便在到達項目上時能盡快的開展工作。審計小組進場后應召開審計首次會議，了解有關情況，索取有關資料，聽取項目負責人和有關業(yè)務部門匯報施工期間各項指標完成情況，聽取有關人員反映具體問題。

5. 2. 2 檢查和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)。

審計人員在執(zhí)行審計業(yè)務時首先要對被審項目的內(nèi)部控制系統(tǒng)進行檢查并做出評價，同時評價被審項目的內(nèi)部控制系統(tǒng)的完善與健全情況，確定下一步審計工作的范圍和重點內(nèi)容。內(nèi)部控制系統(tǒng)的檢查和評價包括： 檢查和評價被審計單位的內(nèi)部控制體系是否健全； 檢查和評價被審計單位內(nèi)部控制系統(tǒng)是否合理； 檢查和評價被審計單位的內(nèi)部控制系統(tǒng)是否有效。

5. 2. 3 審核會計報表、財務賬冊、憑證、各類合同協(xié)議、各種臺賬。

審計人員在審計過程中應認真執(zhí)行審計方案，通過審查會計報表、對上對下的驗工報表、各類和同協(xié)議，各種臺賬，對被審項目財務收支和所有的經(jīng)濟活動的真實正確性、合法性和經(jīng)濟有效性進行全面或重點的檢查，這是審計實施階段一項重要的工作。同時要寫好審計日記。

5. 3 審計的終結階段。

5. 3. 1 整理、評價審計證據(jù)。

為了使審計實施階段收集的分散的、個別證據(jù)結合起來形成具有充分證明力的證據(jù)，用來有效地評價被審項目的經(jīng)濟活動，得出正確的審計意見和結論，必須對收集到的證據(jù)進行整理和評價，編制審計工作底稿。同時還要根據(jù)需要索取被提供者簽字、蓋章的經(jīng)濟資料以備案。

5. 3. 2 復核審計工作底稿。

審計工作底稿是審計人員在審計工作中匯總、綜合分析、整理與審計問題有關的資料所形成的書面文件。當審計程序進入終結階段時，審計工作底稿已編寫完成，但是尚不能形成最后結論。因為審計工作底稿是各審計人員根據(jù)自己取證記錄獨立編寫，在一定的程序上存在主觀性和片面性，因此必須將審計人員編寫的審計工作底稿進行復核，然后根據(jù)審計工作底稿反映的有關問題，與被審計項目進行商議，取得被審項目對審計證據(jù)的真實性與準確性的書面意見，并簽字，蓋章。

5. 3. 3 編寫審計報告征求意見稿。

審計項目的審計組長（ 或主審人） 或經(jīng)明確的審計報告擬稿人在完成現(xiàn)場審計后應及時收集審計資料，對經(jīng)復核的審計工作底稿及相關審計證據(jù)進行分類管理，按審計目的及要求編寫審計報告征求意見稿，編寫的審計報告征求意見稿應由審計組長負責組織對審計報告的復核，經(jīng)復核后的審計報告征求意見稿送被審計單位或個人征求意見。

被審計單位或個人收到審計報告（ 審計報告征求意見稿） 之日起10 個工作日內(nèi)提出書面意見。

被審計單位或個人在規(guī)定時間內(nèi)未提出書面意見的，視為無異議，審計人員應當注明。送出的審計報告征求意見稿應備份以便保留歸檔； 被審計項目對審計報告征求意見稿有異議的問題，審計小組應組織復核，并提出復核意見和對有異議事項的說明； 審計組收到被審計單位或個人對審計報告（ 審計報告征求意見稿） 的書面意見后，應當將審計報告、被審計單位對審計報告的意見、審計小組的復核資料和書面說明、審計實施方案、審計工作底稿、審計證據(jù)以及其他有關資料，送內(nèi)部審計機構進行復核。

5. 3. 4 出具審計報告、擬定審計決定書。

公司審計部對審計報告征求意見稿及資料復核后，出具工程項目審計報告； 對作處理的事項擬審計決定書； 對移交處理事項擬審計移交處理書。

5. 4 審計資料的存檔審計項目完成后由實施審計的審計小組負責按審計檔案要求歸集整理形成檔案資料。在審計活動中形成的文件、電報、報表、憑證、照片、錄音（ 像） 磁帶的原件及其復制件，包括批件、定稿、底稿和重要修改稿，均應及時搜集齊全。案卷立好后，應按規(guī)定于次年二季度前向本單位檔案部門移交歸檔。

6 施工企業(yè)在開展項目審計工作中存在的問題。

6. 1 審計規(guī)范和處理依據(jù)不盡完善。

由于我國內(nèi)部審計實務工作起步較晚，一直以來關于內(nèi)部審計工作的法律法規(guī)定與準則都不盡完善，內(nèi)部審計部門開展工作的隨意性較大，更談不上針對管理全過程的管理審計信息制度化和規(guī)范化建設。

工程項目的內(nèi)部審計也受單位法人治理結構、權責安排的影響，權威性不高，獨立性不強，對項目的約束力不夠，內(nèi)部審計還沒有一套行之有效的處罰細則，往往只是建議、督促整改，很少給以處罰，這使得內(nèi)部審計的作用大打折扣。

6. 2 審計定位不明確，造成無法適應各個管理層的需要。

長期以來，內(nèi)部審計所發(fā)揮的作用也局限于“查錯糾弊”等財務審計為主導，工程項目管理審計如何實施？ 有什么具體要求？ 這些問題都一直沒有很好地解決。而且由于各個管理層對于工程項目審計的職責和工作重點、審計方式方法的觀念和要求上存在很大的差異，使得項目管理審計定位不斷搖擺，難以適從各方的需要。

6. 3 內(nèi)部審計意見和建議可用度低。

內(nèi)部審計機構對工程項目的監(jiān)督評價主要以審計項目的方式進行，通常是審計小組在短時間內(nèi)對項目進行審查，對項目的日常管理的了解，對項目的具體運行狀況的剖析不是很全面。雖然在審計之前作了大量較為細致詳盡的準備，但也往往停留于表面上的匯總。由于對項目真實的經(jīng)營情況了解得不夠全面，提出來的審計意見和建議顯得比較孤立和片面、可用度低。

6. 4 企業(yè)審計人員的業(yè)務素質(zhì)有待于提高。

由于工程項目管理審計是一個系統(tǒng)性的專項審計，涉及預算定額、工程技術和財務等多方面的專業(yè)知識和技巧。對審計人員的業(yè)務素質(zhì)、政治素質(zhì)要求都較高。目前的審計人員大部分是從財務人員中轉型而來，雖然有較豐富的財務知識和實踐經(jīng)驗，但缺乏系統(tǒng)的管理科學知識，還無法有效地把審計提高到位管理服務的高度。企業(yè)內(nèi)部的審計基本上還是財務審計的翻版，還不能稱為管理全過程的管理審計。

7 加強工程項目審計的建議和對策。

7. 1 賦予內(nèi)部審計機構的相對獨立性。

實施管理審計，必然會涉及到審計風險與審計獨立性問題。目前的企業(yè)內(nèi)部的審計機構已基本建立，但是必須堅持內(nèi)部審計人員或審計機構在企業(yè)第一管理者的直接領導下開展工作，重大問題應當提交決策層予以決定，要樹立審計的權威，堅持相對獨立性的開展工作。這樣才有利于提高審計工作質(zhì)量、防范管理審計風險。

7. 2 加強施工過程審計，探索新的審計方式。

近幾年來，由于鐵路建設的大干快讓，鐵路施工企業(yè)的任務繁重，以目前企業(yè)內(nèi)部的審計力量難以承擔繁重的審計任務，再加上工程項目審計具有技術要求高，知識涉及面廣等特點，對項目施工過程的審計的難度也較以往更為增大，企業(yè)內(nèi)部審計也可采用授權審計、委托審計和外聘部分工程人員參加審計的方式，從而提升企業(yè)內(nèi)部審計的能力和水平。

7. 3 合理選擇項目審計時機。

項目管理審計的主要目的是促進項目經(jīng)理部強化現(xiàn)場各項管理，實現(xiàn)工程項目效益的最大化。

項目施工過程的完結以及結算的辦理，意味著項目管理的終結、工程效益的最終確定。所以對項目管理的審計要充分考慮時間因素對審計效率的影響，應使審計建議、管理建議等有采納實施的時間，所以建議選擇工程項目期中和竣工前進行審計則是較為恰當?shù)臅r機。

7. 4 加強審計人員的培養(yǎng)，穩(wěn)定審計隊伍。

管理審計不是財務審計的簡單推演，管理審計需要復合型的審計隊伍。審計隊伍中不單只需要具有會計師，但還需要精通其他學科的人員，如； 工程技術、企業(yè)管理、工程造價、法律事務、人力資源等方面的專家。所以企業(yè)必須加強多方面的人才培養(yǎng)，擇優(yōu)選取合適人員，充實到審計隊伍中。此外應當從實際出發(fā)，完善內(nèi)部審計人員的管理辦法，妥善解決好他們的激勵、待遇等問題、這樣才能充分調(diào)動內(nèi)部審計人員的積極性，穩(wěn)定審計人員隊伍。

8 結束語。

對于施工企業(yè)如何開展工程項目的審計工作，筆者僅從以上幾個方面進行論述，其實項目管理審計工作的范圍遠遠不及如此。筆者認為鐵路施工企業(yè)開展項目管理審計，可以獲得企業(yè)管理制度的建立和運行的有效信息，通過審計建議書向項目管理層和企業(yè)管理層提出加強控制和改進管理的具體建議，從而促使項目經(jīng)理部進一步健全和完善相關管理工作，提高管理水平，使審計工作真正實現(xiàn)“一審、二幫、三促”的目的，為鐵路施工企業(yè)的更好發(fā)展做出應有的貢獻，不斷提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)施工企業(yè)的最佳經(jīng)濟效益。

篇6

關鍵詞：建筑工程；項目管理；成本控制；問題；策略

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-0-01

對于施工企業(yè)而言，工程項目使企業(yè)成本的主要流入?yún)^(qū)，如何進行建筑工程項目的成本管理也是企業(yè)面臨的一個重點和難點，而我國在這方面的管理和控制經(jīng)驗還不是十分豐富，為此，筆者對當前建筑工程項目管理中成本控制控制存在的問題做了分析，并提出了成本控制的策略，以期更好地完善我國項目管理中成本控制的狀況，更好地促進我國項目管理的長遠發(fā)展。

一、建筑工程項目管理中成本控制存在的問題分析

為了更好地對建筑工程項目管理中的成本控制進行改善和提升，就需要對其存在的問題有清晰的認識，這樣才能提出針對性的意見和建議，具體來說，建筑工程項目管理成本控制主要存在如下問題：

1.經(jīng)營管理不到位。施工企業(yè)的成本管理不斷面臨著新的要求和規(guī)范，諸如工程量清單計價就是施工企業(yè)需要認真對待的一個轉變，內(nèi)部定額對于施工企業(yè)有著重要的意義，只有綜合企業(yè)的施工、裝備、管理、信息等各方面的情況才能更好地對工程報價進行計算，進而保證自身的利潤區(qū)間，增長自身的市場競爭力。然而，當前很多施工企業(yè)并沒有進行企業(yè)定額，無論是成本測算，還是投標報價，采用的仍舊是預算定額的方式，這樣企業(yè)的成本管理水平就無法很好地體現(xiàn)出來，進而影響企業(yè)的成本控制。

2.成本觀念不成熟。成本管理是施工企業(yè)一項重要的管理內(nèi)容，而從當前的情況來看，現(xiàn)在很多施工企業(yè)卻并未認識到項目成本管理對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，對成本管理的目的、方式也存在著認識誤區(qū)。大多企業(yè)理解的項目成本管理還集中在一些常規(guī)的人工、材料、機械、場地等的核算上，對于資本成本、進度成本、安全成本等缺乏基本的認識，這樣就造成了施工企業(yè)外延成本的增加，對企業(yè)的成本控制造成了很大的阻礙。

3.約束機制不健全。項目的管理和運行需要掌握大量的信息，若是不能對項目的信息進行全面地把握的話，則監(jiān)管的效果不會很理想。項目部自身的能力存在著缺陷性，受到道德風險及逆向選擇風險的影響，其很可能只看重短期的效應，而忽視了項目的長期發(fā)展，致使企業(yè)的成本控制出現(xiàn)了很大的漏洞和問題，導致不科學決策，影響了企業(yè)的整體效益。

4.重點項目控制弱。建筑工程項目管理中的成本控制，應該抓住主要矛盾，對那些重大的成本項目加強成本管理，諸如材料費，其占到了工程成本的60%～70%，若是對材料成本控制缺位的話，則會使得成本控制難以取得預期的效果。之所以產(chǎn)生這樣的狀況，和企業(yè)的采購制度、供應商關系維護、維護管理、浪費等諸多方面有著直接的關系，只有在這些關鍵項目上加強，才能使建筑工程項目管理的成本控制水平得以提升。

二、建筑工程項目管理的成本控制的策略

通過對以上成本控制問題的分析，我們對于建筑工程項目管理的成本控制有了更深的了解，為此，就需要提出具體的成本控制策略，具體來說，主要包括如下幾個方面的內(nèi)容：

1.加深成本觀念。項目管理中的成本控制涉及到諸多方面的因素，為此，應該樹立“大成本”的觀念，加強對相關環(huán)節(jié)的調(diào)整，實現(xiàn)全過程的成本控制。除了傳統(tǒng)的控制對象以外，還需要認識到質(zhì)量成本、工期成本、安全成本在項目管理成本控制中的重要作用，這樣才能更好地對企業(yè)的利潤空間進行掌控，以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

2.改善運營管理。為了更好地對工程的成本進行確定，需要以企業(yè)定額作為依據(jù)，在投標報價的時候其也是一個重要的方面，對企業(yè)的組織設計、施工計劃等都有著很大的影響。只有不斷加強企業(yè)的運營管理水平，完善企業(yè)定額制度，才能更好地提升企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)成本控制水平的提升。

3.加強監(jiān)督約束。要更好地完成對成本的控制和管理，一個重要的方面就是監(jiān)控項目的信息，實現(xiàn)項目管理的信息化，建立工程信息管理系統(tǒng)，這樣才能對比分析進度、結算、安全、成本、質(zhì)量等相關指標，更好地提出成本控制的意見和建議。此外，還需要在項目部事權、財權的劃分上加強管理，完善內(nèi)部控制制度、財務主觀委派制度、定期抽查制度等，從而實現(xiàn)成本監(jiān)督的科學化，更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標。

4.控制關鍵項目。在施工總成本里面，材料和設備是主要的兩個方面，只有對這兩個關鍵的成本項目加強控制的話，才能保障企業(yè)項目管理中成本控制的效果。具體可以從如下兩個方面進行分析：其一，控制材料成本，采購部門主要負責對材料的采購，而采購的成本實際上構成了材料的主要的成本，為此應該對其加以控制。首先，需要對材料的市場行情進行調(diào)查，貨比三家，綜合運輸成本、材料基本價格、材料質(zhì)量等要素的基礎上，擇優(yōu)選購。其次，需要了解供貨商的基本情況，建立采購對比分析數(shù)據(jù)庫，對相應的材料信息要進行及時更新，在把握材料的價格趨勢的基礎上，與優(yōu)質(zhì)的供貨商簽訂合同，保障材料的穩(wěn)定供給。其二，控制機械設備，企業(yè)的財務狀況、承攬任務狀況是進行設備采購需要了解的兩個基本內(nèi)容，當前的設備呈現(xiàn)出大型化、精密化的趨勢，也正是因為這樣的因素，購買設備需要耗費大量的成本，其后續(xù)的處置也存在著很大的問題，而租賃雖能緩解企業(yè)的資金狀況，然而這對于企業(yè)的長遠發(fā)展也存在不利因素，且若是進度計劃適當?shù)脑挘赓U設備的花費比購買還要多，這樣就使租賃設備變成企業(yè)的負擔，為此，應該將購買和租賃結合，在考慮長遠發(fā)展的基礎上，解決短期的資金短缺的問題，這樣才能更好地控制企業(yè)的成本。

三、總結

我國的建筑工程項目也越來越多，這就需要耗費大量的資金、時間與人力，如何進行成本控制，提高項目的經(jīng)濟效益成為了擺在開發(fā)商面前的一個重要的問題。而我國在這方面的管理和控制經(jīng)驗還不是十分豐富，本文主要分析了當前建筑工程項目管理中成本控制存在的問題，并提出了相應的成本控制的策略，以期促進建筑工程項目管理的進步和發(fā)展。

參考文獻：

[1]韓瑩.建筑工程項目成本管理方法淺析[J].西部探礦工程，2011（03）.

[2]張慧.建筑工程項目成本控制與管理優(yōu)化措施分析[J].中外建筑，2011（05）.

[3]靳慧杰.淺談建筑工程項目成本管理與控制[J].現(xiàn)代商業(yè)，2011（21）.

篇7

[論文摘要]從政府投資項目的特征入手，分析我國政府投資項目管理中存在的問題，并根據(jù)多年現(xiàn)場管理經(jīng)驗提出相關建議。

一、概述

近年來，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，政府投資力度進一步加大，保證了重點項目順利建設，對加快城市基礎設施建設，推動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展起到了非常重要的作用，近年來，全國各地均已開始推行政府投資建設工程管理模式的探索和試點工作，并取得顯著成效，主要管理模式有“代建制”模式和“工務局”模式。但由于基層政府投資管理受多重因素影響，管理難度大，針對政府投資項目管理中存在這樣或那樣的問題，如何順應政府體制改革，加強政府投資管理，提高投資效益等進行研究并找出對策，具有非常重要的意義。

二、當前政府投資項目管理存在的一些問題

雖然在項目建設管理上，我國結合國內(nèi)實際，并參照國際慣例，實行了項目審批制、法人責任制、招投標制、監(jiān)理制及重大項目稽查制等等，取得了一定的成績和經(jīng)驗。但是，許多建設項目從立項審批到實施中的工程質(zhì)量、資金使用和概算控制等方面還存在不少問題。重點表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）項目前期準備工作不到位，不重視可行性研究。相當一些項目建設違反基本建設程序，存在有的項目已經(jīng)開工，而初步設計甚至可行性報告還未審批或有的項目邊設計、邊報批、邊施工，甚至有“三無”工程（即無立項、無報批、無圖紙）出現(xiàn)。如2008年5月1日《楚天都市報》登載的黃石大冶湖一號老橋改造工程就是典型的“三邊”工程（邊設計、邊報批、邊施工）。

（二）項目的質(zhì)量、進度、成本管理效率較低。質(zhì)量、進度、成本是項目管理的金三角，是項目管理的基本目標。許多項目由本地的設計院或建筑公司承建，建設單位完全依靠經(jīng)驗，而非用科學管理方法進行項目管理，使這三方面的控制失調(diào)，從而導致工程質(zhì)量較低。

（三）項目法人責任制、招投標制、工程監(jiān)理制及合同制未真正落實。項目法人責任制不落實，項目法人無法獨立履行職責；招投標還存在有的地方或部門、行業(yè)利用各種手段，排斥潛在投標人，搞地方和行業(yè)保護或不依法招標、招標不規(guī)范、串通招標投標，謀取不正當利益等問題；工程監(jiān)理制貫徹不到位。

（四）合同執(zhí)行不嚴格、合同文本不統(tǒng)一，許多條款欠缺，或主要條款不夠詳細。

三、我市在政府投資項目管理方面的做法

2003年10月在對上海、深圳、珠海進行考察的基礎上，荊門市成立了政府投資工程管理公司，其主要職責是代表政府行使業(yè)主在建設期間的管理職能，負責政府投資工程的建設組織實施。推行政府投資工程建設管理改革，其核心就是對政府投資工程建設組織實施方式進行改革，按照“投資、建設、監(jiān)督、使用”四分離的原則，建立責權明確、制約有效、科學規(guī)范和專業(yè)化管理、社會化運作的管理體制及運行機制。按照這一要求，主要做了以下工作：

（一）著力規(guī)范政府投資工程運作程序，對建設單位、投資單位、使用單位、管理單位進行明確的職責劃分。具體為：建設單位或投資單位主要履行資金籌措、項目委托及監(jiān)管等業(yè)主的職責；政府投資工程管理公司代表業(yè)主負責項目全過程的管理，實行“交鑰匙工程”；建設行政主管部門負責對政府投資工程依法進行監(jiān)督；使用單位負責參與項目的設計審定和工程的竣工驗收。

（二）具體實施中，堅持“先易后難，分步實施，穩(wěn)步推進”的辦法，從范圍上講，目前只是在城區(qū)范圍內(nèi)推進；從項目上講，我們先將政府投資的市政基礎設施工程和城市公共設施工程以及政府各部門投資建設的房屋納入了政府投資工程管理公司集中統(tǒng)一管理。

（三）從三個方面著力加強項目實施的管理。其一以合同為基礎，明確各方責權利。我們在組織實施項目管理的過程中，堅持以合同為基礎，重點處理好政府投資工程管理公司與項目業(yè)主的關系、處理好政府投資工程管理公司與中介組織的關系、處理好政府投資工程管理公司與行業(yè)主管部門的關系、處理好政府投資工程管理公司與項目使用單位的關系。其二以法規(guī)為依據(jù)，規(guī)范工程管理行為。主要通過優(yōu)化設計方案、把好工程投資關；嚴格招投標制，把好工程發(fā)包關；推行風險包干，把好工程簽證關；實行聯(lián)審直達項目，把好資金撥付關等措施著力規(guī)范工程管理行為。其三以制度為保障，完善內(nèi)部運行機制。在實踐中，我們逐步完善了從工作人員職責，一直到與業(yè)主、施工企業(yè)、中介組織關系，內(nèi)部運作模式及施工管理過程的一系列規(guī)章制度。重點推行了項目負責人制度、招投標審查制度、投資控制制度及有效監(jiān)督制度。

四、建議

（一）改革政府投資項目的管理模式。結合各地實際情況，摸索適合各地的工程項目管理體制和運行機制，向社會開放建設工程項目管理市場，吸引眾多專業(yè)項目管理企業(yè)通過公平競爭的方式參與政府投資工程項目管理。

（二）各級政府及部門要認真貫徹執(zhí)行基本建設程序，履行各項報批手續(xù)，加強政府對投資項目的監(jiān)管，切實落實項目法人責任制、招投標制、工程監(jiān)理制。

（三）設計對工程投資影響很大，設計人員要多深入現(xiàn)場，熟悉現(xiàn)場情況，認真地考慮設計方案，做好經(jīng)濟評價分析，做到經(jīng)濟、合理、安全、可靠，又要高于施工、便于施工。一個好的設計方案往往投資少、施工快、效果好，而且可以節(jié)省大量的人力物力去拆遷協(xié)調(diào)；施工圖設計也要達到設計深度要求，對路基處理、土石方比例、排水出口等要詳盡明確，避免工程造價增加。

（四）選擇素質(zhì)高的施工隊伍。目前有的招投標項目限制了一些優(yōu)秀的施工隊伍參與投標。招標方案中投標報價的比例占得很大，實際上到最后比的是預算編制人員的預算水平，而且擬派現(xiàn)場施工管理人員也未參與進來，為以后的工程施工帶來很大變數(shù)。中標的有些并不是綜合素質(zhì)很高的隊伍，管理起來費心費力，效果并不好。

（五）監(jiān)理要切實發(fā)揮作用，要對施工內(nèi)容、設計圖紙等相當熟悉，要有預見性、前瞻性，對工程施工要有很好地控制能力，既不能放任不管，也不能事后頻頻返工，影響工程的正常進行。好的監(jiān)理要多走、多問、多匯報，便于管理人員及時了解現(xiàn)場情況。

（六）管理人員要深入現(xiàn)場、及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，要有很好的溝通協(xié)調(diào)能力、解決問題的能力和專業(yè)能力 ，既要保障施工的正常進行，又要保障工程質(zhì)量，還要學會運用各種管理軟件或計算機管理網(wǎng)絡來很好地控制工程進度，也便于領導及時掌握工程最新進展情況。

（七）做好資料歸檔。每年管理項目多且雜，涉及到很多施工圖紙、招標答疑、圖紙會審、領導指示、會議紀要、工程聯(lián)系單、設計變更等，要安排專人及時收集整理歸檔。

參考文獻：

篇8

Abstract： The growth-oriented state-owned enterprises refer to national investment enterprises which have the capacity of mining unused resource，and has good future development expecting， for example， branches and subsidiaries newly established by large-scale state-owned enterprises. Starting from status quo of project management of the growth-oriented state-owned enterprises， this paper summarizes the existing project management organizational structure and problems of management model in these enterprises， and puts forward countermeasures.

關鍵詞： 國企；項目管理；問題；措施

Key words： state-owned enterprises；project management；problems；measures

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）01-0119-02

0 引言

現(xiàn)代項目管理是經(jīng)過信息化時代洗禮的項目管理知識體系，是時代先進的理念。成長型國企的現(xiàn)代項目管理，受到更加嚴謹、細微制度框架和企業(yè)文化環(huán)境的影響，在項目全過程實施與管理中存在面寬點密的情況，如何做到有的放矢，促進項目達到預計目標在這種情況下顯得尤為重要。

1 成長型國企項目管理現(xiàn)狀

目前國內(nèi)企業(yè)大多急功近利，關注點過多在于市場，在這些企業(yè)中，項目管理只是紙上談兵，實際應用的很少，成長型國企迫于壓力也逃不開這一現(xiàn)狀，固然市場對企業(yè)生存至關重要，但一味關注市場雖然會在短期內(nèi)得到好處，但在合同簽訂后的實施過程中，總是會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，如項目成本管理失敗，項目質(zhì)量出現(xiàn)問題，遲遲不能竣工等，這樣的不良后果會使企業(yè)疲于應對，造成各種損失，并且這種問題頻頻出現(xiàn)，甚至出現(xiàn)問題積壓，企業(yè)可能會不堪重負，反饋市場，失去市場。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)還是歸結于國內(nèi)企業(yè)項目管理理念的接受程度低所造成，目前國家已經(jīng)注意到這一點，已經(jīng)在建筑業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)等領域開展如建造師、系統(tǒng)集成項目管理工程師等認證注冊，但企業(yè)要將項目管理的精髓深入企業(yè)的主干管理還是需要時間的。

2 成長型國企項目管理組織存在的問題

國企一般組織機構龐大，在上級機構一般都設立有專業(yè)職能管理部門，負責對下級分公司及子公司相關事務進行專門管理，這些部門的管理人員一般由專業(yè)專家組成，有著相對豐富的知識和經(jīng)驗，但他們一般不直接參與具體項目的全過程管理，只起到PMO初級階段的技術和工程支持作用，而分公司特別是子公司一般也沒有專門項目管理部門，而是根據(jù)產(chǎn)業(yè)需要，由各種事業(yè)部門負責各自的項目實施，但這些事業(yè)部門并不是根據(jù)項目來劃分的，遇到相對較大項目時一般則由各部門抽調(diào)人員組成臨時項目部，整體架構屬于職能型組織或弱矩陣組織，特別是臨時抽調(diào)人員由于受項目時間約束和公司管理層主觀影響，不一定能安排合適的人員進入，這就造成項目管理能力薄弱，項目缺少基準，難以控制。

3 成長型國企項目管理模式存在的問題

3.1 國企組織機構龐大，項目監(jiān)管部門多 國企組織機構龐大，項目監(jiān)管部門多，項目部推進工作比較緩慢，特別是分公司或子公司項目，一旦出現(xiàn)重大決策，可能要向幾個上級單位和部門提出申請，在很大程度上影響工程進度。

3.2 項目指導與實際聯(lián)系不夠緊密 集團級項目管理部門對分公司或子公司的管理具有一定的指導性，但是由于這種指導性一般是寬泛的歸納式的指導，缺乏對項目具體性的深入了解，并且對于分公司或子公司的運作流程不熟悉，所以這種指導有時可能存在狹隘和誤導，有時僅僅是上級單位的一些建議，由于管理層級的原因，也可能對下級單位項目造成極大影響。

3.3 成長型企業(yè)作為項目主體普遍存在的問題 成長型企業(yè)作為項目甲方時，項目范圍定義有時比較模糊，在項目目標不夠清晰時便急于實施，造成具體工作中很多環(huán)節(jié)無法按規(guī)范進行，造成困擾，對后期活動帶來不可避免的影響，形成不必要的變更和返工；作為項目乙方時，因為急于拿到合同，在合同審核環(huán)節(jié)較為薄弱，如一些總包項目沒有充分分析合同細節(jié)、沒有違約和索賠細則，卻在項目實施過程中發(fā)現(xiàn)很多問題，對自身利益受損且拿不出依據(jù)變更、索賠，造成損失。

3.4 成長型國企項目流程制度的問題 一般成長型國企喜歡照搬套用成熟大型國企的流程制度、或上級單位強制要求下級單位嚴格執(zhí)行自身制度，如一般大型國企都上ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，采供、付款等都要走ERP系統(tǒng)報批和審核，而ERP系統(tǒng)一般是針對自身獨立法人企業(yè)辦公流程量身定做，下級單位有時使用不便，流程難以把握。

4 針對成長型國企項目管理現(xiàn)狀的應對措施

4.1 理念是改變成長型國企項目管理現(xiàn)狀的根本 針對成長型國企項目管理現(xiàn)狀，國企應充分發(fā)揮強大的企業(yè)文化建設優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)宣傳現(xiàn)代項目管理理念，讓全體員工特別是中高級管理層對項目管理的重要性得到較為深刻的認識，不僅重視生產(chǎn)什么樣的技術產(chǎn)品，也要重視如何將做出來的產(chǎn)品很好地變成現(xiàn)實。建立一線導向型組織，推進事業(yè)部門和銷售部門等一線部門的主導工作，力爭項目標準化，做精品工程，這樣才能避免項目失敗，為企業(yè)贏得口碑，使企業(yè)進步，適應現(xiàn)代高度競爭的市場環(huán)境。

4.2 針對成長型國企項目管理組織存在問題的措施建議 針對成長型國企項目管理組織存在的問題，應在企業(yè)內(nèi)重點培養(yǎng)項目管理人才，建立企業(yè)級項目人才庫，使之具備充分的項目管理知識、專業(yè)知識、法律知識、財務知識、溝通能力、適應能力等，應用現(xiàn)代項目管理工具和思想指導項目實施，有了人才儲備后，企業(yè)就可以根據(jù)實際發(fā)展需要，向矩陣型組織過渡；在組織項目部時，優(yōu)先考慮項目人才庫中的管理人員，再組織相關資深技術、財務、物供、檔案等人員，這些人員組成的項目部滿足有管理有協(xié)調(diào)有技術等各環(huán)節(jié)，是項目成功的開端。

4.3 針對成長型國企項目管理模式存在問題的措施建議

4.3.1 項目管理人員素質(zhì)加強、項目部職責分明 針對成長型國企項目管理模式存在的問題，要求項目管理人員應在職責范圍內(nèi)敢于承擔責任，并具備良好的項目前瞻性，能夠很好地把握項目進度和控制計劃，與本公司管理層和上級單位管理層之間有效溝通，掌握5W（WHO、WHAT、WHEN、WHERE、WAY）溝通模式，在決策關鍵問題上，篩選信息量，將事件和建議同時陳述給管理層，幫助管理層決策，形成書面紀要指導工作。在與上級溝通成熟的基礎上，做好下步活動的全面準備工作，在批文正式下達后能第一時間進入下步活動，項目部成員應職責清晰，管理人員不應過多滲入技術細節(jié)，保持全局觀；技術人員不應過多涉足管理決策，提過多干擾性意見，對決策者造成偏差、誤導。

4.3.2 項目指導要指對方向 上級部門或公司PMO部門對項目進行支持前，應充分了解具體工程情況，多聽取項目實施人員的匯報和建議，在進行支持前，應充分考慮與實際相結合，在具有一定可行性的基礎上提出建議，并及時與相關干系人溝通其具體實施方案和反饋意見，使項目指導不要偏離正軌，并且在項目指導的范圍方面，也要把握尺度，不要在不重要的點或面上糾纏過多，這些不重要的點、面指對項目目標影響不大，可作為進一步優(yōu)化和改造的方面，誠然作為人的主觀思想而言，都在追求美、好，全，但就實際而言，這些追求都是沒有盡頭的，所以在項目范圍已好不容易確定的基礎上，應更加明確標準，抓住主干。

4.3.3 明確項目目標、加強合同管理 項目目標不僅是項目所涉及的所有產(chǎn)出物的集合，也是這些產(chǎn)出物所引發(fā)的所有工作的匯總，既要解決項目達成什么樣的結果，也要衡量項目成功的尺度，成長型國企應多多運用目標優(yōu)化矩陣、SWOT坐標評估、加減法模式等項目管理工具明確項目范圍的上限下限，確定和優(yōu)化項目目標，確保目標量化可測、途徑可行、利益相關。并且在此基礎上的合同管理中，應在簽訂合同前做好市場調(diào)查，分析合同條款，認真遵循依法原則、嚴肅性與強制性原則、等價有償原則、嚴密性原則與協(xié)作原則，熟悉項目范圍、了解相關環(huán)境，做出正確風險分析。

4.3.4 勿讓制度成為“絆腳石” 在使用ERP系統(tǒng)時，由于流程牽涉部門較多，系統(tǒng)管理者應保持對這些部門較多的溝通跟進，在任何一個環(huán)節(jié)上不出現(xiàn)誤讀、漏讀，操作不規(guī)范的情況，項目部成員與項目干系人的溝通中應端正自身的位置和態(tài)度，做到溝通及時、解決問題到位、匯報完整準確，保證ERP系統(tǒng)流程正常快速運轉。上級單位過于細致且針對自身業(yè)務較強的流程制度和工作方法不應強迫分公司或子公司使用，分公司或子公司作為成長型企業(yè)不應喪失靈活性，上級單位不應將手伸的過長，好心辦錯事。

5 結語

項目管理是連接“戰(zhàn)略”和“日常運營”的橋梁，是生產(chǎn)方式由傳統(tǒng)型向項目型轉變的關鍵。由于中國文化中“從上到下”的抽象思維和國外“由下到上”的具象思維的不同，項目管理在中國推廣也受到了一定的阻礙。特別是現(xiàn)在已不再是“拍腦門子做事”的時代，項目管理所帶來的實用性及各方面的優(yōu)勢已不能再讓我們視而不見。其實，項目管理在成長型國企里應該會有更好的發(fā)展空間，因為在這些企業(yè)高速成長的過程中，各種制度和企業(yè)文化還在不斷地完善，項目管理理念和制度體系可以很好地契入其中，并且基本不需要什么成本投入，再加上良好的企業(yè)背景和人才素質(zhì)，相信成長型國企會成為項目管理在我國得到進一步推廣的最佳突破口。

參考文獻：

[1]房西苑.項目管理融會貫通[M].機械工業(yè)出版社，2011.

篇9

要真正發(fā)揮信息技術在工作中的作用，促進信息工程項目實施管理能力建設，就要對信息工程項目有關的概念，與傳統(tǒng)工程項目管理的本質(zhì)不同區(qū)分清楚。

1、何謂信息工程項目、管理、能力和建設？

信息工程項目：就是以先進、成熟的信息技術為依托，改進工作方式、方法和手段，提高工作效率和效能，促進管理工作、服務能力和服務質(zhì)量的提高。信息工程項目一般可分為信息系統(tǒng)集成項目和應用軟件開發(fā)項目。

信息工程項目管理：就是依據(jù)國家的法律法規(guī)和規(guī)章制度，在對項目所選擇的信息技術進行充分論證的基礎上，確定項目建設的合理時間與經(jīng)費預算，實現(xiàn)信息技術、人員與業(yè)務需求的有效結合，達到項目建設的質(zhì)量要求和目標。

信息工程項目管理能力：是對信息工程項目進行科學、合理、規(guī)范、有效的管理，以確保信息技術在實際工作中發(fā)揮良好應用效果的能力。

信息工程項目管理能力建設：就是為增強信息工程項目管理能力所作的各項投入和開展的相關工作。包括學法用法、技術研究、項目監(jiān)管、項目評價、政府采購與財務管理等方面內(nèi)容。

2、信息工程項目管理與傳統(tǒng)工程項目管理的不同

傳統(tǒng)的工程項目是以資源，特別是有形資源，如人力、機械工時、材料的消耗為主要生產(chǎn)形態(tài)，項目成果最終通過這些資源的消耗與形態(tài)的轉化來逐步實現(xiàn)，以有形的建造物為項目目標，其實質(zhì)是“資源消耗”。傳統(tǒng)工程項目的物質(zhì)資源約束是項目的決定因素，管理核心是資源配置、工程計劃、工程組織與協(xié)調(diào)、成本控制與質(zhì)量管理等問題。項目的建設目標相對是一個比較明確的問題。項目建設的工期一般是剛性的。質(zhì)量是可見的（即便隱蔽工程也具有可見的屬性）、可檢驗的、可度量的。項目的建造質(zhì)量可以與項目運營相對剝離來衡量。

信息工程項目的核心是信息技術，更偏重于知識的運用，項目成果要通過信息技術在實際工作中的應用效果來體現(xiàn)，以無形的智力產(chǎn)品為項目目標，其實質(zhì)是實現(xiàn)“知識轉移”。信息工程項目的信息技術知識約束是項目的決定因素，管理核心是在傳統(tǒng)工程項目管理的基礎上更著重于信息技術的選擇與應用。項目的建設目標是有形資產(chǎn)與無形知識的結合體，項目質(zhì)量受技術選擇與實際應用效果的影響很大，只有將項目建設與運營結合起來，才能得出有價值的結論。

當然，并非說信息工程項目中不存在“資源消耗”，也不是說傳統(tǒng)工程項目中沒有“知識轉移”，這一點應該得到辨證的理解。

目前，從社會整體上看，信息作為工程列入國家投資項目的時間還不長，對于信息工程項目的管理還處于起步階段，諸如立項、評估、定額、監(jiān)理、效益評價等問題也是近一兩年才開始探討和研究。所以信息工程的管理能力的提高還是目前擺在我們面前的一個需要努力研究的課題。

二、信息工程項目管理能力建設的內(nèi)容

通過工作實踐的摸索和總結，我們認為加強信息工程項目管理能力建設，主要做好以下四個方面的工作：

1、依法對信息工程項目進行管理

項目實施依法管理、發(fā)揮國家投資效益已經(jīng)成為項目管理工作中的頭等大事，提高項目管理能力，就是要認真學習和領會項目管理方面的法律法規(guī)和規(guī)章制度，并在實際工作中嚴格遵照執(zhí)行，依法管理項目，實現(xiàn)項目管理工作的法制化、規(guī)范化和制度化，最大限度地發(fā)揮國家投資效益和作用。

2、高度重視信息工程項目前期工作

項目前期工作是實施好項目的基礎。只有把前期工作做扎實，才能保證項目的切實可行，才能贏得投資源頭部門的信任和支持，才有可能爭取投入。將項目前期工作做穩(wěn)、做扎實，把好項目遴選關，確保項目的技術可行性、經(jīng)濟可行性得到充分的研究和論證。

3、加強信息工程項目實施過程管理

加強項目實施過程管理，建立監(jiān)督制約機制是確保項目依法管理和投資收益的關鍵。信息工程項目實施過程政策性強、技術性強，只有做到信息技術、項目實施人員、項目管理人員與業(yè)務工作的有效結合，互相配合、協(xié)同工作，依法監(jiān)督與管理，才能確保項目建設的進度要求、質(zhì)量要求和建設目標的實現(xiàn)。

4、做好信息工程項目后評價工作

信息工程項目是要做到信息技術的無形知識與計算機、網(wǎng)絡等硬件設備的科學、合理、有效結合，才能發(fā)揮項目的實際建設效果，真正實現(xiàn)信息技術的有效應用。因此對信息工程項目建設效果的評價要與項目建成后的運營結合起來，也就是說，要做好項目建成后投入運行的技術應用效果、運行管理成本等的綜合評價工作，才能得出信息工程項目真正客觀、合理、有價值的結論。

三、農(nóng)業(yè)部信息中心信息工程項目管理能力狀況

農(nóng)業(yè)部信息中心作為農(nóng)業(yè)部的數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡中心、通訊中心和信息交換中心，為農(nóng)業(yè)部機關和直屬單位辦公提供通訊、網(wǎng)絡技術支持和服務，承擔著農(nóng)業(yè)部政務內(nèi)網(wǎng)、政務專網(wǎng)、政務外網(wǎng)、農(nóng)業(yè)部指揮調(diào)度衛(wèi)星通信系統(tǒng)等的建設、運行、管理和維護工作。為更好地適應農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展的新形勢，進一步做好項目建設管理工作，農(nóng)業(yè)部信息中心高度重視信息工程項目實施管理，嚴格進行信息工程項目的遴選、評估和申報，切實管好用好農(nóng)業(yè)基本建設投資和農(nóng)業(yè)財政專項資金，加強項目實施過程中的管理和監(jiān)督，力爭最大限度地發(fā)揮基建投資和專項資金的作用和效益。

1、學法用法，項目管理工作做到有法可依

農(nóng)業(yè)部信息中心高度重視項目管理方面的法律法規(guī)和規(guī)章制度的學習、領會和貫徹落實工作。為適應國家投資體制改革的變化和要求，實現(xiàn)項目管理工作的規(guī)范化、制度化，提高項目管理人員素質(zhì)和項目管理水平，農(nóng)業(yè)部信息中心對信息工程基本建設項目管理嚴格按照農(nóng)業(yè)部制訂的《農(nóng)業(yè)建設項目管理辦法》（農(nóng)業(yè)部令第39號）和四個配套管理規(guī)定的要求，對項目申報、招標投標、竣工驗收、財務管理、監(jiān)督檢查等關鍵環(huán)節(jié)，明確職責、重點管理，提高了項目管理效率和管理水平。對重大信息工程項目，為確保招標投標活動的公開、公平、公正，促進廉政建設，按照《農(nóng)業(yè)重大招標投標項目廉政監(jiān)督規(guī)定（試行）》，向派駐農(nóng)業(yè)部的紀檢監(jiān)察機構進行項目備案和報告。對財政專項項目的申報、可行性研究和經(jīng)費預算等工作遵照《中央本級項目支出預算管理辦法》（試行）進行。

為配合國家財政支出管理制度改革，農(nóng)業(yè)部信息中心在項目實施中嚴格按照《中華人民共和國政府采購法》、《中華人民共和國招標投標法》和農(nóng)辦財[2005]39號《關于做好我部2005年政府集中采購工作的通知》的有關法律法規(guī)和文件精神，做好信息工程項目的政府采購工作。

2004年底國務院頒布了《財政違法行為處罰處分條例》，今年2月1日正式實施。該《條例》對財政資金運行的各個環(huán)節(jié)、各個方面可能發(fā)生的違法行為都規(guī)定了明確、具體的法律責任，尤其是強化了對責任人的懲處。財政、審計、監(jiān)察等部門進一步加大了對財政資金使用的監(jiān)督檢查力度，這對加強信息工程項目資金的安全規(guī)范運行，充分發(fā)揮財政資金使用效益，提供了堅實的制度保障。

2、嚴格篩選，做好項目前期準備和申報工作

近兩年農(nóng)業(yè)部信息中心針對本部門發(fā)展計劃工作的不同內(nèi)容分別成立了項目前期工作小組，進行項目需求的深入調(diào)研、分析，針對有關技術問題深入討論、研究，形成基本建設項目草案。項目草案由各自工作小組在中心范圍內(nèi)進行匯報、討論，并邀請有關方面的專家進行咨詢指導。在充分研究討論的基礎上，由中心主任辦公會議根據(jù)工作的輕重緩急，事業(yè)發(fā)展的緊迫程度確定本年度基本建設申報項目。對擬申報項目，由中心領導、專業(yè)技術人員、項目管理人員、預算編制人員等組成項目建議書或可行性研究報告編寫小組，完成項目相關報告的編寫工作。對于重點基本建設項目，中心聘請有專業(yè)資質(zhì)的咨詢、設計單位，一同完成項目建議書、可行性研究報告或項目初步設計方案的編寫工作。

近兩年農(nóng)業(yè)部信息中心完成了《農(nóng)業(yè)部指揮調(diào)度衛(wèi)星通訊系統(tǒng)同城聯(lián)網(wǎng)工程初步設計方案》、《農(nóng)業(yè)部通訊網(wǎng)絡系統(tǒng)安全保障設備采購項目可行性研究報告》、《農(nóng)業(yè)部衛(wèi)星多媒體傳播系統(tǒng)（DVB）主站建設項目可行性研究報告》、《農(nóng)業(yè)部行政審批綜合辦公信息系統(tǒng)建設二期項目建議書》、《中國農(nóng)業(yè)信息網(wǎng)網(wǎng)站群數(shù)據(jù)存儲系統(tǒng)可行性研究報告》、《農(nóng)業(yè)部辦公系統(tǒng)升級改造建設項目》等項目申請報告的編報工作，經(jīng)農(nóng)業(yè)部發(fā)展計劃司審核批復，已經(jīng)落實了部分項目投資資金。

3、嚴慎細實，做好項目實施過程中的管理工作

農(nóng)業(yè)部信息中心高度重視項目實施的全過程監(jiān)督和管理工作，成立項目實施領導小組和工作小組，分別負責項目實施過程中的領導決策和項目具體執(zhí)行工作，同時要求計劃財務部門做好項目實施過程中的財務監(jiān)督管理、政府采購管理、合同管理和初步驗收監(jiān)督等方面的工作，形成項目實施各部門相互配合、相互制約和監(jiān)督的項目管理流程和制度。按照國家有關規(guī)定，重點信息工程項目引入信息工程監(jiān)理制度，重大招標投標項目執(zhí)行向紀檢監(jiān)察機構備案、報告制度。對規(guī)定限額以上的投資項目，按照有關規(guī)定做好項目的竣工審計、竣工驗收、固定資產(chǎn)移交等工作，確保項目實施工作更加合法有序地進行，以便獲得國家投資的最大收益。

對于2004年9月1日正式實施的農(nóng)業(yè)部第39號令《農(nóng)業(yè)基本建設項目管理辦法》和四個配套規(guī)定，信息中心非常重視這一個辦法和四個規(guī)定的學習落實工作，組織相關人員學習領會基本建設項目管理的新規(guī)定、新要求，對照此前的項目管理工作，找差距、找問題，及時加以改進和完善。對農(nóng)辦財[2005]39號文件《關于做好我部2005年政府集中采購工作的通知》，《財政違法行為處罰處分條例》和農(nóng)業(yè)建設項目資金管理的各項規(guī)定，中心主要領導和計劃財務部門認真參加培訓學習，提高政府采購工作的管理能力，增強合理、合法、規(guī)范使用財政資金的責任意識，確保今后的項目管理工作嚴格按照國家和農(nóng)業(yè)部的有關法律法規(guī)和管理規(guī)定進行。

總結

近年來農(nóng)業(yè)部信息中心在信息工程項目管理方面所做的工作，理清思路、創(chuàng)新思維、依法管理、注重實效，確保了信息中心事業(yè)發(fā)展的需要。但也要看到項目管理中存在的不足，主要體現(xiàn)在以下四個方面：

（1）對事關項目管理工作的國家法律法規(guī)和規(guī)章制度的學習缺乏系統(tǒng)性、領會不夠透徹、貫徹執(zhí)行力度尚需加強；

（2）項目申報前期工作重視程度還不夠，對項目技術可行性研究還不夠系統(tǒng)、深入、全面，可行性研究報告基礎材料準備不夠充分，前期工作質(zhì)量有待加強和提高；

（3）項目實施中對政府采購的有關規(guī)定還需認真理解、掌握，財政項目實施管理工作有待進一步完善；

（4）項目財務管理、竣工驗收、竣工決算和固定資產(chǎn)移交和項目后評價工作，以及加強固定資產(chǎn)管理等工作還有待進一步完善和提高。

四、加強信息工程項目實施管理能力建設的幾點建議

為進一步推進信息工程項目實施管理能力建設，建議做好以下四個方面的工作：

1、加強有關項目管理法律法規(guī)和規(guī)章制度的學習和領會

依法進行項目管理，不僅僅關系到單位主要領導責任、計劃管理和財務管理工作，更關系到分管領導、承擔項目工作的業(yè)務部門和業(yè)務人員的工作責任，因此加強法律法規(guī)和規(guī)章制度的學習和領會，在工作中自覺遵守并貫徹執(zhí)行絕不是空話，學習也不能停留在口頭上、表面上，而是要真正做到認真學、仔細學、學以致用，才能為推進信息工程項目實施管理能力的提高提供法律保障和制度保障。對項目管理法律法規(guī)和規(guī)章制度的學習可以采用多種形式，如集中學習和討論，組織專題報告和講座等，切實提高依法進行項目管理的能力。

2、進一步做好項目規(guī)劃、技術可行性研究等前期工作

項目前期工作是確保項目質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，按照國家投資體制改革的精神和有關規(guī)定，項目批準立項、批復初步設計和投資概算后，項目實施中必須嚴格按照批復文件執(zhí)行，嚴禁調(diào)整項目建設內(nèi)容、建設地點、建設標準和建設規(guī)模等，如確需進行調(diào)整，必須報原批準部門審批。實際項目執(zhí)行中的調(diào)整往往是項目前期工作準備不充分造成的，因此項目前期工作質(zhì)量的高低直接關系到整個項目能否順利實施，并對爭取更多的國家投資產(chǎn)生直接影響。加強項目前期準備工作，對項目的技術可行性進行充分研究和論證，并進行項目內(nèi)部評審，確保申報項目的科學性、合理性。根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，做好項目規(guī)劃和項目儲備工作，充分進行需求調(diào)查研究和技術論證工作，以便能夠及時有效地進行項目的篩選申報工作。建議成立單位內(nèi)部技術管理委員會和外部專家咨詢委員會，對擬申報的項目進行內(nèi)部評審、專家論證，嚴把申報項目關，確保申報項目的質(zhì)量。

3、進一步做好項目實施管理工作

按照農(nóng)業(yè)部關于項目管理的有關規(guī)定，進一步加強對基建項目和財政項目實施過程的管理和監(jiān)督，按照《政府采購法》、《招投標法》的有關規(guī)定做好項目的政府采購工作，加強項目實施過程中的政府采購計劃編報、招標投標管理、合同管理、工程監(jiān)理等工作，嚴格遵守基本建設項目財務管理制度和財政項目財務管理制度。針對目前基本建設項目管理規(guī)定與政府采購管理規(guī)定不完全協(xié)調(diào)一致的問題，研究細化項目實施政府采購程序和工作流程，標注有關法律法規(guī)和文件依據(jù)，以便更好地指導項目實施過程中的各個工作環(huán)節(jié)，確保項目實施工作的合法有序進行。

篇10

關鍵詞：BIM技術；建筑業(yè)信息化；模式選擇；雙贏

一、引言

BIM（建筑信息模型）的基礎是三維數(shù)字技術，它集成了建設項目的各階段的信息，并提供協(xié)同工作環(huán)境，使建設項目的生產(chǎn)過程連續(xù)化，提高了項目的集成化程度。簡而言之，BIM實現(xiàn)了建筑行業(yè)設計工具2D向3D的轉變，在最大程度上減少了建筑信息傳遞過程中的衰竭。但是，筆者通過多年的相關領域工作發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)有的各種管理模式下，很多工程項目中實施BIM項目風險性評估并不清晰，導致眾多業(yè)主對BIM技術能夠產(chǎn)生的效果以及可能的風險無法把握。因此，如何選擇適于BIM技術的項目管理模式，已成為亟待解決的重要課題，這也是本文研究的主要內(nèi)容。

二、基于BIM項目管理模式選擇考慮的因素分析

任何一種項目管理模式都有自身的特點和局限性，管理方對BIM技術理解程度與項目的獨特性，讓每個項目采用了不盡相同的項目管理模式、在選擇BIM項目管理模式時，業(yè)主要結合B1M項目自身的特點及各參與方的特點進行綜合分析，充分考慮項目管理模式與BIM技術的集成程度與BIM技術的實施風險。本文將影響B(tài)1M項目管理模式選擇因素歸納為：BIM項目屬性特征、BIM技術應用深度、BIM項目要素目標、BIM實施環(huán)境、BIM實施風險因素5個方面。

2.1 BIM項目的屬性特征

BIM項目的屬性特征包括BIM項目的復雜程度，項目的投資成本來源及投資類型等。通過建立 BIM模型，集成建筑、結構、設備、機電等各專業(yè)的多維信息模型是BIM技術的主要優(yōu)勢特征，BIM技術幫助項目管理方直觀的理解二維圖紙難以表達的建設項目設計情況、輔助項目管理，碰撞漏洞等。當BIM項目復雜程度不高時，使用傳統(tǒng)的建設模式可降低投資風險。一旦項目設計較復雜時，可以考慮總承包型模式；例如DB總承包模式或EPC模式。如果業(yè)主有諸如快速路徑等要求，型CM模式更為適合。

2.2 BIM技術應用深度

B1M技術的應用深度BIM技術單一功能或項目實施某一階段的應用，設計施工階段的BIM技術應用可以考慮DB模式或CM模式，如設計階段的節(jié)能分析、施工階段的碰撞檢查等，傳統(tǒng)的DBB模式較為適宜。項目采購階段使用BIM技術指導預制構件自動化生產(chǎn)，應考慮EPC模式或交鑰匙模式等。應用時需要管理方提供項目安全生產(chǎn)階段的BIM模型項目的試運行階段BIM技術，可以優(yōu)先考慮集成創(chuàng)新型模式如IPD模式，并行建設模式等。

2.3 BIM項目要素目標

成本（投資成本和運營成本），工期、質(zhì)量、信息模型等方面的要求是B1M項目管理的要素目標。在傳統(tǒng)的DBB模式中，業(yè)主大多采用固定總價合同，這樣做有利于對項目投資的控制，但這種模式只能部分發(fā)揮BTM功能的應用特征。在一般情況下，總承包型管理模式采用的是總價合同和成本加酬金合同，往往容易造成成本總投資在項目初期不清晰。

2.4 B1M實施環(huán)境

BIM實施環(huán)境因素包括；政府層面技術法律支持，中國BTM標準與BIM軟件的市場成熟度，各種模式下BIM項目的實施效益。建設企業(yè)對BIM思維的適應度和市場競爭等其他原因，是阻礙業(yè)主選擇BIM項目管理模式的因素。國產(chǎn)BIM軟件開發(fā)和BTM標準的完善，可以降低企業(yè)使用BTM技術進行項目管理的費用和投資，促進企業(yè)大膽的選擇集成創(chuàng)新型項目管理模式，充分發(fā)揮BIM技術的功能特征，提高企業(yè)經(jīng)濟效益BIM咨詢管理公司與企業(yè)間BIM技術應用的良勝市場化競爭，對業(yè)主選擇那些經(jīng)濟效益較好的項目管理模式起到了積極的促進作用

2.5 BIM實施風險因素

實施的風險因素；業(yè)主在選擇BIM項目管理模式時，應充分考慮實施BIM技術本身的風險，還需要進一步考慮BIM技術與各種項目管理模式融合的風險。BIM技術的實施風險包括技術選擇風險，投入資金風險、人力資源風險、技術應用過程管理風險，行業(yè)標準風險等。集成創(chuàng)新型管理模式還必須考慮IPD模式或并行建設模式的法律風險，合同風險、團隊組織管理風險、協(xié)作風險等。B1M建設過程中的這些風險業(yè)主是否愿意承擔，也是影響項目管理模式選擇的因素。

三、基于現(xiàn)有國情的BIM項目管理模式選擇策略

在中國BIM技術發(fā)展處于起步階段，本土化BIM軟件開發(fā)的滯后與中國的BIM標準，導致BIM技術的發(fā)展相對緩慢。在現(xiàn)有國情下，對業(yè)主選擇BIM建設項目的管理模式的建議如下：

3.1考慮投資性質(zhì)和資金成本

考慮項目投資性質(zhì)和資金成本是選擇項目管理模式的第一要素。初步確定項目管理模式的隸屬類別，屬于政府投資的大型公共性形象項目。政府對使用BIM技術的支持較大，應優(yōu)先大膽的考慮集成創(chuàng)新型管理模式，如IPD模式，最大程度的發(fā)揮BIM在全生命周期功能的應用。

3.2依據(jù)應用深度遴選管理模式

通過依據(jù)BIM技術的應用深度和項目服務范圍進一步遴選管理模式項目。設計施工一體化的應用優(yōu)先考慮承包管理型模式，單一階段或功能的應用能夠使用傳統(tǒng)的DBB模式降低成本和風險。如果運營階段業(yè)主要求BIM用于后期評估，當企業(yè)BIM經(jīng)驗相對豐富與資金風險不大時，可以嘗試集成創(chuàng)新型模式。

例如，住建部關于中國推廣BIM技術的實施指南中，建議不同企業(yè)根據(jù)自身的信息化基礎、結合BIM的應用條件，將企業(yè)級BIM應用劃分為初級運用、中級運用和高級運用三個階段：初級運用單項BIM專業(yè)應用；中級運用多階段、多專業(yè)的集成應用；高級運用全生命期的全面應用。

3.3依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定管理模式

根據(jù)BIM應用管理的主導方和企業(yè)實施戰(zhàn)略確定具體的項目管理模式。業(yè)主可以依據(jù)項目管理的實施方，結合自身的BIM技術實力和項目的技術難度選擇項目管理模式。設計單位集中了當前國內(nèi)應用的BIM技術，應考慮DB模式或EPC模式，有利于充分發(fā)揮設計方的BIM專業(yè)技能。如業(yè)主和施工方BIM項目的工程實踐不足，可考慮選擇BIM咨詢機構輔助全程管理，選擇CM、PMC等管理模式。

3.4根據(jù)主導方和企業(yè)戰(zhàn)略具體確定管理模式

具體的項目管理模式是根據(jù)BIM應用管理的主導方和企業(yè)實施戰(zhàn)略來確定。目前基于BIM在建設項目的應用方，應用模式可以歸納為四大類：設計方驅動模式，B1M咨詢機構驅動模式、承包商驅動模式、建設單位驅動模式。業(yè)主可以結合自身的BIM技術實力和項目的技術難度，依據(jù)項目管理的實施方選擇項目管理模式