導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目管理的紐帶，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：建筑工程；項目；管理；創(chuàng)新

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1前言

建筑工程項目是最常見、最典型的工程項目類型，建筑工程項目管理是項目管理在建筑工程項目中的具體應(yīng)用。我國的建筑工程項目管理從20世紀(jì) 80 年代開始，在政府的領(lǐng)導(dǎo)和推動下， 取得了一定的成就。但是隨著生產(chǎn)日益復(fù)雜化，項目管理也變得更加復(fù)雜。鑒于這種情況，對項目管理提出了更加嚴(yán)格的要求。 因此，需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，對建筑工程項目管理進(jìn)行創(chuàng)新， 不斷深化項目管理體制改革。

2建筑工程項目管理創(chuàng)新的必然性

（1） 建筑工程項目管理創(chuàng)新是時代的要求，縱觀歷史發(fā)展的長河，無論從社會學(xué)的角度還是從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，沒有創(chuàng)新就沒有進(jìn)步。隨著社會的發(fā)展和進(jìn)步，如何建立不斷適應(yīng)生產(chǎn)力

發(fā)展需要，適應(yīng)市場需要的建筑工程項目管理模式，是建筑工程項目管理亟需面對的一項艱巨而關(guān)鍵的任務(wù)，只有不斷創(chuàng)新才能使建筑工程項目管理具有強(qiáng)大的生命力。

（2） 建筑工程項目管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的需要，現(xiàn)有的建筑工程項目管理嚴(yán)重影響著項目施工管理的正常實施，必須通過創(chuàng)新才能使建筑工程項目管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的要求。

（3） 建筑工程項目管理創(chuàng)新是建筑市場不斷發(fā)展和日趨完善的要求，建筑市場是整個市場經(jīng)濟(jì)的一個重要組成部分，建筑市場的逐步完善和國際化必然要求我們的建筑工程項目管理不斷創(chuàng)新來適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)運行的規(guī)律。

3建筑工程項目管理創(chuàng)新的原則

3.1建筑工程項目管理的創(chuàng)新要有利于適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展

生產(chǎn)力發(fā)展的水平不同對管理模式的要求也不同。兩者是相互促進(jìn)、相互制約的。只有生產(chǎn)力三要素即勞動者、勞動對象、勞動工具有效的結(jié)合，才能發(fā)揮潛在的生產(chǎn)力。使生產(chǎn)力三要素很好、 有效的協(xié)調(diào)組合，充分發(fā)揮并使之發(fā)展，這是建筑工程項目管理創(chuàng)新所應(yīng)遵循的原則。

3.2建筑工程項目管理的創(chuàng)新要有利于適應(yīng)市場的需要

市場是動態(tài)的、變化的，建筑工程項目管理只有適應(yīng)市場才能有所作為，才能獲得效益。從市場的角度，我們應(yīng)把項目延伸到市場，即從市場中得到項目，在市場中執(zhí)行項目，在項目的執(zhí)行中增強(qiáng)競爭力，然后參與新一輪的市場競爭。建筑工程項目管理的創(chuàng)新從廣義上使項目的內(nèi)涵前后延伸，深度上更好地建設(shè)好項目，處理好企業(yè)與項目的關(guān)系，增強(qiáng)適應(yīng)市場的競爭能力。

4建筑工程項目管理創(chuàng)新的方案

4.1更新觀念，轉(zhuǎn)換機(jī)制

通過向廣大建筑工程項目管理人員反復(fù)深入進(jìn)行形勢與任務(wù)教育，促進(jìn)管理人員樹立市場、競爭、效益觀念，清除計劃經(jīng)濟(jì)影響。從機(jī)構(gòu)上，設(shè)立市場合同部、施工管理部、工程技術(shù)部。市

場合同部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結(jié)算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強(qiáng)化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、 成本控制相脫離的弊端。 施

工管理部賦予其在合同約束下對現(xiàn)場施工進(jìn)度、技術(shù)、 質(zhì)量、 安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協(xié)調(diào)管理職能， 有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管理、成本管理協(xié)調(diào)一致的管理機(jī)制，解決現(xiàn)場調(diào)度長期存在的重進(jìn)度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。工程技術(shù)部以適應(yīng)工程技術(shù)新、 設(shè)備新、材料新、工藝新的需要，加強(qiáng)對重大施工技術(shù)問題的超前研究和科研攻關(guān)，為建設(shè)一流工程和創(chuàng)造最佳效益提供有力的技術(shù)支持。實踐證明，現(xiàn)有的機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能界定，與我們預(yù)期的目標(biāo)基本一致，新的管理體制及其運行機(jī)制已初步實現(xiàn)轉(zhuǎn)換， 并顯示出強(qiáng)大的生機(jī)與活力。

4.2推行項目管理責(zé)任制

建筑工程項目通常規(guī)模比較大，分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。其中項目管理責(zé)任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、 監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?建筑工程項目管理必須逐步建立健全一套項目管理的責(zé)任體系與規(guī)章制度，其內(nèi)容包括：明確項目管理責(zé)任人及建設(shè)承包公司與各施工生產(chǎn)單位的管理責(zé)任，規(guī)范項目管理行為，制定項目管理考核辦法及獎懲制度等，促進(jìn)項目管理責(zé)任制的落實。

4.3建立和完善競爭、激勵、約束和監(jiān)督四大機(jī)制

要致力于建立和完善一套有效的競爭、 激勵、約束和監(jiān)督機(jī)制， 在建設(shè)一流工程的同時，努力造就一支一流的施工隊伍。首先要建立競爭機(jī)制，廣泛實行競爭上崗制度。按照 “公平、 公開、 公正”的原則，在競爭淘汰的同時，不斷引進(jìn)優(yōu)秀人才，補(bǔ)充新鮮血液，使機(jī)構(gòu)保持旺盛活力。第二要建立激勵機(jī)制，建立各項獎懲制度，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲，促使人們嚴(yán)格按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范規(guī)程施工作業(yè)， 促進(jìn)工程質(zhì)量和文明施工水平的提高。第三要建立約束機(jī)制，沒有強(qiáng)有力的約束機(jī)制，項目管理將會失去控制而難以為續(xù)。在黨政工作、施工生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤保障等各個方面，都需要制訂各項規(guī)章制度，使各項管理工作有章可循、有法可依。第四要建立監(jiān)督機(jī)制，圍繞提高工程質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這一中心，切實建立有效的項目管理監(jiān)督機(jī)制。建立全方位的質(zhì)量監(jiān)督與責(zé)任追溯系統(tǒng)，實行目標(biāo)管理，責(zé)任到人。

4.4加強(qiáng)成本管理和質(zhì)量管理

項目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的責(zé)任體系與運行機(jī)制，把公司作為項目成本管理的中心，負(fù)責(zé)合同成本目標(biāo)的總控制。為確保工程施工質(zhì)量，要對職工進(jìn)行質(zhì)量重要性教育，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識。開展質(zhì)量宣誓活動，切實做到警鐘長鳴。建立質(zhì)量管理的重獎重罰制度，用鐵的手腕，鐵面精神和鐵的紀(jì)律來確保施工質(zhì)量。在對質(zhì)量事故責(zé)任者進(jìn)行嚴(yán)厲處罰的同時，設(shè)立

高額獎金，用以獎勵工程質(zhì)量好的單位和個人。為更好地發(fā)揮質(zhì)檢部門和質(zhì)檢人員的監(jiān)察作用，提高質(zhì)檢員的責(zé)任心和榮譽感， 建立施工質(zhì)量檔案管理系統(tǒng)， 落實質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制。

4.5強(qiáng)化安全文明施工

落后的安全技術(shù)水平和安全管理水平已成為阻礙國家基本建設(shè)和社會快速發(fā)展的重要因素之一。 建筑行業(yè)應(yīng)當(dāng)始終把 “安全第一”作為建筑工程項目管理的基本經(jīng)營方針，樹立 “一切事故都是可以預(yù)防并避免” 的指導(dǎo)思想， 全面開展“事故零目標(biāo)” 推進(jìn)活動。

5結(jié)束語

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關(guān)鍵詞：工程；項目管理；目標(biāo)；

Abstract: In recent years, with the rapid development of our national economy, the construction industry has been make a spurt of progress of development, make construction enterprises more and more, the increasingly fierce competition, enterprise wants to be in competition unbeaten status, we must strengthen the management of construction projects. This paper first analyzes the problems existing in the management, and based on this puts forward some strengthening project management and some measures.

Key words: project; project management; target

中圖分類號：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104（2012）

前言：建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有重要地位, 是我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一。但是, 由于歷史的原因, 我國的大中型國有施工企業(yè)普遍經(jīng)濟(jì)效益低下。因此要在企業(yè)內(nèi)部建立項目管理機(jī)制。而建筑工程項目的管理是一個系統(tǒng)工程，只有各方通力合作，切實加強(qiáng)建筑工程質(zhì)量管理、成本管理、進(jìn)度管理和安全管理，才能保證建筑工程項目的順利實施。

一、工程項目管理概念及主要目標(biāo)

1、項目管理的概念

工程項目管理就是以工程項目為對象，由項目經(jīng)理對工程進(jìn)行高效率的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程。工程項目管理以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以工程合同為依據(jù)，按工程項目管理的內(nèi)在規(guī)律，對項目進(jìn)行范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、溝通管理、采購與合同管理和綜合管理。工程項目管理以顧客為關(guān)注焦點，必須以實現(xiàn)項目利益相關(guān)者的要求和期望為目標(biāo)。

2、項目管理的主要目標(biāo)

現(xiàn)代項目管理是以顧客為關(guān)注焦點，必須以實現(xiàn)項目利益相關(guān)者的要求和期望為目標(biāo)。

2.1滿足項目的要求與期望，其主要涉及到項目范圍、項目費用、項目時間和項目質(zhì)量等方面。

2.2由于項目利益相關(guān)者所處的地位不同，所以對項目的要求和期望是不同的，必須滿足項目利益相關(guān)各方不同的要求和期望

2.3滿足項目已識別的要求和期望

2.4滿足項目尚未識別的要求和期望

二、當(dāng)前企業(yè)項目管理存在的主要問題

1、重視項目承攬，輕視項目管理

近幾年，根據(jù)國家第三步發(fā)展戰(zhàn)略和“十五”計劃綱要的設(shè)想，一大批水利、電力、交通、通信、能源等基礎(chǔ)設(shè)程相繼開工。這為企業(yè)帶來了歷史上難得的發(fā)展機(jī)遇。各企業(yè)都把項目承攬作為企業(yè)的頭等大事，加大了承攬的力度。由于企業(yè)重視工程承攬，輕視項目的管理，出現(xiàn)了項目管理混亂、工程質(zhì)量下降、成本增加、企業(yè)效益滑坡現(xiàn)象。企業(yè)要高度認(rèn)識這種現(xiàn)象給社會和企業(yè)帶來的危害，真正從思想上敲起警鐘。

2、只管工程如何干，不管工程如何算

項目管理中存在的另一個問題，就是只干不算的現(xiàn)象。許多項目中標(biāo)上場后，單純地強(qiáng)調(diào)方案和速度，只保工程按時完工，忽視工程項目的核算，項目核算上存在著很多薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)引起各企業(yè)管理者的高度重視。

3、強(qiáng)調(diào)工程進(jìn)度，忽視工程質(zhì)量

隨著國家工程項目的增多，企業(yè)都想把自己做大、做強(qiáng)，因而，在項目中只追求工程進(jìn)度，而對工程建設(shè)中各個環(huán)節(jié)的方法和工藝重視不夠，習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的方法和工藝，制約著我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

4、項目制度不健全，各項管理難以落實

從近期對企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，項目制度上存在很多問題，有些制定的不科學(xué)，與實際工作有一定的差距；有的管理措施和辦法不具體，在過程中落實起來難度很大。

三、加強(qiáng)工程項目管理的幾個要點舉措

1、以選準(zhǔn)項目經(jīng)理。建好項目班子為“龍頭”

項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，在項目管理中處于核心地位，作為項目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高低決定著工程項目的成敗。選準(zhǔn)項目經(jīng)理、建好項目班子，是工程項目管理的關(guān)鍵。對項目經(jīng)理的選拔任用，要注意三點。(1)要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗。項目經(jīng)理不僅要有較高的專業(yè)技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)水平，還要有較高的政治素質(zhì)，強(qiáng)烈的責(zé)任感和敬業(yè)精神。要善于學(xué)習(xí)和借鑒別人的經(jīng)驗，擴(kuò)大視野，取長補(bǔ)短。(2)要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從接受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理從業(yè)資格的人員中選拔，并建立健全項目經(jīng)理任用制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，遏制不良現(xiàn)象。同時還要加強(qiáng)項目經(jīng)理部后備人選隊伍建設(shè)，提高其職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。(3)要堅持精干高效、結(jié)構(gòu)合理、一崗多責(zé)、一專多能的原則，在項目領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)上實行推選與聘用相結(jié)合的機(jī)制，同時要考慮項目大小和成員性格、特長、管理技能等因素組合班子。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，以保證班子整體合力的有效發(fā)揮。

2、推行項目管理責(zé)任制

一般建筑工程項目規(guī)模比較大、分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎(chǔ)上，還必須進(jìn)一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目管理責(zé)任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?。企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場機(jī)制、用人機(jī)制、分配機(jī)制、服務(wù)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制等有效機(jī)制來保證項目經(jīng)理責(zé)任制的落實。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程項目的四控制（進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本）、四管理（合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理），保證工程項目三大目標(biāo)實現(xiàn)的必要條件。建設(shè)承包公司對項目部嚴(yán)格按照項目管理的原則和合同履約要求進(jìn)行資源配置，下達(dá)生產(chǎn)計劃和各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)各核指標(biāo)，以保證實現(xiàn)預(yù)期的項目管理目標(biāo)。

3、施工管理有序，安全質(zhì)量受控

施工方案科學(xué)合理，生產(chǎn)要素匹配適用，責(zé)任制落實到位，形成重點突破，各環(huán)優(yōu)化的態(tài)勢，施工管理就有序。受控，就是進(jìn)度受控、質(zhì)量受控、安全受控、成本受控、實作受控；結(jié)構(gòu)安全、原材料合格，工藝先進(jìn)，操作熟練，監(jiān)管到位，工序質(zhì)量優(yōu)良；易發(fā)事故點控管嚴(yán)密，手段先進(jìn)方法可靠；分類成本低于總成本，實際成本低于預(yù)算成本，責(zé)任成本有挖潛空間；崗位責(zé)任橫向到邊，縱向到底，堅決照著規(guī)范做。

4、技術(shù)入手，經(jīng)濟(jì)決策

必須確立技術(shù)管理在項目管理中的靈魂地位，技術(shù)管理決定項目的質(zhì)量與進(jìn)度，也決定項目效益。其中，主要是兩個方面，一是優(yōu)化設(shè)計，加強(qiáng)施工單位與設(shè)計單位的溝通，工程數(shù)量要足額進(jìn)藍(lán)圖；二是樹立“方案決定成本”意識，認(rèn)真對待施工技術(shù)方案預(yù)控，把降低成本作為一條主線貫徹于施工技術(shù)方案論證的全過程，通過優(yōu)化方案減少投入，降低成本，不走彎路。這是保證項目效益最重要的兩條途徑。

5、工程項目管理科學(xué)化，必須與建筑市場運行的正?；嘟Y(jié)合。

建筑市場運行的正?；癁楣こ添椖抗芾硖峁┩獠凯h(huán)境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的還是要法制完善、管理得力和主體健全。

如果工程項目管理的主體—建設(shè)單位和施工單位的行為不正常，工程項目管理必然走向歪路。所以我們必須以項目管理科學(xué)化為運轉(zhuǎn)正常的建筑市場環(huán)境作保證，大力培育、發(fā)展和完善我國的建筑市場，把工程項目管理和建筑市場結(jié)合起來，用這兩個車輪把工程建設(shè)推向知識經(jīng)濟(jì)新時代。

6、提高項目整體素質(zhì)，為企業(yè)的強(qiáng)大奠定基礎(chǔ)

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【關(guān)鍵詞】建筑工程；多項目管理；應(yīng)用策略

1、多項目管理概念分析

多項目管理指一個項目經(jīng)理對多個項目同時進(jìn)行管理，并且能在組織中協(xié)調(diào)所有項目的選擇、評估、策劃、控制以及資源分配等工作。廣義的多項目管理還應(yīng)延伸到一個組織對多個項目進(jìn)行管理活動，在該組織范圍內(nèi)為多個項目開展管理的一系列管理活動，包括管理方法、管理機(jī)制、管理體系等等。

單項目管理和多項目管理區(qū)別主要表現(xiàn)在：

（1）組織結(jié)構(gòu)變化。單一項目管理中，組織的最高管理者為項目經(jīng)理，管理路徑較短；而在多項目管理中，組織的職能部門需要綜合考慮多個項目，并且為項目成立單獨的項目管理機(jī)構(gòu)，管理路徑較長。

（2）資源配置發(fā)生變化。單一項目管理中，組織所有可利用資源都會投入到一個項目中，但在多項目管理中，需要考慮資源優(yōu)化問題，還需考慮資源沖突問題，項目之間的資源分配和安排是組織在多項目管理中面對的首要問題。

（3）多項目管理難度增加。多項目管理中需要從企業(yè)整體的角度來考慮和解決問題，需要同時對多個項目進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，需要綜合各種因素，并能依據(jù)這些因素的重要性做出決策。

（4）信息流通難度增加。單個項目中無需和其他項目進(jìn)行信息交換和共享，但在多項目管理中，項目之間的任何信息都需要交換和共享，要及時處理好項目之間的信息共享問題。

2、建筑工程實施多項目管理的可行性

（1）由于建筑企業(yè)一般都有著較為完善和系統(tǒng)化的項目管理與實施機(jī)制，因此多項目管理 的實施只需在原有但項目管理的基礎(chǔ)之上對項目實施與管理過程進(jìn)行合理添加，并積極構(gòu)建規(guī)范化的項目管理模式，這就能夠充分發(fā)揮多項目管理模式在建筑企業(yè)工程項目中的實踐價值。

（2）除了建筑行業(yè)之外，多項目管理模式在信息技術(shù)行業(yè)以及制造也均取得了較好的實施效果，而這一管理方法也同樣適用于建筑施工企業(yè)工程項目管理與實施，這與工程項目管理的復(fù)

雜性相吻合。

（3）在當(dāng)前技術(shù)發(fā)展以及建筑市場競爭趨勢的推動下，針對建筑工程項目管理的變革已然成為一種必然的趨勢，這是建筑企業(yè)適應(yīng)時展與社會進(jìn)步的必然選擇，同時對于建筑企業(yè) 自身工程項目管理水平的提升也有著積極而深遠(yuǎn)的影響。

3、建筑企業(yè)多項目管理的實施應(yīng)用

（1）項目選擇與組合

建筑企業(yè)依據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r和業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行項目的選擇，將項目的實施和企業(yè)的綜合發(fā)展結(jié)合，對類型相似、時間相近、區(qū)域相臨的項目進(jìn)行優(yōu)化組合。項目選擇與組合過程中需要綜合企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、宏觀管理目標(biāo)，充分利用企業(yè)有限的資源進(jìn)行項目組合與分配，以便達(dá)到資源利用的最大化。

（2）組建項目級綜合管理部門

企業(yè)依據(jù)不同的項目組合建立項目級綜合管理部門，并且負(fù)責(zé)多個項目的協(xié)調(diào)、實施，是多項目管理的直接責(zé)任部門，能更好的進(jìn)行項目的日常施工管理工作，多項目的信息收集、利用與溝通，協(xié)調(diào)進(jìn)行多項目資源分配，為多項目管理提供決策依據(jù)和決策支持，確保多項目管理滿足企業(yè)的各項要求。

（3）搭建多項目信息管理平臺

建筑企業(yè)工程項目應(yīng)用多項目管理的過程中需要就項目管理流程進(jìn)行必要的監(jiān)督與管控，因此這一交流和溝通的過程就需要通過信息管理平臺的搭建得以體現(xiàn)。在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的輔助下，多項目信息管理平臺的搭建可就其中的指令發(fā)放以及信息反饋等問題即時處理，并通過多項目信息管理平臺的傳播作用來對工程項目管理過程進(jìn)行實時監(jiān)控，提升項目 管理的有效性。需要注意的是，多項目信息管理平臺的搭建應(yīng)當(dāng)具備以下四個方面的管理職能：其一，多項目信息系統(tǒng)的建立需要從信息管理流程方面明確項目工程管理的目的，并切實從管理協(xié)作方面突出信息平臺搭建的實際功能；其二，在協(xié)同工作的過程中還應(yīng)關(guān)注到信息溝通在多項目管理中的重要性，通過信息溝通機(jī)制來對其中的工程項目管理展開深人研究，提升實時項目管理數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；其三，多項目管理實施還應(yīng)將獲得的數(shù)據(jù)信息技術(shù)匯集到信息管理平臺當(dāng)中，在對具體工程項目管理情況進(jìn)行整理的同時也實現(xiàn)對多項目管理的有效掌控；其四，在對多項目管理交付文件進(jìn)行統(tǒng)一化管理的過程中我們還應(yīng)重視對各類文件信息的及時 整理歸檔，通過信息化管理的方式來對多項目管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建作出及時有效的補(bǔ)充，確保多項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

（4）綜合多項目目標(biāo)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致

項目目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略要協(xié)調(diào)一致。項目級綜合管理部門是企業(yè)與項目的紐帶、是項目戰(zhàn)略管理的主體，積極執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理政策是多項目管理順利實施的重要保障。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)的愿景長期使命，是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向的根本，多項目管理中，首先要明確其發(fā)展方向，然后進(jìn)行項目的分配與結(jié)合，在滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行多項目管理。

（5）多項管理人才的建設(shè)

多項目管理對執(zhí)業(yè)人員綜合素質(zhì)要求很高，不僅有能力解決項目建設(shè)過程中的技術(shù)問題，還要具備良好的溝通能力和團(tuán)隊意識，具備在多個項目中協(xié)調(diào)管理的能力。企業(yè)的長期發(fā)展還需提升員工的創(chuàng)新能力，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念，引入先進(jìn)技術(shù)提升企業(yè)競爭力。企業(yè)要充分認(rèn)識人才的重要性，并做好人才的準(zhǔn)備工作、以及員工的綜合素質(zhì)培養(yǎng)。

（6）建立多項目管理績效評估體制

與傳統(tǒng)單項目管理了模式不同的是，多項目管理模式在建筑企業(yè)工程項目中的應(yīng)用還 應(yīng)從管理體制完善方面提升多項目管理的實踐應(yīng)用功能，在必要的組織架構(gòu)優(yōu)化過程中促進(jìn)多項目管理工作的有序開展。各項運行管理制度的完善不僅是對多項目管理實施的重要保 障，同時對于監(jiān)控項目實施的進(jìn)展也有積極影響。作為一個動態(tài)化的管理過程，多項目管理模式在建筑企業(yè)工程項目中的應(yīng)用還應(yīng)該積極構(gòu)建必要的績效管理與評估機(jī)制，完善多項目管理的信息反饋制度，通過對整體工程項目的績效考核來促進(jìn)多項目管理運行的有效開展。除此之外，針對信息反饋還應(yīng)當(dāng)及時對建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)作出有效調(diào)整，從現(xiàn)有的多項目 管理模式中及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的不足，并就存在的問題及時優(yōu)化與調(diào)整，保障建筑企業(yè)工程項目與多項目管理模式的妥善融合。

（7）企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)文化是提升企業(yè)凝聚力的重要途徑，更能提升員工對企業(yè)的歸屬感。多項目管理中，員工不僅要對所在項目有歸屬感和責(zé)任感，更需要對企業(yè)有歸屬感，對企業(yè)的整體利益、整體戰(zhàn)略目標(biāo)有責(zé)任感。而就需要企業(yè)建立企業(yè)文化進(jìn)行對員工思想進(jìn)行教育，以提高企業(yè)凝聚力、核心競爭力、更為有效地應(yīng)對企業(yè)發(fā)展過程中面對的問題。

4、結(jié)語

多項目管理作為一個全新的管理模式，對于建筑企業(yè)工程管理來說是一次有效的管理改革，并且能很好地提升建筑企業(yè)內(nèi)部管理能力。同時，多項目管理模式的實施還應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的管理模式，不斷加強(qiáng)建筑企業(yè)的市場競爭能力，提升工程項目管理的效能，對不斷完善建筑企業(yè)管理職能有著重要的發(fā)展意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙曉鳳.基于多項目管理的戰(zhàn)略實施研究[D].天津：天津理工大學(xué)，2006

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關(guān)鍵詞：建筑工程項目管理；合同管理

1.問題的提出

工程項目管理是項目管理技術(shù)在建筑工程管理實踐中的應(yīng)用，自1982年引進(jìn)到我國，1988年在全國進(jìn)行應(yīng)用試點，1993年正式推廣，至今已近20年了。在我國工程項目管理早期普遍采用了美國項目管理協(xié)會的PMI管理體系，重點放在以質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、費用管理等為核心的目標(biāo)管理，以采購管理、人力資源管理、溝通管理等組成的資源管理，以及以集成管理、范圍管理、風(fēng)險管理等組成的綜合管理上。經(jīng)過多年在實踐中的學(xué)習(xí)和探索，人們已經(jīng)逐步擺脫PMI管理體系的窠臼，摸索出一些在我國工程管理實踐行之有效的管理方法，其中合同管理日益受到人們的重視。本文將結(jié)合筆者的工作實踐，從業(yè)主方的視角談?wù)勅绾卧诠こ添椖抗芾韺嵺`中如何做好合同管理工作。

2.合同管理在工程項目管理中的重要意義

建筑工程合同是建設(shè)單位（業(yè)主）與勘察、設(shè)計、施工、采購等單位（承包方）為了完成其所商定的工程建設(shè)目標(biāo)及與之相關(guān)的具體內(nèi)容，而明確雙方相互權(quán)利、義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。它是合同簽訂方在工程項目實施過程中的最高行為準(zhǔn)則，是規(guī)范雙方活動、協(xié)調(diào)雙方關(guān)系的法律依據(jù)。

任何工程項目的實施都是以簽訂系列承發(fā)包合同為前提的，忽視了合同管理就意味著無法對工程的質(zhì)量、進(jìn)度和造價進(jìn)行有效控制，更遑論對人力資源、工作溝通、工程風(fēng)險等進(jìn)行綜合管理。因此，人們將合同管理作為工程項目管理的中心工作，作為統(tǒng)籌調(diào)控整個工程項目的運行狀態(tài)、監(jiān)控項目風(fēng)險，實現(xiàn)項目目標(biāo)的有效途徑。

從目前我國建筑市場的實際看，不正當(dāng)競爭、不誠信行為比比皆是，而這些現(xiàn)象的主要根源是工程項目主體法制觀念淡薄及合同管理意識薄弱。因此，工程項目管理中加強(qiáng)合同管理，促使項目各方按照合同約定履行義務(wù)并處理所出現(xiàn)的爭執(zhí)與糾紛，能夠起到規(guī)范各方行為的積極作用。

3.業(yè)主方應(yīng)如何做好工程項目合同管理

工程項目管理是業(yè)主方、施工方和監(jiān)理方三方管理體制整體運作的過程，是項目各方對以自身為當(dāng)事人的合同依法進(jìn)行訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。其中合同的訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止是合同管理的內(nèi)容；審查、監(jiān)督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。

由于工程項目的各參與方所處位置不同，各自所關(guān)注的重點也有所不同。作為業(yè)主方的主要任務(wù)之一，就是要以合同管理為紐帶，協(xié)調(diào)監(jiān)理、施工各方之間的關(guān)系，確保了工程項目的順利進(jìn)行和質(zhì)量、進(jìn)度、造價等方面目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)自己多年工程項目管理實踐，筆者認(rèn)為業(yè)主方必須抓好以下幾方面的合同管理工作：

首先，在項目前期，建立合同管理制度、完善合同管理組織、培訓(xùn)合同管理人員。合同管理是事前控制、事中控制和事后控制。在項目啟動前期，一方面，必須加強(qiáng)內(nèi)部管理，制定項目的印章管理制度、合同管理制度，有利于合同的履行和避免合同糾紛的發(fā)生。另方面，由于合同管理涉及經(jīng)營、預(yù)算、法律、工程管理及公關(guān)等方面知識，專業(yè)性強(qiáng)，必須有專門的人員、專門的機(jī)構(gòu)從事這項工作。

其次，在前期招投標(biāo)階段，必須從重視合同文本擬定與分析入手，訂立一份科學(xué)合理、符合雙方利益的項目合同。一方面，在合同文本的形式上，應(yīng)該盡量采用《建設(shè)工程施工合同（示范文本）》中的規(guī)范合同文本，以免合同出現(xiàn)缺項、漏項及不平等條款。另方面，在擬定合同文本的內(nèi)容時，合同管理人員必須進(jìn)行深入調(diào)研，使擬定合同具有預(yù)見性，且要對合同進(jìn)行細(xì)致分析，避免所擬定的條款出現(xiàn)歧義。此外，還應(yīng)嚴(yán)格實行合同評審制度，每份合同簽訂前就進(jìn)行嚴(yán)格、細(xì)致的合同評審，找出其中存在的缺陷和潛在風(fēng)險，制定防范措施，最大限度地減少和避免法律風(fēng)險。

第三，合同簽訂后做好合同交底和責(zé)任分解工作。合同簽訂后，合同管理人員應(yīng)該對各級項目管理人員和各工作組負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，對合同的主要內(nèi)容做出解釋和說明，形成合同交底制度。責(zé)任分解制度則是指合同管理人員將各種合同時間的責(zé)任分解落實到各工作小組，明確其工作范圍和責(zé)任，通過合同任務(wù)的層層分解將任務(wù)落實到人，協(xié)調(diào)各方面積極配合共同實施合同。而每日工作報送制度要求各職能部門將本部門的工作情況及未來一周的工作計劃報送到合同管理處，能夠確保合同管理人員及時掌握工程信息，對各種問題做出正確決策。鑒于當(dāng)前成本核算人員因?qū)ΜF(xiàn)場合同情況不熟悉而不能將費用索賠的項目及時納入當(dāng)月付款要求中的現(xiàn)狀，建立進(jìn)度款審查批準(zhǔn)制度有利于合同管理部門從合同角度對進(jìn)度款進(jìn)行審核。作為一名合同管理人員，應(yīng)該能夠熟練運用建筑單位所設(shè)立的各項合同管理制度，要將各項制度落到實處，將其作為實現(xiàn)合同管理工作的有力武器。blog.省略

第四，對項目合同進(jìn)行動態(tài)管理。合同變更在建筑工程項目實踐中是經(jīng)常發(fā)生的事，而合同變更往往會導(dǎo)致糾紛，這就需要對項目合同進(jìn)行動態(tài)管理。在這方面應(yīng)主要做好以下四個方面：一是，重視現(xiàn)場簽證；二是，及時記錄、收集和整理工程項目有關(guān)的圖紙、計劃、技術(shù)說明、規(guī)范、變更指令等文件，對合同變更部分進(jìn)行審核與分析；三是，及時處理停工損失，雙方按合同約定的時間以書面形式，按合法程序簽認(rèn)停工的相關(guān)具體內(nèi)容；第四，嚴(yán)格執(zhí)行定額規(guī)定，對于未對定額進(jìn)行規(guī)定的情況，應(yīng)根據(jù)工程實際情況或者參考相同類定額及有關(guān)的規(guī)定做出補(bǔ)償。

第五，對項目合同履行情況進(jìn)行及時監(jiān)控。工程項目合同的內(nèi)容涉及整個工程建設(shè)的全程，因此，必須在整個項目過程中及時了解和評估項目合同的履行情況。這是工程項目合同管理的日常事務(wù)性工作。一方面，隨時檢查、評估和監(jiān)督各工程小組和分包商的合同執(zhí)行情況。在項目實施過程中，由于實際情況的復(fù)雜性，可能導(dǎo)致合同執(zhí)行與預(yù)定目標(biāo)偏離。這就需要合同執(zhí)行情況跟蹤，以便盡早發(fā)現(xiàn)并糾正偏離。尤其是在進(jìn)入施工現(xiàn)場后對工程變更進(jìn)行有效管理。另方面，要隨時依據(jù)合同對項目各參與方進(jìn)行工作指導(dǎo)或做經(jīng)常性的合同解釋，協(xié)調(diào)項目各方工作關(guān)系。

第六，做好合同的風(fēng)險管理工作。工程項目合同風(fēng)險是指建筑工程活動中一切與項目合同有關(guān)的損失發(fā)生的可能性。它不是工程項目的一切風(fēng)險，而僅僅是與合同有關(guān)的風(fēng)險；它不僅指合同履行過程中當(dāng)事人損失的可能性，而且還包括合同簽訂過程中以及履行完畢后當(dāng)事人損失發(fā)生的可能性。這種損失是合同各方非故意的、非計劃的、非預(yù)期的損失，或合同的不履行、不完全履行和瑕疵履行給另一方帶來的損失?？赡軐?dǎo)致這種損失的因素既有諸如由于不可抗力導(dǎo)致合同不能履行的實質(zhì)風(fēng)險因素，也有諸如當(dāng)事人欺詐行為而使合同無效的道德風(fēng)險因素，以及諸如建筑設(shè)計師之疏忽導(dǎo)致工程項目的失敗的心理因素。工程項目合同風(fēng)險管理則是指項目合同主體通過對合同風(fēng)險的識別和衡量，并采用合理的措施對合同風(fēng)險進(jìn)行處理，以最小的成本代價獲得最大的安全保障的一種管理活動，一般要經(jīng)過風(fēng)險識別、風(fēng)險衡量、風(fēng)險處理和風(fēng)險管理效果評價四個階段。合同風(fēng)險管理應(yīng)貫徹于工程項目的勘察設(shè)計、合同訂立、施工、竣工驗收、工程結(jié)算、質(zhì)量保修等階段。在工程項目管理實踐中，研究合同風(fēng)險并實施有效管理，不僅有利于工程項目的質(zhì)量、進(jìn)步和造價等方面目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于保障合同主體的經(jīng)濟(jì)效益。

最后，及時總結(jié)項目合同執(zhí)行的經(jīng)驗和教訓(xùn)。在合同終止之后，合同管理人員應(yīng)該做好項目合同資料的收集、保存、整理、分類、登記、編號、裝訂、歸檔備案工作，實現(xiàn)工程合同檔案管理程序化和規(guī)范化。同時，對合同履行情況與項目實施計劃進(jìn)行分析比較，對合同履行情況做出客觀評價，從中找出差異和干擾因素并分析其原因。通過開展建筑工程項目合同履行情況評價工作，總結(jié)合同履行與管理的經(jīng)驗與教訓(xùn)，用于指導(dǎo)今后的合同管理工作。

4.結(jié)語

項目管理是系統(tǒng)工程方法在管理領(lǐng)域的應(yīng)用，而系統(tǒng)工程方法講究的是，在時間和邏輯兩個維度對工程項目的各項事務(wù)進(jìn)行綜合、全面地統(tǒng)籌安排，并牢牢依靠工程項目所涉及的方方面面的相關(guān)專業(yè)知識，整體、動態(tài)地做好這些事務(wù)。筆者在此強(qiáng)調(diào)了合同管理，決不是主張在工程管理中只顧一面不及其余，而是認(rèn)為在當(dāng)前我國社會主義市場機(jī)制發(fā)育尚未成熟、規(guī)范之際，應(yīng)以法律為綱，綱舉目張地以合同管理帶動其他各方面的管理工作，才能更健康、更高效地完成工程項目。

參考文獻(xiàn)：

篇5

關(guān)鍵詞：建筑工程；工程管理

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

前言

隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，工程項目管理由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變。目前，工程大部分具體施工任務(wù)還是由項目部將勞務(wù)隊和自由機(jī)械設(shè)備、自供材料組織起來完成的，專業(yè)化程度低、勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定、項目要花費大量的人力和資源對勞務(wù)隊進(jìn)行管理。項目的管理水平也被拖住，不能提高，工程項目還處于粗放型的階段。

1、工程項目管理系統(tǒng)

技術(shù)系統(tǒng)是三個分系統(tǒng)的核心。工程項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品，決定工程產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵在于施工技術(shù)水平，只有采用先進(jìn)的技術(shù)，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學(xué)合理的施工方案和施工工藝是技術(shù)系統(tǒng)的重要內(nèi)容，通過應(yīng)用新工藝、新設(shè)備、新技術(shù)、新材料，進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新是提高技術(shù)系統(tǒng)實力的關(guān)鍵和核心。同時技術(shù)系統(tǒng)影響著工程項目的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案可以縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本。因此作為工程項目管理的核心，提高工程技術(shù)含量是確保工程質(zhì)量，為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提和基礎(chǔ)也是體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的根本。

組織系統(tǒng)是項目管理的中樞。工程項目的組織、協(xié)調(diào)、控制都是由項目管理人員完成的。工程項目管理，人是第一要素，建立以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心，靈活高效的組織體系是項目管理運行的基礎(chǔ)，更是實現(xiàn)工程項目的四控制(進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本)、四管理(合同管理、信息管理、現(xiàn)場管理、生產(chǎn)要素管理)、保證工程項目管理三大目標(biāo)(合同目標(biāo)、成本目標(biāo)和現(xiàn)場管理目標(biāo))實現(xiàn)的必要條件。項目管理的綜合能力和項目班子整體素質(zhì)決定著項目管理的效果。項目部完善的用人機(jī)制、分配機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和高效靈活的組織體系是項目管理高效運行的保證。同時積極運作專業(yè)分承包隊、施工隊和勞務(wù)隊，以提高基礎(chǔ)施工能力，使項目部能夠集中人力和精力來專注項目管理，這對高效組織施工生產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)完成工程任務(wù)至關(guān)重要。

經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是檢驗項目管理質(zhì)量的標(biāo)尺。工程項目管理的水平，項目管理的好壞，通過項目經(jīng)濟(jì)運行的質(zhì)量直接體現(xiàn)出來，經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是檢驗項目管理質(zhì)量的標(biāo)尺。

工程施工既是一種生產(chǎn)活動，同時也是一項經(jīng)濟(jì)活動，工程施工勢必投入人、材、機(jī)及建設(shè)資金，過多的投入會造成浪費，資金運轉(zhuǎn)效率低下:過少的投入又會導(dǎo)致工程進(jìn)度的延誤和工程質(zhì)量的受損。因此，確保經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)良性運行是項目管理的職責(zé)和重要內(nèi)容，又可以反映項目管理效能。

2、創(chuàng)新機(jī)制，提升三大系統(tǒng)運行質(zhì)量

2．1創(chuàng)新為旗，管理為本，夯實技術(shù)核心系統(tǒng)。

2．1．1 以技術(shù)創(chuàng)新為先導(dǎo)開展科技攻關(guān)，全面提升項目科技含量。

建立項目科技創(chuàng)新體系和制度，營造創(chuàng)新氛圍。要堅持以重難點工程建設(shè)項目和新產(chǎn)品開發(fā)為中心，以科技成果轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵，以降低工程成本和提高工程質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，發(fā)展技術(shù)優(yōu)勢為目標(biāo)，通過制定項目技術(shù)創(chuàng)新管理制度，鼓勵技術(shù)人員開拓創(chuàng)新，加大科技投入，建立起以項目部為主體、以科技機(jī)構(gòu)、兄弟單位協(xié)作為鋪助，以高、新、尖、難等工程為載體的技術(shù)創(chuàng)新格局。在項目管理中要通過項目管理制度，建立項目創(chuàng)新激勵機(jī)制，在項目部上下形成勇于實踐，敢于創(chuàng)新的良好氛圍。

2．1．2、積極應(yīng)用新技術(shù)，培養(yǎng)科技尖兵。積極開發(fā)、應(yīng)用新技術(shù)，并在應(yīng)用新技術(shù)的過程中，掌握工程施工中的關(guān)鍵，核心技術(shù)，為項目培養(yǎng)、儲備技術(shù)人才。要在工程建設(shè)實踐中，善于攻克技術(shù)難題，不斷總結(jié)施工經(jīng)驗，提高項目技術(shù)人員攻堅破難的能力。

2．1．3加大技術(shù)管理力度，伎術(shù)工作一步到位。要形成以項目總工程師為核心的技術(shù)、質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)體系。組織工程技術(shù)人員加強(qiáng)對重要技術(shù)問題的超前研究，不斷優(yōu)化施工方案、工藝和技術(shù)措施，使技術(shù)難題事先有預(yù)案。要重視現(xiàn)場技術(shù)管理，重要部位、關(guān)鍵工序，技術(shù)人員盯崗到位。同時加強(qiáng)技術(shù)交底，圖紙會審和技術(shù)、質(zhì)量的日常工作，并通過加強(qiáng)質(zhì)量的三檢制度，來檢驗技術(shù)方案的可靠性，靠技術(shù)保質(zhì)量以質(zhì)量促技術(shù)的創(chuàng)新。

2．1．4 項目經(jīng)理承包制為主體，專業(yè)分承包隊伍為主力，牢固組織中樞系統(tǒng)。建立以項目經(jīng)理承包責(zé)任制為核心的項目班子，組織高效的項目管理體系。項目經(jīng)理承包責(zé)任制是以工程項目為對象，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)為前提，以施工圖預(yù)算為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，以承包合同為紐帶，以求得最終產(chǎn)品的最佳經(jīng)濟(jì)效益為目的，從工程項目開工到竣工驗收交付使用，一次性全過程的施工承包經(jīng)營管理。

項目經(jīng)理受企業(yè)法人委托，代表企業(yè)通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現(xiàn)企業(yè)在工程項目上的三大目標(biāo)，既合同目標(biāo)，成本目標(biāo)和現(xiàn)場管理目標(biāo)。項目經(jīng)理承包責(zé)任制的主題是項目經(jīng)理個人全面負(fù)責(zé)，項目管理班子集體承包，有利于進(jìn)一步明確項目管理、企業(yè)、職工三者之間的責(zé)、權(quán)、利、效之間的關(guān)系，強(qiáng)化了項目法制的管理。在項目經(jīng)理責(zé)任制的前提下，項目經(jīng)理才能實現(xiàn)人員的優(yōu)化組織和資源的合理配置。項目管理體系的簡歷要本著“精干高效、運作有序”的原則，建立起靈活的組織機(jī)制。應(yīng)在項目上建立以副總經(jīng)理為核心的計劃、施工、安全生產(chǎn)的現(xiàn)場管理體系;以項目總工程師為核心的技術(shù)、質(zhì)量運行體系;以總經(jīng)濟(jì)師為核心的成本預(yù)算、監(jiān)督、控制的成本運行體系;以總會計師為核心的成本核算，分析、核定的成本審計體系;以項目書記為核心的企業(yè)宣傳、文明施工的企業(yè)形象運行體系。同時配置業(yè)務(wù)精、素質(zhì)高、作風(fēng)硬的管理骨干，通過激勵、約束機(jī)制實行市場化的用人機(jī)制、分配機(jī)制、考核機(jī)制來調(diào)動管理人員的積極性和創(chuàng)造性，確保項目部整體戰(zhàn)斗能力。

2．1．5選擇專業(yè)化程度高的分承包隊、勞務(wù)作業(yè)隊組建專業(yè)實力雄厚具有較強(qiáng)競爭力的分承包作業(yè)隊伍。工程項目分承包是建筑市場競爭加劇，提高工程建設(shè)效率，更好服務(wù)業(yè)主的必然要求。將具體施工任務(wù)分包，項目部專門從事管理工作，形成專業(yè)化的管理和專業(yè)化的分包是今后工程建設(shè)和工程管理發(fā)展的必然趨勢。目前我們工程建設(shè)領(lǐng)域采取自己負(fù)責(zé)技術(shù)、設(shè)備、材料，實行勞務(wù)分包管理的形式。在今后的工程建設(shè)行業(yè)，專業(yè)化管理和組建專業(yè)分包隊伍將是工程建設(shè)的發(fā)展趨勢，因此分承包管理、勞務(wù)隊伍管理將在項目管理中占據(jù)特殊位置。針對目前大多數(shù)實行勞務(wù)分包的工程建設(shè)項目，在項目管理過程中，要在勞務(wù)分包對中有選擇性的使用部分技術(shù)精、管理嚴(yán)、質(zhì)量好、施工能力強(qiáng)的工程隊，成立若干技術(shù)型專業(yè)化施工隊，使勞務(wù)隊中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員。將勞務(wù)隊逐步分化為大大小小的專業(yè)分包隊伍，使專業(yè)施工隊成為企業(yè)勞務(wù)作業(yè)層主體，盡快形成“項目總體組織，主體專業(yè)施工，社會勞務(wù)補(bǔ)充”的項目管理機(jī)構(gòu)，為最終實現(xiàn)專業(yè)化管理和專業(yè)化分包施工打下基礎(chǔ)。對于目前少量專業(yè)化的分承包隊伍，我們通過嚴(yán)格合同管理，合理加大分承包商權(quán)利，將質(zhì)量、工期、安全文明施工目標(biāo)逐級分解，來加強(qiáng)分包隊伍管理，使項目管理職能更加專業(yè)化，從而提高工程項目自身管理能力和生產(chǎn)效率，為業(yè)主提供周到的服務(wù)。

2．2 項目成本核算為先導(dǎo)，成本承包為基礎(chǔ)，控制經(jīng)濟(jì)命脈系統(tǒng)。

2．2．1 落實項目成本核算，進(jìn)行成本承包。項目成本核算是項目成本承包制的前提，也是項目取得經(jīng)濟(jì)效益的直接來源。成本核算、成本承包的管理重點為:一是從實際出發(fā)，按照圖紙清單和承包價格在項目認(rèn)真評估的基礎(chǔ)上，編制好工程項目的目標(biāo)成本，確定合理的日標(biāo)利潤和上交指標(biāo)。二是建立健全工程項目成本分析、成本核算、成本責(zé)任體系，使目標(biāo)成本層層分解，橫向分解到單位工程，分部工程和工序工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準(zhǔn)備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制并簽訂成本承包責(zé)任合同，強(qiáng)化責(zé)任風(fēng)險。三是加強(qiáng)作業(yè)層的責(zé)任成本包干定額，防止效益流失。根據(jù)現(xiàn)場施工性質(zhì)，同作業(yè)層簽訂材料、機(jī)械包干使用合同，采取激勵和約束機(jī)制，把作業(yè)層納入到項目成本管理中來。四是對項目經(jīng)理管理層、分承包隊伍、勞務(wù)隊進(jìn)行成本承包，使成本控制落到實處。

2．2．2強(qiáng)化成本管理措施，開源節(jié)流，挖潛增效。成本管理措施直接關(guān)系到項目成本控制的效果和項目經(jīng)濟(jì)運行的質(zhì)量。成本管理措施包括技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施。技術(shù)措施包括:一是制定先進(jìn)的、合理的施工方案，施工方案包含施工方法的確定，施工機(jī)具的選擇，施工順序的安排和流水施工的組織，正確選擇施工方案，可以縮短工期，提高工程質(zhì)量，以達(dá)到降低成本的目的。二是利用先進(jìn)技術(shù)，強(qiáng)化成本管理，降低工程成本。采用新技術(shù)，利用計算機(jī)技術(shù)分析控制成本，為成本控制注入新活力。經(jīng)濟(jì)措施是遵循優(yōu)化配置的原則，按照工程項目需要結(jié)構(gòu)性質(zhì)、合同要求、施工周期，以市場運作的方式，合理配置項目人工、機(jī)械設(shè)備、材料等資源，嚴(yán)格人工費、材料費、機(jī)械費及非生產(chǎn)性開支費用。控制管理，實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最佳結(jié)合。主要是提高人員工作效率，減少窩工，控制非生產(chǎn)人員的比例;減少各環(huán)節(jié)的材料損耗，實行大宗材料招標(biāo)制，節(jié)約采購費用，嚴(yán)格進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料制度，合理使用材料;正確選配合理利用機(jī)械設(shè)備，提高機(jī)械設(shè)備的完好率、利用率和使用效率，降低機(jī)械使用費，同時節(jié)約施工管理費用，控制非生產(chǎn)性開支。

篇6

關(guān)鍵詞：工程項目 施工管理 監(jiān)理工作

建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程。由于系統(tǒng)工程存在的內(nèi)在規(guī)律，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務(wù)。這種組織必須有與項目管理相配套的功能、機(jī)構(gòu)、程序、方法和技術(shù)；有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗，才能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)。項目施工全過程管理就指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目設(shè)計階段，負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。.

監(jiān)理項目作為派駐工程項目負(fù)責(zé)履行委托監(jiān)理合同的組織機(jī)構(gòu)，工作的好壞直接關(guān)系到監(jiān)理項目預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)。在監(jiān)理業(yè)務(wù)競爭比較激烈的今天，只有在監(jiān)理項目中實現(xiàn)自我價值，得到社會的認(rèn)可，才能立于不敗之地，才能向前發(fā)展。實現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵是有一支素質(zhì)高、專業(yè)配套全、紀(jì)律嚴(yán)明的監(jiān)理隊伍。

首先要明確項目施工全過程管理的必要性

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立與完善和改革的不斷深化，建設(shè)項目實行法人責(zé)任制，加大了項目法人對建設(shè)項目管理的責(zé)任和風(fēng)險，客觀上要求有一大批有專業(yè)知識懂管理的人來協(xié)助需求方，從投資估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算到招標(biāo)承包、再到工程結(jié)算和竣工決算，這就需要工程項目全過程管理企業(yè)本身需要有雄厚的技術(shù)力量，較高的管理水平；需要在工程技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、項目管理體系等方面具備綜合實力。項目管理企業(yè)只有具備了上述素質(zhì)，才能為投資方提供專業(yè)化，科學(xué)化的管理。我們只有意識到項目全過程管理的重要性，才能根據(jù)項目建設(shè)的不同階段來加強(qiáng)全過程管理。

根據(jù)工程項目建設(shè)各階段不同特點加強(qiáng)項目施工全過程管理

1.項目可行性研究與投資估算階段

項目可行性研究階段是對擬建項目有關(guān)的社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等各方面進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究，對擬采用的方案進(jìn)行認(rèn)真的分析和比較，對項目在建成后的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和評價，對其技術(shù)性、適用性、有效性等進(jìn)行全面的分析和比較，經(jīng)綜合評價得出是否投資的結(jié)論性意見。投資估算是在可靠性研究階段依據(jù)現(xiàn)有的資料，對建設(shè)項目的投資數(shù)額進(jìn)行估計，是可靠性研究報告的重要組成部分，是項目主管部門審批可靠性研究報告的依據(jù)之一，是項目確定融資方式、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評價和方案優(yōu)選的依據(jù)之一，是設(shè)計階段編制設(shè)計預(yù)算、確定限額設(shè)計目標(biāo)的依據(jù)之一。

2、項目設(shè)計階段與設(shè)計概算設(shè)計階段是全過程造價控制的重點。一個項目的設(shè)計優(yōu)劣對于工程造價的影響高達(dá)70%以上，設(shè)計概算是設(shè)計文件的組成部分之一，工程項目管理單位在設(shè)計階段為業(yè)主提供咨詢服務(wù)是控制建設(shè)投資的最好手段，也是咨詢管理機(jī)構(gòu)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，協(xié)助業(yè)主建立設(shè)計與施工的橋梁與紐帶。在設(shè)計階段工程管理咨詢單位盡早介入，可以在設(shè)計階段進(jìn)行計價分析，分析資金分配的合理性，提高投資控制效率，會使今后的投資控制工作更主動，造價構(gòu)成更合理，在設(shè)計階段進(jìn)行投資分解，以便做好下一步的限額設(shè)計工作。

3、承發(fā)包階段與合同價款的確定⑴、編制招標(biāo)公告書，招標(biāo)文件，資格預(yù)審文件，評標(biāo)、定標(biāo)原則及辦法，對投標(biāo)報價中單項報價進(jìn)行比較分析，為業(yè)主選擇承包單位提供依據(jù)，協(xié)助業(yè)主簽訂工程承包合同。 ⑵、編制工程標(biāo)底、工程量清單、審定工程標(biāo)底，為施工承發(fā)包合同價款的確定提供依據(jù)，協(xié)助業(yè)主對施工承包合同價款的確定提供依據(jù)，協(xié)助業(yè)主對施工承包合同中的條款進(jìn)行技術(shù)咨詢，避免合同條款制定不嚴(yán)密，事后發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛事件。這些工作由專業(yè)的管理公司來做可以幫助業(yè)主節(jié)約投資，縮短工程建設(shè)周期。

4、施工階段與工程進(jìn)度款的審核由于工程建設(shè)周期長，涉及的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和法律關(guān)系復(fù)雜，受自然條件和客觀因素的影響大，導(dǎo)致項目的實際情況與招標(biāo)投標(biāo)時的實際情況相比會產(chǎn)生一些變化，這一階段主要是控制工程進(jìn)度和保證工程質(zhì)量，防止過多施工變更影響投資，因此要嚴(yán)格按照設(shè)計進(jìn)行監(jiān)理，準(zhǔn)確進(jìn)行工程計量、嚴(yán)格控制工程變更，及時處理工程索賠、認(rèn)真按合同改造工程進(jìn)度款的支付是工程項目管理單位在施工階段管理的主要工作。

三、合理組建監(jiān)理項目部加強(qiáng)項目部的自身管理

根據(jù)工程項目的特征，合理組建監(jiān)理項目部是監(jiān)理工作的關(guān)鍵。其一，優(yōu)選一名適合本項目部特征的項目負(fù)責(zé)人―項目總監(jiān)，根據(jù)《監(jiān)理規(guī)范》規(guī)范，項目總監(jiān)應(yīng)具有三年以上同類工程監(jiān)理工作經(jīng)驗，取得國家監(jiān)理工程師執(zhí)業(yè)資格證書，并經(jīng)注冊的監(jiān)理人員。作為全面負(fù)責(zé)委托監(jiān)理合同的履行、主持項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)工作的監(jiān)理工程師。素質(zhì)高低，組織協(xié)調(diào)能力的大小也會直接影響工程項目的監(jiān)理工作。其二，項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)人員的數(shù)量和專業(yè)配套要根據(jù)監(jiān)理的任務(wù)范圍、內(nèi)容、期限、專業(yè)類別以及工程的類別、規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度、工程環(huán)境等因素綜合考慮，并應(yīng)符合委托監(jiān)理合同中對監(jiān)理深度和密度的要求，能體現(xiàn)監(jiān)理機(jī)構(gòu)的整體素質(zhì)，滿足監(jiān)理目標(biāo)控制的要求。其三，有了一名項目負(fù)責(zé)人，組建了一支專業(yè)配套、人員齊備的監(jiān)理項目部，還要使其責(zé)權(quán)利相結(jié)合，加強(qiáng)項目部的自身管理工作，使其成為項目總監(jiān)為工程項目、為監(jiān)理單位負(fù)責(zé)；專業(yè)監(jiān)理工程師為項目總監(jiān)負(fù)責(zé)的層層負(fù)責(zé)制，保證監(jiān)理項目部正規(guī)、正常的運行。

在充分發(fā)揮監(jiān)理項目部自身管理的同時，也應(yīng)發(fā)揮其管理機(jī)制，制定相應(yīng)的規(guī)章制度來加強(qiáng)對項目部的管理、協(xié)調(diào)工作。如應(yīng)制定《會議（例會）制度》，每周召開各項目部監(jiān)理例會，回報監(jiān)理項目一周情況，制定下周監(jiān)理措施既需要監(jiān)理單位出面協(xié)調(diào)監(jiān)理單位內(nèi)部問題和工程項目外部需要協(xié)調(diào)的問題。再如根據(jù)《監(jiān)理規(guī)范》要求制定共性的《監(jiān)理項目部每月考核制度》，根據(jù)現(xiàn)場實際情況，對監(jiān)理項目部的工作進(jìn)行打分評比，從而引入競爭機(jī)制來加強(qiáng)對監(jiān)理項目部的管理工作。一個管理水平高的監(jiān)理單位，不單是領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，管理制度健全，而且各項制度能得到好的貫徹落實，達(dá)到人盡其才，物盡其用，成效突出。

四、質(zhì)量管理

工程項目施工涉及面廣，是一個極其復(fù)雜的過程，影響質(zhì)量的因素很多，如設(shè)計，材料，機(jī)械，地形，地質(zhì)，水文，氣象，施工工藝，操作方法，技術(shù)措施，管理制度等，均直接影響著工程項目的施工質(zhì)量：而且工程項目位置固定，體積大，不同項目地點不同，不象工業(yè)生產(chǎn)有固定的流水線，規(guī)范化生產(chǎn)工藝及檢測技術(shù)，成套的生產(chǎn)設(shè)備和穩(wěn)定的生產(chǎn)條件，因此影響施工項目質(zhì)量的因素多，容易產(chǎn)生質(zhì)量問題。

堅持“三檢”制度。按優(yōu)化的施工組織設(shè)計和方案進(jìn)行施工準(zhǔn)備工作。做好圖紙會審和技術(shù)交底及技術(shù)培訓(xùn)工作。對于推廣應(yīng)用的新技術(shù)、新工藝要組織有關(guān)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)。要求各級作業(yè)人員對施工工序、施工方法、注意事項和質(zhì)量要求做到心里有數(shù)。正確選擇和合理調(diào)配施工機(jī)械設(shè)備，搞好維修保養(yǎng)工作，保持機(jī)械設(shè)備的良好技術(shù)態(tài)度。

施工單位工程達(dá)到竣工驗收條件后，施工單位在自審、自查、自評工作完成后，填寫竣工報驗單，并把全部資料報送監(jiān)理單位，申請竣工驗收，總監(jiān)理工程師組織專業(yè)監(jiān)理工程對技術(shù)資料、單位工程的實體質(zhì)量全面檢查，對存在的質(zhì)量問題，要求施工單位在一定的時間內(nèi)整改完畢，專業(yè)監(jiān)理工程師復(fù)查，復(fù)查合格后，由總監(jiān)理工程師簽署竣工報驗單，并項建設(shè)單位提出質(zhì)量評估報告，同意竣工驗收，對存在的重大質(zhì)量隱患或不合格工程拒絕竣工驗收。

五、安全管理

確定安全生產(chǎn)目標(biāo)：達(dá)到“五無”目標(biāo)，即“無死亡事故，無重大傷人事故，無重大機(jī)械事故，無火災(zāi)，無中毒事故”。

篇7

關(guān)鍵詞：建筑工程管理；工程項目管理

0前言:

工程項目是建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主戰(zhàn)場，以工程項目管理為中心，提高項目運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當(dāng)前施工企業(yè)管理存在的諸多問題，最集中的表現(xiàn)都在工程項目上。關(guān)于如何加強(qiáng)和改進(jìn)工程項目管理，以下幾方面尤需關(guān)注和思考。

1以選準(zhǔn)項目經(jīng)理。

項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，在項目管理中處于核心地位，作為項目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高低決定著工程項目的成敗。選準(zhǔn)項目經(jīng)理、建好項目班子，是工程項目管理的關(guān)鍵。對項目經(jīng)理的選拔任用，要注意三點。(1)要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗。項目經(jīng)理不僅要有較高的專業(yè)技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)水平，還要有較高的政治素質(zhì)，強(qiáng)烈的責(zé)任感和敬業(yè)精神。要善于學(xué)習(xí)和借鑒別人的經(jīng)驗，擴(kuò)大視野，取長補(bǔ)短。(2)要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從接受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理從業(yè)資格的人員中選拔，并建立健全項目經(jīng)理任用制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，遏制不良現(xiàn)象。同時還要加強(qiáng)項目經(jīng)理部后備人選隊伍建設(shè)，提高其職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。(3)要堅持精干高效、結(jié)構(gòu)合理、一崗多責(zé)、一專多能的原則，在項目領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)上實行推選與聘用相結(jié)合的機(jī)制，同時要考慮項目大小和成員性格、特長、管理技能等因素組合班子。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，以保證班子整體合力的有效發(fā)揮。

以加強(qiáng)外部勞務(wù)管理為重點

外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑，加強(qiáng)勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題，具體應(yīng)做好四點。(1)規(guī)范使用制度，嚴(yán)把勞務(wù)隊伍選擇關(guān)。落實“三堅持、兩必須、一提倡”，即：堅持項目領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論，嚴(yán)禁搞個人說了算；堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針(可與勞務(wù)公司建立長期合作關(guān)系)；堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度；必須符合國家相關(guān)法規(guī)和地方條例規(guī)定；必須考察施工技術(shù)素質(zhì)，主要是專業(yè)技術(shù)人員，技術(shù)工種能不能滿足施工技術(shù)要求；同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)‘架子隊，形式為主”，“使用建制隊伍‘清包工’方式為輔”，“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。(2)勞務(wù)隊伍選擇后不能以包代管。勞務(wù)隊伍進(jìn)場后，項目相關(guān)人員要進(jìn)行現(xiàn)場核實，認(rèn)為達(dá)到開工條件的，由項目負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)開工；開工前項目技術(shù)負(fù)責(zé)人和技術(shù)員要向外部勞務(wù)隊伍作詳細(xì)的技術(shù)交底；項目檢驗測試人員必須對外包工程項目，按相應(yīng)的試驗規(guī)程現(xiàn)場測試，以保證達(dá)到施工驗收規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。(3)加強(qiáng)分包工程的質(zhì)量、安全管理。開工前項目部幫助其制定出質(zhì)量目標(biāo)，明確工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；嚴(yán)格按施工規(guī)范，操作規(guī)程組織施工，行使質(zhì)量否決權(quán)；進(jìn)場材料，應(yīng)由項目測試人員復(fù)檢；對關(guān)鍵工序和部位要派技術(shù)員跟班檢查，實行旁站監(jiān)理；做好質(zhì)量資料記錄；實施獎罰制度，工程質(zhì)量好壞與經(jīng)濟(jì)掛鉤；將外部勞務(wù)納入企業(yè)全員安全管理范疇，認(rèn)真執(zhí)行國家安全生產(chǎn)有關(guān)規(guī)定；項目部必須與外部勞務(wù)隊伍簽訂安全生產(chǎn)承保責(zé)任書，規(guī)范施工現(xiàn)場安全標(biāo)準(zhǔn)管理。(4)實行動態(tài)管理。突出“兩個原則”、抓好“三個重點”，即：堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則；抓好企業(yè)代表、技術(shù)監(jiān)理人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效，抓好分包工程物資采供和驗收計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，加強(qiáng)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)企業(yè)信譽和形象。

以項目評估、法人授托為基礎(chǔ)

實行項目評估、法人授托責(zé)任制的目的是要明確項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，以法律形式規(guī)范項目經(jīng)理的行為，并通過科學(xué)評估，明確項目經(jīng)營目標(biāo)，解決好項目盈利和盈利多少的問題。這是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。在一些建筑施工企業(yè)中。有的對項目評估、法人授托的地位作用認(rèn)識不足，工作開展不普遍或流于形式；有的評估授托責(zé)任、權(quán)限不明確，測算方法不科學(xué)；有的激勵約束不到位，缺少動態(tài)跟蹤考核，項目盈虧到竣工時算總帳。評估授托仍然滯后，項目管理失控的問題始終沒有得到遏止。為此必須抓好四方面工作：一要提高認(rèn)識，在思想上切實把項目評估法人授托作為加強(qiáng)項目管理的基礎(chǔ)、堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和授托；二要建立評估授托機(jī)制，做到有組織領(lǐng)導(dǎo)，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)評估指標(biāo)體系和缺席；三要依法簽訂好經(jīng)營合同和“企業(yè)法人委托書”、“受托法人責(zé)任書”；四要認(rèn)真進(jìn)行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核，幫助項目部糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。

以激勵約束調(diào)控機(jī)制保證

建筑施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，實現(xiàn)最佳綜合效益，就必須發(fā)揮好調(diào)控和服務(wù)兩大職能，建立健全有效的激勵約束調(diào)控機(jī)制。(1)要嚴(yán)格實行項目審計監(jiān)督，在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，突出抓好在建、竣工、外包項目審計，規(guī)模大、工期長的項目年度和終結(jié)審計，項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，并將工作重點放在經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計。(2)全面推行項目考核制度，根據(jù)項目評估授托經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和經(jīng)營管理責(zé)任，進(jìn)行項目年度和終結(jié)考核，開展“優(yōu)秀項目部”、“優(yōu)秀項目經(jīng)理”評比評活，并按企業(yè)分配辦法兌現(xiàn)獎勵，最大限度地調(diào)動積極性。(3)搞好項目監(jiān)督，一方面堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”三項制度，不搞個人說了算，同時堅持依靠職工群眾管理企業(yè)的方針，實行民主管理，增強(qiáng)項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督作用。

以深化責(zé)任成本管理，降本增效為核心

項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)(如施工方案的制定比選)、經(jīng)濟(jì)(如核算)和管理(如施工組織管理、各項規(guī)章制度等)活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利目的。建筑施工企業(yè)必須深化項目責(zé)任成本管理核算，呵護(hù)好企業(yè)效益的源頭活水，重點做好以下幾方面工作。

(1) 切實轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本效益意識。樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；樹立集約經(jīng)營、精耕細(xì)作和挖潛增效觀念；樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造全企業(yè)重視、項目全員參與、施工全過程控制成本費用的良好氛圍。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風(fēng)險，實現(xiàn)真正的成本效益觀念。

(2) 建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。主要包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容：①明確成本費用發(fā)生的項目部門、工程隊、班組和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動緊密掛鉤；②分時段對成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，形成成本費用管控標(biāo)準(zhǔn)；③綜合運用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管控標(biāo)準(zhǔn)的問題；④認(rèn)真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；⑤按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核與獎罰兌現(xiàn)。

(3) 抓好工程成本的核算與管理。我國的會計規(guī)范明確，施工企業(yè)的工程成本由人工費、材料費、機(jī)械費、其它直接費和間接費用組成。其中間接費用在建筑安裝工程成本中是指企業(yè)內(nèi)部分工司、工程處和項目經(jīng)理部兩級管理人員為組織和管理工程工所發(fā)生的全部支出，而不單純是工程處或項目經(jīng)理部為組織和管理工程工所發(fā)生的支出。過去分公司發(fā)生的間接費用按施工產(chǎn)值分?jǐn)?，不利于項目成本核算，還會削弱項目凝集力。因此應(yīng)該將工程項目中的間接費用收入按一定比例劃分為分公司間接費用和項目經(jīng)理部間接費用，以明確責(zé)任，加強(qiáng)費用控制，為項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)的考核提供科學(xué)依據(jù)。

(4) 建立完善企業(yè)內(nèi)部成本管理的激勵與制約機(jī)制。建立完善內(nèi)部成本管理的控制機(jī)制，實施對施工現(xiàn)場成本管理的過程控制。對工程項目的各個環(huán)節(jié)成本費用的支出。建立完善的內(nèi)部控制制度。重點控制人工費、材料費、機(jī)械費、現(xiàn)場經(jīng)費的支出。建立完善分包工程項目的競標(biāo)與監(jiān)管機(jī)制，降低分包工程成本。建立成本考核的預(yù)警機(jī)制，特別是在是實行內(nèi)部承包責(zé)任制的企業(yè)，要對項目成本實施全過程的跟中考核，在考核過程中做到盡量提前發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生偏離成本管理目標(biāo)的潛在因素，及時予以施救，并幫助制定相應(yīng)的對策措施，使內(nèi)部承包責(zé)任制落到實處。

篇8

關(guān)鍵詞：合約管理；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)

合約管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理的重要組成部分，項目在開發(fā)過程中的施工進(jìn)度、質(zhì)量和成本控制歸根到底都是通過各種合約的履行來實現(xiàn)的。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)針對具體的項目、項目實施的各個環(huán)節(jié)和全過程進(jìn)行有效的合約管理，有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，控制成本，獲得良好的收益。目前我國房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中普遍存在著履約意識不強(qiáng)、項目合約管理水平不高、管理機(jī)制不健全的現(xiàn)象，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建設(shè)項目合約管理水平是十分必要的。

一、合約管理的重要性

合約管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有著特殊的地位和作用，國外許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、工程項目管理公司和工程承包企業(yè)都十分重視合約管理工作。

1、合約確定工程項目的成本、工期和質(zhì)量、功能等目標(biāo)，規(guī)定著合約雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系，所以合約管理必然是工程項目管理的核心。

2、房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)之間比拼不單單只是設(shè)計、品牌以及物業(yè)服務(wù)等，作為一個企業(yè)來講最重要的還是利潤，因此，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，做好成本管理至關(guān)重要，而與成本控制密切相關(guān)的，就是合約管理。

3、合約管理貫穿項目的全過程且復(fù)雜。工程項目建設(shè)要經(jīng)歷項目立項、可行性研究、勘察設(shè)計、招投標(biāo)、工程施工和運營等階段，各個階段都會有不同的企業(yè)參與其中，形成各式各樣的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。而合約正是維系這種關(guān)系的紐帶，所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理的過程在本質(zhì)上是一系列合約簽訂和履行的過程，項目管理的過程是以合約管理為中心的過程。

4、合約管理在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中是最核心、最重要的，尤其在合約的簽訂過程中，必須謹(jǐn)慎，因為合約一旦簽訂，出錯之后將會付出巨大的代價，在合約的履行過程中也必須嚴(yán)格按照合約規(guī)定實行，使合約管理和工程管理有效結(jié)合。

二、如何加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合約管理

加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合約管理，需要從“三個到位”入手，做好全過程的合約管理。“三個到位”即組織到位，制度到位，工作到位。組織到位就是建立起規(guī)范的合約管理機(jī)構(gòu)、配備稱職的合約管理人員。制度到位就是建立和完善合約管理相關(guān)制度，規(guī)范管理行為，從制度上保障合約風(fēng)險降低到最低限度。工作到位就是在人員到位和制度到位的前提下，抓好合約過程中各個環(huán)節(jié)的具體工作。全過程的合約管理，就是說房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對合約策劃階段、招標(biāo)階段、合約實施階段、合約收尾階段等過程進(jìn)行管理控制，不僅要重視合約履行階段的管理，也要重視合約形成和收尾階段的管理。

1、合約管理組織體系

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須結(jié)合實際建立完善合約管理的組織機(jī)構(gòu)，逐步建立公司、分公司、項目部各層次的合約管理機(jī)構(gòu)，形成合約管理的網(wǎng)絡(luò)組織，配置專業(yè)的合約管理人員，負(fù)責(zé)合約管理的各項工作。針對合約管理人員，需要定期不定期地對其進(jìn)行培訓(xùn)，包括建筑、法律、管理等專業(yè)知識，提高相關(guān)專業(yè)知識水平。

2、合約管理制度

建立制度的目的是為了維護(hù)一種秩序，使企業(yè)形成良好的運行機(jī)制。健全的制度是約束組織和組織中個行為的依據(jù)，是管理工作績效的保障。在合約管理過程中的每個環(huán)節(jié)，建立和健全具體的、可操作的、嚴(yán)格的、行之有效的規(guī)章制度，通過制度來規(guī)范、協(xié)調(diào)各方的工作，從而使合約管理的有關(guān)各方做到分工明確、職責(zé)清晰。這些管理制度主要包括：招標(biāo)管理制度、合約審查批準(zhǔn)制度、簽證管理制度、付款管理制度、變更管理制度、合約考核制度、合約統(tǒng)計及歸檔制度等。

3、合約策劃

在招標(biāo)工作開始前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)本項目的規(guī)模、工程特點和施工進(jìn)度計劃的要求，編制合約管理策劃報告，對合約管理進(jìn)行總體的把握。合約管理策劃內(nèi)容包括合約管理架構(gòu)、招標(biāo)計劃、時間節(jié)點控制、工程量清單編制原則、工程價款支付方式、成本控制計劃以及合約實施階段的不利因素和應(yīng)對措施等。

4、合約訂立

合約的訂立階段也就是招投標(biāo)階段，它對合約的整個過程起著決定性的作用，必須得到充分的重視。在這個階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)掌握著主動權(quán)，應(yīng)該充分把握這一權(quán)力，訂立一個對自己有利的合約。首先抓好招標(biāo)文件的編制，尤其是工程量清單的編制和對工程工期技術(shù)等方面的要求，其次要對投標(biāo)單位進(jìn)行詳細(xì)的資格審查，選擇有能力的承包商，再次在評標(biāo)過程中，不能單一的選擇最低價中標(biāo)，要綜合考慮各個投標(biāo)單位的報價以及施工技術(shù)等，最后在合約談判階段有意識地研究合約條款中存在的不確定因素，嚴(yán)格審查合約中的特殊條款，最大程度預(yù)測和消除施工過程中可能發(fā)生的對業(yè)主不利的索賠因素。

5、合約履行

合約履行過程就是在合約簽訂之后，整個工程施工階段，一直到竣工驗收為止，要使合約順利實施，必須重視合約履行階段的管理。首先，合約管理部門要向工程項目部門要做好合約交底，詳細(xì)分析合約內(nèi)容，落實合約責(zé)任，預(yù)防合約執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的索賠事件。其次，合約履行階段要做好工程簽證的管理、變更及變更價款的處理、付款的處理和索賠的管理等，形成固定的工作規(guī)范和程序。

6、合約評估

合約評估主要是在合約收尾階段進(jìn)行的，是合約管理的總結(jié)階段，往往不為人所重視，其實合約后評估工作是件很重要的工作，是對合約好壞、管理得失的評估，可為下一工程項目管理提供可借鑒的經(jīng)驗。合約后評估工作主要是總結(jié)合約執(zhí)行情況，對合約管理好的經(jīng)驗加以總結(jié)推廣，對過時、不符合現(xiàn)行法律法規(guī)，以及不嚴(yán)謹(jǐn)、容易被對方索賠的條款要加以改正。

參考文獻(xiàn)：

[1]成虎:建設(shè)工程合同管理與索賠（第四版）[M].南京:東南大學(xué)出版社,2008

[2]成虎:工程合同管理.北京:中國建筑工業(yè)出版社,2005

篇9

關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；管理；分析

引言

項目管理及成本控制，是建筑施工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在建筑行業(yè)新的發(fā)展時期，合理的加強(qiáng)建筑項目管理，對于提升建筑企業(yè)的綜合實力必將有著關(guān)鍵性的價值。對建設(shè)的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，對成本費用進(jìn)行管理，將有助于企業(yè)綜合競爭力和經(jīng)濟(jì)效益的提高。但是，就現(xiàn)階段而言我國項目的成本管理水準(zhǔn)還需提升，所以，有必要對項目質(zhì)量管理和成本費用的控制進(jìn)行深入探討。首先，需要明確的是工程項目管理的內(nèi)涵，深入的分析存在的問題，依照既定的法案條例，提出合理化的建議來改進(jìn)工作水準(zhǔn)，通過這樣的方式來促進(jìn)建設(shè)項目施工水平和管理水平的提高。

1. 工程建設(shè)項目管理的內(nèi)涵研究

工程項目，是在既定的法律以及地方政策約束的前提條件之下，針對工程項目的相關(guān)活動實施的過程、運作的基本流程進(jìn)行精細(xì)化的管理，其中包含有項目的協(xié)調(diào)、工程活動的組織和開展、各個細(xì)節(jié)工作的指揮以及建設(shè)工程的決策規(guī)劃等等，是針對工程建設(shè)項目的所有活動的一個總稱。工程項目管理的對象，是項目之中的所有流程，而核心的任務(wù)目標(biāo)，則是經(jīng)理責(zé)任機(jī)制，工作的紐帶是經(jīng)濟(jì)協(xié)議和簽訂的合同書，管理的依據(jù)和基本方案，是施工設(shè)計圖紙當(dāng)中的預(yù)算標(biāo)價，最終通過對各個流程的精細(xì)化管理，實現(xiàn)全面化的管理，建設(shè)出優(yōu)質(zhì)的工程項目。在針對工程項目進(jìn)行管理的過程當(dāng)中，需要依照建設(shè)的實際狀況，對管理的方案、管理的模式和規(guī)劃的程序進(jìn)行全面的統(tǒng)籌設(shè)計，分步驟的、有計劃的開展施工工作，達(dá)到全面管理的目的與效果。

2. 工程建設(shè)項目管理之中的主要問題及改進(jìn)的對策研究

對工程項目管理的內(nèi)涵有著明晰的了解，有助于后續(xù)工作的穩(wěn)步進(jìn)行。下文將針對現(xiàn)階段存在的項目管理主要問題進(jìn)行探索，諸如工程監(jiān)督管理范圍不廣、合同簽訂和管理不夠規(guī)范化、針對招投標(biāo)活動的管理不規(guī)范等等，進(jìn)行研究，力求全面的剖析存在的缺陷，找到解決的途徑，最終提高建設(shè)和管理的水平。

（1）針對招投標(biāo)管理不規(guī)范。招投標(biāo)工作的基本目標(biāo)是為整個建設(shè)項目確定一個客觀、公正并且合理的價格，進(jìn)而達(dá)到雙方共同贏利的目的。但是，現(xiàn)在許多建設(shè)項目在招投標(biāo)的過程當(dāng)中違規(guī)的現(xiàn)象可謂是非常的嚴(yán)重，難以做到合理、客觀并且綜合性的評估，許多項目的業(yè)主僅僅重視的是標(biāo)價的高低，對于投標(biāo)單位本身的能力、資質(zhì)等，并沒有進(jìn)行全面的考慮，所以，其重視的是自身的利益。同時，中標(biāo)企業(yè)會壓低價格，將項目轉(zhuǎn)包或分包給其他的施工單位，最終導(dǎo)致建設(shè)項目在整個施工的過程當(dāng)中出現(xiàn)嚴(yán)重的偷工減料的情況，質(zhì)量難以合乎實際的要求，使得整個建設(shè)工程的招投標(biāo)工作難以達(dá)標(biāo)。針對上述的情況，還需要不斷的完善招投標(biāo)的管理，為建設(shè)市場創(chuàng)造出一個更加有利的、更加公平和諧的競爭環(huán)境，政府部門和地方有關(guān)部門需要大力的配合，增強(qiáng)市場的透明度，并且逐步的加大對于違規(guī)行為的懲處力度，最終打造出一個公平的競爭環(huán)境，為項目實施雙方施加相應(yīng)的條款，為建設(shè)項目的穩(wěn)步開展提供更加有力的保障，為建設(shè)市場營造出一個良好的氣氛，形成一個系統(tǒng)化的工作體系。

（2）合同的管理不夠規(guī)范。合同的規(guī)范化管理也是現(xiàn)階段的主要問題。我國的建筑市場諸多企業(yè)僅僅是從自身角度出發(fā)，對利益進(jìn)行分析，所以在簽訂合同的過程當(dāng)中會擬定一些不合理的、不科學(xué)的規(guī)定，而施工的單位為了能夠得到建設(shè)項目，也必須要默認(rèn)這樣一種做法，同時，施工方面為了獲取利益的最大化，會采取各種各樣的方式降低工程建設(shè)的成本，偷工減料、減少施工方面的投入，法律意識和安全防護(hù)的觀念淡薄，最終使得建設(shè)的質(zhì)量難以得到有效的保證。針對目前的現(xiàn)狀，還需要完善建設(shè)市場的合同關(guān)咯體制和條例，逐步的建立起一個規(guī)范化的建筑市場，制定出相關(guān)的秩序，并且嚴(yán)格的施行。在相關(guān)工作當(dāng)中需要不斷的加大對于建設(shè)企業(yè)和項目業(yè)主的法律意識觀念，使得整個建設(shè)的管理過程更加公平和公正，各大監(jiān)督部門也需要加大監(jiān)督管理的力度，履行相關(guān)的條約，將建設(shè)項目的質(zhì)量，放在最重要的位置，嚴(yán)格的按照公證、審查、監(jiān)督等流程來執(zhí)行，提升建設(shè)市場的項目管理水準(zhǔn)。

（3）工程項目監(jiān)督管理的范圍比較狹窄，并且在管理的素質(zhì)上存在有高低的差距。許多承包單位在進(jìn)行投招標(biāo)的過程當(dāng)中，并沒有相應(yīng)的政策進(jìn)行指導(dǎo)，并且承包商的投入較低，難以起到監(jiān)督管理的效果，技術(shù)人員自身的素質(zhì)也較差，在項目管理的過程當(dāng)中意識觀念淡薄、缺乏風(fēng)向防范的思想理念，執(zhí)行的能力較差，最終導(dǎo)致整個建設(shè)市場管理秩序混亂，雜亂無章，在很大程度上阻礙了監(jiān)督管理事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展與前進(jìn)。針對上述的現(xiàn)狀，還需要從現(xiàn)前的體制著手，進(jìn)行整改，完善工程建設(shè)項目的監(jiān)督管理制度，將監(jiān)理的作用發(fā)揮到極致，提升技術(shù)人員的素質(zhì)，組織相應(yīng)的資質(zhì)考核，并且加上工齡、工作經(jīng)驗等方面的限制，逐步的擴(kuò)大工程建設(shè)項目監(jiān)理工作的范疇，將生產(chǎn)設(shè)備的招標(biāo)投標(biāo)、工程項目的設(shè)計和生產(chǎn)以及進(jìn)度質(zhì)量指標(biāo)等控制工作，全部納入到管理的范疇之內(nèi)，使得整個市場可以良性的發(fā)展，提升監(jiān)理工作的積極性。

3. 工程項目成本管理的方案研究

工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達(dá)到加強(qiáng)經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的目的。由于施工準(zhǔn)備階段的成本預(yù)測是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容來確定的，所以編制“施工組織設(shè)計”要針對工程的固有特點及影響工程施工的相關(guān)因素、實事求是地結(jié)合企業(yè)自身條件，綜合籌劃分析，區(qū)別不同情況，采取相應(yīng)的預(yù)控措施。工程成本的預(yù)測是企業(yè)能夠提高自身利潤的一個關(guān)鍵步驟。尋找降低成本的各種途徑，從而確定目標(biāo)成本。由此可見，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的.只有加強(qiáng)施工項目管理，才能控制項目成本：也只有達(dá)到項目成本控制的目的，加強(qiáng)施工項目管理才有意義。從施工前，施工中，施工后三個階段介紹項目管理中的成本控制。

4.竣工及時做好決算管理

工程完工后，項目部必須立即對施工隊進(jìn)行決算。企業(yè)審計部門及時對完工項目進(jìn)行竣工審計，對業(yè)主拖延決算的項目，可采取決算前和決算后二次審計辦法。工程決算審計后，未經(jīng)上級批準(zhǔn)，施工項目部不得私自增加施工隊計價，否則按超額撥款處理。對比實際成本與計劃成本，找出差距，分析原因，為以后成本管理積累資料。項目完工時，計劃成本由最初預(yù)算成本加或減變更部分的決算成本構(gòu)成。

5.結(jié)束語

總之，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜化，企業(yè)管理進(jìn)入了戰(zhàn)略管理時代，需要對傳統(tǒng)成本管理進(jìn)行適應(yīng)性變革，制定科學(xué)的成本管理目標(biāo)，采用科學(xué)的成本管理手段，實現(xiàn)創(chuàng)新成本管理多元化格局，促進(jìn)主要管理職能履行的發(fā)展形態(tài)。施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中求得發(fā)展，在成本管理上必須要有創(chuàng)新精神，通過戰(zhàn)略成本管理增強(qiáng)活力，提高核心競爭力。

參考文獻(xiàn)

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篇10

關(guān)鍵詞：建筑工程；實行；項目管理；舉措

隨著我國建筑產(chǎn)業(yè)化經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，建筑行業(yè)迎來了新的挑戰(zhàn)，不僅要改進(jìn)原有的工程項目管理體系模式，同時也要加強(qiáng)實地項目管理各個過程階段的監(jiān)督執(zhí)行力度等，以此才能不斷促進(jìn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)良好增長勢頭。建筑項目管理主要包括對項目的可行性方案進(jìn)行研究，即項目立項之初就已經(jīng)步入了管理階段，后續(xù)也要進(jìn)行對招投標(biāo)、簽訂合同、以及施工階段各個環(huán)節(jié)的控制管理，同時還要落實監(jiān)理行為、做好工程技術(shù)交底、驗收，以此工程項目才能正規(guī)轉(zhuǎn)投。

1 當(dāng)前房屋建筑工程實行項目管理存在的主要問題

（一）成本管控粗放

建筑企業(yè)同其他行業(yè)一樣，都需要進(jìn)行投資成本管控，以此才能實現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展的利潤最大化，而有效的項目管理就能實現(xiàn)這一主要控制任務(wù)目標(biāo)。但是當(dāng)前施工行業(yè)普遍存在實踐管理水準(zhǔn)不高、管理形式粗放的現(xiàn)象。不少建筑企業(yè)不僅管理體系機(jī)制不健全、管理內(nèi)容不能即時更新，同時在取費、定額標(biāo)準(zhǔn)上內(nèi)容也不夠全面。總體來說，施工企業(yè)在項目管理成本管控這一塊普遍存在的問題就是重包輕管、以包代管、預(yù)算編制內(nèi)容不科學(xué)、不進(jìn)行合理成本分析及反饋，進(jìn)而使成本控制失效，企業(yè)利潤大幅度縮水。

（二）工程項目管理中的項目經(jīng)理問題

總體來說，工程項目管理需要多方參建單位共同協(xié)調(diào)管理，但是施工單位介入的時間相對偏后，尤其是施工總承包單位，它一般介入的時間是項目投標(biāo)后期，而這一時期的項目管理多半由項目經(jīng)理完全深入現(xiàn)場了解情況后，才能結(jié)合現(xiàn)場實際情況作出安排。所以，對工程項目管理而言，這一階段屬于工程管理過程中的基礎(chǔ)時期，這一階段一旦出現(xiàn)管理無序、管理失控，對后續(xù)的工程項目管理來說絕對是后患無窮的。

（三）安全管理意識淡薄、盲目趕進(jìn)度、忽視質(zhì)量建設(shè)

施工項目管理階段，安全意識占據(jù)主導(dǎo)地位才能降低事故發(fā)生頻次。也就是說，不少施工企業(yè)為了控制必要投資成本，在安全投資方面的建設(shè)力度往往不能有效發(fā)揮，抱著能省就省的心態(tài)，安全監(jiān)督執(zhí)行舉措不能有效落實；一旦相關(guān)安全監(jiān)理機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢查時，其所提供給對方的資料往往是虛假安全資料，加之自身施工單位現(xiàn)場監(jiān)督少之又少；不出安全事故則罷，一旦出現(xiàn)事故則會后患無窮，影響作業(yè)進(jìn)度、延誤工期，造成更為重大的經(jīng)濟(jì)損失，以小失大，即往往事故財產(chǎn)損失遠(yuǎn)高于安全投資成本。

2 優(yōu)化房屋建筑工程管理所應(yīng)實行的必要舉措

（一）科學(xué)建立成本管理觀念、合理抓好項目成本管理

工程成本管理是全過程、全方位的管理，從投標(biāo)開始到工程竣工交驗，每一個環(huán)節(jié)每一道工序都要事先預(yù)測，認(rèn)真核算和監(jiān)控。一個工程的成本包括很多方面，如現(xiàn)場成本，可通過現(xiàn)場管理降低成本；有機(jī)械設(shè)備成本，通過縮短機(jī)械使用周期來提高效益；有材料成本，通過控制材料的質(zhì)差、價差、量差來降低消耗；有勞動力成本，有效地使用勞動力，不搞人海戰(zhàn)術(shù)，提高勞動生產(chǎn)率；有質(zhì)量成本，通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來減少無效勞動；另外，要對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。

（二）強(qiáng)化項目經(jīng)理管理執(zhí)行能力

1、項目合同管理。工程承包合同是工程公司與業(yè)主雙方用以明確工程內(nèi)容、工程進(jìn)度、質(zhì)量、造價、雙方權(quán)利、義務(wù)、規(guī)范雙方行為的準(zhǔn)則，是對雙方均具有法律效力的重要文件。因此，必須重視并加強(qiáng)合同管理工作以保證合同的正確履行。

2、項目協(xié)調(diào)程序管理。為了做好工程項目建設(shè)工作，工程公司與業(yè)主（也包括分包單位）之間要建立協(xié)商聯(lián)系、審查確認(rèn)的程序和內(nèi)容。項目經(jīng)理在項目實施過程中應(yīng)嚴(yán)格遵守協(xié)調(diào)程序的規(guī)定。同時充分考慮各方面的合理和潛在的利益，與業(yè)主及分包單位建立良好的合作關(guān)系，并成為協(xié)調(diào)各方關(guān)系、使之相互緊密協(xié)作配合的紐帶。

3、項目建設(shè)周期是項目合同的主要目標(biāo)之一，誤期賠償是工程公司的重要風(fēng)險，因此進(jìn)度計劃的安排和控制是項目管理的重要內(nèi)容。項目經(jīng)理主要是通過審定、批準(zhǔn)項目進(jìn)度計劃、檢查計劃執(zhí)行情況及實行進(jìn)度控制，必要時調(diào)整項目進(jìn)度計劃及關(guān)鍵線路等工作來實施項目進(jìn)度計劃的管理。

除此之外，項目經(jīng)理的工作職責(zé)具體管理執(zhí)行能力發(fā)揮，還應(yīng)當(dāng)重視費用估算審定、工程質(zhì)量控制、組織項目組主要成員工作內(nèi)容等問題，即結(jié)合工程實際情況去全面細(xì)致的對自身工作任務(wù)做出統(tǒng)籌安排。

（三）做好監(jiān)督管理工作，確保工程質(zhì)量

項目管理必要的安全投資力度必須做足，從而才能保障各作業(yè)環(huán)節(jié)的安全施工環(huán)境。為此，施工企業(yè)要加強(qiáng)安全投入文明施工觀念，結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)項目安全建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工，落實貫徹到各個作業(yè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，并能夠持之以恒。同時，還要做足安全培訓(xùn)工作，使施工隊伍人員能夠樹立自覺、高效、安全的意識觀念，自覺履行責(zé)任行為。此外，還要加大項目管理的監(jiān)督執(zhí)行力度，以此才能全程參與監(jiān)督、全方位進(jìn)行實時管控，阻斷安全隱患，即做足監(jiān)管、監(jiān)督工作的基礎(chǔ)之上，促進(jìn)了各項作業(yè)安全高效的完成。與此同時，還應(yīng)建立科學(xué)的考核機(jī)制，并制定各項新工藝、新技術(shù)的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)化地完成分布、分項工程的全方位質(zhì)量建設(shè)工作，并在明確施工重點、施工工藝與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，保證質(zhì)量攻關(guān)舉措有效落實。

（四）全面優(yōu)化施工方案，切實做好安全投入工作

在工程實施前，項目部與設(shè)計單位根據(jù)使用線路的運行條件、線路等級、氣象情況等共同研究一套行之有效的施工方案。首先，開工前，施工隊要提前進(jìn)行簡單施工培訓(xùn)，認(rèn)真閱讀施工手冊，對沿線交叉跨越的各種低壓線路、廠房、民房、公路、河流等障礙物，采取防范措施。其次，施工要在專業(yè)工程師的指導(dǎo)下進(jìn)行，施工人員必須熟練掌握施工工藝和流程，減少返工現(xiàn)象。再次，嚴(yán)格按照施工進(jìn)度計劃實施工程，用進(jìn)度計劃指導(dǎo)、組織施工。合理安排工期，并按工序要求分輕重緩急調(diào)配人力物力資源，統(tǒng)籌優(yōu)化。最后，項目工程師應(yīng)當(dāng)視工程施工結(jié)構(gòu)安排的具體狀況，明確出各個分部與分項工程的施工技術(shù)方案，同時要向班組長、技術(shù)員、施工隊伍、安全員以及工長等參建人員展開技術(shù)安全交底；交底過程要有真實性筆錄，即要有交底人、接受人的簽證單，寫好交底時間，以便施工前就能掌握好詳細(xì)的防范舉措，即使在出現(xiàn)問題后，也能與之相對性的逐個解決，進(jìn)行及時處理。

3 結(jié)語

總之，在當(dāng)前建筑產(chǎn)業(yè)化經(jīng)濟(jì)高速提高的背景下，建筑企業(yè)要提高時勢管理要求，抓好工程項目管理，以此才能對工程項目進(jìn)行全方位、全過程的實時管控，把以往傳統(tǒng)容易忽視的安全投入工作、質(zhì)量控制建設(shè)工作做好做足。另外，還要做好各個項目管理作業(yè)環(huán)節(jié)的進(jìn)度優(yōu)化調(diào)整與協(xié)調(diào)，從而才能保障工程項目在竣工交驗后及早投入使用，為施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)營效益。

參考文獻(xiàn)

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