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關(guān)鍵詞：人力資源電力企業(yè)管理理念

中圖分類(lèi)號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

所謂人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的勞動(dòng)者的能力，即處在勞動(dòng)年齡的已直接投入建設(shè)和等待投入建設(shè)的人口的能力。我們不僅要重視人口數(shù)量的控制， 更要重視人口質(zhì)量的提高， 重視人力資源的開(kāi)發(fā)利用和培訓(xùn)提高，使我國(guó)豐富的人力資源成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步的力量。隨著兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變和“科技興國(guó)戰(zhàn)略”、“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”的實(shí)施，人力資源開(kāi)發(fā)與管理問(wèn)題就顯得更為重要。

一、電力企業(yè)人力資源管理的著重點(diǎn)

電力企業(yè)人力資源管理既是老問(wèn)題又是新問(wèn)題。新的形勢(shì)給電力企業(yè)的人力資源管理工作帶來(lái)了新的任務(wù)、新的問(wèn)題，人力資源管理的著重點(diǎn)必須做出相應(yīng)的調(diào)整。在當(dāng)前形勢(shì)下，做好人力資源管理工作，就要真正做到以人為本，強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資源的管理、開(kāi)發(fā)、利用，圍繞吸引人才、善用人才、培養(yǎng)人才開(kāi)展工作，形成人力資源管理的良性運(yùn)行機(jī)制。

(一)吸引人才，重點(diǎn)是突破人才壁壘，樹(shù)立開(kāi)放選人的觀(guān)念

由于歷史原因，電力系統(tǒng)的人才隊(duì)伍沒(méi)有很好地融入社會(huì)人才體系。主要表現(xiàn)在：一是人才的流動(dòng)性較差。二是人才選拔的民主化程度仍然不高。因此，電力企業(yè)要大膽破除行業(yè)壁壘，讓人才有序流動(dòng)。對(duì)企業(yè)需要的緊缺人才，要敢于從社會(huì)上招聘：對(duì)企業(yè)不需要的低素質(zhì)人員，要盡可能多渠道分流。通過(guò)暢通“進(jìn)口”與“出口”渠道，實(shí)現(xiàn)人才的優(yōu)化配置，增強(qiáng)人才隊(duì)伍的活力。

(二)善用人才，重點(diǎn)是突破重用輕管的傾向，樹(shù)立管用并舉的觀(guān)念

人才成長(zhǎng)、成熟的過(guò)程，是不斷克服缺點(diǎn)、發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、完善自我的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中， 既需要人才自身的主觀(guān)努力，也需要組織的嚴(yán)格要求、嚴(yán)格管理、嚴(yán)格監(jiān)督。因此，我們一定要牢固樹(shù)立管用并舉的觀(guān)念，在優(yōu)化配置、合理使用人才和關(guān)心愛(ài)護(hù)人才的同時(shí)，嚴(yán)格按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t，加強(qiáng)對(duì)人才的教育管理，確保企業(yè)的健康發(fā)展。

二、培養(yǎng)人才，重點(diǎn)是突破單一培養(yǎng)傾向，樹(shù)立綜合培養(yǎng)觀(guān)念

每個(gè)企業(yè)都有多樣化的人才需求。然而許多企業(yè)在人才培養(yǎng)上卻缺乏系統(tǒng)性，培養(yǎng)手段單調(diào)、走向單一、層次單薄、供需脫節(jié)，嚴(yán)重制約了人才戰(zhàn)略的實(shí)施。因此， 對(duì)電力企業(yè)的人才培養(yǎng)，在觀(guān)念上要把握好四點(diǎn)。一是縱向上的層次性。既要培養(yǎng)高級(jí)管理人才，也要培養(yǎng)各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，并形成梯隊(duì)。二是橫向上的綜合性。三是總體上的系統(tǒng)性。即在認(rèn)真分析、把握企業(yè)的人才需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一實(shí)施，科學(xué)合理地使用人力和資金，以免造成不必要的浪費(fèi)。四是手段上的多樣性。要充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性， 拓寬培訓(xùn)渠道，廣泛運(yùn)用先進(jìn)的培訓(xùn)手段，不斷提高人才培養(yǎng)的質(zhì)量。

(一)完善崗位分析制度

電力企業(yè)崗位眾多如運(yùn)行、檢修、職能、后勤等，是人力資源開(kāi)發(fā)和管理的重要組成部分。也是科學(xué)用人的基礎(chǔ)和前提。通過(guò)分析研究，可以明晰各個(gè)工作崗位的任務(wù)和性質(zhì)，從而能為科學(xué)的確定適合于從事這項(xiàng)工作或崗位的人選提供依據(jù)。

(二)建立公開(kāi)、公正、透明的招聘制度

電力企業(yè)中的一些崗位特別是一些熱門(mén)崗位的人員配備，要采取公開(kāi)、公正、透明的招聘方法。這是企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力的平臺(tái)，更是企業(yè)廣大員工展現(xiàn)能力、顯示才華、選優(yōu)淘劣的舞臺(tái)。只有公開(kāi)、公正、平等的選拔人才，才能使企業(yè)中的人才發(fā)揮其最大能量，企業(yè)才能做大做強(qiáng)，獲得最好效益。

(三)觀(guān)念創(chuàng)新，樹(shù)立“以人為本”的人力資源管理理念

電力企業(yè)要樹(shù)立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源開(kāi)發(fā)與管理，積極實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略。牢固樹(shù)立“人才資源是第一資源”、“人才投資是第一投資”、“人力資源開(kāi)發(fā)利用”是第一要?jiǎng)?wù)”的新人才觀(guān)。切實(shí)增強(qiáng)“人才就是財(cái)富、人才就是效益、人才就是競(jìng)爭(zhēng)力、人才就是發(fā)展后勁”的新型人才意識(shí)。

(四)建立彈性人力資源管理模式，形成優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

人力資源規(guī)劃的剛性特點(diǎn)，其實(shí)是電力企業(yè)人力資源管理的致命傷。電力企業(yè)由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代承擔(dān)了太多的社會(huì)功能。這除了需要國(guó)家構(gòu)建社會(huì)保障體系以保障國(guó)企改革的順利進(jìn)行，電力企業(yè)自身也應(yīng)該抓住電力體制改革的契機(jī)，裁減人員，使得企業(yè)中的人力規(guī)劃恢復(fù)一定的彈性。同時(shí)電力企業(yè)應(yīng)該建立和完善優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓職工通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗， 充分發(fā)揮主動(dòng)性。電力企業(yè)通過(guò)實(shí)行勞動(dòng)合同制，正是這種勞動(dòng)合同的關(guān)系割斷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下企業(yè)與職工之間的關(guān)系模式，使市場(chǎng)配置在人力資源管理中發(fā)揮了越來(lái)越重要的作用。這種契約關(guān)系是一柄“雙刃劍”，一方面，企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)配置，可以淘汰一些不能勝任工作的落后員工；另一方面，人才一旦遭到閑置、壓抑或浪費(fèi)，會(huì)本能地利用市場(chǎng)機(jī)制“跳槽”，尋求更好的發(fā)展空問(wèn)。這就對(duì)人力資源管理提出了新要求，要用事業(yè)留才，營(yíng)造良好的人才成長(zhǎng)環(huán)境，最大限度開(kāi)發(fā)和激活雇員的才能，并積極為他們提供鍛煉、實(shí)踐的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，使雇員的個(gè)人收益、自我實(shí)現(xiàn)需求在與企業(yè)共同發(fā)展中得到滿(mǎn)足，使優(yōu)秀人才進(jìn)得來(lái)， 留得??； 用重金聘才，對(duì)一些重要崗位和特殊專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，尤其是一些重要工程項(xiàng)目急需的人才，要敢于突破傳統(tǒng)觀(guān)念，打破常規(guī)，重金聘用，有效吸引優(yōu)秀人才為公司經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)；競(jìng)爭(zhēng)用才，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)能者上、平者讓、庸者下的競(jìng)爭(zhēng)用才氛圍，樹(shù)立“注重實(shí)績(jī)、競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)”的用人理念，通過(guò)公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗、績(jī)效考評(píng)、動(dòng)態(tài)管理，使優(yōu)秀人才在競(jìng)爭(zhēng)中施展才華，脫穎而出。

(五)合理配置人力資源，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保證

在新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下， 只有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)策略，制定人才發(fā)展規(guī)劃， 深入挖掘內(nèi)部人才潛力， 拓寬外部人才引進(jìn)渠道，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保證?？傮w上講，有較高學(xué)歷者總是比那些較低學(xué)歷者在這方面更合適一些，但不論什么崗位都必須用博士、碩士的情況，是人才消費(fèi)上的一種極端做法。用人單位在消費(fèi)人才上的“合適”標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)是一種十分正常而且應(yīng)該的標(biāo)準(zhǔn)， 而且這一標(biāo)準(zhǔn)必將進(jìn)一步普遍化。

(六)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)建吸引和留住人才的文化氛圍

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的文化觀(guān)念。企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價(jià)值取向的總和。加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)具有現(xiàn)實(shí)性和迫切性。怎樣通過(guò)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)念整合企業(yè)員工的行為，以使員工的行為符合企業(yè)發(fā)展的預(yù)期目標(biāo)，在一個(gè)價(jià)值多元化的社會(huì)顯得尤為重要。企業(yè)如果不能整合員工的價(jià)值觀(guān)念，則企業(yè)就形成不了一股合力。因此要大力加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍。要制定以崗位責(zé)任為核心的各項(xiàng)規(guī)章制度， 培養(yǎng)企業(yè)員工自覺(jué)遵守并維護(hù)企業(yè)政策、制度的習(xí)慣和氣氛。關(guān)心員工， 為他們解決實(shí)際困難，以增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。要實(shí)施激勵(lì)機(jī)制， 以激發(fā)員工的成就感和創(chuàng)新精神， 增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

(七)加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)， 提高人力資源管理水平

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理工作占有非常重要的地位。人力資源管理人員的素質(zhì)狀況， 關(guān)系到人力資源管理成效的大小。因此，加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)，引進(jìn)優(yōu)秀人才， 充實(shí)人力資源管理隊(duì)伍，并鼓勵(lì)人力資源管理人員通過(guò)勤奮學(xué)習(xí)提高自己的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，以不斷提高企業(yè)人力資源管理水平。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益好，企業(yè)才能永遠(yuǎn)立于不敗之地， 隨著我國(guó)電力體制改革的實(shí)施，電力企業(yè)面臨新機(jī)遇和挑戰(zhàn)，目前電力部門(mén)實(shí)行的；“廠(chǎng)網(wǎng)分家、竟價(jià)上網(wǎng)”的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，能讓企業(yè)的每一個(gè)人都能夠發(fā)揮他的最大的能量，創(chuàng)造最佳效益，這是企業(yè)當(dāng)今改革的需要，也是保證企業(yè)本身更好發(fā)展的必由之路我們必須去身體力行之。

總之，人力資源管理觀(guān)念和水平的差異性將影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成敗，不只是依靠企業(yè)具備多少資金和多少設(shè)備，關(guān)鍵是靠那些有效掌握、利用企業(yè)現(xiàn)有資源的高素質(zhì)人才企業(yè)人力資源管理只有樹(shù)立以人為本的管理觀(guān)念，努力營(yíng)造一個(gè)尊重知識(shí)、尊重人才的環(huán)境，有效地開(kāi)發(fā)、利用和挖掘員工的各項(xiàng)潛能，充分調(diào)動(dòng)員工的主觀(guān)能動(dòng)性，企業(yè)才會(huì)又好又快地發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 高景松.關(guān)于電力企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的探討[J].供電企業(yè)管理，2OO2.2:42-43；

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關(guān)鍵詞：人力資源企業(yè)管理探討

一、人力資源的概義

這里所說(shuō)的人力資源，在定義上是“在社會(huì)或企業(yè)里，能推動(dòng)社會(huì)或企業(yè)進(jìn)步的所有體力和腦力勞動(dòng)者”，那根據(jù)這個(gè)定義，然后再結(jié)合目前中國(guó)的現(xiàn)狀，企業(yè)的人力資源就分兩種情況了：一是企業(yè)所有的員工，二是企業(yè)里真正為公司做出貢獻(xiàn)的人。第一種情況下，企業(yè)所有的員工，都是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者，所以人力資源管理要覆蓋到整個(gè)企業(yè)。第二種情況下，有人是走關(guān)系進(jìn)入企業(yè)的，在日常工作中并不為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這些人不在企業(yè)人力資源管理范圍之內(nèi)。

人力資源管理在企業(yè)管理中的地位是僅次于企業(yè)戰(zhàn)略管理的。管理范圍主要是：人與事的匹配；人的需求與工作報(bào)酬的匹配；人與人的合作與協(xié)調(diào)；工作與工作的協(xié)調(diào)。

二、人力資源管理的目的

企業(yè)人力資源管理的目的有以下幾點(diǎn)：

1、識(shí)人。人力資源管理的前提，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而尋找滿(mǎn)足企業(yè)要求的優(yōu)秀人才；

2、選人。人力資源的起點(diǎn)，就是尋找和開(kāi)辟人力資源渠道，為企業(yè)引進(jìn)各方面優(yōu)秀人才，挑選合適的人員并配置到對(duì)應(yīng)的崗位上；

3、育人。企業(yè)人力資源管理的動(dòng)力手段，不斷培訓(xùn)員工、開(kāi)發(fā)員工潛質(zhì)，使員工掌握在本企業(yè)現(xiàn)在及將來(lái)工作所需的知識(shí)、能力和技能；

4、用人。選擇優(yōu)秀的人才并安排相應(yīng)的工作崗位，使其發(fā)揮真正的作用，這個(gè)工作是人力資源管理的一個(gè)核心主題，使員工在本職工作崗位上人盡其用，并通過(guò)科學(xué)、合理的員工績(jī)效考評(píng)與素質(zhì)評(píng)估等工作對(duì)新近員工實(shí)施合理、公平的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，如晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、離職、解雇等等，這項(xiàng)工作是企業(yè)人力資源管理的重頭戲。

5、留人。企業(yè)人力資源管理的主要目的，就是為企業(yè)留住人才，并為每個(gè)員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，保持員工工作的積極性，使現(xiàn)有的員工滿(mǎn)意并且安心在本企業(yè)努力工作。

三、企業(yè)人力資源管理的工作內(nèi)容分析

在每個(gè)企業(yè)的人力資源管理中，其中的工作分析是最為重要的一項(xiàng)工作。這里所說(shuō)的工作分析，就是指通過(guò)對(duì)某種崗位工作活動(dòng)的調(diào)查研究和詳細(xì)分析，進(jìn)而來(lái)確定企業(yè)內(nèi)部的某一個(gè)崗位的工作內(nèi)容以及該崗位任職人員需具備的必要條件。

工作分析詳細(xì)分為兩項(xiàng)：

1工作描述

工作描述，也就是工作內(nèi)容的說(shuō)明，是以書(shū)面描述的方式來(lái)說(shuō)明工作中需要從事的活動(dòng)以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件等信息的文件。

2工作規(guī)范

工作規(guī)范是用來(lái)說(shuō)明承擔(dān)某項(xiàng)工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識(shí)、能力及其他個(gè)人特征等的最低要求的文件。

由此可見(jiàn)，工作分析主要說(shuō)明崗位的兩方面，一是對(duì)工作本身作出規(guī)定；二是明確對(duì)工作承擔(dān)者的行為和資格進(jìn)行要求。

工作分析的方法主要有訪(fǎng)談法、問(wèn)卷法、典型事例分析法、觀(guān)察法等。訪(fǎng)談法中尤其需注意的是要消除被訪(fǎng)談?wù)叩慕湫?，畢竟訪(fǎng)談不是面試。關(guān)于問(wèn)卷法，其中最難把握的就是調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)計(jì)。問(wèn)卷設(shè)計(jì)得不全面，就會(huì)導(dǎo)致調(diào)查得出的信息不具說(shuō)服性；問(wèn)卷的界面設(shè)計(jì)得不友好，被調(diào)查者就不情愿填寫(xiě)，則調(diào)查效果收效甚微；如果問(wèn)卷中沒(méi)有反饋機(jī)制，則不利于后續(xù)問(wèn)題的調(diào)查研究，等等都在影響問(wèn)卷法的最終結(jié)果。典型事例分析法則要區(qū)分其與典型個(gè)例相關(guān)分析法。觀(guān)察法必須要獲得觀(guān)察許可，要不就有偷窺的嫌疑了。其他方法比如實(shí)踐法中，工作人員親身參與能掌握一手資料，對(duì)于最終分析結(jié)果來(lái)說(shuō)也是至關(guān)重要的。

四、企業(yè)人力資源的規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之下的首要任務(wù)，人力，既是資源，更是企業(yè)獨(dú)一無(wú)二的財(cái)富，資產(chǎn)沒(méi)了，可以再有，但人才沒(méi)了，對(duì)企業(yè)卻是致命的傷。人力資源規(guī)劃有兩個(gè)方面：人力資源需求預(yù)測(cè)和人力資源供給預(yù)測(cè)。

1、人力資源需求預(yù)測(cè)方法

人力資源需求預(yù)測(cè)的方法只要有以下四種：

1）管理人員判斷法，這是基于經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)狀的判斷和預(yù)測(cè)，此法是建立在歷史會(huì)重演的前提下，且只適合于企業(yè)在穩(wěn)定狀況下的中短期預(yù)測(cè)。

2）德?tīng)柗品?，基于收斂原則的德?tīng)柗品尚行愿撸哿嗽S多專(zhuān)家的意見(jiàn)，中短期有效。

3）回歸分析法，需要一定的計(jì)量知識(shí)，主要通過(guò)理論分析和數(shù)理分析來(lái)識(shí)別影響因素。

4）轉(zhuǎn)換比率分析法，此法雖然精確、簡(jiǎn)單的認(rèn)識(shí)相關(guān)因素和人員需求之間的關(guān)系作用，但進(jìn)行估計(jì)時(shí)需要對(duì)計(jì)劃期的業(yè)務(wù)量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率進(jìn)行精確的估計(jì)，而且只考慮人工需求總量，未說(shuō)明其中不同類(lèi)別員工需求的差異。

2、人力資源供給預(yù)測(cè)的方法

人力資源供給預(yù)測(cè)的方法主要有以下幾種：

1）技能清單法，這是用來(lái)反映員工工作能力特征的列表，包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書(shū)、已通過(guò)的考試、主管的能力評(píng)價(jià)等，但此法缺少了對(duì)于崗位情況的認(rèn)知；

2）管理人員置換圖，只針對(duì)了管理人員這類(lèi)企業(yè)里的重要崗位，缺少對(duì)一般崗位的認(rèn)識(shí)和分析；

3）企業(yè)外部勞動(dòng)力供給，能夠準(zhǔn)確全面的了解組織外部人員流動(dòng)狀況，但與此同時(shí)，卻缺少對(duì)組織內(nèi)部人員流動(dòng)信息的認(rèn)知和分析。

五、人力資源管理的招聘

人員招聘首先要確定本企業(yè)的需求，企業(yè)的哪些崗位上需要補(bǔ)充人會(huì)員，需要補(bǔ)充的人數(shù)及不吃你個(gè)人數(shù)的男女比例；接下來(lái)就是人才的招募，招募期間，需要制定人員招聘計(jì)劃、選擇好招聘渠道、確定招聘的方法、招聘信息、確定招聘人員和地點(diǎn)等；然后是甄選階段，該階段主要采用筆試、面試等相關(guān)測(cè)試來(lái)選擇企業(yè)相關(guān)崗位所需人員，其中，筆試是淘汰不合格者，面試是選擇合格者；錄用和調(diào)配階段，在錄用之前有一段試用期；招聘評(píng)估和反饋階段，選擇適當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)招聘結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，總結(jié)優(yōu)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)，以便下次做得更好。

六、結(jié)語(yǔ)

以上內(nèi)容講述了人力資源主要的管理方法，那么，企業(yè)的人才從何而來(lái)？對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，能挑選到適合公司發(fā)展的人才，是非常關(guān)鍵的問(wèn)題，企業(yè)只有具備了合適的人才，企業(yè)才會(huì)順利的更高更好的得到發(fā)展，否則，企業(yè)就談不到發(fā)展之說(shuō)。在這里，也可以說(shuō)人才好比是企業(yè)的頂梁柱，加入沒(méi)有合適的頂梁柱，就相當(dāng)于架空了企業(yè)，所以招聘合適的人才，并引進(jìn)到企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展去發(fā)揮其作用，是人力資源管理人員的主要的工作職責(zé)。作為人力資源管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，對(duì)于為企業(yè)引進(jìn)的各個(gè)崗位的員工必須要進(jìn)行績(jī)效管理、薪酬管理，并且還要對(duì)員工進(jìn)行必要培訓(xùn)。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的主要源泉，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)根本的保障。在目前競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的社會(huì)，且人才短缺的社會(huì)，一個(gè)企業(yè)若想要生存下去，就必須要嚴(yán)格把握好人力資源的各個(gè)環(huán)節(jié)和關(guān)卡，讓企業(yè)的人力資源管理真正起到助飛企業(yè)的成長(zhǎng)的作用。

參考文獻(xiàn)：

【1】陳維政，余凱成，程文文《人力資源管理》[M].北京：高等教育出版社，2012

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如今知識(shí)更新?lián)Q代加快，企業(yè)要想生存發(fā)展必須實(shí)現(xiàn)知識(shí)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型便需要一批高素質(zhì)的科技型人才，因此企業(yè)以人為本的發(fā)展宗旨尤為重要。因此擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化進(jìn)而進(jìn)行人力資源管理至關(guān)重要。企業(yè)文化主要包括行為、物質(zhì)、精神和制度四個(gè)方面的文化。企業(yè)文化是以企業(yè)價(jià)值觀(guān)為基礎(chǔ)的企業(yè)發(fā)展內(nèi)核。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以充分激發(fā)出企業(yè)員工的工作學(xué)習(xí)熱情，刺激其勞動(dòng)積極性，正面引導(dǎo)企業(yè)員工發(fā)揮自身主觀(guān)能動(dòng)性，從而促使企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與人力資源管理的有機(jī)結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的文化與經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)以企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源管理，將人力資源管理工作和特色企業(yè)文化統(tǒng)籌兼顧，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，大方面來(lái)說(shuō)可刺激中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，為國(guó)內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)注入新的活力。然而縱觀(guān)我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)，有相當(dāng)一部分尚未意識(shí)到企業(yè)文化和人力資源管理的重要性，沒(méi)有創(chuàng)造企業(yè)自身特色文化的意識(shí)，對(duì)人力資源的管理缺乏一個(gè)科學(xué)合理的正確管理模式系統(tǒng)，并沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)劃，造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力較弱。反觀(guān)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)有名的企業(yè)“海爾”。是由一個(gè)連年負(fù)利潤(rùn)營(yíng)銷(xiāo)的瀕危小企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃袢珖?guó)知名的大品牌企業(yè)，原因則是它在領(lǐng)導(dǎo)者所創(chuàng)造的優(yōu)秀企業(yè)文化下逐漸發(fā)展茁壯。因此，創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著積極作用。而人力資源作為企業(yè)發(fā)展的必要資源，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展有著重要意義，高素質(zhì)的人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。合理發(fā)揮人力資源，實(shí)現(xiàn)資源最大利用化，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型有著積極影響。實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)文化與人力資源的有機(jī)統(tǒng)一，讓企業(yè)文化滲透到企業(yè)員工的工作生活中，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化有著深遠(yuǎn)影響。因此，以企業(yè)文化為導(dǎo)向?qū)θ肆Y源進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的管理，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)更快更好發(fā)展的重要舉措。

二、以企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源管理的相關(guān)建議

人力資源在企業(yè)發(fā)展中起著基礎(chǔ)性的建設(shè)作用，實(shí)現(xiàn)人力資源的有效利用需要一個(gè)鮮明的企業(yè)文化進(jìn)行引導(dǎo)滲透。企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)應(yīng)注意以人為本的管理宗旨，充分認(rèn)識(shí)到知識(shí)型人才、勞動(dòng)型人才等的區(qū)別，注重引導(dǎo)激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的和諧良好的競(jìng)爭(zhēng)工作氛圍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工在合作中進(jìn)步的良性循環(huán)。接下來(lái)針對(duì)以企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源管理提出幾點(diǎn)研究建議。

（一）創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化，樹(shù)立良好企業(yè)形象

一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展首先需要具備吸引人才的文化實(shí)質(zhì)，并能產(chǎn)生一定的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)效益，因此創(chuàng)造屬于自己的特色企業(yè)文化及其必要。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際，站在市場(chǎng)發(fā)展的角度，聯(lián)系發(fā)展目標(biāo)宗旨，創(chuàng)造出屬于企業(yè)自身的特色文化，制定相關(guān)規(guī)章制度，豐富企業(yè)精神內(nèi)涵，規(guī)范企業(yè)員工行為準(zhǔn)則。打造企業(yè)文化首先需要建立端正的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，圍繞企業(yè)價(jià)值觀(guān)為核心逐步打造包容兼顧、獨(dú)具內(nèi)涵的企業(yè)文化。發(fā)揚(yáng)企業(yè)精神，鼓勵(lì)員工在企業(yè)精神的影響下樹(shù)立工作價(jià)值觀(guān)，帶動(dòng)企業(yè)追求精品、追求卓越、求真務(wù)實(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀(guān)與企業(yè)精神有機(jī)結(jié)合，保證企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新，緊跟市場(chǎng)發(fā)展潮流，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的基礎(chǔ)建設(shè)。企業(yè)還需要誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，以國(guó)家人民的利益為根本利益，堅(jiān)持為人民集體服務(wù)的企業(yè)宗旨，保證工作質(zhì)量，樹(shù)立誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的良好企業(yè)形象，同時(shí)提高自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為以企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源管理創(chuàng)造基礎(chǔ)前提。

（二）建立正確獨(dú)到的人才觀(guān)

人才資源是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要基石，優(yōu)秀高素質(zhì)的人才資源可以說(shuō)是企業(yè)發(fā)展的血液，為企業(yè)提供知識(shí)科技基礎(chǔ)，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益做出貢獻(xiàn)。因此人才對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)需要樹(shù)立獨(dú)到的人才觀(guān)，善于納賢，為企業(yè)輸送新鮮的血液。在招聘企業(yè)工作人員時(shí)，應(yīng)該結(jié)合多方面因素考慮，選用責(zé)任心強(qiáng)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)素質(zhì)能力過(guò)硬、具有創(chuàng)新能力、善于團(tuán)隊(duì)合作、能吃苦耐勞的優(yōu)秀人才。舉個(gè)例子，日本的享譽(yù)世界的電器制造公司：松下公司，其創(chuàng)始人松下幸之助先生就具有獨(dú)到的人才觀(guān)。他的觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，人才的質(zhì)量決定了公司的質(zhì)量，人才是推動(dòng)公司發(fā)展的重要基石，因此他十分重視企業(yè)員工選拔，并且他認(rèn)為，只有擁有集體意識(shí)、對(duì)工作有熱情、具有創(chuàng)新意識(shí)、能夠自主經(jīng)營(yíng)的人才可以擔(dān)當(dāng)公司重任。這樣獨(dú)特的人才觀(guān)使得松下公司發(fā)展成為世界矚目的優(yōu)秀企業(yè)。企業(yè)應(yīng)該善于選用人才，并考慮企業(yè)員工的自身特點(diǎn)，安排適合其發(fā)展的崗位，實(shí)現(xiàn)人才的全面發(fā)展。

（三）實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與人力資源管理相互促進(jìn)發(fā)展的良性循環(huán)

企業(yè)文化的打造需要人力資源管理做保障前提?？茖W(xué)的人力資源管理對(duì)于促進(jìn)企業(yè)文化的豐富有著重要意義，而日漸豐富完善的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)人才資源管理又有著導(dǎo)向作用。因此企業(yè)應(yīng)該把握人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)的平衡點(diǎn)，鼓勵(lì)企業(yè)工作人員參與到企業(yè)文化的建設(shè)中來(lái)，促進(jìn)企業(yè)文化不斷創(chuàng)新豐富。同時(shí)人力資源在優(yōu)秀企業(yè)文化的引導(dǎo)下逐步建立自身工作價(jià)值觀(guān)，工作積極性提高，鉆研探索興趣被激發(fā)，從而進(jìn)一步主動(dòng)建設(shè)企業(yè)文化，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化與人力資源管理良性循環(huán)，這就需要企業(yè)家善于在企業(yè)員工的工作生活中加強(qiáng)企業(yè)文化的滲透，同時(shí)制定相關(guān)規(guī)章制度，將人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)統(tǒng)籌兼顧。

三、結(jié)語(yǔ)

篇4

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)

人力資源

管理

問(wèn)題

對(duì)策

1.目前石油企業(yè)人力資源管理工作存在的問(wèn)題分析

1.1石油企業(yè)中缺乏一套完整的具有戰(zhàn)略性指導(dǎo)意義的人力資源管理的管理和思維模式。

石油企業(yè)仍然沒(méi)能夠有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)從人事管理向人力資源管理方向的轉(zhuǎn)變以及戰(zhàn)術(shù)性管理向戰(zhàn)略性管理方向的轉(zhuǎn)變，由于我國(guó)石油企業(yè)長(zhǎng)期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，已經(jīng)習(xí)慣了采用行政命令的手段進(jìn)行人員的管理，嚴(yán)重缺乏以人為本的管理理念以及市場(chǎng)化的管理手段，此外，在企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)當(dāng)中，僅僅只是重視物質(zhì)資源的管理與配置和石油的勘探與開(kāi)發(fā)工作，而對(duì)于企業(yè)勞動(dòng)力資源的開(kāi)發(fā)和配置造成了忽略。

1.2石油企業(yè)中的人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制還不夠健全和完善。

雖然我國(guó)的石油企業(yè)正逐步的向現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度邁進(jìn)，但是根本上企業(yè)中存在的還是干部的管理體制，并沒(méi)有真正的擺脫政府的管理模式，這就使得石油企業(yè)對(duì)于人才的創(chuàng)造性和積極性造成了一定的制約，使得企業(yè)中的人才大量流失。具體的表現(xiàn)就是企業(yè)注重對(duì)人才的擁有卻忽略對(duì)人才的使用，注重眼前的發(fā)展而忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，注重企業(yè)的管理而忽略企業(yè)的開(kāi)發(fā)，注重比較明顯具有才能的人而忽略具有潛能的人才，這些足以說(shuō)明石油企業(yè)仍然沒(méi)有從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式中走出來(lái)，仍然沒(méi)有徹底擺脫政府辦公的企業(yè)發(fā)展模式，仍然沒(méi)有將企業(yè)人力資源管理和利用與企業(yè)中的干部管理進(jìn)行明確的區(qū)分。

1.3石油企業(yè)中對(duì)于人才流動(dòng)的機(jī)制沒(méi)有做到完善，從而造成了企業(yè)勞動(dòng)資源分布不合理的現(xiàn)象。

一方面，在石油企業(yè)中存在有單位的行政級(jí)別，工作人員都被束縛在各個(gè)二級(jí)單位中，從而導(dǎo)致企業(yè)中人才的流動(dòng)較為困難，這也就導(dǎo)致企業(yè)中部分人才沒(méi)有辦法將自身的才能發(fā)揮出來(lái)。再一方面，石油企業(yè)從外部所引進(jìn)的人才機(jī)制不夠完善，由于近幾年的發(fā)展和企業(yè)人員的增效，使得企業(yè)中一些技術(shù)骨干們?cè)陔x開(kāi)了原有的生產(chǎn)崗位后，企業(yè)新增添了勞動(dòng)力，這些勞動(dòng)力的主要來(lái)源就是高校的畢業(yè)生，但是對(duì)于石油企業(yè)來(lái)說(shuō)需要的是全民復(fù)合型的人才，這樣的勞動(dòng)力資源必定會(huì)對(duì)石油企業(yè)造成影響。

1.4石油企業(yè)的思想觀(guān)念比較落后，嚴(yán)重缺乏企業(yè)的發(fā)展意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

有些石油企業(yè)在面對(duì)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)沒(méi)有牢牢的把握住競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)所在，而是怨天尤人，特別是一些虧損的不景氣的企業(yè)，其管理者總是認(rèn)為企業(yè)在參與競(jìng)爭(zhēng)時(shí)比較難，包袱比較重，企業(yè)的資金短缺，難以取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展和進(jìn)步，還有部分石油企業(yè)僅僅滿(mǎn)足企業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)狀，嚴(yán)重缺乏在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中就得生存和不斷發(fā)展的勇氣。

1.5石油企業(yè)內(nèi)部缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)進(jìn)行人力資源管理的核心和重點(diǎn)就是要充分的發(fā)揮和調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。目前的石油企業(yè)中都存在有不同的激勵(lì)機(jī)制，但是對(duì)于部分石油企業(yè)來(lái)說(shuō)對(duì)此項(xiàng)機(jī)制卻運(yùn)用的不夠好。一方面是由于企業(yè)沒(méi)有充分的對(duì)員工進(jìn)行充分的認(rèn)識(shí)和尊重。另一方面是石油企業(yè)只注重員工普遍性的要求，但是對(duì)個(gè)體性的需求造成了忽略。再有就是企業(yè)僅僅重視對(duì)員工進(jìn)行物資方面的獎(jiǎng)勵(lì)卻忽視了對(duì)員工精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)時(shí)其獎(jiǎng)勵(lì)的方式和方法較為單一，對(duì)于企業(yè)員工的積極性來(lái)說(shuō)沒(méi)有起到真正的調(diào)動(dòng)作用。

2.加強(qiáng)石油企業(yè)人力資源管理工作的措施

2.1石油企業(yè)要堅(jiān)持以人為本的管理理念，對(duì)科學(xué)的管理與合理的開(kāi)發(fā)人力資源達(dá)成共識(shí)。

當(dāng)今社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)主要就是科學(xué)技術(shù)與智力方面的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)白了也就是人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源作為企業(yè)中生產(chǎn)要素最積極活躍和最具創(chuàng)造性的因素，是企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的主體。石油企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式中成長(zhǎng)起來(lái)的行業(yè)，要想適應(yīng)整個(gè)石油企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就必須要打破原有的石油企業(yè)體制，在用人的機(jī)制方面，要始終貫徹以人為本的管理理念。企業(yè)要積極的挖掘每個(gè)員工的潛能，激發(fā)他們的創(chuàng)造性和積極性。使得他們的工作才能得以充分的發(fā)揮。

2.2石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)分配的制度進(jìn)行改革，從而建立起有效的企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制。

石油企業(yè)要想建立起公平而有效的薪酬管理體制，就必須要依據(jù)員工按勞分配和效率優(yōu)先的原則，對(duì)且的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，將原有的平均主義打破，重點(diǎn)突出技術(shù)要素在企業(yè)中的重要地位。通過(guò)企業(yè)的考核以及合理的獎(jiǎng)懲制度，有效的激發(fā)出企業(yè)員工的創(chuàng)造力和工作的成就感，從而增強(qiáng)整個(gè)石油企業(yè)的戰(zhàn)斗力和凝聚力，進(jìn)一步的改善和提高企業(yè)工作的績(jī)效，為整個(gè)石油企業(yè)創(chuàng)造出一個(gè)良好的生活和工作環(huán)境。企業(yè)要充分的尊重和關(guān)心員工，激發(fā)員工工作的事業(yè)心和責(zé)任感。

2.3加強(qiáng)和完善企業(yè)中的人員考核與任用選拔的機(jī)制，從而營(yíng)造出良好的企業(yè)人才環(huán)境。

石油企業(yè)開(kāi)展有效的員工考核機(jī)制，可以使得企業(yè)的員工充分的挖掘自身的潛能并不斷的接受企業(yè)新的知識(shí)和技能，積累更多的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)更多有效的管理方法，從而提高自身的素質(zhì)。企業(yè)要不斷的對(duì)人才的招聘和流動(dòng)機(jī)制進(jìn)行完善，對(duì)一些具有高素質(zhì)全方面的人才企業(yè)要進(jìn)行有選擇的合理的引進(jìn)。同時(shí)要對(duì)企業(yè)招聘的辦法進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)于空余以及缺員的干部崗位，實(shí)行公開(kāi)的員工招聘，從而對(duì)企業(yè)選人的渠道進(jìn)行拓寬，有效的促進(jìn)企業(yè)人才的流動(dòng)，建立健全企業(yè)中干部的績(jī)效評(píng)價(jià)體制。

3.結(jié)論

總之，加強(qiáng)石油企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)和管理，夯實(shí)企業(yè)中應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)型人才的基礎(chǔ)。因?yàn)楫?dāng)今企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)的石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極地實(shí)施人力資源開(kāi)發(fā)的相關(guān)戰(zhàn)略，大膽的引進(jìn)大量的人才，面向企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行公開(kāi)的人員招聘，并相應(yīng)的對(duì)企業(yè)中人才的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行完善和改進(jìn)，從而使得我國(guó)石油企業(yè)能夠取得不斷的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]盧鑫明，仵周權(quán).試論石油企業(yè)人力資源管理理念創(chuàng)新[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2009（21）

篇5

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；人力資源管理；人事管理

0.前言

眾所周知，建筑企業(yè)屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，在當(dāng)今勞動(dòng)力市場(chǎng)開(kāi)放的大背景下，建筑施工企業(yè)的勞動(dòng)力具有較大的流動(dòng)性，難以對(duì)人力資源進(jìn)行規(guī)范化管理，雖然，勞動(dòng)人事管理的方式與手段發(fā)揮了一定的作用，然而，伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，現(xiàn)代人力資源管理的有關(guān)理論也獲得了一定的發(fā)展，且必須不斷的健全與改進(jìn)。現(xiàn)如今，對(duì)人力資源管理進(jìn)行深入的探究，是有關(guān)人員必須研究的一個(gè)課題。

1.建筑企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題

1.1人事管理理念滯后

建筑企業(yè)的人力資源管理部門(mén)以及領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)于人力資源管理的特殊性都沒(méi)有清楚的意識(shí)到，對(duì)員工不夠重視，沒(méi)有將員工作為企業(yè)的寶貴資源，且未意識(shí)到員工將影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展[1]。當(dāng)前，人力資源的管理工作僅僅表現(xiàn)在發(fā)放工資、對(duì)員工出勤情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。這將無(wú)法改變員工工作積極性不高的現(xiàn)狀，同時(shí)也不利于建筑企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展與進(jìn)步。由于人力資源管理部門(mén)與領(lǐng)導(dǎo)層在思想上的不正確認(rèn)識(shí)，進(jìn)而造成實(shí)施崗位的管理、績(jī)效的考核以及聘用管理等各個(gè)方面，都無(wú)法獲得明顯的發(fā)展，進(jìn)而導(dǎo)致建筑企業(yè)活性的下降。

1.2人事管理制度改革的落后

在當(dāng)前的建筑企業(yè)當(dāng)中，其人事管理制度改革方面存在極為顯著的落后現(xiàn)象，與現(xiàn)今快速發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求不相符，具體表現(xiàn)為：市場(chǎng)在人力資源配置當(dāng)中所起到的基礎(chǔ)作用比較??；建筑企業(yè)的人事管理并沒(méi)有依據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的方式展開(kāi)；由于企業(yè)員工的流動(dòng)性施工，進(jìn)而致使無(wú)法依據(jù)國(guó)家正常節(jié)假日休假，在員工休假方面缺乏人性化的管理；在人才的運(yùn)用管理上存在一些問(wèn)題，激勵(lì)機(jī)制不夠健全，無(wú)法有效調(diào)動(dòng)員工工作的積極性[2]；在人力資本的投資方面，存在一些不足之處，并且其在資金與勞務(wù)的分配方面，還不夠健全。另外，在人力資源優(yōu)化配置上，相對(duì)比較落后，且人才的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)。

1.3人力資源的開(kāi)發(fā)培養(yǎng)力度不夠

當(dāng)前，在我國(guó)一些建筑施工企業(yè)的人力資源管理部門(mén)中，還未完全站在對(duì)人的能力進(jìn)行開(kāi)發(fā)角度出發(fā)，制定科學(xué)合理的規(guī)劃，對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行高效的開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)，充分挖掘職工的潛能，以促進(jìn)建筑企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展與進(jìn)步。站在當(dāng)前建筑企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀來(lái)講，員工本身的素質(zhì)與企業(yè)的發(fā)展要求不相符，人才無(wú)法獲得深入的挖掘。近幾年來(lái)，雖然一些建筑企業(yè)從發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定了有關(guān)的人才開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，但是通常都是由業(yè)務(wù)部門(mén)所組織的培訓(xùn)班，時(shí)間較短。這種短期的培訓(xùn)僅僅局限在崗位的培訓(xùn)，是一種缺少長(zhǎng)期規(guī)劃的培訓(xùn)，無(wú)法為建筑企業(yè)的發(fā)展而搞好人才儲(chǔ)備，同時(shí)也難以實(shí)行人才開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)的戰(zhàn)略。

2.改善人力資源管理的有效對(duì)策

2.1重視企業(yè)人力資源管理

要想建筑企業(yè)人力資源管理水平得到一定的提升，使其在企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步中發(fā)揮重大作用，那么首要任務(wù)就是強(qiáng)化對(duì)人力資源重要性的認(rèn)識(shí)，并且，在建筑企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該構(gòu)建一套科學(xué)合理的人力資源管理制度，促進(jìn)建筑企業(yè)的快速發(fā)展[3]。

2.2堅(jiān)持以人為本的管理思想

要想人才留在自身的企業(yè)，那么就應(yīng)該摒棄原有的傳統(tǒng)的管理理念，堅(jiān)持以人為本的管理理念，對(duì)人力資源管理的開(kāi)發(fā)與管理予以一定的重視，對(duì)人才的潛能進(jìn)行充分的開(kāi)發(fā)。同時(shí)，還應(yīng)該構(gòu)建一個(gè)平臺(tái)給優(yōu)秀人才，使優(yōu)秀人才擁有一定的空間與權(quán)力能夠充分展現(xiàn)自身的才能，使其在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中充分實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，進(jìn)而使職工充分體會(huì)到成就感與自豪感。

另外，在建筑企業(yè)中構(gòu)建完善的上下級(jí)間的交流平臺(tái)，激勵(lì)職工積極參與企業(yè)的決策，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展建言獻(xiàn)策，貫徹落實(shí)以人為本的管理原則，切實(shí)考慮職工的需要，為職工創(chuàng)造良好的環(huán)境，進(jìn)而充分滿(mǎn)足員工在物質(zhì)上與精神上的需要。

2.3塑造良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是其不斷發(fā)展的翅膀，其不單單是注重技術(shù)與管理方面的重要意義，同時(shí)還更注重企業(yè)自身文化的關(guān)鍵作用。一個(gè)企業(yè)一旦擁有良好的企業(yè)文化，那么可以推動(dòng)職工出現(xiàn)文化的認(rèn)同感與歸屬感，進(jìn)而激發(fā)高漲的士氣，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的快速提升，同時(shí)還能留住優(yōu)秀的職工，且吸引外來(lái)人才進(jìn)入企業(yè)。當(dāng)前，一些企業(yè)無(wú)法留住人才，出現(xiàn)極為嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象，沒(méi)有塑造良好的企業(yè)文化就是原因之一。假使一家企業(yè)的文化是消極的、頹廢的，那么優(yōu)秀的職工就難以出現(xiàn)認(rèn)同感，進(jìn)而對(duì)職工的績(jī)效帶來(lái)一定的影響。

2.4構(gòu)建有效的全方位的激勵(lì)機(jī)制

通常情況下，建筑企業(yè)所采取的激勵(lì)手段是薪資獎(jiǎng)勵(lì)，在某種層面上而言這是一種較為有效的方法。然而，伴隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，人們對(duì)自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了一定的變化，尤其是對(duì)年輕的技術(shù)性人才而言，單單憑借物質(zhì)激勵(lì)方式是無(wú)法達(dá)到其要求的。所以，建筑企業(yè)應(yīng)該從多個(gè)方面、多個(gè)角度來(lái)對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。把精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行全面的激勵(lì)。應(yīng)構(gòu)建以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，將怎樣展現(xiàn)企業(yè)職工自身價(jià)值作為激勵(lì)的關(guān)鍵與重點(diǎn)，以便有效提升企業(yè)職工的成就感。在企業(yè)管理過(guò)程中，讓職工多參與其中，讓員工出現(xiàn)主人翁的意識(shí)與責(zé)任感，進(jìn)而有效調(diào)動(dòng)員工工作的積極性與主動(dòng)性。另外，還應(yīng)該學(xué)習(xí)國(guó)外一些先進(jìn)的激勵(lì)模式，進(jìn)而建立長(zhǎng)遠(yuǎn)性的激勵(lì)機(jī)制。建筑企業(yè)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，那么就必須有一支具備高素質(zhì)且較為穩(wěn)定的隊(duì)伍作為支撐。所以，建筑企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制，例如為職工設(shè)立長(zhǎng)遠(yuǎn)的福利計(jì)劃，不僅為職工辦理養(yǎng)老金、工傷保險(xiǎn)等，還為員工辦理各種商業(yè)保險(xiǎn)。企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的過(guò)程中，對(duì)員工實(shí)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的激勵(lì)，能夠有效調(diào)動(dòng)員工長(zhǎng)遠(yuǎn)行為，使離職率有所降低，進(jìn)而確保企業(yè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。

2.5強(qiáng)化人才的培養(yǎng)

建筑企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)人才的培訓(xùn)，且進(jìn)行有針對(duì)性、有層次的培訓(xùn)。建筑企業(yè)應(yīng)該對(duì)工人及其相關(guān)的工種展開(kāi)全方位的培訓(xùn)，進(jìn)而獲得社會(huì)保障部門(mén)與國(guó)家勞動(dòng)部門(mén)頒發(fā)的職業(yè)資格等級(jí)證書(shū)[4]。并且，對(duì)于建筑隊(duì)伍中的各種主力工種，定期開(kāi)展技能強(qiáng)化培訓(xùn)，例如起重工、電工、管工、焊工等。在對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，能夠在一定程度上提升員工的技術(shù)水平與操作技能。對(duì)于企業(yè)管理人員，開(kāi)展相關(guān)專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，例如法律、計(jì)算機(jī)等，通過(guò)多種多樣的教育培訓(xùn)方法，培養(yǎng)滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)、高水平的人才，進(jìn)而推動(dòng)建筑企業(yè)的快速發(fā)展。

3.結(jié)束語(yǔ)

綜上，建筑企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)中占據(jù)有利地位，并進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)，促使自身企業(yè)的深入發(fā)展，不但要在財(cái)力與物力方面提高競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)還應(yīng)該注意企業(yè)人才方面競(jìng)爭(zhēng)力的提升。人才競(jìng)爭(zhēng)力的提升，就必須強(qiáng)化建筑企業(yè)的人力資源管理。當(dāng)前，一些建筑企業(yè)在人力資源管理方面依然存在一些的問(wèn)題，但是，只要意識(shí)到人力資源管理的重要性，制定出科學(xué)有效的人力資源管理體制，并且將后發(fā)的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)，達(dá)到人力資源管理的高效發(fā)展，就能促進(jìn)建筑企業(yè)的正常、健康、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

關(guān)鍵詞：企業(yè)整合；人力資源管理；問(wèn)題；策略

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）10-00-01

為了更好地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，我國(guó)出臺(tái)了相關(guān)的宏觀(guān)政策，促進(jìn)企業(yè)并購(gòu)整合，這是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展壯大也有著十分重要的意義。和物質(zhì)資產(chǎn)的整合不同，人力資源的整合更為困難，其不但涉及到兩家企業(yè)的企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值、管理理念，還關(guān)系到企業(yè)的行為模式、制度基礎(chǔ)以及管理習(xí)慣等，若是不能處理好整合中的人力資源管理問(wèn)題，難免對(duì)企業(yè)的組織和員工造成很大的影響，進(jìn)而制約企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。筆者結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)，分析了企業(yè)整合中人力資源管理存在的問(wèn)題，并提出了應(yīng)對(duì)的策略，希望對(duì)企業(yè)整合中人力資源管理的發(fā)展和完善有所幫助。

一、企業(yè)整合中人力資源管理存在問(wèn)題分析

為了更好地完善企業(yè)整合中的人力資源管理，就需要對(duì)其存在的問(wèn)題進(jìn)行深入地分析，這樣才能更好地促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)整合中人力資源管理主要存在如下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

1.薪酬待遇難以協(xié)調(diào)。整合之前，兩家企業(yè)已經(jīng)形成自身的薪酬福利制度，然而雙方很可能差異較大的狀況，通過(guò)整合如何對(duì)兩家企業(yè)的進(jìn)行薪酬待遇的協(xié)調(diào)就成為了一個(gè)必須要面對(duì)的問(wèn)題。若是以較高的薪酬福利待遇為基礎(chǔ)進(jìn)行協(xié)調(diào)的話(huà)，薪酬待遇低的員工得到了激勵(lì)，而薪酬待遇高的企業(yè)員工卻為發(fā)生變化，這樣就會(huì)使其產(chǎn)生心理落差；若是以較低薪酬福利待遇為基礎(chǔ)進(jìn)行協(xié)調(diào)的話(huà)，薪酬待遇較高的員工的薪酬水平就會(huì)下降，這樣就會(huì)直接降低其工作的積極性，如何解決好這個(gè)問(wèn)題，對(duì)于企業(yè)的人力資源激勵(lì)有著重要的意義。

2.企業(yè)文化融合困難。企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期生存發(fā)展中產(chǎn)生的以信仰、價(jià)值為主導(dǎo)的包括制度、行為、思維等的綜合體，一旦形成，有著相對(duì)的穩(wěn)定性。企業(yè)整合之手，很可能會(huì)產(chǎn)生各個(gè)方面的排除和沖突，若是處理不當(dāng)?shù)脑?huà)，不但會(huì)使兩者互生不滿(mǎn)、敵對(duì)，直接降低工作的效率，甚至可能發(fā)生暴力沖突時(shí)間，直接威脅到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。

3.人才選用難以公平。企業(yè)進(jìn)行合并，為了引發(fā)不必要的矛盾，在人員任用上往往會(huì)采取均衡的原則，而兩家公司的人才基礎(chǔ)一旦存在較大差異的話(huà)，就會(huì)造成人才的埋沒(méi)，這樣實(shí)際上就造成了人才任用上的不公平狀況，不利于企業(yè)的快速發(fā)展。

4.人力資源穩(wěn)定性差。人力資源的穩(wěn)定，才能更好地發(fā)揮人力資源的價(jià)值，然而企業(yè)整合的進(jìn)行，雖然使得企業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度得以加強(qiáng)，規(guī)模效應(yīng)更加顯著，但是企業(yè)人才的整合也是企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容。整合之后的企業(yè)會(huì)存在新的管理人員，新的管理方式以及管理思維，這些可能和分別兩家企業(yè)都存在著一定的差異，整合之后，對(duì)于員工而言，實(shí)際上會(huì)存在一定的磨合期，這個(gè)時(shí)期矛盾和沖突往往是難以避免的。對(duì)于未來(lái)的不確定性使得員工對(duì)工作和管理的認(rèn)同下降，破壞了人力資源的穩(wěn)定性。

二、企業(yè)整合中人力資源管理的策略

通過(guò)對(duì)企業(yè)整合中人力資源管理存在問(wèn)題的分析，我們對(duì)其有了更加深入地了解，為此，就需要提出相應(yīng)的人力資源管理的策略，以改善當(dāng)前人力資源管理存在的問(wèn)題，具體來(lái)說(shuō)，可以從如下方面著手：

1.完善企業(yè)激勵(lì)措施。人力資源管理的核心就是激勵(lì)，只有充分激勵(lì)員工的積極性，才能創(chuàng)造更大的人力資源價(jià)值。為此，企業(yè)應(yīng)該建立行之有效的考核體系，以崗位的具體工作為記住，定量考核和定性考核相結(jié)合，全面地對(duì)員工的工作效果、貢獻(xiàn)、價(jià)值等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣才能更好地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，改進(jìn)其存在的問(wèn)題，進(jìn)而對(duì)其產(chǎn)生激勵(lì)。在員工的晉升上面，要建立完善的通道，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)和崗位交流，使其能夠在自己的工作中自我實(shí)現(xiàn)，并充分發(fā)揮自己的能力。此外，還可以對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，這樣才能使其將自身的成長(zhǎng)和發(fā)展和企業(yè)的興衰聯(lián)系在一起，進(jìn)而充分發(fā)揮自身的聰明才智，更好地發(fā)揮自己的潛能。

2.加強(qiáng)崗位競(jìng)聘建設(shè)。均衡的人才聘任不但會(huì)埋沒(méi)人才，若是一些管理人員或是員工的不能很好地適應(yīng)當(dāng)前的崗位的話(huà)，則還會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生制約。鑒于這樣的狀況，應(yīng)該充分考慮人員的全面素質(zhì)，施行崗位競(jìng)聘機(jī)制。在中高層管理層的選擇上除了要考慮到期具體的才干，還需要考慮其是否具有安撫人心的人格魅力，為新企業(yè)的誕生營(yíng)造新生的環(huán)境，更好地聚攏企業(yè)的員工。員工的選擇要突出員工的能力，只有能夠勝任崗位的員工，才能在這個(gè)崗位發(fā)揮更大的價(jià)值，為此，要避免均衡的聘任對(duì)企業(yè)造成的不良影響，應(yīng)該從宏觀(guān)角度著眼，更好地發(fā)揮每個(gè)人才的價(jià)值。

3.明確企業(yè)的發(fā)展愿景。為了更好地維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定性，應(yīng)該給予員工更大的信息，為其未來(lái)樹(shù)立新的發(fā)展目標(biāo)、具體的方向以及相應(yīng)的流程指導(dǎo)，這樣才能使其在磨合期能夠堅(jiān)守自己的職業(yè)理想，在新企業(yè)的精神統(tǒng)攝下，更好地適應(yīng)自身的環(huán)境，建立良好的人際關(guān)系，企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)開(kāi)展相關(guān)的談話(huà)會(huì)，加強(qiáng)和員工之間的交流，對(duì)可能存在的困難進(jìn)行分析和解讀，對(duì)當(dāng)前的階段的特征要進(jìn)行總結(jié)、歸納，進(jìn)而對(duì)員工提出發(fā)展性的工作建議，使其對(duì)企業(yè)的發(fā)展有更強(qiáng)大的信息，做好當(dāng)前自身的工作，這樣才能使企業(yè)順利完成整合，充分發(fā)揮企業(yè)整合帶來(lái)的人才優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)集中優(yōu)勢(shì)等，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

4.促進(jìn)企業(yè)文化融合。應(yīng)該充分汲取雙方企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在尊重雙方文化的基礎(chǔ)上發(fā)展新企業(yè)文化，增強(qiáng)雙方員工對(duì)新企業(yè)的歸屬感，這樣才能更好地避免工作中可能會(huì)帶來(lái)的矛盾和沖突。此外，企業(yè)還需要建立特殊時(shí)期思想工作組，解決員工的思想、工作等方面存在的問(wèn)題，這樣才能加快文化的融合。

三、總結(jié)

本文分析了企業(yè)整合中人力資源管理存在的問(wèn)題，以期能夠加深人們對(duì)整合中人力資源管理的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而提出了企業(yè)整合中人力資源管理的策略，希望能夠更好地推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]蘭翔.企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合問(wèn)題研究[J].中國(guó)商貿(mào)，2012（03）.

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關(guān)鍵詞：人力資源管理現(xiàn)狀創(chuàng)新人才

一、人力資源管理堪憂(yōu)的現(xiàn)狀

人力資源管理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中居于首要地位，因而經(jīng)濟(jì)學(xué)家將其視為生產(chǎn)勞動(dòng)中的第一資源。就目前的狀況看來(lái)，人力資源管理在中國(guó)的發(fā)展形勢(shì)不是特別樂(lè)觀(guān)，甚至有些令人堪憂(yōu)，以下幾點(diǎn)就是在人力資源管理中發(fā)現(xiàn)的不足之處：

（一）對(duì)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不夠

現(xiàn)在各大企業(yè)都全力號(hào)召要重視人才的發(fā)現(xiàn)、打造與培養(yǎng)，可是目前人力資源管理所面臨的問(wèn)題表明了，這樣的號(hào)召仍然僅僅是一個(gè)口號(hào)，并沒(méi)有真正地付諸于實(shí)踐中。究其根本，還是因?yàn)楦鞔笃髽I(yè)對(duì)人力資源管理沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有意識(shí)到它在企業(yè)中所占據(jù)的重要地位，企業(yè)主管部門(mén)無(wú)法完全地相信人力資源管理的創(chuàng)造價(jià)值，所以就無(wú)法從根本上對(duì)人力資源管理的創(chuàng)新予以絕對(duì)的支持。

（二）招聘形式單一陳舊

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，很多企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象：沒(méi)有計(jì)劃性地招聘，應(yīng)聘人員良莠不齊。一旦公司缺少人手，就立刻到招聘市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)所謂的“人才”，最重要的一點(diǎn)是，各大企業(yè)只是憑借學(xué)歷來(lái)判斷一個(gè)人的才能，老舊的招聘形式，陳舊的面試問(wèn)題，這樣做根本無(wú)法真正地檢驗(yàn)出一個(gè)應(yīng)聘者的能力。如此一來(lái)，不僅浪費(fèi)了大量的人力財(cái)力，還難以找到理想中的人才，得不償失。

（三）人員老化、人才流失

自從勞動(dòng)用工制度進(jìn)行改革之后，配套的政策卻無(wú)法趕上改革的腳步，這就導(dǎo)致了企業(yè)需要的人才無(wú)法引進(jìn)來(lái)，冗余的員工又無(wú)法走出去，致使員工老化的現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重。有的企業(yè)是屬于利薄卻又環(huán)境艱苦的企業(yè)，地位低下、大鍋飯、平均主義等等弊端就造成了人才的大量流失，企業(yè)得不到發(fā)展，進(jìn)入惡性循環(huán)的狀態(tài)。

（四）市場(chǎng)化程度不高

雖然人力資源管理從國(guó)外引進(jìn)來(lái)已經(jīng)有了相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間，但是它在我國(guó)的發(fā)展形勢(shì)仍舊不容樂(lè)觀(guān)，人力資源管理市場(chǎng)化的程度還只是處于初級(jí)階段。大部分行業(yè)的門(mén)檻設(shè)置的比較低，這是造成職工的能力參差不齊這一現(xiàn)象的根本原因。因此，在各個(gè)崗位設(shè)置專(zhuān)業(yè)的技術(shù)，聘取能力較高的職工，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就顯得尤為必要了。

二、現(xiàn)代人力資源管理的開(kāi)發(fā)

（一）強(qiáng)化以人為本的管理理念

“用人不疑，疑人不用”，這是決定企業(yè)成功的重要因素。企業(yè)在生存發(fā)展的過(guò)程中，員工占據(jù)著主導(dǎo)地位，所以堅(jiān)定地堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，講求員工始終第一的原則，不要讓員工有“為別人打工，只為一口飯吃”的消極想法，是非常必要的。企業(yè)管理者應(yīng)始終明確：一個(gè)企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際市場(chǎng)有立足之地，員工是最重要的保證。

（二）強(qiáng)化管理中的績(jī)效考核

績(jī)效考核并不是鞭笞員工前進(jìn)的棍棒，而應(yīng)該是引領(lǐng)員工進(jìn)步的動(dòng)力，適度的績(jī)效考核可以激勵(lì)員工前進(jìn)，相反地，過(guò)度的的績(jī)效考核只能引起員工的反感，從而發(fā)生怠工的現(xiàn)象，不利于企業(yè)的發(fā)展?？?jī)效考核的目的，就是將員工的成長(zhǎng)與公司的發(fā)展結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)化人力資源管理中的績(jī)效考核，提高員工的素質(zhì)能力，使他們?cè)谄髽I(yè)的管理中發(fā)揮牽引作用。

（三）強(qiáng)化激勵(lì)員工的體系

與人力資源管理中的考核體系并駕齊驅(qū)的就是激勵(lì)體系。堅(jiān)持“按勞分配”原則，根據(jù)企業(yè)具體的背景、個(gè)體、部門(mén)等等因素來(lái)制定好對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)制度，從而達(dá)到激勵(lì)員工努力前進(jìn)的作用。當(dāng)然，對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)的確立要建立在員工需要的基礎(chǔ)上，要能滿(mǎn)足員工的實(shí)際需要，如此，員工們才能為了自己所需要的東西而努力，從而達(dá)到激勵(lì)員工、促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步的效果。

三、人力資源管理中的創(chuàng)新

（一）打破傳統(tǒng)理念

前文已經(jīng)提到，現(xiàn)在很多企業(yè)對(duì)人力資源的管理還沒(méi)有很重視，仍然將物質(zhì)的管理作為企業(yè)發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)，而轉(zhuǎn)變各大企業(yè)管理者的這種思想已經(jīng)迫在眉睫。首先就應(yīng)該將重心從物質(zhì)轉(zhuǎn)移到人力，解放傳統(tǒng)的思想，從根本上認(rèn)識(shí)到員工是企業(yè)的首要資源；其次應(yīng)該明確，人力資源管理不僅僅是人事部門(mén)的任務(wù)，更是企業(yè)各級(jí)管理部門(mén)的責(zé)任，為人力資源管理創(chuàng)造良好的發(fā)展空間。

（二）重視企業(yè)文化的提高

企業(yè)文化在公司員工之間有很強(qiáng)的凝集力，它是所有員工共同贊同的價(jià)值觀(guān)，是現(xiàn)代人力資源管理中的重要組成部分。高度重視企業(yè)文化建設(shè)，能提高員工素質(zhì)能力，能調(diào)動(dòng)激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造能力，能提高企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位，是人力資源管理中的主要經(jīng)營(yíng)思想模式。

四、總結(jié)

在企業(yè)管理中，人力資源管理是其中的首要內(nèi)容，清楚地認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，加強(qiáng)人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)，努力發(fā)揮工作人員在企業(yè)營(yíng)運(yùn)中的作用，改善人力資源管理中出現(xiàn)的一系列問(wèn)題是當(dāng)前亟待解決的任務(wù)。作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的主角，人力資源管理應(yīng)當(dāng)被企業(yè)高度重視，公司應(yīng)根據(jù)自身的具體情況，采取不同的方法措施，對(duì)人力資源管理進(jìn)行改善與創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的效益，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的能力。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

關(guān)鍵詞：人力資源管理獎(jiǎng)懲機(jī)制績(jī)效考核

近年來(lái)，受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊和影響，煤炭企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越強(qiáng)烈，尤其是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，企業(yè)對(duì)人才的需求越來(lái)越大。然而，就目前的狀況來(lái)看，煤炭企業(yè)在人力資源的管理中仍然存在著一些問(wèn)題。如在人力資源配置上的“一線(xiàn)緊、二線(xiàn)松、三線(xiàn)庸”現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮；由于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才缺乏、人員整體素質(zhì)欠佳，導(dǎo)致結(jié)構(gòu)失衡、分布不夠合理，學(xué)非所用、用非所學(xué)現(xiàn)象普遍存在；還有考核制度和管理機(jī)制不夠完善，造成工人工作熱情不高等。這些問(wèn)題嚴(yán)重制約了煤炭企業(yè)的發(fā)展。那么，作為煤炭企業(yè)該如何結(jié)合自身實(shí)際，在尊重知識(shí)、善用人才的前提下，采取相應(yīng)的考核辦法和具體的管理措施，來(lái)加強(qiáng)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，最大限度地發(fā)揮出職工的內(nèi)在潛能，并努力使其成為助推煤炭企業(yè)發(fā)展強(qiáng)勁動(dòng)力，筆者認(rèn)為，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手。

一、提升企業(yè)凝聚力，減少技術(shù)人員外流

當(dāng)前，受多方面因素的影響，煤炭企業(yè)在招聘專(zhuān)業(yè)人才方面遭遇到困難與尷尬局面，有些采礦專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生根本不愿到煤炭企業(yè)工作，甚至于企業(yè)原有職工尤其是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才流失現(xiàn)象也日趨嚴(yán)重，人才短缺成了煤炭企業(yè)所面臨和亟待解決的一個(gè)大問(wèn)題。如果說(shuō)企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“統(tǒng)帥”和企業(yè)活動(dòng)的思想指南，那么，人力資源應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。因此，企業(yè)應(yīng)該遵循“以人為本”的理念，通過(guò)創(chuàng)建最佳的企業(yè)文化，加強(qiáng)凝聚力。從強(qiáng)調(diào)以物的管理向以人的管理轉(zhuǎn)變，只有當(dāng)職工對(duì)企業(yè)文化接受、理解和認(rèn)可時(shí)，才能將被動(dòng)的約束與規(guī)范變成職工的自覺(jué)行動(dòng)，才能以健康向上的企業(yè)文化來(lái)豐富職工的團(tuán)隊(duì)精神。作為企業(yè)的決策者，首先要樹(shù)立“尊重知識(shí)、善用人才”的思想，把人作為企業(yè)的第一資源，高度重視并施以人性化管理，以此來(lái)提升職工的奉獻(xiàn)意識(shí)。在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，要注意協(xié)調(diào)好人與人之間的合作關(guān)系，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，挖掘潛能，積極調(diào)動(dòng)職工的創(chuàng)造熱情，讓他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。同時(shí)要舍得資金投入，加強(qiáng)對(duì)技術(shù)人員的在職進(jìn)修。必要時(shí)還可以結(jié)合煤炭企業(yè)實(shí)際，制訂具有企業(yè)特色的學(xué)習(xí)計(jì)劃，側(cè)重培養(yǎng)特殊人才。

這不僅關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，而且能夠有效地減少技術(shù)人員外流。

二、建立科學(xué)獎(jiǎng)懲機(jī)制，有效利用人力資源

“重賞之下必有勇夫”是古代兵家在作戰(zhàn)時(shí)為達(dá)到某種目的所采取的一種激勵(lì)手段。這一理論如果應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中同樣具有一定的實(shí)用價(jià)值。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使其在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿(mǎn)意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。因此，企業(yè)在處理利益關(guān)系的問(wèn)題上，既要考慮經(jīng)營(yíng)者的利益，又要考慮職工的合理需求，進(jìn)而建立科學(xué)有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制。此時(shí)，如果能把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，做到賞罰分明，就更加有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高和人力資源的開(kāi)發(fā)?；仡櫭禾科髽I(yè)的發(fā)展歷程，受長(zhǎng)期的計(jì)劃管理模式的影響，煤炭企業(yè)人力資源管理體制仍然留有深刻的行政管理的印記。由于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員地位、待遇與管理干部相比存在差距，致使許多專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員主動(dòng)脫離了原有發(fā)展空間，去刻意尋求“仕途”之路以獲得較高的經(jīng)濟(jì)收益[1]。這種“錯(cuò)位”的選擇，便是企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制缺乏或不夠完善的原因所致，從而嚴(yán)重影響企業(yè)技術(shù)的進(jìn)步。由此可見(jiàn)，企業(yè)有必要針對(duì)這一狀況重新審視分析，構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的薪酬體系，設(shè)立職位分析、職位評(píng)價(jià)、職務(wù)薪酬、能力分析、能力定價(jià)、能力薪酬等科學(xué)合理的分配制度。在人才引進(jìn)上，樹(shù)立“不為所有、但為所用”的觀(guān)念，既要引進(jìn)礦井急需的技術(shù)型人才，也要引進(jìn)投資型、管理型、經(jīng)營(yíng)型等人才。而且要對(duì)人才資源的配置進(jìn)行優(yōu)化，以激勵(lì)為重點(diǎn)，有效開(kāi)發(fā)和利用人力資源，在留住人才的同時(shí)最大限度地發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的內(nèi)在潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，進(jìn)而徹底解決職工的思想問(wèn)題，確保企業(yè)和諧發(fā)展。

三、加強(qiáng)績(jī)效考核，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展

績(jī)效考核通常也稱(chēng)為業(yè)績(jī)考評(píng)或“考績(jī)”，它是指用人單位采用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工所做的工作及其產(chǎn)生的實(shí)際效果、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。其目的是通過(guò)考核提高個(gè)體工作效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)[2]。事實(shí)上，人力資源的管理過(guò)程就是人力資源管理制度及其技術(shù)的實(shí)踐過(guò)程。而作為企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)———績(jī)效考核，恰恰是這一過(guò)程的樞紐和核心。在人力資源管理中，它不僅可以起到調(diào)整薪酬和績(jī)效獎(jiǎng)金分配的作用，而且能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神?？茖W(xué)地進(jìn)行績(jī)效考核，是煤炭企業(yè)人力資源管理中一個(gè)十分重要的基礎(chǔ)工作，是員工薪酬分配、崗位競(jìng)爭(zhēng)的中心管理環(huán)節(jié)。煤炭企業(yè)員工的工作績(jī)效，主要由技能、機(jī)會(huì)、激勵(lì)、環(huán)境等因素決定，具有多維性、多因性和動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。在推行崗位技能工資制和績(jī)效工資制度時(shí)，必須明確員工對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的貢獻(xiàn)度，讓其真正感受到自己在企業(yè)中的價(jià)值和作用，充分調(diào)動(dòng)每一名員工的積極性和創(chuàng)造性。切實(shí)把有突出貢獻(xiàn)的技術(shù)工人和科技人員的貢獻(xiàn)與收入掛起鉤來(lái)，實(shí)行一流人才、一流業(yè)績(jī)、一流報(bào)酬、一流使用，使知識(shí)價(jià)值、人才價(jià)值在政治待遇、經(jīng)濟(jì)待遇和生活待遇上得到充分體現(xiàn)。同時(shí)，對(duì)于那些臟、累、苦、險(xiǎn)的第一線(xiàn)崗位，要采取工資福利的傾斜政策，給予多種獎(jiǎng)勵(lì)，使其感到有付出就會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)。由于煤炭企業(yè)生產(chǎn)具有一定的特殊性，還應(yīng)妥善解決企業(yè)職工的后顧之憂(yōu)，使其能夠全身心地投入到煤炭生產(chǎn)之中，最大限度地發(fā)揮自己的創(chuàng)造潛能。實(shí)踐證明，正確實(shí)施績(jī)效管理對(duì)于煤炭企業(yè)的人力資源管理大有幫助，不僅可以促進(jìn)煤礦企業(yè)安全生產(chǎn)管理，還可以突破原有煤炭企業(yè)重定性、輕定量，指標(biāo)、權(quán)重體系設(shè)計(jì)等不科學(xué)的界限，促進(jìn)煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源對(duì)于企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。作為煤炭企業(yè)，更要牢固樹(shù)立以人為本的觀(guān)念，把塑造一支結(jié)構(gòu)優(yōu)化、素質(zhì)優(yōu)良、精干高效的人才隊(duì)伍放在企業(yè)戰(zhàn)略首位，切實(shí)加強(qiáng)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，使其成為助推煤炭企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)：

篇9

【關(guān)鍵詞】民營(yíng)企業(yè)；人力資源；管理現(xiàn)狀

一、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀

1.民營(yíng)企業(yè)的概念

民營(yíng)企業(yè)，應(yīng)是指由民間私人出資并且私人經(jīng)營(yíng)，且由民間私人享受投資收益及承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。

從另一個(gè)角度來(lái)看的話(huà)，民營(yíng)企業(yè)是與國(guó)營(yíng)企業(yè)相對(duì)的一種企業(yè)形式。就是說(shuō)，只要在企業(yè)資本構(gòu)成中不含有國(guó)有資本的，都屬于民營(yíng)企業(yè)。

2.我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀

改革開(kāi)放以來(lái)，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)家加強(qiáng)了對(duì)非公有經(jīng)濟(jì)的政策支持，我國(guó)的非公有經(jīng)濟(jì)迎來(lái)了飛速的發(fā)展。從幾個(gè)數(shù)字就可以充分的反映出我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的迅猛發(fā)展：1989年，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)統(tǒng)計(jì)約有9萬(wàn)家，2003年則猛增到300多萬(wàn)家，增長(zhǎng)了30倍。1989年，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的注冊(cè)資金本金總量為84.48億元，2003年為35305億元，總資金量增長(zhǎng)了157倍。從這些數(shù)字可以看出我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的迅猛發(fā)展，但是與此同時(shí)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)是非常強(qiáng)的。如同大浪淘沙一樣，很多民營(yíng)企業(yè)無(wú)法做大做強(qiáng)，最終慢慢被淘汰。

3.我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展前景

在當(dāng)前以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的社會(huì)背景下，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展空間是非常巨大的。而且在當(dāng)前，已經(jīng)有一些民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)不斷的提高自身實(shí)力，成為各個(gè)商業(yè)領(lǐng)域的翹楚，如聯(lián)想﹑蒙牛﹑華為等一大批舉足輕重的大型企業(yè)和大型集團(tuán)?？梢灶A(yù)見(jiàn)到的是，隨著我國(guó)國(guó)有企業(yè)的兼并及重組，以及需要引起注意的是國(guó)有企業(yè)將要大面積的退出競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)，這些都意味著，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在占據(jù)市場(chǎng)份額方面空間巨大。

二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

1.我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

如上文所述，正是在這種機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的背景下。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)都在不斷的增強(qiáng)自身實(shí)力，以求能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中脫穎而出。一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作，離不開(kāi)人才，所以，人才已日益成為企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。民營(yíng)企業(yè)要想在當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)型市場(chǎng)中謀生存，求發(fā)展，并做大做強(qiáng)，就必須要不斷的提升人力資源管理。

我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，大多都是采取的家族式的管理模式，企業(yè)的投資與經(jīng)營(yíng)者二為一體。因此，在人力資源管理方面就具有人力成本低、承擔(dān)的道德風(fēng)險(xiǎn)不高、在雇傭雙方相互選擇方面占主體地位、以及主管層面人員較為穩(wěn)定等得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。但是隨著社會(huì)和企業(yè)的飛速發(fā)展，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理方面的種種問(wèn)題也漸漸暴露了出來(lái)。

2.我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理面臨的問(wèn)題

承上所說(shuō)，隨著社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理方面的問(wèn)題也漸漸的暴露了出來(lái)，其中主要的問(wèn)題有以下兩個(gè)方面：

（1）員工選聘不科學(xué)。民營(yíng)企業(yè)往往由于自身的條件所限制，在招聘員工的時(shí)候，主要考慮員工的地域性和短期適用性，并沒(méi)有做長(zhǎng)期的人力資源配置規(guī)劃，以至于招人往往只是看中短期內(nèi)的員工自身價(jià)值以及其他適用性等方面，這樣的話(huà)，短時(shí)期內(nèi)可以解決民營(yíng)企業(yè)對(duì)于企業(yè)用工方面的需要，但是時(shí)間一長(zhǎng)，各種問(wèn)題就會(huì)凸顯出來(lái)。比如說(shuō)，有的企業(yè)為了短時(shí)適用，往往會(huì)在別的企業(yè)直接“挖員工”，將別的企業(yè)中一些具有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工直接“挖”過(guò)來(lái)，這樣做，表面看來(lái)是很不錯(cuò)的做法，既解決了用人問(wèn)題，又節(jié)省了培訓(xùn)的成本。但是這樣被挖過(guò)來(lái)的員工，往往會(huì)同樣因?yàn)樾匠甑雀鞣矫娴脑虮粍e的企業(yè)挖走。而且，也有一部分被挖來(lái)了的員工，自以為是被企業(yè)高薪引進(jìn)，并簽了合同的，就洋洋自得，既不好好工作，同時(shí)又瞧不起企業(yè)當(dāng)中其他一直勤勤懇懇工作的員工，并不配合他們的工作，大大的影響了企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率，這樣，就是得不償失了。

（2）人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》調(diào)查顯示：全國(guó)民營(yíng)企業(yè)的普通員工年流失率高達(dá)50%左右，中、高級(jí)管理人員，技術(shù)人員也有大約20%在流動(dòng)。民營(yíng)企業(yè)因?yàn)槠洳扇〉氖羌易迨降墓芾砟Ｊ?，企業(yè)的投資者和經(jīng)營(yíng)者往往是一體的，這樣，在企業(yè)內(nèi)部員工的管理上面，往往就存在一些不夠科學(xué)和合理的現(xiàn)象，比如說(shuō)薪資待遇不合理、職位安排不合理、員工的個(gè)人價(jià)值無(wú)法得到充分體現(xiàn)、企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系欠缺融洽等等。這些都直接或者間接地導(dǎo)致了民營(yíng)企業(yè)人才流失嚴(yán)重。

三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理所面臨問(wèn)題的應(yīng)對(duì)對(duì)策

根據(jù)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

1、明確理念

企業(yè)首先應(yīng)做到明確一個(gè)理念，就是“以人為本”的這個(gè)理念，一個(gè)企業(yè)離不開(kāi)人才，沒(méi)有人才的企業(yè)，是非常危險(xiǎn)的一個(gè)企業(yè)。這里所說(shuō)的以人為本的理念，就是要把企業(yè)的員工看做企業(yè)的支柱，只有明確了這個(gè)理念，才能更好的開(kāi)展員工的選聘工作。

2、不拘一格選人才

民營(yíng)企業(yè)應(yīng)做到“不拘一格選人才”，企業(yè)在選聘員工的時(shí)候，往往在選聘之前就已經(jīng)設(shè)定了很多的限制性條件，而這些限制性的條件，比如說(shuō)地域性條件等與員工的自身工作能力并沒(méi)有太大關(guān)聯(lián)的條件。這些都影響和限制了很多有才能的員工進(jìn)入到企業(yè)里去。正因?yàn)榇耍駹I(yíng)企業(yè)應(yīng)打破之前所設(shè)立的條條框框，真正地做到以能力為最高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選聘員工，這樣，才能使真正有才能的員工被企業(yè)選聘進(jìn)來(lái)。

3、目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，做好培訓(xùn)

民營(yíng)企業(yè)應(yīng)做到“目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，做好培訓(xùn)”。歷史的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，急功近利辦企業(yè)，是注定要失敗的。在企業(yè)員工的選聘方面，更是如此。一個(gè)企業(yè)，不光要看中企業(yè)員工當(dāng)前的價(jià)值，更應(yīng)該看到員工身上成長(zhǎng)的潛力。在選聘員工上，應(yīng)立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，選聘一些具有成長(zhǎng)潛力的員工，并做好他們的培訓(xùn)，以及在今后的工作中，注重培養(yǎng)他們。這樣，員工的素質(zhì)逐步的提高，員工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)知，以及企業(yè)對(duì)于員工的認(rèn)知都在同時(shí)發(fā)生著改變。這正是一個(gè)良性的循環(huán)。只有企業(yè)依賴(lài)員工，員工依賴(lài)企業(yè)，這樣的企業(yè)，才是在人力資源管理方面做到成功的好企業(yè)。

四、結(jié)語(yǔ)

民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，具有非常重要的地位。同時(shí)也正是因?yàn)檫@些民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，為我國(guó)人口就業(yè)以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展起到了很好的支持作用。同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)也在不斷的成長(zhǎng)，不斷的改變，不斷的適應(yīng)新的社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。成長(zhǎng)的過(guò)程中必然伴隨著需要面臨一些成長(zhǎng)的煩惱，而人力資源管理方面的問(wèn)題，正是民營(yíng)企業(yè)需要正視的成長(zhǎng)的煩惱，只有正視，并且積極的改變和解決問(wèn)題，才能使自身得到真正地成長(zhǎng)。路漫漫而修遠(yuǎn)兮，筆者認(rèn)為，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)一定會(huì)上下而求索，不斷的發(fā)展和完善自身的。

【參考文獻(xiàn)】

[1]劉瓊?cè)A.民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的瓶頸[J].企業(yè)天地，2005（1）.

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)；跨國(guó)并購(gòu)；人力資源；整合研究

中圖分類(lèi)號(hào)：F272．92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1673－582X（2016）03－0059－05

現(xiàn)階段，由于跨國(guó)并購(gòu)所具有的特殊優(yōu)勢(shì)，很多企業(yè)越來(lái)越多的開(kāi)始使用這一并購(gòu)方式，以期實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資源配置、提高效率、降低成本、強(qiáng)化市場(chǎng)地位的目的。當(dāng)前，企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為了全球競(jìng)爭(zhēng)化的高度體現(xiàn)，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的主要行為方式之一。為了實(shí)現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合的更好發(fā)展，我們需要不斷地提出企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的對(duì)策，促進(jìn)其更好的發(fā)展。

一、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，為了促進(jìn)本國(guó)國(guó)家企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，很多優(yōu)惠政策都偏向了企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)，不斷地予以支持和優(yōu)惠政策，這就導(dǎo)致了進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的增加。但是在企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)中，人力資源的整合存在著很大的問(wèn)題，因?yàn)橐坏┻M(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)企業(yè)裁員的情況，這就會(huì)給被并購(gòu)國(guó)家的人力資源帶來(lái)沖擊，而且這種沖擊隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的不斷活躍以及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，會(huì)變得越來(lái)越大。與此同時(shí)，在企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)中實(shí)現(xiàn)人力資源的整合也會(huì)受到很多方面的限制和制約，而且人力資源的整合包含著很多方面的整合，如果從主動(dòng)與被動(dòng)的角度進(jìn)行分析，那就是人和物的整合。但是人在根本上是與物不同的，因?yàn)樗麄兙哂兄饔^(guān)能動(dòng)性、有感情、有思想，因此在對(duì)人進(jìn)行整合的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)員工不服從的情況，這就使得人力資源的整合比其他各種資源的整合的困難都要大?，F(xiàn)階段，隨著全球一體化的不斷發(fā)展，企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)已然成為大勢(shì)所趨，但是當(dāng)前，人力資源的配置并沒(méi)有成為決定企業(yè)成敗的重要因素，因?yàn)槿肆Y源的價(jià)值并沒(méi)有被很好的開(kāi)發(fā)出來(lái)。在全球化的潮流之下，隨著人才占據(jù)著逐漸重要的地位，以市場(chǎng)機(jī)制為導(dǎo)向的人力資源的重新配置和優(yōu)化組合已然是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)和潮流，只有實(shí)現(xiàn)了人力資源的有效整合，才能夠更好的促進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行。在自由貿(mào)易區(qū)內(nèi)，跨國(guó)企業(yè)數(shù)量眾多，對(duì)于人力資源整合的需求也就更加迫切，但就當(dāng)前的情況來(lái)看，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源整合并不如意。

二、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合存在的問(wèn)題

（一）跨國(guó)并購(gòu)使人力資源整合難度加大

1．未充分考慮政策法規(guī)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)在人力資源的整合方面存在著不小的難度，因?yàn)楹芏嗟睦щy擺在眼前。為了實(shí)現(xiàn)人力資源的有效整合，進(jìn)行跨國(guó)兼并的企業(yè)，必須考慮到自己國(guó)家的法律、公司政策、用人政策、勞動(dòng)法規(guī)，以及被兼并企業(yè)所在國(guó)家的一系列政策和法規(guī)和用人政策，如果對(duì)這些基本的情況缺乏了解，在進(jìn)行人力資源整合時(shí)就難免因?yàn)槿狈α私舛艿綉土P和抵制。2．未與被兼并企業(yè)工會(huì)處理好關(guān)系進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)要與被兼并企業(yè)的工會(huì)處理好關(guān)系，所謂工會(huì)是為了維持員工的基本利益和企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展服務(wù)的，如果進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)實(shí)施了一些政策引起了員工的不滿(mǎn)，他們很有可能會(huì)像工會(huì)投訴或申請(qǐng)。而工會(huì)的介入，必然會(huì)在一定程度上對(duì)人力資源的整合產(chǎn)生阻礙，使得進(jìn)行跨國(guó)兼并的企業(yè)花費(fèi)更多的資金和人力、物力，導(dǎo)致人力資源整合進(jìn)展地更為困難。

（二）跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)忽視或沒(méi)有進(jìn)行有效的文化整合

一些企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)或者是多個(gè)國(guó)家之間文化的差異和不同，這種文化的差異必然會(huì)帶來(lái)人力資源整合中的困難和障礙。在不同的國(guó)家，不同的民族，他們擁有自己較為獨(dú)特和不同的管理方式，不同文化有著不同的管理風(fēng)格，如果無(wú)法很好地進(jìn)行有效的文化整合，就會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)文化的人力資源整合帶來(lái)不利。如果無(wú)法意識(shí)到跨國(guó)并購(gòu)中文化的差異和錯(cuò)誤理解，就很容易在管理中處理不到位，出現(xiàn)評(píng)價(jià)錯(cuò)誤的情況。因此，在某種程度上說(shuō)，文化整合已然成為跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合成敗的關(guān)鍵要素之一。但是實(shí)際情況中，很多跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后，將企業(yè)的著力點(diǎn)放在協(xié)議的達(dá)成上，卻忽視了對(duì)文化的有效整合。企業(yè)在進(jìn)行很多決策時(shí)，并沒(méi)有真正的考慮到并購(gòu)雙方文化的差異，這就無(wú)法達(dá)到雙方都滿(mǎn)意的效果，或者是一些企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到了文化整合的重要作用，卻沒(méi)有制定較為詳細(xì)和科學(xué)規(guī)范的策略，這也是當(dāng)前企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)中需要尤其注意的問(wèn)題。如有著深厚中國(guó)文化底蘊(yùn)的跨國(guó)集團(tuán)在收購(gòu)美國(guó)一個(gè)企業(yè)的過(guò)程中，由于對(duì)美國(guó)文化不夠熟悉，事先也沒(méi)有安排相關(guān)人員進(jìn)行溝通，導(dǎo)致收購(gòu)整合花費(fèi)了更長(zhǎng)時(shí)間，而且兩方的員工都格格不入，在很大程度上影響了工作效率和質(zhì)量。

（三）企業(yè)高端人才的流失

眾所周知，現(xiàn)階段社會(huì)的發(fā)展主要依靠的就是高素質(zhì)人才，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，需要大量的吸引和留住高素質(zhì)的人才。但是，如果在跨國(guó)并購(gòu)中沒(méi)有很好的實(shí)現(xiàn)人力資源的整合，就會(huì)造成很多影響公司發(fā)展的高素質(zhì)人才的大量流失，一旦這些高素質(zhì)的人才流入到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，則會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生非常不利的影響。因?yàn)?，在跨?guó)并購(gòu)時(shí)，很多員工都會(huì)擔(dān)心因?yàn)椴①?gòu)問(wèn)題而產(chǎn)生裁員或者是其他突發(fā)狀況，這就嚴(yán)重地威脅和影響到了他們的工作和情緒，如果他們?cè)俪惺苤薮蟮男睦韷毫?，輕者會(huì)影響到自身的工作效率，嚴(yán)重者甚至?xí)驗(yàn)槠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高價(jià)誘惑而被挖走。對(duì)于中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)而言，由于人力資源整合不利產(chǎn)生人才流失的主要原因有：有的外國(guó)員工擔(dān)心出現(xiàn)新環(huán)境下的適應(yīng)性問(wèn)題，擔(dān)心中國(guó)的企業(yè)會(huì)排擠外籍員工；對(duì)中外文化的差異表示難以接受，對(duì)中國(guó)文化的認(rèn)同度低；有的員工則因?yàn)槭艿揭恍?duì)中國(guó)評(píng)價(jià)因素的影響，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)是廉價(jià)的制造機(jī)器，這就無(wú)形中影響了員工的判斷和抉擇。因而，很多員工在得知企業(yè)被并購(gòu)之后，都會(huì)選擇跳槽，這就大大的造成了企業(yè)人才的流失，對(duì)于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展是非常不利的。

（四）被并購(gòu)企業(yè)員工的心理沖擊

當(dāng)一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，并購(gòu)雙方的員工在心理上難免會(huì)出現(xiàn)一種茫然失措的無(wú)力感，因?yàn)樗麄儠?huì)在一時(shí)之間感到無(wú)所適從。企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)已然成為一種主要的變革和發(fā)展趨勢(shì)，成為打破傳統(tǒng)的舊制度的規(guī)范，但是被并購(gòu)的公司員工卻需要很長(zhǎng)的時(shí)間去適應(yīng)，如果得知自己的公司被并購(gòu)，他們很多都會(huì)感到失落，因?yàn)樗麄兪チ藢?duì)自己公司的歸屬感，缺乏了必要的安全感。在這種情況下，員工的心理感情和對(duì)企業(yè)的工作付出程度都會(huì)受到一定程度的影響。他們?cè)诋?dāng)時(shí)的情況下，會(huì)對(duì)自己未來(lái)的定位和發(fā)展產(chǎn)生懷疑，缺乏自信，無(wú)法很好地規(guī)劃自己的未來(lái)。對(duì)于并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其雖然能夠完成兩個(gè)公司的各項(xiàng)整合，如財(cái)務(wù)、人力資源、銷(xiāo)售等，但各個(gè)部門(mén)的運(yùn)營(yíng)都需要人員來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，并購(gòu)企業(yè)員工有一定的優(yōu)越感，在與被并購(gòu)企業(yè)員工交流的過(guò)程中所流露出的優(yōu)越感會(huì)讓對(duì)方造成刺激或壓力，也難以實(shí)現(xiàn)兩者的有效整合。對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，比如說(shuō)我們所熟知的中國(guó)聯(lián)想公司并購(gòu)IBMPC公司時(shí)，IBMPC公司的員工最直接的反應(yīng)就是恐懼，甚至在一時(shí)之間出現(xiàn)了“樹(shù)倒猢猻散”的情景，因?yàn)楹芏鄦T工對(duì)自己的未來(lái)失去了自信，他們?yōu)榱藨?yīng)對(duì)這種突發(fā)事件，需要做好自我的保護(hù)工作。這就是跨國(guó)并購(gòu)對(duì)人力資源整合產(chǎn)生的不利之處，必須要不斷的改進(jìn)，以便更好的實(shí)現(xiàn)人力資源的整合，以對(duì)企業(yè)并購(gòu)整體水平起到提升作用。

三、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的對(duì)策

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)，除了要整合各個(gè)部門(mén)外，還要強(qiáng)化人力資源及文化的整合，以提升整體競(jìng)爭(zhēng)力，因此，針對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合存在的問(wèn)題采取相應(yīng)的對(duì)策，對(duì)于確保企業(yè)跨國(guó)整合成功，并提升其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義，具體的措施如下：

（一）熟悉東道國(guó)的工會(huì)組織和勞動(dòng)人事政策

進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的國(guó)家，必須要熟知被并購(gòu)的東道國(guó)的工會(huì)組織和勞動(dòng)人事政策，一旦開(kāi)始進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，甚至在并購(gòu)前期就要著手進(jìn)行相關(guān)工作，要注意與國(guó)際勞動(dòng)組織保持著密切的聯(lián)系，一旦出現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)的進(jìn)行良好的溝通和解決。而且，進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)，還要了解東道國(guó)的勞動(dòng)人事政策，并且要仔細(xì)的研究這些政策對(duì)于人力資源整合和管理的重要影響，盡可能的避免因?yàn)殡p方用人政策和處理對(duì)策的不同而帶來(lái)爭(zhēng)執(zhí)。為了更好的處理被并購(gòu)企業(yè)的一些事情，進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮與東道國(guó)工會(huì)的交流，加強(qiáng)溝通，充分了解被并購(gòu)企業(yè)員工的心理，并積極采取應(yīng)對(duì)措施，保證企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。

（二）進(jìn)行跨國(guó)文化整合

文化的差異在很大程度上影響了企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的力度，而且會(huì)嚴(yán)重的影響員工的正常交流和互動(dòng)，因此，必須要進(jìn)行跨國(guó)的文化整合，但是，有效的文化整合不等于用一方的文化來(lái)改造另一方的文化，甚至是將跨國(guó)并購(gòu)方的文化強(qiáng)加給東道國(guó)，而是要在兩種文化中間找到一個(gè)有效的平衡點(diǎn)，要盡可能的實(shí)現(xiàn)兩種文化的兼容和切合，以便更好的實(shí)現(xiàn)文化的整合。首先，要注意識(shí)別雙方文化的差異。每種文化都有自己的代表性和獨(dú)特性，因此，必須要注意包括國(guó)別文化、民族文化和企業(yè)文化之間的不同，做到有的放矢，不會(huì)引起不必要的誤會(huì)。其次，要注意理解跨國(guó)文化。在進(jìn)行人力資源整合時(shí)，必然要做到對(duì)對(duì)方文化的了解，在了解自己文化和管理理念優(yōu)缺點(diǎn)的同時(shí)，要理解他國(guó)文化，盡可能的達(dá)成文化的認(rèn)同感。再次，還要培養(yǎng)跨國(guó)溝通的能力，也就是要妥善的處理本國(guó)員工與東道國(guó)員工在相處和工作時(shí)的溝通，實(shí)現(xiàn)員工之間的無(wú)障礙溝通，而且盡可能的化解關(guān)于文化的沖突和糾紛，建立很好的交流和溝通渠道。最后，在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)之后，要選擇適合兩國(guó)文化的企業(yè)價(jià)值觀(guān)念和發(fā)展模式，以便更好的滿(mǎn)足雙方的需求，在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀(guān)。

（三）建立員工新的心理契約

在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，高端人才流失是不可避免的，這主要是由于難以為這些人才提供適當(dāng)?shù)膷徫凰?，?duì)此，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)與東道國(guó)企業(yè)的員工建立新的心理契約，對(duì)于維持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的作用，它能夠有效的促進(jìn)企業(yè)與員工精神的交流和互動(dòng)，維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所謂心理契約就是對(duì)企業(yè)建立的正式契約的細(xì)化和擴(kuò)展。在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)之后，每個(gè)企業(yè)都會(huì)重新建立一份正式的契約，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)等各方面的情況和員工需要遵守的規(guī)則進(jìn)行詳細(xì)的劃分，但是這種正式的員工并不能將企業(yè)所有的事情都包括在內(nèi)，尤其是對(duì)于員工心理情況的了解和滿(mǎn)足，因此建立一個(gè)新的心理契約可以很好的彌補(bǔ)這一缺陷，通過(guò)建立這一新的契約關(guān)系，可以很好的滿(mǎn)足底層員工的基本需要和需求，知道他們的真實(shí)想法和切實(shí)感受，盡可能的從他們的真實(shí)需要出發(fā)，從而在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)良好的溝通渠道，使東道國(guó)企業(yè)的員工更多的感受到心理的滿(mǎn)足。通過(guò)保留高端人才，才能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到支撐作用，保證實(shí)現(xiàn)資源整合。

（四）對(duì)東道國(guó)企業(yè)員工進(jìn)行有效激勵(lì)

為了避免東道國(guó)企業(yè)關(guān)鍵人才的流失，進(jìn)行企業(yè)跨國(guó)兼并的企業(yè)必須要仔細(xì)的建立激勵(lì)機(jī)制，更好的鼓勵(lì)東道國(guó)企業(yè)員工為了企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。為了留住人才，要盡可能的讓員工積極的投入到企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)造之中，發(fā)揮他們的自身價(jià)值。首先，要對(duì)企業(yè)員工采取鼓勵(lì)和肯定的政策。企業(yè)被并購(gòu)，企業(yè)的很多員工都會(huì)出現(xiàn)惶惑不安的心理，因此要善于對(duì)他們的情緒進(jìn)行安撫，不要對(duì)他們表現(xiàn)出挑剔和輕蔑，要積極的鼓勵(lì)他們投入到企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)造中來(lái)，貢獻(xiàn)出他們自己的一份力。其次，企業(yè)要增強(qiáng)東道國(guó)員工的認(rèn)同感。進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的國(guó)家要讓東道國(guó)企業(yè)的員工產(chǎn)生歸屬感，讓他們知道即便是并購(gòu)后的企業(yè)也是和原來(lái)一樣，對(duì)他們不會(huì)有什么損失，要讓這些員工產(chǎn)生“一家人”的感覺(jué)。最后，要充分的建立有效的用人機(jī)制。必須建立有效的用人機(jī)制，使所有的有才能有價(jià)值的員工能夠充分的發(fā)揮他們的才能，做到人盡其用，更好的為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

四、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為一種主要的流向和發(fā)展趨勢(shì)，但是在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源的整合卻存在著一系列的問(wèn)題，比如說(shuō)跨國(guó)并購(gòu)的跨國(guó)性使得一些企業(yè)的人力資源整合的難度提高、一些跨國(guó)企業(yè)忽視或者說(shuō)是沒(méi)有進(jìn)行有效的文化整合、東道國(guó)企業(yè)關(guān)鍵人才的流失現(xiàn)象嚴(yán)重、并購(gòu)整合企業(yè)中員工期望重建的難度加大。這些問(wèn)題都阻礙了企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源整合，因此，必須要采取一些措施，不斷的提高人力資源整合的力度，促使企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)朝向更好的方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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