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關(guān)鍵詞：水利工程：設計：項目管理：界面：對策思路

0引言

設計項目管理工作的有效性，是工程目標順利實現(xiàn)的基礎(chǔ)。目前水利勘測設計企業(yè)的標準化程度不高，項目管理過程中所涉及的界面較多，項目管理流程不規(guī)范，項目經(jīng)理或項目負責人的綜合管理能力偏弱，再加上水利工程設計產(chǎn)品的社會性、專業(yè)性、知識密集性和人為主觀性等特征，使推行的項目管理模式很難有效解決所面臨的界面問題。本文根據(jù)水利勘測設計企業(yè)傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)模式，從水利工程設計項目管理的角度，對企業(yè)內(nèi)部界面關(guān)系及特點進行分析，提出相應的項目界面管理對策思路。

1界面關(guān)系及特點分析

從管理的角度來理解，界面不僅指不同職能部門之間的聯(lián)系狀況，也反映不同工序、流程之間的銜接狀態(tài)，甚至還可描述人與物之間的關(guān)系，如人機交互界面等[1]。水利工程設計項目界面反映的是其與外部利益相關(guān)方之間、內(nèi)部各部門或?qū)I(yè)之間、部門或?qū)I(yè)各有關(guān)成員之間相互關(guān)系，以及項目工作中的不同工序之間、流程之間的銜接狀態(tài)。

水利工程設計項目界面按隸屬關(guān)系可分為外部界面和內(nèi)部界面。外部界面指與業(yè)主、監(jiān)理、施工、設備制造、設計協(xié)作方、政府及當?shù)鼐用竦壤嫦嚓P(guān)方之間的界面，內(nèi)部界面指企業(yè)內(nèi)部部門之間、專業(yè)之間、專業(yè)內(nèi)部的界面。內(nèi)部界面關(guān)系分析如表1所示。

表1水利工程設計項目管理內(nèi)部界面關(guān)系分析表

序號 界面分類 界面關(guān)系及特點

1 部門之間界面 表現(xiàn)為部門之間的銜接標準，分為職能部門之間、職能部門與專業(yè)部門之間、專業(yè)部門之間三類界面

2 專業(yè)之間界面 界面關(guān)系表現(xiàn)專業(yè)之間銜接的技術(shù)標準，分為三類。第一類是專業(yè)之間表現(xiàn)為上游專業(yè)向下游專業(yè)提交資料的單向界面；第二類是專業(yè)之間需要對方互助資料的雙向界面；第三類是專業(yè)之間不僅需要互提資料，而且需要雙方通過共同合作才能完成任務的多向界面

3 專業(yè)內(nèi)部界面 表現(xiàn)為專業(yè)內(nèi)部設計、校核、審查和審定三級校審流程之間的技術(shù)銜接，每一個流程節(jié)點界面都可能涉及到所有相關(guān)的責任人，界面具有不確定性、多向性特征

2界面管理對策思路

水利工程設計項目界面管理問題的解決需要從界面標準化和有效的界面管理制度兩個方面著手。

2.1界面標準化建設

水利工程設計項目管理存在的界面沖突或矛盾，其原因之一是沒有系統(tǒng)地建立部門之間、專業(yè)之間、專業(yè)內(nèi)部的界面標準。依據(jù)現(xiàn)有的規(guī)程規(guī)范及水利工程設計項目的管理制度，逐步建立相應的界面標準，可為企業(yè)標準化建設奠定基礎(chǔ)。

2.1.1部門之間的界面標準化

可以通過理順工作流程，建立部門之間的銜接標準和界面責任制度，形成界面標準，并將界面標準應用于自動化的辦公系統(tǒng)中，為實現(xiàn)項目界面管理的信息化創(chuàng)造條件。

建立部門之間界面責任制度。部門之間界面包括職能部門之間、職能部門與專業(yè)部門、專業(yè)部門之間三類，其界面關(guān)系涉及行政管理、項目管理，信息多且關(guān)系復雜。

2.1.2專業(yè)之間的界面標準化

實施專業(yè)之間界面的標準化，可解決水利工程設計項目各專業(yè)之間技術(shù)銜接、信息傳遞的標準化問題，從而避免人為因素影響所帶來的專業(yè)之間界面障礙。專業(yè)之間技術(shù)接口的標準化。通過建立專業(yè)之間技術(shù)銜接的標準化，將輸入、輸出資料內(nèi)容進行規(guī)范、統(tǒng)一，形成專業(yè)界面的技術(shù)標準，為實現(xiàn)專業(yè)界面標準化奠定基礎(chǔ)。

2.1.3專業(yè)內(nèi)部界面的標準化

水利工程設計項目目前所采用的工作方法大多由設計人員根據(jù)現(xiàn)行規(guī)程規(guī)范自主確定，設計方法選擇受人為因素影響較大，專業(yè)內(nèi)部標準化程度較低。實施設計方法標準化，將減小設計、校核、審查和審定者之間對方法的爭議，為提高設計過程工作效率創(chuàng)造條件。

設計方法標準化。水利工程設計過程雖然復雜，涉及的專業(yè)較多，但每一個專業(yè)都可按相關(guān)規(guī)程規(guī)范，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，制訂相應的工作標準，形成標準化的設計方法，這將為減小專業(yè)內(nèi)部人員之間溝通障礙創(chuàng)造條件，同時能有效避免因人員能力差異導致的界面障礙，降低因人為決策不當帶來的風險，提高工作效率。

2.2建立以項目為中心的項目管理制度

中外勘察設計企業(yè)在管理上依然存在差距并帶有普遍性，主要表現(xiàn)在：組織結(jié)構(gòu)不合理，項目管理差距大，市場營銷錯位[2]。水利工程設計項目管理過程中所涉及的界面問題，與其管理、工作流程、協(xié)調(diào)模式等制度有關(guān)，減少項目管理中界面問題，需要在界面標準化的基礎(chǔ)上，調(diào)整項目管理模式，建立以項目為中心的項目管理制度，為項目管理流程化、標準化、信息化創(chuàng)造條件。

2.2.1建立以項目為中心的流程思路

流程管理是企業(yè)的綱領(lǐng)性管理[3]，組織需要調(diào)整，同時也需要保持相對的穩(wěn)定，可以從項目的工作流程入手，以流程為中心，調(diào)整、完善、改進組織，逐步地提高組織的適應性，以此穩(wěn)步推進項目[4]。

（1）建立以項目為中心的流程，推進項目管理流程標準化。前述水利工程設計項目管理的界面問題主要原因之一是職能式流程管理帶來的界面矛盾，項目從策劃到實施的過程，主要采用以技術(shù)管理或行政管理為主線的職能管理流程，因此會造成層級過多、機構(gòu)臃腫、官僚滋生、職責不清、反應遲鈍及效率低下等現(xiàn)象，甚至嚴重影響企業(yè)的運作，特別是企業(yè)核心競爭力的提高[3]。

（2）建立信息化平臺的流程思路，推進無縫化的項目界面管理。企業(yè)項目管理組織平臺設計是保證企業(yè)長期成功地實施項目管理的核心[5]。基于項目管理發(fā)展的信息化趨勢，結(jié)合水利勘測設計企業(yè)計算機集成應用系統(tǒng)，通過部門之間、專業(yè)之間、專業(yè)內(nèi)部技術(shù)界面標準化，建立一個以項目目標（如質(zhì)量，進度，成本或工時，服務等）為中心的項目管理平臺，項目從立項開始到項目結(jié)束的信息交流均在此平臺上完成，并隨時通過平臺了解項目的進度、質(zhì)量、成本或工時等動態(tài)。

2.2.2探索組織結(jié)構(gòu)扁平化

所謂組織結(jié)構(gòu)扁平化，就是通過減少管理層次，壓縮職能機構(gòu)，裁減人員，使組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，建立起一種緊湊而富有彈性的新型團體組織，以便最大可能地將決策權(quán)延至最遠的底層，從而達到提高企業(yè)效率的目的。因此探索扁平化的組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮其敏捷、靈活、快速和高效的優(yōu)點，將有效降低界面障礙[6]。

2.2.3建立員工管理能力培訓制度

水利工程設計項目建立了一套科學的界面管理體系后，需要由具備管理能力的員工掌握并實施，加大對員工掌握企業(yè)標準、流程、工作方法和管理知識的培訓力度，讓職工全面熟悉工作流程，掌握工作方法，縮小專業(yè)、文化、年齡差異帶來的界面障礙，為提高員工管理能力、專業(yè)技能奠定基礎(chǔ)。

2.2.4完善激勵考核機制

知識型員工的需求是多維的和豐富多彩的，企業(yè)的激勵體系也應該是立體的和多方位的[7]。水利工程設計項目應采取建立多目標績效考核的制度，激發(fā)員工積極向上，規(guī)范員工工作行為。

建立以項目為中心的目標考核制度。以項目為中心目標，分解質(zhì)量、進度、費用、安全和服務等指標，通過建立相應的部門之間、專業(yè)之間、專業(yè)內(nèi)部的界面指標考核體系，加強對部門負責人、項目負責人界面管理目標責任考核，將會有效提高界面管理效率，為項目無縫化對接創(chuàng)造條件。

3結(jié)語

水利工程設計項目界面管理問題正逐步得到企業(yè)管理者的重視，這為有效解決影響水利工程設計項目管理中存在的部門之間、專業(yè)之間、專業(yè)內(nèi)部界面障礙或矛盾，提高項目管理效率創(chuàng)造了有利條件。在探索不同項目管理模式的同時，既需要進行部門之間、專業(yè)之間、專業(yè)內(nèi)部界面標準化建設，也需要通過建立以項目為中心的管理流程，加強對人員管理能力培訓，并采用有等級和無等級綜合協(xié)調(diào)模式等綜合管理措施。

參考文獻：

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[2]李妮．淺析我國工程勘察設計企業(yè)與國外工程咨詢設計公司的某些差距[J].水運工程，2004（1）：38-39.

[3]許躍輝，鐘征洋.流程管理是企業(yè)的綱領(lǐng)性管理[J].華東經(jīng)濟管理，2006（2）：66-67.

[4]王盛文.項目管理工作流程改進的實踐探索[J].建筑，2004（11）：33-34.

[5]侯成義，張守華.企業(yè)項目管理組織平臺的設計研究[J].航空科學技術(shù)，2003（1）：25-28.

[6]車桂芳.淺析企業(yè)組織扁平化[J].陜西綜合經(jīng)濟，2007（6）：45-46.

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[關(guān)鍵詞] 公司治理結(jié)構(gòu)財務管理目標影響

公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，公司治理結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)的目標，并提供了實現(xiàn)目標的手段。財務管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)中的核心子系統(tǒng)，又存在和運行于公司治理結(jié)構(gòu)框架中，財務管理目標服務于企業(yè)的目標。公司的治理結(jié)構(gòu)變了，則公司進行財務決策的出發(fā)點和歸宿點也要相應變化。不同的公司治理結(jié)構(gòu)，將產(chǎn)生不同的財務管理目標。

一、公司治理結(jié)構(gòu)形式?jīng)Q定財務管理目標形式

建國以來，我國國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)幾經(jīng)變遷，經(jīng)歷了黨委領(lǐng)導下的廠長經(jīng)理負責制―廠長(經(jīng)理）負責制―股份制企業(yè)股東大會、董事會、經(jīng)理層3級負責制。與此相適應，財務管理目標也依次定位為總產(chǎn)值最大化―利潤最大化―股東財富最大化―公司價值最大化。盡管以上財務管理目標存在著某些缺陷，有待進一步改進完善，但作為特定時期公司治理結(jié)構(gòu)這一制度環(huán)境的產(chǎn)物，在某一時期便有其存在的合理性。

美國為法人股東主導型公司治理模式，與該模式相適應，公司財務管理目標為股東財富最大化。而日本則是以主銀行、相互持股、終身雇傭制和年功序列制為主要內(nèi)容的公司治理結(jié)構(gòu)。公司重視除股東以外其他相關(guān)者，諸如：員工、債權(quán)人、政府等的利益。在這種公司治理結(jié)構(gòu)模式下，理財主體為相關(guān)者組成的利益聯(lián)合體，因此，財務管理目標定位為企業(yè)價值最大化或相關(guān)者利益最大化。

財務管理目標是理財主體從事財務活動的出發(fā)點和歸宿。在不同的歷史時期、不同的國家，因公司治理結(jié)構(gòu)的不同而產(chǎn)生不同的財務管理目標。

二、公司治理結(jié)構(gòu)制約財務管理目標的實現(xiàn)

我國公司治理結(jié)構(gòu)是依據(jù)公司法構(gòu)建的。參與公司經(jīng)營活動的關(guān)系人主要有三方面:一是投資者即股東和債權(quán)人;二是管理公司日常事務的經(jīng)營者;三是供應商、客戶、政府等其它利益相關(guān)者。各種關(guān)系人從市場進入公司，其目標函數(shù)各不相同，不可避免地產(chǎn)生利益沖突，為了很好地解決這種沖突，公司治理成為必然。只有完善的公司治理結(jié)構(gòu)，才能設置一個最優(yōu)化的激勵約束機制，來協(xié)調(diào)股東和其他利益相關(guān)者的關(guān)系。財務管理目標不管是利潤最大化、股東財富最大化還是公司價值最大化，它的實現(xiàn)，依賴于完善的公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)的缺失，不僅不能實現(xiàn)公司的財務管理目標，而且會導致公司破產(chǎn)。從國際到國內(nèi)，很多企業(yè)的破產(chǎn)，都有公司治理結(jié)構(gòu)失當?shù)囊蛩?。比如美國的“安然事件”，意大利的“帕瑪拉特事件”，國?nèi)的“鄭百文事件”，這些企業(yè)的破產(chǎn)，其中一個很重要的原因，就是公司治理結(jié)構(gòu)不完善。

三、財務管理目標隨著公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展而變化

我國目前的公司治理結(jié)構(gòu)還存在著許多不完善的地方。比如，普遍存在“人缺位”問題;所有者缺乏對經(jīng)理行為監(jiān)督和制約的有效機制;“內(nèi)部人控制”問題十分嚴重;公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，一股獨大象現(xiàn)象嚴重;管理層缺乏股東價值觀念;董事會決策機制不合理，“三拍”現(xiàn)象嚴重。隨著公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展與完善，財務管理目標也應做相應調(diào)整或改變，只有與公司治理結(jié)構(gòu)保持良好適應狀態(tài)的財務管理目標，才是最合理的理財目標。隨著公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展變化財務管理目標也將隨之改變。

1.由“股東至上”的治理邏輯確定了股東財富最大化的財務管理目標

“股東至上”的邏輯認為，股東對企業(yè)投入了大量的資產(chǎn)，而且承擔了企業(yè)的最大經(jīng)營風險，因而也應享有企業(yè)的全部剩余收益，即股東持有剩余要求權(quán)。因此，在“股東至上”的公司治理結(jié)構(gòu)下，財務管理目標就是通過財務上的合理經(jīng)營，為股東帶來財富上的最大化，股東財富最大化的財務管理目標只強調(diào)股東的利益。

2.由“共同治理”的治理邏輯確定了企業(yè)價值最大化的財務管理目標

“共同治理”的邏輯與“股東至上”的邏輯的本質(zhì)差異，在于公司的目標是為利益相關(guān)者服務，而不是僅追求股東利益的最大化。大量的理論和事實證明，企業(yè)并不是所有者的企業(yè)，而是所有者與其他利益相關(guān)者共同的企業(yè)。只有其他利益相關(guān)者的利益得到保護和合理的滿足，才有利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，股東財富也才能增加。應該指出，企業(yè)價值同股東財富在性質(zhì)上和數(shù)額上都是有差異的，企業(yè)價值是指企業(yè)全部資產(chǎn)的市場價值，包括股票價值和債權(quán)價值，還應包括人力資源所創(chuàng)造和積累的價值。在對企業(yè)進行評價時，重點不是企業(yè)已經(jīng)獲得的利潤水平，而是企業(yè)潛在的獲利能力。從利潤最大化、股東財富最大化到企業(yè)價值最大化，清楚地向我們展示了推動財務管理目標理論發(fā)展的兩條線索:一是目標理論本身缺陷，這是推動理論發(fā)展的內(nèi)在矛盾；二是現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)――產(chǎn)權(quán)制度及其發(fā)展，這是推動其發(fā)展的外在矛盾。由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的問題，使得股東價值與企業(yè)價值一致性的條件遭到破壞，同時各產(chǎn)權(quán)主體要求利益平等的原則不能否認，而企業(yè)價值最大化恰恰迎合了這種要求，這是現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的必然選擇。

參考文獻:

[1]劉淑蓮:《高級財務管理理論與實務》，2005年10月第1版，7～10頁，大連，東北財經(jīng)大學出版社，2005.10

[2]劉淑蓮:《公司理財》，2005年1月第1版，8～13頁，北京，中國金融出版社，2004

[3]閆淑榮:《公司治理結(jié)構(gòu)與財務管理目標研究》，會計：省略

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工程項目作為施工企業(yè)重要的組成部分，是企業(yè)管理的核心，是開拓市場的前沿，是展示形象的窗口，也是實現(xiàn)效益的源頭。因此，工程項目管理的好壞，對于塑造企業(yè)形象、維護企業(yè)信譽和實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。如何加強工程項目管理應是施工企業(yè)必須認真研究解決的課題。

目前，工程項目管理模式按中標主體不同可分為兩類：一是子分公司中標項目。項目管理層、項目作業(yè)層均由子分公司組建，生產(chǎn)組織管理等問題由子分公司自行解決。二是集團公司中標項目。項目管理層由集團公司組建項目經(jīng)理部，代行集團公司管理職能，項目作業(yè)層由子分公司組建。由于該管理模式生產(chǎn)組織指揮、資源配置、利益劃分等問題涉及層次多，協(xié)調(diào)運作難。為此，筆者就集團公司中標項目如何管理談一點看法。

一、項目管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)

（一）監(jiān)管不到位，項目管理水平參差不齊

由于受體制和機制的制約，加之市場的不斷變化。企業(yè)管理層對項目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制約機制。企業(yè)管理層過度依賴項目管理層（項目經(jīng)理部）對項目實施管理，指導幫助有限，過程審計，財務監(jiān)督控制不夠，管理層的觸角得不到有效延伸，導致政令不通，信息不暢，管理層的要求得不到有效落實。項目管理基本靠項目經(jīng)理的意志去運作，項目經(jīng)理的水平?jīng)Q定了項目的管理水平。

（二）企業(yè)規(guī)模擴張與利潤不能同步增長

由于企業(yè)間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重復競爭，導致建筑行業(yè)平均利潤水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務承攬，忽視生產(chǎn)管理，對項目產(chǎn)值進度關(guān)心較多，對成本管理重視不夠，責任成本制度得不到有效落實，致使企業(yè)效益流失嚴重。盡管企業(yè)產(chǎn)值年年上臺階，但利潤增長緩慢，企業(yè)實力沒有得到增強。

（三）集團公司和子分公司存在利益沖突

集團公司中標項目分包給所屬子分公司承建，雙方目標利潤按合同約定分享。集團公司對項目下達利潤考核指標并通過項目經(jīng)理部落實，分期上繳，可以確保利潤實現(xiàn)，而子分公司目標利潤則寄托在項目作業(yè)層，能否實現(xiàn)存在不確定性。由于雙方承受的效益風險不對等，挫傷了子分公司的生產(chǎn)積極性，導致子分公司對效益預期差的項目減少必要的生產(chǎn)投入，降低了項目生產(chǎn)能力，給施工生產(chǎn)帶來不利影響，加大了現(xiàn)場管理難度，這種局面亟待扭轉(zhuǎn)。

二、加強和改善項目管理的對策

（一）提高企業(yè)組織機構(gòu)效率

根據(jù)施工企業(yè)工程項目地域分布廣，管理跨度大的特點，建立橫寬縱短的管理體系，把管理重心下移，縮短指揮鏈，使企業(yè)管理層更加貼近項目作業(yè)層，加快信息傳遞，減少信息失真，增強企業(yè)快速反映能力，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通。

（二）用有形的手垂直監(jiān)管

全面提高工程項目管理水平完全依賴項目經(jīng)理部自身努力是做不到的。要實現(xiàn)政令通、信息暢，光靠文件制度的約束力也是做不到的，必須有一只強有力的手，垂直貫穿于企業(yè)管理層和作業(yè)層之間，徹底扭轉(zhuǎn)政令不通、信息不暢，各自為政局面，同時發(fā)揮集團企業(yè)人才、技術(shù)優(yōu)勢攻堅克難，為工程項目提供優(yōu)質(zhì)服務?？刹扇〉木唧w做法是：企業(yè)管理層對在建的工程項目實行區(qū)域管理，組建若干工程項目管理督導組。組長由一名副總經(jīng)理兼任，組員由預算、工程管理、科技開發(fā)、安質(zhì)、機物、勞資、財務等部門組成（每個成員應是各自業(yè)務領(lǐng)域的專家），對工程項目進行巡回檢查督導，完成下列職能：

1.以欽差大臣角色，履行監(jiān)督職能，疏通信息渠道，上傳下達各項指令。

2.以專家組角色，協(xié)助現(xiàn)場解決疑難問題，開展科研攻關(guān)。

3.以協(xié)調(diào)員角色，負責協(xié)調(diào)企業(yè)管理層和項目作業(yè)層之間的各種利益關(guān)系。

4.以績效考評員角色，參與對工程項目的績效考核工作。

（三）化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾

一是在對中標項目進行項目評估編制內(nèi)部預算時，集團公司要組成專家組深入實地調(diào)查論證，全面測算圍繞施工將要發(fā)生的各項成本費用。定額取費要合理，要充分聽取參建子分公司的建議和意見，努力達成共識。二是工程項目在施工過程中經(jīng)常會遇到不確定性因素，引發(fā)施工設計變更，導致工程量及投資額調(diào)增或調(diào)減，對于施工企業(yè)來說有可能從中受益也有可能受損，集團公司應本著客觀、公正、透明的態(tài)度同參建子分公司共同分享和分擔變更設計所帶來的收益和損失。三是在編制工程項目內(nèi)部預算時要留出一定比例的“生產(chǎn)專項投入調(diào)控基金”，用于項目作業(yè)層為滿足生產(chǎn)需要而增加的計劃外投入的成本補償。如：有些項目為滿足業(yè)主的要求，項目作業(yè)層在施工中必須增加安全生產(chǎn)保障投入、工期保障投入等，業(yè)主通常不予追加投資，項目作業(yè)層加大了生產(chǎn)成本，效益受到影響，如果集團公司動用“生產(chǎn)專項投入調(diào)控基金”適度彌補項目作業(yè)層的額外投入，企業(yè)內(nèi)部利益矛盾將會有效化解。

（四）完善績效考核機制

首先，根據(jù)工期長短，將工程項目劃分為若干個考核期，制定階段性考核目標。對工程項目進行階段性考核，同時可選擇某個階段性考核點，對項目進行過程審計，通過過程審計和階段性考核，對項目管理目標進行再評估，進而確定下一階段管理目標，改變事后算賬格局，做到防微杜漸。其次，改進績效考核指標，改變以財務指標為主的考核模式，引入非財務考核指標，對項目進行全面考核?？山梃b鐵道部開展的鐵路建設工程施工企業(yè)質(zhì)量信譽評價活動的有關(guān)考核指標，把對工程實體的考核納入工程項目考核評價體系中。

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摘 要 本文重點圍繞后勤管理項目決策結(jié)構(gòu)進行探討,為選擇合理后勤管理項目決策結(jié)構(gòu)提供參考。

關(guān)鍵詞 后勤管理 項目決策 組織結(jié)構(gòu)

后勤管理項目決策制定系統(tǒng)(簡稱決策系統(tǒng))通俗來講就是一個制定決策的團隊。也可以叫后勤項目組。它由后勤項目決策者(子系統(tǒng))和后勤項目研究人員(子系統(tǒng))組成。從我軍目前的情況看,有下述幾種可供選擇的組織方式:

一、職能式結(jié)構(gòu)

職能式組織結(jié)構(gòu)是當今世界上最普遍的組織形式,也是部隊后勤行政系統(tǒng)的組織形式。這是一個金字塔型的結(jié)構(gòu),最高層的后勤管理者位于金字塔的頂部,中層和底層管理則沿著塔頂向下分布。后勤系統(tǒng)按照財務、營房、物油、衛(wèi)生等職能劃分成部門。圖1是后勤機構(gòu)最簡單的職能式組織結(jié)構(gòu)。

一個決策項目可以作為后勤系統(tǒng)中某個職能部門的一部分,這個部門應該是對項目的實施最有幫助或是最有可能使項目成功的部門。例如,一次大型的物資采購項目決策直接交由軍需物油部門,一次大型的基建營房規(guī)劃決策則交給營房部門負責。若需要另外的參謀、咨詢?nèi)藛T輔助決策,可直接由后勤領(lǐng)導從其他部門直接調(diào)配過去。

二、項目式結(jié)構(gòu)

與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的是項目式組織結(jié)構(gòu),項目從后勤系統(tǒng)中分離出來,作為獨立的單元,有自己的后勤項目決策者和相關(guān)決策研究人員。圖2制定出了一個項目式組織結(jié)構(gòu)。

三、矩陣式結(jié)構(gòu)

職能式組織結(jié)構(gòu)和項目式組織結(jié)構(gòu)都有各自的不足,要解決這些問題,就要在職能部門積累專業(yè)技術(shù)的長期目標和項目的短期目標之間找到適宜的平衡點。矩陣式組織結(jié)構(gòu)正是為了最大限度地發(fā)揮項目式和職能式組織的優(yōu)勢,盡量避免其弱點而產(chǎn)生的一種組織方式。事實上,職能式組織和項目式組織是兩種極端的情況,矩陣式組織是兩者的結(jié)合,它在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上,疊加了項目式組織的水平結(jié)構(gòu)。構(gòu)建出了矩陣式組織結(jié)構(gòu)(見圖3)。

篇5

關(guān)鍵詞：建設工程；項目工程管理；現(xiàn)狀；對策

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

一、概述

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，建筑行業(yè)也一直是國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的主要載體。由此，國內(nèi)經(jīng)濟能否得到快速健康的發(fā)展，在很大程度上取決于建筑行業(yè)的發(fā)展，而建設工程項目管理水平如何也直接影響著建筑業(yè)的發(fā)展步伐。國內(nèi)經(jīng)濟的飛速發(fā)展以及國際相關(guān)管理技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)使得國內(nèi)建筑業(yè)原有傳統(tǒng)的管理模式跟不上國際的步伐，也不能很好適應國內(nèi)建筑行業(yè)的發(fā)展。在對國內(nèi)建筑行業(yè)中項目管理現(xiàn)狀的更深認識與了解成為必要，在針對項目管理以及存在的問題從而采取有效的措施來健全以及完善建設工程項目管理體系，也是建筑業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

二、建設工程項目管理的現(xiàn)狀以及存在問題

近年來，國內(nèi)建筑行業(yè)中的質(zhì)量事故以及在建筑施工過程中的事故，以及在后期出現(xiàn)的工期延遲和費用超支等工程問題，在一段時期內(nèi)也越來越凸顯，特別是在近年出現(xiàn)的嚴重工程質(zhì)量事故等，仔細究其原因則無不與工程項目管理有著關(guān)系。由于在建設項目中的管理不到位，造成了各種各樣的事故產(chǎn)生。而目前的建筑工程項目管理現(xiàn)狀有以下特點：

其一，建設工程項目管理體制不健全。特別是由于受到地區(qū)以及行業(yè)保護主義的嚴重影響，同時還有承發(fā)包的價格確定的不合理，以至于為施工過程中偷工減料創(chuàng)下條件，最終造成整體工程項目的質(zhì)量水平低。其二，建設工程項目中資金利用率極低。一部分施工企業(yè)為企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，卻從工程項目中抽取一定的資金；還有企業(yè)公司不能很好的掌控把握項目的成本以及利潤等相關(guān)指標進行有效合理的分析，造成了資金的亂用以及工程資金的缺口等。其三，建設工程項目管理的觀念以及法律制度不健全。對于工程項目施工企業(yè)沒有正確認識到項目管理在工程施工中所發(fā)揮的重要作用，同時也沒能聘請專門的項目管理公司來進行管理，而只注重工程的質(zhì)量卻沒保證項目的整體效益。另外，像《建筑法》在內(nèi)的諸多與建筑行業(yè)有關(guān)的法律內(nèi)容中，均缺少對項目管理的標準，造成了建設工程項目管理并不能得到有效發(fā)展。最后，還有建設工程項目中對項目的可行性研究的不重視等問題。

三、建設工程項目管理對策

3.1 加快與國際工程項目管理的接軌

相比較而言，國外的建筑業(yè)發(fā)展較早，他們有著較為豐富的工程項目管理經(jīng)驗，同時隨著我國加入世貿(mào)組織后，國內(nèi)的建設工程項目管理也要走向國際。在國外有著自身一套較為完善的項目管理法規(guī)，對于工程施工前期以及在施工過程中的各個環(huán)節(jié)都有著嚴格的管理制度。同時，對于建筑師等專業(yè)技術(shù)人員的資格注冊也同樣實行了嚴格的管理制度，通過各種詳盡的技術(shù)法規(guī)以及相關(guān)規(guī)范施工方法，從而保證了施工質(zhì)量的標準。面對落后的國內(nèi)項目管理技術(shù)，則更應該加快與國際工程項目管理的接軌，真正的吸取國際法規(guī)以及標準等中的精華，使國內(nèi)的管理技術(shù)得到真正的發(fā)展，實現(xiàn)最終走向國際的目的。

3.2 加快建設工程項目管理中人才培養(yǎng)

與國外相比，國內(nèi)對管理人才的培養(yǎng)并不是非常重視，而國外在這方面早已形成了一定規(guī)模的行業(yè)。我國對項目管理的系統(tǒng)研究以及行業(yè)實踐都較晚，因此在項目管理人才的培養(yǎng)也較為落后。然而，國內(nèi)對于人才的培養(yǎng)在某種程度上還是不夠特別重視，導致了國內(nèi)建筑行業(yè)上的專業(yè)人才不夠充足，甚至出現(xiàn)人才漏洞的現(xiàn)象。同時隨著建筑工程項目的規(guī)模越來越大，對具有高素質(zhì)項目管理人才的需求也不斷增加，這也就需要國內(nèi)有必要開展一些與國外交流的討論會等，以此來加強國內(nèi)的學習。同時也要適當借鑒國外管理經(jīng)驗，以及在進行培訓時結(jié)合國外培訓經(jīng)驗進行，在學習國外經(jīng)驗的同時也要注重自身工程項目管理的創(chuàng)新。

3.3 增強項目管理觀念，發(fā)展觀念創(chuàng)新

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，而建筑施工企業(yè)所面臨的市場競爭日趨激烈，企業(yè)能否在激烈的競爭中立于不敗之地，其關(guān)鍵在于企業(yè)能否在觀念上有所創(chuàng)新。同時，我國現(xiàn)在工程項目管理觀念淡薄，若要使國內(nèi)的項目管理技術(shù)快速發(fā)展，增強項目管理觀念是首要任務。這就要做好相關(guān)的宣傳教育工作，同時還要對項目管理有關(guān)方面的培訓。要讓社會以及企業(yè)看到優(yōu)秀的項目管理技術(shù)在工程項目中所發(fā)揮的重要作用，從而使他們對項目管理的重視。只有當在工程項目中的項目經(jīng)理以及項目管理人員，把項目管理看成是一種常見的管理科學，而不是一種只一味看成依據(jù)相關(guān)的行政手段推行的權(quán)宜之計，如此，就在很大程度上可以保證其主動參與到項目管理的創(chuàng)新之中去。另外，還要從法律規(guī)范等方面著手，制定一定的標準以及強制手段等，以推進項目管理的發(fā)展。

3.4先進的經(jīng)營管理模式的實施

在面臨國內(nèi)項目管理落實這一事實的同時，也要注意當今是知識經(jīng)濟時代，而信息化是知識經(jīng)濟時代的一大特點。隨著目前建設工程項目的規(guī)模逐步擴大化，施工技術(shù)的難度以及施工質(zhì)量的要求也越來越高，同時各部門信息交流趨于頻繁，建筑施工項目的管理也越來越復雜，這時傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)很難解決。這就需要使項目管理科學化以及信息化。在結(jié)合國內(nèi)工程項目管理的實際情況，以及在國外先進的項目管理技術(shù)的基礎(chǔ)上，國內(nèi)也應該加快自身項目管理的技術(shù)，逐步使國內(nèi)項目管理信息化，加快先進項目管理模式的實施。當然，隨著項目管理的市場化以及國際化，同時也為適應市場的潮流，當今項目管理也應該適當?shù)臄U大自身管理工作范圍，不僅減少與國際工程項目管理水平的差距，而且在一定程度上也增強了企業(yè)自身的社會以及建筑業(yè)競爭力。

當然，在實際的工程項目中，還會出現(xiàn)工程項目中對可行性研究的不重視問題?？尚行匝芯渴菍椖渴欠窈侠硪约翱尚械确矫娴姆治鲅芯?，從而為工程項目中的后續(xù)工作中各種決策提供科學有效的依據(jù)。工程項目可行性研究若沒能落到實處，在很大程度上可能會造成經(jīng)濟上的巨大損失，甚至嚴重影響工程質(zhì)量。由此加強建設項目的前期工作是必要的也是必須的。另外，采取開展精細化管理也是有必要的。由于建設工程項目的復雜性，在管理若能形成一環(huán)扣一環(huán)的管理策略，同時嚴格遵從操作規(guī)程等，從而提高項目工程管理水平。

結(jié)束語

建設工程項目管理在建筑施工過程中是全方位的，是需要對施工項目的安全、成本以及進度和施工質(zhì)量等進行規(guī)范化的管理，如此才能最終保證建筑施工項目的各個工作環(huán)節(jié)的有序快速的進行下去。然而，施工企業(yè)要根據(jù)自身實際情況提高項目管理水平，同時也要總結(jié)施工管理經(jīng)驗，注重建設項目管理信息化的建設與發(fā)展，以適應社會經(jīng)濟的快速發(fā)展以及市場需求，從而增強建筑施工企業(yè)在市場中的競爭力。

參考文獻

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[2]陸惠民.工程項目管理[M].南京：東南大學出版社，2006.

[3]楊哲.工程項目管理的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及對策[J].科技信息，2008.

[4]李啟浩，淺談路橋施工項目管理中存在問題及解決對策[J].城市建設理論研究，2011.

篇6

關(guān)鍵詞：工程項目；施工；成本管理

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A 文章編號：

工程項目成本影響著企業(yè)效益的多少，同時也制約著工程項目經(jīng)營的成果，在市場競爭日益激烈的情況下工程項目出現(xiàn)利潤空間變小和工程標價比較低的情況，施工企業(yè)只有抓好施工階段經(jīng)濟效益成本的控制管理，根據(jù)施工企業(yè)確定的目標對成本進行控制，才能更多的獲取利潤。怎樣在保證工程項目施工的質(zhì)量和安全的同時又可以提高施工企業(yè)的效益，本文將對工程項目在施工階段成本管理進行探析。

一、成本的概念與費用構(gòu)成

工程項目中產(chǎn)品的成本是銷售產(chǎn)品和生產(chǎn)產(chǎn)品所消耗的貨幣表現(xiàn)，產(chǎn)品成本的實質(zhì)其實是勞動與資源的消耗，只不過用貨幣的形式反映出來。在工程項目的技術(shù)分析中成本概念和財務制度的成本概念是截然不同的，這兩種概念的主要構(gòu)成要素是不一樣的。工程項目的技術(shù)分析成本指的是產(chǎn)品在一定的時間里銷售與生產(chǎn)的產(chǎn)品所有的費用，工程項目的技術(shù)分析成本是對模擬建立的項目未來產(chǎn)品生產(chǎn)所消耗數(shù)據(jù)的預測和評估。而財務制度的成本概念指的是在產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中實際所消耗的材料、支出和間接費用和制造費用，財務制度的成本概念是工程項目在特定的條件下實際所消耗的成本費用。

成本的費用是由直接費用、管理費用、財務費用以及現(xiàn)場經(jīng)費構(gòu)成的。直接費包括耗用的材料費、耗用的機械費、耗用的人工費以及其他直接費，直接費用指的是項目產(chǎn)品直接計入合同成本的各項費用支出。管理費用指的是企業(yè)訂立合同產(chǎn)生的投標費和差旅費以及行政部門管理和組織經(jīng)營、生產(chǎn)、活動所消耗的費用。財務費用指的是企業(yè)運行期間匯兌的損失、利息的支出、金融機構(gòu)的手續(xù)費等一些費用?，F(xiàn)場經(jīng)費指的是企業(yè)下面的衛(wèi)生單位和施工單位組織管理活動所消耗的費用。現(xiàn)場經(jīng)費其中包括生產(chǎn)單位管理人員的薪資、福利、獎金、差旅費、財產(chǎn)保險金、勞動保護金、物料耗費、水電費用、取暖費用、排污費用以及工程保修費等。

二、施工階段成本管理對施工企業(yè)的意義

1.是施工企業(yè)做大做強的客觀需要

一個企業(yè)要想在社會上生存并強大起來，除了要積極開拓市場，同時必須加強自身的成本管理與控制，提高自身的市場競爭力，才能使業(yè)務與利潤同增長。

2.是面對材料成本價格上漲壓力的必然選擇

目前各種材料漲價程度較大，而材料占了施工總成本的60%到70%，這就壓縮廠施工企業(yè)的利潤空間，有的甚至影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。同時，新的《勞動法》的實施，規(guī)范了用工方面的內(nèi)容要求，再加上目前人工費的持續(xù)上漲，也增加了施工企業(yè)的人工成本。在這種情況下，如果不進行成本管理與控制，勢必會使施工企業(yè)難以為繼。

3.適應工程低價中標情況的必然要求。

隨著施工企業(yè)競爭的加劇，目前低價中標的施工項目越來越多，使施工企業(yè)面臨著保本、微利經(jīng)營的嚴峻形勢，給施工項目成本管理提出了更高的要求。施工企業(yè)只有推進項目成本控制，做好項目成本管理，才能取得項目預期收益。這就要求施工企業(yè)就低價中標施工項目成本控制問題進行認真研究，而做好施工項目成本控制工作。

三、成本管理存在的問題

1.成本控制意識較差

施工階段的成本管理，是在工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過技術(shù)方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程中各種消耗進行調(diào)節(jié)和限制，及時糾正各種偏差，把施工費用控制在成本計劃范圍之內(nèi)。推行項目經(jīng)理負責制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強，成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。直至成本管理失控，出現(xiàn)虧損時找不出問題，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑，這些都是由于管理者成本控制意識不強造成的。

2.工程項目的成本管理內(nèi)容不健全，對于優(yōu)化方案等方面缺少足夠的認識，把精力全部投放在材料費、人工費、機械費、現(xiàn)場管理費上面。工程項目的信息渠道不夠暢通，在工程進行時對于相應的數(shù)據(jù)不能快速有效的進行傳遞、收集和處理，導致核算成本和分析數(shù)據(jù)停滯失去指導生產(chǎn)的意義。

3.成本管理全過程控制不力

成本管理貫穿整個工程從投標開始，到竣工結(jié)算的全過程。而很多項目部業(yè)務部門在成本控制系統(tǒng)中運作不力，對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設計，沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本，忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求，結(jié)果對成本核算、設計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。其次是在施工過程中沒有深入施工現(xiàn)場了解施工過程，對工程進度、材料、人工、機械設備的消耗沒有定期進行考核，沒有數(shù)據(jù)收集，沒有發(fā)現(xiàn)分析問題，沒有定期進行成本分析，不能對成本管理起到糾偏作用、指導作用。

4.沒有正確處理好工期、質(zhì)量與成本之間的關(guān)系

施工的不同階段有不同重點。當成本失控、虧損嚴重，就以成本控制為重點；當質(zhì)量下滑時質(zhì)量管理成為新的重點；對于工期要求緊的時候，進度控制又要擺在第一位。為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進度，會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質(zhì)量，采用不合理的施工材料和方法，加大成本；造成工程質(zhì)量不合格，返工和停工又會造成新的經(jīng)濟損失。

四、成本管理的有效措施

1.企業(yè)想要施工成本得到控制，首先要做的就是轉(zhuǎn)變施工組織人員的思想和觀念提高組織人員的綜合素質(zhì)。將企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代化管理模式、經(jīng)營由計劃模式轉(zhuǎn)變成效益模式、粗放型管理轉(zhuǎn)變成節(jié)約型管理。然后給組織人員開設業(yè)務技術(shù)學習培訓班，讓非技術(shù)型的管理人員快速掌握現(xiàn)代化管理，讓一部分中專大專文化程度的青年到合適可以得到鍛煉的工作崗位，從中提高他們的施工現(xiàn)場的管理水平。同時要建立由財務、工程、計劃等相關(guān)人員組成的管理組織去實現(xiàn)組織管理者和現(xiàn)場信息資料的傳遞交流。同時工程的經(jīng)濟管理組織要及時掌握現(xiàn)場的物料、人工、機械等的消耗情況，定期進行成本分析，對每一個工序計劃的成本和控制的成本進行對比和分析，避免問題的發(fā)生或?qū)Τ霈F(xiàn)的問題進行及時補救。

篇7

產(chǎn)科大出血若不及時進行有效治療及護理將會導致血壓下降、循環(huán)血量減少及心律下降等情況出現(xiàn)，嚴重影響母嬰結(jié)局[1]。優(yōu)質(zhì)護理是近年來發(fā)展較為快速的護理方式，能有效緩解患者負面情緒，減輕患者的不適及痛苦，提高治療效果。

1.資料與方法

1.1 臨床資料

選擇我院于2016年3月至2017年1月收治的80例產(chǎn)科大出血產(chǎn)婦作為本次觀察對象，采用隨機分組方式將其分成兩組，對照組40例產(chǎn)婦年齡分布在20至38歲之間，平均年齡為（16.35±3.58）歲，初產(chǎn)婦22名，經(jīng)產(chǎn)婦18名；實驗組40例產(chǎn)婦年齡分布在20至36歲之間，平均年齡為（16.12±3.20）歲，初產(chǎn)婦20名，經(jīng)產(chǎn)婦20名。兩組產(chǎn)婦之間的臨床資料（P>0.05），可對比。

1.2 護理方法

對照組產(chǎn)婦采用常規(guī)護理：1、健康教育：為產(chǎn)婦普及及積極講解關(guān)于分娩的注意事項及基本流程；2、基礎(chǔ)護理：指導產(chǎn)婦進行、及皮膚的護理，告知產(chǎn)婦產(chǎn)后一些基礎(chǔ)知識；3：、常規(guī)檢查：幫助產(chǎn)婦進行各項常規(guī)檢查；4、術(shù)中護理：安撫產(chǎn)婦情緒，轉(zhuǎn)移產(chǎn)婦注意力。

實驗組在對照組基礎(chǔ)上采用優(yōu)質(zhì)護理：1、生產(chǎn)時護理：指導產(chǎn)婦正確的呼吸方式，密切關(guān)注產(chǎn)婦的各項生命體征，隨時做好剖腹產(chǎn)的準備工作，仔細檢查生產(chǎn)中產(chǎn)婦宮口擴大程度，采取有效措施緩解產(chǎn)婦的情緒及疼痛；2、心理護理：初產(chǎn)婦對于分娩具有一定程度上恐懼及害怕的心理，加之產(chǎn)前宮縮等產(chǎn)婦帶來的疼痛均會使產(chǎn)婦產(chǎn)生一系列負面情緒，護理人員應詢問產(chǎn)婦的內(nèi)心想法，解答產(chǎn)婦的疑問，盡量滿足產(chǎn)婦合理的需求，給予產(chǎn)婦精神支持，建立和諧的護患關(guān)系；3、產(chǎn)后護理：定時觀察產(chǎn)婦的出血量，采取輸血、輸液等方式避免產(chǎn)婦發(fā)生休克，為產(chǎn)婦建立靜脈通道，給予一定劑量的縮宮素進行減少出血量，做好相關(guān)指標的記錄工作，對產(chǎn)婦的導尿管進行有效維護及護理；4、疼痛護理：產(chǎn)婦在生產(chǎn)時及生產(chǎn)后的子宮收縮均會引起不同程度的疼痛，護理人員應采用轉(zhuǎn)移產(chǎn)婦對疼痛的注意力或安撫等措施減輕產(chǎn)婦的疼痛感。

1.3 療效判定

觀察兩組產(chǎn)婦產(chǎn)后24小時出血量、新生兒并發(fā)癥發(fā)生率及產(chǎn)婦產(chǎn)后的焦慮評分。采用焦慮自評量表SAS對產(chǎn)婦的焦慮程度進行評分，焦慮評分采用焦慮自評量表（SAS）進行評分，4級評分：1表示很少時間或沒有；2表示有時出現(xiàn)；3表示大部分時間存在；4表示多數(shù)時間有；量表主要有20個條目，其中15項為負性。按照中國常模結(jié)果將焦慮量表分界值定為50分，50至59分為輕度焦慮；60至69分為中度焦慮；70分以上為重度焦慮[2]。

1.4 統(tǒng)計學分析

采用spss17.0軟件進行處理，產(chǎn)后24小時出血量及焦慮評分為計量資料，采用均數(shù)標準差（±s）表示，新生兒并發(fā)癥發(fā)生率為計數(shù)資料，采用表示，當p小于0.05表示差異有統(tǒng)計學意義。

2.結(jié)果

兩組產(chǎn)科大出血產(chǎn)婦產(chǎn)后24小時出血量、焦慮評分及新生兒并發(fā)癥發(fā)生率均存在顯著差異（P

3.論

產(chǎn)科大出血主要是發(fā)生在胎兒娩出后到胎盤免除前時間內(nèi)，主要發(fā)生原因為軟產(chǎn)道損傷、凝血功能障礙、胎盤因素及宮縮乏力等，產(chǎn)科大出血后應嚴密觀察禪城，正確應用供縮劑促使子宮收縮，減少出血量，胎兒娩出后應及時檢查軟產(chǎn)道有無裂傷，掌握胎盤剝離征象，產(chǎn)后留產(chǎn)房觀察產(chǎn)婦2小時，定時給產(chǎn)婦測量血壓及脈搏等。產(chǎn)科出血若不進行快速及有效的治療及護理將會給產(chǎn)婦帶來嚴重傷害，甚至威脅產(chǎn)婦生命安全。

優(yōu)質(zhì)護理措施的中心思想為以人為本，一切從患者出發(fā)，盡量滿足患者的一切合理要求，給患者提供一個優(yōu)質(zhì)的治療環(huán)境，提高患者的治療效果等。在產(chǎn)科大出血的優(yōu)質(zhì)護理當中，主要的護理措施包括健康教育、心理護理、產(chǎn)時護理、產(chǎn)后護理及疼痛護理等，采取一系列有效的護理措施能有效減輕產(chǎn)婦痛苦，減輕產(chǎn)婦由于疼痛及對生產(chǎn)的恐懼帶來的負面情緒，積極配合醫(yī)生及護士進行治療，提高治療效果。

綜上所述，在產(chǎn)科大出血中采用優(yōu)質(zhì)護理能有效改善母嬰結(jié)局，能在一定程度上減少新生兒并發(fā)癥的發(fā)生情況，減少產(chǎn)婦產(chǎn)后24小時出血量，減輕產(chǎn)婦的負面情緒，提高治療效果，改善護患關(guān)系。

參考文獻

篇8

關(guān)鍵詞：建筑施工項目管理問題對策

中圖分類號：TU7文獻標識碼： A

引言

施工項目管理是施工企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和科學技術(shù)對施工項目進行的計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程管理，是一門科學管理。施工項目管理在我國經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一套完整的管理體系理念，并且積累了大量的施工經(jīng)驗，使得我國建筑工程施工項目管理工作的開展打下了堅實的基礎(chǔ)。但是，在建筑工程施工項目管理中仍然存在著一些問題，所以我們在建筑工程施工項目管理中必須重視這些問題的出現(xiàn)，以確保更好的開展施工項目的管理工作，進而提高施工企業(yè)的市場競爭力。

建筑工程施工項目管理中存在的問題

2.1安全問題

當前我國參與工程建設的施工人員中，存在有大量文化素質(zhì)較低的人員，這部分施工人員的業(yè)務水平有限、安全意識不高，在施工的過程中常常忽視相關(guān)的規(guī)章制度，在缺少安全防護的前提下進行作業(yè)，增加了安全事故發(fā)生的可能性。同時，部分施工單位由于是與管理，導致施工現(xiàn)場的環(huán)境雜亂、違章用電現(xiàn)象時有發(fā)生，而個別單位為了追求經(jīng)濟利益，缺少安全生產(chǎn)必要的設備與器材，最終導致安全事故的發(fā)生。

2.2質(zhì)量問題

建筑項目的施工階段，部分施工單位由于在施工的前期缺少合理的規(guī)劃，盲目的進行施工，使工程的質(zhì)量管理制度難以真正落到實處，存在著諸多的盲點。而工程建設采用的材料也是決定工程質(zhì)量的關(guān)鍵因素，如果施工單位在材料采購的過程中單方面的強調(diào)工程的成本，而選取劣質(zhì)的材料，便會給工程埋下嚴重的安全隱患。此外，施工人員的質(zhì)量意識不高、業(yè)務素質(zhì)不過關(guān)、以及施工過程中的違規(guī)操作，也是降低工程質(zhì)量的重要原因。

2.3成本控制問題

目前，一些企業(yè)在施工過程中主要存在以下三方面問題:第一，項目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱。許多企業(yè)沒有建立成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要；第二，成本管理流于形式，制度約束不到位。如不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規(guī)范要求，計價時反而得不償失。合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴謹，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結(jié)果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭；第三，全員成本意識差。領(lǐng)導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程；員工由于責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。

2.4資源管理薄弱

建筑承包單位人力資源管理還相當薄弱，有的沒有專業(yè)的人力資源管理人才，有的沒有制定相應的制度、措施及辦法等。項目經(jīng)理普遍缺乏項目管理的系統(tǒng)知識，法制意識、技術(shù)意識、質(zhì)量意識、安全意識淡薄。對于機械設備、材料等方面的管理，也存在突出的問題，許多承包單位建立了內(nèi)部租賃公司或租賃站，對機械設備、周轉(zhuǎn)材料，實行內(nèi)部資源市場運作，總體情況是好的，但突出的問題是機械、設備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設備的現(xiàn)象比較突出。

加強建筑工程施工管理的對策

3.1強化安全管理，認真履行安全責任

在施工中要做到一事一交底，事事派專人負責，隨時隨地糾正和處理違章作業(yè)，消除不安全因素，保證工人的人身安全，防止事故發(fā)生，具體措施如下:

（1）建章立制，完善體系，層層把關(guān)，逐級簽訂安全生產(chǎn)目標責任書。監(jiān)督人員應檢查和督促施工企業(yè)建立健全安全生產(chǎn)責任制和安全生產(chǎn)教育培訓制度，制定安全生產(chǎn)規(guī)章制度和安全生產(chǎn)操作規(guī)程，完善安全保障體系，對制度不健全，體系不完善，責任不明確的施工企業(yè)，要求限期落實整改，做到“有章可循，違章必究”。

（2）建立施工安全生產(chǎn)及文明施工不良行為公布制度和檔案庫。對建設各方單位違規(guī)及不良行為，給予記載建檔和公布，并在有關(guān)單位資質(zhì)審查、市場準入、招投標資格審查、項目經(jīng)理及其它相關(guān)資格人的資格審核等方面，依法進行行政處罰，確保規(guī)范行為的良性循環(huán)、良性發(fā)展。制定應急救援預案，行政主管部門應制定本地建筑業(yè)重大生產(chǎn)安全事故應急救援預案，增強本地建筑業(yè)安全生產(chǎn)事故的搶險救援能力。施工企業(yè)和項目施工現(xiàn)場要制定本企業(yè)及施工現(xiàn)場有關(guān)食物中毒，傳染病、自然災害、生產(chǎn)安全事故等的應急救援預案，建立應急救援組織或設置應急救援人員、配備、設備、器材，確保防止事故發(fā)生以及事故發(fā)生后，能做到及時，科學有效，把災害損失降到最低限度。

3.2 建立質(zhì)量保證體系

首先，強化施工企業(yè)管理者的質(zhì)量意識。思想指導行動，只有建立起質(zhì)量意識，才能從根本上提高工程的質(zhì)量，同時要將提高工程質(zhì)量意識貫徹到整個企業(yè)，使其成為全體工程人員的自覺行為。其次，把好原材料質(zhì)量關(guān)。從源頭抓起，采購的鋼材、木材、砂及其他重要原材料要符合相關(guān)的行業(yè)標準。再次，嚴控施工檢驗程序。在施工過程中，質(zhì)檢員要嚴格按照施工程序，逐個逐項檢查，有質(zhì)量標準依據(jù)的要根據(jù)標準核對，能夠?qū)嶋H測量的要實際測量。只有這樣，才能全力保障建筑工程的施工質(zhì)量。

3.3切實加強成本控制

必須根據(jù)項目施工生產(chǎn)組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集考核的對象。必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心， 作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。必須定期對各成本中心、費用中心執(zhí)行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲，通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。必須完善項目內(nèi)部控制制度，包括建立員工崗位責任制、各項支出的授權(quán)審批制度、資產(chǎn)安全管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴格執(zhí)行，為項目規(guī)范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。必須加強上級業(yè)務部門對項目成本管理工作的檢查、指導和監(jiān)督，重點包括目標責任成本預算的執(zhí)行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。

3.4優(yōu)化資源配置

優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產(chǎn)要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養(yǎng)計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營的項目管理團隊。實行材料采購、專業(yè)分包、勞務招標，選擇具有相應資質(zhì)、誠實守信、實力強、價格低、服務好、易協(xié)調(diào)的供應商和分包商，加強過程控制和跟蹤管理。

結(jié)語

總之，建筑工程施工項目的管理是全方位的，要求項目經(jīng)營者對施工項目的質(zhì)量、安全、進度、成本、文明施工等納入正規(guī)化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。

參考文獻

篇9

關(guān)鍵詞：機電安裝；工程項目；管理；問題

中圖分類號：TL372文獻標識碼： A

引言

機電安裝包含的范圍很廣，涉及的學科也很多，隨著行業(yè)的規(guī)模越來越大，其對技術(shù)的要求也變得越來越高。作為機械工程項目的一種，機電安裝有很多固有的特征。同時，它也具備更多的自身特征。因此，了解把握該類工程項目的特征是很有必要的，在此基礎(chǔ)上，合理提高項目管理的水平則是意義重大。

一、機電安裝工程項目的特征

牽涉范圍廣，對技術(shù)要求高。機電安裝工程的施工范圍包括了建筑、機械、公用、民用、電子、管道等等。從項目開始合同的簽訂，到安裝、調(diào)試、運行、驗收各個階段，都需要豐富的知識儲備、尤其是技術(shù)儲備。況且，隨著工業(yè)機械的規(guī)模不斷擴大，安裝工程的規(guī)模也隨之擴大，在施工過程中，對各種專業(yè)性的技術(shù)，新興技術(shù)，新設備的使用都要求很好的掌握?，F(xiàn)場管理和協(xié)作管理工作較多。機電安裝的工程性質(zhì)決定了項目的現(xiàn)場施工、現(xiàn)場管理。項目的管理人員為了適應工程現(xiàn)場的情況變化，除了要具備很好的技術(shù)能力，還要具備現(xiàn)場管理經(jīng)驗、應變能力和溝通能力等等。同時，機電安裝工程還涉及到不同的部門，所以，如何在工程中安排進度、交接工作、無縫銜接，這些都需要相關(guān)部門的協(xié)調(diào)和配合，以保證工程順利進行。另外，項目管理人員還應該協(xié)調(diào)好與業(yè)主的關(guān)系，有問題及時溝通，保證信息交流順暢，避免不必要的誤解影響工程的完成。

項目的工程進度需要時刻跟蹤，保證按時完工。項目的進度把控是項目管理的一個重要組成部分。作為項目管理人員，應該時刻關(guān)注項目的進度計劃，根據(jù)實際情況不斷調(diào)整計劃，及時和業(yè)主進行溝通，獲得業(yè)主的認同。這并不是說要時刻盯著計劃，而是在保證質(zhì)量的前提下，考慮提前完成的可能性以及會遇到的困難，在前期就做好相關(guān)準備，以防臨時應對不及。

二、機電安裝工程項目管理措施

1、成本管理

成本控制是工程管理不可或缺的一個環(huán)節(jié)。項目管理中應該有相關(guān)人員進行項目前的預算和項目中的成本控制。為了實現(xiàn)有效的成本控制，應該建立成本控制體系。首先，制定項目的成本計劃并根據(jù)項目的具體情況細化。除了成本計劃的編制，企業(yè)還應該編制成本控制的實時監(jiān)控表，建立成本控制責任組，對項目的成本進行定期檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。項目負責人和各級管理人員應該堅決貫徹執(zhí)行成本控制的理念和方法，持續(xù)提高成本控制效率。其次，在項目進行中，建立詳細的費用明細表，將項目的收支進行全面登記，合理分類各項費用成本，根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果分析各項成本所占的比重，為之后的成本控制提供參考。最后，建立高效的應急調(diào)配小組。項目施工的現(xiàn)場情況隨時可能發(fā)生變化，建立應急的人員物資調(diào)配中心可以提前做好必要的準備，一旦有緊急情況出現(xiàn)，項目部能及時作出應對，避免增加過多的預算外費用。

2、安全管理

除了做好日常安全管理工作以外，項目部著重從以下幾方面來強化安全控制工作：首先．組織機構(gòu)建設。項目部建立“橫向到邊，縱向到底”的全方位、全過程、全員參與的安全管理體系，項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)的總負責人，生產(chǎn)副經(jīng)理和項目總工程師是項目安全生產(chǎn)的直接負責人，橫向包括各職能部門，縱向包括上自項目經(jīng)理、下至操作工人，切實做到人人有責、人人負責的安全機構(gòu)，每個人都有明確的書面的安全職責，由項目質(zhì)量安全具體負責安全生產(chǎn)日常管理及安全活動組織工作。其次，安全管理策劃。項目部組織相關(guān)技術(shù)人員編制機電安裝工程安全施工組織總設計，編制專項工程或分部工程安全施工組織設計，對較重要的冷凍機房、水泵房、冷卻塔室、發(fā)電機房和高低壓配電室等編制單項工程安全技術(shù)方案和措施，從制度、人員、材料、設備、技術(shù)、資金和旆工環(huán)境條件等各方面作出策劃和安排確保安全施工的順利開展。

3、合同管理

在合同簽訂前，項目管理人員應該清楚合同內(nèi)容，對于工程過程中可能出現(xiàn)的變更、目標工期、材料或設備使用等內(nèi)容進行合理估計，對于合同重要條款如有異議，要和對方及時溝通，雙方協(xié)商一致后確定。合同簽訂后，要按照合同的要求開始各項準備。首先要辦理工程開工需要的各種手續(xù)，和業(yè)主協(xié)商確認工程施工所需要的水、電等能源來源，工程人員的住宿和餐飲；如無情況變動，按照合同規(guī)定的工程的開始和完工時間，編制施工進度計劃表；為確保施工安全，劃定工程的施工范圍；對工程參加人員進行安全技術(shù)培訓。與此同時，作為合同管理的一部分，要組合工程造價人員評估合同內(nèi)容、工程施工中可能發(fā)生的變化及造成的費用變更進行合理的評估，對施工方式、材料供應、設備使用、人員分配、工期等進行評估，最終合理的編制工程預算。需要注意的是，除了自身管理不善造成的損失外，工程造價人員一定要將項目可能會發(fā)生的費用都考慮在內(nèi)。

4、質(zhì)量管理

不僅僅是機電安裝工程，對于所有工程來說，施工質(zhì)量都是重中之重的關(guān)鍵點。質(zhì)量是工程的生命，直接關(guān)系到項目的成功或是失敗。很多工程完工時的最終質(zhì)量都具有一次性、不可更改性。一旦出現(xiàn)問題，影響將造成巨大的，甚至是無法挽回的損失。作為機電安裝項目的參與人員，無論是項目經(jīng)理，還是工程師、工人，分包負責人，都應該關(guān)注項目質(zhì)量狀況，要成立質(zhì)量控制體系，以項目經(jīng)理為主導，以相關(guān)負責人為輔助，嚴密控制工程質(zhì)量：從施工流程到施工工藝，從人員管理到機具設備，從材料使用到環(huán)境安全，進行全方位的監(jiān)督，將質(zhì)量管理的理念和實踐貫徹到工程的每一步。同時，要明確相關(guān)負責人，確保出現(xiàn)問題及時發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，避免相互推諉的現(xiàn)象。

5、財務管理

竣工驗收階段由建設單位編制竣工結(jié)算報告，以實物數(shù)量和貨幣指標為計量單位，綜合反映竣工項目從籌建開始到項目竣工交付使用為止的全部建設費、建設成果和財務情況的總結(jié)性文件，收集整理和分析有關(guān)依據(jù)資料填寫竣工結(jié)算報表。在項目的實旖過程中還要對工程材料、設備采購、特種設備及作業(yè)、施工機具、技術(shù)檔案資料以及回訪保修等進行項目管理。項目管理是一個動態(tài)管理過程，有大量的數(shù)據(jù)和信息需要處理，這就要求建立計算機系統(tǒng)及其數(shù)據(jù)庫，已達到工程管理水平的不斷提高?？傊?，社會在進步，技術(shù)在進步，項目的管理方法也隨著不斷改進，才能適應社會的不斷發(fā)展。

6、資料管理

一個項目完工并不是一切的結(jié)束，進一步說，正是項目管理最后一環(huán)――資料整理匯總的開始。機電安裝工程完工驗收后，一方面，項目部應該將與項目相關(guān)的資料，包括合同、圖紙、表格、單據(jù)等等進行分門別類，全面整理。當然，這些資料從項目一開始就應該做好收集、保管工作。另一方面，項目管理人員應該就此次項目的實施情況、進度控制、成本控制、人員控制進行匯總分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓，以利于企業(yè)在今后的項目管理中借鑒。這兩方面的整理不是簡單的匯總數(shù)據(jù)，而是對項目管理進行深入思考和分析，進而提高公司和個人的項目管理能力。

結(jié)束語

本文主要對機電安裝工程項目的部分管理做了介紹，機電安裝工程的管理是一項重要的工作，為了工程的順利進行，采取必要的措施加強管理措施。以達到工程管理水平的不斷提高。

參考文獻

篇10

關(guān)鍵詞: 項目管理;發(fā)展現(xiàn)狀;對策;存在問題

Abstract: This paper described the development and the status quo of the project management in our country, analyzes the main problems of the target domestic project management field, and provides some way to solve these problems and countermeasures.Key words: project management; development status; countermeasures; problems

中圖分類號：TU45 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02

一、項目發(fā)展現(xiàn)狀

當代工程項目管理學科起源于20 世紀50 年代, 并在60 年代阿波羅登月計劃0 中取得了巨大成功后風靡全球。我國對當代工程項目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚, 真正稱得上項目管理的開始應該是利用世行貸款的項目——魯布革水電站。1984 年, 我國利用世界銀行貸款項目魯布革水電站, 第一次采用了國際招標的方式, 由于中標的日本建筑企業(yè)運用了先進的工程項目管理方法, 從而縮短了工期, 降低了造價, 并且工程質(zhì)量優(yōu)良, 取得了明顯的經(jīng)濟效益。這給我國的整個投資建設領(lǐng)域帶來了巨大的沖擊。

二、項目管理存在的主要問題

2. 1 認識不足, 層次不清, 觀念淡薄

我國目前從事項目管理的人員中, 很多人還沒有真正理解工程項目管理的理念, 還不能夠把項目管理的技術(shù)優(yōu)勢發(fā)揮出來,其根源就在于認識和觀念上的滯后。

2. 2 非專業(yè)機構(gòu)和人士管理工程項目

這些非專業(yè)機構(gòu)和人士直接對項目實施管理, 必然會造成項目運作的無序和混亂, 給項目、國家造成巨大的損失。

2. 3 管理體系不健全, 運作程序不規(guī)范

1) 我國在社會上還未形成完善的工程項目管理推動體系, 與發(fā)達國家相比, 我國的項目管理在人才培訓、資質(zhì)認定和學術(shù)交流方面還存在很大差距。2) 企業(yè)的工程項目管理組織體系也很不健全。3) 項目管理的特征是優(yōu)化組合, 動態(tài)管理, 所以項目經(jīng)理部應該是一次性的, 而不是固定建制的。4) 推行項目法人制以來, 由于項目經(jīng)理授權(quán)過大而導致國家利益受損和項目失控的現(xiàn)象時有發(fā)生。

2. 4 對項目的可行性研究不夠重視

目前我國的許多投資項目都不夠重視項目可行性研究方面的工作, 項目匆匆上馬, 盲目投資, 不僅造成經(jīng)濟上的巨大損失,而且也可能埋下質(zhì)量隱患。

2. 5 項目管理人員素質(zhì)較低, 管理水平比較落后

由于我國對項目管理的系統(tǒng)研究和實踐較晚, 無論是行業(yè)還是單位, 具有組織大型工程管理經(jīng)驗, 能按國際通行項目管理模式、程序、方法和標準進行管理, 熟悉工程項目管理軟件, 能進行進度、質(zhì)量、成本、材料、風險五大控制的復合型高級工程項目管理人才十分匱乏, 具備國際工程項目管理專業(yè)資質(zhì)( IPMP) 的專業(yè)人員更是少之又少, 遠遠不能適應我國項目管理發(fā)展的需要。

2. 6 競爭中過分注重價格的作用

在目前國內(nèi)的工程項目管理市場上, 業(yè)主處于主導地位, 眾多的項目管理公司為了能夠在競標中勝出, 紛紛采取了降低價格的措施。而業(yè)主在選擇單位時, 也本著能省則省的原則, 大部分都傾向于選擇報價最低的單位, 而對項目管理單位提供的服務和管理質(zhì)量則考慮的不夠, 這種現(xiàn)狀非常不利于工程項目管理的健康發(fā)展。

2. 7 重視成本控制而忽視質(zhì)量控制

隨著原材料成本和機械人工費的不斷上漲, 從事項目管理的人員和企業(yè)對成本控制的重視程度也在不斷加強, 而且國內(nèi)有關(guān)成本控制的文獻資料也很多, 有的是研究心得, 有的是經(jīng)驗之談。相反, 有關(guān)質(zhì)量控制的研究卻很少, 這也從側(cè)面反應了對質(zhì)量控制重視程度不高的問題。

2. 8 信息化程度不高

與西方發(fā)達國家相比, 我國目前的項目管理信息化程度很低, 差距相當明顯。就管理軟件而言, 國外已經(jīng)開發(fā)出了很多功能強大、智能化程度很高的管理軟件, 而我國自行開發(fā)的適合我國國情的類似軟件, 在功能和技術(shù)上都落后了很多。

2. 9 相關(guān)的法律、法規(guī)不夠完善

目前, 雖然我國已經(jīng)出臺了一些相關(guān)的法律、法規(guī), 但仍沒有一個在項目管理專業(yè)和行業(yè)范圍內(nèi)的指導性實施準則, 還沒有形成完備的與國際接軌的實施標準和標準合同文本, 無法滿足工程項目管理的規(guī)范化、科學化、標準化、國際化運作的要求。同時,有法不依, 執(zhí)法不嚴的現(xiàn)象仍然隨處可見, 相當普遍。

三、項目管理解決辦法

3. 1 解放思想, 更新觀念, 加快與國際接軌

要解決我國項目管理領(lǐng)域所面臨的問題, 首先要從思想觀念上下手, 思想不解放, 觀念不更新, 其他的問題永遠都解決不好。政府有關(guān)部門以及行業(yè)管理組織, 應盡可能創(chuàng)造與國外知名項目管理企業(yè)或?qū)＜覍W習交流的機會, 用國外先進的管理理念武裝國內(nèi)項目管理從業(yè)人員的頭腦, 加快解放思想的步伐。同時, 引進國外先進項目管理模式和體制, 健全我國的項目管理體系, 規(guī)范運作方式和程序, 按照國際慣例處理各類突發(fā)事件, 加速與國際接

軌。

3. 2加大項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)考核力度

逐步形成多層次的梯隊培養(yǎng)體系, 優(yōu)化培養(yǎng)方案, 嚴格按照國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證的標準, 完善我國項目管理專業(yè)人才的考核認證制度。聘請國內(nèi)外經(jīng)驗豐富的知名專家學者, 定期或不定期地組織學術(shù)交流會和研討會, 促進先進項目管理方法的交流與推廣, 全面提高工程項目管理水平。

3. 3 提高項目管理的信息化集成化水平

電腦技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)的高速發(fā)展, 為項目管理的信息化集成化發(fā)展創(chuàng)造了良好條件。政府有關(guān)部門應組織科研機構(gòu)、項目管理單位、軟件開發(fā)企業(yè)等, 制定統(tǒng)一的技術(shù)標準和軟件規(guī)范, 開發(fā)功能完善的項目管理信息系統(tǒng)軟件, 加快建立適合我國國情和項目管理特點的信息管理平臺系統(tǒng)。針對目前全壽命管理和目標管理發(fā)展趨勢的特點, 開發(fā)合適的信息集成平臺, 加快項目管理信息化集成化發(fā)展的步伐。

3. 4 提高對可行性研究和質(zhì)量控制的重視程度

項目上馬前, 必須由專業(yè)人員運用科學的方法和手段, 從技術(shù)、經(jīng)濟、社會、人文、生態(tài)等各個角度, 對項目進行全面的可行性研究分析, 確保項目建成后不產(chǎn)生或少產(chǎn)生負面效應。同時, 在項目的施工過程中, 狠抓質(zhì)量控制, 竣工驗收時嚴把質(zhì)量關(guān), 確保項目在使用期限內(nèi)安全無事故。