導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目考核管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關(guān)鍵詞] 績效工資 施工生產(chǎn) 考核辦法 南水北調(diào)東線穿黃河隧洞工程

1.引言

在工程項目施工管理中，其項目管理目標包括項目施工成本、施工進度、施工質(zhì)量、施工安全等。作為項目部，其管理目標的決策層是項目領(lǐng)導(dǎo)班子、執(zhí)行層是項目部部門員工、實施層是作業(yè)隊（工區(qū)）。依據(jù)項目法成立的項目部，對項目領(lǐng)導(dǎo)的考核一般由其上級部門來進行，在項目部做好部門員工和作業(yè)隊（工區(qū)）的考核工作，對實現(xiàn)項目管理目標將起到十分重要的作用。

筆者在多個工程項目施工管理中不斷推行和完善相關(guān)的考核辦法，形成了一套側(cè)重于項目部部門員工績效工資和作業(yè)隊（工區(qū)）施工生產(chǎn)完成情況的考核辦法。

2.部門員工績效工資考核辦法

2.1 工資分配制度

部門員工實行崗位績效工資制，工資由固定工資和績效工資兩部分構(gòu)成。具體構(gòu)成見圖1。

2.2 績效工資考核辦法

績效工資采取“基數(shù)*系數(shù)+專項獎（罰）”制，經(jīng)項目部核定后按月發(fā)放。績效工資作為崗位績效工資體系中的浮動部分，體現(xiàn)的是個人收入與項目效益的同步增長，個人收入與本人崗位履責(zé)情況、貢獻大小、考核結(jié)果相結(jié)合，充分體現(xiàn)薪酬制度的激勵機制，最大限度的調(diào)動廣大職工的生產(chǎn)積極性。

2.2.1 績效工資基數(shù)的確定

項目部在每月末組織由項目領(lǐng)導(dǎo)、全體員工參加的月績效考核評價溝通會，各部門結(jié)合月工作計劃，將本部門一個月以來的主要工作向會議做介紹匯報。根據(jù)各員工當(dāng)月的實際表現(xiàn)并結(jié)合部門匯報情況，由項目領(lǐng)導(dǎo)、員工對各員工進行評價打分，評價打分要素包括：工作業(yè)績、工作作風(fēng)、工作創(chuàng)新、團結(jié)協(xié)作四個方面。打分表見表1。

打分完成后，按表2進行統(tǒng)計。為保證打分的合理性和公平性，每個員工的統(tǒng)計得分=項目領(lǐng)導(dǎo)打分的算術(shù)平均分*0.4+各員工打分中去掉兩個最高分和兩個最低分后的算術(shù)平均分*0.6。

部門員工打分統(tǒng)計出來后，由項目領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)當(dāng)月項目生產(chǎn)狀況、效益完成情況以及相關(guān)的工資指標控制要求確定部門員工的績效工資最高基數(shù)，然后按統(tǒng)計得分排名順序由高到低遞減確定出全體部門員工的績效工資基數(shù)。

2.2.2 績效工資系數(shù)的確定

將項目部部門員工績效工資系數(shù)分成幾個等別，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的崗位對應(yīng)不同的系數(shù)。

2.2.3 獎（罰）款的確定

（1）獎勵

項目部每月設(shè)置*元獎金，對當(dāng)月評價得分前*位員工進行獎勵，獎勵額度根據(jù)得分排名由高到低遞減。

項目部設(shè)置專項獎金，對有突出貢獻的員工進行專項獎勵。專項獎金由項目領(lǐng)導(dǎo)、部門或員工提出申請，經(jīng)項目領(lǐng)導(dǎo)班子依據(jù)項目部相關(guān)規(guī)定并結(jié)合其貢獻情況研究確定是否發(fā)放及其額度。

（2）處罰

對當(dāng)月評價得分后*位員工進行處罰，處罰額度為*元～*元，根據(jù)得分排名由高到低遞增。

項目部根據(jù)各部門（或員工）的階段性履職情況或單獨違規(guī)事件進行專項處罰。專項處罰由主管領(lǐng)導(dǎo)提出，依據(jù)項目部相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項目領(lǐng)導(dǎo)、各部門領(lǐng)導(dǎo)（或代表）參加的會議討論是否處罰及其額度，并報項目經(jīng)理批準后實施。

3.作業(yè)隊（工區(qū)）施工生產(chǎn)完成情況考核辦法

3.1 考核方式

打分制，由項目部組織相關(guān)部門、人員進行。

3.2 考核依據(jù)

打分依據(jù)以下公式進行：

S=S1(Q+S2+P),其中：

S―分數(shù)；

S1―安全，取值為0～1，根據(jù)當(dāng)月安全生產(chǎn)情況，由項目安全負責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定；

Q―質(zhì)量，取值為0～40，由項目技術(shù)負責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定；

S2―進度，取值為0～40，根據(jù)每月進度計劃完成情況,由項目計劃合同負責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定；

P―環(huán)境保護、文明施工、現(xiàn)場管理，取值為0～20，由項目生產(chǎn)負責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定。

分數(shù)為0～59，進行罰款；分數(shù)為60～79，不獎不罰；分數(shù)為80～100，進行獎勵。

3.3 獎罰辦法

（1）考核于下一個月的第一天進行；

（2）被考核對象為項目部屬所有作業(yè)隊（工區(qū)）；

（3）獎勵額度為*元～*元，罰款額度為*元～*元，根據(jù)考核得分進行折合計算；

（4）如果某被考核對象在考核中連續(xù)2個月或2個月以上受到獎（罰），其當(dāng)月獎（罰）款額為當(dāng)月獎（罰）款額與連續(xù)獎（罰）款月數(shù)之積；

（5）獎（罰）款在每月計量結(jié)算款中兌現(xiàn)。

4.結(jié)束語

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關(guān)鍵詞：公路工程；成本；措施

中圖分類號：U412.1 文獻標識碼：A

1 事前控制階段

1.1 健全組織機構(gòu)，明確崗位責(zé)任

組成由公司-項目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，公司總經(jīng)理對公司總成本負責(zé)，總經(jīng)濟師和總會計師對總經(jīng)理負責(zé)，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)成本管理具體事項，對總經(jīng)濟師和總會計師負責(zé)，經(jīng)營部負責(zé)施工項目成本管理，對總經(jīng)濟師負責(zé)。明確項目經(jīng)理是施工項目工程成本管理的第一責(zé)任人，并且從前年開始在1000萬元以上的施工項目設(shè)置主任經(jīng)濟師，由其在成本管理上對項目經(jīng)理負責(zé)。并由公司相關(guān)部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督。

建立各級項目成本管理體系和責(zé)任制。首先是明確總經(jīng)濟師是項目成本管理的責(zé)任人，負責(zé)工程中標后的一切經(jīng)濟活動。其次明確公司項目領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)研究和制定項目管理、成本核算的有關(guān)政策，對項目經(jīng)理部貫徹執(zhí)行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導(dǎo)、檢查和考核，負責(zé)對項目經(jīng)理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責(zé)對項目經(jīng)理部人員進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技能培訓(xùn)；明確各項目經(jīng)理部應(yīng)建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規(guī)章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經(jīng)理部是合同的管理實體和履約主體，項目經(jīng)理是成本管理第一責(zé)任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應(yīng)認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責(zé)任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責(zé)任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經(jīng)濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經(jīng)理部內(nèi)部分配方案和相應(yīng)的獎罰措施。

1.2 工程項目成本管理辦法

為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經(jīng)濟效益，2009年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務(wù)是：在健全的成本管理經(jīng)濟責(zé)任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統(tǒng)的進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析等系列科學(xué)管理工作，以盡可能少的耗費，在預(yù)定的時間、預(yù)定的質(zhì)量目標前提下，完成工程項目，取得應(yīng)得的利潤，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。規(guī)定項目成本實行目標管理，強調(diào)項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結(jié)算和考核，達到預(yù)期目的。

1.3 建立項目合同交底制度

每個項目開工前或開工初期，由公司經(jīng)營部牽頭，組織市場部、工程部、經(jīng)營部、質(zhì)控部等相關(guān)部室，針對每個項目的投標情況、協(xié)議書簽訂、工程的工期、質(zhì)量等對項目部做詳細的交底。

1.4 項目經(jīng)理部必須編制相應(yīng)的成本預(yù)測報告。

沒有成本預(yù)測報告公司不簽發(fā)承包責(zé)任書，編制成本預(yù)測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預(yù)測才能做到心中有數(shù)。

2 事中控制階段

2.1 確定目標成本

之所以提出目標成本的問題，也是總結(jié)了以往的經(jīng)驗，吸取了以往的教訓(xùn)，在實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責(zé)不清，相關(guān)資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結(jié)算卻會出現(xiàn)虧損。

由此看來，制定科學(xué)合理的控制目標是進行有效成本控制的關(guān)鍵，科學(xué)合理的目標就是指通過項目經(jīng)理部的努力可以實現(xiàn)的目標，要根據(jù)具體情況確定科學(xué)合理的目標，在執(zhí)行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調(diào)整，確保目標的最終實現(xiàn)。

2.2 生產(chǎn)要素的控制

①主要材料價格采用招標的方式。我公司去年完善了項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過招投標辦公室，使得該項工作規(guī)范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標材料成本降低了5～8%。

②不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應(yīng)商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，瀝青混合料計劃量為527噸，成本計劃價格為390元/噸，而實際材料的供應(yīng)價格為370元/噸，本來可以降低成本的項目，結(jié)果卻虧損了數(shù)萬元，原因就是在量上控制不利。

③對材料質(zhì)量進行驗收。材料質(zhì)量的優(yōu)劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、對施工現(xiàn)場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產(chǎn)要素進行嚴格控制，才能實現(xiàn)對工程項目成本的最終控制。

2.3 現(xiàn)場管理費的控制

現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿。控制現(xiàn)場管理費應(yīng)注意：①做好冬雨季施工的準備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；②嚴格按照施工規(guī)范、技術(shù)標準、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加的后果，由執(zhí)行責(zé)任人負責(zé)；③防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土?xí)r，盲目搶進度，忽視回填質(zhì)量，結(jié)果讓監(jiān)理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。④做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。如及時對工程質(zhì)量進行監(jiān)測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預(yù)防工作。

2.4 收入與支出管理

2.4.1 當(dāng)前工程大多為單價合同，清單數(shù)量僅為名義數(shù)量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。

2.4.2加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設(shè)計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責(zé)此項工作的人員，不僅要考慮技術(shù)方面的要求，還要有經(jīng)濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關(guān)的內(nèi)容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。

2.4.3 加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術(shù)、經(jīng)濟、法律、管理、財會、公共關(guān)系為一體的邊緣性學(xué)科，又是一門管理的藝術(shù)，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。例如，某項目，合同工期為9個月，由于種種原因，導(dǎo)致工期延長10個月，索賠費用占工程結(jié)算款的11%，如果證據(jù)不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內(nèi)容之一。

2.4.4對合同內(nèi)的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現(xiàn)金流入，減少應(yīng)收賬款。

2.5建立成本核算報表報送制度。

加強成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制，今年公司明確經(jīng)營部為成本管理的責(zé)任部門，統(tǒng)一了項目工、料、機和現(xiàn)場經(jīng)費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經(jīng)理部根據(jù)當(dāng)月的目標成本、預(yù)算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的5日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)較大的波動時，及時組織有關(guān)人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

2.6實行成本管理獎懲制度。

對項目經(jīng)理部進行績效考核，公司項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組每月對項目經(jīng)理部進行一次全面檢查和考核，根據(jù)考核情況進行打分，評分達到80分以上的，給予當(dāng)月產(chǎn)值的0.5～0.8%的獎勵。工程竣工后，由公司領(lǐng)導(dǎo)小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經(jīng)公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經(jīng)理部進行兌現(xiàn)。

3.事后控制階段：

3.1竣工驗收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，只有完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款算，制約了施工企業(yè)的發(fā)展。因此工程完工后應(yīng)盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續(xù)，也是成本控制的重要內(nèi)容。

3.2工程價款結(jié)算是考核經(jīng)，但很多施工項目經(jīng)常是工程完工，竣工資料完不成，以致于許多工程若干年后都沒有經(jīng)濟效益的重要指標，它是檢驗項目成本過程控制的標準，工程竣工后應(yīng)盡快結(jié)算，與建設(shè)單位辦理結(jié)算手續(xù)，盡早結(jié)回工程款，這樣有利于償還債務(wù)，也有利于資金的回籠，減低內(nèi)部運營成本，從而避免經(jīng)營風(fēng)險，獲得相應(yīng)利潤，獲得良好的經(jīng)濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，不但沒有收入了，而且只有成本支出，容易加大成本虧損。

結(jié)束語：

近幾年來，我公司對成本管理越來越重視，對項目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個階段進行管理，因為面對市場經(jīng)濟的大潮，施工建筑業(yè)。國際競爭的大背景，加強施工企業(yè)的成本管理，特別是工程項目的成本過程控制更顯得尤為重要，刻不容緩。我們與工程項目經(jīng)理部相結(jié)合編制了施工項目成本管理手冊，用于指導(dǎo)工程項目的成本過程控制，由此增加了企業(yè)的經(jīng)濟效益，改制以后我公司每年都完成了預(yù)期的利潤指標，公司的各項管理工作和水平也都邁上了一個新的臺階，為今后的發(fā)展奠定了一個良好的基礎(chǔ)。

參考文獻

篇3

關(guān)鍵詞：建筑工程 項目管理 實施過程

隨著我國建筑行業(yè)不斷發(fā)展，建筑工程項目管理的主要內(nèi)容是：三控制、二管理、一協(xié)調(diào)，即進度控制、質(zhì)量控制、成本控制，合同管理、安全管理和組織協(xié)調(diào)。其中，“三控制是工程項目管理的核心內(nèi)容。因此，管理工作的重心應(yīng)轉(zhuǎn)移到工程項目管理上。堅持以安全質(zhì)量為重點，以合同管理為核心、以成本管理為手段、以經(jīng)濟和社會效益為最終目的，實現(xiàn)工程項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、程序化、標準化，從而全面提升項目管理水平。

1、工程項目管理體系的建立與實施內(nèi)容

1.1 建立項目管理組織

建筑工程項目管理的主體是項目部，項目管理的第一步是建立項目管理的組織項目部。針對工程項目的不同規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜程度。確定管理層次和跨度既要保證能達到管理的目的．又能節(jié)約管理成本。根據(jù)項目組織原則和工作內(nèi)容，確定稱職的項目負責(zé)人．組建項目管理機構(gòu)(項目部)，根據(jù)工作需要選配合格的項目管理人員，明確各成員的分工和責(zé)任，確定各個工程階段的項目管理內(nèi)容。制定項目管理制度和管理辦法。

1.2 進行項目管理前期規(guī)劃

項目管理策劃是對項目組織，內(nèi)容、方法、步驟及重點進行預(yù)測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件。根據(jù)項目的內(nèi)容及投資計劃，確定管理的重點和難點，列出項目管理工作清單，并根據(jù)工程建設(shè)不同階段的要求。選擇適當(dāng)?shù)墓芾硎侄魏头椒?，制定項目推進計劃，工作的目標、程序、深度、標準、時間和質(zhì)量都要有明確規(guī)定。建立項目管理工作體系繪制項目管理工作體系圖。

2、工程項目管理實施過程中的強化措施

2.1 健全組織機構(gòu)、明確管理職責(zé)

工程項目實施階段，每一個項目應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模大小和類別，配備相應(yīng)的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責(zé)明確相應(yīng)責(zé)任。加強對項目管理班子的監(jiān)管，項目管理班子成員必須經(jīng)過企業(yè)有關(guān)部門考察，按規(guī)定程序發(fā)文聘任。選配項目管理班子時，應(yīng)注意知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、決策才能等方面的優(yōu)勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。保持項目管理班子的穩(wěn)定性，項目管理班子一經(jīng)確定，不允許隨意變動，項目經(jīng)理更不得隨意撤換，若遇特殊情況確需調(diào)整項目經(jīng)理時。須經(jīng)全面審計，分清經(jīng)濟責(zé)任，建立責(zé)任追究制。

2.2 健全完善制度

(1)完善安全質(zhì)量保障機制：嚴格執(zhí)行企業(yè)安全質(zhì)量管理體系標準，所有工程項目必須編制施工組織設(shè)計，專項施工方案、安全質(zhì)量計劃目標，實行安全質(zhì)量技術(shù)交底制。嚴格項目質(zhì)量控制，制定施工準備、施工過程、竣工驗收等各階段的質(zhì)量控制辦法。推行工程質(zhì)量“樣板制”和“三檢制”，層層落實安全質(zhì)量目標責(zé)任制，將安全質(zhì)量作為項目經(jīng)濟承包的主要指標直接掛鉤考核。

(2)實行資金集控管理：項目內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，對項目資金進行集中管理，統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，提高資金使用效率。內(nèi)部應(yīng)為每一個項目設(shè)立專戶進行資金結(jié)算，項目部所有資金往來均通過資金結(jié)算中心辦理，特殊情況除外。項目部工程款進入后，企業(yè)內(nèi)部銀行按項目目標責(zé)任書規(guī)定，扣除一定比例的上交額后，再轉(zhuǎn)入該項目帳戶。嚴格用款制度，項目部所需資金按其資金計劃審批后使用；建立規(guī)范的項目資金使用程序，采取由工程、預(yù)結(jié)算、財務(wù)等部門聯(lián)合審核會簽制度，杜絕工程款超付和不合理開支。

(3)規(guī)范項目合同管理：項目管理是以實現(xiàn)合同目標和獲取最大經(jīng)濟效益為根本目標的管理活動。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融人工程項目施工全過程。規(guī)范各類合同文本，建立合同簽訂前的審核會簽，登記備案和合同執(zhí)行過程中的信息反饋、檢查監(jiān)督制度，并對合同的簽約、履約實行過程監(jiān)控。

(4)加強項目成本控制：建立項目成本造價控制管理中心，制定具體可操作的控制管理辦法，形成以項目經(jīng)理為中心的完整的項目造價控制系統(tǒng)。項目部根據(jù)工程項目的造價總體控制目標，結(jié)合施工實際情況，合理確定項目目標成本：明確成本管理職，簽項目成本控制責(zé)任書，落實項目成本控制措施，將各分部分項工程的目標成本分解到每一單項。優(yōu)化資源配置，材料設(shè)備采購和施工單位實行公開市場競標，擇優(yōu)選用；管理費用采取定額包干使用，降低非生產(chǎn)性支出。加強經(jīng)濟核算，制定人工、材料、機械、間接費等核算辦法：建立工程項目核算賬表，對工程項目實行分段分項核算。

(5)加快項目技術(shù)創(chuàng)新：建立技術(shù)進步責(zé)任體系，加大技術(shù)創(chuàng)新投入。推廣應(yīng)用新工藝、新設(shè)備、新材料新技術(shù)；組織開展技術(shù)攻關(guān)，對施工中的重點難點問題開展科技攻關(guān)；總結(jié)推廣技術(shù)創(chuàng)新成果，形成項目技術(shù)不斷完善積累的機制。重獎技術(shù)創(chuàng)新有功人員，采取有效措施，聚積人才，讓人人有用武之地，使人才引得進、留得住。

3、加大監(jiān)控力度 嚴格考核兌現(xiàn)

3.1 落實項目審計制度

對項目進行事前、事中和竣工審計，將審計貫穿于工程項目施工的全過程，形成有效的監(jiān)督約束機制。突出過程審計，在工程施工過程中，每月每季都對項目部經(jīng)濟運行情況進行監(jiān)控，內(nèi)容包括工期，進度、質(zhì)量、安全、資金、成本核算、材料采購、人工費支付、依法納稅等，并對每一項細致檢查，認真考核，堵塞漏洞。通過審查項目部的生產(chǎn)經(jīng)營運行，核定項目部完成的各項經(jīng)濟指標，及時發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出整改意見，并對項目經(jīng)濟效益進行預(yù)測。

3.2 建立嚴格有序的考核體系

工程項目竣工后，及時全面審定項目部各項經(jīng)濟指標完成狀況，總經(jīng)濟師會同工程管理、預(yù)結(jié)算、財務(wù)、審計等部門組成經(jīng)濟考核小組，對照項目管理目標責(zé)任書進行全面細致的考核。實施主指標和輔助指標考核，主指標即根據(jù)項目規(guī)模確定的控制指標基數(shù)；輔助指標為項目安全、質(zhì)量、工期控制等。

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關(guān)鍵詞：工程項目 成本管理 管理舉措

中圖分類號：F234.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-283-01

一、成本管理的內(nèi)涵

工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中,對工程項目成本進行有效地組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)提高效益，增強企業(yè)競爭力的重要途徑。

當(dāng)前施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大、效益低下的不良局面。

二、工程成本管理中存在的問題

1.未能確立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。管理活動都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成就，而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。如項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了20多萬元的支出。在此種情況下，如果不進行獎勵，會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

2.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制?！百|(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而承受的經(jīng)濟損失。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但卻增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想。

3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工期成本的額外增加。

三、加強工程成本管理的對策建議

1.建立規(guī)范、統(tǒng)一的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則建立。施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目部全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)。在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)，需要用一定的物質(zhì)獎勵去鼓勵，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實、逐級負責(zé)，使項目成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目成本管理獻計獻策。

2.從質(zhì)量成本管理上要效益。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。

3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目部經(jīng)理為了保證工期而采取的措施費用，另一方面是因工期拖延而導(dǎo)致的索賠成本。

4.強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里。對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如“節(jié)約光榮、浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的保證。

5.完善成本管理辦法。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有60%的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善，只有簡單的規(guī)章制度。至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行和具有較強操作性，使項目的成本控制有法可依，有據(jù)可查。

參考文獻：

1.徐懷利，牛立芹.探討加強工程建設(shè)項目合同管理措施.中國經(jīng)貿(mào)，2011（12）

2.黃藍.談建設(shè)單位合同管理的重要性及其加強措施.城市建設(shè)理論研究，2011（22）

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關(guān)鍵詞：工程項目 成本 管理

工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。

一、工程項目成本管理中存在的主要問題

1.沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對企業(yè)總經(jīng)理負責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失X萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了X萬元的支出。此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也不就不利于工程項目的成本管理與控制。

2.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。“質(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。雖然就單項工程而言；利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

4.項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。目前，施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析

1.建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。

施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

2.從質(zhì)量成本管理上要效益。對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。

3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

4.強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”、“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些經(jīng)濟技術(shù)類的比武，在突出技術(shù)的情況下，又從經(jīng)濟角度出發(fā)。

5.完善成本管理辦法。每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

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一、建立健全完整的責(zé)任成本管理體系

為了保證責(zé)任成本管理工作規(guī)范有序地推進,扎實做好責(zé)任成本核算工作,首先要建立健全一整套管理制度和管理辦法,也就是要完善責(zé)任成本管理的制度體系。這些制度辦法大致上應(yīng)包括工程項目管理辦法、工程項目目標責(zé)任成本管理辦法、工程項目考核評價辦法、工程項目財務(wù)管理、物資設(shè)備管理、工資薪金管理、人力資源管理辦法以及工程項目勞務(wù)分包管理辦法等,從而為責(zé)任成本正確核算提供堅實的制度保證。

二、編制科學(xué)、合理的責(zé)任成本預(yù)算

責(zé)任成本預(yù)算目標編制的是否合理,決定著核算工作的成敗,這是責(zé)任成本核算的關(guān)鍵。這就要求財務(wù)、物資、設(shè)備、勞資、預(yù)算等相關(guān)部門協(xié)同一致,密切配合,從工天、材料、電力、機械臺班等責(zé)任單價的制定,到間接費費率、單位工程或工序工程數(shù)量的確定,均要經(jīng)過全面細致的考慮,深入實地認真進行調(diào)查和科學(xué)精確的測算。責(zé)任成本預(yù)算目標一經(jīng)確定,除非有明顯不合理因素,一般不再變動,但對國家和上級調(diào)整職工工資待遇、增加各種補貼、物價明顯上漲等政策性變化,企業(yè)應(yīng)對所屬項目部的責(zé)任預(yù)算目標及時進行調(diào)整。

責(zé)任成本預(yù)算的編制過程中,由企業(yè)有關(guān)部門組織測定:單位工程應(yīng)消耗的工天數(shù)量,以預(yù)算定額和機械臺班定額中的定額工天為基礎(chǔ)確定;單位工程應(yīng)消耗的各種材料數(shù)量,以預(yù)算定額為基礎(chǔ)確定;單位工程應(yīng)消耗的燃料、動力數(shù)量,以預(yù)算定額和機械臺班定額中的定額數(shù)量為基礎(chǔ)確定;單位工程應(yīng)消耗的設(shè)備修理費,以預(yù)算定額和機械臺班定額中的定額修理費為基礎(chǔ)確定;項目經(jīng)理部的間接費,根據(jù)工程項目的規(guī)模和管理人員編制。工天的責(zé)任單價,應(yīng)以上年度全企業(yè)工資總額,考慮本年度工資調(diào)整的目標幅度為基礎(chǔ)計算測定;材料、燃料、動力的單價,以其調(diào)查實際價格或計劃單價為基礎(chǔ)測定;責(zé)任成本預(yù)算經(jīng)綜合考慮地質(zhì)、施工條件、施工期限、施工方法、氣候變化、冬雨季施工等因素并作出適當(dāng)調(diào)整后預(yù)以確定,在此基礎(chǔ)上,還可結(jié)合項目中標價格的高低考慮確定相應(yīng)的成本降低率。

三、搞好責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行過程控制

在公司完成對項目責(zé)任預(yù)算的編制,并下達對項目部的責(zé)任預(yù)算目標以后,項目經(jīng)理部必須對責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行過程進行全過程控制,以便于評價和考核責(zé)任成本核算、預(yù)算的執(zhí)行情況,最終確保責(zé)任成本預(yù)算的順利完成。

(一)人工費的控制

對班組職工的工資,由于工天的責(zé)任單價已經(jīng)確定,因而可以采用上不封頂、下保施工地區(qū)最低工資線的辦法,即職工工資完全由其完成合格工程數(shù)量的多少來決定,定額人工費全部一次發(fā)給職工,項目部不積留工資,也不準超發(fā)定額人工費。

(二)材料費的控制

項目部消耗的各種材料,實行定額領(lǐng)料制度。定額之內(nèi)的材料,按照材料的責(zé)任單價計算材料成本,如果消耗材料超出定額,則按照責(zé)任預(yù)算單價和超耗數(shù)量乘積的總額或一定比例從項目部的定額人工費中扣除,同時還要負擔(dān)材料成本差異;如果出現(xiàn)節(jié)約材料,則按照材料的責(zé)任預(yù)算單價和節(jié)約數(shù)量乘積的一定比例獎勵項目經(jīng)理部。

(三)機械使用費的控制

各項目部需使用的設(shè)備,首先要考慮使用企業(yè)自主擁有的設(shè)備,并實行內(nèi)部租賃制度。其消耗的燃料、動力和經(jīng)常修理費,在定額之內(nèi)的燃料、動力按照其責(zé)任預(yù)算單價計算燃料、動力成本,超出定額的,按照燃料、動力的實際價格和超耗數(shù)量之積,以及經(jīng)常修理費的超耗數(shù),全部或部分從項目部的定額人工費中扣除;若發(fā)生燃料、動力和經(jīng)常性修理費節(jié)約,則應(yīng)按照其節(jié)約價值的一定比例給予獎勵。

(四)間接費用的控制

為了盡可能減少不必要的成本費用支出,除了保證項目正常運轉(zhuǎn)必須的現(xiàn)場管理人員和核算人員外,要嚴格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量,加強非生產(chǎn)用固定資產(chǎn)和用具管理,辦公費和差旅費要制定相應(yīng)控制措施進行嚴格控制。如果間接費出現(xiàn)超支,其超支額要全部從項目部的定額人工費中扣除,如果間接費出現(xiàn)節(jié)約,則按照節(jié)約額的一定比例進行獎勵。

四、搞好責(zé)任成本核算

責(zé)任成本的核算,首先要將項目部當(dāng)期發(fā)生的可控成本認真進行歸集,計算出項目部實際發(fā)生的成本額,然后將實際發(fā)生的成本與責(zé)任成本預(yù)算進行比較,計算出本期的盈余或虧損,并進行相應(yīng)的會計處理,最后根據(jù)上述計算結(jié)果,編制項目部的業(yè)績報告。項目部發(fā)生的實際成本主要包括項目發(fā)生的直接成本和項目部發(fā)生的間接費用。在具體核算過程中,應(yīng)注意掌握以下幾個問題的適度原則:

(一)在人工費的歸集過程中,項目部固有人員工資如有推遲發(fā)放的情況,應(yīng)預(yù)先暫估入賬;分包隊伍的工費可分為三種情況,即公司已批復(fù)、已報公司待審批和待結(jié)算,其中:已報公司待審批和待結(jié)算民工工費,應(yīng)由合同預(yù)算部門根據(jù)實際情況,編制應(yīng)付分包工程價款暫估計算單,經(jīng)項目經(jīng)理審核簽字后,作為暫估應(yīng)付工程款入賬,待正式結(jié)算后進行核算賬務(wù)的增減調(diào)整,避免核算期內(nèi)分包隊伍工費的遺漏現(xiàn)象。

(二)在材料費的歸集過程中,對于已到達工地并已使用但發(fā)票未到的材料,必須由材料人員暫估點收入賬,財務(wù)部門在暫估應(yīng)付購貨款中核算,并根據(jù)使用情況出庫計入當(dāng)期成本;如果當(dāng)期已經(jīng)出庫并變形使用,但使用該部分材料的工序還未確認當(dāng)期收入,則要填制紅字出庫單,將該部分材料辦理“假退料”手續(xù);對于周轉(zhuǎn)材料租賃費用,在各個核算期內(nèi)要及時進行租賃費用的結(jié)算,用完后要及時回送,以避免因不及時回送而發(fā)生不必要的租賃費用支出。核算期內(nèi)若有內(nèi)部轉(zhuǎn)賬不及時或出租方未結(jié)算時,應(yīng)由材料部門根據(jù)內(nèi)部租賃單價或外部租賃合同暫估計算租賃費,由財務(wù)部門暫估入賬,待實際結(jié)算后進行調(diào)整。

(三)在機械費的歸集過程中,要對機械設(shè)備的使用做好運轉(zhuǎn)記錄,對自有設(shè)備的折舊、大修等費用,根據(jù)運轉(zhuǎn)記錄進行合理分攤;對于從公司內(nèi)部租賃站或外部市場租賃設(shè)備所發(fā)生的租賃費,核算期內(nèi)若有內(nèi)部轉(zhuǎn)賬不及時或出租方未結(jié)算時,應(yīng)由設(shè)備管理部門根據(jù)內(nèi)部租賃單價或外部租賃合同暫估計算租賃費,由財務(wù)部門暫估入賬,待實際結(jié)算后進行調(diào)整。

五、搞好任務(wù)量的計量和驗收

對項目部完成的任務(wù)量準確進行計量和驗收,是為了準確地計算項目部的責(zé)任業(yè)績,是考核和評價項目部經(jīng)營成果和兌現(xiàn)經(jīng)濟利益的依據(jù)。在進行這項工作時,要堅持做到按核算期分別驗收、準確計量、責(zé)任分明;其驗收的內(nèi)容,主要是項目部所完成工程的數(shù)量和質(zhì)量。工程質(zhì)量的驗收,按照工程項目的質(zhì)量標準和規(guī)范進行;工程數(shù)量的驗收,按照項目部實際完成的合格工程項目的數(shù)量進行驗收。對于任務(wù)量的驗收,目前各單位一般采用驗工計價單的方式,其驗收周期可以按月份進行,最長周期不跨季度。

六、正確評價項目部的經(jīng)營業(yè)績

企業(yè)要定期對各項目部的經(jīng)營成果進行考核與評價,根據(jù)其編制的業(yè)績報告,結(jié)合任務(wù)量驗收,對項目部的責(zé)任預(yù)算目標完成情況及人員的收入情況進行分析和評價,從中找出成功的經(jīng)驗和存在的問題,并據(jù)此給項目部兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。評價結(jié)果歸入項目管理檔案,作為項目部主要管理人員評聘與任用的依據(jù)之一。

對項目部的經(jīng)營成果進行考核與評價,應(yīng)加強對項目部的責(zé)任成本預(yù)算和實際成本的差異進行綜合分析。在此基礎(chǔ)上,重點分析對項目盈虧影響較大的差異。通過分析不利差異,從中找出存在的問題及原因,以便對癥下藥,予以解決;通過分析有利差異,從中總結(jié)出好的經(jīng)驗,并在企業(yè)全面推廣,從而為全面提高企業(yè)經(jīng)濟效益打下基礎(chǔ)。在分析過程中,要對各種差異的產(chǎn)生進行辯證的分析和評價,并注重分析看似不利實為有利因素和看似有利實為不利因素,去偽存真,真正達到分析的目的。

七、搞好經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)工作

篇7

關(guān)鍵詞：工程項目 成本控制 問題 對策

施工企業(yè)最終管理目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化，而施工企業(yè)的效益來源于承攬的工程項目，作為施工企業(yè)生產(chǎn)性公司，營業(yè)收入及效益來源幾乎全是工程項目，工程項目成本控制是施工企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，所以管理是否到位是決定項目效益的關(guān)健，而工程項目效益的好壞又決定了公司的生存發(fā)展。成本因素是項目管理中必然要考慮的重點問題，提高成本管理意識，加強項目成本控制管理，可以實現(xiàn)施工企業(yè)在經(jīng)營活動中保持良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

一、國有施工企業(yè)項目成本管理存在的問題。

（一）全員管控意識普遍淡薄

項目成本管控停留在粗放的管理模式上，全員成本管控意識差異較大。管控意識較強的項目，會積極主動做好工程收入清算工作，精打細算，控制成本開支；管控意識較弱的項目，對管控要素把握不準，管理成本加大，成本預(yù)算超支；一些項目管控意識淡薄，只重干，不重算，施工組織方案不科學(xué)、不合理，盲目的搶工期加大成本支出，換取任務(wù)完成。

（二）成本管理制度不完善

有些公司雖然制定了“項目成本管理辦法實施細則“、“項目績效考核辦法”、“財務(wù)管理制度”、“合同管理辦法”等相關(guān)制度，對項目部也實行“內(nèi)部責(zé)任承包”機制，“成本管控”激勵機制和考核機制，由于未能完全形成體系，在實際運用中不能得到有效執(zhí)行，達不到制定的預(yù)期效果。

（三）項目無有效管控目標

有些公司長期無適合市場標準的內(nèi)部成本定額， 使項目成本測算不盡合理、不科學(xué)，造成責(zé)任成本分解無法進行，責(zé)任目標無法實施，成本預(yù)算執(zhí)行無所適從，項目成本管控失控。

（四）項目成本過程監(jiān)管不到位

由于管控目標測定不合理，給過程監(jiān)控帶來缺陷，無法評價主要成本因素管控是否到位。因項目管理的體制和目標存在缺陷，造成資源配置無標準，成本要素管控不嚴，如人工費、物資、施工機械費用管制不嚴。不重視資金管控以及辦公用品、生活設(shè)施的配置，加大了項目成本。加之成本過程管控的主要形式經(jīng)濟活動分析流于形式，缺乏管控價值。

二、加強工程項目成本控制的對策。

（一）著力增強全員成本管控意識

加強輿論導(dǎo)向，制造以效益為榮的工作氛圍，讓員工知道項目效益關(guān)系到自己的切身利益，樹立全員效益優(yōu)先的風(fēng)氣。建立有效的激勵體制，充分發(fā)揮職工智慧，為項目成本管控獻計獻策。改變項目經(jīng)理指派方式，采用競評方式選拔有責(zé)任心，有綜合管理能力，道德品質(zhì)好的人才擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理和班子成員。同時完善班子成員成本管理責(zé)任，起到齊抓共管的目地，同時嚴格執(zhí)行內(nèi)部監(jiān)督機制。

（二）完善和細化成本管理制度

細化成本費用的標準，完善管控評價指標，建立健全核算體系，同時強化制度的執(zhí)行力，用制度去管，嚴格按制度規(guī)定切實做到獎罰并舉。確因管理不善造成的損失，追究當(dāng)事人責(zé)任，使制度真正落實到位。

（三）做好項目目標管控

企業(yè)根據(jù)市場標準，結(jié)合自身經(jīng)營項目的實際情況，各業(yè)務(wù)部門之間（如合同、機備、財務(wù)、物資等）緊密配合，做好項目責(zé)任成本測定和分析工作，細化目標管控標準，制定出的行之有效的內(nèi)部工程預(yù)算標準，并下達預(yù)算指標。

（四）切實做好過程控制

切實做好項目過程管控，一是改變機關(guān)工作作風(fēng)，不能只下指標，不監(jiān)控指標。執(zhí)行情況講人情，發(fā)現(xiàn)指標和制度執(zhí)行偏差不糾正。公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門在對項目檢查，評比，督導(dǎo)，應(yīng)對項目成本管控執(zhí)行情況評價，體現(xiàn)管理意識。二是從機制上完善經(jīng)濟活動分析，不流于形式，切實做到從分析中找問題，定整改措施。三是抓好項目的主要成本要素管理。人工費管理：要改善勞動組織，減少窩工浪費，實行合理的獎懲制度。機械使用費管理：在施工過程中正確選配和合理利用機械設(shè)備，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。間接費管理制：主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理層次，嚴格控制管理人員比例等。物資管理：要嚴格執(zhí)行物資管理辦法，切實完善集采制度。根據(jù)用料計劃進行集中采購，降低采購成本。項目應(yīng)重視用料計劃編制，限額發(fā)料，建立消耗臺帳，項目要加強實物盤點，建立實物卡，不準存在帳外材料的現(xiàn)象。同時注重剩余物資管理，認真做好剩余物資的利用。資金管理：項目根據(jù)工程進度及時向建設(shè)單位收取工程款，加強對已完工項目形成的應(yīng)收工程款、質(zhì)保金等的清收力度，落實責(zé)任人，制定應(yīng)收款項清收的獎罰制度，督促應(yīng)收款項的回收，加快資金回籠速度。財務(wù)部門要監(jiān)管、督促債權(quán)債務(wù)的發(fā)生，做好資金集中管理，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，統(tǒng)一調(diào)配，將有限資金發(fā)揮最大效應(yīng)。辦公、生活設(shè)施配置管理：本著節(jié)約原則制定出配置標準，同時制定和完善管理辦法，確保資產(chǎn)的完整，充今利用，依規(guī)轉(zhuǎn)移，重復(fù)使用，嚴格執(zhí)行資產(chǎn)變更，報廢的相關(guān)規(guī)定。

三、結(jié)束語

在當(dāng)今市場競爭日益激烈，鐵路施工企業(yè)的利潤空間越來越小，項目成本管理的難度日益增大，要增強企業(yè)市場競爭力，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，加強工程項目成本管理尤為重要，做好項目成本控制才能創(chuàng)造企業(yè)最大利潤，對于鐵路施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展意義重大。

參考文獻：

篇8

1、招投標報價風(fēng)險：墊資風(fēng)險，非善意手段風(fēng)險，例如：工程量已經(jīng)乙方復(fù)核，其中的任何錯誤皆為乙方之風(fēng)險；除設(shè)計變更下工程量不做調(diào)整，漏項及未報價項目視為對業(yè)主的優(yōu)惠。

2、工期風(fēng)險：合同規(guī)定了工期的獎罰，但在實際施工中，因勘探、甲方報建手續(xù)、變更設(shè)計圖紙；資金甲供材料進場、分包項目施工而影響工期。

3、質(zhì)量風(fēng)險：為中標而承諾的質(zhì)量等級過高，根本無法實現(xiàn)。如群體工程都同時承諾為魯班獎。

4、資金時間價值風(fēng)險：房地產(chǎn)開發(fā)商或部分業(yè)主由于資金不到位而工程上馬，商品房賣不出去后，占用大量資金，又要負擔(dān)銀行貸款利息，因此不堪重負，這種負擔(dān)必然部分轉(zhuǎn)嫁到施工企業(yè)，造成大量拖欠施工企業(yè)工程款。項目因融資墊資無法及時回籠而產(chǎn)生的利息成為項目虧損的主要原因。

成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題

1、項目和企業(yè)分別是企業(yè)的成本中心和利潤中心，2008年12月1日起建筑業(yè)工程量清單報價方式招投標工作開始在國有投資項目中實施，項目獲利的空間越來越小。不能簡單地認為把建筑企業(yè)的成本核算內(nèi)容和方法下移至工程項目中，項目成本管理就可以自然而然在形成，并發(fā)揮預(yù)期作用，事實上，項目成本管理是對項目成本活動的管理，這個過程充滿著不確定因素，因此就不是僅僅局限在會計核算的范疇內(nèi)。

2、成本管理是公司管理層、項目管理層和崗位管理層共同的職責(zé)。

質(zhì)量、安全、工期、資金時間價值、承包人責(zé)任心、企業(yè)文化、供應(yīng)客商、工程收尾等都與項目成本都有密切的關(guān)系。作為勞動密集型企業(yè),大多數(shù)中小施工單位采用公司―分公司―項目部三級管理模式,公司是決策機構(gòu),分公司是監(jiān)督機構(gòu),項目部是執(zhí)行機構(gòu)。人們往往對成本管理控制重視不夠,項目經(jīng)理一提到成本管理就認為是財務(wù)部門的事,簡單地將項目成本管理責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員,出現(xiàn)項目執(zhí)行經(jīng)理只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度,技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù),質(zhì)量員只要求質(zhì)量,材料員只負責(zé)材料采購和驗收、領(lǐng)用發(fā)放，表面上看起來分工明確，各司其職，有條不紊，實際上工程施工成本管理控制的實質(zhì)內(nèi)容已經(jīng)落空。

3、項目成本管理是動態(tài)反映項目一切活動的最終水準，是公正的準尺。造價是由成本和利潤兩部分組成，控制成本是實現(xiàn)利潤最大化的唯一途徑。項目經(jīng)理部成立的最初目的是運用項目管理原理和各種科學(xué)的方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益。項目部人員缺乏責(zé)任感和危機感，造成干好干壞一個樣的大鍋鈑現(xiàn)象，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，一些在建工程的失控，項目管理混亂，不僅效益流失，成為資金流失的黑洞，而且敗壞風(fēng)氣，人才墮落，更嚴重的使企業(yè)失去信譽，丟掉市場，甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入滅頂之災(zāi)。

4 、任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。

忽視工程項目"工期成本"的管理和控制，都會造成工程成本的額外增加。

建立受控狀態(tài)下精細化成本管理制度

1、成本控制要從項目運作體制與機制上加以保證。業(yè)主是企業(yè)的上帝，他們的投資需要得到應(yīng)有的回報，必須讓業(yè)主在工程質(zhì)量、安全和進度方面滿意，幫助業(yè)主取得政績。施工單位目的是為了效益，質(zhì)量管理是為了社會效益，成本管理是為了經(jīng)濟效益。供應(yīng)商是企業(yè)生產(chǎn)的合作伙伴，外來勞務(wù)是企業(yè)勞動力的主要來源，他們絕不會干賠本的買賣。

在工程管理中，質(zhì)量管得好可以獲得市優(yōu)、省優(yōu)、國優(yōu)獎；安全管得好可以獲得安全文明工地獎；技術(shù)管得好可以獲得技術(shù)進步獎。這些都是社會效益，同樣社會給予了回報；而成本管理是做給自己企業(yè)的，是企業(yè)的利潤最大化的保證，所以必須有一定的激勵措施。

項目承包不等于項目管理，掛靠經(jīng)營不等于項目承包，項目承包不可放松管理，不可以包代管，否則淪為非法轉(zhuǎn)包、違法分包、或掛靠經(jīng)營，這與內(nèi)部承包的根本宗旨背道而馳。承包是企業(yè)激勵項目經(jīng)理積極性的一項措施，不是企業(yè)管理方式，承包人承包工程可以分為兩種方式：一種是承包人家族式管理，比如掛靠項目，追求利潤最大化，無社會效益，質(zhì)量管理跟不上，最終企業(yè)路越走越窄；一種是真正的項目法運作，質(zhì)量技術(shù)相應(yīng)較高，但如果下屬員工有成本管理與自身利益不大的思想，可能會表現(xiàn)出對成本管理控制工作不太熱心，對降低工程成本漠不關(guān)心，成本管理控制在具體實踐中受阻。一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題相關(guān)環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)連鎖反應(yīng)而帶來損失。

2、企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險必須建立項目全面成本管理體系：

（1）首先有完整的組織機構(gòu)，保證成本管理的有效運行，其次有明晰的運行程序，內(nèi)容包括項目成本管理辦法、實施手冊、管理流程、信息載體及傳遞方式等。第三對企業(yè)的各部門和工程項目的各管理崗位制定明確的成本目標和崗位職責(zé)。第四有嚴格的考核制度。項目全面成本管理責(zé)任體系應(yīng)包括嚴格的考核制度，考核包括項目成本考核和成本管理體系及運行質(zhì)量考核。

（2）建立目標和制度文件，具體包括成本計劃文件和成本控制文件：

分公司對項目成本管理辦法。包括：項目責(zé)任成本的確定及核算辦法、物資管理或控制辦法、成本核算辦法、成本目標的落實措施、成本的過程控制及審計、成本管理業(yè)績的確定及獎罰辦法。

項目部對項目成本管理辦法。包括：成本目標的確定辦法、材料及機具的管理辦法、成本指標的分解辦法及控制措施、各崗位人員的成本職責(zé)、成本記錄的整理及報表程序。

（3）實施目標成本控制。根據(jù)中標預(yù)算編制成本控制計劃，根據(jù)成本控制計劃分解為月度成本計劃，按月度成本計劃確定月目標成本，控制目標成本耗費包括：

1）、在與業(yè)主簽訂合同后首先進行技術(shù)方案優(yōu)化，根據(jù)基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)的不同特點，分別對模板支撐、腳手架搭設(shè)、垂直運輸、鋼筋現(xiàn)場加工等做到方案優(yōu)化，措施合理，在施工中嚴格執(zhí)行。

2）、開工前制定工期網(wǎng)絡(luò)計劃，對機械使用時間、模板周轉(zhuǎn)次數(shù)做到合理安排，并作為施工部門實施施工安排的可靠依據(jù)。

3）、人工費方面，實行承包范圍內(nèi)人工費按合同徹底包干鎖定。另外對工程的質(zhì)量、文明施工、工期等獎罰制度反映于分包合同中，將有力的保證總包合同中指標的完成，也轉(zhuǎn)嫁了一部分風(fēng)險。一般通過招標方式確定有資質(zhì)的勞務(wù)分包隊伍。簽訂合同時應(yīng)按定額工日單價或平方米包干方式一次包死，盡量不留活口，以便管理。在工程施工過程中，必須嚴格按合同核定勞務(wù)分包費用，嚴格控制支出，并每月預(yù)結(jié)一次，發(fā)現(xiàn)超支現(xiàn)象應(yīng)及時分析原因

4）、材料費用的控制，對材料費的控制主要是通過實行限額領(lǐng)料制度和材料進場價格來進行的。

5）、外租周轉(zhuǎn)設(shè)備材料進出時間應(yīng)精打細算，同時盡力減少賠償費用。

6）、加強成本核算工作，預(yù)算、財務(wù)相互之間及時溝通，發(fā)掘變更索賠事項，實踐證明：凡是項目取得較好效益的，無一不是變更索賠工作抓的好，干活養(yǎng)隊伍，變更索賠爭效益，這是許多項目取得成功的經(jīng)驗。變更索賠是承包商確保工程質(zhì)量，對業(yè)主負責(zé)并維護自身利益的重要手段。

7）、積極催討工程款，是降低施工成本的又一有效措施，項目經(jīng)理在施工期間始終要把資金回收作為頭等大事來抓。

8）、修舊利廢，利用工程項目管理部其他竣工項目退下來的設(shè)備材料，經(jīng)整修后繼續(xù)利用。

9）完整的資料。施工企業(yè)的產(chǎn)值是一項重要的考核指標，工資的核定是依據(jù)完成工作量（即產(chǎn)值）結(jié)算的。產(chǎn)值在沒有形成債權(quán)前，不構(gòu)成企業(yè)的應(yīng)收賬款，不是企業(yè)成本耗費的回報。而工資一旦結(jié)算，必然形成債務(wù)，形成企業(yè)風(fēng)險。要轉(zhuǎn)移風(fēng)險必須做到將產(chǎn)值轉(zhuǎn)化成債權(quán)，構(gòu)成產(chǎn)值的額因素有：形象部位的截算工作量，變更、簽證價差的收入，利息索賠，工期索賠等，其他資金流出成本耗費的補償收入（比如配合費、分包管理費），只有以上四種收入證據(jù)完整，資料齊全，才有可能形成形象部位的債權(quán)。

3、按成本控制計劃進行成本分析和考核，隨著項目施工的進展而進行的成本分析包括：

（1） 月（季）度成本分析，分部分項工程成本分析，年度成本分析，竣工成本分析。

（2）按成本項目進行的成本分析：人工費分析、材料費分析、機具使用費分析、綜合費用分析

（3）針對特定問題和與成本有關(guān)事項的分析：成本盈虧異常分析、工期成本分析、資金成本分析、質(zhì)量成本分析、技術(shù)組織措施、節(jié)約效果分析、其他有利因素和不利因素對成本影響的分析

項目資金和成本的監(jiān)控和過程審計

根據(jù)公司對項目的管理需要，必須委派兩類人：財務(wù)人員和審計人員，強化對施工項目的財務(wù)及審計工作，顯得尤為重要，必須實行全方位、全過程的“實時審計”，以保證施工項目的建設(shè)資金流和成本核算始終在企業(yè)的有效監(jiān)控之下。按月考核項目的成本支出情況，按基礎(chǔ)、主體、裝修三個階段上報項目承包成本的支出，讓公司隨時掌握項目的經(jīng)營狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時終止承包人資格，凍結(jié)項目資金支出，掌握承包合同內(nèi)部追償?shù)闹鲃訖?quán)。

從會計的角度考慮，項目部財務(wù)人員負責(zé)項目的核算工作，按照工程項目會計核算辦法進行成本核算，及時準確地反映會計信息。主要進行以下幾個控制：

（1）財務(wù)資金收支。嚴格執(zhí)行資金收支管理辦法。工程資金是企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的結(jié)果，屬企業(yè)法人收入，非個人私有資金，因此，財務(wù)人員有權(quán)監(jiān)督項目資金流向，該款項的進出必須無條件接受企業(yè)上級管理層的監(jiān)管，同時所有工程款及押金的收入必須收入到企業(yè)賬戶，不允許坐收坐支。

（2）項目成本核算。項目截算的準確性來源于各個部門的協(xié)調(diào)配合，每月生產(chǎn)部門準確劃定形象進度，交預(yù)算部門按現(xiàn)場核定后的準確進度進行截算，劃分項目承包收入，交核算員進行盈虧分析，勞資科、生產(chǎn)科及時通知各項目經(jīng)理進行當(dāng)月人工費的結(jié)算，并報上級部門審批

（3）人工費、材料費、機械使用費的開支均依據(jù)雙方簽訂的合同支付，并依據(jù)合同的收款單位轉(zhuǎn)帳支付。

（4）實行材料按月報耗制度，項目部管理、服務(wù)人員工資及勞務(wù)公司勞務(wù)費執(zhí)行按月進行結(jié)算，不允許推遲和累積任務(wù)單長期不結(jié)算。

（5）工程竣工后成本開支，已進行承包結(jié)算的項目：發(fā)生成本開支，有予提的在予提的范圍內(nèi)開支，無予提的不予開支。未結(jié)算的項目，限定日期通知材料供應(yīng)商及工人進行核對掛賬予提，核對賬目，進行成本估算并由核算員作出項目的成本概算。

（6）成本反饋。月末及時進行分配費用、成本結(jié)轉(zhuǎn)，上報以下簡要報表：

資金占用矩陣分布表；資金使用節(jié)超表；項目截算盈虧表；主要材料明細表；

應(yīng)付帳款明細表；綜合費用明細表；

從審計對象的角度來考慮，審計的范圍不僅包括會計資料，而且包括以下內(nèi)容：

1、工程承發(fā)包合同和勞務(wù)合同等經(jīng)濟合同

2、全套施工圖樣、設(shè)計變更圖樣、設(shè)計變更簽證單、施工進度圖表

3、主要材料分析表、調(diào)價部分材料消耗計算表，主要材料耗用明細表

4、工程項目部自行采購材料的原始憑證

5、需要上級主管部門批準方可執(zhí)行事項的批示文件

6、內(nèi)部控制制度的文件。

從審計的工作范圍角度來考慮，除對上述資料進行審計外，還應(yīng)對項目內(nèi)部控制系統(tǒng)的適當(dāng)性及有效性，以及對履行職責(zé)的工作質(zhì)量做出評價，具體包括：

1、檢查財務(wù)和業(yè)務(wù)信息的可靠性和完整性，確定、核實、衡量、分類和報告這些信息的方法是否恰當(dāng)檢查保護資產(chǎn)的方法

2、核實資產(chǎn)是否真實存在，保證資產(chǎn)不受損失、檢查遵守政策、計劃、程序、法律和條例的情況

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【關(guān)鍵詞】項目管理；長輸管道；問題

長輸管道在施工的過程中時常會出現(xiàn)多道工序同時進行的現(xiàn)象，這個復(fù)雜的過程也是儲存單位與使用者之間建立的一種用于傳輸油氣的途徑。這種途徑對于油氣的傳輸來說，是非常有效的，所以對長輸管道項目進行有效的管理，不僅能夠使長輸管道的施工技術(shù)得到大幅提升，而且更加有利于油氣的傳輸，因而加強對長輸管道項目管理的研究勢在必行。

一、長輸管道項目施工的特點

1、缺乏對施工設(shè)備的有效管控

在長輸管道建設(shè)過程中，由于項目自身的工藝特點，造成用于組織施工的設(shè)備數(shù)量及類型過于繁雜，難于進行有效的管控，例如施工一條長達100千米的輸送管道就需要同時動用200輛以上的大型車輛。

2、社會的關(guān)系較為復(fù)雜

通常情況下，長輸管道的施工通常要在野外進行，而且還會橫跨多個不同的區(qū)域，這樣就難免和當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)業(yè)及交通等一些部門進行接觸，并且在施工過程中，與設(shè)計單位與建設(shè)部門的交涉也較為頻繁。因而說長輸管道項目施工有著復(fù)雜的社會關(guān)系特性。

3、施工的范圍較為分散

因為長輸管道的分布較為廣泛，而且延伸的距離也比較長，一般每個施工單位經(jīng)常會負責(zé)幾百公里的管道建設(shè)，并且在一條連續(xù)管線建設(shè)過程中經(jīng)常會同時出現(xiàn)多個隊伍進行分散施工的情況，這樣就導(dǎo)致了施工范圍較為分散，給施工帶來了許多不便之處。

4、具有較高的技術(shù)性要求

長輸管道在正常的工作狀態(tài)下，其工作壓力通常會達到6千帕以上，并且大部分輸送的還是一些易燃易爆的油氣產(chǎn)品，因而在管道建設(shè)及介質(zhì)輸送過程中需要施工隊伍具有很高的技術(shù)水平。若施工過程中一旦措施不得當(dāng)，就會引發(fā)不堪設(shè)想的后果。

二、PMP理念項目管理的應(yīng)用

（一）項目啟動

在長輸管道工程項目啟動時，應(yīng)及時進行信息、項目內(nèi)容告知等工作，并著手準備授權(quán)核準項目管理團隊的設(shè)立與項目經(jīng)理的任命等。隨后由建設(shè)單位負責(zé)人，將工程項目的組成情況在內(nèi)部，以利于項目工作的開展。

（二）項目規(guī)劃

1、項目管理辦法。項目管理辦法的制定是為了使項目能夠順利開展，將各業(yè)務(wù)部門工作流程與內(nèi)容進行明確，決定各方的溝通協(xié)調(diào)方法、渠道與頻率，保證工作界面責(zé)權(quán)明晰，管理辦法中重點要體現(xiàn)的是基本要求、溝通網(wǎng)絡(luò)、部門職責(zé)以及工作流程。

2、施工部署。將線路附屬工程、安裝工程、土建工程等進行逐級分解，以長輸管道工程的總體進度，編制施工部署方案，明確工程中的控制點與難點，涉及分包的部分則應(yīng)制定出評標、招標等工作計劃。

3、設(shè)備、人力資源。根據(jù)工程項目的實際情況，總體安排出設(shè)備、人員的分包、外聘、進退場時間等資源配置的總體計劃。

4、風(fēng)險管理。長輸管道工程的風(fēng)險來源于不確定性，因此在工程項目管理上應(yīng)以組織資產(chǎn)與環(huán)境因素為依據(jù)，實施風(fēng)險的識別工作，進而定量、定性分析風(fēng)險，必要時加大活動與資源的投入。

5、費用規(guī)劃。對工程施工成本計劃進行測算，涵蓋的內(nèi)容應(yīng)包括項目準備、項目實施直至項目竣工，并將目標利潤率作為績效考核與費用成本控制的基礎(chǔ)。

6、現(xiàn)場施工管理。長輸管道工程項目在施工之前，應(yīng)組織機組人員、技術(shù)人員對社會環(huán)境、自然環(huán)境、施工難點、地形地貌、線路走向等進行實地線路勘察，隨后以取得的勘察成果進行任務(wù)劃分、施工場地安排、開工點選擇以及隊伍安排等。

（三）項目執(zhí)行與控制管理

1、實施目標管理?；诳傮w的施工計劃，保證各關(guān)鍵工程的施工流程與工序銜接、配合等方面的要求得到滿足，完善和細化項目的整體計劃，并將里程碑計劃作為項目的進度控制點，在項目全程實施績效衡量，隨時對其進行糾偏。

2、權(quán)利義務(wù)明確。在項目管理中，要合理發(fā)揮合同的作用。對于外分包項目，應(yīng)對承包人與發(fā)包人的權(quán)利義務(wù)進行明確，并作為雙方合同履行的準則實施，對于雙方都有著一定的約束性與法律效力。而對于內(nèi)外干項目，則應(yīng)根據(jù)組織過程以及項目的實際特點，基于目標成本測算開展內(nèi)部成本包干制，從而有效地將管理壓力向基層傳遞，進一步激發(fā)現(xiàn)場施工人員的積極性，最終實現(xiàn)現(xiàn)場節(jié)約成本的目的。

3、協(xié)調(diào)組織資源。對于長輸管道工程項目而言，組織資源的協(xié)調(diào)應(yīng)包括內(nèi)部生產(chǎn)協(xié)同懷對外協(xié)調(diào)兩方面，內(nèi)部生產(chǎn)能夠依靠對外協(xié)調(diào)來營造良好的施工環(huán)境，從而為資源的合理配置與應(yīng)用創(chuàng)造基礎(chǔ)條件，而內(nèi)部生產(chǎn)調(diào)度則能夠?qū)①Y源優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，從而使施工工序的銜接更為流暢、有效。

4、績效衡量與量化考核。項目管理人員借助對人力、時間、資金等資源的合理控制，來使項目執(zhí)行力得到提升。在長輸管道的工程項目施工中，應(yīng)將量化考核制度引入，即施工管道應(yīng)以焊口計數(shù)的方式來進行計費。這樣一來，就能夠提高員工的執(zhí)行能力，而施工人員的收入則能夠直接以焊口數(shù)量、焊口質(zhì)量、安全等指標進行掛鉤，秉承獎優(yōu)罰劣、多勞多得的原則實施，這樣就能大幅度提高施工人員的切實利益與積極性。

5、團隊建設(shè)。在長輸管道工程項目中，管理團隊的建設(shè)與考核也是相當(dāng)重要的一環(huán)，項目管理團隊?wèi)?yīng)是具有一定凝聚力的，應(yīng)在施工現(xiàn)場體現(xiàn)出建設(shè)單位管理的正規(guī)化，同時也是建設(shè)單位企業(yè)形象的體現(xiàn)。

參考文獻

[1]徐陽.油氣長輸管道項目各參與方信息管理需求差異化研究.中山大學(xué):項目管理工程,2009

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當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文針對工程項目成本管理過程中存在的問題進行分析和探討并提出相應(yīng)的對策。

1 工程項目成本管理中存在的主要問題

1.1 沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中專案經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及專案效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工專案成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些專案經(jīng)理部簡單地將專案成本管理的責(zé)任歸於成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負責(zé)人，最終不了了之，使專案蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某專案經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，爲(wèi)專案部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利於專案部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利於工程項目的成本管理與控制。

1.2忽視工程項目"質(zhì)量成本"的管理和控制

"質(zhì)量成本"是指爲(wèi)保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。"質(zhì)量成本"分爲(wèi)內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣於強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；專案經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良。

1.3忽視工程項目"工期成本"的管理和控制

"工期成本"是指爲(wèi)實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是專案經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

1.4專案管理人員經(jīng)濟觀念不強

，我國的施工專案經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在專案內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責(zé)施工生産和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但專案的成本管理是靠大家來管理、去控制的，專案效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的爲(wèi)了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從産品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

2 工程項目成本管理中存在問題的對策分析

2.1 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。

施工專案經(jīng)理部是以專案經(jīng)理爲(wèi)核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工專案經(jīng)理部，施工專案經(jīng)理部成本管理的主體是專案全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，專案經(jīng)理是專案成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以專案經(jīng)理爲(wèi)核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)後，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責(zé)，使專案成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使專案的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便於形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便於調(diào)動職工的積極性和主動性，便於大家共同爲(wèi)專案的成本管理獻計獻策。

2.2從質(zhì)量成本管理上要效益

對施工而言，産品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬於質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較爲(wèi)穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著産品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。專案經(jīng)理部也不能爲(wèi)了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，效益低下的被動局面。

2.3從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工專案成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工專案經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是專案經(jīng)理部爲(wèi)了保證工期而采取的措施費用；一方面是因爲(wèi)工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由於施工環(huán)境及條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其爲(wèi)工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工專案內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本爲(wèi)最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

由於內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可爲(wèi)了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大專案成本，導(dǎo)致專案虧損。

2.4強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從專案管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟，灌輸經(jīng)濟意識，把一切爲(wèi)了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海 ，對於施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如"節(jié)約光榮，浪費可恥"，"建名牌工程，創(chuàng)最佳效益"等等，使每一位元職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的保證。

2.5完善成本管理辦法

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有60％的專案經(jīng)理部成本管理辦法不完善，只是簡單的規(guī)章制度，至於由誰做，何時做，做到什麼程度都沒有提及，只是一些空洞的性東西，實際運作起來要麼難度很大，要麼無法執(zhí)行，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的專案成本管理辦法，如專案質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、專案招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使專案的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

2.6完善合同文本，避免損失