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關鍵詞：碼頭工程；總承包項目建設；運用

EPC總承包模式是當前世界范圍內較為先進的項目建設管理模式，對于當前我國碼頭項目有著很強的借鑒意義。EPC管理模式在提升項目建設和管理效率、保證工程質量、節(jié)約成本等方面優(yōu)勢明顯。碼頭項目工程建設涉及勘察、涉及、施工、設備制造、安裝等眾多單位，是一項較為復雜的系統(tǒng)工程。EPC管理模式在碼頭項目建設中在應揚長避短，積極推進我國碼頭項目建設管理創(chuàng)新。

1EPC項目總承包模式

EPC（EngineeringProcurementConstruction）即設計、采購和施工，就是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。由總承包公司，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責。[1]工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照分包合同閱讀對總承包企業(yè)負責。與傳統(tǒng)模式不同，EPC總承包模式有獨特的使用范圍、招標方式、風險承擔形式和項目管理方式。[2]

1.1EPC總承包類型

EPC總承包根據(jù)業(yè)主與工程總承包企業(yè)的在合同中約定的工作內容和責任不同具體方式主要有設計采購施工總承包、設計———施工總承包、設計———采購總承包及采購———施工總承包等。設計采購施工總承包就是工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，直接對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。設計采購施工總承包模式責任的延伸形式也加交鑰匙總承包，總承包企業(yè)最終向業(yè)主負責提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。設計———施工總承包是總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并且向業(yè)主承擔工程質量、安全、工期、造價等方面的責任，但不承擔設備材料的采購工作。[3]

1.2EPC總承包的特點

EPC總承包在工程建設中能夠發(fā)揮設計的主導作用[4]，利于工程項目建設方案的不斷優(yōu)化。在項目建設中，設計、采購、施工各階段工作合理銜接，可以有效實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質量控制。建設單位業(yè)主完全將項目建設給總承辦單位，總承包單位在專業(yè)化管理下彌補業(yè)主項目管理知識和經(jīng)驗的不足。1.2.1綜合控制質量、費用和進度。EPC總承包模式以項目管理為核心，承包商必須具備現(xiàn)代化管理人才及技術，合理控制項目質量、費用和進度，而滿足業(yè)主所期望的項目建設目標。1.2.2責任主體明確。EPC總承包模式運行下，發(fā)包人（業(yè)主）在工程項目建設中了解工程進度、質量等能否達到合同要求，建設結果能否達到合同約定的功能標準，而不用去審查施工圖紙、施工工序等問題。EPC總承包人對建設工程"設計、采購、施工"整個過程負總責、對建設工程質量及工程所有專業(yè)分包人履約負總責，是EPC總承包項目的第一責任人。[5]EPC總承包模式工程質量責任主體明確、權責分明。1.2.3優(yōu)化資源配置。EPC總承包模式下，業(yè)主方?jīng)]有工程建設中事務管理責任，減少了人力和物力浪費；主包方?jīng)]有變更、爭議、糾紛和索賠等耗費，工程建設管理業(yè)務環(huán)節(jié)銜接更加緊密合理；分包方專業(yè)化程度高?？傮w來說，整體優(yōu)化了各項目資源的配置。

2碼頭項目建設

碼頭項目建設是一項專業(yè)性、綜合強的工程，屬于不可再生資源，其建設程序復雜。鑒于碼頭項目建設復雜性，絕大多數(shù)業(yè)主選擇EPC總承包模式進行建設，從設計、采購到施工及單機調試、聯(lián)動試車采用"總承包"以達到高效的目的。

2.1碼頭項目建設審批程序復雜

在我國港口工程的批報、批建及驗收有著一整套基本建設程序，大多數(shù)業(yè)主都是第一次建設港口碼頭，相關政策、法規(guī)、程序、審批等不是特別清楚。碼頭工程立項審批是工程建設的關鍵階段。港口岸線具有唯一性且不可再生，相關審批手續(xù)復雜嚴格，一般需要1~3年時間。這期間需要編制和報送16份報告并逐級審批上報，最終匯總到發(fā)改委審核。

2.2項目設計階段

項目設計階段包括初步設計勘察、初步設計、專項及專業(yè)審查、批準、施工圖勘察、設計、審查、批準等環(huán)節(jié)，專業(yè)性強，有專門工程公司完成，方便控制質量。

2.3采購及施工階段

采購是項目建設中主要設備及材料的采購，是工程建設質量保障的關鍵因素。項目施工階段需要大量人力、機械及設備在現(xiàn)場施工，確保按期完成。項目實體及設備安裝完成，通過各種單項驗收，施工階段完成。

2.4單機調試、聯(lián)動試車及驗收

碼頭項目建設最終需要單機調試、聯(lián)動試車后進行竣工驗收。單機調試為檢驗設備，聯(lián)動試車是工程系統(tǒng)的檢驗。聯(lián)動試車完成后，經(jīng)過試運行，工程新建設全部完成。

3EPC總承包在碼頭工程應用

EPC總承包模式合同簽訂時間在項目立項核準或即將核準時簽訂，初步設計勘察為實施合同的開始，聯(lián)動試車完成后合同執(zhí)行完畢。其范圍及內容包括從初步設計勘察到聯(lián)動試車整個碼頭工程建設中所有工作。

3.1前期工作

EPC總承包商在項目建設前期工作中主要是以自身專業(yè)技術優(yōu)勢配合業(yè)主測量、勘察及工程可行性相關報告編制及向相關政府部門報告等工作。

3.2設計階段

設計是工程建設中較為重要的工作，甚至關系著工程的成敗。具體內容有：勘察及初級設計，配合進行初級設計專業(yè)審查批準及施工圖的設計及審查?？辈旒俺跫壴O計包括詳細的測量、勘察，初級設計，形成相關專題報告等。

3.3項目報建

配合業(yè)主完成項目開工備案、質檢申請等報建工作。

3.4設備采購

完成項目建設中設備采購相關的編制技術規(guī)格書、招標、評標定標、監(jiān)造等工作。

3.5施工及試車

工程項目施工包括疏浚、水工及配套設施施工。試車包含的工作內容有機械設備安裝及單機試車。

3.6驗收及試運行

碼頭項目單項驗收及聯(lián)動試車，檢驗設計、施工成果及工程效能。碼頭專項驗收及整體驗收；辦理試運行相關手續(xù)及進行試運行，最終完成整個工程項目。

4碼頭項目EPC總承包組織實施

碼頭建設項目是一項復雜的工程，其建設一方面受EPC總承包企業(yè)內部因素影響，另外一方面受政策、法規(guī)等外部因素影響。碼頭項目的EPC組織是一項科學、系統(tǒng)性工程，組織結構設置要科學完善、制定詳細的總體控制目標、建立健全合理的管理制度。

4.1矩陣式組織模式

碼頭項目建設EPC總承包適合選擇矩陣型管理組織模式。矩陣型模式合適于工程周期短、溝通復雜的項目。[6]矩陣管理組織結構模式設置縱向和橫向兩種工作部門，部門經(jīng)理和項目經(jīng)理，一切以項目管理為核心，所有工作圍繞項目開展。EPC總承包采用矩陣型管理模式在碼頭建設項目中有利于資源共享、提高工作效率，發(fā)揮出人力、物力、財力最大效能。

4.2建立項目管理制度

為保證項目順利實施，必須依靠健全的管理制度。碼頭項目建設EPC總承包項目管理制度要明確各部門崗位職責和工作內容，其中主要的崗位有項目經(jīng)理、項目總工、控制部、設計部、采購部、施工部、HSE部、財務部及綜合部。項目經(jīng)理是項目管理的主要負責人，全面負責項目執(zhí)行與管理。項目總工負責項目技術及質量管理工作?？刂撇靠刂乒こ踢M度、費用、合同等，協(xié)調設計、采購、施工間相關問題。設計部主要管理項目設計基礎數(shù)據(jù)、項目設計計劃及實施等與設計相關事宜。采購部負責項目采購物資的核算、驗收及質量控制。施工部負責工程項目實施及單機調試和聯(lián)動試車。SHE部負責工程安全與環(huán)境保護，執(zhí)行OHSAS18001和ISO14001管理體系在項目管理中的實施。財務部負責項目中財務管理工作。綜合部主要負責項目協(xié)調、后勤服務等工作。

4.3設計

碼頭項目建設中設計師工程建設的關鍵環(huán)節(jié)，設計工作是工程建設的基礎，決定著工程的質量、費用和進度。EPC項目總承包商工程項目建設狀況及履行合同策略依賴于設計工作的質量和管理水平。設計工作的詳細程度及方案取舍決定工程的直接費用和管理費用，并對工程建設質量和工期有著直接影響。[7]針對碼頭工程特點，EPC總承包商對設計方案要進行充分比選，全面優(yōu)化設計，在保證工程技術水平和工程質量的同時最大限度降低費用。

4.4采購

碼頭建設項目是大型工程，投資規(guī)模、管理難度均屬較大，專業(yè)技術要求極高。工程中設備、材料占總投資比例高，采購周期較長，碼頭需要設備大多需要單獨定制，需要設計及制造。因此EPC總承包模式下，經(jīng)業(yè)主同意總承包商可在設計的同時進行設備材料采購，進而縮短工期。EPC總承包模式實施由項目經(jīng)理部根據(jù)工程總承包范圍、內容及工程壽命期等，發(fā)揮專業(yè)設計作用，設計、采購、施工、試車各部門分工協(xié)作、深度合理交叉保證碼頭建設項目順利完成。

作者:沈瑞光 單位:1、湖北工業(yè)大學 2、浙江中航油石化儲運有限公司

參考文獻

[1]胡德銀.現(xiàn)代EPC工程項目管理系列講座[J].化工設計，2003（1）44-48.

[2]孟憲海.EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式之比較[J].經(jīng)貿(mào)實務，2004（11）：49-50.

[3]趙艷華.D-B模式與EPC模式比較研究[J].項目管理，2007（7）：149-152.

[4]劉紹普.發(fā)揮EPC總承包優(yōu)勢全面實現(xiàn)工程目標[J].工程建設項目管理與總承包，2006（5）14-16.

[5]趙冬，張華.淺談EPC管理的優(yōu)勢與風險[J].建筑設計管理，2008（2）：40-43.

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關鍵詞：建筑工程；項目承包；管理方式；探討

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

0. 引言

我國建筑市場目前的發(fā)展趨勢要求建筑工程項目具備科學的承包管理方式。然而建筑工程作為建設工程的重要組成部分，我國的工程項目管理水平仍較為落后，難以保證工程質量和低成本競爭，嚴重制約了我國建筑工程以及國民經(jīng)濟和社會的發(fā)展。因此，建立完善的建筑項目承包管理體系，也是完善我國建筑市場所必須采取的必要手段，更是建筑企業(yè)生產(chǎn)和管理的基礎和經(jīng)濟效益的源泉。

1. 建筑工程承包項目管理的特點

建筑工程總承包項目包括項目進度管理，項目質量管理，安全、職業(yè)健康與環(huán)境保護管理，項目資源管理，工程項目風險管理五部分內容。

我國建筑工程項目管理特點是：①相對于其他的項目而言，建筑工程參與人數(shù)眾多、造價高、復雜程度高，利益相關者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大、時間長；②項目進行中項目內部各利益相關者變數(shù)較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大，也很容易受到外部環(huán)境的影響；③我國建筑工程項目實行項目管理已有一定的時間，建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉變，但與國外先進的管理尚有一定差距。

2. 建筑工程承包項目實施中的組織原則

在建設項目工程總承包的組織管理中，項目經(jīng)理以及其領導下的項目部的作用是至關重要的。所選取的項目經(jīng)理應具有以下素質：具有注冊建造師執(zhí)業(yè)資格；具備決策、組織、領導和溝通能力；能正確處理和協(xié)調與業(yè)主、相關方之間及企業(yè)內部各專業(yè)、各部門之間的關系；具有工程總承包項目管理的專業(yè)技術；有關項目管理的經(jīng)濟和法律、法規(guī)知識；具有類似項目的管理經(jīng)驗；具有良好的職業(yè)道德。項目部應根據(jù)合同的規(guī)定和企業(yè)項目管理體系的要求，制定所承擔項目的管理程序，進而嚴格執(zhí)行項目管理程序，并使每一管理過程都體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理(PDCA)的持續(xù)改進過程，也應體現(xiàn)工程項目生命周期發(fā)展的規(guī)律。項目部要在項目經(jīng)理的帶領下與企業(yè)主管、業(yè)主共同合作，制定項目策劃、項目管理計劃以及項目實施計劃。

3. 建筑工程項目承包的基本模式

由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下七種模式或依據(jù)以下七種模式演變而來的：

(1)全過程承包方式：承包方承擔從項目可行性研究開始到勘察、設計、施工、交付使用驗收為止的項目全過程的承包。

(2)投資、設計、施工、經(jīng)營一體化總承包：由業(yè)主和承包商共同投資，承包商不僅對項目可行性研究、規(guī)劃設計和施工全過程實行總承包，而且建成后還經(jīng)營幾年或幾十年，然后再轉讓給業(yè)主。

(3)投資、設計、施工總承包：即建設項目由承包商貸款墊支，并負責規(guī)劃、設計、施工，建成后再轉讓給業(yè)主。

(4)由某個承包公司牽頭，組織民間財團向政府提出建議和申請，取得建設和經(jīng)營某個項目的許可，并負責具體實施的模式。

(5)聯(lián)合承包方式：由幾個承包商組成聯(lián)營體進行工程承包，共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任。

(6)設計、施工總承包：即從勘察、設計開始，進行施工全過程到竣工驗收為止的總承包。

(7)施工總承包：承包方只對建設項目施工全過程實行總承包。

4. 建筑工程項目承包管理方式

4.1按承包內容的不同劃分

按承包內容的不同分為建筑工程勘察設計、施工、設備采購的總承包和對建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項進行總承包。

發(fā)包方將建筑工程勘察設計、施工、設備的采購及安裝調試等工程建設的全部任務一并發(fā)包給一個具備相應的總承包資質條件的承包單位，該總承包單位對工程建設的全過程向建設單位負責，直至工程竣工后向建設單位交付經(jīng)驗收合格，符合發(fā)包方要求的建筑工程的承發(fā)包方式。建筑工程的承發(fā)包中采用總承包方式，更適用于那些缺乏工程建設方面的專門技術力量，難以對建設項目實施具體的組織管理的建設單位。也符合社會化大生產(chǎn)科學管理、專業(yè)分工的基本要求。

4.2按承包對象的組織形式劃分

按承包對象的組織形式可分為單獨承包和聯(lián)合共同承包。

單獨承包是指承包方作為一個獨立的法人實體，單獨承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類建筑工程的勘察設計、施工。

聯(lián)合共同承包是指由兩個以上單位共同組成非法人的聯(lián)合體，以該聯(lián)合體的名義承包某項建筑工程的承包形式?！锻聊竟こ淌┕ず贤瑮l件》中有明確規(guī)定：“對于大型或復雜的建筑工程，幾個承包商可以組成一個聯(lián)營體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則，同樣適用于聯(lián)營體?！庇蓭讉€承包方組成聯(lián)營體進行工程承包是一種國際上通行的做法，一般適用于大型、技術復雜的工程項目。對這種利用聯(lián)合承包的方式進行項目承包有以下幾方面優(yōu)勢：①利用各自的優(yōu)勢進行聯(lián)合投標可以減弱相互間的競爭，可增加中標的機會；②一方面由于工程標的額大，聯(lián)合承包可減少承包風險性，為產(chǎn)于承包的承包商都能爭取到更多的利潤。另一方面聯(lián)合承包方式也有助于企業(yè)彼此學習先進的管理經(jīng)驗，為企業(yè)謀取更長遠的發(fā)展。聯(lián)合承包具有以下幾個特點：①一般是大型或結構復雜的建筑工程才采用聯(lián)合共同承包的方式承包，避免了殺雞用宰牛刀的人力、物力、才力的浪費；②共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任，在共同利益的驅使下，有利于引導共同承包的各方積極地組織項目實施的過程；③企業(yè)應當在資質等級范圍內承包工程，這也是我國對承包方資質的基本要求。

5. 分承包管理模式的探討

發(fā)包模式就總包方內部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

5.1公司集權式的發(fā)包方式這是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

5.2項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。

5.3公司發(fā)包與項目發(fā)包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。

筆者認為，發(fā)包方式應以公司集權的方式發(fā)包為主，兩者相結合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調動項目團隊的積極性。

6. 分包和轉包的管理

6.1分包

建筑工程分包，是指對建筑工程實行總承包的單位，將其總承包的工程項目發(fā)包給其他的承包單位，并與其簽訂分包合同。根據(jù)《建筑法》中的相關規(guī)定：總承包單位只能將部分工程分包給具有相應資質條件的單位；分包必須取得建設單位的同意；分包的范圍必須合法。為避免因層層分包帶來的偷工減料，責任不清等現(xiàn)象，減少中間層次，我國《建筑法》規(guī)定禁止分包單位將其承包的工程再分包。

6.2轉包

建筑工程轉包是指承包方不履行承包合同約定的義務，將其承包的建筑工程倒手轉讓給他人，不對工程承擔技術、質量、經(jīng)濟等法律責任的行為。承包單位將其承包的工程轉給其他承包單位，往往是以牟利為主要目的。但是以贏利為目的并不是構成轉包行為的要件。我國《建筑法》中規(guī)定：轉包往往建立在發(fā)包人對承包人工作能力的全面考察的基礎上，特別是采用招標投標方式制定的合同，發(fā)包方是按照公開、公平、公正的原則，經(jīng)過一系列嚴格程序后，擇優(yōu)選定中標人作為承包人，與其訂立合同的。

7. 結束語

建筑工程項目的承包管理過程層層推進、細致復雜，對項目的實施起著關鍵性的作用。從宏觀方面，建筑工程項目承包的管理方式直接影響建筑業(yè)的發(fā)展，從而影響國民經(jīng)濟的產(chǎn)值和人民的生活水平的提高；從微觀方面，建筑工程項目承包影響著人民是否能夠獲得最經(jīng)濟、安全、舒適的居住和工作環(huán)境。因此，我們需要對項目施工總承包和推行工程建設項目管理體制進行更深入的研究，促進建設項目總承包管理的科學化和規(guī)范化，提高建設項目工程總承包的管理水平，以適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。

【參考文獻】

[1] 黃大能,謝堯生.施工總承包的發(fā)展思路[J]. 建筑施工，2002，(03).

[2] 王欣. 關于建筑工程總承包若干問題的思考[J]. 山西建筑，2011，(06).

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【關鍵詞】EPC模式；建設全過程；造價管理

1引言

EPC又被稱為工程總承包，是指業(yè)主單位委托總承包單位按照合同約定完成某一工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等全過程或若干階段的承包任務。總承包單位對所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。與傳統(tǒng)管理模式相比，EPC承包模式下建設項目造價管理難度較大，因此，必須對項目造價管理措施進行詳細探究。

2EPC承包模式概述

為了確保雙方交易的規(guī)范性和法律性，在EPC模式下，總承包要簽訂承包合同，來履行雙方各自的權利和義務，這也是建筑市場交易與項目組織實施的行為規(guī)則和制度安排。采用EPC工程總承包模式，總承包商要與業(yè)主建立有效合同，來減少工程實施過程的的談判次數(shù)。在履行合同的過程中，總承包商要對工程項目實施的全過程進行全面的負責，盡量避免設計、采購、實施、試運行斷鏈的現(xiàn)象發(fā)生及相互矛盾的產(chǎn)生，讓每一個環(huán)節(jié)的工作都能連貫、有序的銜接，能有效的安排和合理的控制對工程進度、物資的供應及工程質量等方面的統(tǒng)籌。同時還有利于各方關系的協(xié)調、矛盾的化解，從而來提高工程建設管理水平，達到業(yè)主的要求及對建設項目承包方的信任。由此可見，在EPC模式下，業(yè)主與總承包商形成合同關系，其他項目管理以及風險均優(yōu)總承包商承擔，如圖1所示。

3EPC項目工程造價管理的特點

3.1項目整體風險高，造價控制難度大

采用EPC模式的項目通常是建設規(guī)模大、技術難度高、建設周期長的項目，這類項目業(yè)主單位管理協(xié)調難度較大，愿意委托給綜合實力強的設計單位或施工單位或二者的聯(lián)合體。另外，這類項目，本身風險較高，不可預見因素較多。

3.2合同風險高

EPC項目通常是在初步設計完成后或則更早的建設階段開始發(fā)包，業(yè)主要求總承包單位在有限的時間內根據(jù)前期比較粗略的資料進行報價。總承包單位要完成項目的設計、采購、施工、試運行等全過程的任務，項目的整體風險都由總承包單位來承擔，風險較高。

3.3分包采購難度大

EPC項目涵蓋工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等全過程或若干階段。與常規(guī)項目不同，EPC項目的設計施工有一個總包單位來承擔，這就要求總承包單位去采購各專業(yè)的勞務分包和專業(yè)分包，分包單位選擇難度較大。

3.4材料設備采購難度大

通常情況下，EPC項目周期長，材料設備價格波動往往會比較大，在投標階段，很難準確預測到實際采購時的價格，如果投標時價格較實際采購價格低的超過預期的話，勢必造成項目的虧損。

4EPC承包模式下建設項目造價全過程管理措施

4.1項目前期策劃階段

首先，確定項目目標，對項目環(huán)境進行充分研究、調查，對目標進行充分優(yōu)化，正確選擇整體最優(yōu)目標。對達到項目目標所需要的要素構成、獲取渠道以及這些要素的優(yōu)化組合進行分析。以此為基礎，依據(jù)資源計劃、資源單價、項目數(shù)據(jù)庫以及對時間的估計完成項目估算。對項目進行初步投資概算，嚴格把控項目投資，為項目后續(xù)階段造價控制打下良好基礎。

4.2項目招投階段

選擇一個優(yōu)秀的分包單位對整個項目的造價控制起著不可或缺的作用，通過招投標的方式選擇分包單位是總承包單位行之有效的辦法。招標方式主要有公開招標和邀請招標兩種方式，根據(jù)分包內容不同，總承包單位可以選擇其中一種方式進行。通過招投標方式，促進潛在分包單位的競爭，促使分包單位制定優(yōu)秀的方案，報出合理的價格，進而提高總承包單位的經(jīng)濟效益?？偝邪鼏挝豢梢猿浞掷谜袠送稑诉@一有效手段進行工程造價控制。

4.3項目設計階段

EPC總承包項目一般方案已經(jīng)確定，屬于初步設計階段，總承包單位需要進行施工圖設計，因此，要好好利用這個影響工程造價可能性為5～35%的階段，將項目的理論成本降到最低。沙特輕軌項目采用EPC總承包模式，承包商需要負責輕軌設計、采購、施工、安裝調試以及2010年11月13日起的三年運營和維護。工期要求2010年11月13日開通運營，達到35%運能；2011年5月完成所有調試，達到100%運能。為了贏得更多的中東市場份額，我國在沙特輕軌項目上投入很多資金，根據(jù)中國鐵建最初估算，該項目的毛利率約在8～10%之間。但是，在項目建設過程中，沙特業(yè)主多次更改設計圖紙，導致工程量增加，施工成本增加。由此可見，對于EPC項目，在項目設計階段，必須明確業(yè)主的設計意圖，避免合同該糾紛。在深化設計階段，通?？蓮囊韵聨c進行：（1）在投標前，仔細審查招標文件，確認相關設計標準，以免在后期的設計和施工過程中出現(xiàn)偏差；（2）在施工圖設計階段優(yōu)化設計措施并對分包設計采取限額設計；（3）設計過程中業(yè)主要求變更或修改原始設計，應及時辦理相應變更及索賠手續(xù)。

4.4加強合同管理

（1）制定合同評審制度。在合同簽訂之前，總承包單位合同管理部門要將擬簽訂的合同通過項目各個部門以及公司相關部門的會簽，各會簽部門要根據(jù)自身相關的業(yè)務內容審查合同，對合同中存在的問題及漏洞提出修改意見，最終簽訂嚴密的合同。一份嚴密的合同，在實施過程中可以有效的將總承包單位的部分風險轉移。（2）在項目實施過程中要加強合同管理。在工程開始之前要將相關的合同進行交底，讓參與項目實施的主要人員知道合同內容，明確自己的責任與義務，這樣才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方利益，有效地控制工程造價。

4.5項目施工階段

（1）嚴格控制工程過程計量堅持以工程合同為依據(jù)，獨立平行測算為基礎，結合計量核實，在保證工程質量的前提下進行工程量審核。掌握工程項目具體的承包范圍、工程技術手段和計量方法，以施工圖實算工程量為依據(jù)明確工程控制總量。動態(tài)掌握工程進度和質量執(zhí)行情況，盡快收集有關技術資料，了解當?shù)厥┕きh(huán)境材料市場價格，對當?shù)匚飪r水平進行調研。對材料的尺寸規(guī)格，設備的型號數(shù)量進行現(xiàn)場實測實量，采用相應的過程計量方法復核已完成的實物工程量，并依此做好措施費用的階段性所占比例。（2）避免產(chǎn)生設計變更和現(xiàn)場簽證。設計變更簽證需要總承包單位嚴格制定審批程序，對設計變更工程量及內容需加強審核監(jiān)督。在施工過程中，依據(jù)相關圖紙，經(jīng)常去現(xiàn)場察看施工情況，收集了解工程實際情況，對施工動態(tài)及時掌握，目標成本需按實際情況調整，做好必要的準備工作，可以更好的為最終的工程總結算提供依據(jù)。（3）EPC總承包項目的重要因素之一是材料設備采購控制。除了對設備材料的本身價格進行選擇外，還需要綜合分析與價格有關的一系列其它方面的問題，比如，根據(jù)匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣，有效的利用周轉資金；根據(jù)施工階段市場價格浮動的趨勢、工程項目施工計劃，合適的選擇進貨時間及進貨數(shù)量；根據(jù)對供貨商的資金情況和信譽的調查，選擇合適可靠的供貨商。通過設備材料費采購的控制來減少風險及損失，相對應的增加效益，從而降低整個工程項目的造價。

4.6項目結算階段

項目完工后，總承包單位應及時編制竣工結算資料，報監(jiān)理單位和業(yè)主審核。同時在審核分包單位上報的結算時，根據(jù)現(xiàn)場實際情況，依據(jù)合同進行嚴格審核，特別是對設計變更和現(xiàn)場簽證等預算外的費用嚴格控制。針對分包未按圖紙要求施工的工作量以及未按規(guī)定程序辦理的現(xiàn)場簽證一律核，凡合同中或清單說明中明確或暗示已包含的費用，一律核減費用，嚴格把好分包結算的審核關。

5結語

綜上所述，EPC總承包項目工程本身系統(tǒng)復雜，成本費用相對較高，項目管理難度較大，風險也高。但在任何一項EPC工程總承包項目中，利潤和風險總是潛在并存的。因此，通過加強造價控制，有利于提升項目建設效益。對此，在項目建設全過程中，必須加強項目全過程造價管理和控制。

參考文獻

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[2]陳貴華.對工程項目前期策劃決策和設計階段造價控制的思考[J].鐵道工程學報，2011，28（3）：7~10.

篇4

關鍵詞：總承包模式；業(yè)主；工程質量；措施

中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：

總承包模式是業(yè)主將項目的設計、采購、施工等全部或部分工作委托給一家承包商負責，該模式下業(yè)主對工程質量管理的側重點與常規(guī)模式下的質量管理有很大區(qū)別。工程質量的最終水平，直接關系到工程建成之后能否安全穩(wěn)定地長期運行，也直接影響到業(yè)主經(jīng)濟效益的取得。實踐中，業(yè)主、總承包商、監(jiān)理單位、施工單位等參建單位由于所處位置不同，對工程質量關注的重點也不同。業(yè)主在項目管理中處于主導地位，其質量管理方法和控制措施對整個項目的質量管理工作起著統(tǒng)領全局的作用，決定了工程項目能否達到預定的質量目標。本文根據(jù)筆者的多年的實際管理經(jīng)驗，對總承包模式下的質量管理控制的幾個要點進行探討。

1 業(yè)主對項目質量管理的定位

國際上很多項目咨詢組織或者協(xié)會都曾提出項目范圍、時間和成本三重制約的觀點，項目質量受這三個因素權衡的影響。在項目實際運作過程中，范圍、安全、質量、成本、進度等多種因素之間有其內在統(tǒng)一性，互相制約、互相影響。如果其中一個因素發(fā)生變化，其他因素中至少有一個會受到影響，片面地強調某一個目標必將以損害其他目標為代價，將會造成項目管理的失敗。只有正確處理好各種項目要素之間的關系并力爭做到最優(yōu)化，才能確保項目順利實施，并最終得到高質量、低成本、短工期的工程項目。處理好各要素的關系并分清各因素的主次位置，是業(yè)主在管理定位方面首先要考慮的問題。總體上講，業(yè)主關注的是投資項目的整體效益最優(yōu)，一般會站在整個項目的高度，組織協(xié)調項目各責任主體的活動，實現(xiàn)項目進度、質量和成本的協(xié)同控制，但也必定會把某一要素作為整個項目管理的核心。雖然任何項目的領導層或者業(yè)主都不會放棄對工程質量方面的要求，但在實踐中卻往往把進度或者投資作為關鍵因素，而把質量放到次要位置上。國內的很多工程項目，經(jīng)常不顧客觀條件和技術要求等約束條件，少或改變正常的施工工序，過分壓縮工期或過分強調進度，從而影響到工程的建設質量，導致投入運行后不斷出現(xiàn)質量問題。

在總承包模式下，業(yè)主必須明確質量管理的首要位置，建立質量驅動型的管理思路，通過質量目標來牽頭，用體系制度來保證。需在項目的總體統(tǒng)籌部署和總承包合同中提出了明確的工程建設質量目標，并制定相應的工程質量管理規(guī)定、工程質量管理手冊等程序性文件，進一步細化各項質量目標，從業(yè)主的角度出發(fā)統(tǒng)一和理順質量管理的思路和程序。項目實施中，通過體系來保證質量過程受控和質量目標的實現(xiàn)。業(yè)主、總承包商及分包商都建立質量保證體系，包括質量責任制、設計審查制度、技術交底制度、檢查驗收制度及質量獎懲制度等，全面保證質量目標的實現(xiàn)。根據(jù)項目實際特點，劃分合理的質量控制點，對工程質量進行階段性檢查驗收，做好階段性的控制工作，保證質量保證體系的有效運作。

2.業(yè)主在在招標階段的管理

業(yè)主在在招標階段，只能給出項目的預期目標、功能要求及設計標準，業(yè)主要對這些內容的準確性負責。如果這些地方存在錯誤、遺漏和不合理，在工程建設過程中業(yè)主指令變更，如提高功能要求、增加關鍵設備等，由此引起的投資額增加和工期延長要由業(yè)主來承擔責任。通常情況下，業(yè)主不能完整、清晰、準確的對項目進行描述，導致業(yè)主風險加大。為了盡可能準確、完整、詳細的描述項目的預期目標、功能要求和設計標準，盡可能做到全面和準確，避免出現(xiàn)錯誤和遺漏，業(yè)主在招標時可引進專業(yè)的項目管理咨詢機構，通過咨詢機構提供專業(yè)的服務，達到明確業(yè)主要求的目的。這樣才能夠使承包商充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設過程中發(fā)生不必要的合同變更。同時，專業(yè)咨詢機構還可為業(yè)主提供設計、招標、造價、施工技術和管理等方面的專業(yè)咨詢服務，為項目整體運作提出方案。

3.業(yè)主在選擇承包商階段的管理

鑒于總承包項目投資額高、專業(yè)技術復雜、管理難度大的特點，加上業(yè)主要求的合同總價和建設工期固定，潛在的投標人可能采取非常謹慎的態(tài)度，進而導致參與投標的人大大減少，很可能使業(yè)主無法選擇到最合適的承包商。同時，如果沒有綜合考慮承包商類似工程的業(yè)績和經(jīng)驗、設計采購施工能力、投標報價這些因素，很可能導致業(yè)主錯誤地選擇了承包商。如果選擇的承包商不能很好地完成工程項目，業(yè)主不得不在工程建設過程中更換承包商，蒙受重大的損失。對此，選擇合適的承包商非常重要。承包商必須有足夠的能力完成整個項目的設計、采購、施工任務，其投標報價和承諾工期必須滿足業(yè)主的要求，同時還要承擔工程建設過程中可能發(fā)生的絕大部分的風險。為了選擇合適的承包商，業(yè)主應給投標人提供足夠的時間和資料，讓投標人仔細研究業(yè)主的要求，進行初步方案設計，全面評估項目風險，使投標人確認是否有能力來承擔項目的工程建設任務。業(yè)主選擇承包商時，可以從幾個方面對投標人進行評價：對業(yè)主要求的理解；以往似工程的業(yè)績和經(jīng)驗；財務狀況；現(xiàn)有的工程負荷；設計能力；設備材料的采購渠道和采購能力；項目管理能力和相關經(jīng)驗；投標報價和工期；其他相關資源。

4 業(yè)主在設計階段的質量管理

4.1 決定工程質量的關鍵第一步是設計，設計工作是工程建設的基礎，準確的設計圖紙、工程重大技術問題的及時處理，對保證工程質量具有重要意義。設計中必須考慮工藝技術要求和業(yè)主的操作要求等，避免由此造成設計返工。特別是業(yè)主在某些項目上引進國外的專利技術或工藝等，總承包商或者國內的設計單位在理解和轉化上存在較大難度。在這種情況下，業(yè)主要牽頭組織專利商、總承包商等召開協(xié)調會，增進對專利技術、工藝的理解，使設計符合工藝要求。

在設計過程中，業(yè)主的設計負責人應定期到設計單位檢查設計質量，與總承包商的設計人員進行交流，使其充分理解業(yè)主意圖和要求。在工藝設計、基礎設計和詳細設計完成后，業(yè)主應分別組織召開設計審查會，確保干凈利落地轉移到下一階段，為后續(xù)工程建設奠定基礎。

4.2 重視設計接口與界面管理

總承包項目在實施過程中，設計、采購、施工三者之間深度交叉，往往在基礎設計完后，即開始進行采購、施工等各項招標工作，以大大縮短工程建設周期。這也是總承包模式的突出優(yōu)勢之一。業(yè)主要對總承包商提出不同設計專業(yè)之間的接口與界面管理方面的要求，同時強調總承包商與外部專利商、供貨商之間的接口協(xié)調，使總承包商更好地發(fā)揮其優(yōu)勢，加強內部各專業(yè)的綜合協(xié)調力度，在設計階段就充分考慮到后續(xù)的采購和施工因素。

此外，業(yè)主應派出設計經(jīng)理，與總承包商的設計經(jīng)理一起協(xié)調好設計專業(yè)之間、設計與外部供貨商之間、設計與業(yè)主之間的銜接，盡量減少設計變更。通過對設計變更的嚴格管理與考核，減少由于變更帶來的設計質量問題。

4.3 提高設計質量水平

先進的設計管理軟件有利于項目設計質量水平的提高。業(yè)主可以在總承包商的招標文件中明確提出，項目設計必須采用先進的設計軟件，并給出參考標準。如果總承包商在配管等專業(yè)中推廣應用PDS、PDMS等設計軟件，將會對節(jié)省材料、降低成本、提高產(chǎn)量起到積極作用。

5 業(yè)主在采購環(huán)節(jié)的質量管理措施

5.1 供貨商選擇過程的質量控制

應實行供貨商資格預審制和長短名單審批制，嚴格把住供貨源頭質量關。由總承包商組織技術人員對雙方確定的長名單上的供貨商進行資格預審，合格后再按程序報業(yè)主審批確定最終的供貨商短名單，可以從采購入口上杜絕不合格供貨商的參與。必要時，應實地考察關鍵設備的潛在供貨商。為確保采購到性價比高的產(chǎn)品，必須嚴格執(zhí)行“貨比三家”的原則。一般要有三家以上的合格供貨商參加投標才能生效，通過競爭有效地保證采購質量。開標前業(yè)主要與總承包商共同制定科學合理的評標原則，開評標過程則由總承包商組織各方技術人員、采購人員等參加，經(jīng)過對質量、價格、業(yè)績等方面進行綜合評價后才能確定中標者。

5.2 制造過程的監(jiān)造管理

通常在采購合同中可以注明該設備或材料是否需要監(jiān)造，一般由專業(yè)技術人員根據(jù)設備材料的重要性等因素提前確定。業(yè)主必須大力支持總承包商對設備的監(jiān)造力度，除了對重要設備進行監(jiān)造外，對一些關鍵的管配件和閥門也應實行駐廠監(jiān)造。要確保監(jiān)造單位具有相應的資質、能力和經(jīng)驗，一般可通過招標的形式來選擇。監(jiān)造單位要定期書面報告監(jiān)造情況，總承包商和業(yè)主代表可以不定期到工廠實際檢查其工作，確保監(jiān)造工作處于受控狀態(tài)。監(jiān)造過程中，首先是規(guī)范制造商的原材料進貨渠道，從源頭上控制產(chǎn)品質量，同時更要對產(chǎn)品的制造過程進行實時監(jiān)控。一旦發(fā)現(xiàn)質量問題，可以在制造廠及時得到解決。

5.3 產(chǎn)品出廠及進場質量控制

首先，要嚴格控制產(chǎn)品出廠質量，最大限度地把不合格產(chǎn)品擋在項目外面。所有實施監(jiān)造的產(chǎn)品必須由監(jiān)造單位出具“監(jiān)造合格同意出廠證明”后，總承包商才能接收。對于關鍵設備，總承包商的質檢人員要組織業(yè)主、監(jiān)理等單位，在出廠前進行聯(lián)合檢驗，把可能存在的質量問題解決在制造廠。設備材料進入施工現(xiàn)場前，應委托第三方復驗，確保進入現(xiàn)場的設備全部合格，用于工程的材料全部符合相應的標準規(guī)范。如對特殊材質的螺栓到貨后進行外觀檢查和尺寸復核，按批次進行性能復驗，確認其外觀完好、幾何尺寸符合圖紙要求、力學性能合格后才能交付施工單位使用。

6業(yè)主在施工階段的質量控制措施

6.1 從制度和方案上提供質量保證

即使采用了總承包模式，業(yè)主也應對關鍵的質量控制點進行把關審核。應根據(jù)工程的特點，有針對性地制訂施工組織設計、施工質量管理辦法以及施工質量管理細則等。在工程實施過程中，按照管理辦法和管理細則進行質量管理。按照施工部位的重要性、技術難度和風險程度等，制定施工技術方案審批制度，關鍵的、影響較大的施工技術方案必須經(jīng)過監(jiān)理單位、總承包商和業(yè)主審批，確保施工技術方案的科學合理，并在實施過程中落實監(jiān)督、跟蹤檢查。要按照我國對工程建設項目方面的管理規(guī)定，嚴格執(zhí)行工程監(jiān)理制度。在總承包模式下，監(jiān)理單位也應由業(yè)主聘請、對業(yè)主負責，監(jiān)控整個施工過程，發(fā)揮其旁站監(jiān)督等作用，避免由于質量問題造成返工。

6.2 強化各施工環(huán)節(jié)的質量控制措施

施工開始前，總承包商必須組織專業(yè)人員、監(jiān)理、質檢站、施工分包商等參加設計交底會、圖紙會審會，業(yè)主代表也應參加，使施工單位充分理解設計意圖，保證圖紙審查質量。雖然總承包商在設備材料進入現(xiàn)場前進行了檢驗或者委托第三方進行了復驗，但是施工單位仍要嚴格按照工藝標準、施工圖紙和施工規(guī)范的規(guī)定，對接收的設備和材料進行檢驗、驗收，確保項目所用的設備材料達到質量要求。對于焊工等特殊工種，總承包商要在入廠前組織考試，合格后方可進入現(xiàn)場作業(yè)。

在項目實施過程中，要嚴格按照先地下后地上的施工原則，突出對“無土化安裝”的要求。在安裝施工開始前，土建、道路及地下工程要全部結束，施工場地已經(jīng)硬覆蓋，以給安裝工程提供一個良好的作業(yè)環(huán)境，從而有利于閥門和預制管件半成品及成品的保護，有利于現(xiàn)場的安全施工和文明施工，保證施工質量。在施工過程中，參與項目的所有組織都對質量負有責任，但不同的崗位、層次所承擔的責任不同，必須明確各自在質量管理過程中的定位。

在總承包模式下，業(yè)主應該定位于檢查監(jiān)督和關鍵點把關上，以充分發(fā)揮總承包商的作用和能力，并保證由其承擔質量責任。特別是監(jiān)理單位要與業(yè)主簽訂合同，對業(yè)主負責，在做好工程監(jiān)理工作的同時，還負責與總承包商的協(xié)調。

7.業(yè)主階段性檢查驗收的重要性

按照現(xiàn)代的質量管理理念，質量是規(guī)劃和設計出來的，不是檢查出來的，這一點是毫無疑問的。但是，現(xiàn)代的項目管理方法也強調階段放行口的驗證工作，即必須對質量管理工作進行跟蹤檢查，確保質量保證體系有效運轉?？⒐を炇帐菍こ探ㄔO質量的最終考核，要嚴格按照國家標準及行業(yè)標準組織預驗收和驗收。應嚴格控制工序交接質量，在施工單位自

檢合格的基礎上，報總承包商和監(jiān)理單位進行質量檢驗，業(yè)主要參與關鍵工序交接質量的檢驗，合格后檢驗方要聯(lián)合簽認，方可進行下道工序施工。同時，要堅持隱蔽工程質量檢查驗收制度和技術復核制度，施工分包商必須按照質量控制點的要求，上報隱蔽材料，經(jīng)各方檢查確認合格后，方可隱蔽。土建基礎等交接過程中要進行復測復量，經(jīng)各方簽字確認后才能正式移交。

8 結語

總承包模式具有資源配置優(yōu)化、業(yè)主管理傾向以及綜合效益集成等多方面的優(yōu)勢，它將發(fā)展成工程承包的主流模式，在總承包模式下，業(yè)主對項目質量的管理和控制是必要的。業(yè)主要明確質量管理在項目管理過程中的核心地位，選好承包商，抓好設計、采購和施工等環(huán)節(jié)的主要控制點，確保項目質量目標的順利實現(xiàn)。

參考文獻：

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[2] 游嘉奇.施工總承包管理難點及措施分析[J].山西建筑，2007（8）：213-214.

篇5

關鍵詞：肢解發(fā)包;標段;規(guī)避招標;招標監(jiān)管

我國工程建設領域自從推行招標投標制度以來，建筑市場秩序逐步規(guī)范完善，但是近年來肢解發(fā)包工程的問題屢有發(fā)生，這種現(xiàn)象嚴重違反了工程建設管理規(guī)定，擾亂了建筑市場秩序，給工程施工管理帶來了許多難題，也造成了建筑領域腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

一、問題表現(xiàn)

肢解發(fā)包工程主要表現(xiàn)為對分部分項等多項專業(yè)工程單獨發(fā)包、對大宗材料由甲方單獨采購等。例如，某單位辦公樓工程，建設單位在招標劃分標段時，有意將基礎土方開挖與支護、土建主體與水電安裝、地下室和屋面防水、外墻干掛石材與玻璃幕墻裝飾、鋁合金門窗制安、防護安全門制安、室內高級裝飾、弱電與辦公智能化、中央空調、電梯、消防等分部分項工程，分別單獨招標發(fā)包或與總承包單位一起單獨招標發(fā)包、簽訂施工承包合同（總承包單位收取配合管理費）；把鋼材、管材、水泥、大理石、地面磚、墻面磚、鋁塑板、密度板、照明燈具、衛(wèi)生器具等價格相對偏高的建筑材之間條款考慮不周全，各方經(jīng)濟利益不均衡，造成職責不清，削弱了施工單位的積極性，時常使工程停工、質量問題頻繁出現(xiàn)；因建設單位分包項目較多，合同管理混亂，協(xié)調工作難度大，造成竣工資料難收集、工程質量評定難、竣工驗收組織不得力、竣工結算時間長，等等。

二、主要原因

據(jù)筆者調查了解，從表面看來，建設單位大量采用甲方供材，對乙方供材設定限定價格，理由是為了節(jié)省工程經(jīng)費，防止施工單位在采購材料時以次充好、偷工減料，以保證原材料質量；建設單位把應當由一個承包單位完成的工程項目，劃分為若干部分發(fā)包給幾個承包單位施工，理由是為了發(fā)揮專業(yè)化施工隊伍的技術力量優(yōu)勢，保證施工質量，等等。這些只是表面的客觀理由。而實際上，針對當前建筑市場施工企業(yè)飽和、施工隊伍“僧多粥少”的現(xiàn)狀，“買方市場”占主導因素是一個不可回避的現(xiàn)實。筆者經(jīng)過深層次地調查了解得知，建設單位肢解工程發(fā)包不能排除個別建料，在擬制發(fā)放招標文件時明確由甲方采購供應；把照明電線、電纜、樓梯欄桿、開關、插座等價格相對低廉且利潤較少的建筑材料，明確由甲方限定價格，乙方購買。據(jù)有關人員反映，本工程竣工后，包括發(fā)生的所有工程項目，結算價為3000元/㎡,其中總承包單位實際施工的項目僅包括土建主體和水電安裝項目，結算價為1500元/㎡左右。這種情況在許多建設單位不同程度地存在。特別是建設單位過多地將專業(yè)工程分包、過多地采取甲供材和限定乙供材價格，且把這些“不平等條約”作為霸王條款寫入招標文件，給中標后的工程管理帶來許多問題。對于肢解發(fā)包工程，建設單位在施工管理過程中，時常因甲方供應材料不及時、或因提前采購與后期設計變更不配套、原材料送檢不合格等，造成工期延誤，時常與施工單位發(fā)生爭執(zhí)；因“八國聯(lián)軍式”的“多國部隊”交叉施工，造成施工現(xiàn)場管理混亂，成品保護不到位，質量責任糾纏不清，時常相互推諉扯皮；因建設單位與各分包單位、總承包單位簽訂的施工合同，相互設單位在主觀上受人之托推薦施工隊伍、推銷建筑材料、處理多方關系，從而分解工程合同價款額度，實行“多餐分羹”，規(guī)避上級招標監(jiān)管的情形，而且這類問題的表現(xiàn)非常突出和普遍。建設單位沒有嚴格執(zhí)行國家工程建設管理規(guī)定、沒有嚴格按照基本建設程序辦事是造成以上問題的主要原因。由此產(chǎn)生的負面影響，令人擔憂。

三、解決對策

招標投標是工程建設管理的龍頭，防止和制止肢解工程招標發(fā)包也是工程建設領域專項治理的主要突破口。

（一）建設單位在招標前期，應建立招標組織機構，完善招標監(jiān)督機制。建設單位組織工程項目招標前，應成立招標工作領導小組或基建領導小組，具體負責招標工作的組織實施。領導小組應由單位分管領導任組長，基建、財務、紀檢、審計等部門人員和群眾代表參加，形成基建工作的每一步驟始終在集體監(jiān)督下運行的良好機制。小組成員不能因平時各自在原崗位工作而形同虛設，要經(jīng)常集中起來組織學習，熟悉基本建設程序規(guī)定，把國家關于工程建設的政策法規(guī)弄懂。在任何一項決策前都要主動聽取群眾的意見和建議，必要的工作必須請技術專家參與調查論證，主管領導不可盲目決策或受外界干擾在執(zhí)行政策規(guī)定方面“打球”，搞“例外”，個人說了算。

（二）各級工程建設主管部門要把好招標項目審批關。建設單位在辦理招標項目審批前，招標領導小組組長要先行把關，嚴格按照上級批準下達的建筑面積和投資規(guī)模上報招標計劃。各級招標管理機構或建設單位上級業(yè)務部門要發(fā)揮好“二傳手”的監(jiān)督職能作用，在審核建設單位上報的招標材料時，要嚴格進行二次把關，對于肢解項目內容、過多劃分標段招標的，要把利弊得失和政策規(guī)定向建設單位解釋清楚，提出科學合理劃分標段的意見和建議，堅決杜絕“睜一只眼，閉一只眼”、“帶病”提交報批的問題，確保招標報審工作的質量。對按審批權限需報上級工程主管部門審批的，主管人員要嚴查細審，把住最后一道關口，禁止下級將多項專業(yè)工程單獨發(fā)包或以分包名義變相肢解招標項目。建設單位編制的工程標底，必須經(jīng)過上級財務或審計部門審核，防止過多采取甲供材和暫定材料價格。

（三）建設單位應依法科學合理劃分招標標段。國家《建設工程質量管理條例》規(guī)定：“肢解發(fā)包是指建設單位將應當由一個承包單位完成的建設工程，分解成若干部分發(fā)包給不同的承包單位的行為?！薄督ㄖā芬?guī)定“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包?！薄逗贤ā芬?guī)定“發(fā)包人可以與總承包人訂立建設工程合同，也可以分別與勘察人、設計人、施工人訂立勘察、設計、施工承包合同。發(fā)包人不得將應當由一個承包人完成的建設工程，肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包人?！薄墩袠送稑朔▽嵤l例》明確規(guī)定：“不得利用標段劃分實現(xiàn)非法目的。通過劃分標段，將項目化整為零，使標段合同金額低于必須招標的規(guī)模標準而規(guī)避招標；或者按照潛在投標人數(shù)量劃分標段，使每一潛在投標人均有可能中標，導致招標失去意義。這些規(guī)避招標的行為大多數(shù)為了實現(xiàn)非法交易，必須嚴格禁止?！币虼?，建設單位在劃分標段時，既要避免規(guī)模過小，固定成本上升，導致大型施工企業(yè)失去參與投標的積極性；又要避免規(guī)模過大，導致符合條件的低資質施工企業(yè)失去競爭機會，以維護法律法規(guī)的嚴肅性，實現(xiàn)建筑市場公平競爭。

（四）建立和落實責任追究制度，適時組織開展工程檢查和培訓活動。按照工程建設項目管理責任制的規(guī)定，落實建設項目負責人登記簽字制度和終身負責制度，做到依法按程序組織工程項目管理。工程主管部門要結合當前國家住房和城鄉(xiāng)建設部組織的建設工程領域專項治理活動，適時組織在建工程管理大檢查，與紀檢監(jiān)督部門配合，加大執(zhí)法查處力度。對發(fā)現(xiàn)建設單位肢解工程、投標單位借用資質掛靠、違法分包工程的要堅決予以處罰，施工質量低劣或造成質量事故的，要結合前期的招標工作進行調查處理。對屢查不改，視法律于不顧、違法肢解工程的建設單位，要進行通報批評或依法追究相關責任人的責任。針對基層單位工程技術力量薄弱和業(yè)務人員更換頻繁的現(xiàn)狀，工程主管部門應每年組織有基建任務的建設單位參加技術培訓，學會依法組織招標投標，依法管理工程，把工程建設管理提高到一個新水平。

四、結束語

篇6

Liu Min；Song Lintao

（①Shandong Yankuang Lu'nan Chemical Fertilizer Plant，Tengzhou 277527，China；

②Shandong Yankuang Guotai Chemical Co.，Ltd.，Tengzhou 277527，China）

摘要： 工程項目管理中“三控制”是確保工程建設項目順利完成的重要保障。在總結我國建筑工程項目管理中存在問題的基礎上，從進度控制、質量控制及成本控制三個不同環(huán)節(jié)出發(fā)對工程項目的有效管理進行了有意義的探討。

Abstract: "Three controls" in project management is an important guarantee to ensure the successful completion of the construction project. Based on the conclusion of problems in the project management of China's construction project, the paper made meaningful discussion on the effective management of project from the schedule control, quality control and cost control three different aspects.

關鍵詞： 工程管理 進度 質量 成本

Key words: project management；progress；quality；cost

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）20-0062-01

0引言

保證工程項目的施工質量和進度，提高其社會和經(jīng)濟效益，最大限度地降低成本，是工程項目管理的重要目標。項目管理是一門應用廣泛的科學，只有充分發(fā)揮項目管理在工程建設項目中的有效應用，才能為工程質量的提高發(fā)揮巨大的作用。工程項目管理中“三控制”因素即進度控制、質量控制、成本控制的實施是工程建設項目順利完成的重要保障。

1我國建筑工程項目管理中存在的問題

總的來看，我國工程項目的發(fā)展速度和規(guī)模是顯著的，但項目管理的現(xiàn)狀不容樂觀，以建筑工程為對象，項目管理中的進度、質量及成本控制環(huán)節(jié)仍存在或多或少的問題[1]。

1.1 項目施工進度控制的問題較為嚴重。我們常能看到施工周期長達若干年的“爛尾樓”存在，盡管有多方面的約束因素存在，但與計劃工期相比已嚴重滯后。在項目的前期執(zhí)行過程中，沒有進行科學嚴密的規(guī)劃，后期的項目不可避免的會受到未預見的因素影響而拖延滯后。在項目的開展階段，還會遇到業(yè)主會經(jīng)常對設計方案進行修改，修改方案的審查進一步拖延了工期。工期的持續(xù)推遲，給項目的整體進程、材料的采購均帶來諸多不利。

1.2 盡管項目質量控制的手段日趨豐富，管理也越來越細致，但質量問題仍然時有出現(xiàn)。在工程施工項目管理中，盡管項目組將施工組織設計做的相當詳盡，但具體的實施沒有得到有效的監(jiān)管，很大程度僅僅停留在形式上。另外，幾乎所有項目都出現(xiàn)或多或少的工程質量問題，特別在一些中小型工程項目中工程質量問題尤為嚴重,“豆腐渣工程”也是有發(fā)生。施工質量的問題直接帶來的就是嚴重的社會危害，如大橋的坍塌、樓房的傾斜或倒塌等。因此，加強工程項目施工質量的控制，特別是中小型工程項目的監(jiān)控具有重要的社會和經(jīng)濟意義。

1.3 項目成本管理的實際監(jiān)管水平還不是很理想，特別表現(xiàn)在大型項目中。一般而言，材料費在整個項目成本構成中的所占比重為70%-80%，但相關資料表明，我國80%以上的項目在工程施工階段存在明顯的材料浪費現(xiàn)象，材料或設備的損耗率高，在材料的采購過程中存在明顯管理上的漏洞，如“吃回扣”或購買劣質材料等行為，導致項目最終成本超支。

1.4 項目管理中的先進管理理念和方法沒有被有效應用在具體的建筑工程項目管理中，使得施工企業(yè)都停留在低層次的施工經(jīng)驗上，得不到長足而深遠的發(fā)展。另外，施工現(xiàn)場的管理方式單一、辦公形式呆板，使得項目管理的效率低，不易發(fā)現(xiàn)管理的漏洞，更不利于降低管理成本，給項目的整體管理帶來了巨大難度。

2工程管理中的進度、質量及成本的控制對策

2.1 工程管理中的進度控制進度控制要求項目組根據(jù)工程承包合同規(guī)定的進度和時間完成工程建設的任務，以達到計劃目標的實現(xiàn)。進度控制應貫穿于施工的整個階段，具體包括施工前的進度計劃、施工階段的進度計劃的實施。施工進度計劃的制定要科學合理，要結合工程項目的難易程度、施工工藝及其他方面的綜合因素。在工程施工階段，利用先進有效的工程管理方法來對進度進行控制，如利用橫道計劃和網(wǎng)絡計劃檢查施工進度[2]。施工進度經(jīng)業(yè)主審批通過后，應嚴格按進度計劃進行實施，根據(jù)具體施工情況，對計劃進行細化，若發(fā)現(xiàn)實施過程中計劃的偏離，應嚴格論證后報業(yè)主審批并及時改進。施工過程中，若出現(xiàn)進度問題，應進行及時總結和分析，并做好不同施工部門的協(xié)調工作，實現(xiàn)施工的動態(tài)平衡。

2.2 工程管理中的質量控制質量是核心，是工程項目的根本。隨著先進施工技術的實施和項目管理理念的進一步深入貫徹，我們建筑工程施工質量得到了質的提高。工程項目是一個涉及面廣泛的復雜過程，其質量直接關聯(lián)于施工的每個階段，因此，質量管理的控制也應該深入到工程施工的每一步驟。要結合管理理論的五大要素“人員、設備、物料、工藝、環(huán)境”，對施工全過程進行常規(guī)的總結分析[3]，建立具有適應性的質量管理體系和標準，并對施工的不同工種配備適應的專業(yè)質量控制人員，以達到對整個施工過程的全程監(jiān)控。在質量管理體系的實施過程中，應采用有效的管理手段，如質量監(jiān)控人員的權責利益明確等。項目質量控制實施過程中，應嚴格原材料的質量控制，選擇技術水平熟練的施工工人，加強施工工藝重點環(huán)節(jié)的全程質量控制，加強施工工序的質量控制。一旦發(fā)現(xiàn)工程質量問題，應及時總結分析影響工序質量的制約因素，并及時消除。

2.3 工程管理中的成本控制建筑施工項目的成本是施工單位完成施工合同規(guī)定的工程任務所耗費的各項生產(chǎn)費用的總和[4]。工程項目成本控制的目標就是通過有效的技術和管理手段對工程項目實施過程中耗費的材料、人工及管理費用進行有效監(jiān)控。首先，應實施項目施工過程的成本動態(tài)控制，即對工程支出進行定期檢查并進行嚴格的成本糾偏，確保工程成本得以實現(xiàn)。其次，應加強成本控制的細化措施。技術措施是成本控制的基本保障，施工方案決定了工程項目的施工基本費用，在方案制定時應綜合考慮項目的綜合影響因素，如難易程度、技術指標等。再者，要做到采取有效的管理措施，如推行成本責任制，并實施懲獎制度。實施過程中，把成本計劃目標進行細化和分解，落實到項目組的各個部門，對人工費、材料費和機械費等實行嚴格控制，以最終實現(xiàn)高質量、低成本的目標。

3結語

總之，工程項目的“三控制”手段應自始至終貫穿于工程項目的整個過程中，要充分利用先進的管理技術和手段，結合工程實踐環(huán)節(jié)進行綜合性管理工作，確保工程建設項目順利的完成。

參考文獻：

[1]洪波.我國建設項目管理與工程承包工作存在的問題與建議[J].工程建設項目管理與總承包，2002（11）：P21~P33.

[2]梁世連.工程項目管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2004.

篇7

[關鍵詞] EPC；總承包商；分包商；索賠

[作者簡介] 黃展鴻，中國能源建設集團廣東省電力設計研究院高級工程師，研究方向：項目管理，廣東 廣州，510663

[中圖分類號] TU71 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-7723（2012）09-0096-0003

一、前 言

EPC（項目總承包）是Engineer，Procure，Construct頭字母的縮寫，是近年來國際上較為流行的項目管理模式，總承包商按照合同約定對工程項目的勘察設計、設備采購、施工（管理）、試運行等實行全過程或若干階段的承包模式，總承包商對工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

為推行工程總承包和工程項目管理，深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平及調整勘察、設計、施工、監(jiān)理企業(yè)經(jīng)營結構，加快與國際工程承包和管理方式接軌并積極開拓國際承包市場，提高我國企業(yè)國際競爭力，2003年2月國家建設部頒發(fā)了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，意見中明確指出推行工程總承包的重要性和必要性，并對工程總承包的基本概念、主要方式及推行措施進行了明確的規(guī)定。

工程總承包的模式在我國尚未大規(guī)模推行，很多相關的法律法規(guī)尚處于征求意見稿階段，總承包項目在實施的過程中也會出現(xiàn)多種問題，在處理這些問題的過程中，當涉及到費用與工期的變動時，往往需用采用索賠的方式來處理。分包商與總承包商、總承包商與業(yè)主之間常會發(fā)生索賠事件。索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)，是挽回成本損失的重要手段， 隨著國內EPC模式的推廣和發(fā)展，它將成為項目管理中越來越重要的問題。

二、概 述

工程索賠通常是指在工程合同實施過程中，合同的一方當事人因為對方不履行或者未能正確履行合同中所規(guī)定的義務而遭受經(jīng)濟損失或者權力侵害，通過一定的合法程序向對方當事人提出經(jīng)濟賠償或者時間賠償?shù)男袨椤?/p>

索賠是一種雙向行為，發(fā)包人和承包方作為合同當事人均有提出索賠要求的可能，包含了合同雙方之間的索賠與反索賠行為。

項目總承包合同中一般可將工程的風險歸類為發(fā)包人風險、承包人風險及不可抗力風險等。一般來說，傳統(tǒng)的設計、采購、施工合同中，業(yè)主的風險主要是指由其自身原因造成的過失，其余風險由承包商承擔，當出現(xiàn)不可抗力風險，主要是指政治、社會、經(jīng)濟、法律、地質及自然等因素造成的變化，發(fā)包人一般也會對承包商的損失給予全部或部分的補償。但是在項目總承包的建設模式下，傳統(tǒng)合同中的一些不可抗力風險，如經(jīng)濟、地質、自然等也會轉移至總承包商來承擔，相比傳統(tǒng)的合同，總承包商的風險將會大幅增加。

業(yè)主把設計、設備采購、施工、調試等全過程或者若干階段委托給總承包統(tǒng)籌實施，避免了由于自身管理、協(xié)調原因引起的各個參建商向自己索賠的風險，這個風險相應轉嫁給了總承包商，所以業(yè)主自身的風險大幅降低，總承包商被分包商、業(yè)主索賠的風險也就增加了。本文就EPC總承包商如何就被業(yè)主與分包商索賠做好防范進行討論。

三、索賠的規(guī)避

索賠的規(guī)避，即預防索賠發(fā)生和對對方提出索賠的反駁，不能簡單理解為對己方已發(fā)生的損失的追索。所謂預防索賠是指防止對方提出索賠，而反駁索賠是指通過索賠管理，反擊對方提出的索賠要求，從而減少由于對方索賠對自己造成的損失。比如在工程項目的實施過程中，總承包商向業(yè)主提出索賠或者業(yè)主向總承包商提出索賠。因此，除了抓住索賠機會向對方索賠以維護自己的權益外，如何規(guī)避對方索賠帶來的風險或降低對方的索賠要求也是總承包商必須重視的問題。向對方提出索賠以及規(guī)避對方提出的索賠在索賠管理中占有同樣重要的地位，二者不可偏頗。

在工程項目中做好索賠的規(guī)避工作是非常重要的。一方面，合同雙方通過加強合同管理，采取一些預防措施，如嚴格履行合同責任，杜絕一切違約行為，從而就可以避免由于己方違約而引起對方提出索賠。另一方面，通過加強協(xié)調與溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施避免由于自己的失誤或協(xié)調不力而引起的對方索賠，從而防止和減少損失的發(fā)生。

（一）分包商索賠風險的規(guī)避

在總承包項目中，最為常見的就是分包商向總承包商索賠，做好索賠規(guī)避，預防分包商索賠的工作顯得尤為重要。在項目實施過程中，由非分包商原因或其承擔的風險而造成的損失，這是分包商索賠成立的先決條件。因此，總承包商應當從其自身原因或承擔的風險上來尋求預防分包商索賠的措施。一般來說，為有效預防分包商提起索賠，總承包商應做好以下幾方面的工作。

1. 合理統(tǒng)籌項目資金

項目資金不到位可能引起無法支付工程款造成的停工、怠工及設備材料不能按計劃進場而影響工程進度等索賠事件。依照合同規(guī)定按時支付工程款是總承包商的責任。若總承包商拖欠工程款，有可能引起分包商對工程款及其利息的索賠。如果長期地拖欠支付款，便會造成分包商流動資金困難，增加其成本，最終導致分包商依據(jù)合同暫停施工或放慢施工速度，甚至會發(fā)生終止合同的情況?？偝邪桃侠斫y(tǒng)籌項目資金的運作， 合理安排資金計劃， 在資金運用上保留一定的靈活性， 以防因為資金原因影響工程實施。

2. 禁止干擾分包商的施工

工程施工過程中，總承包商應杜絕干擾分包商正常施工的一切行為。比如，不可以隨意指示分包商改變作業(yè)順序，防止出現(xiàn)由于總承包商原因造成施工進度延誤的現(xiàn)象發(fā)生。合同規(guī)定由總承包商負責的設計圖或者設備材料供應出現(xiàn)延誤，可能引起施工分包商的工期索賠或實施總承包商加速施工指令的索賠等。因此，總承包商應按照合同規(guī)定認真履行自身義務，確保施工條件，使分包商的進度計劃不受己方影響。

3. 嚴格控制工程變更

工程變更往往會造成施工計劃的改變，最終的結果是費用的變動和時間的變化。如果造成變更的原因來源于總承包商，則會引起分包商的索賠。因此，總承包商要嚴格控制工程變更指令的簽發(fā)，尤其是設計上的變更。嚴格控制工程變更，這就要求總承包商對可以事先控制的工程變更原因進行細致分析，預先采取有效措施加以控制，以免發(fā)生工程變更事件。

4. 擇優(yōu)選擇分包商

總承包商選擇信譽好、有固定合作關系的分包商有利于工程質量的保證和雙方協(xié)調工作量， 杜絕以次充好、掛靠的分包商低價中標后無休止提出索賠的惡劣行為，影響工程項目的正常進行。

同時盡可能避免業(yè)主指定分包商，業(yè)主指定分包商由于具備業(yè)主背景，在合作過程中一般會態(tài)度強硬，難以管理，以各種理由提出索賠，最大化獲取利潤。

5. 加強協(xié)調與溝通，盡量避免索賠事件的發(fā)生

實際工程中，很多索賠事件是由于協(xié)調和溝通不暢造成的。比如對合同條款或技術規(guī)范或設計圖的要求理解差異，若經(jīng)常溝通則可能通過協(xié)調解決。因此，總承包商與分包商及時溝通，在分包商的損失發(fā)生之前采取措施，就可以避免索賠事件的發(fā)生。

（二）業(yè)主索賠風險的規(guī)避

雖然索賠是總承包商獲得經(jīng)濟利益的一個重要手段，但是總承包商還必須記住的一點是，由于自身原因或其應承擔的風險責任造成的己方損失是得不到補償?shù)?。甚至造成了業(yè)主的額外損失，將會遭到業(yè)主的索賠。因此，總承包商一方面要善于運用索賠來維護自己的正當權益，另一方面還應當加強管理來防止業(yè)主索賠。

1. 加強質量的管理

質量缺陷是業(yè)主索賠的一個很重要的原因。為了避免由于質量缺陷造成的業(yè)主索賠，總承包商應加強質量的管理。首先應制定合理的施工方案和各項保證質量的技術組織措施，嚴格按照施工技術規(guī)程和施工圖施工；建立切實的質量保證體系和內部獎懲制度。

2. 加強計劃管理

制定切實可能的進度計劃，并建立完善的進度控制體系，可避免由于進度計劃不合理或進度管理不完善造成工期延誤，從而引起竣工時間的延誤或由于修訂計劃引起與業(yè)主的附加費用開支。

3. 加強合同管理，避免違約

避免投標文件出現(xiàn)錯誤。招投標文件是合同的主要依據(jù)， 投標文件錯誤經(jīng)常是業(yè)主用作索賠的依據(jù)， 如工程量清單漏項、工程量偏差、圖紙錯誤、技術規(guī)范不統(tǒng)一等。因此，必須特別注意對投標文件的審核， 盡可能防止投標文件錯誤，尤其要強調風險事故的界定和責任劃分，對可能產(chǎn)生歧義的地方爭取雙方達成共識。

4. 索賠風險的轉移

在一些大型工程項目中，由于專業(yè)技術、工程經(jīng)驗和處理工程風險能力的不同，總承包商應注意發(fā)揮自己的長處，避免自己的弱項，通過與其分包商、購買保險等方式共同分擔或者轉移風險，以減少自己可能發(fā)生的風險損失。

四、結 語

索賠是一項復雜細致而艱巨的工作， 一個大型的總承包商組建一支知識全面、有豐富索賠經(jīng)驗、 穩(wěn)定的索賠工作小組從事索賠工作是索賠成功的首要條件。索賠工作小組應熟悉與索賠相關的法律法規(guī)，熟悉現(xiàn)場施工管理，懂得預算管理，在總承包項目前期介入，在項目的可行性研究、招投標過程過程中規(guī)避風險。索賠小組可由項目經(jīng)理、合同法律專家、造價工程師、會計師、施工及采購管理人員等組成。

總之，總承包商只有在項目管理過程中，提高對發(fā)生索賠事項的預見性，并以合同條款形式明確約定，預測和分析導致索賠的原因和可能性，做好事先預測，始終控制，合理分解風險。對于一些可以預判的合同風險，在談判和簽訂合同的時候，就應該采取雙方合理分擔的方式來減少風險所帶來的損失。風險總是存在的，合同也不可能是完美無缺的，合同中的責任單位的責權利也不可能絕對的平衡，業(yè)務、總承包商、分包商都會在一定程度上存在風險。作為總承包商，在合同的履行過程中，要應用科學的索賠方式，把不可預測的風險最大程度地降低，有效控制業(yè)主方、分包方的索賠。

[參考文獻]

[1]陳華偉，余紹波.EPC合同條件下的承包商索賠與業(yè)主索賠因素探討[J].東方電氣評論，2007，（12）.

篇8

關鍵詞：實施階段 甲方代表 管控

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

前言

工程建設方的項目管理服務于建設單位的綜合利益，對工程項目的管控，通常是通過甲方的現(xiàn)場代表來實現(xiàn)。甲方代表作為建設單位在施工現(xiàn)場的監(jiān)管人員，對工程項目實施階段進行全程監(jiān)督管理，涉及安全、投資、進度、質量、工程資料及組織和協(xié)調等各方面，并代表甲方對工程項目實施履行管理職責（職權范圍內）。工程建設項目的不同，每個建設單位對派出甲方代表規(guī)定的管理職責也不相同，但甲方代表面臨的工作環(huán)境、工作內容同樣是紛雜多變的，也同樣會遇到林林總總的矛盾和問題。甲方代表如何在現(xiàn)有的工作環(huán)境下，切實履行好工作職責，保證最好的建設效果，就需要甲方代表在實踐中不斷提高認知事物能力和處理問題的能力，努力做到“行止有度”。

 一、工程實施階段甲方代表應具有一定的綜合能力和素質。    （一）甲方代表要具備一定的專業(yè)知識和工作經(jīng)驗，工程管理能力要全面，這是作為甲方代表的基礎也是前提。    

作為甲方代表要熟悉設計規(guī)范、施工規(guī)范、驗收規(guī)范，施工圖紙等專業(yè)文件，管理工作要認真、仔細、主動，大部分問題可以提前發(fā)現(xiàn)并提出好的解決方案。作為甲方代表，隨時都可能在現(xiàn)場，有時施工方有些小的專業(yè)問題需要甲方確定的，須當場予以解答。從技術方面來講，做為甲方代表不可能各方面的知識技能都具備，但必須都要了解一些，并且精于某些方面。在施工的時候，甲方代表不可能代替監(jiān)理去和施工方的質量檢驗員來管理工程質量，但需要讓監(jiān)理、施工方知道甲方代表也具備一定的專業(yè)知識，這樣在管理工程建設的某些方面時，會大大提高甲方代表的威信，也會贏得工程建設參與方的尊重。    （二）甲方代表不僅要有把握全局的思維，還要具有綜合協(xié)調能力。

很多工作都是相關的，懂得協(xié)調各合作單位和公司內部關聯(lián)部門之間的關系，建立獲得正確信息的有效渠道?？梢哉f要管理好一個工地，有時一個工地不止一個參建單位，人多事雜，如何管理好這個工地及協(xié)調好各個單位之間的關系，主要就看甲方代表協(xié)調工作的能力，這是建立在積極的工作態(tài)度和長時間工作經(jīng)驗積累的基礎上，要讓監(jiān)理和施工方信服，要讓公司領導放心。甲方代表要懂管理，會管理，管理好才能創(chuàng)造效益，對控制整個工程進度和成本是很有效的。 （三）甲方代表要征得建設方部分管理權利的下放，要得到領導的大力支持。

沒有適當?shù)墓芾頇嗬陧椖空麄€過程中就算有好的管理方法也不可能實現(xiàn)，在項目建設管理過程中也是步履艱難，形同虛設。在施工過程中，不能連一些小問題都解決不了，什么事都要向上級匯報，等上級部門研究決定，等得到答復時已經(jīng)過了幾天甚至更久了，這樣很可能延誤工程進度。延誤工期施工方會將責任推給甲方代表。但是對于大的問題就要及時上報上一級領導，因為有些問題并不是甲方代表所能解決的，有些責任也不是甲方代表所能承擔的。 （四）甲方代表要有強烈的責任心。

從責任心的方面來講，一個人無論做任何事，從事任何職業(yè)，其實都是在做人，所從事的任何工作都體現(xiàn)了個人的素養(yǎng)。在工作中要體現(xiàn)敬業(yè)精神，善于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，遇到問題要進行深入分析研究。在工程建設的關鍵問題上，寸步不讓，細小問題可以靈活掌握， 不能人云亦云，應做好實際核實工作；甲方代表工作中要：言必行，行必果，工作的事情必須認真落實處理。對工程建設中須與外單位協(xié)調聯(lián)系的工作，應主動及時的處理，盡量做到大公無私。

作為甲方代表，應當經(jīng)常巡查工地，特別是一些重要部位，要作好檢查工作，必要時應當和監(jiān)理進行分時分工檢查，對嚴重問題，除了返工外還應當追究經(jīng)濟損失，時刻告誡監(jiān)理一旦發(fā)現(xiàn)其與施工方關私相授受，會隨時撤換。 （五）甲方代表自身主觀能動性要很強，要具有很強的預判力和協(xié)調能力。

工作中的事情都要在自己計劃和預料之中，什么時候該做什么心中早已有數(shù)。甲方代表要抓好工程質量，控制好工程進度，那么對整個工程項目的監(jiān)督管理基本上就是合格了。 

甲方代表怎樣處理工程建設過程中涉及施工單位、監(jiān)理單位和建設單位的關系問題。

甲方代表對施工單位要經(jīng)常督促其不斷提高工人和施工管理人員的素質。發(fā)現(xiàn)施工質量問題不要直接找施工單位，要責成專業(yè)監(jiān)理工程師去處理，只要檢查整改意見和結果就可以，這樣既可以樹立甲方代表的威信也可以增強監(jiān)理的責任心。如果對施工單位過于嚴厲有時也會適得其反，可以說對施工單位的關系處理要講究管理的藝術，原則性的問題決不退讓，小問題要看施工單位在工程建設過程中的施工表現(xiàn)。對工程總承包商、主要分包商的資質進行審核，確保其有足夠的經(jīng)濟技術條件和信用條。審批施工單位提交的施工方案、施工組織設計，以可靠的技術措施來保障工程質量。嚴格執(zhí)行原材料、設備的進場檢驗制度，抓好進場材料的復檢工作，以保證工程質量有可靠的基礎。 在施工過程中，對分項工程質量進行跟蹤檢查，審核工程承包商所提交的有關分項工程質量的檢驗記錄及試驗報告，特別加強對隱蔽工程的檢查驗收，以確保施工質量。

甲方代表對監(jiān)理的監(jiān)督管理也是很重要的，我們知道監(jiān)理旁站是為了監(jiān)督施工過程，同監(jiān)理一樣施工方管理人員也受過專業(yè)培訓，為什么還需要旁站，因為施工方有時為了趕工期，有時也因為經(jīng)濟利益而影響工程施工的質量。同樣的，監(jiān)理有時也會因為經(jīng)濟利益而。甲方代表平時只檢查表象，沒有抽查到的結構部分也不能放手不管。如果專業(yè)監(jiān)理工程師在質量上得過且過，特別是結構隱蔽工程一旦出問題，會直接影響人民生命財產(chǎn)安全而且解決起來很困難。所以不能等問題出現(xiàn)了才去解決它，甲方代表加強工地巡視檢查同樣也是監(jiān)督管理監(jiān)理的一部分。做為甲方代表針對監(jiān)理工程師的問題，不能拿到公開例會上講，要私下里予以嚴厲的警告，要和總監(jiān)理工程師甚至是監(jiān)理公司領導溝通，讓他們對工程予以重視。 從組織上，必須對監(jiān)理公司嚴格要求，在重點部位出現(xiàn)監(jiān)督管理不利，出現(xiàn)質量問題要采取懲罰措施。不要怕麻煩，根據(jù)自己的工作經(jīng)驗制定一套適合本項目的質量管理細則和施工管理細則，而且質量管理細則要以甲方公司的名義下發(fā)到監(jiān)理、施工單位，要求必須嚴格執(zhí)行，甲方代表就可以從容的進行項目管理。

建設方作為投資方，最關鍵是選擇好的監(jiān)理公司、總承包商以及設計單位。只有這樣，工程質量能有85％以上的保證。工程質量主要負責單位是總承包商，甲方的職責是通過招標確定合格的設計單位和施工單位以及監(jiān)理單位，并通過監(jiān)理單位的監(jiān)督來保證工程質量，而不應該是通過自己直接監(jiān)督來對質量進行負責。甲方的項目管理與總承包的項目管理有著本質上的區(qū)別，從施工單位到甲方，要注意自己角色的變化，“有所為有所不為”，“關注自己應該關注的”，甲方不是監(jiān)理，事無巨細都去管，精力上不允許，并且不利于樹立監(jiān)理單位在項目上的權威地位，多頭領導可能會導致施工單位不知所措。

 甲方代表應做好工地的“三控兩管一協(xié)調工作”，主要通過對監(jiān)理工作的檢查來實現(xiàn)對質量、投資、進度、安全文明施工等進行有效控制，所以說要經(jīng)常對監(jiān)理的工作進行檢查、監(jiān)督。監(jiān)理在現(xiàn)場是為甲方服務的，只有用好了監(jiān)理才能管好工程。

篇9

關鍵詞：房地產(chǎn)項目管理問題措施

房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復雜的系統(tǒng)工程，根據(jù)其開發(fā)建設時間安排，一般劃分為決策階段、設計階段和實施階段。房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設項目從前期決策到工程竣工驗收交付使用的組織者，對工程建設項目總體負責。項目管理須解決的最根本的問題是“如何有效地利用時間、技術和人力”， 項目管理就是要確保在時間、經(jīng)費和性能指標三項限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務，通過加大對階段性“里程碑”或重大活動的組織管理的控制力度， 保證項目順利進行。當前，我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的水平普遍不高，不少房地產(chǎn)開發(fā)項目存在著質量低劣、交房脫期、貨不對板、空置率高等問題。要解決這些問題，開發(fā)企業(yè)就要在管理模式上下功夫，把項目管理作為一種新生的、先進的、高效的管理模式，加強對房地產(chǎn)開發(fā)項目管理方式和方法的研究與應用。

一、房地產(chǎn)工程項目管理中存在的問題

1、市場定位不準、創(chuàng)新能力不足

忽視市場作用，不做調查研究，不做設計研究，根據(jù)周邊項目戶型、樓型照貓畫虎，造成產(chǎn)品同質化嚴重，缺乏創(chuàng)新能力，從而使項目銷售不暢、價格不高、回款緩慢、效益不好。主要體現(xiàn)在：

①市場定位工作主體發(fā)生偏差。雖然市場定位的主體有房地產(chǎn)企業(yè)、中介咨詢企業(yè)、高校、研究機構、個體業(yè)主等，但由于從業(yè)人員的素質參差不齊，導致市場定位工作處于低水平狀態(tài)，沒有征對性，不能根據(jù)特定對象進行科學的調查、資料收集和分析。

②運用差異化戰(zhàn)略模仿有余而創(chuàng)新不足。差異化包括產(chǎn)品差異化、形象差異化、市場差異化，差異化是房地產(chǎn)企業(yè)第三利潤源泉。市場定位時，常出現(xiàn)過分強調差異化，脫離地塊條件和區(qū)域環(huán)境，片面強調個性化，忽視區(qū)域房地產(chǎn)市場物業(yè)特點、生活習慣。另一種是簡單拷貝，適當修改，從建筑立面、平面布置、到室外綠化、景觀布置，從營銷廣告、營銷策略，到開發(fā)理念、企業(yè)文化，都是其他樓盤的翻版，缺少創(chuàng)新。

③偏離市場定位的理論和原則，片面強調概念式定位。他們不是根據(jù)理論和原則進行工作，而是做概念，甚至出現(xiàn)了軟住宅。一條臭水溝成為水景，尚未立項的地鐵成為交通工具，實際上就是虛、空、媒體化。

④目標客戶群不明確或目標市場需求判斷錯誤。由于市場調查方法、調查范圍和掌握資料不全面，對地塊條件和區(qū)域環(huán)境分析不透，對房地產(chǎn)市場細分化認識不夠，對開發(fā)能力和市場影響力估計過高，對房地產(chǎn)市場的“同質化”產(chǎn)品可能帶來的影響度估計不足，對目標客戶群動態(tài)變化的程度無法把握，對在一定經(jīng)濟條件下社會的消費趨勢和消費能力的分析預測發(fā)生偏差，從而導致在市場定位時的目標客戶群的篩選發(fā)生錯位，不能形成有效客戶群和有效供給。

2、前期建筑策劃及產(chǎn)品定位的決策質量不高，導致項目建設實施方向不明確

有些開發(fā)商以“市場是變化的，項目定位不能太死 ”為借口，不重視前期細致的項目可行性研究，項目市場定位不準確，錯失了項目的有利時機。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，導致決策猶豫不決。決策高層“猶豫”了一段時間后，大多會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產(chǎn)品基本不科學、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難，并演變成了工程變更的技術問題和工程建設的項目管理問題，可以說由此造成的項目管理難度是“與生俱來”的。

就目前房地產(chǎn)市場而言，相應的房地產(chǎn)市場的資訊狀況并不樂觀。主流媒體和專業(yè)媒體關心重點不同，結論不同，更有開發(fā)商炒作等問題。面對這樣的狀況， 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所得到的市場信息混亂。沒有對市場的清楚認識，很難有準確的定位。對市場判斷不同，往往會對項目進行不同的方向性調整。項目建筑設計方案、園林景觀風格、建設標準與檔次等方面的調整，都會大大增加項目開發(fā)成本，影響項目開發(fā)建設進度，延誤產(chǎn)品入市時機。

3、為降低成本，設計單位選擇不合理，撿了芝麻丟了西瓜

由于目前國內房地產(chǎn)開發(fā)項目較多，設計單位的工作量較大，部分設計人員素質較差，因此很難做到精心勘探、精心設計，加上對設計單位相應的監(jiān)督管理體制一時又無法跟上，所以就造成在施工中發(fā)現(xiàn)大量設計中存在的問題。施工中發(fā)現(xiàn)的設計問題很多，有些工程從開工到竣工都發(fā)生了設計變更，變更圖紙比原設計圖紙還多.把設計的最后一道關交給施工單位，這是非常危險的現(xiàn)象。施工單位水平高還好，如果施工單位水平低，預先發(fā)現(xiàn)不了設計問題，等到產(chǎn)品出來后才發(fā)現(xiàn)不對頭，這就造成了許多麻煩和損失。

4、項目收尾階段，業(yè)主、分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾不斷激化

土建施工初始階段，工作單一，項目管理簡單，已包含在總包合同內的業(yè)主指定分包或專業(yè)分包，監(jiān)理方及業(yè)主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成，難度較大的是與業(yè)主獨立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標時，關于工程配合、工程接口界定不夠詳細，簽訂的工程施工合同不嚴密，合作意識“較差 的總承包商對業(yè)主分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使業(yè)主項目管理困難重重，總是在工程接口、配合方面糾纏不清，這是造成工期拖延的重要因素。業(yè)主分包工程的分包商有了需要溝通、協(xié)調的問題往往直接找業(yè)主，業(yè)主成了變相的“總承包”單位，業(yè)主的現(xiàn)場管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調”，而到了收尾階段甚至 80%以上的工作精力和工作量都花費在了“協(xié)調”工作上，使得工程項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問題和隱患。一旦出現(xiàn)了工程質量和拖延工期問題后各方相互扯皮，爭相推諉責任。

項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段，業(yè)主的工程項目管理現(xiàn)場代表總是 “求”完了這方，再去“請”那方，還要準備組織工程項目整體驗收和交付等工作。在項目收尾階段，業(yè)主的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量都非常大。

二、房地產(chǎn)工程項目管理問題的應對措施

1、加強房地產(chǎn)開發(fā)項目市場定位工作

①加強行業(yè)管理，進一步加快市場定位工作專業(yè)化、社會化的進程。房地產(chǎn)行業(yè)協(xié)會要從規(guī)范房地產(chǎn)咨詢市場的角度出發(fā)，對從業(yè)人員、工作規(guī)范、程序和方法等制定必要的技術標準，做好理論先行和實踐指導工作，進一步推進房地產(chǎn)業(yè)的“產(chǎn)學研一體化”進程，加強基礎理論方面的研究。對市場定位實踐中出現(xiàn)的新問題、新情況進行專題研究，廣泛聽取專家、學者及企業(yè)家的意見，提出指導性建議。

②運用正確的市場定位方法和手段。在對國家、地區(qū)的房地產(chǎn)市場分析判斷的基礎上，結合區(qū)域特點，正確地對項目所在區(qū)域，房地產(chǎn)市場進行分析、預測和判斷，對消費群體、消費需求、消費能力和類似物業(yè)供給狀況等作出必要的定性和定量分析，對項目環(huán)境作出必要的評價，而這些就是市場定位時所必須要解決的問題。

③在對所在區(qū)域物業(yè)研究的基礎上，要解決房地產(chǎn)產(chǎn)品的“差異化”這個關鍵問題。參照已有或正在開發(fā)的物業(yè)品質、檔次、房型、標準等要素，根據(jù)對房地產(chǎn)市場發(fā)展趨勢的判斷來確定本項目的要素特征，既不能是建筑風格、房型、環(huán)境的“簡單拷貝”，也不能是規(guī)模、面積的“隨意放大”，產(chǎn)品要創(chuàng)新，要體現(xiàn)較強的前瞻性和相對的穩(wěn)定性。

④功能、成本和效益三者如何才能協(xié)調和統(tǒng)一，是市場定位必須要解決的問題。必要的功能、適當?shù)某杀竞屠硐氲男б媸欠康禺a(chǎn)項目市場定位的指導思想，是需要重點分析、研究和落實的問題，其主要指標是功能配置、開發(fā)成本和租售價格等。

2、重視、加強項目前期投資決策階段的可行性研究工作，積極發(fā)揮工程管理人員在決策咨詢工作中的作用

房地產(chǎn)進入營銷時代，開發(fā)商要在茫茫商海中脫穎而出，既要掌握足夠的商業(yè)情報，如消費者的需求、競爭對手的資訊市場供求狀況等，又要重視項目的前期可行性研究工作。這就促使開發(fā)商要加強前期可行性研究的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立、完善決策支持機構，收集、整合決策支持性資源； 完善決策程序，提高決策水平和效率，使項目市場定位和產(chǎn)品定位科學化、市場化、系統(tǒng)化。

在決策階段的可行性研究過程中，開發(fā)商應積極引導工程技術、工程經(jīng)濟等專業(yè)的人員對項目的經(jīng)濟可行性、技術可行性，項目概念規(guī)劃方案的合理性等重大事項，提出大膽設想、縝密求證，并提出優(yōu)化意見和建議。通過包括工程管理人員在內的各方面人士集思廣益的方式，提高開發(fā)商項目決策的質量，使房地產(chǎn)開發(fā)項目的成功率得以提升。

3、慎重選擇設計單位

①重點強化工程招標工作，建立公平、公正、公開競爭的良好環(huán)境，以最合理的合同價獲得最好的規(guī)劃方案、施工圖紙、技術方案和最強的工程保障能力。進而控制工程的投資，節(jié)約建設成本。

②項目管理人員堅持以規(guī)劃設計為重點進行項目的投資控制，以極大的精力投入于工程的規(guī)劃和設計工作，進行設計方案的比較和改進。在工程的規(guī)劃設計、施工方案、設備選型等各項工作中，均設立相應的研究課題，投入相關咨詢費用，讓這些研究成果的應用既解決了工程難題，又為節(jié)約投資提供了有力的支持。

③聘用獨立平行的設計監(jiān)理。方案及施工圖質量不僅關系到建設資金的有效使用，而且關系到社會公眾利益、生命和財產(chǎn)的安全。項目管理人員必須以制度建設作為抓好工程質量的根本保證，建立層層負責的質量責任制，形成全過程、全方位的質量保證體系；以設計招標、設計監(jiān)理、合同管理作為設計質量管理的基礎性工作。尤其是對于設計監(jiān)理工作，在具體的做法上采取特殊的措施，切實掌握工程設計質量的真實情況，確保得到一流的設計圖紙，進而達到一流的施工質量。

4、高度重視項目收尾階段的項目管理工作

在項目收尾階段可建立一個由開發(fā)商工程主管領導牽頭并整合工程管理、銷售、技術、開發(fā)、材料設備采購、物業(yè)管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目現(xiàn)場管理人員分工協(xié)作 ， 共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。

另外，開發(fā)商可以從項目實施的早期階段， 通過理順工程項目及工程各參與方的接口關系，降低項目收尾階段的工作難度。因為客觀條件的限制，往往在工程實踐中不可能等所有標段都定標后再開工建設，而是在土建總承包單位確定后即進入工程施工的實施階段，為此，業(yè)主應采取統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施的方法，分期分批進行招標。同時，在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確能由總承包商完成的工程內容盡可能讓總包商組織施工?？偘蚬芾矸较蚍只?，分包則向專業(yè)施工分化；總包將趨向于為開發(fā)商提供更周到的服務，分包商趨向于更多的自我管理。開發(fā)商主持分包工程的招投標工作并確認分包商，分包商與工程總承包商簽訂工程分包合同，通過合同的聯(lián)系使各方參與總包的項目團隊工作， 更趨于平等合作關系。

三、結束語

房地產(chǎn)項目管理的水平對項目的開發(fā)成本和開發(fā)周期具有重要影響，并最終決定項目的效益乃至成敗。只有堅持科學現(xiàn)代的管理方法，提高管理人員的素質和管理水平，建立完善的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理流程，才能使房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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關鍵詞:民用機場；清單計價；造價；招投標；施工階段；竣工結算

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：

前言：

工程量清單計價模式是在建設工程招投標中，由招標人編制的反映擬建工程的分部分項工程項目、措施項目、其他項目、規(guī)費項目和稅金項目的名稱和相應數(shù)量的明細清單，作為招標文件的一部分提供給投標人，由投標人依據(jù)工程量清單結合施工企業(yè)的實際情況自主報價的計價方式。工程造價的構成不是在工程項目某一階段完成的，而是貫穿于工程建設項目的全過程。本文以民用機場建設項目為例對工程建設過程中多階段造價控制管理進行了如下淺析。

1、招投標階段的工程造價控制

1.1確定適合的發(fā)包方式

建設單位可根據(jù)工程的規(guī)模、性質、特點，確定合適的發(fā)包方式來控制工程造價。

按照我國建筑施工行業(yè)發(fā)展特點，采取總承包管理模式，既強化總承包管理責任，又充分發(fā)揮了專業(yè)分包單位的專業(yè)優(yōu)勢，有利于減少建設單位協(xié)調管理工作量和責任風險。因此建議機場建設項目招標采取施工總承包為主，合理專業(yè)分包的模式。

1.2 提高招標文件的編制質量

招標文件是工程從招標到實施的全過程綱領性文件。既是投標單位編制投標文件的依據(jù),也是招標單位與中標單位簽訂承包合同的基礎。招標文件中有很多條款直接關系到建設工程的計價,必須考慮周全、無漏洞。若招標文件未約定全面,勢必給施工管理和造價控制造成影響,容易使工程竣工結算價超出中標價。因此,招標人應根據(jù)民用機場建設項目的特點和需求全面細致地編制招標文件，對可能影響報價的風險范圍、價款調整、技術標準、材料設備的技術參數(shù)、生產(chǎn)廠家、品牌、檔次及索賠條款等進行詳細約定。

1.3提高施工圖紙的設計深度和質量

招標圖紙的設計深度和質量，對工程造價的控制起著決定性的影響。施工招標中應盡可能采用施工圖招標并確保其設計與招標工程范圍的一致性，加強施工圖的審核。根據(jù)完善的施工圖紙及技術規(guī)范，編制的工程量清單方能相對準確、詳細，減少工程實施中因設計變更而引起的索賠事件。

1.4加強施工現(xiàn)場勘察的力度

招投標雙方都應結合施工圖紙的情況仔細勘察施工場地的實際情況，將有可能發(fā)生的費用盡量考慮詳盡，以免因此造成了不必要的損失。一般來講，現(xiàn)場勘察的主要內容應放在項目所在的地理位置的勘察、施工現(xiàn)場的綜合概況的勘察（包括地下管線及地上建筑物對施工的影響等）。

1.5提高工程量清單編制的嚴密性、準確性

目前，絕大多數(shù)民航建設工程的工程量量清單是按照《建設工程量清單計價規(guī)范》的有關規(guī)定進行編制的。但本工程量清單規(guī)范主要適用于房屋建筑工程、市政工程等非民航專業(yè)工程項目，對于場道工程、助航燈光等民航專業(yè)工程不太適用。因此，如何借用已有清單項目，編制出合理適用的工程量清單是民航建設工程招標階段控制造價的關鍵環(huán)節(jié)。工程量清單編制要注意以下幾點：

（1）編制分部分項工程量清單時，清單項目盡量齊全，要涵蓋所有招標工作范圍，盡量做到準確、不漏項。項目特征描述全面、準確；

（2）編制措施項目清單時，應注意除分部分項其他項目工程量清單內容外，所有不構成項目實體的其他措施內容，均應在措施項目清單中體現(xiàn)；

（3）編制其他項目清單時，對專業(yè)分包工程，為了達到一次性招標、分層管理的目標，應采用暫估金額的形式在其他項目清單中列項。施工階段再根據(jù)施工進度對專業(yè)分包工程實施二次招標，最大程度降低工程投資；

（4）對于圖紙之外可能發(fā)生的零星用工，可以適量編入清單中，讓投標人對其自主報價，在竣工結算時只參照單價，工程量按現(xiàn)場簽證結算；

（5）清單說明要簡明、準確、全面，包括工作內容的補充說明、施工工藝特殊要求說明、主要材料規(guī)格型號及質量要求說明、現(xiàn)場施工條件、自然條件說明等，便于投標人與自己所了解的情況對照。

1.6合理確定招標控制價

招標控制價作為投標報價的最高限價，有效的防止了投標人進行圍標，惡意抬高報價所造成的造價失控的現(xiàn)象。控制價的編制應委托具有造價資質，且對民航專業(yè)工程比較熟悉的工程造價咨詢單位編制。編制時應對招標內容、市場行情及項目的批準概算綜合考慮確定。招標控制價不能太高，如果控制價與概算比較接近，在施工過程中由于設計變更及不可遇見的情況會導致結算價超過審批概算的嚴重后果。同時招標控制價也不能過低，控制價過低會造成投標人低于成本或以微薄的利潤報價而造成施工過程中，施工單位偷工減料，延誤工期甚至中途停工，迫使發(fā)包方讓利，通過變更、現(xiàn)場簽證等方式補回損失，造成管理困難，索賠增多，給工程造價控制帶來很大難度。

2、施工階段的工程造價控制

施工階段影響工程造價的因素主要有地質條件、物價變動、工程量以及天氣氣候。物價的變動不是以人的意志為轉移的，氣候的變化一般情況下也是有一定規(guī)律的，唯有工程量的變化大多來源于工程變更。工程變更的多少直接決定了施工階段的工程造價的變化額。因設計階段是工程造價的形成階段，而施工階段是工程造價的實現(xiàn)階段，故施工階段的造價控制的重點是工程變更。如果施工中不發(fā)生工程變更，造價就不會超出施工圖預算的范圍。另外工程進度款的支付控制、現(xiàn)場簽證和索賠的管理也是施工階段工程造價控制的重要方面。

2.1 工程變更管理

工程變更，在工程建設中是不可避免的，特別是機場建設項目，多專業(yè)交叉，技術、環(huán)境條件較為復雜。工程變更主要包括設計變更、進度變更、施工條件變更等。工程變更往往涉及費用的變化，工程變更管理不善，勢必影響工程造價目標的控制，甚至引起糾紛或索賠。

建設單位、設計單位和施工單位在開工前認真審核設計圖紙，嚴格遵守設計規(guī)范，把可能在施工中出現(xiàn)的問題，在圖紙會審階段進行解決，避免在施工過程中影響工程進度和質量，或發(fā)生返工等現(xiàn)象，造成不必要的人力、物力和財力的浪費。要加強預見性，盡量減少簽證發(fā)生。 

2.2 現(xiàn)場簽證和索賠管理

在索賠問題處理當中，現(xiàn)場簽證項目的管理問題最大，所以施工管理人員要做好現(xiàn)場簽證的管理，要加強預見性，盡量減少簽證發(fā)生?，F(xiàn)場簽證以書面形式記錄了施工現(xiàn)場發(fā)生的特殊費用，是工程造價的組成部分。對于現(xiàn)場簽證要遵循以下原則：

（1）明確簽字責任人和簽證權限，分級把關，限額簽證，并嚴格現(xiàn)場簽證單的管理；

（2）現(xiàn)場簽證必須做到準確性、及時性。由于工程本身的特殊性，施工時有一些隱蔽工程及工序存在著交叉作業(yè)，工序結束后其客觀的數(shù)據(jù)資料就難以甚至無法核實，應及時標明被隱蔽部位、項目和工藝、質量完成情況、工程數(shù)量等。及時簽證、紀錄，杜絕事后簽證和竣工驗收時集中辦理簽證簽字手續(xù)的現(xiàn)象；

（3）明確簽證范圍。須明確哪些工作是合同內的，哪些工作是合同外的，哪些工作內容已包含在綜合單價內了。對于清單范圍外的簽證，有必要會同預算、審計部門共同參與現(xiàn)場簽證。

 2.3 進度款的支付控制

工程進度支付控制是施工階段造價過程控制的重要內容。我國現(xiàn)行支付方法常見的有：按月支付、按形象進度節(jié)點支付、竣工后一次支付等。無論實行何種支付方式，結算的條件都應該是質量合格、符合合同條件、變更單簽證齊全，已完工程量核算準確，特別是要實行質量一票否決權制度，不合格的工程決不付款。同時避免工程款超期撥付的情況發(fā)生，建設單位及監(jiān)理應根據(jù)施工單位遞交的經(jīng)審批通過的施工組織設計，對各階段的工程進度做出形象計劃進度，施工進行過程中，要求對各時期的實際進度與計劃進度對比，以期檢查進度完成情況，這兩種進度都是以計劃（或實際）完成金額與總合同金額之比計算，須及時統(tǒng)計完成工程量（含變更工程量）及計算總費用。

3、竣工結算階段的工程造價控制

工程項目竣工結算階段是工程造價控制的最后階段，如果把握得不好，也會全盤皆輸，功虧一簧。核算實際完成工程量，并審核竣工結算是這一階段建設單位的主要工作。因招標時的工程量清單數(shù)量不一定完全準確，如果工程量清單報價中的工程數(shù)量不包死，此階段需按竣工圖紙等資料重新計算工程量，而不單計算增減量。在這一階段里，需針對施工單位追加工程造價的申請或索賠，實施反索賠造價控制和管理。

4、總結

工程造價過程控制就是隨時糾正實施過程中發(fā)生的偏差，確保各階段費用在既定投資限額以內。工程造價的控制與機場建設的每一個階段都緊密相連，工程項目管理歸根結底是工程造價管理。

造價控制工作內容及手段遠不止上面所述，但是通過以上方面的嚴格控制，從實踐中看，可以較好地控制工程造價，有效地節(jié)約建設單位的建設資金，能為工程竣工結算提供真實有效的數(shù)據(jù)，為不斷提高工程造價控制的水平提供一定的基礎。

參考文獻

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