導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇工程項(xiàng)目考核管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞] 績(jī)效工資 施工生產(chǎn) 考核辦法 南水北調(diào)東線(xiàn)穿黃河隧洞工程

1.引言

在工程項(xiàng)目施工管理中，其項(xiàng)目管理目標(biāo)包括項(xiàng)目施工成本、施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、施工安全等。作為項(xiàng)目部，其管理目標(biāo)的決策層是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子、執(zhí)行層是項(xiàng)目部部門(mén)員工、實(shí)施層是作業(yè)隊(duì)（工區(qū)）。依據(jù)項(xiàng)目法成立的項(xiàng)目部，對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的考核一般由其上級(jí)部門(mén)來(lái)進(jìn)行，在項(xiàng)目部做好部門(mén)員工和作業(yè)隊(duì)（工區(qū)）的考核工作，對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)將起到十分重要的作用。

筆者在多個(gè)工程項(xiàng)目施工管理中不斷推行和完善相關(guān)的考核辦法，形成了一套側(cè)重于項(xiàng)目部部門(mén)員工績(jī)效工資和作業(yè)隊(duì)（工區(qū)）施工生產(chǎn)完成情況的考核辦法。

2.部門(mén)員工績(jī)效工資考核辦法

2.1 工資分配制度

部門(mén)員工實(shí)行崗位績(jī)效工資制，工資由固定工資和績(jī)效工資兩部分構(gòu)成。具體構(gòu)成見(jiàn)圖1。

2.2 績(jī)效工資考核辦法

績(jī)效工資采取“基數(shù)*系數(shù)+專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)（罰）”制，經(jīng)項(xiàng)目部核定后按月發(fā)放?？?jī)效工資作為崗位績(jī)效工資體系中的浮動(dòng)部分，體現(xiàn)的是個(gè)人收入與項(xiàng)目效益的同步增長(zhǎng)，個(gè)人收入與本人崗位履責(zé)情況、貢獻(xiàn)大小、考核結(jié)果相結(jié)合，充分體現(xiàn)薪酬制度的激勵(lì)機(jī)制，最大限度的調(diào)動(dòng)廣大職工的生產(chǎn)積極性。

2.2.1 績(jī)效工資基數(shù)的確定

項(xiàng)目部在每月末組織由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、全體員工參加的月績(jī)效考核評(píng)價(jià)溝通會(huì)，各部門(mén)結(jié)合月工作計(jì)劃，將本部門(mén)一個(gè)月以來(lái)的主要工作向會(huì)議做介紹匯報(bào)。根據(jù)各員工當(dāng)月的實(shí)際表現(xiàn)并結(jié)合部門(mén)匯報(bào)情況，由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、員工對(duì)各員工進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，評(píng)價(jià)打分要素包括：工作業(yè)績(jī)、工作作風(fēng)、工作創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)協(xié)作四個(gè)方面。打分表見(jiàn)表1。

打分完成后，按表2進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。為保證打分的合理性和公平性，每個(gè)員工的統(tǒng)計(jì)得分=項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)打分的算術(shù)平均分*0.4+各員工打分中去掉兩個(gè)最高分和兩個(gè)最低分后的算術(shù)平均分*0.6。

部門(mén)員工打分統(tǒng)計(jì)出來(lái)后，由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)當(dāng)月項(xiàng)目生產(chǎn)狀況、效益完成情況以及相關(guān)的工資指標(biāo)控制要求確定部門(mén)員工的績(jī)效工資最高基數(shù)，然后按統(tǒng)計(jì)得分排名順序由高到低遞減確定出全體部門(mén)員工的績(jī)效工資基數(shù)。

2.2.2 績(jī)效工資系數(shù)的確定

將項(xiàng)目部部門(mén)員工績(jī)效工資系數(shù)分成幾個(gè)等別，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的崗位對(duì)應(yīng)不同的系數(shù)。

2.2.3 獎(jiǎng)（罰）款的確定

（1）獎(jiǎng)勵(lì)

項(xiàng)目部每月設(shè)置*元獎(jiǎng)金，對(duì)當(dāng)月評(píng)價(jià)得分前*位員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)額度根據(jù)得分排名由高到低遞減。

項(xiàng)目部設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)或員工提出申請(qǐng)，經(jīng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子依據(jù)項(xiàng)目部相關(guān)規(guī)定并結(jié)合其貢獻(xiàn)情況研究確定是否發(fā)放及其額度。

（2）處罰

對(duì)當(dāng)月評(píng)價(jià)得分后*位員工進(jìn)行處罰，處罰額度為*元～*元，根據(jù)得分排名由高到低遞增。

項(xiàng)目部根據(jù)各部門(mén)（或員工）的階段性履職情況或單獨(dú)違規(guī)事件進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)處罰。專(zhuān)項(xiàng)處罰由主管領(lǐng)導(dǎo)提出，依據(jù)項(xiàng)目部相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)（或代表）參加的會(huì)議討論是否處罰及其額度，并報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。

3.作業(yè)隊(duì)（工區(qū)）施工生產(chǎn)完成情況考核辦法

3.1 考核方式

打分制，由項(xiàng)目部組織相關(guān)部門(mén)、人員進(jìn)行。

3.2 考核依據(jù)

打分依據(jù)以下公式進(jìn)行：

S=S1(Q+S2+P),其中：

S―分?jǐn)?shù)；

S1―安全，取值為0～1，根據(jù)當(dāng)月安全生產(chǎn)情況，由項(xiàng)目安全負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門(mén)、人員核定；

Q―質(zhì)量，取值為0～40，由項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門(mén)、人員核定；

S2―進(jìn)度，取值為0～40，根據(jù)每月進(jìn)度計(jì)劃完成情況,由項(xiàng)目計(jì)劃合同負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門(mén)、人員核定；

P―環(huán)境保護(hù)、文明施工、現(xiàn)場(chǎng)管理，取值為0～20，由項(xiàng)目生產(chǎn)負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門(mén)、人員核定。

分?jǐn)?shù)為0～59，進(jìn)行罰款；分?jǐn)?shù)為60～79，不獎(jiǎng)不罰；分?jǐn)?shù)為80～100，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3.3 獎(jiǎng)罰辦法

（1）考核于下一個(gè)月的第一天進(jìn)行；

（2）被考核對(duì)象為項(xiàng)目部屬所有作業(yè)隊(duì)（工區(qū)）；

（3）獎(jiǎng)勵(lì)額度為*元～*元，罰款額度為*元～*元，根據(jù)考核得分進(jìn)行折合計(jì)算；

（4）如果某被考核對(duì)象在考核中連續(xù)2個(gè)月或2個(gè)月以上受到獎(jiǎng)（罰），其當(dāng)月獎(jiǎng)（罰）款額為當(dāng)月獎(jiǎng)（罰）款額與連續(xù)獎(jiǎng)（罰）款月數(shù)之積；

（5）獎(jiǎng)（罰）款在每月計(jì)量結(jié)算款中兌現(xiàn)。

4.結(jié)束語(yǔ)

篇2

關(guān)鍵詞：公路工程；成本；措施

中圖分類(lèi)號(hào)：U412.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1 事前控制階段

1.1 健全組織機(jī)構(gòu)，明確崗位責(zé)任

組成由公司-項(xiàng)目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，公司總經(jīng)理對(duì)公司總成本負(fù)責(zé)，總經(jīng)濟(jì)師和總會(huì)計(jì)師對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)成本管理具體事項(xiàng)，對(duì)總經(jīng)濟(jì)師和總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)，經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)施工項(xiàng)目成本管理，對(duì)總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)。明確項(xiàng)目經(jīng)理是施工項(xiàng)目工程成本管理的第一責(zé)任人，并且從前年開(kāi)始在1000萬(wàn)元以上的施工項(xiàng)目設(shè)置主任經(jīng)濟(jì)師，由其在成本管理上對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。并由公司相關(guān)部室、人員組成由施工管理部牽頭的項(xiàng)目考核小組，以加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目成本核算領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督。

建立各級(jí)項(xiàng)目成本管理體系和責(zé)任制。首先是明確總經(jīng)濟(jì)師是項(xiàng)目成本管理的責(zé)任人，負(fù)責(zé)工程中標(biāo)后的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。其次明確公司項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)研究和制定項(xiàng)目管理、成本核算的有關(guān)政策，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部貫徹執(zhí)行公司制定的“施工項(xiàng)目管理辦法”進(jìn)行督促、指導(dǎo)、檢查和考核，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部上報(bào)的成本分析和成本臺(tái)帳報(bào)表進(jìn)行分析、整理和審查，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部人員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技能培訓(xùn)；明確各項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)建立自己的成本管理體系，建立、健全各項(xiàng)規(guī)章和管理制度，建立成本核算臺(tái)帳；明確項(xiàng)目經(jīng)理部是合同的管理實(shí)體和履約主體，項(xiàng)目經(jīng)理是成本管理第一責(zé)任人，對(duì)本項(xiàng)目的成本進(jìn)行全過(guò)程的管理和控制，應(yīng)認(rèn)真落實(shí)“施工項(xiàng)目成本管理辦法”，建立適合自己項(xiàng)目的成本核算崗位責(zé)任制，規(guī)定項(xiàng)目班子成員在核算中的作用、地位和所負(fù)的責(zé)任及考核獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，每月定期召開(kāi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，找出成本管理中存在的問(wèn)題，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和工作中的不足，并使之與管理人員的績(jī)效掛鉤，進(jìn)行考核、獎(jiǎng)罰，制定項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部分配方案和相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施。

1.2 工程項(xiàng)目成本管理辦法

為了加強(qiáng)項(xiàng)目成本的管理和核算工作，完整、真實(shí)的反映項(xiàng)目工程成本，提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，2009年我公司特制定了工程項(xiàng)目成本管理辦法。明確項(xiàng)目成本管理的任務(wù)是：在健全的成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制下，對(duì)項(xiàng)目工程的成本費(fèi)用支出，通過(guò)有組織、有系統(tǒng)的進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析等系列科學(xué)管理工作，以盡可能少的耗費(fèi)，在預(yù)定的時(shí)間、預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)前提下，完成工程項(xiàng)目，取得應(yīng)得的利潤(rùn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。規(guī)定項(xiàng)目成本實(shí)行目標(biāo)管理，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成本的過(guò)程控制、核算和分析，加強(qiáng)項(xiàng)目工程竣工結(jié)算和考核，達(dá)到預(yù)期目的。

1.3 建立項(xiàng)目合同交底制度

每個(gè)項(xiàng)目開(kāi)工前或開(kāi)工初期，由公司經(jīng)營(yíng)部牽頭，組織市場(chǎng)部、工程部、經(jīng)營(yíng)部、質(zhì)控部等相關(guān)部室，針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)情況、協(xié)議書(shū)簽訂、工程的工期、質(zhì)量等對(duì)項(xiàng)目部做詳細(xì)的交底。

1.4 項(xiàng)目經(jīng)理部必須編制相應(yīng)的成本預(yù)測(cè)報(bào)告。

沒(méi)有成本預(yù)測(cè)報(bào)告公司不簽發(fā)承包責(zé)任書(shū)，編制成本預(yù)測(cè)報(bào)告使公司和項(xiàng)目部對(duì)工程項(xiàng)目的成本情況能有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預(yù)測(cè)才能做到心中有數(shù)。

2 事中控制階段

2.1 確定目標(biāo)成本

之所以提出目標(biāo)成本的問(wèn)題，也是總結(jié)了以往的經(jīng)驗(yàn)，吸取了以往的教訓(xùn)，在實(shí)施過(guò)程中，由于目標(biāo)成本不明確，崗位職責(zé)不清，相關(guān)資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細(xì)，但工程實(shí)際結(jié)算卻會(huì)出現(xiàn)虧損。

由此看來(lái)，制定科學(xué)合理的控制目標(biāo)是進(jìn)行有效成本控制的關(guān)鍵，科學(xué)合理的目標(biāo)就是指通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理部的努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，要根據(jù)具體情況確定科學(xué)合理的目標(biāo)，在執(zhí)行過(guò)程中更要及時(shí)對(duì)目標(biāo)與實(shí)際情況進(jìn)行對(duì)照、調(diào)整，確保目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

2.2 生產(chǎn)要素的控制

①主要材料價(jià)格采用招標(biāo)的方式。我公司去年完善了項(xiàng)目采購(gòu)招標(biāo)管理辦法，公司成立了招投標(biāo)辦公室，所有項(xiàng)目的招標(biāo)都通過(guò)招投標(biāo)辦公室，使得該項(xiàng)工作規(guī)范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過(guò)招標(biāo)材料成本降低了5～8%。

②不但對(duì)材料價(jià)格進(jìn)行控制，控制施工過(guò)程中材料消耗也是一個(gè)重要方面，因?yàn)橛行┕?yīng)商表面上看單價(jià)不高，但在量上做文章，如不注意，也會(huì)造成很大虧損。如有一項(xiàng)目，瀝青混合料計(jì)劃量為527噸，成本計(jì)劃價(jià)格為390元/噸，而實(shí)際材料的供應(yīng)價(jià)格為370元/噸，本來(lái)可以降低成本的項(xiàng)目，結(jié)果卻虧損了數(shù)萬(wàn)元，原因就是在量上控制不利。

③對(duì)材料質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收。材料質(zhì)量的優(yōu)劣也是影響成本的因素。再就是對(duì)機(jī)械費(fèi)的控制。施工機(jī)械的選型、進(jìn)退場(chǎng)時(shí)間的安排、對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行嚴(yán)格控制，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目成本的最終控制。

2.3 現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)的控制

現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個(gè)施工過(guò)程，直到保修期滿(mǎn)。控制現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)應(yīng)注意：①做好冬雨季施工的準(zhǔn)備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；②嚴(yán)格按照施工規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求施工。各個(gè)專(zhuān)業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的操作規(guī)程，對(duì)于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加的后果，由執(zhí)行責(zé)任人負(fù)責(zé)；③防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會(huì)增加返工費(fèi)、停工費(fèi)、返修費(fèi)、事故處理費(fèi)等。例如有一工程項(xiàng)目，在雨水管線(xiàn)回填土?xí)r，盲目搶進(jìn)度，忽視回填質(zhì)量，結(jié)果讓監(jiān)理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達(dá)”，反而加大了成本。④做好工程施工的預(yù)防、檢測(cè)工作。如及時(shí)對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測(cè)，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時(shí)檢查施工安全、進(jìn)度情況，做好預(yù)防工作。

2.4 收入與支出管理

2.4.1 當(dāng)前工程大多為單價(jià)合同，清單數(shù)量?jī)H為名義數(shù)量，進(jìn)場(chǎng)后需要按照施工圖重新核實(shí)工程項(xiàng)目和工程量，這就要求我們要認(rèn)真細(xì)致，實(shí)事求是，因?yàn)檫@部分是工程項(xiàng)目的主要收入。

2.4.2加強(qiáng)工程變更管理，增加工程收入。每個(gè)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)及施工變更都是不可避免的，這就要求負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的人員，不僅要考慮技術(shù)方面的要求，還要有經(jīng)濟(jì)方面的考慮，往往有的變更洽商說(shuō)的比較含糊，雖然能滿(mǎn)足施工要求，卻不好計(jì)算費(fèi)用，因?yàn)橄嚓P(guān)的內(nèi)容未說(shuō)明，而實(shí)際上這些費(fèi)用都是合情合理的。

2.4.3 加強(qiáng)施工項(xiàng)目索賠管理。施工項(xiàng)目的索賠是一門(mén)涉及面廣，融技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、管理、財(cái)會(huì)、公共關(guān)系為一體的邊緣性學(xué)科，又是一門(mén)管理的藝術(shù)，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們?cè)谶@方面多下功夫，一方面要認(rèn)真研究合同文件，注意施工過(guò)程中各種資料的積累和分析；另一方面及時(shí)進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。例如，某項(xiàng)目，合同工期為9個(gè)月，由于種種原因，導(dǎo)致工期延長(zhǎng)10個(gè)月，索賠費(fèi)用占工程結(jié)算款的11%，如果證據(jù)不足，資料不全，合理費(fèi)用就很會(huì)丟失，工程難免要虧損了。所以說(shuō)做好工程的索賠工作也是工程項(xiàng)目成本控制的內(nèi)容之一。

2.4.4對(duì)合同內(nèi)的計(jì)量支付要及時(shí)、準(zhǔn)確，要建立計(jì)量支付臺(tái)賬，這樣可以增加現(xiàn)金流入，減少應(yīng)收賬款。

2.5建立成本核算報(bào)表報(bào)送制度。

加強(qiáng)成本管理的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)成本的過(guò)程控制，今年公司明確經(jīng)營(yíng)部為成本管理的責(zé)任部門(mén)，統(tǒng)一了項(xiàng)目工、料、機(jī)和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)臺(tái)帳格式及核算表形式，每月由項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)當(dāng)月的目標(biāo)成本、預(yù)算收入及實(shí)際的人工、材料、機(jī)械及間接費(fèi)和上繳管理費(fèi)、稅金進(jìn)行填報(bào)，編制成項(xiàng)目成本核算報(bào)表，于次月的5日以前報(bào)公司主管部門(mén)，這樣公司就能對(duì)全公司項(xiàng)目的成本狀況有所了解，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成本出現(xiàn)較大的波動(dòng)時(shí)，及時(shí)組織有關(guān)人員到項(xiàng)目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對(duì)性地對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

2.6實(shí)行成本管理獎(jiǎng)懲制度。

對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行績(jī)效考核，公司項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)小組每月對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行一次全面檢查和考核，根據(jù)考核情況進(jìn)行打分，評(píng)分達(dá)到80分以上的，給予當(dāng)月產(chǎn)值的0.5～0.8%的獎(jiǎng)勵(lì)。工程竣工后，由公司領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)工程的盈虧進(jìn)行竣工審核，并經(jīng)公司審計(jì)部門(mén)審查，在資金到位、且已過(guò)了保修期后，公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行兌現(xiàn)。

3.事后控制階段：

3.1竣工驗(yàn)收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，只有完成了工程的驗(yàn)收，竣工結(jié)算才是一個(gè)完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會(huì)撥付工程款算，制約了施工企業(yè)的發(fā)展。因此工程完工后應(yīng)盡快編制工程竣工文檔，履行驗(yàn)收手續(xù)，也是成本控制的重要內(nèi)容。

3.2工程價(jià)款結(jié)算是考核經(jīng)，但很多施工項(xiàng)目經(jīng)常是工程完工，竣工資料完不成，以致于許多工程若干年后都沒(méi)有經(jīng)濟(jì)效益的重要指標(biāo)，它是檢驗(yàn)項(xiàng)目成本過(guò)程控制的標(biāo)準(zhǔn)，工程竣工后應(yīng)盡快結(jié)算，與建設(shè)單位辦理結(jié)算手續(xù)，盡早結(jié)回工程款，這樣有利于償還債務(wù)，也有利于資金的回籠，減低內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本，從而避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲得相應(yīng)利潤(rùn)，獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，這才是我們搞項(xiàng)目成本過(guò)程控制的目的。否則，工程完工了，不但沒(méi)有收入了，而且只有成本支出，容易加大成本虧損。

結(jié)束語(yǔ)：

近幾年來(lái)，我公司對(duì)成本管理越來(lái)越重視，對(duì)項(xiàng)目成本管理的過(guò)程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個(gè)階段進(jìn)行管理，因?yàn)槊鎸?duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮，施工建筑業(yè)。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的大背景，加強(qiáng)施工企業(yè)的成本管理，特別是工程項(xiàng)目的成本過(guò)程控制更顯得尤為重要，刻不容緩。我們與工程項(xiàng)目經(jīng)理部相結(jié)合編制了施工項(xiàng)目成本管理手冊(cè)，用于指導(dǎo)工程項(xiàng)目的成本過(guò)程控制，由此增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，改制以后我公司每年都完成了預(yù)期的利潤(rùn)指標(biāo)，公司的各項(xiàng)管理工作和水平也都邁上了一個(gè)新的臺(tái)階，為今后的發(fā)展奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：建筑工程 項(xiàng)目管理 實(shí)施過(guò)程

隨著我國(guó)建筑行業(yè)不斷發(fā)展，建筑工程項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容是：三控制、二管理、一協(xié)調(diào)，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制，合同管理、安全管理和組織協(xié)調(diào)。其中，“三控制是工程項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。因此，管理工作的重心應(yīng)轉(zhuǎn)移到工程項(xiàng)目管理上。堅(jiān)持以安全質(zhì)量為重點(diǎn)，以合同管理為核心、以成本管理為手段、以經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益為最終目的，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而全面提升項(xiàng)目管理水平。

1、工程項(xiàng)目管理體系的建立與實(shí)施內(nèi)容

1.1 建立項(xiàng)目管理組織

建筑工程項(xiàng)目管理的主體是項(xiàng)目部，項(xiàng)目管理的第一步是建立項(xiàng)目管理的組織項(xiàng)目部。針對(duì)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜程度。確定管理層次和跨度既要保證能達(dá)到管理的目的．又能節(jié)約管理成本。根據(jù)項(xiàng)目組織原則和工作內(nèi)容，確定稱(chēng)職的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人．組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)(項(xiàng)目部)，根據(jù)工作需要選配合格的項(xiàng)目管理人員，明確各成員的分工和責(zé)任，確定各個(gè)工程階段的項(xiàng)目管理內(nèi)容。制定項(xiàng)目管理制度和管理辦法。

1.2 進(jìn)行項(xiàng)目管理前期規(guī)劃

項(xiàng)目管理策劃是對(duì)項(xiàng)目組織，內(nèi)容、方法、步驟及重點(diǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件。根據(jù)項(xiàng)目的內(nèi)容及投資計(jì)劃，確定管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，列出項(xiàng)目管理工作清單，并根據(jù)工程建設(shè)不同階段的要求。選擇適當(dāng)?shù)墓芾硎侄魏头椒?，制定?xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃，工作的目標(biāo)、程序、深度、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間和質(zhì)量都要有明確規(guī)定。建立項(xiàng)目管理工作體系繪制項(xiàng)目管理工作體系圖。

2、工程項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程中的強(qiáng)化措施

2.1 健全組織機(jī)構(gòu)、明確管理職責(zé)

工程項(xiàng)目實(shí)施階段，每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模大小和類(lèi)別，配備相應(yīng)的管理力量，組建高效精干的項(xiàng)目管理班子，并按各自的職責(zé)明確相應(yīng)責(zé)任。加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理班子的監(jiān)管，項(xiàng)目管理班子成員必須經(jīng)過(guò)企業(yè)有關(guān)部門(mén)考察，按規(guī)定程序發(fā)文聘任。選配項(xiàng)目管理班子時(shí)，應(yīng)注意知識(shí)結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)、決策才能等方面的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合理搭配，以提高項(xiàng)目管理能力。保持項(xiàng)目管理班子的穩(wěn)定性，項(xiàng)目管理班子一經(jīng)確定，不允許隨意變動(dòng)，項(xiàng)目經(jīng)理更不得隨意撤換，若遇特殊情況確需調(diào)整項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)。須經(jīng)全面審計(jì)，分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任，建立責(zé)任追究制。

2.2 健全完善制度

(1)完善安全質(zhì)量保障機(jī)制：嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)安全質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，所有工程項(xiàng)目必須編制施工組織設(shè)計(jì)，專(zhuān)項(xiàng)施工方案、安全質(zhì)量計(jì)劃目標(biāo)，實(shí)行安全質(zhì)量技術(shù)交底制。嚴(yán)格項(xiàng)目質(zhì)量控制，制定施工準(zhǔn)備、施工過(guò)程、竣工驗(yàn)收等各階段的質(zhì)量控制辦法。推行工程質(zhì)量“樣板制”和“三檢制”，層層落實(shí)安全質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制，將安全質(zhì)量作為項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)承包的主要指標(biāo)直接掛鉤考核。

(2)實(shí)行資金集控管理：項(xiàng)目?jī)?nèi)部成立資金結(jié)算中心，對(duì)項(xiàng)目資金進(jìn)行集中管理，統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，提高資金使用效率。內(nèi)部應(yīng)為每一個(gè)項(xiàng)目設(shè)立專(zhuān)戶(hù)進(jìn)行資金結(jié)算，項(xiàng)目部所有資金往來(lái)均通過(guò)資金結(jié)算中心辦理，特殊情況除外。項(xiàng)目部工程款進(jìn)入后，企業(yè)內(nèi)部銀行按項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書(shū)規(guī)定，扣除一定比例的上交額后，再轉(zhuǎn)入該項(xiàng)目帳戶(hù)。嚴(yán)格用款制度，項(xiàng)目部所需資金按其資金計(jì)劃審批后使用；建立規(guī)范的項(xiàng)目資金使用程序，采取由工程、預(yù)結(jié)算、財(cái)務(wù)等部門(mén)聯(lián)合審核會(huì)簽制度，杜絕工程款超付和不合理開(kāi)支。

(3)規(guī)范項(xiàng)目合同管理：項(xiàng)目管理是以實(shí)現(xiàn)合同目標(biāo)和獲取最大經(jīng)濟(jì)效益為根本目標(biāo)的管理活動(dòng)。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融人工程項(xiàng)目施工全過(guò)程。規(guī)范各類(lèi)合同文本，建立合同簽訂前的審核會(huì)簽，登記備案和合同執(zhí)行過(guò)程中的信息反饋、檢查監(jiān)督制度，并對(duì)合同的簽約、履約實(shí)行過(guò)程監(jiān)控。

(4)加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制：建立項(xiàng)目成本造價(jià)控制管理中心，制定具體可操作的控制管理辦法，形成以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的完整的項(xiàng)目造價(jià)控制系統(tǒng)。項(xiàng)目部根據(jù)工程項(xiàng)目的造價(jià)總體控制目標(biāo)，結(jié)合施工實(shí)際情況，合理確定項(xiàng)目目標(biāo)成本：明確成本管理職，簽項(xiàng)目成本控制責(zé)任書(shū)，落實(shí)項(xiàng)目成本控制措施，將各分部分項(xiàng)工程的目標(biāo)成本分解到每一單項(xiàng)。優(yōu)化資源配置，材料設(shè)備采購(gòu)和施工單位實(shí)行公開(kāi)市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)，擇優(yōu)選用；管理費(fèi)用采取定額包干使用，降低非生產(chǎn)性支出。加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，制定人工、材料、機(jī)械、間接費(fèi)等核算辦法：建立工程項(xiàng)目核算賬表，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)行分段分項(xiàng)核算。

(5)加快項(xiàng)目技術(shù)創(chuàng)新：建立技術(shù)進(jìn)步責(zé)任體系，加大技術(shù)創(chuàng)新投入。推廣應(yīng)用新工藝、新設(shè)備、新材料新技術(shù)；組織開(kāi)展技術(shù)攻關(guān)，對(duì)施工中的重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題開(kāi)展科技攻關(guān)；總結(jié)推廣技術(shù)創(chuàng)新成果，形成項(xiàng)目技術(shù)不斷完善積累的機(jī)制。重獎(jiǎng)技術(shù)創(chuàng)新有功人員，采取有效措施，聚積人才，讓人人有用武之地，使人才引得進(jìn)、留得住。

3、加大監(jiān)控力度 嚴(yán)格考核兌現(xiàn)

3.1 落實(shí)項(xiàng)目審計(jì)制度

對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行事前、事中和竣工審計(jì)，將審計(jì)貫穿于工程項(xiàng)目施工的全過(guò)程，形成有效的監(jiān)督約束機(jī)制。突出過(guò)程審計(jì)，在工程施工過(guò)程中，每月每季都對(duì)項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控，內(nèi)容包括工期，進(jìn)度、質(zhì)量、安全、資金、成本核算、材料采購(gòu)、人工費(fèi)支付、依法納稅等，并對(duì)每一項(xiàng)細(xì)致檢查，認(rèn)真考核，堵塞漏洞。通過(guò)審查項(xiàng)目部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行，核定項(xiàng)目部完成的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)，提出整改意見(jiàn)，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行預(yù)測(cè)。

3.2 建立嚴(yán)格有序的考核體系

工程項(xiàng)目竣工后，及時(shí)全面審定項(xiàng)目部各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成狀況，總經(jīng)濟(jì)師會(huì)同工程管理、預(yù)結(jié)算、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門(mén)組成經(jīng)濟(jì)考核小組，對(duì)照項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)進(jìn)行全面細(xì)致的考核。實(shí)施主指標(biāo)和輔助指標(biāo)考核，主指標(biāo)即根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模確定的控制指標(biāo)基數(shù)；輔助指標(biāo)為項(xiàng)目安全、質(zhì)量、工期控制等。

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關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 成本管理 管理舉措

中圖分類(lèi)號(hào)：F234.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）07-283-01

一、成本管理的內(nèi)涵

工程項(xiàng)目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項(xiàng)目的具體要求，在工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行有效地組織、實(shí)施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動(dòng)，以達(dá)到強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的過(guò)程。由此可見(jiàn)，加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理是施工企業(yè)提高效益，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

當(dāng)前施工企業(yè)在工程項(xiàng)目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問(wèn)題，造成成本支出大、效益低下的不良局面。

二、工程成本管理中存在的問(wèn)題

1.未能確立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。管理活動(dòng)都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成就，而現(xiàn)行的施工項(xiàng)目成本管理體制，沒(méi)有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來(lái)。如項(xiàng)目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個(gè)經(jīng)濟(jì)可行的施工方案，為項(xiàng)目部節(jié)省了20多萬(wàn)元的支出。在此種情況下，如果不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利項(xiàng)目部更進(jìn)一步的技術(shù)開(kāi)發(fā)，也就不利于工程項(xiàng)目的成本管理與控制。

2.忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理和控制?！百|(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而承受的經(jīng)濟(jì)損失。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)施工企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對(duì)工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但卻增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想。

3.忽視工程項(xiàng)目“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷?shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì)引起成本的變化。我國(guó)施工企業(yè)對(duì)工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時(shí)會(huì)盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工期成本的額外增加。

三、加強(qiáng)工程成本管理的對(duì)策建議

1.建立規(guī)范、統(tǒng)一的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則建立。施工企業(yè)成本管理的主體是施工項(xiàng)目經(jīng)理部，施工項(xiàng)目經(jīng)理部成本管理的主體是項(xiàng)目部全體管理人員及施工作業(yè)隊(duì)全體施工人員，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)成本管理體系中的每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)。在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)，需要用一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)去鼓勵(lì)，徹底打破過(guò)去那種干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的格局。這樣層層落實(shí)、逐級(jí)負(fù)責(zé)，使項(xiàng)目成本管理工作形成一個(gè)完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性，便于大家共同為項(xiàng)目成本管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

2.從質(zhì)量成本管理上要效益。正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失、預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過(guò)?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動(dòng)局面。

3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項(xiàng)目成本管理工作中的一個(gè)重要課題，即工期成本的管理與控制對(duì)施工企業(yè)和施工項(xiàng)目經(jīng)理部來(lái)說(shuō)，并不是越短越好，而是需要通過(guò)對(duì)工期的合理調(diào)整來(lái)尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是項(xiàng)目部經(jīng)理為了保證工期而采取的措施費(fèi)用，另一方面是因工期拖延而導(dǎo)致的索賠成本。

4.強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)觀(guān)念，樹(shù)立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹(shù)立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，從項(xiàng)目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識(shí)，把一切為了效益的意識(shí)深深地刻在每個(gè)職工的腦海里。對(duì)施工作業(yè)隊(duì)除組織大規(guī)模的教育外，還要通過(guò)大幅標(biāo)語(yǔ)、宣傳欄進(jìn)行宣傳。諸如“節(jié)約光榮、浪費(fèi)可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專(zhuān)業(yè)人員的素質(zhì)，這是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。

5.完善成本管理辦法。通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有60%的項(xiàng)目經(jīng)理部成本管理辦法不完善，只有簡(jiǎn)單的規(guī)章制度。至于由誰(shuí)做，何時(shí)做，做到什么程度都沒(méi)有提及，對(duì)實(shí)際的成本管理與控制起不到多大作用。

每一個(gè)工程項(xiàng)目都有其自身的特點(diǎn)，要根據(jù)工程項(xiàng)目本身的特點(diǎn)，制定有針對(duì)性的項(xiàng)目成本管理辦法，如項(xiàng)目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項(xiàng)目招投標(biāo)管理辦法、合同評(píng)審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實(shí)可行和具有較強(qiáng)操作性，使項(xiàng)目的成本控制有法可依，有據(jù)可查。

參考文獻(xiàn)：

1.徐懷利，牛立芹.探討加強(qiáng)工程建設(shè)項(xiàng)目合同管理措施.中國(guó)經(jīng)貿(mào)，2011（12）

2.黃藍(lán).談建設(shè)單位合同管理的重要性及其加強(qiáng)措施.城市建設(shè)理論研究，2011（22）

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關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 成本 管理

工程項(xiàng)目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項(xiàng)目的具體要求，在工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行有效的組織、實(shí)施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動(dòng)，以達(dá)到強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的目的的過(guò)程。由此可見(jiàn)，加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理是施工企業(yè)積蓄財(cái)力，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路。

一、工程項(xiàng)目成本管理中存在的主要問(wèn)題

1.沒(méi)有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動(dòng)，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項(xiàng)目經(jīng)理享有至高無(wú)上的權(quán)力，在成本管理及項(xiàng)目效益方面對(duì)企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門(mén)主管以及各部門(mén)管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵(lì)。而現(xiàn)行的施工項(xiàng)目成本管理體制，沒(méi)有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來(lái)。有些項(xiàng)目經(jīng)理部簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒(méi)有形成完善的成本管理體系。例如某工程項(xiàng)目，因質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失X萬(wàn)元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項(xiàng)目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項(xiàng)目經(jīng)理部技術(shù)員提出了一個(gè)經(jīng)濟(jì)可行的施工方案，為項(xiàng)目部節(jié)省了X萬(wàn)元的支出。此種情況下，如果不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項(xiàng)目部更進(jìn)一步的技術(shù)開(kāi)發(fā)，也不就不利于工程項(xiàng)目的成本管理與控制。

2.忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理和控制?！百|(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費(fèi)用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費(fèi)用）、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等4類(lèi)。保證質(zhì)量往往會(huì)引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對(duì)立起來(lái)。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對(duì)工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項(xiàng)目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量。雖然就單項(xiàng)工程而言；利潤(rùn)指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。

3.忽視工程項(xiàng)目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì)引起成本的變化。施工企業(yè)對(duì)工期成本的重視也不夠，特別是項(xiàng)目經(jīng)理部雖然對(duì)工期有明確的要求，但對(duì)工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時(shí)會(huì)盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

4.項(xiàng)目管理人員經(jīng)濟(jì)觀(guān)念不強(qiáng)。目前，施工項(xiàng)目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項(xiàng)目?jī)?nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)及進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)驗(yàn)工作。這樣表面上看來(lái)職責(zé)清晰，分工明確，但項(xiàng)目的成本管理是靠大家來(lái)管理、去控制的，項(xiàng)目效益是靠大家來(lái)創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會(huì)保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購(gòu)高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料，即使是材料使用沒(méi)有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是降不下來(lái)。

二、工程項(xiàng)目成本管理中存在問(wèn)題的對(duì)策分析

1.建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進(jìn)行建立。

施工項(xiàng)目經(jīng)理部是以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項(xiàng)目經(jīng)理部，施工項(xiàng)目經(jīng)理部成本管理的主體是項(xiàng)目全體管理人員及施工作業(yè)隊(duì)全體施工人員，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個(gè)以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對(duì)成本管理體系中的每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)去刺激，徹底打破過(guò)去那種干好干壞一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣的格局。這樣層層落實(shí)，逐級(jí)負(fù)責(zé)，使項(xiàng)目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無(wú)空白，無(wú)重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項(xiàng)目的成本管理工作形成一個(gè)完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性，便于大家共同為項(xiàng)目的成本管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

2.從質(zhì)量成本管理上要效益。對(duì)施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過(guò)合理水平時(shí)，屬于質(zhì)量過(guò)剩。無(wú)論是質(zhì)量不足或過(guò)剩，都會(huì)造成質(zhì)量成本的增加，都要通過(guò)質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類(lèi)質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來(lái)說(shuō)，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會(huì)增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時(shí)，該項(xiàng)費(fèi)用就會(huì)急劇上升。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過(guò)隨著質(zhì)量的提高也會(huì)有一定程度的增長(zhǎng)。而質(zhì)量損失則不然，開(kāi)始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項(xiàng)損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。

正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項(xiàng)目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過(guò)?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動(dòng)局面。

3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項(xiàng)目成本管理工作中的一個(gè)重要課題，即工期成本的管理與控制對(duì)施工企業(yè)和施工項(xiàng)目經(jīng)理部來(lái)說(shuō)，并不是越短越好，而是需要通過(guò)對(duì)工期的合理調(diào)整來(lái)尋求最佳工期點(diǎn)成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)。

工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是項(xiàng)目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費(fèi)用；一方面是因?yàn)楣て谕涎佣鴮?dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費(fèi)用，可稱(chēng)其為工期損失。一般來(lái)說(shuō)，工期越短，工期措施成本越?。坏?dāng)工期短至一定限度時(shí)，工期措施成本則會(huì)急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項(xiàng)目?jī)?nèi)部因素造成的工期損失，隨著時(shí)間的推移，經(jīng)驗(yàn)的積累會(huì)逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會(huì)找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)。這一點(diǎn)也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點(diǎn)。

由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個(gè)十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個(gè)方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項(xiàng)目成本，導(dǎo)致項(xiàng)目虧損。

4.強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)觀(guān)念，樹(shù)立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹(shù)立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，從項(xiàng)目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識(shí)，把一切為了效益的意識(shí)深深地刻在每個(gè)職工的腦海里，對(duì)于施工作業(yè)隊(duì)除組織大規(guī)模的教育外，還要通過(guò)大幅標(biāo)語(yǔ)、宣傳欄進(jìn)行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費(fèi)可恥”、“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些經(jīng)濟(jì)技術(shù)類(lèi)的比武，在突出技術(shù)的情況下，又從經(jīng)濟(jì)角度出發(fā)。

5.完善成本管理辦法。每一個(gè)工程項(xiàng)目都有其自身的特點(diǎn)，要根據(jù)工程項(xiàng)目本身的特點(diǎn)，制定有針對(duì)性的項(xiàng)目成本管理辦法，如項(xiàng)目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項(xiàng)目招投標(biāo)管理辦法、合同評(píng)審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實(shí)可行的具有較強(qiáng)操作性的辦法，使項(xiàng)目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

篇6

一、建立健全完整的責(zé)任成本管理體系

為了保證責(zé)任成本管理工作規(guī)范有序地推進(jìn),扎實(shí)做好責(zé)任成本核算工作,首先要建立健全一整套管理制度和管理辦法,也就是要完善責(zé)任成本管理的制度體系。這些制度辦法大致上應(yīng)包括工程項(xiàng)目管理辦法、工程項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本管理辦法、工程項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)辦法、工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理、物資設(shè)備管理、工資薪金管理、人力資源管理辦法以及工程項(xiàng)目勞務(wù)分包管理辦法等,從而為責(zé)任成本正確核算提供堅(jiān)實(shí)的制度保證。

二、編制科學(xué)、合理的責(zé)任成本預(yù)算

責(zé)任成本預(yù)算目標(biāo)編制的是否合理,決定著核算工作的成敗,這是責(zé)任成本核算的關(guān)鍵。這就要求財(cái)務(wù)、物資、設(shè)備、勞資、預(yù)算等相關(guān)部門(mén)協(xié)同一致,密切配合,從工天、材料、電力、機(jī)械臺(tái)班等責(zé)任單價(jià)的制定,到間接費(fèi)費(fèi)率、單位工程或工序工程數(shù)量的確定,均要經(jīng)過(guò)全面細(xì)致的考慮,深入實(shí)地認(rèn)真進(jìn)行調(diào)查和科學(xué)精確的測(cè)算。責(zé)任成本預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定,除非有明顯不合理因素,一般不再變動(dòng),但對(duì)國(guó)家和上級(jí)調(diào)整職工工資待遇、增加各種補(bǔ)貼、物價(jià)明顯上漲等政策性變化,企業(yè)應(yīng)對(duì)所屬項(xiàng)目部的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

責(zé)任成本預(yù)算的編制過(guò)程中,由企業(yè)有關(guān)部門(mén)組織測(cè)定:單位工程應(yīng)消耗的工天數(shù)量,以預(yù)算定額和機(jī)械臺(tái)班定額中的定額工天為基礎(chǔ)確定;單位工程應(yīng)消耗的各種材料數(shù)量,以預(yù)算定額為基礎(chǔ)確定;單位工程應(yīng)消耗的燃料、動(dòng)力數(shù)量,以預(yù)算定額和機(jī)械臺(tái)班定額中的定額數(shù)量為基礎(chǔ)確定;單位工程應(yīng)消耗的設(shè)備修理費(fèi),以預(yù)算定額和機(jī)械臺(tái)班定額中的定額修理費(fèi)為基礎(chǔ)確定;項(xiàng)目經(jīng)理部的間接費(fèi),根據(jù)工程項(xiàng)目的規(guī)模和管理人員編制。工天的責(zé)任單價(jià),應(yīng)以上年度全企業(yè)工資總額,考慮本年度工資調(diào)整的目標(biāo)幅度為基礎(chǔ)計(jì)算測(cè)定;材料、燃料、動(dòng)力的單價(jià),以其調(diào)查實(shí)際價(jià)格或計(jì)劃單價(jià)為基礎(chǔ)測(cè)定;責(zé)任成本預(yù)算經(jīng)綜合考慮地質(zhì)、施工條件、施工期限、施工方法、氣候變化、冬雨季施工等因素并作出適當(dāng)調(diào)整后預(yù)以確定,在此基礎(chǔ)上,還可結(jié)合項(xiàng)目中標(biāo)價(jià)格的高低考慮確定相應(yīng)的成本降低率。

三、搞好責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制

在公司完成對(duì)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算的編制,并下達(dá)對(duì)項(xiàng)目部的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)以后,項(xiàng)目經(jīng)理部必須對(duì)責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行全過(guò)程控制,以便于評(píng)價(jià)和考核責(zé)任成本核算、預(yù)算的執(zhí)行情況,最終確保責(zé)任成本預(yù)算的順利完成。

(一)人工費(fèi)的控制

對(duì)班組職工的工資,由于工天的責(zé)任單價(jià)已經(jīng)確定,因而可以采用上不封頂、下保施工地區(qū)最低工資線(xiàn)的辦法,即職工工資完全由其完成合格工程數(shù)量的多少來(lái)決定,定額人工費(fèi)全部一次發(fā)給職工,項(xiàng)目部不積留工資,也不準(zhǔn)超發(fā)定額人工費(fèi)。

(二)材料費(fèi)的控制

項(xiàng)目部消耗的各種材料,實(shí)行定額領(lǐng)料制度。定額之內(nèi)的材料,按照材料的責(zé)任單價(jià)計(jì)算材料成本,如果消耗材料超出定額,則按照責(zé)任預(yù)算單價(jià)和超耗數(shù)量乘積的總額或一定比例從項(xiàng)目部的定額人工費(fèi)中扣除,同時(shí)還要負(fù)擔(dān)材料成本差異;如果出現(xiàn)節(jié)約材料,則按照材料的責(zé)任預(yù)算單價(jià)和節(jié)約數(shù)量乘積的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理部。

(三)機(jī)械使用費(fèi)的控制

各項(xiàng)目部需使用的設(shè)備,首先要考慮使用企業(yè)自主擁有的設(shè)備,并實(shí)行內(nèi)部租賃制度。其消耗的燃料、動(dòng)力和經(jīng)常修理費(fèi),在定額之內(nèi)的燃料、動(dòng)力按照其責(zé)任預(yù)算單價(jià)計(jì)算燃料、動(dòng)力成本,超出定額的,按照燃料、動(dòng)力的實(shí)際價(jià)格和超耗數(shù)量之積,以及經(jīng)常修理費(fèi)的超耗數(shù),全部或部分從項(xiàng)目部的定額人工費(fèi)中扣除;若發(fā)生燃料、動(dòng)力和經(jīng)常性修理費(fèi)節(jié)約,則應(yīng)按照其節(jié)約價(jià)值的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)。

(四)間接費(fèi)用的控制

為了盡可能減少不必要的成本費(fèi)用支出,除了保證項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)必須的現(xiàn)場(chǎng)管理人員和核算人員外,要嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量,加強(qiáng)非生產(chǎn)用固定資產(chǎn)和用具管理,辦公費(fèi)和差旅費(fèi)要制定相應(yīng)控制措施進(jìn)行嚴(yán)格控制。如果間接費(fèi)出現(xiàn)超支,其超支額要全部從項(xiàng)目部的定額人工費(fèi)中扣除,如果間接費(fèi)出現(xiàn)節(jié)約,則按照節(jié)約額的一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

四、搞好責(zé)任成本核算

責(zé)任成本的核算,首先要將項(xiàng)目部當(dāng)期發(fā)生的可控成本認(rèn)真進(jìn)行歸集,計(jì)算出項(xiàng)目部實(shí)際發(fā)生的成本額,然后將實(shí)際發(fā)生的成本與責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行比較,計(jì)算出本期的盈余或虧損,并進(jìn)行相應(yīng)的會(huì)計(jì)處理,最后根據(jù)上述計(jì)算結(jié)果,編制項(xiàng)目部的業(yè)績(jī)報(bào)告。項(xiàng)目部發(fā)生的實(shí)際成本主要包括項(xiàng)目發(fā)生的直接成本和項(xiàng)目部發(fā)生的間接費(fèi)用。在具體核算過(guò)程中,應(yīng)注意掌握以下幾個(gè)問(wèn)題的適度原則:

(一)在人工費(fèi)的歸集過(guò)程中,項(xiàng)目部固有人員工資如有推遲發(fā)放的情況,應(yīng)預(yù)先暫估入賬;分包隊(duì)伍的工費(fèi)可分為三種情況,即公司已批復(fù)、已報(bào)公司待審批和待結(jié)算,其中:已報(bào)公司待審批和待結(jié)算民工工費(fèi),應(yīng)由合同預(yù)算部門(mén)根據(jù)實(shí)際情況,編制應(yīng)付分包工程價(jià)款暫估計(jì)算單,經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理審核簽字后,作為暫估應(yīng)付工程款入賬,待正式結(jié)算后進(jìn)行核算賬務(wù)的增減調(diào)整,避免核算期內(nèi)分包隊(duì)伍工費(fèi)的遺漏現(xiàn)象。

(二)在材料費(fèi)的歸集過(guò)程中,對(duì)于已到達(dá)工地并已使用但發(fā)票未到的材料,必須由材料人員暫估點(diǎn)收入賬,財(cái)務(wù)部門(mén)在暫估應(yīng)付購(gòu)貨款中核算,并根據(jù)使用情況出庫(kù)計(jì)入當(dāng)期成本;如果當(dāng)期已經(jīng)出庫(kù)并變形使用,但使用該部分材料的工序還未確認(rèn)當(dāng)期收入,則要填制紅字出庫(kù)單,將該部分材料辦理“假退料”手續(xù);對(duì)于周轉(zhuǎn)材料租賃費(fèi)用,在各個(gè)核算期內(nèi)要及時(shí)進(jìn)行租賃費(fèi)用的結(jié)算,用完后要及時(shí)回送,以避免因不及時(shí)回送而發(fā)生不必要的租賃費(fèi)用支出。核算期內(nèi)若有內(nèi)部轉(zhuǎn)賬不及時(shí)或出租方未結(jié)算時(shí),應(yīng)由材料部門(mén)根據(jù)內(nèi)部租賃單價(jià)或外部租賃合同暫估計(jì)算租賃費(fèi),由財(cái)務(wù)部門(mén)暫估入賬,待實(shí)際結(jié)算后進(jìn)行調(diào)整。

(三)在機(jī)械費(fèi)的歸集過(guò)程中,要對(duì)機(jī)械設(shè)備的使用做好運(yùn)轉(zhuǎn)記錄,對(duì)自有設(shè)備的折舊、大修等費(fèi)用,根據(jù)運(yùn)轉(zhuǎn)記錄進(jìn)行合理分?jǐn)?對(duì)于從公司內(nèi)部租賃站或外部市場(chǎng)租賃設(shè)備所發(fā)生的租賃費(fèi),核算期內(nèi)若有內(nèi)部轉(zhuǎn)賬不及時(shí)或出租方未結(jié)算時(shí),應(yīng)由設(shè)備管理部門(mén)根據(jù)內(nèi)部租賃單價(jià)或外部租賃合同暫估計(jì)算租賃費(fèi),由財(cái)務(wù)部門(mén)暫估入賬,待實(shí)際結(jié)算后進(jìn)行調(diào)整。

五、搞好任務(wù)量的計(jì)量和驗(yàn)收

對(duì)項(xiàng)目部完成的任務(wù)量準(zhǔn)確進(jìn)行計(jì)量和驗(yàn)收,是為了準(zhǔn)確地計(jì)算項(xiàng)目部的責(zé)任業(yè)績(jī),是考核和評(píng)價(jià)項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)成果和兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的依據(jù)。在進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí),要堅(jiān)持做到按核算期分別驗(yàn)收、準(zhǔn)確計(jì)量、責(zé)任分明;其驗(yàn)收的內(nèi)容,主要是項(xiàng)目部所完成工程的數(shù)量和質(zhì)量。工程質(zhì)量的驗(yàn)收,按照工程項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行;工程數(shù)量的驗(yàn)收,按照項(xiàng)目部實(shí)際完成的合格工程項(xiàng)目的數(shù)量進(jìn)行驗(yàn)收。對(duì)于任務(wù)量的驗(yàn)收,目前各單位一般采用驗(yàn)工計(jì)價(jià)單的方式,其驗(yàn)收周期可以按月份進(jìn)行,最長(zhǎng)周期不跨季度。

六、正確評(píng)價(jià)項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

企業(yè)要定期對(duì)各項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行考核與評(píng)價(jià),根據(jù)其編制的業(yè)績(jī)報(bào)告,結(jié)合任務(wù)量驗(yàn)收,對(duì)項(xiàng)目部的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)完成情況及人員的收入情況進(jìn)行分析和評(píng)價(jià),從中找出成功的經(jīng)驗(yàn)和存在的問(wèn)題,并據(jù)此給項(xiàng)目部?jī)冬F(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益。評(píng)價(jià)結(jié)果歸入項(xiàng)目管理檔案,作為項(xiàng)目部主要管理人員評(píng)聘與任用的依據(jù)之一。

對(duì)項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行考核與評(píng)價(jià),應(yīng)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部的責(zé)任成本預(yù)算和實(shí)際成本的差異進(jìn)行綜合分析。在此基礎(chǔ)上,重點(diǎn)分析對(duì)項(xiàng)目盈虧影響較大的差異。通過(guò)分析不利差異,從中找出存在的問(wèn)題及原因,以便對(duì)癥下藥,予以解決;通過(guò)分析有利差異,從中總結(jié)出好的經(jīng)驗(yàn),并在企業(yè)全面推廣,從而為全面提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益打下基礎(chǔ)。在分析過(guò)程中,要對(duì)各種差異的產(chǎn)生進(jìn)行辯證的分析和評(píng)價(jià),并注重分析看似不利實(shí)為有利因素和看似有利實(shí)為不利因素,去偽存真,真正達(dá)到分析的目的。

七、搞好經(jīng)濟(jì)利益的兌現(xiàn)工作

篇7

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 成本控制 問(wèn)題 對(duì)策

施工企業(yè)最終管理目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化，而施工企業(yè)的效益來(lái)源于承攬的工程項(xiàng)目，作為施工企業(yè)生產(chǎn)性公司，營(yíng)業(yè)收入及效益來(lái)源幾乎全是工程項(xiàng)目，工程項(xiàng)目成本控制是施工企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，所以管理是否到位是決定項(xiàng)目效益的關(guān)健，而工程項(xiàng)目效益的好壞又決定了公司的生存發(fā)展。成本因素是項(xiàng)目管理中必然要考慮的重點(diǎn)問(wèn)題，提高成本管理意識(shí)，加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制管理，可以實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中保持良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

一、國(guó)有施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理存在的問(wèn)題。

（一）全員管控意識(shí)普遍淡薄

項(xiàng)目成本管控停留在粗放的管理模式上，全員成本管控意識(shí)差異較大。管控意識(shí)較強(qiáng)的項(xiàng)目，會(huì)積極主動(dòng)做好工程收入清算工作，精打細(xì)算，控制成本開(kāi)支；管控意識(shí)較弱的項(xiàng)目，對(duì)管控要素把握不準(zhǔn)，管理成本加大，成本預(yù)算超支；一些項(xiàng)目管控意識(shí)淡薄，只重干，不重算，施工組織方案不科學(xué)、不合理，盲目的搶工期加大成本支出，換取任務(wù)完成。

（二）成本管理制度不完善

有些公司雖然制定了“項(xiàng)目成本管理辦法實(shí)施細(xì)則“、“項(xiàng)目績(jī)效考核辦法”、“財(cái)務(wù)管理制度”、“合同管理辦法”等相關(guān)制度，對(duì)項(xiàng)目部也實(shí)行“內(nèi)部責(zé)任承包”機(jī)制，“成本管控”激勵(lì)機(jī)制和考核機(jī)制，由于未能完全形成體系，在實(shí)際運(yùn)用中不能得到有效執(zhí)行，達(dá)不到制定的預(yù)期效果。

（三）項(xiàng)目無(wú)有效管控目標(biāo)

有些公司長(zhǎng)期無(wú)適合市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部成本定額， 使項(xiàng)目成本測(cè)算不盡合理、不科學(xué)，造成責(zé)任成本分解無(wú)法進(jìn)行，責(zé)任目標(biāo)無(wú)法實(shí)施，成本預(yù)算執(zhí)行無(wú)所適從，項(xiàng)目成本管控失控。

（四）項(xiàng)目成本過(guò)程監(jiān)管不到位

由于管控目標(biāo)測(cè)定不合理，給過(guò)程監(jiān)控帶來(lái)缺陷，無(wú)法評(píng)價(jià)主要成本因素管控是否到位。因項(xiàng)目管理的體制和目標(biāo)存在缺陷，造成資源配置無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，成本要素管控不嚴(yán)，如人工費(fèi)、物資、施工機(jī)械費(fèi)用管制不嚴(yán)。不重視資金管控以及辦公用品、生活設(shè)施的配置，加大了項(xiàng)目成本。加之成本過(guò)程管控的主要形式經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析流于形式，缺乏管控價(jià)值。

二、加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本控制的對(duì)策。

（一）著力增強(qiáng)全員成本管控意識(shí)

加強(qiáng)輿論導(dǎo)向，制造以效益為榮的工作氛圍，讓員工知道項(xiàng)目效益關(guān)系到自己的切身利益，樹(shù)立全員效益優(yōu)先的風(fēng)氣。建立有效的激勵(lì)體制，充分發(fā)揮職工智慧，為項(xiàng)目成本管控獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。改變項(xiàng)目經(jīng)理指派方式，采用競(jìng)評(píng)方式選拔有責(zé)任心，有綜合管理能力，道德品質(zhì)好的人才擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理和班子成員。同時(shí)完善班子成員成本管理責(zé)任，起到齊抓共管的目地，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。

（二）完善和細(xì)化成本管理制度

細(xì)化成本費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)，完善管控評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立健全核算體系，同時(shí)強(qiáng)化制度的執(zhí)行力，用制度去管，嚴(yán)格按制度規(guī)定切實(shí)做到獎(jiǎng)罰并舉。確因管理不善造成的損失，追究當(dāng)事人責(zé)任，使制度真正落實(shí)到位。

（三）做好項(xiàng)目目標(biāo)管控

企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)際情況，各業(yè)務(wù)部門(mén)之間（如合同、機(jī)備、財(cái)務(wù)、物資等）緊密配合，做好項(xiàng)目責(zé)任成本測(cè)定和分析工作，細(xì)化目標(biāo)管控標(biāo)準(zhǔn)，制定出的行之有效的內(nèi)部工程預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，并下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。

（四）切實(shí)做好過(guò)程控制

切實(shí)做好項(xiàng)目過(guò)程管控，一是改變機(jī)關(guān)工作作風(fēng)，不能只下指標(biāo)，不監(jiān)控指標(biāo)。執(zhí)行情況講人情，發(fā)現(xiàn)指標(biāo)和制度執(zhí)行偏差不糾正。公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門(mén)在對(duì)項(xiàng)目檢查，評(píng)比，督導(dǎo)，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目成本管控執(zhí)行情況評(píng)價(jià)，體現(xiàn)管理意識(shí)。二是從機(jī)制上完善經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，不流于形式，切實(shí)做到從分析中找問(wèn)題，定整改措施。三是抓好項(xiàng)目的主要成本要素管理。人工費(fèi)管理：要改善勞動(dòng)組織，減少窩工浪費(fèi)，實(shí)行合理的獎(jiǎng)懲制度。機(jī)械使用費(fèi)管理：在施工過(guò)程中正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費(fèi)。間接費(fèi)管理制：主要是精減管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理層次，嚴(yán)格控制管理人員比例等。物資管理：要嚴(yán)格執(zhí)行物資管理辦法，切實(shí)完善集采制度。根據(jù)用料計(jì)劃進(jìn)行集中采購(gòu)，降低采購(gòu)成本。項(xiàng)目應(yīng)重視用料計(jì)劃編制，限額發(fā)料，建立消耗臺(tái)帳，項(xiàng)目要加強(qiáng)實(shí)物盤(pán)點(diǎn)，建立實(shí)物卡，不準(zhǔn)存在帳外材料的現(xiàn)象。同時(shí)注重剩余物資管理，認(rèn)真做好剩余物資的利用。資金管理：項(xiàng)目根據(jù)工程進(jìn)度及時(shí)向建設(shè)單位收取工程款，加強(qiáng)對(duì)已完工項(xiàng)目形成的應(yīng)收工程款、質(zhì)保金等的清收力度，落實(shí)責(zé)任人，制定應(yīng)收款項(xiàng)清收的獎(jiǎng)罰制度，督促應(yīng)收款項(xiàng)的回收，加快資金回籠速度。財(cái)務(wù)部門(mén)要監(jiān)管、督促債權(quán)債務(wù)的發(fā)生，做好資金集中管理，充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一調(diào)配，將有限資金發(fā)揮最大效應(yīng)。辦公、生活設(shè)施配置管理：本著節(jié)約原則制定出配置標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)制定和完善管理辦法，確保資產(chǎn)的完整，充今利用，依規(guī)轉(zhuǎn)移，重復(fù)使用，嚴(yán)格執(zhí)行資產(chǎn)變更，報(bào)廢的相關(guān)規(guī)定。

三、結(jié)束語(yǔ)

在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，鐵路施工企業(yè)的利潤(rùn)空間越來(lái)越小，項(xiàng)目成本管理的難度日益增大，要增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理尤為重要，做好項(xiàng)目成本控制才能創(chuàng)造企業(yè)最大利潤(rùn)，對(duì)于鐵路施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展意義重大。

參考文獻(xiàn)：

篇8

1、招投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)：墊資風(fēng)險(xiǎn)，非善意手段風(fēng)險(xiǎn)，例如：工程量已經(jīng)乙方復(fù)核，其中的任何錯(cuò)誤皆為乙方之風(fēng)險(xiǎn)；除設(shè)計(jì)變更下工程量不做調(diào)整，漏項(xiàng)及未報(bào)價(jià)項(xiàng)目視為對(duì)業(yè)主的優(yōu)惠。

2、工期風(fēng)險(xiǎn)：合同規(guī)定了工期的獎(jiǎng)罰，但在實(shí)際施工中，因勘探、甲方報(bào)建手續(xù)、變更設(shè)計(jì)圖紙；資金甲供材料進(jìn)場(chǎng)、分包項(xiàng)目施工而影響工期。

3、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)：為中標(biāo)而承諾的質(zhì)量等級(jí)過(guò)高，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。如群體工程都同時(shí)承諾為魯班獎(jiǎng)。

4、資金時(shí)間價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商或部分業(yè)主由于資金不到位而工程上馬，商品房賣(mài)不出去后，占用大量資金，又要負(fù)擔(dān)銀行貸款利息，因此不堪重負(fù)，這種負(fù)擔(dān)必然部分轉(zhuǎn)嫁到施工企業(yè)，造成大量拖欠施工企業(yè)工程款。項(xiàng)目因融資墊資無(wú)法及時(shí)回籠而產(chǎn)生的利息成為項(xiàng)目虧損的主要原因。

成本管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

1、項(xiàng)目和企業(yè)分別是企業(yè)的成本中心和利潤(rùn)中心，2008年12月1日起建筑業(yè)工程量清單報(bào)價(jià)方式招投標(biāo)工作開(kāi)始在國(guó)有投資項(xiàng)目中實(shí)施，項(xiàng)目獲利的空間越來(lái)越小。不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為把建筑企業(yè)的成本核算內(nèi)容和方法下移至工程項(xiàng)目中，項(xiàng)目成本管理就可以自然而然在形成，并發(fā)揮預(yù)期作用，事實(shí)上，項(xiàng)目成本管理是對(duì)項(xiàng)目成本活動(dòng)的管理，這個(gè)過(guò)程充滿(mǎn)著不確定因素，因此就不是僅僅局限在會(huì)計(jì)核算的范疇內(nèi)。

2、成本管理是公司管理層、項(xiàng)目管理層和崗位管理層共同的職責(zé)。

質(zhì)量、安全、工期、資金時(shí)間價(jià)值、承包人責(zé)任心、企業(yè)文化、供應(yīng)客商、工程收尾等都與項(xiàng)目成本都有密切的關(guān)系。作為勞動(dòng)密集型企業(yè),大多數(shù)中小施工單位采用公司―分公司―項(xiàng)目部三級(jí)管理模式,公司是決策機(jī)構(gòu),分公司是監(jiān)督機(jī)構(gòu),項(xiàng)目部是執(zhí)行機(jī)構(gòu)。人們往往對(duì)成本管理控制重視不夠,項(xiàng)目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門(mén)的事,簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員,出現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)理只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù),質(zhì)量員只要求質(zhì)量,材料員只負(fù)責(zé)材料采購(gòu)和驗(yàn)收、領(lǐng)用發(fā)放，表面上看起來(lái)分工明確，各司其職，有條不紊，實(shí)際上工程施工成本管理控制的實(shí)質(zhì)內(nèi)容已經(jīng)落空。

3、項(xiàng)目成本管理是動(dòng)態(tài)反映項(xiàng)目一切活動(dòng)的最終水準(zhǔn)，是公正的準(zhǔn)尺。造價(jià)是由成本和利潤(rùn)兩部分組成，控制成本是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的唯一途徑。項(xiàng)目經(jīng)理部成立的最初目的是運(yùn)用項(xiàng)目管理原理和各種科學(xué)的方法來(lái)降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目部人員缺乏責(zé)任感和危機(jī)感，造成干好干壞一個(gè)樣的大鍋鈑現(xiàn)象，工作能動(dòng)性差，極易造成項(xiàng)目利潤(rùn)流失，一些在建工程的失控，項(xiàng)目管理混亂，不僅效益流失，成為資金流失的黑洞，而且敗壞風(fēng)氣，人才墮落，更嚴(yán)重的使企業(yè)失去信譽(yù)，丟掉市場(chǎng)，甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入滅頂之災(zāi)。

4 、任何管理活動(dòng)，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。而現(xiàn)行的施工項(xiàng)目成本管理體制，沒(méi)有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來(lái)。保證質(zhì)量往往會(huì)引起成本的變化但不能因此把質(zhì)量與成本對(duì)立起來(lái)。企業(yè)資本積累不足；項(xiàng)目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，可能會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。

忽視工程項(xiàng)目"工期成本"的管理和控制，都會(huì)造成工程成本的額外增加。

建立受控狀態(tài)下精細(xì)化成本管理制度

1、成本控制要從項(xiàng)目運(yùn)作體制與機(jī)制上加以保證。業(yè)主是企業(yè)的上帝，他們的投資需要得到應(yīng)有的回報(bào)，必須讓業(yè)主在工程質(zhì)量、安全和進(jìn)度方面滿(mǎn)意，幫助業(yè)主取得政績(jī)。施工單位目的是為了效益，質(zhì)量管理是為了社會(huì)效益，成本管理是為了經(jīng)濟(jì)效益。供應(yīng)商是企業(yè)生產(chǎn)的合作伙伴，外來(lái)勞務(wù)是企業(yè)勞動(dòng)力的主要來(lái)源，他們絕不會(huì)干賠本的買(mǎi)賣(mài)。

在工程管理中，質(zhì)量管得好可以獲得市優(yōu)、省優(yōu)、國(guó)優(yōu)獎(jiǎng)；安全管得好可以獲得安全文明工地獎(jiǎng)；技術(shù)管得好可以獲得技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)。這些都是社會(huì)效益，同樣社會(huì)給予了回報(bào)；而成本管理是做給自己企業(yè)的，是企業(yè)的利潤(rùn)最大化的保證，所以必須有一定的激勵(lì)措施。

項(xiàng)目承包不等于項(xiàng)目管理，掛靠經(jīng)營(yíng)不等于項(xiàng)目承包，項(xiàng)目承包不可放松管理，不可以包代管，否則淪為非法轉(zhuǎn)包、違法分包、或掛靠經(jīng)營(yíng)，這與內(nèi)部承包的根本宗旨背道而馳。承包是企業(yè)激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理積極性的一項(xiàng)措施，不是企業(yè)管理方式，承包人承包工程可以分為兩種方式：一種是承包人家族式管理，比如掛靠項(xiàng)目，追求利潤(rùn)最大化，無(wú)社會(huì)效益，質(zhì)量管理跟不上，最終企業(yè)路越走越窄；一種是真正的項(xiàng)目法運(yùn)作，質(zhì)量技術(shù)相應(yīng)較高，但如果下屬員工有成本管理與自身利益不大的思想，可能會(huì)表現(xiàn)出對(duì)成本管理控制工作不太熱心，對(duì)降低工程成本漠不關(guān)心，成本管理控制在具體實(shí)踐中受阻。一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題相關(guān)環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)連鎖反應(yīng)而帶來(lái)?yè)p失。

2、企業(yè)規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)必須建立項(xiàng)目全面成本管理體系：

（1）首先有完整的組織機(jī)構(gòu)，保證成本管理的有效運(yùn)行，其次有明晰的運(yùn)行程序，內(nèi)容包括項(xiàng)目成本管理辦法、實(shí)施手冊(cè)、管理流程、信息載體及傳遞方式等。第三對(duì)企業(yè)的各部門(mén)和工程項(xiàng)目的各管理崗位制定明確的成本目標(biāo)和崗位職責(zé)。第四有嚴(yán)格的考核制度。項(xiàng)目全面成本管理責(zé)任體系應(yīng)包括嚴(yán)格的考核制度，考核包括項(xiàng)目成本考核和成本管理體系及運(yùn)行質(zhì)量考核。

（2）建立目標(biāo)和制度文件，具體包括成本計(jì)劃文件和成本控制文件：

分公司對(duì)項(xiàng)目成本管理辦法。包括：項(xiàng)目責(zé)任成本的確定及核算辦法、物資管理或控制辦法、成本核算辦法、成本目標(biāo)的落實(shí)措施、成本的過(guò)程控制及審計(jì)、成本管理業(yè)績(jī)的確定及獎(jiǎng)罰辦法。

項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目成本管理辦法。包括：成本目標(biāo)的確定辦法、材料及機(jī)具的管理辦法、成本指標(biāo)的分解辦法及控制措施、各崗位人員的成本職責(zé)、成本記錄的整理及報(bào)表程序。

（3）實(shí)施目標(biāo)成本控制。根據(jù)中標(biāo)預(yù)算編制成本控制計(jì)劃，根據(jù)成本控制計(jì)劃分解為月度成本計(jì)劃，按月度成本計(jì)劃確定月目標(biāo)成本，控制目標(biāo)成本耗費(fèi)包括：

1）、在與業(yè)主簽訂合同后首先進(jìn)行技術(shù)方案優(yōu)化，根據(jù)基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)的不同特點(diǎn)，分別對(duì)模板支撐、腳手架搭設(shè)、垂直運(yùn)輸、鋼筋現(xiàn)場(chǎng)加工等做到方案優(yōu)化，措施合理，在施工中嚴(yán)格執(zhí)行。

2）、開(kāi)工前制定工期網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，對(duì)機(jī)械使用時(shí)間、模板周轉(zhuǎn)次數(shù)做到合理安排，并作為施工部門(mén)實(shí)施施工安排的可靠依據(jù)。

3）、人工費(fèi)方面，實(shí)行承包范圍內(nèi)人工費(fèi)按合同徹底包干鎖定。另外對(duì)工程的質(zhì)量、文明施工、工期等獎(jiǎng)罰制度反映于分包合同中，將有力的保證總包合同中指標(biāo)的完成，也轉(zhuǎn)嫁了一部分風(fēng)險(xiǎn)。一般通過(guò)招標(biāo)方式確定有資質(zhì)的勞務(wù)分包隊(duì)伍。簽訂合同時(shí)應(yīng)按定額工日單價(jià)或平方米包干方式一次包死，盡量不留活口，以便管理。在工程施工過(guò)程中，必須嚴(yán)格按合同核定勞務(wù)分包費(fèi)用，嚴(yán)格控制支出，并每月預(yù)結(jié)一次，發(fā)現(xiàn)超支現(xiàn)象應(yīng)及時(shí)分析原因

4）、材料費(fèi)用的控制，對(duì)材料費(fèi)的控制主要是通過(guò)實(shí)行限額領(lǐng)料制度和材料進(jìn)場(chǎng)價(jià)格來(lái)進(jìn)行的。

5）、外租周轉(zhuǎn)設(shè)備材料進(jìn)出時(shí)間應(yīng)精打細(xì)算，同時(shí)盡力減少賠償費(fèi)用。

6）、加強(qiáng)成本核算工作，預(yù)算、財(cái)務(wù)相互之間及時(shí)溝通，發(fā)掘變更索賠事項(xiàng)，實(shí)踐證明：凡是項(xiàng)目取得較好效益的，無(wú)一不是變更索賠工作抓的好，干活養(yǎng)隊(duì)伍，變更索賠爭(zhēng)效益，這是許多項(xiàng)目取得成功的經(jīng)驗(yàn)。變更索賠是承包商確保工程質(zhì)量，對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)并維護(hù)自身利益的重要手段。

7）、積極催討工程款，是降低施工成本的又一有效措施，項(xiàng)目經(jīng)理在施工期間始終要把資金回收作為頭等大事來(lái)抓。

8）、修舊利廢，利用工程項(xiàng)目管理部其他竣工項(xiàng)目退下來(lái)的設(shè)備材料，經(jīng)整修后繼續(xù)利用。

9）完整的資料。施工企業(yè)的產(chǎn)值是一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)，工資的核定是依據(jù)完成工作量（即產(chǎn)值）結(jié)算的。產(chǎn)值在沒(méi)有形成債權(quán)前，不構(gòu)成企業(yè)的應(yīng)收賬款，不是企業(yè)成本耗費(fèi)的回報(bào)。而工資一旦結(jié)算，必然形成債務(wù)，形成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。要轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)必須做到將產(chǎn)值轉(zhuǎn)化成債權(quán)，構(gòu)成產(chǎn)值的額因素有：形象部位的截算工作量，變更、簽證價(jià)差的收入，利息索賠，工期索賠等，其他資金流出成本耗費(fèi)的補(bǔ)償收入（比如配合費(fèi)、分包管理費(fèi)），只有以上四種收入證據(jù)完整，資料齊全，才有可能形成形象部位的債權(quán)。

3、按成本控制計(jì)劃進(jìn)行成本分析和考核，隨著項(xiàng)目施工的進(jìn)展而進(jìn)行的成本分析包括：

（1） 月（季）度成本分析，分部分項(xiàng)工程成本分析，年度成本分析，竣工成本分析。

（2）按成本項(xiàng)目進(jìn)行的成本分析：人工費(fèi)分析、材料費(fèi)分析、機(jī)具使用費(fèi)分析、綜合費(fèi)用分析

（3）針對(duì)特定問(wèn)題和與成本有關(guān)事項(xiàng)的分析：成本盈虧異常分析、工期成本分析、資金成本分析、質(zhì)量成本分析、技術(shù)組織措施、節(jié)約效果分析、其他有利因素和不利因素對(duì)成本影響的分析

項(xiàng)目資金和成本的監(jiān)控和過(guò)程審計(jì)

根據(jù)公司對(duì)項(xiàng)目的管理需要，必須委派兩類(lèi)人：財(cái)務(wù)人員和審計(jì)人員，強(qiáng)化對(duì)施工項(xiàng)目的財(cái)務(wù)及審計(jì)工作，顯得尤為重要，必須實(shí)行全方位、全過(guò)程的“實(shí)時(shí)審計(jì)”，以保證施工項(xiàng)目的建設(shè)資金流和成本核算始終在企業(yè)的有效監(jiān)控之下。按月考核項(xiàng)目的成本支出情況，按基礎(chǔ)、主體、裝修三個(gè)階段上報(bào)項(xiàng)目承包成本的支出，讓公司隨時(shí)掌握項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)狀況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)終止承包人資格，凍結(jié)項(xiàng)目資金支出，掌握承包合同內(nèi)部追償?shù)闹鲃?dòng)權(quán)。

從會(huì)計(jì)的角度考慮，項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的核算工作，按照工程項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算辦法進(jìn)行成本核算，及時(shí)準(zhǔn)確地反映會(huì)計(jì)信息。主要進(jìn)行以下幾個(gè)控制：

（1）財(cái)務(wù)資金收支。嚴(yán)格執(zhí)行資金收支管理辦法。工程資金是企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的結(jié)果，屬企業(yè)法人收入，非個(gè)人私有資金，因此，財(cái)務(wù)人員有權(quán)監(jiān)督項(xiàng)目資金流向，該款項(xiàng)的進(jìn)出必須無(wú)條件接受企業(yè)上級(jí)管理層的監(jiān)管，同時(shí)所有工程款及押金的收入必須收入到企業(yè)賬戶(hù)，不允許坐收坐支。

（2）項(xiàng)目成本核算。項(xiàng)目截算的準(zhǔn)確性來(lái)源于各個(gè)部門(mén)的協(xié)調(diào)配合，每月生產(chǎn)部門(mén)準(zhǔn)確劃定形象進(jìn)度，交預(yù)算部門(mén)按現(xiàn)場(chǎng)核定后的準(zhǔn)確進(jìn)度進(jìn)行截算，劃分項(xiàng)目承包收入，交核算員進(jìn)行盈虧分析，勞資科、生產(chǎn)科及時(shí)通知各項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行當(dāng)月人工費(fèi)的結(jié)算，并報(bào)上級(jí)部門(mén)審批

（3）人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)的開(kāi)支均依據(jù)雙方簽訂的合同支付，并依據(jù)合同的收款單位轉(zhuǎn)帳支付。

（4）實(shí)行材料按月報(bào)耗制度，項(xiàng)目部管理、服務(wù)人員工資及勞務(wù)公司勞務(wù)費(fèi)執(zhí)行按月進(jìn)行結(jié)算，不允許推遲和累積任務(wù)單長(zhǎng)期不結(jié)算。

（5）工程竣工后成本開(kāi)支，已進(jìn)行承包結(jié)算的項(xiàng)目：發(fā)生成本開(kāi)支，有予提的在予提的范圍內(nèi)開(kāi)支，無(wú)予提的不予開(kāi)支。未結(jié)算的項(xiàng)目，限定日期通知材料供應(yīng)商及工人進(jìn)行核對(duì)掛賬予提，核對(duì)賬目，進(jìn)行成本估算并由核算員作出項(xiàng)目的成本概算。

（6）成本反饋。月末及時(shí)進(jìn)行分配費(fèi)用、成本結(jié)轉(zhuǎn)，上報(bào)以下簡(jiǎn)要報(bào)表：

資金占用矩陣分布表；資金使用節(jié)超表；項(xiàng)目截算盈虧表；主要材料明細(xì)表；

應(yīng)付帳款明細(xì)表；綜合費(fèi)用明細(xì)表；

從審計(jì)對(duì)象的角度來(lái)考慮，審計(jì)的范圍不僅包括會(huì)計(jì)資料，而且包括以下內(nèi)容：

1、工程承發(fā)包合同和勞務(wù)合同等經(jīng)濟(jì)合同

2、全套施工圖樣、設(shè)計(jì)變更圖樣、設(shè)計(jì)變更簽證單、施工進(jìn)度圖表

3、主要材料分析表、調(diào)價(jià)部分材料消耗計(jì)算表，主要材料耗用明細(xì)表

4、工程項(xiàng)目部自行采購(gòu)材料的原始憑證

5、需要上級(jí)主管部門(mén)批準(zhǔn)方可執(zhí)行事項(xiàng)的批示文件

6、內(nèi)部控制制度的文件。

從審計(jì)的工作范圍角度來(lái)考慮，除對(duì)上述資料進(jìn)行審計(jì)外，還應(yīng)對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制系統(tǒng)的適當(dāng)性及有效性，以及對(duì)履行職責(zé)的工作質(zhì)量做出評(píng)價(jià)，具體包括：

1、檢查財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息的可靠性和完整性，確定、核實(shí)、衡量、分類(lèi)和報(bào)告這些信息的方法是否恰當(dāng)檢查保護(hù)資產(chǎn)的方法

2、核實(shí)資產(chǎn)是否真實(shí)存在，保證資產(chǎn)不受損失、檢查遵守政策、計(jì)劃、程序、法律和條例的情況

篇9

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理；長(zhǎng)輸管道；問(wèn)題

長(zhǎng)輸管道在施工的過(guò)程中時(shí)常會(huì)出現(xiàn)多道工序同時(shí)進(jìn)行的現(xiàn)象，這個(gè)復(fù)雜的過(guò)程也是儲(chǔ)存單位與使用者之間建立的一種用于傳輸油氣的途徑。這種途徑對(duì)于油氣的傳輸來(lái)說(shuō)，是非常有效的，所以對(duì)長(zhǎng)輸管道項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理，不僅能夠使長(zhǎng)輸管道的施工技術(shù)得到大幅提升，而且更加有利于油氣的傳輸，因而加強(qiáng)對(duì)長(zhǎng)輸管道項(xiàng)目管理的研究勢(shì)在必行。

一、長(zhǎng)輸管道項(xiàng)目施工的特點(diǎn)

1、缺乏對(duì)施工設(shè)備的有效管控

在長(zhǎng)輸管道建設(shè)過(guò)程中，由于項(xiàng)目自身的工藝特點(diǎn)，造成用于組織施工的設(shè)備數(shù)量及類(lèi)型過(guò)于繁雜，難于進(jìn)行有效的管控，例如施工一條長(zhǎng)達(dá)100千米的輸送管道就需要同時(shí)動(dòng)用200輛以上的大型車(chē)輛。

2、社會(huì)的關(guān)系較為復(fù)雜

通常情況下，長(zhǎng)輸管道的施工通常要在野外進(jìn)行，而且還會(huì)橫跨多個(gè)不同的區(qū)域，這樣就難免和當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)業(yè)及交通等一些部門(mén)進(jìn)行接觸，并且在施工過(guò)程中，與設(shè)計(jì)單位與建設(shè)部門(mén)的交涉也較為頻繁。因而說(shuō)長(zhǎng)輸管道項(xiàng)目施工有著復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系特性。

3、施工的范圍較為分散

因?yàn)殚L(zhǎng)輸管道的分布較為廣泛，而且延伸的距離也比較長(zhǎng)，一般每個(gè)施工單位經(jīng)常會(huì)負(fù)責(zé)幾百公里的管道建設(shè)，并且在一條連續(xù)管線(xiàn)建設(shè)過(guò)程中經(jīng)常會(huì)同時(shí)出現(xiàn)多個(gè)隊(duì)伍進(jìn)行分散施工的情況，這樣就導(dǎo)致了施工范圍較為分散，給施工帶來(lái)了許多不便之處。

4、具有較高的技術(shù)性要求

長(zhǎng)輸管道在正常的工作狀態(tài)下，其工作壓力通常會(huì)達(dá)到6千帕以上，并且大部分輸送的還是一些易燃易爆的油氣產(chǎn)品，因而在管道建設(shè)及介質(zhì)輸送過(guò)程中需要施工隊(duì)伍具有很高的技術(shù)水平。若施工過(guò)程中一旦措施不得當(dāng)，就會(huì)引發(fā)不堪設(shè)想的后果。

二、PMP理念項(xiàng)目管理的應(yīng)用

（一）項(xiàng)目啟動(dòng)

在長(zhǎng)輸管道工程項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行信息、項(xiàng)目?jī)?nèi)容告知等工作，并著手準(zhǔn)備授權(quán)核準(zhǔn)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的設(shè)立與項(xiàng)目經(jīng)理的任命等。隨后由建設(shè)單位負(fù)責(zé)人，將工程項(xiàng)目的組成情況在內(nèi)部，以利于項(xiàng)目工作的開(kāi)展。

（二）項(xiàng)目規(guī)劃

1、項(xiàng)目管理辦法。項(xiàng)目管理辦法的制定是為了使項(xiàng)目能夠順利開(kāi)展，將各業(yè)務(wù)部門(mén)工作流程與內(nèi)容進(jìn)行明確，決定各方的溝通協(xié)調(diào)方法、渠道與頻率，保證工作界面責(zé)權(quán)明晰，管理辦法中重點(diǎn)要體現(xiàn)的是基本要求、溝通網(wǎng)絡(luò)、部門(mén)職責(zé)以及工作流程。

2、施工部署。將線(xiàn)路附屬工程、安裝工程、土建工程等進(jìn)行逐級(jí)分解，以長(zhǎng)輸管道工程的總體進(jìn)度，編制施工部署方案，明確工程中的控制點(diǎn)與難點(diǎn)，涉及分包的部分則應(yīng)制定出評(píng)標(biāo)、招標(biāo)等工作計(jì)劃。

3、設(shè)備、人力資源。根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，總體安排出設(shè)備、人員的分包、外聘、進(jìn)退場(chǎng)時(shí)間等資源配置的總體計(jì)劃。

4、風(fēng)險(xiǎn)管理。長(zhǎng)輸管道工程的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于不確定性，因此在工程項(xiàng)目管理上應(yīng)以組織資產(chǎn)與環(huán)境因素為依據(jù)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別工作，進(jìn)而定量、定性分析風(fēng)險(xiǎn)，必要時(shí)加大活動(dòng)與資源的投入。

5、費(fèi)用規(guī)劃。對(duì)工程施工成本計(jì)劃進(jìn)行測(cè)算，涵蓋的內(nèi)容應(yīng)包括項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目實(shí)施直至項(xiàng)目竣工，并將目標(biāo)利潤(rùn)率作為績(jī)效考核與費(fèi)用成本控制的基礎(chǔ)。

6、現(xiàn)場(chǎng)施工管理。長(zhǎng)輸管道工程項(xiàng)目在施工之前，應(yīng)組織機(jī)組人員、技術(shù)人員對(duì)社會(huì)環(huán)境、自然環(huán)境、施工難點(diǎn)、地形地貌、線(xiàn)路走向等進(jìn)行實(shí)地線(xiàn)路勘察，隨后以取得的勘察成果進(jìn)行任務(wù)劃分、施工場(chǎng)地安排、開(kāi)工點(diǎn)選擇以及隊(duì)伍安排等。

（三）項(xiàng)目執(zhí)行與控制管理

1、實(shí)施目標(biāo)管理?；诳傮w的施工計(jì)劃，保證各關(guān)鍵工程的施工流程與工序銜接、配合等方面的要求得到滿(mǎn)足，完善和細(xì)化項(xiàng)目的整體計(jì)劃，并將里程碑計(jì)劃作為項(xiàng)目的進(jìn)度控制點(diǎn)，在項(xiàng)目全程實(shí)施績(jī)效衡量，隨時(shí)對(duì)其進(jìn)行糾偏。

2、權(quán)利義務(wù)明確。在項(xiàng)目管理中，要合理發(fā)揮合同的作用。對(duì)于外分包項(xiàng)目，應(yīng)對(duì)承包人與發(fā)包人的權(quán)利義務(wù)進(jìn)行明確，并作為雙方合同履行的準(zhǔn)則實(shí)施，對(duì)于雙方都有著一定的約束性與法律效力。而對(duì)于內(nèi)外干項(xiàng)目，則應(yīng)根據(jù)組織過(guò)程以及項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)，基于目標(biāo)成本測(cè)算開(kāi)展內(nèi)部成本包干制，從而有效地將管理壓力向基層傳遞，進(jìn)一步激發(fā)現(xiàn)場(chǎng)施工人員的積極性，最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)節(jié)約成本的目的。

3、協(xié)調(diào)組織資源。對(duì)于長(zhǎng)輸管道工程項(xiàng)目而言，組織資源的協(xié)調(diào)應(yīng)包括內(nèi)部生產(chǎn)協(xié)同懷對(duì)外協(xié)調(diào)兩方面，內(nèi)部生產(chǎn)能夠依靠對(duì)外協(xié)調(diào)來(lái)營(yíng)造良好的施工環(huán)境，從而為資源的合理配置與應(yīng)用創(chuàng)造基礎(chǔ)條件，而內(nèi)部生產(chǎn)調(diào)度則能夠?qū)①Y源優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)，從而使施工工序的銜接更為流暢、有效。

4、績(jī)效衡量與量化考核。項(xiàng)目管理人員借助對(duì)人力、時(shí)間、資金等資源的合理控制，來(lái)使項(xiàng)目執(zhí)行力得到提升。在長(zhǎng)輸管道的工程項(xiàng)目施工中，應(yīng)將量化考核制度引入，即施工管道應(yīng)以焊口計(jì)數(shù)的方式來(lái)進(jìn)行計(jì)費(fèi)。這樣一來(lái)，就能夠提高員工的執(zhí)行能力，而施工人員的收入則能夠直接以焊口數(shù)量、焊口質(zhì)量、安全等指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，秉承獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、多勞多得的原則實(shí)施，這樣就能大幅度提高施工人員的切實(shí)利益與積極性。

5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在長(zhǎng)輸管道工程項(xiàng)目中，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與考核也是相當(dāng)重要的一環(huán)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是具有一定凝聚力的，應(yīng)在施工現(xiàn)場(chǎng)體現(xiàn)出建設(shè)單位管理的正規(guī)化，同時(shí)也是建設(shè)單位企業(yè)形象的體現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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篇10

當(dāng)前我國(guó)施工企業(yè)在工程項(xiàng)目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文針對(duì)工程項(xiàng)目成本管理過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析和探討并提出相應(yīng)的對(duì)策。

1 工程項(xiàng)目成本管理中存在的主要問(wèn)題

1.1 沒(méi)有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動(dòng)，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中專(zhuān)案經(jīng)理享有至高無(wú)上的權(quán)力，在成本管理及專(zhuān)案效益方面對(duì)施工企業(yè)局(處)長(zhǎng)(總經(jīng)理或董事長(zhǎng))負(fù)責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門(mén)主管以及各部門(mén)管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵(lì)。而現(xiàn)行的施工專(zhuān)案成本管理體制，沒(méi)有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來(lái)。有些專(zhuān)案經(jīng)理部簡(jiǎn)單地將專(zhuān)案成本管理的責(zé)任歸於成本管理主管，沒(méi)有形成完善的成本管理體系。例如某工程項(xiàng)目，因質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失10多萬(wàn)元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使專(zhuān)案蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某專(zhuān)案經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個(gè)經(jīng)濟(jì)可行的施工方案，爲(wèi)專(zhuān)案部節(jié)省了10多萬(wàn)元的支出，此種情況下，如果不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利於專(zhuān)案部更進(jìn)一步的技術(shù)開(kāi)發(fā)，也就不利於工程項(xiàng)目的成本管理與控制。

1.2忽視工程項(xiàng)目"質(zhì)量成本"的管理和控制

"質(zhì)量成本"是指爲(wèi)保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。"質(zhì)量成本"分爲(wèi)內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費(fèi)用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費(fèi)用)、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等4類(lèi)。保證質(zhì)量往往會(huì)引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對(duì)立起來(lái)。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)施工企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣於強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對(duì)工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；專(zhuān)案經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項(xiàng)工程而言，利潤(rùn)指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良。

1.3忽視工程項(xiàng)目"工期成本"的管理和控制

"工期成本"是指爲(wèi)實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì)引起成本的變化。我國(guó)施工企業(yè)對(duì)工期成本的重視也不夠，特別是專(zhuān)案經(jīng)理部雖然對(duì)工期有明確的要求，但對(duì)工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入，有時(shí)會(huì)盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

1.4專(zhuān)案管理人員經(jīng)濟(jì)觀(guān)念不強(qiáng)

，我國(guó)的施工專(zhuān)案經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在專(zhuān)案內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生産和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)及進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)驗(yàn)工作。這樣表面上看來(lái)職責(zé)清晰，分工明確，但專(zhuān)案的成本管理是靠大家來(lái)管理、去控制的，專(zhuān)案效益是靠大家來(lái)創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的爲(wèi)了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會(huì)保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從産品質(zhì)量角度出發(fā)，采購(gòu)高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料，即使是材料使用沒(méi)有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是降不下來(lái)。

2 工程項(xiàng)目成本管理中存在問(wèn)題的對(duì)策分析

2.1 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進(jìn)行建立。

施工專(zhuān)案經(jīng)理部是以專(zhuān)案經(jīng)理爲(wèi)核心的相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工專(zhuān)案經(jīng)理部，施工專(zhuān)案經(jīng)理部成本管理的主體是專(zhuān)案全體管理人員及施工作業(yè)隊(duì)全體施工人員，專(zhuān)案經(jīng)理是專(zhuān)案成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個(gè)以專(zhuān)案經(jīng)理爲(wèi)核心的成本管理體系。對(duì)成本管理體系中的每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)後，需要用一定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)去刺激，徹底打破過(guò)去那種干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的格局。這樣層層落實(shí)，逐級(jí)負(fù)責(zé)，使專(zhuān)案成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無(wú)空白，無(wú)重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使專(zhuān)案的成本管理工作形成一個(gè)完整的成本管理體系，便於形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便於調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性，便於大家共同爲(wèi)專(zhuān)案的成本管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

2.2從質(zhì)量成本管理上要效益

對(duì)施工而言，産品質(zhì)量并非越高越好，超過(guò)合理水平時(shí)，屬於質(zhì)量過(guò)剩。無(wú)論是質(zhì)量不足或過(guò)剩，都會(huì)造成質(zhì)量成本的增加，都要通過(guò)質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類(lèi)質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來(lái)說(shuō)，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會(huì)增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時(shí)，該項(xiàng)費(fèi)用就會(huì)急劇上升。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用較爲(wèi)穩(wěn)定，不過(guò)隨著質(zhì)量的提高也會(huì)有一定程度的增長(zhǎng)。而質(zhì)量損失則不然，開(kāi)始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著産品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項(xiàng)損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。

正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。專(zhuān)案經(jīng)理部也不能爲(wèi)了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過(guò)?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，效益低下的被動(dòng)局面。

2.3從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工專(zhuān)案成本管理工作中的一個(gè)重要課題，即工期成本的管理與控制對(duì)施工企業(yè)和施工專(zhuān)案經(jīng)理部來(lái)說(shuō)，并不是越短越好，而是需要通過(guò)對(duì)工期的合理調(diào)整來(lái)尋求最佳工期點(diǎn)成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)。

工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是專(zhuān)案經(jīng)理部爲(wèi)了保證工期而采取的措施費(fèi)用；一方面是因爲(wèi)工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由於施工環(huán)境及條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費(fèi)用，可稱(chēng)其爲(wèi)工期損失。一般來(lái)說(shuō)，工期越短，工期措施成本越小；但當(dāng)工期短至一定限度時(shí)，工期措施成本則會(huì)急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工專(zhuān)案內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時(shí)間的推移，經(jīng)驗(yàn)的積累會(huì)逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會(huì)找到一個(gè)工期成本爲(wèi)最低的理想點(diǎn)。這一點(diǎn)也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點(diǎn)。

由於內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個(gè)十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個(gè)方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可爲(wèi)了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大專(zhuān)案成本，導(dǎo)致專(zhuān)案虧損。

2.4強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)觀(guān)念，樹(shù)立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹(shù)立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，從專(zhuān)案管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)，灌輸經(jīng)濟(jì)意識(shí)，把一切爲(wèi)了效益的意識(shí)深深地刻在每個(gè)職工的腦海 ，對(duì)於施工作業(yè)隊(duì)除組織大規(guī)模的教育外，還要通過(guò)大幅標(biāo)語(yǔ)、宣傳欄進(jìn)行宣傳。諸如"節(jié)約光榮，浪費(fèi)可恥"，"建名牌工程，創(chuàng)最佳效益"等等，使每一位元職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專(zhuān)業(yè)人員的素質(zhì)，這是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。

2.5完善成本管理辦法

通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有60％的專(zhuān)案經(jīng)理部成本管理辦法不完善，只是簡(jiǎn)單的規(guī)章制度，至於由誰(shuí)做，何時(shí)做，做到什麼程度都沒(méi)有提及，只是一些空洞的性東西，實(shí)際運(yùn)作起來(lái)要麼難度很大，要麼無(wú)法執(zhí)行，對(duì)實(shí)際的成本管理與控制起不到多大作用。

每一個(gè)工程項(xiàng)目都有其自身的特點(diǎn)，要根據(jù)工程項(xiàng)目本身的特點(diǎn)，制定有針對(duì)性的專(zhuān)案成本管理辦法，如專(zhuān)案質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、專(zhuān)案招投標(biāo)管理辦法、合同評(píng)審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實(shí)可行的具有較強(qiáng)操作性的辦法，使專(zhuān)案的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

2.6完善合同文本，避免損失